CONOCER A LOS CLIENTES

Necesidades de los clientes: desde la intuicin hasta las necesidades implcitas y

explcitas
Las ideas originales y los inventos proceden de clientes que se sienten incomprendidos,
inadecuadamente atendidos y maltratados y que tienen el suficiente empuje como para
poner en prctica una idea nueva.
Las necesidades implcitas se refieren normalmente a las caractersticas de un producto
o de un servicio. Las necesidades explcitas se refieren sobre todo a las prestaciones. Por
ejemplo, el motor es una caracterstica; que el vehculo funcione es una prestacin que,
a su vez, incluye otras caractersticas.
Desde las necesidades hasta las percepciones
Al mismo tiempo las necesidades de los clientes se transforman en percepciones de los
clientes. Cualquier cosa que influya en dichas percepciones tendr un impacto, positivo
o negativo, en la voluntad de los clientes de confiar en una empresa. Dichas influencias
se denominan filtros.
Filtros fsicos
Tanto si son fsicos como si son psicolgicos, habr en la oferta de las empresas
elementos que alteran las percepciones de sus clientes.
Para conseguir que un nmero importante de personas acepte una idea nueva con
rapidez, es necesario que se controle todo aquello que los clientes puedan percibir como
un riesgo.
Los filtros pueden reforzar o destruir la percepcin se tiene del nivel de calidad que una
empresa se exige en el servicio. Hay filtros como la confianza en sus productos y en su
nivel de calidad. Es necesario que se controle todo aquello que los clientes puedan
percibir como un riesgo. Es lo que se llama reducir los TID (temores, incertidumbres y
dudas) de los clientes.
Filtros psicolgicos
Estos filtros incluyen la memoria, el conocimiento, las creencias y los valores. La
memoria puede funcionar de formas muy extraas, por eso es necesario tener en cuenta,
tambin, el sistema de creencias de los clientes. Cmo hay que relacionarse? El cliente
siempre tiene la razn, tan solo haciendo recordar a los clientes, educando y cambiando
sus creencias y sus valores, puede usted cambiar sus percepciones.
Imagen
El tercer factor que afecta a las percepciones es la propia imagen de la empresa o de sus
productos. El modo en que se posicione una empresa influye, naturalmente, en los
productos. La imagen se construye en torno a una reputacin, una personalidad y una
serie de valores, que se identifican por una marca y se dan a conocer mediante la
comunicacin. La comunicacin puede ser voluntaria o deliberada: pinsese en el boca
a odo y en los rumores.
Desde las necesidades hasta las percepciones y hasta las expectativas
Las necesidades (conocidas o desconocidas, implcitas o explicitas), se modifican por
las percepciones que, a su vez, modifican nuestras expectativas. Las percepciones
modifican una evaluacin objetiva de cmo un servicio puede responder a una
necesidad. Por otra parte, las expectativas tienen ms que ver con el nivel de sus
percepciones de la oferta.
Las experiencias se forman no solamente por lo que ha ocurrido en ocasiones anteriores,
sino tambin por la experiencia en situaciones anlogas, ayudara de forma importante a
comprender sus expectativas.
Como gestionar las percepciones y las expectativas
Estableciendo una relacin de las necesidades implcitas, es decir, aquellas cuya
ausencia causar descontento, incluso en el caso de que sean slo las
necesidades explicitas las que motivan a los clientes a utilizar los servicios de las
empresas.
Identificando cmo las necesidades se modifican mediante la percepcin
Determinando cmo se generan las expectativas.
De este modo la empresa estar vendiendo dos cosas distintas: el servicio propiamente
dicho y la capacidad de servir.
Las grandes empresas utilizan las siguientes herramientas para gestionar ambos
conceptos, las percepciones y las expectativas.
Indicativos perifricos, es decir aquellos procesos de comunicacin fsicos que
refuerza la demostracin de su capacidad para servir, antes de que ele cliente sea
servido.
La informacin que se da a los clientes puede ayudarles a apreciar mejor o a
entender los precios de la empresa. Esto significa que lo clientes pueden utilizar
varios factores, no slo el precio, para realizar comparaciones.
La documentacin tanto tcnica como comercial debe ser clara, especialmente si
se quiere ser percibido como una empresa transparente.
Las referencias ayudan a reforzar la capacidad de servir.
La publicidad debiera estar orientada en general, a infra-prometer de modo que
la empresa pudiera sobre-entregar. El conocimiento y la formacin permitieran
ayudar a los clientes a entender mejor lo que representa la empresa.
Todos estos elementos contribuirn a reducir percepciones falsas o expectativas
equivocadas, mejorando las posibilidades de la empresa de satisfacer a sus clientes.
Segmentacin de clientes
La segmentacin es un mtodo para analizar la compleja realidad de las necesidades,
las percepciones y las expectativas d los clientes, clasificndolos para ello en un
reducido nmero grupo homogneo, es decir, clientes con similares necesidades,
similares percepciones o similares expectativas. Es un modelo basado en la realidad,
que ayuda a las empresas a mejorar y facilitar sus decisiones. Para que la segmentacin
sea significativa, la situacin de la vida real que se toma como modelo debe ser
adecuada para que pueda servir de base para la toma de decisiones. Diferentes tipos de
decisiones requieren diferentes tipos de segmentacin.
En el caso de un taller, un nivel estratgico, la mejor segmentacin del mercado es
aquella que divide el negocio en cinco categoras:
Trabajos con garantas
Trabajos sin garantas
Trabajos especializados
Reparaciones rpidas
Hgalo usted mismo

