PLANIFICACIN

LIBERTAD Y CONFLICTO

Fundamentos de la reforma del sistema

de planificacin en Venezuela

Carlos Matus

Ed. Cinterplan

1995 Caracas

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didcticos
NDICE
PRESENTACIN. ................................................................................................................................ 5

INTRODUCCIN................................................................................................................................. 7

PRIMERA PARTE:
EL CONTEXTO TERICO-PRCTICO QUE ENMARCA LA REFORMA

Planificacin, Libertad y Conflicto........................................................................................... 13

Los mtodos de planificacin. .................................................................................................. 15
Donde estamos y que podemos hacer. ...................................................................................... 22
Nuestra resistencia a los cambios. ............................................................................................ 25

SEGUNDA PARTE:
LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN SITUACIONAL

Planificacin y planificadores................................................................................................... 29
Un declogo para la planificacin. ........................................................................................... 32

TERCERA PARTE:
LOS MTODOS DEL VII PLAN DE LA NACIN

Tres advertencias. ..................................................................................................................... 47

El momento explicativo............................................................................................................ 49
El momento estratgico. ........................................................................................................... 63
El momento tctico-operacional. .............................................................................................. 71
Conclusiones finales. ................................................................................................................ 80

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INTRODUCCIN

Quiero comenzar por agradecer a ustedes la oportunidad que me brindan para explicar el alcance de
la reforma del sistema de planificacin que ha emprendido el Gobierno de Venezuela. Creo que el
significado de ella justifica la preocupacin de ustedes.
Venezuela es el primer pas de Amrica Latina que emprende cambios muy profundos en su sistema
de planificacin a partir de una autocrtica penetrante y a veces dolorosa sobre la experiencia que hemos
acumulado. Este impulso de cambio nos obliga a mirar al futuro y volver la vista atrs, slo para recoger y
valorizar las experiencias positivas que es justo reconocer a la planificacin tradicional. Estamos embarcados
colectivamente en una aventura, en el buen sentido de la palabra, como andanza y empresa de valor, y no de
cosa aventurada, como algunos escpticos han querido signar a esta experiencia. Porque todos los que
trabajamos directamente en esta empresa creativa de cambio estamos convencidos de que no hay riesgo
apreciable de que la prctica de la planificacin situacional no produzca los resultados que esperamos.
Tampoco pensamos ligeramente que basta un perodo muy breve para cambiar radicalmente las cosas. Pero,
en contrapartida, tambin es cierto que la planificacin normativa tradicional no fue muy fructfera ni muy
eficaz. De manera, que haciendo una irona, podramos decir que lo peor que nos puede ocurrir con la
planificacin situacional es lo mejor que hasta ahora ha logrado la planificacin normativa.
Desde esta perspectiva, no hay grandes riesgos. Sin embargo, todos esperamos mucho ms que eso
como resultado de esta empresa de planificacin, que, con audacia, ha emprendido el Gobierno de
Venezuela.
Audacia que es ms valiosa cuando toda nuestra cultura de conformidad e imitacin frena el
pensamiento original y le niega la oportunidad de hacer su prctica.
Me propongo no desperdiciar la oportunidad que ustedes me ofrecen para informarlos, intentar
convencerlos y convocarlos a sumar sus capacidades y voluntades en esta aventura. Por mi parte, har lo
mejor posible para explicarles, en un tiempo breve, los alcances que tiene la planificacin situacional, que
son muy prcticos a pesar de su compleja apariencia inicial.
Voy a dividir mi exposicin en tres partes:
1. En la primera parte, presentar el contexto terico-prctico en que iniciamos esta
experiencia. Creo que hay una gran distancia entre lo que podemos esperar de una buena prctica y de una
buena concepcin terica de la planificacin y lo que estamos haciendo ahora. Hay enormes avances en
teora de la planificacin y de la organizacin, y varios de ellos, curiosamente, vienen de lo que podramos
llamar la bio-ciberntica, o sea, una ciencia que est muy ligada a ustedes, como mdicos. Pero, pocos de
esos avances llegan a nosotros o a nuestras universidades para enfrentar los problemas prcticos de
organizacin y de planificacin que se nos presentan a diario. De manera que es bueno que, como primer
punto, reflexionemos sobre la distancia que media entre el avance de las ciencias que pueden apoyarnos en
nuestra prctica de planificacin y organizacin y lo que hoy hacemos en la prctica cotidiana y terrenal de
nuestro trabajo.
2. En la segunda parte, har una breve presentacin de los principios terico-filosficos en
que descansa la concepcin de la planificacin situacional. Esta concepcin es radicalmente distinta a la de la
planificacin normativa o tradicional. La planificacin situacional es una forma ms amplia y dinmica de
entender el concepto de plan y concebir la utilidad prctica de la planificacin. De manera que es bueno que
nos transportemos al plano de lo terico para dejar claras las diferencias entre lo que normalmente se ha
entendido por planificacin y lo que la planificacin situacional define como su objeto y sus posibilidades.
Porque, a veces, la planificacin tradicional nos ha planteado tareas que estn ms all del alcance del
hombre, y por consiguiente de un Gobierno. Lo primero que debe aprender un gobernante planificador es a
ser modesto en sus pretensiones de control de la realidad social, y esto no es contradictorio con la audacia de
sus aspiraciones de cambio.
3. En la tercera parte, incursionar en los mtodos y prcticas concretas que desarrollar la
planifacin situacional en su aplicacin particular al VII Plan de la Nacin. En este apartado, organizaremos
la explicacin en trminos de los cuatro momentos bsicos que rigen la planificacin situacional. Digo
momentos y no etapas, porque son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante, en el
proceso de planificacin, entendido ste como clculo que precede y preside la accin.
Estos son:
1. El Momento Explicativo, o sea, aqul en que el actor que planifica est permanentemente
indagando sobre las oportunidades y problemas que enfrenta e intentando explicarse las causas que los

