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Planejamento e controle de

produo (PCP)

Parte 1 - Conceitos
Introduo
Muitos empreendimentos esto sofrendo com os frequentes
atrasos em sua entrega.

Falta de
Insatisfa Custos
qualidade
Atraso o do Excessivo
do
cliente s
produto

Planejamento e Baixo nvel de


Escassez de mo- Mo-de-obra no
programao produtividade da
de-obra qualificada
Algumas causas

ineficaz mo-de-obra
identificadas

Pouco
Experincia
gerenciamento e Demora na entrega
inadequada do Entre vrias outras
superviso no dos materiais
gerente da obra
canteiro

Assaf e Al-Hejji, 2006; Abd El-Razek, Bassioni e Morabak, 2008;


Couto, 2006; Sweis et.Al., 2008; Othman, Torrance e Ab. Hamid, 2006
Mau planejamento da execuo
dos processos.
(PMI Chapters Brasileiros , 2008)
Al Suhaimi et al. (2013) examinaram a maioria da
literatura disponvel sobre atraso na construo
nos pases em desenvolvimento, incluindo uma
srie de estudos de atraso na indstria da
construo civil saudita. O estudo descobriu que
fatores relacionados m gesto projeto so
comuns maioria dos estudos de atraso, embora
eles variam em sua importncia de um estudo para
outro. Verificou-se tambm que o atraso faz com
que aglomerado em torno de dois temas: gesto e
ambiente de projeto. Gesto relacionada fatores
incluem o planejamento e controle ineficaz, m
gesto local, pobre comunicao entre as partes
envolvidas e disponibilidade confivel de materiais.
Planejamento e Controle da Produo
Industrial

Planejamento e Controle da Produo no


Setor da Construo Civil

Adaptao para o cenrio


peculiar da construo

Sistema Conheciment Informalida


Baixa
inadequado o prematuro de no
eficincia
do PCP processo
Conceito de Planejamento:

De uma forma geral o planejamento


entendido como uma previso do estado
futuro, para apoiar a tomada de deciso
adequada (CORRA et al., 2001).
Conceito de Planejamento:
Nessa linha de pensamento Corra et al. (2001)
apresentam duas definies para planejamento:
a) Planejar entender como a considerao
conjunta da situao presente e da viso de futuro
influencia as decises tomadas no presente para
que se atinjam determinados objetivos no futuro;
b) Planejar projetar um futuro que diferente do
passado, por causas sobre as quais se tem controle.
Formoso et al. (1999), por sua vez, destaca a
necessidade de viso de processo no planejamento
e controle, definindo planejamento como o
processo de tomada de deciso que envolve o
estabelecimento de metas e dos procedimentos
necessrios para atingi-las, sendo efetivo quando
seguido de um controle.
Diversos estudos, realizados em diferentes pases, indicam que as
perdas na construo civil representam uma percentagem
relativamente alta dos custos da produo (FORMOSO et al., 2002;
HWANG et al.; 2009; KOUSHKI; KARTAM, 2004; LOVE; LI, 2000);
Evidncias indiretas tambm sugerem uma grande incidncia de
making-do na construo civil: diversos estudos sobre a
implementao do Sistema Last PlannerTM (BALLARD, 2000;
FORMOSO; MOURA, 2009; MACHADO, 2003; SANTOS, 2004)
apontaram que uma das causas mais importantes das falhas de
planejamento a gesto ineficaz de fluxos a montante (por
exemplo, fornecimento de materiais, projeto, equipamentos, entre
outros);
A perda por making-do pode ser definida como a reduo de
desempenho que ocorre quando uma tarefa iniciada sem que
todos os recursos necessrios para sua realizao estejam
disponveis ou quando a tarefa continua a ser executada diante da
indisponibilidade de algum recurso.
Fireman, Formoso e Isatto (2013)
identificaram sua associao com a falta de
terminalidade das tarefas.
Por terminalidade entende-se a concluso
das tarefas no prazo e com a qualidade
determinada, sem a necessidade de retorno
posterior de alguma equipe para a realizao
de retrabalhos ou arremates (ALVES, 2000).
Modelo de Laufer e Tucker (1987)

