Apostila Da UC 24 - Gestão de Projetos

Gesto de Projetos
FORMAO
TCNICA
Curso Tcnico em Agronegcio
Gesto de Projetos
SENAR - Braslia, 2016

S491c
SENAR - Servio Nacional de Aprendizagem Rural.
Curso tcnico em agronegcio: gesto de projetos / SENAR,

PRONATEC, Rede e-Tec Brasil. Braslia (DF): SENAR, 2016. (SENAR
Formao Tcnica)
123 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7664-137-7
1. Agronegcio. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Planejamento

empresarial. I. Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III. Ttulo. IV. Srie.
CDU: 658
Sumrio
Introduo unidade curricular7
Tema 1: Conceito bsico de gesto de projetos1 0
Tpico 1: Introduo gesto de projetos rurais 1 1
1. O que projeto? 1 2
2. O que gesto de projetos? 1 4
3. Qual o ciclo de vida de um projeto?1 5
Tpico 2: Papel e competncias do gerente de projetos rurais 1 9
1. Qual a importncia do conhecimento em gesto de projetos? 2 1
2. Desempenho: o que se espera de um gerente de projetos?2 2
3. Principais habilidades e competncias tcnicas de um gerente de projetos.2 4
Encerramento do tema2 6
Atividades de aprendizagem2 6
Tema 2: Organizao de gerenciamento de projetos voltados para o agronegcio3 0
Tpico 1: Estrutura organizacional para gerenciamento de projetos rurais 3 2
1. Como organizar um projeto3 5
2. Principais diferenas entre organizao funcional, por projeto ou matricial 3 6
Tpico 2: Principais etapas da elaborao e do gerenciamento do escopo dos projetos

rurais4 0
1. Como elaborar e gerenciar o escopo de um projeto? 4 1
2. Iniciao de um projeto 4 3
3. Planejamento do projeto e sua importncia 4 5

4. Execuo e controle do projeto4 7
5. Encerramento do projeto4 8
Tema 3: Como gerenciar projetos rurais5 3
Tpico 1: O que gerenciar em um projeto rural?5 5
1. Gerenciamento do escopo do projeto 5 6
2. Gerenciamento dos prazos e dos custos do projeto 6 2
3. Gerenciamento dos riscos e da qualidade do projeto 6 7
4. Gerenciamento do capital humano e das comunicaes do projeto74
5. Gerenciamento das aquisies do projeto 7 9
6. Gerenciamento da integrao do projeto 8 2
Tema 4: Responsabilidade social e sustentabilidade8 8
Tpico 1: Origem e importncia da responsabilidade social e da sustentabilidade 9 0
1. Conceito de responsabilidade social e sustentabilidade em projetos 9 0
2. Motivadores de responsabilidade social 9 1
Tpico 2: Responsabilidade social do projeto rural 9 3
1. Vises e dimenses da responsabilidade social de um projeto 9 5
2. Responsabilidade social externa e interna9 6
Tpico 3: Comunicao social9 9
1. Stakeholders e indicadores sociais9 9

2. Instrumentos de avaliao e impacto social100
Encerramento do tema 104
Atividades de aprendizagem 104
Tema 5: Uso da tecnologia para o gerenciamento de projetos107
Tpico 1: Softwares de gerenciamento de projetos 108
1. Principais softwares para o gerenciamento de projetos110
2. Como escolher um software de gerenciamento de projetos? 113
Encerramento do tema114
Atividades de aprendizagem 115
Encerramento da unidade curricular117
Referncias 118
Gabarito das atividades de aprendizagem 120
Gesto de projetos
Introduo unidade curricular
Introduo unidade curricular
Bem-vindo(a) unidade curricular Gesto de Projetos do curso Tcnico em Agronegcio.
Vamos comear com um questionamento simples: o que a gesto de projetos? Qual a
importncia desse conceito para uma propriedade rural?
Gesto de projetos a aplicao de tcnicas, conhecimentos e habilidades para garantir que

um projeto tenha sucesso. Gerenciar, administrar ou coordenar um projeto envolve todas as
etapas apresentadas, do incio ao fim, com planejamento, execuo e controle das atividades.
Assim como o timo um importante elemento para gerir efetivamente os caminhos que um
navio vai percorrer, a gesto de projetos uma competncia estratgica para propriedades e
produtores rurais que permite unir os resultados dos projetos com os objetivos do negcio, e
assim garantir a competitividade dos negcios e um caminho de sucesso.
7
Fonte: Shutterstock
Gesto de projetos
Durante esta unidade curricular, voc conhecer os conceitos bsicos de gesto de projetos,
bem como a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a sua execuo de forma
8 efetiva e eficaz em uma propriedade rural, por meio das estratgias aplicadas na gesto de
projetos.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade curricular, voc dever ser capaz de:
Reconhecer a relevncia do planejamento e da gesto de projetos.
Compreender a importncia do planejamento e da organizao dos projetos nas

propriedades rurais.
Entender a importncia do controle e da avaliao dos resultados de projetos.
Descrever estratgias de gesto de projetos englobando o controle e a avaliao

dos resultados.
Compreender o planejamento e a gesto dos projetos rurais.
Elencar os principais pontos a serem gerenciados em projetos rurais.
a Executar um projeto considerando o controle e a avaliao dos resultados do

projeto rural.
Compreender o papel da gesto de projetos no agronegcio para a responsabilidade

social e a sustentabilidade mundial.
Enunciar os mtodos sustentveis e responsveis de gesto de projetos.
Reconhecer a importncia da adoo de uma gesto socioambientalmente

responsvel.
Listar tecnologias de apoio ao planejamento, execuo, ao controle e avaliao

de projetos.
Compreender a aplicao de tecnologias de informao e comunicao para o

gerenciamento de projetos em propriedades rurais.
Este contedo foi organizado em temas e tpicos relevantes para sua atuao profissional.
Certifique-se de estud-los com ateno e, se preciso, conte com o apoio da tutoria a distncia
desta unidade curricular.
Bons estudos!

01
Conceito bsico de
gesto de projetos
10
Tema 1: Conceito bsico de gesto de projetos

Vamos refletir um pouco. Quando voc deseja alguma coisa, costuma fazer planejamentos
para alcan-la?
Pensar em comprar uma casa, um carro, fazer um curso so planos que, geralmente, exigem
alguma preparao, seja ela financeira ou de tempo, com definio de metas e objetivos.
Voc sabia que a preparao para um acontecimento futuro pode ser um pequeno projeto?
A palavra projeto guarda uma forte relao com o futuro. Ela

tem a ver com projeo, com pensar frente, como mostra a sua
prpria origem do latim projectu, que quer dizer lanado
para frente. (NETO; GEHLEN; OLIVEIRA, 2010)
Como voc ver, um projeto tem incio e fim, acontece em um perodo determinado de tempo,
no entanto, pensar em projetos nada mais do que pensar e prever o futuro.
Assim, para uma propriedade que busca uma produo competitiva, com resultados positivos
e produtos de qualidade, a gesto por projetos pode ser uma grande aliada. Alm dos bons
resultados, ela pode ser um instrumento essencial para promoo de melhorias, inovaes e
sustentabilidade.
Fonte: Shutterstock.

Para comear os estudos sobre esse assunto, neste primeiro tema voc vai conhecer os
conceitos bsicos da gesto de projetos, ver os principais pontos e fases de um projeto e
tambm compreender o papel e as principais competncias de um gerente de projetos
rurais. Desse modo, voc poder reconhecer a relevncia do planejamento e da gesto de
projetos e a importncia do trabalho de um gerente de projetos.
Comentrio do autor
Com isso, ao final deste tema, voc poder desenvolver as seguintes competncias:
Identificar os aspectos bsicos para a gesto de projetos.
Compreender o valor do planejamento e da gesto como atividades essenciais

para o desenvolvimento da propriedade rural.
d Entender a aplicabilidade do raciocnio lgico-matemtico em diferentes ativi-

dades de gesto.
Compreender qual o papel e quais so as habilidades esperadas do gerente

de projetos.
Entender como relacionar-se adequadamente no ambiente de trabalho diante

da necessidade de gerenciar projetos.
Aprofunde seus conhecimentos com as videoaulas e aproveite o contedo disponvel no AVA.

Lembre-se de participar dos fruns e compartilhar seus conhecimentos e suas experincias.
Conte com a tutoria a distncia para tirar suas dvidas ou buscar outros materiais sobre o
assunto. Siga em frente!
Tpico 1: Introduo gesto de projetos rurais

A gesto de projetos traz benefcios vitais para a propriedade rural. A utilizao de tcnicas de
gerenciamento permite o alinhamento de estratgias e projetos e facilita: 11
a tomada de deciso;
a medio dos resultados alcanados;
melhorias no desempenho das atividades;
a escolha de boas e melhores prticas para a evoluo da propriedade rural;
a reduo dos nveis de incerteza e riscos nos empreendimentos.
Alm disso, contribui diretamente na melhoria da comunicao interna dos colaboradores da

propriedade rural, seja para o desenvolvimento das atividades ou para o compartilhamento
dos conhecimentos.
Gesto de projetos
Como voc pode ver, so vrias as reas da empresa rural que podem ser beneficiadas com
a gesto de projetos:
12
Finanas
Produo Contabilidade
Gesto de
projetos
Recursos Marketing
humanos
Administrao
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
Mas para que consigamos aplicar todos esses conceitos, primeiro necessrio entender o
que um projeto e o que o caracteriza, e compreender do que trata a gesto por projetos.
Neste tpico, voc ver tudo isso, alm de entender o papel do gerente de projeto..
1. O que projeto?
Projeto um plano, uma inteno, que

consiste num conjunto de atividades
inter-relacionadas e coordenadas com
o m de alcanar objetivos especcos
dentro de limites de oramento e de
tempo claramente denidos.
Fonte: Adaptado do Shutterstock.

Diferente de uma operao permanente, um projeto temporrio, possui incio, meio e fim.
J uma operao normalmente contnua. Assim, um projeto pode ser a construo de uma
nova mquina, a implantao de uma cultura, a engorda de rebanho, a escrita de um livro, a
realizao de um curso, etc.
Comentrio do autor
Resumidamente, um projeto:
tem prazo definido de comeo e fim, ou seja, temporrio;
deve ser planejado, executado e controlado;
d
entrega produtos, servios ou resultados exclusivos;
desenvolvido por etapas;
tem evoluo progressiva.
envolve uma equipe de profissionais; e
tem recursos limitados.
Outra caracterstica importante de um projeto que seu foco deve estar ligado estratgia de
crescimento da propriedade rural, com a finalidade de expandir seus negcios e mercados.
Como um projeto tem prazo definido, deve existir planejamento, controle e execuo, e ainda
pode ser pontual, com uma data para comear e acabar, ou pode ainda ser a longo prazo, de
acordo como o objetivo de negcio do empreendimento. Assim, de fundamental importncia
que exista uma gesto de projetos. Mais afinal, o que gesto de projetos?
13
Gesto de projetos
2. O que gesto de projetos?
14 Segundo o Project Management Institute de Pernambuco (2016), o gerenciamento de projetos

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para as atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado por
meio da aplicao e integrao apropriada de processos, agrupados logicamente, abrangendo:
Por isso, para gerenciar um projeto necessrio identificar os requisitos do empreendimento

e adapt-los s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas
medida que o projeto planejado e realizado, balanceando as possveis dvidas e conflitos
do projeto. Alm, claro, de organizao para o pleno cumprimento do mesmo.
Gesto de projeto a aplicao de tcnicas, conhecimento e

habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. (Reis, 2012).
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto envolve todas as etapas apresentadas

do incio ao fim, com planejamento, execuo e controle das atividades.
Conseguir um gerenciamento eficiente para os projetos mais que um diferencial competitivo,

tambm um grande passo para a evoluo do conjunto organizacional como um todo. Isso
porque certamente voc ter uma propriedade rural mais gil e dinmica, o que facilita muito

a qualidade de trabalho local e, ainda, garante que os seus clientes recebam produtos com
maior valor agregado, o que, por sua vez, acaba valorizando a clientela.
Existem diversas habilidades de gerenciamento necessrias para a execuo de um projeto,

mas estudos atuais indicam que os principais conjuntos de habilidades que levam ao sucesso
de um projeto esto ligadas a:
Conhecimentos
de tcnicas
Gerenciamento
Liderana estratgico
dos negcios
Sabe-se que os projetos so peas importantes para a viabilidade dos negcios de uma
propriedade rural. Sabe-se tambm que em um ambiente de negcios a concorrncia e a
excelncia em produtividade iro permitir o sucesso de uma atividade desenvolvida no meio
rural. Por isso, de fundamental importncia que propriedades rurais com objetivos de 15
expanso utilizem as tcnicas de implantao e gesto de novos projetos que incrementem a
sua eficincia produtiva.
3. Qual o ciclo de vida de um projeto?
Conforme mencionado anteriormente, o projeto planejado, executado e controlado em

cinco etapas, que representam o ciclo de vida do projeto. Porm, cada uma delas possui
particularidades distintas, as quais devem sempre ser levadas em considerao. Conhea
cada uma delas!
Gesto de projetos
1 etapa
16
A fase inicial do projeto, aqui chamada de iniciao, tem por caracterstica, levantar todas as
informaes essenciais para o projeto, em que todos os envolvidos, equipe, gestor, investidor,
devem conhecer as restries de qualidade, tempo, custo, objetivos e atividades que devero
desenvolver no projeto.
Para isso, de fundamental importncia que seja elaborado

um documento chamado de termo de abertura do projeto.
Ele deve ser preenchido com todas as ideias levantadas e
cogitadas pela equipe, a fim de formar o entendimento macro
dos objetivos e do escopo, onde o gestor poder reconhecer os
potenciais problemas e buscar o alcance do sucesso do projeto
a ser implantado.
2 etapa
Aps esse momento inicial, passamos etapa de planejamento. nesta fase que todas as
principais ideias levantadas na fase de iniciao comeam a ser trabalhadas de forma organizada
no termo de abertura do projeto.
Isso gera um detalhamento das aes que devem ser realizadas, como:
quem sero os responsveis;
qual o prazo de execuo e entrega;
como isso dever interagir com as demais aes que envolvem

o alcance dos objetivos de um projeto.
Fazendo isso, de forma descritiva e sistemtica, conseguimos gerar documentos de

planejamento, como:
descrio e cronogramas das atividades que iro compor o projeto;
nomeao de responsveis;
definio da estrutura de gerenciamento;
levantar custos;
possveis riscos;
estipular formas de comunicao;
determinar a qualidade dos materiais;
dentre outras definies necessrias que contribuam para o sucesso do projeto.

3 etapa
Com o projeto previamente estruturado passamos para a fase de execuo. Nessa fase, o maior
cuidado a ser tomado que o que foi planejado seja realizado e cumprido de acordo com o
planejamento inicial. Porm, como nem sempre possvel que o planejado saia exatamente de
acordo com o esperado, nessa fase de execuo tambm deve existir um constante alinhamento
de ideias, definies e especificaes.
Todavia, notamos que um criterioso planejamento inicial pode

diminuir em muito a necessidade de mudanas e possveis
atrasos.
Desta forma, podemos frisar o seguinte: a equipe do projeto deve entender que a chave do
sucesso um rigoroso planejamento, seguido de uma boa execuo. S assim teremos xito em
nossos projetos.
4 etapa
Aps iniciada a fase de execuo, em paralelo ocorrem as fases de monitoramento e controle.

Como j comentado, na fase de planejamento diversos documentos so gerados, os quais
devem ser utilizados agora nesta fase.
O monitoramento e controle permitem no somente verificar

17
o que est sendo realizado, mas como isso est acontecendo,
se existem recursos financeiros suficientes, se a equipe est
trabalhando harmonicamente e se os prazos esto sendo
cumpridos.
nesse momento que ocorrem as validaes e mensurada a evoluo do projeto, bem como
possvel determinar o que est sendo desviado ou saindo do planejado. Nesse momento podem
ser realizadas gestes com a equipe para ser retomado o caminho ideal para a execuo do
projeto.
Gesto de projetos
4 etapa
18
Passado esse momento, chegamos ao encerramento do projeto, porm esta fase no deve ser
compreendida como uma etapa na qual os esforos de gerenciamento so menores.
O encerramento a etapa que tem como objetivo oficializar a

concluso do projeto e agregar informaes relevantes para
projetos futuros.
Toda essa fase deve ser documentada e um registro de lies

aprendidas deve ser elaborado, buscando facilitar novas
experincias que facilitem os projetos futuros.
Observe como as etapas se encontram e seguem durante um projeto!
Execuo
Planejamento
Iniciao
Encerramento
Controle
CONCEITO DESENVOLVIMENTO IMPLEMENTAO TREINAMENTO
FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Fonte: https://carledwinj.wordpress.com/2013/03/27/ciclo-de-vida-de-um-projeto/.
O ciclo de vida de um projeto composto pelas fases de inicializao, planejamento,

execuo, controle e monitoramento e, por fim, encerramento.

A seguir podemos visualizar a estrutura de um projeto rural:
Mobilizar a equipe do projeto;

Desenvolver a equipe do projeto; Realizar a integrao
Gerenciar a equipe do projeto; do projeto;
Desenvolver o termo Realizar a garantia da qualidade; Encerrar o projeto
de abertura; Conduzir as aquisies; ou suas fases;
Identicar as partes Gerenciar a comunicao; Encerrar as aquisi-
interessadas. Gerenciar as partes envolvidas. es e contratos.
Monitoramento
Iniciao Planejamento Execuo Encerramento
e controle
Planejar o gerenciamento do escopo; Validar o escopo;

Planejar o gerenciamento de custo; Controlar o escopo;
Planejar o gerenciamento de qualidade; Controlar e monitorar a qualidade;
Planejar o gerenciamento de pessoas; Controlar e monitorar as aquisies;
Planejar o gereciamento das comunica- Contolar e monitorar os custos;
es; Controlar e monitorar o engajamento das
Planejar o gerenciamento das aquisi- partes interessadas;
es; Contolar e monitorar os riscos do projeto;
Planejar o gerenciamento do cronogra- Controlar e monitorar as comunicaes;
ma; Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Planejar o gerenciamento de riscos. Realizar o controle integrado de mudanas.
Tpico 2: Papel e competncias do gerente de projetos rurais
19
Um gerente de projetos deve possuir muitas habilidades e caractersticas. Assim, todos

podem ser bons gerentes de projeto, visto que estas caractersticas e habilidades podem ser
desenvolvidas e alcanadas quando houver interesse do profissional em ser um bom gerente
de projetos.
Gesto de projetos
Normalmente, visualizamos em um gerente de projetos virtudes como organizao,
entusiasmo e interesse pela evoluo profissional, de modo que consiga demonstrar sua
20 importncia frente s estratgias de uma empresa, organizao ou propriedade rural,
entendendo sempre sua funo de contribuir para o sucesso do empreendimento, buscando
o crescimento, desenvolvimento e evoluo do seu ambiente de negcio.
Uma importante virtude dos gerentes de projetos a

capacidade de transformar, pois estes profissionais
podem conceber ideias, estabelecer objetivos, gerar
meios para sua execuo e ainda avaliar e conduzir a
sua evoluo.
Por meio de suas competncias e habilidades, alm de exercerem diversas atividades e tarefas,
normalmente devem influenciar positivamente sua equipe de trabalho, passando inspirao
para que a equipe possa atingir os objetivos propostos em um projeto.
Normalmente, os gerentes de projetos trabalham bem sob presso e se sentem confortveis

diante de mudanas e da complexidade de ambientes dinmicos. Alm de possurem
caractersticas e habilidades que os destacam. Observe!
Caracterstica Habilidade
O conhecimento especfico de gesto, o que

A prtica em desenvolver e despertar as
propicia ter em mos um bom conjunto de
habilidades das pessoas que esto ao seu redor,
ferramentas e tcnicas de trabalho, facilitando
buscando desenvolver confiana e comunicao
o desdobramento das atividades complexas e
entre todas as partes interessadas no projeto,
dependentes entre si em atividades, tarefas ou
principalmente entre os seus patrocinadores -
sub tarefas de fcil entendimento. Isso contribui
aqueles que faro uso dos resultados do projeto,
diretamente no trabalho da equipe de execuo,
que dispem dos recursos necessrios e os
seja pela facilidade de coloc-las em prtica, seja
membros da equipe.
para o monitoramento e controle.
Nos dias atuais, os gerentes de projetos so encontrados na maioria das organizaes e

ocupam diversos cargos, podendo ser reconhecidos como gerentes de projetos, consultores
contratados por um determinado tempo, ou ainda, serem gerentes de programas inteiros,
com a responsabilidade de gerirem diversos projetos ao mesmo tempo, projetos estes que
sempre tm o mesmo objetivo:
Trabalhar de acordo com as estratgias das organizaes que

eles representam e trabalhar sempre dentro do alinhamento e da
estratgia de crescimento de suas organizaes.

