Universidad de Chile

Facultad de Ciencias Sociales

Escuela de Psicologa

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Seleccin de Personas por Competencias:

Factores que Contribuyen al Exito y/o Fracaso en la
Aplicacin del Proceso

Memoria para Optar al Ttulo de Psiclogo

__________________________________________________________________________________________________

MARCELA LEON RUIZ

LORENA NUEZ JULIA

Profesor Patrocinante: Ps. ROGELIO DIAZ CASTILLO

Profesor Gua Metodolgico: Ps. y Mag. ELISABETH WENK WEHMEYER

Santiago, Chile 2005

 g odo lo que vvidamente imaginemos,
ardientemente deseemos,
sinceramente creamos
y con entusiasmo emprendamos
inevitablemente sucederA

ct `xx

2
 AGRADECIMIENTOS

A mis Queridos Padres, Marcela y Roberto, por ser sumamente dedicados y constantes al
educarme durante toda mi vida, por haberme sabido entregar aquel amor y cario
incondicional que slo un padre y una madre saben entregar, por haberme dado consejos y
aliento, sobre todo, en los momentos ms difciles de mi vida y, sencillamente, porque en
cada una de mis etapas han sabido apoyar mis proyectos personales, alentndome a
alcanzar mis sueos.
A mi Esposo Alejandro por su inmenso amor, cario e incondicional apoyo y aliento
durante la realizacin de la Memoria, ya que ha sabido entender cada uno de los
momentos que no he podido estar a su lado, alentndome a alcanzar siempre este
desafiante proyecto.
A mi queridsima amiga Nenita por entregarme toda su sabidura durante la realizacin de
la Memoria, por su confianza, entrega, dedicacin y sobre todo por su inmenso cario y
amistad.
Gracias,
Marcela.

Quiero agradecer, en primer lugar, a aquellas personas que vieron en m su propio sueo,
y que juntos sembraron amor, confianza, dedicacin, constancia y fuerza para que,
finalmente, yo misma forjara los mos: Mis Padres, Javier y Yolanda.
A mis hermanos, Javier y Claudia, por llenar de alegra y cario cada uno de mis das y
animarme en cada pequeo paso que he dado para alcanzar mis objetivos.
A mi gran amiga Marce, por compartir la alegra de soar juntas un sueo y hacerlo
realidad; por su inmensa amistad, compaa y compromiso.
A mis grandes amigos de la Universidad, por haber compartido esta linda etapa y juntos
comenzar una nueva.
A mi linda profesora Fonte, por ser una gua en lo profesional y afectivo,
Y gracias a Dios, por darme la capacidad de soar y las herramientas para poder
conquistar mis sueos.
Lorena.

A nuestro profesor gua Rogelio Daz y a nuestra ayudante Gloria Zavala, por su constante
apoyo y orientacin durante la realizacin de nuestro estudio.
A nuestra asesora metodolgica Elisabeth Wenk, por su buena disposicin, paciencia,
apoyo y gua en cada una de las etapas de nuestro trabajo.
A nuestros queridos amigos, Javiera Duarte, Karin de Pass, Fernanda Ferrer, Paulina
Von Geldern, Paula Ruiz-Tagle, Dolly Von Marees y Cristbal Weinborn, que de alguna u
otra manera aportaron desinteresadamente para que este proyecto se concretizara.
Y a todos aquellos psiclogos que participaron en la muestra de esta investigacin y que
generosamente compartieron sus conocimientos con nosotras.

A todos ustedes, Muchas Gracias.

Marcela Len Ruiz y Lorena Nez Juli.

3
 INDICE

I. FORMULACION DEL PROBLEMA................................................................................... 7

1.1. INTRODUCCIN ............................................................................................................ 7
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 9
1.3. RELEVANCIA DEL ESTUDIO ......................................................................................... 10
1.4. TIPO DE INVESTIGACIN ............................................................................................ 11

II. MARCO TEORICO .......................................................................................................... 12

2.1. SELECCIN DE PERSONAS ......................................................................................... 12
2.1.1. Concepto de Seleccin de Personas.............................................................. 13
2.1.2. Tcnicas de Seleccin de Personas ........................................................16
2.2. MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (RRHH) POR COMPETENCIAS20
2.2.1. Inicios y Desarrollo del Concepto de Competencias...................................... 23
2.2.2. Aproximaciones al Concepto de Competencia Laboral ................................. 26
2.2.3. Modelos Analticos de las Competencias....................................................... 33
2.2.3.1. Discusin Sobre los Planteamientos de los Modelos Analticos ...... 46
2.3. APLICACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN RRHH ........................................... 48
2.3.1. Antecedentes y Relevancia de las Competencias en los Procesos de
Seleccin de RRHH49
2.3.2. Seleccin de Personas por Competencias..................................................... 55
2.3.3. Especificaciones de las Competencias que se han de encontrar a travs del
Panel de Expertos...57
2.3.4. Anuncios.......................................................................................................... 61
2.3.5. Entrevista de Incidentes Crticos .................................................................... 62
2.3.6. Tests Psicolgicos y Cognitivos ..................................................................... 67
2.3.7. Simulaciones, Ejercicios Prcticos y Centros de Evaluacin ........................ 67
2.3.8. Comparacin de las Competencias de los Candidatos con las Exigencias del
Cargo .................................................................................................. .69
2.3.9. Ventajas y Desventajas del Proceso de Seleccin por Competencias ......... 69
2.3.9.1. Ventajas ...................................................................................70
2.3.9.2. Desventajas ..............................................................................71

4
III. MARCO METODOLGICO ........................................................................................... 75
3.1. OBJETIVOS ................................................................................................................ 75
3.1.1. Objetivo General ............................................................................................. 75
3.1.2. Objetivos Especficos...................................................................................... 75
3.2. METODOLOGA........................................................................................................... 76
3.2.1. Tipo de Investigacin ...................................................................................... 76
3.2.2. Tipo de Diseo ................................................................................................ 77
3.2.3. Definicin de Variables ................................................................................... 77
3.2.3.1. Variables en Estudio (como Variables Dependientes) ...................77
3.2.3.2. Variables Ex-Post-Facto (como Variables Independientes) ............78
3.2.4. Hiptesis.......................................................................................................... 80
3.2.4.1. Hiptesis General ......................................................................80
3.2.4.2. Hiptesis Especficas .................................................................80
3.2.5. Definicin del Colectivo y Muestra.................................................................. 81
3.2.6. Instrumento ..................................................................................................... 82
3.2.7. Procedimiento ................................................................................................. 83

IV. ANALISIS DE RESULTADOS....................................................................................... 86

4.1. PRIMER NIVEL DE ANLISIS........................................................................................ 86
4.1.1. Descripcin de la Muestra segn la Organizacin a la que Pertenece ......... 87
4.1.2. Descripcin de la Muestra segn el Cargo al que Pertenece........................ 89
4.1.3. Descripcin de la Muestra segn la Funcin(es) que Desempea ............... 90
4.1.4. Descripcin de la Muestra segn Experiencia en Seleccin por Competencias
................................................................................................................................... 92
4.1.5. Definicin de Seleccin de Personas por Competencias .............................. 94
4.1.6. Evaluacin del Exito (o Fracaso) del Proceso de Seleccin por Competencias
y sus Fundamentos ................................................................................................... 99
4.1.7. Factores del Proceso de Seleccin por Competencias que Contribuyen (o no)
al Exito en su Aplicacin ......................................................................................... 105
4.1.8. Modelo Utilizado en el Proceso de Seleccin por Competencias................ 114
4.1.9. Modelo y Actividades de Seleccin por Competencias ............................... 117
4.1.10. Adquisicin de Conocimientos sobre el Proceso de Seleccin por
Competencias.......................................................................................................... 122
4.1.11.Existencia de una Gestin Integrada de Recursos Humanos por
Competencias.......................................................................................................... 125

5
 4.1.12. Sugerencias para una Aplicacin Exitosa del Proceso de Seleccin por
Competencias132
4.2. SEGUNDO NIVEL DE ANLISIS .................................................................................. 137
4.2.1. Asociacin entre Aos de Experiencia en Seleccin de Personas por
Competencias y Evaluacin del Proceso de Seleccin..137
4.2.2. Asociacin entre los Factores que Contribuyen (o no) al xito reportados por
la muestra y la Evaluacin del Proceso de Seleccin ............................................ 138
4.2.3. Asociacin entre el Modelo Utilizado en la Aplicacin de la Seleccin por
Competencias y la Evaluacin del Proceso de Seleccin..................................... 141
4.2.4. Asociacin entre el Tipo de Formacin y la Evaluacin del Proceso de
Seleccin ................................................................................................................. 142
4.2.5. Asociacin entre la Existencia de una Gestin Integrada por Competencias y
la Evaluacin del Proceso de Seleccin................................................................. 143

V. CONCLUSIONES.......................................................................................................... 145

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................. 161

BIBLIOGRAFA GENERAL ................................................................................................. 161
LIBROS ........................................................................................................................... 164
ARTCULOS DE REVISTAS Y APUNTES ............................................................................. 167

ANEXO............................................................................................................................... 169

6
 I. FORMULACION DEL PROBLEMA

1.1. Introduccin
En los ltimos 15 aos se ha vivido lo que podra llamarse una nueva
revolucin industrial, la que a diferencia de la anterior, debido a la globalizacin, el
uso de nuevas tecnologas y el crecimiento demogrfico, ha hecho que este
cambio sea rpido y vertiginoso. Esto ha afectado tanto a las organizaciones como
a sus trabajadores.
Las organizaciones han ido experimentando cambios tanto en su interior
como exterior prximo, teniendo que reacomodarse a los avances
multitecnolgicos que, en cierto sentido, las han impulsado a efectuar una serie de
transformaciones enfocadas a aumentar tanto sus recursos, como capacidades
para revelar mayor ventaja competitiva respecto a otras dedicadas al mismo rubro.
Por otro lado, las estrategias de negocios estn cambiando ms rpido que la
capacidad de responder de los trabajadores; la tecnologa est cambiando ms
rpidamente que la capacidad de los trabajadores para utilizarla; los lugares de
trabajo estn cambiando ms rpidamente que los trabajadores que trabajan en
ellos. En sntesis, se les ha hecho difcil adaptarse a los cambios que se estn
dando tanto en la cultura como en el clima organizacional. (Kehoe, 2000).

Ante tales antecedentes, cabra preguntarse hoy qu gestiones en particular

logran que algunas organizaciones sobresalgan con relacin a otras que se
dedican al mismo rubro? Lo que se ha visto, por un lado, es que el poder adquirir
ms y mejor tecnologa y por otro, permitir mltiples cambios con relacin a la
tarea de los Recursos Humanos (RRHH), es lo que ha entregado las bases
fundamentales para lograr ser productivas y competitivas en el mercado.
En este vertiginoso escenario, la Gestin de Recursos Humanos (GRH) se
encuentra posicionada como uno de los agentes de mayor importancia al interior
de las organizaciones. Tal posicionamiento se encuentra relacionado directamente

7
con un cambio en la concepcin de lo qu es y representa el recurso humano, ya
que actualmente se acepta indiscutiblemente que el xito o fracaso de las
organizaciones, en un mercado globalizado y competitivo, no depende slo de los
aspectos econmicos, tecnolgicos o materiales que posean cada una de ellas,
sino que tambin del actuar de quienes conforman e integran las organizaciones.
(Ammons, 1994 y Sisternas, 1999, en Losada, 1999; Ramrez, 2000).
Por tanto, el contexto organizacional que actualmente se presenta, ha
implicado que las organizaciones realicen mltiples innovaciones que buscan
incorporar y desarrollar nuevas maneras de gestionar los Recursos Humanos
acorde con las nuevas exigencias del mercado. De esta manera, ha surgido desde
la Psicologa Organizacional, un nuevo paradigma que subyace al concepto de las
organizaciones actuales; la Gestin por Competencias.
Este modelo de gestin integrada, se ha incorporado principalmente como
una herramienta para mejorar la empleabilidad, polifuncionalidad y calidad de vida
de los trabajadores; la calidad y productividad del trabajo de las personas y por
ende, de la empresa; en conjunto con la incorporacin de un lenguaje en comn,
que ayuda a unificar criterios para las gestiones que se realicen. Esta forma de
administracin de Recursos Humanos por Competencias, tiene como fin el
materializar la idea que las personas son hoy en da la principal fuente de
diferenciacin entre las organizaciones. (Mertens, 1996; Le Boterf, 1995).
Asimismo, se puede sealar que este modelo surge como respuesta a la
necesidad de generar competencias competitivas basadas en las capacidades de
aquellos individuos con desempeo sobresaliente que trabajan en cada
organizacin. (Arancibia y Daz, 2001).
Es as como bajo este modelo de Gestin por Competencias, las personas
han comenzado necesariamente a incorporar ms y nuevas responsabilidades en
sus reas de trabajo, lo que hace referencia a la polifuncionalidad de los cargos
que ha implicado adquirir una aglomeracin de conocimientos y destrezas, que les
han facilitando a los trabajadores mayores posibilidades de poner en juego nuevas
habilidades y, finalmente, adquirir y desarrollar nuevas competencias. De esta
manera, la estructura organizacional est dejando de ser vertical para acercarse

8
cada vez a una estructura ms horizontal. (Kehoe, 2000).

1.2. Planteamiento del Problema

Ante este escenario, es preciso confiar en los actores de la organizacin y
no slo en la administracin, para poder hacer de la empresa una organizacin
necesariamente competitiva. (Le Boterf, 2000). De la misma manera, el xito de
una organizacin se encuentra relacionado directamente con el desempeo eficaz
de sus trabajadores, por lo que es importante dotar a la empresa de aquellas
personas que cumplan de manera eficaz y eficiente con los objetivos de la
organizacin.
Por lo anterior, al momento de seleccionar personas, actualmente las
organizaciones han basado este proceso en un modelo de Seleccin de
Personas por Competencias, el cual permite anticipar las competencias
necesarias para una prctica eficaz del cargo. En otras palabras, este modelo de
seleccin permite identificar aquellas caractersticas subyacentes de un individuo
que estn relacionadas causalmente a un criterio de referencia de desempeo
superior en un trabajo o situacin. (Spencer y Spencer, 1993).
De esta manera, la Seleccin de Personas por Competencias conlleva un
gran desafo para los psiclogos que trabajan en sta, ya que el trmino
Competencias se relaciona con los conocimientos, destrezas, motivos, rasgos y
autoconcepto del individuo, por lo que su evaluacin implica un cambio en la
estructura, procedimientos y herramientas a utilizar a la hora de evaluar
candidatos para un cargo. (Kehoe, 2000).
Tomando en cuenta que el proceso de Seleccin por Competencias ha
tenido un fuerte impacto en las organizaciones, ya que busca identificar al
candidato que presente aquellas competencias relacionadas con un desempeo
sobresaliente, surge la inquietud de estudiar ms a fondo este proceso y con ello,
conocer cules son las caractersticas que lo llevan a identificar aquel candidato
idneo para el cargo.
De lo anterior, se desprende la pregunta de investigacin y que tiene como
fin conocer cules son los factores que contribuyen al xito y/o fracaso en la

9
aplicacin del proceso de Seleccin de Personas por Competencias.

1.3. Relevancia del Estudio

Los antecedentes expuestos dan cuenta de la relevancia terica del
presente estudio, ya que si bien se acepta que las competencias constituyen un
importante recurso de seleccin para las organizaciones, particularmente en Chile
el tema de Seleccin de Personas por Competencias se encuentra an en vas de
desarrollo, por lo que la literatura relacionada y las investigaciones realizadas en
este mbito son an escasas para lograr un entendimiento global y acabado sobre
el tema de la presente investigacin.
Con relacin a las organizaciones nacionales que han implementado
eficientemente este modelo en Seleccin de Personas, existe bastante dificultad
para acceder a material e investigaciones desarrolladas al respecto, ya que se
considera de gran relevancia estratgica el mantener como carcter reservado
tanto las metodologas utilizadas como los resultados obtenidos acerca de este
modelo aplicado a la seleccin de personas.
Tomando en cuenta lo anterior, el presente estudio contribuir al
conocimiento terico de la Seleccin por Competencias, ya que presentar una
sntesis del desarrollo terico que este modelo ha tenido en funcin de la seleccin
de personas y su aplicacin. Asimismo, presentar los resultados concretos de
esta investigacin, aportando al desarrollo terico de este modelo aplicado al
proceso de seleccin.

Por otro lado, la relevancia prctica de este estudio se relaciona con

identificar, describir y sistematizar cules son los factores que contribuyen al xito
y/o fracaso en la Seleccin de Personas por Competencias, lo que permitir
dilucidar los pasos a seguir en la materializacin de este proceso de seleccin.
Adems, el conocer las ventajas y desventajas que entrega este modelo a la hora
de integrar personal eficaz y eficiente al interior de las organizaciones chilenas,
contribuir a realizar sugerencias para una aplicacin exitosa de este proceso.

10
 Finalmente, el presente estudio ofrece como relevancia metodolgica el
utilizar un marco interpretativo para el anlisis de los datos tanto cualitativo como
cuantitativo, que se inicia en la recoleccin de los datos a travs de la aplicacin
de una entrevista semiestructurada, concluyendo en la asociacin de variables
mediante la aplicacin de una prueba estadstica no paramtrica.

1.4. Tipo de Investigacin

La presente investigacin constituye un estudio aplicado de tipo
exploratorio, descriptivo y relacional, utilizando una metodologa que combina
tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Este tipo de investigacin, permitir
obtener una aproximacin terica - prctica al tema e identificar aquellos
elementos que pueden ser de utilidad y aporte a la hora de aplicar procesos de
seleccin en el quehacer del psiclogo organizacional.
Ahora bien, las principales limitaciones que presenta este estudio se
encuentran relacionadas con la escasez de investigaciones actuales referidas a la
Seleccin de Personas por Competencias, as como tambin con la dificultad para
acceder a material e informacin de este tipo. Adems, al circunscribir este estudio
a la realidad chilena, los datos encontrados no pueden generalizarse a otros
contextos culturales. No obstante aquello, este estudio se considera un alcance
para conocer las caractersticas del tema a estudiar y realizar posteriores aportes
para su profundizacin.

Finalmente, las principales proyecciones del estudio se encuentran

relacionadas con realizar investigaciones que logren profundizar la realidad
estudiada, tomando como base este mismo trabajo con el fin de complementar los
datos encontrados. En este sentido, se propone realizar investigaciones de
carcter explicativo, que relacionen las caractersticas de xito y/o fracaso del
proceso de seleccin por competencias con el resultado de ste. Por ltimo, se
proyecta investigar respecto al mismo tema en distintos contextos culturales, para
obtener una visin ms completa de los factores relacionados con el xito y/o
fracaso de este proceso de seleccin.

11
 II. MARCO TEORICO

2.1. Seleccin de Personas

Las dos fases que forman parte del proceso de dotacin de personas para
un cargo y empresa determinada son el Reclutamiento y Seleccin. stos
resultan ser dos etapas de un mismo proceso que busca la obtencin de personas
para la organizacin. (Chiavenato, 2002).
El Reclutamiento es aquel proceso que tiene como objetivo identificar y
atraer a un grupo de candidatos, de los que se seleccionar a alguno para ocupar
el cargo (Alles, 2001); es ms bien una actividad de llamada, de convocatoria, de
incremento en la entrada, de invitacin. Con relacin a los candidatos que
postulan al cargo, stos pueden estar desempleados o tener empleo. De estos
ltimos, pueden estar empleados en otra organizacin o en la misma que solicita
una persona. A los que pertenecen a la misma empresa, se les denomina
reclutamiento interno y, los que no, reclutamiento externo. (Op. Cit, 2002).
La Seleccin, en tanto, posterior al Reclutamiento, es una actividad de
comparacin, contrastacin, de eleccin y decisin, de clasificacin, de filtro de
entrada y, por lo mismo, descriptiva. (Op. Cit, 2002).
De esta manera, el inicio del proceso de seleccin parte por el
reclutamiento, el que no slo es importante para la organizacin; es un proceso
de comunicacin de dos canales: los aspirantes desean obtener una informacin
precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin; las organizaciones
desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que sera el
aspirante si fuera contratado (Alles, 2001, pg. 114), constituyendo la base para
el proceso siguiente: la seleccin.
En sntesis, ambos presentan los siguientes objetivos especficos:
Reclutamiento; tiene como objetivo el proporcionar la materia prima para la
seleccin: los candidatos.

12
Seleccin; plantea como objetivo el escoger y catalogar los candidatos ms
adecuados segn los requerimientos de la organizacin. (Chiavenato, 2002).

2.1.1. Concepto de Seleccin de Personas

La seleccin, como menciona Chiavenato (2002), permite que slo algunas
personas puedan entrar a la organizacin, funcionando como un filtro de entrada,
por el que slo ingresan aquellas personas que presentan las caractersticas que
la organizacin desea. En otras palabras, la seleccin constituye la eleccin
adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En trminos ms
amplios la seleccin busca los candidatos entre varios reclutados- ms
adecuados para los cargos de la organizacin, con el fin de aumentar la eficiencia
y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. En el fondo
est en juego el capital intelectual de la organizacin, que la seleccin debe
preservar o enriquecer. (Chiavenato, 2002, pg. 111).
De esta manera, la etapa de seleccin buscara solucionar dos problemas
bsicos a la hora de escoger a la persona ms apta para el cargo. Por un lado, la
adecuacin de la persona al cargo y por otro, la eficiencia de sta en el cargo. En
consecuencia, puede plantearse que la etapa de seleccin debe aportar no slo
una calificacin, sino tambin un pronstico, una proyeccin de cmo ser en el
futuro la persona cuando tenga que ejecutar las funciones correspondientes al
cargo al que postula. Sin embargo, en un proceso de seleccin no slo elige la
organizacin, tambin el candidato coteja valores, creencias, habilidades y
remuneracin que la organizacin le ofrece, a cambio de ejercer el cargo vacante.
(Chiavenato, 2001; Alles, 2001).
Este proceso se basa en datos respecto al cargo que debe cubrirse, por lo
que la exigencia de la seleccin depende de la cantidad de informacin que se
tiene del cargo, con el fin de lograr una mayor precisin, objetividad y validez a la
hora de buscar al candidato que la organizacin requiere. A partir de dicha
informacin, que contiene datos del cargo y del perfil de su ocupante, se elabora la
Ficha de Especificaciones del Cargo o Ficha Profesiogrfica, la que incluye tanto

13
las caractersticas psicolgicas como fsicas necesarias para que el candidato
pueda desempearse satisfactoriamente en el cargo vacante. Luego, el equipo
encargado del proceso de seleccin se encuentra capacitado para realizar sin
dificultades su trabajo y por consiguiente, establecer aquellas tcnicas de
seleccin afines al cargo en cuestin. (Chiavenato, 2002).
De esta manera, la seleccin debe entenderse como un proceso de real
comparacin entre las dos variables siguientes: los requisitos del cargo, es decir,
exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo; y el perfil o conjunto de
caractersticas de los candidatos, que se presentan posteriormente a su
reclutamiento. La primera variable se desprende de la descripcin y el anlisis que
se haga del cargo, mientras que la segunda es suministrada por medio de tcnicas
de seleccin. (Op. Cit, 2002).
As, cuando el anlisis y descripcin del cargo son mayores al perfil del
candidato, ste no rene las condiciones ideales para ocuparlo y en consecuencia,
es rechazado para ese cargo. Cuando la descripcin del cargo es menor a las
caractersticas del candidato, el candidato presenta ms condiciones que las
exigidas por el cargo y en consecuencia, est sobredimensionado para el cargo al
que postula. Cuando la descripcin del cargo y el perfil que presenta el candidato
coinciden, ste posee las condiciones idneas para ocuparlo y, por tanto, es
aceptado. Sin embargo, esta comparacin no se centra en un punto de plena
igualdad entre las dos variables, sino que existen grados de oscilacin aceptables
al punto esperado, que equivale a los lmites de tolerancia permitidos en los
procesos de control de calidad. Esta comparacin exige, en general, que el
anlisis y descripcin del cargo se constituyan en una ficha de especificaciones
que permitir estructurar el proceso de seleccin con mayor precisin. (Op. Cit,
2002).
Ahora bien, el proceso de seleccin es una funcin de asesora y una
responsabilidad de lnea. Es decir, el proceso de comparacin es una funcin de la
unidad de RRHH ejecutada por aquellos individuos especialistas encargados de la
seleccin de personas y, que mediante un proceso cientfico y definido
estadsticamente, comparan los diferentes candidatos al cargo con el fin de

14
verificar quin posee las caractersticas adecuadas y quin no. Cuando se trata de
elegir entre varios candidatos posibles, surge la necesidad de escoger a uno de
ellos. Esta decisin es la que est en manos del cliente solicitante de la seleccin
(jefes o gerentes), quienes tienen la facultad de aceptar o rechazar aquellas
personas recomendadas por el equipo de seleccin. (Op. Cit, 2002).
Respecto a esto ltimo, es frecuente que las organizaciones se enfrenten al
problema de decidir entre varios candidatos. Esta decisin tiene relacin tanto con
la cantidad de candidatos como de cargos a cubrir. En este sentido, Chiavenato
(2002), seala que la seleccin de personas implica tres modalidades:
a. Modelo de Admisin Forzosa: cuando hay slo un candidato para
una sola vacante que debe ser cubierta por l, sin que haya la
posibilidad de rechazarlo.
b. Modelo de Seleccin: cuando se presentan varios candidatos para
cubrir una vacante, y stos se comparan a su vez con los requisitos
que el cargo exige, por lo tanto, puede que ocurran tanto
aprobaciones como rechazos. Si el candidato es aprobado, deber
ser admitido; si es rechazado, deber separarse del proceso de
seleccin, debido a que existen otros candidatos para el cargo y slo
uno puede cubrirlo.
c. Modelo de Clasificacin: cuando hay varios candidatos para cada
vacante y varias vacantes para cada candidato, para ello, cada
candidato se compara con los requisitos que el cargo demanda para
ocupar el cargo vacante. Ahora bien, el candidato puede ser
rechazado o aceptado para el cargo. Si es aceptado, se admite; si
es rechazado, el individuo pasa de inmediato a ser comparado con
los requisitos de los cargos restantes, hasta que se agoten los
cargos vacantes y las alternativas que quedan. De ah entonces la
nominacin de clasificacin. Este modelo se basa en un concepto
amplio del candidato, ya que la organizacin lo considera como un
candidato que podr ser ubicado en el cargo ms adecuado.
Adems es el mtodo ms amplio y eficaz, ya que aprovecha de

15
 mejor manera los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia al
incluir a la totalidad de cargos disponibles y proporciona una
reduccin en los costos de operaciones al evitar la repeticin de
comparacin en el proceso.

2.1.2. Tcnicas de Seleccin de Personas

Una vez obtenida la informacin sobre el cargo vacante, se debe obtener
informacin sobre los candidatos. Para ello se deben elegir las tcnicas de
seleccin ms adecuadas para conocer y escoger a los candidatos ms
adecuados. (Chiavenato, 2002).
Las diversas tcnicas de seleccin permiten conocer las caractersticas
personales de los candidatos mediante muestras de su comportamiento. Una
buena tcnica de seleccin debe ser rpida, confiable y predictiva del desempeo
futuro del candidato en el cargo. (Op. Cit, 2002). Existen varias tcnicas de
seleccin que, segn Chiavenato (2002), pueden clasificarse en:
a. Entrevistas de Seleccin: a travs de ellas, sean dirigidas (con
formato preestablecido) o no dirigidas (libres), el sujeto es sometido
a diversos estmulos para verificar su comportamiento y establecer
posibles relaciones de causa- efecto entre ciertas situaciones y su
forma de reaccionar a ellas. Es la tcnica ms utilizada y es la que
ms influye en la decisin final respecto a los candidatos, a pesar de
su componente subjetivo. As, aquel candidato que se desenvuelva
mal en la entrevista, ser eliminado del proceso de seleccin; de lo
contrario, aquella persona que tiene un comportamiento adecuado
en la entrevista, es la que resulta contratada. (Robbins, 2004).
b. Pruebas de Conocimiento o Capacidad: permiten evaluar el
conocimiento general y especfico de los candidatos. Por su lado, las
pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo para verificar
el desempeo de los candidatos.

16
 c. Pruebas Psicomtricas: constituyen una medida estandarizada y
objetiva del comportamiento de la persona en relacin a sus
aptitudes. Estas pruebas cuentan con caractersticas de
predictibilidad y validez.
d. Pruebas de Personalidad: pueden ser proyectivas (del rbol,
Rorscharch, TAT, Szondi, etc.), expresivas (Psicodiagnstico) o
inventarios de motivacin, de frustracin o de intereses.
e. Tcnicas de Simulacin o Role Playing: son en esencia tcnicas
de dinmica de grupo. Mediante la representacin de papeles, la
persona se muestra como en una situacin cotidiana, lo que permite
analizar y diagnosticar su comportamiento.

Es comn que se elija ms de una tcnica predictiva de comportamiento al

momento de realizar seleccin de personas, ya que se complementan,
proporcionando informacin importante sobre los candidatos que se encuentran
postulando a un cargo en particular. De esta manera, la seleccin de personas
resulta ser un proceso compuesto de varias etapas a seguir por los candidatos.
En las primeras etapas se encuentran las tcnicas ms sencillas y econmicas; al
final se encuentran las tcnicas ms complejas y costosas. (Chiavenato, 2001,
pg. 268). stas son:
9 Fase 1: Recepcin preliminar de candidatos.
9 Fase 2: Entrevista de Clasificacin.
9 Fase 3: Aplicacin de Pruebas de Conocimiento.
9 Fase 4: Entrevista de Seleccin.
9 Fase 5: Aplicacin de Pruebas Psicomtricas.
9 Fase 6: Aplicacin de Pruebas de Personalidad.
9 Fase 7: Entrevista de Seleccin con el Gerente.
9 Fase 8: Aplicacin de Tcnicas de Simulacin.
9 Fase 9: Decisin final de Admisin y Revisin de Experiencia
Profesional.