Planejamento Avaliao do
do processo de Coleta de Preparao de Difuso da processo de
planejamento informaes planos informao planejamento

Contnuo Ao
Intermitente

Laufer e Tucker (1987), controlar envolve medir e avaliar o desempenho,


assim como realizar aes corretivas quando o desempenho diverge do
planejado
Ballard e Howell (1998), para que o controle
tenha um papel proativo, auxiliando na
identificao e na correo das causas dos
problemas, deve ser realizado em tempo real,
agindo diretamente na realizao dos
processos de produo, expandindo-se para
alm do papel de inspeo ou verificao;
A falta de um controle proativo no nvel da
unidade de produo aumenta a incerteza na
construo e impede que o planejamento seja
utilizado como uma ferramenta para moldar
o futuro (BALLARD, 2000);
O LPS apresenta duas funes principais: o
controle da unidade de produo e o controle
de fluxo do trabalho;
controle da unidade de produo visa fazer
melhores atribuies para os trabalhadores atravs
da aprendizagem contnua e de aes corretivas
controle de fluxo do trabalho: est voltada em fazer
com que o fluxo de trabalho siga atravs da
unidade de produo na melhor sequncia possvel
(BALLARD, 2000).
Laufer e Tucker (1987) apresentam um
modelo geral do processo de planejamento e
controle da produo, no qual este processo
descrito atravs de duas dimenses
Horizontal
A dimenso horizontal formada por etapas que
compe o processo de planejamento e controle da
produo
Vertical
A vertical est relacionada aos diferentes nveis
gerenciais.
Nveis Hierrquicos
Estratgico

Ttico

Operacional
Estratgico: refere-se definio dos objetivos do
empreendimento, a partir do perfil do cliente.
Envolve o estabelecimento de algumas estratgias
para atingir os objetivos do empreendimento, tais
como a definio do prazo da obra, fontes de
financiamento, parcerias, etc.
Ttico: envolve principalmente a seleo e
aquisio dos recursos (por exemplo, tecnologia,
materiais, mo de obra, etc.) necessrios para
atingir os objetivos do empreendimento, e a
elaborao de um plano geral para a utilizao,
armazenamento e transporte destes recursos.
Operacional: relacionado principalmente definio
detalhada das atividades a serem realizadas, seus
recursos e momento de execuo.
Nveis gerenciais:

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO

PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO


Nveis gerencial de longo prazo:
O planejamento de longo prazo o primeiro a ser
realizado para o empreendimento. Nele constaro
as datas marcos de todas as etapas da obra e de
seus respectivos servios.
possvel tambm planejar datas de verificao da
produo, como medies dos servios.
As informaes geradas no planejamento de longo
prazo serviro para outros setores da construtora,
como, por exemplo, o de compras.
Esse plano deve ter um baixo grau de
detalhamento, devido s incertezas
relacionadas s duraes reais e s entregas
(BALLARD, 2000).
Nveis gerencial de mdio prazo:
No nvel de mdio prazo, devem ser realizadas
diversas aes para a proteo da produo, de
forma a se buscar a criao de fluxo contnuo
(TOMMELEIN; BALLARD, 1997).
A elaborao deste plano passa pela anlise do
plano de longo prazo, identificando as atividades
que devem ser preparadas para serem liberadas
dentro do horizonte de mdio prazo, com os
recursos necessrios e com espao para realizao
das operaes (TOMMELEIN; BALLARD, 1997).
Planejamento de Mdio Prazo

PLANEJAMENT PLANEJAMENT PLANEJAMENT


O LONGO O MDIO O CURTO
PRAZO PRAZO PRAZO

DEFINIO DAS
LOOKAHEAD CUMPRIMENTO
METAS (PLANO
PLANNING DAS METAS
MESTRE)