A velocidade das mudanas tecnolgicas e econmicas vem fazendo com que as organizaes,
empresas e propriedades rurais acelerem o seu crescimento e evoluo, pois sem bons projetos
podem no se manterem no mercado. Atualmente, executivos, proprietrios e gerentes
entendem que o gerenciamento de projetos uma competncia estratgica e indispensvel
para o sucesso dos negcios. Eles sabem que profissionais credenciados e habilidosos esto
entre seus recursos mais valiosos.
Dica
' ... projetos iro falhar, mas no por falta de dinheiro ou tecnologia; muitos iro fa-
lhar por falta de competncias na soluo tcnica e habilidades em gerenciamento
de projetos. (StandishGroup, 2009)
1. Qual a importncia do conhecimento em gesto de projetos?
Um bom gestor de projetos deve ter conscincia que o conhecimento a chave do sucesso,
seja para seu desenvolvimento profissional, seja para o alcance das metas e objetivos dos
projetos a serem gerenciados.
Na gesto de projetos, existem nove reas de conhecimentos que caracterizam os principais

aspectos e momentos de um projeto e de seu gerenciamento. Cada rea de conhecimento se
refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos. Estas nove reas de
conhecimentos so as seguintes:
ESCOPO
COMUNICAES AQUISIES
21
QUALIDADE INTEGRAO TEMPO
RECURSOS
RISCOS
HUMANOS
CUSTOS
Gesto de projetos
Das reas de conhecimentos, podemos dizer que:
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade - so as principais reas para atingir os objetivos
22 de um projeto. Ou seja, entregar um resultado de acordo com o escopo, prazo e custos
definidos, com qualidade adequada.
Comentrio do autor
Podemos dizer que estas reas correspondem s perguntas-chaves para

d a elaborao e desenvolvimento de um projeto, ou seja, estas reas
respondem as seguintes questes: O qu?, Quando?, Quanto? e
Como?.
Recursos Humanos e Aquisies - correspondem s necessidades de um projeto, quanto

equipe para execut-lo, e aos insumos para produzir.
Comunicaes e Riscos - devem ser continuamente abordadas para manter as expectativas

e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo.
Integrao - abrange a forma de como todas as outras reas iro ser aplicadas de forma
integrada e harmnica, desenvolvidas e monitoradas, visando atingir os objetivos do
projeto.
2. Desempenho: o que se espera de um gerente de projetos?
At este momento, vimos o que um projeto e mostramos a importncia do seu gerenciamento.

Agora, iremos abordar a figura do gestor de um projeto. Mas qual o perfil dessa pessoa,
quais so suas responsabilidades, o que devemos esperar de um gerente de projetos?

O gerente de projetos trabalha basicamente para que um projeto alcance seus objetivos e,
para isso, muitas vezes o seu maior trabalho criar condies para que a equipe envolvida
no desenvolvimento do projeto consiga trabalhar de forma interativa, buscando sempre os
mesmos objetivos, tendo ritmo e minimizando as possibilidades de fracasso.
imprescindvel que um gerente possua diferentes habilidades para ser capaz de ter autonomia
em cada fase de desenvolvimento do projeto. Essas habilidades de gesto incluem:
comunicao;
gesto de riscos e conflitos;
liderana;
negociao;
habilidade no trato com os clientes e parceiros.
S desenvolvendo tais habilidade um gerente de projetos poder atingir seus objetivos.
Gerenciar projetos essencialmente uma arte, combinada com o

uso de metodologias de gesto adequadas.
Um gerente de projetos deve ter generosidade. Deve ser capaz de dividir com as pessoas os
mritos de um projeto bem-sucedido, de comunicar e disseminar o prazer do dever cumprido
e saber reconhecer o mrito de seu time. Ou seja, saber remunerar as pessoas com a nica
parte da remunerao que lhe cabe entregar: o reconhecimento.
As principais atividades do Gerente de Projetos so:

Alocar recursos.
Agir com senso de organizao.

23
Definir prioridades.
Coordenar as interaes com clientes e usurios.
Procurar manter a equipe focada na meta do projeto.
Supervisionar, delegar, motivar e gerenciar o estresse.
Resolver conflitos dos participantes do projeto com diferentes expectativas e necessidades.
Gerenciar riscos, escopo, tempo e custo.
Estabelecer um conjunto de prticas para assegurar a qualidade dos materiais do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto.
Identificar requisitos.
Gesto de projetos
possvel concluir que um bom gerente de projetos responsvel
direto por garantir que exista qualidade tcnica no desenvolvimento
24 do projeto, bem como assegurar os recursos suficientes para o seu
desenvolvimento e, ainda, garantir que eles sejam bem alocados
dentro do projeto.
Ainda neste contexto, fundamental que o gerente de projeto tenha claro como o projeto
ir comear, como ser executado e quando e como o mesmo ir terminar. Somente dessa
forma ele poder determinar qual o nmero de pessoas e qual o perfil dever fazer parte de
cada etapa do projeto.
Assim, ser possvel alcanar todos os objetivos, que o projeto acontea dentro do prazo
determinado, que seja utilizado somente os recursos estimados e que o projeto se desenvolva
com a qualidade planejada.
Comentrio do autor
Um gerente de projeto pode trabalhar em qualquer segmento tcnico, pois

a funo do gerente basicamente coletar ideias, e no gerar todas as
ideias de um projeto.
d planejar a execuo de um projeto, por meio da ajuda de uma equipe de

colaboradores, e no executar todas as atividades de um projeto.
controlar e monitorar a execuo de um conjunto de atores e finalmente

atingir um objetivo que no s dele, mas sim, um objetivo coletivo o qual
certamente ir beneficiar todo o empreendimento.
3. Principais habilidades e competncias tcnicas de um gerente de projetos.
Os gerentes de projeto devem ter competncias e habilidades tcnicas, alm de liderar o

projeto. Para isso, ele deve ter compreenso geral da tecnologia envolvida no projeto e, ainda,
possuir habilidades interpessoais que promovam um ambiente adequado para a equipe e para
os demais participantes. Isso ir refletir confiana, lealdade, comprometimento e respeito,
sempre compreendendo os processos gerenciais e suas aplicaes ao projeto.

Com uma viso do contexto sistmico do projeto, o gerente deve ter a capacidade de tomar e
implementar decises e ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto. De forma
geral, o gerente de projeto tido como o grande responsvel pelos resultados e, em ltima
anlise, pelo seu sucesso ou fracasso.
Segundo o PMBOK (2013), os gerentes de projetos devem ter as seguintes habilidades:
Construo de
capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho.
equipes
25
Liderana capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto
Resoluo de
capacidade de identificar e resolver os conflitos no mbito do projeto.
conito
Competncia
capacidade de coordenar as aes tcnicas do projeto.
tcnica
Planejamento capacidade de elaborar planos e execut-los.
capacidade de estabelecer os critrios de trabalho no mbito do

Organizao
projeto.
Empreendedoris-
capacidade de gerar e gerenciar negcios para o projeto.
mo
Gesto de projetos
Administrao capacidade de desenvolver tcnicas de controle, oramento, etc.
26
capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no
Suporte gerencial
projeto.
capacidade de estabelecer os recursos necessrios s vrias fases do

Alocar recursos
projeto.
Glossrio PMBOK
PMBOK a sigla que representa um conjunto de prticas de gesto de projetos, desenvolvidas

e organizadas pelo instituto PMI, e so consideradas a base do conhecimento sobre gesto de
projetos por profissionais da rea.
fundamental que o gerente esteja envolvido em todos os momentos, etapas e processos

de um projeto e que suas habilidades sejam desempenhadas dentro de um perodo de
tempo pr-determinado. Assim, conseguir que os objetivos do projeto logrem xito e sejam
alcanados de acordo com o planejamento inicial.
Encerramento do tema
Neste primeiro tema, foram apresentados a voc os principais conceitos sobre gesto de
projetos, sendo possvel compreender melhor o que um projeto, qual o seu ciclo, o que
gesto de projetos, o que necessrio para gerir um projeto e, ainda, qual o perfil de um
gestor de projetos.
Sabendo disso, podemos entrar mais a fundo na parte de elaborao e gesto de projetos, o
que voc ver no tema a seguir.
Atividades de aprendizagem
1. Aps entender melhor o que um projeto, o que gesto de projetos e qual o seu ciclo,
leia as alternativas a seguir e escolha a resposta correta para a seguinte pergunta: Qual
a ordem lgica dos processos de gerenciamento de projetos?
a) Incio, planejamento, monitoramento e controle, execuo.
b) Planejamento, incio, monitoramento e controle, execuo, encerramento.
c) Incio, planejamento, execuo, monitoramento e controle, encerramento.
d) Planejamento, incio, execuo, encerramento.
e) Incio, planejamento, controle, execuo e encerramento.

2. Os gerentes de projeto so responsveis pela maioria das atividades de um projeto. Porm,
uma das atividades do projeto de responsabilidade exclusiva do dono do negcio. Qual
atividade essa?
a) Identificar os requisitos do projeto.
b) Selecionar os projetos a serem iniciados.
c) Equilibrar as demandas de tempo, custo, escopo e qualidade.
d) Estabelecer objetivos de projeto claros e alcanveis.
e) Concluir o projeto respeitando o custo orado.
3. O gerente de projeto tido como o grande responsvel pelos resultados do projeto e,

para isso, pode-se dizer que necessita ter diversas habilidades tcnicas. Das habilidades a
seguir, qual das alternativas NO diz respeito ao perfil do gerente do projeto?
a) Competncia
b) Liderana
c) Planejamento
d) Organizao
e) Autoritarismo
27
4. O ciclo de vida de projeto define as fases que unem seu incio ao seu fim. A fase de execuo
a principal, afinal o momento em que as coisas so revistas, elaboradas e arranjadas.
Sabendo disso, o gerente do projeto deve cobrar o qu de sua equipe?
a) Execuo e qualidade.
b) Prestgio e gentileza.
c) Valentia e nobreza.
d) Docilidade e calma.
e) Bondade e honestidade.
Gesto de projetos
5. Um gerente de projetos necessita ter muitas habilidades, porm notvel que a capacidade
de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto a principal para o sucesso do
28 projeto. Qual habilidade esta?
a) Administrao.
b) Empreendedorismo.
c) Liderana.
d) Alocao de recursos.
e) Capacidade tcnica.

02 Organizao de
gerenciamento de projetos
voltados para o agronegcio
30
Tema 2: Organizao de gerenciamento de

projetos voltados para o agronegcio
O agronegcio, assim como os demais setores da economia, teve de se adequar ao desen-
volvimento global e s rpidas mudanas nos campos sociais, econmicos e de mercado.
fundamental que os projetos rurais acompanhem esse desenvolvimento.
Para isso, a implantao de estruturas organizacionais tem um papel de grande importncia

para a consolidao e crescimento das empresas.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional o formato no qual a empresa est organizada, isso , indica como
formado seu organograma de trabalho e quais so os nveis hierrquicos.

notvel que as estruturas organizacionais mais amplamente estudadas esto voltadas s gran-
des empresas e aos grandes produtores, o que no compatvel com alguns cenrios rurais,
que englobam atores e condies um pouco diferentes, como o caso da agricultura familiar.
Fonte: Adaptado de Shutterstock.
Os sistemas de organizao devem levar em considerao:

a mo de obra existente nas propriedades ou empresas rurais;
os padres de qualidade exigidos pelo mercado consumidor;
as condies sanitrias exigidas pela legislao;
a definio dos produtos agroalimentares que sero desenvolvidos e gerenciados.
Desse modo, as estruturas de organizao gerencial do agronegcio podero contribuir para

a anlise e melhoramento dos fluxos operacionais, a eliminao de atividades no gerado-
ras de renda e valor, a reduo de custos e a reduo de prazos de entregas. Ainda podero
contribuir para a melhoria do fluxo de informao dentro da propriedade e nas cadeias de
31
produo, proporcionando assim uma oferta de produtos com maior qualidade e facilitando
a fidelizao comercial.
Por isso, importante que um gerente de projetos tenha entendimento que, mesmo existindo
diversos modelos de estruturas organizacionais, para o agronegcio esses modelos devem
ser identificados e criados de acordo com a disponibilidade de mo de obra local e outras es-
pecificidades, pois somente assim eles iro contribuir para a evoluo das propriedades rurais
e o alcance do sucesso de cada projeto a ser trabalhado.
Gesto de projetos
Comentrio do autor
32 Ao final deste tema, com o seu esforo, voc ter desenvolvido as seguintes
competncias:
Compreender os processos de produo.
Identificar as atividades bsicas para a gesto de projetos na propriedade rural.
d
Reconhecer as principais formas de organizar as atividades e tarefas dentro
de um projeto.
Compreender como iniciar, executar e encerrar um projeto.
Entender como executar um projeto considerando os processos de controle e

avaliao.
Identificar meios de promover ideias e aes inovadoras na propriedade rural,

buscando o melhoramento contnuo do empreendimento.
Tpico 1: Estrutura organizacional para gerenciamento de

projetos rurais
Como j visto, existem diversos modelos de estruturas organizacionais, mas nem sempre eles
podem ser aplicados diretamente ao setor rural sem antes algumas adaptaes.
Durante este tpico voc conhecer alguns modelos de estruturao organizacional em

que a mo de obra e o formato das cadeias de produo contribuiro para gerar estruturas
organizacionais mais enxutas e reais para o cenrio agrcola de nosso pas.
Para criarmos uma boa estrutura organizacional temos de ter em mente que, no ambiente
rural, as empresas se distinguem de acordo com sua atividade econmica. Os trs setores

convencionais de produo dividem as empresas rurais nos setores:
Primrio Secundrio Tercirio
Representa as indstrias, Representa os servios

Representa a agricultura, agroindstrias, beneficia- agrcolas em geral, como
pecuria, extrativismo. mento e transformao de mecanizao, assistncia
alimentos e derivados. tcnica, etc.
Sabendo disso, de acordo com cada tipo de empresa, o gerente de projetos poder criar uma
estrutura de trabalho adequada sua realidade. Para isso, fundamental que o gerente avalie
a mo de obra disponvel na propriedade rural e entenda o tipo de assessoria ou consultoria
externa com que a propriedade ou empresa rural pode contar.
Com essas informaes, pode-se criar um organograma de trabalho, o qual permitir ao

gerente de projetos conseguir determinar atividades e responsabilidades frente a qualquer
tipo de projeto que a empresa rural venha a desenvolver.
Organograma
Em administrao a representao grfica da estrutura de uma organizao, empresa, projeto

etc. que mostra a hierarquia e as relaes entre as suas unidades. (AULETE DIGITAL, 2016). Em
um projeto o organograma apresenta a equipe e suas relaes hierrquicas.
Por exemplo, imagine uma propriedade rural fictcia que conta com o trabalho fixo de seu
proprietrio, de um de seus filhos e ainda possui um administrador da propriedade rural
contratado.
Proprietrio Filhos Administrador Engenheiro

Contador 33
agrnomo
Alm desses trabalhadores fixos, esse produtor recebe consultoria tcnica de um engenheiro
agrnomo e tambm de um contador, os quais esporadicamente realizam visitas e contribuem
para o desenvolvimento da propriedade.
Gesto de projetos
Aps uma pesquisa de mercado, esse proprietrio resolve desenvolver um projeto de horti-
cultura e, para isso, contrata um gerente de projetos, o qual tem como funo:
34
Implantar o novo projeto visando otimizar o trabalho da propriedade.
Implantar um sistema produtivo de hortalias.
Reduzir custos e maximizar o rendimento da empresa rural.
Entendendo a importncia de uma estrutura organizacional, o gerente criou um organograma

no qual esto dispostos todos os atores j citados e que faro parte do projeto a ser executa-
do. O organograma ficou assim:
EMPRESRIO RURAL
(PROPRIETRIO)
ASSISTNCIA ASSISTNCIA TCNICA

TCNICA DE CAMPO CONTABIL E FINANCEIRA
(AGRNOMO) (CONTADOR)
ENCARREGADO DE ENCARREGADO DE
GERENCIAMENTO DO
COMPRAS PRODUAO A CAMPO
PROJETO
E SUPRIMENTOS (administrador de
(GERENTE DE PROJETOS)
(FILHO) propriedade)
PRODUO
(MO DE OBRA
CONTRATADA)
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Aps desenvolvido esse organograma, o gerente de projetos o apresentou para o empresrio
rural, que pode visualizar de forma mais efetiva as reais funes de cada colaborador.
A partir da o proprietrio pode sugerir a incluso ou retirada de responsa-

bilidades de cada ator e, ainda, realizar um clculo de custos com a mo de
obra, o que pode determinar se o projeto vivel ou no.
Dessa forma, conclumos que a escolha de uma estrutura ou um sistema organizacional

fundamental para que o gerente de projetos rurais possa exercer sua funo, e tambm para
que a empresa rural consiga, de forma organizada, minimizar seus custos e maximizar seu
faturamento.
Estrutura organizacional uma representao da hierarquia

(relao de cargos e chefia) da empresa. (CORRA, 2009).
Nos temas seguintes da sua apostila voc entender mais sobre os tipos de estruturas
organizacionais mais trabalhadas no gerenciamento de projetos. So estruturas que todo
gerente de projetos deve conhecer para que, dependendo de cada situao, possa gerenciar
os projetos aos quais uma empresa rural venha a desenvolver.
1. Como organizar um projeto
A organizao de um projeto passa pela integrao dos processos de iniciao, planejamento,

execuo, monitoramento e controle e encerramento. Alm disso, na organizao do proje-
to que as tarefas a serem desenvolvidas so listadas.
35
Para isso, deve-se criar um cronograma de trabalho abrangendo um perodo de tempo pr-
-definido. A partir disso so calculados os oramentos do projeto; so distribudas as funes;
trabalhada a forma de comunicao entre a equipe de trabalho; e so definidos e esclareci-
dos os principais objetivos a serem alcanados.
A organizao do projeto deve ser realizada de acordo com a estrutura organizacional a qual
a empresa rural possui.
Assim, muito importante realizar os seguintes questionamentos:
Gesto de projetos
Qual o modelo de organizao
que a empresa adota?
36
Qual o nvel hierrquico que o
gerente de projetos deve respeitar?
Qual a disponibilidade de pessoas
para a execuo do projeto?
Como formada essa mo de obra?
Essas so as principais perguntas que devemos nos fazer como gerentes de projetos, frente
s diferentes formas de organizaes gerenciais de projetos. Para entender melhor como
responder a essas perguntas, vamos aprofundar nossos estudos sobre a organizao
empresarial.
2. Principais diferenas entre organizao funcional, por projeto ou matricial
Cada estrutura organizacional tem suas vantagens e desvantagens, porm, um projeto deve
ser iniciado, desenvolvido e finalizado de acordo com aquela que foi adotada pela empresa
rural, de modo que a definio da estrutura organizacional de fundamental importncia
para o bom desenvolvimento de um projeto rural.
Como voc pode ver, nem todas as estruturas organizacionais foram desenvolvidas de
acordo com o cenrio do agronegcio, mas um bom gestor de projetos deve saber que os
trs principais modelos de estrutura organizacionais trabalhadas por pequenas, mdias e
grandes empresas do agronegcio se desenvolvem com base na:
Organizao Organizao Organizao

funcional por projetos matricial
claro que essas estruturas no se encaixam necessariamente em determinadas situaes,

sendo papel do gerente do projeto desenvolver uma estrutura organizacional condizente com
a realidade da empresa rural, como foi citado no exemplo do tpico anterior.
Quando falamos de estruturas organizacionais do tipo funcional, por projetos ou matricial, im-
portante considerar o enquadramento do produtor rural no agronegcio. No devemos nos ater
ideia de que o agronegcio formado apenas por pequenas, mdias e grandes propriedades.
O agronegcio muito mais amplo e para funcionar envolve tambm as agroindstrias, os

fornecedores de insumo, as empresas de logstica, entidades do governo, entre outros.
Por isso, devemos ter cincia que a participao do produtor no

agronegcio se d por meio das diferentes cadeias produtivas, e em
todas elas deve prevalecer a viso do todo, em que as providncias
em relao aos insumos, produo, ao armazenamento,
industrializao, distribuio e ao consumo da matria-prima no
podem ser consideradas de forma separada. (SENAR, 2009).
Atualmente, na linguagem usual, a cadeia produtiva agrcola divide-se em:
O que vem
O que se O que ocorre
antes
passa dentro depois
da porteira
das fazendas da porteira
das fazendas
Diante desse contexto, e levando em considerao que as empresas rurais podem ter forma-
tos distintos no antes, dentro e depois da porteira, podemos estudar agora as trs principais
estruturas organizacionais para os projetos rurais: funcional, por projetos e matricial. Vamos
entend-las?
Estrutura funcional
A estrutura organizacional do tipo funcional leva em considerao

o critrio de departamentalizao. Ou seja, existe uma diviso 37
por funes ou reas do conhecimento.
Nesse tipo de estrutura, a empresa dividida em setores, por exemplo:
Estrutura funcional
Setor
Setor Setor Setor Setor
de recursos Entre outros
nanceiro de compras de vendas de marketing
humanos
Vantagens - a diviso mais ampla de atividades e funes, a possibilidade de especializar os

colaboradores por rea de conhecimento de forma a permitir que se determine um padro
Gesto de projetos
para a contratao de novos colaboradores.
38 Desvantagens - o formato hierrquico, que costuma ser mais complexo e rgido, podendo
dificultar a aplicao de mudanas, apesar de ser muito produtiva.
Por isso, quando falamos de Agronegcio, a estrutura organizacional funcional normalmente

utilizada por empresas que esto antes da porteira das fazendas, como as grandes empresas fa-
bricantes de insumos, e, fora da porteira, at mesmo pelas grandes cooperativas que fomentam
a produo e realizam a comercializao dos produtos oriundos das empresas rurais.
Estrutura por projetos
Esta estrutura a que mais evoluiu nos ltimos 50 anos e com isso
se tornou o modelo mais utilizado atualmente, tanto no cenrio
do agronegcio, como em outros tipos de empresas.
A principal caracterstica dessa estrutura organizacional que, basicamente, um colaborador

com cargo de gerncia pode manter a autoridade sobre um projeto. Ou seja, o gerente de
projetos detm grande responsabilidade dentro da empresa.
Nessa estrutura, podemos dizer que um colaborador pode ter alto rendimento e maior
comprometimento com os projetos em execuo.
Maior Estrutura
Alto rendimento
comprometimento por projeto
Vantagens - a responsabilidade do gerente de projeto sobre os colaboradores. Ele consegue

ter um fluxo de comunicao mais rpido e vivel se comparado estrutura funcional, o que
facilita a rpida tomada de deciso. Alm disso, existe apenas uma unidade de comando den-
tro do projeto, o que faz com que a estrutura do projeto seja mais simples e flexvel, portanto,
relativamente fcil de se compreender e implementar.
Comentrio do autor
A grande vantagem desse tipo de estrutura que ela pode ser adequada a
d qualquer tipo de empresa rural, ou seja, pode ser interessante para antes,
dentro ou depois da porteira. Para isso, basta que os trabalhos da empresa
rural sejam transformados em projetos.