17
 Ahora bien, las alternativas a seguir en cuanto a las fases son variadas, y
van acordes con la complejidad del perfil que solicita el cargo vacante. Adems,
cada organizacin determina los procedimientos y procesos de seleccin ms
adecuados que aseguren los mejores resultados. De esta manera, pueden darse
procesos de seleccin que contemplan desde una sola etapa hasta cuatro o ms
durante todo el proceso. (Chiavenato, 2001, 2002). As, el proceso de seleccin y
las tcnicas a utilizar, deben modificarse de acuerdo a los valores sociales, las
normas culturales, las diferencias legales y econmicas predominantes,
constituyndose en un proceso adaptable, gil y flexible. (Chiavenato, 2002;
Robbins, 2004).
A pesar que la seleccin de personas est lejos de ser un proceso
universalmente estandarizado, hay que destacar que un mal proceso de seleccin
lleva a que el desempeo del candidato elegido no sea satisfactorio para la
organizacin y se requiera capacitarlo para mejorar sus habilidades o, en el peor
de los casos, dar por finiquitadas sus funciones teniendo que encontrar un
reemplazo. De la misma manera, un mal proceso de seleccin llevar a que los
candidatos se sientan tensos, angustiados y poco a gusto en sus cargos,
aumentando as la insatisfaccin de stos en el trabajo. (Robbins, 2004). Al
contrario, un buen proceso de seleccin, a pesar de su costo operacional, ofrece
resultados importantes tanto para la organizacin como para las personas, entre
las que se pueden mencionar: (Chiavenato, 2002, pg. 133)
Para la organizacin:
a. Adecuacin de las personas al cargo y satisfaccin en el trabajo.
b. Rapidez en el ajuste y la integracin del nuevo empleado en las
nuevas funciones.
c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la eleccin
sistemtica de los mejores talentos.
d. Estabilidad y permanencia de las personas, y reduccin de la
rotacin.
e. Mayor rendimiento y productividad, al aumentar la capacidad de las
personas.

18
 f. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevacin de la moral.
g. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento, gracias a la
mayor facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas
actividades generadas por la innovacin.

Para las personas:

a. Aprovecha las habilidades y caractersticas de cada persona en el
trabajo.
b. Con esto, favorece el xito potencial en el cargo.
c. Eleva la satisfaccin, al vincular a cada persona a la actividad
indicada.
d. Evita prdidas futuras de sustitucin de personas, por fracasar en el
cargo.

19
 2.2. Modelo de Gestin de Recursos Humanos (RRHH) por
Competencias
En la actualidad, las organizaciones se han visto afectadas por importantes
cambios en el mercado laboral, que han implicado la generacin de nuevas
prcticas y formas de organizacin al interior de las empresas. Este contexto se
caracteriza por ser muy dinmico, exigente y competitivo, y requiere como
elemento clave para sobrevivir en l, el aporte de las personas para cumplir con
los objetivos de desarrollo y crecimiento que las organizaciones se plantean.
Respecto a esto, se puede observar cmo la temtica de RRHH se ha ido
posicionando en las empresas como un elemento clave para facilitar el aporte que
las personas pueden hacer a las organizaciones que pertenecen, ya que, la
necesidad de diferenciarse y lograr ventajas competitivas ha obligado a mirar a las
personas de las organizaciones como fuente de diferenciacin. (Mertens, 1996 en
Daz y Arancibia, 2002, pg. 207). Asimismo, se observa que a ellas se les exige
un mayor rendimiento sumado a la necesidad de aumentar sus habilidades, por
medio de procesos de desarrollo, capacitacin y aprendizaje permanentes. (Dutra,
s/f en Mertens, 1996). De este modo, se afirma que la organizacin del futuro se
desarrollar en torno a las personas, dndole menos importancia a los cargos
como elementos esenciales de las empresas, es decir, se comenzar a poner un
mayor inters en las habilidades de las personas. (Mitrani, Dalziel y Surez de
Puga, 1992).
Es en este escenario donde surge, a nivel mundial, uno de los modelos
conceptuales que comienza a utilizarse para llevar a cabo estas ideas en las
organizaciones; el Modelo de Gestin de RRHH por Competencias (Mertens,
1996; Arancibia y Daz, 2002).
Este modelo se presenta como un modelo de gestin integrado de RRHH,
ya que esta gestin tiene la capacidad de captar, desarrollar y conservar el talento
a travs de la alineacin de los subsistemas de RRHH en torno a las capacidades
y resultados esperados para un desempeo superior. Adems, parte de la premisa
que a partir de las personas se encuentran ventajas competitivas, siendo las
competencias el concepto articulador de este modelo. (Daz y Arancibia, 2002).

20
As, al ser las personas el centro de la organizacin, se pueden concretizar los
requerimientos de adaptabilidad y flexibilidad que las empresas deben desarrollar
para llegar a ser competitivas. (Le Boterf, 1999). Esto se alcanza gestionando a
las personas en base a la definicin de perfiles de cargos por competencias, lo
que permite alinear las diferentes aplicaciones de los subsistemas de RRHH.
(Fundacin Chile, s/f).
Al respecto, Mertens (1996) plantea que los modelos de gestin de
competencias han surgido en relacin a los cambios productivos ocurridos durante
la dcada de los 80. En este sentido, de acuerdo a lo que plantea Ducci (1996),
existen tres caractersticas de este modelo que le permiten enfrentar esta realidad:
a. Enfatizar la relacin entre desarrollo socioeconmico y la capacidad
que tienen las personas para construirlo, basado en cmo las
personas logran altos niveles de rendimiento.
b. Ser un punto de convergencia entre empleo y capacitacin, dado que
la certificacin de las competencias permite integrar las demandas
del mercado con una oferta educativa y de capacitacin en torno a
competencias requeridas.
c. Permitir la flexibilidad necesaria para hacer frente a los actuales
procesos de cambio. La visin de las competencias seala cmo los
individuos pueden enfrentar y manejar el cambio por medio de
permanentes y actualizados aprendizajes en torno a las nuevas
demandas socioeconmicas.

Adems, este modelo intenta integrar los intereses de la organizacin con

los de los trabajadores, ya que cada vez ms las empresas necesitan
compatibilizar las posibilidades de desarrollo de las personas con los
requerimientos de la organizacin. (Le Boterf, 1999).
Algunos de los factores que explican el creciente inters de las empresas
por incluir este modelo de gestin en su funcionamiento, segn Le Boterf (1999)
son:

21
 a. La gestin por competencia constituye una fuente de ventaja
competitiva para enfrentar las exigencias en cuanto a calidad,
productividad, complejidad e innovacin. En este sentido, Le Boterf
seala que existen tres tipos de capital en la empresa: el financiero,
el tecnolgico y el capital de competencias y conocimientos; y que
cada vez ms el diferencial de competitividad entre las empresas
depende de la buena gestin de este ltimo.
b. Para enfrentar la inestabilidad en el mercado de trabajo y los
diferentes contextos, las empresas requieren desarrollar su
capacidad de adaptacin y flexibilidad. Ello se ve reflejado tambin
en la evolucin permanente del contexto de trabajo de los empleados
y en la capacidad de stos para crear nuevas competencias que les
permitan ajustarse a estos constantes cambios.
c. Las empresas entran en la economa de la informacin y del
conocimiento. Saber hacer, seleccionar, compartir y utilizar la
informacin se vuelven factores crticos de competitividad. Lo
anterior exige el desarrollo no slo de las competencias individuales,
sino tambin, de las competencias colectivas de las empresas.
d. Los intereses propios de los trabajadores: cada vez cobra ms
importancia la necesidad de los trabajadores de tener la capacidad
de saber describir sus competencias, con el fin de poder defenderse
en el mercado del trabajo, es decir, la necesidad de ser capaces de
autogestionar su propio desarrollo.

Respecto de los beneficios que presenta este modelo, diversos autores

plantean que la formacin basada en competencias, permite y favorece programas
de formacin y aprendizaje permanentes, como la implementacin de programas
de capacitacin flexibles y de calidad; y permite una mejor y ms rpida
adaptacin a los cambios organizacionales. (Dutra, s/f en Mertens, 1996).
Adems, dado que este enfoque describe acciones o conductas en el mbito del

22
trabajo, facilitara que los empleados sepan qu es lo que la organizacin espera
de ellos, contribuyendo de mejor manera a las metas empresariales. De la misma
forma, al dar nfasis a las competencias que el trabajador ha adquirido a travs de
su experiencia laboral, aumenta su empleabilidad, ya que el enfoque se apoya
sobre sus capacidades demostradas y no por los diplomas que ste presente.
(OIT, 2000). Finalmente, al desglosar el perfil de un individuo en caractersticas y
habilidades determinadas, contribuye a que los planes de desarrollo se relacionen
mejor con aquellas reas donde efectivamente se necesita el desarrollo. (Wood y
Paine, 1998).
En conclusin, el enfoque de competencias surge como respuesta a la
necesidad de generar competencias competitivas fundadas en las capacidades de
las personas altamente eficaces que trabajan en cada organizacin (Mertens,
1996), reconociendo la importancia que se le otorga al comportamiento de los
trabajadores y su capacidad de adaptacin ante las diversas situaciones, respecto
al xito que puedan lograr en el mercado. (Mitrani, Dalziel, Surez de Puga, 1997).

2.2.1. Inicios y Desarrollo del Concepto de Competencias

El estudio del concepto de competencias tiene sus orgenes en 1951,
cuando David McClelland desarrolla una investigacin sobre las unidades
concretas de personalidad que diferencian a una persona de otra. Seala que
existen tres caractersticas de la personalidad: el rasgo, el esquema y el motivo.
Este ltimo como base del concepto de competencias. (McClelland, 1951 en
Maddi, 1972).
El rasgo es entendido por McClelland como la tendencia aprendida de un
sujeto a reaccionar como ha reaccionado anteriormente en situaciones similares,
de manera ms o menos eficaz. Por esquema, se refiere a una unidad de
cognicin o actividad mental, una simbolizacin de la experiencia anterior como
una simplificacin. El tercer concepto, motivo, es definido como una reaccin
anticipatoria del objetivo basada en la experiencia anterior y que tendr como
resultado la acentuacin del motivo de aproximacin o motivo de evitacin. Su
caracterstica primaria es la intencin, que puede ser entendida como fuerza

23
direccional. (Op. Cit., 1972).
Posteriormente, McClelland relaciona el concepto de motivo con la
necesidad de logro, sealando que la evitacin de la necesidad de logro se
denomina temor al fracaso; mientras que la aproximacin a sta, involucra
reaccionar ante un estmulo entendindolo como una situacin competitiva, con
cierta anticipacin al xito y el consiguiente afecto positivo, adems de una
participacin activa en la situacin. A sta le llam motivacin de logro. (Op. Cit.,
1972).
Dentro de este tema, el autor ha mostrado inters en conocer la relacin
entre la motivacin de logro y el crecimiento econmico. En este sentido,
McClelland seala que el desarrollo de las sociedades y el xito econmico de
stas depende de las personas que las componen, sus motivaciones y logro. As,
aquellas personas que tienen una alta motivacin de logro presentan,
generalmente, mayor conducta exploratoria, iniciativa e investigan continuamente
el modo de resolver tareas. (Op. Cit., 1972). Dicha relacin, sienta las bases para
el desarrollo del concepto de competencias.
Posteriormente, el mismo autor desarrolla el trmino Competencia, en
1973, cuando publica sus investigaciones Testing for Competence Rather Than
1
Intelligence que marcan un hito en el estudio sobre competencias, pues si bien
ya se hablaba de este concepto a fines de los sesenta y principios de los setenta,
plantea que la inteligencia y especficamente, las mediciones de coeficiente
intelectual, no se correlacionaban ni permitan predecir el xito laboral de las
personas. Simultneamente, se publicaron varios estudios (en McClelland, 1998),
que sealaban que las pruebas de aptitud acadmica y de conocimientos, as
como tambin los ttulos y grados acadmicos, no servan para predecir el xito en
el mbito laboral. A este planteamiento, se oponan autores como Barret y Depinet
(1991 en McClelland, 1998) y Levy-Leboyer (1997 en Daz y Arancibia, 2001),
quienes sealan que si bien la relacin entre inteligencia y desempeo laboral no
es directa, existe una relacin entre ellas en ciertas situaciones especficas.

1
Testing for Competence Rather Than Intelligence: Examinando por Competencias ms que por
Inteligencias.

24
 Estos descubrimientos llevaron a McClelland a preguntarse si los mtodos
tradicionales para medir aptitud no predicen el desempeo laboral, entonces qu
lo hace?
Para responder dicho cuestionamiento, McClelland trabaj en torno a la
siguiente metodologa:
9 Solicit una muestra criterio en base al desempeo superior de
algunos trabajadores en contraste con el desempeo promedio o
ms bajo de otros. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992; Spencer
y Spencer, 1993).
9 Desarroll y utiliz la tcnica de la Entrevista de Incidentes Crticos,
combinando el mtodo de incidentes crticos de Flanagan (1954) y el
Test de Apercepcin Temtica (TAT), con el fin de identificar las
caractersticas de las personas que realizan bien un trabajo.
(Spencer y McClelland, 1990; Mitrani, Dalziel y Surez de Puga,
1992).
9 Analiz por temas las transcripciones de las Entrevistas de
Incidentes Crticos, con el fin de conocer qu conductas
diferenciaban a una persona considerada exitosa de otra no exitosa.
(Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).

A partir del anlisis de tal informacin, McClelland logr aclarar las

conductas que diferenciaban aquellas personas con desempeo superior de
aquellas con desempeo promedio, y a partir del anlisis de dicha informacin
realiz un listado de las competencias y su significado. Adems, leg un
instrumento muy til para poder realizar seleccin por competencias en el mbito
laboral: la Entrevista de Incidentes Crticos, resultando ser la manera ms flexible
de descubrir diferencias entre las personas con rendimiento promedio y superior
en un mismo trabajo. (McClelland, 1998).
Lo fundamental del enfoque de McClelland para el anlisis de cargos,
consiste en que evala los cargos por medio de las competencias; estudia a las
personas que mantienen un desempeo exitoso, y define el cargo en base a las

25
conductas y caractersticas de esas personas, a diferencia del anlisis tradicional
de los cargos que se centra en los elementos del trabajo y no en las
caractersticas de las personas. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
Posteriormente, Boyatzis (1982 en Daz y Arancibia, 2001), desarroll un
modelo genrico de competencias para ciertos servicios y productos, encontrando
cinco grupos de competencias (Gestin y accin por objetivos, Liderazgo, Gestin
de Recursos Humanos, Dirigir subordinados, Enfocar a otras personas y
Conocimiento especfico).
Luego, Spencer y Spencer (1993 en Daz y Arancibia, 2001), realizaron una
revisin y sistematizacin de los modelos planteados por McClelland, Boyatzis y el
realizado por la firma McBer y asociados. En su publicacin Competence at Work,
Models for Superior Performance2 presentan una breve descripcin de las
competencias ms utilizadas, agrupndolas en conjuntos de acuerdo a diversos
cargos. Adems, presentan los resultados de los estudios, una metodologa para
desarrollar modelos y variadas aplicaciones del modelo de competencias a la
gestin de recursos humanos.

2.2.2. Aproximaciones al Concepto de Competencia Laboral

La forma de comprender, conceptualizar y realizar las evaluaciones de
competencias en las organizaciones ha ido cambiando a lo largo de la historia, en
funcin de la experiencia y la generacin de conocimiento. Por ello, hoy en da no
hay una definicin nica y acertada sobre tal concepto. Ms bien, existen varias
definiciones y, por lo tanto, es posible hablar de un concepto que se encuentra en
constante reformulacin o reconstruccin, de un concepto complejo, que muchas
de las veces se ha prestado para malos entendidos. (Fletcher, 2000b).

2
Competence at Work, Models for Superior Performance: Competencias en el Trabajo, Modelos
para el Desempeo Superior.

26
 A continuacin se presentan una serie de definiciones de este concepto
presentes en la literatura, para luego discutir los elementos comunes entre ellas.

Tabla 1: Definiciones de Competencia

Autores Definiciones

Boyatzis, Caracterstica subyacente de un individuo que est

1982 causalmente relacionada a un desempeo efectivo o
superior en un trabajo.

Boyatzis, Una caracterstica subyacente de una persona que da por

1982 resultado un desempeo efectivo y/o superior en un
cargo.

Montmollin, Conjuntos estabilizados de saberes y savoir-faire [saber

1984 hacer], de conductas tipo, de procedimientos estndar, de
tipos de razonamientos que se pueden poner en prctica
sin nuevo aprendizaje.

Spencer y Cualquier caracterstica individual que puede ser medida

McClelland, o confiablemente codificada y que muestre diferencia

1990 significativa entre el desempeo superior y promedio.

Spencer y Spencer, Una competencia es una caracterstica subyacente de un

1993 individuo que est relacionada causalmente a un criterio
de referencia de desempeo superior en un trabajo o
situacin.

Woodruffe, Conductas laborales de la gente necesarias a desplegar

1993 para hacer un trabajo efectivo.

Reis, Capacidad real del individuo para dominar el conjunto de

1994 tareas que configuran la funcin en concreto.

27
Hager, Athanasou Es la especificacin de conocimientos y habilidades y la
y Gonczi, aplicacin de estos a un estndar de rendimiento

1994 requerido.

Mertens, Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un

1996 contexto dado.

Rodrguez y Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y

Feli, conductas que posee una persona, que le permiten la

1996 realizacin exitosa de una actividad.

Levy-Leboyer, Repertorio de comportamientos que algunas personas

1997 dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situacin determinada. Estos comportamientos son
observables en la realidad cotidiana del trabajo e,
igualmente, en situaciones de test. Ponen en prctica, de
forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos. Las competencias representa,
pues, la unin entre caractersticas individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo misiones
profesionales precisas

Guy Le Boterf, Un saber actuar de acuerdo a un estndar y en un

2001 contexto laboral definido.

Como primer elemento comn de las definiciones anteriores respecto al

concepto de competencia, es que ste ha cobrado gran relevancia en la ltima
dcada. (Horton, 2000; Mertens, 1996, en Daz y Arancibia, 2001). Adems, existe
consenso en que este concepto lleva a las organizaciones a replantearse la
manera de gestionar los recursos humanos y de mejorar la productividad en el
cargo, tanto a nivel de empresas como de pas. Junto a ello, surge la idea de
establecer conductas laborales que aseguren niveles de desempeo satisfactorios

28
en los diversos niveles de aplicacin y anlisis de las competencias. (Daz y
Arancibia, 2001).
El hecho que existan diversas definiciones en torno al concepto de
competencia y el carcter impreciso de su uso, tambin es un aspecto en que los
autores concuerdan (Briscoe y Hall, 1999; Hoffmann, 1999; Levy-Leboyer, 1997;
en Daz y Arancibia, 2001). Esta situacin ha desencadenado que ciertos autores
propongan el trmino movimiento de las competencias, con el fin de circunscribir
la gran variedad de definiciones, objetivos y metodologas a la base. Esto conlleva
falta de precisin en las implicancias del uso de este enfoque, dado que el trmino
es de carcter polismico y multidimensional. (Daz y Arancibia, 2001).
No obstante lo anterior, existe una idea comn a las diferentes definiciones
del trmino competencia, y es que dicho concepto relaciona de manera estrecha la
conducta laboral con desempeos deseados en ciertos contextos, tanto a nivel de
cargo, de la organizacin o del mbito industrial a nivel nacional. (Op. Cit., 2001).
Por su parte Hoffman (1999, en Daz y Arancibia, 2001), dada la
complejidad que tiene el presente concepto y sus mltiples definiciones e
interpretaciones, entreg dos aproximaciones al significado de las competencias.
Una de ellas se basa en los resultados (output), es decir, lo que las personas o las
organizaciones entregan; y el otro en los insumos (input), es decir, en los recursos
que presentan las personas u organizaciones. Adems, como se seala en la
Tabla 2, cada una de estas aproximaciones puede ser observada desde la
organizacin o el individuo, mostrando dos tipos de enfoque:
a. Competencias corporativas basadas en los resultados: busca
determinar las competencias de la organizacin que le permitirn
lograr un desempeo superior. Las preguntas a contestar refieren a
las acciones realizadas para desarrollar la estrategia corporativa y al
nivel de los resultados obtenidos. Esto es lo que se ha denominado
mejores prcticas. El foco en este primer enfoque son los atributos
subyacentes de las personas. Por ello, la parte ms importante del
modelo son las personas, en el sentido de determinar qu
conocimientos, destrezas, actitudes y otras habilidades necesita un

29
 individuo para lograr un resultado esperado, para lo que se busca
conocer quines son las personas de mejor desempeo y qu
atributos los hacen mejores que otros.
b. Competencias corporativas basadas en los insumos: busca
determinar las caractersticas subyacentes de la organizacin que la
hacen ser superior a sus competidores. Las preguntas bsicas son
Qu atributos distintivos tenemos? y Cmo se mantienen y
soportan estos atributos?
Realizar esta clasificacin ayudar a elegir un enfoque
basndose en el contexto y las necesidades del usuario. Por
ejemplo, en trabajos complejos puede ser mejor usar el enfoque
basado en los insumos, mientras que en trabajos ms simples ser
mejor utilizar el enfoque de resultados. (Arancibia y Daz, 2001, pg.
209-210).

Tabla 2: Tipologas de Significado

Individual Corporativo Propsito

Resultados Estndares de Mejores Rendimiento

(Output) Desempeo Prcticas Objetivos basados en
el desempeo
(Entrenamiento)

Insumos Conocimiento, Fortalezas Contenido de inters

(Input) Destreza y distintivas en el sujeto
Habilidades (Educacin)

Fuente: Arancibia y Daz, 2001, pg. 210.

Si se trata de profundizar an ms en la comprensin sobre el concepto de

competencia laboral, puede ser de suma importancia presentar una diferenciacin
de los conceptos psicolgicos que le antecedieron, como son los conceptos de
aptitudes y rasgos de personalidad.

30
 Desde la Psicologa, las aptitudes han sido definidas como la capacidad o
potencial que posee una persona para tener xito en una tarea, profesin, trabajo,
o alguna materia especfica. (Dorsch, 1977). Para su evaluacin, se han
desarrollado ciertas tcnicas que reducen al mnimo los aspectos relacionados con
la experiencia, el aprendizaje y las condiciones culturales que puedan influirla. El
concepto de aptitud ha sido relacionado con el trmino de capacidad intelectual,
por lo que su medicin ha estado relacionada con la medicin del coeficiente
intelectual.
Por otro lado, un rasgo de personalidad ha sido definido como una
caracterstica particular que incluye aspectos de temperamento, adaptacin,
habilidad, motivacin y valores. (Dorsch, 1977). De esta forma, son caractersticas
que van diferenciando a una persona de otra y que refieren ms bien a formas de
comportarse.
Ambos conceptos han constituido parte importante de las nociones que los
psiclogos han utilizado con la finalidad de explicar y aclarar las diferencias entre
los seres humanos en trminos de desempeo y comportamiento en el trabajo, y
se constata que claramente existira una relacin entre stos y el concepto de
competencia. Sin embargo, esta relacin es ms factible de establecer cuando las
tareas resultan ser trabajos manuales o administrativos, ya que cuando la
complejidad de las responsabilidades y misiones incrementa, esta relacin es
difcil de establecer. (Levy-Leboyer, 1997).
Por lo anterior, se puede sealar que existe una clara distincin entre
rasgos de personalidad, aptitudes y competencias. Los primeros permiten
caracterizar a los individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la
ejecucin de tareas especficas; las segundas afectan a la puesta en prctica
integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y tambin conocimientos
adquiridos para cumplir una misin compleja en el marco de una empresa
concreta, con estrategias definidas y con una cultura particular. (Op. Cit., 1997).
De la misma manera, es posible establecer la diferenciacin entre las
competencias y algunos recursos a los cuales stas hacen mencin, como son los
conocimientos y las habilidades que posee un individuo.

31
 En este sentido, se puede argumentar que las competencias se diferencian
de los conocimientos aplicables a alguna tarea en particular, ya que stos implican
una experiencia y dominio, y porque sirven de representaciones operativas.
Tambin se diferencian de las habilidades, ya que stas se encuentran ms
unidas a experiencias de formacin y caracterizan ms frecuentemente procesos
psicomotores. (Op. Cit., 1997).
Se puede agregar que las competencias tambin son diferentes de las
llamadas conductas inteligentes, las que van ejecutndose en el transcurso del
tiempo sin ninguna conexin entre stas. Por el contrario, las competencias
constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera
automatizados, en la medida en que la persona competente moviliza este saber en
el momento oportuno, sin tener necesidad de consultar reglas bsicas, ni de
preguntarse sobre las indicaciones de tal o cul conducta. (Op. Cit., 1997, pg.
40).
Todas las caractersticas descritas de las competencias hacen, en
definitiva, que sea difcil describirlas, ya que la representacin mental que gua al
individuo en su trabajo o quehacer, y que sirve en sntesis para integrar sus
aptitudes y conocimientos distintos, es tcita. Por esta razn, para facilitarle a la
persona el exponer o explicar sus conductas, se necesita de la intervencin de un
tercero que le vaya preguntando y guiando para que ste de a entender el por qu
de su conducta en determinado momento. Sin embargo, es importante dejar claro
que pese a lo anterior, el individuo que realiza tales conductas competentes
debiera ser capaz de comprender cules son las razones o motivos que lo llevan
al fracaso o xito en el trabajo. Segn Le Boterf (1995), lo anteriormente expuesto
es relevante durante el proceso de evaluacin de competencias, ya que la toma de
conciencia de la persona respecto de la interpretacin que realiza del por qu
acta de determinada forma, ante qu circunstancias y por qu obtiene los
resultados que alcanza, es esencial para el proceso de desarrollo de sus propias
competencias.
En consecuencia, es de suma importancia destacar que el concepto de
competencia, a diferencia de otros conceptos utilizados para explicar el

32
desempeo o actuar diario de las personas en sus lugares de trabajo, es un
concepto que integra variadas caractersticas de la persona en un nivel de
abstraccin mucho mayor, que implica cmo un sujeto conjuga sus habilidades,
imagen de s mismo, conocimientos, motivaciones y caractersticas de
personalidad, entre otros, circunscribindose en contextos de trabajos definidos
por el perfil de su cargo. (Kehoe, 2000).

Tomando en cuenta la diversidad de definiciones y elementos comunes del

trmino competencias, es necesario para efectos del presente estudio,
circunscribirnos a la siguiente definicin:

Las COMPETENCIAS son conjuntos de caractersticas personales que han

demostrado empricamente ser causantes de elevados niveles de desempeo
personal. (CDO Consulting Group, 2001).

2.2.3. Modelos Analticos de las Competencias

El desarrollo del modelo de competencias se ha realizado principalmente a
partir de tres grandes corrientes, que difieren en cuanto a sus metodologas y
concepcin de lo que es en s una competencia: Modelo Conductual, Modelo
Funcional y Modelo Constructivista, los cuales se han desarrollado acorde a los
aportes de Boyatzis (1982), McClelland (1973), Spencer y Spencer (1993),
Calificacin Nacional Profesional (NCVQ) en la dcada de los 80 (Mertens, 1996),
Le Boterf (1995) y Schwartz (1995).

El Modelo Conductual tendra sus orgenes en 1973, con David

McClelland, quin cuestion la predictibilidad de los exmenes acadmicos en
relacin al xito en la vida o al desempeo laboral. ste seal que existan otras
caractersticas en las personas que contribuan a un desempeo exitoso tanto en
su vida laboral como personal.

33
 Siguiendo con esta propuesta, se dio origen al concepto de competencias y,
con ello, diversos significados, formas de entenderlo, de desarrollarlo, identificarlo,
etc. No obstante esta variedad, el significado de competencias que subyace a este
modelo es el desempeo efectivo en un determinado cargo, en otras palabras,
alcanzar resultados especficos con conductas especficas, en un contexto
especfico. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
De acuerdo a esto, el modelo conductual analiza las competencias a partir
de las personas con desempeos superiores, es decir, aquellas que hacen bien su
trabajo de acuerdo a lo esperado, definiendo el cargo con relacin a las
caractersticas que estas personas presentan. En este sentido, Boyatzis (1982)
propuso que las competencias se entienden como las caractersticas de fondo de
un individuo que guarda una relacin causal con el desempeo efectivo o superior
en el puesto. (en Mertens, 1996, pg. 69).
Dentro del mismo modelo, autores como Mitrani, Dalziel y Surez de Puga,
(1992, pg. 25) sealan que las competencias pueden consistir en motivos,
rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier
caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que
mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores
eficaces o ineficaces. Por otro lado, aquellas caractersticas necesarias para
realizar el trabajo, pero que no conducen a un desempeo superior, fueron
denominadas competencias mnimas. (Mertens, 1996, pg.70).
Por su parte, Spencer y Spencer (1993) desarrollaron una metodologa de
trabajo basada en este modelo, desarrollando un diccionario de ellas y realizando
un compendio de lo que son las competencias. Identificaron cinco tipos de
caractersticas personales que subyaceran al desempeo efectuado en el trabajo,
las que son: habilidades, conocimientos, autoconcepto, rasgos y motivaciones.
Lo anterior puede entenderse segn el Modelo del Iceberg, desarrollado por
los mismos autores, que plantea que el trmino competencia conjuga seis
dimensiones bsicas; destrezas o habilidades, conocimientos, autoconcepto,

34
rasgos y motivos. Estas competencias pueden ser de superficie y centrales, y se
encuentran en diferentes niveles de desarrollo en los candidatos. (Ver Diagrama
1).

Diagrama 1: Modelo del Iceberg

Visible Destrezas

Conocimientos

Autoconcepto
Oculto
Rasgos

Motivos

Fuente: Spencer y Spencer, 1993.

Dentro de las competencias de superficie o visibles se encuentran:

(Spencer y Spencer, 1993).
9 Destrezas: capacidad de un candidato de realizar una tarea bien
hecha.
9 Conocimiento: es la informacin que maneja un candidato sobre
algn tema en particular, es decir, lo que ste sabe acerca de un
rea especfica.

35
 Por su parte, dentro de las competencias centrales u ocultas se encuentran:
(Op. Cit., 1993).
9 Autoconcepto: indica la forma en que un candidato se ve a s mismo,
o bien el concepto interno de identidad y valor.
9 Rasgos: son aquellas pautas conductuales o aspectos tpicos del
comportamiento de un candidato, ya sean cognitivas o de
interrelacin.
9 Motivos: son aquellos intereses y preferencias naturales, las que se
reflejan en los pensamientos constantes en relacin a logro, afiliacin
y poder, que direccionan el comportamiento del candidato.

