Capital Humano

PROCESO DE INTEGRACION Y
ORGANIZACIN DEL
PERSONAL
Marco laboral y legal
30 DE OCTUBRE DE 2017
Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica

PROCESO DE INTEGRACION Y ORGANIZACIN DEL PERSONAL
Facultad ciencias econmicas y negocios internacionales
AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO
UNIVERSIDAD NACIONAL
SAN LUIS GONZAGA DE ICA
FACULTAD: Ciencias Econmicas y Negocios Internacionales

CURSO : Gestin del Capital Humano
TEMA : Proceso de Integracin y Organizacin del Personal
ALUMNAS: Ubaqui Lagaychuco, Gadiel Ismeray
Tamayo Linare, Mayra Lizet
Gala aez, Ludy Luisa
DOCENTE : C.P.C. Carmen Rosa Castro Garca
AO : Tercer ao
CICLO : VI
SECCION : C
2017
1
DEDICATORIA
El presente trabajo va dedicado a
DIOS, a nuestros padres y al
docente del curso con mucho
respeto y agradecimiento de
corazn.
2
INDICE
INTRODUCCION4
PROCESO DE INTEGRACION Y ORGANIZACIN DEL PERSONAL EN UN
MARCO LEGAL Y LABORAL
1. PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAS
1.1.Anlisis de puestos5
1.2.El puesto desde la perspectiva de la organizacin....7
1.3.Concepto y utilidad del anlisis de puesto8
1.4.Entorno legal y estabilidad laboral....9
1.5.Uso de la informacin del anlisis de puestos.......9
1.6.Pasos para el anlisis de puestos..10
1.7.Redaccin del anlisis de puesto.11
2. ENFOQUES EN LA SELECION DE PERSONAL
2.1. Anlisis de escenario..........13
2.2. El nuevo modelo empresarial de las organizaciones giles...13
2.3. Perfil del trabajador del nuevo milenio.14
2.4. Importancia de la seleccin del personal.,.15
2.5. Nuevas perspectivas de la seleccin de personal..16
2.6. Seleccin de personal....16
2.7. Etapas del proceso de seleccin del personal....18
3. EVALUACION DE DESEMPEO
3.1. Obligatoriedad de evaluacin de desempeo...28
3.2. Procesos de evaluacin de desempeo.29
3.3. Nuevas tendencias en evaluacin del desempeo30
4. EL ONBOARDING, LA INTEGRACIN LABORAL COMPLETA
4.1. El onboarding como proceso de integracin del nuevo personal..33
5. INFORMALIDAD EN EL MERCADO LABORAL
Desarrollar buenas prcticas laborales: clave para elevar la productividad36
Satisfaccin y productividad36
Prcticas laborales hoy en da en las empresas37
Y qu ganan las empresas con todo esto?..........................................................39
CONCLUSION40
BIBLIOGRAFIA.41
3
INTRODUCCIN
Todos los seres humanos necesitamos estar bien con las dems personas y ms tratndose
del rea de trabajo, habilitando as el rea de trabajo al que ir dirigido el trabajador. Todo
va de la mano para hacer que la empresa como tal vaya creciendo y se haga ms fuerte,
es como las races de un rbol entre ms y mejores habilitadas estn ser ms fuertes, en
este caso sera entre ms capacitados estn los trabajadores en el rea que les corresponde
harn mejor su trabajo y su desenvolvimiento ser ms audaz.
Existen diferentes puestos en una empresa por ejemplo: Los gerentes de cada rea suelen
tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las
funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no
requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas
de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta la complejidad en una organizacin, ms funciones se delegan en
el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los
puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de
puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre
los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas
que lo desempean. Al crear una empresa siempre debemos ver que los trabajadores son
importantes para nosotros ya que sin ellos la empresa no conlleva las necesidades como
deben de ser, y lo cual lleva un gasto innecesario para la misma, as como algo que no se
involucra con el entorno en todos los aspectos.
Ahora relacionado al marco laboral y legal, tomaremos en cuenta la igualdad de
oportunidades en el empleo, los derechos civiles, la elevada informalidad en el mercado
laboral, son factores que limitan el desempeo de una empresa u organizacin.
En las economas modernas el mercado juega un rol esencial en su desarrollo y muchos
aspectos de su funcionamiento son regulados a travs del marco legal. Por eso, el
desempeo de una economa tambin est, en buena medida, en manos de la normatividad
legal, que puede actuar estimulando o limitando las fuerzas del mercado.
Particularmente, desde la perspectiva del mercado laboral en el Per, existe coincidencia
en que el marco legal que lo regula es muy rgido. World Economic Forum seala que
somos el noveno pas ms rgido en contratacin laboral y despidos de 144 economas.
Es ms, de las variables en donde el pas es menos competitivo, lo laboral es la segunda
traba a nivel global.
Todo eso requiere del desarrollo de una poltica integral en la que, adems, todos los
empleadores grandes, medianos y pequeos, sin excepcin alguna, cumplan con las
obligaciones pertinentes.
Sin duda, una de las herramientas es el marco legal, el cual debera tambin dar incentivos
para premiar la productividad de los empleados y asegurar la autonoma de las empresas
en la organizacin de sus propios lineamientos y polticas.
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PROCESO DE INTEGRACION Y ORGANIZACIN DEL

PERSONAL EN UN MARCO LEGAL Y LABORAL
Integracin/induccin.
Es el conjunto de acciones que realiza el jefe inmediato superior para hacer conocer
formalmente, en un corto perodo, al servidor pblico recin posesionado o que cambia
de puesto: la misin, los objetivos, las polticas, las normas y reglamentos, los planes, los
programas y actividades de la entidad y de la unidad a la que se incorpora, as como su
correspondiente Programacin Operativa Anual Individual.
La induccin tiene el objeto de reducir el tiempo y la tensin que surgen como
consecuencia de la nueva condicin laboral, propiciando una adaptacin beneficiosa para
el servidor pblico y la entidad.
Organizacin.
Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus
actividades hacia objetivos comunes.
1. PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAS

El proceso de integracin del personal supone ms que la simple contratacin de
personas, incluye tambin la colaboracin para que los empleados de nuevo ingreso
se adapten fcilmente a la organizacin, moverse gilmente en ella(rotacin de
puestos ) y salir de la empresa.
1.1.Anlisis de puestos.
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para
ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin,
evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo
determinado.
Elementos:
El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo
integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, as como las
relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el anlisis de puestos se
estudian bsicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar con
xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
a. La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,
ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior,
nombre de los puestos que dependen de l, salario asignados, claves y otros
datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura
organizacional.
b. Las descripciones. Esta sesin del anlisis se detalla las tareas efectuadas en el
puesto. Consta de dos partes: la descripcin general y la descripcin especfica. En
la primera se resean las acciones principales (se busca caracterizar al puesto con
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ellas y darles una denominacin), las cuales se desglosan en la segunda. En esta

segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada tarea,
cronologa de cada una, frecuencias, etapas del proceso administrativo, etctera.
c. Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con xito
el puesto, al menos esta es la finalidad. En la prctica, sin embargo, se colocan en
este inciso los aspectos fcilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras
facetas demogrficas. En realidad esta determinacin resulta con frecuencia bastante
subjetiva.
d. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su obligacin,
prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no desempear
adecuadamente su trabajo. Las categoras ms comnmente empleadas son: bienes
(maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones (supervisin otorgada,
contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad, e importancia de
los mismos) y as sucesivamente.
e. Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fsico
(temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin
mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y
riesgo de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo).
Beneficios del anlisis de puestos

Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en
beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento
de personal.
A continuacin sealaremos los ms importantes:
Para la empresa:
Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
Sirve de base para la promocin y ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la

empresa de una forma ms reciente.
Para los supervisores:
Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su
vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo. Pueden exigir
a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer y cmo
debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor
accidental y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc. Evita problemas de
interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del trabajo.
Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer,
Le seala sus responsabilidades con claridad,
Le ayuda a saber si trabaja adecuadamente,
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Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su

colaboracin.
Para el departamento de recursos humanos:

Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este
departamento debe aplicar.
Lo orienta en la seleccin de personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus
aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
Le informa para la valuacin de puestos.
1.2.El puesto desde la perspectiva de la organizacin.

Los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al
personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a
su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas
de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una
empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms
funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer
informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin
se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin,
evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.
Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma
de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las
caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo
con el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el
anlisis de puestos son:
Compensacin equitativa y justa.
Desarrollo de actividades
Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
Determinacin de niveles realistas de desempeo.
Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el
desempeo de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
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Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
1.3.Concepto y utilidad del anlisis de puesto.

Es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente
relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinacin de
las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas, conocimientos,
capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para su desempeo
correcto. En otras palabras, es el proceso de determinacin, mediante la
observacin y el estudio de informacin pertinentes relativa a la naturaleza de
puestos de trabajos concretos. El anlisis de puestos es la piedra angular de todas
las funciones de los recursos humanos.
Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la
aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con
detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes
aplicaciones, de las que sealaremos algunas.
Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal
Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de meritos
Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
Como parte integrante de manuales de organizacin
Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva.
Para fines contables y presupuestales
Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
Para posibles sistemas incentivos
Para determinar montos de fianzas y seguros
Para efectos de planeacin de recursos humanos (incluyendo la
elaboracin de anlisis proyectados hacia el futuro).
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisin
Como valioso instrumento en auditorias administrativas
Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
Anlisis de puesto tradicional:

Mtodos: entrevista, cuestionario, observacin, mtodo mixto y mtodos de
informes sucesivos.
Anlisis de puesto por competencias:
Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin
superior de un trabajador con actuacin media, las competencias esenciales son
las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.
Definicin del puesto de trabajo y Tareas y actividades principales y Formacin
bsica y experiencia requerida para su desempeo.
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1.4.Entorno Legal y estabilidad laboral