Desvantagem - ao se optar por essa estrutura quando se tem mais de um projeto, neces-
srio dividir a equipe em grupos de trabalhos, e dependendo do nmero de colaboradores
pode ser que eles fiquem com muita responsabilidade, o que pode interferir no bom desen-
volvimento dos projetos.
Outra desvantagem diz respeito alocao de profissionais com conhecimento especfico.

Colaboradores com este nvel de conhecimento podem ter de assumir inmeras atividades
diante de vrios projetos e acabarem ficando sobrecarregados. Alm disso, especialmente se
houver muitos especialistas trabalhando com atividades funcionais, pode ocorrer a sobrecar-
ga do gerente de projetos, tendo em vista que assume total responsabilidade sobre a execu-
o dos projetos.
Estrutura matricial
Esta estrutura combina as estruturas funcional e de projetos para

formar uma estrutura hbrida.
Nela so criados grupos de projeto que ficam sob a responsabilidade de gerentes de projetos.
Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais.
Assim, elas passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro
relativo ao projeto do qual esto participando, e dois chefes diferentes, o gerente funcional
e o gerente do projeto.
Gerente funcional
39
Setor Setor Setor

de compra de venda de marketing
Este tipo de estrutura mais utilizado em mdias e grandes propriedades e tambm em

empresas rurais depois da porteira, principalmente no setor de prestao de servios, que
necessitam de agilidade e rapidez na execuo de suas atividades, mas nem sempre possuem
o nmero suficiente de colaboradores.
Gesto de projetos
Vantagem - ter um nico responsvel pelos projetos, normalmente o gerente de projetos, o
qual presta conta ao empresrio rural. possvel que o gerente de projetos conte com toda
40 a capacidade tcnica e laboral da empresa. Como a estrutura matricial mais flexvel, as res-
postas aos clientes e ao cumprimento dos objetivos so mais rpidas.
Desvantagem - a necessidade de contratao de mais colaboradores para cargos de respon-

sabilidade, visto que necessrio que existam gerentes funcionais - alm de gerentes de pro-
jeto -, os quais acompanharo o desenvolvimento das suas atividades especficas. Isso pode
gerar tambm a competio interna, se no for tratado de modo saudvel, podendo gerar
problemas de relacionamento e deixar o clima organizacional ruim.
Desse modo, embora exista diversos modelos de estruturas organizacionais, esses trs so os
mais usados no agronegcio e tambm em outros setores empresariais.
O gestor de projetos deve ter muito tato ao observar, definir e criar ou adaptar um modelo
organizacional, levando sempre em considerao o nmero de colaboradores, o tamanho e
tempo de execuo do projeto, a quantidade de recursos financeiros disponveis e principal-
mente o objetivo e o consentimento do empresrio rural.
Tpico 2: Principais etapas da elaborao e do gerenciamento do

escopo dos projetos rurais
Voc j ouviu falar em escopo?

Sabe ou imagina o que um escopo de projeto?
J imaginou como se elabora um projeto?
E de que maneiras se gerencia um projeto?
Como iniciar um projeto?
Como se faz o planejamento e qual a importncia dele para o bom desenvolvimento de um

projeto?
Como executar, monitorar e controlar um projeto?
Quando um projeto chega na fase de encerramento?
So vrias as perguntas que nos vem mente ao pensar no assunto, no ?
Perguntas como essas podem deixar muita gente confusa, ou at mesmo fazer com que al-
gumas pessoas desistam de elaborar e gerenciar um projeto. Aqui sero abordados assuntos
que podem auxiliar voc a compreender melhor, a responder a esses questionamentos e a ter
segurana para gerenciar projetos em uma propriedade rural.
Por isso, durante este tpico, voc vai conhecer os principais conceitos de um projeto e de gesto,
as habilidades e os conhecimentos necessrios para gerir um projeto, vai entender um pouco
sobre as fases e o ciclo de vida de um projeto e a importncia e diferena dos sistemas organiza-
cionais com os quais um gerente de projetos pode se deparar. Vai se aprofundar nas principais
normas que um gerente de projetos deve observar ao iniciar a elaborao de um projeto.
1. Como elaborar e gerenciar o escopo de um projeto?
41
Gesto de projetos
42 A elaborao do projeto comea na fase de iniciao. Essa fase a de coleta de informaes

e ideias e o momento em que desenvolvido o escopo inicial do projeto.
Voc sabe por que essa fase importante? Esse material d corpo aos trabalhos e gera o
documento que comportar as principais ideias e informaes necessrias para ordenar, de
forma racional, as primeiras e principais atividades que faro parte do projeto.
Portanto, o primeiro passo do projeto a gerao de um escopo inicial, o qual ser

fundamentado e se transformar em um projeto.
Escopo
O escopo do projeto o
trabalho que precisa ser
realizado para entregar
um produto, servio ou
resultado com as carac-
tersticas e funes espe-
cicadas. a estrutura
analtica do projeto.
Guia PMBOK, 2008
Normalmente, essa fase de planejamento realizada pelo empresrio rural com ajuda de
seus colaboradores e do gerente de projetos, mas tambm pode ser elaborada por um profis-
sional terceirizado (consultor).
Se necessrio, investidores e financiadores externos tambm auxiliam o desenvolvimento do

escopo, uma vez que eles buscam parcerias e tem interesse no desenvolvimento de determi-
nadas ideias.
Na fase de elaborao do projeto, alm do escopo e das definies das atividades de trabalho
que so desenvolvidas tambm so definidos:
os recursos financeiros necessrios para que o projeto possa ser implementado;
o nmero de colaboradores que estar disponvel para o desenvolvimento do projeto;
o perfil (conforme habilidades e competncias) necessrio para exercer cada funo.
So identificadas e formalizadas as parcerias dos possveis interessados, sejam eles compo-

nentes internos da empresa ou componentes externos, como investidores, comerciantes, en-
tre outros.
Ainda neste contexto, so discutidos o tempo de execuo e a viabilidade do projeto. Se o

projeto for concebido como uma ideia vivel, ele tido como aprovado, passando ento para:
Detalhamento
Determinao do planejamento,
das formas de da execuo, Encerramento
iniciao do monitoramento
e do controle
Aps essa definio, o empresrio rural e os investidores, antes de liberar a ideia aprovada
para a iniciao do projeto, normalmente definem tambm a forma de gesto que ser utili-
zada para que o projeto alcance o sucesso.
Essa deciso se d em virtude do modelo organizacional que a empresa rural utiliza ou ainda
de acordo com o modelo organizacional de gesto definido pelo grupo de idealizadores. Des-
se modo, a iniciao acontece de forma mais rpida e gil, contribuindo principalmente para
que o futuro gerente de projetos possa desenvolver suas atividades com maior autonomia e
eficincia.
Leitura complementar
c Acesse a biblioteca do AVA e baixe o modelo de escopo preparado para voc. A

partir dele, voc poder compreender melhor os detalhes de um escopo e como
ele deve ser registrado.
43
2. Iniciao de um projeto
A iniciao do projeto ocorre no momento em que a ideia

central explicitada. Assim, podemos dizer que no momento
em que o projeto constitudo:
o escopo do projeto caracterizado;
as atividades e tarefas so pormenorizadas;
a equipe de trabalho criada, o sistema de gerenciamento

definido; e
o gerente de projetos selecionado.
Gesto de projetos
A iniciao do projeto o momento no qual que existe muita coisa
acontecendo simultaneamente, por isso, exige muita ateno e
44 dedicao.
Uma vez definido quem ser o gerente de projetos, este tem como tarefa inicial documentar
todas as escolhas e gerar o principal documento do projeto, denominado de Termo de
Abertura do Projeto.
Esse termo normalmente elaborado com a participao de toda a equipe disponvel para o
projeto, de forma que todos possam ter a real noo dos trabalhos a serem desenvolvidos,
dos prazos, de quais atividades e responsabilidades cada integrante da equipe ter.
Para isso, possvel pensar em uma estrutura analtica de projeto (EAP).
Estrutura analtica do projeto
Pode ser considerada a ferramenta primria para descrever o escopo do projeto. Trata-se de um
processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciveis.
O objetivo da EAP identificar elementos finais do projeto (produtos, servios e resultados).

Assim, ela serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. Observe o
exemplo a seguir.
Elaborao Elaborao do Pesquisa de Pesquisa de

Elaborao de Apresentao
do plano de cronograma preos de nancia-
planta do projeto
negcio do projeto terrenos mento
Consultar Apresentar
Estabalecer Coleta de Procurar Consultar
engenheiro projeto para os
parmetros dados imobiliria bancos
civil stakeholders
Consultar
Coleta de Anlise dos Visitar Analisar Receber
engenheiro
dados dados terrenos propostas feedback
ambiental
Anlise dos Elaborao do Comprar Fornecer Avaliao de

Fechar acordo
dados cronograma terreno informaes desempenho
Elaborao Validar a
do plano planta
Validao do
plano com
stakeholders
Legenda: Exemplo de estrutura analtica no perodo de iniciao de um projeto de nova empresa rural.

Aps a elaborao do termo de abertura do projeto comum que o documento seja assinado
pelos donos da empresa e, se for o caso, por seus parceiros, como os financiadores. nesse
momento tambm que se define a data inicial do projeto.
Comentrio do autor
Quanto maior for o envolvimento das pessoas sejam elas proprietrios

d rurais, empresrios rurais, tcnicos, financiadores e outras na fase inicial
do projeto, maiores sero as chances de aceitao, aprovao e satisfao
dos resultados obtidos pela execuo do projeto.
de fundamental importncia ter em mente que um gerente de projetos nem sempre tem a
autonomia total sobre o projeto. Existem tarefas distintas prprias para o gerente, como:
Elaborar o termo de abertura do projeto.
Identificar as partes interessadas.
Recomendar a equipe de execuo.
Ao mesmo tempo, existem tarefas que devem ser evitadas ou apenas acompanhadas pelo
gerente de projetos.
Por exemplo, autorizar o incio do projeto uma tarefa que

deve ser realizada pelo dono da empresa e por seus parceiros.
Saber seus limites, principalmente na iniciao de um projeto,
importante para que o gerente tenha um futuro de sucesso e
duradouro nessa funo.
45
3. Planejamento do projeto e sua importncia
Aps iniciado o projeto, a segunda fase detalhar o seu

planejamento. Essa certamente uma das fases mais
importantes de todo o processo.
Algumas vezes, as pessoas entendem que essa fase no

importante ou que ela toma muito tempo dentro de um
projeto e, por isso, pulam direto para a execuo. Assim, com
uma simples ideia buscam alcanar um resultado que, por
vezes, no compatvel com a realidade e que dificilmente ir
se transformar em bons resultados exatamente por no ter
um planejamento adequado.
Gesto de projetos
no processo de planejamento do projeto que teremos o plano de
ao completo para que ele possa ser executado, ou seja, nessa
46 fase que o projeto realmente se torna um projeto.
Somente com essa fase bem desenvolvida que um gerente de projetos ter condies de
desenvolver bem o seu trabalho e direcionar o projeto para obter os resultados esperados.
Nessa etapa muito importante se obter algumas definies, como:
Escopo Objetivos Oramento
Esta etapa consiste em neste momento que

fundamental que o
definir e reavaliar os objeti- se tem conhecimento
escopo do projeto seja
vos gerais e estratgicos do do oramento real
minuciosamente enriquecido
projeto, assim como rever e do projeto e baseado
neste momento, incluindo
determinar o prazo final de nele desenvolvido
todos os detalhes possveis.
sua execuo. o cronograma de
desembolso, que permite
Dessa forma se garante o
Dessa forma possvel criar determinadas
xito e o avano na execuo
determinar os cargos e as atividades e tarefas que
do projeto, sem perda de
funes, bem como descre- podem ser fundamentais
tempo ao ter que voltar ao
ver as atividades esperadas para a boa execuo do
planejamento com maior
e o tempo no qual cada uma projeto ou enxugar as que
frequncia.
deve ser desenvolvida. no so to necessrias.
Outro ponto importante dessa etapa a criao do plano de gerenciamento. Ele consiste
em documentar todos os processos e aes necessrias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares de um projeto.
A partir dele, toma-se cincia da evoluo do projeto e somente com ele sabido se os
resultados esperados esto acontecendo de forma eficiente e dentro dos prazos esperados.
Voc vai conhecer melhor o plano de gerenciamento mais frente na sua apostila.
Observe o organograma a seguir. Ele detalha o que deve ser includo em um documento de
planejamento de gerenciamento de projetos.

Planejar o Planejar o
Coletar infor- Denir o
gerenciamen- gerenciamen-
maes escopo
to do escopo to de tempo
Estimar
Denir ativi- Sequenciar as Desenvolver
recursos das
dades atividades o cronograma
atividades
Estimar dura-
Planejar o uso Estimar Recriar o
o das ativi-
do recurso custos oramento
dades
Planejar o
Planejar o Planejar o Planejar o
gerenciamen-
gerenciamento gerenciamen- gerenciamento
to de comuni-
de qualidade to de RH de aquisies
cao
Planejar geren-
Planejar o Planejar o
Identicar ciamento quan-
gerenciamento gerenciamen-
riscos titativo e quali-
de parceiros to de riscos
tativo de riscos
Legenda: Etapas e detalhes para criar um bom planejamento de projeto.
47
Quanto mais detalhado for o planejamento de um projeto, maior ser a chance de sucesso!
4. Execuo e controle do projeto
Depois de definidas as tarefas, as funes e a forma de gesto

a prxima fase diz respeito implantao do projeto.
Para o gerente do projeto essa fase implica em coordenar os

recursos financeiros, realizar a gesto de pessoas e, principalmente,
monitorar se as atividades esto sendo realizadas dentro dos prazos
e com a qualidade esperada.
Gesto de projetos
comum que durante a execuo do projeto os resultados obtidos faam com que o
planejamento seja revisto e adequado. Os principais pontos a serem monitorados e revistos so
48 o tempo e o uso de recursos. importante observar tambm os resultados que esto sendo
obtidos. Assim possvel verificar a possibilidade de adiantamento de fases ou a necessidade
de readequar o planejamento para que os resultados esperados sejam cumpridos.
Na fase de execuo e monitoramento, podemos dizer que as principais atividades do gerente

de projeto so as seguintes.
Vericar e
Executar o Controlar o
alterar o
planejamento cronograma
escopo
Desenvolver Controlar Controlar

a equipe mudanas custos
Relatar o Gerenciar a
Distribuir Administrar
desempenho integrao do
informaes contratos
do projeto projeto
Selecionar Contolar e
Controlar
Obter propostas servios e monitorar os
Aquisies
fornecedores riscos
5. Encerramento do projeto
O encerramento do projeto uma fase em que praticamente

s o gerente de projetos tem responsabilidades.
O principal objetivo do gerente nessa fase demonstrar toda a

relao de produtos e servios realizados, no deixar nenhuma
pendncia burocrtica ou administrativa que possa complicar o
empresrio rural, demonstrar os resultados obtidos e, com isso,
receber o aceite formal de concluso do projeto.

O encerramento pode ser dividido em trs partes. Conhea cada uma delas!
Nessa parte do encerramento, o gerente de projetos revisa todas

as atividades desenvolvidas, verifica se os prazos foram cumpridos,
se os recursos foram racionalmente utilizados e, principalmente,
1 Reviso e
se o projeto obteve os resultados esperados. Caso alguma dessas
finalizaes
premissas no forem desenvolvidas de acordo com o planejado, o
gerente se responsabiliza por suas adequaes e revises, podendo
ento passar para a fase seguinte.
Nesse momento so finalizados os contratos com consultores,

2 Encerramento fornecedores etc. Como o prprio projeto, os contratos com terceiros
de aquisies e tambm possuem prazo determinado, sendo de suma importncia
contratos a liquidao de seus termos. Alm disso, necessrio verificar se os
servios contratados foram desenvolvidos de forma satisfatria.
Nessa parte, o gerente de projetos deve receber e passar as ltimas

3 Encerramento
informaes necessrias equipe, visando realizar uma ltima
administrativo e
verificao em relao ao alcance de metas e objetivos. Certifica-
aceite formal do
se mais uma vez que todas as etapas foram concludas e que os
projeto
resultados estimados foram alcanados.
A partir da, possvel realizar a apresentao dos resultados e recolher a assinatura referente
ao aceite final do projeto por parte do empresrio rural e seus parceiros.
c Conhea os detalhes de um modelo de encerramento de projeto acessando a

biblioteca do AVA. L voc vai encontrar um documento chamado Modelo de
Termo de aceite da entrega.
49
Neste tema voc conheceu as principais formas de sistemas organizacionais de gerenciamen-
to de projetos e tambm as principais premissas para a elaborao e gesto de projetos no
meio rural.
Entendeu que a estrutura organizacional de uma propriedade ou empresa rural nada mais
nada menos que o formato a qual ela est estruturada, e que esta estrutura ir demonstrar o
nvel hierrquico de como a empresa ir funcionar.
Ela deve ser construda com base na mo de obra, recursos financeiros e de acordo com o
tipo de projeto que a empresa est desenvolvendo. Portanto, importante ter em mente que,
para cada tipo de projeto diferente, pode existir uma estrutura organizacional mais adequada.
Nos prximos temas voc vai conhecer as principais tcnicas de gerenciamento de projetos,
tema central deste nosso aprendizado. Siga em frente!
Gesto de projetos
50 1. Das estruturas organizacionais estudas, qual delas leva em considerao os critrios de
departamentalizao por rea ou conhecimento?
a) Estrutura Formal.
b) Estrutura Geogrfica.
c) Estrutura por projetos.
d) Estrutura Matricial.
e) Estrutura Funcional.
2. O escopo do projeto refere-se descrio do trabalho que precisa ser realizado para se
entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas.
a estrutura analtica e inicial do projeto. Leia as alternativas a seguir e responda: Em que
fase o escopo de um projeto desenvolvido?
a) Iniciao.
b) Planejamento.
c) Execuo.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
3. no processo de planejamento do projeto que teremos o plano de ao completo para a

sua execuo, ou seja, nessa fase que o projeto realmente se torna um projeto. Leia as
alternativas a seguir e responda: O sucesso de um projeto est diretamente ligado a qual
aspecto?
a) Esforo do empresrio.
b) Recurso financeiro.
c) Nvel de detalhamento.
d) Pessoas envolvidas.
e) Plano de negcios.

4. Um bom gerente sabe que a gesto de um projeto envolve muito esforo e que ele dever
desempenhar inmeras tarefas. Porm, nem todas as tarefas de um projeto devem ser
realizadas por um gerente como, por exemplo, a autorizao de incio do projeto. Leia as
alternativas a seguir e selecione aquela que indica de quem a responsabilidade dessa
atividade.
a) Equipe do projeto.
b) Gerente funcional.
c) Consultores.
d) Empresrio rural.
e) Contador.
5. O encerramento do projeto uma fase na qual praticamente s o gerente de projetos tem

responsabilidades. Quais so suas principais funes nessa fase? Leia as alternativas a
seguir e selecione a correta.
a) Reviso, encerramento de aquisies e contratos e aceite formal do projeto.
b) Reviso, controle de aquisies e contratos e aceite formal do projeto.
c) Reviso, encerramento do plano de negcios e aceite formal do projeto.
d) Reviso, encerramento do plano de negcios e encerramento de aquisies e contratos.
e) Reviso, encerramento das atividades tcnicas e encerramento do plano de negcios.

51
Gesto de projetos
03
Como gerenciar
projetos rurais
Tema 3: Como gerenciar projetos rurais
Como gerenciar um projeto rural?
Essa pergunta, inevitavelmente, ocorre a cada projeto que iniciamos. Com a experincia
prtica em gesto de projetos possvel reconhecer que existem diversas maneiras de
gerenciamento.
Pode-se dizer tambm que os grupos de processos necessrios para o gerenciamento de

projetos j so muito bem definidos. Mesmo existindo formas diferentes de elaborao e
gesto de um projeto, os passos para o sucesso j esto estabelecidos.
53
Gesto de projetos
Por isso, neste ponto de nosso estudo, iremos abordar de forma mais aprofundada as
principais etapas que so necessrias para um bom gerenciamento de projetos. Neste
54 tema, ser abordado o gerenciamento do escopo, prazo, custo, riscos, qualidade, pessoas,
comunicao, aquisio e integrao de um projeto.
Comentrio do autor
Ao final deste tema, voc poder desenvolver as seguintes competncias:
Conhecer a estrutura de projetos rurais e os aspectos relacionados ao

planejamento, logstica, ao levantamento de recursos e avaliao de
resultados.
d Compreender como planejar projetos, considerando os processos de execuo,

controle e avaliao.
Identificar alternativas de melhorias no processo de produo capazes de

gerar avanos ao negcio.

para o desenvolvimento sustentvel do negcio rural.
Com essas competncias desenvolvidas, voc ser capaz de conduzir, ao mesmo tempo, tanto
os grupos de processos de monitoramento e controle, quanto os demais para que possam
interagir entre si.
Gerenciar projetos acompanhar a execuo do que foi planejado.