ANLISE DO
FLUXO DE
TRABALHO
VISA UM
SEQUENCIAMENTO
CAPAZ DE REDUZIR
AS PARCELAS DE
ATIVIDADES QUE
NO AGREGAM
VALOR
O planejamento de mdio prazo, chamado por Ballard (2000)
de lookahead planning, um planejamento mvel que tem
como horizonte algumas semanas frente, dando ateno s
tarefas que supostamente acontecero em determinado
perodo e identificando quais aes sero necessrias para
permitir a realizao dessas tarefas no perodo desejado
(BALLARD, 2000);
Eventuais restries execuo dos pacotes de trabalho
identificadas acarretam a indisponibilidade do pacote de
trabalho para as equipes de execuo at que tais restries
sejam removidas, evitando, assim, a programao de pacotes
de trabalho que no contem com os requisitos bsicos para
sua execuo integral;
criado um estoque de atividades aptas a ser realizadas, a
partir do qual formado o plano de trabalho semanal, ou
plano de curto prazo;
Planejamento de Mdio Prazo

Descrio do processo de construo que ser


utilizado;
Especificao dos mtodos construtivos;
Identificao dos recursos necessrios
execuo;
Quantificao das restries relacionadas ao
desenvolvimento dos trabalhos.
Planejamento de Mdio Prazo

Lookahead Planning (BALLARD, 1997):

fundamentada na anlise do plano de


longo prazo preparado.
Deve ser identificado quais atividades
devem ser includas no plano de mdio
prazo, bem como as que sero
postergadas.
Lookahead Planning
Nveis gerencial de curto prazo:
O planejamento de curto prazo ou operacional tem
o papel de orientar diretamente a execuo da
obra.
Em geral realizado em ciclos semanais, sendo
caracterizado pela atribuio de recursos fsicos
(mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s
atividades programadas no plano de mdio-prazo,
bem como o fracionamento dessas atividades em
lotes menores, que so designados por tarefas.
Em obras muito rpidas ou nas quais existe muita
incerteza associada ao processo de produo (por
exemplo, reformas em hospitais) o ciclo de
planejamento de curto prazo pode ser dirio.
Planejamento de Curto Prazo

Planejamento deve ser desenvolvido


atravs da realizao de aes
direcionadas a proteger a produo
contra os efeitos da incerteza.
No plano de curto prazo so definidos os
pacotes que sero efetivamente executados a
cada semana (BALLARD, 2000), a partir dos
pacotes de trabalho disponibilizados pelo
planejamento de mdio prazo (portanto, sem
restries a sua execuo).
No LPS o pacote de trabalho (assignment)
considerado como um trabalho especfico
que determinada equipe compromete-se a
realizar (BALLARD, 2000);
o pacote de trabalho deve ser
suficientemente detalhado, a fim de permitir
que seja preparado e que sua concluso
possa ser identificada claramente (BALLARD;
HOWELL, 1998; BALLARD, 2000).
Planejamento de Curto Prazo
Weekly Planner
Lookahead
(Planejamento semanal ou
Planning de curto prazo)

Conjunto de Ferramentas

Last Planner System


(Ballard,2000)

Filosofia que busca melhorar o desempenho do


processo de PCP, atravs de medidas que protejam
a produo contra os efeitos da incerteza.
PPC = Quantidade de tarefas cumpridas no
perodo/ Quantidade total de tarefas
programadas
Eficcia do planejamento e o grau de preciso da da
programao de curto prazo
75% a 85% bom desempenho
Identificar as causas de descumprimento
Grfico de pareto 20% das causas so
responsveis por 80% dos defeitos
PPC - Ms X
100%
100%
90%
79%
80% 72%
67%
70% 60%
60% 55%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sem01 Sem02 Sem03 Sem04 Sem05 Mdia
Frequncia do Problemas - Ms X