Como es natural, todo persona, desea tener un trabajo estable, que no est
preocupado que al da siguiente deje de trabajar, es decir la estabilidad se dar
siempre en cuando haya un contrato de trabajo. Sea este un contrato de trabajo a
plazo indeterminado o plazo fijo, en el primer caso tendr que una persona laborar
cotidianamente, sin fecha de trmino del contrato, salvo las causales legales de
terminacin del contrato, en el segundo caso, el trabajador permanecer dentro
del plazo fijado en el contrato, la misma que debe ser respetada por el empleador,
salvo que exista causal legal para la finalizacin de esta.
Es todo nos conlleva que en inicio un trabajador debe primero adquirir la
estabilidad, la estabilidad de entrada y esta la adquiere superando el periodo de
prueba que en el Per es de tres meses, en el rgimen laboral privado. Es decir
no es suficiente que uno labore continuamente para adquirir la estabilidad, es
necesario cumplir los requisitos legales para ello, ms aun cuando la legislacin
laboral peruana y comparada permite al empleador, que dentro del periodo de
prueba pueda prescindir unilateralmente al trabajador.
El artculo 10 del Decreto Supremo N 003-97-TR. Ley de Productividad y
Competitividad Laboral, sobre el periodo de prueba expresa: El periodo de
prueba es de tres meses, a cuyo trmino el trabajador alcanza derecho a la
proteccin contra el despido arbitrario. Las partes pueden pactar un trmino
mayor en caso las labores requieran de un perodo de capacitacin o de
adaptacin o que por su naturaleza o grado de responsabilidad tal prolongacin
pueda resultar perjudicada. La ampliacin del periodo de prueba debe constar por
escrito y no podr exceder, en conjunto con el periodo inicial, de seis meses en
el caso de trabajadores calificados o de confianza y de un ao en el caso de
personal de direccin.
En fundamento de la estabilidad laboral en un pas, busca proteger que los
trabajadores laboren ms en trabajos permanentes que temporales, ms
indefinidos que los de plazo fijo, y adems durante su vida laboral tenga
permanencia, ello conlleva estabilidad familiar, social, econmica.
1.5.Uso de la informacin del anlisis de puestos

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la
bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por
ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo
se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones.
Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que las
descripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas
concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y
cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de
puesto.
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A la empresa le ayudara a:
Reclutamiento y Seleccin. Proporcionar informacin acerca de lo que entraa
el puesto y las caractersticas humanas que se requieren para realizar esas
actividades., a travs de las descripcin y especificacin del puesto, ayuda a los
gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y contrataran.
Remuneracin y compensacin. La informacin del anlisis de puestos es
indispensable para estimar el valor de cada posicin y la remuneracin
correspondiente.
Capacitacin. La descripcin del puesto enumera las obligaciones especficas y
las habilidades requeridas; por lo tanto la capacitacin.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de
oportunidades en el empleo.
1.6.Pasos para el anlisis de puestos

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario
revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con
otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el
ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien
debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto
se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo
que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente
paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto
es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin
debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato
del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si
est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de
"revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con
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relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de

modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora
de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente.
La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que detalla las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificacin de puesto resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin
del puesto.
1.7.Redaccin del anlisis de puesto

El anlisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:
IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a
su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin
pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y a
los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa con
los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de
puestos anterior resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a) El encabezado.
Contiene los datos de identificacin del puesto:
I. Ttulo del puesto.
II. Nmero o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave, etc., en que
se desarrolle el trabajo.
IV. Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por el
trabajador.
V. Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y valuacin,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para
fines de sustituciones temporales.
VIII. Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X. Fecha del anlisis.
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b) La descripcin genrica.
Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,
considerando este como un todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin
especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los elementos
de la primera.
c) La descripcin especfica.
Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier
trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo por
separado, a ser posible, con numeracin ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas o
eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico; pero
si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre lo es
en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En estos
ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones ms
generales a las ms concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos,
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales

que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
a. Instruccin bsica
b. Experiencia bsica anterior
c. Adaptabilidad al cargo
d. Iniciativa necesaria
e. Aptitudes necesarias
Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de esfuerzos fsico
y mental requeridos y la fatiga provocada:
a. Esfuerzo fsico necesario
b. Capacidad visual
c. Destreza o habilidad
d. Complexin fsica necesaria
Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus
atribuciones:
a. Supervisin de personal
b. Material, herramientas o equipo
c. Dinero ttulos o documentos
d. Contactos internos o externos
e. Informacin confidencial
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Condiciones de trabajo.
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para
mantener su productividad y rendimiento: Ambiente de trabajo y Riesgos.
2. ENFOQUES EN LA SELECCIN DEL PERSONAL.

Este enfoque destaca al personal de las organizaciones como el activo ms valioso y
su importancia para el xito y cumplimiento de los objetivos de la empresa.
2.1.Anlisis del escenario
En el mundo la globalizacin es una realidad que trae consigo la transformacin
de importantes aspectos de la sociedad:
Impacto en el mercado laboral: cambiante, en constante ebullicin y con
muchas variables como personas con una formacin acadmica cada vez
ms especializada, y un preocupante incremento de poblacin
desempleada o subempleada.
Puestos vacantes que exigen mucha especializacin,
Surgimiento de nuevas carreras y ocupaciones: en funcin a los avances
cientficos y tecnolgicos.
Proliferacin de empresas de servicios ejerce influencia en el proceso de
seleccin de personal, aparicin del "outsourcing "por el cual las
empresas delegan parte de sus actividades a terceros para llevar a cabo
las de su especialidad".
Las nuevas tendencias ocasionan flexibilidad en la legislacin laboral, y
la apertura del estado hacia el surgimiento de nuevas empresas como
centros de trabajo
En respuesta se incrementa el auge de la Intermediacin Laboral,
"tercerizacin". Entidades como las cooperativas de Fomento al
Empleo y los Servicios deben desarrollar sus procedimientos de
seleccin de personal y adaptarlos a sus necesidades (seleccin numerosa
de personal).
El estado mediante el Ministerio de Trabajo y Promocin Social,
recientemente est perfilndose respecto a la problemtica del empleo y
la seleccin, mediante programas especficos a la poblacin :
Formacin Laboral Juvenil, Pro Empleo que acude al Ministerio, son
evaluados y en funcin a la demanda de personal, enviados a las
empresas que los solicitan, el servicio es gratuito, para las personas como
para las empresas.
2.2.El nuevo modelo empresarial de las organizaciones giles
Las organizaciones giles son las que tienen una gran capacidad de adaptarse a
mltiples cambios sin necesidad de cambiar su esencia vale decir sus valores,
filosofa y cultura organizacional. Este tipo de organizacin est basada en las
personas que la integran y en su habilidad de comunicar y coordinar en su interior.
La organizacin inteligente provee el contexto y la libertad para que las
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habilidades se sus integrantes florezcan y se conviertan en "intra empresas", que

actan como empresas dentro de la empresa. Bsicamente la "organizacin gil"
confa profundamente en la inteligencia y competencias de sus miembros.
Algunas de sus caractersticas bsicas son:
Capacidad de "LEER", "INTERPRETAR" 10 que sucede en el entorno y que
le pueda afectar.
Capacidad de respuesta rpida ante lo que sucede en el entorno.
Lista para adaptarse a cualquier nueva tendencia en el mercado
Capaz de evolucionar espontneamente
Capaz de innovar
Aprovecha oportunidades inesperadas
Capaz de organizarse sobre la marcha para responder de manera rpida a las
demandas del mercado
Valores culturales claves en las organizaciones giles

1. Transparencia y derechos generalizados. Acceso libre a la informacin y a
intercambiarla, as como libertad para comunicarse con quienes ellos escojan.
2. Libertad de accin Si las personas ven una necesidad o situacin tienen la
libertad y la habilidad para tomar accin.
3. Equipos liberados conocimiento basado en la colaboracin Adems esos
equipos tienen una misin y valores compartidos, as como altos niveles de
autogestin.
4. Igualdad y diversidad. Se comparte el valor fundamental de que todos
intrnsecamente son dignos de respeto y tienen algo de valor que ofrecer.
5. Redes Voluntarias de aprendizaje Existen grupos o equipos que se unen
naturalmente con el propsito de producir algo de valor.
6. Autogobierno democrtico. No en el sentido de un gobierno representativo,
sino en el sentido de una participacin plena en la gestin, en la que se da
oportunidad a todos para determinar cmo debe funcionar el "sistema.
7. Gobierno corporativo limitado. Cuyo slo propsito es crear y nutrir las
condiciones para el fortalecimiento de aquellos que consiguen hacer los
trabajos y alcanzar la metas. En general la empresa gil aprovecha de manera
inmediata la oportunidad de un nuevo mercado. Asimismo, en este tipo de
organizacin, los procesos y criterios de contratacin han evolucionado de tal
forma que reflejen no slo competencias y habilidades, sino tambin
experiencias de vida y flexibilidad.
2.3.Perfil del trabajador del nuevo milenio

El trabajador del futuro debe reunir algunas caractersticas bsicas entre
las cuales estaran:
Debe tener un conocimiento general slido sobre el negocio al que se
dedica "su organizacin" y un dominio total de su rol y puesto de trabajo
en particular.
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Por lo cual, todos deber ser bueno generalistas y excelentes especialistas

Empleado debe estar preparado para asumir cualquier rol en cualquier
momento, polivalencia.
Todos desde el Gerente hasta un asistente entienden el mercado, tienen
los conocimientos y competencias adecuadas.
Saben cundo y cmo movilizar sus recursos a lo largo de la empresa.
La organizacin inteligente requiere que el empleado tome iniciativa,
asuma mltiples roles y colabore espontneamente a la vez que innova,
educa y aprende.
Facilidad para adaptarse a los cambios estructurales, tecnolgicos y a
diferentes personas.
Internalizacin de la visin de la organizacin.
Dominio de s, buena autoestima, asertividad e inteligencia emocional.
Con facilidad de aprender y transmitir.
Dotado de tica y valores.
Capacidad para trabajar bajo presin
Facilidad para trabajar en equipo.
Slida cultura, con identidad y profundo conocimiento de su pas.
Dotes de negociador.
2.4.Importancia de la seleccin del personal

La calidad del personal con que cuenta la empresa es frecuentemente el factor
que determina su prosperidad, que convierta la inversin en rdito satisfactorio y
que permite que logre sus objetivos. En ste marco referencial la Seleccin y
Capacitacin de Personal adquieren gran relevancia como procedimientos
bsicos y complementarios de la Administracin de Recursos Humanos. "Las
personas planean, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y operen.
Sin personas no existe organizacin, de modo que toda organizacin est
compuesta por personas de las cuales dependen para alcanzar el xito y mantener
su continuidad".
La aseveracin La gente es el recurso ms importante, ms que una frase
trillada, es una realidad que actualmente cobra mayor vigencia que nunca, ya que
en la manos de las personas est el destino de las organizaciones quienes se han
visto impulsadas o detenidas en su desarrollo en funcin a la calidad de su
personal. De hecho, los trabajadores de la organizacin son su principal recurso.
De modo que la empresa puede tener la mejor y ms avanzada tecnologa, bien
en sistemas duros, como bienes de capital o en sistemas blandos como los
sistemas de informacin o puede tener millones de dlares para invertir; sin
embargo todo esto no le garantiza el xito empresarial por s solo, porque se
requiere del recurso humano, de modo que cualquier sistema relacionado a la
empresa no funciona sin el hombre (Stanton, 1985).
15
2.5.Nuevas perspectivas de la seleccin de personal

