UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL

MATERIA:
Negociacin y Resolucin de Conflictos

PARALELO:
ICM 4-3

TEMA:
LA NEGOCIACIN COMO HERRAMIENTA PARA EL XITO EN
EL CONTEXTO EMPRESARIAL

Autores:
Bermudez Romero Hanelly Michelle
Castro Vulgarn Luigui Reinaldo
Ortiz Toledo Cristina Estefana

FECHA:
Mircoles 21 de noviembre de 2017
 2

INDICE

Introduccin................................................................................................................................. 3

Marco terico ............................................................................................................................... 4

Unidad 1 ....................................................................................................................................... 4

1.1. Importancia de la negociacin para las organizaciones .................................................... 4

1.1.1. La negociacin .......................................................................................................... 4

1.1.2. Concepto de negociacin .......................................................................................... 4
1.1.3. Lenguaje de la Comunicacin ................................................................................... 5
1.1.4. Factores de la negociacin ........................................................................................ 6
1.1.4.1. Factores internos ............................................................................................... 6
1.1.4.2. Factores externos ............................................................................................... 7
1.1.5. Estilos de negociacin ............................................................................................... 7
1.1.5.1. Competitivo, Ganar Perder o contencioso .................................................. 7
1.1.5.2. Colaborativo, Ganar-Ganar o cooperativo ..................................................... 9
1.1.5.3. Evasin, Perder-Perder o evitativa............................................................... 10
1.1.5.4. Adaptativo, Perder-Ganar o acomodativa .................................................... 10
Bibliografa ................................................................................................................................. 12
 3

Introduccin

Depende de la situacin en la que se d, ya sea en el trabajo, entre los amigos y

familiares, para fijar la fecha de presentacin de un trabajo o incluso para alquilar el
apartamento que se acaba de heredar de tus padres, la negociacin est actualmente
presente en la mayora de las situaciones que surgen a diario. Con regularidad negociamos
y muchas veces sin darnos cuenta, ya que es una accin que se lleva a cabo naturalmente.
De hecho, desde que nacemos la negociacin est presente en el da a da.

Un claro ejemplo es cuando un beb comienza a llorar con el fin de obtener comida
a cambio, o, cuando ya va creciendo e intercambia las notas en el colegio y el buen
comportamiento por juguetes y golosinas. Nadie le ha enseado a negociar de alguna
forma, por lo que se puede afirmar que es una capacidad espontanea en el ser humano
que, adems, se puede pulir con la prctica si as se desea.

A medida que va transcurriendo el tiempo se originan nuevas situaciones en las

que la negociacin adquiere mayor relevancia, como el claro caso de las negociaciones
que se aplican en el mbito laboral, en el que negociar es algo que est directamente
relacionada con las organizaciones. Por ello, es de vital importancia que los directivos
sean capaces de manejar las tcnicas de negociacin, con el fin de llegar a acuerdos que
sean beneficiosos para todas las partes

Por lo tanto, la negociacin es un conjunto de interacciones con el objetivo de

influir en terceras personas y as obtener algo a cambio. Por ende, debido a que es una
actividad que se realiza entre individuos, una de las caractersticas ms destacables que
la definen es su complejidad, motivada por el gran abanico de situaciones diferentes en
las que se hace necesaria; desde la evaluacin y gestin de los conflictos, hasta su
resolucin y llegada a acuerdos entre las partes. (Segura & Costa, 2011, pg. 23)
 4

Marco terico

Unidad 1

1.1. Importancia de la negociacin para las organizaciones

1.1.1. La negociacin

El trmino negociacin tiene varias definiciones, cada una de ellas con la similitud
de que se trata de un proceso comunicacional donde intervienen dos o ms personas con
el fin de alcanzar un acuerdo satisfactorio y un compromiso a largo plazo para ambas
partes.