Falta de espao

3 2 Equipamento quebrado
5
9 Ansentesmo
35
Erro de planejamento

Chuva
11 Baixa produtividade
Falta de material
12
17 Outros
Deficincias no planejamento
e no controle esto entre as
principais causas da baixa
produtividade do setor, de
suas elevadas perdas e da
baixa qualidade dos seus
produtos.
Conhecimento pleno da obra
Deteco de situaes desfavorveis
Agilidade de decises
Relao com o oramento
Otimizao da alocao de recursos
Referncia para acompanhamento
Padronizao
Referncias para metas
Documentao e rastreabilidade
Criao de dados histricos
Planejam mal
Planejam bem mas no controlam
Total improvisao
Planejamento e controle como atividade de
um nico setor
Descrdito por falta de certeza de parmetros
Planejamento informal
Mito do tocador de obra
ACTION PLAN
Gerenciar a cadeia cliente- (AGIR / Estabelea as (PLANEJAR)
fornecedor MELHORAR) Atue nos
metas
processos em
Estabelecer sistemtica de funo dos
resultados Determine os
avaliao (indicadores) mtodos para
A P alcanar as
metas
Aplicar o ciclo PDCA
C D
PLAN (planejar) Verifique os Eduque e
efeitos do treine

DO (executar) trabalho
executado e
como ele est Execute o
CHECK (verificar) sendo trabalho
CHECK executado DO
ACTION (agir) (VERIFICAR) (EXECUTAR/
FAZER)

Princpio da MELHORIA CONTNUA


Identificao das atividades
Definio das duraes
Definio da precedncias
Montagem do diagrama de rede
Identificao do caminho crtico
Clculo das folgas
Gerao do cronograma
Escopo do projeto
Conjunto de componentes que perfazem o produto
e os resultados esperados de um projeto
Abrangncia, alcance do projeto como um todo
Decomposio do escopo em Estrutura
analtica do projeto (EAP) ou Work Breakdown
Structure (WBS)
subdividi-la em partes menores
A EAP deve representar a totalidade de escopo
1 dia < d < 10 dias
EAP Analtica Atividade
0 Casa
1 1 Infraestrutura
2 1.1 Escavao
3 1.2 Sapatas
4 2 Superestruturas
5 2.1 Paredes
6 2.1.1 Alvenaria
7 2.1.2 Revestimento
8 2.1.3 Pintura
9 2.2 Cobertura
10 2.2.1 Madeiramento
11 2.2.2 Telhas
12 2.3 Instalaes
13 2.3.1 Instalao eltrica
14 2.3.2 Instalao hidrulica
O desvio do rio uma das principais etapas de
construo de uma barragem. Na barragem ABC, as
caractersticas topogrficas e hidrolgicas ditaram a
adoo do arranjo espacial (ver figura)
Para que o macio da barragem possa ser construdo
entre duas ombreiras, preciso desviar o rio do seu
curso natural por meio de um tnel. Concludo o tnel,
constroem-se as ensecadeiras de montante e de
jusante. A partir da, bombeia-se a gua represeda
(esgotamento) e se inicia a escavao do terreno para
implantao da fundao da barragem. A obra conta
com os acessos at o tnel e a cada uma das
ensecadeiras.
Fundao
da barragem

