FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TEMA:
El gerente y la contabilidad administrativa

ASIGNATURA: Ingenieria de costos industriales

DOCENTE: Ing. Nicolas Francisco Bolaos Cerrillo
ALUMNOS: Alexis Fabricio Luna Ccoa
Jessika Pilar Mamani Quispe
Carlos Mandura Choque
Gabriel Salazar Paucar

Cusco Per

Marzo 2017
INTRODUCCION

El presente trabajo tiene los siguientes objetivos: reconocer cul de las dos estrategias
genricas est usando na compaa, entender que abarca la reingeniera, explicar las
cuatro perspectivas del tablero de control balanceado, analizar los cambios en la utilidad de
operacin para evaluar la estrategia, y finalmente identificar la capacidad no usada y como
administrarla.
EL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO AYUDA A INFOSYS A TRANSFORMARSE
EN UNA FIRMA DE CONSULTA LIDER
Infosys Technologies era una organizacin en transicin. Esta compaa con sede en
Bangalore era un lder de mercado en la subcontratacin de servicios de tecnologa de la
informacin; no obstante, necesitaba expandirse para satisfacer el aumento en la demanda
de los clientes.
Infosys recurri al tablero de control; el tablero de control de balanceado mide el desempeo
corporativo a lo largo de cuatro dimensiones: financiera, del cliente, del proceso interno del
negocio, y del aprendizaje y el crecimiento.
Finalmente el uso del tablero de control para la evaluacin del desempeo se expandi al
resto de la organizacin y los incentivos monetarios quedaron vinculados con el desempeo
de la compaa en las diferentes dimensiones. El tablero de control balanceado ayudo con
xito a dirigir la transformacin de Infosys.
QUE ES LA ESTRATEGIA?
La estrategia describe como una organizacin puede crear valor para sus clientes
diferencindose al mismo tiempo frente a sus competidores. Por ejemplo, Wal-Mart el
gigante minorista desarrollo la capacidad de mantener los costos a un nivel bajo,
negociando con firmeza precios bajos con sus proveedores a cambio de altos volmenes
de compra y manteniendo a la vez un ambiente austero y consciente en los costos.
El anlisis de la industria se centra en cinco fuerzas: competidores, futuros participantes
potenciales en el mercado, productos equivalentes, poder de negociacin de los clientes y
poder de negociacin de los proveedores de insumos.
Chipset elabora un solo producto especializado, CX1, un microchip estndar y de alto
rendimiento, que se utiliza en aplicaciones mltiples. Chipset diseo CX1 con una amplia
colaboracin por parte de los clientes.
1. COMPETIDORES.- El modelo CX1 se enfrenta a una severa competencia con
respecto al precio. Las reducciones de precio estimulan el crecimiento.
2. ENTRANTES POTENCIALES AL MERCADO.- Los pequeos mrgenes de utilidad
y los altos costos de capital desalientan a los nuevos candidatos.
3. PRODUCTOS EQUIVALENTES.- Chipset elabora el CX1 de acuerdo con las
necesidades de los clientes y disminuye los precios. Esto reduce el riesgo de que
los productos equivalentes o las nuevas tecnologas reemplacen el CX1.
4. PODER NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.- Los clientes, como Earth Link y
Verizon, negocian de manera firme con Chipset para mantener los precios a un nivel
bajo.
5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES DE LOS INSUMOS.- Para
producir el CX1, Chipset requiere de materiales de alta calidad. Los conjuntos de
habilidades que aportan los proveedores y los empleados les brindan un poder de
negociacin para exigir precios y sueldos ms altos.

