Fundacin COTEC

Innovacin en la
Europa del
Conocimiento.

IMPACTO DE LA NUEVA ECONOMA EN EL

PROCESO DE INNOVACIN EMPRESARIAL
ndice

1. INTRODUCCIN

La gestin de la tecnologa y la innovacin en la empresa

La Nueva Economa

2. EL NIVEL ESTRATGICO DEL PROCESO DE INNOVACIN

Gestin Global del PDP

Consideracin de los nuevos productos de la gestin del portafolio
Estrategia de producto

3. INTEGRACUN DEL CLIENTE EN EL PROCESO DE

DESARROLLO DE PRODUCTO

Anlisis de mercado.
Productos a la Medida

4. LA GESTIN DE EQUIPOS Y PROYECTOS

5. LA COLABORACIN DENTRO DE LA CADENA DE VALOR Y

CON LOS COLABORADORES TECNOLGICOS.

Web-enabled collaborative design

6. LA VIGILANCIA COMPETITIVA

7. FINANCIACIN Y CREACIN DE START-UPS Y SPIN-OFFS

8. CONCLUSIONES
1. Introduccin

A medida que nos adentramos en el siglo XXI, la denominada Nueva Economa

se hace cada vez ms patente en el da a da de las empresas. La dramtica
disminucin del coste de la informacin y de la comunicacin, combinada con
una creciente globalizacin, esta suponiendo un cambio importante en la
naturaleza misma de empresas, industrias y mercados.
Estas nuevas condiciones suponen que las empresas hayan de ser cada vez
ms competitivas si quieren sobrevivir al entorno de cambio constante en el
que tienen que desenvolverse. Estamos acostumbrados a or que ya no basta
con hacer las cosas bien segn los parmetros tradicionales, sino que hay que
evolucionar constantemente y saber adaptarse a cada escenario. De ah que la
innovacin se haya convertido en una de las principales ventajas competitivas
con las que puede contar una empresa. En realidad se trata de innovar o morir.
Y esta realidad afecta particularmente a las empresas de los pases con mayores
niveles de renta y, en particular, a Europa.
Pero no solo las empresas evolucionan, sino que el mismo proceso de
innovacin tambien va reflejando cambios importantes a medida que cambia el
entorno. [A1] As, la dcada de los ochenta fue la dcada de la calidad y de la
productividad. Las empresas buscaban la mejora continua en la eficiencia de sus
cadenas de produccin, pero todava recurran al diseo en serie.
En la pasada dcada, el time-to-market era el principal factor de xito de las
empresas. La calidad ya era un requisito y no una ventaja, y las organizaciones
optaban por equipos multidisciplinares y la ingeniera concurrente para acele rar
el proceso de desarrollo. La estrategia cambiaba de la reduccin de costes al
crecimiento y la consecucin de la mayor cuota de mercado posible?
La gestin de la innovacin experiment avances radicales que llevaron a
algunos sectores industriales a incluso doblar la eficiencia de sus procesos de
desarrollo de productos. Ms concretamente, existen estudios que atribuyen
una mejora en eficiencia del 75% al proceso de I+D solo en el periodo que va
desde 1992 a 199 o reducciones de ms del 50% del tiempo de desarrollo de
un nuevo producto en los ltimos cinco aos. Estos cambios surgen de
practicas en gran parte asimiladas hoy en da, como la estructuracin y correcta
definicin del proceso de desarrollo de nuevos productos dentro de la
empresa, la gestin de proyectos mediante equipos multifuncionales y ms
eficientes, o una toma de decisiones basada en informacin ms precisa. La
Delegacin Espaola de la Academia Europea de Ciencias y Artes pretende, con
esta publicacin, interpretar los cambios que han ocurrido, y siguen
ocurriendo, en los procesos de innovacin europeos, as como aquellos que las
tecnologas de la informacin ocasionaron en el desarrollo de la gestin de la
innovacin en el entorno empresarial.
 La gestin de la tecnologa y
la innovacin en la empresa

Precisamente para ayudar a las empresas a gestionar mejor la innovacin,

Cotec, conjuntamente con un equipo en el que participaban las Universidades
de Manchester, Brighton y Kiel y la consultora espaola Socintec desarrollo
Temaguide, a mediados de los anos noventa, consistente en un conjunto de
pautas de actuacin, casos prcticos y herramientas especificas, todo ello con el
objetivo de ayudar a realizar una gestin de la innovacin adecuada al nuevo
contexto competitivo. Temaguide se ha constituido en un referente nacional
y ha sido ampliamente utilizado en Europa.
Los planteamientos que inspira Temaguide es que, para poder sobrevivir
en un mundo hostil y competitivo, las empresas tienen que utilizar dos vas:
"Adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen y adaptar y cambiar las
formas en las que los producen y entregan al mercado. Estos dos conceptos son
conocidos respectivamente como innovacin de producto e innovacin de
proceso.
Existen muchas formas en las que se puede mejorar la capacidad de
innovacin. Por ejemplo puede ser ms rpida, de mayor calidad, ms
econmica y con mayor variedad para los clientes, etc . En cada uno de estos
casos el desarrollo de esta habilidad requerir un cambio dentro de la
organizacin. Este cambio podra producirse en el equipamiento utilizado para
producir el producto o servicio, o podra ser la forma en la cual se estructura y
organiza el proceso (ver figura 1).

Productos
y servicios
nuevos
o mejorados
Mantener
ORGANIZACIN o aumentar
la competitividad
Procesos
nuevos o mejorados

Figura 1 . La innovacin para competir

 Los cambios no siempre significan avances espectaculares ni tienen por que
incluir nuevas ideas radicales. La mayora de las veces, el cambio es un ava nce
gradual producido a travs de una secuencia de pequeas mejoras acumulativas.
Las organizaciones independientemente de su tipo o tamao tienen que
adaptarse para sobrevivir. La experiencia nos muestra que aquellas empresas
que no aprenden ni son capaces de cambiar, no tienen muchas posibilidades
de tener xito. Incluso las empresas ms grandes y mejor dotadas no son
inmunes a esta situacin. Un reciente informe de Shell sugera que de las 500
empresas de mayor volumen de negocio a mediados de la dcada de los
setenta, menos de la mitad permanecen en activo hoy en DIA, Hemos visto las
dificultades a las que se han enfrentado gigantes como IBM, General Motors
o Kodak, las cuales incluso han amenazado su supervivencia. Estas
dificultades son mucho mayores para las empresas ms pequeas.
Pero no todo son malas noticias, pues al tiempo que han crecido las
amenazas tambin lo han hecho las oportunidades del entorno. Se abren nuevos
mercados, las nuevas tecnologas estn cambiando los modelos segn los
cuales se presentan las oportunidades, reduciendo las barreras de entrada y
haciendo posible una extensin de las innovaciones. Las empresas ms giles,
conscientes de las oportunidades y con una capacidad de reaccin lo
suficientemente rpida, pueden utilizar el mundo exterior en perpetuo cambio
como un trampoln para crecer.
Una clave a este respecto es la posibilidad de utilizar la tecnologa como
una forma de adaptacin y supervivencia. El cambio tecnolgico ofrece
diversas posibilidades para luchar en la bata lla competitiva y contribuye a ello
de diversas formas. Por ejemplo, los estudios de mercado sugieren que existe
una fuerte correlacin entre el rendimiento del mercado y los nuevos productos.
Los productos nuevos ayudan a captar y retener cuotas de mercado y mejoran
la rentabilidad en esos mercados. Respecto a los productos ms maduros y bien
establecidos, el crecimiento competitivo en las ventas surge no solamente de
ser capaces de ofrecer bajos precios, sino de una variedad de factores no
asociados a los precios como son el diseo, la adaptacin a la medida del
cliente y la calidad.
En un mundo donde los ciclos de vida de los productos son cada vez ms
cortos, donde la vida de un modelo especifico de televisin o de ordenador se
calcula en meses, y donde incluso productos complejos como motores de
automviles ahora tardan menos de tres anos en ser desarrollados, ser capaz de
sustituir productos con regularidad con versiones mejoradas es cada vez ms
importante. Competir en tiempo (el time-to-market) refleja una presin
creciente sobre las empresas no solo para introducir nuevos productos, sino
tambin para hacerlo ms rpido que los competidores. De igual forma, la
innovacin en procesos o en servicios contribuyen a conseguir ventajas
competitivas.
Por lo tanto, esta claro que el entorno actual esta plagado de oportunidades
para el cambio tecnolgico. De hecho, muchas personas consideran que se
esta produciendo una revolucin tecnolgica, en la que el ritmo del cambio
y la expansin de oportunidades es similar a las condiciones que hicieron
posible la primera Revolucin Industrial en Europa. Sin embargo, el xito
mediante el cambio tecnolgico no es siempre automtico. A menudo, los
ndices de fracaso son altos y el camino hacia el progreso tecnolgico se ve
ensombrecido con las desilusiones de una empresa que intento mejorar y
fallo. La simple existencia de una tecnologa disponible y un cheque lo
 suficientemente grande para pagarla no es una garanta de xito.
Tener xito o fracaso depende en gran medida, de hecho, de como las
empresas gestionen el proceso total de cambio tecnolgico; como sean
capaces de reconocer las seales importantes sobre las amenazas y
oportunidades de su posicin en el mercado, cmo las interpreten y cmo
creen una estrategia via ble; cmo adquieran los recursos tecnolgicos que
necesitan, cmo implanten las tecnologas elegidas y hasta que punto sean
capaces de aprender de la experiencia. La articulacin de los elementos
mencionados dentro de la gestin empresarial se puede realizar a travs de la
puesta en marcha de una serie de procesos clave y de otros de carcter
facilitador (de soporte a los anteriores), siendo la gestin y presencia de
todos ellos en la empresa de una manera especifica lo que caracteriza a la
empresa innovadora (ver figura 2).
 Vigilancia

