DOSSI EXECUO

O segredo so
as pessoas
Antes da disciplina, da liderana e dos processos, h algo mais
urgente para implementar uma estratgia: so as pessoas, tanto as de
dentro da empresa como as de fora. Quem afirma isso o consagrado
especialista em gesto Tom Peters, em entrevista exclusiva

P
ode-se dizer que um dos primeiros regis-
tros de execuo benfeita de uma estrat-
gia de que se tem notcia na histria da hu-
manidade aparece no livro As mil e uma
noites. Nele, a bela Sherazade consegue
evitar e, por fim, reverter a prpria pena
de morte e a das mulheres de seu reino em geral, contando
uma histria atrs da outra para o rei, criando suspense em
relao ao final de cada uma e passando lies subliminares.
Para fazer isso, tem liderana, disciplina, cultura organiza-
cional e processo, mas tambm algo mais na verdade, algo
antes: pessoas suficientemente capacitadas para executar e
comprometidas com isso. No caso, ela mesma algum de
dentro da organizao Sherazade, para manter a analogia
e sua irm, Duniazade, encarregada de pedir as histrias,
ouvi-las como destinatria principal e aplaudi-las o equiva-
lente a uma pessoa de fora das fronteiras corporativas.
Em entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes, editora-
-executiva de HSM Management, um dos maiores especialistas
da gesto mundial, Tom Peters garante que 98% do sucesso de
um negcio tem a ver com execuo e 99% disso depende de
pessoas e explica por qu.

Em seu mais recente livro, The little big things, o sr. co-
loca a execuo como a segunda prioridade da
agenda executiva. Por qu? Qual a primeira?
A prioridade nmero um so as pessoas. Mi-
nha mensagem nos ltimos 30 anos tem sido:
pessoas, pessoas e pessoas. Em primeiro, em
segundo e em terceiro lugar. Uma boa es-
tratgia uma boa ideia, mas, sem mo
de obra fabulosa para execut-la,
quase uma piada. Costumo dizer que

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98% do sucesso de um negcio tem a ver com execuo, e
99% da execuo tem a ver com pessoas.
Costuma-se pensar em mo de obra fabulosa apenas para
empresas inovadoras e sofisticadas, como as high-tech. Em
empresas mais simples, a diferena tambm so as pessoas?
O que aprendi que mo de obra fabulosa no importa ape-
nas para empresas inovadoras, como as de alta tecnologia;
o talento sempre o gerador de lucro por definio. Tive o
grande prazer, em um evento em So Paulo, de conhecer a
empresria Luiza Helena, por exemplo. O que o Magazine
Luiza mostra, e se encontra isso tambm nos Estados Uni-
dos, que mo de obra fabulosa faz toda a diferena tanto
no setor do varejo que atende o extrato mais baixo do mer-
cado como em um negcio supersexy de alta tecnologia,
como o Google.
Nas escolas de negcios ainda ensinam que os nmeros
so a parte hard [dura e slida] da gesto e as pessoas so
a parte soft [suave e, portanto, menos impactante]. Est ab-
solutamente errado. Se voc quer timos nmeros, primeiro
precisa ter timas pessoas, o que mais difcil e slido.
O conceito de excelncia sua marca registrada. No entanto,
o sr. no acha que os gestores o misturam com a ideia de per-
feio e que, como as pessoas no so perfeitas, eles acabam
separando pessoas e excelncia?
Sim, isso acontece e muito. uma inverso de valores, por-
que excelncia tem a ver com imperfeio. Quer um exem-
plo? Quando v o desempenho de um esportista ou de um
msico, voc reconhece a excelncia imediatamente; nin-
gum precisa explic-la. Um computador que executa per-
feitamente uma msica no contm excelncia. Eu me lem-
bro de ter visto, em um estdio de gravao de msica, um
cartaz que dizia: No esquea que sua melhor performance
no a mais perfeita. a performance com mais energia,
paixo e emoo. Acho que isso absolutamente certo.
Muitos msicos pop esto a milhares de quilmetros de
distncia da perfeio, mas fazem voc sair do show com a
sensao de que sua vida mudou. No tem nada a ver com
marketing tambm. Tem a ver com algo humano, com deta-
lhes de execuo que so intrinsecamente humanos.