Una segmentacin para decidir el precio, promociones, el tipo de reparacin y la

localizacin de los talleres, resultaran tres segmentos:
La necesidad
La conveniencia
La competencia
La segmentacin proporciona distintos resultados, dependiendo de qu es lo que se est
buscando.
Tipos de segmentacin:
1. Segmentacin en funcin de las necesidades.
2. Segmentacin en funcin del servicio.
3. Segmentacin en funcin de la fidelidad.
Como reconocer quien es quien en la segmentacin en funcin del servicio
El gran reto de los responsables de las operaciones y del servicio es encajar
adecuadamente a los clientes en los segmentos. Existen tres posibles maneras de
hacerlo. Se lo hace mediante la observacin, autoseleccin y preguntar o probar.
Resumen
Puesto que las percepciones son todo lo que los clientes pueden expresar, la empresa no
debe tratar de discutir con ellos, aunque estn objetivamente equivocados; al contrario,
lo que debe hacer es modificar dichas percepciones.
 CREAR VALOR PARA LOS CLIENTES:
EL CONCEPTO DE SERVICIO

Para algunos es una transaccin comercial por la cual se paga; para otros es una oferta de
servicio que proporciona beneficios.
Valor = beneficios costes: el elemento beneficio de la ecuacin
Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o un servicio
exceden al coste de adquirirlos o usarlos. Esta es una ecuacin fundamental.
Cuanto mayor es la diferencia entre los dos, ms alto es el valor.
Si los beneficios que proporcionan los productos de una empresa son mayores o diferentes
a los que ofrece otras, pero cuestan lo mismo, entonces esa empresa est ofreciendo mejor
valor. Si uno de dichos beneficios es significativamente mejor que el que est en
condiciones de ofrecer otras empresas al mismo coste, entonces dicha empresa est
ofreciendo un valor superior.
Centrarse en los atributos: mejora del beneficio
El primer modo de crear valor es centrarse en uno o en unos pocos atributos del producto
y extender los beneficios ms all del abanico actual.
Extender beneficios: crear soluciones
El segundo modelo consiste en extender los beneficios a los servicios auxiliares que los
clientes tienen que utilizar cuando usan los servicios de una empresa. Los servicios extra
han favorecido el concepto de servicio antes, despus o durante el uso, por parte de los
clientes, del servicio principal. Un modo de reflexionar acerca de la extensin de los
beneficios consiste en analizar las actividades de los clientes. Ello permite pensar en los
posibles beneficios adicionales.
Las oportunidades para extender el valor aparecen antes, despus y al mismo tiempo que
las actividades habituales que los clientes realizan con una empresa. Y al aprovechar
dichas oportunidades, la empresa proporciona ms que un servicio: ofrece soluciones a
sus clientes.
Ms all de las soluciones: una experiencia
El tercer modo de crear valor a travs de beneficios adicionales es ir desde una solucin
hasta una experiencia (por supuesto positiva), aadiendo intangibles a los tangibles,
aadiendo aspectos flexibles al servicio. En cualquier tipo de negocios hay elementos que
mejoraran la experiencia que un cliente tiene al usar los productos o los servicios de un
proveedor.
Elementos perifricos, tales como la factura: es fcil de entender y se detalla todo
lo que se ha comprado?
La relacin creada: todo el mundo sabe que para realizar una fusin los equipos
directivos tiene que trabajar juntos.
 El elemento clave: el uso de un producto.
Tambin los proyectos de negocios
Conocer la organizacin
Elemento coste de la ecuacin del valor
El valor es una relacin de comparacin entre los beneficios y los costes; obviamente la
cuestin de los coses puede tener un impacto significativo en la percepcin del valor por
parte de los clientes.
A menudo, se identifica el coste con el precio monetario de la compra (o de la venta) de
un producto o de un servicio. No es as. El coste, desde el punto de vista de los clientes,
contiene tres elementos:
Importe pagado
Cortes y esfuerzo necesarios para obtener el producto o el servicio
Costes y esfuerzo necesarios para usar el producto o el servicio adecuadamente
El precio monetario es, a veces un pequea parte del coste total de obtenerse y usar el
producto o un servicio.
Los costes se refieren tanto a gastos en efectivo, como al tiempo y al esfuerzo necesarios
para comprar y para usar un producto o un servicio. En una poca en la que el tiempo es
oro. En la que hay ms oportunidades que tiempo disponible, es preciso tener en
consideracin, tambin, los costes de oportunidades.
Un buen valor implica buenos beneficios para los clientes, en trminos favorables,
teniendo en cuenta todos los costes, tanto los financieros como los no financieros.
Reducir el precio
Puesto que el precio es un elemento clave en el coste en el que incurren los clientes, si
una empresa puede reducir sus costes, reinvirtiendo total o parcialmente los ahorros en
recudir los precios a los clientes, mientras se mantienen o, incluso, se aumentan los