Colaboracin Estrategia Indicadores

tecnologa

Innovacin
Desarrollo de producto De procesos

Adquirir
Tecnologa
Calidad /
Gestin indicadores
Organizacin

Figura 2. Modelo Temaguide de gestin de la innovacin tecnolgica

La idea bsica del modelo estriba en desarrollar y diferenciar los llamados

procesos clave, la estrategia tecnolgica, el desarrollo de productos, la
innovacin de procesos o la adquisicin de tecnologa, es decir, aquellos
directamente involucrados en la innovacin tecnolgica, cuyos resultados
estn relacionados con la transformacin de oportunidades e ideas en
innovaciones que tengan impacto en el mercado. Los procesos y practicas
facilitadores, no son exclusivos de la gestin de la innovacin, pero son
igualmente necesarias para que los procesos clave puedan funcionar de
manera efectiva.
El esquema anterior representa una modelizacin de como funcionan en la
practica las empresas innovadoras. Tambin se ha utilizado, con muy buenos
resultados, como base en diversos estudios, algunos promovidos tambin por
Cotec, para analizar y comparar el nivel de la gestin de la innovacin en la s
empresas espaolas con respecto a empresas, tanto europeas como
americanas, lideres en el mundo.

La Nueva Economa

Ahora bien, si la dcada anterior supuso el reconocimiento final de la

importancia del proceso de innovacin, con la progresiva implantacin de las
tecnologas de la informacin da comienzo una nueva poca que esta
remodelando completamente tal proceso, propiciando de nuevo incrementos
en las mejoras de por lo menos un orden de magnitud.
Con la entrada del nuevo siglo se observa que aumenta la colaboracin entre
empresas, (enfoque cuya importancia ya se puso de manifiesto en los anos
anteriores), el capital intelectual es el activo ms importante de las
organizaciones y la estrategia pasa no slo por incrementar la participacin
en los mercados en los que ya se compite, sino en la inversin y en la
bsqueda de otros nuevos.
Aparece una nueva visin del proceso de innovacin. Se trata de un
proceso que puede llegar a estar muy disgregado por diferentes personas y
empresas, e incluso por diversos puntos gegrafos de todo el planeta. Al
mismo tiempo, los productos son cada vez ms complejos, y cada vez
requieren de ms especificaciones que originan un sinfn de decisiones de
ingeniera antes de llevarlos al mercado. Y, si bien las presiones
competitivas mantienen la importancia del time-to-market, a la vez se
introduce la obligacin de orientar todo el proceso a las necesidades del
cliente y a su satisfaccin completa. Como los productos se
venden (potencialmente) por todo el mundo, las empresas tienen que buscar
un equilibrio entre la estandarizacin en pos de una reduccin de costes o la
variedad para satisfacer a una mayor numero de clientes, lo que ha supuesto
que en ciertos sectores se haya pasado de hablar de productos a considerar
las plataformas de productos.
Al mismo tiempo que la Nueva Economa da origen a un entorno mucho ms
competitivo, tambin aporta soluciones por medio de las tecnologas de
informacin y comunicaciones (soporte, en cualquier caso, de cambios ms
fundamentales en los mbitos organizativo y de procesos), sobre todo en lo
que tiene que ver con la mayor facilidad para la adquisicin, procesado y
distribucin de informacin. Las posibilidades que estas tecnologas ofrecen
para la mejora de los mltiples aspectos que constituyen el proceso de
desarrollo son innumerables: desde una mayor comunicacin con el cliente
por medio de Internet hasta la colaboracin a distancia o la mejora de la
gestin del proceso mediante programs informticas, son infinitas las
oportunidades con las que cuentan las empresas para conseguir una
innovacin ms eficiente y de mejor calidad. La seleccin de cuales son las
ms apropiadas para cada empresa y cada mercado puede suponer la
diferencia entre el xito y el fracaso.
Con objeto de llegar a entender el alcance del fenmeno para las economas
ms desarrolladas y, especialmente para Europa, se detallan en el presente
documento algunos de los cambios que estn teniendo lugar en el proceso de
innovacin. Para ello, se ha realizado un anlisis de la bibliografa relevante
que se ha producido en los ltimos cuatro anos en el mbito mundial (ver
anexo), estructurado en seis grandes bloques, que se refieren y tienen
relacin con distintos elementos del modelo Temaguide, y que pueden
sintetizar los cambios ms significativos del proceso de innovacin, como
son:
El nivel estratgico del proceso de innovacin
La integracin del cliente en el proceso de desarrollo de producto
La gestin de equipos y proyectos
La colaboracin dentro de la cadena de valor y con los colaboradores
tecnolgicos
La vigilancia competitiva y la gestin del conocimiento
Una breve mencin a la financiacin y creador de start-ups y spin-offs
A nadie se le escapan las fuertes interrelaciones de todos los aspectos
mencionados, por lo que, aunque se ha realizado un importante esfuerzo para
no incurrir en repeticiones innecesarias, a lo largo de los distintos apartados
surgen inevitablemente ideas, ejemplos y tems para la reflexin que afectan
a varios o a todo el conjunto.
2. El nivel estratgico
del proceso de innovacin
Cualquier cambio en el entorno y en el contexto competitivo de la empresa
tiene sus implicaciones en el piano estratgico del proceso de innovacin.
Superada ya la visin que hablaba de la posibilidad del crecimiento
econmico permanente, se mantienen, sin embargo, otros aspectos que
caracterizan el contexto empresarial de la Nueva Economa como es la
posibilidad (aunque no exenta de dificultades) de acceso a mercados
diferentes. Las implicaciones estratgicas en cuanto a que productos
introducir, cuando, etc., resultan evidentes.
Otro impacto significativo en la forma de abordar la innovacin se aprecia
en el incremento de la capacidad de la empresa a la hora de gestionar su
cartera de proyectos de desarrollo de manera coordinada con su entorno,
incluyendo en este a las unidades de negocio actuales en las que pueda estar
organizada la empresa, lo que supone un nuevo enfoque decisivo para una
evolucin equilibrada de la organizacin.
De manera resumida, el impacto en el piano estratgico tiene que ver con la
toma de decisiones estratgicas en el proceso de innovacin, pudiendo
dividirse estas en tres reas:
Gestin global del proceso de desarrollo de productos (PDF). Consideracin
de nuevos productos en la gestin del portafolio. Estrategia de producto.

Gestin global del PDP

Aunque la necesidad de gestionar de manera integral el conjunto de

proyectos de desarrollo es obvia, la imposibilidad o complejidad a la hora de
obtener la informacin adecuada supone que en muchas ocasiones las
empresas no estn preparadas para priorizar los proyectos que pudieran ser
de un mayor inters.
sta es una de las situaciones en las que la implantacin de nuevos
sistemas de informacin puede dar solucin de manera efectiva, y
simplemente a travs de una recogida de informacin en tiempo real de
todos los proyectos en los que se ha embarcado la organizacin. En este
sentido, una de las principales ventajas que aporta un sistema integrado de
innovacin es una gestin ms precisa de los recursos disponibles, una
problemtica de muy difcil resolucin en la actualidad y que deriva en el no
cumplimiento de plazos de un gran nmero de proyectos. La implantacin de
un sistema adecuado permite tomar decisiones basndose en el conocimiento
de las capacidades disponibles reales de la empresa, tanto actuales como
futuras, evitando contar para fases posteriores con recursos que ya han sido
asignados a otros proyectos.

