Innovación y Operaciones

LA INNOVACIN Y LA GESTIN DE OPERACIONES
COMO PROMOTORES DE LA COMPETITIVIDAD: PYMES

MANUFACTURERAS DEL SECTOR MUEBLERO DE LA
ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA
Innovacin y Operaciones para fomentar la Competitividad en las Pymes
Verano de Investigacin-Programa DELFN
Alumno:
Cetz Monje Zaira Dianela
Peralta Lara Gerardo Said
Valenzuela Gastelum Anglica Carolina
Responsables del Proyecto:
Dr. Jos Snchez Gutirrez
Dr. Guillermo Vzquez
PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL PARA EL

FORTALECIMIENTO DE LA INVESTIGACIN Y EL
POSGRADO DEL PACFICO
JULIO 2016
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA
Centro Universitario de Ciencias Econmico-Administrativas
Instituto Tecnolgico Instituto Tecnolgico

de Culiacn Superior de Carrillo Puerto
Instituto Politcnico Nacional 1

Escuela Superior de Turismo
INDICE
INTRODUCCIN............................................................................................................................. 6
JUSTIFICACIN ............................................................................................................................. 7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................ 8
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................... 9
OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................................... 9
PREGUNTA GENERAL DE INVESTIGACIN ....................................................................... 10
PREGUNTAS COMPLEMENTARIOS DE INVESTIGACION ............................................... 10
HIPTESIS ..................................................................................................................................... 11
METODOLOGA ........................................................................................................................... 12
A. Valor de la investigacin (Sampieri, 1996) ........................................................................... 12
B. Tipo de investigacin ............................................................................................................ 13
C. Enfoque cuantitativo y cualitativo......................................................................................... 13
D. Intervalo de confianza ........................................................................................................... 13
E. Mtodos ................................................................................................................................. 14
G. Muestreo ................................................................................................................................ 15
I. Anlisis estadstico ................................................................................................................ 16
J. Anova .................................................................................................................................... 16
K. Alfa de Cronbrach ................................................................................................................. 16
L. Grficos de sedimentacin .................................................................................................... 17
CAPTULO I PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES).......................................... 18
1.1 Generalidades de las pequeas y medianas empresas (pymes) ............................................... 18
1.1.1 Concepto de pymes .......................................................................................................... 18
1.1.2. Problemticas de las pymes ............................................................................................. 19
1.1.3. Clasificacin de las pymes .............................................................................................. 20
1.2 Las pymes en Mxico.............................................................................................................. 21
1.3 Las pymes en el mundo ........................................................................................................... 23
1.4 Pymes de la industria manufacturera del sector mueblero de la Zona Metropolitana de
Guadalajara ................................................................................................................................... 25
CAPTULO II INNOVACIN ...................................................................................................... 29
2.1 Los orgenes del concepto de innovacin................................................................................ 29
2
2.2 Definiciones de Innovacin Anlisis del Estado del Arte ....................................................... 29
2.3 Situacin a Nivel mundial ....................................................................................................... 32
2.4 El xito de la innovacin ......................................................................................................... 34
2.5 La importancia de las ayudas pblicas a la innovacin........................................................... 35
2.6 La importancia de la formacin y de la actitud estratgica ..................................................... 35
2.7 Innovacin en las operaciones de la industria ......................................................................... 35
2.8 El papel de la innovacin en servicios .................................................................................... 36
2.8.1 El sector servicios, un sector innovador? ....................................................................... 36
2.8.2 Dentro del sector servicios contrastan subsectores .......................................................... 37
2.8.3 La innovacin en servicios ............................................................................................... 37
2.8.4 Tipos de innovaciones ...................................................................................................... 38
2.8.5 Modelo dimensional de la innovacin en servicios .......................................................... 38
2.8.6 Medicin de la innovacin en servicios ........................................................................... 39
2.9 Barreras de la innovacin ........................................................................................................ 39
CAPTULO III COMPETITIVIDAD ........................................................................................... 40
3.1 Evolucin Conceptual ............................................................................................................. 40
3.2 Concepto de Competitividad ................................................................................................... 42
3.3 WEF Competitividad Global y Panorama Mxico.................................................................. 44
3.4 Innovacin y Competitividad .................................................................................................. 47
CAPITULO IV OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD ......................................................... 55
1.1 Competitividad Operacional ............................................................................................. 56
4.2 Control interno y gestin de operaciones .......................................................................... 57
4.3 Automatizacin de los procesos ........................................................................................ 63
4.4 Confiabilidad & operaciones ............................................................................................. 65
4.5 Desarrollo personal en la pyme ........................................................................................ 66
CAPTULO V ANLISIS DE RESULTADOS ........................................................................... 69
LIMITANTES DEL ESTUDIO ..................................................................................................... 86
OPORTUNIDADES PARA NUEVOS ESTUDIOS ..................................................................... 87
CONSLUSIONES ........................................................................................................................... 88
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 89
ANEXOS ............................................................................................................................................ 0
3
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1 Campana de Gauss .......................................................................................... 13

Ilustracin 2 Evaluacin de Competitividad caso Mxico ................................................... 46
Ilustracin 3 Indicadores bsicos y tendencia de la economa ............................................. 47
Ilustracin 4 Tendencias de produccin per capita de Mxico y Amrica Latina y Caribe . 48
Ilustracin 5 5 Comparacin de pilares de evaluacin de competitividad ........................... 49
Ilustracin 6 Index de competitividad .................................................................................. 50
Ilustracin 7 Subindex Requerimientos bsicos ................................................................... 51
Ilustracin 8 Subindex Potenciadores de la eficiencia ......................................................... 52
Ilustracin 9 Subindex Innovacin y sofisticacin ............................................................... 52
Ilustracin 10 Problemticas de la competitividad ............................................................... 53
Ilustracin 11 Estado de desarrollo ...................................................................................... 54
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Descripcin de Mtodos .......................................................................................... 14

Tabla 2 Clasificacin de las pymes ...................................................................................... 20
Tabla 3 Pymes en Mxico y personal ocupado .................................................................... 21
Tabla 4 Distribucin por tamao de las empresas en Mxico y varios pases, 2007 como
porcentaje del total de empresas ........................................................................................... 23
Tabla 5 Distribucin por empleo de empresas en Mxico y varios pases, 2007 Como
porcentaje del total de empresas. .......................................................................................... 24
Tabla 6 Industrias manufactureras, regin Centro-Occidente Unidades econmicas por
entidad, segn tamao. ......................................................................................................... 26
Tabla 7 Exportaciones e importaciones de la industria manufacturera de la ZMG ............. 27
Tabla 8 Factores para mejorar la competitividad de las empresas de la industria mueblera en
Jalisco ................................................................................................................................... 28
Tabla 9 Variables que fomentan la innovacin .................................................................... 33
Tabla 10 reas de consideracin .......................................................................................... 34
Tabla 11 Pilares de la Competitividad.................................................................................. 42
Tabla 12 Ranking de Competitividad 2015-2016 ................................................................ 45
Tabla 13 Proceso Control en pymes ..................................................................................... 59
Tabla 14 Proceso de control de pymes ................................................................................ 60
Tabla 15 Subsistemas del control ......................................................................................... 61
4
INDICE DE GRAFICOS
Grfico/a 1 Constructo ...................................................................................................................... 12

Grfico/a 2 Tasa anual de crecimiento del empleo, produccin y valor agregado en Mxico, 2003-
2008 como porcentaje, por tamao de empresa del grfico........................................................... 22
Grfico/a 3 Nacimiento de empresas empleadoras por sector 2008 ............................................... 24
Grfico/a 4 Industrias manufactureras Principales variables por tamao de los establecimientos en
la regin Centro-Occidente 2008 (Porcentajes) ................................................................................ 25
Grfico/a 5 Antecedentes del concepto competitivo ......................................................................... 42
Grfico/a 6 Competencia consigo misma ......................................................................................... 56
Grfico/a 7 Modelo de Gestin de Operaciones ............................................................................... 58
Grfico/a 8 Etapas del proceso Control ............................................................................................. 61
Grfico/a 9 Otras consideraciones en la planeacin del control........................................................ 63
5
INTRODUCCIN
La competitividad es uno de los tpicos que ha venido captando importancia por las
mentes de grandes lderes, acadmicos, estudiantes, empresarios e innumerables personas
alrededor del mundo.
Su estudio ha ido evolucionando con mayor auge desde la ltima dcada del siglo XX y
durante los aos del presente y su aplicacin se ha ido contextualizando en cada uno de los
sectores productivos de una nacin en cada orden de recoleccin, transformacin o
prestacin de productos y servicios (INEGI, 2016). Por tal motivo y en concepto de
constante evolucin, su estudio, aplicacin y seguimiento ha cobrado relevancia para las
bases de la generacin del conocimiento, es decir, la Investigacin.
Es as como el presente documento es una muestra ms la importancia y estudio de la
competitividad; primeramente, se partir de la revisin literaria del concepto base de la
investigacin, as como su relacin con las Pequeas y Medianas Empresas (pymes) por su
importante papel en el desarrollo de la economa de un pas (CONDUSEF, 2016); cabe
mencionar que tambin se retomarn aspectos tcnicos y conceptuales de estas y su
relacin con ejes importantes para el estudio.
Despus, y aunado al tema de competitividad, entra el anlisis de una de las palabras clave
para llegar a este estado, la innovacin, como proceso y modelo que persigue la mejora
continua en las empresas. A fin de realizar un estudio prctico y holstico se har una
investigacin del sector manufacturero de las empresas muebleras de Jalisco y su situacin
a nivel estatal y lo que ocurre en la zona metropolitana de Guadalajara (Hernndez, 2013)
tambin desde una perspectiva de innovacin, operacin y competitividad en tems como
tecnologa, costos y desempeo.
La parte final del trabajo aporta las conclusiones y a portaciones del equipo as como el
anlisis general de las empresas muebleras con detalles puntuales de los temas vistos en la
revisin literaria.
6
JUSTIFICACIN
En estricto orden del Plan Estatal de Desarrollo Jalisco 2013-2033 y el Plan Municipal de
Desarrollo Municipal Zapopan 2015-2018 la presente investigacin justifica su realizacin
en los apartados que a continuacin se menciona:
Plan de Desarrollo Seccin

Eje: Economa prspera e incluyente
Estatal Jalisco Seccin 13. Innovacin ciencia y tecnologa
pp. 295
La investigacin cientfica, el desarrollo de tecnologa y la innovacin son elementos de

suma importancia para el gobierno jalisciense pues han demostrado que son pilares de suma
importancia para el desarrollo en general y para la consecucin de la competitividad
empresarial.
En 2011 el Foro Consultivo Cientfico y Tecnolgico (FCCyT) Jalisco se posicion en el
cuarto lugar a nivel nacional en cuanto al ranking de Ciencia, Tecnologa e Innovacin en
Mxico. Sin embargo a pesar de tomar la cuarta posicin en el ranking mencionado la
entidad se ubica en el dcimo lugar de competitividad a nivel pas, por lo cual se han
detectado una seria de problemticas de suma importancia, entre la que destacan la falta de
vinculacin del sector acadmico con el empresarial y la falta de emprendimiento para el
desarrollo de ciencia, tecnologa e innovacin.
Plan de Desarrollo Seccin

Eje: Zapopan Emprendedor
Municipal Zapopan Seccin Encadenamientos productivos
pp. 159
Ayudar a la consecucin de los planteamientos contenidos en la seccin mencionada para

impulsar esquemas de vinculacin y coordinacin entre sectores empresariales y el apoyo a
las pequeas y medianas empresas (pymes) en trminos de innovacin, generacin de
inteligencia de mercados y reduccin de costos.
7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el estado de Jalisco, el sector de la industria de la madera y mueble ha tenido un

importante crecimiento por medio de la creacin de pequeas y medianas empresas.
Las pymes de la industria mueblera de Jalisco, carecen de especializacin, preparacin y
profesionalismo; puesto que solo en el 8% de las industrias, cuenta con tecnologa de punta
y personal altamente capacitado. (Quintero, Martnez, 2012). Por lo tanto, las pymes que no
cuentan con los conocimientos suficientes, adems de no poseer las herramientas necesarias
para la elaboracin de productos de alta calidad, van quedando rezagadas en comparacin a
las que si cuentan con esos recursos. Adicional a esta dificultad, los productos elaborados
cuentan con ventas que cada vez disminuyen ms pues se encuentran con bajo
posicionamiento de las marcas locales debido a la venta bajo marcas de las grandes tiendas
departamentales (Quintero, 2013). Las pymes de la ZMG no escapan de la realidad del
sector en general y presentan una serie de puntos de oportunidad similares, por tanto:
falta de innovacin afecta las operaciones y formas de trabajo de las pymes muebleras de
la zona metropolitana de Guadalajara
8
OBJETIVO GENERAL
Analizar los efectos de la innovacin y operaciones en la competitividad de las pymes de la

industria mueblera en el estado de Jalisco en la ZMG
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Presentar las principales problemticas para el desarrollo de las Pymes.

2. Identificar los elementos de la innovacin y la gestin de operaciones.
3. Determinar los factores de la competitividad en las pymes.
4. Reconocer la importancia de la innovacin para la competitividad en las pymes
9
PREGUNTA GENERAL DE INVESTIGACIN
Cmo influye la innovacin y las operaciones en la competitividad de la industria

mueblera en la ZMG?
PREGUNTAS COMPLEMENTARIOS DE INVESTIGACION
1. Cules son las problemticas sobresalientes que dificultan el desarrollo de las

pymes?
2. Qu elementos conforman a la innovacin en las pymes muebleras?
3. Cules son los factores que conforman a la competitividad de las pymes?
4. Cul es influencia de la innovacin en el rea competitiva de las pymes?
10
HIPTESIS
H1: La falta de innovacin y ausencia de cambia afecta la forma de operacin
H2: A mayor adaptacin de nuevos procesos y la bsqueda de un valor de mercado mayor

innovacin
H3: A menor costo mayor productividad
H4: A mayor innovacin mayor demanda de los productos muebleros y mayor

productividad
11
METODOLOGA
En estricto seguimiento de la lnea de investigacin proveniente por los Doctores Jos

Snchez y Guillermo Vzquez de la Universidad de Guadalajara Campus CUCEA como se
muestra en la contraportada de esta investigacin se utilizar la metodologa descriptiva,
correlacional inductivo-deductivo y cualitativa, tomando primeramente en cuenta en cuenta
el siguiente constructo:
Grfico/a 1 Constructo
Implementacin
de cambios
Innovacin
Barreras de
innovacin
Confiabilidad Competitividad
Contol Item 1
Administrativo Desempeo
Operaciones
Desarrollo Item 2
personal Tecnologa
Automatizacin Item 3 Costos
Fuente: Elaboracin propia con base en la investigacin del Dr. Jos Snchez Gutirrez
Revisin literaria de la metodologa
A. Valor de la investigacin (Sampieri, 1996)
El constructo anterior tiene el objetivo der representar grficamente los temas de

relevancia en la investigacin presente.
Su realizacin tiene una relevancia social ya que aquellos empresarios o acadmicos
que hagan lectura de la siguiente podrn generar un panorama y criterio propio para
ejercer la toma de decisiones y as proponer investigaciones ms detalladas o
emprender acciones para contrarrestar los puntos de oportunidad de la ZMG y tomar
acciones en pro de la bsqueda de la competitividad.
Las implicaciones prcticas son tantas como empresarios y acadmicos hagan de
esta investigacin.
12
Valor terico gira entorno a reconfirmar la falta de innovacin en las empresas
pymes muebleras de la regin ya mencionada.
B. Tipo de investigacin
Para Naresh Malhotra (2008) la investigacin descriptiva es aquella que pretende describir
algo, por lo regular las caractersticas o funciones del mercado y es de tipo concluyente ya
que esta investigacin est diseada para ayudar a la toma de decisiones y as determinar,
evaluar y elegir el mejor curso de accin en una situacin especfica.
C. Enfoque cuantitativo y cualitativo
La forma de trabajo cuantitativo se fundamenta en la construccin y medicin de

dimensiones indicadores e ndices de variables que deben ser constatados de alguna forma.
(Tamayo, 2012). La objetividad del investigador frente a los acontecimientos de la realidad
es un factor de suma importancia en este enfoque.
Sampieri (1996) aade que la delimitacin del problema debe ser concreto y delimitado,
que las preguntas de investigacin deben ser sobre cuestiones especficas. En este tipo de
enfoque no hay cabida para subjetividades del investigador y que este no puede interceder
en la realidad estudiada. Al final los estudios cuantitativos pretenden explicar y predecir
los fenmenos investigados, buscando regularidades y relaciones causales entre los
elementos.
El trabajo cualitativo o mtodo no tradicional, de acuerdo con lo que explica Bernal (2010)
se orienta a profundizar casos especficos y no generalizar. La principal preocupacin no se
centra en medir sino en cualificar y describir un fenmenos social a partir de rasgos
determinantes (tems) segn sean percibidos en la situacin. Esta posicin permite el
criterio del investigador y libertad subjetiva.
D. Intervalo de confianza
El enfoque de intervalo de confianza para determinar el tamao de la muestra se basa en la

construccin de intervalos de confianza alrededor de medias o proporciones de la muestra,
utilizando la frmula del error estndar. Se necesita trabajar con un intervalo dentro del
cual caera una proporcin fija de las medias de las muestras.
Ilustracin 1 Campana de Gauss
13
Fuente: http://www.zalthen.com/joomla/
En otras palabras se representa porcentualmente el universo de estudio con la campana de