El Proceso de Seleccin de Personal del futuro debe considerar el entorno que
rodea a las organizaciones lo que implica las tendencias mundiales, su
impacto en los diferentes tipos de organizaciones y efecto en el proceso de
seleccin de personal.
La seleccin de personal se lleva cabo en pases concretos, en empresas
especficas, en un periodo de tiempo, con un marco de polticas de
Administracin de Recursos Humanos, de modo que el proceso debe
insertarse en un escenario real, con polticas, leyes laborales y normas
vigentes. A pesar que cada organizacin tiene su modo de hacer las cosas o
"know how", pero debe considerar que sucede en el mundo.
La seleccin de personal es importante en las organizaciones porque tarde o
temprano todo profesional se enfrenta a una situacin en la que requiere
conocer los elementos claves de este proceso y tomar una decisin acertada,
de la cual puede depender la continuidad de la organizacin.
Las perspectivas futuras de la actividad laboral acentan la vigencia del lado
humano en las organizaciones, por tanto, se formulan algunos planteamientos
referidos a la funcin de seleccionar personal, repensndola como un proceso
de doble va que implica el desempeo de roles de asesoramiento y
orientacin, demandantes de responsabilidades concretas del seleccionador
hacia sus clientes,
En el rol de asesor se enfatiza la importancia de consolidar la naturaleza del
requerimiento ms all de la simple descripcin del puesto, perfilndolo hacia
la involucracin organizacional y el diseo de la lnea de carrera, lo que
identifica el espacio laboral por cubrir en todas sus dimensiones.
En el rol de orientador se trata de facilitar que los candidatos en procesos de
seleccin se posicionen en una situacin de elegir y ser elegidos, contrastando
sus fortalezas y debilidades con las oportunidades y riesgos de la oferta
laboral que se les plantea, Se busca favorecer la toma de decisiones basada en
la identificacin de competencias laborales concretas y potenciales para el
aprendizaje.
Tomando en cuenta estos roles de asesoramiento y la orientacin, se propone
que la seleccin de personal se revalore como un proceso bsico para el
establecimiento de vnculos perdurables de mutuo beneficio para el individuo
y la empresa, en cuanto a desarrollo personal y organizacional.
2.6.Seleccin de personal
Proceso mediante el cual se elige a la persona adecuada para el puesto
adecuado, se busca el equilibrio puesto persona.
El objetivo de la seleccin de personal es cubrir una vacante en la
organizacin con el candidato adecuado.
En el marco referencial descrito, la Seleccin de Personal adquiere gran
relevancia, dado que es el procedimiento ordenado y secuencial cuyo objetivo es
cubrir los puestos de trabajo de las organizaciones laborales. Un dicho popular
16
afirma que la "Seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo

adecuado. En el sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los
ms indicados, para ocupar las posiciones existentes en la empresa, tratando de
mantener y aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la
eficacia de la organizacin" De esta manera la eleccin busca solucionar dos
problemas fundamentales: la adecuacin de la persona al cargo y la eficiencia del
hombre en el cargo".
La Seleccin implica escoger para su contratacin a un subconjunto de
trabajadores de un conjunto total (poblacin) de personas disponibles en
cualquier momento; por consiguiente, la seleccin eficiente no es un proceso
aleatorio o al azar, puesto que los elegidos se escogen bajo la suposicin de que
stos tienen mayores probabilidades de ser ms eficientes que los eliminados. La
tarea del psiclogo en la seleccin de personal consiste en asegurarse que sa
suposicin sea realmente vlida, como resultado del empleo de instrumentos y
procedimientos cientficos y objetivos, en vez de juicios subjetivos y tendencioso.
Una de las premisas bsicas de la Seleccin de Personal supone la existencia de

las "diferencias individuales entre las personas", de modo que existe una enorme
gama de caractersticas que hacen diferente a la gente entre s. Estas diferencias
pueden ser de diferente naturaleza como habilidades, personalidad, formacin,
experiencia u otras, pero son las que llevan a que las personas se comporten y
perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito
en sus puestos de trabajo.
ACTORES DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Los protagonistas del proceso de seleccin de personal son bsicamente:
* El rea que solicita personal (vacante generada)
* Recursos Humanos
* Los postulantes
rea que solicita

* Determina el puesto a cubrir
* Fecha o mrgenes de tiempo para tener el cargo cubierto.
* Establecer las competencias que debe reunir la persona que cubra la
posicin sujeta a concurso en trminos de Competencias: conocimientos,
aptitudes, actitudes (elaboradas en conjunto con Recursos Humanos)
Fundamentalmente el rea que solicita al nuevo trabajador debe establecer el
Perfil del Puesto, ste puede existir en base al Manual de Funciones como no
existir por ser un nuevo puesto. En este ltimo caso se recoge las labores que
se realizarn y se genera.
Recursos Humanos
Tiene la responsabilidad de llevar a cabo el proceso en el aspecto
administrativo y tcnico en el sentido de seleccionar al postulante ms idneo.
* Aprueba o desaprueba el cubrir la vacante: Presupuesto de personal.
17
* Revisa con el perfil, niveles de sueldo, posicin del puesto con el fin de
clarificar su ubicacin en el organigrama. Realiza el proceso.
Postulantes
Parten del principio de la buena f, se someten a las reglas del juego fijadas
por la empresa u organizacin que lleva a cabo el proceso de seleccionar a los
postulantes y elegir al ms indicado.
* Otorgan su tiempo
* Disposicin para pasar el proceso de evaluacin. Los tres grupos de
protagonista actan e interactan cada quien desde su lugar, tomando
decisiones, evaluando, sometindose al proceso y aceptando o no las
condiciones de la posicin ofertada en el proceso de seleccin.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA SELECCIN DE PERSONAL
Antes de pasar al proceso de Seleccin de Personal, se debe responder a algunas

interrogantes:
1. A qu nivel de Ocupacional se va a seleccionar?
2. Qu oportunidades de desarrollo tiene el personal?
3. Cules son los rangos remunerativos?
4. De cunto tiempo disponemos para la Seleccin?
5. Existen las instalaciones e infraestructura necesarias?
6. Recursos materiales disponibles.
7. Equipo humano necesario.
8. Cules son las polticas de la empresa respeto al proceso de Seleccin de
Personal?
9. Cmo es el entorno que rodea a la organizacin?
Es fundamental entender que el proceso de seleccin se da en un contexto
organizacional interno y externo, los cuales modelan en gran medida el modo en
que se lleve a cabo, en tal sentido, se debe tomar en cuenta la legislacin laboral
vigente al respecto, el mercado de trabajo, al tipo de puesto, si es convencional,
o ms bien especializado, as mismo, las polticas de la empresa direccionan de
modo importante el proceso en s, y la toma de decisiones respectiva,
adicionalmente, otro factor crtico es la situacin econmica que atraviesa la
organizacin. En buena cuenta, el proceso de seleccin de personal, no se d en
abstracto, sino, se enmarca dentro de un entorno determinado, se realiza en
organizaciones concretas con normas y procedimientos establecidos, con un
presupuesto dado, etc.
2.7.Etapas del proceso de seleccin del personal
Las etapas del proceso de seleccin estn en funcin de las variables de cada caso
en particular, como las ya mencionadas, por ejemplo si se trata de seleccionar
profesionales y ejecutivos el procedimiento ser diferente a la seleccin de
vigilantes u operarios. La secuencia est en funcin a instrumentos utilizados, a
los propsitos, necesidades y alcances de la seleccin, pueden omitirse algunas
etapas, aadirse otras o alterar el orden, segn el caso en particular, eso depende
18
de la iniciativa, ingenio y creatividad, y, criterio profesional del seleccionador

que es de suma importancia, en sntesis, existe una secuencia de etapas deseables,
pero con un margen de flexibilidad.
1. Etapa: PLANEAMIENTO DEL PROCESO DE SELECCIO DE PERSONAL

Corresponde al establecimiento de objetivos, planes, realizacin del anlisis
de puesto, levantamiento o revisin de los perfiles, determinacin de las
bateras de pruebas a utilizar, los puntajes mnimos y mximos, elaboracin
de cronogramas de trabajo y de los avisos periodsticos y coordinaciones de
trabajo con la empresa. Es una etapa sumamente importante ya que
determinar el alcance, el presupuesto, el equipo de trabajo, en general aqu
se define el cmo se realizar el proceso. Dentro de esta etapa adquiere
trascendental relevancia el anlisis de puesto. Anlisis de puesto: Es un
procedimiento que se desarrolla en base a la observacin, entrevista,
formatos, cuestionarios y otras tcnicas, consiste bsicamente en registrar
toda la informacin relevante respecto al puesto en estudio, sus tareas,
deberes y, responsabilidades, derivndose de ello, los requisitos necesarios de
quien 10 desempear, conocido tambin como Perfil del Puesto. El
Anlisis de Puesto comprende dos aspectos bsicos, la descripcin del puesto
de trabajo y las especificaciones de las personas que cubran dicho puesto de
trabajo, el primero slo describe lo que se har y se refiere al puesto, el
segundo, la especificacin nos habla de requisitos y cualidades como
estudios, experiencias, y responsabilidad, necesarias en la persona para que
desempee con xito el puesto.
2. Etapa: RECLUTAMIENTO
Se inicia con la publicacin del aviso para el concurso de vacantes, recepcin
de postulantes, anlisis y evaluacin curricular verificando los requisitos
mnimos, la entrevista preliminar y la eleccin de los precalificados. Esta
etapa en buena cuenta, provee de la materia prima para elegir a quienes
resulten los ms cercanos al perfil del puesto y que probablemente tenga un
desempeo eficiente en la posicin ofertada. El reclutamiento es eficaz
cuando logra congregar a la poblacin objetivo planificada, en cantidad como
en calidad suficiente de postulantes a las posiciones ofertadas.
El reclutamiento puede ser interno cuando de realiza el proceso convocando
solamente al personal de la organizacin, o externo cuando se convoca a
postulante ajenos a la empresa, cada uno de ellos tiene sus pro y contra, el
Reclutamiento Interno tiene como aspectos Positivos que eleva la motivacin
de personal, es ms rpido cuando las reas estn de acuerdo, no hay prdida
de tiempo en la asimilacin de la visin de la empresa ni su cultura, sus
Limitaciones incluyen demoras si el rea que cede el personal no est de
acuerdo, la dificultad de reunir personal de la institucin para que sea
evaluado en horas de trabajo y genera cierto grado de insatisfaccin en los
empleados que no son seleccionados.
19
El Reclutamiento Externo como aspecto positivos que se cubre la vacante

