Administrando Efectivos Procesos

De Toma de Decisiones 17
1. Perspectivas sobre la Intuicin'

APLICACIN
Esta pequea conferencia sobre intuicin y creatividad puede ser usada para complementar
la cobertura general del captulo sobre la toma de decisiones. Transparencia maestra #
48, Perspectivas sobre la Intuicin, puede ser usada como un auxiliar de enseanza
adicional.

* * *

Perspectivas sobre la Intuicin

Tal vez de ningn concepto en la toma de decisiones se habla ms, pero es tan poco
comprendido, como de la intuicin. Para ayudar a clarificar esta habilidad ms bien
intangible para la toma de decisiones, los profesores Orlando Behling y Norman Eckel
revisaron la literatura sobre intuicin para identificar las perspectivas sobre la intuicin.

Los profesores Behling y Eckel encontraron seis amplias conceptualizaciones (ver

transparencia maestra # 48):

1. La intuicin como un poder paranormal: Esta perspectiva considera la intuicin

como un poder extrasensorial. Los tomadores de decisiones intuitivos tienen un sexto
sentido para la toma de decisiones que otros no tienen o no lo han desarrollado an. Los
profesores Behling y Eckel descartan esta perspectiva, citando el extendido
escepticismo respecto de la parapsicologa.

2. La intuicin como un rasgo de la personalidad: Aqu, se cree que la intuicin es un

rasgo individual que es dado al nacer o desarrollado durante las experiencias tempranas
de la infancia. Como otros rasgos de la personalidad, la intuicin se mantiene
relativamente inalterada a lo largo de la vida. Algunos escritores populares de
administracin han diseminado esta perspectiva: al tomar decisiones la intuicin
involucra la tendencia a usar el hemisferio derecho del cerebro ms que el hemisferio
izquierdo.

3. La intuicin como un proceso subconsciente: Esta perspectiva sostiene que analizar

una situacin o un problema (la tarea de decisin) ocurre en la mente consciente de un
individuo y que la intuicin ocurre en el subconsciente. Roy Rowan explica, la

'
Adaptado de Orlando Belling y Norman L. Eckel, Making Sense Out of Intuition, Academy of Management
Executive, Enero-Febrero 1991, pp. 46-54.

386
 intuicin viene de algn estrato de conciencia justo abajo del nivel de conciencia... Los
factores percibidos por el subconsciente son clasificados e integrados en impresiones
retenidas que no pueden ser verbalizadas an cuando guan nuestras acciones.

4. La intuicin como un grupo de acciones: Esta perspectiva considera la intuicin

como un acercamiento en la captura y uso de informacin. Los gerentes intuitivos
buscan informacin de empleados claves en un intercambio cara a cara e indagando con
habilidad de forma que no estimule reacciones defensivas.

5. La intuicin como una experiencia destilada: Aqu la intuicin involucra el uso de

experiencia acumulada a travs del tiempo. El tomador de decisiones reconoce pistas
en una situacin que indican sus similitudes con otra encontrada previamente. Entonces,
l o ella seleccionan o modifican acciones que fueron efectivas en la situacin en el
pasado.

6. La intuicin como una categora residual: La intuicin es considerada como

cualquier otra decisin que no es claramente un producto de captura de informacin
sistemtica y consciente y su anlisis. En otras palabras, si el proceso de decisin no
puede ser explicado, entonces la intuicin no est trabajando. Los profesores Behling y
Eckel descartan esta perspectiva dada su naturaleza categrica de atrapa todo (le
dice al ejecutivo solamente lo que la intuicin no es en lugar de lo que es).

Debido al gran desacuerdo sobre la composicin de la intuicin, los profesores Behling y

Eckel concluyeron que se debe alcanzar un acuerdo en la conceptualizacin de la intuicin
antes de que se pueda proceder a un trabajo sustantivo para determinar el impacto de la
intuicin en la calidad de la decisin, y las formas para desarrollarla efectivamente entre los
tomadores de decisin de la administracin, si acaso eso puede hacerse.

387
2. Errar es Humano'

APLICACIN
Al tomar decisiones no-programadas, las personas son definitivamente falibles tomando
decisiones, de acuerdo con la investigacin. La razn primaria: nuestro procesamiento de
informacin y procesos de evaluacin son con frecuencia estorbados por limitaciones y
prejuicios. Esta pequea conferencia resalta nueve de los prejuicios ms comnmente
experimentados en la toma de decisiones para complementar su cobertura de las decisiones
no programadas y el proceso de toma de decisiones. Transparencia maestra # 49,
Prejuicios Comunes en la Toma de Decisiones (A), y # 50, Prejuicios Comunes en la
Toma de Decisiones (B), puede ser usada como un auxiliar de enseanza adicional.