Dessa forma, o gerente de projetos deve estar sempre atento e
preparado para enfrentar os acontecimentos dirios, bem como
para se antever problemas que possam desviar o foco inicial do
planejamento.
Para isso, um bom gerente de projetos, alm de ter uma metodologia definida, dever exercer
uma boa comunicao com sua equipe, levando e trazendo informaes de todos e para
todos para que seu projeto obtenha o sucesso planejado.
Aproveite o contedo disponvel no AVA e as videoaulas para aprofundar seus conhecimentos.

Participe dos fruns e compartilhe seus conhecimentos e suas experincias contando sempre
com a tutoria a distncia para tirar suas dvidas ou buscar outros materiais sobre o assunto.
Siga em frente!

Tpico 1: O que gerenciar em um projeto rural?
Como j foi apresentado nas unidades anteriores, um projeto formado por cinco grandes
grupos de processos, que so: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle e, por fim, encerramento.
Esses grupos so fundamentais para o desenvolvimento de qualquer projeto idealizado e,

mesmo que cada um seja desenvolvido de forma individual, todos eles interagem entre si
para gerar o resultado planejado.
Gerenciamento
Sabemos ento que para gerenciar um projeto rural necessrio pensar e trabalhar em todos
55
esses processos. Todavia, para cada processo a ser desenvolvido, existem sub processos
distintos, os quais sero alvos de gerenciamento e, principalmente, facilitaro a execuo
satisfatria do ciclo do projeto.
Os principais sub processos que compe os cinco principais grupos de processos a serem
gerenciados so:
escopo do projeto;
prazo e custos do projeto;
riscos e qualidade do projeto;
recursos humanos e comunicao do projeto;
aquisio do projeto;
integrao do projeto.
Gesto de projetos
Conhea, a seguir, cada etapa com mais detalhes.
56
1. Gerenciamento do escopo do projeto
O escopo de um projeto um documento que descreve os objetivos e os resultados que ele

deve atingir, alm de conter como ser executado, quais as tcnicas e ferramentas necessrias
para que os resultados sejam alcanados no projeto.
O gerenciamento do escopo visa controlar as atividades, o tempo

e os custos que o projeto dever conter para atingir o resultado
almejado.
Por isso muito importante que o escopo do projeto contenha o mximo possvel de definies
e mtodos de controle, pois assim possvel visualizar o que est incluso no projeto, se o que
nele consta suficiente para se atingir os resultados esperado, ou se est faltando algo. Caso
seja preciso complement-lo, precisa-se verificar a possibilidade de incluir atividades, tcnicas
ou ferramentas que possam suprir a tempo a necessidade de trabalho e no comprometer o
resultado esperado.
Existem diversas formas de realizar a criao e o gerenciamento do escopo de um projeto. Um

exemplo disso o Guia PMBOK Quinta edio.
Ele apresenta seis grandes passos, engloba mais de 60 ferramentas

e tcnicas de criao e execuo de um escopo de projeto, modelo
estes normalmente utilizados por grandes empresas, sejam elas do
agronegcio ou no.
Todavia, existem modelos mais simplificados, os quais possuem o mesmo foco, os mesmos

objetivos e exigem menos expertises para sua criao e monitoramento, tornando essa etapa
gerencial mais fcil e mais atrativa, principalmente para o cenrio agrcola, onde certamente
as pessoas no podem se dedicar nica e exclusivamente a uma atividade de gesto, visto a
enorme demanda de trabalho que uma propriedade rural exige de seus colaboradores.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento de escopo de um projeto pode ser dividido
em trs grandes grupos:
Escopo funcional Escopo tcnico Escopo de atividades
Permite a criao do documen-

Este grupo direcionado to no qual a equipe disponvel a representao
a um ou demais clientes, para trabalhar no projeto ir se grfica do projeto,
sendo possvel demonstrar encaixar, definindo-se quais se- constituda pela estrutura
a capacidade de produo ro os cargos, as funes e as analtica do projeto
de um determinado responsabilidades. E tambm (EAP). onde tanto as
servio ou produto, tendo define-se quais as regras e leis caractersticas funcionais
em vista a expectativa que o produto ou servio deve e tcnicas so descritas e
de comportamento se basear, e ainda se estabele- pormenorizadas, visando
no mercado de um ce a forma como este produto que o resultado esperado,
produto que o alvo do deve ser entregue aos clientes, seja ele um servio ou
projeto, dentre outras de modo que apresente a qua- produto, ocorra de acordo
caractersticas. lidade esperada por parte dos com o planejado.
consumidores.
Para se conseguir preencher uma EAP, e, dessa forma ter um escopo de projeto bem elaborado,
normalmente necessrio seguir os seguintes processos:
Coletar os requisitos.
Definir o escopo. 57
Criar a estrutura analtica do projeto (EAP).
Verificar o escopo.
Controlar o escopo.
Utilizando essas metodologias pode-se afirmar que tanto a definio como os controles dos
trabalhos desenvolvidos passam a ser mais eficazes ao ponto de no existir retrabalho e
garante-se que os prazos e metas sejam cumpridos como determinados previamente.
Ao desenvolver o planejamento do escopo do projeto, deve-se buscar

levantar o maior nmero possvel de informaes necessrias para
formar um projeto.
Estas informaes sero utilizadas para formar o termo de abertura do projeto e devem con-
ter esclarecimentos a respeito dos fatores ambientais relevantes para a empresa e dos hist-
Gesto de projetos
ricos dos ativos de processos organizacionais para que assim o escopo possa ser gerenciado
ao longo de todo o projeto.
58
Entenda melhor conhecendo, a seguir, a lista do que um termo de abertura de projetos deve
conter minimamente, lembrando sempre que, cada projeto pode conter informaes diferen-
tes, por isso, estas informaes podem mudar.
Principais elementos que compem o termo de abertura do projeto:
Propsito ou justicativa do projeto
Objetivo geral e especco
Requisitos do projeto
Descrio do projeto
Riscos do projeto
Cronograma de execuo
Oramento
Partes interessadas
Requisitos para a aprovao do projeto (o que se espera como sucesso

do projeto, o que ir decidir se o projeto bem-sucedido e quem ser o
responsvel por assinar o projeto).
Quem ser o gerente de projetos e qual o seu nvel de autoridade.
Para conseguir essas informaes importante que o empresrio e o seu gerente de projetos
realizem reunies para que haja troca de informaes e ento defina-se tanto o plano de
gerenciamento do escopo como qual ser o escopo propriamente dito.
Aps essa definio, a troca de ideias e a interao do grupo formador do projeto, o qual tem

por princpio bsico levantar a ideia do projeto, realizada a coleta de requisitos.
a definio da base de como o projeto ser gerenciado, como os

produtos ou servios devero ser entregues, qual a qualidade dos
mesmos, e ainda o tempo em que estes devem ser finalizados,
sempre atendendo os objetivos do projeto. Por isso, est coleta
de requisitos ir formar documentos fundamentais para o
gerenciamento do escopo.
Aps planejar o gerenciamento do escopo e coletar os requisitos e informaes bsicas,

tratamos da definio do escopo.
59
Momento em que o projeto ser detalhado e definido o que deve
ser feito, qual o tempo de execuo de cada produto ou servio e
como se dar o gerenciamento de todas as atividades do projeto de
maneira que os objetivos sejam alcanados com sucesso. Por isso,
esta a fase mais crtica do projeto.
Para caracterizar o escopo, descrever realmente o que o projeto, do que ele ser constitudo
e como ele ser desenvolvido, utiliza-se uma ferramenta chamada EAP - estrutura analtica
do projeto que um documento gerado atravs do termo de abertura do projeto, das
informaes e requisitos coletados.
Assim, obtm-se um documento que ir demonstrar, de forma pormenorizada e com alto

nvel de informaes, como o projeto ser desenvolvido. Por isso fundamental que as
informaes mais relevantes sejam descritas nesse documento.
A EAP tem o objetivo de subdividir as entregas de trabalhos para facilitar a gesto das
Gesto de projetos
atividades e a viso dos processos necessrios para a execuo do projeto. Ela elaborada
para demonstrar de forma organizada e simplificada a hierarquia do escopo total de trabalho
60 que dever ser executado pela equipe do projeto, apresentando quem desenvolve e quando
cada produto ou servio dever ser entregue.
Veja, a seguir, um exemplo de EAP que poderia ser desenvolvido por uma empresa rural
produtora de hortalias gourmet.
Projeto Hortalias
Gourmet
Gerencia-
Requisitos Projeto Comerciaiza-
mento de Produo
dos produtos detalhado o
projetos
Hortalias de Data de Produo Contrato de

Planejamento
qualidade plantio das mudas entregas
Datas de reali-
Rastreabilidade Recebimento
Reunies zao dos Transplantio
de processos dos produtos
tratos culturais
Controle de Cronograma Expedio para

Administrao Oramento
aplicaes de colheita os clientes
Esse exemplo de EAP foi desenvolvido de acordo com as fases de produo e atende as
necessidades dessa empresa rural. Mas, importante frisar que no existe um modelo melhor
ou pior, e, sim, modelos que devem se enquadrar ao tipo organizacional da empresa, levando
em considerao a disponibilidade de mo de obra e os objetivos que o projeto prev.
Outro ponto que cada produto ou servio pode conter uma EAP especfica que deve interagir
com a EAP principal, podendo ento ser monitorada e gerida de forma mais prtica e eficaz.

O prximo passo na gesto de projetos a validao e controle do escopo, que trata

basicamente das entregas de produtos e servios j concludas pelo projeto.
Neste momento os produtos ou servios so analisados e validados

de acordo com os critrios de aceitao previamente estabelecidos.
neste processo que podem ocorrer as solicitaes de mudanas
que acontecem, principalmente, quando os produtos ou servios no
esto de acordo com o estipulado ou esto fora das conformidades
necessrias para se atingir os objetivos do projeto.
O gerente de projetos deve sempre lembrar que todas as entregas realizadas devem ser
analisadas junto com o empresrio rural, pois assim ele pode acompanhar o desenvolvimento
do projeto e dar o aceite formal dos servios e produtos. 61
Por fim, o passo que trata do ltimo processo desta etapa, o controle do escopo.
Esse processo est relacionado s mudanas que podem ocorrer no escopo do projeto, visto
que determinadas mudanas podem gerar impactos positivos ou negativos e, com isso,
desencadearem variaes considerveis no projeto.
Nessa etapa, toda solicitao de mudana deve ser observada e

minuciosamente avaliada. Se necessrio as mudanas devero ser
corrigidas e processadas para alinhar o projeto com os objetivos
definidos.
O gerente de projetos deve observar as mudanas no momento em que elas efetivamente ocor-
rem, buscando torn-las complementares ao objetivo do projeto, e evitar impactos negativos.
Assim, depois de passar por essas etapas e concluir o planejamento e escopo do projeto,
Gesto de projetos
avana-se para a definio e reflexo sobre as peculiaridades de cada fase do projeto, a fim
de trabalhar com o controle do tempo e dos custos.
62
2. Gerenciamento dos prazos e dos custos do projeto
Prazo e custo so itens determinantes quando falamos em projetos. Isso porque todo projeto
acontece em um perodo determinado de tempo com comeo, meio e fim, alm de envolver um
planejamento dos gastos em cada perodo, o que determinar a viabilidade ou no do projeto.
Considere o caso de uma empresa rural que deseja implantar a automao agrcola na cultura
de soja.
Durante a operacionalizao de uma das

fases do projeto, um funcionrio sinaliza que
o equipamento a ser utilizado para a colheita
dos gros demonstra falhas mecnicas.
O problema pode comprometer todo

planejamento da produo, se no for
solucionado com rapidez, porm o custo para
o conserto deste tipo de equipamento alto.
Diante dessa situao, pode-se perceber

que um acontecimento inesperado pode
impactar nos prazos estipulados para colheita
e at no lucro com a venda dos gros, pois o
proprietrio corre o risco de no conseguir
cumprir o cronograma planejado.

Esse o tipo de condio que se avalia o gerenciamento de prazos e custos do projeto e que
buscar solucionar questes como:
o tempo para o conserto do equipamento ter impactos sobre o cronograma elaborado
nesse projeto?
os gastos com conserto da falha do equipamento comprometero alguma outra fase de

operacionalizao do projeto?
Para compreender melhor as aes de gerenciamento de prazos e custos, a seguir, sero

descritos os principais objetivos dessas duas etapas to importantes em um projeto.
Em relao ao gerenciamento de tempo, o principal objetivo planejar e organizar a conduo

das atividades, garantindo que todos os servios e produtos sejam desenvolvido nos prazos
definidos e em um cronograma de atividades para que o trmino do projeto ocorra no tempo
estimado.
Comentrio do autor
importante salientar que todos os processos de um projeto ocorrem ao menos
d uma vez, podendo ainda, acontecer mais vezes em fases diferentes. Por isso,
relevante dividir o projeto em fases e processos e, desta forma, a visualizao do que
deve ser feito pelo projeto fica mais clara, facilitando a conduo e monitoramento
dos riscos e resultados.
Para o gerenciamento do tempo, o principal processo a elaborao do cronograma. Com o

desenvolvimento desse processo, consegue-se fornecer as informaes necessrias de como
o cronograma do projeto ser executado e gerenciado ao longo do tempo, de modo que o
projeto, suas etapas e atividades no ultrapassem o seu tempo limite de execuo.
importante entender que o gerenciamento do cronograma um dos componentes

complementares do gerenciamento do projeto, podendo ser desenvolvido de vrias formas. 63
Dependendo de cada projeto, o cronograma pode ser formal ou informal, rico em detalhes
ou generalizado.
Durante a elaborao de um cronograma importante considerar dois aspectos:
Exatido Medida
Deve-se considerar o nvel de exatido dos prazos fundamental escolher as unidades de medidas,
em que as atividades devem ser desenvolvidas. pois assim o gerente de projetos consegue mo-
Ou seja, estimar a durao de cada atividade e nitorar melhor o desempenho da execuo. As
avaliar se elas podem ter um tempo extra para unidades mais utilizadas so horas, metros, litros,
serem desenvolvidas. dirias, semanas, meses, etc.
Por exemplo, em uma propriedade produtora de soja o gerenciamento de tempo vai levar em
considerao o perodo de preparo do solo, plantio, tratos culturais e colheita. Dentro desse
perodo, sero considerados:
quantos hectares sero plantados;
Gesto de projetos
quantas sacas de soja devero ser colhidas por hectares;
64 qual custo mximo poder ser utilizado por hectare.
Um detalhe importante nessa etapa lembrar que a EAP o documento que fornece as
informaes necessrias para a formatao do cronograma. Por isso, quanto melhor
desenvolvida a EAP, mais pontual ser o cronograma a ser gerenciado.
O cronograma baseado na EAP, como j citado, apresenta as atividades macro de um projeto.

Aps a definio da metodologia do cronograma, das unidades de medidas e dos documentos
que sero utilizados para monitorar as atividades macro, o cronograma ento decomposto
em atividades menores. Isso facilitar muito o desenvolvimento do trabalho que ser realizado
e garante o xito do projeto.
Definido o cronograma com a descrio das atividades e alinhamento

do tempo do projeto, ele ento sequenciado, ou seja, definida
uma sequncia lgica do trabalho, que possibilitar o aumento da
eficincia de execuo e monitoramento.
Alm disso, pode-se criar conexes entre atividades e produtos, pois possvel visualizar as
atividades predecessoras e sucessoras, de modo que uma dependa da outra, se acaso uma
no der certo, certamente as demais sero prejudicadas.
O sequenciamento pode ser executado por softwares especializados ou por ferramentas e

tcnicas manuais, porm esse sequenciamento que ir determinar o incio e o fim de cada
atividade menor, as quais fornecero o resultado de uma atividade macro e que, por sua vez,
ir fornecer o resultado final do projeto.
Utilizando o exemplo anterior de EAP de uma produo de hortalias gourmet, iremos

desdobrar as atividades macros em um cronograma de execuo gerado pelo Office Excel.
Observe a imagem!

Para desenvolver um projeto rural fundamental que a equipe de execuo e seu gerente
estejam habituados com a legislao e comrcio local, pois esse conhecimento facilitar o
contato com os fornecedores. Porm, se o projeto exigir mo de obra especializada para
determinada atividade e esta no existir na regio de atuao do projeto, deve ser orado um
custo adicional para uma consultoria ou para a execuo de determinadas atividades. 65
Estimadas as atividades macro e micro do projeto, chega o momento de estimar os recursos
financeiros para que as atividades sejam realizadas. nessa hora que se determina
o tipo e a quantidade de materiais e insumos que sero utilizados;
o nmero de pessoas que sero necessrias para desenvolver uma atividade;
o tipo e o custo de equipamento necessrio e se sero comprados ou alugados;
dentre outras opes do gnero.
Esta a fase de oramentao do projeto. Ela est diretamente ligada ao processo de custos,
pois com o tempo de execuo do projeto definido, passa-se para o gerenciamento de custos,
em que so trabalhadas todas as estimativas de gastos, o oramento ideal para o projeto e
como deve ser feito o controle de custos.
Essas informaes contribuem com a concluso do projeto dentro do oramento determinado,
Gesto de projetos
evitando insuficincias financeiras para a execuo e finalizao do projeto.
66
Comentrio do autor
Detalhes como esses, ligados aos recursos financeiros do projeto, quando no bem
d gerenciados, podem se tornar verdadeiras complicaes, as quais consecutivamente

faro com que o sucesso vire fracasso e que muito recurso financeiro e tempo de
servio sejam desperdiados.
Normalmente, no processo de gerenciamento de custos, existe um profissional responsvel por

esta funo e fica a cargo do mesmo estimar os custos e determinar o oramento total do projeto.
No caso do meio rural, principalmente quando tratamos de pe-

quenas propriedades, nem sempre existe essa pessoa qualifica-
da e habituada a realizar oramentos e planejamento financeiro.
Por isso, de fundamental importncia que, em pequenos pro-

jetos, esses agricultores sejam orientados a procurarem pessoas
capacitadas, ou ainda, que se capacitem para realizar esse tipo
de atividade, devido a sua importncia dentro de um projeto.
notvel que na maioria dos projetos, os custos mais altos ocorrem na fase inicial, o que
certamente faz com que os cuidados com o uso do recurso sejam tomados desde o incio das
atividades. Essa ao visa que o recurso financeiro seja suficiente para o desenvolvimento
de todas as atividades previstas pelo projeto e que ocorram com o recurso previamente
destinado para a totalizao do projeto.
No processo de gerenciamento de custos algumas definies so importantes. Por isso, so

determinados:
Poltica de gesto
Determina-se como ser realizado o gerenciamento dos custos do projeto. Qual o perodo de
trabalho, como isso acontecer, quem ser o responsvel por isso, e como este deve repassar
estas informaes.
por meio da determinao dessa gesto que se consegue obter melhores resultados
quando se pensa em estimativas de custos por atividades macros e micro, repasse financeiro,
autorizao de uso de recursos, aquisies, locaes, ou seja, como operacionalizar
racionalmente o recurso financeiro.

Oramento e linha de base de custos
Depois de criada, a linha de base de custos incorporada linha de base de execuo do

projeto, sendo importante que as duas estejam perfeitamente alinhadas para que se obtenha
xito no final do projeto.
A determinao do oramento realizada sobre o custo aprovado para execuo do projeto,

baseado no estudo de viabilidade, previamente desenvolvido, antes da elaborao oramentria,
podendo ento visualizar se realmente o custo previsto est adequado ao oramento
determinado, buscando sempre racionalizar e otimizar o uso do recurso financeiro.
Controle de custos
Depois de definido, so apresentadas as metodologias de atualizao do oramento e como ser

o controle de utilizao de recursos e o desempenho do projeto como um todo.
Todo projeto executado de acordo com um oramento previamente aprovado, o qual possui
limites de uso, e as atividades devem ser adequadas a este oramento e nunca o contrrio.
3. Gerenciamento dos riscos e da qualidade do projeto
67
Ao conduzir um projeto, todos os esforos so dedicados a conclu-lo conforme o escopo,

oramento e prazos definidos.
Um gerenciamento de qualidade do projeto faz parte do processo para garantir que o

resultado final atenda ao projeto e, principalmente, atenda a qualidade da gerncia dele. Alm
disso, importante gerenciar os riscos que podem ser encontrados no decorrer do processo
de gerenciamento.
Gesto de projetos
Para se obter a qualidade necessria de um projeto, so trabalhados trs processos distintos
que interagem entre si em todos os momentos de gerenciamento de qualidade, so eles:
68 planejamento da qualidade;
garantia da qualidade;
controle de qualidade.
A ideia principal do gerenciamento de qualidade que tanto a gerncia do projeto como o

gerenciamento de produtos contribuam para que o projeto satisfaa as expectativas iniciais,
trazendo os resultados planejados pela empresa rural. E para isso, pode-se destacar trs
componentes importantes:
O processo que envolve esse componente tem como funo bsica

Planejamento da produzir modelos de qualidade que vo ao encontro do projeto em
qualidade execuo, podendo assim atender o desenvolvimento do projeto
como um todo.
Esse componente tem como premissa bsica verificar se o projeto

Garantia da
executado de forma eficaz, se o desempenho total do projeto condiz
qualidade
com o que foi determinado previamente.
O terceiro componente nesta estrutura de gerenciamento, nada

Controle de mais do que o monitoramento de resultados de cada atividade
qualidade desenvolvida, verificando se as mesmas atendem os padres
previamente.
O incio do planejamento de qualidade se d juntamente com a criao do escopo, pois ir

descrever todas as atividades, produtos e subprodutos que nortearo os objetivos do projeto.
Somente por meio do planejamento de qualidade que o escopo poder atingir suas metas.
Isso tambm se aplica aos produtos discriminados no escopo, pois nesse documento que
so detalhadas as atuaes tcnicas de execuo.
Para que o planejamento de qualidade seja desenvolvido de forma adequada, o gerente do

projeto deve utilizar ferramentas prprias para essa etapa de planejamento. As principais
ferramentas adotadas e que iro garantir um bom plano de gerenciamento devem conter a
anlise de custo/benefcio visando uma maior produtividade e a satisfao de todos os
envolvidos.