Al momento de evaluar competencias, se observan e identifican con

facilidad aquellas que se encuentran en el rea visible, a travs del anlisis de la
educacin, experiencia laboral y reas de experiencia que usualmente, se
presentan en el curriculum vitae. Sin embargo, stas rara vez predicen un
desempeo superior en el candidato y son fcilmente entrenables. Por su parte,
aquellas competencias que se encuentran en niveles ms profundos, definen el
comportamiento de la persona y su rendimiento a largo plazo y son, por tanto, las
ms difciles de entrenar o desarrollar, haciendo la diferencia entre candidatos.
Son stas las que se encuentran en el fondo del iceberg y las que deben ser
identificadas en el candidato a travs de evaluaciones conductuales. (Op. Cit.,
1993).
Respecto a la manera de evaluar o medir competencias segn este modelo,
puede resultar complejo, ya que stas pueden variar desde una manifestacin
concreta hasta una menos tangible. Por ejemplo, una habilidad puede ser tan
concreta como operar una mquina especfica, o menos tangible como el
pensamiento estratgico o la influencia sobre otros. De la misma manera, el
conocimiento puede ser tangible y medible como conocer cmo se maneja un
computador; o menos tangible como entender la influencia de la globalizacin en
la economa de un pas. Por esto, las competencias a evaluar deben ser descritas
en trminos conductuales, entregando ejemplos que den cuenta de cmo una

36
competencia se manifiesta en un trabajo especfico. Por lo mismo, al desarrollar
un modelo de competencias, la metodologa a utilizar (entrevistas, focus group, rol
playing, simulaciones, entre otros) debe centrarse en conductas especificas que
puedan ser entrenadas o desarrolladas mediante tcnicas como el coaching, de
manera que el modelo est basado en conductas concretas que facilite su
validacin.
Para buscar las competencias relacionadas con un desempeo laboral
superior, existe un Modelo de Flujo Causal (Ver Diagrama 2), que indica que los
motivos, rasgos y autoconcepto predicen habilidades conductuales, las que a su
vez predicen el resultado en el cargo. Dicho modelo plantea que las competencias
incluyen una intencin, accin y resultado. Por ejemplo, la motivacin de logro
predice fijacin de metas, conductas emprendedoras, etc., lo que en las
organizaciones lleva a una mejora en la productividad, calidad, etc. (Spencer y
McClelland, 1990).
Para Spencer y Spencer (1993) la intencin de una competencia puede ser
el rasgo o motivo que origina la accin orientada a un resultado, por esto, aquella
conducta sin intencin no sera en si misma una competencia.
Este Modelo de Flujo Causal es de utilidad para disminuir el riesgo existente
en la contratacin de personas, por ejemplo, el riesgo de contratar a una persona
con baja motivacin de logro implica un menor desarrollo en el desempeo, menos
ideas para nuevos servicios o productos y menos conductas emprendedoras.
(Spencer y McClelland, 1990).

37
 Diagrama 2

"Intencin" "Accin" "Resultado"

Rendimiento en
Caractersticas Conducta el Cargo

Motivo Habilidad
DESEMPEO
Rasgo Conocimiento SOBRESALIENTE

Fuente: CDO Consulting Group, 2001.

Respecto a las ventajas que presenta este modelo, se puede sealar que:
(Spencer y Spencer 1993).
9 Al orientar el trabajo en base a competencias a partir de los niveles
ms altos de desempeo, promueve mejoras en la productividad y
en las ventajas competitivas de las organizaciones.
9 Al definir conductas especficas, se facilita el entrenamiento y
desarrollo de stas en particular.

Por otro lado, con relacin a las crticas que se le han formulado al modelo
conductual, se pueden sealar las siguientes: (Mertens, 1996)
9 La definicin de competencia, al ser tan amplia, puede cubrir
cualquier aspecto, sin ir a lo medular respecto a personalidades,
motivaciones, roles, conocimientos y habilidades.
9 No existe una clara definicin entre competencias mnimas y
efectivas.
9 Los modelos, al estar relacionados con el xito en el pasado, son
menos apropiados para organizaciones en constante cambio.
9 Al definir tan especficamente las conductas, se puede limitar el
desarrollo de la competencia a un comportamiento muy restringido,

38
 no potenciando el desarrollo de cmo actuar en condiciones
diferentes.

El Modelo Funcional por su parte, tiene su base en la escuela de

pensamiento funcionalista en la sociologa, aplicada como filosofa base del
sistema de competencia laboral en Inglaterra. Sus bases estuvieron puestas en
revisar y adecuar los sistemas de formacin y capacitacin en ese pas. En 1980
se realiz un documento bsico que dio inicio a la Nueva Iniciativa de
Capacitacin, esto llev a la formacin del National Vocational Qualification
(NVQ)3, y luego a la instalacin del Consejo Nacional (NCVQ), hacia el ao 1986.
(Mertens, 1996).
Su principal objetivo fue lograr una certificacin de las competencias de los
trabajadores a nivel nacional, es decir, especificar los logros de cada trabajador.
(Hamin y Stewart, 1992 en Mertens, 1996), ya que en trminos britnicos, una
fuerza de trabajo competente es aquella que se compone de personas que, de
manera consistente, realizan actividades de trabajo de acuerdo con las normas
requeridas en el empleo, con base en una amplia variedad de contextos o
condiciones. (Fletcher, 2000a, pg. 14).
Este modelo tiene como fundamento metodolgico-tcnico, la nueva teora
de sistemas sociales. En ella, el anlisis funcional no se circunscribe al sistema
en s, como un estado que hay que conservar o un efecto que hay que producir,
sino que es para analizar y comprender la relacin entre sistema y entorno, es
decir, la diferencia entre ambos. (Luhmann 1991 en Mertens, 1996). Desde la
perspectiva de este modelo, los objetivos y funciones de la empresa no deben ser
planteados desde su propia organizacin, como un sistema cerrado, sino en
relacin con su entorno. As, la empresa slo puede funcionar en relacin con el
mercado, la tecnologa, las relaciones institucionales y sociales. Asimismo, las
funciones de los trabajadores no slo se relacionan con el entorno de la empresa,
sino que tambin constituyen subsistemas dentro del sistema empresa, donde

3
National Vocational Qualification (NVQ): Sistema Nacional de Competencias Laborales

39
cada funcin es el entorno de otra. (Mertens, 1996).
De acuerdo al valor explicativo de este modelo, ste depende de cmo sea
la especificacin de la relacin entre el objetivo y la posible solucin al mismo.
Aplicado a las competencias, se debe analizar las diferentes relaciones existentes
en las empresas entre resultados y habilidades, aptitudes y conocimientos de los
trabajadores, y compararlas entre ellas. Esta relacin, constituye el principio de la
seleccin de aquellos datos relevantes. En este sentido, se buscan aquellos
conocimientos y habilidades significativos para la solucin del problema, ms all
de lo que ya est resuelto. Ejemplo de lo anterior, se evidencia en la aplicacin de
este sistema en el NVQ. ste tiene su punto de partida en la identificacin de los
objetivos centrales de la empresa y del rea de ocupacin, luego se trata de
responder a la pregunta qu es necesario que ocurra para que se logre dicho
objetivo? La respuesta a esta pregunta identifica la funcin, es decir, la relacin
entre un problema y una solucin. La aproximacin sistemtica asegura que los
principales objetivos de la organizacin no se pierdan de vista. (NCVQ, 1991 en
Novik y Gallart, 1997). Esto se relaciona con que la propuesta del NVQ radica en
que describe productos, no procesos; es decir, le importan los resultados, no el
cmo se alcanza el objetivo. (Transcend 1995 en Mertens, 1996).
Este anlisis desglosa de manera sucesiva la funcin principal en funciones
claves, logrando obtener un esquema de las funciones de la organizacin que, de
manera interrelacionadas, logran cumplir con el objetivo principal. (CINTERFOR,
2000). El anlisis funcional se manifiesta en un mapa funcional que, al
desglosarse en las funciones productivas, se asemeja a un rbol. ste y sus
ramas representan la descripcin de las tareas, operaciones y funciones
necesarias para alcanzar el objetivo central. As, constituye una herramienta para
establecer la relacin entre los objetivos y las funciones, los que deben ser
coherentes en la elaboracin y en el anlisis, evitando la repeticin de funciones.
El anlisis cuenta con varias lecturas que corresponden al cmo se puede
alcanzar cierta funcin clave a travs de las funciones bsicas, y al para qu una
funcin sigue a otra. Este anlisis tiene la capacidad de entregar las bases para
normalizar las competencias, as como para elaborar los fundamentos de los

40
planes de formacin, que darn cuenta de las competencias necesarias para la
ocupacin. (Op. Cit., 2000).
No obstante lo anterior, para conocer las competencias laborales por medio
de este modelo, no existen metodologas o procedimientos absolutamente
correctos. Sin embargo, lo central es que mientras ms variados sean los mtodos
para acercarse a las habilidades y conocimientos necesarios, ms valor de
conocimiento de la funcin tendrn los resultados del anlisis de sta. (Mertens,
1996).

De acuerdo a las principales ventajas de este modelo, se pueden

mencionar las siguientes: (Fletcher, 2000a; Mertens, 1996):
9 Permitir un proyecto de pas con relacin al tema de las
competencias y al desempeo en el trabajo.
9 Ser un modelo abierto, que facilita el acceso y el progreso para todos
aquellos capaces de alcanzar las normas requeridas.
9 Facilita la certificacin de las competencias.

Respecto a la implementacin de este modelo en nuestro pas, existe un

proyecto de ley cuyo objetivo principal es instaurar un Sistema Nacional de
Certificacin de Competencias Laborales y perfeccionar el Estatuto de
Capacitacin y Empleo, contemplada en la Ley N 19.518. La organizacin
encargada de llevar a cabo este proyecto desde el ao 1998, es la Fundacin
Chile, institucin dedicada a la innovacin y transferencia tecnolgica, que
promueve el desarrollo productivo, abarcando los mbitos agroindustrial, recursos
marinos, forestal, tecnologas de educacin, calidad biotecnolgica, ecoturismo e
Internet.
Este proyecto cuenta con la idea de implementar una experiencia piloto de
un sistema de evaluacin, de certificacin de competencias laborales y de la
calidad de la capacitacin, que busca contribuir a la empleabilidad de los
trabajadores, al aumento de la productividad de las empresas y a la insercin de
Chile en una economa abierta y competitiva, as como favorecer las

41
oportunidades de aprendizaje continuo de las personas, su reconocimiento y
valorizacin.
Los mbitos a los que se dirige este proyecto, incluye a los sectores de la
construccin, turismo y minera, sectores de gran importancia en trminos de
empleo y necesidad de fuerza laboral flexible y competente para alcanzar sus
metas empresariales. (Fundacin Chile, 2001).
De acuerdo a los objetivos de este proyecto, los trabajadores actuales y
futuros, contarn con un sistema para certificar las habilidades y conocimientos
desarrollados durante su experiencia laboral, tanto en los mismos sectores
productivos como en otros, y dispondrn adems de sus funciones para planificar
posibles caminos de trayectoria profesional. (Op. Cit., 2001).
De acuerdo a lo anterior, las instituciones del sector pblico que avalan el
presente proyecto corresponden al Ministerio de Educacin, Ministerio del Trabajo,
Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo SENCE. Por su parte, las empresas
del sector privado, participan a travs de la Confederacin de la Produccin y el
Comercio de Chile, el Consejo Minero, la Cmara Chilena de la Construccin, la
Cmara de Comercio, Servicios y Turismo de Chile. (Op. Cit., 2001).

El Modelo Constructivista tiene a Bertrand Schwartz de Francia, como

uno de los principales autores, y fue quien dio comienzo a lo planteado por este
modelo. Este autor hace referencia a que la competencia aclara las relaciones y
las acciones mutuas entre los grupos y su entorno, y tambin entre situaciones de
trabajo y contextos de capacitacin. En este sentido, construye una nueva forma
de ver la realidad formativa que parte del trabajo, entendiendo ste como un
espacio de interaccin social que promueve, impulsa y genera aprendizajes para
el hacer, en el interior del cual se forma y transforma el ser humano
constantemente. (Schwartz 1995 en Mertens, 1996).
El enfoque schwartziano es aplicable en instituciones formativas y en
cualquier tipo de organizaciones, sin importar la problemtica que sta tenga, ya
que la premisa bsica es la reflexin sobre el trabajo. Este hecho posibilita que al
mismo tiempo que se origina el proceso de aprendizaje/enseanza, las personas

42
que se capacitan puedan realizar transformaciones en su quehacer laboral. Se
trata de ensear a abordarlo de tal manera, que los trabajadores puedan aprender
de ste, siendo permanentemente conscientes de lo que hacen. Lo anterior les
permite darse cuenta de sus capacidades, y tambin las innovaciones que son
necesarias para realizar el trabajo, por simples que estas parezcan. Esta forma de
visualizarlo lleva a plantearse estrategias que faciliten la elaboracin del
conocimiento en la persona para que, a su vez, se facilite la inclusin de sta en la
realidad en que interacta. (Op. Cit., 1995 en 1996).
Este enfoque construye la competencia no slo a partir de la funcin que
tiene su origen en el mercado, sino que le otorga la misma importancia a la
persona, a sus posibilidades y objetivos, ya que plantea que si se confa en las
personas, si se cree en ellas y si se les ofrece la posibilidad de aprender por s
mismas, pueden desarrollarse rpidamente. En este sentido, las condiciones que
promueven y demandan que la persona ponga en juego sus recursos, deben ser
tales, que el propio contexto facilite esta movilizacin y le de ms sentido. (Op.
Cit., 1995 en 1996).
La metodologa constructivista incluye a aquellas personas de menor nivel
educativo, siguiendo los siguientes principios: (Op. Cit., 1995 en 1996).
9 La insercin de stas slo puede realizarse si sus experiencias y
dificultades pueden ser escuchadas.
9 Para que la capacitacin resulte efectiva, los sujetos deben participar
en la definicin de los contenidos, en la construccin y anlisis del
problema.
9 La capacitacin individual slo tiene sentido si se realiza
colectivamente, para satisfacer las solicitudes y necesidades a nivel
individual, se debe capacitar en masa, ya que el entorno influye
sobre la capacitacin y viceversa.
9 La identificacin de competencias y de los objetivos del trabajo
comienza por identificar y posteriormente, analizar las disfunciones
propias de cada organizacin. Es decir, la construccin de la
competencia no puede aislarse del entorno del trabajo y de las

43
 relaciones interpersonales al interior de la organizacin.
9 La definicin y capacitacin de las competencias debe hacerse de un
modo participativo generando un ambiente de motivacin,
fundamental para el aprendizaje.

De las estrategias que aporta este modelo para la identificacin de

competencias destacan la formacin en alternancia y pedagoga de la disfuncin.
La primera plantea periodos de formacin terica alternados por periodos de
formacin prctica; y la segunda, hace alusin a sistematizar los imprevistos
diarios que se ven enfrentadas las personas y utilizarlos con fines de
aprendizaje/enseanza promoviendo la reflexin. Si estas estrategias cumplen con
la premisa de partir de los conocimientos de las personas, del anlisis del
contenido del trabajo y del reconocimiento de las especificidades del contexto, se
posibilita la emergencia de competencias. (Op. Cit., 1995 en 1996).
Ambas estrategias son aplicables a colectivos que presentan bajos niveles
de escolaridad, pero esto no deja fuera a otros niveles; su aplicacin tiene relacin
con los contenidos del trabajo y el nivel de complejidad que ste presenta, no con
el perfil de educacin formal que presentan los sujetos. (Op. Cit., 1995 en 1996).
En sntesis, estas estrategias tienen como caracterstica ser dinmicas; se
construyen y reconstruyen constantemente en su relacin con la realidad. Para su
aplicacin no se necesita un previo acercamiento conceptual, ya que es en stas
donde se aprende. Su condicin es mantener en permanente relacin el
conocimiento terico y el prctico. (Op. Cit., 1995 en 1996).
Por su parte, siguiendo con el desarrollo de este modelo que entiende la
competencia en el contexto de trabajo especfico, Guy Le Boterf (1995) seala que
las competencias son un saber actuar reconocido en un contexto de trabajo
determinado, y que implica movilizar y combinar los recursos necesarios
(conocimientos, atributos, habilidades, recursos del entorno) para movilizar la
competencia. Lo importante es distinguir cules son los recursos que contribuyen
en la construccin de competencias, y las competencias en s mismas, ya que el
saber actuar implica combinar aquellos recursos necesarios para explicitar una

44
competencia, la que se relaciona con un constante aprendizaje de la persona, una
movilizacin que siempre es una construccin.
Si bien Le Boterf (1995) mantiene el nfasis en la adecuacin entre persona
y cargo, incorpora una taxonoma con respecto a las competencias, haciendo
alusin a que stas son el resultado de la integracin de diversos aspectos. Estos
son:
9 Saber actuar: asociado a los conocimientos, la formacin, la
experiencia y las situaciones de aprendizaje en general.
9 Poder actuar: involucra desde la organizacin del trabajo y los
medios que entrega la empresa para realizarlo, hasta las habilidades
demostradas y validadas, junto con las proyecciones de desarrollo
futuro.
9 Querer actuar: asociado a la visin compartida que se tiene de la
organizacin, el sentido atribuido al trabajo, la confianza en s mismo
y el estilo de reconocimiento.

Se requiere entonces, un equilibrio entre estas tres dimensiones para hablar

de competencias, o de si una persona es ms o menos competente. Es as, como
se considera a la competencia como un conocimiento combinatorio, en el que la
persona es el centro de la competencia y a la vez la construye, por medio de la
combinacin de sus recursos personales y los que le presenta el entorno. De esta
manera, la competencia que construye, es una secuencia de accin en la que se
encadenan diversos recursos especficos. (Le Boterf, 2001).
De acuerdo a lo anterior, una persona competente ser entonces aquella
que sepa construir competencias pertinentes en un contexto especfico,
combinando recursos para gestionar situaciones cada vez ms complejas. Sin
embargo, no existe una manera nica de ser competente, es decir, de construir
competencias; pueden existir diversas estrategias o conductas adecuadas en un
momento particular, por lo que la competencia no puede reducirse a un solo
comportamiento. (Op. Cit., 2001).

45
 2.2.3.1. Discusin Sobre los Planteamientos de los Modelos Analticos
A partir de la descripcin de los distintos modelos analticos, se observa una
distincin en cada uno de ellos acerca del concepto Competencia. En el caso de
NCVQ, el producto final se define como norma dura, ya que las competencias se
basan en criterios de resultados directos. Por su parte, en la metodologa
conductista el producto final se define como competencias blandas, ya que stas
son una identificacin de atributos o caractersticas subyacentes que deben
conducir al desempeo superior. En el caso del modelo constructivista, el producto
final se denomina como competencias contextuales, debido a que se derivan de
las disfunciones de las empresas y el aprendizaje que stas conllevan. (Mertens,
1996).
Por otra parte, al relacionar el Modelo Funcional con el Conductual, se
observan grandes diferencias. El anlisis conductista, por su parte, tiene su origen
en la persona que hace bien su trabajo en relacin a los resultados esperados,
definiendo el cargo en trminos de las caractersticas de esas personas. La
importancia est puesta en el desempeo superior y las competencias son las
caractersticas de fondo que originan la conducta de una persona. Por otro lado, el
Modelo Funcional describe el cargo o la funcin, compuesto de factores de
competencia con criterios de evaluacin que indican niveles mnimos requeridos.
Este anlisis est basado en el propsito de construir bases mnimas para la
certificacin. (Adams, 1996).
Otra diferencia existente entre estos modelos, consiste que en el
Conductismo se identifican las caractersticas de las personas que originan las
conductas de desempeo superior, mientras que en el anlisis Funcional la
diferencia se entiende como aquello que una persona debe hacer o debera estar
en condiciones de hacer, es decir, es la descripcin de una accin o resultado que
la persona competente debe estar en condiciones de realizar. (Op. Cit., 1996).
Finalmente, respecto a las prcticas de las empresas lderes en gestin de
competencia laboral, se ha llegado a la conclusin que stas tienden a combinar
los diferentes enfoques analticos, segn la necesidad que se presente. Ejemplo
de esto, es la experiencia de empresas lderes en Inglaterra, pas donde

46
institucionalmente ms se ha avanzado en la aplicacin de la metodologa
funcional. De hecho, una encuesta realizada en 1999 entre 196 empresas que
aplican una gestin de competencia, revel que el 63.6 % dise un modelo mixto,
donde una parte obedece a un modelo funcional (refirindose a las competencias
tcnicas, aplicadas al nivel operativo) y otra parte, a un modelo conductista
(generalmente competencias claves que reflejan la cultura de la organizacin y
competencias aplicadas a los niveles de mando); de las empresas restantes, el
23.4 % implement slo competencias conductistas y el 13% slo competencias
tcnicas.(Rankin, 2000).

47
 2.3. Aplicacin del Modelo de Competencias en RRHH
Los modelos de competencias se han usado cada vez ms en el rea de
Recursos Humanos, teniendo fuerte desarrollo en lo que es Seleccin de
Personas, Evaluacin de Desempeo, Valoracin del Potencial, Planes de
Carrera, Capacitacin y Desarrollo, Evaluacin y Planificacin de Sucesin, y
Remuneracin (Ver Diagrama 3).

Diagrama 3:
Gestin Integrada de RRHH por Competencias

Diseo y Seleccin
Evaluacin
Evaluacin de
Desempeo
Cargos

Lenguaje
Desarrollo Comn: Evaluacin de
y Capacitacin Competencias Potencial
requeridas para Cargos

Planificacin
de la Planes de Remuneracin
Sucesin Carrera

Fuente: Mitrani, Dalziel y Puga, pg. 32, 1992.

Para efectos de la presente investigacin, se referir a aquel proceso por el

cual todo postulante o candidato a un cargo tiene que someterse, es decir, al
proceso de Seleccin de Personas, bajo el modelo de Competencias.

48
 Este proceso se lleva a cabo en base a las competencias definidas por la
organizacin; ya sea mediante la aplicacin de normas establecidas a travs del
anlisis funcional, o partir de la definicin de las competencias requeridas a travs
del anlisis conductual. Para efectos de esta investigacin se describir y
sistematizar el proceso de seleccin, segn el modelo Conductual de
Competencias, ya que es ste el que la literatura desarrolla al momento de
seleccionar personas. (CINTERFOR, 2000).

2.3.1. Antecedentes y Relevancia de las Competencias en los Procesos

de Seleccin de RRHH
Actualmente las organizaciones se ven enfrentadas a situaciones que
implican nuevos desafos al reclutar y seleccionar a sus empleados, no obstante
an se siguen utilizando mtodos tradicionales de evaluacin para estos
propsitos. En este sentido, la Gestin de RRHH por Competencias enfrenta a las
organizaciones a tomar nuevos desafos, ya que para la evaluacin de las
competencias se hace necesario adaptar aquellos mtodos tradicionales con los
que cuenta o crear mtodos novedosos.
Los mtodos tradicionales reducen la evaluacin de competencias slo a
los tests clsicos de seleccin, que interpretan signos, evaluando aptitudes,
rendimiento intelectual y rasgos de personalidad que tendran algn nivel de
correlacin con las conductas esperadas para predecir el xito en el desempeo.
Sin embargo, las competencias se expresan en situaciones laborales que se
definen segn las misiones y funciones de cada cargo. Al respecto, diversos
autores han sealado que al evaluar competencias resulta necesario definir
concretamente situaciones muestras que permitan examinar al sujeto en
situaciones caractersticas del trabajo realizado. Por otro lado, ms all de la
perspectiva conductual pura de McClelland, autores contemporneos como Wood
y Payne (1998) y Mitrani, Dalziel y Surez de Puga (1992), sealan que para
hacer una evaluacin de competencias se requiere entonces, lograr una
complementariedad entre los mtodos tradicionales de evaluacin de signos que
predicen ciertas conductas y la evaluacin a travs de muestras de

49
comportamiento en situaciones concretas.
Lo anterior ha tenido sus bases en ciertos cambios del contexto
organizacional, que ha hecho necesario evolucionar el modo de reclutar y
seleccionar personas adecuadas para las empresas que lo requieran. Estos
cambios pueden clasificarse en siete temticas, segn Wood y Payne (1998):
9 Cambios Sociales: hace veinticinco aos atrs la distribucin de la
poblacin trabajadora difera bastante de lo que es hoy en da, ya
que el gnero femenino se ha ido incorporando cada vez ms al
campo laboral, al igual que aquellas minoras tnicas que han tenido
una participacin creciente en lo que respecta a la fuerza laboral. Lo
anterior, ha implicado dar un giro en aquellos mtodos de evaluacin
en la seleccin ya que se ha tenido que dejar fuera los juicios por
gnero, sesgos por etnias, entre otros prejuicios.
9 Cambios Organizacionales: segn Peter Drucker (en Wood y
Payne, 1998), para que las organizaciones resulten ser competitivas
en un futuro deben, por lo menos, triplicar su productividad
solamente con un tercio de los empleados. Hoy en da, se est frente
a organizaciones que funcionan globalmente, de manera que toman
considerables ventajas de las economas menos desarrolladas,
accediendo a mano de obra ms barata. De esta forma, segn
expone este autor, la permanencia de las organizaciones en este
contexto competitivo, exige que stas identifiquen su negocio clave,
externalizando todos aquellos servicios accesorios, que se organicen
con relacin a los procesos claves del negocio ms que por
departamentos, y disminuyan tanto el tamao como la cantidad de
niveles al interior de la organizacin, convirtindola en una
organizacin ms plana.
9 Cambios en la Legislacin Laboral: los pases desarrollados
contienen en su legislacin leyes que instituyen la imposibilidad de
discriminar en el proceso de seleccin de RRHH, ya sea por
causales de gnero o etnia. Aunque no existan registros claros de

50
 cun rigurosa y eficiente ha sido la aplicacin de tal ley,
posiblemente sin sta, la situacin de seleccin sera an ms
injusta y arbitraria. Otro factor que sigue siendo an un criterio
importante de seleccin entre los postulantes a un cargo, es la edad.
Sin embargo, en un futuro prximo este tema podra ser cuestionado
y por tanto, catalogado como discriminacin, ya que no hay certeza
para demostrar que el xito en el cargo est asociado a una cierta
edad del candidato. Respecto a la legislacin chilena, en nuestro
pas en el ao 2001, se public la ley N 19.739 que prohibe realizar
discriminaciones por gnero, edad o alguna caracterstica fsica, y
aquellos que publiquen avisos de ndole discriminatoria sern
multados. Por lo tanto, se deja en evidencia que en nuestro pas,
desde ese entonces, se toma conciencia real de que ciertas
caractersticas personales no incidiran en el desempeo exitoso, y
correspondera a prcticas ms bien discriminantes en los procesos
de seleccin laboral. (Cdigo del Trabajo, Ley N 19.739, 2001).
9 Cambios en la Estructura del Trabajo: en aquellas organizaciones
que actualmente resultan ser competitivas, el trabajo se ha redefinido
a equipos transversales multifuncionales, donde los roles de los
trabajadores se comienzan a alinear de acuerdo a los procesos ms
que a la funcin y por tanto, el nfasis se centra en darle a la
organizacin un valor agregado.
9 Cambios Tecnolgicos: aquellos mtodos tradicionales de
evaluacin para la seleccin en RRHH muestran no tener relacin
alguna con las tecnologas que se utilizan en las organizaciones al
desempear el trabajo. De esta manera, la mayor parte de las
pruebas psicolgicas con las que se cuentan son de escritura a
mano y no tienen relacin con aquellos medios tecnolgicos con los
que deber relacionarse el futuro trabajador. Ante este escenario,
resulta necesario implementar centros de evaluacin que contengan
pruebas donde el postulante al cargo tenga que trabajar con

51
 tecnologas que permitan medir sus habilidades durante la
conduccin de stas. Al respecto, existen algunos casos de
seleccin donde debe evaluarse en el candidato la capacidad para
usar tecnologa avanzada y muy especfica. Un ejemplo de ello lo
demuestra el trabajo en la Minera, donde los Operadores de Planta
tienen como funcin manejar computadoras que controlan las
plantas a travs de programas muy especializados. En estos casos,
los mtodos de seleccin por competencia tienen como tarea realizar
evaluaciones de estas competencias tcnicas, complementndose o
dejando definitivamente de lado aquellas tcnicas tradicionales de
seleccin.
9 Cambios en el Mercado frente a la Oferta de Servicios de
Seleccin: actualmente el mercado ofrece gran variedad de ofertas
con respecto a los servicios de seleccin de personas, que incluyen
headhunters4, consultores, agencias de reclutamiento, entre otras.
De esta manera, la gama y oferta de servicios, y la cantidad de
especialistas en seleccin de personas por competencias, ha ido en
crecimiento. As, se puede argumentar que el paradigma que est
presidiendo actualmente, parece ser el de Competencias, ya que ha
desarrollado productos diferentes para satisfacer las demandas en
seleccin, los que contemplan centros de evaluacin, cuestionarios
que evalan competencias, tests que contienen menos sesgos en
sus resultados y entrevistas estructuradas que apelan y buscan
eventos conductuales pasados en el candidato, entre otros.
9 Cambios en las Personas: aquellos cambios que se han dado en
las personas al interior de la naturaleza del trabajo, corresponden a
las condiciones referentes a los contratos de trabajo. De esta
manera, el contrato psicolgico entre organizacin e individuo se ha

4
Headhunters o personas que se han especializado al interior de los mercados del trabajo en
capturar a destacados ejecutivos de alto nivel para desplazarlos a organizaciones distintas a las
que trabajan.

52
 modificado, ya que en la poca industrial y en las organizaciones
burocrticas la relacin se basaba en la lealtad del trabajador por un
lado, y a cambio de seguridad que ofreca el empleador, por otro.
As, hace algn tiempo los trabajadores permanecan largos
perodos de tiempo en una organizacin, mientras que actualmente
se tiende a estar menos tiempo en la misma. Por ello, la tendencia
es que los empleos tengan una menor permanencia y estabilidad en
el tiempo, identificndose por demandar una gran responsabilidad a
quien lo desempea y recibiendo a cambio recompensas
econmicas segn los resultados que alcancen.

Adems de los cambios anteriores, tambin existen ciertos desafos

organizacionales que se suman a la idea de implementar un proceso de Seleccin
de Personas por Competencias. Segn los planteamientos de Wood y Payne
(1998), estos desafos pueden entenderse como:
9 Llevar a Cabo Procesos de Cambio Organizacional debido a la
Globalizacin: la seleccin por competencia permite la adaptacin a
las nuevas exigencias, a los nuevos ambientes de trabajo, asegura el
desarrollo continuo de los empleados, de manera que stos a su vez
tambin se puedan adaptar fcilmente a las nuevas estructuras y
culturas de trabajo. Adems, frente a las necesidades de reduccin
de personal que tienen las organizaciones, este modelo permite
identificar cules de entre el 100% de los empleados son los que
presentan las competencias necesarias para cumplir con las tareas
del cargo de manera eficiente y eficaz.
9 Demostrar Igualdad de Oportunidades para los Candidatos: la
seleccin de personas por competencia permite disminuir
considerablemente la discriminacin sobre los candidatos por sesgos
como etnia, cultura, gnero, edad, idioma, entre otros.