eligiendo entre una gran variedad de postulantes que renen los requisitos
solicitados por el rea interesada, el candidato se presenta con alta motivacin
y metas a lograr, genera competencia y esfuerzo, sin embargo sus limitaciones
son que el perodo de identificacin y adaptacin a la cultura de la empresa
toma su tiempo, la persona viene con hbitos de trabajo ya concebidos, puede
tener un "shock" a la realidad laboral y finalmente existe el riesgo de no
integrarse a la dinmica social.
Fuentes de reclutamiento externo
Base de Datos de procesos anteriores
Espontneos, son gratas sorpresas
Publicacin de Avisos
Referidos
Instituciones de toda ndole
Especficos (actuar como Head Hunter)
Internet
Limitaciones: Los Postulantes no pueden asistir a la fecha programada

(evaluacin grupal o individual), generalmente se requieren los resultados
con mucha urgencia para AYER = Rapidez en cubrir vacante, y la Calidad en
los Candidatos que se presentan.
3. Etapa: EVALUACION
Consiste en la aplicacin de los instrumentos de Seleccin de personal,
incluyen la evaluacin psicolgica y evaluacin de conocimientos, as mismo,
20
incluye la calificacin e interpretacin de pruebas y levantamiento del perfil

del postulante. Es fundamental que los instrumentos aplicados estn
relacionados con las caractersticas crticas de xito del puesto de trabajo, de
otro modo tales evaluaciones carecern de validez. Cabe destacar que las
tendencias actuales en cuanto a la evaluacin, se orientan a destacar las
tcnicas interactivas que involucren la observacin en los postulantes de
competencias requeridas para un desempeo eficiente en el puesto de trabajo
ofertado, para lo cual la entrevista se perfila como una herramienta
imprescindible. Complementando lo escrito lneas arriba, est la observacin
del desenvolvimiento de los postulantes en situaciones grupales, la
apreciacin de su iniciativa y capacidad de integrar ideas y mantenerse
serenos en situaciones de presin, el dinamismo y versatilidad, todo lo cual
se puede observar en simulaciones y dramatizaciones de situaciones de
trabajo, entre otras posibilidades. Es interesante darle una breve revisin a
algunos mtodos modernos de seleccin de personal:
Mtodos Modernos de Evaluacin
- Los mtodos clsicos de seleccin basados en la psicometra permiten
evaluar y seleccionar a los candidatos ms apropiados para determinados
puestos.
- "Cazatalentos".
- Contrato con bases psicolgicas: compromiso del postulante para trabajar
en la empresa, indagar si el puesto ofertado est en los planes de vida del
candidato, si las polticas y normas organizacionales encajan en su
esquema de valores e intereses de manera que los "contratos psicolgicos"
son necesarios para complementar la seleccin de personal.
- Los intereses tan importante como las capacidades y formacin para el
cargo, es "el querer se puesto realmente", el estar interesado no slo
econmicamente , sino por el cargo mismo y por integrar la poblacin de
"esta empresa o institucin"
- Las nuevas tendencias de seleccin estn basadas en la negociacin,
seleccin, y atraccin. Los procesos interactivos. durante la seleccin
necesitan la misma importancia y peso que las tcnicas de psicometra.
- Los temas bsicos, clusulas y aspectos del contrato deben desarrollarse
de manera transparente, por ello su elaboracin debe ser cuidadosa
- Los centros de valuacin gerencial o Assessment Centres (Spencer y S
pencer.1993)
- La evaluacin se orienta a medir comportamientos de trabajo concreto
mediante situaciones especficas que simulen funciones o problemas de
la posicin ofertada.
- La entrevista contina siendo la tcnica de seleccin por excelencia, a
pesar de os avances tecnolgicos, sus posibilidades son muy grandes,
sobre todo para los psiclogos a pesar de los reportes empricos muestran
bajo ndices de capacidad predictiva.
21
4. Etapa: SELECCIN
Comprende la verificacin de datos, documentos y referencias del postulante
a todo nivel, laboral, social, familiar; la entrevista de seleccin y la
elaboracin del informe de seleccin. Como se ya se mencion la entrevista
contina siendo "la tcnica ms importante de la seleccin de personal" ya
que permite la observacin directa de reacciones, la solvencia o fragilidad de
apreciaciones vertidas por el postulante, o la posibilidad de encontrar
respuesta a vacos en el currculum vitae. Sin embargo, los psiclogos
organizacionales, encuentran en la entrevista la posibilidad de apreciar el
desenvolvimiento, la cultura general, los intereses y aspiraciones, el plan de
vida y el autoconocimiento del postulante, de modo que se pueda determinar
su posibilidad de adaptacin y eficiencia en un determinado puesto de trabajo.
Es fundamental apreciar si los intereses del individuo, sus valores y cultura
no se contraponen con los de la organizacin.
Aspecto legal del reclutamiento y seleccin

Artculo 5
A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria,
comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta libertad
slo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los derechos
de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que marque la
Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o
convenio que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable
sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede
admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en que
renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesin, industria
o comercio. El contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio convenido
por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un ao en perjuicio de los
trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a la renuncia, prdida o
menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o civiles. La falta de
cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al trabajador slo obligar
a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin que en ningn caso pueda
hacerse coaccin sobre su persona.
Ley Federal del Trabajo
Artculo 3. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por
motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Artculo 4. No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique
a la profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos.
Artculo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un
noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras
de tcnicos y profesionales, los trabajadores debern ser mexicanos, salvo que
22
no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr

emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporcin que no
exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y los trabajadores
extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a trabajadores mexicanos
en la especialidad de que se trate. Los mdicos al servicio de las empresas
debern ser mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este artculo a los directores, administradores y
gerentes generales.
Artculo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la
contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn.
Artculo 13. No sern considerados intermediarios, sino patrones, la empresa
establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios
suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus
trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los
beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas
con los trabajadores.
Artculo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de
trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y de
los servicios prestados.
Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:
I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los
mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten
trabajos similares en la empresa o establecimiento, y
II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin
con cargo a los salarios de los trabajadores.
Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que
le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinada una persona,
mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que
sea su forma o denominacin, es aqul por virtud del cual una persona se obliga
a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.
Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo
entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando
no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares, por lo menos,
de los cuales quedar uno en poder de cada parte.
23
Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber

contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del
trabajador y del patrn;
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con
la mayor precisin posible
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
V. La duracin de la jornada.
VI. La forma y el monto del salario.
VII. El da y el lugar de pago del salario.
VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los
trminos de los planes y programas establecidos que se establezcan en
la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y
dems que convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 26. La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva
al trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y de los servicios
prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa formalidad.
Artculo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban
prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea
compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo
gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.
Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente
pactado y a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la
buena fe y a la equidad.
5. Etapa: DECISION
Se inicia con el anlisis de los informes de los postulantes que han logrado
mantenerse en el proceso y continua con la determinacin de los finalistas
para cada puesto de trabajo o Lista de Elegibles donde cualquiera de los
inclu dos puede ser un potencial eficiente trabajador. Aqu se da el lmite de
llegada del psiclogo en seleccin. La decisin sobre a qu postulante
contratar finalmente, debe corresponder a una comisin de alto nivel donde
se sugiere que est presente el jefe inmediato. Se realiza el examen mdico y
el contrato.
24
6. Etapa: INDUCCION
Comprende la recepcin del nuevo trabajador y familiarizacin con su puesto,
ambiente fsico de trabajo, jefe y compaeros, as mismo, con la filosofa, los
objetivos, polticas y normas de la empresa, sta etapa es de crucial
importancia en el futuro xito del nuevo trabajador, ya que suele potenciar o
frustrar el mpetu del mismo.
Aspectos jurdicos organizacionales

Se refiere a la definicin de la figura jurdica y de la estructura organizacional
que se adoptan para llevar a cabo la gestin y explotacin del proyecto.
Se requiere hacer un anlisis sobre; Cul es el marco jurdico? Cul ser la
organizacin de la empresa?
Para lograr este objetivo se deber:
- Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma
de trminos fiscales y financieros.
- Determinacin y descripcin de las obligaciones ante diferentes
instituciones y dependencias de gobierno.
- Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones
incluyendo el nombre del puesto nmero de plazas; su remuneracin
y las representaciones sociales.
Al igual que los aspectos tcnicos, la informacin que proporciona el anlisis

de los aspectos jurdicos organizacionales. Aporta datos de las que sern
utilizados en la formacin de los presupuestos de inversin y egresos
especficamente en lo relativo al equipamiento, requiriendo para el rea
administrativa de la empresa y a los salarios; as como a los porcentajes de
tributacin o pagar su funcin de la figura.
Programas de induccin
Ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.
Disminuye la gran tensin y nerviosismo.
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van
a influir en su rendimiento y adaptacin.
Pequea y grande empresa. (Depende del tamao de la empresa se van
dando los instrumentos de induccin.)
25
Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento

de Recursos Humanos y estos pueden ser:
Formales: Son los de inters general, relevantes para todos los
empleados y los de inters especfico dirigido a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Informales: Puede ser una persona del propio departamento asignado

para esta labor. Efecta las presentaciones de los compaeros de trabajo.
Manual de bienvenida
En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y
otros temas relacionados.
Le ayuda a adaptarse a s mismo, ya que son medios excelentes para
transmitir este tipo de informacin relacionada con la empresa, de modo
que estn enterados de lo que deben y lo que quieren saber. A
continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos en los
programas de induccin de nuevos empleados:
Temas de la organizacin global
Historia
Nombre y funciones de los ejecutivos principales
Estructura de edificios e instalaciones
Periodo de prueba
Estructura
Normas de seguridad
Normas y polticas
Descripcin del proceso de produccin
Prestaciones y servicios al personal

Poltica salarial y de comprensin
Vacaciones y das feriados
Capacitacin y desarrollo
Asesora profesional
Seguros individuales y de grupo
Programas de jubilacin
Servicios de cafetera y restaurantes
Servicios medico especiales
Funciones y deberes especficos

Ubicacin del puesto de trabajo
Labores a cargo del empleado
Descripcin del puesto
Normas especficas de seguridad
Objetivo del puesto
Relacin con otros puestos
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Presentaciones
Al supervisor
A los capacitadores
A los compaeros de trabajo
A los subordinados
Posibles dificultades
*El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
*Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para
llenar.
*Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
*Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est
preparado, y en las que existen posibilidades de fracasar.
7. Etapa: CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE SELEECION

Para verificar que el procedimiento de seleccin de personal es correcto se
debe correlacionar los resultados de los predictores con un criterio externo,
esto es, si el postulante elegido que obtuvo el puntaje ms alto en la seleccin
(en Pruebas aplicadas), obtuvo tambin un eficiente desempeo en el puesto
de trabajo (Criterio externo), diremos que hay correlacin entre ambos
factores y que el proceso es correcto , se debe acotar que el seguimiento y
evaluacin debe realizarse luego de por lo menos tres meses para observar al
nuevo trabajador.
3. EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un proceso permanente que mide el grado de
cumplimiento de la Programacin Operativa Anual Individual, por parte del servidor
pblico en relacin al logro de los objetivos, funciones y resultados asignados al
puesto durante un perodo determinado.
Los objetivos son los siguientes:
a. Evaluar a los servidores pblicos de carrera en el desempeo de sus funciones
y registrar la productividad de los funcionarios pblicos que no estn sujetos
a la carrera.
b. Servir como un parmetro de otorgamiento de incentivos.
c. Proveer de informacin para mejorar el desempeo de la entidad en trminos
de eficiencia, honestidad, efectividad y calidad en el servicio.
d. Constituir el instrumento para detectar necesidades de capacitacin.
e. Identificar los casos de desempeo no satisfactorio para tomar medidas
correctivas, mismas que podrn determinar la separacin de los funcionarios
pblicos de carrera conforme al artculo 39 de la Ley del Estatuto de
Funcionario Pblico.
27
Como consecuencia de las evaluaciones los servidores pblicos, podrn recibir

incentivos econmicos y psicosociales con base en los resultados de las evaluaciones
de su desempeo que reflejen indicadores de excelencia, idoneidad, capacidad,
motivacin y eficiencia. La evaluacin del desempeo para los funcionarios no
comprendidos en la tiene carcter referencial y de registro.
Ventajas en la evaluacin de desempeo
Son muchas las ventajas de una correcta evaluacin del desempeo, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema
de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el
gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar
el desempeo.
Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que
toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas
compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se
determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo
Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en
la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier
otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma
de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar
decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en
la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos,
como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado
de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.
3.1.Obligatoriedad de evaluacin de desempeo
a) a) La evaluacin del desempeo de los funcionarios de carrera tiene carcter
obligatorio segn el artculo 27 de la Ley del Estatuto del Funcionario
Pblico, se realizar en forma peridica y se fundar en aspectos de igualdad
de participacin, oportunidad, ecuanimidad, publicidad, transparencia,
mensurabilidad y verificabilidad.
b) Los procesos de evaluacin del desempeo se realizarn una o dos veces al
ao. Las fechas y bases para la evaluacin del desempeo deben estar
registradas previamente en la Superintendencia del Servicio Civil y ser de
conocimiento de los servidores pblicos.
c) El incumplimiento de los procesos de evaluacin, generar responsabilidad
administrativa a la mxima autoridad ejecutiva de la entidad.
28
a. Los empleados no podrn negarse a ser sometidos a un proceso de evaluacin

del desempeo, salvo en los casos fortuitos o de fuerza mayor debidamente
justificados.
3.2.Procesos de evaluacin de desempeo
Los procesos que conforman el sistema de Evaluacin del Desempeo son:
programacin y ejecucin del desempeo.
Programacin de la evaluacin de desempeo
La evaluacin del desempeo se iniciar con la programacin de la
evaluacin, a cargo de la unidad encargada de la administracin de personal
de la entidad.
La programacin de la evaluacin del desempeo ser elaborada para cada
gestin, en concordancia con la poltica institucional definida en esta materia;
definir objetivos, alcance, factores y parmetros de evaluacin,
instrumentos, formatos a emplear y plazos.
a. Los factores de evaluacin sern establecidos considerando la categora
del servidor a evaluar y guardando correspondencia con el contenido de la
Programacin Operativa Anual Individual. Estos factores debern evaluar el
cumplimiento de resultados y capacidad de gestin.
b. Los parmetros o grados de evaluacin son criterios a utilizar para la
medicin de cada factor, debern ajustarse estrictamente a hechos objetivos y
mensurables conforme a la Programacin Operativa Anual Individual.
c. En el reglamento especfico de cada entidad se determinarn los factores,
los parmetros o grados, el mtodo, la tcnica, los formatos y el
procedimiento a realizar, bajo las orientaciones del SNAP.
Ejecucin de evaluacin de desempeo

El proceso de ejecucin de la evaluacin del desempeo estar a cargo del
jefe inmediato superior, quin deber realizar la evaluacin del cumplimiento
del POAI del servidor pblico. Al respecto:
a) Se conformar un comit de evaluacin que estar integrado por un
representante de la mxima autoridad ejecutiva de la entidad, el encargado de
la unidad de personal y el jefe inmediato superior del funcionario a ser
evaluado.
b) El jefe inmediato superior del funcionario a ser evaluado, para formar
parte del comit de evaluacin deber contar con una permanencia mnima de
tres meses en el puesto, caso contrario la evaluacin deber realizarla el
superior jerrquico. En caso de no existir un superior jerrquico, el proceso
de evaluacin del desempeo se prorrogar previo conocimiento de la
Superintendencia del Servicio Civil.
c) El resultado obtenido por el servidor pblico en la evaluacin del
desempeo podr ser: Excelente, Bueno, Suficiente y En Observacin. Estos
resultados se traducirn en reconocimientos o sanciones de acuerdo a lo
siguiente:
29
1) Excelente: Tendr derecho a ser promovido horizontalmente,

previa comprobacin de sus mritos. Podr dar lugar, adems, a la
otorgacin de un incentivo monetario de acuerdo a la poltica y
disponibilidad presupuestaria de la entidad y a incentivos
psicosociales.
El funcionario pblico de carrera que obtenga la calificacin de
excelente en su evaluacin, podr solicitar su transferencia a un
puesto de similar valoracin, previo cumplimiento de los requisitos
establecidos en el artculo 30 de la Ley del Estatuto del Funcionario
Pblico, que se ajuste a un plan de adecuacin y a un programa de
capacitacin definido por la entidad.
2) Bueno: Tendr derecho a la otorgacin de incentivos
psicosociales.
3) Suficiente: Tendr derecho a permanecer en el puesto. No dar
lugar a la otorgacin de ningn incentivo.
4) En Observacin: Dar lugar a que el servidor pblico se sujete a
una nueva evaluacin del desempeo en un plazo no inferior a tres
meses y no superior a los seis meses siguientes. Dos evaluaciones
consecutivas "En Observacin darn lugar a la separacin del
servidor de la entidad.
El rgano Rector del Sistema de Administracin de Personal determinar en

coordinacin con el rgano Rector del Sistema de Presupuesto, las bases
legales para el establecimiento de incentivos econmicos. La entidad podr
adoptar cualquier otro tipo de denominacin para esta escala de calificaciones,
cuidando nicamente mantener el principio que la sustenta, previa
compatibilizacin tcnica del SNAP. Los empleados evaluados podrn
presentar sus reclamos y peticiones al comit de evaluacin y a las dems
instancias que establece el Estatuto del Funcionario Pblico y las presentes
Normas Bsicas, cuando consideren que sus legtimos derechos han sido
afectados en violacin a las normas vigentes.
3.3.Nuevas tendencias en evaluacin del desempeo
Estas nuevas tendencias se basan en el anlisis de datos y la evaluacin continua
con lo que se reduce el uso de complicados mtodos y prevalece una calificacin
cualitativa de forma directa, sin depender de informes, esto se hace de forma
global, toda la empresa, grupal e individual. Estas evaluaciones de carcter ms
informal, han de ser como una especie de conversacin entre los jefes y los
empleados.
El cambio en las nuevas tendencias, lo explicaba muy bien Alejandra Ferraro,
Directora Ejecutiva de RRHH para Accenture Latam: Anteriormente nos
focalizbamos en medir cumplimiento de objetivos, dedicbamos muchas horas
en procesos de comparacin de pares. Ahora, en cambio, nos enfocamos en el
coaching individual, dar feedback a lo largo de todo el ao, trabajando sobre las
capacidades a desarrollar, sobre los intereses, sobre las fortalezas y sobre
30
encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de s

mismo.
En estas nuevas tendencias, el centro de la evaluacin permanente es la persona,
no tanto en la idea de medir como en la de ayudarlos en su mejora continua.
Se trata de estimular una cultura basada en el mrito y el alto desempeo y abrir
espacios de feedback, as como alentarlos a la reflexin de sus propsitos de plan
de carrera profesional.
La empresa Adobe aboli en el 2012 las puntuaciones de rendimiento,
reemplazndolas por reuniones de feedback informales llamadas Check ins.
Caractersticas de las nuevas tendencias
El coaching adquiere un sentido diferente y de mayor valor, ya que
sustituye la evaluacin por un dilogo enfocado al desarrollo individual y
se replantean los objetivos y el progreso, basndose en las fortalezas, ms
que corrigiendo las debilidades.
Prevalecen como elementos ms importantes el trabajo en equipo y la
colaboracin, el aprendizaje, auto-desarrollo y esfuerzo, y la alineacin a
los valores y cultura de la organizacin.
Desaparecen las calificaciones permitiendo a los lderes tomar decisiones
y mayor libertad para recompensar. De la misma manera que la
autoevaluacin adquiere un peso importante, validado por pares o
comits.
Al buscar un feedback permanente se pretende una mejor alineacin con
las habilidades de cada empleado y el rol hacia las metas.
La transparencia se convierte en un valor fundamental, dando completa
visibilidad de las retroalimentaciones y valoraciones, y en los criterios
para la toma de decisiones, compensacin y recompensas, apoyado en
herramientas digitales.
4. EL ONBOARDING, LA INTEGRACIN LABORAL COMPLETA