En general, se consigue una mayor visibilidad del conjunto de la cadena del

PDP, as como de las caractersticas de la cartera de proyectos y sus estados
de avance, permitiendo garantizar su consistencia con la estrategia de la
empresa, con los factores del mercado y con las condiciones del entorno.
Ms aun, el sistema puede llegar a proporcionar perspectivas financieras de
cada proyecto de gran utilidad para tomar decisiones mucho ms sofisticadas
y definir las prioridades con una mayor base.
Consideracin de los nuevos productos en la gestin del
portafolio
El aumento del flujo y de la calidad de la informacin permitir tambin
equilibrar la cartera de productos de la empresa teniendo en cuenta los
nuevos productos que se estn desarrollando.
La recogida de informacin ad hoc del estado de los proyectos, as como de
sus perspectivas de xito y de ventas supone que sea ms fcil definir cuales
son las inversiones que mayor beneficio van a reportar a la empresa, bien
haya que decidir entre el corto o el largo plazo, entre desarrollar nuevas
plataformas de productos o nuevos productos para plataformas ya existentes,
o a la hora de determinar cual es el nivel de riesgo ms aconsejable para el
entorno actual de la organizacin.
Adems, no s1o se podrn realizar anlisis ms robustos de la cartera de
proyectos, sino que las predicciones ms precisas del nivel de ingresos por
nuevos productos servirn para elaborar planes de negocio ms reales,
contando adenias con un sistema que nos advertir en el caso de que exista
una gran diferencia de los resultados reales respecto del plan y pudiendo
intervenir con la suficiente antelacin para reequilibrar la cartera o incluso
destinar una mayor inversin al desarrollo de nuevos productos.
Estrategia de producto
Se trata de un nuevo estilo de gestin que ser" posible nicamente gracias a
la aplicacin de nuevos enfoques. Va un paso ms all de la gestin del
portafolio, ya que si bien este da una idea de donde se encuentra la empresa,
el uso de nuevas tecnologas y enfoques en la elaboracin de la estrategia de
producto intenta responder asesorando al gestor en la toma de decisiones que
llevarn a la maximizacin del beneficio en el largo plazo. De esta forma, la
informacin suministrada por el sistema de innovacin no se limitar a la
recoleccin de datos sino que servir como base de anlisis al tomar
decisiones que impliquen mayores costes o aumentos de plazos, por ejemplo.
As, ser ms fcil sacrificar las ganancias a corto plazo e invertir ms en el
futuro, ya que se contar con la informacin necesaria a la hora de potenciar,
o desestimar, cambios en el time-to-markety los costes de desarrollo, los
costes de produccin o la satisfaccin del cliente.
Aunque estos sistemas de informacin sobre el proceso de innovacin
solo parezcan destinados a organizaciones pioneras, resulta cada vez ms
habitual la implantacin de nuevos enfoques para la gestin del portafolio,
apoyados en software de aplicacin sencilla, como el NetPort Max., para la
gestin del portafolio de nuevos productos, desarrollado por Cooper y
Edgett, expertos de reconocido prestigio en el campo del desarrollo de
producto y padres del conocido proceso Stage-Gate.
Otro ejemplo es el software lanzado a finales de 2001 por Integrated Deve-
lopment Enterprise Inc., que tiene por nombre IDe 2001-3. Se trata de una
aplicacin de red para la gestin completa de la cadena de desarrollo que
entre sus mdulos cuenta con:
?? IDweb, que esta formada a su vez por cuatro mdulos que afectan
tanto a aspectos estratgicos como operativos: IDpipeline para la
gestion del portafolio, IDresources para la gestion de recursos,
IDreprojectview para la gestin de proyectos e IDprocess para la
gestin de procesos.
?? IDreportview, con sofisticadas posibilidades de generacin de
informes que facilitan al usuario la toma de decisiones y el
alineamiento de los proyectos de nuevos productos con los objetivos
estratgicos de negocio de la empresa.
Muy relacionada con la estrategia, y en ocasiones parte integral de la misma,
puede considerar a la generacin de ideas de nuevos productos. Resulta
evidente que Internet puede empujar la innovacin al aumentar la velocidad
a la que las ideas se propagan entre las personas y las empresas. En Procter
& Gamble, por ejemplo, su red de informacin interna est facilitando la
recogida y evaluacin de ideas de nuevos productos por parte de sus ms de
110.000 empleados.
3. Integracin del cliente en el proceso de
desarrollo de producto
La Nueva Economa ha supuesto que el cliente adquiera un papel decisivo en
la actividad de la empresa. Las ventajas derivadas de introducir la opinin
del cliente en todas y cada una de las fases del proceso de desarrollo de
produc to son obvias. No solo se consiguen importantes beneficios en cuanto
a reduccin de tiempo y coste al obtener una idea ms clara de que es lo que
se esta buscando, sino que, adems, se consigue que el producto final
obedezca de la manera ms fidedigna posible a lo que el mercado realmente
esta demandando y, por lo tanto, tenga mayores probabilidades de xito.
A su vez, la importancia de la diferenciacin como instrumento de marketing
supone que se tienda a ofrecer productos cada vez ms personalizados sin
desatender los habituales requisitos de calidad y plazos. Este conjunto de
factores conduce a que los fabricantes se encuentren con que deben buscar
en todo momento un equilibrio dinmico en su oferta, que nivele los
beneficios de la produccin en serie y las ventajas de una propuesta
personalizada o lo ms variada posible para cubrir todas las expectativas de
los clientes. En este contexto, las nuevas tecnologas de la informacin y de
la comunicacin, entre las que destaca sin duda Internet, ofrecen un amplio
abanico de oportunidades que permiten una mejor y mayor interaccin con el
cliente.
A la hora de analizar las herramientas y las tendencias de incorporacin de
nuevas practicas en la integracin del cliente en el proceso de desarrollo de
producto, estas pueden responder a dos polticas distintas en funcin del tipo
de producto:
Producto destinado a un amplio conjunto de usuarios, donde el objetivo
ser" obtener un producto que cumpla con las expectativas del mayor
nmero de clientes posible, para lo que en realidad se requiere un previo
anlisis de mercado.
Producto personalizado, donde primaran la rapidez y facilidad con la que
el cliente sea capaz de transmitir y hacer entender al proveedor las
caractersticas del producto que solicita.
Ambos tipos de productos llevan implcita un proceso diferente de desarrollo
y, en concrete, una forma diferente de obtener los requisitos del mercado.
Anlisis de mercado
En el primer caso, las tcnicas basadas en Internet evolucionan atendiendo a
tres conceptos generales:
Comunicacin, posibilitando no solo una interrelacin mucho ms rpida
entre el equipo de desarrollo y el cliente, sino tambin una interaccin fluida
entre las personas a las que se contacta.
Conceptualizacin, donde el uso de grficos y audio de los sistemas
multimedia permite presentar el producto y sus caracterstic as de manera
virtual incluso antes de realizar prototipos fsicos, muchos ms costosos en
tiempo y dinero.
Capacidad de calculo, permitiendo, mediante el uso de algoritmos, desde
el anlisis de la informacin obtenida hasta, por ejemplo, la adaptacin ad
hoc de las preguntas realizadas siguiendo una determinada tcnica en
funcin de las respuestas dadas por el encuestado.
Entre las mltiples posibilidades que ofrece el uso de Internet para la
elaboracin de anlisis de mercado, se describen a continuaci n distintos
mtodos (algunos tambin validos para productos personalizados) que
intentan ser una muestra representativa de las actuales tendencias en este
campo:
Web-based Conjoint Analysis: Se basa en una tcnica bastante conocida
cuyo objetivo es conocer, para un determinado producto, las caractersticas y
el nivel de estas que los clientes prefieren, as como en cuando las valoran.
En este caso, la principal aportacin de Internet es el interfaz con el usuario,
con mltiples ventajas como la posibilidad de plantear estmulos visuales,
animados, interactivos e hipervinculazos, la flexibilidad y comodidad que
supone para los participantes el poder responder cuando y donde se quiera o
la velocidad y facilidad al expresar las preferencias nicamente mediante el
uso del ratn.

Como caso practico, cabe mencionar que esta tcnica fue usada por Kodak
para el desarrollo de su cmara convertible iZone, con un alto grado de
satisfaccin por parte del equipo de desarrollo de producto. Adems, se
realizo un estudio paralelo con participantes reclutados en un centro
comercial que present resultados muy similares a los obtenidos via Internet,
lo que confirma la validez y consistencia de la herramienta.
Fast Polyhedral Adaptative Conjoint Analysis (FastPACE): Esta tcnic a per-
mite a los equipos de desarrollo de producto cotejar un mayor numero de
atributos de los productos sin un aumento importante del coste, con el fin de
identificar y medir la importancia de los ms prometedores para su de-
sarrollo posterior.