53
9 Reducir las Curvas de Aprendizaje de Larga Duracin durante la
Induccin del Nuevo Empleado a la Organizacin: la seleccin
por competencias permite seleccionar y contratar a aquellos
candidatos que puedan convertirse en sujetos productivos a corto
plazo para la organizacin.
9 Disminuir tanto la Alta Rotacin, como la Baja Retencin de los
Empleados en las Organizaciones: la seleccin por competencias
permite un mayor ajuste en las nuevas contrataciones prediciendo un
mejor desempeo en los empleados y mayor satisfaccin laboral.
Por los dos factores anteriores se puede asegurar la retencin, ya
que los empleados de buen desempeo comnmente no son
despedidos y a su vez, es menos probable que aquellos empleados
que presentan mayor satisfaccin laboral renuncien a su trabajo. De
esta manera, se puede argumentar que aquellos que son
seleccionados adecuadamente con relacin a su trabajo, presentan
una mayor satisfaccin al ejecutarlo, contribuyendo as a un mejor
clima al interior de la organizacin.
9 Desarrollar Planes de Sucesin: la seleccin por competencias
permite identificar claramente en las contrataciones aquellos
candidatos con potencial para asumir cargos de liderazgo o
gerenciales en la organizacin.
9 Aumentar la Baja Productividad que se Evidencia en Cargos
Crticos: la seleccin por competencias permite revertir esta
situacin, siendo para la organizacin una manera de poseer ventaja
competitiva, ya que se seleccionaran slo aquellos postulantes al
cargo que posean las competencias crticas para un desempeo
superior.

54
 2.3.2. Seleccin de Personas por Competencias
En consideracin que el ser humano es un organismo complejo, y por tanto,
no existe un mtodo sencillo para evaluarlo, la tarea de evaluar se complica an
ms cuando se trata de hacer una gestin integral de Recursos Humanos, por el
hecho que el buen candidato, en trminos absolutos no existe. Una persona slo
resulta ser un buen candidato si se le coloca en una tarea profesional que
satisfaga sus necesidades, utilice sus capacidades y formacin, y le estimule a
alcanzar un cargo que se correlacione con su ptimo nivel de capacidad. La
adaptacin de los candidatos al cargo resulta, entonces, de mayor importancia.
Pero, cmo predecir el xito que obtendr un candidato en su futuro cargo?,
cmo saber si el candidato seleccionado es el ms adecuado de entre todos los
entrevistados? Son preguntas que se repiten constantemente empresas y
directivos para evitar los errores en los procesos de seleccin que suponen
cuantiosas prdidas econmicas, tanto para las empresas como para sus clientes,
ya sea por la disminucin en la calidad, por el aumento del costo o debido a que la
eficacia de la empresa se ve resentida cuando ocurre un mal proceso de seleccin
de personas. Adems, para los profesionales reclutados a travs de un mal
proceso de seleccin, la experiencia, adems de ser negativa, cuenta con el
agravante de la prdida de tiempo por ambas partes. (Mitrani, Dalziel y Surez de
Puga, 1992). Por lo tanto, al ser una inversin importante tanto para las
organizaciones como para el candidato, al seleccionar a un nuevo miembro, es
necesario que las organizaciones desarrollen y mantengan un sistema de
seleccin que conduzca a rendimientos slidos (empleados productivos que
disfruten de sus responsabilidades y busquen oportunidades para mejorar
continuamente sus trabajos), debido a que es un factor clave para el xito de toda
organizacin. En este sentido, los sistemas de seleccin que se han descrito como
los ms eficientes comparten tres grandes objetivos: (Target-DDI, 2004).
9 Efectividad: Se refiere a la capacidad del proceso de seleccin
utilizado para predecir de manera vlida el desempeo de los
candidatos. La Seleccin eficiente es un sistema comprobado,
prctico, consistente y confiable, que proporciona una slida base

55
 para decisiones apropiadas de contratacin y que proporciona las
herramientas y las habilidades para recopilar y evaluar datos en
forma eficiente.
9 Imparcialidad: Se relaciona con la garanta que el sistema de
seleccin le proporciona a todos los candidatos una oportunidad
equitativa y justa de ser seleccionados.
9 Aceptacin: Corresponde al grado en que las personas que
participan del sistema de seleccin perciben el valor de este proceso.
De esta manera, tanto entrevistador como entrevistado aceptarn un
sistema de seleccin si ste invierte de buena manera el tiempo que
toma el proceso y si se mantiene la buena imagen de la organizacin
y la dignidad de todo candidato.

El inters de las organizaciones se centra en medir, valorar y gestionar

aquellas personas que son capaces de aportar a su cargo, ms all del mero
cumplimiento de las funciones y responsabilidades de ste. Es decir, establecer
mtodos para maximizar el enriquecimiento que cada profesional puede aportar a
la labor dentro de una compaa. De esta manera, y para evitar derroches de
cualquier tipo, la metodologa de "Seleccin por Competencias", constituira un
proceso simple y econmico que permitira reducir drsticamente las selecciones
fallidas. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
Pero en qu forma apoyan las competencias a la seleccin de recursos
humanos? Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en
competencia facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del talento,
entre ellas, como ya se ha mencionado, la seleccin de personas, ya que se
centran en procedimientos de filtrado que se puedan utilizar para seleccionar con
rapidez y eficacia, a los mejores candidatos entre un gran nmero de solicitantes.
De esta manera, este proceso debe contemplar las siguientes caractersticas para
que resulte ser eficaz: (Op. Cit., 1992).

56
 9 En primer lugar, se debe identificar quin de entre los candidatos se
adaptar de mejor manera al cargo y quin ofrece la capacidad de
desempeo que la organizacin requiere para alcanzar sus objetivos.
9 En segundo lugar, lo anteriormente expuesto se debe llevar a cabo
sin ningn sesgo en cuanto a caractersticas que el candidato pueda
presentar, como por ejemplo sexo, raza, defectos fsicos, o incluso
del establecimiento acadmico del cual provenga.
9 Finalmente, este sistema de seleccin debe contemplar una
adecuada relacin entre costo eficacia, de manera que el tiempo y
la inversin econmica que se dedica quede justificada en la calidad
de las personas que se contratan finalmente.

Para que estas caractersticas se logren, es necesario investigar aquellas

competencias que resultan ser primordiales para conseguir un desempeo
adecuado en el cargo a cubrir. De esta manera, se garantiza que el sistema de
seleccin basado en competencias encuentre durante el proceso aquellas
caractersticas que, en el futuro, permitirn al nuevo ocupante del cargo conseguir
buenos resultados. (Op. Cit., 1992).

2.3.3. Especificaciones de las Competencias que se han de encontrar

a travs del Panel de Expertos
A la hora de implementar un proceso de seleccin basado en
competencias, es importante como primer paso determinar aquellas cualidades
que se han de buscar en el candidato. Esto es lo que tradicionalmente se ha
denominado Anlisis de Cargo, en el que se estudia tanto el contenido de ste,
como las cualidades personales necesarias para desempearlo. Sin embargo, la
falencia de este enfoque tradicional est en que la relacin deducida entre lo que
el cargo requiere y las cualidades personales que satisfacern dichas exigencias,
se basa en la experiencia de quien realiza el anlisis de cargo. Adems, aunque
las cualidades personales identificadas por quien realiza este proceso sean las
adecuadas, resulta muy complejo teniendo en cuenta slo el contenido del cargo.

57
(Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
Por su parte, el Anlisis de Cargo basado en el Modelo de Competencias,
ms que centrarse en el contenido del cargo, enfatiza los resultados que se
esperan de ste. Dicho con otras palabras: el mtodo toma como punto de partida
el rendimiento en el puesto, en lugar del contenido del puesto. De modo que el
primer paso que debe dar la organizacin ser examinar el puesto que necesita
cubrir y responder a una pregunta muy sencilla: cules son los criterios de
desempeo que deberamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este
puesto, con el fin de determinar si hemos contratado o no a la persona
adecuada? (Op. Cit., 1992, pg. 73).
Probablemente, la manera ms eficaz de obtener los criterios de
desempeo requeridos para un cargo, consistira en convocar una reunin con
aquellas personas de la organizacin que desempeen jerrquicamente cargos
superiores al cargo en cuestin, o de personas cuyos resultados de sus labores
dependen directamente de los generados por el cargo a cubrir, reunin de
personas que se denomina Panel de Expertos. Este proceso que se da en la
reunin del Panel de Expertos, en lneas generales, segn (Op. Cit., 1992), tiene
el siguiente desarrollo:
a. Comienza con una conversacin donde se destacan y se determinan
de comn acuerdo aquellos factores fuertes, dbiles, de amenazas y
claves del xito para la empresa a futuro.
b. Una vez consolidado los retos trascendentales de la empresa, el
panel de expertos tendr que llegar a un pacto acerca de la misin
que han de efectuar los distintos cargos que estn tratando, al
interior de la organizacin.
c. Posteriormente, se tendrn que poner de acuerdo sobre cuales
sern las conductas y competencias que se solicitan para las
personas que ocuparn los cargos en cuestin. Para esto, el panel
de expertos puede utilizar varias tcnicas como, por ejemplo,
contestar un cuestionario que tiene relacin con aquellas conductas
y competencias que se requieren para el cargo utilizar una persona

58
 experta, la cual dirigir aquel proceso de anlisis que realice el panel
de expertos para finalmente, darles una descripcin concienzuda de
aquellas competencias que se requerirn para un desempeo
adecuado o superior, segn el cargo que se este tratando.
d. Finalmente, se identificar a aquellos candidatos que muestren las
competencias y conductas que el panel de expertos haya definido
como necesarias.

De esta manera, la reunin convocada por el Panel de Expertos se realiza

para ubicar jerrquicamente el cargo dentro de la organizacin, y adems, para
obtener una visin clara de cules deben ser los resultados del cargo, as como de
la forma en que dichos resultados influirn en el cumplimiento de los roles de los
dems miembros de la organizacin. Esto, no slo referido a niveles de
productividad, sino tambin a estndares de comportamiento, calidad, etc. As,
con una idea preconcebida y clara de aquellos aspectos de desempeo en el
cargo a cubrir, el proceso de seleccin por competencias consistir en encontrar a
un sujeto no slo capaz de desempear eficazmente su cargo, sino que adems
pueda ofrecer un alto nivel de desempeo que procure a la organizacin alcanzar
sus objetivos. Aquellas organizaciones que cuentan con trabajadores que
presentan un desempeo superior, no slo presentan ms posibilidades de
alcanzar los objetivos que se ha propuesto, sino que adems tiene mayores
probabilidades de crear un entorno de trabajo estimulante que a su vez, produce
mayor bienestar entre todos los trabajadores de la organizacin. (Op. Cit., 1992).
Ahora bien, los mismos autores sealan que la manera de llevar a cabo el
proceso de seleccin por competencias, variar dependiendo de si el cargo existe
o si ha sido creado recientemente al interior de la organizacin. En el caso que el
cargo ya exista, se realiza entrevistas a cada uno de los actuales ocupantes del
cargo con desempeo superior y a cada uno de los ocupantes con desempeo
adecuado, con el fin de obtener una descripcin detallada de las ideas, acciones e
interacciones que han permitido a cada uno de ellos alcanzar resultados concretos
con relacin al desempeo esperado en el cargo. Luego, cada una de estas

59
entrevistas es codificada con el fin de identificar los rasgos, caractersticas y
capacidades personales que demuestra cada entrevistado, y que constituyen en s
las competencias esenciales para el cargo, las cuales permitirn durante la
siguiente etapa de seleccin focalizarse en aquellas personas que muestran un
desempeo superior. (Op. Cit., 1992).
Por el contrario, si el cargo para el que se requiere seleccionar a los
candidatos ha sido creado recientemente, o si por alguna razn no es posible
realizar una entrevista de incidentes crticos a los ocupantes actuales del cargo, se
puede recurrir al diccionario de competencias, del cual se extraen aquellas
dimensiones que reflejen fielmente las habilidades que se requieren para el cargo.
Al respecto, toda organizacin que trabaje con este modelo cuenta con un
diccionario de competencias, instrumento que contempla tanto competencias
genricas como especficas de acuerdo a roles empresariales, tcnicos,
profesionales, etc., que se ordenan en una escala ascendente de indicadores de
comportamiento en funcin de la intensidad de la accin, su impacto, su
complejidad y horizonte cronolgico. La idea es que en el paso de un nivel al
siguiente los comportamientos deben ser lo suficientemente distintos para ser
observados y medidos fcilmente, por el contario, la escala sera de poca utilidad
en este contexto de medicin aplicada. De igual forma, es posible construir
escalas de diferencias fcilmente perceptibles para aquellas competencias que
resulten ser exclusivas a un cargo concreto por aquella organizacin que trabaje
con este modelo. (Op. Cit., 1992).
Una vez alcanzado el acuerdo sobre los criterios de desempeo requeridos
para un cargo, el panel de expertos examina la definicin y la escala de
diferencias fcilmente perceptible asociada a cada competencia, valorando la
importancia de la competencia para la eficacia global en el cargo, el nivel de la
escala que mejor describe el desempeo mnimo aceptable en ese cargo y el nivel
de la escala que mejor describe el nivel superior de desempeo que puede
esperarse del futuro ocupante del cargo. Este perfil, proporcionado por lo anterior,
permite conocer las competencias y los niveles de stas que se deben buscar en
el proceso de seleccin. (Op. Cit., 1992).

60
 El modelo de competencias para la seleccin, en base a cualquiera de las
dos modalidades, deber contener el menor nmero posible de competencias.
Normalmente un anlisis cuidadoso revelar que slo son seis o siete las
competencias que soportan los elementos clave del desempeo en el cargo, y que
explican la mayora de las diferencias entre los ocupantes de desempeo alto y
medio. Ahora bien, el nmero de competencias se puede mantener dentro de un
nivel manejable, si se establece cules de stas pueden ser enseadas, en lugar
de ser incluidas en el modelo de seleccin. De esta manera, el desarrollo de
algunas competencias toma a las personas ms tiempo que a otras, por ejemplo,
aquellas competencias que tienen que ver con la motivacin, comienzan a
desarrollarse durante los primeros aos de vida y normalmente, cambian
lentamente en la etapa adulta. A la inversa, aquellas competencias que tienen
relacin con capacidades y conocimientos, se pueden aprender y adquirir en
cualquier momento durante la vida profesional de una persona. Segn, Mitrani,
Dalziel y Surez de Puga (1992) aunque pueden extraerse excelentes resultados
enseando a las personas aquellas competencias relacionadas con motivacin,
normalmente resultar ms conveniente y prctico seleccionar a aquellas
personas que presenten dichas competencias enraizadas en profundos rasgos de
personalidad, aunque exhiban un dficit en aquellas competencias basadas en
capacidades y conocimientos ya que estas ltimas, se pueden ensear con
facilidad. Por lo tanto, las competencias que la organizacin pueda ensear a sus
postulantes fcilmente, debern ser eliminadas del proceso de seleccin.

2.3.4. Anuncios
Los candidatos al cargo pueden proceder tanto del exterior como de la
propia organizacin, cualquiera sea el caso, una vez concretado el modelo de
competencias para la seleccin de personas, el primer paso consiste en atraer a
aquel tipo adecuado de postulantes y lograr que stos, a su vez, requieran el
cargo en cuestin. Por lo tanto, los anuncios deben entregar informacin clara y
precisa sobre el cargo y las competencias que se exigen, de manera que permita
a los candidatos posibles tomar una primera decisin sobre si les conviene intentar

61
o no ser parte del proceso teniendo en cuenta en qu nivel el cargo que se ofrece,
se adapta a sus competencias como para permitirles realizar un adecuado
desempeo y proporcionales de esta manera, satisfaccin consigo mismo. Por
esta razn, el realizar anuncios que pretenden de cierta forma vender el cargo no
beneficia a ninguna de las partes, por el contrario, las perjudica ya que es ms
probable que se atraiga a muchos candidatos no adecuados que en etapas
posteriores se desecharn y en definitiva, crear un costo adicional fuerte.
(Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
De esta manera, considerando que el anuncio se redact adecuadamente
segn las exigencias del cargo y contando con una proporcin adecuada de
postulantes al cargo, la siguiente etapa consiste en llevar a cabo una seleccin
preliminar con el fin de escoger a aquellos candidatos que sern invitados a
participar en la siguiente fase de entrevista. (Op. Cit., 1992).

2.3.5. Entrevista de Incidentes Crticos

Esta fase consiste en identificar en los candidatos aquellas cualidades,
caractersticas, rasgos, capacidades y habilidades personales (lo que en conjunto
se denominan competencias) que permitirn al nuevo trabajador ofrecer los
niveles de desempeo superiores que la organizacin requiere, y por tanto, habr
que buscar a la persona idnea para el cargo. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga,
1992).
Esta tcnica fue desarrollada por David McClelland en el ao 1973. Sin
embargo, deriva de Flanagan en 1954, al proponer la Tcnica del Incidente Crtico
que se fue gestando y desarrollando en el Programa de Psicologa de la Aviacin
Norteamericana durante la Segunda Guerra Mundial, a causa de la necesidad de
establecer criterios para la seleccin y posterior clasificacin de aviadores de
guerra que fueran funcionales, debido a la urgencia de reclutar eficiente y
rpidamente los cuadros de la aviacin de la armada. Esta metodologa de anlisis
de incidentes crticos se asemeja a la metodologa que se utiliza actualmente en
estudios para la identificacin de competencias a travs de entrevistas de eventos
conductuales. (McClelland, 1998).

62
 De esta manera, el entrevistador lleva a cabo la tcnica llamada Entrevista
de Incidentes Crticos, la que segn De Ansorena Cao (1996) tiene como objetivos
lo siguiente:
9 Obtener informacin inicial sobre el candidato.
9 Recabar profundamente informacin con relacin a la trayectoria
profesional y personal del candidato, as como tambin sobre sus
competencias conductuales especficas para el cargo.
9 Indagar el rea motivacional del candidato y su posible acomodo
socioafectivo al entorno del equipo de trabajo con el cual le
correspondera trabajar en caso que quedara contratado.
9 Aportar informacin sobre el cargo al que postula, de manera que el
candidato pueda evaluar plenamente el grado de inters frente a
ste.
9 Motivar y estimular al candidato para que contine en el proceso de
seleccin hasta que este concluya.

Este tipo de entrevista est diseado para identificar y determinar la

presencia/ausencia de las competencias profesionales/gerenciales del candidato.
Es por ello que las entrevistas de eventos conductuales se caracterizan por pedirle
a los sujetos que identifiquen y describan situaciones concretas crticas que les
haya tocado experimentar en el pasado. En este mtodo el entrevistador indaga
en qu consisti la tarea que realiz, quines participaron en la situacin, cules
fueron especficamente las acciones que el sujeto entrevistado realiz y
finalmente, cules fueron los resultados de dichas acciones. (Flanagan, 1954). Sin
embargo, este tipo de entrevista identifica no slo las competencias que son
efectivas para conseguir un desempeo superior en el aqu y el ahora, sino
tambin muchas otras que sern relevantes en el futuro.
Sistematizando lo anteriormente expuesto, la Entrevista de Incidentes
Crticos presentara las siguientes caractersticas:

63
 9 Utiliza una estrategia estructurada de exploracin (y no una
secuencia de preguntas) que logra obtener las experiencias del
entrevistado tal y como l las ve. (Alles, 2001, pg. 242)
9 Es investigativa no reflexiva, ya que obtiene comportamientos
concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar en el
pasado. Por tanto, el entrevistador no puede realizar inferencias o
deducciones, sino que tiene que buscar evidencias concretas de
conductas. (Op. Cit., 2001)
9 Va ms all de los valores del candidato de lo que l cree que hace.
Logra averiguar lo que verdaderamente hace. (Alles, 2001, pg.
242).

As, el mejor modo de garantizar la credibilidad de este modelo, a la hora de

realizar seleccin de personas, consiste en prevenir como primer paso a los
entrevistadores de no registrar sus opiniones en el momento que el entrevistado le
est comentado algn ejemplo vivido sobre alguna competencia, para esto deber
anotar solamente aquellos hechos relacionados con el aspecto que le interesa
evaluar, empleando as slo frases descriptivas. (Alles, 2001). Como segundo, de
acuerdo a Mitrani, Dalziel y Surez de Puga (1992), es importante recoger
aquellos extractos de las transcripciones que se han realizado en las entrevistas
de incidentes crticos o claves que ofrezcan ejemplos conductuales vividos en
cada una de las competencias, y que ilustren la forma en que cada una de stas
impulsa a conseguir un desempeo superior en el cargo. De esta manera, se
examina si aquellas competencias que resultan relevantes para el cargo, cumplen
las siguientes condiciones: (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992, pg.33)
9 Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya
en su vida laboral.
9 Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de
xito a largo plazo del candidato, y que sean difciles de desarrollar
mediante formacin en la empresa o experiencia en el trabajo.
9 Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando

64
 una breve y bien centrada Entrevista de Incidentes Crticos. Luego,
sus respuestas sern codificadas como conductas de creacin de
consenso o antagonismo.

Respecto a las Ventajas que entrega la Entrevista de Incidentes Crticos, se

destacan las siguientes:
9 Se identifican de una manera prctica aquellas competencias que
resultan ser superiores o aquellas diferentes de las que compuso
previamente el panel de expertos. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga,
1992).
9 Se obtiene una precisin sobre lo que son las competencias y la
manera en que stas se han expresado y se expresan en cargos y
organizaciones concretas en aquellos sujetos que se encuentran
postulando al cargo. (Op. Cit., 1992).
9 No existen sesgos culturales, raciales o de gnero, ya que el
enfoque de este tipo de entrevista va por encontrar a aquel individuo
que cumpla satisfactoriamente con aquellas competencias
predeterminadas por el panel de expertos. (Op. Cit., 1992).
9 Genera informacin significativamente mejor que otras tcnicas,
permitiendo a la persona responsable de la eleccin del candidato,
tomar decisiones bien fundamentadas. (Op. Cit., 1992).
9 Va ms all de los valores que las personas defienden o aquello que
es socialmente esperado. Llega a lo que la persona realmente hace,
es decir, su motivacin, habilidades y conocimientos que stas
tienen y utilizan. (Spencer y Spencer, 1993).
9 Identifica cmo se relacionan los comportamientos con los
resultados, ya que exhibe claramente cmo los sujetos de
desempeo superior manejan tareas o problemas especficos del
cargo. (Op. Cit., 1993).

65
 De la misma forma, la entrevista de incidentes crticos es muy efectiva,
tanto en trminos de su precisin de prediccin como en trminos de coste
eficacia. Por ejemplo, en un estudio (Buchhorn 1991 en Mitrani, Dalziel y Surez
de Puga, 1992) se contrat a 33 vendedores utilizando la entrevista focalizada
basada en un modelo de competencias. Otros 41 vendedores fueron contratados
utilizando mtodos tradicionales. Un detallado seguimiento del estudio revel que,
tomando los datos de un ao, los vendedores seleccionados a travs de entrevista
focalizada vendieron, proporcionalmente, el doble ms al ao cada uno, que los
vendedores del segundo grupo.

En cuanto a las Desventajas que entrega la Entrevista de Incidentes

Crticos, se destacan las siguientes: (Spencer y Spencer, 1993).
9 Es un mtodo que requiere de un largo proceso y de alto costo.
9 Requiere de entrevistadores expertos.
9 Puede perder informacin acerca de tareas relevantes que ha
desempeado el candidato en cargos anteriores, ya que slo se
centra en incidentes crticos y no en las tareas rutinarias que exige el
desempeo eficiente. Una manera de minimizar este problema es
utilizar una variedad de acercamientos a la identificacin de las
competencias, tales como diferentes tipos de entrevistas, grupos
focales, cuestionarios, etc. En este sentido, para minimizar este
sesgo, algunas organizaciones incluyen diferentes instrumentos
adems de la entrevista de incidentes crticos, tales como un
cuestionario de autoreporte y el test de personalidad 16 PF de
Cattell.

66
 2.3.6. Tests Psicolgicos y Cognitivos
Una manera de apoyar el proceso de seleccin basado en competencia es
utilizar una amplia gama de tests psicolgicos, entre los que destacan los de
capacidad cognitiva y los cuestionarios de personalidad. De esta manera, los tests
de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aquellos aspectos
especiales de las competencias cognitivas, as como tambin la capacidad
cognitiva general. Sin embargo, lo importante es que todo test utilizado sea
relevante respecto de las competencias que contempla el modelo de seleccin.
Probablemente los tests que resulten ser ms eficaces sean aquellos que mejor
simulan las exigencias reales del cargo. Del mismo modo, los cuestionarios de
personalidad ofrecen la autoevaluacin de un gran nmero de competencias y las
puntuaciones obtenidas de esas valoraciones se pueden aprovechar para
posteriormente, compararlas con tablas normalizadas para grupos particulares de
solicitantes del cargo. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).

2.3.7. Simulaciones, Ejercicios Prcticos y Centros de Evaluacin

Las simulaciones (role playing) y los ejercicios prcticos dan un gran valor
agregado a casi todos los procesos de seleccin. Estos ejercicios estn diseados
de tal forma que el candidato tiene que representar lo ms cercanamente posible
las exigencias en trminos de competencia del cargo en cuestin. Aquellas
situaciones crticas relacionadas con el cargo, como las que aparecen en
entrevistas de incidentes crticos, proporcionan buena informacin para ayudar a
la contraparte a disear tales ejercicios. As, aquellos evaluadores con experiencia
sern los responsables de observar detalladamente las conductas mostradas o los
documentos elaborados por los candidatos, y de valorar finalmente, los niveles de
competencias demostrados por stos. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
Los Assesment Center5 agrupan los ejercicios prcticos, entrevistas y tests,
llevando a cabo de esta manera una evaluacin completa del postulante, lo cual

5
Assesment Center: Centros de Evaluacin.

67
lleva tiempo, pero que demuestra ser el medio ms acabado para evaluar las
competencias de los candidatos desde variadas perspectivas. En caso de no
disponer del tiempo necesario para realizar una acabada evaluacin, un examen
cuidadoso de la informacin retrospectiva de cada candidato, segn la entrevista
focalizada, constituye una forma objetiva de obtener una evaluacin de las
competencias de cada candidato en el menor tiempo posible. (Op. Cit., 1992).
Respecto a la confiabilidad y validez de los mtodos utilizados para obtener
informacin sobre el nivel de desarrollo de las competencias que presentan los
candidatos, cabe sealar que el Assesment Center y la Entrevista Focalizada
presentan mayor validez predictiva que otros mtodos por s solos, como los Test
de Personalidad, Datos Biogrficos, Referencias y Entrevistas Tradicionales. Tales
datos se pueden observar en la siguiente Tabla:

Tabla 3: Validez Predictiva de Mtodos de Valoracin

Mtodo de Valoracin Validez Predictiva

Assesment Centres 0.65

B.E.I./ Entrevista Focalizada 0.48 0.61

Pruebas de Trabajo 0.54

Test de Aptitudes 0.53

Test de Personalidad 0.39

Datos Biogrficos 0.38

Referencias 0.23

Entrevistas Tradicionales 0.05 0.19

Fuente: Boyle (1988) y Smith (1988) en Hay Group (1996).

68
 2.3.8. Comparacin de las Competencias de los Candidatos con las
Exigencias del Cargo
Las escalas de diferencias fcilmente perceptibles que se utilizan para
concretar y especificar el modelo de competencias para la seleccin, pueden
emplearse adems como un medio para calcular numricamente el nivel de cada
candidato en cada competencia, tal cual como se valoran mediante las tcnicas de
simulaciones, ejercicios prcticos, tests y entrevistas de incidentes crticos. De
esta manera, se puede realizar una comparacin directa entre la valoracin del
perfil de competencias de cada uno de los candidatos y el nivel de competencias
que se requiere para un desempeo superior en el cargo. La diferencia que se
obtenga entre ambos perfiles da como resultado una medida directa y visual de lo
adecuado que resulta ser el candidato para ese cargo, y por lo tanto, da tambin
una medida visual de las probabilidades de desempeo superior que el candidato
pueda ofrecer con relacin al cargo en cuestin. Normalmente, una comparacin
entre los dos perfiles resulta ser suficiente para ofrecer una base sobre la cual se
tome la decisin de seleccin y en caso que haya muchos posibles candidatos
para el cargo, un analizador grfico computacional puede ayudar a saber cul de
todos los perfiles de los candidatos se aproxima ms a aquellas competencias
exigidas para el cargo. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).

2.3.9. Ventajas y Desventajas del Proceso de Seleccin por

Competencias
Cabe sealar que la literatura no describe factores que contribuyen al xito
o fracaso del proceso de Seleccin de Personas por Competencias, sino que
esboza algunas ventajas y desventajas de ste. Para efectos de la presente
investigacin, se sealarn las ventajas y desventajas de este proceso que
pueden entenderse como factores que contribuyen al xito y/o fracaso del proceso
de Seleccin por Competencias.

69
 2.3.9.1. Ventajas
A continuacin se presenta una sntesis de los aportes o ventajas
especficas que nos entrega este tipo de proceso de Seleccin por Competencias.
Dentro de las ms destacables se encuentran:
9 Provee un panorama completo de los requerimientos del trabajo que
se apoya actualmente no en los antecedentes o caractersticas de
las personas, sino en las capacidades demostradas. (Lucia y
Lepsinger, 1999).
9 Las decisiones de seleccin estn basadas en la medicin objetiva
de indicadores conductuales que determinan un desempeo
excelente para el cargo. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga,1992).
9 Minimiza la inversin en tiempo y dinero, ya que se contrata
finalmente a aquellas personas que se ajustan a las expectativas de
la organizacin. (Lucia y Lepsinger, 1999).
9 Mejora la adecuacin persona/cargo, reduciendo el periodo de
adaptacin necesario para alcanzar un desempeo sobresaliente.
(Bethell-Fox s/f en CDO Consulting Group, 2001).
9 Reduce la alta rotacin. (Bethell-Fox s/f en CDO Consulting Group,
2001).
9 Asegura un proceso de entrevistas ms sistemtico. (Lucia y
Lepsinger, 1999).
9 La estructura de la entrevista disminuye los prejuicios del
entrevistador. (Spencer y Spencer, 2003).
9 Las entrevistas de eventos conductuales proporciona datos acerca
de las competencias que se encuentran por debajo de la superficie
del iceberg: rol social, autoconcepto, rasgos y motivos. (Spencer y
Spencer, 2003).
9 Ayuda a distinguir entre competencias que son desarrollables y/o
entrenables de aquellas que son ms difciles de desarrollar y/o
entrenar. (Lucia y Lepsinger, 1999).
9 Incrementa los niveles de productividad para la organizacin al

70
 seleccionar a la persona con desempeo sobresaliente. (Bethell-Fox
s/f en CDO Consulting Group, 2001).