La existencia de una fuerte competencia y el poder de negociacin de clientes y

proveedores. Para responder ante tales desafos, Chipset debe elegir una de dos
estrategias bsicas: diferenciar su producto o lograr el liderazgo en costos.
La diferenciacin del producto es la capacidad de una organizacin para ofrecer productos
o servicios que los clientes perciben como superiores y nicos, en la relacin con los
productos o los servicios de sus competidores.
El liderazgo en costos es la capacidad de una organizacin para lograr costos ms bajos
en relacin con competidores gracias a mejoramientos en la productividad y la eficiencia, la
eliminacin de desperdicios y un riguroso control de costos.
Chipset tomo la decisin de seguir una estrategia de liderazgo en costos.
Para lograr su liderazgo en costos, Chipset debe mejorar sus propias capacidades internas.
Tiene que mejorar la calidad y los procesos de reingeniera para reducir y eliminar los
excesos de capacidad.
FORMACION DE CAPACIDADDES INTERNAS: MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y
REINGENIERIA EN CHIPSET
Para mejorar la calidad del producto es decir, para reducir las tasas de defectos y mejorar
los rendimientos en sus procesos de manufactura Chipset debera mantener los parmetros
del proceso dentro de rangos de variacin estrechos y basados en datos de tiempo real
acerca de los parmetros del proceso de manufactura. Tambin es necesario que Chipset
capacite a sus trabajadores en tcnicas de administracin de la calidad, con la finalidad de
ayudarlos a identificar las causas fundamentales de los defectos y las formas de
prevenirlos; asimismo debe conferirles autoridad para que tomen acciones en favor del
mejoramiento de la calidad.
Un segundo elemento de la estrategia de Chipset es la reingeniera de su proceso de
entrega de las rdenes. La reingeniera es la reconsideracin y el rediseo fundamentales
de los procesos de negociacin para lograr mejoras en las medidas criticas del desempeo,
como costo, calidad, servicio, rapidez y satisfaccin del cliente.
La reingeniera tiene nicamente beneficios limitados cuando sus esfuerzos se concentran
en forma exclusiva en una sola actividad, como el embarque o la facturacin en vez de
enfocarse nicamente en la totalidad del proceso de la entrega de las rdenes. Para tener
xito, los esfuerzos de reingeniera deben centrarse en funciones y responsabilidades
cambiantes, eliminando las actividades y tareas innecesarias, usando la tecnologa de la
informacin y desarrollando las habilidades de los empleados.

3. EXPLICAR LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE CONTROL

BALANCEADO
Implementacin de la estrategia y el tablero de control balanceado
Muchas organizaciones han introducido el enfoque del tablero de control balanceado
para dar seguimiento al progreso y para administrar la implementacin de sus
estrategias.
El tablero de control balanceado
Traduce la misin y la estrategia de una organizacin en un conjunto de medidas
del desempeo que brinda un marco de referencia para la implementacin de su
estrategia. El tablero de control balanceado no se concentra nicamente en el logro
de los objetivos financieros a corto plazo. Tambin pone de relieve los objetivos no
financieros que una organizacin desde cuatro perspectivas. 1. financiera; 2. Del
cliente; 3. De los procesos internos del negocio; 4. De aprendizaje y crecimiento.
Mapas estratgicos y el tablero de control balanceado
Mapas estratgicos
Es un diagrama que describe la forma en que una organizacin crea el valor
mediante la conexin de los objetivos estratgicos en relaciones explicitas de causa
y efecto entre s, segn las perspectivas financieras, del cliente, del proceso interno
del negocio, y del aprendizaje y el crecimiento.
Cuatro perspectivas del tablero de control balanceado
A continuacin describimos las perspectivas en trminos generales.
1. Perspectiva financiera. Evala la rentabilidad de la estrategia y la creacin
del valor para los accionistas.
2. Perspectiva del cliente. Identifica al cliente y los segmentos del mercado.
3. Perspectiva del proceso interno del negocio. Se enfoca en las
operaciones internas que crean valor para los clientes.
4. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Identifica aquellas
capacidades donde la organizacin tiene que lograr la excelencia para lograr
procesos superiores que, al mismo tiempo, creen valor par los clientes y
accionistas.
Implementacin de un tablero de control balanceado
Para implementar de manera exitosa un tablero de control balanceado se requiere
un compromiso y un liderazgo por parte de la alta gerencia.
Las compaas usan con frecuencia los tableros de control balanceado para evaluar
y recompensar el desempeo gerencial, y para influir en su comportamiento. El uso
del tablero de control balanceado para la evaluacin del desempeo amplia la ptica
de la administracin del desempleo y motiva a los gerentes para que pongan mayor
atencin en los generadores del desempeo no financieros.
Alineacin del tablero de control balanceado con la estrategia
La meta es alinear el tablero de control balanceado con la estrategia de la compaa.
Caracterstica de un buen tablero de control balanceado
Tiene varias caractersticas:
1. Los vnculos entre las diversas perspectivas que alinean la implementacin
de la estrategia.
2. El tablero de control ayuda a comunicar la estrategia de todos los miembros
de la organizacin, traduciendo la estrategia en un conjunto coherente.
3. En las organizaciones sin fines de lucro, el tablero de control balanceado
debe motivar a los gerentes para que tomen decisiones que, al final, de
cuentas, den como resultado mejoras en el desempeo financiero.
4. El tablero de control balanceado limita el nmero de medidas, identificando
nicamente las ms crticas.
 5. El tablero de control balanceado pone de relieve valores de equilibrio menos
que ptimos, que los gerentes podran seleccionar cuando dejan de
considerar en forma conjunta las medidas operacionales y financieras.
Fallas en la implementacin de un tablero de control balanceado
Los problemas que se deben evitar en la implementacin de un tablero de control
balanceado incluyen:
1. Los gerentes no deberan suponer que los vnculos de causa y efecto son
precisos: son nicamente hiptesis.
2. Los gerentes no deben buscar siempre mejoramientos para todas las
medidas.
3. Los gerentes no deberan usar nicamente medidas objetivas en el
tablero de control balanceado.
4. A pesar de los cambios de mediciones, la alta gerencia no debe ignorar
las medidas no financieras cuando evala a los gerentes y empleados.
Evaluacin del xito de la estrategia y de su implementacin
Una diferencia es que los contadores administracin comparan el desempeo
operativo real durante dos periodos distintos, y no las cifras reales con las cifras
presupuestadas en el mismo periodo de tiempo que en el anlisis de variaciones.