* * *

Los nueve prejuicios comunes (ver transparencia maestra #49 y 50):

1. Percepcin selectiva. En la toma de informacin mediante la observacin para la toma

de decisiones, los individuos con frecuencia no perciben con exactitud toda la
informacin relevante. Ms bien, su percepcin es selectiva y afectada por otros
factores:

a) Propiedades fsicas del objeto los objetos ms grandes, ruidosos y

coloridos son ms fcilmente percibidos que los pequeos, silenciosos
y menos coloridos.

b) Respuesta predominante los individuos tienden a percibir los

objetos que se relacionan con sus necesidades o deseos inmediatos (por
ejemplo, un empleado cansado y sobretrabajado sin duda percibe el
reloj en la pared a las 4:45 p.m.).

c) Expectativas - los individuos perciben lo que ellos esperan percibir.

Por ejemplo, la investigacin ha mostrado (Bruner y Postman, 1949)
que cuando se muestra a unos individuos jugando cartas que presentan
trboles y espadas rojos y corazones y diamantes negros (colores y
smbolos al revs), ellos consistentemente describen las cartas como
ellos esperan verlas (trboles y espadas negros, corazones y diamantes
rojos).

'
Adaptado de Amos Tversky y Daniel Kahneman, Judgment under Uncertainty; Heuristics and Biases, Science,
Diciembre 1974, pp. 1124-1131; Robin Hogarth, Judgement and Choice (New York: John Wiley & Sons, 1980); J.S.
Bruner and L.J. Postman. On the Perception of Incongruity: A Paradigm, Journal of Personality, 1949, vol. 18, pp.
206-223; John McCormick, How You Gonna Make Up Your Mind? Business Month, Julio 1990. pp. 71-72; y David
M. Messnick y Max H. Bazerman, Ethical Leadership and the Psychology of Decision Making, Sloan Management
Review, Invierno 1996, pp. 9-22.

388
2. Efectos de orden los individuos tienden a percibir con mayor facilidad el primer
objeto en una serie (efecto primario) y el ltimo o el objeto ms reciente en una serie
(efecto reciente).

3. Falacia del jugador. Suponga que un individuo est calculando una probabilidad
fortuita (por ejemplo, si en la siguiente vuelta de la rueda de la ruleta caer rojo o
negro). Si varias vueltas previas han sido rojas, los individuos casi compulsivamente
creen que la siguiente vuelta ser negra. Sin embargo, eso no es necesariamente as. De
acuerdo con el concepto de independencia estadstica, con eventos fortuitos, la
ocurrencia de los eventos anteriores (por ejemplo, las varias previas vueltas en rojo) no
tienen efecto en el evento subsiguiente (ya sea que la siguiente vuelta sea rojo o negro).
Muchos tericos de la decisin creen que los individuos tienden a creer de otra manera
debido a una subconsciente necesidad de imponer orden en el ambiente y en lo que
ellos perciben.

4. Disponibilidad. Al evaluar la probabilidad de un evento (por ejemplo, la posibilidad de

un ataque al corazn en los hombres de 40 a 50 aos), los juicios son afectados por la
facilidad con que la informacin puede ser trada de la memoria. Tal cosa con
frecuencia produce juicios correctos debido a eventos que ocurren (y as son ms
fcilmente recordados) sucedern usualmente con ms frecuencia en el futuro. Sin
embargo, la disponibilidad produce juicios inexactos cuando la verdadera posibilidad de
un evento no est relacionado para facilitar la memoria. Para demostrar este prejuicio,
ponga esta situacin a sus estudiantes: suponga que usted fortuitamente selecciona una
palabra del diccionario. Es ms probable que la palabra empiece con la letra r o que
r sea la tercera letra en la palabra? El segundo evento es ms probable pero la mayora
de los estudiantes citarn el primer evento porque los ejemplos de palabras que
empiezan con la letra r son ms fcilmente recordados. Otro punto: los individuos
tienden a recordar informacin concreta (eventos vvidos o aquellos que ellos
experimentan) ms que la informacin abstracta (por ejemplo, la informacin
estadstica que ellos han ledo). Ellos tambin tienden a sobreestimar la frecuencia de
los eventos bien publicitados (por ejemplo, cncer, homicidios) y a subestimar eventos
menos publicitados (por ejemplo, la diabetes, muertes por asma).