Cuando un nuevo talento llega a nuestra empresa se puede hacer algo ms que slo
someterlo a un proceso de induccin, el OnBoarding implica integrarlo por completo
a nuestra organizacin.
El trmino OnBoarding no es utilizado con frecuencia en nuestro pas, pero
actualmente muchas organizaciones lo implementan para que los nuevos elementos
de la organizacin se integren perfectamente y de forma inmediata a su puesto de
trabajo. La manera de gestionar una incorporacin a la empresa puede marcar la
diferencia entre el xito y el fracaso en una nueva contratacin. El OnBoarding crea
un proceso progresivo diseado para ayudar a los empleados a realizar con xito la
transicin hacia su nueva etapa profesional, el cual le permita tomar consciencia de
su rol desde el primer da.
Hasta hace unos aos, incorporarse a un puesto de trabajo era algo parecido a lanzarse
al agua y tratar de no ahogarse. Poco a poco, las organizaciones han ido definiendo
procedimientos para facilitar los ingresos, una tarea que normalmente corresponde
31
tanto a los departamentos de recursos humanos como a los compaeros y

responsables directos de los nuevos empleados.
En este punto, es importante mencionar la diferencia entre Induccin y OnBoarding,
la primera se realiza a una sola va (de la empresa al empleado) y es de carcter
informativo, donde los problemas que surgen se manejan reactivamente. En cambio,
en el segundo existe una constante interaccin con el nuevo integrante, el proceso es
proactivo mediante una comunicacin a doble va con una clara tendencia a prever y
evitar problemas. El OnBoarding no es un programa de capacitacin, sino un proceso
de integracin.
Normalmente, este proceso de integracin se realiza en tres grandes mbitos; el
primero atiende al conocimiento profundo de la empresa, el negocio y de todo lo que
la rodea; el segundo tiene que ver con la cultura de la empresa y la manera de operar
en el mercado; y el ltimo atiende a los procedimientos de negocio asociados al
puesto y las herramientas que se utilizarn. La incorporacin del empleado incluye a
menudo sesiones de formacin y de manera transversal se produce la integracin
social del nuevo elemento con sus compaeros, jefes directos y staff directivo.
Paradjicamente, estos escenarios diseados para facilitar la integracin de
posiciones junior y mandos intermedios tienden a desaparecer cuando quien se
incorpora es un directivo. Son muchos los directivos que se sienten abandonados al
llegar a su nueva responsabilidad; tienen informacin sobre la empresa, el negocio,
los estados financieros, accionistas, etc. pero es casi nulo el conocimiento sobre la
cultura y los procedimientos, y deben ser capaces de sobrevivir sin ayuda durante
meses, quiz porque se supone que es una de sus obligaciones como directivo.
Afortunadamente esta tendencia est cambiando. Las empresas se han dado cuenta
que una de las causas del fracaso en nuevas contrataciones se encuentra en el
abandono inicial y han comenzado a desarrollar procesos de integracin ad hoc.
En estos casos, la clave se basa en la relacin interpersonal con los diferentes equipos:
reuniones, desayunos o comidas de trabajo en pequeos grupos donde el directivo
extrae la informacin necesaria para manejarse con xito en el negocio y establecer
fuertes vnculos profesionales y humanos con su equipo. Un proceso de abajo hacia
arriba que concluye en reuniones con los CEOs, a las que se llega con un
conocimiento preciso de las claves del negocio.
No olvidemos que toda persona que comienza una nueva historia profesional
presenta deseos, ambiciones y una serie de pensamientos positivos, pero a su vez, el
miedo a lo desconocido, la incertidumbre de ser capaz de superar los nuevos retos y
finalmente, el ser aceptado por su actual equipo de trabajo. El OnBoarding acelera el
proceso de adaptacin e integracin de una nueva persona a la empresa, es hacerlo
ms eficiente en un corto tiempo, ayudando a maximizar lo positivo y minimizar lo
negativo.
32
4.1.EL ONBOARDING COMO PROCESO DE INTEGRACIN DEL NUEVO

PERSONAL
El reclutamiento de un talento no termina en su primer da de labores ni en la etapa
inductiva. Hay que involucrarlo en un proceso de integracin, donde l pueda
interactuar con su nueva empresa y no sentirse abandonado.
Cuando una persona inicia una nueva historia profesional en un centro de trabajo
siempre presenta deseos, expectativas y una serie de pensamientos positivos, pero a
la vez surge el miedo a lo desconocido y la incertidumbre de no saber si ser capaz
de superar los nuevos retos.
Muchas organizaciones ya utilizan el OnBoarding para que el nuevo personal se
integre de la mejor forma a sus puestos de trabajo. Este esquema crea un proceso
progresivo con el fin de ayudar a los trabajadores a realizar con xito su ingreso a
una nueva etapa profesional y, de este modo, pueda tomar conciencia de sus
funciones desde el primer da de trabajo.
Es importante notar las diferencias entre el proceso de induccin y el OnBoarding.
El primero es de carcter informativo y de una sola va (de la empresa al empleado).
En el segundo caso ocurre una frecuente interaccin con el nuevo trabajador y hay
una clara tendencia a evitar problemas.
Son tres los mbitos donde ocurre este proceso de integracin:
1. El conocimiento profundo de la empresa, el negocio y de todo lo que la rodea.
2. La cultura de la empresa y la manera de operar en el mercado.
3. Los procedimientos de negocio asociados al puesto y las herramientas que sern
utilizadas.
As, el ingreso del nuevo empleado incluye muchas veces sesiones de formacin y
de manera transversal se produce la integracin social del nuevo elemento con sus
compaeros, jefes directos y staff directivo.
Es importante que este proceso no solo ocurra en las posiciones juniors o mandos
intermedios, sino tambin en los cargos directivos, quienes muchas veces se sienten
abandonados al llegar a su nueva responsabilidad. Aunque tienen informacin de la
empresa, ignoran la cultura y los procedimientos de la organizacin, por lo que deben
sobrevivir sin ayuda durante meses.
En suma, el OnBoarding tiene como finalidad acelerar el proceso de adaptacin e

integracin de una nueva persona a la empresa, con el fin de hacerlo ms eficiente en
un corto tiempo, ayudando a maximizar lo positivo y minimizar lo negativo.
5. INFORMALIDAD EN EL MERCADO LABORAL

De acuerdo con la Superintendencia Nacional de Fiscalizacin Laboral (Sunafil), en
Per, el empleo informal representa un 70 %, pero dentro de las empresas formales
existe ms del 20% de informalidad. Es decir, existen trabajadores en empresas
constituidas sin contratos de trabajo.
Trabajar informalmente implica que los trabajadores no reciban beneficios
como la Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS), gratificaciones, ni mucho
33
menos tener acceso a proteccin social, pensin o salud. La escasa creacin de

empleos formales por parte del Estado y la alta competitividad del sector privado,
seran el resultado de la informalidad laboral segn la Organizacin para la
Cooperacin y Desarrollo Econmicos (OCDE).
Los jvenes: 8 de cada 10 trabaja de manera informal
Entre los jvenes de 15 a 29 aos, el empleo informal alcanza el 78%, lo que significa
que 8 de cada 10 jvenes trabaja de manera informal. Adems, slo el 22% de la
Poblacin Econmicamente Activa, entre los 15 y 29 aos, labora en la formalidad,
segn el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) al 2016.
Frente a este problema, el MTPE seal que se espera llegar a ms del 50% de
formalizacin laboral al trmino del gobierno actual con el incremento de la
generacin de puestos de trabajo, adems de programas laborales como impulsa Per,
PROJOVEN, entre otros.
El ingreso mensual promedio en el mercado informal es de S/857, mientras que en el
mercado formal, la cifra alcanza los S/2.356. "Principalmente, los peruanos con
primaria y secundaria son los que laboran de manera informal".
Por qu se da esto? El problema de la informalidad laboral no recae en los
sobrecostos empresariales, pues las micro empresas -por ejemplo- no cuentan con
CTS ni otros beneficios. "[La informalidad laboral] se da porque no hay
productividad que justifique pagar S/850 mensuales a un trabajador"
Per es el tercer pas con ms informalidad laboral en la regin

Una reforma laboral que reduzca los altos niveles de informalidad laboral es clave
para mantener el crecimiento econmico sostenido, en un contexto de dbil
crecimiento mundial que durara varios aos.
La informalidad laboral es un problema persistente en el Per an con el crecimiento
econmico y progreso logrados en las ltimas dcadas. Si se define la fuerza laboral
informal como aquella que no participa en la seguridad social contributiva, el Per
estara en el tercer lugar entre los pases de la regin con mayor informalidad laboral,
de acuerdo al estudio (2013) de Levy, S. y N. Schady Latin Americas Next
Challenge: Social Policy Reform (Banco Interamericano de Desarrollo -BID),
citado en el Informe Macroeconmico 2013 del BID.
Segn el informe, Amrica Latina y el Caribe (AL y C), con 56% de informalidad
laboral (promedio), es la regin del mundo que registra el mayor grado de trabajo
informal. Como se aprecia en el grfico, de acuerdo a la definicin anterior la
informalidad laboral del Per est encima de ese promedio regional y est presente
en todos los estratos de trabajadores segn sus niveles de
ingresos.
Dado que los altos niveles de informalidad estn asociados con bajos niveles de
productividad, el informe propone una reforma del mercado laboral como una de las
reformas para sostener el crecimiento econmico a mediano y largo plazo.
Entre las medidas para combatir la informalidad y estimular la formalizacin de las
empresas, sugiere el establecimiento de firmas ms grandes y eficientes, con una
34
menor tasa de rotacin de empleados, mejor capacitacin de los trabajadores y ms