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generan. Sin embargo, el solo concepto de problema alude a las normas o patrones de comparacin a que
se refiere el momento siguiente.
2. El Momento Normativo, como aqul en el cual el actor que planifica disea como deber ser
la realidad o la situacin; momento que la planificacin tradicional confundi con la totalidad de la
planificacin para terminar por identificar planificacin con diseo; para nosotros lo normativo es slo un
momento del proceso de planificacin, aquel momento de diseo que se mueve en el plano del deber ser.
3. El Momento Estratgico, en el cual el actor que planifica se pregunta, cmo puedo
construirle viabilidad a mi diseo normativo?, qu obstculos debo vencer y cmo los puedo vencer para
que mi diseo del debe ser se encarnen en la realidad como una fuerza efectiva de cambio hacia la situacin
elegida como objetivo?, cmo el diseo que est en el papel o en nuestras cabezas puede convertirse en
movimiento real de la situacin? Aqu aparecern obstculos polticos, econmicos, culturales,
organizativos, cognoscitivos, legales, etc. Porque el problema poltico y todos los otros problemas no estn
resueltos de antemano, para que el planificador pueda dedicarse exclusivamente a lo econmico. Quien
planifica no slo debe disear como deben ser las cosas, sino que tambin debe hacer un clculo de cmo
sortear los obstculos que se oponen al cumplimiento de ese diseo. Aqu empezamos a diferenciarnos
fuertemente de la planificacin tradicional que normalmente agota su tarea en el momento de diseo. El
mismo diseo que el tcnico le entregar despus a quien decide y a quien ejecuta el plan para que lo
materialice, como s la decisin y la ejecucin no fueran problemas recurrentes de quien planifica. Todo
esto tambin nos llevar a revisar los conceptos de planificacin y de planificador porque quien planifica es
quien realmente comanda un proceso. La planificacin se refiere principalmente al proceso de gobierno (con
minscula), no exclusivamente gobierno de un estado, sino, adems, gobierno de un centro ambulatorio,
gobierno de una Direccin del Ministerio de Sanidad y gobierno de un Ministerio, de un Sindicato o de una
Organizacin Empresarial. La planificacin se refiere al proceso de gobierno y quien planifica es quien
gobierna.
Quien realmente planifica es quien tiene la capacidad de tomar decisiones y por eso es que la
planificacin situacional pone el nfasis en el momento de la accin y usa la exploracin sobre el futuro
como un recurso para darle racionalidad a la accin, pero no se queda en la mera exploracin del futuro, ni
separa tajantemente la planificacin de la gerencia en la accin. La planificacin no es un mero clculo, sino
el clculo que precede y preside la accin. En consecuencia, clculo y accin son inseparables y recurrentes.
Esta es otra limitacin que tiene la planificacin tradicional, que ha trazado lmites muy artificiales entre
quienes planifican y quienes ejecutan. Los organismos viables, en el trmino ciberntico de la palabra, jams
pueden especializar tajantemente la funciones de planificacin y ejecucin, y si bien las combinan en
distintas dosis es innegable que permanentemente articulan tales funciones. El momento estratgico,
entonces, se refiere a este problema de sortear los obstculos que nos presentan los diferentes recursos
escasos, que no son slo econmicos. A veces, pueden ser conocimientos, a veces poder poltico,
disfuncionalidad de valores, etc.
Hay mltiples recursos escasos que limitan el cumplimiento del plan. Por ello, el concepto de
planificacin tiene que exceder lo meramente econmico y abarcar situaciones integrales. Y:
4. El Momento Tctico-Operacional, es el ltimo momento, cuarto momento de la
planificacin situacional. Es tambin el momento decisivo. Porque, en definitiva todos los otros tres
momentos de la planificacin slo tienen una nica utilidad: constituirse en un clculo para la accin, en un
clculo que precede y preside la accin. Sin embargo, es indispensable calcular explorando ms all del
presente para darle racionalidad a nuestras decisiones de hoy; pero, al final, juzgaremos la planificacin por
la forma en que ese clculo es capaz de alterar, conducir y orientar las acciones presentes. Este clculo es el
centro del momento tctico-operacional y tiene como objeto orientar cada paso que damos en el da a da y
evaluarlo en relacin a la situacin-objetivo, no slo para constatar la aproximacin alcanzada respecto a
ella, sino tambin para revisarla como gua que seguir precediendo y presidiendo nuestros pasos siguientes.
La realidad se construye en el presente. Los resultados que obtenemos en la realidad son un producto de esos
pasos que damos en el da a da, no cuentan los planes que simplemente pensamos o diseamos, slo pesan
aqullos que preceden y presiden nuestros pasos.
Esta es la lgica y el anticipo del contenido de las tres partes que he anunciado.