5. Representatividad. Al determinar la probabilidad de que el objeto A pertenezca a la

categora B o que el evento A se origina del proceso de B, las estimaciones de los
individuos son afectadas por la representatividad, el grado en que A se parece a B. Por
ejemplo, si Steve es descrito como muy tmido o reservado, la mayora de los
tomadores de decisin estimarn eso de una lista de ocupaciones (por ejemplo,
granjero, abogado, bibliotecario), Steve es probablemente un bibliotecario, ignorando
otra informacin relevante (tal como el porcentaje de bibliotecarios en la poblacin). La
representatividad puede resultar en un serio error de decisin, afirman los
investigadores de decisin Amos Tversky y Daniel Kahneman, debido a que no est
influenciado por varios factores que afecten el juicio de probabilidad.

6. Prejuicio de actor/observador. Si un individuo observa las acciones de alguien y se le

pregunta que juzgue si las acciones del actor se debieron primordialmente a las
circunstancias de la situacin o a las disposiciones de la personalidad del actor (por

389
 ejemplo, Joe rega a sus subordinados porque l es un disciplinario estricto). Sin
embargo, el actor atribuir sus acciones a las circunstancias de la situacin. La
diferencia en atribuciones causales se deben a varios factores, ms notablemente a
diferencias en enfoques de atencin. La atencin del observador est enfocada en el
actor; el actor se enfoca en el ambiente. Como observadores, nosotros tambin
tendemos a exagerar la consistencia personal de otros (nuevamente imponiendo orden
en el ambiente) y la unicidad en nuestras propias acciones.

7. Exceso de confianza en los juicios. Nosotros tendemos a ser confiados en exceso en la

calidad de nuestros juicios (y en nuestra pericia en tomar decisiones complejas). Varios
factores construyen nuestra confianza, incluyendo:

Prejuicio recordante auto confirmante Al tratar con una tarea de

decisin, nosotros tendemos recordar ms fcilmente informacin que
apoya nuestra alternativa favorita y descartar o ignorar la informacin que
no.

8. Prejuicio de retrospectiva Al juzgar lo que caus un evento ocurrido, las causas se

presentan muy claras y nosotros nos sentimos muy confiados de las causas (el tpico
sndrome de quarterback los lunes en la maana).

9. Ceguera de marco. Con frecuencia, nosotros tendemos a tomar una decisin despus
de ver el problema desde solamente una perspectiva (llamada un marco). Por
ejemplo, suponga que usted est considerando si invertir o no en una aventura de
negocios. De acuerdo con la investigacin, si su marco o perspectiva de evaluacin es
que la aventura tiene un 80 por ciento de posibilidades de tener xito, usted
probablemente decidir proceder con la inversin. Sin embargo, si el marco del
problema es que la aventura tiene 20 por ciento de posibilidades de fracasar, usted
tender a abstenerse de invertir. El punto nosotros tenemos que ser suficientemente
sensibles a los efectos que un marco tiene en nuestra toma de decisiones, y
aproximarnos a la situacin de decisin desde diferentes marcos de pensamiento.

10. Prejuicio de recensin. Este prejuicio est relacionado con el prejuicio de

disponibilidad. Esencialmente, los tomadores de decisin tienden a confiar ms en las
opciones, alternativas o ideas que ellos hayan desarrollado ms recientemente.

11. Estrs de decisin (la bsqueda de uno mejor). Con frecuencia los ejecutivos
pedirn a sus subordinados que alcancen la mejor, una correcta decisin cada vez que
ellos enfrenten una tarea de decisin, De acuerdo a la investigacin, esta solicitud con
frecuencia estresa innecesariamente a los gerentes que, con frecuencia, resulta en
errores de decisin. John McCormick de la revista Newsweek seala, es mucho ms
til hacer que los subordinados calculen un nivel de confianza para cada decisin (por
ejemplo, yo estoy 80 por ciento seguro de que nosotros podemos convertirnos en el
lder del mercado en Estados Unidos dentro de dos aos si nosotros hacemos estos tres
ajustes en nuestro producto).