beneficios, entonces es seguro que el valor aumentara. Esta estrategia se llama dejar
atrs (outpacing). Se pueden realizar tres estrategias para alcanzar el cuadrante dejar
atrs:
Reducir el coste y el precio sin tocar los beneficios: estrategias de ahorro.
Aumentar los beneficios y reducir al mismo tiempo: estrategia de sustitucin de
valor.
Aumentar los beneficios con la misma estructura de coste; estrategia de mejora.
Estas tres estrategias utilizan una herramienta comn, el anlisis de la cadena de
suministro de valor, pero la manera de emplearlo es diferente. La cadena de suministros
de valor es un modelo que describe los componentes y las actividades que son necesarias
para que una empresa suministre un producto o un servicio concreto.
La primera estrategia de ahorro, los costes o los precios o ambos, podran ser reducidos
pero no siempre conserva los mismos beneficios. La segunda estrategia, situacin de
valor, cada vez que se reduce el coste los clientes obtienen un beneficio. La tercera
estrategia, mejora del valor, el hecho de retirar los muebles viejos al tiempo que se
instalan los nuevos, no aadiera nada al coste del transporte, incrementara el valor o la
expansin.
El concepto de servicio
Teniendo en cuenta los beneficios para los clientes y los costes en los que se incurre
(precio, tiempo y esfuerzo), adems del propio coste de entrega para la empresa, se puede
articular el valor en un concepto de servicio. Esto se suele resumir en unas pocas palabras:
PVU (propuesta de venta nica).
La PVU (propuesta de venta nica) puede ser tambin un eslogan publicitario
La PVU (propuesta de venta nica) puede concretarse en un compromiso de cinco o diez
lnea, especificando una promesa para el cliente, es decir, una serie de beneficios clave
que se derivan para los clientes, teniendo en cuenta el esfuerzo y el tiempo necesarios
para obtener dichos beneficios.
Finalmente las promesas pueden ser reforzadas por el tipo de servicio extra que se
garantizan, tales que implican penalizaciones que se impone a s mismo el proveedor en
el caso de que el servicio no est a su altura.
Por cierto esa filosofa se aplica tambin a los departamentos de apoyo y de
administracin que deben de asegurar el suministro de un excelente servicio a otros
departamentos de la empresa.
Estos compromisos debieran ser pblicos. Internamente, la comunicacin puede
realizarse a travs de carteles de cada departamento, incluso en el despacho. Estas
publicaciones tienen dos ventajas:
Los clientes, tanto internos como externos, pueden ver rpidamente lo que se
ofrece (o lo que no se ofrece) y estn en posicin de protestar ante los empleados
cuando la realidad no se ajusta a lo prometido.
Son una forma agradable de recordar a los empleados para qu estn.
Cuantificar un detallado nivel de excelencia
El nivel de servicio que la organizacin desea dar tiene que ser explicado detalladamente,
y desarrollado n estndares d servicio que harn que las promesas de la empresa sean
tangibles, concretas y cubran todos los aspectos de las relaciones con los clientes.
Los estndares deberan cubrir todas las relaciones y todos los tipos de encuentros entre
el cliente y la empresa.
Los pasos que el cliente da cuanto utiliza un servicio, y dividir aquellos encuentros en
tres categoras:
Encuentros fsicos
Encuentros transaccionales
Encuentros interactivos
La expresin Encuentros fsicos es todo encuentro que tiene el cliente con todos los
desplazamientos de la empresa: edificio, documentacin, mercancas.
Encuentros transaccionales comprende todas las relaciones que el cliente tiene con los
sistemas de la empresa.
Encuentros interactivos comprende las relaciones con los empleados: niveles de
excelencia con respecto a la responsabilidad, proactividad, atencin y comunicacin. La
resolucin inmediata a las incidencias tambin permanece a esta categora.
Cuando el servicio es bueno pensamos en que los tres tipos de encuentros son
congruentes y estn equilibrados.
Cuntos servicios estndares, con que detalle y para quin?
El nmero de servicios estndares que una empresa puede ofrecer depende de la propia
complejidad del servicio y del nivel del a organizacin en la cual se estn implantando.
Detallar un estndar significa no slo definir el nivel de excelencia que se requiere, sino
definir qu hacer y cmo conseguir que se haga. Cuanto ms experimentada, estable y
culta se la plantilla de la empresa, menos importantes ser especificar que hacer y cmo
hacerlo.
Sin embargo en otras situaciones tendr que contestar a las preguntas que y como,
con objeto de conseguir que los empleados arranquen.
Lo cierto es que los estndares de excelencia debern:
Ser explcitos
Ser creados por los mejores empleados
Ser compartidos con todos los equipos
Ser utilizados en los seminarios de iniciacin
Ser recordado a menudo por medio de campaas de comunicacin internas
Ser adaptados o revisados cada ao o cada dos aos, para eliminar, consolidar,
aadir, refrescar estndares
Ser presentados en forma agradable, amena y fcil de captar