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5
EL CONTEXTO TERICO-PRCTICO QUE ENMARCA LA REFORMA.

Planificacin, libertad y conflicto

Comencemos con la primera parte. La planificacin, creo yo, si nos olvidamos del concepto estrecho
y tradicional de planificacin, se inserta dentro de las conquistas de libertad ms grandes que puede perseguir
el hombre. Porque planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado
por los hechos. La planificacin se inserta en una lucha que nos afecta a todos, y donde a veces nos sentimos
impotentes frente a la imponente fuerza que tienen los hechos que nos arrastran hacia una direccin que no
queremos, y que a veces tampoco nuestros oponentes quieren. Parece que algo que tiene una fuerza dinmica
arrollante nos arrastra, nos seduce, y no nos deja elegir. Frente a esta prdida de libertad algunos cuentan con
consolarse filosficamente, diciendo que todas las tendencias son buenas, lo que puede ser cierto algunas
veces, para algunos de nosotros pero nunca siempre para todos nosotros.
De manera que la planificacin se realiza en un medio resistente y en un medio inerte, pasivo, o
esttico, porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que est en movimiento en una
direccin y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad fuerzas ms potentes que otras que le
han impuesto esa direccin y esa velocidad.
Por consiguiente, el actor que planifica no est enfrentado con fuerzas dbiles sino con resistencias
fuertes. Esto es lo primero que debemos tener en cuenta, porque la planificacin, unas veces ms que otras,
siempre se refiere a un contexto de conflicto entre oponentes. En algunas situaciones tericas, ese oponente
aparece como si fuera la naturaleza, lo indefinido. En otras concepciones, como la planificacin situacional y
la estratgica en general, los oponentes se identifican con fuerzas sociales concretas, con oponentes de carne
y hueso.
Si el hombre, un gobierno o una institucin renuncian a conducir y se dejan conducir, renuncian a
arrastrar y son arrastrados por los hechos, entonces renuncian a la principal libertad humana, que es intentar
decidir por nosotros y para nosotros a donde queremos llegar y cmo luchar para alcanzar esos objetivos.
La planificacin es, as, una herramienta de las luchas permanentes que tiene el hombre desde los albores de
la humanidad por conquistar grados crecientes de libertad. Cuando el hombre no conoca el fuego, no tena el
grado de libertad para elegir entre pasar fro o calor; cuando descubre el fuego, el hombre puede decidir. En
trminos de planificacin estratgica podramos decir que es capaz de convertir una variante en una
opcin. l puede optar por no pasar fro. Antes de que el hombre ganara ese grado de libertad no poda
convertir esa disyuntiva en una opcin, estaba determinado por una variante. Nosotros usamos el trmino
variante cuando el planificador se encuentra ante una alternativa en la cual no tiene el poder de decidir, y la
realidad en que l acta, decide por l. As, el proceso de libertad del hombre es el proceso de conversin
de variantes en opciones. De manera que la planificacin no es algo identificable con un mero instrumento
burocrtico-legal o con un mtodo tecnocrtico que se puede aceptar o rechazar. La alternativa al plan es la
improvisacin o la resignacin, y ambas son una renuncia a conquistar nuevos grados de libertad.

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LOS MTODOS DE PLANIFICACIN
Mi experiencia me dice que cuando la gente es escptica respecto a la planificacin, en el fondo es
escptica slo de una determinada concepcin de planificacin que le resulta ineficaz. Pero ese hombre
escptico no improvisa y en alguna forma hace un clculo que precede y preside la accin. Y si ha rechazado
la planificacin que le resulta ineficaz en su prctica, de hecho no ha rechazado toda forma de planificacin
por el contrario, l la reemplaza por otra intuitiva sin obligarse a sistematizarla metodolgicamente. A veces
crea o adopta instintivamente alguna forma de planificacin donde explora alternativas y se remonta hacia el
futuro para fundamentar sus decisiones en el presente. Se trata en todo caso, de una forma de clculo que
precede y preside la accin por consiguiente, de alguna forma sentimos la obligacin de encontrar un mtodo
de planificacin o clculo que sea capaz de responder a nuestras necesidades. En el fondo lo que quiero decir
es que cada gobernante de un proceso poltico, econmico, social u organizativo tiene que disear su propio
mtodo de planificacin. No puede haber un mtodo nico, de validez general, -salvo en el plano de los
principios muy generales- que calce como anillo al dedo a necesidades concretas de una prctica particular
de accin. Buena parte de los problemas que tiene la planificacin tradicional se deben a la idea rgida y en
mi concepto falsa, de que el diseo metodolgico de planificacin que se conforma para ser til a la sntesis
que debe hacerse en la Oficina Central de Planificacin, es necesariamente vlido, slo que con mayor
detalle, para cualquier unidad operacional descentralizada. Y eso no es as. Parte no despreciable de la
incomprensin y frustracin que a nivel operacional se expresa asumiendo la planificacin como carga
externa y no como una necesidad interna, proviene de los malos diseos de los sistemas de planificacin que
la hacen intil ante los hombres que operan y actan. Recalco la idea de que en muchos casos, dado que
estos instrumentos se revisten de cierta legalidad y de cierta obligatoriedad, la planificacin se asume como
una carga externa, como una obligacin que hay que cumplir, y no como una herramienta que nosotros
necesitamos para la accin en el da a da. Aqu, la filosofa es: cumplamos formalmente con la obligacin
legal, entregumosle los planes que CORDIPLAN exige, pero nosotros no los necesitamos para darle
eficacia a nuestra gerencia. Hay, pues, una distancia grande entre lo que nos demandan desde afuera o
desde arriba como planes, y lo que nosotros necesitamos aqu adentro o aqu abajo para hacer ese
clculo que precede y preside la accin en la prctica.
Esto es fatal para la eficacia de la planificacin, porque entonces planificamos como una mera
formalidad que no se articula con los problemas concretos de la accin. Y cuando esto ocurre,
necesariamente se generan al menos dos sistemas de planificacin paralelos: el formal, que se reviste de la
liturgia correspondiente, y el sistema de planificacin de hecho o informal, que tampoco funciona muy bien,
pero preside la accin. Esta es una dualidad intil e ineficaz que debe ser superada con la planificacin
situacional.
Quiero, para subrayar las reflexiones iniciales, rescatar algunas ideas.
Primero, lo imprescindible y necesaria que es la planificacin para conquistar grados crecientes de
libertad y decidir sobre nuestro futuro. Por supuesto, decidir sobre nuestro futuro no es nada fcil, porque
actuamos en un medio resistente lleno de conflictos y restricciones. Pero la alternativa es renunciar a
construir el futuro; debemos as rescatar la planificacin como herramienta de libertad.
Segundo, debemos rescatar la planificacin como mtodo de gobierno, como herramienta dctil,
flexible, til y eficaz para lidiar con nuestras necesidades de direccin en cada lugar de la administracin
pblica donde nos encontramos, y no con las de otros, como demanda externa. La planificacin como
mtodo, slo puede entenderse como un diseo particular adaptado a nuestro caso. Y esto no es
incompatible con que los distintos casos de planificacin que comprende el sistema respondan a una
concepcin general central. Hay problemas de sntesis en la planificacin que deben tratarse a nivel de
quienes tienen la visin de conjunto de todo el pas. No slo existen problemas particulares, como el de
salud, sino adems problemas genricos como el desempleo, la inflacin, el crecimiento y la reactivacin de
la economa.
La planificacin en la base, como planificacin operacional que trata con problemas particulares, es
el basamento sobre el cual tiene que construirse la planificacin directiva que trata con los problemas
genricos adems de los particulares. Ambos tipos de planificacin no slo deben coexistir, sino conformar
un mtodo nico e integral. La sola planificacin operacional nos ubicar entre algunos rboles del bosque
sin poder tener una visin panormica de ste.