390
12. Ilusiones de Favoritismo, Optimismo y Control. De acuerdo con la investigacin,
nosotros tendemos a tener una opinin favorable y poco realista de nosotros mismos,
enfatizando nuestras caractersticas positivas y minimizando nuestro lado menos
atractivo. Nosotros probablemente nos acreditemos nuestros xitos y sealemos a otros
y a eventos externos para nuestros fracasos. Relativamente, somos oportunos en creer
que nosotros somos ms honestos, justos y as sucesivamente, que otras personas.
Nosotros tambin tendemos a ser ms optimistas acerca de nuestros futuros personales
de lo que de modo realista deberamos. Finalmente, nosotros tendemos a tener una
ilusin de control una habilidad percibida para tener ms control sobre eventos
fortuitos y muchas situaciones per se, de lo que deberamos. Estas ilusiones pueden
adversamente afectar nuestras percepciones de riesgo en la toma de decisiones.

391
3. Es el Cambio Riesgoso Real?'

APLICACIN
Son los grupos ms riesgosos que los individuos en su toma de decisiones? Para
responder esta pregunta (y complementar su discusin de toma de decisiones grupal), esta
pequea conferencia cuenta la historia del cambio riesgoso, registrando su descubrimiento,
subsiguientes investigaciones probaron sus existencia. Transparencia maestra # 48,
Perspectivas sobre la Intuicin, puede ser usada como un auxiliar de enseanza
adicional.

* * *

Durante aos, los tericos de la decisin aceptaron la sabidura convencional de que los
individuos toman ms riesgos al tomar una decisin que los grupos. Despus de todo, el
pensamiento fue, para alcanzar un acuerdo los grupos tpicamente llegan a un punto de
vista balanceado, aceptando una alternativa a la mitad ms que una extremadamente
riesgosa. Por el contrario, un tomador de decisiones individual es libre de seguir cualquier
propensin de riesgos que l pueda tener.

Esta sabidura convencional no fue desafiada hasta 1961 cuando se extendi la noticia
acerca de la tesis de maestra de J.A. Stoner, un estudio que examinaba las decisiones que
involucran riesgos de los individuos versus los grupos. En el estudio, los sujetos
(estudiantes masculinos graduados en administracin industrial) primero completaron el
Cuestionario del Dilema de la Eleccin (CDE) que representa una serie de 12 diferentes
situaciones (ver el cuestionario en el ejercicio de cambio de riesgo). Cada situacin
propone dos alternativas: la alternativa ms segura (ms cierta) pero menos atractiva y la
ms deseable pero la ms riesgosa. Las respuestas indican que la menor probabilidad de
xito que ellos aceptaran antes de seleccionar a la ms riesgosa y ms atractiva opcin
(menores probabilidades seleccionadas indican tomar un mayor riesgo).

Despus de terminar el (CDE) individualmente los estudiantes formaron grupos de cinco y

completaron el CDE como un grupo. Al analizar: 1) el puntaje medio de cada grupo versus
el puntaje medio individual y 2) el puntaje medio del grupo por artculo versus el puntaje
medio individual por artculo, Stoner encontr que en general los grupos tomaron las
decisiones ms arriesgadas que los individuos.

Los sorprendentes resultados de Stoner fueron descartados por muchos que atribuyeron los
resultados a las expectativas en una prejuiciada muestra. Los grupos totalmente masculinos
tomaron decisiones ms riesgosas, ellos razonaron, no por una propensin natural del
grupo a los riesgos sino porque tomar riesgos es una caracterstica de la masculinidad y de
'
Adaptado de Michael A. Wallach, Nathan Kogan, y Daryl J. Bem. Group Influence on Individual Risk Taking,
Journal of Abnormal and Social Psychology, 1962. Vol., 65, No. 2. pp. 75-86; Dorwin Cartwright, Risk Taking by
Individuals and Groups. Journal of Personality and Social Psychology, 1971, Vol. 20, No. 3, pp. 361-378; Jim
Blascovich y Gerald P. Ginsburg, Journal of Personality and Social Psychology, 1971, Vol. 20, No. 3. pp. 361-378;
Jim Blascovich y Gerald P. Ginsburg, Emergent Norms and Choice Shifts Involving Risk, Sociometry, 1974, Vol.
37, No. 2, pp. 205-218; y Marvin E. Shaw. Group Dynamics (New York: McGraw-Hill. 1981).