MEDIDAS PARA MEJORAR

LAS PRESTACIONES

Medir la calidad del servicio

Si no lo puedes medir no lo puedes gestionar, con precisin lo que se quiere medir y
las razones que existen para medirlo. Los objetivos de una empresa son:
Mejorar lo que se est haciendo en la actualidad
Evaluar las preferencias ideales de los clientes, con objeto de trazar un plano de
futuro.
Dependiendo de lo que est haciendo la empresa, las medidas diferirn en su contenido,
en su perspectiva y en el establecimiento de objetivos.
En resumen, hay que tener claro lo que se est buscando.
Herramientas de medida
Para cada objetivo existe un herramienta: estas son algunas de las tcnicas de medicin
de los diferentes aspectos del servicios a los clientes.
El anlisis de intercambios (o de agrupamiento) permite a los clientes identificar
qu combinaciones de caractersticas prefieren en un producto o en un servicio
y, en consecuencia, establecer prioridades.
Entrevistas cualitativas con clientes actuales o potenciales, o un anlisis de las
quejas de los clientes, pueden sacar a la luz lo que los clientes estn buscando y
lo que echan de menos en los productos o servicios que se ofrecen en la
actualidad.
Estas entrevistas cualitativas se utilizan frecuentemente para preparar en profundidad
sobre la satisfaccin de los clientes, es unos cuestionarios en los cuales uno se asegura
de que todas las dimensiones del servicio estn incluidas y expresadas en el lenguaje de
los clientes. Estos estudios cualitativos son muy potentes. Son puestos de escucha que
dan una valiosa informacin sobre los actitudes de los clientes de una empresa, con esta
informacin se puede clasificar a los clientes en segmentos (por el deseo del cliente), de
acuerdo a sus deseos y prioridades.
De qu clientes estamos hablando?
Existen tres etapas principales por las cuales atraviesa el cliente cuando utiliza el
servicio: la compra, el uso del producto o servicio, y las posteriores compras.
Desgraciadamente, las etapas del proceso del cliente no sern los mismos individuos.
Tenemos a los que comprar y a los que no compran. Con el paso del tiempo, uno se
encuentra con aquellos que suelen comprar y con aquellos que no compran (clientes
perdidos). Por consiguiente, el anlisis correcto debera incluir estos tres grupos:
Los posibles clientes que no compran
Los clientes que compraron
Los clientes perdidos
En la primera categora posibles clientes, la empresa debe aprender qu es lo que fue
mal en el proceso de atraccin y venta.
Uno debe de distinguir entre aquellos que vienen a la empresa y deciden no comprar y
aquellos que nunca se acercan a la empresa, aunque sean parte de su mercado objetivo.
Centrarse en el comprador misterioso
Los compradores misteriosos se pueden utilizar para mejorar la calidad, tanto la
percibida como la real. Muchas empresas utilizan esta tcnica para para comprobar si se
consigue el nivel de calidad se servicio deseado.
No son necesarias muchas visitas para que las mediciones sean razonablemente
significativas y tengan en cuenta situaciones no habituales. Cinco visitas para cada
centro darn unos resultados ms fidedignos que uno solo. Se puede utilizar esta
tcnica en pequeos establecimientos, cadenas de restaurantes, cadenas de hoteles y
transportes. La tcnica de comprador misterioso requiere tantas mediciones como sea
posible y comportamiento estndar, para evitar rechazo y enfado del equipo medido.
Tambin se puede utilizarse al comprador misterioso para medir la calidad de servicio
percibida. Se disea un guion y un papel que debe de interpretar, adems de crear un
discurso, se registra para captar todos los detalles:
Secuencia de sucesos
Impresiones generales
Lo que le encanta, le gusta, le disgusta o lo que odia
Respuestas a ciertos comportamientos
Reacciones
Limpieza
Condiciones de trabajo
Horario de trabajo
Informacin proporcionada
Proactividad
Todo lo anterior se plasma en un informa cualitativo y servir para base de informacin.
Estudio sobre la satisfaccin de los clientes: nivel y frecuencia
Si la satisfaccin se mide solamente a nivel corporativo, no se actuara sobre cada una de
las satisfacciones o insatisfacciones que se producen en el mbito local. Basndonos a
nivel de satisfaccin se toma en cuenta dos dimensiones:
Producto ofrecido
Plazo de entrega desde cada uno de los almacenes
Mientras que el primero puede ser un elemento corporativo, el segundo puede depender
de los procedimientos y del comportamiento del personal de almacn.
En el mundo de hoy, basado en relaciones directas o, al menos, en la segmentacin de la
clientela, la satisfaccin de los clientes debe ser cubierta no slo por centros o unidades
de negocio o por reas de responsabilidad, sino tambin por segmentos.
Un ndice general: combinar percepciones y hechos
Se trata de un ndice sencillo y unificado que permite saber si una empresa est
haciendo las cosas correctamente, tanto en trminos reales como en trminos de lo que
se percibe.
Merece la pena mejorar la satisfaccin de los clientes?
Es increble el numer de empresas que conoces o estima lo que un punto extra en
satisfaccin de los clientes puede aportar en vetas o en beneficios adicionales.
Se ha llegado a la conclusin de que es til para las grandes empresas ajustar hacia
arriba la escala de satisfaccin que se clasifica a los clientes en cinco grupos:
Completamente satisfechos
 Muy satisfechos
Satisfechos
Poco satisfechos
Insatisfechos

GESTIONAR EN PROVECHO
PROPIO LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES

Entre las mejores oportunidades de inversin que la empresa tiene a su disposicin para
mejorar el servicio a sus clientes, se encuentra las que se realizan en sistemas y
procedimientos para gestionar las quejas. He aqu algunas de las razones de esta
afirmacin:
En un sistema en el que cuesta tanto conseguir nuevos clientes, crear una buena
relacin con los clientes actuales es lo ms importante
Una buena gestin de las queja y de los sistemas de reclamaciones produce ms
ventas y mejora la imagen de la empresa
Las inversiones en un buen sistema de reclamaciones genera un retorno de la
inversin del 50 % y el 400 %, cosa que no se consigue con casi ningn otro tipo
de inversin
Las quejas son informaciones gratuitas que aportan los clientes y que pueden
ayudar a la empresa a mejorar la calidad de servicio
Muchas empresas ven a los clientes que se quejan como enemigos y a los que los
elogian como una motivacin personal.
Como resultado a todo esto, las empresas pueden perder muchos clientes ya
conseguidos. De hecho, si se profundiza en los datos es relativamente fcil y no resulta
caro prevenir esas prdidas y as convertir a los clientes disgustados en portavoces de
nuestra calidad.
Los clientes que se quejan son amigos, no enemigos
Son pocos los clientes insatisfechos que formular una reclamacin, sin embargo la
mayora prefiere permanecer en silencio o cambiar de empresa. Aquellos clientes que
presentan sus quejan son leales, son ms probables en volver a comprar de aquellos que
no la presentan. En realidad son 1 de cada 10 que llegan a los departamentos directivos,
a travs del departamento de relaciones con los clientes y el resto son perdidas.
La primera prioridad: responder inmediatamente, otorgando los poderes
necesarios a los equipos de atencin a los clientes
El mejor sistema de respuesta es aquel en el que las quejas de los clientes se resuelven
inmediatamente y en el primer contacto; el mtodo de solucin inmediata, esto requiere
que todos los empleados utilicen su propia iniciativa y tengan poderes suficientes para
hacerlo, pero otorgar podres a los empleados de primera fila y a los distribuidores para
que tomen decisiones de inmediato, resulta muy costoso. Hay una multitud de mtodos
que se pueden utilizar:
Delegacin total
Uno de los diez derechos de los empleados: tienen derecho a hacer cualquier cosa para
satisfacer a los clientes, sin pedir autorizacin. Este problema no existe, ya que los
consejeros delegados y los ejecutivos senior suelen ser ms generosos que la gente que
trata diariamente con el pblico.
Delegacin limitada y establecida de jerarquas
El responsable de atencin a los clientes dispone de un presupuesto, estas polticas se
aplican ms en las grandes empresas con una primera lnea de atencin importante.
Sin delegacin
En muchas empresas la primera lnea no puede hacer nada. En estos casos es importante
que exista alguien de nivel superior a quien trasladar el asunto, para que tome las
decisiones oportunas.
Garanta del servicio
Es otro de los sistemas que las empresas utilizan para asegurarte de que, en el caso que
se produzca algn problema, se d una respuesta que alivie el dolor. Es casi automtico,
por lo que no est basado en la toma de decisiones, para que tenga xito la garanta en el
servicio tiene que cumplir ciertos requisitos:
Ser extraordinaria
Bien valorada
Fcil de entender
Fcil de reclamar
Una garanta en el servicio ha de ser incondicional: sin letra pequea ni
condiciones adicionales.
Una garanta que sea fcil de reclamar, merece que se le dedique ms tiempo, a pesar de
todo es difcil de reclamar.
Ante cualquiera de los mtodos de delegacin que se escoja para corregir los errores, no
hay que perder de vista que solucionar los problemas sobre la marcha continua siendo la
prioridad nmero uno. Esto quiere decir que se debe instruir al personal de atencin a
los clientes para que escuche y d una respuesta personalizada apropiada.
Habitualmente, es necesario un mnimo de dos das de formacin para poder atender
reclamaciones al momento.
La segunda prioridad: hacer que los clientes se quejen ms
Posiblemente, el 45% de los clientes que se mostraban insatisfechos, aumentar su
negocio con nuestros competidores. Esto y el 50% que reclama por una sola vez y
despus se van, deben ser animado a que muestre sus quejas. El primer paso, y el ms
obvio, es asegurar que los clientes sepan donde pueden dirigirse para presentar sus
quejas tan sencillo como sea posible. Y si el canal de comunicacin ya es
suficientemente conocido y que nota algn resultado. La empresa no slo soluciona
problemas, sino que transforma a los clientes insatisfechos en embajadores de su
empresa y de sus productos.
La tercera prioridad: complacer al cinco por ciento que se formalmente
Merece una respuesta todava ms rpida y personalizada que el otro 95%, por rpida se
dice en 24 horas para dar una respuesta a la reclamacin, una semana es la norma para
responder quejas recibidas por correo. Los clientes que llegan a tener contacto con el
departamento de relaciones, se podran englobar en una de estas cinco categoras:
Controladores de calidad (20-30%)
Argumentadores (20-25%)
Negociadores (30-40%)
Victimas (15-20%)
Admiradores (5-20%)
Aunque las proporciones puedan variar, es importante sealar que cada tipo de cliente
espera una respuesta diferente, ms all de un buen entrenamiento y del cuidado del
tono, del vocabulario, de las formas y, en encuestas personales, del comportamiento en
general.
Este mtodo apenas utiliza la segmentacin y no logra la atencin personalizada
necesaria.
Informarse o no informarse? Esa no es la cuestin
Una de las claves en la formacin es ensear a buscar informacin: uno debe informarse
para responder una reclamacin? Rotundamente, s. Pero esta informacin no debe
servir para decidir si el cliente tiene la razn. Se debe analizar lo que se est haciendo,
para solucionar el problema o para responder a las preguntas de los clientes.
Despus de un estudio realizado cada reclamacin desencadena una bsqueda de
informacin. Todo este proceso servir para responder: tena razn el cliente?
Una mina de informacin gratuita
Si se trata adecuadamente, la informacin que genera el departamento de servicio a los
clientes puede ser una fuente importante de informacin cualitativa y cuantitativa.
Adems, todos los departamentos tienen que ayudar al personal de atencin a dar
respuestas adecuadas, especialmente a las preguntas de los clientes que se encuentran en
las categoras de controladores de calidad y argumentadores. Este es un mtodo muy
rpido y eficiente para trasmitir informacin desde los clientes hasta los departamentos
adecuados de la empresa, que puedan hacer algo al respecto.
Elogios de los clientes: una buena forma de motivacin a los empleados
Cuando se recibe un elogio, es ms extraordinario que una queja, los directivos deben ir
directamente al empleado responsable del producto o del servicio prestado y
comunicarlo. Esto puede compensar cualquier falta de motivacin por parte de los
superiores inmediatos del empleado o suponer un incentivo adicional.
 FIDELIZAR A LOS
CLIENTES

A veces, no basta con satisfacer a los clientes para asegurar su vuelta. Existen muchas
razones por las cuales los clientes nos abandonan. Estas son algunas razones que hay que
tener consideracin:
Estaba bien, pero no era una maravilla o no me convena
Estaba bien, pero era demasiado caro; no me mereca la pena
Tuve una buensima oferta de otra empresa que no pude rechazar
Tena curiosidad por ver la oferta de la competencia
Aunque me gust, es mejor no tener todos los huevos en la misma cesta
Me olvide de ellos
Todo el mundo compraba en otro lugar
Estaba bien hasta que me asignaron uno nuevo gestor
Merece la pena conservar a los clientes?
Es posible hacer algo sobre todas las razones anteriores si la empresa considera que el
esfuerzo merece la pena, es decir, si cree que conservar a los clientes es una propuesta
interesante. Lo es?
Si, si se cumple dos condiciones:
Se conoce la diferencia entre el coste de conseguir nuevos clientes y el coste de
retener a los ya existentes
Se conoce el valor de mantener a un cliente
Muchos estudios indican que mantener a un cliente es ms costoso que conservar a los
actuales. Este coste incluye:
Comunicacin, promocin y ventas
Realizacin de propuestas
El coste de realizar entregas rpidas, segn las ofertas realizadas en un primer
momento
El coste de corregir los posibles fallos en las primeras entregas
Este coste se ha comparado con los gastos en que hay que incurrir para mantener a los
clientes actuales:
El coste de mantener la relacin, incluyendo tiempo y comunicacin
El coste de trato y de las condiciones especiales, desde un almuerzo hasta un
descuento, para mejorar la oferta y mantener el contrato
Los anlisis presuponen que los clientes actuales son aprovechables, su valor de vida es
positivo.
Estudios genricos indican que conseguir un cliente nuevo cuesta entre un 25% y un
400% ms que mantener a los clientes existentes.
Por qu queremos que vuelvan?
Al analizar la conveniencia se debe considerar:
Que compren ms de lo mismo. Cul es su apetencia de compra?
Que compren otras cosas, porque no es necesario o no quieren ms de lo mismo
Que traigan consigo a ms clientes que compren
Que compren ms a menudo y, en ese caso, qu es lo que influir en la frecuencia
de compra?
Tener claro los objetivos en estas reas ayudara enormemente a determinar el esquema
de fidelidad y el tipo de comunicaciones que, inevitablemente, acompaara a cualquier
clase de relacin que se cree.
Creo que es til clasificar las razones por las que los clientes quieran quedarse o
marcharse en cuatro categoras, cada una de las cuales conduce a un diferente esquema
para fidelizar a los clientes.
Autoestima
Reconocimiento
Recompensa
Compromiso
Esquema de fidelizacin basados en la autoestima
En los casos de la perdida es:
No estoy seguro del valor
Por qu todo el mundo compra en otro sitio?
Estaba bien, pero no era una maravilla
Mientras el cliente no est convencido, no comprara todo lo que debera comprar.
Mientras que la vitalidad puede ser ms importante para estimular la compra, el
reconocimiento lo ser para fidelizar a los clientes
Reconocimiento
El reconocimiento es la forma ms antigua de crear lealtad. Las empresas tratan de recrear
a gran escala el aspecto personal de las transacciones, utilizando nuevas tcnicas de
reconocimiento de clientes para mantener la fidelidad del cliente. Muchas empresas se
suben al carro de los puntos, de los descuentos y de las promociones para recompensar la
fidelidad, sin embargo, siguen sin poder reconocer si al cliente que tienen delante es
nuevo, ocasional, o una gran comprador o vino ayer.
El reconocimiento es, a veces, suficiente para conseguir la fidelidad de los clientes,
porque en el mundo actual, indiferente e impersonal, les hace sentirse especiales. Por
tanto, no se debe uno lanzar al siguiente paso, los sistemas de recompensa, demasiado
pronto. Es ms caro y, desde luego, no funcional de ningn modo, aunque sea rpido y
fcil de poner en prctica.
Fidelidad a travs de recompensas o cmo evitar descuentos
En algunas circunstancias, una empresa necesitara un sistema de recompensas o de
incentivos, como complemento a su programa de reconocimiento o como medio de
mantener a los clientes. Dichas circunstancias son muy numerosas; pueden citarse las
siguientes:
El miedo a la competencia: los dems lo estn haciendo
Mayor presin en los precios: dar ms valor en vez de un descuento adicional
Prevenir la entrada de nuevos competidores
Son necesarios incentivos para mantener la felicidad de los distribuidores
El precio de la marca se percibe como caro
Es un modo de crear una base de datos de los clientes y compradores frecuentes
