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Les principaux ratios et indicateurs de gestion dans les CHR

RESTAURATION

Postes du tableau Valeurs Ratios ou indicateurs de gestion associs

de bord moyennes
Chiffre d'affaires
Ratio matire =
Achats de matires + Variation de stocks Cot
- Consommations de matire des repas du personnel et des offerts
matires (Production consomme)
25 % - 35 %
--------------------------------------------------

Chiffre d'affaires hors taxes service compris

Ratio personnel =
Salaires et traitements + Charges sociales

--------------------------------------------------
- Charges de
30 % - 40 %
personnel
Chiffre d'affaires hors taxes service compris
Indicateurs de productivit
CAHTSC / Nombre d'heures travailles
CAHTSC / Nombre d'employs
Ratio frais gnraux =
Frais gnraux

- Frais gnraux 10 %-15 % --------------------------------------------------

Chiffre d'affaires hors taxes service compris

Ratio de R.B.E. =
Rsultat Brut d'Exploitation
Rsultat Brut
15 % - 25 % --------------------------------------------------
d'Exploitation

Chiffre d'affaires hors taxes service compris

Ratio de cots d'occupation =
Cots d'occupation

- Cots d'occupation 10 % - 12 % --------------------------------------------------

Chiffre d'affaires hors taxes service compris

= Rsultat courant 8 % -12 % Ratio de Rsultat Courant avant Impt =
avant impt Rsultat courant avant impt
 --------------------------------------------------

Chiffre d'affaires hors taxes service compris

Consommation de matires

- Premier indicateur essentiel de la gestion d'un restaurant, le ratio matires doit tre calcul au
moins une fois par mois. Il est en effet la synthse de fonctions essentielles comme les
approvisionnements, la production, la commercialisation (capacit de vendre les produits les plus
rentables) ;

- en dehors des chanes, chaque tablissement doit trouver sa propre norme. On observe une fluctuation
du ratio pendant 6 8 mois aprs l'ouverture en raison des ajustements dans les approvisionnements,
la production, les prix Il se stabilise ensuite et devient la norme respecter si son niveau est
compatible avec les exigences de rentabilit ;

- on remarque que le ratio est calcul en retirant le cot matires des repas du personnel et des offerts.
Cet ajustement est ncessaire pour viter que le ratio ne soit influenc par le nombre de repas servis au
personnel ou par les offerts la clientle ;

- l'importance de ce ratio ncessite la mise en place d'un vritable contrle nourriture et boissons. Pour
aller plus loin, cliquez ici.

Charges de personnel

Deuxime charge la plus importante du compte de rsultat d'un restaurant, les charges de personnel sont
suivies par le calcul d'un ratio mensuel et par le calcul rgulier d'indicateurs de productivit.

Les indicateurs de productivit sont particulirement importants car ils refltent l'efficacit de l'organisation
indpendamment de la politique de rmunration. Pour aller plus loin, cliquez sur l'analyse des charges de
personnel et les facteurs agissant sur la productivit.

Frais gnraux

Les frais gnraux reprsentent un ensemble htrogne de charges d'exploitation, chaque charge
reprsentant entre moins de 1 % 3 % du chiffre daffaires (nergie). Pour aller plus loin sur l'analyse et le
contrle des frais gnraux, cliquez ici.

Cots d'occupation

Les cots d'occupation (dotations aux amortissements, intrts des emprunts, loyers) forment un ensemble de
charges fixes lies aux dcisions d'investissement et de financement sur lesquelles il n'est pas possible d'agir
court terme. C'est pourquoi leur suivi s'effectue une fois par an lorsqu'on dispose des comptes annuels.