Com a anlise de custo/benefcio de um projeto,
principalmente no que diz respeito a planejamen-
to ou anlise de qualidade, espera-se informaes
para saber se o recurso financeiro empregado no
projeto est gerando produtos ou servios com a
qualidade previamente estimada, e se os resulta-
dos desse projeto possuem relevncia de valor.
Ou seja, demonstra se as tomadas de decises

foram adotadas no momento certo ou se neces-
sitam de novas tomadas de decises para corrigir
eventuais falhas.
Benchmarking, que no caso, significa a adoo de melhores prticas de gesto de qualidade,

prticas estas que so usadas em empresas que possuem desenvolvimento satisfatrio, um
exemplo de ferramenta que auxilia diretamente no plano de qualidade.
Ele busca e compara projetos semelhantes para encontrar ideias que possam ser includas na
gesto de qualidade e, consequentemente, aumentar o desempenho do projeto como um todo.
Comentrio do autor
Ainda nesse contexto, importante que no planejamento de qualidade estejam
descritas as causas e efeitos do projeto em execuo.
Com essa descrio possvel avaliar a qualidade dos mtodos utilizados, da matria-
d prima, da mo de obra, das mquinas e equipamentos, das decises anteriormente

tomadas, e principalmente do meio ambiente onde ocorrero, por ventura, algum
problema ou o porqu destes problemas terem acontecidos.
69
Dessa forma fica mais fcil localizar os problemas que esto acontecendo ou que
possam vir a acontecer.
Alm de entender que causas e efeitos dizem respeito a identificao de problemas que po-
dem acontecer, muito importante selecionar as equipes que iro identificar esses aspectos,
bem como quem sero os responsveis por resolver estes problemas caso eles apaream.
Causas e efeitos podem ser de ordem bsica, pessoal, metodolgica, de materiais, equipa-
mento, dentre outros. importante, dentro do projeto, que o responsvel por esta identifi-
cao no a realize de forma aleatria, mas por ordem de importncia, ou ainda de maneira
sequencial. Isso deve ser previsto no projeto para que quando surja seja possvel identificar
as aes corretivas e consecutivamente solucionar estes problemas.
O custo da qualidade tambm deve ser analisado, sendo necessrio

considerar o custo total do empreendimento, observando se a
criao de um produto ou servio teve ou no qualidade.
Gesto de projetos
Isso se aplica principalmente quando um produto no apresenta a qualidade esperada, pois
nele so embutidos os chamados custo de preveno, o qual tem a funo de prevenir uma
70 qualidade baixa de um produto ou servio, ou ainda necessrio incluir o custo de avaliao,
servio este que normalmente terceirizado e que avalia ou audita a qualidade de um produto.
Tambm de fundamental importncia incluir os custos de falha, que normalmente so

detectados por terceiros, sejam eles parceiros do projeto, clientes ou consumidores finais.
No agronegcio, um segmento que apresenta

frequentemente problemas de qualidade a pro-
duo de hortalias, frutas ou outros alimentos
perecveis.
Um exemplo prtico disso so os problemas ge-

rados em decorrncia de chuvas prolongadas e
geadas, que fazem com que a qualidade dos pro-
dutos no condiga com a esperada pelo mercado.
Porm, como o empresrio rural dificilmente leva em considerao o custo de qualidade, a

sua perda faz com ele tenha de vender o produto por preo mais baratos, gerando problemas
de retorno financeiro, por falta de planejamento.
O plano de qualidade deve ser construdo de acordo com as

expectativas do resultado final do projeto e deve atender a
expectativa do financiador ou cliente que deseja receber o produto
final.
Portanto, um bom gerenciamento de qualidade deve utilizar tcnicas e ferramentas (anlise de

custo/benefcio, benchmarking, anlise de causa e efeito) para o controle e, ao mesmo tempo,
que este controle sempre seja focado no cumprimento das metas e objetivos determinados
no escopo do projeto.
Dica
' O gerenciamento da qualidade de projetos pode ser aplicado em qualquer projeto,

porm, cada projeto exige ferramentas e tcnicas especficas para garantir a qualida-
de de um produto ou resultado final.
Em relao ao gerenciamento de risco, relevante entendermos que o termo risco remete

noo de que algo pode no sair tal como esperado ou planejado.
Naturalmente, de acordo com essa definio, o conceito de risco est intrinsecamente ligado
s incertezas e imprevistos inerentes ao ambiente de negcios dentro do qual as organizaes
esto inseridas.

Na produo agropecuria, pelas suas caractersticas biolgicas e
climticas, o conceito de risco muito mais relevante do que nos
demais setores da economia.
No entanto, o risco no algo necessariamente ruim, pois no ambiente das organizaes pode
ocorrer imprevistos que atuem tambm positivamente sobre os projetos. Nesse contexto, um
dado importante a observar que os riscos dizem respeito a situaes que podem afetar as
prprias metas e objetivos dos projetos.
preciso ter em mente que a gesto de riscos um trabalho de equipe que envolve toda a
organizao. Trata-se de um tipo de gerenciamento que passa por todos os momentos do
ciclo de vida do projeto e voltado para lidar com imprevistos e estimular eventos positivos
que possam ocorrer. A figura, a seguir, demonstra os processos que compe a gesto de risco
de um projeto.
Figura 1. Processos que compem a gesto de riscos de projetos.
Gerenciamento de riscos de um projeto
Planejamen-
Anlise quali- Anlise Planejamento Monitora-
to do geren- Identicao
tativa dos quantitativa de resposta a mento e con-
ciamento de dos riscos
riscos dos riscos riscos trole de riscos
risco
Fonte: Adaptado do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2004).
Para fazer o planejamento da gesto de riscos dos projetos necessrio criar um plano
de gerenciamento de riscos, pois nele que ser explicitado o modo como os riscos sero
identificados, analisados, controlados e monitorados. Segundo Viana Vargas (2005), o plano
de gerenciamento de risco deve conter as seguintes informaes: 71
1. ttulo do projeto; 10. reservas de contingncia;
2. nome do responsvel pelo plano de 11. frequncia de avaliao dos riscos

gerenciamento; do projeto;
12. alocao financeira para a gesto

3. regras gerais para gerenciar os riscos;
de riscos;
13. administrao do plano de
4. metodologia de identificao de riscos;
gerenciamento de riscos;
14. nome do responsvel pela conduo
5. riscos identificados;
do plano;
15. frequncia de atualizao do plano
6. qualificao dos riscos;
de gerenciamento de riscos;
16. espao para outros assuntos
7. quantificao dos riscos;
relacionados a risco;
Gesto de projetos
8. sistema de controle de mudanas de
17. registro de alterao do documento;
riscos;
72
9. planos de contingncia; 18. aprovaes.
Para que este plano de gerenciamento de risco seja funcional e atinja seus objetivos dentro
do projeto, sua metodologia dever definir as abordagens, ferramentas e fontes de dados
necessrias a serem utilizadas na elaborao e execuo do plano de gerenciamento.
Alm disso, h quatro pontos especialmente relevantes para a elaborao desse planejamento:
Pormenorizar as funes e responsabilidades da equipe de elaborao

e execuo do plano de modo a definir qual ser a liderana do
1
processo, como ser o suporte e a participao da equipe envolvida no
gerenciamento de riscos em cada etapa do projeto.
Dar nfase a oramentao, pois a mesma definir os custos necessrios

2
para gerenciar os riscos do projeto.
Analisar sempre o tempo e frequncia que os riscos sero analisados e

3 monitorados, visto que estes podem ocorrer em qualquer momento do
projeto.
Utilizar ferramentas como investigaes, anlises e reunies que

devem aproveitar os recursos existentes nas organizaes e, portanto,
4 desenvolver metodologias de anlises, hierarquia de responsabilidades,
entre outras. Isso para que o plano de gerenciamento de riscos saia de
acordo com as expectativas do projeto.
Uma vez determinado o plano de gerenciamento de riscos, passamos para identificao dos riscos.
Para isso, recomendado que seja seguido trs processos distintos, veja a descrio a seguir:
Primeiro Segundo Terceiro
O levantamento de risco
muito importante ter a
nunca deve ser realizado A interatividade da identifica-
documentao, o registro
somente por uma pessoa, o de riscos deve ocorrer a
dos riscos levantados e
visto que quanto mais todo momento, pois as mu-
suas alteraes, visto que
envolvidos nesse processo, danas dentro de um projeto
isso contribui diretamente
maiores so as chances de podem acontecer a qualquer
para que outros riscos
todos os riscos existentes momento.
possam ser identificados.
serem identificados.
Neste contexto, quais so os possveis tipos de riscos que podem surgir dentro de um projeto?
Basicamente, existem trs tipos de riscos que podem afetar diretamente um projeto. Para o
agronegcio, podemos citar alguns exemplos para os trs tipos de risco:

Tipos de risco
conhecido
Exemplo: chuva,
estiagem, geadas,
falta de mo-de-obra,
variao de mercado.
Tipos de risco Tipos de risco

esperado inesperado
Exemplo: aumento de Exemplo: baixa demanda
taxa de juro, do produto,
variao da inao, abandono da equipe
baixo retorno de trabalho, sada
no investimento. de um produto
do mercado.
Independentemente do tipo e da quantidade de riscos identificados, unnime que riscos

podem acontecer em qualquer etapa ou ciclo do projeto, por isso sua gesto deve ser contnua
e constante, tentando ao mximo minimiz-los ou solucion-los.
Por isso, sugere-se que, no plano de gerenciamento de risco, existam estratgias para combater 73
riscos negativos (ameaas), como por exemplo problemas decorrentes das variaes de
mercado. Nesse caso importante buscar preveno, transferncia ou mitigao.
Ao mesmo tempo, diante de possveis riscos positivos, como por exemplo, o aumento da
demanda de um produto do projeto, aumento fora do comum do rendimento e preo de um
produto do projeto, a melhor estratgia explorar, compartilhar e melhorar.
A gesto de riscos de projetos deve ser desenvolvida principalmente

em um ambiente dinmico, sendo necessrio que o gerenciamento
de risco funcione como um processo contnuo em que estes sejam
revistos, retocados, atualizados e aferidos.
Gesto de projetos
4. Gerenciamento do capital humano e das comunicaes do projeto
74
Durante o perodo de desenvolvimento de um projeto vrias pessoas so envolvidas, unindo

esforos para alcanar um mesmo objetivo. Um projeto, ainda que seja de propores
pequenas, pode ter a durao de vrios meses e cada fase vai envolver um certo nmero de
pessoas, trabalhadores, gerentes.
Por isso, o gerenciamento de capital humano um dos principais processos dentro de um

projeto. O planejamento dos recursos humanos disponveis e com possibilidade de utilizao
em um projeto deve ser evidenciado e relatado dentro do plano de gerenciamento.
Um bom plano de gerenciamento de capital humano ir determinar

quais sero as funes de cada integrante do projeto, suas
responsabilidades e sua posio hierrquica
importante destacar que, mesmo no caso de uma empresa rural no possuir todas as pessoas
necessrias para o desenvolvimento de um projeto, elas devem ser citadas, pois um projeto no
necessita somente de colaboradores internos, de modo que a contrao de pessoas ou grupos
externos , muitas vezes, a alternativa mais barata e rpida para a execuo de um projeto.
Em relao equipe de trabalho fundamental que seja evidenciado como e quando ela
ser formada, quais integrantes da empresa rural podem ser utilizados no projeto, qual ser
a forma de mobilizao destes colaboradores e quais sero os critrios que estas pessoas
devem seguir em relao ao projeto.
Assim, com essas definies, o gestor ter subsdios para verificar se sua equipe de trabalho
possui as competncias necessrias para o desenvolvimento do projeto e ento poder avaliar
a necessidade de capacitao e treinamento.

Definida a equipe, desejvel montar um plano de reconhecimento, remunerao e
premiao, visando sempre a entrega de produtos e resultados esperados. Um bom plano de
gerenciamento de capital humano deve estimar o impacto que o projeto ir gerar dentro da
empresa rural.
Um exemplo disso verificar o que a entrada de possveis novos

colaboradores ou mesmo a substituio de cargos e modificaes
de salrios podero gerar diante de colaboradores que no estejam
participando do projeto em questo.
Com essas definies em mos deve ser criado um organograma que represente os nveis
hierrquicos do projeto, mostrando como os colaboradores devem se comportar e com quem
os colaboradores devem se relacionar dentro do projeto.
Observe, a seguir, dois modelos de cronograma que demonstram as formas de hierarquia.
1. Organograma matricial de responsabilidades.
Assistente 1
Gerente de
Agrnomo
projetos
Empresrio Assistente 2
Contador
2. Organograma linear de responsabilidades
GERENTE DE 75
ATIVIDADE EMPRESRIO AGRNOMO ASSISTENTE 1 ASSISTENTE 2
PROJETOS
Aprovar o
projeto
Aprovar
procedimento
Revisar
procedimento
Distribuir
procedimento
Executar
procedimento
Gesto de projetos
Documentar
procedimentos
76
Arquivar
procedimentos
Alm do organograma, usual a montagem de uma planilha de responsabilidades,

detalhando em forma de lista:
todos os colaboradores;
seus dados para comunicao (e-mails, telefones);
suas responsabilidades;
a quem devem prestar contas;
descrio de todas as atividades que deve cumprir diante do projeto.
Tudo isso importante para que possa ser levantada a necessidade de apoio tcnico e
superviso.
c Acesse a biblioteca do AVA e baixe o material complementar sobre esse tema.
Ainda referente a documentao, o gerente do projeto deve documentar os critrios que se-
ro usados para avaliar os resultados do projeto, documentar os critrios de bonificao da
equipe, criar um documento que permita monitorar e avaliar os resultados obtidos por cada
colaborador, prever neste documento como ser a alocao financeira e, principalmente,
como ser realizada a administrao desse plano de gerenciamento.
Feita essa documentao, as informaes de-

vem ser repassadas equipe do projeto e, se
necessrio, realizar ajustes.
Assim, todos os envolvidos passam a entender

suas:
funes;
responsabilidades;
possibilidades de ganhos e formas de

avaliao;
entregas e metodologia de trabalho adotado.

Alm disso, o processo de recrutamento e seleo ser facilitado com informaes como os
horrios de trabalho, como se dar a liberao de recursos e atividades, qual a necessidade
de treinamento e capacitao da equipe ou de integrantes dela, como os colaboradores
sero reconhecidos e bonificados, e, principalmente, demonstrar se a equipe est composta
conforme os objetivos do projeto e se esta escolha traz segurana para a execuo do projeto.
O plano de gerenciamento muito relevante para dois aspectos do projeto:
Ele facilita o entendimento de fatores ambientais da empresa, pois

ir demonstrar se a empresa possui disponibilidade, capacidade e
Ao gerente ou
experincia em capital humano para executar e gerir o projeto. Alm
financiador do
disso, revela os interesses de evoluo da empresa e possibilita que
projeto
o empresrio verifique se os custos com recursos humanos so
condizentes com a realidade da empresa.
A gesto de comunicaes de um projeto a rea de conhecimento

Bom
que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta,
desenvolvimento
distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das
de um projeto
informaes sobre o projeto, de forma oportuna e adequada.
Sobre esse ltimo aspecto, um estudo apresentado no Frum Nacional de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos 2007 demonstrou que a comunicao a maior deficincia de
um gerente de projetos, habilidade esta que deve ser desenvolvida constantemente, seja pelo
gerente, seja por sua equipe, pois somente assim, os projetos tero resultados mais eficazes.
Diante disso, fundamental que todos os integrantes do projeto estejam preparados para
receber e enviar informaes, que devem estar estreitamente condicionadas ao projeto,
sendo que cada integrante deve compreender que a dificuldade de comunicao ou a falta 77
dela pode interferir ou at mesmo impedir o avano de um projeto.
Dica
Para o sucesso de um projeto sabemos que a comunicao de extrema importn-
' cia. Por isso, seus integrantes devem ter em mente que o envio ou recebimento de
informaes deve acontecer de forma simples e objetiva, facilitando a compreenso
e entendimento de todos.
Diante disso, o plano de gerenciamento de comunicao deve ser muito bem elaborado, e
para isso o gestor deve levar em considerao alguns pontos.
As principais habilidades nesse processo entender que a comunicao pode ser intrapessoal
e interpessoal e para que seja mais eficaz a equipe deve ter capacidade de saber ouvir, saber
observar, saber falar, saber questionar, saber analisar e saber avaliar.
Nesse contexto, o planejamento de comunicao deve:
Gesto de projetos
Identicar Planejar Elaborar Criar Determinar
78
uma um mtodo que um mtodo que

metodologia seja eciente seja capaz de
o formato da
as partes de recebimento para gerenciar as relacionar o
comunicao
interessadas. e distribuio expectativas desempenho da
do projeto.
da comunicao das partes comunicao do
do projeto. interessadas. projeto.
Como visto nos demais componentes de gerenciamento, o plano de gerenciamento um

documento formal onde so alocados todos os procedimentos e formas de gerenciamento.
Para formar o plano de gerenciamento de comunicao, deve-se levar em considerao os
componentes j citados, sendo o primeiro componente a identificao das partes interessadas.
O gerente do projeto deve ter em mente as respostas para algumas perguntas bsicas sobre
comunicao, como:
Quem necessita conhecer as informaes que sero geradas no projeto ou para que o
projeto acontea?
Quando essas informaes so necessrias para que o desenvolvimento do projeto

acontea de forma exemplar?
Como essas informaes sero distribudas para as partes interessadas?
O plano de gerenciamento deve ser uma estrutura que contenha um sistema formal
de coleta e arquivamento de informaes e que defina a forma de distribuio
das seguintes informaes:
como ela deve chegar s partes interessadas;
qual a forma mais eficiente diante do projeto a ser executado;
qual tipo de contedo deve ser desenvolvido para que o outro lado tenha melhor
entendimento da informao;
qual o nvel de detalhes que a informao precisa conter para realmente comunicar a
outra parte;
quais so as convenes exigidas pelo projeto ou pela empresa que est frente do projeto.
importante tambm que este plano de gerenciamento contenha uma estimativa de

frequncia de troca de informaes, pois isso facilita o entendimento e gerenciamento do
projeto. E por fim, esse planejamento deve conter uma metodologia especifica, de acordo
com o projeto que possa atualizar e refinar sempre que necessrio o plano de gerenciamento
de comunicaes.