Deus est nos detalhes o que dizia [o arquiteto] Mies van
der Rohe. A execuo tambm est nos detalhes?
Com certeza. Eles so as pequenas grandes coisas sobre as
quais escrevi [the little big things, o ttulo do livro].
A entrevista foi concedida a Adriana Salles Gomes, edito-
ra-executiva de HSM Management.
Voltando aos nmeros: essa excelncia que vem de pessoas
envolvidas se mede?
Sim, excelncia desempenho e, se h excelncia, ela apare-
cer em parmetros mensurveis, como o da qualidade e o
do lucro. Entretanto, desempenho tem a ver sobretudo com
envolvimento e entusiasmo. Isso o que vai aparecer.
O sr. acha que as empresas podem parecer um tanto falsas
por conta desse discurso da execuo perfeita? Nas redes so-
ciais online ambos participamos do Twitter, por exemplo,
s vezes noto rejeio a certo artificialismo...
Concordo plenamente com voc. por isso que as pessoas
de uma empresa precisam aparecer.
Ento, excelncia e execuo so a mesma coisa?
Eu diria que execuo a diferena entre vencer e perder e
que h execues vitrias que no so excelentes. O traba-
lho feito e gera xito, mas no abala estruturas.
muitos msicos pop esto
a quilmetros de distncia
da perfeio, mas lhe do a
sensao de que sua vida mudou
Cheguei concluso, com toda minha experincia, de que
so trs as palavras que fazem uma empresa realmente valer
a pena: execuo, pessoas e excelncia. Porque fazer
o que conta (execuo), porque o comeo e o fim de tudo so
as pessoas e porque preciso ter qualidade e emoo no que
se faz (excelncia).
Se esse fosse um exerccio de livre associao de palavras,
acho que a primeira que me viria mente ao falar de pes-
soas seria diversidade, bandeira sua h pelo menos 15
anos. Neste mundo da terceirizao e pela inovao aberta,
atribuem-se diversidade de parceiros muitos problemas de
execuo. Como minimizar os problemas?
Bem, como voc sabe, sempre que o assunto diversidade,
comeo falando das mulheres como fora de trabalho. Para
ser franco, a Amrica Latina, o Brasil includo, est um pou-
co atrasada no pleno uso do talento das mulheres nos ne-
gcios, o que significa que a regio joga no lixo metade do
potencial da sociedade. Quando se jogam 50% dos ativos no
lixo, automaticamente no se faz boa execuo.
Executar com diversidade tambm diz respeito ino-
vao, que vem da mistura de diferentes tipos de pessoas:
jovens, idosos, de negcios pequenos e grandes, indivduos
com muita formao escolar e os que se formaram nas ruas.
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SAIBA MAIS SOBRE
TOM PETERS
J se disse de Tom Peters que, se Peter Drucker inventou a
gesto moderna, ele a pintou em tecnicolor. Outros o cha-
mam de pop star da administrao e alguns at o identifi-
cam com o que seria um militante de esquerda nessa rea.
O fato indiscutvel que Peters um dos benchmarks do
pensamento de gesto contemporneo. Foi dele o primeiro
e at hoje o maior best-seller da rea, o livro In search of
excellence, que escreveu com Robert Waterman (no Brasil,
traduzido como Vencendo a crise).
O incio desse livro, publicado em 1982, revela quem
Peters: No existem empresas excelentes. Ele no tem
pruridos em mudar de ideia e se contradizer, quando o
caso, porque, como diz, a realidade cheia de contradi-
es e paradoxos.
O pensador tem experincia diversificada. Antes de ser
consultor da prestigiosa McKinsey & Co., em 1974, traba-
lhou no Pentgono, o centro militar dos Estados Unidos,
por dois anos. Fez mestrado em engenharia civil na Cornell
University e MBA em Stanford. Hoje lidera o The Tom Peters
Group, sediado em Palo Alto, Califrnia. Escreveu vrios ou-
tros livros, entre os quais o recente The little big things 163
ways to pursue excellence (ed. HarperCollins).