Se basa en el Adaptative Conjoint Analysis, el cual minimiza el numero de

preguntas que el usuario tiene que contestar mediante la adaptacin
constante de las preguntas formuladas. La nueva tcnica introduce la ventaja
de nuevos algoritmos computacionales que disminuyen aun ms el numero
de preguntas, manteniendo prcticamente constante el grado de fiabilidad de
los resultados.
User Design: Esta herramienta explota la interactividad de la red para
facilitar a los usuarios el diseo de sus propios productos de forma virtual, lo
que permite al equipo de desarrollo comprender las complejas
interrelaciones entre las distintas caractersticas del producto, aclarando y
complementando de esta forma los resultados obtenidos a partir del uso de
las tcnicas anteriormente descritas. En este caso, se sacrifica la generalidad
de los mtodos anteriores para introducir un mayor numero de caractersticas
y poder estudiar como se relacionan.
Se trata de una tcnica que goza ya de cierta popularidad, habiendo sido
usada para el diseo de cmaras fotogrficas, fotocopiadoras, juguetes o
productos de lavandera, entre otros. Por ejemplo, en la pagina web
www.tombuk2.com el cliente dispone de la posibilidad de disear mediante
opciones predefinidas la maleta o bolsa de viaje que ms se adapte a sus
preferencias.
Virtual Concept Testing (VCT): Ya que no es posible describir
completamente un producto mediante un numero limitado de atributos, esta
tcnica ofrece la posibilidad de obtener la opinin del usuario sobre
descripciones holsticas de nuevos productos. En el VCT se presenta al
participante un grupo limitado de productos virtuales con una serie de
caractersticas ya definidas y un precio determinado. Sus elecciones se
traducen en preferencias mediante tcnicas similares al Conjoint Analysis. El
VCT permite la evaluacin completa de productos mediante el uso de
grficos y otras habilidades multimedia. Aunque se trata de una tcnica aun
en desarrollo, se espera que los avances en representacin grafica de las
herramientas CAD y el incremento de la banda ancha de las conexiones
permitan su impulse final, ya que supone una importante reduccin de
tiempo y costes en las fases iniciales del proceso de desarrollo.
Securities Trading of Concepts (STOC): Esta tcnica, cuya traduccin al
castellano sera intercambio de valores de conceptos, se basa en la
participacin simultanea de un conjunto de clientes en un mercado de
valores simulado por ordenador donde, en lugar de preguntar directamente a
los participantes por sus preferencias, se les entrega un numero de acciones
que representan nuevos productos (conceptos) y se les pide que durante el
juego intenten maximizar sus beneficios.
A pesar de que se trata de una herramienta novedosa y con poca
implantacin, ya existen estudios que indican su validez y fiabilidad. Se
puede encontrar un ejemplo practico en la pgina web del Hollywood
Exchange, www.hsx.com, en la que los valores representan pelculas, actores
y directores de cine.
The Information Pump (IP): Es, en esencia, un focus group virtual al que se
le aaden algunas mejoras basadas en el uso de las capacidades actuales de
los interfaces grficos. Se permite a los clientes interactuar entre ellos en un
escenario que otorga incentives por decir la verdad y por sugerir ideas
interesantes, consiguiendo de esta forma que los usuarios pongan en palabras
las caractersticas del producto que ellos consideran importantes. Es, por
tanto, de especial inters para permitir al equipo de desarrollo entender el
vocabulario y las descripciones que los participantes dan para productos ya
existentes o para otros nuevos.
Existen experiencias piloto que indican que se trata de una herramienta
valida que proporciona ideas creativas de gran utilidad. El principal
problema que presenta es la necesidad de que los usuarios participen de
forma simultanea, en lo que ya se esta trabajando a partir de una versin
asncrona del IP.
Cabe mencionar que la fiabilidad de todas estas herramientas ha sido
probada en escenarios reales, e incluso algunos ya estn siendo utilizados
por empresas punteras dentro de su proceso de desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos.