Rsultat courant avant impt

Le rsultat courant avant impt (RCAI) s'entend hors lments exceptionnels qui n'intressent pas le gestionnaire.
On peut montrer la sensibilit de ce rsultat aux variations des ratios de gestion. Prenons par exemple un
restaurant dont le RCAI est de 8 % du chiffre d'affaires. Si le ratio matires augmente de 2 %, le rsultat ne
reprsente plus que 6 % du chiffre d'affaires et a par consquent connu une baisse de 25 % : du rsultat a t
annul par la dgradation du ratio. Les employs ont parfois du mal admettre que les objectifs soient fixs avec
prcision et que des carts de 1 2 points puissent entraner des mesures correctives. L'utilisation du schma ci-
dessous peut constituer un outil de sensibilisation des employs la "fragilit" du rsultat :

Restaurant anne 1 Restaurant anne 2

CA HT : 1 000 CA HT : 1 000
Matires Consommes : 300 (ratio : Matires Consommes : 320
30 %) (ratio : 32 %)
RCAI : 80 (8 % du CA HT) RCAI : 60 (6 % du CA HT)
 Ratio matires : + 2 points

Rsultat : - 25 %

L'HTELLERIE

Indicateur Valeurs moyennes Commentaires

(Mode de calcul :
voir
" Restauration ")
Le calcul des consommations matires
par rapport au chiffre daffaires total d'un
htel restaurant n'est pas significatif car
le rsultat dpend de la rpartition du
Consommations de chiffre daffaires entre l'hbergement et
Cf. "Restauration"
matires la restauration. On calculera par
consquent le ratio matires par rapport
au chiffre d'affaires restauration et on se
rfrera aux points de repre
"restauration".
Personnel 30 % - 35 % Ces valeurs moyennes concernent aussi
bien l'htellerie indpendante et les
- Ratio personnel adhrents des chanes volontaires que les
chanes intgres. Il n'y a pas en effet de
diffrence significative de ratio dans les
statistiques publies.
- effectif par 2 * : 0,20 0,30 L'effectif par chambre (nombre
chambre 3 * : 0,30 0,40 d'employs par chambre) est
4 * : 0 ,50 0,70 gnralement plus lev dans l'htellerie
indpendante pour lesquels on prendra la
valeur moyenne la plus haute. La taille
des tablissement et les gains de
productivit qu'elle permet explique cette
diffrence.
- Chiffre d'affaires 2 * : 80 90 k E Le chiffre d'affaires par employ est
par employ 3 * : 85 90 k E gnralement infrieur dans l'htellerie
4 * : 100 110 k indpendante (bas de la fourchette).
E
Ce ratio est gnralement plus faible
dans l'htellerie indpendante avec des
Frais gnraux 20 % - 27 % moyennes autour de 20 % alors que le
ratio est situ entre 25 % et 2 % dans
l'htellerie de chane.
Il n'y a pas de diffrence significative
R.B.E. 30 % - 35 % entre l'htellerie de chane et l'htellerie
indpendante.

Sources de statistiques professionnelles d'indicateurs de gestion :

- KPMG http://www.KPMG.fr ;

- Banque de Dveloppement des P.M.E. http://www.oseo.fr.

 Vous tes restaurateur ou vous allez grer un restaurant ? Vous vous demandez quels sont les indicateurs cls et les
ratios financiers suivre pour grer un restaurant ? Vous souhaitez connatre les leviers dune meilleure rentabilit.
Dcouvrez les conseils de nos experts comptables sur les ratios fnanciers suivre dans la restauration.