Gauss y se selecciona el nivel que se pretende obtener de confianza ya sea 99%, 95% o
90% con la premisa de selecciona el rea donde se concentran mayores elementos, es decir,
la parte cntrica de la curva. Justo en la mitad se encuentra la media y de ah se toman el
mismo nmero porcentual hacia adelante y hacia atrs. Suponga que deseamos determinar
un intervalo alrededor de la media de la poblacin que incluya el 95 por ciento de las
medias de las muestras.
Confiabilidad. Grado en el que la aplicacin repetida de un instrumento de medicin al
mismo fenmeno genera resultados similares (Hernndez, 2003)
E. Mtodos
Mtodo proviene del griego methodos que hace referencia al medio para llegar a un fin,
conduce al logro de conocimientos y/o indica los pasos para el logro de un resultado.
Concretamente se define como un conjunto de pasos ordenados lgicamente pata lograr un
fin o un resultado. Tambin se considera un proceso sistmico que gua una actividad.
Tabla 1 Descripcin de Mtodos
Mtodo Descripcin
Orientacin que se centra en responder la pregunta acerca de
Descriptivo
cmo es una determinada parte de la realidad objeto de estudio
Inferencia que se basa en la lgica y estudia hechos
Inductivo-deductivo particulares, aunque es deductivo en un sentido (de lo generala
lo particular) e inductivo en sentido contrario (de lo particular
14
a lo general.
Hernndez (2003), afirma que en esta modalidad investigativa
Correlacional se tiene como propsito evaluar la relacin que exista entre
dos o ms variables o conceptos
Elaboracin Propia con base en los libros:
1-Metodologa integral innovadora para planes y tesis / 2-Cesar Bernal (2010)
F. Diseo de cuestionario
El cuestionario es un formato redactado en forma de interrogatorio en donde se obtiene

informacin acerca de las variables que se van a investigar. (Mnch, ngeles, 2009)
Cualitativo y Cuantitativo
En un estudio cualitativo, las decisiones respecto al muestreo reflejan las

premisas del investigador acerca de lo que constituye una base de datos
creble, confiable y vlida para abordar el planteamiento del problema.
(Hernndez-Sampieri, 2014)
En los estudios cuantitativos predomina la cantidad y su manejo estadstico

matemtico y los informantes tienen un valor igual. (Caballero, 2014)
G. Muestreo
Concepto de muestreo
El muestreo es el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la distribucin de
determinadas caractersticas en la totalidad de una poblacin, a partir de la observacin de
una parte o subconjunto de la poblacin, denominada muestra. (Mnch, ngeles, 2009).
Tipo de muestreo:
Muestreo no probabilstico: El muestreo no probabilstico se basa en el
criterio del investigador. Este tipo de muestreo no permite generalizar a la
poblacin, por tanto, se usa solo en estudios exploratorios, de casos o
cualquier otro que no requiera generalizar. (Castaeda, 2011)
Muestro probabilstico: Este tipo de muestreo es el ms utilizado ya que
sus procedimientos son ms cientficos debido a que se basan en nmeros y
el clculo de probabilidades. (Mnch, ngeles, 2009)
H. Tcnicas de muestreo
15
Muestreo aleatorio simple: Es un mtodo de seleccin de muestra en el
cual las unidades se eligen individual y directamente por medio de un
proceso aleatorio, donde cada unidad no seleccionada tiene la misma
oportunidad de ser elegida que todas las unidades extradas de la muestra.
(Charles, 2002)
Muestreo estratificado: Consiste en dividir a la poblacin en subgrupos o
estratos y seleccionar una muestra aleatoria simple de cada uno.
Muestreo por conglomerado: El muestreo por conglomerados se realiza
seleccionando aleatoriamente un conjunto de grupos de elementos
mustrales llamados conglomerados y llevando a cabo el censo completo
en cada uno de estos. (Mnch, ngeles, 2009)
I. Anlisis estadstico
El anlisis de datos depender de la complejidad de la hiptesis y del cuidado con que se

haya elaborado el plan de investigacin. La realizacin del anlisis, comprende dos etapas:
1) La representacin de los datos. Se refiere bsicamente a representacin
estadstica de los datos.
2) El mtodo para ordenarlos y presentarlos lgicamente.
J. Anova
Mtodo de Anlisis de Varianza (ANOVA): El mtodo Anova, conocido tambin como

anlisis de varianza es el mtodo ms exacto para calcular la variabilidad de un sistema de
medicin porque posee la ventaja de cuantificar la variacin debida a la interaccin entre
los operadores y las partes. Este mtodo est basado en la misma tcnica estadstica
utilizada para analizar los efectos de los diferentes factores en el diseo de experimentos.
Para un sistema de medicin, el mtodo Anova debe realizarse para estudiar
simultneamente los efectos de dos fuentes de variacin: Operadores y Partes.
El mtodo Anova es el mtodo ms exacto cuando se quiere calcular la variabilidad de un
proceso puesto que ste es el nico mtodo que tiene en cuenta la variabilidad que se
presenta por la interaccin entre los operadores y las partes. Cuando la reproducibilidad es
mucho mayor a la repetibilidad, esto indica que el necesario entrenar al operador tanto en el
manejo del instrumento como en la toma de los datos. Cuando la repetibilidad es mucho
mayor a la reproducibilidad esto significa que el instrumento requiere de mantenimiento o
que no es el adecuado para realizar dicha medicin.
K. Alfa de Cronbrach
El alfa de Cronbach es un coeficiente que toma valores entre 0 y 1. Cuanto ms se

aproxime al nmero 1, mayor ser la fiabilidad del instrumento subyacente. El resultado
negativo que aparece en la tabla 1 denota un alto grado de inconsistencia interna del
examen hasta tal punto que no se justifica el clculo de alfa.
16
Alfa de Cronbach es, sin duda, el ms ampliamente utilizado por los investigadores. Alfa
estima el lmite inferior del coeficiente de fiabilidad y se expresa:
Donde k es el nmero de tems de la prueba, S2, es la varianza de los tems (desde 1...i) y S
2
sum es la varianza de la prueba total. El coeficiente mide la fiabilidad del test en funcin de
dos trminos: el nmero de tems (o longitud de la prueba) y la proporcin de varianza total
de la prueba debida a la covarianza entre sus partes (tems). Ello significa que la fiabilidad
depende de la longitud de la prueba y de la covarianza entre sus tems.
Alfa de cronobach en los programas estadsticos convencionales
El uso se ha extendido ampliamente entre los investigadores. Por tal razn, se desarrollaron
herramientas que permitan realizar el anlisis de forma automatizada existiendo una gran
variedad de programas informticos que incluyen el clculo de entre sus opciones de
anlisis. Dentro del software disponible, los programas ms utilizados son los denominados
paquetes estadsticos de propsitos mltiples, como SPSS, Statistica o SAS
L. Grficos de sedimentacin
El grfico de sedimentacin, proveniente del anlisis factorial, muestra las componentes
que se deben retener o mantener en el anlisis, previo a la zona de sedimentacin. Se debe
tener en consideracin que el grfico de sedimentacin representa, en el eje de las
ordenadas, las races caractersticas, y en el eje de las abscisas, los nmeros de las
componentes principales correspondientes a cada raz caracterstica en orden decreciente.
Uniendo todos los puntos se obtuvo una figura con una pendiente fuerte hasta llegar a la
base, formada por una meseta con una ligera inclinacin (Vivanco, 1999).
17
CAPTULO I PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)
1.1 Generalidades de las pequeas y medianas empresas (pymes)
1.1.1 Concepto de pymes
En la actualidad, las pymes ocupan una parte importante en la economa, sin embargo, an
no cuenta con un concepto definido puesto que cada autor le da una interpretacin distinta.
En Mxico, la Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de
Servicios Financieros (CONDUSEF, 2016), considera a las pequeas y medianas empresas
(por sus siglas PYMES) como una unidad econmica operada por una persona fsica o
jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin empresarial.
Por lo tanto, se puede considerar a las pymes, como estructuras empresariales a pequea
escala las cuales mantienen una organizacin de manera formal o informal que tienen la
capacidad de producir, comercializar o prestar servicios. Sin embargo, la mayora de las
pymes no se centran en una sola actividad, sino que tienen actividades diversificadas y
cuentan con estructuras flexibles que favorecen el desarrollo de una capacidad de respuesta
rpida a los cambios registrados por el mercado. (La Rovere, Hasenclever, 2003).
Si bien las pymes son flexibles en sus estructuras y en su operacin, la falta de capacitacin
para mejorar el personal, muestra un vaco que debe llenar una apropiada gestin de lo
humano. (Hernndez, 2006). Esta caracterstica, se puede encuentra en la mayora de las
pymes, esto sucede porque comnmente estas son creadas con bases familiares, (Romero,
2013) por lo que en la medida que las relaciones familiares se mantengan positivas, se
estructure un gobierno corporativo, se dispongan polticas y normas de actuacin claras, la
administracin se concentrara en los aspectos que fomenten la competitividad a la empresa.
Por lo tanto, las pymes logran diferenciarse de las grandes empresas, no solo por tener una
facturacin menor o un tamao ms pequeo sino, por ser administradas por sus propios
propietarios, (Bougrain, Haudeville, 2002). Esto genera un beneficio para las pymes pues
permite que la persona que se encuentra a cargo se interese por satisfacer las necesidades
del mercado.
Independiente del origen de cada una de las pymes, todas deben tomar en cuenta dos tipos
de enfoques llamados enfoque externo e interno; (Gonzles, 2005). El enfoque externo es
conformado por problemas que afectan a las pymes, pero estas no tienen el control para
solucionarlos como los de ndole macroeconmico; por otra parte, el enfoque interno, son
los problemas relacionados a la administracin del negocio y donde si se cuenta con la
posibilidad de solucionarlos.
18
1.1.2. Problemticas de las pymes
Las pymes a pesar de ser una fuente de gran importancia para la economa, presenta
diversas problemticas que dificultan desde su creacin hasta crecimiento, lo cual propicia
que muchas de ellas terminen saliendo del mercado. Una de las principales dificultades que
sufren las pymes es la deficiencia de financiamiento (Achanga, Shehab, Roy, Nelder,
2006), esto sucede puesto que son pocos los agentes institucionales que apoyan a las pymes
innovadoras (Gonzales, Figueroa, 2012). Dado esta situacin, las personas interesadas en
creas su propia empresa se ven en la necesidad de adquirir recursos por medio de prstamos
o con inversin propia. Sin embargo, esta no es la nica dificultad que se presenta, sino
que, los costos institucionales pueden estar constituyendo una importante traba al
surgimiento y desarrollo de las PyMES. (Quintero, 2013)
A dems de las complicaciones que se presentan al momento la creacin; un gran nmero
de pymes se ve obstaculizado estratgicamente debido a la falta de unidades estratgicas de
calidad de buenos rasgos de liderazgo. (Achanga, Shehab, Roy, Nelder, 2006), esta
problemtica se presenta en las pymes por motivos de falta de preparacin por parte del
propietario del negocio, puesto que en mayora de los casos el administrados es el mismo
propietario.
Existen diversos motivos que afectan la viabilidad o funcionamiento de una PYME entre lo
que se podran mencionar los siguientes (CONDUSEF, 2016):
Recursos limitados,
Ausencia de personal adecuado,
Endeudamiento excesivo,
Inadecuado manejo de costos,
Bajo nivel de ventas,
Poco capital para invertir,
Opciones adecuadas de financiamiento,
Falta de estrategia o administracin adecuada.
Al ser empresas de tamao reducido, las pymes en comparacin a las grandes empresas
sufren de forma ms recurrente las barreras a la eficiencia provocadas por las deficiencias
de los mercados, lo que es un impedimento para el acceso a los recursos y capacidades que
son necesarias para la competencia (Zornora, Fernandez, 2010). Por lo tanto, las pymes no
tienen la capacidad de mejorar sus procesos lo cual provoca que ocurran fallas en sus
labores, si a esto se le agrega que no se cuenta con la capacitacin del personal necesario,
se provocara que las pymes se vean en la necesidad de salir del mercado.
Las pymes tienen una problemtica integral, dicha problemtica tiene orgenes tanto en las
influencias del entorno, como en deficiencias de gestin interna. (Zapata, 2004). Como toda
empresa, las pymes presentan dificultades para la solucin de problemas, las cuales
provienen de agentes externos del entorno en el cual se encuentra, adems de estas
problemticas existen las de agentes internos los cuales son las ms recurrentes, estas son
causa de una mala administracin o falta de capacitacin del personal; todas estas
19
situaciones al no ser solucionadas a tiempo o al ser ignoradas provocan prdidas para el
negocio.
1.1.3. Clasificacin de las pymes
Como todo ente econmico, las pymes cuentan con clasificaciones las cuales con el paso
del tiempo ha sufrido diversos cambios en los censos econmicos de Mxico. Hasta marzo
de 1999 las empresas se clasicaban de acuerdo con el nmero de trabajadores y con sus
ventas anuales, (Ferraro, Stumpo, 2010); esta clasificacin no tomaba en consideracin la
actividad que realizara la empresa.
Para la definicin de las pymes se consideran factores cuantitativos; tales como lo son el
nmero de empleados con los que cuenta, el volumen del negocio anual, los activos totales,
o una combinacin de varios de estos criterios. (Witte, 2011)
En la actualidad, para poder tener una definicin mejor establecida de los conceptos de
pequea y mediana empresa se necesita conocer y establecer concretamente el entorno que
las rodea. Por lo tanto, se debe determinar la etapa de desarrollo econmico del pas, el
sector o actividad econmica que se quiere considerar, tambin es necesario precisar el
grado de desarrollo tanto tecnolgico como organizacional. (Velsquez, 2004). Todo esto
con la finalidad de que los datos obtenidos para la mejor clasificacin sean ms exacta y
clara; lo cual facilita el entendimiento de la forma de clasificacin.
Actualmente, la CONDUSEF clasifica a las pymes, por tamaos tomando en consideracin

el la cantidad de trabajadores y la actividad que cada empresa realiza. Como se presenta en
la siguiente tabla:
Tabla 2 Clasificacin de las pymes
Tamao
Micro Pequea Mediana
Comercio: entre 31 y 100

Todos los sectores: hasta Comercio: entre 11 y 30
empleados
10 empleados empleados
Industria y servicios: entre Servicios: entre 51 y 100

11 y 50 empleados empleados
Industria: entre 51 y 250

empleados
Fuente:(CONDUSEF,2016)
20
1.2 Las pymes en Mxico
Las micro, pequeas y medianas empresas en Mxico representan el 99.8% del total de
unidades econmicas del pas y emplean al 71.97% del personal ocupado. Sin embargo,
estas empresas tienen una problemtica constante originada principalmente por deficiencias
en los aspectos financieros, operativos, administrativos y legales, debido a una falta de
apoyo de las instituciones responsables del desarrollo econmico y social de las entidades.
(Trejo, Rodrguez, Briones, 2010)
Los bancos estn bajo una creciente presin para expandir su negocio hacia clientes PYME
y desarrollar mecanismos para mejorar la rentabilidad de los prstamos a las PYME.
(Casalino, Ivanov, Nenov,2015)
Para Mxico las pymes representan una fuente de gran importancia, gracias a su aportacin
en la creacin de empleos y la colaboracin en el producto interno. Tal es la relevancia de
las micro, pequeas y medianas empresas en Mxico, que hasta el 2010 representan el
99.2% del total de unidades econmicas del pas y empleaban al 51.3% del personal
ocupado, segn el censo econmico realizado por el INEGI.
Tabla 3 Pymes en Mxico y personal ocupado
UNIDADES PERSONAL OCUPADO

Total 436 851 100% 4 661 062 100%
Microempresas 404 156 92.5% 1 080 713 23.2%
Pequeas 22 349 5.1% 467 197 10%
empresas
Medianas 7 113 1.6% 797 907 17.1%
empresas
Grandes 3 233 0.7% 2 315 245 49.7%
empresas
Fuente: INEGI, 2010
A pesar, de que estas empresas presentan problemticas constantes originadas

principalmente por deficiencias en los aspectos financieros, operativos, administrativos y
legales, debido a una falta de apoyo de las instituciones responsables del desarrollo
econmico y social de las entidades. (Trejo, Rodrguez, Briones, 2010). Lograron
desarrollarse, por lo que en el 2013 las PYMEs llegaron a representar 99.8% de las
empresas y 72.3% de las fuentes de empleo en Mxico. Por lo que, estas empresas son
vitales para la economa mexicana. (OCDE, 2013).
Para lograr ese desarrollo en las pymes, el gobierno mexicano se vio en la necesidad de
establecer iniciativas que produzcan ms oportunidades para el emprendimiento y creacin
de nuevas pymes. Como parte de las iniciativas, la Ley PYME de 2002, la Secretara de
Economa tiene la responsabilidad de disear e implementar los programas de las PYMEs y
emprendimiento. Esta responsabilidad se delega a la Subsecretara para la Pequea y
21
Mediana Empresa. (OCDE, 2013). Con estos esfuerzos, en el perido de 2003- 2008 las
pymes presentaron los siguientes resultados:
Empleos Produccin Valor agregado

16
14
12
10
0
Micro Pequea Mediana Grande Agregado
-2
Grfico/a 2 Tasa anual de crecimiento del empleo, produccin y valor agregado en Mxico, 2003-2008 como porcentaje,
por tamao de empresa del grfico
Fuente: OCDE 2013, con datos de INEGI 2003 y 2008
En la grfica anterior, se muestra que las tasas anuales de crecimiento para la produccin y
el valor agregado del sector de las pymes se ubicaron considerablemente por arriba del
aumento en el empleo durante el periodo 2003-2008, lo que sugiere una tendencia
ascendente en la productividad. Sin embargo, los altos ndices de aumento en la produccin
son en su mayora una caracterstica de las empresas medianas y grandes. En el caso de las
microempresas, el valor agregado en disminuy. Por otra parte, las empresas pequeas y las
microempresas hacen una aportacin relativamente fuerte al crecimiento del empleo.
Con estos datos se puede determinar que en Mxico las pymes se encuentran en una fuerte
etapa de desarrollo, la cual a largo plazo pretende brindar ms oportunidades de empleo y
contar con una mayor relevancia en el rea econmica del pas. Todo esto, las pymes
necesitan la colaboracin de instituciones gubernamentales, que le brinden los
conocimientos y el capital financiero para desarrollar mejorar que le permitan ser ms
competitivas en el mercado.
22
1.3 Las pymes en el mundo
Actualmente, las pymes forman parte importante en el desarrollo productivo de los pases
latinos y del mundo; por su gran contribucin a la generacin de empleo, su participacin
en el nmero total de empresas y en el producto interno bruto. (Ferraro, Stumpo, 2010).
El mundo de negocios globalizado, se transforma a gran velocidad en el mbito econmico,
financiero, comercial, etc.; la competencia de los grandes consorcios nacionales y
extranjeros obliga a las empresas a ser cada vez ms competitivas, para asegurar su
desarrollo en el mejor de los casos o simplemente para sobrevivir a la feroz competencia
internacional y nacional, que se cristaliza evidentemente y en ltima instancia en lo local.
(Ruiz, Ruiz, Tapia, 2014).
Las pequeas y medianas empresas (pymes) son actores importantes en el desarrollo
productivo de los pases de Amrica Latina por su contribucin a la generacin de empleo,
su participacin en el nmero total de empresas y, en menor medida, por su peso en el
producto interno bruto. (Ferraro, Stumpo, 2010).
El mundo de los negocios globalizados, se transforma a gran velocidad en el mbito
econmico, financiero, comercial, etc.; (Ruiz, Ruiz, Tapia, 2014). Por lo que, las pymes a
pesar de no ser grandes empresas ocupan un lugar de considerable importancia en la
economa a nivel mundial; en el caso de Mxico de acuerdo con el Censo Econmico de
2008 realizado por el INEGI, el nmero total de unidades econmicas en los tres
principales sectores (comercio, servicios no financieros y manufactura) fue de 3 643 982
empresas, de las cuales slo 5 944 eran grandes (es decir, 0.2%). Por consiguiente, en 2008,
3 638 038 empresas en total se clasificaron como micro, pequeas o medianas empresas
(PYMEs), lo que representa 99.8% de todas las empresas.
Tabla 4 Distribucin por tamao de las empresas en Mxico y varios pases, 2007 como porcentaje del total de empresas
Micro Pequea Mediana Grande