2.3.9.2. Desventajas
Se ha comprobado que muchos de los modelos de competencias creados
por las organizaciones son pobres, ya sea porque contienen muchas
competencias o los indicadores conductuales son de mala calidad o estn
incorrectamente clasificados, lo que repercute fuertemente sobre todo al momento
de seleccionar personas, ya que finalmente para la empresa, el seleccionar
equivocadamente a un individuo significa ms costos para sta. Para superar esta
situacin, se ha sugerido a las organizaciones poner mayor atencin a los
indicadores conductuales, definiendo conductas directamente observables, no
duplicar un indicador para diferentes competencias, incluir un verbo o la
descripcin de una accin, incluir informacin del contexto para que la accin
tenga sentido, etc. (Wood y Payne, 1998).
Otro peligro de identificar a quien muestra un buen desempeo y
seleccionar personas como stas, es que finalmente se termina teniendo al interior
de la organizacin verdaderos clones, disminuyendo la creatividad e innovacin
que produce la diversidad que permite que la organizacin crezca. Sin embargo,
antes de poner nfasis en descripciones detalladas de cmo se considera que las
personas deben realizar el trabajo, se debe clarificar los valores organizacionales
y los objetivos de cada persona: as claramente no se tendr dos personas iguales
trabajando, ya que todo individuo es diferente ya sea por sus antecedentes
curriculares, por experiencias de vida, por intereses distintos, etc. (Op. Cit., 1998).
Finalmente, se critica que los modelos de competencias pueden adquirir un
gran poder al interior de las organizaciones si se usan como nica base para el
reclutamiento, seleccin, desarrollo e incentivos. La gente luego entender el
mensaje y comenzar a mostrar las conductas recompensadas, pero el problema
es que el mercado cambia y las habilidades requeridas tambin, por lo que el
poder de los modelos se puede volver contraproducente. Sin embargo, al

71
centrarse en la seleccin de personas, se considera que el instituir un acabado
sistema de seleccin y por consiguiente, contratacin bajo competencias, es slo
el primer paso para su implementacin propiamente tal, ya que garantizar que el
sistema funcione de manera adecuada implica realizar un seguimiento y control
prctico constante para asegurar que el sistema est permitiendo contratar a
aquellos postulantes con desempeo superior y con una adecuada relacin de
costo efectividad. (Op. Cit., 1998).
Segn Mitrani, Dalziel y Surez de Puga (1992) habra tres medidas de
seguimiento que se deberan tomar:
9 Valor Predictivo: Una vez que el sistema de seleccin lleva
funcionando unos meses, se deber examinar detalladamente el
desempeo de aquellos que han sido contratados por medio del
sistema, con el fin de comprobar que los nuevos trabajadores estn
consiguiendo los resultados necesarios. Una forma de hacerlo
consiste en comparar el desempeo de los trabajadores identificados
por el sistema de seleccin como autnticos candidatos
sobresalientes y el desempeo de los que segn dicho sistema eran
capaces de ofrecer un buen desempeo. Como alternativa, se puede
comparar el desempeo obtenido por un grupo de trabajadores
contratados mediante los sistemas tradicionales de seleccin de la
empresa, y el desempeo obtenido por los contratados a travs de
los mtodos basados en competencias. Si los mtodos de seleccin
basados en competencias se han establecido adecuadamente, el
valor predictivo del nuevo sistema debera ser muy elevado. Estudios
de seguimiento de este tipo han revelado las existencia de mejoras
de actuacin que van desde el 19% al 78%, como resultado de
utilizar mtodos de seleccin en base a competencias; y tambin han
demostrado disminuciones en la rotacin de los trabajadores, que
van desde el 50% al 90%. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992,
pg. 88-89).

72
9 Equidad: La mejor manera de comprobar que el sistema de
seleccin est funcionando con equidad, consiste en recoger
sistemticamente informaciones sobre aspectos tales como sexo,
raza e incapacidades fsicas de los candidatos, y luego controlar si el
xito en la seleccin se correlaciona con alguna caracterstica
individual que no deber influir en la decisin de seleccin. En caso
que se detecte alguna de estas correlaciones, se deber aislar la
causa de esa desviacin y tomar medidas adecuadas para poner
remedio. No es ninguna sorpresa que los sistemas de seleccin en
base a competencias tienden a ser ms equitativos que los sistemas
de seleccin basados en caractersticas personales insignificantes.
Por ejemplo, en un estudio realizado en el sector de ventas al por
menor, se comprob que los mtodos tradicionales de seleccin
conducan a una contratacin desproporcionada de personas
blancas de sexo masculino. La introduccin de un sistema de
seleccin en base a competencias dio como resultado una mayor
contratacin de mujeres y personas pertenecientes a minoras
raciales. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992, pg. 89).
9 Coste-Efectividad: En la mayora de los puestos de trabajo es
posible calcular el valor monetario asociado a un desempeo
superior en el puesto. Dependiendo de la complejidad del puesto, es
bastante corriente que los trabajadores con desempeo superior
rindan de un 150% a un 200% ms () que los trabajadores de
desempeo medio. Por esta razn, el coste de implantar un sistema
de seleccin en base a competencias se cubre rpidamente con los
beneficios que de l se derivan. Por ejemplo, Spencer (1986)
comunica que un programa de seleccin en base a competencias
produjo una rentabilidad del 2.3 % sobre la inversin realizada: el
valor monetario. Slo el primer ao, las mejoras de desempeo y la
rentabilidad como resultado de utilizar el sistema de seleccin, fue 23
veces mayor que el coste de implementacin del sistema. (Mitrani,

73
 Dalziel y Surez de Puga, 1992, pg. 89-90).

De todo lo expuesto y desarrollado con anterioridad, se concluye que al

seleccionar personas ya no basta con evaluar slo la inteligencia, sino que
muchos otros elementos presentes en la persona. En este sentido, se conjugan en
los procedimientos de seleccin, test de aptitudes, habilidades, desempeo,
ejercicios de simulacin, entrevistas estructuradas o no estructuradas, test de
personalidad, intereses y la revisin de la experiencia educacional y laboral.
(Kehoe, 2000). As, quien pretenda salir triunfante de un proceso de seleccin ya
no puede confiar exclusivamente en su capacidad intelectual, en su amplia
formacin, en su excelente imagen o en el dominio de la situacin. Los
entrevistadores ya no se dejan impresionar por un excelente curriculum o por el
control que tengan los postulantes sobre su nerviosismo frente al proceso de
seleccin. En este sentido, a travs de los mtodos de seleccin por
competencias, se escoge al candidato ms idneo para la organizacin segn sus
conocimientos, destrezas, valores, autoconcepto, rasgos y motivos, lo que hace a
la organizacin enriquecerse al tener a personas ms eficientes y eficaces
trabajando en su interior, adems de posicionarla como ms competitiva respecto
a otras que se orientan al mismo segmento de mercado.

74
 III. MARCO METODOLGICO

3.1. Objetivos

3.1.1. Objetivo General

Conocer los factores que contribuyen al xito y/o fracaso en la aplicacin
del proceso de Seleccin de Personas mediante el Modelo de Competencias en
empresas nacionales, desde la perspectiva de psiclogos organizacionales
encargados de este sistema.

3.1.2. Objetivos Especficos

a. Describir los principales modelos de Gestin por Competencias
existentes en la literatura, como marco interpretativo para los
resultados de esta investigacin.
b. Validar la entrevista semiestructurada utilizada como instrumento de
recoleccin de datos para la presente investigacin, a travs del
juicio de expertos.
c. Describir y sistematizar lo reportado por la muestra, sobre aquellos
factores que contribuyen al xito y/o fracaso propuestos por los
jueces para el instrumento.
d. Identificar, describir y sistematizar aquellos factores que contribuyen
al xito y/o fracaso reportados por los psiclogos entrevistados.
e. Verificar la relacin entre los factores que contribuyen al xito y/o
fracaso propuestos por los jueces y la evaluacin sobre el proceso
de Seleccin de Personas por Competencias realizada por la
muestra.
f. Verificar la relacin entre los factores que contribuyen al xito y/o
fracaso reportados por los psiclogos entrevistados y la evaluacin
sobre el proceso de Seleccin de Personas por Competencias
realizado por los mismos.

75
 g. Construir un modelo terico inductivo para el proceso de Seleccin
de Personas por Competencias, segn los resultados arrojados por
la muestra.
h. Proponer mejoras para futuras puesta en marcha de este proceso de
seleccin para el medio nacional.

3.2. Metodologa

3.2.1. Tipo de Investigacin

La presente investigacin es aplicada, de tipo exploratoria, descriptiva y
correlacional.
Es exploratoria ya que el proceso de seleccin de personas por
competencias en empresas nacionales es un tema de investigacin que no ha
sido estudiado con anterioridad en nuestro medio, por lo que el estudio permitir
que se obtenga conocimiento y una mayor comprensin en torno al tema
planteado.
Es descriptiva, ya que referir cmo es y cmo se manifiesta determinado
fenmeno. As, se apreciarn las condiciones de aquellos factores presentes en el
proceso de seleccin de personas por competencias que puedan estar influyendo
en su funcionamiento y, por tanto, en las consecuencias de su aplicacin. Por otro
lado, se describirn de manera independiente los conceptos o variables definidas,
ya que el objetivo de la presente investigacin es ir integrando las mediciones de
cada una de dichas variables para poder dar a conocer cmo es y se expresa el
fenmeno que se est tratando. (Hernndez, Fernndez y Baptista, 1998).
Es correlacional, ya que adems de describir, se intentar indicar cmo se
relacionan las variables medidas. Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista
(1998), sealan que este tipo de diseo se trata tambin de descripciones, pero no
de variables individuales, sino de sus relaciones, sean stas puramente
correlacionales, relaciones causales y/o de comparacin.

76
 Cabe sealar que la metodologa de investigacin a utilizar, combinar
aspectos cualitativos como cuantitativos.

3.2.2. Tipo de Diseo

La investigacin es de diseo no experimental y transversal. Es no
experimental pues no se manipularn meditadamente las variables, es decir, las
variables independientes no se harn variar intencionalmente. As se proceder a
observar el fenmeno (atribucin de xito y/o fracaso al proceso de seleccin por
competencias) como se desarrolla en su contexto, para analizarlo posteriormente.
Por esto, las variables que intervienen se definen como ex -post-facto.
Es un diseo de investigacin de corte transversal, ya que su propsito ser
el describir las variables que se recolecten en un slo momento. (Hernndez,
Fernndez y Baptista, 1998).

3.2.3. Definicin de Variables

3.2.3.1. Variables en Estudio (como Variables Dependientes)

9 Efectividad o (Inefectividad) del Proceso de Seleccin de
Personas por Competencias:
i. Definicin Conceptual: xito (Eficiencia) o Fracaso
(Ineficiencia), del proceso de seleccin de personas por
competencias, en trminos de haber seleccionado a aquel
individuo que result ser el ms adecuado (o inadecuado)
para el o los cargos sobre los cuales se ha aplicado este
modelo, haber seleccionado a aquel que demostr tener (o
no) potencial para asumir los estndares del cargo que la
organizacin requiere y por ende, que permita dar
cumplimiento (o incumplimiento) a cada uno de los objetivos
de la organizacin.

77
 ii. Definicin Operacional: juicios de valoracin que realicen
psiclogos organizacionales, tanto positivos como negativos,
sobre la aplicacin del proceso de Seleccin de Personas por
Competencias, en la entrevista realizada para la presente
investigacin.

3.2.3.2. Variables Ex-Post-Facto (como Variables Independientes)

a. Factores que contribuyen al xito y/o Fracaso propuestos por

Jueces Expertos:
9 Experiencia:
i. Definicin Conceptual: conjunto de conocimientos que se
adquieren con la prctica de la aplicacin del proceso de
Seleccin por Competencias.
ii. Definicin Operacional: tiempo medido en aos transcurrido
desde la primera aplicacin del proceso, realizada por los
psiclogos entrevistados, hasta el momento de la entrevista.

9 Modelo de Competencias Utilizado en la Aplicacin del Proceso

de Seleccin de Personas por Competencias:
i. Definicin Conceptual: forma especfica de comprender y
aplicar la seleccin por competencias, es decir, desde el
Modelo Conductual, Modelo Funcional o Modelo
Constructivista, descritos previamente en la teora.
ii. Definicin Operacional: respuestas de los entrevistados ante
la pregunta Qu modelo de evaluacin ocupa y qu
actividades realiza para evaluar competencias?, planteada en
el instrumento.

78
9 Modo de Adquisicin de los Conocimientos de Seleccin por
Competencias:
i. Definicin Conceptual: proceso a travs del cual los
psiclogos entrevistados aprendieron el modelo de Seleccin
de Personas por Competencias.
ii. Definicin Operacional: respuestas de los entrevistados ante
la pregunta Cmo adquiri sus conocimientos de evaluacin
de competencias?, planteada en el instrumento.

9 Gestin Integrada de RRHH al interior de la Organizacin:

i. Definicin Conceptual: alineacin de los subsistemas de
RRHH, es decir, Seleccin de Personas, Evaluacin de
Desempeo, Valoracin del Potencial, Planes de Carrera,
Capacitacin y Desarrollo, Evaluacin y Planificacin de
Sucesin, y Remuneracin, en torno al concepto de
competencias. (Ver Diagrama 3).
ii. Definicin Operacional: respuestas de los entrevistados ante
la pregunta La organizacin para la cual realiza Seleccin por
Competencias, posee un Sistema de Gestin por
Competencias, asociado a la Administracin de RRHH?,
planteada en el instrumento.

b. Factores que contribuyen al xito y/o Fracaso Reportados por la

Muestra:
i. Definicin Conceptual: aquellos factores que contribuyen al
xito y/o fracaso en la aplicacin del proceso de Seleccin de
Personas por Competencias, reportados por los psiclogos
organizacionales de la muestra.

79
 ii. Definicin Operacional: Respuestas de los entrevistados ante
la pregunta Qu caractersticas en la aplicacin del proceso
de Seleccin por Competencias contribuyen (o no) a la
adecuada seleccin de la persona idnea para el cargo?,
planteada en el instrumento.

3.2.4. Hiptesis

3.2.4.1. Hiptesis General

9 Se encontrarn relaciones estadsticamente significativas entre los
factores que contribuyen al xito y/o fracaso reportados por la
muestra y la evaluacin sobre el proceso de Seleccin de Personas
por Competencias.

3.2.4.2. Hiptesis Especficas

1. Se encontrarn relaciones estadsticamente significativas entre
los aos de experiencia en seleccin por competencias y la
evaluacin sobre este proceso realizada por la muestra.
2. Se encontrarn relaciones estadsticamente significativas entre el
modelo utilizado en la seleccin por competencias y la evaluacin
sobre este proceso realizada por la muestra.
3. Se encontrarn relaciones estadsticamente significativas entre el
tipo de formacin en seleccin por competencias y la evaluacin
sobre este proceso realizada por la muestra.
4. Se encontrarn relaciones estadsticamente significativas entre la
existencia de una gestin integrada de RRHH por competencias y
la evaluacin sobre este proceso realizada por la muestra.
5. Se encontrarn relaciones estadsticamente significativas entre
los factores que contribuyen al xito y/o fracaso reportados por
los psiclogos entrevistados y la evaluacin sobre el proceso de

80
 Seleccin de Personas por Competencias realizado por los
mismos.

3.2.5. Definicin del Colectivo y Muestra

a. Colectivo:
Psiclogos organizacionales pertenecientes a empresas de las
Regiones V y Metropolitana, que trabajen con el Modelo de
Competencias y que apliquen en su quehacer laboral el proceso de
Seleccin de Personas bajo el mismo modelo.

b. Muestra:
Para una investigacin como la que se intenta realizar, no
resulta posible trabajar con una muestra aleatoria, debido a que no
se cuenta con una base de muestreo (listado de sujetos) fidedigna.
Por esta razn, el presente estudio contempla una muestra de
carcter no aleatoria de eleccin razonada e intencionada. Incluye un
criterio de muestra autogenerada. El tamao de la muestra terica se
ha definido en no menos de 40 personas (psiclogos
organizacionales) que estn a cargo de la aplicacin del proceso de
Seleccin de Personas por Competencias al interior de la empresa a
la que pertenecen, de acuerdo con las tcnicas estadsticas posibles
de aplicar para el anlisis de los resultados, con el fin de obtener
estimaciones que se puedan considerar estables.

81
 3.2.6. Instrumento
Para la investigacin se dise y aplic una entrevista semiestructurada,
que contiene un nmero predeterminado de temas a tratar, siguiendo el modelo de
conversacin y no un intercambio de preguntas y respuestas. As, la pauta de
entrevista se constituye slo en una gua de lo que se est investigando y desde la
cual el investigador decide cmo y cundo hace las preguntas de los temas
sealados.
Este instrumento fue sometido a validacin de contenido bajo el criterio de 6
jueces, quienes sugirieron aquellos cambios coherentes a los objetivos de la
investigacin. Durante este proceso, los jueces propusieron incluir en la entrevista
ciertos factores que podran contribuir a la evaluacin (xito y/o fracaso) del
proceso de Seleccin de Personas por Competencias que realicen los psiclogos
entrevistados.
De esta manera la entrevista semiestructurada aplicada a la muestra consta
principalmente de dos partes; la primera se refiere a Datos Demogrficos de la
muestra y la segunda a Datos a Analizar.
La primera parte consta de 2 preguntas que se relacionan con la empresa a
la que pertenece el entrevistado y su cargo y funciones al interior de la misma, con
el fin de describir las principales caractersticas que presente la muestra.
La segunda parte se constituye de 8 preguntas que apuntan directamente a
los objetivos de la investigacin. Estas se refieren a la definicin de seleccin de
personas por competencias que tengan los entrevistados, aos de experiencia en
la aplicacin de este proceso, evaluacin de este tipo de seleccin en trminos de
xito y/o fracaso, caractersticas de este proceso que contribuyen (o no) a su xito
y/o fracaso, modelo analtico y actividades de seleccin a las que se circunscribe
el entrevistado al momento de aplicar este proceso de seleccin, forma en que la
muestra adquiri los conocimientos sobre la seleccin de personas por
competencias, presencia o ausencia de un sistema de gestin integrado por
competencias asociado a la administracin de RRHH en la organizacin para la
cual realiza la seleccin y, finalmente, sugerencias y/o crticas para una aplicacin
exitosa del proceso de seleccin de personas por competencias. (Ver Anexo).

82
 3.2.7. Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigacin, se llev a cabo en una primera
instancia la elaboracin del instrumento de recoleccin de datos segn los
objetivos definidos para la presente investigacin. De esta manera, se construy la
Pauta de Entrevista Semiestructurada que se aplicara a la muestra para la
obtencin de los datos. Con el fin de contribuir a la validez de los datos, esta
encuesta fue previamente revisada y validada bajo el criterio de jueces en la
materia, quienes se focalizaron principalmente en que las preguntas planteadas
lograran obtener, por parte de los entrevistados, aquellos factores del proceso de
seleccin por competencias que contribuyen al xito y/o fracaso en su aplicacin.
Dadas estas sugerencias se incluyeron nuevos objetivos especficos, hiptesis
especficas y variables, con el fin de integrar estos factores en el desarrollo de la
investigacin y as lograr una mayor profundizacin y amplitud del tema en
estudio.
Posteriormente, con el instrumento validado, se procedi a hacer contacto
con aquellas personas que integraran la muestra. Esto se hizo, en un primer
momento, a travs de aquellos contactos facilitados por psiclogos conocidos
telefnicamente o va mail. Paralelamente a esto, se hizo contacto con otros
psiclogos no facilitados por otros colegas o conocidos, llamando directamente a
aquellas organizaciones donde se desempeaban y pidiendo hablar con el o la
encargada del proceso de seleccin. As, se logr hacer contacto con un gran
nmero de psiclogos que aplicaban el modelo de competencias en seleccin de
personas, a los que luego de presentarse las autoras como Licenciadas en
Psicologa de la Universidad de Chile, se les explicaba el objetivo de la presente
investigacin y se los invitaba a participar en su muestra. De la mayora de las
personas que accedan a la entrevista, se acordaba junto con ellos una cita para
llevarla a cabo, principalmente en sus lugares de trabajo o bien en su residencia
particular; otras fueron enviadas y recepcionadas va mail; y slo una fue realizada
telefnicamente.
Al momento de hacer el contacto con los psiclogos posibles de entrevistar,
accedieran o no a la entrevista, o al finalizar la entrevista, se les solicitaba otros

83
contactos de psiclogos que hacan seleccin de personas por competencias con
el fin de obtener el total de la muestra definida por esta investigacin. De esta
manera, parte de la muestra fue autogenerada, tal como se describi previamente,
alcanzando un total de 42 psiclogos entrevistados.
La informacin recogida a travs de la aplicacin de las entrevistas fue
realizada de manera textual, con papel y lpiz, en base a la expresin verbal de
los encargados del proceso de seleccin por competencias.
Una vez realizadas todas las entrevistas, se procedi a analizar los datos
encontrados. Este consisti en dos niveles: en el primero se describi, sistematiz
y analiz el contenido de las entrevistas realizadas, presentando los resultados en
tablas de frecuencia; mientras que en el segundo, se utiliz una prueba estadstica
no paramtrica, Chi Cuadrado, con el fin de conocer si existan asociaciones
significativas entre los factores que contribuyen al xito y/o fracaso en la aplicacin
del proceso de seleccin, reportados por los psiclogos entrevistados.
El procedimiento del primer nivel de anlisis consisti en encontrar y
nombrar los patrones generales de respuesta, haciendo una lista de ellos. Para
ello se realiz, como primer paso, la lectura de las entrevistas, pregunta por
pregunta, y de las respuestas dadas por los psiclogos en cada una de ellas. As,
la categorizacin de las respuestas dadas por los psiclogos en cada pregunta,
sigui el siguiente procedimiento, basado en Rojas (1981; en Hernndez,
Fernndez y Baptista, 1998):
1. Se analiz el contenido de cada pregunta, hasta que las
entrevistas semiestructuradas no aportaran nuevos desarrollos
tericos.
2. Se observ la frecuencia con que apareca cada respuesta a la
pregunta analizada.
3. Se eligieron aquellas respuestas que tuvieran mayor frecuencia
(patrones generales de respuesta).
4. Se clasificaron las respuestas elegidas en temas, de acuerdo a un
criterio lgico, cuidando que fueran mutuamente excluyentes.
5. Se design cada patrn general de respuesta.

84
 6. Los patrones de respuesta codificados se cuantificaron a fin de
proceder a su descripcin. Los datos sistematizados fueron
presentados en tablas de frecuencia (de aparicin de factores).

Luego para realizar el segundo nivel de anlisis, es decir, para conocer las
relaciones existentes entre los factores que contribuyen al xito y/o fracaso
reportados por la muestra y la evaluacin sobre el proceso de Seleccin de
Personas por Competencias, se utiliz una prueba estadstica no paramtrica, ya
que no se puede hacer inferencias a la poblacin a partir de la muestra. La prueba
estadstica fue Chi Cuadrado, puesto que las variables que se midieron son
independientes y se encuentran en un nivel nominal de medicin. Los datos
encontrados se interpretaron con un = 0.05, vale decir, con un 95% de
confianza6.
Paralelamente a estos dos niveles de anlisis, se procedi a discutir los
datos encontrados en base a la literatura presentada en el marco terico, con el fin
de conocer la existencia de alguna semejanza o discrepancia entre ellos y lo
propuesto por los autores del modelo de competencias aplicado a la seleccin de
personas.
Finalmente, se presentan las principales conclusiones de esta investigacin
y se proponen sugerencias, a la luz de los datos encontrados, con el fin de
contribuir a la aplicacin exitosa de este tipo de seleccin en el quehacer del
psiclogo laboral en nuestro pas.

6
Por lo tanto, para la prueba de Chi Cuadrado, si p 0,05 se considerar como asociacin
significativa.

85
 IV. ANALISIS DE RESULTADOS

El anlisis de la informacin obtenida se realiza en dos niveles. En el

primero se describe, sistematiza y analiza el contenido de las entrevistas
realizadas, presentado a travs de tablas de frecuencia y grficos de barra. En un
segundo nivel, para conocer si existen diferencias significativas entre los factores
que contribuyen al xito y/o fracaso reportados por la muestra y la evaluacin
sobre el proceso de Seleccin de Personas por Competencias, se utiliza una
prueba estadstica de asociacin no paramtrica, Chi Cuadrado, ya que las
variables que se midieron son independientes y de nivel nominal,
predominantemente, con lo que se pretendi obtener estimaciones que se
pudieran considerar estables.

4.1. Primer Nivel de Anlisis

En este nivel, el tratamiento de los datos que se extrajeron de las
entrevistas semiestructuradas se analiza en base a patrones generales de
respuesta, a los cuales se les asigna un cdigo o denominacin. Los patrones de
respuesta codificados se cuantifican con el fin de proceder a su descripcin,
presentndose los datos sistematizados en tablas de frecuencia y grficos de
barra (de aparicin de factores).

86
 4.1.1. Descripcin de la Muestra segn la Organizacin a la que
Pertenece
Segn se indica en el Cuadro N 1 y su respectivo Grfico, la muestra total
est constituida por 42 psiclogos organizacionales. De ellos, el 81% pertenece a
Empresas de Servicio Privado, de los cuales un 73,5% trabajan en Consultoras de
RRHH y el 26,5% restante en otras Organizaciones, como aerolneas, bancos,
farmacias, grandes tiendas, hospitales, empresas mineras y seguros.
Por otra parte, se encontr que un 9,5% del total de la muestra, trabajan en
Empresas de Servicio Pblico.
De la misma manera, el 9,5% restante del total de la muestra, se
desempea de manera Independiente sin pertenecer a alguna organizacin en
particular, prestando sus servicios como consultores a quienes lo soliciten.

Cuadro N 1: Descripcin de la Muestra segn Organizacin

Al observar en la muestra el tipo de empresas que realizan seleccin de

personas por competencias, llama la atencin que la mayora de stas pertenecen
al sector privado, por lo que cabra preguntarse qu factores estaran interviniendo
a la base de esta significativa diferencia. Una de las hiptesis posibles es que esta
diferencia puede estar relacionada con el alto costo econmico que conlleva la
aplicacin de este proceso de seleccin, por lo que las empresas del sector
pblico, al contar con un presupuesto restringido, no tendran la facilidad de optar

87
por este tipo de seleccin como lo hacen las organizaciones privadas.
Adems, dentro de las empresas del sector privado tambin existe una
diferencia entre las organizaciones que realizan seleccin por competencias,
siendo las Consultoras de RRHH las que destacan por sobre Otras
Organizaciones del sector privado. Esta diferencia puede deberse a que el servicio
que ofrecen ambos tipos de empresas es distinto; por su parte las Consultoras
ofrecen al mercado una gama de servicios relacionados con la gestin de recursos
humanos, por lo que debe estar constantemente actualizndose en este rubro. A
su vez, las Otras Organizaciones del sector privado se dedican a ofrecer otro tipo
de servicios, aplicando la seleccin por competencias como una va para alcanzar
la excelencia de sus trabajadores y as potenciar la entrega de un servicio de
calidad en un medio cada vez ms competitivo.

Grfico N 1

DESCRIPCIN DE LA MUESTRA SEGN EMPRESA

100%
81%
90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%
9.5% 9.5%
20%

10%

0%
Empresas de Servicio Empresas de Servicio Psiclogos Independientes
Privado Pblico

88
 4.1.2. Descripcin de la Muestra segn el Cargo al que Pertenece
En el Cuadro N2 se observa que el 69% de los psiclogos entrevistados
pertenecen al cargo de Consultor, desempendose exclusivamente en
Consultoras de RRHH. Entre stos se encontraron cargos como consultor en
recursos humanos, consultor senior en seleccin, psiclogo de seleccin,
subgerente de bsqueda y head hunting, jefe de departamento de seleccin de
personal, jefe de proyectos y psiclogo laboral.
A su vez, el 31% restante de la muestra tiene el cargo de Psiclogo de
RRHH, perteneciendo a otras empresas de Servicio Pblico o Privado distintas a
Consultoras. Entre los cargos reportados se encuentran psiclogo de apoyo del
departamento de recursos humanos, jefe de unidad de reclutamiento y seleccin,
jefe del departamento de recursos humanos, ejecutivo en seleccin de personas y
psiclogo en seleccin y desarrollo organizacional.
Estos datos tambin se pueden observar en el Grfico N2.

Cuadro N 2: Descripcin de la Muestra segn Cargo

Al observar estos datos, se puede apreciar que independiente del nombre

que reciban los cargos de los psiclogos entrevistados en las diferentes
organizaciones, todos ellos desempean la funcin de Seleccin de Personas,
como indica el Cuadro N 3.

89
 Grfico N 2

DESCRIPCIN DE LA MUESTRA SEGN CARGO

100%
90% 69%
80%
70%
60%
31%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Consultor (consultoras) Psiclogo de RRHH (empresas)

4.1.3. Descripcin de la Muestra segn la Funcin(es) que Desempea

Como se observa en el Cuadro N 3, el total de los entrevistados, sea con
cargo de Consultor o Psiclogo de RRHH, realiza Seleccin de Personas en su
quehacer laboral, cumpliendo de esta forma con el criterio de muestreo de la
presente investigacin.
Con un porcentaje sustantivamente menor se encuentran las dems
funciones desempeadas por los psiclogos entrevistados, entre las que se
encuentran Reclutamiento, con un 23,8%; Consultora y Capacitacin, con un
16,7%; y finalmente, Desarrollo Organizacional, Head Hunting y Otras Funciones,
con un 14,3%. Entre las ltimas funciones destacan proceso de contratacin,
induccin de personas, diagnstico de clima laboral, outplacement, team building,
remuneracin y apoyo en redireccin de carrera.

90
 Cuadro N 3: Descripcin de la Muestra segn Funcin (*)

(*) Item de Respuestas Mltiples

Al observar los datos anteriores, se puede apreciar que existe un pequeo

porcentaje de la muestra (14,3%) que realiza head hunting. Este modelo se puede
relacionar con el modelo de admisin forzosa que, segn Chiavenato (2002), es
aquel en el que slo existe un candidato para una vacante, que debe ser cubierta
por ste, sin que haya la posibilidad de rechazarlo. Este porcentaje que realiza
head hunting, tambin realiza seleccin de personas al igual que el resto de la
muestra (100%), la que desde Chiavenato (2002), se entiende como aquel
proceso en donde se presentan varios candidatos para un cargo vacante,
comparndolos en base a los resultados de sus evaluaciones con los requisitos
del cargo. Por lo tanto, pueden ocurrir tantas aprobaciones como rechazos; si el
candidato es aprobado, ser admitido en el cargo, de lo contrario, tendr que
abandonar el proceso de seleccin. Esto se debe a la existencia de mejores
candidatos para el cargo, donde slo uno de ellos lograr cubrirlo.
De lo anterior se puede comentar que, si bien ambos modelos son distintas
formas de llevar a cabo un proceso de seleccin, es necesario destacar que el
anlisis de la informacin recogida slo se referir a aquel proceso de seleccin
que implique desde la etapa del reclutamiento hasta la presentacin de una terna
de candidatos al cliente para el cual se realiza el proceso de seleccin.