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 La planificacin directiva sin la planificacin operacional, nos sita en la visin panormica del
bosque, pero de un bosque de rboles dibujados en el papel, inexistente. A este respecto, la planificacin
normativa quiere ser como el lecho de Procusto, aquel bandido de la mitologa griega que acomodaba a sus
vctimas excesivamente grandes al tamao de su lecho, a corte de espada. El plan normativo intenta
acomodar la realidad a corte de voluntad, pero sta se le escapa.
La planificacin tiene una instancia de sntesis central, pero atender a las necesidades de esa sntesis
no exige una camisa de fuerza, sino un marco general dentro del cual deben desarrollarse las prcticas
particulares de planificacin operacional para que stas sean eficaces a los propsitos de cada unidad
organizativa. No debemos esperar que nos impongan un mtodo de planificacin; debemos crearlo nosotros a
medida de nuestras necesidades y resolver nosotros su forma de articulacin con el plan general. Tercero, no
existe un mtodo de planificacin nico, a pesar de que normalmente se nos ensea uno slo. Esta es una
simplificacin extrema que no tiene fundamento terico. Si tuviramos tiempo podramos presentar aqu una
sntesis de por lo menos cuatro o cinco concepciones distintas de planificacin que se debaten en el mundo
acadmico. La concepcin de planificacin que hemos venido practicando en Amrica Latina es una entre
varias, y ella no fue diseada pensando en un sistema de planificacin.
Buena parte de los problemas que arrastra la planificacin normativa provienen de su origen como
proyecto de investigacin sobre el futuro, y ello es distinto que planificar. A su vez, la planificacin
tradicional en materia de salud tiene su fundamento metodolgico en la concepcin tradicional de
programacin econmica. Yo la vi nacer y recuerdo los nombres y apellidos de las personas que la crearon
originalmente.
Repito que esa concepcin tradicional de planificacin econmica no tiene su origen en una opcin
que descart otras posibilidades metodolgicas, sino en un intento de investigacin que realizaba la
Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), sobre el desarrollo futuro de nuestros pases.
Investigacin sobre el futuro y planificacin son cosas muy distintas. Pero la investigacin sobre el
desarrollo marco las tcnicas de programacin econmica en la misma forma que el primer automvil
hereda la forma de una carroza sin caballo. En consecuencia, no optamos por un sistema de planificacin,
sino que evolucionamos desde la investigacin sobre el futuro hacia lo que se llam tcnicas de
programacin econmica. As surgi la programacin econmica nacional con la herencia de una tcnica de
investigaciones sobre el futuro.
Esta tcnica, como primer eslabn de la planificacin latinoamericana, result estrecha y fue
necesario ampliarla hacia los sectores sociales, educacin y salud, principalmente. Entonces, el criterio
normativo que vena de estas tcnicas de programacin econmica se trasplant inadvertidamente a estas
concepciones tambin normativas sobre planificacin de la educacin, de la salud, del ambiente, etc.