Brasil 66.4 26.6 5.7 1.3
Estados Unidos 76.9 19.9 2.0 1.1
Reino Unido 87.9 10.1 1.6 0.4
Espaa 92.6 6.5 0.8 0.1
Francia 93.0 5.9 0.9 0.2
Mxico 94.5 4.4 0.9 0.2
Portugal 94.5 4.7 0.7 0.1
Grecia 96.7 2.9 0.4 0.1
Fuente: OCDE Structural and Demographic Business Statistics.
Con los datos obtenidos del cuadro, se puede observar que los pases tienen un gran
aumento en las pymes, siendo los ms desatacados Espaa, Francia, Portugal, Mxico y
Grecia, principalmente en las empresas consideradas como micro; lo que promueve la
creacin de empleos.
23
Tabla 5 Distribucin por empleo de empresas en Mxico y varios pases, 2007 Como porcentaje del total de empresas.
Micro Pequea Mediana Grande

Brasil 7.3 19.7 21.7 51.3
Estados Unidos 11.1 23.0 13.2 52.7
Reino Unido 21.5 17.4 15.2 45.9
Espaa 24.3 20.4 15.8 39.5
Francia 38.3 24.5 14.8 22.4
Mxico 39.5 16.2 16.7 27.6
Portugal 41.8 23.0 16.4 18.9
Grecia 58.2 17.5 10.7 13.6
Fuente: OCDE Structural and Demographic Business Statistics.
Estos datos, permiten determinar que los pases que cuentan con un mayor crecimiento en
la creacin de pymes permiten que existan ms oportunidades de empleo. Siendo las micro,
pequeas y medianas empresas las principales fuentes de empleo.
Hasta el ao 2008, los pases lograron los siguientes resultados con respecto al nacimiento
de nuevas pymes emprendedoras en las reas de manufactura y servicios.
Grfico/a 3 Nacimiento de empresas empleadoras por sector 2008
25
20
15
10
Manufactura Servicios
Fuente: OCDE 2013, con datos de INEGI 2003 y 2008
En el caso de Amrica Latina las pequeas y medianas empresas (pymes) son actores
importantes en el desarrollo productivo de los pases Latinos por su contribucin a la
generacin de empleo, su participacin en el nmero total de empresas y, en menor medida,
por su peso en el producto interno bruto. (Ferraro, Stumpo, 2010).
24
1.4 Pymes de la industria manufacturera del sector mueblero de la Zona Metropolitana de
Guadalajara
Mxico, es un pas con gran diversidad de empresas que se caracterizan por realizar
actividades de produccin, comercializacin y servicios. Al ser un pas tan diversificado,
para la finalidad de esta investigacin se analizarn las pymes del sector manufacturero del
estado de Jalisco.
La manufactura es una actividad realizada en todo el pas ya sea en mayor o menor medida
por lo que, con fines de una mejor comprensin se clasificara en cinco zonas las cuales
sern divididas segn la INEGI en su estudio realizado en 2013.
Regin Sur-Sureste: Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo,
Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Llave y Yucatn.
Regin Centro-Occidente: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacn
de Ocampo, Nayarit, San Luis Potos y Zacatecas.
Regin Centro: Distrito Federal, Hidalgo, Mxico, Morelos, Quertaro y Tlaxcala.
Regin Noreste: Coahuila de Zaragoza, Chihuahua, Durango, Nuevo Len y
Tamaulipas.
Regin Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Sinaloa y Sonora.
Al ser el estado de Jalisco el estado a estudiar, solo tomaremos al rea de la regin Centro-
Occidente.
Grfico/a 4 Industrias manufactureras Principales variables por tamao de los establecimientos en la regin Centro-
Occidente 2008 (Porcentajes)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Micro Pequeos Medianos Grandes
Unidades economicas Personal ocupado total Produccin bruta total
Fuente: INEGI, 2010
25
Como se muestra en el grfico, el sector manufacturero en la regin Centro-Occidentes se
en su mayora fue abarcado por micro empresas con un 91.2% del total de la regin;
mientras tanto, el personal ocupado total y la produccin bruta total se concentraron en las
empresas grandes con 40.7 y 74.0%. Con estos resultados se logra comprender que a pesar
de que esta regin cuenta con una gran cantidad de micro empresas, estas no logran superar
en cuestiones de brindar empleo y en su produccin a las empresas de mayor tamao.
Ahora, ya habiendo analizado y comprendido la importancia de las pymes en la regin
centro-occidente del pas; se presentan las siguientes tablas con la finalidad de conocer el
nivel en que se encuentra el estado de Jalisco a nivel regional.
Tabla 6 Industrias manufactureras, regin Centro-Occidente Unidades econmicas por entidad, segn tamao.
Total Micro Pequeos Medianos Grandes

Regin/Entidad
Absoluto % Absoluto % Absoluto % Absoluto % Absoluto %
Centro-
Occidente 104 142 100 95 027 100 6 908 100 1630 100 577 100
Aguascalientes 4 174 4 3 681 3.9 349 5.1 90 5.5 54 9.4
Colima 2 523 2.4 2 425 2.6 87 1.3 7 0.4 4 0.7
Guanajuato 23 112 22.2 20 200 21.3 2 195 31.8 547 33.6 170 29.5
Jalisco 29 991 28.8 26 287 27.7 2 817 40.8 684 42 203 35.2
Michoacn 27 692 26.6 26 790 28.2 760 11 11 6.8 31 5.4
Nayarit 3 567 3.4 3 420 3.6 129 1.9 13 0.8 5 0.9
San Luis Potos 8 113 7.8 7 415 7.8 446 6.5 156 9.6 96 16.6
Zacatecas 4 970 4.8 4 809 5.1 125 1.8 22 1.3 14 2.4
Fuente: INEGI, 2010
En la tabla, se puede observar que el estado de Jalisco es el que cuenta con una mayor
cantidad de pymes que realizan la actividad de la manufactura, seguido por el estado de
Michoacn y Guanajuato. Por lo tanto, se puede considerar que el estado de Jalisco es de
gran relevancia en el rea de la manufactura.
Este estado es principalmente reconocido, por la manufactura del sector mueblero; por lo
que es necesario comprender que papel ocupa este sector en la Zona Metropolitana de
Guadalajara.
La principal actividad econmica son las industrias manufactureras con 42%, destacando
adems la industria electrnica.
26
Tabla 7 Exportaciones e importaciones de la industria manufacturera de la ZMG
Exportaciones Importaciones
Industria manufacturera
(enero-marzo 2013) (enero-marzo 2013) (USD)
Industria alimenticia 624,298,670.94 756,898,225.75

Industria textil 64,139.268.82 273,633,584.05
Industria del calzado 11,104,970.00 53,776,079.83
Industria del hule y plstico 194,404,329.31 624,325,828.51
Industria metal mecnica 433,536,079.39 686,404,676,84
Industria qumica 472,211,539.83 1,214,136,594,01
Industria mueblera 67,859,260.24 75,256,617.43
Industria joyera 133,099,360.67 18,049,896.21
Fuente: Seijal, 2013
Como se presenta en la tabla, la industria mueblera de la ZMG, importa ms de lo que

exporta en comparacin a la industria joyera. Esta es una problemtica, que de seguir de la
misma manera podra provocar que las empresas no sean rentables y exista la necesidad de
salir del mercado.
La industria mueblera en Jalisco se ha caracterizado por tener una presencia constante
dentro de la historia econmica de la entidad. Es una de las ramas ms antiguas debido a
que est estrechamente ligada con la produccin de tipo artesanal y ha fungido como
soporte en la instalacin de plantas industriales. (Uvario, Magdalena, 2009).
Esta industria representa el 7.82% del total de las unidades econmicas manufactureras del
estado de Jalisco y aunque del ao 2004 a 2009 se increment el nmero de unidades
econmicas, este incremento se mantiene prcticamente en todas las ramas del sector.
Bsicamente se conforma de una industria tradicional donde el 84.39% corresponde a la
fabricacin de muebles excepto cocinas y muebles de oficina y estantera. El 70% de las
unidades econmicas se concentra en la Zona Metropolitana de Guadalajara (Guadalajara,
Zapopan, Tlaquepaque, Tonal, Tlajomulco de Ziga y El Salto) y la regin Cinega
(bsicamente Ocotln), estas dos producen el 70% de la produccin de este sector en el
estado. (Quintero, Martnez, 2012)
A pesar de contar con resultados aparentemente positivos, esta industria presenta diversas
problemticas las cuales dificultan el proceso de competitividad. Entre los problemas que
presentan se encuentran los siguientes:
La falta de innovacin en estilo, diseo, multifuncionalismo, materiales y colores, la
monotona en el diseo est acompaada con la produccin del mismo modelo por
varios productores.
Dentro de la regin la especializacin se ha dado en base a la experiencia y el cario
a esta actividad tradicional, la preparacin, capacitacin y profesionalizacin solo
27
est presente en el 8% de las industrias de la regin, empresas que ya cuentan con
tecnologa de punta y personal altamente capacitado.
La mayora de estas empresas carece de liquidez para soportar grandes inventarios
lo que trae consigo que se amplen los tiempos de entrega.
El 80% de la actividad se financia a costa de los productores
Con el fin de mejorar la competitividad de la industria mueblera, la Secretaria de

Promocin Econmica propuso las alternativas presentadas en la tabla siguiente.
Tabla 8 Factores para mejorar la competitividad de las empresas de la industria mueblera en Jalisco
Factores para mejorar la competitividad

Automatizacin
Tecnologa
Infraestructura
Fomento y crdito que impulse la tecnificacin
Ms maquinaria de corte
Eficaz produccin
Productos nuevos
Calidad del producto y materiales
Producto
Bajando los costos
Mejorando los precios
Manejando ms materiales
Buen desempeo de todas las actividades internas en todas las reas
Capacitacin constante, sobre todo en las reas de servicios y atencin
Eficaz reparto
Eficaz venta
Apertura hacia el mercado
Servicio
Satisfaccin de la demanda
Informarse sobre las necesidades del cliente
Servicio al cliente
Impulsar el desarrollo de nuevos nichos de mercado
Hacer un estudio de marcado para que sepan qu van a hacer
Fuente: SEPROE, sin fecha.
Por lo tanto, se puede decir que las pymes de la industria manufacturera del sector
mueblero en la ZMG ocupan un lugar de importante; pues adems de la creacin de
empleos crea una fuente de ingresos para el estado de Jalisco. Sin embargo, estas empresas
presentan dificultades para aumentar sus beneficios, como la son la falta de capacitacin del
personal, adems, del escaso financiamiento por parte de instituciones gubernamentales.
28
CAPTULO II INNOVACIN
Durante las ltimas dcadas, las nuevas teoras de la innovacin han hablado sobre la
trascendencia de la innovacin .para la literatura innovacin tiene diferentes significados
.Cada autor desarrolla una nueva definicin con los elementos que considere ms
relevantes. Por ejemplo, Van der Kooy (1988) estudio setenta y seis definiciones del
trmino de innovacin y llego a la conclusin de que los resultados por cada autor cambian
por el transcurso del tiempo.
La innovacin es adaptarse a los cambios y desarrollar capacidades creativas. Es importante
que la sociedad sea capaz de desarrollar y aprovechar su talento. Ser alguien innovador es
tener un pensamiento nico es decir ser una persona con ideas creativas, diferentes, que
sean capaces de renovar las ideas ya existentes aadindole una gran mejora.
De acuerdo a la definicin de Bateman y Shell, (2009) la innovacin es un cambio en el
mtodo o la tecnologa; una desviacin til y positiva de las forma como se hacan las
cosas previamente
Innovacin es la creacin de nuevas ideas para buscar alternativas de nuevos procesos para
lograr un mejor resultado para el beneficio de todas las personas.
La innovacin es una idea practica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo
o unidad de adopcin (Rogers, 1983). La innovacin es prcticamente una nueva idea de
percepcin de las cosas es un medio para modificar una idea ya sea en productos, procesos,
tecnologas, forma de aprendizaje etc. Se realiza con la necesidad a un cambio detectado a
un entorno.
2.1 Los orgenes del concepto de innovacin
Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), economista austriaco fue el primero en destacar la

importancia de los fenmenos tecnolgicos en el crecimiento econmico. Schumpeter
defini la innovacin, en 1934, en un sentido ms general que el de las innovaciones
especficamente tecnolgicas.
Segn su definicin abarca la introduccin en el mercado de un nuevo bien, es decir, un

bien con el cual los consumidores no estn acostumbrados. Tambin, sobre la introduccin
de un nuevo mtodo de produccin, es decir, un mtodo que an no se ha llevado acabo
mucho menos ha sido experimentado. Adems habla sobre la adquisicin de una nueva
fuente de suministros ya sea de productos semielaborados o bien ser creada de nuevo.
2.2 Definiciones de Innovacin Anlisis del Estado del Arte
Segn Gee, S.2 innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o
reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til y es aceptado
comercialmente:
29
Proceso: Conjunto de actividades con Invencin: Fase temprana del proceso de
diferentes entradas que buscan la innovacin, que no contempla la
consecucin de un objetivo final. industrializacin y comercializacin del
producto/servicio
Servicio: Actividades aportadas por un Necesidad: Estado que demanda la

ente a otro, para cumplir las necesidades aportacin de una solucin para generar
del ltimo. satisfaccin.
Idea: Creacin mental basada en Producto: Tangibilizacin de un

estmulos externos. conjunto de conocimientos.
Aceptacin comercial: Transaccin por

medio de la cual un ente aporta recursos
econmicos a otro ente a cambio de
productos o servicios
Fuente: http://ww.revistadyo.org/index.php/dyo/article/view/20
Segn Pavn, J., y Goodman, R.3, innovacin Es el conjunto de actividades durante un

tiempo y lugar especfico que dan como resultado el xito del mercado siendo una idea
introducida por primera vez.
xito: Medida del grado de cumplimiento de las

Expectativas de los clientes con un producto/servicio.
Nuevos o mejores: El espectro innovador no hace

referencia exclusivamente a lo nuevo, teniendo cabida
lo mejorado siempre que la aportacin de originalidad
sea evidente.
Por primera vez: La innovacin debe contemplar la

originalidad en alguna de sus ver tientes.
Segn Nelson, R.R.4, innovacin es un cambio que requiere un considerable grado de

imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de
hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad:
30
Cambio: Situacin de ruptura respecto al Imaginacin: Ejercicio de creatividad que
estado actual en alguno de sus aspectos. busca el anlisis de situaciones bajo
prismas originales.
Rotura profunda de la forma de hacer Nueva capacidad: Incremento del
las cosas: potencial organizacional para ofrecer
Cambio de paradigma organizacional. productos/servicios novedosos al mercado.
Segn Machado, F.5, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de

aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores,
crecimientos, sostenibilidad y competitividad:
Tecnolgico: Aquello que tiene una Competitividad: Termino relativo que

relacin con aspectos relacionados con refleja una comparativa entre
alguna tecnologa. Cambios tcnicos organizaciones respecto a la Efectividad de
nuevos: Rupturas originales basadas en gestin de los recursos organizacionales.
tecnologas
Segn Pavn, J., e Hidalgo, A.6, El proceso de innovacin tecnolgica se define como el
conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con
xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial
De nuevos procesos tcnicos:
Etapas Tcnicas: Relacionadas con el Etapas Comerciales: Las que buscan la

aspecto tecnolgico o de utilizacin de comercializacin
herramientas. del producto en el mercado
Etapas Industriales: Aquellas relacionadas Lanzamiento con xito: La prueba que ha

con la de superar un producto novedoso para
Industrializacin del producto. denominarse innovador es la aceptacin del
mercado a que va dirigido.
31
Segn Perrin, B.7, La innovacin puede definirse como formas nuevas de hacer las cosas
mejor o de manera diferente, muchas veces por medio de saltos cunticos, en oposicin a
ganancias incrementales.
Ganancias incrementales: Hace referencia
Saltos Cunticos: Cambios tecnolgicos al concepto de mejora continua utilizado en
que se producen cuando aparece una nueva el contexto de calidad.
tecnologa sustitutiva de una existente.
2.3 Situacin a Nivel mundial
Europa
Actualmente en todo el mundo es de gran relevancia el tema de la innovacin, es tanto as
que en la unin europea se realizan estudios desde el ao 2001 para establecer
comparativamente las naciones que se lideran en el ranking de la innovacin (European
Innovaton Scoreboard)
Amrica latina
Desde la perspectiva de la organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmico
(OCDE) y segn Jeff Dalton Salaman (Director de la oficina para amrica latina y el caribe
del centro del desarrollo de la (OCDE)
menos inversin en investigacin y desarrollo y ms innovacin organizacional y de
comercializacin de nuevos productos. La adquisicin de equipo con tecnologas
incorporadas, ya sea para la produccin de productos o para procesos, es una cuente
importante de innovacin segn la OECDE\EU, Oslo manual (2001)
Mxico no ha crecido a la par que otras economas similares, Diversos factores explican
este rezago en el bajo desempeo de nuestro pas en materia de innovacin:
Lugar de 80 de 134 pases en su capacidad para innovar:
Limitacin productiva para gestionar y desarrollar sus propios procesos y productos
(The global Competitivness Report, 2009-2010)
Los proceso de innovacin dan cuenta de 80% a 90% del crecimiento econmico de
los pases desarrollados (Cooke,Uranga & Etxeberria, 1998)
Para un mejor anlisis observe las siguientes tablas que muestran las variables que
fomentan la innovacin y los indicadores de desempeo de innovacin de acuerdo
al global innovation index, (2008-2009)
32
Tabla 9 Variables que fomentan la innovacin
rea Definicin Variables tradicionales Otro tipo de