91
 Estos datos tambin pueden observarse en el siguiente Grfico:

Grfico N3

DESCRIPCIN DE LA MUESTRA SEGN FUNCIN

Proceso de Seleccin
100%

100% Reclutamiento
90%
80% Consultora
70%
60% Capacitacin
50%
40% Desarrollo
23.8% Organizacional
30% 16.7% 16.7% 14.3% 14.3% 14.3%
20% Head Hunting
10%
0%
Otras Funciones

4.1.4. Descripcin de la Muestra segn Experiencia en Seleccin por

Competencias
Segn se indica en el Cuadro N 4 y se observa en su respectivo Grfico, la
mayor parte de los entrevistados (35,7%) cuenta con una experiencia de 2 aos
en seleccin por competencias. A stos le siguen, un 19% que representa a
aquellos con 1 ao de prctica; un 16,7% que constituye a psiclogos con 5 aos
de experiencia; y un 12% con 3 aos de prctica en este modelo de seleccin.
Con un porcentaje menor, se encuentran aquellos psiclogos con 4 y 6 aos de
experiencia (7,1 %) y finalmente, se encuentran aquellos psiclogos con 7 aos de
prctica en seleccin por competencias (2,4%).

92
 Cuadro N 4: Descripcin de la Muestra segn Experiencia en Seleccin por
Competencias

Si bien la mayora de los entrevistados tiene slo 2 aos de experiencia en

la aplicacin del modelo de seleccin por competencias, el mnimo porcentaje
observado representa, a su vez, la mayor cantidad de experiencia (7 aos). Estos
datos permiten aventurar que el modelo de seleccin por competencias se ha
implementado en nuestro pas desde hace una dcada, como mnimo. Sin
embargo, su mayor difusin, conocimiento y aplicacin se remonta,
aproximadamente, a 3 aos atrs, tomando como referencia que la mayora de los
entrevistados tiene como experiencia en el proceso 2 aos. Estos resultados
arrojados por la muestra revelan una diferencia entre el reciente desarrollo del
modelo en nuestro pas y los inicios del modelo de competencias en la dcada de
los setenta, aproximadamente.

Finalmente, sera relevante para los objetivos de la presente investigacin,

conocer en qu grado se relacionan los aos de experiencia que tengan los
psiclogos en seleccin bajo el modelo de competencias, con la valoracin que
stos realicen sobre el mismo proceso.

93
 Grfico N4

DESCRIPCIN DE LA MUESTRA SEGN EXPERIENCIA EN

SELECCIN POR COMPETENCIAS

50%
45%
40% 35.7%
35%
30%
25% 19%
20% 16.7%
12%
15%
7.1% 7.1%
10%
2.4%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7
AOS

4.1.5. Definicin de Seleccin de Personas por Competencias

Como se aprecia en el Cuadro N 5 y como se observa en su respectivo
Grfico, aquella idea central que los psiclogos entrevistados sealaron en su
mayora (66,7%) sobre la definicin de seleccin por competencias, fue que este
proceso consiste en encontrar el Ajuste entre Persona y Cargo, segn los
resultados de la evaluacin de aquellas competencias que se han definido
previamente.
En un segundo lugar, para definir este proceso, un 43% de la muestra se
refiri a que este tipo de seleccin se basa en una Metodologa Conductual, ya
que evala si el candidato presenta (o no), en funcin de las conductas que ha
manifestado en su quehacer laboral, las competencias y los niveles de stas que
se requieren para el cargo. Esta idea se complementa con el 23,8% de los
psiclogos entrevistados, quienes plantean como idea central de la seleccin por
competencias, que el Desempeo Futuro del candidato se puede prever a partir de

94
sus Conductas Laborales Pasadas.
Tambin en un segundo lugar, con un 43%, los psiclogos entrevistados
sealaron que un elemento central que define este proceso es que evala en el
candidato sus Habilidades Tcnicas, como destrezas, conocimientos, as como
tambin aquellas Caractersticas Personales, como aptitudes, rasgos de
personalidad y motivacin.
Por su parte, el 26,2% de la muestra seal que este proceso consiste en
Seleccionar a aquellos Candidatos que aseguren un Desempeo Exitoso en el
Cargo. Para esto, previamente se evala a cada uno de los ocupantes del cargo
con desempeo superior y promedio, con el fin de obtener una descripcin de las
acciones que les han permitido alcanzar los resultados esperados.
Posteriormente, esta informacin es codificada con el fin de identificar los rasgos,
caractersticas y capacidades personales que constituyen en s las competencias
necesarias para el cargo.
Ahora bien, un 16,7% de la muestra, al momento de definir la seleccin por
competencias, se refiri a la Entrevista de Incidentes Crticos como caracterstica
central de este proceso, sealndola como la tcnica predominante al momento
de evaluar competencias en los candidatos.
Finalmente, un 2,4% defini a la seleccin por competencias como un
Proceso que No Evala Aspectos Clnicos, Educacionales, Sociales y Familiares,
sino que slo aquellas conductas relacionadas con el mbito laboral que resulten
relevantes para el cargo, ya que stas son las que predicen de mejor manera un
desempeo sobresaliente, segn la teora estudiada.

95
 Cuadro N 5: Definicin de Seleccin por Competencias (*)

(*) Item de Respuestas Mltiples

Al analizar las ideas centrales que exponen los entrevistados sobre la

Definicin de Seleccin por Competencias, se puede mencionar que su diversidad
puede originarse en las variadas definiciones del trmino de competencia
existentes en la literatura y en la prctica. De hecho, hay autores que describen
esta situacin como movimiento de las competencias, aludiendo a la variedad de
definiciones, objetivos y metodologas existentes, lo que conlleva falta de precisin
en las implicancias del uso de este enfoque, dado que el trmino es de carcter
polismico y multidimensional, como mencionan Daz y Arancibia (2001).
Con relacin a lo que los entrevistados entienden por el trmino
competencia, se puede deducir que comparten la visin que ste implicara un
conjunto de factores personales que incluyen habilidades o destrezas,
conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad y motivacin. Esto se relaciona
con lo expuesto por Kehoe (2000), que plantea que el concepto de competencia
integra variadas caractersticas de la persona en un nivel de abstraccin mayor,
que implica cmo un sujeto conjuga sus habilidades, imagen de s mismo,
conocimientos, motivaciones y caractersticas de personalidad, entre otros,
circunscribindose en contextos de trabajos definidos por el perfil de su cargo. Por
lo tanto, se puede deducir que la medicin de las competencias va ms all de la
medicin de estos factores personales por s solos, ya que implica una
conjugacin de ellos.

96
 Relacionado con lo anterior, el concepto de competencia al que se refiere la
muestra, se asemeja al que Spencer y Spencer (1993) plantean sobre este
trmino, sealando que conjugara destrezas o habilidades, conocimientos,
autoconcepto, rasgos y motivos; seis dimensiones bsicas de la persona. As, la
diferencia entre ambas definiciones es que la primera incluye el concepto de
aptitud y no el de autoconcepto, y viceversa. Para entender mejor en que se
diferencian ambas definiciones, es necesario tener en cuenta qu se entiende por
autoconcepto y aptitud. El autoconcepto, segn Spencer y Spencer (1993), indica
la forma en que un candidato se ve a s mismo, o bien el concepto interno de
identidad y valor; mientras que la aptitud es la capacidad que una persona tiene
para obtener xito en una tarea, trabajo, o materia acadmica en particular.
(Dorsch, 1977). Por tanto, mientras Spencer y Spencer toman en cuenta la forma
en que un candidato se ve as mismo como un elemento importante a la hora de
evaluarlo, los psiclogos entrevistados no sealan como central de una seleccin
por competencias evaluar el autoconcepto del candidato, sino que el potencial o
capacidad que ste presenta con relacin a un desempeo exitoso.
Respecto de las diversas Definiciones de Seleccin por Competencias
entregadas por los entrevistados, es importante aclarar que stas no se
contradicen, sino que por el contrario, se complementan, entregando en su
conjunto una visin acabada de lo que es en s la seleccin por competencias.
Dado esto, se puede construir una definicin de lo que es la seleccin de
personas por Competencias, segn lo reportado por la muestra:
Mtodo de evaluacin conductual que mide competencias definidas
previamente segn los requerimientos del cargo, es decir, evala las habilidades
tcnicas y personales del candidato, con el fin de seleccionar aquel que presente
resultados superiores al promedio. De esta manera, se puede pronosticar un
desempeo futuro sobresaliente a partir de conductas pasadas, asegurando un
ajuste del candidato al cargo. Por tanto, esta metodologa se centra en evaluar
experiencias laborales y no aspectos clnicos, educacionales, sociales y familiares
del candidato, ya que la experiencia laboral resulta ser un mejor predictor de un
desempeo exitoso.

97
 De lo anterior se desprende que el factor comn entre las definiciones
entregadas, es que la seleccin por competencias que los entrevistados realizan
se inscribe principalmente en el modelo conductual, a travs del cual se evalan
las competencias de los candidatos segn estndares de desempeo exitoso,
definidos previamente para el cargo. De esta manera, se evaluaran el conjunto de
factores personales como habilidades, conocimientos, aptitudes, rasgos de
personalidad y motivacin del candidato, a travs de conductas relacionadas con
un desempeo superior en el cargo. En otras palabras, se evaluaran aquellas
caractersticas personales que han demostrado empricamente ser causantes de
elevados niveles de desempeo personal (CDO Consulting Group, 2001), con el
fin de alcanzar resultados especficos a travs conductas especficas, dadas en un
contexto especfico. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
Finalmente, se puede observar que hubo un pequeo porcentaje de la
muestra (16,7%) que al definir seleccin de personas por competencias, se refiri
nicamente a la tcnica de entrevista de incidentes crticos como definicin central
de este proceso, reduciendo de esta manera la definicin de seleccin a la
utilizacin de esta herramienta y no a aspectos ms generales del proceso, como
seal el resto de los entrevistados. De esto se puede deducir que esta proporcin
de la muestra, al realizar seleccin de personas por competencias, aplica
principalmente la entrevista de incidentes crticos, indagando experiencias
personales de los candidatos que den cuenta de cmo una competencia en
particular se ha manifestado en trabajos anteriores, con el fin de predecir el
desempeo futuro.

98
 Grfico N5

DEFINICIN DEL PROCESO SELECCIN POR

COMPETENCIAS
Ajuste Persona-Cargo
100% Evaluacin de Habilidades

80% 66.7% Metodologa Conductual

60% 43%
Competencias Superiores
43%
al Promedio
26.2% Predice Desempeo Futuro
40% 23.8%
16.7% Entrevista Incidentes
20% 2.4% Crticos
Metodologa que Evala
0% Otros Aspectos

4.1.6. Evaluacin del Exito (o Fracaso) del Proceso de Seleccin por

Competencias y sus Fundamentos
Como indica el Cuadro N 6 y se observa en su respectivo Grfico, poco
ms de la mitad de la muestra (57,1%) considera que la seleccin por
competencias ha sido Exitosa, ya que ha logrado seleccionar a la persona
adecuada para el cargo. Por su parte, un tercio de los psiclogos entrevistados
consideran que el proceso de seleccin en s mismo es Medianamente Exitoso.
Finalmente, un 9,5% de los entrevistados No Califica este Proceso al momento de
evaluar el xito y/o fracaso del proceso.
Con relacin al porcentaje de psiclogos que consideran el proceso como
Exitoso (57,1%), la mayora de ellos (45,8%) se basa en la satisfaccin del cliente
para considerarlo como tal, ya que ste finalmente ha contratado a uno de los
candidatos presentados en la terna final. A su vez, un 29,2% de los psiclogos que
consideran el proceso como exitoso, se basa en la satisfaccin que el candidato
refiere al realizarle seguimiento, ya que se encuentra desempeando funciones
que satisfacen sus necesidades. Tomando en cuenta que existe una satisfaccin
en dos sentidos, por parte del cliente y del candidato, se puede concluir que este

99
proceso de seleccin logra un ajuste persona/cargo, es decir, una adecuada
relacin entre el conjunto de caractersticas que presente el candidato y las
exigencias que debe cumplir para desempear el cargo. De esto se puede deducir
que el proceso de seleccin por competencias, cumple efectivamente con lo que
todo proceso de seleccin debiese lograr, segn Chiavenato (2002), ya que por un
lado logra la rapidez en el ajuste y la integracin del nuevo empleado en las
nuevas funciones, y por otro eleva la satisfaccin del candidato seleccionado, al
vincular a cada persona a la actividad indicada.
Por su parte, un 33,3% de aquellos que consideran el proceso como
exitoso, plantean que son las caractersticas de la seleccin por competencias las
que contribuyen al xito, entre las que destacaron:
9 Consideracin de las necesidades del cliente al construir el perfil del
cargo, donde el panel de expertos junto al psiclogo logran un
comn acuerdo sobre las caractersticas que el candidato debe
cumplir para lograr un desempeo exitoso. Esto cumple con la idea
que todo proceso de seleccin debe basarse en datos relacionados
con el cargo, con el fin de lograr una mayor precisin, objetividad y
validez a la hora de buscar al candidato que la organizacin requiere.
(Chiavenato, 2002).
9 Mtodo objetivo que evala rasgos de personalidad, aptitudes,
motivaciones y autoconcepto, a travs de conductas pasadas con el
fin de predecir el desempeo futuro en el cargo.
9 Proceso no discriminatorio, al evaluar conductas y no la etnia, sexo,
edad, nivel socioeconmico y otras caractersticas independientes de
las competencias requeridas para el cargo.
9 Proceso de seleccin que integra tcnicas de evaluacin dinmicas y
fluidas, como simulaciones y role playing, que permiten al candidato
participar de una manera activa.

Un 20,8% de los psiclogos que evala este proceso como exitoso,

fundamentan su posicin en que una vez que las personas contratadas llevan

100
algn tiempo trabajando en la organizacin, han obtenido una positiva calificacin
en la evaluacin de su desempeo. Tambin basan su afirmacin en la baja
rotacin que han tenido aquellos candidatos que han sido contratados bajo el
modelo de competencias. Este indicador se correlaciona directamente con lo
planteado por Wood y Payne (1998), quienes sealan que la seleccin por
competencias asegura la retencin de los empleados contratados, ya que permite
un mayor ajuste en las nuevas contrataciones, prediciendo un mejor desempeo
en los empleados y mayor satisfaccin laboral. De esta forma, los empleados de
buen desempeo comnmente no son despedidos y a su vez, es menos probable
que aquellos empleados que presentan mayor satisfaccin laboral renuncien a su
trabajo.
Finalmente, el 8,3% restante se basa en comentarios que los mismos
profesionales que aplican este modelo de seleccin sealan acerca de la
efectividad de sus resultados. De la misma manera, fundamentan su posicin en la
promocin que la persona contratada ha logrado dentro de la organizacin, lo que
se refleja en la literatura estudiada, al sealar que este proceso permite identificar
claramente en las contrataciones aquellos candidatos con potencial para asumir
cargos de liderazgo o gerenciales en la organizacin. (Wood y Payne, 1998).
Adems, se basan en estudios presentados en la literatura. Un ejemplo de esto lo
ilustra un estudio que seal que un grupo de vendedores seleccionados por
competencias vendi proporcionalmente el doble ms al ao que aquellos
vendedores seleccionados bajo mtodos tradicionales. (Buchhorn, 1991 en
Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
Aquellos psiclogos que consideran el proceso como Medianamente
Exitoso (33,3%), se encuentran en esta posicin, ya que consideran que as como
existen indicadores positivos del xito del proceso, tambin habra falencias del
mismo. Al conjugarse estos factores, indicadores positivos y falencias del proceso,
se llega a que los resultados de la seleccin no siempre sean los esperados por
los psiclogos y clientes.
Especficamente, aquellos indicadores positivos del xito, tienen relacin
con la satisfaccin del cliente (43%), con la satisfaccin del candidato (28,6%), con

101
una positiva evaluacin de desempeo del candidato seleccionado (21,4%) y con
una baja rotacin del candidato una vez que ha sido contratado (21,4%).
Por su parte, aquellas falencias del proceso que llevan a que sea percibido
como medianamente exitoso, se encuentran relacionadas con la necesidad de
complementar el proceso de seleccin con la aplicacin tanto de evaluaciones
psicolgicas que descarten psicopatologas (57,1%), como con evaluaciones
tcnicas referidas a aquellos conocimientos especficos y necesarios del cargo a
cubrir (14,3%).
Finalmente, el 21,4% de los psiclogos que consideran el proceso como
medianamente exitoso se basan en otros fundamentos. Por un lado, en aquellos
indicadores positivos que se relacionan con la promocin del candidato
seleccionado al interior de la organizacin, como tambin con aquellos casos en
que los sujetos seleccionados se vuelven posteriormente clientes de la consultora
que ha llevado a cabo su propio proceso de seleccin. Por otro lado, aquellas
falencias mencionadas por los psiclogos, tienen relacin con que el xito del
proceso depende que ste se encuentre integrado a la gestin de RRHH, situacin
que en la realidad de las organizaciones no siempre sucede. Finalmente, la
muestra plantea que otra de las falencias del proceso de seleccin por
competencias, tendra que ver con que resulta de difcil aplicacin para aquellos
procesos de seleccin masiva. Tal es el caso de aquellas organizaciones que
requieren seleccionar una gran cantidad de empleados, resultndoles difcil
adaptar este proceso de seleccin a sus necesidades, principalmente, por el alto
costo de tiempo que ste implica.
Con relacin a los fundamentos de aquellos psiclogos que no califican este
proceso de seleccin por competencias (9,5%), stos sealan, con el mismo
porcentaje (25%), no contar con datos internos de la organizacin predictivos del
xito de este proceso, como tampoco haber recibido feedback del cliente respecto
de la idoneidad y desempeo del candidato seleccionado. Adems, reportan que
el distinguir entre la experiencia del psiclogo en seleccin y el proceso de
seleccin por competencias; y entre ste y las evaluaciones psicolgicas que
descarten psicopatologa, es difcil de esclarecer y, por lo tanto, saber en qu

102
medida uno de estos factores se relaciona ms con el xito que otro.

Grfico N6

EVALUACIN DEL XITO DEL PROCESO DE SELECCIN POR

COMPETENCIAS

100.0%
90.0%
80.0%
70.0% 57.1%
60.0%
50.0% 33.3%
40.0%
30.0%
9.5%
20.0%
10.0%
0.0%
Proceso Exitoso Proceso Medianamente Proceso No Calificado
Exitoso

103
Grfico 6

104
 4.1.7. Factores del Proceso de Seleccin por Competencias que
Contribuyen (o no) al Exito en su Aplicacin
Como indica el Cuadro N 7 y el Grfico N7a, del total de la muestra (42
sujetos), el 100% refiri Caractersticas del Proceso que Contribuyen al Exito de
su aplicacin y un 76,2% de la misma muestra, seal adems, aquellas
Caractersticas que No Contribuyen al Exito del proceso. Por tanto, se puede
concluir que el 23,8% de la muestra slo mencion caractersticas positivas de
este proceso, no as la mayora de la muestra (76,2%) que plante tanto
caractersticas positivas como negativas, mostrando una mayor perspectiva al
referirse a este tipo de seleccin.

Respecto de las Caractersticas del Proceso que Contribuyen al Exito, se

pueden subdividir en dos subcategoras: aquellas relacionadas con las
caractersticas propias del proceso y, aquellas que se relacionan con la aplicacin
de ste.
De acuerdo a la primera subcategora, caractersticas propias del proceso,
aquel factor que ms destac la muestra, con un 66,7%, es que el mtodo es
considerado como objetivo, ya que centra su evaluacin en conductas pasadas
que predicen el desempeo futuro. Al respecto, los entrevistados sealan que al
centrarse solamente en las conductas de los candidatos, este proceso de
seleccin permite que no se discrimine a los sujetos respecto de su etnia, edad,
gnero, religin, etc. Esta idea se apoya en lo que plantean Mitrani, Dalziel y
Surez de Puga (1992), al sealar que el hecho que el proceso se lleve a cabo sin
ningn sesgo en cuanto a caractersticas que el candidato pueda presentar,
constituye una factor que contribuye a su efectividad. Adems, los entrevistados
reportan que el mtodo objetivo permite que los candidatos sean fcilmente
comparables al momento de seleccionar al candidato idneo para el cargo. Esto
ltimo se relaciona con las escalas de diferencias fcilmente perceptibles que se
utilizan para concretar y especificar el modelo de competencias para la seleccin,
las que pueden emplearse adems como un medio para calcular numricamente
el nivel de cada candidato en cada competencia. De esta manera, una

105
comparacin entre las cifras asociadas a cada perfil, resulta ser suficiente para
ofrecer una base sobre la cual se tome la decisin de seleccin (Mitrani, Dalziel y
Surez de Puga, 1992).
En un segundo lugar, con un 33,3% la muestra seal que el modelo de
competencias permite una gestin integrada de RRHH al interior de la
organizacin, contribuyendo a co-construir un lenguaje comn en sta; y entre el
cliente y el psiclogo, facilitando el continuo feedback entre ellos durante el
proceso de seleccin. Adems, las organizaciones, al tener una gestin integrada
de RRHH, pueden estar constantemente desarrollando programas de capacitacin
por competencias con el fin de acortar las posibles brechas, observadas durante el
proceso de seleccin, entre el nivel de las competencias del candidato
seleccionado y el nivel requerido por el perfil del cargo. Sin embargo, una crtica
que plantea la teora relacionado con esto, es que el modelo de competencias, al
utilizarse como nica base para los subsistemas de recursos humanos, puede
contribuir a que la gente entienda el mensaje y comience a mostrar las conductas
recompensadas, pero el problema es que el mercado cambia y las habilidades
requeridas tambin, por lo que el poder del modelo se puede volver
contraproducente. (Wood y Payne, 1998). No obstante, la literatura tambin refuta
esta posicin, planteando por un lado que el hecho que las personas sepan qu es
lo que la organizacin espera de ellos, contribuye de mejor manera a las metas
empresariales (OIT, 2000); y por otro, que el modelo basado en competencias
permite y favorece programas de formacin y aprendizaje permanentes,
contribuyendo a una mejor y ms rpida adaptacin a los cambios
organizacionales. (Dutra, s/f en Mertens, 1996).
Tambin con un 33,3% la muestra considera que el assesment center es
una completa matriz de evaluacin al momento de realizar una seleccin de
personas, ya que incluye diversas herramientas, como entrevista de incidentes
crticos, simulaciones escritas y actuadas, role playing individual o colectivo y otros
tipos de test. De esta manera, se constituye como una metodologa que permite
obtener mayor cantidad y tipos de informacin sobre el candidato, al someterlo a
distintas situaciones en que puedan observarse las competencias requeridas para

106
el cargo. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992).
Como tercer lugar (26,2%), los psiclogos reportaron que este proceso, al
ser sistemtico y ordenado, permite estandarizar su aplicacin, especialmente en
aquellas organizaciones que cuentan con diversas sedes a lo largo del pas, lo que
contribuira a que estas empresas contraten bajo el mismo criterio a sus
trabajadores, asegurando la uniformidad de sus procesos de seleccin.
Finalmente, con un 12%, la muestra consider que la metodologa de este
proceso genera menos resistencia en los candidatos, ya que no evala
directamente sus rasgos de personalidad a travs de test proyectivos poco
estructurados, frente a los que el candidato no sabe qu responder para ser bien
evaluado, sino que operacionaliza las motivaciones, rasgos y caractersticas de
personalidad, evalundolos a travs de conductas. Adems, al centrar la
evaluacin en eventos conductuales, los psiclogos entrevistados sealan que se
obtiene un nivel de validez y confiabilidad ms alto que con otros mtodos de
seleccin, ya que las conductas son un mejor predictor del desempeo.
De acuerdo con la segunda subcategora, relacionada con la aplicacin del
proceso, un 35,7% de la muestra seal que su xito est relacionado con la
eficiente aplicacin de la seleccin. Para ello, los entrevistados sealan que es
necesario que el psiclogo a cargo considere las necesidades del cliente y la
cultura de la organizacin para la que se lleve a cabo la seleccin, as como
tambin es necesario que se logre definir claramente las competencias relevantes
para el cargo y el nivel de desarrollo en que stas deben encontrarse. Con
relacin a esto ltimo, Spencer y Spencer (1993) sealan que el definir conductas
especficas facilitara el entrenamiento y el desarrollo de stas en particular.
Adems, la muestra seal que es importante que en la aplicacin del proceso, el
psiclogo sea emptico y logre un buen clima con el entrevistado, con el fin de
disminuir la resistencia propia del candidato frente a cualquier tipo de seleccin.
En la misma subcategora, un 12% de los psiclogos entrevistados seal
que uno de los factores que contribuye al xito del proceso, se relaciona con que
ste se lleve a cabo por psiclogos adecuadamente entrenados en el modelo, con
el fin que se logre una aplicacin eficiente, relacionando los requerimientos del

107
cliente con las caractersticas que el modelo plantea.
Finalmente, un 16,7% de la muestra seal otras caractersticas que
contribuyen al xito de la seleccin por competencias, entre las que sealan que la
construccin del perfil de cargo se hace en base al desempeo de aquellas
personas que han sido exitosas en ste, por lo que el candidato que se seleccione
se har en funcin de estos requisitos, asegurando un desempeo sobresaliente
en el cargo. Asociado a esto, Spencer y Spencer (1993) sealan que seleccionar
en base a un desempeo superior tambin promueve mejoras en la productividad
y en las ventajas competitivas de las organizaciones. Tambin plantean que el
contrastar las competencias observadas durante el proceso de seleccin a travs
del chequeo de referencias, contribuye a confirmar la informacin del candidato
obtenida durante el proceso. Adems mencionan que el informe del candidato es
ms corto, rpido y prctico que el desarrollado por una seleccin tradicional, ya
que en una matriz se especifican las competencias, niveles de desarrollo que
presenta el candidato de acuerdo a los requerimientos del cargo y un conciso
informe por competencias. Finalmente, sealaron que un factor que contribuira al
xito de este proceso, sera lograr una coherente combinacin de los tres modelos
de competencias, conductual, funcional y constructivista, en la seleccin de
personas, ya que stos permiten tener una visin ms integral del candidato al
considerar sus aspectos conductuales, funcionales y recursos personales.

108
 Grfico N 7a

CARACTERSTICAS QUE CONTRIBUYEN AL XITO EN LA

APLICACIN DEL PROCESO

Mtodo Objetivo por Evaluacin

100.0% de Conductas
Eficiente Aplicacin de la
90.0% Seleccin por Competencias
80.0% Modelo permite una gestin
66.7% integrada de RRHH
70.0% Assestment Center
60.0%
Proceso Sistemtico y
50.0% Ordenado
35.7%33.3%33.3%
40.0% Metodologa genera menos
26.2%26.2% resistencia
30.0% Proceso llevado por Psiclogos
16.7%
20.0% 12% entrenados
Otras Caractersticas
10.0%
0.0%

Respecto de las Caractersticas del Proceso que No Contribuyen al Exito,

que se indican en el Cuadro N 7 y se observan en el Grfico N 7a, stas tambin
se pueden subdividir en dos categoras: aquellas relacionadas con las
caractersticas propias del proceso, y aquellas que se relacionan con la aplicacin
del proceso.
Con relacin a la primera subcategora, un 50% del 76,2% de la muestra
considera que un factor que no contribuye al xito del proceso es que al no
complementar la mirada conductual con otros aspectos psicolgicos, se vuelve
reduccionista, en el sentido de no evaluar aspectos como los intereses y
motivaciones del candidato con relacin al cargo a cubrir. Esta idea resulta
contraria a lo expuesto por De Ansorena Cao (en Alles, 2001), quien plantea que a
travs de la entrevista de incidentes crticos, el evaluador indaga el rea
motivacional del candidato y su posible acomodo socioafectivo al entorno del
equipo de trabajo con el cual le correspondera trabajar en caso que quedara

109
contratado. Adems, los entrevistados sealan que el hecho que slo evale
conductas, puede llevar a una errada evaluacin de las competencias del
candidato, ya que ste puede inventar o dar ejemplos de competencias de otras
personas, falseando de esta forma la informacin entregada. Del mismo modo, al
ser reduccionista, segn este porcentaje de la muestra, la seleccin por
competencias evaluara slo aquellas competencias crticas para el cargo, no
considerando otras que se relacionen con stas y en las que el candidato puede
mostrar un nivel de desarrollo adecuado. La misma idea se asocia a la literatura
estudiada, que critica la entrevista por competencias, ya que puede perder
informacin acerca de tareas relevantes que ha desempeado el candidato en
cargos anteriores, al centrarse exclusivamente en aquellos incidentes crticos
relacionados con el perfil de cargo. (Spencer y Spencer, 1993). Frente a esto, la
muestra seala que si el proceso se complementara con evaluaciones directas de
los diversos aspectos psicolgicos, se tendra ms de una mirada del candidato,
permitiendo contrastar la informacin arrojada por las diversas evaluaciones y
concluir, con mayor confiabilidad, si el candidato se ajusta o no al cargo.
Asimismo, Spencer y Spencer (1993) sugieren que una manera de minimizar este
problema, es utilizar una variedad de acercamientos a la identificacin de las
competencias, tales como diferentes tipos de entrevistas, grupos focales,
cuestionarios, etc.
Un 31,3% del 76,2% de la muestra considera que una de las caractersticas
que no contribuyen al xito de la seleccin por competencias, es que este proceso
demanda un alto costo de tiempo y dinero en su aplicacin, lo que hace por un
lado que a los candidatos les resulte tedioso el proceso, repercutiendo
negativamente en su rendimiento durante la evaluacin; y por otro, que el cliente
decida que se lleve a cabo slo algunas etapas del proceso. Segn la teora, se
puede observar que hay autores que apoyan y refutan esta idea planteada por la
muestra. Por un lado, Spencer y Spencer (1993) apoyan esta afirmacin, al
referirse a este proceso como un mtodo que requiere de una alta demanda de
tiempo y costo econmico. Por otro, Mitrani, Dalziel y Surez de Puga (1992)
sealan lo contrario, debido a que esta seleccin contempla una adecuada

110
relacin entre costo eficacia, de manera que el tiempo y la inversin econmica
que se dedica se justifican por la calidad de las personas que se contratan
finalmente, constituyndose as en un proceso simple y econmico que permite
reducir drsticamente las selecciones fallidas y por ende, la rotacin de los
candidatos seleccionados.
Ahora bien, segn este ltimo dato reportado por los entrevistados, se
puede deducir que existen algunas organizaciones que al pretender bajar los
costos de la aplicacin del proceso, tanto de tiempo y/o dinero, llevan a cabo de
manera deficiente la seleccin, lo cual puede repercutir negativamente en la
efectividad o xito de sta.
Otra caracterstica del proceso que no contribuye al xito, segn un 9,4%
del 76,2% de la muestra, es que ste favorece en mayor medida a aquellos
candidatos que presentan un adecuado nivel de expresin verbal u oratoria, en
comparacin a aquellos candidatos que no logran comunicar adecuadamente la
competencia evaluada, especialmente en la entrevista de incidentes crticos. En
otras palabras, al evaluar una misma competencia en dos candaditos con
diferentes niveles de expresin verbal, puede resultar mejor evaluado aquel que
logre transmitir de mejor manera la competencia, sin que esto signifique que
presente un mejor desarrollo de sta. Lo mismo puede suceder durante
evaluaciones de role playing y/o simulaciones, en las cuales aquellos candidatos
que presentan un adecuado nivel de lenguaje verbal y no verbal, pueden resultar
mejor evaluados que aquellos que no lo presenten.
De acuerdo con la segunda subcategora, relacionada con la aplicacin del
proceso, un 34,4 % de la muestra seal que una ineficiente ejecucin de ste no
contribuye a seleccionar al candidato idneo para el cargo. Esto se relaciona con
que se lleve a cabo una deficiente adaptacin del proceso respecto de las
necesidades del cliente y la cultura organizacional, lo que puede llevar a que el
psiclogo construya una inexacta definicin del perfil de cargo y de las
competencias crticas para ste, por ejemplo, al definir una gran cantidad de
competencias como claves. De hecho, se ha comprobado que muchos de los
modelos de competencias adaptados a las organizaciones son ineficientes, ya sea

111
porque contienen muchas competencias o los indicadores conductuales son de
mala calidad o estn incorrectamente clasificados, lo que repercute fuertemente
en la efectividad de la seleccin de personas. (Wood y Payne, 1998). Adems, la
muestra seala que una ineficiente aplicacin del proceso se puede relacionar con
que el psiclogo no logre establecer un adecuado vnculo con el candidato, lo que
puede reflejarse en un inadecuado manejo de la resistencia de ste,
especialmente cuando tiene que referirse a eventos negativos.
Finalmente, un 31,3% del 76,2% de la muestra seal otras caractersticas
que no contribuyen al xito de la seleccin por competencias, entre las que
sobresalen el desarrollo insuficiente de la teora del modelo de competencias y
herramientas para evaluarla, lo que dificulta la comprensin del trmino y su
evaluacin. Adems, se seal que la metodologa del proceso, al ser cualitativa,
dificulta la conversin de los resultados del candidato a lo cuantitativo, es decir,
una misma competencia puede ser evaluada de manera diferente por distintos
evaluadores. Asimismo, se plante que las caractersticas del modelo no permiten
realizar seleccin masiva, principalmente por el costo de tiempo que ste implica.
Igualmente los psiclogos reportaron que al contar con una pauta sistemtica y
ordenada de entrevista de incidentes crticos, no se requiere experiencia del
evaluador, lo que puede incidir negativamente en la efectividad del resultado. En
ltimo lugar, se mencion que al no contar con el apoyo de la organizacin a
travs de una gestin integrada de RRHH por competencias, puede resultar
dificultosa la aplicacin de este proceso.