acceso al crdito.
Las reformas actuales hacen ms perentoria cuando es probable que en los prximos
aos el crecimiento mundial se site por debajo de su potencial y cuando el margen
para llevar a cabo polticas macroeconmicas fiscales y monetarias tradicionales, por
parte de los pases de la regin es limitado.
En los ltimos aos Amrica Latina y el Caribe ha usado con xito la poltica fiscal
y monetaria para contrarrestar la recesin global y hoy el continente crece a tasas
muy cercanas a su potencial. Pero la reduccin del espacio fiscal como consecuencia
del incremento del gasto pblico y los menores mrgenes disponibles de la poltica
monetaria aconsejan reequilibrar el protagonismo de las polticas anticclicas, detalla.
El informe se enfoca en dos reas clave de reformas que tienen un considerable
potencial para impactar positivamente la productividad y el crecimiento: la reforma
del mercado de trabajo y las inversiones en infraestructura.
El informe, titulado Replantear las reformas, sostiene que si los pases de la regin
llevan a cabo reformas ajustadas a su situacin y a sus instituciones, los efectos
positivos se reforzaran mutuamente y la regin en su conjunto podra beneficiarse
de un considerable aumento en su tasa de crecimiento.
Estima que, dado el contexto econmico internacional, la regin crezca a una tasa
anual de solo 3.9% durante los prximos cinco aos, casi un punto porcentual por
debajo de la tasa de 4.8% registrada antes de la gran recesin que comenz en 2008.
Prev que un menor crecimiento del comercio mundial y un descenso de los precios
de los productos bsicos disminuyan el consumo y las inversiones en Amrica Latina
y el caribe.
Numero 107
ES EL PUESTO del Per (de 144 pases) en el ranking de competitividad del WEF,
en cuanto a rigidez en la contratacin y despido laboral.
88
EN EL MUNDO est el Per en cuanto a ingresos y productividad laboral segn el
mismo ndice.
El impacto de las reformas en el crecimiento
Si todos los pases Latinoamericanos emprendiesen reformas (estructurales), el
crecimiento regional aumentara de forma considerable, segn el equipo de estudios
macroeconmicos del BID, (utilizando datos de 14 pases).
Si un pas tpico pudiera alcanzar un crecimiento anual de alrededor de 1.5% gracias
a sus propias reformas, refiere el informe, una agenda reformadora regional podra
elevar ese aumento hasta un 2.3%, debido al comercio y otras interacciones.
Con ello, la proyeccin de crecimiento de la regin podra situarse en ms de un 6%
anual, una tasa que es ligeramente superior a la proyectada para los prximos aos
en los pases del sudeste asitico, detalla.
En el caso del Per, si emprende sus propias reformas, el estudio estima que ello
tendra un impacto de 3.92% en el crecimiento de su economa, y que si realizan
35
reformas Brasil y Mxico ello impactara en solo 0.18%.

Pero an con reformas en los pases ms grandes (Brasil y Mxico) ser difcil que
la regin pueda contrarrestar el efecto del menor crecimiento mundial.
Desarrollar buenas prcticas laborales es la clave para elevar la productividad

Una buena prctica laboral desde una perspectiva objetiva es aquella que facilita el
desenvolvimiento de los recursos humanos en un contexto de respeto a los derechos
aceptados por la comunidad, de desarrollo y progreso de la economa y la empresa.
Asimismo, desde la perspectiva de la Organizacin Internacional del Trabajo OIT,
una prctica laboral debe ser vista desde el paradigma del trabajo decente, entendido
como aquella ocupacin productiva que es justamente remunerada y que se ejerce en
condiciones de libertad, equidad, seguridad y respeto a la dignidad humana.
Solo 30% de las empresas formales cumplen la legislacin laboral. La mayora de

empresas todava prioriza el ahorro en los costos laborales y no crea ambientes
laborales motivadores.
Dentro del grupo de empresas formales solo un 30% cumplen con todas las buenas
prcticas laborales exigida por ley en nuestro pas, inform Norberto Rossi, director
de la Asociacin de Buenos Empleadores (ABE).
En el Per la informalidad impera en aproximadamente el 70% de las actividades
econmicas y dentro de ese 30% que es formal -tienen registro oficial y pagan
impuestos-, no todos cumplen a raja tabla con respetar las normas laborales, sino que
de una u otra manera le sacan la vuelta al Estado.
No hay una estadstica clara de qu faltas son las ms comunes, pero en la mayora
de los casos se trata de no cumplir con el pago de horas extras, no depositar a tiempo
la CTS o tener una pequea porcin de trabajadores bajo contrato de prestacin de
servicios temporal cuando realizan una labor permanente.
Entre el grupo de las que s cumplen con las normas laborales es comn adems que
se vivan prcticas de incentivo orientadas a lograr el bienestar del trabajador que van
mucho ms all de lo obligatorio. Programas de recompensas, bonos de
productividad, premios, horarios flexibles, personal rotativo, capacitaciones, reas de
recreo, etc., son habituales en dichas organizaciones.
Satisfaccin y productividad
Contar con buenas prcticas laborales es el camino perfecto para lograr un clima
favorable a la productividad. Muchas empresas omiten algunos pagos porque lo
consideran un costo elevado, pero no se dan cuenta de que es ms caro tener al
personal desmotivado.
"Un empleado amargado y angustiado porque no le pagan lo justo es improductivo",
advirti al coincidir con Jos Fernando Agudelo Jaramillo (especialista en
desempeo de The Edge Group Colombia), quien asegura que una persona
comprometida con su trabajo tiene 200% ms productividad que una no
comprometida o satisfecha con las funciones que realiza.
36
UNA PERSONA COMPROMETIDA CON SU TRABAJO TIENE 200% MS

PRODUCTIVIDAD QUE UNA NO COMPROMETIDA
Implementar zonas de recreo, cafs, gimnasios, canchas de ftbol o salas de lectura

son un elemento sustancial para la productividad. En promedio el cerebro pasadas las
dos horas necesita unos diez minutos de reposo para retomar un alto nivel de
concentracin, explic. La empresa que comprende esto y ofrece alguna forma de
dispersin est ganando en rendimiento.
LOS JVENES HOY BUSCAN HORARIOS FLEXIBLES, BUEN
AMBIENTE LABORAL, CAPACITACIN CONSTANTE, RESPETO A LOS
DERECHOS DEL TRABAJADOR, PAGO PUNTUAL Y ESTMULOS
ADICIONALES COMO PREMIOS O BONOS POR LOGROS
ALCANZADOS.
Las nuevas generaciones, no buscan estabilidad ni contratos para toda la vida sino un
ambiente laboral amigable, flexible, motivador. Ellos valoran recibir un trato justo -
un salario acorde al precio de mercado - pero quieren libertad y comodidad para
trabajar. Los millennial, por ejemplo, no conciben restricciones en acceso a las redes
sociales y drselas no implica trabar la productividad y eficiencia.
En las empresas, adems de cuidarse de implementar buenas prcticas es importante
contar con un adecuado sistema de comunicacin interna. No sirve de nada tener un
excelente programa si los colaboradores no se terminan de enterar de sus beneficios.
BUSCANDO EJEMPLOS NOTABLE
Una forma de estimular el cumplimiento de la ley es promover las certificaciones y

participar en concursos que premien el clima laboral. Adems, se necesita que las
grandes empresas insten a sus proveedores a seguir las buenas prcticas que ellos
realizan y expandir los efectos positivos de una cultura laboral saludable.
Prcticas laborales hoy en da en las empresas

1. El verdadero liderazgo
Esto se logra cuando la jefatura tiene un rol tico no slo de cumplir con
resultados, sino de velar por el cuidado de las personas que tiene a su cargo. Que
un jefe tenga una relacin a puerta abierta con el resto de sus compaeros y vele
por que estos estn contentos, es el primer paso. Reunirse constantemente a
conversar sobre temas que no respectan a lo laboral, realizar evaluaciones de jefes
a empleados y de empleados a jefes durante el ao, tener feedback, son algunas
de las practicas que permiten tener una relacin horizontal. El hecho de que los
altos mandos demuestren confianza y transparencia reduce la volatilidad dentro
de los grupos de trabajo.
2. Participacin
Que los empleados se sientan parte de la toma de decisiones. El BancoEstado
Microempresas (Best Place to Work), cuenta con un Consejo Consultivo
compuesto por 46 personas que no pertenecen a reas de jefatura y que fueron
37
escogidas por sus compaeros de trabajo para que los representaran en una
reunin cada dos meses en el que se trata el tema de las personas. Ellos asesoran
a los gerentes en polticas que podran implementarse para mejorar ciertas cosas
y presentar las inquietudes de los trabajadores.
3. Conciliacin
El equilibrio entre lo personal y lo laboral. Deben existir las condiciones para que
un empleado no tenga que optar por su desarrollo laboral por sobre el personal.
Por ejemplo, cuando se le ofrece un cargo de mayor responsabilidad, que no se
vea en la encrucijada entre ms horas de trabajo por menos horas con la familia.
Para esto, hay una serie de medidas que se pueden aplicar, como la flexibilidad
de horarios, entrenamientos para que lo que hace en dos horas lo pueda hacer
en una e irse ms temprano, teletrabajo, etc.
4. Sentido de trabajo
El objetivo es que los empleados entiendan su trabajo como un aporte de valor
a la gente. Hay que explicar lo que hace la empresa, cmo impacta a las personas,
cules son las historias de las personas afectadas, etc. Es darle un significado a ir
todos los das a su oficina y de esa manera empoderarlos y sentir que lo que
haces, importa. Las mejores empresas norteamericanas tambin se ponen
objetivos alcanzables constantemente para que el empleado sienta que avanza.
5. Un descanso medido
Biolgicamente, nuestros cuerpos estn programados para dos perodos de
intensa somnolencia: en la madrugada (02.00 - 04.00 horas) y por la tarde (13.00
- 15.00 horas). Es por esto que recomiendan dormir una siesta en el trabajo
(sentados, para no caer en un sueo profundo), ya que aumentan el estado de
alerta, la creatividad, el humor y la productividad que necesitamos para las
ltimas horas de nuestro da laboral. El tiempo de duracin perfecto segn Sara
Mednick, profesora de psicologa en la Universidad de California en Riverside,
es de 20 minutos. Ofrecer un tiempo para tan natural necesidad, puede mejorar la
calidad de vida de los empleados y, no menor, su productividad.
6. Trabajo desafiante
Que las labores que tenga que cumplir sean exigentes, pero alcanzables, para
sentirse estimulados con el desafo de poder lograrlo. Las personas quieren
ampliar y mejorar sus habilidades en el camino a la perfeccin. Por eso es muy
necesario trabajar en proyectos en los que te sientes capaz, pero que estn fuera
de tu rango de responsabilidades o estatus en la empresa. La libertad para tomar
distintas opciones en el trabajo ayuda a construir tu autonoma, una de las razones
de mayor satisfaccin en el trabajo.
7. Beneficio a los padres de familia
Rigidez horaria y familia no son los mejores amigos y la empresa puede hacer
mucho por esta relacin. En el caso de las mujeres, adems de el pre y post natal,
puede incluirse detalles como un regalo para el recin nacido, mayor flexibilidad
horaria o la posibilidad de trabajar desde la casa en forma ocasional. Algunas
empresas tambin permiten un retorno paulatino luego del postnatal con
modificacin temporal de la jornada laboral, una sala de lactancia, entre otras, y
38
detalles extra para los hombres como permiso para acompaar a su pareja, o
llevar al recin nacido a los controles mdicos o un descanso paternal por ms
das que lo dispuesto por la ley.
Mientras ms grande la familia, mayor el gasto. Por eso, dentro de la conciliacin

