ORGANIZACIN DE LA LOGSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS

La buena estructura de una organizacin no es garanta del buen desempeo logstico. Sin embargo, una
estructura organizacional inadecuada definitivamente no permite el buen desempeo y el cumplimiento de los
objetivos logsticos y de la cadena de suministros. Por sta razn, considerar una estructura organizacional que
permita las coordinaciones formales y el cumplimiento de los objetivos sincronizados de los distintos
departamentos, inclusive el departamento de logstica, es un factor que reduce el riesgo y alienta el buen
desempeo organizacional.
I. ESFUERZO DE ORGANIZACIN DE LA LOGSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS
1.1. NECESIDAD DE UNA ESTRUCTURA EN LA ORGANIZACIN
Las implicancias de instituir una estructura que permita la coordinacin logstica de forma eficiente y eficaz
(efectiva) son diversas. Sin embargo, son necesarias para garantizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales a nivel macro.
1.1.1. Fragmentacin organizacional
Es la forma tradicional de organizacin logstica adoptada en el siglo pasado, en la cual las
actividades logsticas eran desarrolladas alrededor de las tres funciones fundamentales: finanzas,
operaciones y marketing. Desde el enfoque de la logstica, esta estructura organizacional
provocaba una fragmentacin de las actividades logsticas, provocando una rivalidad de
propsitos debido a los distintos objetivos de dichos departamentos, as mismo el uso de la
persuasin y la filosofa de exprima la uva lo suficientemente fuerte y la semilla saltar no
permitan una adecuada coordinacin de los intereses de la organizacin.
1.1.2. Direccin
La implementacin de la adecuada estructura organizativa a las actividades de la logstica y la
cadena de suministros tambin marca las lneas necesarias de autoridad y responsabilidad para
asegurar que los bienes se muevan segn lo planeado y que se lleve a cabo una nueva planeacin
cuando se necesite. Aunque algunas reas como el procesamiento de pedidos, trfico y
almacenamiento, pueden supervisarse individualmente para su buen control, a menudo se
requiere de un director para coordinar sus operaciones combinadas. Solo un director tiene la
capacidad de equilibrar estas operaciones para lograr el mayor nivel de eficiencia.
1.1.3. Importancia de la organizacin para la logstica y la cadena de suministros
Toda empresa o institucin realiza operaciones de logstica y de la cadena de suministros en algn
grado, los temas de la logstica no son de la misma importancia para todas ellas, sta depende de
la naturaleza de la organizacin y de los objetivos que la misma se plantea. La importancia que
se le brinde aun tipo de organizacin particular para la logstica depende principalmente de cmo
se incurra en los costos de la logstica y en dnde estn las mayores necesidades de servicio.
1.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.2.1. Etapa I
Se considera que transcurri a principios del decenio de 1970, donde las actividades de transporte
se administraban en concierto con las actividades de inventario y procesamiento de pedidos, con
el objetivo de lograr objetivos de costos de la distribucin fsica y del servicio. Las estructuras
organizacionales eran bastante dbiles y no permitan un eficiente manejo de la logstica, tal cual
la conocemos hoy en da. Las empresas de ese entonces, confiaban en los acuerdos informales,
 como la persuasin y en las coordinaciones de personal para equilibrar los intereses entre las
reas de actividad.
1.2.2. Etapa II
Se desarroll a causa de la importancia que se le brinda a las estructuras formales, que
permitieron reunir las actividades de suministro fsico o distribucin fsica, cada una a cargo de un
ejecutivo de alto nivel. Siendo un paso muy importante en la evolucin de las estructuras logsticas,
brindando beneficios considerables para una buena administracin.
1.2.3. Etapa III
Se logr la integracin de las actividades de suministro fsico y la distribucin fsica, permitiendo
la sincronizacin de ambas bajo la filosofa de los sistemas justo a tiempo y generando la
integracin total de las actividades logsticas.
1.2.4. Etapa IV
La etapa IV, conocida tambin como la del manejo de la cadena de suministros o logstica
integrada implica la total integracin de las actividades de la etapa III, incluyendo las actividades
logsticas suscitadas en los procesos de produccin hasta el proceso de transporte hacia los
puestos de ventas, donde los consumidores finales adquieren el producto final.
1.2.5. Etapa V
Se infiere que las actividades logsticas se administrarn entre compaas del canal de suministros
que sean legalmente separadas, donde el manejo de las principales actividades logsticas se