Voc s consegue boas ideias realmente quando mistura as
pessoas. Ponto final.
Se voc me oferecer duas equipes de trabalho, uma com
os sete profissionais mais inteligentes de sua empresa e ou-
tra com os sete mais interessantes, vou escolher a segunda,
porque ela vai obrigatoriamente bater a primeira. Isso j foi
comprovado em vrios experimentos, no demagogia.
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Sou a favor das pessoas inteligentes, no me entenda mal.
No entanto, o que conta mesmo, para executar bem a inova-
o ou qualquer projeto que seja, a diversidade de pessoas,
com sua diversidade de conhecimentos.
No estou falando de cidadania corporativa, de fazer in-
cluso social. Sou um homem de negcios e vejo o lado
prtico disso, no moral. Independentemente de fazer um
Brasil melhor no que se refere a justia social, com o que
concordo, importante ter negcios melhores, e eles o sero
quando as equipes forem mais diversificadas, refletindo os
diferentes segmentos de consumidores.
Esse princpio de misturar pessoas diversas faz com que as
pessoas de fora da organizao tambm pesem para a boa
execuo. No isso?
Certamente.
H quem alegue que o discurso bonito, mas a prtica no,
pelos riscos e impossibilidade de gerenciar a diversidade...
uma desculpa absolutamente imoral dizer que imposs-
vel gerenciar a diversidade. Isso me deixa doente. o gestor
que incapaz. Sabe por qu? Pessoas so pessoas, mesmo
quando so diferentes. Sei que a cultura hispnica no
igual do Oriente Mdio, mas tanto espanhis como rabes
querem estar com outras pessoas, gostam de ouvi-las.
Quanto ao risco do fracasso da execuo, sinceramente,
ele existe sempre, com ou sem gente diferente.
O risco do fracasso algo sobre o qual o sr. escreveu muito.
Entretanto, os gestores continuam tendo pavor do erro.
S quem ainda no entendeu que avanar cometer erros.
No mundo de hoje, voc tem de fazer coisas novas o tempo
todo, certo? Essa a premissa. O mundo est se movendo
muito rpido, por conta da tecnologia, da globalizao e as-
sim por diante. Sempre que voc tenta coisas novas, comete
erros. No se iluda! Isso acontece quando est aprendendo a
cozinhar, quando est treinando um esporte ou quando est
fazendo negcios!
Acho chato quando as pessoas contra-argumentam com a
frase Voc no pode recompensar pessoas que so descui-
dadas. claro que no. No entanto, se essas pessoas se es-
foram muito, erram e aprendem alguma coisa, so heris.
Quero recompens-las por tentar algo novo, porque delas
que deve vir a boa execuo e a excelncia tambm! Isso
vale para empresas com trs funcionrios e com 30 mil.
Que empresas aplicam isso de verdade na rotina diria fora
a Apple ou o Google?
Adoro dar exemplos do varejo, porque o setor geralmente
tido como o menos avanado em gesto. Temos um punha-
do de varejistas nos Estados Unidos que merecem destaque
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no quesito incentivo aos bons erros. Algumas delas no
so conhecidas aqui no Brasil, como a Container Store, que
vende produtos que ajudam as pessoas a organizar as coisas
em seu apartamento; outras, como a BestBuy, rede de lojas
de eletrnicos, j so mundialmente famosas.
O sr. escreveu, em seu livro, sobre eudaimonia, que uma
sensao de bem viver como definida por Aristteles e que
importante para a capacidade de executar das pessoas. No
entanto, os gestores se dizem cada vez mais infelizes, confor-
me algumas pesquisas aqui no Brasil. Como reverter isso?
Sua afirmao interessante, porque, olhando de fora, sem-
pre me pareceu que, no Brasil, os gestores tinham eudaimo-
nia essa esperana, vontade de fazer, propsito mais eleva-
do, mesmo quando a economia estava pssima. Agora que
o Brasil est no topo do mundo e o centro das atenes,
eles resolvem ficar frustrados? Deveriam estar mais felizes!