392
los gerentes exitosos (los sujetos eran todos estudiantes de administracin). Poco despus,
M.A. Wallach, N. Hogan y D.J. Bem (1962) eliminaron las expectativas del papel como
una posible explicacin a su estudio mediante el uso de una muestra de estudiantes de artes
liberales hombres y mujeres (y el CDE). En el estudio, los sujetos completaron el CDE
individualmente y despus en grupos mixtos. Dos a seis semanas ms tarde, una sub-
muestra de los sujetos masculinos complet el CDE individualmente. Los resultados de los
investigadores apoyaron los resultados de Stone con los siguientes resultados de que, en
general, las discusiones del post grupo de la submuestra difirieron significativamente de su
puntaje de discusin de pregrupo (lo que significa que el cambio en la propensin de riesgo
que ocurri en el grupo de un sujeto afect la subsiguiente toma de decisin del sujeto
como un individuo dos a seis semanas despus).

Estos resultados estimularon virtualmente la corriente de investigacin que examin la

existencia del cambio de riesgo. Todos usaron el CDE, los estudios consistentemente
encontraron que los grupos tomaron decisiones ms riesgosas de lo que hicieron los
individuos. Por supuesto, el fenmeno del cambio de riesgo era real y su status estaba
acercndose al hecho. Tal fue un progreso importante debido a su gran implicacin en las
organizaciones: si los grupos toman decisiones ms riesgosas de lo que lo hacen los
individuos per se, ser cautos en la seleccin de tareas de decisin asignadas a los grupos.

Sin embargo, en 1971, el notable terico e investigador de grupos Darwin Cartwright

esencialmente llam a un alto a los procedimientos. De frente a una investigacin
fuertemente apoyada, Cartwright propuso que el cambio de riesgos no era real. Por
supuesto, l argument que los grupos no tomaban decisiones ms riesgosas per se de lo
que lo hacen los individuos; ms bien, el apoyo de la investigacin es cuestionable debido
a un comn denominador: el uso del CDE (y el anlisis estadstico de las respuestas del
cuestionario).

Aunque Cartwright present varios puntos para apoyar su posicin, aqu presentamos los
ms importantes:

1. D una mirada minuciosa al anlisis estadstico del CDE. Muchos de los estudios se
enfocan en comparar el puntaje total del grupo con el promedio total del individuo, y
efectivamente el puntaje total del grupo difiere tpicamente por cerca de 10 puntos (en
una situacin riesgosa). Sin embargo, si usted calcula el promedio del grupo por
artculo (el puntaje total del grupo dividido entre en nmero de artculos) con el
promedio del individuo por artculo (el puntaje total del individuo dividido entre en
nmero de artculos), la diferencia en el nivel de riesgo del grupo y del individuo por
artculo es muy pequea (el cambio promedio por artculo expresado como
probabilidades es cerca de 6 en 10 a 5 en 10). Eso, argumenta Cartwright, no es mucho
de un cambio de riesgo.

2. Si los grupos son ms arriesgados que los individuos per se, entonces un cambio de
riesgo debe ocurrir en todos o cuando menos, en casi todos los artculos del CDE.
Tal no es el caso; los diferentes artculos producen diferentes cambios. Los artculos del
CDE 1, 4 y 7 tienden a producir los ms altos cambios de riesgos, el artculo 2 produce
un riesgo muy pequeo, y los artculos 5 y 12 producen cambios cautos (los grupos son

393
 menos arriesgados en estas situaciones que los individuos). De acuerdo a Cartwright, la
existencia del cambio de riesgo puede depender de un grupo particular de artculos en el
CDE.

3. D una mirada minuciosa al CDE mismo. Cartwright afirma que el CDE no es una
verdadera medida de la propensin al riesgo en la toma de decisiones debido:

a) El CDE es un cuestionario y no situaciones de la vida real en donde el

grupo est profundamente involucrado y en donde el riesgo es real.

b) Los artculos del CDE son en sentido alguno una representacin de

una muestra del universo de posibles artculos. Instrumentos similares
al CDE pueden ser construidos fcilmente cuyos puntajes mostraran
los cambios de riesgo, los cautelosos y ningunos. Ya que no hay una
base conocida ahora para seleccionar cualquiera de estos como la
verdadera medida de una disposicin de toma de riesgos, el argumento
que la discusin del grupo aumenta la disposicin es difcilmente
convincente.