Productos a la medida
Como se ha comentado anteriormente, la diferenciacin mediante la atencin
personalizada a cada cliente ha experimentado un importante auge con la
incorporacin de las tecnologas de la informacin. En este punto, una de las
tcnicas con mayor futuro es el uso de prototipos virtuales.
Los prototipos virtuales son maquetas digitales de utilidad en varias fases del
proceso de desarrollo del producto, pero especialmente en las iniciales,
donde el producto todava no se encuentra lo suficientemente definido. Estas
maquetas permiten al cliente y al diseador visualizar posibles nuevos
produc tos, jugar y tener experiencias con ellos e incluso realizar
modificaciones ad hoc, sin necesidad de recurrir a los engorrosos prototipos
fsicos.
Entre las principales ventajas que aporta esta tcnica respecto del uso de
prototipos reales cabe citar la reduccin de tiempo y coste, especialmente si
se trata de productos personalizados, la posibilidad de realizar ensayos
virtuales de las propiedades del producto, o la facilidad que supone el poder
trabajar en puntos distantes geogrficamente sobre un mismo diseo de
manera rpida y eficiente. Un posible inconveniente de esta tcnica es como
facilitar la comunicacin entre diseador y cliente mediante Internet, ya que
los actuales programas de CAD todava no permiten el intercambio de forma
sencilla de modelos 3D. Ante esto, van apareciendo herramientas que
pretenden dar solucin a esta problemtica, como es el caso de WebShaman,
aplicacin que permite la comunicacin fluida e interactiva entre los
distintos participantes en el desarrollo de un nuevo producto mediante el uso
de Internet.
Un paso ms all de la simple maqueta digital estaran la integracin de
sistemas de realidad virtual, que permitira al cliente manipular y conocer la
funcionalidad del producto de forma ms directa, o la incorporacin de
consideraciones sobre el proceso de fabricacin en la evaluacin del diseo
del prototipo, con la consecuente reduccin de coste y tiempo adems de la
posibilidad de conocer al instante si la fabrica posee la capacidad para llevar
a cabo un determinado pedido.
El objetivo ultimo seria la fabricacin automtica del producto deseado y
personalizado para cada cliente, en la que adems del prototipo virtual del
producto tambin se incorporaran versiones virtuales del proceso de
produccin. Esto ser habitual en un futuro no tan lejano, habiendo ya
empresas en Estados Unidos que van implantado esta tecnologa. Por
ejemplo, Cutler-Hammer, un fabricante de componentes elctricos
perteneciente a Eaton Corporation, que, a partir de un importante esfuerzo
en la virtualizacin de sus procesos, ha conseguido incrementos de
productividad de hasta el 35% o mejoras en la cuota de mercado de hasta el
15%.
4, La gestin de equipos y proyectos
La aparicin de la Nueva Economa y el desarrollo experimentado por las
tecnologas de la informacin han tenido una doble influencia en la gestin
de los equipos y de los proyectos de innovacin. Por un lado, factores como
la globalizacin, el aumento de la competitividad, la tendencia actual de
fusiones y adquisiciones, la necesidad creciente de colaboracin
interorganizacional o la externalizacin de los servicios de I+D suponen que
cada vez sea ms complicado el contar con todos los participantes del equipo
en el mismo lugar fsico; sobre todo, si tenemos en cuenta que, adems, los
requisitos de multifuncionalidad y multidisciplinariedad que se pide al
equipo son cada vez ms exigentes.
Pero, tambin en este caso, si en cierto modo la nueva coyuntura origina el
problema, al mismo tiempo propone la solucin, ya que el grado de avance
experimentado por las tecnologas de comunicaciones y su menor coste
gracias a la reduccin del precio de la banda ancha, abren un nuevo camino
para resolver el problema, los equipos virtuales.
Y, que es un equipo virtual ? Aunque no existe una definicin consensuada,
si parece que diversos autores entienden siempre una serie de rasgos
comunes. Se trata de grupos multifuncionales de profesionales, dispersados
geogrficamente, que trabajan en la consecucin de un objetivo comn,
afectados por algn tipo de limitacin de espacio, tiempo u organizacional, y
se relacionan principalmente mediante el uso de tecnologas de informacin
y comunicaciones.
Los equipos virtuales no son la panacea, sino que, al contrario, la mayora de
los expertos coinciden en que, en cuanto sea posible, la localizacin en el
mismo lugar de los miembros del equipo es ms ventajosa que estos desde el
punto de vista de la eficiencia. Sin embargo, como se ha mencionado antes, a
medida que las organizaciones se horizontalizan es cada vez menos factible
contar con que todas las personas adecuadas se encuentren en el mismo sitio.
Si a esto le aadimos que cada vez es ms necesaria la colaboracin no solo
multidisciplinar, sino tambin interorganizacional (como, por ejemplo, en el
diseo en colaboracin dentro de la cadena de suministro), no es de extraar
que cada vez ms empresas recurran a virtualizar su proceso de innovacin.
As lo demuestra el hecho de que alrededor de la mitad de los premios de
diseo de la revista Business Week del ao 2001 hayan sido concedidos a
productos desarrollados por equipos virtuales. Estos equipos ofrecen nuevas
posibilidades que no podan ser planteadas antes:
Es posible una comunicacin frecuente, tanto de manera formal
como informal. As, aunque es necesario mantener reuniones regulares para
no descoordinarse, otras herramientas como ventanas de chat son muy
sencillas de aprender y utilizar. Adems, la creciente compatibilidad de los
sistemas de CAD facilitan la transmisin de las ideas de diseo rpida
cmodamente.
La mayora del software de soporte a la colaboracin permite
grabar y acceder de forma mucho ms fcil a la informacin y el
conocimiento generados durante las reuniones. Algo que, aunque posible, no
suele hacerse en el caso de encuentros cara a cara.
 Los colaboradores o proveedores pueden encontrarse en distintas regiones
del mundo. El uso de tecnologas de informacin permite que el proyecto
pueda seguir mediante discusiones asncronas (no en tiempo real), que
facilitan el intercambio de informacin entre localidades situadas en franjas
horarias muy variadas. El desarrollo de producto puede llegar a ser un
proceso de 24 horas al da, ya que puede suceder que siempre haya alguien
trabajando en el en alguna parte del planeta. Adems, el sencillo acceso a
fuentes tan variadas de conocimiento, como expertos de compaas lideres
en tecnologa, permite a cada participante centrarse en aquella porcin del
proyecto en la que pueden aportar un mayor valor aadido.
Si se gestiona de manera apropiada, este mtodo de colaboracin puede su-
poner una reduccin drstica del ciclo de desarrollo de producto, incluso
coordinando equipos formados por un gran nmero de personas. Uno de los
mltiples ejemplos posibles es la lnea de servidores WordMark de la
empresa NCR, que cont en su desarrollo con un equipo de ms de mil
personas dispersadas por todo el planeta, tanto internas como externas a la
empresa, y que fue acabado por delante de plazos y presupuesto,
contribuyendo por tanto de forma notable a los objetivos de NCR.
Aunque las tecnologas disponibles para la comunicacin son muy varia das,
se recomienda especialmente que al menos se disponga de dos. Por un lado,
algn tipo de tecnologa que permita al equipo llevar a cabo
videoconferencias, enviar mensajes electrnicos, mantener sesiones de chats,
etc. Por el otro, tambin es aconsejable disponer de un espacio virtual donde
los equipos pueden guardar los documentos que vayan a ser compartidos de
manera constante, pudiendo adems aadir otra serie de funciones, como
ejercer de centro de informacin con plantillas de informes, diferentes datos
de contacto de los participantes o incluso sus fotos. Ejemplos de empresas
que ofrecen este servicio son eRoom (www.eroom.com) o eProject
(www.eproject.com).
Eso si, sin olvidar nunca que aunque la tecnologa es la que permite que esta
tcnica se pueda llevar a cabo, el principal impedimento que puede surgir es
el factor humano. Y es que finalmente tendrn xito aquellos equipos que
consigan que sus miembros se sientan motivados, reconocidos y como parte
de un grupo, algo que, si no se considera desde un principio, puede suponer
el principal problema en la direccin de un equipo virtual (al igual que
sucede con los equipos tradicionales).
Por otro lado, los sistemas tradicionales de gestin de proyectos estn
adaptndose a la nueva realidad y en concreto a Internet, como las
desarrolladas por Pacific Edge (www.pacificedge.com) o por Primavera
(www.primavera.com), por poner solo dos ejemplos de programas
ampliamente conocidos.
Algunos sistemas ms complejos incorporan la gestin del proyecto con una
visin muy concreta del proceso de desarrollo de producto e incluso llegan a
ofrecer herramientas o mdulos para facilitar la colaboracin, la gestin del
conocimiento o alguna otra actividad clave dentro del proceso de
innovacin. En concreto, la definicin del proceso de desarrollo juega un
papel decisivo en la eleccin del software. Algunos proveedores ofrecen
programas que ya tienen en cuenta un modelo de desarrollo predefinido,
como IDe (www.ide.com), basado en el modelo PACE desarrollado por la
empresa PRTM (que adems de los mdulos ya mencionados anteriormente
cuenta con otros como IDfmancials, para la gestin integrada de los aspectos
financieros del desarrollo de productos o IDpartner, para la gestin de
actividades de desarrollo de productos con colaboradores externos), o el
software de Sopheon que utiliza el modelo Stage-Gate. Pero en el caso de
que se cuente con un modelo propio, son aconsejables otras herramientas de
estructura ms flexible como las soluciones de Power Steering
{www.powersteering.com) o Project.Net (www.project.net).
5. La colaboracin dentro de la cadena de
valor y con los colaboradores tecnolgicos
El marco de competitividad creciente ya descrito con anterioridad tambin
destaca por la tendencia ya mencionada de externalizacin de sus procesos
por parte de las empresas (por mltiples razones), lo que lleva implcito una
mayor participacin de la cadena de proveedores en todo el proceso de
desarrollo de innovacin de la empresa. Adems de con los clientes, a nadie
se le escapa que el incremento en la comunicacin con los colaboradores, y
los proveedores en particular, si se gestiona bien, no solo redunda en la