variables
Instituciones y Ambiente poltico y -Calidad del IPR Papel del
polticas publicas de regularizacin del -ndice rigidez laboral; gobierno para
pas. -Gasto pblico en estimular la
R&D innovacin
directamente.
Capacidad Recursos humanos -Calidad de la Medir la
humana del pas , incluyendo educacin en capacidad de
instituciones de matemticas y ciencias personas menos
aprendizaje e - Graduados en calificadas para la
investigacin ingeniera innovacin
-Nmero de gente
empleada en R&D
Infraestructura Infraestructura del -Calidad de la Calidad del
pas incluyendo educacin en transporte publico
Tecnologas de la matemticas y ciencias;
informacin y de -Graduados en
Comunicacin (ICT) ingeniera;
, y en general todos -Nmero de gente
los bienes y servicios empleada en R&D
con componentes
tecnolgicos que son
accesibles para la
sociedad .
Sofisticacin de Seguro y fcil acceso -Fortaleza del sistema bolsa familia
Mercado a los mercados de bancario
crdito; eficiencia en
que los ahorros se -Acceso a prestamos;
canalizan hacia
oportunidades -Tiempo de trmite para
inercion nuevos negocios
Fuente :Instituto
Europeo de Administracin de empresas (INSEAD)
y global innovacin Index, 2008-2009
33
Tabla 10 reas de consideracin
rea Definicin Variables Otro tipo de

tradicionales variables
Conocimientos Propiedad -Patentes Conocimiento
intelectual nueva registrados locales
-Royatiles y
ingresos por
licencias
Competencia Nuevos productos -Exportaciones Nuevos modelos
y procesos intensivas en de negocio
tecnologa ; -Por ejemplo ,
nuevos canales de
-Productividad distribucin y
nuevos servicios
Riqueza y Bienestar Resultados -PIB Esperanza de vida
posiblemente
parcialmente -PIB per capkta Reduccin de
relacionados con pobreza
innovacin
Fuente: Instituto Europeo
de Administracin de Empresas (INSEAD),
Global innovacin indez , 2008-2009
2.4 El xito de la innovacin
Piensa en revolucin, no en evolucin (Peters, 2005).

Es difcil definir el xito de la innovacin pero es mayor el impacto el que tiene la reflexin
misma. Ser creador de algo exitoso que revoluciones el pensamiento y la manera de hacer
las cosas que tenga un impacto en la vida diaria.
La mayora de las innovaciones especialmente las exitosas, resultan de una bsqueda
deliberada y consiente de oportunidades de innovacin, ane se encuentran solamente en
unas pocas situaciones (Ducker, 2000).
Las oportunidades de innovacin se tienen que crear, buscar la mejor alternativa para hacer
las cosas lo mejor posible pensando, creando e inventando.
La innovacin requiere de estados de nimo p como el entusiasmo, de apertura, de
confianza y colaboracin. (Vignolo, 1996).
En la innovacin tambin se mencionan otros tipos de obstculos que otros autores
mencionan como limitaciones que no permiten el avance pero que coinciden con los dems
autores ya mencionados y les dice que son las principales limitaciones (Bestratn, 2006):
La rutina de las actuaciones y la propia complejidad organizacional.
La burocracia y la imposicin de reglas sobre valores.
34
El miedo al cambio.
La desmotivacin y la falta de habilidades para innovar.
2.5 La importancia de las ayudas pblicas a la innovacin
La innovacin del Estado se justifica como regulador de la vida en las organizaciones. Este
marco institucional supone que son mayores las consecuencias de las fallas del mercado en
el desempeo de la economa, si el estado no intervine, que si lo hiciese (Lpez, 2008). ).
La efectividad de las ayudas es puesta en duda, porque stas se concentran en determinados
sectores, generando distorsiones entre empresas.
Tambin se cuestiona la validez de los criterios que se utilizan para seleccionar los
proyectos a apoyar (Calvo-Flores, et al., 2004; Aghion y Howitt, 1998; Gilchrist y Deacon,
1990). La intervencin del Estado incluye mecanismos como las polticas de fomento y la
creacin de instituciones asistenciales o de apoyo, etc. (Rosell, Villant y Viladomiu,
2006).Existen distintos argumentos los que estn a favor piensan que tal vez hay un
crecimiento econmico, una ventaja haca para el estado con un mejor apoyo de parte de su
gobierno; Los que estn en contra argumentan que es debido a la existencia de los fallos de
gobierno
2.6 La importancia de la formacin y de la actitud estratgica
Schumpeter (1934) se refiri a diferentes tipos o modalidades de innovacin, tales como la

innovacin de un producto, de proceso o de mercado. La innovacin de un producto es una
introduccin al mercado .Boer Y During (2001) aportan una clasificacin ms completa de
innovacin (innovacin de producto e innovacin de proceso), su impacto / incremental,
radical (, el efecto de la innovacin continuista, rupturista y la naturaleza de la evolucin).
En cuanto a las etapas de la innovacin, Rogers (1983) seala al respecto cinco fases:
conocimiento, persuasin, decisin y confirmacin posteriormente, Damapour (1991)
resumi dichas etapas dos: iniciacin e implementacin La primera de ellas relata la
necesidad de estar innovando en una organizacin La segunda habla sobre los cambios
oportunos en las rutinas organizativas
2.7 Innovacin en las operaciones de la industria
En cuanto a lo relativo a las variables de innovacin, las actividades de innovacin de

productos y procesos se agrupan en cinco categoras:
Desarrollo de Productos
Modificacin de productos actuales
35
Copia de productos de competidores
Producto radicalmente nuevo
Desarrollo de Procesos
Mejora en los procesos existentes

Copia de procesos de empresas competidoras
Desarrollo de un nuevo proceso
Ingeniera y Diseo
Adaptaciones a equipos actuales

Fabricacin propia de equipos de produccin
Fabricacin de equipos de control
Diseo y Rediseo de Mquinas y Equipos
Rediseo de equipos de produccin

Rediseo de equipos de control
Diseo completo de un equipo de produccin
Diseo completo de un equipo de control
Organizacin de la Produccin
Introduccin de CAD y CAM

Introduccin de sistemas de manufactura flexible
Programas de mejoramiento continuo de la calidad
Justo a tiempo
Programas de entrenamiento continuo
2.8 El papel de la innovacin en servicios
El sector servicio: el papel de la innovacin en servicios es uno de los componentes

principales de las economas de los pases industrializados tanto en trminos de
contribucin al PIB como al empleo.
2.8.1 El sector servicios, un sector innovador?
Autores como Hipp y otros (2000) o Coombs y Miles (2000), dicen que cada vez hay ms
evidencia de que el sector servicios es un papel importante en el uso y generacin de
innovaciones, aunque la actividad innovadora de este sector tiene unas caractersticas
especficas como:
36
los bajos niveles de equipamiento de capital
la naturaleza discontinua de los procesos de produccin, o el papel limitado de las
economas de escala.
Barras (1986) considera que las innovaciones tienen un gran efecto en el sector de servicios
son provocadas por la constante innovacin en el sector manufacturero. Aunque el sector
servicios opta cada vez ms por la innovacin, es un sector muy heterogneo, donde los
mtodos de produccin intensivos en tecnologa cambian constantemente de un servicio a
otro.
2.8.2 Dentro del sector servicios contrastan subsectores
Los KIBS (Knowledge Intensive Business Sectors), similares a las empresas

manufactureras intensivas en tecnologa en cuanto al esfuerzo en I+D y a la intensidad
tecnolgica (Hipp y otros, 2000), con otros menos innovadores que suelen adoptar e
implementar las tecnologas desarrolladas por otros sectores de la economa (Pavitt, 1984).
2.8.3 La innovacin en servicios
La innovacin en servicios tiene sus propias caractersticas y tiene cuatro tpicos rasgos de
la industria de los servicios identificados en la literatura (Evangelista y Sirilli, 1995) que
son importantes a la hora de definir y analizar la innovacin en servicios:
La interaccin estrecha entre produccin y consumo (co-terminalidad).
El contenido intensivo en informacin de las actividades de servicios y de
produccin.
El papel fundamental de los recursos humanos como factor bsico de
competitividad.
La importancia de los factores organizativos en la performance de las empresas.
En primer lugar, la unin entre produccin y consumo es debido que gran parte de las
actividades de innovacin y servicios est basada en la adaptacin de los servicios y
necesidades de los clientes. En segundo lugar, el contenido intensivo en informacin tiene
una gran importancia a la generacin y uso de las TI en las actividades de innovacin de las
empresas de servicios. En tercer lugar, el papel fundamental del recurso humano en la
organizacin y provisin asocia grandes inversiones en recursos humanos y, por ello, las
actividades de formacin de las empresas deben ser consideradas como fuente de mejora de
las capacidades tecnolgicas de las empresas de servicios teniendo en cuenta estos rasgos
caractersticos de los servicios, Evangelista y Sirilli (1995) o el informe de Eurostat (1995)
aconsejan una modificacin de los conceptos y definiciones de innovacin desarrollados
inicialmente para el sector manufacturero para adaptarlos al sector servicios. Para estos
autores, las innovaciones en este sector se basan en emprender nuevos servicios y diferentes
formas de producir, as como cambios significativos en los servicios ya existentes cuyo uso
tenga las caractersticas de diferenciacin de los servicios ya existentes. Las innovaciones
sern el resultado de un nuevo conocimiento.
37
Las innovaciones de proceso son formas nuevas y mejoradas para proveer servicios, es
decir, la innovacin es un proceso donde las innovaciones de proceso pueden ser
innovaciones en los procesos de produccin de los servicios.
2.8.4 Tipos de innovaciones
Innovaciones de producto: Implican la presentacin de servicios nuevos o

mejorados a los clientes. Por ejemplo, las compaas ofrecen diferentes facilidades
de forma de pago en establecimientos de servicio.
Innovaciones de proceso: Son novedades o mejoras de los procesos de

produccin y provisin del servicio. Estas innovaciones se pueden dividir en dos
categoras: innovaciones en los procesos de produccin o innovaciones en los
procesos de distribucin y entrega
Innovaciones de organizacin: Son nuevas formas de organizacin o gestin de

las empresas.
Innovaciones de mercado: Son nuevos comportamientos en el mercado, como,

por ejemplo, encontrar un nuevo segmento de mercado, introducirse en otra
industria y su mercado.
Las innovaciones de organizacin influyen de forma importante a la mejora de la
productividad y calidad de los servicios. Algunos tipos de cambios organizativos pueden
estimular innovaciones para afrontar los nuevos retos y dificultades: por ejemplo, la
competencia en servicios de telecomunicacin lleva a nuevas necesidades de cmo
establecer, acceder y mantener la facilidad de acceso y tecnologas.
2.8.5 Modelo dimensional de la innovacin en servicios
La innovacin en servicios rara vez se limita a un cambio en las caractersticas del servicio
en s mismo, sino que a menudo implica nuevas formas de distribucin del producto, de
interaccin con el cliente, de control de calidad, etc.
En la mayora de las innovaciones aparece un conjunto de cambios y mejoras en el servicio
anteriormente existente.
Bilderbeek y otros (1998) presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovacin en
servicios que sirve como herramienta para describir la actividad innovadora del sector
servicios. Las innovaciones se situarn en cualquiera de las cuatro dimensiones de la
actividad del sector reflejadas en la figura
Anlisis del modelo vase Anexos.
38
2.8.6 Medicin de la innovacin en servicios
Los gobiernos y los polticos en general cada vez estn ms interesados en promover la
innovacin para estimular el crecimiento econmico, el empleo y la sostenibilidad
ecolgica. Claramente hay una necesidad creciente de medir y evaluar la innovacin y el
cambio tecnolgico para tener un mayor conocimiento sobre las fuerzas que conducen la
innovacin y sus consecuencias socio-econmicas (Kleinknecht, 2000).
En las ltimas dcadas, especialmente desde 1960, ha habido un inters creciente por medir
la innovacin. La mayora de la literatura se ha centrado en dos medidas o indicadores de la
innovacin tecnolgica: el gasto en I+D y el nmero de patentes. Como seala Martnez-
Ros (1998), la primera medida es un input del proceso de produccin de innovaciones,
mientras que la segunda proporciona informacin sobre el output del proceso de innovacin
tecnolgica.
Anlisis de tablas vase anexos
2.9 Barreras de la innovacin
Existen diversos factores que impiden que las empresas puedan introducir innovaciones,
por lo que estos impedimentos abrir la posibilidad de mejorar las actividades de
innovacin y la competitividad de las industrias y servicios.(Preissl,1998).
Las encuestas de innovacin sugieren que los obstculos para el crecimiento y la
innovacin en servicios no suelen ser diferentes a los del sector manufacturero (Pilat,
2000).
Las categoras de barreras a la innovacin son:
Barreras legales y burocrticas: la legislacin sobre el mercado de trabajo, La
legislacin impositiva, las normas y condiciones para operar en un determinado
mercado que existen en muchos pases y la falta de proteccin de las innovaciones
en servicios en comparacin con el sector manufacturero, dado que las patentes no
son un medio de proteccin muy utilizable en servicios.
Restricciones financieras: Las restricciones financieras a las que se enfrentan las
empresas de servicios son debido a la poca disposicin de los bancos a financiar
innovaciones y la falta de recursos propios para financiar los elevados costes de la
innovacin.
Problemas tcnicos: Los problemas tcnicos ms comunes que impiden la
introduccin o la difusin de innovaciones en servicios suelen ser el escaso
conocimiento tecnolgico de los polticos que deciden y conceden proyectos y
ayudas de I+D y la no disponibilidad de las mquinas (tecnologa) adecuadas para
los propsitos de pequeas empresas.
Capacidades de absorcin de los mercados: Las capacidades de absorcin de los
mercados de servicios son en muchos casos limitadas. Por ejemplo, en los servicios
de consultora, servicios relacionados con la mejora en calidad o formacin, los
clientes potenciales no valoran el servicio para su empresa, piensan que pueden
proporcionar las mismas funciones ellos mismos.
39
CAPTULO III COMPETITIVIDAD
En una visin neoclsica la economa y la gestin empresarial se comenzaron dentro del

paradigma competencia cuya base en general se enfocaba a incrementar la capacidad de
sobrepasar rivales de mercado.
Modelos de desarrollo econmicos con el viejo paradigma competitivo han incrementado
las desigualdades sociales ya que se desenvolvan en el patrn ganar o perder, as mismo,
en la tradicional organizacin empresarial se prestaba mayor atencin en destruir al
competidor por completo o en absorberlos mediante estrategias de colocacin de barreras
de entrada a mercado, privatizacin, control de los proveedores, entre otras.
En este sentido la gestin organizacional, principal motor de la lucha competitiva, se
tornaba en un escenario de vencer o morir a los rivales y se trataba de ocultar tras
palabras excelencia, competencia y/o liderazgo
3.1 Evolucin Conceptual
Como antecedente histrico es importante mencionar que el trabajo de Charles Darwin

