DESARROLLO DE PERSONAS

En un mundo que cambia

constantemente hay que crear
conocimiento, no slo transmitirlo
por John Seely Brown, John Hagel III
trad. Maximiliano Corredor
29.08.2017

Muchos lderes consideran que el aprendizaje organizacional consiste simplemente en

compartir el conocimiento existente. Es una visin que no sorprende, dado que se trata
del enfoque principal de las instituciones educativas, programas de capacitacin y
cursos de desarrollo de liderazgo. Es el modelo "sabio en la palestra", en el que un
experto comparte sus conocimientos con aquellos que se supone que no los tienen.
En teora, estas "mejores prcticas" funcionan en muchos contextos y situaciones
diferentes.
Esta visin del aprendizaje fue el motor clave de los "sistemas de gestin del
conocimiento", popularizados en la dcada de 1990. Estos sistemas intentaban hacer
que los conocimientos existentes fueran ms accesibles para aquellos que los
necesitaran en forma de repositorios de informacin que recopilaban e indexaban
documentos, as como bases de datos de experiencia que pudieran dirigir a los
empleados a otros que tuvieran el know-how relevante. El enfoque obvio aqu es la
eficiencia a escala.

Sin disminuir el valor del intercambio de conocimientos, sugerimos que la forma ms

valiosa de aprender en la actualidad consiste en crear nuevos conocimientos. Las
organizaciones se enfrentan cada vez ms a situaciones nuevas e inesperadas que van
ms all de los libros de texto y de los manuales de instrucciones, y que requieren
que los lderes improvisen sobre la marcha, ideando nuevos enfoques que no se han
intentado antes. En el proceso desarrollan nuevos conocimientos sobre lo que funciona
y lo que no en situaciones especficas. Creemos que el viejo enfoque de "eficiencia
escalable" del conocimiento necesita ser reemplazado por un nuevo y ms gil tipo de
"aprendizaje escalable". Y para fomentarlo, los gerentes deben entender cinco
diferencias esenciales:

Conocimientos explcitos frente a tcitos

En el mundo de la eficiencia escalable, el enfoque se centr en documentar con gran

detalle las acciones que deben tomarse para abordar situaciones especficas. El ejemplo
icnico es el manual de procedimientos que deberan seguir todos los empleados. Los
manuales de procedimientos se basan en conocimientos explcitos: conocimientos que
se pueden escribir y compartir fcilmente con otros.
Sin embargo, en un mundo que cambia rpidamente, gran parte del nuevo conocimiento
viene en forma de conocimiento tcito; conocimiento que est en nuestras cabezas, pero
que difcilmente podemos formulrnoslo a nosotros mismos, y mucho menos a los
dems. Este conocimiento tcito se desarrolla a medida que nos enfrentamos a nuevas
situaciones y a menudo es muy valioso porque refleja nuestra experiencia de primera
mano con los cambios que estn ocurriendo a nuestro alrededor, pero es mucho ms
difcil de acceder y difundir. Normalmente no se puede escribir y compartir con otros.

El aprendizaje escalable se centra en crear ambientes donde el nuevo conocimiento

tcito pueda ser creado y desarrollado a medida que los trabajadores se enfrentan a
nuevas situaciones.

Individuos frente a grupos de trabajo y redes

En una organizacin centrada en la eficiencia escalable, el enfoque del aprendizaje est

en compartir el conocimiento explcito. En este tipo de organizacin, los individuos son
el enfoque principal del aprendizaje. Pero si los lderes cambian su enfoque hacia la
creacin de nuevos conocimientos tcitos, entonces ese tipo de aprendizaje se hace
mejor en pequeos grupos de trabajo que renan a personas con diversas habilidades y
perspectivas. Esta diversidad ayuda a formar relaciones profundas basadas en la
confianza, de manera que puedan sentirse cmodas probando cosas nuevas, incluso
aunque pueda ser que no funcionen, y reflexionar de manera colaborativa sobre lo que
funcion y lo que no.

Estos pequeos grupos de trabajo pueden aprender an ms rpido si estn conectados

con otros grupos de trabajo. De esta manera, pueden captar a otros y buscar
asesoramiento y ayuda cuando se enfrentan a nuevas situaciones que desafan al grupo
de trabajo individual.