mejora de los diseos sino que adems puede suponer sustanciales recortes
en los cic los de desarrollo de producto a la vez que importantes reducciones
de costes. Al mismo tiempo, una gestin errtica de la colaboracin puede
implicar altos costes y plazos.
As, del tradicional enfoque de diseo de producto, en el que el equipo
interno de desarrollo trabajaba a lo sumo con un reducido grupo de
proveedores clave, se esta pasando a enfoques mucho ms innovadores que
pretenden una mayor implicacin de todo tipo de organizaciones externas
como universida des, centres tecnolgicos y todo tipo de proveedores en las
distintas fases del proceso de desarrollo de nuevos productos.
De esta nueva tendencia de dispersin del proceso de desarrollo de producto
entre los diferentes proveedores, surge un nuevo concepto conocido como la
cadena de desarrollo de producto. Una definicin apropiada para esta seria
una adaptacin de la sugerida por Poirier y Reiter (199) para la cadena de
suministro: Una cadena de desarrollo de producto es un sistema mediante el
que una organizacin desarrolla productos y servicios para satisfacer la
demanda del cliente.
La Nueva Economa abre una poca en la que las empresas han de llevar a
cabo un giro de 180 grados en su mentalidad. Si antes la informacin era un
activo que era necesario atesorar y proteger, ahora el intercambio de esta a lo
largo de la cadena de valor de una manera efectiva puede suponer el factor
diferenciador entre el xito y el fracaso. Poco a poco pasaremos de un
mercado en el que compiten las empresas a otro en el que sern las cadenas
de suministro las que tendrn que pelear por la atencin del cliente. Y as, la
capacidad para operar como una nica entidad confiando y colaborando con
los socios se torna indispensable para cumplir las necesidades de la demanda
y sobrevivir a los cambios del mercado.
Seguramente, cada vez ser ms comn considerar a las universidades y
centros de investigacin como parte de la cadena de suministro como
proveedores de conocimiento a la empresa. La colaboracin universidad-
empresa viene de lejos, pero no se puede ocultar que cada vez se van
eliminando ms barreras y surgen formulas novedosas. As habra que
calificar, por ejemplo, a la poltica de Intel, que dedica parte de su millonario
presupuesto de I+D a soportar a unidades especificas (lablets, como ellos las
denominan), adjuntas a universidades de prestigio, cada una dirigida por
algn miembro de la universidad que toma una especie de excedencia por un
ao o ms, y dedicadas a avanzar en alguna tecnologa emergente. su parte,
IBM ofrece la oportunidad a empresas de reciente creacin (start-ups) de
acceder a resultados de su investigacin a cambio de una pequea
participacin en las mismas y, sobre todo, de promover el uso de sus
plataformas tecnolgicas por estas empresas como forma de fidelizarlas. En
el caso de que estas empresas tengan xito, a IBM le supone el acceso a un
mercado de rpido crecimiento para sus productos. Otro ejemplo, en otro
mbito, es el de una empresa espaola que acaba de crear una plataforma on-
line para que los mdicos compartan informacin de sus investigaciones
biomdicas, en concreto como soporte a los estudios clnicos, en los que se
necesita recoger, sistematizar y analizar gran cantidad de datos.
Web-enabled collaborative design
Una de las oportunidades mas interesantes que ofrece el uso de las nuevas
tecnologas es el diseo en colaboracin mediante Internet (web-enable
collaborative design). Se define como el proceso de disear un producto en
cooperacin con aquellos que van a participar en el ciclo de vida del
producto, y, por ende, con los proveedores, basado en Internet. Sus objetivos
pueden ser varios, como optimizar la funcin mecnica del producto,
minimizar los costes de produccin o montaje, o asegurar que el servicio y
mantenimiento pueda ser llevado a cabo de una manera sencilla y
econmica. El fondo de esta metodologa es un intercambio constante de
informacin a lo largo de la cadena.
Tanto dentro de cada empresa como con los colaboradores y proveedores, el
uso de este enfoque exige una cooperacin continua en todas las fases del
diseo. Hewlett Packard, por ejemplo, fue uno de los precursores en
participar en un proyecto de diseo en colaboracin con su cadena de
suministro mediante Internet. Para el desarrollo de nuevos modelos de
impresoras lser, abandonaron el enfoque tradicional y, mediante la
colaboracin entre equipos tanto internos como externos a la empresa,
desarrollaron un producto que en todo momento tenia en cuenta la cadena de
suministro que posteriormente iba a participar en la produccin. El resultado
fue un conjunto de impresoras compuestas por partes modulares y
componentes diferenciadores que podan ser montadas en los pases
destinatarios, reduciendo considerablemente el inventario que se generaba en
sus centros de produccin de Vancouver y Singapore a la vez que mejorando
los tiempos de respuesta a las peticiones de sus clientes.
Otra empresa, Adaptec, dedicada al desarrollo y produccin de hardware y
software para la transmisin y comunicacin de datos, ha reducido
sensible mente el ciclo de desarrollo de producto mediante el uso del web-
enabled collaborative design con sus proveedores de Hong Kong, Japdn y
Taiwan, consiguiendo a la vez un ahorro de 10 millones de dlares por
reducciones de inventario.
Tambin las herramientas de CAD/CAM se actualizan para permitir el
diseo en colaboracin mediante el uso de Internet. As, por ejemplo,
AutoDesk incorpora en su ultima versin nuevas funciones que potencian la
conectividad y la colaboracin, como la posibilidad de exponer grficos
directamente en la red, conectar recursos de diseo o llevar a cabo reuniones
en Internet mediante NetMeenng. Otro caso es Solid Edge, que ofrece un
modulo denominado Smartview, que permite enviar diseos realizados con
el programa a otras personas que, incluso no disponiendo del software,
pueden visualizar, rotar o expandir el montaje enviado.
De todas formas, el uso del diseo en colaboracin para integral la cadena de
suministro en el proceso de desarrollo se encuentra aun en fase de expansin,
aunque ya comienzan a aparecer estudios, como uno reciente de la
universidad de Stanford, que verifican que aquellas empresas comprometidas
con este enfoque presentan resultados mucho mas positivos que sus
competidores.
En este sentido, uno de los sectores que mas se esta interesando por el diseo
en colaboracin es el sector de la automocin. Sirva como ejemplo la
implantacin de un sistema de diseo en colaboracin que ha llevado a cabo
durante 2001 el fabricante de automviles Volvo, filial de Ford Motors Co.
El sistema, diseado a partir de un software de Centric Innovation Inc., aun a
los tres sistemas de CAD/CAM que Volvo usaba hasta el momento y permite
evaluar online diseos alternativos de vehculos, en contraposicin al uso de
maquetas fsicas. Adems, es capaz de detectar y rastrear los cambios en el
diseo alertando a los ingenieros cuyas especificaciones se ven alteradas por
los nuevos cambios.
El diseo en colaboracin es precisamente un aspecto clave que no
contemplan los habituales sistemas ERP o SCM, que no incluyen entre sus
posibilidades el design-for-supply-chain. Aunque bien es cierto que cada vez
son mas las familias de software que pretenden cubrir este hueco, al menos
parcialmente, como las aplicaciones PLM (Product Life Management)
basadas en Internet, las cuales tienen un futuro muy prometedor como
demuestra el hecho de que cada vez vayan apareciendo un mayor numero de
proveedores de este tipo de soluciones, como MatrixOne o la reciente PLM
Solutions de EDS, formada tras la adquisicin y fusin de Structural
Dynamics Research Corporation y la anteriormente citada UGS.
El desarrollo de institutos virtuales, como es el caso de EVEN (European
Virtual Engineering Network), financiado por la Comisin Europea, para la
promocin y desarrollo de herramientas de ingeniera virtual (prcticamente
todas a las que se hace mencin en este documento}, y para la prestacin de
servicios de apoyo al proceso de desarrollo de producto de las empresas
europeas, basados en esas mismas herramientas y en los recursos de una red
de centres repartidos por toda Europa, significa, en si mismo, la plasmacin
mas clara de los cambios que aqu se mencionan.
6. La vigilancia competitiva
y la gestin del conocimiento
Mientras en la Vieja Economa la principal preocupacin de las
organizaciones pasaba por conseguir la mayor cantidad y calidad posible de
informacin, esta situacin ha cambiado con la llegada de la Nueva
Economa (o economa basada en el conocimiento, como tambin se la
denomina). La aparicin de Internet y, en general, de las tecnologas de la
informacin supone que todo el mundo tenga acceso a esa informacin. En
este contexto, el nuevo diferenciador es el conocimiento. En este punto
quizs convenga matizar que, cuando se habla de la gestin del
conocimiento, desde diversos autores y enfoques se pueden llegar a utilizar
las palabras informacin y conocimiento de una forma indistinta y un tanto
confusa, cuando ambas estn en pianos muy diferentes. Para que se entienda,
por una parte, la existencia de conocimiento esta ligada al sujeto que lo
posee mientras que la informacin existe por si misma y, por otra, el
conocimiento proporciona una capacidad al sujeto que lo posee mientras que
la informacin no confiere ninguna capacidad nicamente por el hecho de
poseerla.
Comenzando por la informacin, merece especial atencin la vigilancia
competitiva, que algunos expertos definen como el arte de saber separar lo
que no sirve de lo que si es til. La vigilancia competitiva adquiere cada
vez mayor importancia a medida que los avances tecnolgicos y la
globalizacin afectan a la forma en que evolucionan las empresas, ya que es
menos aconsejable depender solo de la intuicin para tomar las decisiones
que pueden conducir al xito o fracaso de la organizacin.
Aun cuando cantidad no es sinnimo de calidad, hoy en da son
innumerables, hablando solo de Internet, los web a travs de los que se
accede a informacin de carcter tecnolgico, relevante y de toda ndole:
universidades y centros que publican sus resultados de I+D, empresas
especificas de informacin tecnolgica, programas y asociaciones de
carcter publico (como la National Science Foundation americana o el
servicio CORDIS de la CE), que facilitan el acceso a informacin de
tendencias, prospecciones de futuro, o tecnologas emergentes. Incluso, hoy
resulta muy sencillo, rpido y barato acceder a la informacin de patentes
solicitadas en todo el mundo, a travs de mltiples web.
Como herramienta para analizar las ingentes cantidades de informacin que
cada organizacin llega a recibir diariamente, cabe mencionar a los llamados
agentes inteligentes. Un primer ejemplo de stos son los buscadores de
Internet, que ayudan a extraer informacin de la red en funcin de los
criterios definidos por el usuario. Sus funciones pueden ir desde la simple
monitorizacin del entorno hasta aplicaciones bastante mas sofisticadas. Por
ejemplo, cada vez aparecen mas y mejores agentes basados en aplicaciones
de la inteligencia artificial cuya utilizacin va mas all de la vigilancia
competitiva (aunque se espera que tambin puedan suponer mejoras en esta),
como el agente Kasbah del MIT Media Lab, utilizado para las negociaciones
de compra y venta de" productos, que son llevadas a cabo automticamente
por agentes a los que el usuario previamente ha instruido respecto a la
estrategia que se ha de seguir, precios deseados, etc.
La ventaja aportada por los agentes es doble. Primero, reducen la carga de
trabajo cribando la informacin disponible (tanto de Internet como de la
propia intranet), pero tambin tienen la capacidad de operar en continuo,
informando a sus usuarios de cambios producidos o reaccionando
dinmicamente ante ellos, e incluso guardando tal informacin en reas
especificas de los repositores de la empresa.
Sus aplicaciones finales pueden ser muy variadas. Adems de los ya citados
buscadores, otra tcnica que tiene como base la inteligencia artificial y de
creciente implantacin es el Data Mining. Los sistemas modernos de Data
Mining son capaces de aprender de la historia pasada de un sistema, a partir
de los datos acumulados sobre el mismo resultado de su funcionamiento,
investigando, formulando y comprobando hiptesis de las reglas y relaciones
que lo rigen. El conocimiento extrado servir luego para tomar mejores
decisiones a partir de un mayor conocimiento del negocio.
Otra herramienta de creciente importancia dentro del campo de la
inteligencia competitiva es el anlisis de patentes. Al ritmo que evolucionan
las tecnologas, la propiedad intelectual se ha convertido en un arma
competitiva que las empresas pueden usar para defender sus mercados,
adelantarse a sus competidores, conseguir ventas y competir en condiciones
mas equilibradas con las grandes compaas.
Como ya se ha mencionado, en un principio la aparicin de Internet supuso
un gran paso adelante a la hora de acceder a las grandes cantidades de
informacin necesarias a la hora de trabajar con patentes, pero hoy en da los
avances tecnolgicos permiten nuevas funcionalidades mas all del simple
cribado de informacin. Mediante el adecuado uso de herramientas
informticas de anlisis de patentes, las empresas pueden elaborar mapas de
tendencias tecnolgicas o conseguir informacin sobre sus competidores.
Adems, permiten conocer las fortalezas o debilidades de sus propias
patentes, visibilizando cuales son las necesidades de la empresa en cuanto a
I+D se refiere o identificando potenciales fuentes de ingresos. Otra funcin
que es precise no olvidar es la de evitar posibles litigios por trasgresin de
patentes ajenas,
Entre los proveedores de este servicio cabe mencionar MicroPatent, filial de
Information Holdings Inc., con un servicio de anlisis de patentes que
incluye rastreo de citaciones, alertas o grficos entre otras funcionalidades, o
Wisdomain, cuyo servicio Focust consta de tres mdulos de bsqueda,
citacin y anlisis diseados para satisfacer los requisitos de las empresas.
De todas formas si, por definicin, la innovacin es la creacin de algo
nuevo que no exista, entonces la clave de un proceso de innovacin
eficiente es la capacidad de la organizacin de automatizar, apalancar e
incrementar el conocimiento del que se dispone, ya haga referencia este a
aspectos internos a !a empresa o del entorno. En resumen, cuanto mayor
conocimiento tenga una empresa de sus propios productos, procesos,
clientes, proveedores y competitivamente podr ofrecer nuevos productos
que conduzcan al xito final de la organizacin.
Por tanto, las empresas que consigan extraer conocimiento de las oleadas de
informacin y colaboracin que se generan en la Nueva Economa habrn
dado un paso muy importante en la consolidacin ante sus competidores.
Sirvan como ejemplo de la sobresaturacin de informacin en la que
vivimos, los datos de un estudio de Gartner Group, en el que se recoge que
la informacin manejada por cada organizacin se duplica cada ano, y
mientras que sus trabajadores del conocimiento son capaces de analizar un
5% de esta informacin, dedican un 0% de su tiempo a buscar relaciones
entre los datos, un 20% a analizar las relaciones y tan solo un 10% a hacer
algo con esos anlisis, como tomar decisiones o implantar estrategias y
planes. O como manifiesta un conocido in vestigador del MIT, hace 10 anos
el 80% del conocimiento lo tenamos cada uno mientras hoy apenas es un
20%.
En este contexto, si bien las personas tienen un peso muy importante en la
capacidad de la empresa de gestionar el conocimiento, cada vez se hace mas
necesario el uso de tecnologas que faciliten el anlisis del mismo ayudando
a crear y transmitir el conocimiento en la organizacin. En especial, en el
rea de la innovacin, la gestin del conocimiento tecnolgico no solo es
crucial para reducir y simplificar las tareas, sino que tambin acelera el ritmo
de introduccin al mercado e incrementa la probabilidad de xito de los
nuevos productos. En esta situacin el reto es como conseguir que un
conocimiento tan distribuido pueda ser utilizado de manera eficiente para
desarrollar nuevos productos y servicios./
Centrndonos en las herramientas de gestin del conocimiento, se pueden
definir como aquellas que mejoran o posibilitan la generation codificacidn,
distribucin y transmisin del conocimiento, con el fin de disminuir la carga
de trabajo permitiendo utilizar eficientemente los recursos en aquellas tareas
para las que son mas adecuadas. Aunque segn esta definicin, lpiz y papel
ya constituyen de por si una herramienta del conocimiento, son las
herramientas tecnolgicas las mas relevantes por su rpida evolucin, sus
capacidades dinmicas y su potencial impacto en la organizacin.
La generacin del conocimiento comprende la creacin de nuevas ideas, el
reconocimiento de nuevos patrones, la sntesis de varias disciplinas o el
desarrollo de nuevos procesos. Conjuntamente con la transmisin se trata de
la fase mas humana del proceso que sigue el conocimiento dentro de la
empresa y quizs la mas importante, ya que fomenta la mejora continua y el
crecimiento a travs de la innovacin. Las herramientas utilizadas en este
punto tienen como objetivo ayudar a las personas a pensar mas all de los
lmites que impone la rutina diaria. Ya sea para la adquisicin, sntesis o
creacin de conocimiento, existen aplicaciones que facilitan el proceso. Por
ejemplo, IdeaFisher es un software de brainstorming que, mediante la
asociacin de palabras y frases, promueve la unin de varias ideas dispares,
con el fin de potenciar la imaginacin y llegar a nuevas ideas. Otro programa
informtico de utilidad para la creacin de conocimiento es el Idea
Generador, que reta al usuario a enfocar el problema desde puntos de vista
completamente nuevos.
En lo que respecta a la codificacin, el principal problema con el que uno se
encuentra es la explicacin del conocimiento y, posteriormente, su
estructuracin, aspecto este para lo que se recurre a bases de conocimiento
(en contraposicin con las bases de datos). Aunque la contextualizacin y
comprensin del conocimiento siempre necesitaran de la interpretacin
humana, el uso de aplicaciones informticas facilitan enormemente el
manejo de las bases. As, herramientas como Excalibur RetrievalWare,
Visual RetrievalWare o muchos otros, permiten encontrar textos, imgenes
o secuencias de audio o video a partir de los criterios suministrados mediante
un sofisticado reconocimiento de patrones.
En muchos casos la explicacin del conocimiento no es suficiente, y la
transmisin final se ve dificultada por barreras de carcter espacial, temporal
y social. En estas ocasiones, tambin las nuevas tecnologas proporcionan
herramientas que, aunque no constituyen de por si la solucin final, la
facilitan enormemente. As por ejemplo, los forums basados en Internet o el
software conocido como groupware, es decir, el diseado para facilitar la
comunicacin en grupos, cuyo mayor exponente es el Lotus Notes, permiten
salvar la barrera temporal. Otras herramientas, como el tambin conocido
Microsoft Netmeeting, permiten no solo comunicarse a distancia, sino
tambin intercambiar archives utilizando nicamente un simple ordenador
personal. Por ltimo, el obstculo social tambin puede superarse en parte
con la ayuda de programas informticos como el Learning Map de Root
Learning Inc., utilizado en empresas como Boeing o Pepsi Cola para
transmitir los planes corporativos a todos los trabajadores de forma sencilla,
mediante el uso de metodologas de aprendizaje visuales e interactivas. En
cualquier caso, el objetivo es convertir el conocimiento individual en
conocimiento organizativo, para lo que las comunidades de prcticas o una
mejor definicin de los esquemas de tutora pueden ser caminos todava por
explorar.
A pesar de los avances de los ltimos aos, hoy se puede afirmar sin ningn
tipo de duda que los mayores problemas y escollos para el avance de la
gestin del conocimiento residen en el plano organizativo de las personas
ms que en el tecnolgico. Son innumerables los casos de herramientas
fracasadas y de varios intentos de empresas que se han empleado en abordar
la gestin del conocimiento exclusivamente desde el plano tecnolgico. En
este sentido, el programa de I+D de la Comisin Europea que aborda este
tema, el 1ST (Information Society Technologies), se ha visto forzado a poner
en marcha iniciativas y proyectos que, adems del piano tecnolgico>
analicen y busquen soluciones en los pianos organizativo y el relativo a las
personas.
Adems de las distintas mejoras mencionadas que inciden en campos
especficos del proceso de innovacin, tambin existen herramientas que
abordan la generalidad de este proceso de una forma integral desde la
perspectiva de la gestin del conocimiento. En este sentido, destacan las