(1859) sobre el estudio de la evolucin en su obra El origen de las especies, donde habla
de la supervivencia del ms fuerte o seleccin natural, fue es retomado y desarrollndose
en reas de la biologa, las ciencias sociales, la rama socio-biolgica y la ciencia
econmica en conceptos como supervivencia, adaptacin, cualidades, competencia, entre
otros.
Del evolucionismo
Lucha por la existencia tiene una base biolgica y se manifiesta cuando entre individuos
de una misma especie o de diferente tratan de preservar la misma mediante la reproduccin
y resistencia a los cambios medio ambientales.
Para Darwin la lucha por la existencia y la supervivencia del ms apto representaban
mecanismos por el cual la vida se transformaba y evolucionaba; Hudson (1909) adhiri que
el ms apto contaba con la forma para el progreso. Algunos autores (Darwin, 1859;
Spencer, 1851) retoman el concepto de lucha como punto clave para la evolucin y otros
creen que solo se trata de un rasgo cuantitativo que no alteraba las caractersticas de los
organismos (Gale; Maltus.1972).
Se ha hablado de la supervivencia del ms apto (o seleccin natural) como principios del
proceso de evolucin mediante la conservacin de rasgos favorables y la destruccin de los
perjudiciales para continuar con la misma especie incluyendo la humana.
Para la autora Beatty (1984) los cambios aleatorios son igual de importantes que la
seleccin natural (supervivencia del ms apto) ya que para Darwin el aumento de una
caracterstica sirve para satisfacer una necesidad pero la autora propone que un cambio
aleatorio puede ocurrir cuando un individuo nazca con una particularidad que aumente su
probabilidad de supervivencia.
40
Existen autores que opinan de manera negativa sobre participacin de la seleccin natural
en el proceso de evolucin ya que menciona que la seleccin natural si bien permite a los
organismos ms aptos pasar a lo que denominan siguiente nivel, no pueden explicar la
aparicin de nuevas especies (Cummins, 1975; Nagel 1977, y Sober, 1984, citados por
Neander, 1988). Por el contrario existen autores que retoman la seleccin natural con
connotacin creativa ya que alberga condiciones genticas buenas aumentando la capacidad
de adaptarse (Ayala, 1970; Wright, 1976; Neander, 1988)
Darwinismo Social
El darwinismo social es uno de los paradigmas utilizados por las ciencias de ese contexto
para explicar el cambio social, contextualizando le teora de Darwin:
De la seleccin natural a la evolucin de la sociedad humana
Existe discrepancia positiva y negativa sobre si se deben utilizar principios biolgicos en el
estudio social ya que puede existir error de semntica sin embargo en esencia ambas
percepciones hablan acerca de que cada ser vivo debe buscar la forma de adaptarse,
desarrollar cualidades y competir para encontrar un estado ptimo.
Por otro lado tambin existe la premisa de que ms sobreviven las personas si ms se
preparan, adems las caractersticas heredadas son de vital importancia de igual forma, es
decir, la supervivencia de los mejor dotados (Espina, 2005).
Darwinismo econmico.
El darwinismo econmico es la adaptacin de las teoras sociales sobre el desarrollo de
cualidades contextualizado a las empresas.
La guerra econmica ha sustituido a la guerra fra (De Gaulejac, 2005), y la bsqueda del
poder conlleva al enfrentamiento de las empresas, corrompiendo su moral, y enfocando sus
tcticas a vencer o morir; solo los ms preparados logran seguir existiendo.
Desde la perspectiva de hostilidad de las empresas entre s, la concepcin contempornea
de gestin se centraliza en enfrentar al enemigo (De Gaulejac, 2005), evitar a los
enemigos en algunos casos, derrotar y consumir. Supervivencia es un trmino que cabe en
esta lgica econmica mencionada.
La competencia es un factor natural econmico, razn por la que surge hacerse
competitivo, es decir, el desarrollo de un conjunto de cualidades que permitan sobrepasar el
desempeo de los competidores.
[Lo que la biologa llama evolucin, la economa lo referencia
como desarrollo/ser competente]
41
Grfico/a 5 Antecedentes del concepto competitivo
Biologa
Sociologa
Evolucin
Adaptacion de la Economa y gestin
Cambios
especie ms fuerte
Desarrollo de Empresas
cualidades en los Competencia y
invididuos desarrollo
Elaboracin Propia
3.2 Concepto de Competitividad
Muchos autores han trabajado para definir el concepto de competitividad, cada uno de ellos
ha tomado en cuenta una perspectiva diferente para plasmar sus ideas, mientras unos se
preocupan por la parte financiera y rentable, otros centran su atencin en las operaciones de
las empresas y sus resultados, otros autores en un anlisis holstico involucran el concepto
de competitividad y lo relacionan con la sustentabilidad y/o la sostenibilidad, que en
palabras ms menos hace referencias a acciones econmicamente rentables, socialmente
benficas y ambientalmente responsables a travs del tiempo o en una forma continua; a
continuacin se citarn algunas de las definiciones de los acadmicos y/u organizaciones
que retoman el tpico a nivel economa, empresa y operacin.
Para el World Economic Forum (2011) la competitividad como el conjunto de
instituciones, polticas y factores que determinan el nivel de productividad de un pas. El
nivel de productividad establece un nivel sustentable de prosperidad que puede ser ganada
por una economa. Entre ms competitiva sea una economa ms probabilidad tiene de
generar ingresos para sus ciudadanos.
El WEF considera 3 requerimientos bsicos y 9 pilares acomodados en tres secciones para
incrementar la competitividad y la productividad:
Tabla 11 Pilares de la Competitividad
Ponderacin
Seccin Pilares de
importancia
Requerimientos Bsicos 1 Instituciones
2 Infraestructura 40%
3 Macroeconoma
Impulsores de la eficiencia 4 Salud y educacin primaria
50%
5 Educacin superior y entrenamientos
42
6 Eficiencia del mercado
7 Eficiencia del mercado laboral
8 Sofisticacin del mercado financiero
9 Preparacin tecnolgica
Factores de innovacin y 10 Tamao del mercado
sofisticacin 11 Sofisticacin de las empresas 10%
12 Innovacin
Fuente: WEF 2016
Como se puede observar el WEF hace un anlisis puntual de lo que se debe medir para
poder asumir si una economa es competitiva y productiva, tambin propone una escala de
medicin para poder cuantificar los resultado y compararlos con otras naciones. Es una
visin macro o a gran escala y relaciona estrechamente el concepto de competitividad con
la productividad y lo orienta hacia un contexto sustentable para que sea vlida la premisa.
Para el Instituto Mexicano de Competitividad IMCO (2012) el concepto de
competitividad se define como la capacidad para atraer y retener talento e inversin y es
una forma de medir la economa de un pas en relacin a los dems.
IMCO propone 10 reas o rubros para medir la competitividad que a continuacin se
mencionan:
1. Derecho
2. Medio ambiente
3. Capital humano
4. Economa
5. Sistema poltico
6. Factores de produccin
7. Gobiernos
8. Infraestructura
9. Relaciones internacionales
10. Sectores econmicos
Para Michael Porter (1990) la competitividad gira entorno a las naciones y la define como
la capacidad para sostener e incrementar la participacin en los mercados internacionales,
con una elevacin paralela del nivel de vida de la poblacin. El nico camino slido para
lograr esto se basa en el aumento de la productividad.
Por otro lado, y en un concepto que no hace distincin entre el nivel macro y micro, la
competitividad es la habilidad de las firmas, industrias, regiones, naciones o regiones supra-
nacionales de generar altos niveles de empleo y de ingresos de los factores, mientras estn
expuestas a la competencia internacional. OCDE (1996)
Desde la perspectiva de medicin la competitividad es una reconsideracin de un gran
conjunto de indicadores, ninguno de los cuales cuenta la historia total, sino que juntos
proveen un foco de atencin altamente legtimo. Cohen (1994)
Shafaeddin (2012) en su libro Competitiveness and development: Myth and realities
propone que para tener un acercamiento con el concepto de competitividad se debe de tener
43
en cuenta la estructura y comportamiento de las empresas. De acuerdo a los elementos
anteriores se pueden asumir dos posturas de la competitividad:
A. Esttica: cuando la firma es pequea y con comportamiento pasivo ante el entorno y
el mercado y su forma de competencia est dirigida por los costos o la
determinacin o ventaja que se tiene sobre estos. Esta visin es de carcter
neoclsica y se enfoca en ventaja comparativa
B. Cuando las firmas son grandes con una activa estrategia empresarial su competencia
es un procesos dinmico, existen emprendedores que toman la iniciativa de innovar
y realizar cambios en productos, precios, tecnologa para interactuar con los gustos
y estructuras del mercado.
A nivel empresa los principales objetivo que se plantean son crecer y generar
riqueza. A nivel pas son polticas orientadas a mejorar las condiciones de vida,
generar empleos.
Dado que existe una gran variedad de definiciones del tpico competitividad en cuanto a
niveles macro, micro, operacional, de rentabilidad, etc. Para efectos de este trabajo y su
relacin con las pymes se utilizar el concepto proporcionado por la LEY PARA EL
DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA MICRO, PEQUEA Y MEDIANA
EMPRESA vigente desde el ao 2002 y con ltima revisin en mes de Enero de 2015 por
la Cmara de Diputados y H. Congreso de la Unin del Gobierno Federal de los Estado
Unidos Mexicanos, entendindose por competitividad segn el artculo tercero de la ya
mencionada:
Competitividad como la calidad del ambiente econmico e institucional para el desarrollo sostenible y
sustentable de las actividades privadas y el aumento de la productividad; y a nivel empresa, la capacidad
para mantener y fortalecer su rentabilidad y participacin de las MIPYMES en los mercados, con base en
ventajas asociadas a sus productos o servicios, as como a las condiciones en que los ofrecen
Y agregando a la anterior definicin la importancia de la sustentabilidad como lo marca el

Plan Nacional de Desarrollo y Plan de Desarrollo Estatal de Jalisco.
3.3 WEF Competitividad Global y Panorama Mxico
Ao con ao el World Economic Forum emite un documento denominado Informe Global

de Competitividad donde evala la economa de 140 y proporciona una visin para los
lderes del pas sobre su productividad y prosperidad. La importancia de este informe radica
en el anlisis holstico que realiza sobre los pases, los rubros de evaluacin fueron
presentados en el apartado anterior.
Este ao en su versin 2015-2016 el informe de competitividad bajo una revisin de los
pilares de evaluacin posiciona las diez economas ms competitivas a nivel mundial.
44
Tabla 12 Ranking de Competitividad 2015-2016
Rank Economa Puntuacin

1 Suiza 5.8
2 Singapur 5.7
3 Estado Unidos 5.6
4 Alemania 5.5
5 Holanda 5.5
6 Japn 5.5
7 Hong Kong 5.5
8 Finlandia 5.5
9 Suecia 5.4
10 Reino Unido 5.4
57 Mxico 4.3
Fuente: World Economic Forum WebSite
Para el caso Mxico, la nacin se encuentra en la posicin cincuenta y siete de las ciento
cuarenta naciones calificadas.
La puntuacin que posee Mxico es de 4.3, justo la media entre el mejor rankig de Suiza
con 5.8 unidades y la ltima posicin por parte de Guinea con una puntuacin de 2.8 por lo
que se puede asumir que la competitividad de Mxico es de carcter promedio si se
consideran todas la economas del WEF.
El resultado de la puntuacin general de Mxico es un promedio de la evaluacin
individual de cada rubro, justo como se muestra en la siguiente imagen:
45
Ilustracin 2 Evaluacin de Competitividad caso Mxico
Fuente: WEF Website

http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/economies/#indexId=GCI&economy=MEX
En el siguiente apartado se describir a mayor detalle la evolucin de la competitividad

para el caso Mxico, pero analizando a primera vista la imagen anterior se puede notar que
el pas cuenta innovacin como el pilar ms bajo de los doce de referencia que miden la
competitividad de un pas.
En las condiciones del mercado laboral Mxico ocupa la posicin 114 claramente
una posicin muy precaria
El WEF reconoce la corrupcin institucional como factor negativo para el
desarrollo.
El pilar innovation es el ms bajo de los doce indicadores para el caso Mxico, es
decir, que la innovacin es un gran punto de oportunidad para la nacin mencionada
46
3.4 Innovacin y Competitividad
A continuacin se mostrar la relacin de la competitividad y los pilares de medicin por

reas para dar un panorama del caso Mxico.
Indicadores bsicos y tendencia de a economa
Poblacin 127 millones habitantes aproximadamente
Producto Interno Bruto en billones de dlares $1,144.3
La economa mexicana ha presentado un crecimiento lento en los ltimos aos
segn el registro del Producto Interno Bruto, es decir, la produccin total del pas.
Ilustracin 3 Indicadores bsicos y tendencia de la economa
Fuente: WEF Web Site
47
Comparacin de Mxico con Amrica Latina y el Caribe
Segn el anlisis tendencial del WEF que comprende un lapso de anlisis entre los aos
1990 y 2014 entre el caso Mxico y el resto de Amrica Latina y el Caribe son los
siguientes:
La produccin per capita de la nacin supera la homologa del sur del continente
americano lo que indica que la produccin mexicana es de alto nivel numrico.
Ilustracin 4 Tendencias de produccin per capita de Mxico y Amrica Latina y Caribe
Hablando de los pilares de evaluacin de la competitividad se puede notar que a pesar de

tener variacin de calificacin en la mayora de estos, Mxico y la otra zona mencionada
coinciden en que el pilar innovacin es el ms grande punto de oportunidad lo que refleja
que es una realidad la mayora de los pases de habla hispana del continente americano; una
explicacin podra ser que todos esos pases son naciones en vas de desarrollo que an no
puede equipararse a las grandes economas mundiales.
48
Ilustracin 5 5 Comparacin de pilares de evaluacin de competitividad
Mxico y competitividad
La siguiente imagen se divide en cuatro secciones. En la primera se muestra la evolucin

del ranking o posicin en cuanto a competitividad que ha tenido Mxico desde el 2013 a la
actualidad pasando por las posiciones 53 de 144 naciones en el 2013; posicin 55 de 148
en el ao 2014; posicin 61 (descenso ms notable que al ao previo) de 144 pases en el
2015; y finalmente el ao 2016 presente ocupar la posicin 57 de 140 naciones.
Las siguientes tres secciones de la imagen es una evaluacin por agrupacin de pilares de
evaluacin explicadas en el subtema anterior. A un costado del nombre de la agrupacin
viene el porcentaje que representa como calificacin para Mxico seguida de la ocupacin
que tendra en el ranking mundial si solo se evaluara ese rubro y la calificacin obtenida en
punto, siendo 7 la mayor calificacin.
49
Ilustracin 6 Index de competitividad
Evaluacin por agrupacin de pilares de medicin de competitividad
Agrupacin 1-Requerimientos bsicos

Pilares que incluye: Instituciones, Infraestructura, Entorno Macroeconmico y
Salud & Educacin Primaria
Valor total del subindex o agrupacin: 40% de la calificacin final
El rea en general representara una posicin 73 de 140 lugares lo que indica que el rea
requisitos bsicos para una nacin Mxico se encuentra por debajo del promedio. El mejor
pilar en cuanto a posicin es ambiente macroeconmico y el pilar con mayor deficiencia es
el relativo a instituciones del gobierno central.
50
Ilustracin 7 Subindex Requerimientos bsicos
Agrupacin 2 Impulsores de la eficiencia

Pilares que incluye: Educacin superior y capacitacin, Eficiencia en los Mercados
de Bienes, Mercado Laboral, Desarrollo de Mercados Financieros, Desarrollo
Tecnolgico y Participacin en el mercado
La evaluacin de segundo subindex coloca a Mxico de forma general en la posicin 53 en

comparacin con los otros pases superando la media. Esta agrupacin por si sola es la
segunda mejor de la nacin Mexicana. El mejor pilar es la participacin en el mercado
(tamao) y el mayor punto de oportunidad es el mercado laboral, situacin que deteriora al
pas desde hace ya dos sexenios gubernamentales, seguida de educacin superior y
preparacin tecnolgica.
51
Ilustracin 8 Subindex Potenciadores de la eficiencia
Agrupacin 3 Innovacin y sofisticacin

Pilares que incluye: Innovacin y sofisticacin de los negocios
Paradjicamente el mejor subindex o agrupacin es el presente ya que posiciona a Mxico

en una posicin 52 si solo se evaluara esta agrupacin, pero tambin tiene el pilar de
evaluacin ms bajo para el pas, el de Innovacin. Lo que representa que por s sola la
innovacin y las condiciones del mercado aboral son hechos que afectan la nacin de
manera significativa, lo que conlleva a que las viejas prcticas siguen arraigadas con mucha
resistencia al cambio.
Ilustracin 9 Subindex Innovacin y sofisticacin
52
Anlisis de la problemtica
Al hacerse el anlisis de las fuentes que originan los bajos ndices de competitividad el
WEF detect 16 problemticas entre las que destacan los cinco primeros lugares:
1. Corrupcin
2. Ineficiencia del gobierno y burocracia
3. Crmenes y robos
4. Tarifas tributarias
5. Regulacin tributaria
Ilustracin 10 Problemticas de la competitividad
Otras especificaciones sobresalientes
Deterioro en el ambiente externo para el desarrollo institucional

Mejora de la eficiencia en la participacin en mercados financieros (ascendi
diecisiete lugares hasta llegar a la posicin 46)
Sofisticacin de los negocios (ascendi ocho lugares hasta llegar a la posicin 46)
Fomento a la innovacin ocupa el lugar 59 del ranking
Posicin nmero 11 en la presencia del mercado
En las condiciones del mercado laboral Mxico ocupa la posicin 114 claramente
una posicin muy precaria
El WEF reconoce la corrupcin institucional como factor negativo para el
desarrollo.
53
El pilar innovation es el ms bajo de los doce indicadores para el caso Mxico, es
decir, que la innovacin es un gran punto de oportunidad para la nacin mencionada
A manera de concluir este anlisis el WEF Realiza un grfico de 5 secciones donde

posiciona a las naciones de acuerdo a la tendencia de innovacin y eficiencia para hablar de
competitividad. En este grfico denominado Estado de desarrollo Mxico se sita en el
cuarto cuadrante que representa un estado intermedio o de transicin entre la eficiencia e
innovacin, como si pronosticara la posicin en la que se ha comenzado a orienta.
Ilustracin 11 Estado de desarrollo
54
CAPITULO IV OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD
Para dar inicio al captulo se definir el concepto de operaciones segn la Real Academia
Espaola (2016): palabra proveniente del latn operatio
1. Accin o efecto de operar, realizar
2. Ejecucin de algo
3. En el mbito comercial se refiere a la negociacin o contrato sobre valores o
mercaderas
Como se puede apreciar las operaciones son las funciones que la empresa realiza a diario
para mantener estabilidad y garantizar la supervivencia/rentabilidad de la firma, lo que
bsicamente es objetivo primordial.
Anthony Kelly (2006) resalta que el objetivo primordial de las organizaciones industriales
es el de maximizar su rentabilidad, mientras se satisface una demanda.
Para esto, las organizaciones competitivas cumplen con dos aspectos primordiales:
Una alta eficiencia global: evaluada externamente por el entorno social, logrando
para ello una relacin cooperativa y beneficiosa con el entorno; en lugar de
antagnica y daina; y
Una alta eficiencia interna: los mecanismos internos de la empresa deben estar
hechos para funcionar bien. Es decir: los productos correctos, son realizados en el
tiempo correcto, con equipamientos correctos, usando materias primas correctas, y
empleando una fuerza de trabajo apropiada. Para ello, los activos fsicos
(equipamientos) deben ser cuidadosamente seleccionados y apropiadamente
mantenidos.
La premisa alta eficiencia interna hace referencia a las acciones de la empresa, es decir, las
operaciones; retomando lo que menciona Porter (1996) sobre una de las directrices que
forman la competitividad en las empresas se detallarn los niveles en como una empresa
debe planear su mejora continua en orden de superarse as misma cada vez ms:
55
Grfico/a 6 Competencia consigo misma
Competitivi-
Competitividad
dad organizacional
estratgica
Competitividad
operacional
Fuente: Propuesta de metodologa de intervencin en la

cadena de valor de pymes, para mejorar su competitividad.
Efecto sinrgico:
Competitividad Estratgica: Sustentada por: la Gestin de Gerencia, el
Direccionamiento Estratgico y el Apoyo a la Gestin Tecnolgica e Innovacin.
Competitividad Operacional: Que comprende los Procesos Principales y los
Procesos de Soporte.
Competitividad Organizacional: La que considera el Clima Organizacional y el
Diseo Organizacional.
1.1 Competitividad Operacional
Las variables del desarrollo operacional pueden dividirse en 2 grupos operacionales