REDUCCION DE OPERACIONES Y ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD DE

PROCEDIMIENTO
Los costos fijos estn vinculados con la capacidad. A diferencia de los costos variables, los
costos fijos no cambian de manera autnoma con las variaciones en el nivel de actividad.
Cmo pueden entonces los gerentes reducir los costos fijos basados en la capacidad?
Con la medicin y la administracin de la capacidad no usada.
COSTOS DE INGENIERIA Y COSTOS DISCRECIONALES
Los costos de ingeniera provienen de una relacin de causa y efecto entre el generador
del costo, la produccin y los recursos que se han utilizado para elaborar esa produccin.
Los costos discrecionales tienen dos caractersticas importantes: surgen a partir de
decisiones peridicas en relacin con la cantidad mxima en la cual se incurrir, no tienen
una relacin mensurable de causa y efecto entre la produccin y los recursos utilizados.
Algunos ejemplos de costos discrecionales incluyen la publicidad, la capacitacin de
ejecutivos, la investigacin y el desarrollo y los costos del departamento de personal
corporativo como las reas legales, de recursos humanos y de relaciones pblicas.
IDENTIFICACIN DE LA CAPACIDAD NO USADA PARA LOS COSTOS INDIRECTOS
DISCRECIONALES Y DE INGENIERA
La identificacin de la capacidad no usada es muy diferente para los costos de ingeniera
en comparacin con los costos discrecionales.
Por ejemplo, la gerencia no puede determinar los recursos de investigacin y desarrollo
utilizados para la produccin realmente obtenida. Y sin una medida de la capacidad usada,
no es posible calcular la capacidad no usada.
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD NO USADA
Qu acciones podra timar la gerencia de Chipset cuando identifica la capacidad no
usada? En general, tiene dos alternativas: eliminar la capacidad no usada o bien aumentar
la produccin para utilizar la capacidad no usada.
Muchas compaas han efectuado una reduccin de operaciones como un intento por
eliminar la capacidad no usada. La reduccin de operaciones es un enfoque integrado para
la configuracin de procesos, productos e individuos, con la finalidad de igualar los costos
con las actividades que se necesitan ejecutar para operar de una manera efectiva y eficiente
en el presente y el futuro. Sin embargo, la reduccin de operaciones significa a menudo la
eliminacin de puestos de trabajo, lo cual puede afectar de una manera adversa el estado
de nimo de los trabajadores y la cultura de una compaa.
La gerencia debe ejercer un juicio considerable al decidir el nivel de costos de investigacin
y desarrollo que generaran el producto necesario y los mejoramientos del proceso.
5.- ANALISIS ESTRATEGICO DE LA UTILIDAD EN OPERACIN
La siguiente informacin explica como subdividir el cambio en la utilidad en operacin de
un periodo a cualquier periodo futuro. Los componentes individuales describen el
desempeo de una compaa con respecto a la diferenciacin del producto, el liderazgo en
costos y el crecimiento.
El componente de crecimiento: mide el cambio en la utilidad en operacin atribuible
nicamente al cambio en la cantidad de produccin vendida entre un ao y otro
El componente de recuperacin del precio: mide el cambio en la utilidad en operacin
atribuible nicamente a los cambios en los precios de los insumos y los productos.
El componente de la productividad: mide el cambio en los costos atribuible a un cambio en
la cantidad de insumos usado, con respecto a la cantidad de insumos que se hubieran
usado para lograr la produccin. Mide la cantidad en la cual la utilidad en operacin aumenta
gracias al uso eficiente de los insumos para reducir los costos.
Componente de crecimiento de un cambio en la utilidad en operacin:
El componente de crecimiento proveniente de un cambio en la utilidad en operacin mide
el incremento en los ingresos menos el aumento en los costos debido a la venta de mas
unidades.
Efecto del crecimiento en los ingresos
Este componente es favorable cuando el incremento en la produccin vendida final
aumenta la utilidad en operacin.
Efecto del crecimiento de los costos:
Este efecto mide cuanto habran cambiado los costos iniciales. Se distingue los costos
variables de los costos fijos.
Los costos de conversin son costos fijos a un nivel de capacidad determinada.
Componente de recuperacin del precio proveniente del cambio en la utilidad en
operacin
El componente de recuperacin del precio proveniente del cambio en la utilidad en
operacin mide solamente el efecto de los cambios de precios sobre los ingresos y los
costos necesarios para producir y vender.
Efecto de la recuperacin del precio sobre los ingresos:
Los cambios en los ingresos ocasionados por las variaciones en el precio de venta.
Efecto de la recuperacin del precio sobre los costos:
Se calculan los efectos de la recuperacin del precio sobre los costos en forma separada
para los costos variables y los costos fijos.
El anlisis de la recuperacin del precio indica que, incluso cuando los precios de sus
insumos aumentaron, los precios de venta disminuyeron.
Componente de productividad proveniente del cambio en la utilidad de operacin:
Proviene del cambio en la utilidad de operacin, usa los precios de los insumos, para medir
la forma en que los costos han disminuido como resultado del uno de una menor cantidad
de insumos y/o una menor capacidad para obtener la produccin.
Los clculos del componente de productividad usan los precios y la produccin final, ello se
debe a que el componente de productividad aisla el cambio en los costos.
El mejoramiento de la calidad y en el rendimiento reducen la cantidad de materiales directos
necesarios para alcanzar la produccin.
El componente de la productividad indica que existe la capacidad de aumentar la utilidad
en operacin gracias al mejoramiento de la calidad y la productividad, y en la eliminacin
de la capacidad para reducir los costos.
El componente de la productividad se centra exclusivamente sobre los costos y por lo tanto
no existe un efecto sobre los ingresos para este componente.
Las compaas que han diferenciado son xito sus productos mostraran componentes
favorables de recuperacin de precio y de crecimiento.
Aplicacin a la estrategia del marco de referencia de cinco pasos en la toma de
decisiones
Cinco pasos en la toma de decisiones:
1 identificar el problema y las incertidumbres: la eleccin de estrategia depende de la
resolucin de las incertidumbres.
2 obtener informacin: los gerentes desarrollan mapas de preferencias de los clientes para
identificar diversos atributos del producto que desean los clientes, asi como la ventaja y la
desventaja.
3 hacer predicciones acerca del futuro: los gerentes concluyen que no podrn desarrollar
nuevos productos innovadores de una manera efectiva en cuanto a costos.
4 tomar decisiones mediante la eleccin entre alternativas: la gerencia toma decisiones de
seguir estrategias de liderazgo en costos, o tambin puede hacerlo en una estrategia de
diferenciacin.
5 implementar la decisin, evaluar el desempeo y aprender: los gerentes comparan el
desempeo real y el desempeo fijado como meta y evalan los posibles relaciones de
causa y efecto, ellos aprenden por ejemplo que el incremento en el porcentaje de
procesos.