http://www.expert-comptable-tpe.fr/posts/view/ratios-financiers-indicateurs-restaurant#Les+ratios+de+suivi+de+l
%26rsquo%3Bactivit%26eacute%3B+du+restaurant
Les ratios de suivi de lactivit du restaurant
Les marges brutes dans la restauration
Les coefficients multiplicateurs appliquer
Les ratios de charges de personnel du restaurant
Le ratio des charges dexploitation
Notre conseil pour la gestion de votre restaurant
Les ratios de suivi de lactivit du restaurant
Les indicateurs primordiaux pour le suivi de lactivit dun restaurant sont de deux natures :
Les indicateurs de valeur : comme le chiffre daffaires (CA),
Les indicateurs quantitatifs comme le nombre de couverts.
Ces ratios, constats mensuellement, refltent le niveau dactivit du restaurant.
Le rapport entre ces indicateurs vous donne le ticket moyen (CA TTC / nombre de couverts). Ce ratio reprsente le montant moyen pay
par un client lors dun repas.
Le rapport entre le nombre de services et le nombre de couverts vous permet de connaitre le nombre moyen de couverts par
services(Nombre de couverts /nombre de services ou jours).
Les marges brutes dans la restauration
Dans un restaurant il existe deux calculs de marge :
La marge sur les solides : [Chiffre daffaires hors taxes (CA HT) Cot dachat de la nourriture consomme] /CA HT
La marge sur les liquides : [Chiffre daffaires hors taxes (CA HT) Cot dachat des boissons consommes] /CA HT
La somme des deux marges reprsente la marge sur les consommations de marchandises.
La marge sur les solides tourne autour de 72 %. Elle peut atteindre 90 % dans les restaurant japonais par exemple.
La marge sur les liquides avoisinne en gnral 85 %.
Les coefficients multiplicateurs appliquer
Afin de dterminer le prix dun plat ou dune boisson, plusieurs options soffrent vous :
Sinspirer des tarifs appliqus par la concurrence
Dfinir le prix en fonction de limage que lon souhaite reflter
Dfinir le prix en fonction de la marge souhaiter, pour cela vous pouvez appliquer au prix dachat de vos marchandises un
coefficient multiplicateur.
Par exemple, si pour les solides vous appliquez un coefficient multiplicateur de 4,30 sur le prix dachat HT (25 ), vous affichez un prix
de vente client de 107 TTC (25 x 4,30), ce qui vous gnre une marge de (en tenant compte dun taux de TVA 10 %) :
107/1,1 -25 = 72 soit un taux de marge solide de 72 %.
Ce qui apparat dans la fourchette les taux moyens constats dans la restauration indpendante depuis quelques annes.
Concernant les liquides, le coefficient multiplicateur appliqu est souvent trs variable et peut se situer entre 3 10 pour certains
alcools.
Les ratios de charges de personnel du restaurant
Le rapport entre les charges de personnel (salaires bruts + charges) et le CAHT vous donne le ratio de charges de personnel.
Cela vous indique la part des couts salariaux dans le prix dun repas.
Ce ratio, dans lidal, est compris entre 35 et 45 %, selon limplication des dirigeants dans lactivit du restaurant.
La somme de vos ratios personnel et de consommation (liquide + solide) vous donne le prime cost . La marge dgage aprs dduction
de ce prime cost sert financer les charges fixes et autres charges dexploitation.
Le ratio des charges dexploitation
Il sagit la de toutes les charges de structure du restaurant telles que :
Les nergies consommables (eau lectricit gaz)
Lentretien du restaurant, le loyer
 Les assurances
Ces charges qui sont ncessaire la bonne marche de ltablissement doivent tre absorbes par la marge dgage aprs dduction des
consommations et des charges de personnel.
Elles peuvent atteindre jusqu' 20-25 % du prix dun repas.
Notre conseil pour la gestion de votre restaurant
Ces diffrents ratios sont dterminer rgulirement (tous le mois) afin dassurer un bon suivi de votre activit.
En fonction de votre secteur dactivit dans la restauration, les ratios rfrents peuvent tre trs diffrents.
Les conseils dun expert comptable vous permettront dtablir un tableau de bord rgulier faisant apparatre vos ratios cls afin de vous
situer par rapport votre secteur.

Pratiques actuelles de gestion en restauration commerciale ...

www.ac-aix-marseille.fr/.../pratiques_actuelles_gestion_restauration.pdf

sionnelle Htellerie-Restauration. Plus de 5 ... La gestion htelire au cur ......permet de

dterminer un ratio matires global et une marge en dessous des-.

Ratios de l'htellerie
 Dictionnaire de gestion en CHR
djpepitoo.free.fr/.../MANAGEMENT%20HOTELIER/.../DICTIONNAIR...

Ratio principal du secteur htelier avec le ratio du cot du personnel. ... que les entreprises
de restauration ont en moyenne un ratio compris entre 25 35 %.

Respectez les ratios du mtier

http://www.sadec-akelys.fr/files/CHR.pdf

Voici les huit ratios cls (taux maximal) dune bonne gestion :

1. Loyer ou cot doccupation/chiffre daffaires : 10 % ;

2. Achats de matires premires/chiffre daffaires : 30 % ;

3. Frais de personnel/chiffre daffaires : 30 % ;

4. Coulage (perte/casse)/Chiffre daffaires : 2 % ;

5. Prime cost (charges de personnel et matires consommes, marchandises)/chiffre

daffaires : 70 % ;

6. Marge brute/chiffre daffaires : 70 % ;

7. Budget de promotion/chiffre daffaires : 4 % pour le lancement, 1 2 % en vitesse de

croisire ;

8. Rsultat net aprs impt/chiffre daffaires : 10 % (chiffre idal atteindre dans les trois

ans).