(Snchez, 2010): procesos principales y procesos de soporte.
Los procesos principales, que corresponden a las operaciones que agregan valor a la
materia prima; en el proceso de transformacin para obtener el producto, son los siguientes:
I. Compras: Red slida para adquirir materias primas y tecnologas requeridas.
II. Produccin: Prcticas que se realizan en la organizacin productiva, para mantener
la calidad de los productos y productividad de los procesos.
III. Embalaje y Despacho: Formas que permiten garantizar los aspectos de condiciones
de entrega y control de calidad.
IV. Ventas (comercializacin): Estrategias que permiten conocer los requerimientos del
cliente, definir la forma de obtenerlos y generar las propuestas comerciales de
negocios.
Los procesos de soporte, corresponden a las operaciones que permiten el funcionamiento
ptimo a la organizacin, para que los procesos principales puedan cumplir su funcin.
Estos procesos consideran las reas de:
56
I. Mantenimiento: que los activos fijos estn disponibles para ser utilizados por
produccin, en el contexto operacional de diseo del proceso.
II. Contabilidad y Finanzas: Se preocupa de entregar salud financiera y sostenibilidad
de la organizacin.
III. Servicios TIC: Permiten garantizar las formas en que el monitoreo y control de la
organizacin estn disponibles para la gestin de la organizacin
4.2 Control interno y gestin de operaciones
De manera breve se presenta la gestin como el conjunto de decisiones y acciones que

llevan al logro de objetivos previamente establecidos (Contreras, 2013) en tres niveles:
1. Gestin estratgica: puesta en accin del sistema de finalidades y de las estrategias
corporativas.
2. Gestin tctica: puesta en accin de las estrategias de las distintas unidades de
negocio.
3. Gestin operativa: ejecucin de programas, funciones y controles.
Todo proceso debe estar bajo una supervisin que permita evaluar el desempeo de la
forma de cmo se hacen las cosas, por tanto cada nivel interno de la empresa se encuentra
bajo un control para detectar puntos de oportunidad, verificar los procesos o procedimiento
que deben mejorar y reformular estrategias y acciones que guen a la consecucin de
objetivos.
Contreras (2013) propone un modelo grfico de gestin de operaciones que contempla
procesos principales y de soporte adems de los niveles jerrquicos que culminan en la
supervisin o control conectados por lneas que representan el flujo de comunicacin:
57
Grfico/a 7 Modelo de Gestin de Operaciones
Estrategia Corporativa
Despliegue estratgico
Plan Estratgico de Plan Estratgico de Plan Estratgico de

Produccin Mercadeo y Ventas Logstica
Plan de Ventas
Plan Maestro Produccin Inventarios y

almacenaje de
materia prima Plan Maestro Logstica
Calculo de
capacidad Planeacin de
Compras
materias primas
Plan de Compra
Programa de Produccin
Inventario y
almacenaje de Plan de Distribucin
productos terminados
Produccin SISTEMA DE CONTROL

Distribucin
Fuente: Modelo de gestin de operaciones

para pymes innovadoras
Las pymes deben sostener ventajas competitivas para encarar los desafos que se les
presentan (Graham, 1999). Entre estas ventajas competitivas se encuentras, entre otras, el
uso de Sistemas de Control de Gestin (SCG) y la innovacin.
Rub Consuelo Medina (2012) en su investigacin Sistema de Control para las pequeas y
medianas empresas (Sicop) realiz un diagnstico de las necesidades de control que las
pymes necesitan gestionar y encontr los siguientes resultados:
58
Los requisitos para implantar un adecuado sistema de control (cultura de control,
apoyo de la direccin hacia el control, recursos fsicos, humanos, y financieros
disponibles para ejercer el control).
El anlisis del proceso administrativo del control (cmo se realizan la planeacin, la

organizacin, la direccin y el control del control).
Los componentes del sistema de control (tomando como referencia inicial el control
preventivo, ejecutivo, evaluativo y verificativo).
El anlisis estratgico del control (anlisis interno y externo del control).
Tabla 13 Proceso Control en pymes
Recursos fsicos y
Cultura de control Apoyo
financieros
En las Pymes se encontr el deseo de Slo se cuenta Consideran que
hacer las cosas bien con el gerente tienen los recursos
quien toma las necesarios para
Se tienen nociones acerca el control pero decisiones en ejercer el control
no se tienen herramientas para disear un forma
sistema de control centralizada
Conciencia de impulsar el autocontrol Los gerentes de

las Pymes estn
Conciencia de la importancia de la calidad dispuestos a
en los procesos apoyar ms el
control si les
Poseen cdigo de tica pero no est escrito ofrece
rentabilidad,
El control se encuentra centralizado en la estandarizacin
direccin de los procesos
y mejoramiento
El control se ejerce por costumbre y de la calidad
experiencia
Falta educacin y profundizacin sobre los

componentes de un sistema de control
Fuente: SICOP 2012
59
Tabla 14 Proceso de control de pymes
Recursos fsicos y
Cultura de control Apoyo
financieros
El personal involucrado en la Tienen los bsicos, Predomina la
ejecucin del control es suficiente pero su calidad comunicacin
podra mejorar informal y no se
En cuanto a la planeacin y tiene un marco
verificacin del control existen En su mayora normativo
deficiencias porque se centraliza consideran que los estructurado
en el dueo o gerente sistemas de
informacin que La estandarizacin
La capacitacin en control no es poseen contribuyen al se da
la ms adecuada control principalmente en
los procesos y no
La calidad de la en los resultados ni
informacin financiera en las habilidades
y su entrega tarda son
algunas de las
principales debilidades
al solicitar prstamos
Fuente: SICOP 2012
Las pymes cuentan con nociones generales de control centralizadas en los gerentes o jefes
dado la naturaleza administracin familiar. Tambin se puede observar una alta
disposicin a ejercer mejores procesos siempre y cuando se les haga una propuesta
interesante. Segn Consuelo es indispensable pensar en 6 reas de diagnstico de control:
cultura, apalancamiento. Inversin, capital humano, sistemas de informacin y marco
normativo
Como una de las etapas del proceso administrativo el proceso Control necesita una
planeacin bsica en 4 reas como las que a continuacin se muestran en el grfico:
60
Grfico/a 8 Etapas del proceso Control
Planeacin del control
Organizacin del control
Ejecucin del control
Control del control
Fuente: SICOP
Planeacin del control
La planeacin del control debe ser especfico para cada rea de la pyme y acorde a
los objetivos generales de la empresa
Debe existir encargados del proceso
Organizacin del control

Adecuar la estructura orgnica para integrar un sistema de control y comunicacin
Formar un marco normativo
Definir los niveles del control
Ejecucin del control
Dividir la tarea en operaciones principales y de soporte
Crear instrumentos y formatos de control
El control operativo debe ser ms precisa y en niveles gerenciales debe formalizarse
Control del control

Crear un foro de medicin de los resultados del control
Dentro de la propuesta Medina (2012) para la creacin de un sistema de control deben
considerarse 5 subsistemas que permitirn un trabajo ms completo dentro de las
operaciones de las pymes y para que puedan alcanzar niveles de competitividad buscando
un nuevo modelo de gestin por procesos unificados y automatizados, sin embargo en su
diagnstico clasific los puntos de oportunidad de acuerdo a cada subsistema de control:
Tabla 15 Subsistemas del control
Control preventivo: La identificacin de riesgos se realiza en forma

Aseguramiento de intuitiva y con base en la experiencia
recursos No existen metodologas para evaluar los riesgos, en
cuanto a su identificacin prima la experiencia
61
Los mtodos ms usados para manejar los riesgos son
la prevencin y la proteccin, adems de la adquisicin
de plizas de seguros
Los mtodos se centran en proteger especialmente los
recursos fsicos y el dinero
Control preventivo: Las funciones son definidas por experiencia
Control funcional y Existe concentracin de funciones especialmente en la
Estructural direccin
No existen metodologas para la conformacin
funcional de las Pymes
Los niveles jerrquicos son respetados
La estructura organizacional es simple
Se da primordialmente una normalizacin de procesos
pero sin buena documentacin
Generalmente la normalizacin de habilidades no se
presenta en las Pymes, y si existe es muy escasa
Control ejecutivo Buena parte de los controles se realizan en los procesos
claves (control operativo)
El control administrativo ejecutado por la lnea media
se realiza en forma emprica de acuerdo con la
capacidad administrativa de cada jefe
No existe una orientacin o entrenamiento para ejercer
el control o autocontrol
Control evaluativo La evaluacin de la gestin a travs de la comparacin
de resultados frente a lo presupuestado es la ms comn
Es muy escasa la comparacin de los resultados propios
con los de la competencia
Las reuniones de grupo se realizan peridicamente
como elemento de evaluacin adicional y para efecto
de toma de decisiones
Control verificativo Este tipo de control o la contratacin de auditoras son
bastante escasos
Fuente: Elaboracin propia con base en SICOP
Los anteriores muestran la realidad de las pymes en el mercado los cuales pueden servir
como punto de partida para tomar acciones con el fin de procurar la automatizacin de
procesos y darse cuenta de la importancia de cambiar ciertas conductas y operaciones como
fuente de competitividad en un asunto significativo como lo es el control de operaciones.
62
Grfico/a 9 Otras consideraciones en la planeacin del control
Fuente: Elaboracin propia
El grfico anterior representa otros factores importantes a considerar dentro de la

administracin estratgica elemental para cualquier organizacin. Incluye un anlisis de los
factores externo as como los propios de la empresa para definir holsticamente des
directrices empresariales.
En palabras ms menos el control es la funcin administrativa por medio de la cual se
evala el rendimiento
Para (vila) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa". El control es una etapa primordial en la administracin.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el
ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Es un
esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin,
para disear sistemas de informacin, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que
todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa segn vila.
4.3 Automatizacin de los procesos
La automatizacin en una Pyme es una inversin y no un gasto, pues este proceso no

significa reduccin de la fuerza laboral, sino un complemento para lograr que el trabajo sea
63
ms seguro, rpido y efectivo, ya que garantiza una mano de obra ms calificada que
requiere de empleados con mayor ingenio y capacitacin. (Rodrguez, 2016)
En la actualidad la tecnologa de vital importancia para desarrollarse en el mundo de los
negocios. Su utilidad va desde el uso de una computadora hasta la implementacin de
procesos ms sofisticados como la automatizacin industrial, manejada principalmente en
el Sector Manufacturero.
Los beneficios de la tecnologa dentro de la pequea y mediana empresas incluyen desde

conseguir los objetivos de manera ms rpida y sencilla hasta aumentar la productividad y
reducir costes innecesarios, resultando un elemento crucial para mantenerlas vigentes y
competitivas dentro del mercado segn Michelle Segrero.
La automatizacin se refiere al diseo y aplicacin de diversos sistemas y procesos de

fabricacin que permitan utilizar la capacidad de las mquinas para llevar a cabo
determinadas tareas anteriormente efectuadas por el hombre, as como para controlar la
secuencia de las operaciones con mnima o sin intervencin humana. Esto principalmente
en trabajos peligrosos que ponen en riesgo al personal, por lo que proporciona seguridad
industrial o, en algunos otros, que requieren de un alto grado de exactitud en ocasiones
imposibles de lograr a travs de procesos manuales (Rodrguez, dem).
Los sistemas automatizados tambin se utilizan cuando las tareas requieren mayor rapidez y
niveles de precisin que las habilidades humanas a veces no consiguen. En el pas son
pocas las empresas que cuentan con este tipo de tecnologa, pues generalmente son las
grandes empresas trasnacionales las nicas que eligen automatizar sus procesos como
fuente de ventaja competitiva y en algunos casos ventaja comparativa ya que hacen de los
procesos una fuente de aprovechamiento como por ejemplo las empresas tequileras que
hacen de su procesos automatizado fuente de ingresos por turismo por ejemplo.
Por ello, un programa de automatizacin en cualquier empresa es una inversin y no un

gasto que debe considerarse como parte de su estrategia de crecimiento.
La aplicacin de la automatizacin en las empresas mejora las condiciones de trabajo del

personal, ya que incrementa la seguridad, reduce los costos de la produccin y mejora la
calidad volvindola ms competitiva. En un principio la automatizacin incrementa los
costos fijos debido a su instalacin, pero a corto y mediano plazos los beneficios que otorga
son mucho ms redituables que la inversin inicial. La aplicacin de las tecnologas de
automatizacin simplifica el trabajo y reduce significativamente la mano de obra,
disminuyendo el gasto en tiempo y defectos de fabricacin (Rodrguez, 2016).
Por otro lado vila (2016) en su investigacin afirma que la prdida de competitividad
debido a la competencia internacional y a la globalizacin de los mercados ha trado como
consecuencia el cierre de empresas y la prdida de empleos, lo que ha llevado a reflexionar
sobre estrategias que permitan superar los efectos de la crisis. Por tanto las empresas
pymes, pueden dar un gran paso para consolidarse, las empresas deben equiparse muy bien
con estrategias y planes para ser ms competitivos, entre ellas, destaca la automatizacin.
64
La automatizacin es un sistema donde se trasfieren tareas de produccin, realizadas
habitualmente por operadores humanos a un conjunto de elementos tecnolgicos. Los
objetivos de la automatizacin (vila 2016) son:
Mejorar la productividad de la empresa, reduciendo los costos de la produccin y

mejorando la calidad de la misma.
Mejorar las condiciones de trabajo del personal, suprimiendo los trabajos penosos e
incrementando la seguridad.
Realizar las operaciones imposibles de controlar intelectual o manualmente
Mejorar la disponibilidad de los productos, pudiendo proveer las cantidades
necesarias en el momento preciso
Simplificar el mantenimiento de forma que el operario no requiera grandes
conocimientos para la manipulacin del proceso productivo
Integrar la gestin y produccin
4.4 Confiabilidad & operaciones
Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su funcin de la manera

prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir tambin como la probabilidad en
que un producto realizar su funcin prevista sin incidentes por un perodo de tiempo
especificado y bajo condiciones indicadas (vila, 2016).
En la prctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el
comportamiento que tienen cinco factores llamados universales y que se consideran existe
en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes:
Edad del equipo
Medio ambiente en donde opera
Carga de trabajo
Apariencia fsica
Mediciones o pruebas de funcionamiento
El trmino confiabilidad va de la mano con otro concepto, el de validez y tambin
relacionado con los factores anteriores que depende de las operaciones de cada empresa.
65
4.5 Desarrollo personal en la pyme
Las empresas deben tener consideracin y respeto en cuanto a los temas de contratacin,
seguridad y salud en el puesto de trajo. Principalmente, satisfacer las necesidades bsicas
de sus trabajadores, una constante mejora en sus condiciones de trabajo, desarrollo persona
y ofrecer un bienestar personal lo que demostrar que realmente son valorados como
personas y que se considera su contribucin al negocio. Involucrar a los empleados
permitir obtener algo ms de ellos en forma de ideas, compromiso y lealtad, lo que
redundar en una mayor eficiencia para la empresa.
Gracias a la importancia que se les da a los empleados, stos se sienten identificados con la
organizacin con sentido de pertenencia; entienden los valores de su empresa y su forma de
trabajo, permitindoles as que aporten sus ideas, lo que ayudar a gestionar mejor los
cambios que se introduzcan en la empresa.
Las polticas en el lugar de trabajo son un mecanismo para establecer una forma ordenada
de operar en el lugar de trabajo, es simplemente mantener buenas relaciones entre el
personal que labora en la empresa desde el dueo hasta sus trabajadores. Es importante
considerar a los empleados como el factor primordial en el desempeo empresarial.
Actualmente los empleados forman la parte ms importante de una empresa,
considerndolos as como una fuente competitiva. Segn Davenport (2000, p. 22) "Los
trabajadores son activos" se ha convertido en la metfora dominante de los directivos de
finales del siglo XX. En ciertos aspectos representa un ascenso apreciable de los empleados
hacia el rango que merecen.
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es, de acuerdo con Garca y Zabala (2009:
115), "un instrumento corporativo que implica un compromiso de las empresas a travs de
la aplicacin sistemtica de recursos para respetar y promover los derechos de las personas,
el crecimiento de la sociedad y el cuidado del ambiente".
El impacto que tiene la responsabilidad social en las empresas en las decisiones y
actividades que ocasionan en la sociedad y medio ambiente deben ser expresadas en un
comportamiento que tome en cuenta las expectativas de sus partes, que contribuya al
desarrollo sostenible, la salud y el bienestar de la sociedad, que cumpla con la organizacin
y forme cultura y valores.
En este contexto, Murillo y Lozano (2006), Torres (2007), Peinado (2007), Pez (2007)
sealan las iniciativas y practicas sobre RSE que puede introducir la Pyme, pero depende
de la naturaleza de cada una de ellas y de su entorno, para implementar la responsabilidad
empresarial. De igual manera informaron que mantienen asignaciones presupuestarias para
programas que, segn ellos, tienen carcter de responsabilidad social:
Formacin del personal
Seguridad e higiene laboral
Preservacin del medio ambiente
66
Segn Pez (2007, p. 26) en la Pyme no se cuenta con una estrategia formalmente definida
de RSE; asimismo, no se contempla una unidad orgnica, ni tampoco una persona
responsable, que impulse la planificacin de la responsabilidad social ; Esto conlleva que
los planes en relacin con el desarrollo de alguna actividad relacionada con RSE se lleve a
efecto sin la debida planificacin en concordancia con los objetivos de rentabilidad de las
Pymes y su visin estratgica de largo plazo.
Las ideas de Pez (2007) y Moreno (2006) piensan que es importante establecer
evaluaciones que reflejen el impacto de los programas de la responsabilidad social debido a
que no se tienen establecidos sistemas de control e indicadores que permitan evaluar los
cambios en relacin con la eficiencia de dichos programas o acciones. Tambin reconocen
la existencia de personal profesional de alto nivel, lo cual ha sido considerado una fortaleza
para el establecimiento de la RSE como una estrategia gerencial para impulsar mejoras en
los niveles competitivos de las empresas.
Poltica social
Las empresas son organizaciones humanas que dependen de una red de relaciones internas
y externas vitales para la prosperidad de todos. Las buenas relaciones con los clientes y
proveedores proporcionan beneficios a ambas partes. Una buena interaccin es fundamental
para lograr el xito. Una forma rpida de mejorar la productividad de la empresa es
compartir experiencias con los proveedores, clientes, empresas de ideas afines y
organizaciones empresariales locales, adems de otros grupos de inters para poder iniciar
la implementacin de la responsabilidad social en la cadena de valor.
Para conservar el buen nombre de la empresa, es importante "actuar correctamente" en

todas sus relaciones laborales. Poniendo en prctica la buena reputacin dejando satisfechos
a los clientes, liquidando las facturas a tiempo y cumpliendo con todas las prcticas
empresariales de forma tica. El buen nombre es crucial para asegurar el xito en el
mercado y ser sostenible en el tiempo.
Muchos de los pequeos negocios son vitales para la comunidad local son de suma
importancia pen las actividades del lugar:
Unas valiosas relaciones personales y vnculos con otras empresas de la zona.

