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Alumno:

Yussif Heredia Torre

Asignatura:
Administracin del Talento Humano

Ttulo del Proyecto:


La seleccin del talento humano como base para la calidad y
productividad

Fecha:
Mrida, Yucatn a 22 de mayo de 2017
Introduccin

La gestin de los recursos humanos debe de dar respuesta a los cambios


experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral, particularmente al
aumento de la competencia, a los costos y ventajas relacionadas con el uso de los
recursos humanos, a la crisis de productividad, al aumento del ritmo y complejidad
de los cambios sociales, culturales, normativos, demogrficos y educacionales,
incluso a las tendencias de las prximas dcadas.

En cuanto a la productividad, cualquier empresa u organizacin busca un


incremento en la productividad y esta se constituye un objetivo importante en la
hora de la planificacin en la gestin de recursos humanos. Otro aspecto
importante, es la calidad de vida en el trabajo, que actualmente existe la tendencia
de lograr que los empleados incrementen su nivel de compromiso con la actividad
especfica que desarrollan dentro de la organizacin.

Este ensayo tiene la finalidad de explicar la importancia de la gestin de los


recursos humanos a travs del talento humano de las personas, los factores que
contribuyen a mejorar el espejo empresarial, la capacitacin del talento humano, y
las relaciones laborales. Para finalizar se da una breve conclusin de lo expuesto
en este ensayo.
La seleccin del talento humano como base para la calidad y productividad

Hay que tener en cuenta que el talento humano es uno de los principales
elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las empresas con visin
evolutiva, sostenible y sustentable se estn creando polticas de responsabilidad
social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las
necesidades de sus trabajadores. Actualmente las empresas estn considerando
que un empleado feliz es ms productivo (Salazar, 2013).

Los empleados para permanecer o abandonar a una empresa se centran no


solo en las remuneraciones econmicas percibidas sino tambin en un salario
emocional, que va ligado a las recompensas emocionales que reciben a cambio
de la prestacin de un trabajo. Por ello confan en los planes de igualdad, la
flexibilidad y los beneficios sociales y emocionales que ofrecen las empresas en
sus polticas retributivas (Salazar, 2013).

Este mismo autor, nos menciona que existen tres factores que contribuyen
a mejorar el espejo empresarial que a continuacin se nos presenta:

a. La comunicacin interna: sirve para reforzar la participacin de los


empleados en la informacin constante de los procesos que vive la
organizacin en un entorno cambiante, lo que constata la importancia que
se les concede a cada uno segn su rol para el desarrollo de la empresa.
b. La autonoma: reside en aprender a liberar potenciales ocultos en cada uno
de los empleados ayudndolos a experimentar sobre sus propios medios de
accin para ser creativos y lograr objetivos. Se debe delegar no solo poder
sino autonoma y responsabilidad. Para ello hay que expresar claramente lo
que se espera de cada uno.
c. Equilibrio entre expectativas y recompensas: es la capacidad de influir en la
productividad de los empleados para satisfacer las expectativas frente a las
recompensas recibidas. Si una persona cree que un gran esfuerzo tiene
poco efecto sobre el resultado, tender a esforzarse poco, debido a que no
ve relacin entre el nivel de productividad y recompensa. Por ello se debe
conocer que es lo que el empleado espera de la empresa y que est
dispuesto a aportar a la organizacin de sta manera se establece el
equilibrio mutuo valorado en expectativas y resultados.

Ahora bien, pasando a la capacitacin del talento humano. Alles (2011)


seala que el desarrollo de competencias es un factor clave para cualquier modelo
de gestin por competencias. No tiene sentido implementarlo si a posteriori no se
toman medidas para archivar las brechas entre los perfiles por competencias
requeridos segn los diferentes puestos y las personas que lo ocupan.

Capacitar significar proporcionar a los empleados nuevos o antiguos


habilidades que requieren para desempearse adecuadamente en su trabajo. La
capacitacin es una de las bases de una buena administracin, y una tarea que
los gerentes no deben de ignorar. De igual forma, la capacitacin se enfoca sobre
todo en la enseanza de habilidades tcnicas (Dessler, 2009).

Segn Dessler (2009) los programas de capacitacin consisten de cinco


pasos:

1. El primero, el paso del anlisis de las necesidades, identifica las habilidades


especficas que se requieren para desarrollar el trabajo, evala las
habilidades de los empleados y desarrolla objetivos especficos y medibles
de conocimientos y desempeo, a partir de cualquier deficiencia.
2. En el segundo paso, el diseo de la instruccin, se deciden, se renen y se
producen los contenidos del programa de capacitacin, incluyendo libros de
trabajo, ejercicios y actividades.
3. Se puede incluir un tercer paso, la validacin, en el cual se eliminan los
defectos del programa y ste se presenta a un reducido pblico
representativo.
4. El cuarto paso consiste en la implantacin del programa, en el que se aplica
la capacitacin al grupo de empleados elegido.
5. El quinto paso es la evaluacin, en la cual la administracin evala los
xitos o fracasos del programa.
Otro punto necesario es la de relaciones laborales y gestin de recursos
humanos. Trebilcock (2013) comenta que las relaciones laborales hacen
referencia al sistema en el que las empresas, los trabajadores y sus
representantes y, directa o indirectamente, la administracin, interactan con el fin
de establecer las normas bsicas que rigen las relaciones de trabajo. Los sistemas
de relaciones laborales poco desarrollados suelen ser autoritarios y sus normas
son dictadas por las empresas s que el trabajador participe directa o
indirectamente, salvo en lo que se refiere a la aceptacin del empleo en las
condiciones ofrecidas.

Igual se menciona, que los sistemas laborales incorporan valores sociales


(p. ej., libertad de asociacin, sentido de la solidaridad de grupo, bsqueda de la
optimizacin de beneficios) y tcnicas (p. ej., mtodos de negociacin,
organizacin del trabajo, consulta y resolucin de conflictos). El Estado siempre
ejerce un efecto al menos indirecto en las relaciones laborales; como fuente de
legislacin, constituye un factor inevitable en la aparicin y el desarrollo de los
sistemas que rigen aqullas. Las leyes pueden dificultar o fomentar, directa o
indirectamente, la creacin de organizaciones representativas de los trabajadores
y las empresas (Trebilcock, 2013).

Las empresas suelen diferenciarse en los sistemas de relaciones laborales


en funcin de su pertenencia a los sectores pblico o privado. Histricamente, el
sindicalismo y la negociacin colectiva se desarrollaron primero en el sector
privado, pero en los ltimos aos, este fenmeno se ha extendido tambin a
muchos centros de trabajo del sector pblico. El modo en que se concreta la
funcin representativa en el sistema de relaciones laborales depende en gran
medida de la escala a la que tiene lugar la negociacin colectiva en cada pas
(Trebilcock, 2013).
Conclusiones

En conclusin, cuando se elabora una estrategia de recursos humanos se


requiere un fuerte compromiso del capital humano con la organizacin. De igual
forma, el gerente o director del departamento de RR.HH. deber abandonar el
antiguo rol de jefe de personal, y tendr como objetivo convertir las estrategias
empresariales en prioridades de recursos humanos.

El desarrollo de una empresa est relacionado con la eficiencia de los


empleados, por lo tanto, una aplicacin dirigida a potenciar al capital humano de
una empresa, va a beneficiar a su gestin final. Es por esto, que como propsito
se tiene el invertir en la capacitacin, explorar habilidades y potenciar el trabajo
para hacer ms eficiente el trabajo, hay que entender que, mientras ms
preparado este el recurso humano, ms satisfecho estar el cliente al final.

Por consiguiente, la gestin de los recursos humanos debe permitir


preparar y readaptar al personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos
modelos organizativos, los cuales se basan en una cultura de trabajo
caracterizada por el espritu solidario y cooperacin, el mejor desempeo y
esfuerzos colectivos, participacin en la toma decisiones, el fomento de las
comunicaciones horizontales y verticales, la responsabilidad colectiva y as se
puede dar ms ejemplos de dichos modelos organizativos.

Referencias
Alles, M. A. (2011). Direccin estratgica de recursos humanos gestin por
competencias. Buenos Aires: Granica.
Dessler, G. (2009). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Pearson
Educacin.
Salazar, A. (18 de 07 de 2013). De gerencia.com. Obtenido de
http://www.degerencia.com/articulo/talento-humano-espejo-empresarial
Trebilcock, A. (2013). Gestin y poltica. Obtenido de
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/TextosOnline/Enc
iclopediaOIT/tomo1/21.pdf