Por su parte Sabra (1999), en su libro Negociaciones Econmicas Internacionales,

indica que, La negociacin, como fenmeno social, se manifiesta en todo tipo de
transacciones, desde las que surgen del simple trato cotidiano informal, hasta las
vinculadas a situaciones de extrema importancia en la vida pblica social, tales como un
acuerdo poltico, laboral, militar o econmico. (Sabra, 1999, pg. 21)

Las negociaciones llegan a ser parte del da a da de cualquier persona hasta la

ms compleja organizacin, mediante la cual cada sujeto busca un beneficio siempre y
cuando exista un balance que haga que el acuerdo que se logre, satisfaga, no de manera
puntual, pero s de forma que conserve cierto beneficio para las partes involucradas de
acuerdo a cada una de las demandas planteadas.

1.1.2. Concepto de negociacin

Puchol (2005), cita a Adam Smith en su libro El libro de la Negociacin, donde

expresa que, Una negociacin es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son
en parte complementarios y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga
al mximo los intereses de uno y otro, al tiempo que facilita la posibilidad de
negociaciones en el futuro. (Puchol, 2005, pg. 5)

La negociacin es una prctica social tan antigua como la humanidad. Adems, es

una tcnica que se encuentra presente en todos los aspectos de la vida: desde la intimidad
de la familia hasta en las actividades laborales. Debido a la gran competitividad y
preparacin de las empresas, la negociacin se ha convertido en una herramienta esencial
para conseguir los objetivos deseados, y evitar fracasos y enfrentamientos. (Galn, 2014)
 5

1.1.3. Lenguaje de la Comunicacin

Segn el autor, todas las partes que intervienen en la negociacin reconocen que
llegar a un acuerdo va a ser ms beneficioso que rechazarlo, por lo que normalmente
aceptarn el intercambio de recursos, es decir, estarn dispuestos a dar algo a cambio de
algo. (Carrin J. , 2007, pg. 43)

Irn cediendo en sus pretensiones iniciales a cambio de que la otra parte ceda de
igual modo, dando lugar a las bandas de negociacin o tambin conocido como lenguaje
de la negociacin.

Estas bandas de negociacin, o margen de maniobra, son un elemento til para los
negociadores ya que permiten seleccionar una estrategia de negociacin adecuada para
hacer frente a las exigencias de la otra parte, as como obtener la mejor parte del pastel
que se reparte.

Durante la negociacin, cada parte establece el mximo que desea obtener, lo que
se denomina posicin ms favorable (P.M.F), y el mnimo que est dispuesto a aceptar,
es decir la posicin ms desfavorable o lmite de ruptura. Por debajo de este lmite, el
negociador preferir cancelar la negociacin y no llegar a ningn acuerdo. (Amaya, 2007,
pg. 57)

Como se observa en la figura 1.1, la banda de negociacin es el espacio existente

entre la posicin ms favorable (P.M.F) y el lmite de ruptura. En el caso en el que se
solapen las bandas de ambos negociadores, dar lugar a la existencia de un rea en el
cual los negociadores son capaces de llegar a un posible acuerdo.

Esta rea se denomina zona comn o zona de intercambio. De la capacidad de

negociacin de los individuos depender que la negociacin finalice en un punto ms
prximo al P.M.F o al lmite de ruptura, dentro de la zona comn. (Carrin J. , 2007)

P.M.F. LIMITE

Zona
Comn

LIMITE P.M.F.
Figura 1.1 Bandas de Negociacin
Fuente: Elaborado por autores
 6

La figura 1.1 muestra dos bandas (A y B) que representan las dos partes que
intervienen en la negociacin. Cada parte desea que la negociacin finalice en su
posicin ms favorable, pero normalmente esta situacin es imposible, ya que la otra
parte estara fuera de su lmite de ruptura. (Haffez, 2013, pg. 14)

Para Dirube (2005), sobre la negociacin expresa que, Es evidente que en las
negociaciones donde una de las partes pierde, al sobrepasar ese lmite de ruptura, los
acuerdos que se generan no sern duraderos. Por ello, la posicin inteligente ser aquella
en la que ambas partes ganen (ganar-ganar), situacin que se obtiene cuando los acuerdos
se realizan dentro de la zona comn. (Dirube Mauenco, 2005, pg. 29)

1.1.4. Factores de la negociacin

Segn Ruiz (2014), existen diferentes factores clave que influyen en la

negociacin, favoreciendo o perjudicando el proceso.