Una mayor aceptacin y estima con el cliente.
Una mejor reputacin empresarial.
Una mejor contratacin y retencin del personal.
El apoyo a la comunidad puede incluir cualquier actividad que beneficie a la colectividad,

como el patrocinio o la dedicacin de tiempo y experiencia; adems, puede incluir la
participacin en iniciativas culturales, educativas o deportivas
Valores de la empresa
Las pequeas y medianas empresas con frecuencia reflejan los valores y principios del
dueo/director. Sin embargo, algunas empresas han plasmado sus valores en un cdigo de
tica o de conducta, que se traducen en una declaracin de buenas prcticas empresariales o
67
incluso en una simple serie de normas que articulan la visin, los valores, las
responsabilidades y ambiciones de la empresa.
Fernndez (2006) seala que una actuacin tica no debe ser una especie de cdigo que
diga qu debo hacer o no, sino que se debe comprender las implicaciones que conlleva el
actuar ticamente en toda accin humana. La tica no es un aadido a la accin directiva, es
esencial. Adems, el autor indica que para un empresario, los convenios morales al tomar
decisiones son fundamentalmente los mismos que rigen a las dems actividades humanas,
precisamente porque el director es un ser humano.
Es por ello que al actuar de manera tica se ofrecen una sencilla forma al afrontar las
situaciones que provocan problemas o conflictos de intereses. Los resultados sern mejores
cuando el empresario convenza a los dems mediante su propia forma de actuar, de su
compromiso con los valores declarados por su empresa, expresados o no de manera
explcita, pero procurando que estn indisolublemente ligados con normas ticas y morales
con una reputacin positiva ante la comunidad.
68
CAPTULO V ANLISIS DE RESULTADOS
El Diseo de la investigacin se centr en un instrumento aplicado a compaas de la

industria manufacturera del sector mueblero de la Zona Metropolitana de Guadalajara, que
se encuentra conformada por la ciudad de Guadalajara y los municipios de Zapopan,
Tlaquepaque, Tonal, Tlajomulco y El Salto, dicho cuestionario se encuentra basado en la
Likert la cual consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o
juicios ante los cuales se pide la relacin de los sujetos. Es decir, se presenta cada
afirmacin y se pide al sujeto que externe su relacin eligiendo uno de los 5 puntos de la
escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto tiene una puntuacin
respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total sumando las puntuaciones
obtenidas en relacin a todas las afirmaciones. Las afirmaciones pueden tener direccin:
Favorable o positiva y desfavorable o negativa. Y esta direccin es muy importante para
saber cmo codificar las alternativas de respuesta.
Para continuar con el estudio se realiza un anlisis de las variables obtenidas a travs de la
tcnica Alfa de Cronbach, la cual es un coeficiente que toma valores entre 0 y 1. Cuanto
ms se aproxime al nmero 1, mayor ser la fiabilidad del instrumento subyacente.
Tabla. - Alfa de Cronbach de las variables de innovacin, operaciones y competitividad
Estadsticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.950 64
Fuente: Elaboracin propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto Factores
determinantes de la competitividad en la PYME (Snchez-Gutirrez, 2016).
De acuerdo al estadstico de Alfa de Cronbach se puede observar que las variables

existentes en el cuestionario, fueron aplicadas de manera consistente, por lo tanto, las
tendencias y correlaciones generales pueden ser descritas a profundidad mediante un
anlisis multivariado, para ello es necesario conocer el nivel de ajuste entre los grupos por
medio de un anlisis factorial de KMO y Prueba de Bartlett.
69
KMO Y PRUEBA DE BARTLETT
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuacin de muestreo .710

Prueba de esfericidad de Aprox. Chi-cuadrado 5229.198
Bartlett gl 2016
Sig. .000
determinantes de la competitividad en la PYME (Snchez-Gutirrez, 2016)
Concepto de prueba de Bartlett
Analizando la tabla anterior, se puede determinar que el resultado obtenido de las variables
cuenta con un nivel de significancia, pues en la prueba de Bartlett se lleg a una solucin de
0 con lo cual se puede decir que los resultados cuentan con un margen de error mnimo. La
Chi-cuadrada se utiliza para medir la cantidad de tems tiles para la investigacin es decir
las variables utilizadas al mximo. Para medir esto se utiliza un rango de 150 a 3000 esto
quiere decir que el lmite inferior (150) representa poca relevancia para los tems de la
investigacin, por el otro lado el lmite superior (3000) representa la mxima relevancia
para los tems de la investigacin. Por lo tanto, el resultado que presenta Chi-cuadrada
representa que los tems cuentan con una gran importancia para la investigacin.
70
PRUEBA DE ESFERICIDAD DE BARTLETT
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6

TE2 0.947
PC3 0.945
PD4 0.945
PD3 0.941
PC2 0.936
PO1 0.925
TE1 0.921
AIC7 0.913
PD1 0.912
AIB3 0.911
PO7 0.911
PD2 0.911
PO6 0.909
AIB16 0.908
AIB9 0.906
FP2 0.906
PC1 0.904
AIC4 0.901
TE5 0.899
AIC6 0.897
PO4 0.897
PO2 0.893
AIB1 0.89
AIB2 0.889
FP3 0.888
PO5 0.887
AIB10 0.881
FP1 0.878
PA2 0.878
TE3 0.876
AIB12 0.875
PA4 0.875
AIB13 0.874
PC6 0.873
PO3 0.873
TE6 0.865
PC7 0.865
AIB15 0.864
71
PC3 0.86
PC8 0.86
AIC3 0.859
AIB14 0.851
FP4 0.851
AIB11 0.848
AIB7 0.847
PA1 0.844
TE4 0.84
AIC1 0.839
AIC2 0.837
PC4 0.837
FP6 0.834
AIB8 0.82
AIC5 0.818
PC5 0.818
AIB4 0.811
PC4 0.807
PA3 0.805
AIB6 0.77
PC6 0.759
FP5 0.752
PC5 0.749
PC2 0.741
AIB5 0.737
PC1 0.723
72
ANALISIS DE ANOVAS SEGN LOS FACTORES DE INNOVACIN
OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD.
Concepto de anova
Mtodo de Anlisis de Varianza por sus siglas llamado Anova, conocido tambin como
anlisis de varianza es el mtodo ms exacto para calcular la variabilidad de un sistema de
medicin porque posee la ventaja de cuantificar la variacin debida a la interaccin entre
los operadores y las partes. Este mtodo est basado en la misma tcnica estadstica
utilizada para analizar los efectos de los diferentes factores en el diseo de experimentos.
Para un sistema de medicin, el mtodo Anova debe realizarse para estudiar
simultneamente los efectos de dos fuentes de variacin: Operadores y Partes.
El mtodo Anova es el mtodo ms exacto cuando se quiere calcular la variabilidad de un
proceso puesto que ste es el nico mtodo que tiene en cuenta la variabilidad que se
presenta por la interaccin entre los operadores y las partes. Cuando la reproducibilidad es
mucho mayor a la repetibilidad, esto indica que el necesario entrenar al operador tanto en el
manejo del instrumento como en la toma de los datos. Cuando la repetibilidad es mucho
mayor a la reproducibilidad esto significa que el instrumento requiere de mantenimiento o
que no es el adecuado para realizar dicha medicin.
Despus de examinar el concepto de anova, se analizarn los resultados obtenidos en la
aplicacin de la encuesta realizada a las pymes del sector mueblero de la ZMG; las anovas
a presentar estn clasificadas con respecto a las variables a tratadas las cuales son la
innovacin, operaciones y competitividad.
73
ANOVA MEJORA EN PRODUCTOS - INNOVACION
ANOVA
Suma de Media
cuadrados gl cuadrtica F Sig.
AIC1 Entre grupos 71.857 33 2.177 5.002 .000
Dentro de grupos 42.658 98 .435
Total 114.515 131

AIC2 Entre grupos 133.445 32 4.170 9.012 .000
Total 178.794 130
AIC3 Entre grupos 126.442 32 3.951 11.851 .000
Total 158.117 127
AIC4 Entre grupos 158.021 33 4.789 9.239 .000
Total 208.811 131
AIC5 Entre grupos 158.726 32 4.960 6.846 .000
Total 229.725 130
AIC6 Entre grupos 123.815 29 4.269 12.743 .000
Total 156.315 126
AIC7 Entre grupos 110.611 27 4.097 8.234 .000
Total 157.377 121
Segn el anlisis realizado, se comprende que las empresas han desarrollado mejoras en las
reas de direccin y gestin, tambin se conoce que han realizado adquisiciones de nuevos
equipos para la produccin; sin embargo, la mayora no realiza cambios en los productos
que realiza. Por lo que se puede determinar que la principal problemtica de las pymes es el
poco inters por parte de los propietarios por innovar los productos.
74
ANOVA BARRERAS A LA INNOVACION
ANOVA
Suma de Media
AIB1 Entre grupos 102.919 54 1.906 1.783 .010
Dentro de grupos 83.367 78 1.069
Total 186.286 132

AIB2 Entre grupos 101.864 54 1.886 2.484 .000
Total 161.098 132
AIB3 Entre grupos 94.615 53 1.785 1.893 .005
Total 168.182 131
AIB4 Entre grupos 122.282 53 2.307 2.197 .001
Total 204.182 131
AIB5 Entre grupos 121.607 54 2.252 1.985 .003
Total 210.090 132
AIB6 Entre grupos 100.859 54 1.868 1.841 .007
Total 178.992 131
AIB7 Entre grupos 105.656 54 1.957 1.973 .003
Total 183.023 132
AIB8 Entre grupos 134.067 53 2.530 1.822 .008
Total 242.333 131
AIB9 Entre grupos 139.762 53 2.637 2.109 .001
Total 237.295 131
AIB10 Entre grupos 130.173 52 2.503 2.095 .002
Total 223.389 130
AIB11 Entre grupos 112.183 53 2.117 2.214 .001
Total 186.750 131
75
AIB12 Entre grupos 120.665 52 2.320 1.786 .010
Total 222.015 130
AIB13 Entre grupos 129.103 54 2.391 2.059 .002
Total 219.669 132
AIB14 Entre grupos 96.783 52 1.861 1.455 .067
Total 194.000 128
AIB15 Entre grupos 125.813 54 2.330 2.599 .000
Total 195.729 132
AIB16 Entre grupos 99.912 54 1.850 1.489 .053
Total 196.812 132

Como toda empresa, las pymes del sector mueblero presentan problemticas que dificultan
la innovacin; en la anova presentada anteriormente se logra comprender que la barrera la
innovacin ms recurrente en las pymes es la carencia de infraestructura en el Estado,
seguida de la falta de cooperacin entre las empresas. Sin embargo, se logra comprender
que la barrera que menor afecta a la innovacin de las pymes son los costos de la
innovacin difciles de controlar. Por lo que se logra deducir que las principales barreras de
la innovacin son los que comprenden la relacin con otras instancias.
76
ANOVA GENERAL DE INNOVACION
ANOVA
Suma de Media
MEJORA Entre grupos 104.472 112 .933 3.519 .001
Total 109.508 131

BARRERAS Entre grupos 63.548 113 .562 2.121 .031
Total 68.585 132

La innovacin es factor importante en el desarrollo de las pymes, por lo tanto, es necesario

comprender la relevancia de mejorar lo productos y de las barreras de la innovacin. En la
anova anterior se presenta el contraste de ambas, en donde las pymes reflejan que la
significancia es mayor en las mejoras.
77
ANOVA AUTOMATIZACION OPERACIONES
ANOVA
Suma de Media
PA1 Entre grupos 187.847 15 12.523 26.000 .000
Total 243.720 131

PA2 Entre grupos 228.288 15 15.219 31.109 .000
Total 284.550 130
PA3 Entre grupos 41.637 15 2.776 3.822 .000
Total 125.879 131
PA4 Entre grupos 163.764 15 10.918 19.614 .000
Total 228.333 131

La automatizacin para una pyme es una funcin la cual le permite ser ms competitiva,
por lo que, en la anova anterior se presentan las caractersticas que son ms relevantes en
las pymes; por lo que la anova arroja que la mayora de las pymes cuentan con maquinaria
que opera por medio de algn software y que en menor cantidad ser cuenta con equipo
mecnico tradicional.
78
ANOVA CONFIABILIDAD
ANOVA
Suma de Media
PC1 Entre grupos 169.996 22 7.727 14.775 .000
Total 227.000 131

PC2 Entre grupos 161.487 22 7.340 12.124 .000
Total 227.477 131
PC3 Entre grupos 168.813 22 7.673 14.918 .000
Total 224.879 131
PC4 Entre grupos 144.331 22 6.560 8.663 .000
Total 226.879 131
PC5 Entre grupos 94.862 22 4.312 3.514 .000
Total 228.629 131
PC6 Entre grupos 87.456 22 3.975 3.894 .000
Total 198.727 131
PC7 Entre grupos 68.236 22 3.102 3.910 .000
Total 153.908 130
PC8 Entre grupos 75.305 22 3.423 4.046 .000
Total 166.672 130

La anova anterior analiza la confiabilidad que existe en las pymes y cules son los factores
que lo reflejan, por lo que se entiende que las pymes si cuentan con registros de
productividad, seguido del control para el registro de la produccin y el menor relevante es
el proceso de operaciones flexibles.
79
ANOVA CONTROL ADMINISTRATIVO
ANOVA
Suma de Media
PO1 Entre grupos 173.007 31 5.581 8.563 .000
Total 237.527 130

PO2 Entre grupos 180.623 31 5.827 9.089 .000
Total 242.806 128
PO3 Entre grupos 161.464 31 5.209 11.805 .000
Total 205.145 130
PO4 Entre grupos 180.902 31 5.836 12.003 .000
Total 228.062 128
PO5 Entre grupos 201.475 31 6.499 12.119 .000
Total 254.031 129
PO6 Entre grupos 161.999 31 5.226 9.551 .000
Total 216.168 130
PO7 Entre grupos 110.464 30 3.682 6.158 .000
Total 168.469 127

El control administrativo es parte fundamental de una empresa, por lo tanto, en la anova

anterior se comprende como caracterstica de mayor relevancia que se cuenta con una
bitcora de mantenimiento de la maquinaria y equipo, seguida de un programa de
mantenimiento preventivo y el de menor relevancia que se cuenta con un control de los
insumos que requiere en la produccin.
80
ANOVA DESARROLLO DE PERSONAL
ANOVA
Suma de Media
PD1 Entre grupos 206.695 17 12.159 29.138 .000
Total 254.265 131

PD2 Entre grupos 193.888 17 11.405 42.801 .000
Total 224.265 131
PD3 Entre grupos 200.735 16 12.546 85.255 .000
Total 217.511 130
PD4 Entre grupos 199.861 17 11.757 37.211 .000
Total 235.879 131

El personal debe estar correctamente capacitado, por lo que en la anova anterior se refleja
que las pymes cuentan con programas de desarrollo del personal de produccin, sin
embargo, carecen de un programa de reclutamiento del personal de produccin.
81
ANOVA GENERAL DE COMPETITIVIDAD
ANOVA
Suma de Media
DEFIN Entre grupos 81.779 131 .624 . .
Dentro de grupos .000 0 .
Total 81.779 131

COSTOS Entre grupos 51.825 129 .402 . .
Total 51.825 129
TECNOLOGA Entre grupos 158.808 131 1.212 . .
Total 158.808 131

Como aspecto general la competitividad es importante para toda empresa, por lo que en la
anova anterior, se analiza que el factor ms importante es la tecnologa y como punto
menos importante es el costo.
82
ANOVA DESEMPEO FINANCIERO (COMPETITIVIDAD)
ANOVA
Suma de Media
cuadrados Gl cuadrtica F Sig.
FP1 Entre grupos 82.328 24 3.430 7.546 .000
Total 130.970 131

FP2 Entre grupos 95.605 23 4.157 15.310 .000
Total 124.656 130
FP3 Entre grupos 90.941 24 3.789 14.643 .000
Total 118.629 131
FP4 Entre grupos 89.401 24 3.725 13.333 .000
Total 119.295 131
FP5 Entre grupos 86.844 24 3.618 6.059 .000
Total 150.750 131
FP6 Entre grupos 96.310 21 4.586 4.605 .000
Total 202.884 128

En la anova anterior del rea financiera, se comprende a los crditos contratados en los
ltimos tres aos han sido a tasa preferencias como de mayor importancia y a la inversin
propia de los propietarios.
83
ANOVA COSTOS DE PRODUCCIN (COMPETITIVIDAD)
ANOVA
Suma de Media
PC1 Entre grupos 53.383 19 2.810 2.252 .005
Total 190.623 129

PC2 Entre grupos 44.547 18 2.475 5.415 .000
Total 94.367 127
PC3 Entre grupos 64.920 18 3.607 6.489 .000
Total 125.500 127
PC4 Entre grupos 66.533 17 3.914 8.417 .000
Total 117.213 126
PC5 Entre grupos 74.946 19 3.945 6.149 .000
Total 145.508 129
PC6 Entre grupos 54.436 19 2.865 5.863 .000
Total 108.192 129