trabajo-familia tambin se considera un aporte el ofrecimiento de seguros y nunca
vienen mal los comunes aguinaldos, bonos o regalos, especialmente en esas
fechas muy celebradas que exigen un desembolso extra que complica al bolsillo.
8. Formacin integral
El desarrollo integral de cada trabajador debera ser una prioridad para las
empresas, ya que eso no slo mejora la salud mental de sus trabajadores y sus
familias, sino tambin aumenta la productividad. Hay muchas empresas que
ofrecen actividades que no tienen nada que ver con el trabajo, pero que son
importantes en la vida de cualquier persona: centros de deportes, cursos para el
desarrollo personal o espiritual, asesoramiento psicolgico, legal o financiero,
programas de rehabilitacin de adicciones, escuela para padres, etc.
9. Transparentar la realidad de la empresa
La importancia de este punto, que se traduce en que los trabajadores deben
adquirir mayor conocimiento respecto de la empresa, de los desafos de
competitividad, de productividad, de la realidad en que la empresa se est
desenvolviendo, y eso exige y requiere una entrega y confianza de parte del
empleador para transparentar datos y generar reuniones y dilogo a propsito de
esa realidad de la empresa.
10. Pagar un sueldo justo
Los empleados deben sentir que su trabajo es valorado segn su experiencia y
responsabilidad dentro de la empresa. Ponerle incentivos econmicos adicionales
contribuye a la motivacin. Presentar un plan de proyeccin laboral al corto y
mediano plano a los trabajadores, con los pisos a los que pueden llegar si cumplen
con los objetivos, fomentar un ambiente de transparencia, sana competitividad
y productividad.
Y qu ganan las empresas con todo esto?
Las personas que se sienten felices son ms productivas en su trabajo, lo que al final
genera mayores rentabilidades. Segn un estudio realizado por la multinacional de
recursos humanos Adecco, un 98% de los chilenos reconoce que la felicidad en su
trabajo los hace ser ms productivos.
La empresa tambin obtiene sus ventajas observables de estos 10 puntos
mencionados: incrementa la motivacin y productividad de sus trabajadores,
fortalece sus ventajas competitivas, mejora el clima organizacional y aumenta la
atraccin y retencin de talentos. Y sorprendentemente, hay una disminucin de
las licencias mdicas, lo que puede ser resultado de dos cosas: hay menos uso
injustificado de ellas o tambin trabajadores ms felices son trabajadores ms sanos.
39
CONCLUSIN
Las organizaciones en su rea de recursos humanos siempre hay problemas que aquejan
en su mbito laboral, los temas relacionados con las remuneraciones, la igualdad de
empleo, o la informalidad laboral, hacen que cada vez ms la empresa se preocupe por el
desempeo laboral y la eficiencia por tener un capital humano ms capacitado y que se
encuentre en un mejor ambiente laboral, con el propsito de conseguir una mejor
productividad en todos los aspectos.
La integracin y organizacin de personal en la empresa considerar que el trabajador se
adapte a la organizacin y que sta respete sus potencialidades, ideas y valores, lo cual es
trabajo del psiclogo organizacional en equipo con otros profesionales, como los
administradores, ingenieros, expertos en eficiencia. Dejando de lado la parte tcnica del
proceso que est muy bien definida, los psiclogos como expertos en el comportamiento
humano en la organizacin, le dan especial relevancia a la cultura organizacional que
debe ser compatible con el postulante, por lo cual durante el proceso de Seleccin se debe
considerar esta variable como el clima organizacional para asegurar no slo la potencial
eficiencia de la persona elegida, sino tambin su potencial de identificacin y fidelizacin
a la organizacin, que exista compatibilidad de valores, cultura e ideas. Est comprobado
que cuando existen fuertes discrepancias entre la cultura y clima organizacional, con la
persona, puede darse un bajo desempeo en el trabajador o sentir frustracin ambos
resultados negativos, no olvidemos que se busca compatibilidad entre puesto y persona,
as como el cumplimiento de objetivos personales del empleado y los de la organizacin.
El desempeo laboral en las organizaciones sirve como herramienta mejorando sus
procesos a travs de niveles de anlisis que pone en relieve las dinmicas internas que
afectan el desempeo de los trabajadores y permitindole proyectarlas al funcionamiento
de equipos de trabajo, de departamentos y sucursales dentro de la organizacin.
Las empresas actuales necesitan asumir una actitud de flexibilidad que les permita
modificar sus esquemas de promocin de carrera, de retribucin y de comunicacin para
que este tipo de herramientas puedan lograr el propsito para el que fueron diseadas que,
en ltima instancia, es lograra la supervivencia en un medio que cada vez es ms hostil y
competitivo.
La integracin y organizacin de personal en la empresa, es importante, ya que sirve como
una estrategia frente al mercado competitivo y entrelazndolo con aspectos legales y
laborales, nos muestra la verdadera realidad de que no todas las organizaciones toman
prioridad por mantener un clima laborable saludable, satisfactorio y respetable para sus
trabajadores. La informalidad en el mercado laboral, muestra un claro ejemplo de la
vulnerabilidad de los derechos del empleado, al no considerarlos en planilla o no poder
ser un empleado formal en la empresa, privndole de sus beneficios. Ojal que en el 2021
exista una mayor cultura de aseguramiento en salud y pensiones, se incida en la
promocin del empleo antes que la rigidez para quienes ya estn en planillas y se
promueva la productividad y empleabilidad antes que la estabilidad laboral.
40
BIBLIOGRAFA
Cohen, Blanco.(1981). Como Seleccionar Nuestro Personal. Mxico. Edit. Limusa.

Dolan. Randally Valle. (1999). Gestin de los Recursos Humanos. Espaa. Edit. Mc
Graw Hill
Flores Garca Rada, Javier.(1998). El Comportamiento Humano en las Organizaciones.
Lima, Edit. Universidad del Pacfico.
Villa Stein, Javier (1977) Seleccin de Personal. Lima. Mimegrafo UNMSM
www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/informes/marco-legal-laboral-apremian-
cambios-para-fortalecer-la-dinamica-del-empleo/
41

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PROCESO DE INTEGRACION Y

Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

FACULTAD: Ciencias Econmicas y Negocios Internacionales

PROCESO DE INTEGRACION Y ORGANIZACIN DEL

1. PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAS

ellas y darles una denominacin), las cuales se desglosan en la segunda. En esta

Beneficios del anlisis de puestos

En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la

Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su

Para el departamento de recursos humanos:

1.2.El puesto desde la perspectiva de la organizacin.

Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

1.3.Concepto y utilidad del anlisis de puesto.

Anlisis de puesto tradicional:

1.4.Entorno Legal y estabilidad laboral

1.5.Uso de la informacin del anlisis de puestos

1.6.Pasos para el anlisis de puestos

relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de

1.7.Redaccin del anlisis de puesto

Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos intelectuales

2. ENFOQUES EN LA SELECCIN DEL PERSONAL.

habilidades se sus integrantes florezcan y se conviertan en "intra empresas", que

Valores culturales claves en las organizaciones giles

2.3.Perfil del trabajador del nuevo milenio

Por lo cual, todos deber ser bueno generalistas y excelentes especialistas

2.4.Importancia de la seleccin del personal

2.5.Nuevas perspectivas de la seleccin de personal

afirma que la "Seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo

Una de las premisas bsicas de la Seleccin de Personal supone la existencia de

ACTORES DE LA SELECCIN DE PERSONAL

rea que solicita

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA SELECCIN DE PERSONAL

Antes de pasar al proceso de Seleccin de Personal, se debe responder a algunas

de la iniciativa, ingenio y creatividad, y, criterio profesional del seleccionador

1. Etapa: PLANEAMIENTO DEL PROCESO DE SELECCIO DE PERSONAL

El Reclutamiento Externo como aspecto positivos que se cubre la vacante

Limitaciones: Los Postulantes no pueden asistir a la fecha programada

incluye la calificacin e interpretacin de pruebas y levantamiento del perfil

Aspecto legal del reclutamiento y seleccin

no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr

Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber

Aspectos jurdicos organizacionales

Al igual que los aspectos tcnicos, la informacin que proporciona el anlisis

Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento

Informales: Puede ser una persona del propio departamento asignado

Prestaciones y servicios al personal

Funciones y deberes especficos

7. Etapa: CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO DE SELEECION

Como consecuencia de las evaluaciones los servidores pblicos, podrn recibir

a. Los empleados no podrn negarse a ser sometidos a un proceso de evaluacin

Ejecucin de evaluacin de desempeo

1) Excelente: Tendr derecho a ser promovido horizontalmente,

El rgano Rector del Sistema de Administracin de Personal determinar en

encontrar el mejor lugar donde cada colaborador pueda dar lo mejor de s

4. EL ONBOARDING, LA INTEGRACIN LABORAL COMPLETA

tanto a los departamentos de recursos humanos como a los compaeros y

4.1.EL ONBOARDING COMO PROCESO DE INTEGRACIN DEL NUEVO

En suma, el OnBoarding tiene como finalidad acelerar el proceso de adaptacin e

5. INFORMALIDAD EN EL MERCADO LABORAL

menos tener acceso a proteccin social, pensin o salud. La escasa creacin de

Per es el tercer pas con ms informalidad laboral en la regin

menor tasa de rotacin de empleados, mejor capacitacin de los trabajadores y ms

reformas Brasil y Mxico ello impactara en solo 0.18%.