encontrarn fuera del control y responsabilidad inmediatos de la empresa. Se intuye que las
estructuras y pensamientos organizacionales aun no renen los requisitos para el modelo de
administracin logstica propuesta, lo cual conllevara retos sin precedentes.
II. OPCIONES ORGANIZACIONALES
Las necesidad de una estructura que rena los requisitos ptimos para la efectiva administracin logstica
difiere de formas considerables segn el resultado de las fuerzas evolutivas que operan en la empresa,
siendo sensible a las personalidades particulares existentes en la misma, las tradiciones referentes a la
organizacin y la importancia de los procesos logsticos en la empresa.
2.1. LA ORGANIZACIN INFORMAL
Esta opcin organizacional no requiere una reforma en la estructura existente, desarrolla sus procesos
logsticos confiando en la coaccin o la persuasin lograr la coordinacin entre las actividades y la
cooperacin entre aquellos que son responsables de las mismas. sta opcin es aplicable cuando
existe un clima de apoyo en la empresa.
2.2. LA ORGANIZACIN SEMIFORMAL
Esta opcin organizacional es conocida como organizacin matricial y propone la presencia de un
responsable de la logstica o coordinador de la cadena de suministros, quien organiza los proyectos
que incluyen la cadena de suministros y los que cubren las reas funcionales. El gerente de la logstica
y la cadena de suministros, tienen la responsabilidad de todo el sistema de logstica, pero no tiene
autoridad directa sobre las actividades que lo componen. Algunas empresas, encuentran en esta
opcin, el balance ideal entre una informal y otra altamente estructurada.
2.3. LA ORGANIZACIN FORMAL
Esta opcin organizacional establece lneas claras de autoridad y responsabilidad para la logstica y la
cadena de suministros, implicando las siguientes acciones:
2.3.1. Situar un gerente en una posicin superior, relacionadas con las actividades de la logstica.
 2.3.2. Establecer la autoridad del gerente en un nivel de la estructura organizacional que permita el
compromiso efectivo con las dems reas funcionales de la empresa (finanzas, produccin y
marketing).
Las estructuras organizacionales estn desarrolladas segn las los requerimientos y necesidades que
demanda la empresa para operar con eficiencia en el cumplimientos de sus objetivos logsticos. Por tal
motivo, no existe una estructura que garantice la efectividad en todos los procesos logsticos, sin
embargo, se puede detallar un diseo formal de forma generalizada que sea aplicable a la mayora de
empresas y deber reunir las siguientes condiciones:
2.3.3. La logstica y la cadena de suministros debe encontrarse en una posicin lo suficientemente
elevada en la organizacin y ser administrada con la misma autoridad y responsabilidad que las
dems funciones.
2.3.4. Se deber estipular un nmero limitado de reas bajo responsabilidad del encargado de la
logstica y la cadena de suministros.
Es necesario afirmar la estructura de organizacin formal es un equilibrio entre minimizar el nmero de
grupos de actividades para favorecer la coordinacin y dividirlas para ganar efectividad en la direccin
de sus aspectos tcnicos.
III. ORIENTACIN ORGANIZACIONAL
3.1. LA ESTRATEGIA DEL PROCESO
Establece como objetivo primordial, lograr la mxima eficiencia al trasladar bienes desde su estado de
materia prima hasta finalizar en el estado de bienes terminados, habiendo transcurrido por el trabajo
de procesamiento.
3.2. LA ESTRATEGIA DEL MERCADO
Establece como objetivo primordial la coordinacin y sincronizacin de objetivos entre ventas y
logstica. Adems posee una fuerte orientacin de servicio al cliente y, por supuesto, los costos de
logstica no se mantienen en su nivel ms bajo.
3.3. LA ESTRATEGIA DE LA INFROMACIN
Establece como objetivo primordial la coordinacin de las actividades de logstica por toda la red
dispersa, donde la informacin es el ingrediente clave para la buena direccin
Para finalizar, es importante afirmar que, dado que a menudo existen estrategias mixtas dentro de una
misma empresa, aparecern diversos diseos para empresas esencialmente parecidas.
IV. POSICIONAMIENTO ORGANIZACIONAL
La eleccin y orientacin de la organizacin son las primeras consideraciones en la estructura de una
organizacin.
A continuacin aparece la determinacin de la posicin (colocacin dentro de la estructura de la
organizacin) de las actividades de la logstica para su manejo ms eficaz.
Esto se determina mediante aspectos como:
1. Descentralizacin VS centralizacin.
2. Personal asesor VS de lnea
3. Compaas grandes VS pequeas.
4.1. Descentralizacin VS centralizacin
Una de las controversia que continua en la organizacin es si las actividades debern agrupase cerca
de la lata direccin o dispersarse por las divisiones de la empresa ms grandes.