Como puede observarse en el cuadro, los factores de negociacin se clasifican

dependiendo de si son internos o externos.

INTERNOS EXTERNOS
Informacin
Cultura
Habilidades Sociales
Tiempo
Asertividad
Entorno
Intuicin
Econmico
Poder de influencia
Social
Poltico
Tabla 1 Factores de negociacin
Fuente: Elaborado por autores

1.1.4.1. Factores internos

Son aquellos factores que definen a la organizacin y que tienen su origen dentro
de ella. Aqu se incluyen las habilidades sociales, la asertividad, la intuicin, el poder de
influencia sobre terceras personas, etc.
 7

1.1.4.2. Factores externos

Por otro lado, los factores externos son aquellos que dependen del lugar donde
transcurre la negociacin. Estos son la informacin, cultura, el tiempo, el entorno, la
situacin econmica, social, poltica y cultural. Todos ellos influyen en el proceso de
negociacin.

1.1.5. Estilos de negociacin

El estilo de negociacin es la forma de proceder o actuar ante una negociacin

(Garca, 2012). Depender principalmente del propsito de las partes, es decir, si desean
colaborar y ganar ambos, o si prefieren luchar y competir con el fin de ganar a cualquier
precio.

Por ello, los principales estilos que se pueden encontrar a la hora de iniciar el
proceso de negociacin son cuatro. Estos son el estilo competitivo (o el de ganar-perder),
el colaborativo (o el de ganar-ganar), el adaptativo y el de evasin (Palacios,
2008).

Ninguno es mejor que otro, por lo que la eleccin del estilo o enfoque depender
del momento o situacin en la que nos encontremos, y de la relevancia que tiene la
relacin entre las partes y el resultado del proceso dentro de la negociacin. Por ello, a
esta clasificacin de los estilos se la denomina negociacin situacional.

1.1.5.1. Competitivo, Ganar Perder o contencioso

Segn la RAE, competir es contender entre s, aspirando con empeo a una

misma cosa (Real Academia Espaola, 2016). Es decir, es la lucha entre varias
personas con el fin de conseguir una misma cosa.

Dentro de los estilos de negociacin, el competitivo es el estilo ms duro y

extremo de los cuatro. Se caracteriza por la baja cooperacin entre las partes. Su
objetivo es derrotar a la otra parte sin importar lo que ella sienta, por ello se caracteriza
por la confrontacin y el enfrentamiento entre los participantes. Se trata de alcanzar los
objetivos propios haciendo perder al otro. En definitiva, ganar a cualquier precio
(Palomo, 2007). Dicho estilo de negociacin posee una orientacin distributiva en la
que predomina el juego de suma cero, es decir, lo que gana una parte lo pierde la otra
(Quezada, 2008).
 8

En el estilo de ganar-perder, una de las partes pierde a la vez que la otra gana.
Por ello podemos afirmar que, en este sentido, es ms importante el resultado de la
negociacin que las relaciones entre las partes (Snchez, 2010).

El enfoque competitivo destaca por el antagonismo entre los participantes de la

negociacin (Cuadro 1.3). El objetivo principal es ganar a toda costa, incluso haciendo
uso de las amenazas, la violencia, los engaos y las trampas. Otra de las caractersticas
ms relevantes de este estilo de negociacin es la bsqueda de los mejores resultados
posibles a costa del otro (Carrin, 2007).

Este estilo es empleado normalmente cuando la relacin entre los participantes es

eventual, por ejemplo, en la compra de un vehculo, o cuando una de las partes posee
ms autoridad que la otra, en el caso de una multinacional. Tambin es empleado
cuando los recursos son limitados. Asimismo, este estilo es eficaz cuando se requiere
actuar con rapidez y se admite a ciencia cierta que se tiene razn en la negociacin (De
la Cruz, 2015). Su origen est motivado normalmente por la elevada necesidad de logro,
xito, ganancia y poder personal.