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 Por ello debemos examinar ms crticamente el problema de la planificacin. Nadie tiene la ltima
palabra sobre esto ni est dicho que hay un nico mtodo probado. La mayora de los mtodos de
planificacin han mostrado ms fracasos que xitos.
Es, pues, necesario, interrogarnos sobre la planificacin tradicional y sus orgenes. Por lo dems, uno
de los principales autores de la concepcin tradicional en materia de planificacin de salud es hoy su
principal crtico y ha elaborado otra propuesta que se parece bastante a la planificacin situacional, aunque
difiere de sta.
Los avances en materia de teora de la planificacin han conformado en el hecho la existencia de
distintas escuelas de planificacin.
Y es all donde debemos estar alertas para rechazar esa actitud demasiado fcil con que
internalizamos concepciones tericas sin someterlas crticamente a debate ni revisarlas segn la eficacia que
prueben en nuestra prctica. La concepcin normativa de planificacin que el Gobierno de Venezuela ha
abandonado es an dominante no slo en la prctica de la planificacin en Amrica Latina sino en los
centros nacionales e internacionales de enseanza de la regin, lo que a m me parece ms grave. Porque
estamos formando regimientos de planificadores que resisten los cambios del sistema y se frustran en la
prctica de una planificacin rgida e impotente para servir a la complejidad del proceso social. Estamos
enseando y seguimos debatiendo en seminarios internacionales, concepciones de planificacin que ni
siquiera veinte aos atrs se correspondan con el avance logrado por las ciencias. Y, muchas veces, tambin
asesoramos con esas concepciones aejas.

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PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Lo mismo podra decirse y quizs con ms dureza, respecto de la llamada teora de la organizacin.
La verdad es que en este campo, salvo lunares que se concentran en algunas Escuelas de Ingeniera de
Sistema y Ciberntica, el atraso de nuestra realidad es an mayor. Las tcnicas de organizacin que
aplicamos a nuestras reformas administrativas carecen de ciencia positiva que las apoye. Por lo general
ignoramos las leyes que rigen los procesos de organizacin, y simplemente hemos adoptado tcnicas
normativas de organizacin. Estas tcnicas nos permiten racionalizar procesos organizativos, disminuir
determinados pasos innecesarios, disear procedimientos, etc. Junto a estas tcnicas de organizacin y
mtodos estn otras tcnicas aplicables a las estructuras organizativas jerrquicas o no jerrquicas que no son
tiles para hacer diseos de instituciones. La pregunta es, qu base cientfica tiene todo esto?, cmo
podemos fundamentar una determinada estructura organizativa?, qu descentralizar?, qu concentrar?,
cmo son las organizaciones viables?, hay leyes que rigen la vida y desempeo de las organizaciones
humanas , -las instituciones- como las que rigen a los organismos biolgicos? son estas leyes reemplazables
por normas y procedimientos? Podemos imitarlas en el diseo institucional? En sntesis, la pregunta es
cul es la ciencia positiva?
Es como si ustedes practicaran medicina sin biologa. Ese es el drama de las ciencias de la
organizacin: son medicina sin biologa, casi no existe ciencia positiva.
Ahora, inmediatamente modero lo que acabo de decir.
En efecto, por el lado de algunos esfuerzos de investigacin, administrativa, de la teora general de
sistemas, de la ciberntica en general y de la bio-ciberntica en particular, hay avances promisorios en
materia de teora de la organizacin que tampoco nosotros hemos asimilado suficientemente bien para poder
repensar el problema de las estructuras organizativas y el problema del control.
Sin embargo, vivimos en un drama burocrtico en todos nuestros pases.
Algunos de estos avances en materia de teora de la organizacin han sido fundamentalmente
impulsados investigando justamente una de las mquinas organizativas ms complejas y ms bien diseadas:
el ser humano.
Varias de las teoras organizativas que estn surgiendo por el lado de la ciberntica moderna
encuentran analogas u homomorfismos en las distintas subestructuras jerrquicas que integran el sistema
biolgico de un ser viviente. Es lo que en ciberntica se llama sistemas viables. Son sistemas capaces de
sortear enormes dificultades para sobrevivir y desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste,
justamente, en que son viables, que son capaces de existir dentro de las restricciones que les presenta el
medio. Sobre esto hay trabajos muy interesantes donde uno no sabe hasta donde son biologa, teora de la
organizacin, teora general de sistemas o teora de la empresa. Ah estn los trabajos de algunos bilogos,
como Maturana y Varela, que han aportado mucho a la ciberntica moderna, o los trabajos del Profesor
Warren Mc Culloch sobre la redundancia del mando potencial en las redes del sistema nervioso, a la ley de
Ashby sobre el requisito de variedad, el desarrollo de la teora ciberntica del control por Stafford Beer, y
el impulso novedoso que Fernando Flores le ha dado a la teora de las conversaciones para fundar nuevas
concepciones sobre la organizacin de empresas.
Los sistemas sociales, sin embargo, son bastante ms complejos que los sistemas biolgicos, pero a
partir de la comprensin de la enorme complejidad que estos ltimos tienen, ha surgido una corriente
moderna que a m me parece muy promisoria en cuanto a teora de la organizacin. Por lo menos, es uno de
los pocos intentos, de fundar lo que podemos llamar una ciencia positiva de la organizacin y abandonar las
tcnicas normativas, o por lo menos intentar verificarlas en base a una propuesta de ciencia positiva. Algunos
de estos principios de teora ciberntica los vamos a aplicar en el diseo de la Sala de Situaciones que va a
ser el corazn del Momento Tctico-Operacional en la planificacin situacioanal venezolana. All
aplicaremos el principio de reduccin de variedad que tiene el organismo humano para poder tratar con
una multiplicidad de informaciones y poderlas comprender.