Comentrio do autor
A definio da forma de comunicao deve levar em considerao o tipo de informao
que dever ser repassada e os meios de comunicao disponveis.
d Por exemplo, em uma fazenda onde a informtica/internet no esteja presente, a

comunicao via e-mail invivel. Ento, as informaes relevantes sempre devem
ser registradas e os envolvidos devem informar o entendimento da informao.
Ento, pode-se dizer que o gerenciamento de comunicao facilita o desenvolvimento do

projeto, principalmente porque ir satisfazer os requisitos de todos os interessados. Alm
disso, auxiliar todas as atividades e resultados para que possam contribuir para que o projeto
corra de maneira em que problemas e dificuldade sejam minimizadas ou que no ocorram.
5. Gerenciamento das aquisies do projeto
79
O gerenciamento de aquisies do projeto responsvel, basicamente, pela realizao das

compras de insumos (produtos ou servios) apara a implantao e operao, podendo ser
internas ou externas ao projeto. Normalmente a empresa que est desenvolvendo o projeto
a compradora dos insumos, porm, dependendo do projeto, ela tambm pode exercer o
papel de vendedora.
Um bom exemplo de empresas vendedoras so as empresas

rurais que realizam prestao de servios. A cada dia que passa,
mais agricultores e empresrios rurais investem na prestao
de servios, principalmente de mecanizao (preparo do solo,
plantio, aplicao de agroqumicos e colheita).
As principais atividades a serem desenvolvidas no gerenciamento de aquisies dizem respeito
Gesto de projetos
elaborao dos respectivos oramentos.
80 Um bom gerenciamento de aquisies normalmente contm um ou mais oramentos com a

previso de todas as compras necessrias para o projeto e a lista dos principais fornecedores,
prazos de entrega e formas de distribuio.
Escolhidos os fornecedores, realizado o controle das aquisies, sendo que qualquer

compra monitorada e controlada. Este controle o acompanhamento do contrato, a
verificao de que os produtos esto entrando ou saindo de forma planejada, obedecendo as
datas limites, os custos acordados e a qualidade contratada.
No processo de planejamento de aquisies, al-

gumas vezes, faz-se necessria a contratao de
uma opinio especializada que permita nortear
decises na escolha da melhor opo de compra
ou fornecedor. Por isso, reunies peridicas de-
vem acontecer para que estas avaliaes sejam
conduzidas de forma organizada.
Outro fator importante nesse processo de planejamento definir os tipos de contratos que
sero utilizados no projeto. Por existirem diversas formas de contrato, a escolha dele pode ser
um diferencial diante do modelo ou tipo de projeto que est sendo desenvolvido.
Os principais tipos de contratos usados em projetos so:
Neste tipo, o preo do produto definido j no incio do projeto e no

Contrato por sofre nenhum tipo de alterao pelo tempo determinado em contrato.
preo fixo Ele faz com que o fornecedor assuma os riscos de variao de preos
do produto, porm faz com que o projeto seja mais claro e definido.
Este contrato aplicado quando o projeto est em desenvolvimento,

logo, no definido o quanto ou quando do produto ou servio ser
Contrato de custo
utilizado no projeto. Normalmente, ele no possui um preo definido,
reembolsvel
e o comprador necessita prever dentro do seu oramento uma
variao no custo do que est sendo contratado.
Este contrato uma mistura dos dois contratos j citados e utilizado

Contrato do tipo
para a contratao de servios especializados como consultorias e
tempo e material
mo de obra.
No plano de gerenciamento de aquisies tambm importante definir se esta atividade ser

desenvolvida pela equipe interna do projeto ou se necessrio realizar a contratao de uma

equipe externa.
Dependendo do tamanho do projeto melhor contar com uma equipe terceirizada, pois estas
atividades demandam muito tempo e concentrao. Se a terceirizao for a opo escolhida,
necessrio que a equipe externa entenda e siga os formatos e mtodos de documentao
definidas pelo projeto.
Entendendo isso, pode-se dizer que:
Um bom plano de gerenciamento de aquisies deve conter a

metodologia de documentao de aquisies, mtodos para
registro de riscos e estar alinhada com EAP e cronograma de
execuo. Alm disso, deve estar dentro das estimativas de custos
previamente definidas e ir ao encontro dos fatores ambientais e o
processo organizacional da empresa rural.
Na prtica, em toda aquisio, os gestores devem:

Fazer solicitaes de informaes sobre produto ou servio a ser adquirido.
Solicitar uma ou mais cotaes.
Realizar ou avaliar propostas de contratao de produtos ou servios.
Definir o formato do contrato a ser utilizado.
As ferramentas trabalhadas para o sucesso do processo de aquisies so reunies, auditorias,

verificao dos tipos de negociaes adotadas e sistema de registros. Se essas ferramentas
forem bem aplicadas, podero resolver problemas pendentes, finalizar pagamentos, gerar
documentos de resultados que podem ser usados em outros projetos, finalizar e arquivar
contratos e, principalmente, garantir o sucesso do projeto.
81
O processo de compras e contratao deve ser acompanhado
durante todo o ciclo de vida do projeto e deve gerar informaes
e subsdios para orientar e auxiliar o comprador no momento de
decidir o melhor fornecedor.
Gesto de projetos
6. Gerenciamento da integrao do projeto
82
O gerenciamento de integrao do projeto, definido como a formao do ncleo do projeto,

onde todas as atividades e processos dirios do projeto so fundamentadas pelo gerente do
projeto, tornando essa atividade como uma das mais importantes para o gestor de projetos.
Comentrio do autor
Voc sabia que nessa rea que o projeto unificado? Sabia que somente com a
unificao do projeto ele consolidado e, s assim, a comunicao do projeto pode
se tornar eficaz?
d Mesmo sendo uma atividade de responsabilidade do gerente de projeto, ele necessita

do apoio de todos os envolvidos, pois neste momento que os processos at aqui
descritos so unificados e, com isso, teremos um projeto finalizado e pronto para ser
executado com o sucesso esperado.
A integrao dos processos de gerenciamento e suas fases, como escopo, tempo, custos,
riscos e demais reas devem estar em perfeita comunicao e sincronismo, pois somente
dessa forma que podemos dizer que o projeto est pronto para ser executado.
No contexto de gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas de unificao,

consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto
e para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas.
Portanto, o segredo da integrao de um projeto est baseado na comunicao entre todos

os atores do projeto para que seja possvel integrar todos os processos, sem que eles estejam
em conflito com interesses pessoais ou especficos, mas que interajam de maneira que o
resultado final do projeto seja sempre maior do que qualquer outra deciso.

Observe na figura a seguir o que se espera de um projeto integrado:
Gerenciamento
de escopo
Gerenciamento Gerenciamento
de aquisies de prazos
Gerencimento Gerenciamento Gerenciamento

de comunicao de integrao de custos
Grenciamento
Gerenciamento
de capital
de riscos
humano
Gerenciamento
de qualidade
Para o gerenciamento de integrao importante que: 83

o escopo seja bem elaborado;
os prazos sejam estimados e cumpridos;
o oramento seja compatvel com a necessidade de alocao de recursos;
os riscos sejam controlados e monitorados ao decorrer do tempo;
a qualidade do que for desenvolvido seja condizente com o que foi planejado;
o capital humano seja coerente com as necessidades e expertises necessrias para o

projeto;
a comunicao facilite a integrao;
as aquisies ocorram de acordo com o cronograma de atividades e oramento do projeto.
Tudo deve estar conectado e afinado para que possveis problemas e conflitos sejam minimi-
Gesto de projetos
zados e vencidos. Por isso, tenha em mente que uma boa integrao s ir acontecer quando
existir um bom controle de tudo o que foi planejado e executado.
84
O planejamento quando bem elaborado facilita a integrao
de todas as reas, assim como as anlises de documento e seu
preenchimento dirio contribuem para a integrao de todas as
reas de conhecimento do projeto.
Como um futuro tcnico em agronegcio, voc deve desenvolver habilidades de liderana, en-
gajando toda sua equipe na integrao do projeto, para que todos trabalhem em um mesmo
ritmo, com acesso s informaes relevantes do projeto.
Dessa forma, todos iro trabalhar em conjunto, colaborando uns com os outros e, principal-
mente, sabero quando comear, o que fazer, onde chegar e se chagaram no lugar certo.
O gerenciamento da integrao a conexo direta entre todos

os processos de gerenciamento estrutura do projeto e ao seu
desenvolvimento.
Durante esse tema, voc pode conhecer as principais estruturas gerenciais que fazem parte
de um projeto, bem como, compreender que todo e qualquer projeto s obtm xito se estas
estruturas e processos gerencias forem executados com perfeio e sincronismo.
Por isso, fundamental que esses pontos sejam levados em considerao em cada projeto
que voc for desenvolver. Lembre-se, somente a prtica leva perfeio!
Aproveite o contedo das videoaulas e acesse o AVA para aprofundar seus conhecimentos.
Siga em frente, pois no tema a seguir, trataremos de responsabilidade social e sustentabilidade.
1. Para cada processo a ser desenvolvido em um projeto existem fases e sub processos
distintos, os quais sero alvos de gerenciamento e facilitaro a execuo satisfatria do
ciclo do projeto. De todos os processos citados neste tema, selecione a alternativa que
apresenta o documento que detalha todas as fases, planejamentos e atividades de um
projeto.
a) Oramento
b) EAP

c) Termo de abertura de projetos
d) Cronograma
e) Matriz de responsabilidade
2. Na etapa de elaborao de um projeto um item importante o relativo aos prazos de

execuo de cada atividade necessria para cumprir os objetivos do projeto, sabendo
que os prazos de execuo so de fundamental importncia para que o projeto acontea
dentro de uma faixa de tempo determinada. Selecione a alternativa que apresenta o
documento que possibilita ao gestor de projetos determinar o tempo necessrio para o
desenvolvimento de um projeto.
a) EAP
b) Oramento
c) Cronograma
d) Contratos
e) Fluxograma
3. Aps estimar prazos e os custos de cada atividade em um projeto realizada a sua

estimativa de durao. Essa estimativa de durao e prazo de execuo das atividades
normalmente de responsabilidade de um profissional em especfico. Selecione a
alternativa que apresenta quem esse profissional.
85
a) Empresrio
b) Contador
c) Administrador rural
d) Engenheiro
e) Gerente de projetos
4. Um fator importante no processo de planejamento em um projeto definir os tipos de

contratos que sero utilizados. Por existirem diversas formas de contratos, esta escolha pode
ser um diferencial diante do modelo ou tipo de projeto que est sendo desenvolvido.Sobre a
contratao da compra de produtos e servios, selecione a alternativa que apresenta a fase
de gerenciamento do projeto que responsvel pela contratao desses bens.
Gesto de projetos
a) Gerenciamento de escopo
86 b) Gerenciamento de tempo
c) Gerenciamento de qualidade
d) Gerenciamento de aquisies
e) Gerenciamento de integrao
5. Boa parte do trabalho do Gerente de Projetos est direcionado com atividades de uma
rea especfica do projeto. Esta rea indispensvel para garantir o sucesso do projeto,
por meio da circulao de informaes, sendo responsvel por garantir a gerao, a coleta,
a distribuio, o armazenamento, a recuperao e a destinao final das informaes
referentes ao projeto. Selecione a alternativa que apresenta a rea responsvel por essas
atividades.
a) Gerenciamento de escopo
b) Gerenciamento de tempo
c) Gerenciamento de comunicao
d) Gerenciamento de aquisies
e) Gerenciamento de integrao

04
Responsabilidade
social e
sustentabilidade
88
Tema 4: Responsabilidade social e susten-

tabilidade
A responsabilidade social e a sustentabilidade so conceitos cada vez mais imprescindveis

para que consigamos criar um modelo de desenvolvimento capaz de equilibrar as dimenses
econmica, social e ambiental, assegurando a vida atual sem comprometer as prximas geraes.
A prtica da responsabilidade social em empresas e projetos no

algo que tenha sido imposto ou inventado por algum especfico.
Todo esse processo advm de uma evoluo natural do sistema
capitalista e cada setor econmico tem sua parcela de contribuio
para o surgimento de um novo posicionamento das organizaes.

A implantao de programas voltados para a responsabilidade social e ambiental no tem a
inteno de mudar o objetivo bsico das empresas (que a lucratividade), mas de promover,
paralelamente a isso, um compromisso com todos aqueles que influenciam e so influenciados
por suas prticas e com as geraes futuras.
Para isso, necessrio que o investimento dos saldos positivos obtidos no balano passe pelo
crivo da tica social e ambiental.
Durante este tema, ser apresentado a voc a responsabilidade social e a sustentabilidade,

assuntos que vo alm de um modismo, tendo uma importncia indiscutvel na realidade do
agronegcio brasileiro.
Comentrio do autor

para o desenvolvimento sustentvel do negcio rural e do mundo.
Reconhecer a importncia de que os empreendimentos do agronegcio

adotem uma posio compatvel com a sustentabilidade social e ambiental.
Reconhecer como a responsabilidade social e a sustentabilidade se impem

diante das decises da gesto de projetos.
Compreender a importncia da preservao dos recursos naturais nas

diferentes dimenses da ao humana: poltica, econmica, social, cultural e
d ambiental.
Entender como a propriedade rural pode agir de forma comprometida com o

desenvolvimento sustentvel e com a salubridade do trabalho no campo.
Entender a comunicao social como ferramenta da gesto scio

89
ambientalmente responsvel, capaz de integrar todas as partes interessadas.
Reconhecer como o empreendimento rural pode se posicionar na sociedade,

considerando os princpios da tica, do profissionalismo e da responsabilidade
socioambiental.
Compreender a importncia da comunicao entre colegas, produtores e

trabalhadores rurais visando a integrao desses e dos empreendimentos
rurais no ambiente social e laboral.
Espera-se que voc entenda o que sustentabilidade em projetos rurais e como ter atitudes
sustentveis para facilitar a expanso dos negcios no meio rural. Lembre-se que pode contar
Siga em frente!
Gesto de projetos
Tpico 1: Origem e importncia da responsabilidade social e da sus-
tentabilidade
90
A responsabilidade social teve origem na Europa

na segunda metade do sculo 19 e primeira me-
tade do sculo 20, com a revoluo industrial.
Sua origem se deu principalmente pelo aumento

de produo empresarial, mas somente o empre-
srio era beneficiado atravs dos lucros.
Mesmo que as empresas gerassem empregos e melhorassem o padro de vida das pessoas, a
falta de uma linha tica de trabalho, bem como a falta de polticas de desenvolvimento social,
contriburam para a explorao do trabalho, dos trabalhadores e do meio ambiente.
No meio rural, notou-se que a revoluo industrial elevou ao xodo rural, causando problemas
sociais ainda existente nos dias de hoje.
Mas, afinal, o que responsabilidade social?
Do que trata a sustentabilidade?
Como esses conceitos podem ser trabalhados em projetos rurais?
Siga em frente no tpico e conhea a resposta para essas questes!
1. Conceito de responsabilidade social e sustentabilidade em projetos
Existem muitos conceitos que podem traduzir o que responsabilidade social e sustentabilidade
para projetos e empresas, rurais ou no. Esses conceitos foram sendo aperfeioados
no decorrer do tempo e mudam conforme a sociedade e o momento. Mas, para garantir
a competitividade, fundamental que empresas adotem princpios de sustentabilidade e
responsabilidade social, de acordo com esses conceitos.
Pode-se dizer que a responsabilidade social e a sustentabilidade

acontecem em torno daquilo que as empresas podem ou devem
fazer no enfrentamento e na resoluo de problemas sociais e
ambientais.
Assim, as empresas passam a contribuir para amenizar problemas sociais como a discriminao,
a educao comunitria, a infraestrutura, etc., e manter e recuperar o meio ambiente. Elas

devem focar especialmente em problemas causados pela sua prpria atuao.
A responsabilidade social passa a fazer parte das polticas essenciais das empresas
contemporneas que incorporam o trip da sustentabilidade, o qual leva em considerao
os fatores econmicos, sociais e ambientais.
Pode-se afirmar que as preocupaes econmicas, sociais e ambientais ultrapassam a viso

estreita do lucro para abranger uma realidade em que mltiplas relaes com a comunidade
e o meio ambiente ocupam no centro das responsabilidades organizacionais.
Por isso, fundamental que um gerente de projetos tenha essa conscincia no momento de
elaborar um projeto, e tambm na sua execuo. Afinal, a cada dia que passa, os resultados
91
de projetos so mais balizados por aes sociais e ambientais.
Comentrio do autor
d No meio rural, indispensvel que os projetos contemplem alm do lucro, o bem-

estar de seus funcionrios e de suas famlias, a conservao e recuperao de reas
degradas, cursos dgua, reservas legais, florestas nativas, entre outras situaes.
2. Motivadores de responsabilidade social
Projetos devem ser desenvolvidos tanto para gerar lucros como para buscar alternativas que
possam ser compartilhadas com a comunidade, por exemplo, para reduzir a pobreza local e
diminuir os problemas ambientais.
Assim, pode-se melhorar a imagem da empresa desenvolvedora do projeto e agregar valor a

seus produtos e resultados, o que poder compensar custos e aumentar o lucro.
Gesto de projetos
92
Outro ponto importante para os negcios rurais
neste cenrio de sustentabilidade so as
certificaes.
Obter certificaes de sustentabilidade e

responsabilidade social aumenta o valor agregado
dos produtos e servios, porque certos mercados
valorizam mais os produtos certificados.
Atualmente, existem diversos tipos de certificaes, sendo que para a agropecuria as mais
interessantes so relacionadas ISO 26000, que privilegia diretamente a responsabilidade
social de uma empresa. Alm dela, podemos citar as:
certificaes de comrcio justo;
certificaes orgnicas.
Em relao a produo de alimentos, certamente, destacam-se as certificadoras de produo

orgnica, como, por exemplo, a:
Ecocert do Brasil;
IBD Certificao do Instituto Biodinmico;
TECPAR;
dentre outras.
Informao extra
O Na internet voc pode encontrar muita informao relevante sobre esse

processo de certificao. Basta digitar o nome destas certificadoras em
qualquer buscador.
Alm dos benefcios j citados, seja para as empresas do agronegcio ou para o produtor
primrio, certamente, as certificaes so responsveis por motivar o empresrio rural. Isso
acontece porque, para receber a certificao, eles necessitam se enquadrar a um conjunto de
regras que leva em considerao fatores como:
uso adequado da mo de obra;
uso constante de equipamentos de proteo individual;

contratao de acordo com a legislao trabalhista vigente;
fornecimento de alimentao saudvel em ambiente adequado;
fornecimento de banheiros e material de higiene;
pagamentos de acordo com os pisos salariais de cada classe de trabalho;
transporte adequado e assistncia mdica necessria.
Com isso, certamente, os colaboradores, bem como os empresrios rurais, ultrapassam a

viso primria do lucro e seguramente adentram o campo da responsabilidade social.
Dica
' Sempre que possvel, o gerente de projetos deve buscar, alm do resultado financei-
ro, certificaes que valorizem seus produtos, tornando seus resultados mais visveis
para a sociedade e lucrativos para a empresa.
Tpico 2: Responsabilidade social do projeto rural
93
A busca por uma sociedade sustentvel deixou de ser um modismo e apenas uma possibilidade
para se tornar uma realidade, o que faz com que cada vez mais as pessoas procurem produtos
e servios que sejam identificados como socialmente responsveis e que sejam produzidos e
comercializados de forma justa e sustentvel.
Gesto de projetos
94 Essa busca cada vez maior quando o assunto so produtos alimentcios. Sabemos que a
preocupao com a produo de alimentos crescente, porm, alm do alimento em si, os
consumidores buscam uma experincia e, por vezes, at mesmo um estilo de vida.
Por isso, muitos consumidores optam por alimen-

tos que sejam cultivados, beneficiados e comercia-
lizados de forma diferenciada - saudvel, susten-
tvel e responsvel -, principalmente no que diz
respeito aos impactos sociais locais e regionais.
Sabendo disso, fundamental que os gerentes de projetos consigam incluir em seus projetos
aes que:
minimizem o uso de agroqumicos;
contemple a preservao e o uso racional da gua;
utilize mo de obra local contratada de acordo com a legislao vigente;
o projeto oferea condio digna para os seus colabores.
Um exemplo prtico de responsabilidade social no meio rural a ao desenvolvida pelas

empresas de cosmtico do Brasil. A grande maioria delas utiliza, basicamente, matria-prima
de origem florestal. Porm, para minimizar as consequncias ambientais e, principalmente,
manter a sua imagem institucional, praticam diversas aes sustentveis, como:
Normalmente, essas empresas financiam o cultivo das espcies

Ambientais necessrias para a produo de sua matria-prima, inibindo o
extrativismo.
Nunca trabalham com indivduos isolados, mais sim com a

Sociais
comunidade em geral.
Garantem preos dignos e diferenciados, fazendo com que toda a

Econmicas
comunidade se engaje nos seus projetos.

Elas tambm se preocupam em desenvolver atividades sociais, como
formao em agricultura alternativa, auxlio odontolgico, formao
Socioeducadoras
profissional e educacional paralela, como artesanato, culinria, dentre
outros.
Cobem o uso da mo de obra infantil, auxiliando os pais a obterem

Socioeconmicas recursos necessrios para garantir a educao e formao escolar de
seus filhos.
A responsabilidade social no meio rural faz com que projetos se tornem destaque, principal-
mente, por incentivar novas formas de gesto, utilizar tcnicas de produo mais racionais,
oferecer ao pblico consumidor uma gama de produtos diferenciados e com maior qualidade,
preservar o meio ambiente, seja ele local ou regional. Ainda, contribuir para a capacitao de
produtores, empresrios e tcnicos, com tecnologias mais lgicas e adequadas para o bem-
-estar coletivo.
1. Vises e dimenses da responsabilidade social de um projeto

Para que um bom projeto seja desenvolvido, o gerente de projetos deve compreender as di-
ferentes abordagens que se confrontam diante do tema da responsabilidade social de uma
empresa rural.
Deve tambm entender as diferentes posies de engajamento e comprometimento social e

ambiental assumidas pelas empresas e, ainda, identificar as diferentes prticas de responsa-
bilidade social internas que podem ser trabalhadas por uma empresa.
95
Gesto de projetos
Ainda bastante comum, sobretudo no meio rural, empresas na qual a viso do empresrio
de que o verdadeiro papel de uma organizao deve ser gerar lucro, levando em considerao
96 apenas a legislao em vigor, e que toda ao, alm do lucro, no compete s empresas.
Por vezes, o carter social entendido pelos empresrios como uma obrigao nica do
Estado, pois este recolhe impostos para esse fim. Tambm existem outras vises sobre esse
tema, como:
Alto custo Produo
O grande risco relativo ao custo O pensamento, ainda existente nos dias

com as aes sociais das empresas, de hoje, de que o funcionrio apenas
sendo apenas vivel se o custo for uma pea da produo e deve apenas
repassado aos preos dos produtos. desempenhar as suas funes.
Porm, repassar o custo pode ser
prejudicial para a sociedade, podendo Ele pago para isso e o simples salrio
gerar a reduo da capacidade suficiente para realizar toda e qualquer
de consumo e, por consequncia, remunerao necessria para a sua
reduo na produo e no emprego. manuteno.
Por isso, fundamental que o gerente de projeto esteja preparado para posicionar, solucionar
e assessorar processos de transformao empresarial. Desse modo, esse profissional conse-
gue demonstrar que a responsabilidade social fundamental para a empresa se manter no
mercado, que atitudes e projetos sustentveis garantem o crescimento e a evoluo de uma
empresa, e que mudanas, s vezes pequenas, podem resolver problemas e apresentar a
responsabilidade da empresa na sociedade.
A sociedade consumidora que viabiliza a vida das empresas e

justifica o nvel de poder alcanado por elas. Porm, os consumidores
podem e devem pressionar as empresas, por meio de suas decises
de consumo, para ampliar o seu campo de responsabilidade. Ao
consumir recursos naturais limitados, que so patrimnios sociais,
as empresas devem apresentar compensaes e responsabilidade
adicional.
Diversos outros fatores contribuem para um maior comprometimento das empresas com
questes que vo alm da simples gerao de lucro, visto que os consumidores se mostram
mais ativos e buscam, cada vez mais, produtos resultantes de processos com responsabilida-
de social e ambientalmente sustentveis.
Isso faz com que processos produtivos baseados em agresses ambientais e desvinculados
da responsabilidade com a comunidade no sejam sustentveis no longo prazo.
2. Responsabilidade social externa e interna

A atuao das empresas no que se refere responsabilidade social se manifesta atravs de
atividades voltadas para o pblico interno e externo.