Otra de las situaciones en las que se suele hacer uso de

este enfoque es cuando el objetivo de la negociacin radica nicamente en el precio. En
estos casos se suele sacrificar la relacin realizando una negociacin competitiva. En
ocasiones esto es peligroso porque nunca se sabe si tendremos que volver a negociar
con el mismo individuo en un futuro. Otro de los usos de este enfoque es cuando se sabe
de antemano que la actitud de la otra parte va a ser agresiva, por lo que usaremos un
estilo competitivo desde un primer momento. Seremos duros con el problema, pero
tolerantes con el sujeto (Ponti, 2002).

Existen ciertos inconvenientes derivados de este estilo de negociacin que es

importante mencionar. De este modo se puede afirmar que el estilo competitivo no suele
dar lugar a buenos resultados, entendiendo como buen resultado un buen acuerdo entre
las partes. Esto ocasionar que cada uno busque su mayor beneficio y se centre ms en
su posicin negociadora, lo que podr traducirse en la prdida de la negociacin y pasar
a formar parte de la parte perdedora del enfoque ganar-perder (Costa y Segura, 2011).

Adems, da lugar a problemas de eficiencia, debido a que se necesita un mayor

esfuerzo para llegar a un acuerdo. Los integrantes se centran en defender su posicin
competitiva, por lo que incurren en un mayor gasto de dinero, esfuerzo y tiempo, en
 9

lugar de trabajar juntos en la bsqueda de una solucin (Caldas, Murias, y Gregorio,

2013).

Otro inconveniente es que pone en peligro la relacin entre los integrantes.

Normalmente la puesta en prctica del estilo de negociacin competitiva da lugar a que
la relacin entre las partes resulte afectada, debido a la dureza de las negociaciones que
le caracteriza (Ruiz, 2014).

1.1.5.2. Colaborativo, Ganar-Ganar o cooperativo

Segn la RAE, cooperar es obrar juntamente con otro u otros para un mismo
fin (Real Academia Espaola, 2016). Es decir, es colaborar con otros con el fin de
conseguir un determinado resultado que beneficie a todos.

El principal objetivo del estilo colaborativo es llegar a un acuerdo en el que todas

las partes obtengan lo que deseen. Para ello aunarn esfuerzos y cooperarn para
conseguirlo (Budjac, 2011).

Para realizar una negociacin colaborativa, los negociadores se basan en el estilo

ganar-ganar donde yo gano y tu ganas, por lo que ambas partes finalizan la
negociacin con un pacto que beneficia a todos (Konsentas, 2014).

Este estilo de negociacin se caracteriza por la asertividad y la bsqueda del

inters comn. Posee una orientacin integradora, cuya finalidad no es debilitar a la otra
parte (Quezada, 2008). Nadie posee todo el poder como era el caso de la negociacin
competitiva, esto no quiere decir que todas las partes tengan el mismo grado de poder,
pero la diferencia no es tan llamativa como la que se daba en el enfoque ganar-perder.

Otro de los elementos diferenciadores de este estilo es la bsqueda de la

generacin de relaciones entre los participantes ya que se quiere preservar el vnculo entre
los integrantes con el fin de seguir llegando a acuerdos en el futuro, como se da en las
relaciones entre proveedores y clientes habituales. Los negociadores desarrollan una
conducta asertiva con el objetivo de llegar a alianzas o acuerdos que beneficien a todos
(Gmez, 2016).

Como se observa en el cuadro 1.3, la negociacin colaborativa se centra en llegar

a un acuerdo. Los integrantes son amistosos y existe confianza mutua. La amenaza no
est contemplada aqu como en el caso de la negociacin competitiva. En definitiva se
intenta satisfacer las necesidades de la otra parte incluso llegando a aceptar perdidas con
 10

el fin de llegar a un acuerdo y preservar la relacin (Carrin, 2007).