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DNDE ESTAMOS Y QU PODEMOS HACER
Frente a este panorama donde, por un lado, constatamos la necesidad de planificar y por el otro la
posibilidad de planificar apoyada en todos estos avances de a ciencia, cotejemos realidad y posibilidad, y
veamos donde estamos, sin caer en la desilusin. Porque la distancia es muy grande. En vez de una
planificacin moderna y flexible que nos apoya para ganar grados de libertad, tenemos una planificacin
formalista, desligada de los problemas prcticos concretos, que tiene ese sesgo abstracto de investigacin con
el cual naci, muy tecnocrtica, economicista porque slo tiende a considerar las restricciones de los
recursos econmicos y a reducir los otros mbitos de la realidad a problemas econmicos- muy rgida,
porque es incapaz de tratar con los problemas de la incertidumbre que se plantean en el mundo real y, en
consecuencia, muy vulnerable a los cambios de la realidad. Todos ustedes saben lo que pas con el VI Plan
de la Nacin. Bajo el precio del petrleo y Venezuela se qued sin plan y sin estrategia.
Es que los mtodos rgidos y simples, estrechan nuestras capacidades de anlisis. Por qu
planificamos en una forma rgida, que cuando cambia el precio del petrleo el pas se queda sin estrategia y
sin plan? Esta sola falla denuncia la impotencia de la planificacin normativa. Porque el actor que planifica,
en vez de reconocer la incertidumbre y la complejidad de la realidad, acta como el avestruz, esconde la
cabeza en la tierra y dice: no hay incertidumbre, ni hay tal complejidad y simplemente debo calcular el
futuro con mi concepcin normativa, an si ello me obliga a adivinar el precio del petrleo. Ningn sistema
vivo se puede planificar con mtodos muertos. El libro-plan no tiene vida frente a la realidad.
Esa planificacin normativa se ha ido distanciando cada vez ms de la prctica concreta de las
decisiones. Esa misma planificacin tradicional es la que al final se transforma en un dolor de cabeza para la
direccin poltica de un gobierno, y le resulta inaccesible. Qu direccin poltica de un gobierno puede
estudiar 18 volmenes de un plan e intentar traducirlos en accin concreta? Algo falla. Entre otras cosas,
mientras un Ministro lee el primer volumen y va por la pgina cincuenta y tres, ya la realidad cambi, ya no
est leyendo algo que tenga que ver con la realidad. Pero el problema es an peor, porque antes de
imprimirse la primera pgina del libro-plan ya haba cambiado la realidad. Entonces por qu la direccin
poltica de un gobierno debera darle importancia a un plan que ya perdi su vigencia para poder encausar el
proceso de toma de decisiones?, por qu reemplazar nuestro clculo informal que, junto a nuestra
experiencia, nos permite decidir en la absorbente coyuntura, por una planificacin esttica y formal que nos
transporta hacia una literatura sobre el futuro que no guarda relacin concreta con la dinmica de los
problemas que enfrentamos?
Y, a propsito de problemas, justamente la planificacin normativa elude el concepto problema. La
planificacin tradicional, dado su origen de investigacin, trabaja sistemticamente con la categora de
sector y slo asistemtica, parcial y secundariamente con la de problema. As, por ejemplo, cuando los
tcnicos que hacen los planes van donde el Ministro de Agricultura, y le explican el plan diciendo:
Sr. Ministro, hemos pensado que la agricultura podr crecer el 7% anual y para eso la inversin agrcola, en
vez de ser un 18% del producto agrcola, tiene que ser un 25% del producto agrcola, etc.. El Ministro nos
escucha, se encoge de hombros y dice muy bien. Pero nos dice muy bien, porque no le hemos tocado
ningn problema concreto sobre el cual tenga una posicin. No es que est bien, no es que est conforme, no
es que est convencido de que la agricultura puede crecer en ese porcentaje. Es que nosotros le estamos
hablando un idioma que no le preocupa.
Pero si nosotros creemos que la planificacin se refiere a cosas reales, a problemas concretos y ahora
vamos donde el Ministro de Agricultura y le decimos mire, nosotros creemos que el problema del desarrollo
agrcola de este pas se explica en el siguiente flujograma situacional, el cual muestra en su explicacin
sistmico-causal seis nudos crticos que proponemos enfrentar con: a) una operacin de ampliacin de la
frontera agrcola, b) con...etc.. Probablemente no podremos continuar la explicacin y la mano del Ministro
nos dir, alto. Ahora ya no ser indiferente y no dir fcilmente que est bien. Por el contrario, actuar
con cautela porque la planificacin entr en su terreno, porque l trabaja con problemas, l no trabaja con
el concepto de sector, aunque comande en sector, l trabaja con problemas concretos, l intenta solucionar
problemas concretos, a veces sin poderlo, o la mayora de las veces sin poderlo.
Por qu la planificacin tiene que referirse a categoras etreas que incomunican, que no motivan y
que hacen indiferentes a las personas que tienen que tomar decisiones?, qu nos mueve a mantener una
planificacin ineficaz? Creo haber dicho lo suficiente en esta primera parte para incitarlos al cambio y
solicitar su valiosa ayuda, porque necesitamos sus capacidades creativas. Creo que es obvio que tenemos
grandes posibilidades con la reforma del sistema de planificacin para cerrar la brecha entre lo que hoy
hacemos y lo que la moderna teora de la planificacin nos posibilita.