A responsabilidade social interna foca nos trabalhadores da empresa executora dos projetos
e nos seus dependentes, buscando motivar seu corpo de colaboradores com aes de melho-
ria na qualidade de vida.
Essas atividades referem-se, geralmente, a benefcios, manuteno de um clima organizacio-

nal agradvel, transparncia nas polticas de cargos, salrios e carreiras, respeito diversida-
de, aes que se estendam para os familiares dos colaboradores etc.
Quando uma empresa rural pretende adotar um padro de conduta tico e responsvel, mui-
tas vezes no sabe por onde comear, que tipo de programa ou atividade deve adotar. H, no
entanto, um detalhe que no deve ser ignorado:
a responsabilidade social um processo que deve comear de 97

dentro para fora, pois pouco adianta participar de aes sociais,
fazer um excelente trabalho de marketing em cima disso e ter um
clima organizacional ruim ou estressante, falta de valorizao do
capital humano, casos de assdio sexual ou moral, explorao do
trabalho infantil e desrespeito s leis trabalhistas em vigor.
O foco interno de tamanha relevncia que existe uma certificao prpria, a SA 8000, a qual
regulamenta quais so os aspectos que as empresas devem se atentar para preservar o bom
clima organizacional e manter uma boa poltica de responsabilidade social interna.
Link
A
Para saber mais sobre certificao, visite o site: http://www.sa-intl.org/
Acesse a biblioteca do AVA e leia o material complementar sobre essa

certificao.
Gesto de projetos
J, no ambiente externo, o papel do gerente de projeto surge por meio de atividades sociais
e ambientais, sendo que a empresa rural pode beneficiar todo o seu entorno comunitrio e
98 tambm seus consumidores.
Bons exemplos de prticas externas so:

hortas comunitrias, produo de mel coletiva;
produo de substratos e fertilizantes orgnicos com o uso de esterco cedido por produ-
tores rurais;
dias de campo para o repasse de informaes de interesse do pblico local;
incentivo produo de trabalhos no agrcolas no ambiente rural, como por exemplo

artesanato e panificados.
Alm claro, de aes culturais, como aulas de msica, canto, gincanas comunitrias, teatro
e projeo de filmes para a populao. E, por fim, atividades de interesse geral, como dias de
combate ao cncer de mama, qualidade bucal, controle de hipertenso, dentre outros.
Esses projetos podem ser desenvolvidos com:
Financiados
Prprios Doao
Recursos
Investidores
Por isso, essencial que o gerente de projetos busque formas alternativas de captar de
recursos e, com isso, gerar e conduzir projetos socioambientais paralelamente aos projetos
desenvolvidos pela empresa rural.

Tpico 3: Comunicao social
A responsabilidade social de um projeto demanda aes de comunicao social, por isso

relevante que o gerente de projetos tenha conhecimento de tcnicas que demonstrem os
resultados para o ambiente interno e externo de uma empresa rural.
Alm dos resultados financeiros de seus projetos, os resultados de impactos sociais tambm
devem ser demonstrados para as partes interessadas (stakeholders):
fornecedores;
consumidores;
99
clientes;
comunidade;
governo;
sociedade;
instituies financeiras.
Realizando esse tipo de comunicao, as aes de responsabilidade sociais tero maior

visibilidade, o que contribui positivamente para a consolidao dos projetos.
1. Stakeholders e indicadores sociais

Se o ambiente interno geralmente o incio de todo o comprometimento de um projeto com
as questes que ultrapassam a dimenso do lucro puro e simples, necessrio atentar-se
para o fato de que responsabilidade social no se limita aos trabalhadores, e sim incorpora a
Gesto de projetos
dimenso externa, com os demais stakeholders.
100
Dessa forma, considera todos os pblicos que influenciam e so influenciados pela organizao.
A atuao externa dos projetos est relacionada atividades desenvolvidas com os stakeholders
- imprimindo uma conduta tica e transparente, respeitando e se sintonizando com os clientes
e fornecedores.
Alm da realizao de aes voltadas para a comunidade em geral, como parcerias com entida-
des no governamentais, trabalhos que visam:
a preservao do meio ambiente;
o tratamento de resduos produzidos pela empresa;
a fundao de instituies para realizar aes sociais, que podem ser educacionais,
profissionalizantes, de conscientizao da cidadania;
os demais investimentos que promovam o bem-estar social e ambiental.
Por isso, as organizaes com viso estratgica devem incluir em seus projetos o desenvolvi-
mento de ambientes sustentveis nos aspectos econmico, social e ambiental, o que demanda
uma nova conduta e um novo posicionamento na comunicao com os stakeholders e contribui
diretamente para o avano dos indicadores sociais.
2. Instrumentos de avaliao e impacto social

Existem alguns instrumentos utilizados por empresas para a avaliao e impacto social. No
quadro a seguir possvel observar os principais indicadores usados por empresas e projeto
socioambientais:

Indicadores Enfoque
Demonstra publicamente um conjunto de informativos sobre projetos,

benefcios e aes sociais dirigidos aos empregados, investidores,
acionistas e comunidade, dando transparncia s atividades que
Balano social buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Esse instrumento
evidencia a responsabilidade social em valores monetrios
direcionados s aes sociais, ou seja, apresenta os montantes
investidos.
Normas compostas por nove requisitos, tendo como referncia os

padres de gerenciamento da qualidade ISO 9000 e o padro de
gerenciamento ISO 14000. A norma SA 8000 segue a estrutura que
SA 8000
enfatiza a importncia da melhoria contnua atravs de auditagem por
rgo independente. Focaliza principalmente a busca de fornecedores
ticos aumentando a cadeia produtiva socialmente responsvel.
Processo direcionado a dar suporte s organizaes no gerenciamento

e na comunicao da responsabilidade social. Focaliza as opinies
e necessidades dos stakeholders que devem integrar o processo,
AA 1000
orienta o estabelecimento de metas organizacionais que respeitam os
interesses de cada parte e sugere indicadores de performance para
avaliao dessas metas.
Preconiza o comprometimento da empresa atravs de uma carta de

adeso ao grupo de cooperao internacional, visando a promoo
Global Compacto
dos direitos humanos, trabalho e meio ambiente, atravs da troca de
experincias socialmente responsvel.
Ferramenta de diagnstico organizacional que avalia o estgio em que

Indicadores
se encontram as prticas de responsabilidade social nas empresas,
Ethos de
facilitando a visualizao das aes mais urgentes que devem ser
responsabilidade
trabalhadas, bem como o posicionamento da organizao perante um
101
social
grupo de benchmark.
Fonte: Karkotli, Arago (2004).
Ao longo das ltimas dcadas foram criados alguns instrumentos capazes de apresentar de
forma sistematizada as aes de responsabilidade social de projetos e empresas que permi-
tem acompanhar a sua evoluo.
Esses instrumentos, tambm conhecidos como mapas, servem

tanto para a gesto interna e para conhecimento do seu pblico
interno, como tambm para divulgar sociedade as prticas e
prioridades assumidas pelos projetos.
O que foi criado como um simples instrumento voluntrio e, muitas vezes, com fortes apelos
mercadolgicos, hoje em dia vem se tornando uma referncia dos compromissos, das contri-
buies e das posies assumidas pela empresa perante a sociedade, tornando-se pr-requi-
Gesto de projetos
sito para entrar em certos mercados consumidores.
102 A ferramenta mais comum de avaliao de resultados socioambientais adotada pelas empre-
sas o balano social.
Trata-se de um instrumento por meio do qual a empresa d a conhecer aos seus diferentes
pblicos a sua atuao econmica, social e ambiental.
Funciona como ferramenta de auto avaliao e deve levar em conta os princpios da

relevncia, veracidade, clareza, comparabilidade e neutralidade.
Segundo o Instituto Ethos (2013), os indicadores de responsabilidade social servem de ins-

trumento para avaliar as organizaes e reforam a tomada de conscincia dos gestores e da
sociedade sobre o tema. Com essa ideia, o instituto desenvolveu os Indicadores ETHOS, que
levam em considerao diferentes aspectos, que so expostos no quadro a seguir. Observe!
Fator Descrio
Valores e princpios ticos formam a base da cultura de uma empresa,

orientando sua conduta e fundamentando sua misso social. A noo
de responsabilidade social empresarial decorre da compreenso de que
a ao das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefcios
Valores,
para a sociedade, propiciar a realizao profissional dos empregados,
transparncia e
promover benefcios para os parceiros e para o meio ambiente e
governana
trazer retorno para os investidores. A adoo de uma postura clara
e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos
ticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades,
refletindo-se positivamente no conjunto de suas relaes.
A empresa socialmente responsvel no se limita a respeitar os

direitos dos trabalhadores, consolidados na legislao trabalhista e
nos padres da Organizao Internacional do Trabalho (OIT), ainda
que esse seja um pressuposto indispensvel. A empresa deve ir
alm e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus
Pblico interno
empregados, bem como na melhoria das condies de trabalho e
no estreitamento de suas relaes com os empregados. Tambm
deve estar atenta para o respeito s culturas locais, revelado por um
relacionamento tico e responsvel com as minorias e instituies que
representam seus interesses.
A empresa deve criar um sistema de gesto que assegure que ela no

contribui com a explorao predatria e ilegal de nossas florestas.
Alguns produtos utilizados no dia a dia em escritrios e fbricas como
papel, embalagens, lpis etc. tm uma relao direta com este tema e
Meio ambiente isso nem sempre fica claro para as empresas. Outros materiais como
madeiras para construo civil e para mveis, leos, ervas e frutas
utilizadas na fabricao de medicamentos, cosmticos, alimentos etc
devem ter a garantia de que so produtos florestais extrados legalmente
contribuindo assim para o combate corrupo neste campo.

A empresa socialmente responsvel envolve-se com seus
fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos
e trabalhando pelo aprimoramento de suas relaes de parceria.
Cabe empresa transmitir os valores de seu cdigo de conduta a
Fornecedores todos os participantes de sua cadeia de fornecedores, tomando-o
como orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa
deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de
fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na
valorizao da livre concorrncia.
A responsabilidade social em relao aos clientes e consumidores

exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de
produtos e servios confiveis, que minimizem os riscos de danos
sade dos usurios e das pessoas em geral. A publicidade de produtos
Consumidores e
e servios deve garantir seu uso adequado. Informaes detalhadas
clientes
devem estar includas nas embalagens e deve ser assegurado
suporte para o cliente antes, durante e aps o consumo. A empresa
deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas
necessidades.
A comunidade em que a empresa est inserida fornece-lhe infra-

estrutura e o capital social representado por seus empregados e
parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilizao de seus
negcios. O investimento pela empresa em aes que tragam
benefcios para a comunidade uma contrapartida justa, alm de
Comunidade reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepo que os
clientes tm da prpria empresa. O respeito aos costumes e culturas
locais e o empenho na educao e na disseminao de valores sociais
devem fazer parte de uma poltica de envolvimento comunitrio
da empresa, resultado da compreenso de seu papel de agente de
melhorias sociais.
103
importante que a empresa procure assumir o seu papel natural
de formadora de cidados. Programas de conscientizao para
Governo e a cidadania e importncia do voto para seu pblico interno e
sociedade comunidade de entorno so um grande passo para que a empresa
possa alcanar um papel de liderana na discusso de temas como
participao popular e corrupo.
Fonte:Instituto Ethos (2016).
Gesto de projetos
104 Foi apresentado a voc, durante este tema, que a responsabilidade social e a sustentabilidade
fazem parte dos dias atuais e que empresas e projetos devem trabalhar com essa conscincia.
Dessa forma, podero gerar aes constantes, persistentes e com compromissos, envolvendo
todas as partes interessadas e os atores sociais, trazendo ganhos para o seu negcio, seu
produto, sua imagem e para a comunidade em que est inserida.
Aproveite o contedo disponvel no AVA e as videoaulas para aprofundar seus conhecimentos.

1. A responsabilidade social e a sustentabilidade ambiental so, cada vez mais, imprescindveis
para o desenvolvimento de um projeto ou uma empresa. Selecione a alternativa que
caracteriza uma empresa sustentvel.
a) Trabalha os trs pilares: de negcios, empresarial e econmico.
b) Trabalha os trs pilares: empresarial, social e rural.
c) Trabalha os trs pilares: ambiental, social e econmico.
d) Trabalha os trs pilares: rural, social e econmico.
e) Trabalha os trs pilares: ambiental, social e empresarial.
2. A sociedade viabiliza a vida das empresas, que devem ampliar sua conscincia no que diz
respeito sustentabilidade, aumentando seu campo de responsabilidades. Ao consumir
recursos naturais limitados, que so patrimnios sociais, o que uma empresa deve
apresentar como contrapartida? Selecione a resposta correta.
a) Compensaes financeiras e responsabilidade adicional.
b) Compensaes gerenciais e responsabilidade adicional.
c) Compensaes fundirias e responsabilidade adicional.
d) Compensaes ambientais e responsabilidade social.
e) Compensaes materiais e responsabilidade adicional.

3. Selecione a resposta correta. Ao apresentar resultados socioambientais de um projeto para
fornecedores, consumidores, clientes, comunidade, governo, comunidade e instituies
financeiras podemos dizer que a empresa est realizando que tipo de comunicao?
a) De atividades de risco.
b) De atividades de gerenciamento.
c) De atividades financeiras.
d) De atividades administrativas.
e) De atividades sociais.
4. Existem diversos tipos de certificaes, sendo que, para o cenrio da agropecuria, as mais
interessantes so relacionadas ISO 26000. Selecione a resposta que indica corretamente
o que a ISO 26000 certifica dentro de uma empresa.
a) Produo de orgnicos.
b) Comrcio justo.
c) Comrcio sustentvel.
d) Responsabilidade social.
e) Responsabilidade contbil.
105
5. Selecione a alternativa correta. Qual a ferramenta mais comum de avaliao de

responsabilidade social de uma empresa?
a) Demonstrativo contbil.
b) Balano social.
c) Balano contbil.
d) Demonstrativo sustentvel.
e) Balano de contratos.
Gesto de projetos
05
Uso da tecnologia para
o gerenciamento de
projetos
Tema 5: Uso da tecnologia para o gerencia-
mento de projetos
Voc j pde perceber, at aqui, que realizar a gesto de um projeto uma tarefa que exige
ateno. Dependendo do seu tamanho, um projeto pode ter muitos processos, tarefas, atividades
e detalhes. Nesses casos, somente a memria e as anotaes no possibilitaro uma boa gesto.
Ento, como fazer?
107
Com o desenvolvimento tecnolgico, diversos programas (softwares) de gesto de projetos

foram lanados no mercado, com a inteno de facilitar a gesto de projetos de forma mais
eficiente. Eles contribuem diretamente para que o planejamento seja realizado de forma
detalhada e cuidadosa, alm de facilitarem diretamente a comunicao do projeto.
Gesto de projetos
Independentemente do software de gesto de projetos utilizado, o
papel do gerente de projetos no pode ser substitudo. Isso porque,
108 somente com as habilidades, viso, foco e determinao do gerente
de projetos, um bom software poder ser alimentado e gerido.
Neste tema voc conhecer as formas de uso desse tipo de tecnologia, atualmente disponvel
para gerenciar todo tipo de projeto.
Comentrio do autor
Conhecer as inovaes e tecnologias importantes para maximizar os
d resultados de projetos do agronegcio.
Compreender a importncia da busca por novas ideias e tecnologias

que visam constante atualizao tecnolgica e metodolgica do
gerenciamento de projetos rurais.
Tpico 1: Softwares de gerenciamento de projetos

Voc j viu aqui e em outras unidades curriculares que existem diversos softwares de gesto
de projetos.
Voc j utilizou algum?
J se perguntou qual seria o melhor deles?
Como optar por um?
A deciso em utilizar esta ferramenta deve ser sempre bem avaliada em relao ao tipo de
projeto a ser gerenciado. Afinal, se as atividades do agronegcio tm suas especificidades,
elas certamente devero ser compatveis com o tipo de software a ser usado.
Para adotar esse tipo de tecnologia, a principal pergunta a ser feita

: o gerente de projetos realmente necessita dessa ferramenta?
Muitas vezes, os projetos rurais so simples o suficiente para dispensar o uso de softwares de
gerenciamento de projetos.

Mas, se constatada a sua necessidade, o primeiro passo a se avaliar se ele possui licena
de utilizao, o custo para mant-lo disponvel e atualizado. Feito isso, deve-se estudar
as caractersticas e limitaes do software e avaliar quais os benefcios, as vantagens e as
desvantagens que ele pode gerar para o projeto.
Outro ponto fundamental para a escolha e aquisio de um software de gesto o conhecimento 109
e metodologia de gesto a ser utilizada no projeto.
Se o gerente j est habituado a projetos complexos, por exemplo, ser mais fcil ele se dar
bem com um software de gesto de projetos. Caso seja um profissional menos experiente,
recomendado que ele defina previamente sua forma e sua metodologia de trabalho, pois
somente assim ser possvel obter xito na aquisio de um software adequado ao projeto ou
ao negcio rural.
No cenrio atual, notamos que o setor do agronegcio demanda, cada

vez mais, inovaes tecnolgicas. Nesse contexto, de fundamental
importncia que o gerente de projetos tenha conhecimento das
reais necessidades do projeto ou negcio da empresa rural.
Podemos citar que atividades como controle de custos, planejamento e controle de uso de
fertilizantes e insumos, gerenciamento de pessoal, monitoramento de solos e de temperatura,
dentre outros, podem ser executadas e melhoradas com o uso de um bom software de gesto
de projetos, visto que estas informaes podero contribuir diretamente para o xito de um
Gesto de projetos
projeto como um todo.
110
Um bom exemplo de inovao tecnolgica a
agricultura de preciso.
Com softwares especficos, pode-se ter a visuali-

zao de um talho dentro de uma propriedade,
com sua completa caracterizao, permitindo o
controle de aplicao de corretivos, fertilizantes,
agroqumicos, irrigao, dentre outras tcnicas
de produo, que podem maximizar os resulta-
dos de um projeto do agronegcio.
1. Principais softwares para o gerenciamento de projetos
Cada software de gesto de projetos possui particularidades que podem atender diferentes
necessidades.
Por isso, antes de falarmos dos principais softwares, fundamental compreender que cada pro-
jeto possui suas especificidades e identific-las de fundamental importncia, pois nem todos
os projetos necessitam dos mesmos mtodos e ferramentas para atingirem seus objetivos.
Entendendo isso, importante que, no momento da aquisio de um software de gesto de

projetos, seja definido para qual projeto ele ser usado, qual a complexidade desse projeto e
quantas pessoas necessitaro utiliz-lo.
No mercado, existem softwares:

De gesto Pagos Livres
Possui caractersticas
Sua atualizao requer o So gratuitos, mas no
especficas para projetos
pagamento peridico. Em oferecem servios de
pessoais, projetos
geral, esse tipo de contratao apoio. E, alm deles, na
colaborativos, projetos
oferece a facilidade de possuir internet possvel acessar
comerciais, projetos
consultoria caso surjam dvi- diversos sites que auxiliam
integrados e projetos rurais
das na operao do programa. na gesto de projetos.
ou agroindustriais.
Desse modo, podemos concluir que no existe um software principal ou o melhor para qual-
quer tipo de gesto de projetos, mas que determinados softwares podem solucionar certas
necessidades na gesto de projetos.
Podemos citar, como bons exemplos de softwares de gesto de projetos que podem ser utili-
zados no ambiente rural, o TOTVS, utilizado em diversos segmentos do agronegcio para gerir
projetos de beneficiamento, agroindstria, gesto de plantio e construes rurais.
Com esse software, possvel organizar melhor a produo de matria prima agrcola, garantir
resultados de maior qualidade e produtividade, administrar e gerir os custos de produo, vi-
sualizar e determinar metas de lucro, otimizar o uso de mquinas, equipamentos e, principal-
mente, da equipe de colaboradores, garantir a rastreabilidade da produo e ainda, atender
a legislao fiscal e tributria vigente.
Link
Este software da Totvs pago e o empresrio rural investiria recursos para a
A
contratao, bem como contar com um gerente de projetos capacitado e com
experincia no uso da informtica.
Para conhecer os programas da Totvs, basta visitar o site: www.totvs.com/ 111

software-de-gestao/agroindustria
Outro software disponvel para o empresrio rural e seu gerente o Office, distribudo pela
Microsoft. Por meio de programas como o Microsoft Excel e o Microsoft Project, pode-se
desenvolver planilhas especficas para cada projeto ou atividade de gesto.
Link
A Conhea um pouco mais sobre os programas do Microsoft Office, visitando o

site da empresa: https://products.office.com/pt-br/home
A utilizao do pacote Office exige certo grau de conhecimento de informtica, de modo que
se recomenda sempre que os operadores realizem cursos para operar os mesmos e, assim,
desenvolver modelos de gesto de projetos condizentes com as necessidades e resultados a
serem alcanados em cada projeto.
Gesto de projetos
Alm dos exemplos j citados, existem diversos softwares gratuitos para gesto de projetos
do meio rural. Observe, na lista a seguir, os principais softwares de gesto de projetos
112 disponibilizados de forma gratuita aos empresrios rurais.
Contribui para a gesto da coleta de solo e amostras georrefrenciadas,

no qual o empresrio rural ou o gerente de projetos pode fazer uso de
GeoFielder
dados e imagens, conseguindo gerar mapas que traduzem a situao
do solo da lavoura para correo e adubao, por exemplo.
Auxilia na gesto de projetos voltados para o controle de pragas

e doenas, controle e monitoramento de calagem e adubao,
SisCob
controle de deficincia de plantas. Ainda, gera mapas para anlise e
monitoramento de reas especficas de uma lavoura.
Gerencia projetos de controle de infestao de pragas e doenas,

AFSoft permitindo que o empresrio rural e sua equipe de projetos consiga
fazer diagnsticos precisos de cada lavoura a ser controlada.
Gratuito, ele disponibilizado pela Epagri, que auxilia o empresrio

Contagri e gerente de projeto rural a realizar a contabilidade dos projetos a
serem executados.
Tambm distribudo pela Epagri, pode ser utilizado na etapa de

Planagri planejamento de projetos agrcolas, tornando as atividades mais
simples e rpidas.
Livre, distribudo pela EMATER do Distrito Federal, o qual auxilia

RuralPr 2013 diretamente em projetos de administrao rural e planejamento
produtivo.
TGC Tecnologia
Sistema desenvolvido para gerenciamento de gado em confinamento,
e Gesto de
possibilitando o controle individual dos animais dia a dia.
Confinamento
ajustado s necessidades de pecuaristas de gado de corte, leite,

Bovcontrol confinamento e gentica. Permite o acompanhamento dos animais e
das atividades da propriedade por meio do celular ou computador.
Ideal para fazer o controle de produtividade das vacas leiteiras, o

aplicativo, que est associado a um software, pode ser alimentado
InovaLeite de qualquer dispositivo mvel mesmo sem sinal de internet. Dessa
forma, construdo um dirio de bordo com informaes sobre
manejo sanitrio, reprodutivo, alimentar e produtivo.
Existem ainda muitos outros softwares especficos para a gesto de negcios rurais que
podem ser conseguidos com o uso de buscadores de internet, como o Google. O importante
ter conscincia de que o uso da informtica e da internet cada vez mais indispensvel para
a eficincia e competitividade do negcio rural.