En la anova anterior se presentan los costos de la produccin que influyen en las pymes; el
de mayor relevancia son los costos de las materias primas e insumos con los proveedores
puesto que son bajos y la de menor relevancia son los costos de los pedidos a los
proveedores.
84
TECNOLOGA (COMPETITIVIDAD)
ANOVA
Suma de Media
TE1 Entre grupos 168.519 25 6.741 16.132 .000
Total 212.811 131

TE2 Entre grupos 171.936 25 6.877 18.677 .000
Total 210.970 131
TE3 Entre grupos 171.822 24 7.159 20.620 .000
Total 208.626 130
TE4 Entre grupos 141.411 25 5.656 11.650 .000
Total 192.879 131
TE5 Entre grupos 185.198 25 7.408 17.955 .000
Total 228.932 131
TE6 Entre grupos 178.470 25 7.139 15.050 .000
Total 228.750 131

La tecnologa como factor de la competitividad ocupa un lugar de relevancia, por lo que en la anova
anterior se comprende el uso de la tecnologa en relacin a los proveedores, siendo la de mayor
inters para las pymes el mejoramiento de la maquinaria y equipo de trabajo y de menor
importancia para las pymes la planificacin de los proyectos.
85
LIMITANTES DEL ESTUDIO
Al final de nuestro trabajo de investigacin, podemos decir que existen diversas clases
delimitaciones.
Se analizaron empresas entre 11 y 250 empleado con distintas formas
organizacionales y capitales diferentes.
Se entrevist nicamente a los gerentes quienes no realizan la operacin

manufacturera directamente.
Solamente se centr el estudio en la zona metropolitana de Guadalajara
Una de los principales limitantes fue el tiempo ya comenzamos nuestra

investigacin una con ajustes de calendario lo que provoc tiempos apresurados.
La primera semana descargamos solamente archivos sobre nuestro tema a investigar

pero sin delimitarnos a un solo tema esto ocasion que la bsqueda fuera ms en
general y en volumen ms en marco terico que en conocer la situacin actual del
objeto de estudio.
Otra limitacin sera en la pgina de INEGI solamente evaluaron muy general las
industrias de trasformaran y no encontramos datos concretos sobre la industria
mueblera en la zona metropolitana de Jalisco.
Al momento de realizar la investigacin tenamos que utilizar distintos softwares y

no contbamos con tanta familiaridad con ellos tambin las prcticas que nos dieron
sobre ellos eran muy cortas sin llevarlas a la prctica al momento de la explicacin.
La siguiente limitacin fue que no llegamos a conocer fsicamente las industria

muebleras solamente nos basamos en la informacin proporcionada por las bases de
datos.
Despus de todo lo expuesto hasta ahora podemos concluir que, a pesar de las
limitaciones encontradas, realizamos la investigacin con dedicacin, paciencia y
mucha determinacin
86
OPORTUNIDADES PARA NUEVOS ESTUDIOS
La presente investigacin brinda grandes oportunidades para futuras investigaciones, entre

las que destacan las siguientes:
Brinda un panorama del nivel de competitividad de Mxico al 2016 segn el WEF
Da pauta a nuevos estudios para indagar de forma ms puntual sobre la forma de

trabajar de las pymes del sector manufacturero de la zona metropolitana de
Guadalajara.
La investigacin es un ejemplo de cmo analizar un sector productivo en general.
Denota los hechos histricos y las realidades de las pymes ya mencionadas.
Nuevos investigadores del rea econmico administrativas pueden retomar el

trabajo y evaluar los puntos de oportunidad de forma constructiva.
Es una interesante oportunidad para que ingenieros o estudiantes de ingeniera

presenten una propuesta de desarrollo a las pymes y as conseguir una fuente de
empleo.
Da pauta para que el gobierno se d cuenta de las repercusiones ambientales que la

industria mueblera est generando y que regule su actividad.
87
CONCLUSION
En conclusin, se logra comprender a las pymes del sector manufacturero de la Zona

Metropolitana de Guadalajara, como parte importante en el sustento econmico de la
ciudadana. Para toda empresa los factores que le permiten ser competitiva en el mercado se
conocen principalmente por ser la innovacin y las operaciones.
La innovacin, es la capacidad de la empresa de renovarse y mejorar ya sea sus productos o
su forma de operar; sin embargo, tambin existen las barreras que se encargan de dificultar
las mejoras como lo es la falta de financiamiento y la mala capacitacin del personal. Por lo
que analizando la hiptesis sobre si la falta de innovacin y ausencia de cambios afecta la
forma de operacin; se logra determinar que esta hiptesis cuenta con una significancia
elevada con respecto a la investigacin realizada puesto que sin innovacin ni
modificaciones en las pymes las operaciones de vuelven obsoletas, lo que no permite que la
empresa se desarrolle.
Por lo tanto, la segunda hiptesis que menciona que a mayor adaptacin de nuevos
procesos y la bsqueda de un valor de mercado mayor innovacin, se le puede decir que es
correcta por el puesto que si las pymes del sector mueblero realizan cambios en sus
productos o procesos aumentan su innovacin y por ende su competitividad.
Por otro lado, se encuentran las operaciones, las cuales son los movimientos o
transacciones realizados dentro de la empresa; por lo que la tercera hiptesis menciona que
a menor costo mayor productividad, lo que se puede determinar cmo fiable puesto que si
los costos son bajos las pymes cuentan con mayores posibilidades de mejorar la capacidad
de produccin. Con estas mejoras la demanda aumenta y permite que la produccin crezca
respondiendo de esta manera la cuarta hiptesis que menciona que a mayor innovacin
mayor demanda de los productos muebleros y mayor productividad
88
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93
ANEXOS
1# Modelo dimensional de la innovacin en servicios
Caractersticas de Caractersticas de
Concepto de nuevo Nueva interfaz con el
los servicios los clientes actuales
servicio (Dimensin 1). cliente (Dimensin 2).
Existentes y los de y potenciales.
las competencias. 8
Opciones
tecnolgicas
(Dimensin).
Nuevo sistema de
provisin del servicio
(Dimensin 3)
Capacidades, habilidades y actitud de los trabajadores existentes y delos de la competitividad.
Fuente: Bilderbeek y otros,1998

#2 Creacin de nuevos productos por tamao de establecimiento en Mxico ( Establecimientos de la industria manufacturera)
Fuente: INEGI. Mdulo de innovacin e investigacin del Censo Econmico 2004
NOTA: Los establecimientos grandes, cumplen amenos las siguientes caractersticas: tener ms de 50 personas ocupadas, el monto de
ingresos sea considerable, que el establecimiento sea de una empresa nacional o que sean establecimientos que realizan maquila de
exportacin.
1
#3 Factores de la competitividad relacionados con el pilar de la innovacin en Mxico
Fuente: Reporte Global de Competitividad (2008-2009)(2009-2010)(20110-2011),Foro Econmico Mundial
Nota: En la tabla se muestran la posicin en el ranking de competitividad de la WEF y seala la posicin de la capacidad de
innovacin, calidad de las instituciones, gasto e las empresas, colaboracin universidad, procuracin del sector pblico de productos
tecnolgicos desde el ao 2008-2010. Esto muestra que se elev la capacidad de innovacin en un solo ao y disminuyo en los dems
factores.
2
#4 Porcentaje de la poblacin que realizaron proyectos de innovacin 2004-2005 en
Mxico
Fuente: CONACYT. Encuesta sobre Innovacin y Desarrollo Tecnolgico 2006, en el Informe General del Estado de
la Ciencia y la Tecnologa 2007.
El ltimo informe publicado que es de 2008, no actualiza esta informacin.
Nota: La tabla representa el porcentaje de empresas que realizaron proyectos de innovacin del ao 2004-2005 en Mxico y se ve
reflejado que dependiendo del tamao de la empresa es la cantidad de innovacin las empresas pequeas no incrementaron su nivel de
innovacin y en las medianas empresas innovaron ms en el ao de 2001 y dejaron de innovar en los siguientes aos al igual que las
grandes empresas.
.
3
#5 Resultados de los proyectos de innovacin 2004-2005 en Mxico (Porcentaje de un total de
4,090 empresas que realizaron al menos un proyecto de innovacin en el periodo)
Fuente: CONACYT. Encuesta sobre Innovacin y Desarrollo Tecnolgico 2006, en el Informe

General del Estado de la Ciencia y la Tecnologa 2007.
Nota: La tabla muestra los proyectos innovadores que fueron introducidos y empresas que introdujeron al mercado alguna innovacin.
Adems, la mayora de las empresas sin importar el tamao de la empresa realizaron proyectos de innovacin.
4
Tabla # Tipos de innovacin 2004-2005 en Mxico
(Porcentaje de respuesta de las 4,090 empresas que realizaron al menos un proyecto de innovacin en
el periodo)
Fuente: CONACYT. Encuesta sobre Innovacin y Desarrollo Tecnolgico 2006, en el Informe General del Estado de la
Ciencia y la Tecnologa 2007.
Nota: En la tabla se muestra una encuesta sobre los tipos de innovacin realizados en las empresas. Los tipos de innovacin ms
frecuentes son la utilizacin de nuevos materias adems de adoptar nuevas tecnologas e la produccin.
5
Tabla # Factores de riesgo en proyectos de innovacin 2004-2005 en Mxico
(Porcentaje de las 4,090 empresas que realizaron al menos un proyecto de innovacin en el periodo, que eligieron el factor de riesgo)
Fuente: CONACYT. Encuesta sobre Innovacin y Desarrollo Tecnolgico 2006

, en el Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnologa 2007
. El ltimo informe publicado que es de 2008, no actualiza esta informacin.
Nota: En la tabla se representa los factores de riesgo en la innovacin. En el primer lugar esta los costos elevados de la innovacin , en
segundo lugar se encuentra la falta de fuentes de financiamiento y en tercer lugar est el gran riesgo econmico que representa
introducir una innovacin.
6
ENCUENTA
INNOVACION
17.- Ha realizado algn cambio o mejora en sus productos, Total Total

procesos o sistemas de gestin en los ltimos 2 aos? desacuerdo acuerdo
(Productos/servicios)
AIC1 1 2 3 4 5
Cambios o mejoras en productos/servicios existentes
AIC2 Comercializacin nuevos productos/servicios 1 2 3 4 5
(Procesos)
AIC3 1 2 3 4 5
Cambios o mejoras en los procesos de
(Produccin/servicios)
AIC4 1 2 3 4 5
Adquisicin de nuevos bienes de equipos
(Sistemas de gestin)
AIC5 1 2 3 4 5
Direccin y gestin
AIC6 Compras y aprovisionamientos 1 2 3 4 5
AIC7 Comercial/Ventas 1 2 3 4 5
7
18.- Seale la importancia de las siguientes limitaciones u obstculos a la Total Total
hora de innovar (BARRERAS A LA INNOVACIN). desacuerdo acuerdo
AIB1 Excesivo riesgo percibido en la innovacin 1 2 3 4 5
AIB2 Altos costos de la innovacin 1 2 3 4 5
AIB3 Costos de la innovacin difciles de controlar 1 2 3 4 5
AIB4 Dificultades para la obtencin de financiamiento 1 2 3 4 5
AIB5 Miedo a ser el primero en innovar 1 2 3 4 5
AIB6 Turbulencia econmica 1 2 3 4 5
AIB7 Falta de informacin de los mercados 1 2 3 4 5
AIB8 Falta de cooperacin entre empresas 1 2 3 4 5
AIB9 Carencias de infraestructuras en el Estado 1 2 3 4 5
AIB10 Insuficiente apoyo gubernamental 1 2 3 4 5
AIB11 Falta de informacin sobre tecnologas 1 2 3 4 5
AIB12 Resistencia al cambio de los directivos 1 2 3 4 5
AIB13 Resistencia al cambio de los empleados 1 2 3 4 5
AIB14 Falta de personal especializado y calificado 1 2 3 4 5
AIB15 Escasa actividad formativa del personal dentro de la empresa 1 2 3 4 5
A1B16 Problemas para mantener personal calificado en la empresa 1 2 3 4 5
8
OPERACIONES
31.- Automatizacin
Total Total
Por favor indique si su empresa (automatizacin)
desacuerdo acuerdo
PA1 Cuenta con procesos de produccin automatizados 1 2 3 4 5
PA2 Cuenta con maquinaria que utiliza algn tipo de Software 1 2 3 4 5
PA3 Cuenta con equipo mecnico tradicional 1 2 3 4 5
PA4 Cuenta con maquinaria controlada por control numrico 1 2 3 4 5
32.- Confiabilidad Total Total
Por favor indique si su empresa (confiabilidad) desacuerdo acuerdo
PC1 Cuenta con un registro de productividad 1 2 3 4 5
PC2 Cuenta con un plan maestro de produccin 1 2 3 4 5
PC3 Cuenta con un control para el registro de la produccin 1 2 3 4 5
PC4 Cuenta con tecnologa que es en su mayora extranjera 1 2 3 4 5
PC5 Cuenta con tecnologa desarrollada por la propia empresa 1 2 3 4 5
PC6 Cuenta con tecnologa que en su mayora es menor a 10 aos 1 2 3 4 5
PC7 Cuenta con un proceso de operacin flexible 1 2 3 4 5
PC8 Opera con una capacidad superior al 50 por ciento 1 2 3 4 5
9
33.- Control administrativo de operaciones
Por favor indique si su empresa (control administrativo) Total Total
desacuerdo acuerdo
PO1 Cuenta con un control estadstico del proceso de produccin. 1 2 3 4 5
PO2 Cuenta con una carta de control de procesos 1 2 3 4 5
PO3 Cuenta con un plan de mantenimiento de la maquinaria y equipo 1 2 3 4 5
PO4 Cuenta con un programa de mantenimiento preventivo 1 2 3 4 5
PO5 Cuenta con una bitcora de mantenimiento de la maquinaria y equipo 1 2 3 4 5
PO6 Cuenta con un control de calidad 1 2 3 4 5
PO7 Cuenta con un control de los insumos que requiere en la produccin 1 2 3 4 5
34.- Desarrollo de personal de operaciones
Por favor indique si su empresa (desarrollo de personal) Total Total
desacuerdo acuerdo
PD1 Cuenta con un programa de reclutamiento del personal de produccin. 1 2 3 4 5
PD2 Cuenta con un programa de capacitacin del personal de produccin. 1 2 3 4 5
PD3 Cuenta con un programa de desarrollo del personal de produccin 1 2 3 4 5
PD4 Cuenta con un programa de integracin del personal de produccin 1 2 3 4 5
10
COMPETITIVIDAD
Total Total
19. - Comparado con el promedio del sector (desempeo financiero)
desacuerdo acuerdo
FP1 Nuestro Retorno de la Inversin ha sido muy bueno en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP2 Nuestras ventas han sido muy buenas en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP3 Nuestros resultados financieros han sido muy buenos en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP4 Nuestras utilidades han sido buenas en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP5 Nuestras deudas han disminuido significativamente en los ltimos tres aos 1 2 3 4 5
FP6 Los crditos contratados en los ltimos tres aos han sido a tasas preferenciales 1 2 3 4 5
Total Total
20.- Comparado con el promedio del sector (costos de produccin)
desacuerdo acuerdo
PC1 Los costos de nuestros productos afectan nuestra competitividad 1 2 3 4 5
PC2 Los costos de los pedidos con nuestros proveedores son bajos 1 2 3 4 5
PC3 Los costos de transporte con nuestros proveedores son bajos 1 2 3 4 5
PC4 Los costos de las entregas de los productos con nuestros proveedores son bajos 1 2 3 4 5
PC5 Los costos de las materias primas e insumos con nuestros proveedores son bajos 1 2 3 4 5
PC6 Los costos de produccin en nuestra empresa son bajos 1 2 3 4 5
Total Total
11
21.- Trabajamos conjuntamente con nuestros proveedores en cuanto a desacuerdo acuerdo
(tecnologa)
TE1 Desarrollo de tecnologa 1 2 3 4 5
TE2 Desarrollo de productos y/o servicios 1 2 3 4 5
TE3 Desarrollo de procesos de produccin y/o servicios 1 2 3 4 5
TE4 Planificacin de proyectos 1 2 3 4 5
TE5 Mejoramiento de la maquinaria y equipo 1 2 3 4 5
TE6 Desarrollo de tecnologa de la informacin 1 2 3 4 5
12

Innovación y Operaciones

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LA INNOVACIN Y LA GESTIN DE OPERACIONES

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1. Cules son las problemticas sobresalientes que dificultan el desarrollo de las

H1: La falta de innovacin y ausencia de cambia afecta la forma de operacin

H2: A mayor adaptacin de nuevos procesos y la bsqueda de un valor de mercado mayor

H3: A menor costo mayor productividad

H4: A mayor innovacin mayor demanda de los productos muebleros y mayor

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El alfa de Cronbach es un coeficiente que toma valores entre 0 y 1. Cuanto ms se

1.1 Generalidades de las pequeas y medianas empresas (pymes)

1.1.1 Concepto de pymes

1.1.3. Clasificacin de las pymes

Actualmente, la CONDUSEF clasifica a las pymes, por tamaos tomando en consideracin

Tabla 2 Clasificacin de las pymes

Comercio: entre 31 y 100

Industria y servicios: entre Servicios: entre 51 y 100

Industria: entre 51 y 250

Tabla 3 Pymes en Mxico y personal ocupado

UNIDADES PERSONAL OCUPADO

A pesar, de que estas empresas presentan problemticas constantes originadas

Empleos Produccin Valor agregado

Fuente: OCDE 2013, con datos de INEGI 2003 y 2008

Micro Pequea Mediana Grande

Micro Pequea Mediana Grande

Fuente: OCDE 2013, con datos de INEGI 2003 y 2008

Unidades economicas Personal ocupado total Produccin bruta total

Fuente: INEGI, 2010

Total Micro Pequeos Medianos Grandes

Industria alimenticia 624,298,670.94 756,898,225.75

Como se presenta en la tabla, la industria mueblera de la ZMG, importa ms de lo que

Con el fin de mejorar la competitividad de la industria mueblera, la Secretaria de

Factores para mejorar la competitividad

2.1 Los orgenes del concepto de innovacin

Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), economista austriaco fue el primero en destacar la

Segn su definicin abarca la introduccin en el mercado de un nuevo bien, es decir, un