Acessos Ensecadeiras Fundao Tnel

Acesso a
Acesso a
Acesso ensecadeira Emboque Escavao
ensecadeira Montante Jusante Esgotamento Escavao
ao tnel jusante do tnel Do tnel
montante
CDIGO ATIVIDADE
ACESSOS
A Acesso ao tnel
B Acesso at a ensecadeira de montante
C Acesso at a ensecadeira de jusante
TNEL
D Emboque do tnel
E Escavao do tnel
ENSECADEIRAS
F Construo ensecadeira de montante
G Construo ensecadeira de jusante
FUNDAO DA BARRAGEM
H Esgotamento
I Escavao para fundao da barragem
Cada nvel representa um refinamento do nvel imediatamente superior
As subtarefas representam 100% do escopo da tarefa do nvel
imediatamente superior
A soma do custo dos elementos de cada nvel igual a 100% do nvel
imediatamente superior
O custo de cada elemento da estrutura equivale soma dos custos
subordinados
Juntas, as atividades de nvel mais baixo nos diversos ramos da EAP
representam o escopo total do projeto
Uma mesma atividade no pode estar em mais de um ramo
Duas atividades so mutuamente excludentes ( sem sobreposio)
As atividades no includas na EAP no tomam parte do projeto
As atividades so relacionadas em ordem lgica de associao de idias,
no ordem cronolgica
As atividades em nveis mais baixo so mensurveis e podem ser
atribudas a um responsvel (pessoa ou equipe)
Ordena o pensamento e cria matriz de trabalho lgica e
organizada
Individualiza as atividades que sero as unidades de
elaborao do cronograma
Permite o agrupamento das atividades correlatas
Facilita o entendimento das atividades consideradas e do
raciocnio utilizado na decomposio dos pacotes de trabalho
Facilita a verificao final por outras pessoas
Facilita a localizao de uma atividade dentro de um
cronograma extenso
Facilita a introduo de novas atividades
Facilita o trabalho de oramentao
Permite atribuio de cdigos de controle que servem para
alocao dos custos incorridos no projeto
Evita que uma atividade seja criada em duplicidade.
Quantidade de tempo (dias, semanas, meses,
horas, minutos) requerida para a execuo da
atividade
Dado numrico de tempo F(cronograma)
Prazo da obra
Marcos intermedirios
Durao dias teis
Planejamento de obras dias
Semanas obras longas
Horas obras muito curtas
Avaliar as duraes uma a uma
Assumir que h oferta de mo de obra,material e
equipamento suficiente (a menos que se saiba de
antemo que isso no possvel)
Adotar o dia normal
No pensar no prazo total da obra
Dias teis dias corridos
Experincia da equipe;
Grau de conhecimento do servio
Apoio logstico
Condies climticas
Planejamento de obras composio de
custos unitrios
ndice unidade de tempo/unidade de
trabalho
Pedreiro (m2 de alvenaria) 0,90 h/m2
Gasta-se 90% de uma hora (54 minutos) de um
pedreiro na execuo de 1 m2 de alvenaria.
Produtividade quantidade de trabalho
produzida em um intervalo de tempo
Exerccio:
Para a atividade assentamento de telha
cermica, com quantitativo de 200m2 e
ndices de pedreiro e servente
respectivamente de 0,8h/m2 e 1,6h/m2,
determinar (considerar dia de 8horas)
a) a produtividade de cada recurso e a equipe
bsica
b) a durao ( 5pedreiros e 10 serventes)
c) a quantidade de operrios para executar a
atividade em 10 dias
Resposta
a)
pedreiro: 1/0,8 = 1,25 m2/h ou 10 m2/dia
servente: 1/1,6 = 0,625 m2/h ou 5 m2/dia
A equipe bsica de 1P+2S produz 10 m2/dia
b) 200 m2 x 0,8 h/m2 = 160 horas de
pedreiro
D = 160 h / (5pedreiros x 8h/dia)= 4 dias (5P
+10S)
c) 160 horas
N= 160h /10dias x 8h/dia = 2 pedreiro 2P+4S
Usando ndice:
DURAO = (QTDE X NDICE)/(QTDE
RECURSOS X JORNADA)
ndice = Hh/ unidade produzida
Durao h ou dias
QTDE quantidade de servios a ser executados
(unidade de produo)
Usando ndice:
QTDE DE RECURSOS= (QTDE X
NDICE)/(DURAO X JORNADA)
Os principais mtodos para o planejamento
de redes so (LIMMER, 1997):

Tcnica utilizada para o planejamento de novos


projetos. Como os servios no so bem conhecidos,
so estimados 3 duraes para cada atividade. De
posse das duraes otimista (a), pessimista (b) e mais
provvel (m) pode-se calcular o tempo esperado (Te).
Ex: a=5, b=10, m=8:

a 1 m 4 b 1 5 1 8 4 10 1
Te Te 7,83
6 6
Para o servio de escavao com transporte para bota-
fora, cujo o total de 14400 m3, a durao esperada
(Te) foi calculada com base nas informaes dadas a
seguir (assume-se um caminho de 5m3 e turno de 8
horas)
Produtividade otimista (a) =36 viagens por horas
(posicionamento ideal dos caminhes em relao
escavadeira, material seco e trajeto dos caminhes
desimpedidos)
Produtividade pessimista (b) = 18 viagens por hora
(dificuldade de posicionamento dos caminhes, material
muito mido e trnsito no trajeto dos caminhes)
Produtividade mais provvel (m) = 30 viagens por hora
(bom posicionamento dos caminhes, material com baixa
umidade e boa velocidade dos caminhes)
Clculo das duraes:
Durao otimista (a) = 14400 m3/ (36
viagens/hora x 5m3x8h/dia) = 10 dias
Durao pessimista (b) = 14400/(18x5x8) =
20 dias
Durao mais provvel (m) =
14400/(30x5x8)= 12 dias

Te = (a+4m+b)/6 [10+ (12x4)+20]/6 =


13 dias
Desvio-padro da durao: uma medida do
grau de disperso dos dados numricos em
torno do valor mdio. D uma noo de quo
afastados do tempo esperado as diversas
duraes esto.
Maior o desvio padro maior a incerteza
= (b a)/6
Varincia da durao= Varincia = 2
Qual a probabilidade de o projeto no
extrapolar x dias?
K =( x-T)/
Onde:
K= fator de probabilidade (tabelado)
x= o prazo cujo a probabilidade de
ocorrncia se quer obter;
T= prazo calculado na rede
= desvio-padro
Lgica que coordena as atividades;
Sequncia das atividades, a ordem em que
elas ocorrem e que tipo de dependncia
existe entre elas;
Atividades predecessoras e sucessora
Predecessoras: so aquelas cuja concluso deve
necessariamente ocorrer para que a atividade em
questo possa ocorrer
Sucessora: aquela que pode ser iniciada
imediatamente aps a concluso desta.
CDIGO ATIVIDADE PREDECESSORAS
A Locao da fundao -
B Escavao da fundao A
C Montagem das frmas B
D Obteno do ao -
E Preparao da armao D
F Colocao da armao C, E
G Mobilizao da -
betoneira
H Concretagem F, G
Ligaes
Incio-Incio (II): relaciona o incio de uma atividade
com o incio de outra atividade. A atividade B s
poder comear aps a atividade A ter comeado.
Elas podero ser paralelas, quer dizer, estar sendo
executadas ao mesmo tempo, mas com uma
defasagem.

A A

5 dias
B B
Ligao II (sem defasagem)
Ligao II (com defasagem)
Ligaes
Incio-Trmino (IT): relaciona o incio de uma
atividade com o trmino de outra atividade. A
atividade B s pode terminar aps a atividade A
ter comeado. O trmino de A no est ligado a
B, quer dizer que A pode terminar independente
do que acontecer com B. Tambm podem ser
paralelas e at terminar juntas.
A
A

B B
Ligao IT (sem defasagem)
Ligao IT (com defasagem)
Ligaes
Trmino-Incio (TI): relaciona o trmino de uma
atividade com o incio de outra atividade. A
atividade B s pode comear se a atividade A
terminar. Elas no podem ser paralelas. Esse tipo de
ligao deve prezar ao mximo pelas relaes
fsicas entre os servios. (com ou sem defasagem)

B
Ligaes
Trmino-Trmino (TT): relaciona o trmino de uma
atividade com o trmino de outra atividade. A
atividade B s pode terminar aps a atividade A
terminar. Elas podem ser desenvolvidas
paralelamente e os seus incios no tm qualquer
relao (com ou sem defasagem).

B
Ligaes (entre A e B) Significado

TI ( trmino-incio) ou FS A tem de terminar para B poder


(finish-start) iniciar
II (incio-incio) ou SS (start- A tem de ter iniciado para B
start) poder iniciar
TT (trmino-trmino) ou FF A tem de ter terminado para B
(finish-finish) poder terminar
IT (incio-trmino) ou SF(start- A tem ter iniciado para B poder
finish) terminar
Atividade simultneas mas com quantidade
de recurso insuficiente.....
alocao de recursos na atividade;
Recursos mo de obra, material,
equipamento, dinheiro
Alocao de recurso atribuio de recursos
qualitativa ou quantitativa;
QTDE DE RECURSOS= (QTDE X
NDICE)/(DURAO X JORNADA)
Histograma
Recurso grfico utilizado para apresentar a evoluo
dos recursos ao longo da obra
O principais recursos apresentados em Histograma:
Financeiro
Humanos (nmero de operrios)
Equipamento
Materiais
a melhor ferramenta para realizar o nivelamento de
recurso.
Histograma

Distribuio da Mo-de-obra
140
120
N de operrios

100
80
60
40
20
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Semana
Nivelamento de recursos: suavizao do
histograma
Consiste em deslizar as atividades no crticas
dentro de seu limite de folga e buscar a condio
de melhor uniformidade da quantidade de
recursos requeridos em cada instante
Limitao de recursos: ajustar o cronograma de
tal forma que a necessidade desse recurso no
ultrapasse a quantidade disponvel para a obra.
Com restrio de recursos (resource-contrained
schedule)
Com restrio de tempo (time-contrained schedule)
Id. Atividades Predecessoras
1 Servios -
Preliminares
2 Pavimentao 1
3 Rampa de 1
Acessibilidade
4 Playground 2
5 Instalao 2
Eltrica
6 Academia 3
7 Lixeiras 2
8 Bancos 6
9 Paisagismo 6
10 Diversos 4,5,7,8,9.
Atividade Recurso Durao
MOB Equip./Ferram. (dias)

1. Servios Preliminares
1.1. Barraco 2 carp. Martelo; Serrote, 1
serra
1.2. Locao 2 carp. Estacas 1
2. Pavimentao
2.1.Regularizao de base lado 4 serv. P, enxada, 5
esquerdo
carrinho de mo
2.2.Regularizao de base lado 4 serv. 5
direito
2.3.Compactao mecnica lado 4 serv. Compactador 5
esquerdo
2.4.Compactao mecnica lado 4 serv. Compactador 5
direito
2.5.Montagem de formas lado 2 carp. 7
esquerdo
2.6.Concretagem lado esquerdo 2 ped.; 3 7
serv.
2.7.Cura lado esquerdo 1 serv. Mangueira 7
2.8. Montagem de formas lado 2 carp. 7
direito
Atividade Recurso Durao
MOB Equip./Ferram. (dias)

3. Rampa de
Acessibilidade
3.1.Concretagem rampas lado 1 serv., 1 Colher, desempen., rgua, 1
esquerdo enxada
ped.
3.2.Cura rampas lado esquerdo 1 serv. Mangueira 7
3.3.Concretagem rampas lado 1 serv.; 1 Colher, desempen., rgua, 1
direito enxada
ped.

3.4.Cura rampas lado direito 1 serv. Mangueira 7


4. Paisagismo
4.1. Colocao de plantas Terceiro 3
5. Playground
5.1. Escavao de valas 2 serv. Picareta, enxada, carrinho de 1
mo, etc.
5.2. Estacas a trado 2 serv. 1
5.3. Concretagem de viga 1 serv., 1 Colher, enxada, etc. 1
ped.
5.4. Cura do concreto 1 serv. Mangueira 7
Atividade Recurso Durao
MOB Equip./Ferram. (dias)

5. Play Ground
5.7. Colocao dos postes para 1 serv., 1 P, enxada, carrinho de 1
receber o gradil mo, etc.
ped.
5.8. Colocao do gradil Nylofor 1 Aparelho de solda, etc. 2
serralheiro
6. Instalao Eltrica
6.1.Instalao eltrica Terceiro 3
7. Academia
7.1. Instalao de 1 serv, 1 P, enxada, carrinho de 2
equipamentos mo, etc.
ped.
8. Lixeiras
8.1. Instalao lixeiras 1 serv., 1 P, enxada, carrinho de 2
ped. mo, etc.

9. Bancos
9.1. Instalao bancos 1 serv.; 1 P, enxada, carrinho de 2
ped. mo, etc.

10. Diversos
Identificao Durao Seqncia Alocao
das Atividades das Atividades das Atividades de Recursos