4. La tendencia de un individuo a tomar riesgos depende en cunto l/ella valoran el

resultado riesgoso en una situacin particular. Para ser una verdadera medida de la toma
de riesgos de grupo, los valores que cada miembro mantiene para cada resultado deben
mantenerse constantes (los mismos). Tal no es posible para el CDE. As, ms que una
medida de la propensin a tomar riesgos, el CDE puede ser un ndice poco informativo
de los valores de los miembros respecto de los resultados.

El artculo de Cartwright cambi la naturaleza de la investigacin de la toma de riesgos de

individuos y grupos. El CDE cay de la gracia; otros instrumentos fueron desarrollados e
importantemente, muchos estudios usaron situaciones reales (por ejemplo, apostar fue
particularmente popular, especialmente blackjack y apostando en las carreras) en donde el
compromiso del sujeto y los resultados eran reales. Los resultados: un grupo de cambio de
riesgos existi en muchos estudios; sin embargo, otros estudios tambin encontraron tanto
grupos de cambio de riesgos como cambios cautos. El apostar en las carreras tambin
pareci inducir cambios cautos, especialmente si las probabilidades eran moderadamente
altas.

As el cambio de riesgo no es un fenmeno consistente. El que los grupos tomen decisiones

ms arriesgadas de lo que lo hacen los individuos puede depender de varios factores. El
investigador de grupo Marvin E. Shaw considera que estos factores son pertinentes (ver
transparencia maestra #51):

1. Argumentos persuasivos. En un grupo los individuos pueden cambiar su decisin

anterior en una direccin ms arriesgada o ms cauta si ellos son persuadidos por otros,
especficamente por argumentos e informacin que ellos no tenan cuando tomaron su
decisin inicial sobre la situacin respectiva como individuos.

394
2. Difusin de la responsabilidad. Los grupos pueden tomar decisiones ms arriesgadas
porque la responsabilidad se difumina entre el grupo (la carga de la responsabilidad no
recae rotunda y completamente sobre los hombres de un miembro individual; todos
comparten la responsabilidad que tiende a aligerar la carga percibida). El grupo est
dispuesto a tomar ms riesgos. Esta suposicin ha recibido substancial apoyo de
investigacin.

3. Normas de grupo emergentes. Si un grupo toma decisiones ms o menos riesgosas

que sus miembros hacen como individuales depende de las normas que emergen en el
grupo respecto del riesgo. Estas normas pueden soportar o desaprobar el alto riesgo en
la toma de decisin. Esta afirmacin es apoyada en un estudio por Blascovich y
Ginsburg (1974) con las apuestas en blackjack. En el estudio los sujetos primero
jugaron varias manos de blackjack, apostando slo como individuales en cada mano.
Entonces cada sujeto jug con dos compaeros, an apostando individualmente. Los
compaeros consistentemente apostaron cautelosamente (apuestas bajas) o
moderadamente. El sujeto tpicamente alter sus niveles de apuesta para aproximarse a
la norma del grupo: los niveles de apuestas establecidos por sus compaeros de
grupo.

4. Familiarizacin con la tarea. Los individuos o grupos toman decisiones ms

arriesgadas con tareas que ellos conocen muy bien debido a que ellos estn ms
confiados acerca de la tarea. Esta suposicin ha recibido algo de apoyo, aunque no
investigacin substancial.

En suma, el fenmeno del cambio de riesgo puede existir en los grupos pero su existencia
depende de muchos factores.

395
 Ejercicio: Solucin de Problema Gerencial

Aplicacin:

Este pequeo ejercicio de discusin de grupo permite a los estudiantes el probarse en una

serie de problemas gerenciales y una decisin de carrera.

Tiempo requerido:

45 60 minutos

Materiales:

Haga una fotocopia de la hoja Solucin de Problema Gerencial para cada estudiante.

Instrucciones:

Despus de formar grupos pequeos, los estudiantes leen cada escenario de decisin y
tratar de alcanzar el consenso sobre los que ellos creen una buena decisin. Esta fase
generalmente requiere de cerca de 30 a 40 minutos. Entonces discuta con toda la clase los
juicios de cada grupo. Los estudiantes disfrutan el tratar con escenarios de la vida real.
Algunos dispararn enseguida y no incorporarn las lecciones aprendidas acerca de la toma
de decisiones del texto, as que esta es una gran oportunidad para explorar posibles
prejuicios y errores y procesos y herramientas para la toma de decisin.

396
 Solucin de Problema Gerencial

Instrucciones: lea los escenarios de una sola vez y trate de alcanzar consenso en una
buena decisin.