En un mundo de incentivos y tarjetas de fidelizacin, se debe hacer lo mismo para
permanecer en el juego, es parte del coste de hacer negocios. Una estimacin de Mor
sugiere que la cuarta parte de los poseedores de una tarjeta de fidelizacin est dispuesta
a cambiar a otro proveedor, si se le ofrece un beneficio. Sin embargo para las empresas
que todava no han empezado, o que estn en posicin de reorientar su situacin, existe
algunos criterios que ayudaran a definir un camino que verdaderamente aumente la
fidelidad, en lugar de dar descuentos que no garantizan la fidelidad de los clientes.
Clientes objetivos.- Es mejor seleccionar a los clientes con los que se quiere hacer algo
especial. Podra ser que hayan demostrado gran fidelidad o que representen un alto valor.
Es mucho mejor centrarse en uso pocos que considerar a todo el mundo como parte del
esquema de fidelizacin. Un buen esquema distingue entre clientes leales y cazadores de
ofertas.
Ofrecer eleccin.- Las recompensas por puntos de canjees involucra ms al cliente que
un puro descuento y mejora el uso de la propia oferta.
Las recompensas deben ser atractivas.- Obtener regalos atractivos por puntos de
descuentos o comprando ciertos productos.
Alta probabilidad de ser recompensado.- Toda frecuencia de compra como el nivel de
la recompensa determinara en la mente de los clientes si la probabilidad de conseguir una
recompensa merece el esfuerzo de volver a comprar.
Facilidad de uso.- Las recompensas que requieren que el cliente mantenga puntos, o tenga
que llevar la cuenta, o vayan por un canal especial distinto al habitual, o exija realizar un
esfuerzo, son menos atractivas. Los procesos de cmputo y redencin, as como el tiempo
de uso son crticos.
El efecto club.- Las recompensas como descuentos, los cupones o los puntos, tienen
mayor acogida cuando se encuentra en un club, donde hay una lnea de atencin
personalizado.
Recompensas que contribuyan al valor de la empresa.- Cualquier recompensa que
contribuya a proporcionar valor e imagen a la empresa es ms atrayente que las
recompensas que consisten en menos descuentos.
Actualizaciones.- Las actualizaciones con nuevos beneficios y cambios, son cruciales
para mantener el inters.
Segmentacin de las recompensas.- Un buen sistema de recompensas ser ms atractivo
cuando los clientes a quienes se dirigen forman un grupo homogneo.
Comunicacin frecuente.- La comunicacin frecuente ayuda a establecer una relacin,
al mismo tiempo que se promociona las recompensas.
Pagar por la tarjeta de fidelizacin
Pagar una cuota implica un compromiso por ambas partes, para los clientes un inters por
las ventajas y para la empresa supone un compromiso de ofrecer dichas ventajas
Implicar o comprometer a los clientes
Ms all de un buen servicio, otra forma de crear y fomentar la fidelidad es implica a los
clientes en los negocios de las empresas o, incluso, comprometerse con ellos para realizar
algunas actividades juntos.
Recompensas que se adapten al negocio
Para seleccionar el mejor sistema de recompensas, me parece til clasificar los negocios
en dos categoras: la frecuencia de las transacciones y la intensidad de las relaciones.
Si la relacin con los clientes no es muy intensa, los puntos intercambiables por viajes o
productos de la empresa es lo que mejor funciona.
Qu esquema de fidelizacin escoger
Existe cuatro posibles esquemas de fidelizacin: por autoestima, por reconocimiento, por
recompensa o por implicaciones; a cuestin es cul ser el mejor en cada situacin.
Si la base de la relacin es un nmero de transacciones poco frecuentes a frecuentes pero
que no requieren un seguimiento y control, los mejores esquemas son los basados en
recompensas o en la autoestima. Las compras funcionaran mejor en las compras
racionales, mientras que los refuerzos de la autoestima funcionaran mejor en las compras
ms emotivas.
Para relaciones continuas, donde los clientes son compradores frecuentes, o existe una
necesidad de seguimiento y control, los mejores esquemas sern el reconocimiento o la
implicacin. Otra vez, todo depende del tipo de compra.
Gestin de la relacin con los clientes
Con independencia de induccin a la fidelidad que se escoja, si los clientes deben volver,
necesitan tener un punto de relacin, es decir un sistema de comunicacin con la
empresa, para solucionar los problemas, comprar ms y comprar nuevos servicios. La
empresa tambin necesita este sistema para comunicarse sus noticias incentivadoras.
Muchas empresas disponen de una relacin de si-no, donde otorgan prioridades de si
a los grandes clientes o consumidores o gente adinerada, mientras l no a los dems
poco consumidores o pequeos clientes.