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NUESTRA RESISTENCIA A LOS CAMBIOS
Dnde est la dificultad? Est en la rutina y las redes de micropoderes que tejen alrededor de ella,
est en la comodidad, en el temor al cambio y en la dificultad de comprender algo nuevo. Pero estas dudas
no las expresamos en primera persona, sino que acudimos a la famosa resistencia cultural, ... de los
otros. Quiero que se me entienda bien. No hablo de ustedes, sino de nosotros, los planificadores, que hemos
sido deformados y demolidos en una prctica frustrante. Los oponentes al cambio somos nosotros, no-son-
otros; repito, somos nosotros. El primer problema que tenemos que resolver aqu es cambiar nuestra idea de
lo que es planificacin, sumarnos a esta aventura, renovarnos y luchar porque la corriente de los hechos no
nos arrastre hacia la rutina. No digamos: aqu la gente tiene mucho tiempo trabajando con el mtodo de
planificacin tradicional y ya no cree en ningn mtodo. Cmo lo va a sacar usted de esa idea?. Cada cual
debe responder por su propia resistencia cultural, no es necesario que se refugie en la de los otros.
La duda verdadera es: yo tengo mucho tiempo trabajando en planificacin con el mtodo que usted
llama normativo, y ya no creo en la planificacin. Tiene sentido cambiar de idea ahora con este
experimento de la planificacin situacional? Yo s que muchos de ustedes ya tienen la respuesta, es la
misma respuesta que hemos encontrado en todas las instituciones y en todos los niveles: estamos dispuestos
al cambio, pero esta vez queremos que la planificacin sea realmente participativa, no impuesta desde arriba;
queremos que la planificacin se ajuste a nuestras necesidades prcticas. Si cada uno supera su propia
resistencia al cambio, nuestra creatividad solucionar todo. No podemos dudar del xito. Nosotros somos la
corriente de los hechos y de nosotros depende si su fuerza nos ayuda o nos resiste. Esta es la primera
conclusin. El cambio comienza en nosotros, y slo nosotros podemos construirle viabilidad a esta reforma.
Y con esto cierro la primera parte de la charla.

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