herramientas y servicios que van enfocados a dar un apoyo integral al
proceso de diseo, desarrollo y gestin del ciclo de vida del producto, en
entornos de colaboracin ya mencionados en el capitulo anterior.
7. Financiacin y creacin de start-ups y
spin-offs
La financiacin de la innovacin es tradicionalmente invocada como uno de
los obstculos para que las empresas, y sobre todo las PYMES, no sean ms
innovadoras. Aunque sigue siendo as aun hoy, en los ltimos anos ha
cambiado bastante el panorama, y en general, para mejor. A continuacin se
mencionan algunos cambios que ha trado consigo la Nueva Economa y que
afectan en mayor o menor medida a la financiacin y explotacin de la
innovacin, y que, a diferencia de los descritos en los apartados anteriores,
no son una consecuencia tan directa de las mejoras en la comunicacin y en
el procesamiento de la informacin.
En primer lugar, el desarrollo del capital riesgo ha jugado un papel funda-
mental en el propio desarrollo de la Nueva Economa. En los ltimos anos
hasta llegar al ao 2000, el capital riesgo, sobretodo en Estados Unidos,
proporcion el combustible que hizo posible el florecimiento de mltiples
negocios. Hoy, pasado el boom de las empresas puntocom, lo que queda
son numerosas empresas, programas e iniciativas de capital riesgo, publico y
privado, cuyo numero sigue creciendo, a la espera de oportunidades que
financiar. Incluso en Europa nunca como ahora han existido tantas y tan
variadas alternativas para financia r iniciativas innovadoras.
La conviccin de que la creacin de start-ups y spin-offs es la mejor manera
de dar salida a iniciativas innovadoras tambin ha provocado que surjan
inicia tivas para financiar y ayudar (incubar en ultimo termino) a su
desarrollo. Esto es as, ya que parece demostrado que las organizaciones
pequeas pueden responder con la necesaria flexibilidad a oportunidades en
mercados emergentes: se trata de organizaciones con el tamao adaptado al
de los mercados emergentes que quieren aprovechar.
Aunque no es del todo cierto, se puede hablar de un incipiente mercado de
ideas, de tecnologas y de oportunidades de financiacin, de cuya interaccin
se espera la puesta en marcha de mas y mejores iniciativas que exploten los
resultados de la actividad de I+D de empresas, universidades y centres de
investiga cin. Nunca como ahora ha habido tantos grupos industriales,
fondos y sociedades de capital riesgo, etc., a la bsqueda de nuevas ideas en
las que invertir. Nunca como ahora han existido tantas incubadoras, publicas
y privadas, de empresas. Por ejemplo, en el ao 1999 se crearon mas de 100
incubadoras en el Reino Unido, solo para Internet (aunque ahora sepamos
que muchas de ellas han cerrado en los ltimos dos anos). Y nunca como
ahora han existido tantos foros en los que exponer ideas y avances
tecnolgicos a la espera de conseguir socios y financiacin.
Al desarrollo del mencionado mercado, imperfecto en cualquier caso,
tambin contribuye que cada vez son mas las empresas que quieren explotar
las capacidades y el know-how desarrollado en sus departamentos de I+D a
travs de su comercializacin a otras empresas o a travs de la puesta en
marcha de nuevas iniciativas empresariales. De nuevo, nunca como ahora ha
habido tantas empresas cuestionndose que hacer para sacar mis rendimiento
a las fuertes inversiones que dedican a I+D. Todo ello esta teniendo el efecto
de un florecimiento de la cultura del emprendedor, como ya ha puesto de
manifiesto el Enterprise Policy Scoreboard, un estudio reciente de la
Comisin Europea.
Los mtodos de evaluacin de propuestas y proyectos innovadores tambin
han sufrido y siguen sufriendo una evolucin. La rapidez y complejidad de
los avances tecnolgicos en mltiples campos (y no solo en lo que se refiere
exclusivamente a Internet) ha dejado obsoletos los mtodos tradicionales de
valoracin de nuevas empresas. Admitiendo que la falta de valoracin es
tambin muy negativa (como mltiples ejemplos han puesto de manifiesto
recientemente), mtodos tradicionales como el Discounted Cash Flow
(DCF) han mostrado sus limitaciones para valorar tecnologas que estn en
un estado muy embrionario y que evolucionan muy rpidamente. Nuevos
mtodos como el de Real Options proporciona la flexibilidad analtica de la
que carecen los mtodos mas tradicionales.
8. Conclusiones
El anlisis ha puesto de manifiesto mltiples cambios que la Nueva
Economa ha significado y traer consigo en el futuro en el proceso de
innovacin. Resulta evidente que los cambios son muchos, muy variados y
en conjunto de gran calado. La cuestin a la que es necesario responder de
inmediato es si tales cambios no implican, a su vez, un cambio mas profundo
del propio modelo de innovacin. Parece evidente que ser as a medio
plazo, y que los paradigmas que han servido a las empresas para innovar en
el pasado estn dando paso a otros nuevos. La necesidad de responder a la
dualidad amenaza-oportunidad es el motor del cambio de paradigma.
Al contrario de lo que ocurre con los actuales sistemas de innovacin
vigentes en Europa, que se podran definir como pasivos, la tendencia apunta
a conseguir sistemas activos, que apoyen de manera directa todo el proceso.
Desde el anlisis de informacin hasta nuevas formas de comunicacin, las
posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas favorecern una
organizacin mas flexible y adaptable a los cambios del entorno. Las
organizaciones orientadas al aprendizaje (learning organizations) estn
empezando ahora a tener mas sentido, ya que no se trata tanto de adaptarse al
cambio como de ser adaptativos.
Mirados todos ellos con detenimiento, parece claro que los distintos cambios
que estn apareciendo confluyen y tienen su origen en dos de ellos: la
colaboracin y el establecimiento de redes interempresariales, por un lado, y
la gestin del conocimiento, por otro. La realizacin de predicciones de
futuro tambin se centran en ambas como puntos focales. A continuacin se
incluyen a modo de ejemplo algunas provenientes de distintos expertos,
tanto de carcter general como mas especificas:
Las tecnologas de gestin del conocimiento jugaran un papel creciente en
la estrategia y gestin empresarial y en particular en lo que se refiere al
proceso de innovacin, al encontrarse nuevas formas de utilizar los entornos
de colaboracin y las herramientas de visualizacin como puertas de
informacin y colaboracin dentro de la empresa extendida.
Los servicios y sistemas de gestin de proyectos se expandirn incluyendo
la colaboracin, la gestin de dates de producto y atributos de workflow.
La creciente adopcin de productos de soporte a la colaboracin basados
en Internet facilitara la utilizacin de dates no textuales, tales como video,
para comunicar informacin de proyectos o de otro tipo.
Seguir la sofisticacin de la tecnologa de los buscadores, aumentando el
carcter inteligente de los mismos.
Ser esencial el acceso a los repositorios de informacin de socios, clientes
y suministradores,
Dada la rpida evolucin descrita, no resulta fcil determinar el grade de
adecuacin de las empresas espaolas y europeas a los cambios que se estn
produciendo y que vendrn en el futuro. A este respecto slo se pueden
apuntar algunos indicios. De anlisis recientes realizados por el MIT en
colaboracin con un instituto de la Fraunhofer Society sobre la gestin de la
innovacin en multinacionales de EE.UU-, Europa y Japn, cuyos resultados
a su vez contribuyeron a un reciente estudio promovido por Cotec, sobre
benchmarking en 20 empresas espaolas y 8 extranjeras, todos ellos lderes
respectivamente en los mbitos nacional y mundial en sus sectores
correspondientes, tambin sobre la forma de gestionar el proceso de
innovacin, revelan de forma concluyente la buena salud de la empresa
europea y, en menor medida, de la empresa espaola. Por ejemplo, en la
importancia que hoy se otorga a la tecnologa externa y a la colaboracin
tecnolgica no se aprecian diferencias significativas entre las empresas de un
origen y de otro. En todos los casos dicha importancia ha crecido de forma
exponencial en la ultima dcada y hoy se sita en ndices muy altos. De la
misma fuente se puede extraer otro ejemplo, como es la utilizacin de
herramientas avanzadas en el proceso de desarrollo de producto, tales como
CAD, equipos multidisciplinares o prototipado rpido, dirigidas a mejorar la
eficiencia del proceso. En este caso, las empresas europeas muestran un
grado de utilizacin intermedio, entre las americanas y las japonesas (que
son las que hacen un mayor uso de las mismas).
Si introducimos la variable Internet, el panorama tampoco cambia
demasiado, aunque en este caso las apreciaciones se basan en puras
estimaciones, ya que datos globales sobre la utilizacin de Internet dentro
del proceso de innovacin no abundan. Segn datos de Eustat, si bien
EE.UU. estara claramente por delante de Europa en numero de hosts y en
numero de usuarios de Internet, la utilizacin de Internet/EDI en empresas es
pareja en ambos mbitos geogrficos, incluso Europa estara por delante en
el uso del comercio electrnic o por parte de las PYMES (por ejemplo, un
27% de PYMES de la Unin Europea utilizaba B2B en el ao 2000 en
comparacin con el 23% en EE.UU), siempre con las lgicas diferencias
entre pases dentro de la UE. De datos como estos ltimos y de los anteriores
cabe pensar que las empresas europeas, globalmente consideradas, estn
adoptando las nuevas formas de trabajar con la misma rapidez que sus
competidoras de otras reas econmicas avanzadas.
Adems del creciente entendimiento del nuevo modelo de innovacin que
tienen que ir adoptando las empresas, existen otras vas de trabajo que ser
necesario desarrollar, tanto pensando en las PYMES como en las empresas
mas grandes, Por ejemplo, una labor de difusin de los distintos cambios,
particularizada a distintos sectores y colectivos empresariales. La mayora de
los cambios pueden parecer muy lgicos y fcilmente asimilables, aunque
dada la rapidez y profusin de los mismos, exigen una continua atencin.
Para Europa y, particularmente para Espaa, el todava limitado
conocimiento y preparacin de muchas empresas, incluso para los modelos
de innovacin mas tradicionales, sigue siendo necesario un mejor
conocimiento emprico de la situacin, que aflore practicas de gestin
exitosas y sugiera caminos rpidos de aceptacin de los nuevos modelos
adaptados al paradigma de la Nueva Economa.