En definitiva este mtodo es usado cuando se trata con proveedores o clientes
habituales, y cuando se busca la fidelidad de la otra parte para seguir teniendo trato en
un futuro. Si se pretende evitar conflictos y que todos salgan ganando, y cuando se
necesitan mutuamente para el logro del resultado esperado.

1.1.5.3. Evasin, Perder-Perder o evitativa

Segn la RAE, evadir es evitar un dao o peligro, desentenderse de cualquier

preocupacin o inquietud (Real Academia Espaola, 2016). Es decir, es la accin que
realiza una persona con el fin de evitar hacer frente a un problema o dificultad.

Desde el punto de vista de la negociacin, el estilo evasivo o perder-perder no

busca el beneficio mutuo, al contrario, los individuos estn dispuestos a perder con tal
de que la otra parte pierda (Urcola, 2010). En estos casos ninguna de las partes queda
satisfecha con el acuerdo, sirviendo de consuelo saber que la otra parte tampoco lo est
(Mondjar, 2014). Se manifiesta cuando ambas partes determinan que hay ms que
perder que ganar, es decir, los problemas que pueden derivarse de la negociacin van a
ser ms importantes que los beneficios obtenidos.

De este modo se evita negociar y ambos pierden, aunque pierden menos que si
hubieran negociado. La negociacin dara lugar a un desgaste de la relacin, a la
reduccin de beneficios y al empeoramiento de los resultados (Gmez, 2016). Por ello,
las personas que rehyen del conflicto suelen ser propensas a usar el estilo evasivo y a
ser poco asertivas, al contrario que en el estilo colaborativo (Budjac, 2011).

Dicho estilo de negociacin est relacionado con la Teora del Hombre Estpido
de Cipolla (1988)2, que afirma que existen cuatro tipos de hombres, entre los que
destaca el hombre estpido. Este se caracteriza por sus acciones incoherentes, que
buscan hacer dao a la otra parte, sin obtener nada a cambio, incluso llegando a perder
tambin.

1.1.5.4. Adaptativo, Perder-Ganar o acomodativa

Segn la RAE, adaptarse es acomodar, ajustar algo a otra cosa. (Real

Academia Espaola, 2016). Es decir, acomodarse a algo que difiere de lo habitual.
El estilo de negociacin adaptativo o perder-ganar tiene como principal objetivo
ceder y acepta las propuestas de la otra parte con el fin de obtener mejores resultados en
 11

un futuro. Una de las partes pierde para que la otra gane y as ganar su confianza
(Gmez, 2016).

Como se puede observar, en este enfoque prevalece la relacin entre los

individuos sobre los resultados, por esta razn se usa principalmente cuando se desea
invertir en el largo plazo y cuando el objetivo es ganarse la confianza de la otra parte y
mejorar su relacin.
 12

Bibliografa

Amaya, J. (2007). Negociacion: Arte & Tecnica. Bucaramanga: PubliArte.

Carrin, J. (2007). Estrategia: de la visin a la accin. Madrid: ESIC.

Carrin, J. (2007). Tcnicas de Negociacin. Alicante: Universidad de Alicante.

Dirube Mauenco, J. (2005). Sobre Negociacin y Honestidad. Madrid: Popomega.

Galn, R. (23 de 06 de 2014). La importancia de la Negociacin. Obtenido de

http://www.avanzaentucarrera.com/llegaraser/completa-tu-
curriculum/habilidades/la-importancia-de-la-negociacion/

Haffez, B. (2013). Las negociaciones en el mundo. Alicante: Club Universitario.

Puchol, L. (2005). El libro de la negociacin. Espaa: Diaz de Santos.

Sabra, J. (1999). Negociaciones econmicas internacionales. Montevideo: Trilce.

Segura, M., & Costa, M. (2011). Negociar para con-seguir. Madrid: Pearson
Educacin.