2. Como escolher um software de gerenciamento de projetos?
Alm dos fatores bsicos que voc viu anteriormente, existem outros que devem ser levados
em conta para a aquisio de um software de gesto de projetos. As observaes que devem
ser feitas antes desta aquisio devem ir de encontro ao tipo de projeto e sua complexidade.
Assim, no processo de escolha de um software, deve-se considerar se...

existe a possibilidade de inserir, ou no utilizar, determinadas funes dos softwares a
ser adquirido, de forma a poder, ento, mediar o desenvolvimento e desempenho das
atividades necessrias para cada projeto a ser trabalhado;
foi escolhido e est de acordo com os padres PMBOK;
atende as necessidades do cliente;
os demais gerentes e lderes do projeto esto de acordo com a aquisio;
ter fcil adaptao s necessidades dos projetos, da empresa e do gerente de projetos;
a interface compatvel com os equipamentos da empresa e com a realidade dos seus

operadores;
consegue transparecer com facilidade o que est acontecendo no projeto;
necessita ter uma base nica ou se pode ser compartilhado;
encaixa-se com a metodologia de trabalho, de forma que contribua para o avano das
atividades.
Para facilitar o entendimento do que foi descrito a cima, bem como ilustrar os passos que
devem ser seguidos para se escolher um software de gesto, conhea um exemplo de escolha
de software.
113
Uma tradicional fazenda de produo de horta-

lias resolve ampliar seu negcio atravs da im-
plantao de uma nova linha de produo de se-
mentes de hortalias.
Com a elaborao do projeto especfico, o gerente constata os seguintes pontos principais de

gesto:
1. gesto de contratos; 6. beneficiamento;

2. recepo de insumos; 7. classificao;
3. gesto de produo; 8. embalagem;
Gesto de projetos
4. necessidade de anlises laboratoriais; 9. estocagem;
114 5. metodologia e controle de amostras; 10. venda.
Para atender eficientemente todos esses pontos,

o gerente sugere a aquisio de um software de
gesto do novo projeto.
Pesquisando no mercado as alternativas, verifica que:

os softwares gratuitos disponveis no atendem a todos os pontos de gesto;
os pagos oneram muito os custos de produo;
a equipe do projeto no tem capacitao para desenvolver programas especficos para o

projeto.
Assim, a soluo proposta foi a contratao de uma

empresa especializada para o desenvolvimento
de um software especfico para as peculiaridades
do novo projeto.
importante nunca adquirir softwares que no estejam de acordo com a metodologia j

utilizada para o trabalho rotineiro, pois desta forma ser necessrio um perodo muito elevado
de adaptao, o que pode culminar em atrasos na produo e perda de clientes.
Acesse a biblioteca do AVA, baixe o documento Exemplo de escolha de software
c e confira os detalhes desse exemplo.
Assim voc vai compreender melhor as relaes entre as definies do projeto e

a escolha da ferramenta.
Durante este tema voc pde observar que existem diversos softwares, os quais certamente
podem facilitar e auxiliar no processo de gesto de projetos, mas a escolha de um muito
particular e deve ser adequada ao tipo de projeto que o gerente de projetos necessita.
Por isso, de suma importncia que, antes de adquirir um software de gesto, seja definido

qual a real necessidade de seu uso.
Aproveite as videoaulas e o contedo disponvel no AVA para aprofundar seus conhecimentos

sobre este tema. Participe dos fruns e compartilhe seus conhecimentos e suas experincias
contando sempre com a tutoria a distncia para tirar suas dvidas ou buscar outros materiais
sobre o assunto.
Sucesso!
1. Selecione a alternativa correta. Para adquirir um software, a primeira e principal pergunta
a ser feita : o projeto realmente necessita dessa ferramenta?. Ao optar pelo uso dessa
tecnologia, qual o primeiro passo a ser identificado antes da compra de um?
a) Metodologia
b) Idioma
c) Origem
d) Custo
e) Funcionalidade
2. Selecione a alternativa correta. No momento da aquisio de um software, este deve

possuir qual metodologia de trabalho?
115
a) Metodologia FGV
b) Metodologia PMBOK
c) Metodologia DOT Group
d) Metodologia UFPR
e) Metodologia USP
3. Selecione a alternativa correta. Se, no momento da aquisio de um software, o mesmo no

for bem avaliado e utilizar uma metodologia diferente da utilizada no empreendimento,
isso pode proporcionar que tipos de problemas a empresa?
a) Atrair novos clientes para o escritrio.
Gesto de projetos
b) Agilizar os trabalhos do escritrio.
116 c) Atrasar as atividades do projeto.
d) Substituir o gerente de projetos.
e) Dispensar o gerente de projetos.
4. Selecione a alternativa correta. Qual tipo de software possibilita que o gerente de projetos
receba assessoria, se acaso for necessrio?
a) Software gratuito
b) Software institucional
c) Software contratado
d) Software educacional
e) Software hackeado
5. Selecione a alternativa correta. Qual a maior dificuldade do produtor ou empresrio rural

em utilizar os softwares da Office?
a) Aquisio dos programas.
b) Gerenciamento de custos e prazos.
c) Gerenciamento de qualidade e capital humano.
d) Gerenciamento de escopo e comunicao.
e) Alto grau de conhecimento de informtica.

Encerramento da unidade curricular
Durante os estudos da Unidade Curricular Gesto de Projetos, foram apresentados voc os
principais conceitos sobre gesto de projetos, de forma a possibilitar uma melhor compreenso
do que um projeto, qual o seu ciclo, o que gesto de projetos, o que necessrio para gerir
um projeto e, ainda, qual o perfil de um gestor de projetos.
Foram abordadas as principais formas de sistemas organizacionais de gerenciamento de

projetos e tambm as principais premissas para a elaborao e gesto de projetos no meio
rural.
Voc viu que a estrutura organizacional de uma propriedade ou empresa rural a forma na
qual ela est estruturada e funcionando, devendo ser construda com base na mo de obra,
nos recursos financeiros e de acordo com o tipo de projeto que a empresa est desenvolvendo.
Portanto, importante ter em mente que, para cada tipo de projeto

diferente, pode existir uma estrutura organizacional mais adequada.
Conheceu as principais estruturas gerenciais que fazem parte de um projeto, bem como,
que todo e qualquer projeto s obtm xito se estas estruturas e processos gerencias forem
executados com perfeio e sincronismo.
Foi possvel compreender que a responsabilidade social e a sustentabilidade fazem parte

dos dias atuais e que empresas e projetos devem trabalhar com essa conscincia: gerar
aes constantes, persistentes e com compromissos, de forma a envolver todas as partes
interessadas e os atores sociais, trazer ganhos para o negcio, para o produto, para a sua
imagem e para a comunidade em que est inserida.
Ainda pde entender como um software pode facilitar e auxiliar no processo de gesto de
projetos, mas a escolha de um muito particular e deve ser adequada ao tipo de projeto que
o gerente de projetos necessita.
117
Esperamos ter lhe proporcionado conhecimentos e meios para poder gerenciar projetos desa-
fiadores nas empresas rurais, fazendo parte assim, do desenvolvimento desse setor no pas.
No pare aqui! Aprofunde seus estudos acessando as videoaulas e o AVA, participando dos
fruns e compartilhando seus conhecimentos e suas experincias. Lembre-se que pode contar
Sucesso!
Gesto de projetos
Referncias
118
AKEELLING, R. Gesto de projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
AULETE DIGITAL. Organograma. Disponvel em: <http://www.aulete.com.br/organograma>. Acesso em: 12

jul. 2016.
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Acesso em julho de 2016.
KARKOTLI, G.; ARAGO, S. D. Responsabilidade Social: uma contribuio gesto transformadora das
organizaes. Petrpolis: Editora Vozes, 2004.
KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MACEDO, D. reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Disponvel em: <http://www.

diegomacedo.com.br/areas-de-conhecimento-de-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 12 jul. 2016.
MENEZES, L. C. de M. Gesto de projeto. So Paulo: Atlas, 2001.
MEREDITH, J. R., MANTEL, S. J. Administrao de projetos. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
NETO, A. B.; GEHLEN, I.; OLIVEIRA, V. L. de. Planejamento e Gesto de Projetos para o Desenvolvimento
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK). 3. ed. Project Management Institute, 2004.
_____. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Project

Management Institute, 2008.
_____. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project

Management Institute, 2013.
______. Gerenciamento de projetos. 2016. Disponvel em: <http://www.pmipe.org.br/site/home/pagina/

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RAMOS, R; MARTINS, A.; RESTON, M. Tipos de estruturas organizacionais e sua relao com projetos. [s.
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REIS, T. Gesto de Projeto: O que e para que serve. 2014. Disponvel em: <http://www.projectbuilder.
com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-gestao-de-projetos-e-para-que-serve>. Acesso em: 12 jul.
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www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/estrategia/ciclo-de-vida-de-gestao-de-projetos-tudo-o-que-
voce-precisa-saber>. Acesso em: 12 jul. 2016.

SAAD CORRA, Elizabeth Saad. Comunicao digital e novas mdias institucionais. In: KUNSCH, Margarida
M. M. K. (Org.). Comunicao Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2009.
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM RURAL SENAR. Administrao da Empresa Rural: ambiente

externo. Braslia: SENAR, 2009. 46 p. (Coleo SENAR, v. 139)
STAKEHOLDER. O que um gerente de projeto faz na iniciao do projeto. 2013. Disponvel em: <http://
stakeholdernews.com.br/artigo/termo-de-abertura-projeto>. Acesso em: 12 jul. 2016.
STANDISH GROUP INTERNATIONAL. CHAOS Summary 2009. 2009. Disponvel em: <https://www.classes.
cs.uchicago.edu/archive/2014/fall/51210-1/required.reading/Standish.Group.Chaos.2009.pdf>. Acesso
em: 12 jul. 2016.
VARGAS, R. V. Manual Prtico do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK Guide. 2. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
119
Gesto de projetos
Gabarito das atividades de aprendizagem
120
Tema 1
Questo 1
Alternativa correta: C. Parece at mesmo contraditrio, mas muitos projetos malsucedidos
acabam fracassando porque esta ordem lgica no seguida. Sendo assim, lembre-se que
deixar de seguir os passos, ou atropelar etapas, pode levar um projeto ao fracasso.
Questo 2
Alternativa correta: B. A seleo de projetos a serem iniciados de responsabilidade dos
proprietrios do negcio.
Questo 3
Alternativa correta: E. O autoritarismo certamente no uma habilidade do gestor do
projeto, pois o sucesso de seu trabalho est baseado, principalmente, na liderana, a qual tem
como principal objetivo unir e aproximar as pessoas que esto em torno do projeto, tratando-
as com generosidade, e no com autoritarismo.
Questo 4
Alternativa correta: A. comum que na fase de execuo ocorram mudanas, como
solicitaes de alterao no escopo, mas se foi feito um bom planejamento no h com o que
se preocupar. Por isso, fundamental que a equipe entenda que a chave para o sucesso a
seguinte: execuo e qualidade!
Questo 5
Alternativa correta: C. A boa liderana frente a um projeto a melhor maneira de conduzir
os esforos de uma equipe e fazer com que ela trabalhe de maneira harmoniosa para que um
projeto logre xito e sucesso.
Tema 2
Questo 1
Alternativa correta: E. A estrutura organizacional do tipo funcional leva em considerao
o critrio de departamentalizao, ou seja, existe uma diviso por funes ou reas do
conhecimento.

Questo 2
Alternativa correta: A. O escopo do projeto desenvolvido na fase de iniciao. Todavia, o
mesmo finalizado somente na fase de planejamento, e mesmo assim pode sofrer alterao
durante a fase controle. Ou seja, um documento que deve ser revisado constantemente.
Questo 3
Alternativa correta: C. Quanto mais detalhes um projeto tiver, mais acertada ser sua
conduo. Sendo assim, muito trabalho de reviso e reconstruo pode ser deixado de lado.
Questo 4
Alternativa correta: D. A iniciao de um projeto deve ser autorizada pelo empresrio rural
e se for o caso, juntamente com seus parceiros, visto que ele tem o principal interesse e,
principalmente, ele que vai levar em considerao a viabilidade do negcio, sabendo se deve
ou no investir recursos no projeto.
Questo 5
Alternativa correta: A. Reviso, encerramento de aquisies e contratos e aceite formal do
projeto. Est a alternativa correta, sendo esta atividade de total responsabilidade do gerente
de projetos.
Tema 3
Questo 1
Alternativa correta: C. O Termo de abertura de projetos dever conter todas as informaes
do projeto, sendo este o documento que representa o projeto como um todo. 121
Questo 2
Alternativa correta: C. Cronograma o processo que define e distribui no tempo todas as
atividades que sero desenvolvidas em um projeto, gerando com isso uma linha do tempo
para a execuo do mesmo.
Questo 3
Alternativa correta: E. A estimativa de durao, de disponibilizao de recursos financeiros
e prazos de execuo das atividades so de responsabilidade do gerente de projetos, mesmo
ele podendo trabalhar com os demais membros da equipe. Tambm a apresentao deste
trabalho ao empresrio ou financiador de exclusividade do gerente.
Questo 4
Alternativa correta: D. Os contratos de compras, sejam eles de produtos ou servios, ocorrem
Gesto de projetos
no gerenciamento de aquisies.
122
Questo 5
Alternativa correta: C. A gerao, a coleta, distribuio, armazenamento, recuperao
e destinao final das informaes responsabilidade da rea de gerenciamento de
comunicao.
Tema 4
Questo 1
Alternativa correta: C. Ambiental, social e econmico, considerados os trs pilares da
sustentabilidade.
Questo 2
Alternativa correta: D. A empresa deve realizar compensaes ambientais e possuir respon-
sabilidade adicional, at que o passivo ambiental seja recomposto.
Questo 3
Alternativa correta: E. Est realizando comunicao de atividades sociais, demonstrando
com isso sua responsabilidade social e sustentvel.
Questo 4
Alternativa correta: D. O ISO 26000 trata especificamente da certificao de responsabilidade
social de uma empresa.
Questo 5
Alternativa correta: B. O documento gerado para apresentar os resultados de projetos
sociais de uma empresa o balano social.
Tema 5
Questo 1
Alternativa correta: D. Custo, pois dependendo do valor do software e da estrutura de
trabalho, o mesmo pode se tornar invivel
Questo 2
Alternativa correta: B. O software deve possuir ou permitir que a metodologia PMBOK seja

trabalhada.
Questo 3
Alternativa correta: C. Se o software no estiver de acordo com a metodologia j trabalhada,
pode fazer com que as atividades sejam atrasadas, porque a equipe dever se capacitar para
o uso do software adquirido
Questo 4
Alternativa correta: C. Softwares contratados, pois estes, na maioria das vezes, oferecem
servios de consultoria para saneamento de dvidas.
Questo 5
Alternativa correta: E. Alto grau de conhecimento de informtica, pois o mesmo necessita
que o gerente ou operador desenvolva as planilhas necessrias e que estas sejam eficientes
em seus resultados aps a alimentao de dados.
123
Gesto de projetos
SGAN 601 MDULO K - EDIFCIO ANTNIO
ERNESTO DE SALVO - 1 ANDAR - BRASLIA
DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
FONE: + 55 61 2109 1300
WWW.SENAR.ORG.BR/ETEC
WWW.SENAR.ORG.BR

Apostila Da UC 24 - Gestão de Projetos

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Gesto de Projetos

Curso Tcnico em Agronegcio

SENAR - Braslia, 2016

SENAR - Servio Nacional de Aprendizagem Rural.

Curso tcnico em agronegcio: gesto de projetos / SENAR,

1. Agronegcio. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Planejamento

Tema 1: Conceito bsico de gesto de projetos1 0

Tpico 1: Introduo gesto de projetos rurais 1 1

2. O que gesto de projetos? 1 4

3. Qual o ciclo de vida de um projeto?1 5

Tpico 2: Papel e competncias do gerente de projetos rurais 1 9

1. Qual a importncia do conhecimento em gesto de projetos? 2 1

2. Desempenho: o que se espera de um gerente de projetos?2 2

3. Principais habilidades e competncias tcnicas de um gerente de projetos.2 4

Tema 2: Organizao de gerenciamento de projetos voltados para o agronegcio3 0

Tpico 1: Estrutura organizacional para gerenciamento de projetos rurais 3 2

1. Como organizar um projeto3 5

2. Principais diferenas entre organizao funcional, por projeto ou matricial 3 6

Tpico 2: Principais etapas da elaborao e do gerenciamento do escopo dos projetos

1. Como elaborar e gerenciar o escopo de um projeto? 4 1

3. Planejamento do projeto e sua importncia 4 5

Tema 3: Como gerenciar projetos rurais5 3

Tpico 1: O que gerenciar em um projeto rural?5 5

1. Gerenciamento do escopo do projeto 5 6

2. Gerenciamento dos prazos e dos custos do projeto 6 2

3. Gerenciamento dos riscos e da qualidade do projeto 6 7

4. Gerenciamento do capital humano e das comunicaes do projeto74

5. Gerenciamento das aquisies do projeto 7 9

6. Gerenciamento da integrao do projeto 8 2

Tema 4: Responsabilidade social e sustentabilidade8 8

Tpico 1: Origem e importncia da responsabilidade social e da sustentabilidade 9 0

1. Conceito de responsabilidade social e sustentabilidade em projetos 9 0

2. Motivadores de responsabilidade social 9 1

Tpico 2: Responsabilidade social do projeto rural 9 3

1. Vises e dimenses da responsabilidade social de um projeto 9 5

2. Responsabilidade social externa e interna9 6

Tpico 3: Comunicao social9 9

1. Stakeholders e indicadores sociais9 9

Encerramento do tema 104

Atividades de aprendizagem 104

Tema 5: Uso da tecnologia para o gerenciamento de projetos107

Tpico 1: Softwares de gerenciamento de projetos 108

1. Principais softwares para o gerenciamento de projetos110

2. Como escolher um software de gerenciamento de projetos? 113

Atividades de aprendizagem 115

Encerramento da unidade curricular117

Gabarito das atividades de aprendizagem 120

Gesto de projetos a aplicao de tcnicas, conhecimentos e habilidades para garantir que

Ao final desta unidade curricular, voc dever ser capaz de:

Reconhecer a relevncia do planejamento e da gesto de projetos.

Compreender a importncia do planejamento e da organizao dos projetos nas

Entender a importncia do controle e da avaliao dos resultados de projetos.

Descrever estratgias de gesto de projetos englobando o controle e a avaliao

Compreender o planejamento e a gesto dos projetos rurais.

Elencar os principais pontos a serem gerenciados em projetos rurais.

a Executar um projeto considerando o controle e a avaliao dos resultados do

Compreender o papel da gesto de projetos no agronegcio para a responsabilidade

Enunciar os mtodos sustentveis e responsveis de gesto de projetos.

Reconhecer a importncia da adoo de uma gesto socioambientalmente

Listar tecnologias de apoio ao planejamento, execuo, ao controle e avaliao

Compreender a aplicao de tecnologias de informao e comunicao para o

Curso Tcnico em Agronegcio

Tema 1: Conceito bsico de gesto de projetos