1 Usted es el supervisor de una refinera qumica y ha atrapado a un empleado, quien hasta este
punto tena un record perfecto, fumando en un rea peligrosa. Usted acaba de completar una
evaluacin de ejecucin favorable del hombre, pero usted sabe que el fumar es una violacin que
justifica la destitucin. Qu accin toma usted?

2 Usted es el vicepresidente de planeacin estratgica de una gran firma manufacturera y est a

punto de hacer una importante recomendacin al presidente respecto de investigacin y desarrollo.
Cinco aos antes, con $10 millones de dlares a su disposicin, usted revis a dos divisiones
apenas resistiendo y parecan en la desesperada necesidad de un fondeo adicional para
investigacin y desarrollo. Despus de un anlisis extensivo usted recomend que los productos al
consumidor y no los productos industriales obtuvieran los $10 millones de dlares. Ahora
productos al consumidor escasamente se mantiene por s misma, mientras que los productos
industriales han mejorado su rentabilidad ligeramente. Usted ahora tiene $15 millones adicionales
para colocarlos entre las dos divisiones. Cmo debe dividir usted el dinero?

3 Mientras se prepara para graduarse, usted ha tenido la fortuna de recibir tres atractivas ofertas
de trabajo. La primera oportunidad, que le llevara a Cincinnati, es en investigacin de
mercadotecnia con una prestigiosa firma de productos al consumidor. Se requiere de un periodo
difcil y largo de entrenamiento. El sueldo inicial es de $34,000 dlares. Su papel especfico
despus del periodo de entrenamiento es desconocido. El trabajo tiene potencial para ascender
significativamente mientras que usted ejecute y se lleve bien con los otros. Un buen amigo tambin
est considerando una oferta de esta compaa. La segunda oferta es en mercadotecnia general con
un importante banco regional en Dallas. El salario es de $39,000 dlares. El banco ofrece poco
entrenamiento pero proporciona amplia exposicin en mercadotecnia; el potencial para ascender es
incierto. La tercera oferta es en el negocio de su familia en Bend, Oregon. Ofrece inmediatas
responsabilidades, pero no muy interesantes y paga $32,500 dlares para empezar. La compaa ha
estado funcionando muy bien y usted tiene un lugar establecido en la administracin futura. Cul
oferta aceptara usted? Cmo decide usted?

4 Su compaa tiene tres hombres en el servicio militar, y por la cantidad de viajes involucrada
en sus trabajos, a cada militar se le proporciona un camin. La poltica de la compaa prohbe el
uso personal de los vehculos en exceso de 50 millas por fin de semana. Se ha determinado que
cuando menos __ de la fuerza de ventas, ya sea abierta o secretamente, no han respetado esta regla.
Cmo debe manejarse esta violacin a la poltica de la compaa?

5 Por razones de presupuesto, la administracin ha prohibido temporalmente el tiempo extra.

Alan Bosh hizo que su secretaria trabajara tiempo extra para cumplir con un importante tiempo

397
lmite. Sin embargo, l no solicit el pago del tiempo extra para ella; l solo le dio tiempo fuera
para compensar su tiempo extra. Aunque la compaa no perdi dinero si perdi productividad.
Cmo debe manejarse la accin de Alan?

6 Carol Lucas ha sido una secretaria en su negocio por cinco aos. Ella es muy querida por todas
las dems secretarias por su aparente preocupacin por ellas y sus problemas. De hecho, ella puede
estar demasiado preocupada. Carol tiene con frecuencia a alguien en su escritorio solicitando su
consejo sobre algn problema personal. Carol no parece poder deshacerse de ellas. ltimamente,
la calidad de las palabras de Carol ha estado decreciendo y quejas han sido presentadas por
algunos clientes. Se le ha advertido a Carol varias veces acerca de pasar el tiempo de la compaa
resolviendo los problemas del personal del piso. Qu accin tomara usted?

7 Es importante que sus corredores de bienes races tengan autos confiables y cmodos para
llevar a los clientes por la ciudad. Como gerente, usted tiene un carro nuevo para uno de los
corredores. Pat tiene la antigedad y un buen record de ventas. Ray no ha recibido un premio de
ventas en dos aos y se siente ignorado. l ha bromeado que l podra presentar una demanda por
acoso sexual contra la firma. Kim tiene el record de ventas ms alto. Marty tiene el carro ms
viejo. Quin obtiene el nuevo carro?

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