112
 Grfico N 7b

CARACTERSTICAS QUE NO CONTRIBUYEN AL XITO EN LA

APLICACIN DEL PROCESO

Simplista al no complementar la
100% mirada conductual
90%
Ineficiente aplicacin del proceso
80%
70%
60% 50% Alta demanda de tiempo y dinero
50%
34.4% 31.3% 31.3%
40%
Favorece a personas con buena
30% oratoria
20% 9.4%
10% Otras Caractersticas

0%

Respecto de los objetivos de la presente investigacin, sera significativo

conocer en qu medida los factores del proceso de seleccin por competencias
mencionados por la muestra, contribuyen (o no) a la valoracin (xito/fracaso) que
los psiclogos entrevistados tengan de este proceso.

113
Grfico 7

114
 4.1.8. Modelo Utilizado en el Proceso de Seleccin por Competencias
Como se ilustra en el Cuadro N 8 y se observa en su respectivo Grfico, la
mayora de la muestra (93%) que aplica este proceso de seleccin lo lleva a cabo
mediante el Modelo de Competencias. El 89,7% de ellos, se centra bsicamente
en el modelo conductual de competencias al momento de evaluar a los
candidatos, puesto que las actividades que emplean en la seleccin estn
relacionadas principalmente con este modelo. Asimismo, un 10,3% de aquellos
psiclogos que utilizan el modelo de competencias, lo aplica mediante una
combinacin del modelo conductual y funcional, ya que en sus actividades suelen
utilizar tanto herramientas del modelo conductual, como por ejemplo, entrevista de
incidentes crticos y role playing, como del modelo funcional, tales como pruebas
tcnicas o de conocimientos.
Por otro lado, el 7,1% de los entrevistados lleva a cabo este proceso
utilizando una combinacin del modelo de competencias con el modelo de
seleccin tradicional, es decir, mediante un Modelo Parcial de Competencias, de
manera que utilizan en su aplicacin actividades tanto de la seleccin por
competencias como de la seleccin tradicional.

Cuadro N 8: Modelo Utilizado en la Seleccin por Competencias

Al observar los datos expuestos, se puede concluir que del total de la

muestra, la mayora de sta conoce y utiliza el modelo conductual de
competencias al momento de realizar seleccin de personas. Esto puede
correlacionarse con el mayor desarrollo terico de este modelo, en particular

115
aplicado a la seleccin, como fue previamente sealado en el marco terico de
esta investigacin.
Adems, el porcentaje observado de aquellos psiclogos que utilizan un
modelo conductual-funcional para seleccionar personas, puede estar relacionado
con que este proceso se lleva a cabo en base a las competencias definidas por la
organizacin, ya sea mediante la aplicacin de normas establecidas a travs del
anlisis funcional, o a partir de la definicin de las competencias requeridas a
travs del anlisis conductual, como seala CINTERFOR (2000). Sin embargo, de
acuerdo al mnimo porcentaje de este grupo de entrevistados, se puede deducir
que el modelo funcional poco se aplica al realizar seleccin, ya que slo se
utilizan ciertos aspectos de este modelo con el fin de complementar la mirada
predominantemente conductual.
Lo anterior puede estar relacionado con que el desarrollo terico y prctico
del modelo funcional se ha dado principalmente en funcin de la certificacin de
competencias. Esta situacin, segn lo reportado por la muestra, es bastante
similar a lo que ocurre en nuestro pas. Ejemplo de ello es la implementacin de
este modelo en Chile, con el objetivo de instaurar un Sistema Nacional de
Certificacin de Competencias Laborales y perfeccionar el Estatuto de
Capacitacin y Empleo, contemplado en la Ley N 19.518, lo que est siendo
desarrollado por Fundacin Chile desde el ao 1998.
En ltimo lugar, al no ser mencionado el modelo constructivista para realizar
seleccin de personas, se puede concluir que los psiclogos entrevistados no lo
utilizan para estos fines. Esto se puede explicar, de acuerdo con la teora
previamente expuesta, ya que el trmino competencia que el modelo funcional
desarrolla, es aplicado para fines de formacin y capacitacin de las personas al
interior de la organizacin, entendiendo a ste como un espacio de interaccin
social que promueve, impulsa y genera aprendizajes para el hacer, y no para fines
de seleccin de personas, directamente.

116
 Grfico N 8

MODELO UTILIZADO EN LA SELECCIN POR COMPETENCIAS

93%

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 7.1%
20%
10%
0%
Modelo por Competencias Enfoque Parcial de Competencias

4.1.9. Modelo y Actividades de Seleccin por Competencias

Como se indica en el Cuadro N 9 y se observa en su respectivo Grfico, un
83,3% del total de los psiclogos entrevistados se circunscribe al Modelo
Conductual por competencias al momento de realizar seleccin de personas. Por
su parte, un 9,5% del total de la muestra aplica el Modelo Conductual-Funcional.
Finalmente, el 7,1% de los entrevistados utiliza un Modelo Parcial de
Competencias.
Respecto de las actividades que los psiclogos del Modelo Conductual
aplican en el proceso de seleccin de personas, el 100% de ellos utiliza la
entrevista de incidentes crticos durante el proceso. En un segundo lugar, con un
68,6%, la herramienta ms usada es la aplicacin de pruebas proyectivas, entre
las que destacan pruebas de personalidad como Rorschach, Zulliger y Lscher.
En un tercer lugar, un 43% de los psiclogos del modelo conductual aplican a los
candidatos tcnicas dinmicas, como simulaciones escritas y actuadas, y role
playing tanto individual como colectivo. Adems, con un 23%, los psiclogos

117
sealaron que tambin incluan dentro de la matriz de evaluacin pruebas de
capacidad cognitiva. Por su parte, un 20% de estos psiclogos mencionan como
parte del proceso de seleccin la realizacin de una preseleccin curricular por
competencias, constituyndose as en un primer filtro de este proceso. Un 14,3%
de los psiclogos que aplican el modelo conductual sealan que, previo a la
seleccin, construyen el perfil de cargo bajo el mismo modelo. En ltimo lugar, el
37,1% de estos psiclogos sealaron que realizan otras actividades de seleccin
durante el proceso, como publicacin de anuncios por competencias para reclutar
candidatos, assesment center como completa matriz de evaluacin, cuestionarios
por competencias en reemplazo de la entrevista de incidentes crticos, chequeo de
referencias e informe del candidato por competencias.
Por su parte, aquellos psiclogos que utilizan un Modelo Conductual-
Funcional (9,5%), realizan como principales actividades durante el proceso de
seleccin (100%), la entrevista de incidentes crticos como actividad representativa
del modelo conductual; y la aplicacin de pruebas de conocimientos tcnicos
escritas o en terreno, como actividad caracterstica del modelo funcional. La
utilizacin de ambos tipos de herramientas puede relacionarse con el tipo de
competencias que evala cada modelo: as, el modelo conductual evala
competencias blandas, es decir, la identificacin de atributos o caractersticas
subyacentes que deben conducir al desempeo superior, mediante la entrevista
de incidentes crticos, mientras que el modelo funcional evala competencias
duras basadas en criterios de resultados directos, es decir, aquello que la persona
competente debe realizar, a travs de pruebas tcnicas. (Adams, 1996).
Adems, con un 50%, estos psiclogos realizan actividades como
assesment center; role playing individual y colectivo; aplicacin de pruebas
proyectivas como Rorschach, Zulliger y Lscher; chequeo de referencias por
competencias y realizacin de informe del candidato por competencias desde el
modelo conductual o conductual-funcional. Adems, con un 75%, los mismos
psiclogos realizaban otras actividades tanto del modelo conductual como
funcional. Entre las actividades que pertenecen al modelo conductual, sealaron la
construccin del perfil de cargo por competencias; preseleccin curricular;

118
entrevista de preseleccin telefnica y simulaciones escritas y actuadas.
Finalmente, desde el modelo funcional reportaron actividades como definicin de
las competencias saber hacer y observacin en terreno del desarrollo de las
competencias que el candidato presenta al momento de ser evaluado.
Ahora bien, en la tercera categora de respuestas (7,1%), se encuentran
aquellos psiclogos que realizan actividades desde un Modelo Parcial de
Competencias, es decir, combinan actividades tanto de la seleccin tradicional
como de la seleccin por competencias. De ellos, el 100% realiza actividades
pertenecientes a la seleccin tradicional, como construccin tradicional del perfil
de cargo, evaluacin curricular, aplicacin de entrevista tradicional, pruebas
proyectivas y cognitivas. Adems, el mismo porcentaje de psiclogos combinan
actividades del modelo tradicional con algunas de las siguientes actividades de
seleccin por competencias: evaluacin 360, es decir, entrevista de las personas
que se encuentran relacionadas con el cargo a cubrir, sean stas jefes, pares y
subordinados; entrevista de incidentes crticos; aplicacin de simulaciones escritas
y actuadas e informe del candidato por competencias.

Al analizar los datos anteriormente expuestos, se puede observar que en

las dos primeras categoras de respuestas, Modelo Conductual y Modelo
Conductual-Funcional, existen dos actividades que pertenecen al modelo
tradicional de seleccin, siendo stas la preseleccin curricular y la aplicacin de
pruebas proyectivas. De acuerdo con lo sealado por lo psiclogos entrevistados,
la utilizacin de estos mtodos tradicionales tiene como objetivo complementar los
datos obtenidos a travs de las actividades por competencias. Esto se relaciona
con lo estudiado en la teora, donde autores como Wood y Payne (1998) y Mitrani,
Dalziel y Surez de Puga (1992), sealan que para hacer una evaluacin de
competencias se requiere lograr una complementariedad entre los mtodos
tradicionales de evaluacin de signos que predicen ciertas conductas, y la
evaluacin a travs de muestras de comportamiento en situaciones concretas.
Ahora bien, es necesario aclarar que si bien estas categoras de respuestas
presentan estas herramientas tradicionales, fundamentalmente el conjunto de

119
acciones que los psiclogos realizan se instalan dentro del modelo de
competencias, tanto conductual como conductual-funcional. Por esta razn, estas
categoras no dejan de ser representativas del modelo de competencias, ya que
las herramientas tradicionales slo apoyan los resultados arrojados por las
distintas actividades de evaluacin por competencias.
Adems, se puede observar que independiente del modelo que los
psiclogos utilicen al momento de realizar seleccin de personas, existe una
herramienta comn a ellos, aplicada por el 99% de la muestra: la Entrevista de
Incidentes Crticos. Esto puede relacionarse con que esta herramienta genera
informacin significativamente mejor que otras tcnicas, permitiendo a la persona
responsable de la eleccin, tomar decisiones bien fundamentadas. (Mitrani, Dalziel
y Surez de Puga, 1992). Adems, la entrevista de incidentes crticos presenta
mejores ndices de confiabilidad y validez (0,48 a 0,61), que otros mtodos de
seleccin por s solos, como test de personalidad, datos biogrficos, referencias y
entrevistas tradicionales. (Hay Group, 1996). Ahora bien, el 1% restante, si bien no
realiza esta actividad por competencias durante el proceso de evaluacin, aplica
otras herramientas de este modelo como simulaciones e informe del candidato por
competencias.
De un modo ms general, al observar los datos se aprecia que el 100% de
la muestra realiza entrevista a sus candidatos, ya sea por competencias o desde
un enfoque tradicional. En el caso del modelo de competencias, esto puede estar
relacionado con el no disponer del tiempo necesario para realizar una acabada
evaluacin. As, una cuidadosa aplicacin de la entrevista de incidentes crticos
constituye una forma objetiva de obtener una evaluacin de las competencias de
cada candidato en el menor tiempo posible, como lo plantea Mitrani, Dalziel y
Surez de Puga (1992). Adems de esto, se debe tener en cuenta que la
entrevista es la tcnica ms utilizada en todo proceso de seleccin y la que ms
influye en la decisin final respecto a los candidatos, a pesar de su componente
subjetivo (Chiavenato, 2002), lo que apoya que sta es una actividad comn de
aplicar en la muestra, siendo las dems herramientas un complemento importante.

120
 Finalmente, la utilizacin de otras herramientas distintas a la entrevista,
acompaan o complementan la entrevista en el proceso de seleccin de personas,
sea ste por competencias o tradicional, ya que como seala Chiavenato (2002),
es comn que se elija ms de una tcnica predictiva de comportamiento al
momento de realizar seleccin de personas, proporcionando informacin
importante sobre los candidatos. La eleccin del tipo de actividades a realizar,
segn la muestra, depender de los requerimientos del cliente; del estilo particular
del psiclogo dentro del enfoque de seleccin al que se circunscriba y de las
caractersticas del cargo vacante. Respecto de esto ltimo, Mitrani, Dalziel y
Surez de Puga (1992), sealan que lo importante es que todo test utilizado sea
relevante respecto de las competencias que contempla el cargo vacante.

Grfico N 9

MODELO DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS

Conductual
100.0% 83.3%
90.0%
80.0%
Conductual - Funcional
70.0%
60.0%
50.0%
40.0% Enfoque Parcial de
30.0%
Competencias
9.5% 7.1%
20.0%
10.0%
0.0%

Respecto de los objetivos planteados, sera interesante conocer en qu

nivel se encuentran relacionados los modelos utilizados por la muestra en
seleccin por competencias y la evaluacin que stos tienen sobre este proceso.

121
Cuadro 9

122
 4.1.10. Adquisicin de Conocimientos sobre el Proceso de Seleccin
por Competencias
Como se indica en el Cuadro N 10 y se observa en su respectivo Grfico,
el 50% de la muestra adquiri sus conocimientos sobre seleccin por
competencias por medio de Formacin Acadmica, mientras que el 35,7% de los
entrevistados aprendi este modelo de seleccin de manera Acadmica y
Autodidacta a la vez. Por su parte, un 14,3% de la muestra obtuvo sus
conocimientos slo de manera Autodidacta.
De aquellos psiclogos que se formaron Acadmicamente, un 90,5% realiz
cursos en distintas consultoras de RRHH, mientras que el 19% restante adquiri
sus conocimientos al interior de universidades, a travs de diversas asignaturas y
cursos electivos, as como tambin a travs de la realizacin de la memoria de
ttulo. Con un porcentaje menor (14,3%), se encuentran aquellos psiclogos que
se formaron acadmicamente al interior de otro tipo de organizaciones, como por
ejemplo, bancos, farmacias, grandes tiendas y mineras.
Respecto de los psiclogos que se formaron de manera Acadmica y
Autodidacta (35,7%), un porcentaje significativo de stos (86,7%) lo hizo por
medio del estudio de literatura relacionada con seleccin por competencias.
Seguido de esto se encuentran aquellos psiclogos que obtuvieron su formacin
en diversas consultoras de RRHH (60%), en universidades (40%), por experiencia
profesional (33,3%), en cursos realizados en diversas organizaciones (26,7%), y
finalmente, por medio del intercambio de conocimientos y material sobre el tema
con otros profesionales (13,3%).
En ltimo lugar, con relacin a aquellos psiclogos que adquirieron sus
conocimientos de manera Autodidacta (14,3%), la mayora de stos (66,7%) se
instruy por medio de revisin bibliogrfica, tanto en libros como en pginas
actualizadas de internet, como tambin por medio del intercambio de
conocimientos y material didctico con otros profesionales con formacin en el
tema. Finalmente, el 16,7% restante se form a travs de la experiencia
profesional relacionada con el modelo de competencias y su aplicacin en
seleccin de personas.

123
 De los datos anteriormente expuestos, se puede observar que si bien el
50% de la muestra slo se instruye a travs de la formacin acadmica, el 50%
restante lo hace de manera autodidacta, sea por s sola o complementndola con
cursos acadmicos formales.

Grfico N 10

ADQUISICIN DE CONOCIMIENTOS SOBRE SELECCIN POR

COMPETENCIAS

100%
90%
80%
70%
50%
60%
50% 35.7%
40%
30% 14.3%
20%
10%
0%
Formacin Acadmica Formacin Acadmica y Formacin Autodidacta
Autodidacta

Al relacionar estos datos con aquella informacin entregada por los

entrevistados en los cuadros N 7 y 12, respecto de la necesidad que el modelo se
lleve a cabo por psiclogos adecuadamente entrenados para contribuir al xito del
proceso, sera interesante, para los objetivos de la presente investigacin, conocer
si existe una relacin significativa entre la existencia de una gestin integrada bajo
el modelo de competencias y la evaluacin de este proceso de seleccin como
exitoso.

124
Cuadro 10

125
 4.1.11. Existencia de una Gestin Integrada de Recursos Humanos por
Competencias
Ante la pregunta N 7 de la entrevista, relacionada con la existencia de una
gestin integrada de RRHH por competencias al interior de la organizacin para la
cual el psiclogo realiza seleccin, aquellos psiclogos pertenecientes a
consultoras de RRHH preguntaron si se refera a su propia organizacin o a las
organizaciones clientes, ante lo que surgi la necesidad de plantear esta pregunta
en dos sentidos al momento de hacer la entrevista; si existe una gestin por
competencias al interior de la organizacin en la que el psiclogo se desempea
y/o si existe una gestin integrada en las organizaciones clientes para la cual se
realiza seleccin. Esto, dado que aquellos psiclogos pertenecientes a consultoras
de RRHH, realizaban seleccin por competencias tanto para su organizacin
como para aquellos clientes externos que lo requeran, mientras que los
pertenecientes a otras organizaciones slo realizaban este proceso de seleccin
para su misma empresa.
Respecto de la pregunta sobre la existencia de una gestin por
competencias al interior de la organizacin en la que el psiclogo se desempea,
segn indica el Cuadro N 11a y se observa en su respectivo Grfico, del total de
la muestra, un 66,7% seala que la organizacin en la cual se desempea, No
Presenta una Gestin Integrada de RRHH por Competencias, sino que slo existe
como denominador comn a ellas la seleccin bajo este modelo, no alcanzado por
esto a constituir una gestin integrada. Dentro de estas organizaciones se pueden
nombrar algunas empresas de servicios pblicos y privadas. Con relacin a estas
ltimas, se pueden sealar algunas consultoras de RRHH, bancos, hospitales,
mineras y aquellos psiclogos que realizan seleccin de personas de manera
independiente.
Por su parte, el 33,3% restante de la muestra report que al interior de la
organizacin para la cual trabaja, Existe Parcialmente una Gestin Integrada de
RRHH, es decir, se aplica el modelo de competencias en al menos dos
subsistemas de ste, entre los que se sealan, en un primer lugar (93%), la
seleccin de personas; en segundo lugar (71,4%), la evaluacin de desempeo;

126
en tercer lugar (50%), la elaboracin de planes de capacitacin; en un cuarto lugar
(28,6%), la construccin del perfil de cargo y desarrollo de carrera; y en ltimo
lugar (7,1%), la evaluacin de potencial y remuneracin. De estas organizaciones,
se pueden mencionar dentro de la muestra algunas empresas de servicio pblico y
privadas como algunas aerolneas, bancos, consultoras de RRHH, farmacias,
grandes tiendas, hospitales y seguros.

Cuadro N 11a: Existencia de una Gestin Integrada de RRHH por Competencias

al Interior de la Organizacin en la que se Desempea el Entrevistado y para la
cual realiza Seleccin de Personas por Competencias

Segn lo observado en el cuadro, se puede concluir que el total de la

muestra realiza seleccin de personas por competencias para la organizacin a la
cual pertenece, es decir, consultoras u otras organizaciones.
Por otro lado, del total de la muestra entrevistada, no existe ninguna
organizacin que cuente con una Gestin Integrada bajo el Modelo de
Competencias, sino que slo se acerca a sta la existencia de una Gestin Parcial
por Competencias. No obstante, es necesario aclarar que de los datos extrados,
slo un psiclogo mencion que la organizacin para la cual trabaja s contaba
con una gestin integrada. Sin embargo, el modelo de competencias slo estaba
implementado en cinco subsistemas de RRHH, sin lograr por ello una completa

127
gestin bajo este modelo, ya que la teora de la presente investigacin seala que
para que exista una gestin integrada al interior de la organizacin, debiesen estar
alineados bajo este modelo todos los subsistemas de recursos humanos, es decir,
Diseo del Perfil de Cargo, Seleccin, Evaluacin de Desempeo, Evaluacin de
Potencial, Planes de Carrera, Planificacin de la Sucesin, Capacitacin y
Remuneracin. De esta manera, se podra decir que aquella gestin integrada que
se menciona en la teora, slo se cumple parcialmente en la prctica.
Por otra parte, se puede concluir que no existe un tipo especfico de
organizacin, segn el servicio que preste, que se caracterice por presentar una
gestin parcial de recursos humanos por competencias, puesto que en las
categoras presentadas se encontr empresas que ofrecen distintos servicios. Tal
es el caso de las consultoras de RRHH, sobre las que se podra hipotetizar que
por prestar servicios en esta rea, estaran ms proclives a contar con una gestin
integrada de recursos humanos bajo el modelo de competencias. Sin embargo, al
observar los resultados anteriores, se puede sealar que ninguna empresa de este
tipo tena implementada al interior de ella esta gestin de manera completa. Por lo
tanto, se puede concluir, en base a la muestra, que el hecho que las
organizaciones presenten una gestin de RRHH bajo el modelo de competencias,
es independiente del servicio que stas ofrecen al mercado.

128
 Grfico N: 11a

EXISTENCIA DE UNA GESTIN INTEGRADA DE RRHH AL INTERIOR DE

LA ORGANIZACIN EN LA QUE SE DESEMPEA EL ENTREVISTADO

100.0%
66.7%
80.0%

60.0% 33.3%

40.0%

20.0%

0.0%
No Existe Existe Parcialmente

Ahora bien, con relacin a la pregunta sobre la existencia de una gestin

integrada en las organizaciones clientes para la cual se realiza seleccin, sta fue
formulada slo a aquellos psiclogos pertenecientes a consultoras de RRHH.
Segn indica el Cuadro N 11b y lo que se observa en su respectivo
Grfico, el 100% de los psiclogos que se desempean en consultoras de RRHH,
seal que algunas empresas clientes no presentaban una gestin integrada de
RRHH por competencias, sino que slo contaban con el servicio de seleccin de
personas que prestaba el psiclogo consultor. Asimismo, el 100% de los mismos
psiclogos, seal que parte de sus clientes presentaban esta gestin de manera
parcial, es decir, slo tenan implementado el modelo de competencias en al
menos dos subsistemas de RRHH.

129
 Cuadro N 11b: Existencia de Gestin de RRHH por Competencias al interior de
la Organizacin (cliente externo) para la cual el Consultor realiza Seleccin de
Personas por Competencias (*)

(*) Item de Respuestas Mltiples

Cabe sealar que ante esta pregunta surgi la inquietud de indagar sobre la
existencia de alguna diferencia en la aplicacin del proceso cuando se contaba o
no, al interior de la organizacin cliente, con una gestin integrada por
competencias. Ante esto, de los 29 psiclogos pertenecientes a consultoras de
RRHH, el 70% de ellos seal que al presentar la organizacin cliente una gestin
parcial por competencias, su desempeo con relacin a la aplicacin del proceso
de seleccin se vea facilitado y apoyado positivamente por parte del cliente. Esto,
dado que existe previamente un conocimiento del modelo de competencias por
parte de la empresa, contribuyendo a una comunicacin ms fluida entre psiclogo
y cliente. Adems se ve facilitada la etapa del proceso relacionada con el
levantamiento del perfil de cargo, ya que existe una base y un trabajo previo
respecto de ste, teniendo ms claridad de los requerimientos del cliente. De esta
manera, estos psiclogos sealaron sentirse ms validados por aquellas
organizaciones que presentan una gestin parcial por competencias, ya que stas
muestran un compromiso ms alto con la seleccin de personas por competencias
llevada a cabo por el psiclogo consultor.
Por otro lado, el 30% restante seal que no perciban diferencias en la
aplicacin de este proceso de seleccin cuando la organizacin cliente presentaba
parcialmente o no, una gestin de RRHH por competencias. Esta perspectiva se
vio fundamentada en que el psiclogo igualmente realizaba el levantamiento del
perfil de cargo junto a su cliente, con el fin de actualizarlo con relacin a nuevas

130
funciones que el cargo pudiera demandar. Por lo tanto, el psiclogo encargado
del proceso de seleccin realiza todas las etapas que ste involucra,
independiente de la existencia o no de una gestin parcial por competencias al
interior de la organizacin cliente.

Grfico N 11b

EXISTENCIA DE UNA GESTIN INTEGRADA DE RRHH AL INTERIOR DE LA

ORGANIZACIN (CLIENTE EXTERNO) PARA LA CUAL EL CONSULTOR REALIZA
SELECCIN

100% 100%

100%

80%

60%

40%

20%

0%
No Existe Existe Parcialmente

Respecto de los objetivos de la presente investigacin, estos datos cobran

relevancia al relacionarlos con la evaluacin que los psiclogos tienen del proceso
de seleccin por competencias, segn la presencia/ausencia de una gestin
integrada bajo este modelo tanto al interior de la organizacin en la que se
desempean como al interior de la organizacin cliente.

131
 4.1.12. Sugerencias para una Aplicacin Exitosa del Proceso de
Seleccin por Competencias
Como ilustra el Cuadro N 12 y se observa en su respectivo grfico, la
principal sugerencia entregada por la muestra de 42 psiclogos entrevistados
(71,4%), se encuentra relacionada con una Eficiente y Rigurosa Aplicacin del
Proceso de Seleccin por Competencias, cumpliendo, por tanto, a cabalidad cada
una de las etapas del modelo. En este sentido, los psiclogos que apliquen este
modelo de seleccin debiesen ajustar el modelo de competencias a la cultura
organizacional para la que se lleva a cabo el proceso, teniendo en cuenta sus
valores organizacionales, ubicacin geogrfica, el servicio que entrega y las
caractersticas de las personas que se desempean en ella. Tambin deben tener
en cuenta que al momento de seleccionar aquellas competencias crticas para el
cargo, stas deben ser entre 6 y 7, de manera de no exagerar el tiempo de
entrevista necesario para evaluarlas y con esto no agotar al candidato. Adems,
stas deben estar claramente definidas y categorizadas en sus respectivos niveles
de desarrollo, de acuerdo con las necesidades que presente el cliente respecto al
cargo que se desea cubrir. Asimismo, al momento de realizar la evaluacin, el
psiclogo debe tener cuidado de establecer un ambiente emptico hacia el
candidato, tanto desde el lenguaje verbal como no verbal, con el fin de contribuir a
que ste disminuya su resistencia frente a la situacin de evaluacin. En el caso
que las competencias sean especficas de un determinado cargo, la muestra
tambin sugiere que se complemente la entrevista de incidentes crticos con
ejercicios de simulacin y role playing, ya que stos arrojaran mayor informacin
sobre el nivel de desarrollo de las competencias a evaluar. Relacionado tambin
con una eficiente aplicacin del modelo de seleccin, se sugiere realizar chequeo
de referencias por competencias, ya que se constituye como una herramienta que
aporta informacin sobre el candidato desde la visin de terceras personas que
han tenido una relacin laboral con ste. Finalmente, sugieren que se cuente con
un equipo de trabajo que se complemente entre s, donde cada uno de los
psiclogos lleve a cabo una parte de un mismo proceso, con el fin de compartir las
impresiones y resultados obtenidos de un mismo candidato, enriqueciendo el

132
resultado final.
Con un 45,2% la muestra sugiere que exista una Mayor Capacitacin y
Formacin de los psiclogos que trabajen con el modelo de competencias. En este
sentido, sealan que es necesario crear un sistema de certificacin del psiclogo
que trabaje con este modelo, ya que en su prctica laboral existen muchos
profesionales no entrenados que dicen manejarlo, vendiendo a sus clientes un
proceso de seleccin por competencias que resulta ser mal aplicado y deficiente
por un real desconocimiento del tema. Junto con esto, sugieren difundir an ms
la teora y la prctica del modelo de competencias y, en particular, la seleccin por
competencias, a travs de cursos de actualizacin, seminarios, charlas de
expertos nacionales e internacionales, etc. Esto tiene relacin directa con lo que
plantea la muestra respecto a que el proceso debe llevarse a cabo por psiclogos
entrenados en el modelo, con el fin de contribuir al xito del proceso. Adems, se
sugiere como complemento a lo anterior, que el psiclogo que se desempea en
el rea de RRHH se forme no solamente en sta, sino que ample sus
conocimientos a otras reas que tienen relacin con la realidad y el contexto en
que se desarrollan las organizaciones, con el fin de lograr una fluida comunicacin
con otros profesionales y tener una visin ms amplia al momento de seleccionar
a un candidato.
Por otro lado, los entrevistados sugieren con un 43%, que los psiclogos
promuevan una Gestin Integrada de RRHH por Competencias al interior de las
organizaciones para las cuales realizan seleccin, es decir, que este modelo se
logre circunscribir a los diferentes subsistemas de recursos humanos: Seleccin
de Personas, Evaluacin de Desempeo, Valoracin del Potencial, Planes de
Carrera, Capacitacin y Desarrollo, Evaluacin y Planificacin de Sucesin, y
Remuneracin. Esto contribuira a establecer un lenguaje comn entre los
integrantes de la organizacin, as como tambin entre el cliente y el psiclogo al
momento de coordinar una gestin por competencias. Adems, el lograr una
gestin integrada al interior de la organizacin a la cual pertenece el cliente,
permite que el psiclogo lleve a cabo cada una de las etapas de seleccin de una
manera gil y fluida, contando con el apoyo de los diversos departamentos de la

133
organizacin.
Con el mismo porcentaje (43%), los psiclogos entrevistados sugieren
Complementar este Proceso de Seleccin con Pruebas Psicolgicas como
Rorschach, Zulliger y Lscher, puesto que sus resultados aportan informacin al
proceso sobre posible psicopata a la base del candidato o rasgos de personalidad
que, segn el criterio de la muestra, pueden influir negativamente el desempeo
laboral del candidato y/o afectar su medio de trabajo, alterando las relaciones
interpersonales.
Adems, un 9,5% de los entrevistados sugiere que para una aplicacin
exitosa del proceso de seleccin por competencias, se hace necesario un Mayor
Desarrollo Terico y Prctico de este modelo. En este sentido, sealan que es
importante crear nuevas herramientas que evalen ciertas competencias difciles
de medir con las herramientas hasta hoy desarrolladas. Adems, refieren que es
central realizar mayores trabajos de investigacin, tanto internacionales como
nacionales, para conocer cmo se da el desarrollo prctico de esta teora,
especialmente en nuestro pas, donde an existen vacos conceptuales sobre este
modelo y su prctica. A partir de esto, la muestra seala que se puede desarrollar
y aportar nuevos datos tericos al modelo de competencias, contribuyendo a un
desarrollo constante y actualizado de ste y sus diversas aplicaciones en la
gestin de RRHH.
Respecto de la fase de reclutamiento por competencias, la teora seala
que los anuncios deben entregar informacin clara y precisa sobre el cargo y las
competencias que se exigen, de manera que permita a los candidatos posibles
tomar una primera decisin sobre si les conviene intentar o no ser parte del
proceso. (Mitrani, Dalziel y Surez de Puga, 1992). Sin embargo, un 19% de la
muestra seala que en la prctica este tipo de avisos no resulta ser tan efectivo,
puesto que las personas no se autodiscriminan lo suficiente. Por lo tanto, plantean
como Otras Sugerencias trabajar en la mejora de la efectividad de los anuncios de
reclutamiento por competencias.
Por otro lado, el mismo porcentaje de los entrevistados propone
complementar las evaluaciones de competencias conductuales con evaluaciones

134
de tipo funcional, es decir, realizar una matriz que involucre evaluar conductas
pasadas y conocimientos tcnicos. Finalmente, plantean que es importante no
psicologizar los resultados de los candidatos al aplicar pruebas proyectivas, ya
que stas slo se sugiere utilizarlas como herramientas que ayuden a tener una
visin ms integral del candidato, colaborando as a una seleccin ms exitosa.