LOS EMPLEADOS REALIZAN

UN GRAN SERVICIO

La calidad de servicio depende de la prestacin de los empleados, por eso es necesario

gestiona al personal. Existen tres tipos de encuentros de una empresa con el cliente:
Fsicos
Transacciones
Interactivos
Una buena gestin del personal influye en las transacciones, a que sean ms fluidas y
que el esfuerzo sea til. Agiliza la solucin de los problemas de los clientes sino que
tambin mejora la calidad de servicio.
Diferentes exigencias del servicio
Las claves que conducen a la ptima gestin del personal de atencin a los clientes no
son de sector industrial, ni la educacin, ni la cultura del pas donde reside la empresa.
Es la naturaleza del servicio que ofrece, basada en dos dimensiones:
Duracin y frecuencia del contacto
Intensidad de la interaccin
Duracin del contacto.- Algunos servicios requieren un contacto de larga duracin
entre el personal de la empresa del servicio y el cliente, mientras otros solo requieren un
breve momento. Cuanto ms largo y frecuentes sean los contactos, ser ms necesario
asegurar la consistencia de los niveles de calidad en los diversos encuentros. Cuando un
encuentro se hace extenso se puede englobar bajo la etiqueta de contactos de larga
duracin.
Intensidad de la interaccin.- Aunque en muchos servicios, el contacto entre las
personas y los clientes es prolongado, la interaccin no es intensiva. As que el personal
debe de conocer y calificar a los clientes, analizar sus dificultades, resolver sus
problemas, responder a objeciones, incluso a educarlos.
Teniendo en cuenta estas dos dimensiones (intensidad y duracin), se puede distinguir
cuatro tipos de servicio:
Servicio personalizado: los clientes son especiales y nicos
Servicio familiar: debe existir un duracin duradera con el cliente
La fbrica de servicios: el personal no necesita conocimiento profundo
La cadena de servicios: es importante que la actitud del personal sea consistente
a lo largo del tiempo.
Distintos departamentos necesitan una gestin de personas diferentes
Una empresa de servicios est formada, normalmente por distintos departamentos con
distintas necesidades de gestin de los recursos humanos. En concreto para tratar a cada
individuo de modo diferente est en cambiar el papel del ejecutivo.
Un nuevo papel del ejecutivo: como preparador
El papel del ejecutivo ha cambiado drsticamente en los ltimos aos, cuidar al cliente
es cuidar al empleado. El ejecutivo como entrenador se sienta en el banco, ayuda a los
jugadores a recuperarse cuando estn cansados, motiva durante los descansos y los
aconseja y apoya.
Formar.- Deben ser educados, es decir, debe compartir sus conocimientos y sus
destrezas con otras personas. Son necesarias algunas destrezas y habilidades.
Tutelar.- Es la transmisin de know-how y destrezas persona a persona. Para ser buen
tutor se requiere paciencia, un buen seguimiento individual y, adems dotes de
observacin, comunicacin y demostracin.
Guiar.- Es ayudar al equipo y sus miembros a hacer mejor uso de su organizacin, para
que cada uno realice sus trabajo adecuadamente.
Aconsejar.- El consejo ayuda al equipo a resolver sus problemas, tambin ayuda a
definir e identificar problemas y responsabilidades. Necesita capacidades para escuchar,
reformular, evaluar y ofrecer ideas y posibilidades creativas.
Evaluar.- Aprender de las experiencias, tanto buenas como de las malas.
Inspirar.- Describir una visin optimista del futuro, facilitando el aprendizaje y el
desarrollo de oportunidades en cada contacto y dando sentido a lo que el equipo esta
haciendo

LA RUEDA DE LA FORTUNA
DE LA GESTIN DEL SERVICIO

Cuando fracasan los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente, suele deberse,
bsicamente, a una razn: no estn completamente integrados en los procesos normales
de la gestin de la empresa. A menos que se integre, el servicio no estar presente en la
lista de acciones prioritarias establecidas para la empresa como un todo.
Una estrategia de satisfaccin de la clientela puede ser imaginada como un conjunto de
12 elementos como radios que soportan una rueda que empuja hacia delante la estrategia
de servicio.
Conocer a los clientes
Conocer a los clientes puede parecer una afirmacin trivial, pero no lo es. Muchas
reuniones anuales, o reuniones de fin de proyecto, con los clientes, acaban con el
proveedor hablando en vez de escuchando. De hecho la mayor parte de las empresas no
puede contestar a estas tres preguntas tan simples.
Cuantos clientes tiene?
Cul es porcentaje global de satisfaccin?
Cul es el porcentaje de fidelidad?
Son muchas las empresas que no piden a sus amigos, o a vendedores contratados, que
acten como compradores misteriosos hacindose pasar por clientes, para ver qu
impresiones obtienen y poder informar despus.
Mientras que una empresa no resuelva este asunto esencial, no debiera pasar al segundo
punto.
Conocer los riesgos
Para tener el 100% de la satisfaccin de la clientela juntamente con la satisfaccin de los
empleados, producira mayores ventas (mayores volmenes con menores costos de
produccin y marketing) y un incremento de la productividad. A su vez, estos factores
llevaran a un mayor beneficio y, por consiguiente, a una mayor rentabilidad de los fondos
propios.
Conocer los riesgos ayudar a la empresa a apreciar las inversiones necesarias, convertir
a la causa de la satisfaccin de los clientes a quienes slo se preocupan de reducir gastos
y moderar su resistencia.
Objetivos extendidos y centrados
El 100% de satisfaccin de los clientes, incluye a aquellos clientes que dicen que se
sienten muy satisfechos o satisfechos con la empresa, con la posibilidad de mayores
mejoras de clientes satisfechos a muy satisfechos. Segundo, es mejor buscar la perfeccin
y no alcanzarla, que buscar la imperfeccin y alcanzarla. Tercero las empresas que tiene
un objetivo ambicioso, tienen mayores posibilidades de alcanzar el xito y estos objetivos
obligan a los gestores a descubrir soluciones nuevas y diferentes y explorar nuevo
caminos. Adems de ambiciosos, los objetivos tienen que ser centrados.