CONCLUSIONES
La estrategia describe como una organizacin puede crear valor para sus clientes
diferencindose al mismo tiempo frente a sus competidores.
La diferenciacin del producto es la capacidad de una organizacin para ofrecer productos
o servicios que los clientes perciban como superiores y nicos, en relacin con los
productos o los servicios de sus competidores. El liderazgo en costos es la capacidad de
una organizacin para lograr costos ms bajos en relacin con competidores gracias a
mejoramiento en la productividad y la eficiencia, la eliminacin de desperdicios y un riguroso
control de costos.
La reingeniera tiene nicamente beneficios limitados cuando sus esfuerzos se concentran
en forma exclusiva en una sola actividad, como el embarque o la facturacin en vez de
enfocarse nicamente en la totalidad del proceso de la entrega de las rdenes.
Perspectivas del tablero de control balanceado: Perspectiva financiera. Evala la
rentabilidad de la estrategia y la creacin del valor para los accionistas. Perspectiva del
cliente. Identifica al cliente y los segmentos del mercado. Perspectiva del proceso interno
del negocio. Se enfoca en las operaciones internas que crean valor para los clientes.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Identifica aquellas capacidades donde la
organizacin tiene que lograr la excelencia para lograr procesos superiores que, al mismo
tiempo, creen valor par los clientes y accionistas.