La restauration dgageant une rentabilit nette assez faible (2 % en moyenne), une gestion

rigoureuse simpose dautant plus que le coulage (marchandise perdue ou abme)

reprsente lui-mme lquivalent de 2 % du chiffre daffaire

La gestion financire et les besoins en trsorerie

http://www.jesuisentrepreneur.fr/-hotellerie-.html

Les fonds propres doivent tre levs et reprsenter plus de 40% des ressources totales (poids des
investissements particulirement lev et retour sur investissement particulirement lent, surtout pour lhtellerie)
. La gestion de la trsorerie est facilite par le paiement comptant des clients.

EVOLUTION DU NOMBRE DE CRATION (1) LES RATIOS DE GESTION CLEFS

2011 926 Chiffre daffaires moyen 205 K

2010 1 001 Marge brute (en % du CA) 93,17 %

2009 875 Excdent brut dexploitation (en % du CA) 33,00 %

2008 972 Rotation des stocks (en jours de CA) 28 J

2007 858 Crdit clients (en jours de CA) 12 J

(Source : Insee, Dmographie des entreprises et des Crdit fournisseurs (en jours de CA) 72 J
tablissements - champ marchand non agricole,
Crations dentreprises) Besoin en fonds de roulement (en jours de
- 24 J
CA)

(Moyenne indicative labore partir de donnes Insee

"Donnes du compte de rsultat et bilan pour les
personnes physiques", 2009)

LES RATIOS D'ANALYSE FINANCIRE

http://www.cession-commerce.com/fiches/comptabilite/les-ratios-d-analyse-financiere.htm

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A-t-on besoin de nouveaux ratios en gestion de restaurant?

Pourquoi ne pas recourir au PROPASH?
http://www.ithq.qc.ca/centre-de-recherche/actualites/article/a-t-on-besoin-de-nouveaux-ratios-en-gestion-de-
restaurant-pourquoi-ne-pas-recourir-au-propash/
 Rcemment, le secteur htelier proposait un nouveau ratio, le PROPAR (profits per available rooms), attirant
lattention des gestionnaires non pas sur loptimisation des ventes comme avec le REVPAR, mais plutt sur
loptimisation du profit. Sur le modle du REVPASH de Kimes, nous proposons un ratio ax sur les profits et
spcialement adapt aux restaurants : le PROPASH (profits per available seats per hour).
PROPASH = profits/(nombre de siges nombre dheures dopration [ouverture])
Le REVPASH et le PROPASH attireront tous deux lattention du gestionnaire soucieux damliorer la rentabilit
de leur restaurant, sur les objectifs suivants :
Optimiser les ventes par laugmentation du nombre de clients ou de laddition moyenne;
Rduire au minimum le nombre dheures douverture et, par le fait mme, les cots de
main-duvre, dentretien, dnergie, etc.
Dans le mme esprit, dautres auteurs proposent un calcul semblable avec la marge bnficiaire : le
MARGINPASH (margin per available seats per hour).
MARGINPASH = marge bnficiaire totale/(nombre de siges nombre dheures dopration
[ouverture])

INGNIERIE ET DE LHTELLERIE DE LA RESTAURATION

http://www.editions-bpi.fr/livres-pdf/Reglementation/E1155-Ing%C3%A9nierie-de-la-restauration-et-de-l'h
%C3%B4tellerie.pdf

LE TABLEAU DE GESTION EN CHR - CNDP

www2.cndp.fr/archivage/valid/69086/69086-10531-13409.pdf
Le rfrentiel de terminale htelire comporte, dans la partie ... d'analyser la situation
d'un restaurant (ou d'un ... du ratio matires: r = (cot matires/chiffre.

Gestion htelire Premire htellerie - Fontainepicard

www.fontainepicard.com/pdf/extraits/ext_401.pdf
Thme 1 : Le systme d'information de l'entreprise htelire .... Depuis le 1er juillet 2009, le
taux de TVA applicable la restauration est le taux rduit : 5,50 ...