Hay ventajas obvias para cada tipo y algunas empresas crean formas de organizacin que funden
ambos tipos con el fin de buscar ventajas combinadas. La razn principal para la forma centralizada es
mantener un fuerte control sobre las actividades logsticas y beneficiarse de las eficiencias asociadas
con la escala de actividades que pueden ocurrir al centrar todas las actividades logsticas de toda la
corporacin bajo un nico director.
Consideremos como ejemplo la actividad del trfico. Muchas empresas ponen sus flotas de empresas
privadas de camiones. La utilizacin de del equipo es la clave de la eficiencia. Al tener un control
centralizado de todas las actividades de trfico, una empresa podra hallar que la carga de ida para los
productos de una divisin podra ser la carga de regreso para otra. Entonces, estos movimientos pueden
equilibrarse, en tanto que bajo una organizacin descentralizada podra pasar inadvertidos. Puede
ganarse eficacia parecida mediante el almacenamiento compartido, las compras compartidas y el
procesamiento compartido de datos.
La descentralizacin de la organizacin permite, a menudo, una respuesta logstica ms rpida y
personalizada a las necesidades de los clientes que la organizacin ms centralizada y escalonada. La
centralizacin tiene mucho sentido cuando las lneas de productos son inequvocamente diferentes en
sus caractersticas de marketing, logstica y manufactura, y cuando pueden hallarse pocas economas
de escala.
Rara vez podemos encontrar un diseo totalmente centralizado o totalmente descentralizado. Por
ejemplo, aunque hay intereses gerenciales en una autonoma a nivel de divisin en las unidades de
operacin de una empresa, los avances tcnicos, como el procesamiento computarizado de datos, han
hecho ms eficientes tener un procesamiento de pedidos y control de inventarios centralizados. Dichas
tendencias conflictivas ayudan a explicar la diversidad de formas de organizacin que existe en la
prctica.
4.2. Personal asesor VS de lnea
Numerosas empresas no crean organizaciones que tengan responsabilidad directa o lineal sobre el
movimiento y almacenaje de los bienes. Encuentran ms satisfactorio en sus circunstancias establecer
una organizacin de asesora, o personal, para la logstica. En este caso, al encargado de logstica se
le da un papel de asesor para las otras funciones de lnea, como marketing y operaciones. Una
organizacin de personal de asesor es una buena alternativa cuando:
1).una organizacin lineal podra causar conflictos innecesarios entre el personal existente
2).Las actividades de la logstica son menos crticas que vender, producir y otras actividades
3).La planeacin es relativamente ms importante que la direccin
 4).Se trata a la logstica como un servicio compartido entre las divisiones de productos.
El tipo de personal asesor de la organizacin puede ser tomado para cualquiera de las reas funcionales
en un nivel centralizado. Sin embargo, a menudo el personal logstico asesor se localiza cerca de la alta
gerencia en su ubicacin geogrfica o en el organigrama. Dado que este tipo de personal logstico tiene
un papel de asesor, puede dar a la logstica una autoridad ms indirecta a travs de este tipo de posicin
organizacional. De hecho, algunas plantillas de logstica nivel corporativo pueden tener ms autoridad
que muchas organizaciones lineales en el nivel de divisin.
4.3. Compaas grandes versus pequeas
La mayor parte de la atencin dada aqu ha sido a la empresa grande de mltiples divisiones. Qu
pasa con la empresa pequea? Deberamos reconocer que la empresa pequea tiene tantos problemas
como la empresa grande. De alguna forma, las actividades logsticas son ms importantes porque la
empresa pequea no se beneficia de compras y envos por volumen, como lo hace la empresa ms
grande. A nivel organizacional; la empresa pequea tiene algn tipo de organizacin centralizada, pues
para propsitos prcticos no existen divisiones de productos. Adems no es probable que las
actividades logsticas estn tan claramente definidas y estructuradas como en las empresas ms
grandes.
V. DIRECCIN INTERFUNCIONAL
5.1. En gran parte de los comentarios anteriores se ha tratado de organizar la logstica como una funcin
integrada y separada para reducir conflictos entre las actividades de la logstica. En tanto que en general
el conflicto se reduce a esas actividades, un rea funcional adicional incrementa el nivel de conflicto entre
la logstica y otras reas funcionales dentro de la organizacin. Dado que todas las actividades de una
empresa estn interrelacionadas econmicamente, desagregarlas a lo largo de las lneas funcionales para
crear un grado razonable de control para la administracin promueve los conflictos.

5.2. Encargado de la Logstica

La autonoma de la responsabilidad, autoridad, compromiso y premios no favorece la compensacin de
las actividades interfuncionales y puede llevar a que la empresa, en su conjunto, tenga un desempeo por
debajo de lo ptimo. Por eso el encargado de la logstica, as como sus superiores, deben estar preparados
para hacer frente al problema de la administracin interfuncional.

5.3. Actividades de Interfaz

Algunas actividades estn en la interfaz de la logstica y otras reas de la empresa, hasta el punto de crear
una responsabilidad compartida. Estas pueden incluir el servicio al cliente, la entrada y procesamiento de
pedidos, empaque, ubicacin de minoristas para la interfaz de logstica y marketing y ubicacin de plantas,
compras y programacin de produccin para la interfaz de logstica y operaciones. Recordemos que las
actividades de interfaz son aquellas que requieren alguna forma de administracin colectiva ente las reas
funcionales involucradas para prevenir que se tomen decisiones por debajo de lo ptimo.

5.4. Los beneficios de la administracin interfuncional entre la logstica y el marketing pueden

notarse si consideramos el empaque. El empaque es cuestin de marketing por su impacto en las ventas.
Las caractersticas de proteccin, almacenaje y manejo del empaque son en general, de poca
 preocupacin para marketing a menos de que alguna manera se determine en forma parcial retribuciones
para el marketing por el diseo del empaque.
La actividad logstica de la empresa a menudo tiene que sufrir las consecuencias de un mal diseo de
empaque por las ineficiencias en el manejo y el almacenaje. Por otra parte, el desempeo logstico no se
mide por las calidades promocionales de un empaque. Con todo, el empaque es una entidad nica. Las
caractersticas de proteccin no pueden separarse de las caractersticas promocionales. Se necesita algn
tipo de cooperacin para lograr un diseo de empaque que produzca el mejor equilibrio entre los beneficios
de marketing y los costos de logstica. Operando sola, es probable que ninguna funcin surja con un diseo
de empaque que sea tan beneficioso econmicamente como el que se pueda crear trabajando juntas.
La cooperacin entre operaciones y logstica en la formacin de los programas de produccin es un
segundo ejemplo. El inventario es el elemento comn entre las dos funciones.

5.5. La funcin de operaciones

Busca programar los productos de tal manera que se equilibren los costos de inventario frente a los costos
de fabricacin. Por otra parte la logstica equilibra los costos de inventario frente a los costos de
transportacin en el momento de decidir los programas de produccin. Sin cooperacin no hay garanta de
que se logre un equilibrio ptimo entre los costos de transportacin, inventario y manufactura.
Entre las reas funcionales existe un traslape parecido para el resto de las actividades de interfaz.

VI. DIRECCIN INTERORGANIZACIONAL

Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o ms
organizaciones.
Hemos anotado los problemas asociados con el realineamiento de las actividades de una empresa con el
fin de alcanzar compensaciones econmicas significativas, as como los problemas asociados con el
manejo de las actividades de la interfaz de reas funcionales.

6.1. La superorganizacin
Es un grupo de empresas relacionadas por sus procesos de negocio pero que estn legalmente separadas.
Comparten un inters comn en las decisiones individuales que cada uno toma, dado que las decisiones de las
otras empresas pueden afectar su desempeo, y viceversa. Normalmente, cada empresa toma sus decisiones
al tiempo que persigue sus objetivos individuales.
6.2. Manejo del conflicto
El objetivo de la superorganizacin es establecer las condiciones de tal forma que cada miembro de la coalicin
pueda beneficiarse de su cooperacin para su mayor bien. Para tener una direccin clara en la
superorganizacin hay que seguir 4 pasos:
1. Necesidad Mtrica:
2. Informacin compartida:
3. Distribucin de los beneficios:
4. Estrategia para la resolucin del conflicto:
VII. ALIANZAS Y ASOCIACIONES
Como alternativa de la capacidad logstica y a la necesidad de una estructura amplia de la organizacin,
algunas empresas eligen compartir su capacidad logstica con otras empresas o contratar las actividades
logsticas por empresas especialistas en esos servicios, llamados operadores logsticos (3PLs).
Algunos de los beneficios generales son:
Costo reducido y menores requerimientos de capital.
Acceso a la capacidad de tecnologa y administracin.
Mejor servicio al cliente.
Reduccin del riesgo y de la incertidumbre, etc.
7.1. RELACIN DE TERCEROS EXTERNOS
7.1.1. ALIANZA ESTRATGICA
Relacin planeada avanzada donde cada parte tiene necesidades que el otro puede cumplir, y
ambas empresas compartes valores, objetivos y estrategias corporativas para su beneficio
mutuo.
7.1.2. LOGSTICA CONTRACTUAL
Relacin especficamente definida que esta contractualmente orientada y que depende de que el
proveedor satisfaga los objetivos de desempeo definidos del expedidor.
7.1.3. LOGSTICA DE TRANSACCIN
Relacin construida sobre un nico suceso, o una serie de sucesos nicos separados.
7.2. ALIANZAS
Formas una alianza logstica beneficiara a ambas partes, pero esto ocurre cuando hay altos costos
logsticos. Una alianza logstica se constituye con la confianza, la informacin compartida que ayuda al
desempeo logstico. Las preocupaciones de un asociado potencial sobre la alianza pueden ser:
Prdida de control sobre el canal logstico.
Miedo de ser sacado de la foto de la logstica
Preocupaciones de los fallos de la logstica, etc.
Las alianzas logsticas son frgiles. Puede ser difcil de formar y puede romperse fcilmente.
7.3. LOGSTICA CONTRACTUAL
Los operadores logsticos o compaas contractuales de logstica (3PLs) son vistos como servicio de
venta ms que asociaciones, las compaas contractuales se ofrecen para suministrar soluciones de
alto nivel a los problemas logsticos, su motivacin principal es que el operador sea ms eficiente.
Los profesionales que tienen experiencia con la contratacin a terceros tienen 12 sugerencias que
puede conducir a una compaa que tenga relacin de xitos a largo plazo con un operador logstico.
Barreras:
Des alineamiento de las culturas de las compaas.
Cambio en el liderazgo del operador logstico.
Expectativas irrelacionales de la relacin contratada de terceros.
Carencia de buna informacin.
7.4. ASOCIACIN MEDIANTE COLOBARCIN
Hay programas y asociaciones que han facilitado y han servido de apoyo para surja las asociaciones
La asociacin mediante la colaboracin entre los miembros del canal de suministros ocurre cuando
comparten informacin para beneficios de ambos, ambos colaboran para alcanzar sus propios
objetivos organizativos por lo general a costos bajos.
 Sim embargo las asociaciones de colaboracin se estn adoptando lentamente. El mayor impedimento
es la desconfianza ya que tiene miedo de compartir datos vitales.
VIII. COMETARIOS FINALES
IX. PREGUNTAS