En este contexto, es importante recordar el famoso consejo de Bill Joy de que no

importa cun inteligentes sean las personas dentro de una organizacin, siempre se debe
recordar que hay mucha ms gente inteligente fuera de ella. Por esta razn, si se est
realmente comprometido con el aprendizaje escalable, deben encontrarse maneras de
construir relaciones profundas basadas en la confianza dentro de un ecosistema de
organizaciones ms amplio. Esto permite movilizar la pericia y el talento pertinentes
para enfrentarse a problemas de rendimiento inesperados cuando surjan. Si slo se
centra en las personas dentro de su organizacin, es probable que se encuentre con
serias limitaciones a la capacidad de escalar el aprendizaje.

Aprendizaje frente a mejora del rendimiento

Muchos lderes organizacionales tienen el modelo mental de que el aprendizaje requiere

una inversin inicial importante para desarrollar los materiales del curso y sacar a la
gente de su trabajo para que puedan ir al programa de formacin. La esperanza es que
podra haber mejoras en el rendimiento en el futuro, pero eso viene despus de la
inversin inicial y asume que se puede retener a las personas en la organizacin.

El aprendizaje escalable traslada el enfoque al aprendizaje en el ambiente de trabajo a

medida que surgen nuevos desafos para el rendimiento. En este contexto, abordar el
reto al desempeo de manera efectiva puede proporcionar mejoras de desempeo
inmediatas mediante nuevos enfoques. El aprendizaje se convierte un subproducto de
haber abordado con eficacia el reto en cuestin. Por lo tanto, el modelo se invierte: la
mejora del rendimiento conduce al aprendizaje, en lugar de viceversa.

Aprendizaje versus desaprendizaje

Cuando percibimos que el mundo que nos rodea es estable, el aprendizaje puede ser
visto como la acumulacin de conocimiento a lo largo del tiempo. Los nuevos
conocimientos simplemente se apilan sobre el conocimiento que ya se tiene.

Pero cuando reconocemos que el mundo que nos rodea est cambiando rpidamente, un
requisito previo para el aprendizaje es la voluntad y la capacidad de desaprender lo que
ya sabemos. Necesitamos desafiar constantemente nuestras suposiciones y creencias
sobre lo que se requiere para lograr impacto porque, a medida que el mundo cambia, lo
que sola funcionar en el pasado puede que ya no funcione. Si nos aferramos a estas
suposiciones y creencias sin cuestionarlas, probablemente nunca abramos la capacidad
de aprender nuevos enfoques que puedan necesitar reemplazar viejos enfoques.

Habilidades frente a capacidades

Cuando damos por hecho que estamos operando en un entorno esttico, a menudo nos
centramos en adquirir un conjunto dado de habilidades. Y cuando logramos un
certificado de que poseemos esas habilidades, damos el xito por sentado.

Pero cuando aceptamos que el entorno que nos rodea est cambiando rpidamente, las
habilidades tienen una semivida cada vez ms corta. Si bien las habilidades todava son
necesarias para el xito, el objetivo debe pasar a cultivar las capacidades subyacentes
que puedan acelerar el aprendizaje para que las nuevas habilidades puedan ser
adquiridas ms rpido. Estas capacidades incluyen la curiosidad, el pensamiento crtico,
la voluntad de asumir riesgos, la imaginacin, la creatividad y la inteligencia social y
emocional. Si podemos desarrollar esas capacidades de aprendizaje, deberamos ser
capaces de evolucionar rpidamente nuestros conjuntos de habilidades de manera que
nos mantengan en vanguardia.

El aprendizaje escalable nos obliga a desafiar nuestras creencias convencionales sobre

el aprendizaje, creencias que fueron fomentadas en tiempos mucho ms estables. Si
realmente entendemos las nuevas formas de aprendizaje que requiere nuestro mundo en
constante cambio, tendremos que estar preparados para repensar todos los aspectos de
nuestras organizaciones, incluyendo nuestras estrategias, operaciones y las formas en
que organizamos nuestros recursos.
John Seely Brown es coautor de A New Culture of Learning and The Power of Pull, as
como muchos otros libros y artculos, es un profesor visitante en la Universidad del Sur
de California (EEUU) y copresidente independiente del Center for the Edge de Deloitte.
Anteriormente fue el cientfico jefe de Xerox y director de su Centro de Investigacin
en Palo Alto (EEUU).
John Hagel III es fundador y presidente del Center for the Edge de Deloitte, un centro
de investigacin con sede en Silicon Valley (EEUU). Residente desde hace tiempo en
Silicon Valley, es tambin un escritor compulsivo con siete libros en su haber. Su
ltimo trabajo, con John Seely Brown y Lang Davison, es The Power of Pull: How
Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion.