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Pblica
Objetivos do curso
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O diagnstico estratgico
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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais
capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos
com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia
desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como,
quando ocorreu a crise energtica no governo de F.H.C., que foi uma
ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que
diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade
para as empresas produtoras de geradores.
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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas,
que sero determinantes para a lucratividade do setor; em outras
palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a
competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das
empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se
partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades e
ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo.
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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar
com o imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel
e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim,
importante levar em considerao que as estratgias podem surgir
dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava.
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Escola do Desenho Selznick (1957)
curva de experincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no
ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de
barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos
clientes da empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade
da rivalidade entre empresas concorrentes.
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A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das
empresas, como:
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Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)
Sntese
Sntese
Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
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A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre
nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um
valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.
Unidade 3 - Motivao
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Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow
Auto Realizao
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser
motivado; uns se contentam com pouco, outros esto em uma eterna
busca. Porm todos precisam ser motivados.
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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas
precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente
benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram
descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te
caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel,
2001, p.19).
Sntese
Sntese
Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras
pessoas e que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada.
Aquilo que o motiva, provavelmente, no motivar seu colega. Sendo
assim, notamos que a motivao algo intrnseco, depender dos
valores, das necessidades e da percepo que o indivduo tem da
realidade.
Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister
oferecer oportunidades aos funcionrios e espao para que possam
concretizar suas ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar
srios problemas instituio.
Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel
fim para a Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as
demais tambm desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma
empresa tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as
pessoas deixem de existir nas organizaes.
ESTILOS DE LIDERANA
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O Lder
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Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8
princpios, conforme Covey (1994):
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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim
fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo
tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem
detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer
situao.
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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de
personalidade. So considerados possuidores de fortes habilidades
verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.
J dizia Maquiavel:
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser
aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivduos
podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar
comportamentos carismticos, inclusive voc.
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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a
satisfao pessoal de atingir as metas estabelecidas.
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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso
aos outros, e para isso necessrio que tenha comunicao oral e
escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de
comportamentos e estend-la para a organizao como um todo,
onde todas as reas tenham conhecimento do que se passa.
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Diferenas entre chefes e lderes
Chefes Lderes
ORGANIZAO INFORMAL
Organizao
Estrutura Organizacional
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A organizao informal
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Grupos informais
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Normas de conduta
Cultura Organizacional
INDICADOR SIGNIFICADO
Clima organizacional
Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Muito Ruim
No sabe
Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
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Sntese
Sntese
NEGOCIAO GANHA-GANHA
Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses,
em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal
processo se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que uma
negociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.
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O processo termina com resultados positivos ou negativos para
ambos. A negociao ganha-ganha no pode ser considerada um
jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem
ganhadores, tambm se fazem perdedores. medida que um
indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar com
voc. O mesmo acontece nas negociaes.
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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que
resta a fazer transformar em documento todo o combinado,
correto? Se considerarmos a negociao um processo que se
completa em apenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para
uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relao
de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser feita.
Tipos
Exemplos Lados
envolvidos
- Direo;
- Discusses sobre
salrios e condies de
-Subordinados;
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais trabalho;
negociaes envolvem problemas - Colegas;
- Definio de cargos e
internos e relaes de trabalho entre
reas de influncia;
grupos e funcionrios. - Sindicato;
- Aumento de produo
- Assistentes
por meio de horas extras.
jurdicos.
- Direo
- Fechar um contrato de
- Fornecedores
fornecimento;
- Comerciais: o que impulsiona este
- Clientes
tipo de negociao, que se d entre - Programar a entrega
uma organizao e uma parte externa, de produtos e servios;
- Governo
em o geral lado financeiro.
- Chegar a um acordo
- Sindicatos
sobre qualidade e preos.
- Assistentes
jurdicos
- Governo Local
- Discusso sobre as
- Jurdicas: em geral, estas leis locais e federais de - Governo
planejamento urbano; Federal
negociaes so muito formais.
Envolvem srias disputas sobre
- Relaes com rgos - rgos
precedentes.
reguladores (como reguladores
autoridades fiscais).
- Direo
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Tticas de negociao
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Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante
esse processo e tentar segui-las.
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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se
o taxista quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu destino.
O problema que o caminho que vai percorrer pode ser bastante
longo e tambm dispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores?
Afinal, a sua vida ser maravilhosa se todos os indivduos com quem
voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos
conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo
assim?
Sntese
Sntese
INTELIGNCIA EMOCIONAL
O intrapessoal e o interpessoal
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Intrapessoal
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Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo
certo e como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio.
Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe
manter centrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar do
curso.
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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com
relao sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe
dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores
ao seu. Vamos fazer uma anlise breve: voc tem tendncia a
exagerar as consequncias negativas? Sente vergonha com
facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu
chefe lhe fez uma crtica ainda mais severa que a descrita
anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e
mostra um projeto um pouco complexo e insinua que voc o faa o
mais rpido possvel. Voc no teve tempo de esboar nenhuma
reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua
capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases,
voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse
emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar
uma resposta altura e certamente esse ato resultaria em uma
severa repreenso.
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Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas
reaes emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo citado
acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao
tomado pela indignao que fizeram com que voc sentisse raiva. Se
voc compreender isso, tudo ficar mais fcil e perceber que o
poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a voc. So
eles:
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Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til
para as situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa
infuso de sangue e oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse
tipo de situao que voc enfrenta no seu ambiente de trabalho; no
mximo atos de excitao. Se for esse o problema, a soluo fcil.
Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma
reao condicionada de relaxamento:
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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes
levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas,
dentre outras inmeras denominaes. E voc no deseja fazer parte
dessa lista, no ?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a
notcia, ou ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa
alegria com voc at que possa celebrar a notcia com todos os seus
colegas de trabalho.
O uso interpessoal
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Desenvolvendo a destreza interpessoal
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Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc
estava de mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio
entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau
humor extrnseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas
no se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado
ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma soluo
plausvel.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de
voc? Da mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados
sobre as outras pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu
respeito.
Sntese
Sntese
INTELIGNCIAS MLTIPLAS
Pg. 2
Inteligncia Lingustica
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Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar
seus argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida
social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer
uma pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est trabalhando e
voc precisa que ele faa isso para voc. Pronto, a hora de usar seu
potencial retrico, afinal, precisa convenc-lo a fazer a pesquisa.
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Inteligncia musical
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Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia
musical admirvel.
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Inteligncia Espacial
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Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para
a prtica dessa atividade so: quais as utilidades para uma rosca?, como
usar a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar? E por fim, um
exerccio de comparao, a estatstica como biquni, o que mostra
interessante, mas o que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria
como uma piscina....
Pg. 9
A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de
objetos em conjuntos numricos. A inteligncia espacial focada na
capacidade do indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e
de orientar-se em meio a vrios objetos no espao. A prpria
inteligncia corporal, focalizada internamente, limitada ao exerccio
do nosso prprio corpo; e, em uma viso externa, acarreta aes
fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das inteligncias
ligadas a objetos.
Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro
do basquete norte-americano, tambm se expressava muito bem
jogando baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom
apenas com os ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de
campo numa das partidas da seleo brasileira, e no fez feio.
Inteligncias Pessoais
As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga
hereditria milenar desenhada no mapa gentico de cada um e as
interaes do indivduo com o ambiente social e consigo mesmo.
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem
maiores problemas se no tiver as inteligncias citadas anteriormente
de forma aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva
o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu
prprio bem-estar ou no seu relacionamento com aqueles que o
cercam.
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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a
independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral,
pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais,
conseguem galgar posies hierrquicas de destaque dentro das
grandes organizaes. A habilidade de lidar com pessoas e de ser
reconhecida como lder, faz do indivduo dotado de inteligncia
interpessoal um vencedor.
Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como:
ecolgica e espiritual. Diz que no se pode simplesmente engessar os tipos de
inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo
reveladas outras formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a
ganhar com isso.
Sntese
Sntese
COMUNICAO INSTITUCIONAL
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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto,
implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada,
pequenas/mdias ou grandes empresas, objetivando um bom
funcionamento organizacional, uma maior motivao e satisfao do
seu pblico interno, uma maior notoriedade por parte do pblico
externo, bem como, estabelecer e manter relaes duradouras de
confiana com a sociedade em geral.
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Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter
compreendido quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa
tarefa. Ocorreu, ento, uma falha na comunicao institucional.
Quando seu chefe lhe passou o trabalho, voc e ele estavam cientes
de que a comunicao havia sido compreendida. Notou como a
comunicao importante no ambiente de trabalho?
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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que
emissor e receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados
claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara
o objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava,
como se tivessem mensagens divergentes.
Sntese
Sntese
Natureza do grupo
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Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os
integrantes do grupo, praticamente uma interao psicolgica.
justamente essa interao o critrio essencial dos grupos autnticos.
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- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo
em si e suas relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda
com o que seu colega disse, o grupo tender a analisar se o motivo
que lhe desagrada emocional ou no.
O animador
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Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode
colocar a opinio pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente
voltado para a opinio dos participantes. A conversa paralela que
foge ao tema redimensionada pelo animador.
*Pauta de debate
Dois problemas j foram inscritos na ordem do dia das nossas
prximas discusses. Acrescente na lista outras questes que, ao seu
ver, o grupo deveria discutir.
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Sntese
Sntese
Enfim, existem inmeras tcnicas que podem ser utilizadas para alcanar
um objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel
do animar relevante.