Eu diria para os executivos de empresas que eles devem
acordar e desfrutar a vida, no para executar melhor, embo-
a melhor receita compreender
que voc no pode fazer tudo
sozinho; precisa de algum que o
ajude. parece bvio, mas no
ra isso tenha, como efeito colateral, melhor execuo sem-
pre que as pessoas se envolvem em atividades e servios em
favor dos outros seres humanos, isso leva felicidade no me-
lhor sentido da palavra, mas para viver melhor.
Sou a favor de ter um fim de semana fabuloso e passar
tempo com a famlia, mas tambm a favor de passar bem o
tempo que em que estou trabalhando que costuma ser 70%
do tempo de qualquer um.
Diversidade e eudaimonia devem ser aspectos importantes
na hora de recrutar e promover pessoas?
Sim. Fico muito atento a pessoas que sorriem, sabem servir,
tm amigos. Por exemplo, outro dia me ocorreu que uma
boa ideia contratar jovens que, enquanto faziam faculdade,
trabalhavam como garons, por essa experincia de servir os
outros. E sorrir o segredo nmero um de Nelson Mandela;
ningum consegue ficar igual diante de um sorriso como o
desse homem. Vai alm da eudaimonia; tem a ver com habi-
lidade social e com saber ouvir o outro com ateno.
Algo que o sr. tem tambm... antes das redes sociais...
Isso porque voc no conheceu minha me. Ela fazia ami-
gos para a vida inteira em uma subida de elevador. [risos]
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Isso bom aproveitamento do tempo, inclusive. [risos] Uma
pergunta indiscreta: o sr. achou uma receita para ter tempo?
A melhor receita compreender que voc no pode fazer
tudo sozinho; precisa de algum que o ajude. Parece bvio,
mas no . E a nica resposta... H um pequeno nmero de
pessoas, em qualquer pas, que tm perfeita autodisciplina
e no precisam de ningum para arrumar tempo, mas eu
no sou uma delas: preciso de minha esposa e de alguns
bons amigos, que pegam pesado comigo se eu saio da linha
e tomo a direo errada; preciso de parceiros no trabalho.
Nem trabalhar nem viver so atividades solo.
Dizem que os fundamentos do management esto sendo revi-
rados de ponta-cabea com a internet. Vemos diversos gesto-
res em busca de um novo modelo de negcio para chamar de
seu e angustiados por no encontr-lo... Tudo muda mesmo?
Sim, com certeza. Tem a ver com psicologia, no com eco-
nomia. As pessoas no so lgicas, no existe o mundo ra-
cional e lgico que os economistas sempre tentaram nos
vender. Ningum est pronto para essa mudana, da a an-
gstia. Nem as pessoas, nem os sistemas educacionais tudo
precisa ser redefinido para esse novo mundo. A mudana
acontece agora e aconteceu quando inventamos o avio ou o
telefone. preciso ter isso em mente e saber rir e aproveitar
essa baguna toda, em vez de temer.
Quanto a desenhar um novo modelo de negcio, sugiro
prestar bastante ateno a sua volta. Em qualquer grupo de
pessoas, h algumas fazendo, como exceo, o que ser re-
gra amanh. Ache tempo para localiz-las.
Para encerrar: seu livro contm uma e-lista de 19 conceitos
importantes de gesto que comeam com e, como execu-
o, excelncia, experincia, expectativas, emoes, envol-
vimento, erros, empatia, exuberncia, entusiasmo, eudai-
monia... O sr. incluiria emergente como um 20 e nessa
relao, por conta dos pases emergentes?
Sim, incluiria! C.K. Prahalad esteve frente do resto de ns
na compreenso do poder das economias emergentes. J h
US$ 3 trilhes em comrcio direto entre emergentes, sem
nenhuma relao com os pases de economia desenvolvida,
e isso tende a crescer. Deve estar no radar de todos.
S no consigo gostar do conceito BRIC, do Goldman Sachs,
porque h muitas diferenas entre esses quatro pases e co-
loc-los no mesmo saco como unidade de anlise pode ser
perigoso... No h uma atitude BRIC. A abordagem em re-
lao vida e aos negcios nesses pases diferente. Mas os
mercados emergentes esto moldando o futuro e qualquer
estratgia/execuo deve levar isso em conta.
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