Cuadro N 12: Sugerencias para una Aplicacin Exitosa del Proceso de Seleccin
por Competencias (*)

(*) Item de Respuestas Mltiples

Segn las sugerencias aportadas por los entrevistados, se puede concluir

que stas se originan en respuesta a las caractersticas del proceso y su
aplicacin que no contribuyen al xito de ste, mencionadas previamente por la
misma muestra. En este sentido, se observa que las propuestas entregadas son
bastantes variadas, abarcando todas las posibilidades de lo que implica una
aplicacin exitosa de la seleccin por competencias, es decir, desde la ampliacin
de la teora del modelo hasta la promocin de una gestin integrada de recursos
humanos bajo el mismo.

135
 Grfico N 12

SUGERENCIAS PARA UNA APLICACIN EXITOSA DEL

PROCESO DE SELECCIN POR COMPETENCIAS

100% Rigurosa aplicacin del

71.4% proceso
80%
Mayor capacitacin y
45.2% 43% 43% formacin del
60%
psiclogo
Promover una Gestin
40% Integrada de RRHH
Complementarlo con
20%
pruebas psicolgicas
0%

136
 4.2. Segundo Nivel de Anlisis
En este nivel de anlisis, para el tratamiento de los datos se utiliza una
prueba estadstica de asociacin no paramtrica que trabaja con variables a un
nivel nominal de medicin, Chi Cuadrado, con el fin de conocer si existen
asociacionnes estadsticamente significativas entre los factores que contribuyen al
xito y/o fracaso y la evaluacin sobre el proceso de Seleccin de Personas por
Competencias.

4.2.1. Asociacin entre Aos de Experiencia en Seleccin de Personas

por Competencias y Evaluacin del Proceso de Seleccin

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
1-3 Aos 45,2% 16,7% 4,8% 66,7%
Base: 28

4-5 Aos 7,1% 12% 4,8% 23,9%

Base: 10
6-7 Aos 4,8% 4,8% 0% 9,6%
Base: 4
TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

2= 5, 33 P= 0, 25 G.L.= 4

De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede

verificar que no existe una asociacin significativa entre la Experiencia de los
psiclogos entrevistados y la Evaluacin de este Proceso de Seleccin, por lo
tanto, los factores mencionados son independientes. Esto, dado que la

137
probabilidad de error observada es de 0,25 siendo mayor a la probabilidad de error
esperada, 0,05. En sntesis, se rechaza la hiptesis especfica: Se encontraran
relaciones estadsticamente significativas entre los aos de experiencia en
seleccin por competencias y la evaluacin sobre este proceso realizada por la
muestra.
No obstante lo anterior, al realizar un anlisis cualitativo de la asociacin de
estos factores, se puede observar la tendencia que los psiclogos con menos
aos de experiencia en la aplicacin de este proceso de seleccin (1-3 Aos),
evalan este proceso como exitoso.

4.2.2. Asociacin entre los Factores que Contribuyen (o no) al xito

reportados por la muestra y la Evaluacin del Proceso de
Seleccin

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
Factores que 16,7% 7,1% 0% 23,8%
Contribuyen
Base: 10
Factores que 40,5% 26,2% 9,5% 76,2%
Contribuyen/
No Contribuyen
Base: 32

TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

2= 4,42 P= 0,10 G.L.= 2

138
 De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede
verificar que no existe una asociacin significativa entre los Factores que
Contribuyen (o no) al xito reportados por la muestra y la Evaluacin del Proceso
de Seleccin por Competencias, por lo tanto, las variables mencionadas son
independientes entre s. Esto, dado que la probabilidad de error observada es de
0,10 siendo mayor a la probabilidad de error esperada, 0,05. En sntesis, se
rechaza la hiptesis especfica: Se encontraran relaciones estadsticamente
significativas entre los factores que contribuyen al xito y/o fracaso reportados por
los psiclogos entrevistados y la evaluacin sobre el proceso de seleccin de
personas por competencias realizado por los mismos.
Sin embargo, al realizar un anlisis cualitativo de la asociacin entre estas
variables, se puede mencionar que existe una tendencia que aquellos psiclogos
que mencionan tanto los factores que contribuyen como los que no contribuyen al
xito del proceso de seleccin, evalan este proceso como exitoso.

De acuerdo con los datos arrojados con anterioridad por el Chi Cuadrado,
result interesante asociar las variables relacionadas con los aos de experiencia
de la muestra y los factores que contribuyen (o no) al xito reportados por la
misma, ya que segn las asociaciones anteriores se podra pensar que los
psiclogos con menos aos de experiencia son los que ms mencionan tanto
caractersticas positivas como negativas del proceso de seleccin.

139
 1-3 Aos 4-5 Aos 6-7 Aos TOTAL
Base: 28 Base: 10 Base: 4 Base: 42

Factores que 19% 0% 4,8% 23,8%

Contribuyen
Base: 10
Factores que 47,6% 23,8% 4,8% 76,2%
Contribuyen/
No Contribuyen
Base: 32

TOTAL 66,7% 23,8% 9,5% 100%

2= 13,24 P= 0,001 G.L.= 2

De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede

verificar que existe una asociacin significativa entre los Factores que Contribuyen
(o no) al xito reportados por la muestra y los aos de experiencia en el proceso
de seleccin que sta presenta. Por lo tanto, existe una asociacin entre las
variables mencionadas. Esto, dado que la probabilidad de error observada es de
0,001 siendo menor a la probabilidad de error esperada, 0,05.
Al realizar un anlisis cualitativo de la asociacin entre estas variables, se
puede mencionar que existe una tendencia que aquellos psiclogos que presentan
menos aos de experiencia (1-3 aos), mencionan tanto los factores que
contribuyen como los que no contribuyen al xito del proceso de seleccin por
competencias. A partir de este resultado, se puede suponer que aquellos
psiclogos de la muestra con menos aos de prctica en el modelo de seleccin
por competencias, presentan una visin ms crtica de ste, que aquellos
psiclogos que llevan ms tiempo realizando este tipo de seleccin.

140
 4.2.3. Asociacin entre el Modelo Utilizado en la Aplicacin de la
Seleccin por Competencias y la Evaluacin del Proceso de
Seleccin

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
Modelo por 52,4% 33,3% 7,1% 93%
Competencias
Base: 39
Modelo Parcial 4,8% 0% 2,4% 7%
por
Competencias
Base: 3

TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

2= 3,05 P= 0,22 G.L.= 2

De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede

verificar que no existe una asociacin significativa entre el Modelo utilizado por la
muestra durante la aplicacin del Proceso de Seleccin por Competencias y la
Evaluacin de este Proceso, por lo que se puede plantear que los factores
mencionados son independientes entre s. Esto, debido a que la probabilidad de
error observada es de 0,22 siendo mayor a la probabilidad de error esperada,
0,05. En sntesis, se rechaza la hiptesis especfica: Se encontraran relaciones
estadsticamente significativas entre el modelo utilizado en la seleccin por
competencias y la evaluacin sobre este proceso realizada por la muestra.
Pese a lo anterior, al realizar un anlisis cualitativo de la asociacin entre
estos factores, se puede dar cuenta que existe una tendencia que aquellos

141
psiclogos que utilizan el modelo por competencias al aplicar este proceso,
evalan su resultado como exitoso. Esta tendencia se puede deber a que los
psiclogos que aplican este tipo de seleccin a partir del modelo por
competencias, tienen una mejor valoracin del proceso que aquellos que utilizan
un enfoque parcial por competencias, ya que stos ltimos, al no aplicar este
proceso de una manera completa y rigurosa, haran una evaluacin ms bien
negativa de ste.

4.2.4. Asociacin entre el Tipo de Formacin y la Evaluacin del

Proceso de Seleccin

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
Formacin 28,6% 16,7% 4,8% 50%
Acadmica
Base: 21
Formacin 23,8% 11,9% 0% 35,7%
Acadmica-
Autodidacta
Base: 15

Formacin 4,8% 4,8% 4,8% 14,3%

Autodidacta
Base: 6

TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

2= 5,83 P= 0,21 G.L.= 4

142
 De acuerdo con los resultados entregados por el Chi Cuadrado, se puede
verificar que no existe una asociacin significativa entre el Tipo de Formacin que
presenta la muestra sobre este tipo de seleccin y la Evaluacin de este Proceso,
por lo que se puede mencionar que estos factores son independientes, puesto que
la probabilidad de error observada es de 0,21 siendo mayor a la probabilidad de
error esperada, 0,05. En sntesis, se rechaza la hiptesis especfica: Se
encontraran relaciones estadsticamente significativas entre el tipo de formacin
en seleccin por competencias y la evaluacin sobre este proceso realizada por la
muestra.
No obstante, al realizar un anlisis cualitativo de la asociacin entre estos
factores, se puede constatar que existe una tendencia que aquellos psiclogos
que presentan una formacin acadmica y acadmica-autodidacta, evalan este
proceso como exitoso.

4.2.5. Asociacin entre la Existencia de una Gestin Integrada por

Competencias y la Evaluacin del Proceso de Seleccin

Proceso Proceso Proceso No TOTAL

Exitoso Medianamente Calificado
Exitoso
Base: 24 Base: 14 Base: 4 Base: 42
No Existe 35,7% 26,2% 4,8% 66,7%
Base: 28
Existe 21,4% 7,1% 4,8% 33,3%
Parcialmente
Base: 14
TOTAL 57,1% 33,3% 9,5% 100%

2= 1,58 P= 0,45 G.L.= 2

143
 De acuerdo con los resultados arrojados por el Chi Cuadrado, se puede
verificar que no existe una asociacin significativa entre la Existencia de una
Gestin Integrada de RRHH por Competencias y la Evaluacin del Proceso de
Seleccin, por esta razn, las variables mencionadas son independientes entre s.
Esto, dado que la probabilidad de error observada es de 0,45 siendo mayor a la
probabilidad de error esperada, 0,05. En sntesis, se rechaza la hiptesis
especfica: Se encontraran relaciones estadsticamente significativas entre la
existencia de una gestin integrada de recursos humanos por competencias y la
evaluacin sobre este proceso realizada por la muestra.
Sin embargo, al realizar un anlisis cualitativo de la asociacin entre estas
variables, se puede mencionar que existe una tendencia que aquellos psiclogos
que no cuentan con una gestin integrada por competencias, evalan este
proceso como exitoso. Esta tendencia no confirma lo reportado por la muestra en
los cuadros N 7, 11b y 12 del primer nivel de anlisis, donde se mencion que la
existencia de una gestin integrada por competencias contribuira a una mejor
evaluacin de este proceso de seleccin por parte de los psiclogos que lo
aplican. As, se esperaba que aquellos psiclogos que realizan seleccin por
competencias en organizaciones que presentan una gestin parcial bajo este
modelo, tuviesen una mejor evaluacin de este proceso.

144
 V. CONCLUSIONES

5.1. Consideraciones Generales

Es importante considerar que durante el desarrollo de la presente
investigacin, hubo factores que influyeron en su transcurso y que, por tanto,
impactan en las conclusiones obtenidas.
Entre ellos, es relevante mencionar la participacin de jueces con relacin
al proceso de validacin del instrumento utilizado, los que propusieron incluir en la
investigacin ciertos factores que podran contribuir al xito y/o fracaso del
proceso de seleccin por competencias. De esta manera, la presente
investigacin estuvo basada en una mirada ms amplia del tema a investigar, ya
que se incluyeron ciertos aspectos que no se habran considerado sin la
participacin de los jueces.
Por otro lado, se busc integrar y sistematizar las percepciones de aquellos
psiclogos que formaron parte de la muestra a travs de la entrevista
semiestructurada, respecto del proceso de seleccin por competencias. Esto, no
deja fuera el hecho que otros psiclogos, que no fueron entrevistados, tengan
percepciones distintas acerca del mismo proceso y que no fueron recogidas por el
presente estudio, ya que su carcter obedece al de una investigacin de tipo
exploratoria. En este sentido, tanto los datos encontrados como las conclusiones
no deben generalizarse a la poblacin de psiclogos que apliquen este tipo de
seleccin, sino que stas deben entenderse desde las caractersticas que definen
la muestra utilizada para el presente estudio.
Un ltimo factor a considerar que intervino en el desarrollo de la
investigacin, fue la mirada personal que las autoras le dieron a este estudio, por
lo que los temas que se desarrollaron y el anlisis de los datos, estn
fundamentados en la reflexin y experiencia personal de quienes dieron forma a
esta investigacin.

145
 De esta manera, considerando estos tres factores, se puede sealar que el
presente estudio constituye una sistematizacin de las miradas y percepciones de
los jueces, psiclogos entrevistados y las propias autoras.

5.2. Principales Resultados

Con relacin al anlisis realizado, tanto cualitativo como cuantitativo, a
juicio de las autoras, es posible extraer algunas conclusiones que son relevantes
para responder a los objetivos e hiptesis de esta investigacin. Adems, estas
conclusiones pretenden aportar nuevos conocimientos acerca del tema estudiado
con relacin al desarrollo de nuevas investigaciones similares, as como tambin
intenta ser un aporte para aquellos psiclogos organizacionales que en un futuro
pretendan aplicar exitosamente el proceso de seleccin por competencias.
De esta manera, de acuerdo al primer nivel de anlisis realizado
(cualitativo), se puede responder al Objetivo General de esta investigacin, dando
a conocer los Factores que Contribuyen al Exito y/o Fracaso en la Aplicacin del
Proceso de Seleccin de Personas por Competencias.

Respecto a los Factores que Contribuyen al Exito, se puede concluir que

stos se refieren a:
Caractersticas relacionadas con la Aplicacin del Proceso:
9 Que el psiclogo a cargo est adecuadamente entrenado en el
modelo.
9 Que el psiclogo a cargo, en base a las necesidades del cliente y la
cultura de la organizacin, logre definir de manera clara las
competencias y el nivel de desarrollo de stas.
9 Que el psiclogo a cargo, logre establecer un buen clima con el
entrevistado durante el proceso de seleccin.

146
 Caractersticas Propias del Proceso:
9 Objetividad de este tipo de evaluacin al centrarse en conductas
pasadas que predicen el desempeo futuro en el cargo.
9 Este proceso permite que no se discrimine a los candidatos respecto
de caractersticas personales no relacionadas con un desempeo
exitoso, hacindolos as fcilmente comparables.
9 Al contar con una matriz completa de evaluacin (assesment
center), permite obtener mayor cantidad y tipos de informacin sobre
el candidato.
9 Al ser sistemtico y ordenado, permite estandarizar su aplicacin en
diferentes contextos, asegurando la uniformidad durante la aplicacin
del proceso.

Ahora bien, respecto a los Factores que No Contribuyen al Exito, se

puede concluir que stos se refieren a:
Caractersticas relacionadas con la Aplicacin del Proceso:
9 Insuficiente adaptacin del proceso a las necesidades del cliente y la
cultura organizacional, repercutiendo negativamente al momento de
definir el perfil de cargo y las competencias crticas de ste.
9 Que el psiclogo a cargo del proceso, no logre establecer un
adecuado vnculo con el candidato.

Caractersticas Propias del Proceso:

9 La perspectiva conductual que caracteriza a este tipo de seleccin,
puede llevar a errores en los resultados del proceso al no
complementar la informacin con otros aspectos psicolgicos.
9 Evaluacin slo de las competencias crticas para el cargo, no
considerando el nivel de desarrollo de otras competencias
complementarias a stas.
9 El alto costo en tiempo y dinero que involucra la aplicacin de este

147
 proceso, puede repercutir negativamente en los resultados de la
seleccin, ya que por un lado, puede llevar a que se aplique de
manera incompleta para reducir los costos econmicos; y por otro, al
tener una larga duracin, puede llevar a que el candidato se agote y
por ende, su rendimiento se deteriore durante la evaluacin.
9 Este proceso no favorece a aquellos candidatos que presentan un
inadecuado nivel de expresin verbal y no verbal, pudiendo resultar
mal evaluados durante la aplicacin de tcnicas como entrevista de
incidentes crticos, role playing y simulaciones.

Con relacin a los datos arrojados por el segundo nivel de anlisis

(cuantitativo), a travs del estadgrafo no paramtrico Chi Cuadrado, se puede
concluir que se rechazan todas las Hiptesis Especficas planteadas en esta
investigacin, ya que no se encontraron asociaciones significativas entre los aos
de experiencia en seleccin por competencias, el modelo utilizado en el proceso,
el tipo de formacin en este tipo de seleccin, la existencia de una gestin
integrada de RRHH por competencias y los factores que contribuyen al xito y/o
fracaso reportados por los psiclogos entrevistados, con la evaluacin sobre este
proceso de seleccin realizada por la muestra. Debido a esto, se puede concluir
que tambin se rechaza la Hiptesis General: Se encontrarn relaciones
estadsticamente significativas entre los factores que contribuyen al xito y/o
fracaso reportados por la muestra y la evaluacin sobre el proceso de Seleccin
de Personas por Competencias.
No obstante esto, es necesario aclarar que los factores que contribuyen al
xito y/o fracaso mencionados con anterioridad, no pierden valor al no contar con
una relacin estadsticamente significativa que los avale, debiendo entenderse
desde una asociacin a nivel descriptivo-cualitativo. En este sentido, es importante
destacar que en base al anlisis cualitativo del Chi Cuadrado, se encontr la
tendencia que aquellos psiclogos con menos aos de experiencia en seleccin
de personas por competencias, que mencionan tanto los factores que contribuyen
y los que no contribuyen al xito del proceso, que utilizan el modelo de

148
competencias al evaluar, que tienen una formacin acadmica o acadmica-
autodidacta en el modelo y que no cuentan con gestin integrada de recursos
humanos por competencias, evalan este proceso de seleccin como exitoso.
Igualmente, es importante sealar que del anlisis cuantitativo realizado entre los
factores que contribuyen (o no) al xito reportados por la muestra y los aos de
experiencia en el proceso de seleccin que sta presenta, result una asociacin
significativa entre estas variables. Del anlisis cualitativo de estas variables, se
observ una tendencia que aquellos psiclogos que presentan menos aos de
experiencia (1-3 aos), mencionan tanto los factores que contribuyen como los
que no contribuyen al xito del proceso.

Adems de las conclusiones anteriormente expuestas, que responden

exclusivamente a los objetivos e hiptesis de la investigacin, los datos analizados
cualitativamente permiten extraer otras conclusiones que profundizan y enriquecen
el conocimiento acerca de los factores que contribuyen al xito y/o fracaso en la
aplicacin de la seleccin por competencias, entre las que destacan:
9 Evaluacin del Proceso de Seleccin por Competencias: ante el
anlisis de este factor, se concluye que poco ms de la mitad de los
psiclogos entrevistados evalan este proceso de seleccin como
exitoso, ya que logra seleccionar a la persona idnea o adecuada
para el cargo. Por su parte, un tercio de la muestra entrevistada
considera que este proceso es medianamente exitoso, debido a que
este debe ser complementado con evaluaciones psicolgicas que
descarten psicopatologas en el candidato.

9 Aos de Experiencia en Seleccin por Competencias: ante el anlisis

de este factor se puede concluir que, al tener la mayora de los
entrevistados entre 1 y 3 aos de experiencia en la aplicacin de
este tipo de seleccin, este modelo se ha difundido y desarrollado
recientemente en nuestro pas.

149
9 Modelo y Actividades de Seleccin por Competencias: de acuerdo al
anlisis de este factor, se puede concluir que el modelo que la
mayora de los psiclogos entrevistados utiliza para la seleccin de
personas, es el Modelo Conductual, siendo ste el que ms se
conoce y aplica para los fines de seleccin en nuestro pas. Cabe
sealar, que una mnima parte de la muestra tena conocimientos
acerca del modelo funcional y constructivista por competencias.
Dentro de las actividades que ms se utilizan durante este tipo de
seleccin, se puede concluir que es la Entrevista de Incidentes
Crticos, seguida de la aplicacin de Pruebas Proyectivas que
evalan rasgos de personalidad en el candidato, entre las que
destacan los test de Rorschach, Zulliger y Lscher. Debido a la
utilizacin de estos test proyectivos, se puede concluir que este
modelo no se aplica solamente desde una mirada puramente
conductual, ya que es complementado la mayora de las veces, con
evaluaciones que indagan las competencias del candidato desde
otras perspectivas psicolgicas.

9 Tipo de Formacin en Seleccin por Competencias: con relacin al

anlisis de este factor, se puede concluir que la mayora de los
psiclogos entrevistados presenta una formacin en seleccin por
competencias de tipo acadmica, la que es adquirida a travs de
cursos formales dictados por organizaciones con experiencia en el
tema o por establecimientos de educacin superior.

9 Existencia de una Gestin Integrada de RRHH por Competencias: de

acuerdo al anlisis realizado, se puede concluir que la mayor parte
de la muestra seala que la organizacin para la cual realiza
seleccin de personas por competencias, no presenta una gestin
integrada de RRHH bajo este modelo. Adems, se puede sealar
que de aquellas organizaciones que s presentan una gestin, sta

150
 slo se da parcialmente, ya que no se implementa en todos los
subsistemas de RRHH. Por lo tanto, se puede concluir que aquella
gestin integrada que se menciona en la teora, en la prctica slo
existe de manera parcial.

5.3. Otras Contribuciones y Propuesta de Modelo Terico

Al realizar la presente investigacin, las autoras creen haber aportado en el
avance hacia la compresin del Modelo de Competencias y el impacto que
actualmente tiene en el proceso de Seleccin de Personas, tanto a nivel mundial
como nacional. En este sentido, result ser un aporte terico el haber integrado y
sistematizado el gran bagaje de informacin recolectada acerca del concepto de
Competencias y los Modelos que se han desarrollado en torno a ste. Con esto,
se pretende contribuir al aprendizaje terico de personas interesadas en conocer
este tema, tanto de aquellas que recin estn conocindolo como las que ya se
han involucrado y pretenden ahondar sus conocimientos respecto a las
competencias. Adems, esta investigacin se constituy en un aporte terico al
contribuir a un mayor conocimiento de las ventajas y desventajas de este proceso
de seleccin, al estudiar aquellos factores que contribuyen (o no) al xito de este
proceso. En este sentido, cabe sealar que en la teora estudiada no se
encontraron definidas las desventajas de este tipo de seleccin, por esta razn
uno de los objetivos de este estudio fue indagar si en la prctica existan tanto
desventajas o factores que no contribuyen al xito, con el fin de conocer,
sistematizar y ordenar esta informacin.
Por otro lado, desde el punto de vista metodolgico, la presente
investigacin logr ampliar su enfoque de estudio al considerar no slo aquellos
factores que se esperaban de la muestra, sino que adems aquellos factores
propuestos por los jueces durante la validacin del instrumento. Asimismo, los
datos extrados conllevan distintas perspectivas si se considera las caractersticas
de la muestra, ya que sta fue variada en cuanto a su ubicacin geogrfica
(Regin V y Metropolitana) y tipo de organizacin a la cual perteneca (empresas

151
de servicio pblico y privado). De la misma forma, este estudio logr ser un trabajo
acabado al utilizar tanto metodologa cualitativa como cuantitativa para el anlisis
de los datos arrojados por la muestra. De esta manera, considerando los factores
estudiados, la muestra y metodologa utilizada, se puede concluir que este estudio
entrega una visin amplia y completa de aquellos factores que contribuyen al xito
y/o fracaso en la aplicacin de la seleccin por competencias.
Asimismo, la realizacin de este estudio contribuye a un mejor conocimiento
de los pasos a seguir durante la aplicacin de la seleccin por competencias, lo
cual constituye un aporte para aquellos psiclogos organizacionales que en un
futuro pretendan aplicar exitosamente el proceso de seleccin por competencias.
En este sentido, de acuerdo a los datos encontrados, se puede construir un
Modelo Terico que sirva como gua para estos fines. Se considera terico, ya
que la forma de estructurarlo ha sido en base a la sistematizacin e integracin de
los datos, constituyndose as en una propuesta a utilizar por aquellos psiclogos
que apliquen este proceso de seleccin por competencias.

Estas etapas sucesivas, se daran de la siguiente manera:

i. Adecuada Formacin Acadmica del Psiclogo en Seleccin de

Personas por Competencias, es decir, que el psiclogo se entrene en
este proceso a travs de cursos formales dictados por instituciones
educacionales o empresas que cuenten con la experiencia para impartir
este tipo de formacin y que acrediten mediante un certificado el
aprendizaje del alumno.

ii. Como primer paso, el psiclogo deber acordar junto al cliente, en base
a qu diccionario de competencias se ceir el proceso de seleccin.
Este diccionario, puede provenir de manos del psiclogo a cargo del
proceso (si ste es externo a la organizacin cliente) o bien de la
organizacin que solicita la seleccin de personas. En esta situacin,
pueden surgir varias opciones: que se decida trabajar con el diccionario

152
 que la organizacin cliente dispone, que se decida trabajar con el
diccionario con que cuenta el psiclogo a cargo del proceso (si ste es
externo a la organizacin cliente), o bien que se realice una adaptacin
del diccionario que dispone el psiclogo a la cultura de la organizacin
cliente, o viceversa.

iii. Una vez que se haya decidido con qu diccionario trabajar, se procede
a realizar la construccin del perfil de cargo:
a. El psiclogo a cargo del proceso de seleccin, debe asegurar
que las necesidades del cliente sern tomadas en cuenta
durante el desarrollo de ste, con el fin de satisfacerlas y
asegurar el xito de la seleccin. En este sentido, el psiclogo
debe considerar, durante la construccin del perfil de cargo a
travs de reuniones formales, los requerimientos del cliente y
la cultura de la organizacin para la que se lleve a cabo el
proceso de seleccin.
b. Identificacin y definicin clara de las competencias que
resulten relevantes o claves para el cargo. Para esto, el
psiclogo cuenta con la posibilidad de realizar una reunin
junto al panel de expertos, donde participen aquellas personas
de la organizacin que se relacionan directamente con el
cargo a cubrir y conocen las funciones centrales de ste. As,
una vez finalizada esta reunin, el psiclogo debe lograr
determinar mediante un continuo feedback, las competencias
que se medirn en los candidatos.
Otra modalidad con que cuenta el psiclogo para lograr definir
claramente las competencias que se buscan, es a travs de
entrevistas personales con aquellos trabajadores que han
demostrado tener un desempeo exitoso en el mismo cargo a
cubrir. De esta manera, el psiclogo debe lograr identificar las
caractersticas personales de cada trabajador que se

153
 relacionan con el xito en el cargo, y as, realizar una
sistematizacin de estas habilidades que luego, sern
traducidas en las competencias crticas. El nmero de
competencias que se definan debern ser 6 7, ya que se ha
visto que las competencias crticas, independiente del cargo,
no van ms all de este rango.
c. Luego de definir las competencias crticas, el psiclogo debe
acordar junto al cliente, cul ser el nivel de desarrollo o
nmero de acciones claves que se deben evaluar y encontrar
en los candidatos postulantes al cargo.

iv. Sistema de Evaluacin para la Seleccin:

a. El psiclogo a cargo deber tratar de establecer un clima
adecuado de evaluacin, es decir, mantener una actitud
objetiva y emptica con el entrevistado. Esto, tiene el fin de
contribuir, por un lado, a la validez de la evaluacin, y por otro,
a que el candidato disminuya sus niveles de tensin y
ansiedad que se puedan presentar ante este proceso.
b. Al momento de la evaluacin, se puede aplicar idealmente una
completa matriz de evaluacin por competencias, que incluye:
entrevista de incidentes crticos; simulaciones escritas y
actuadas; role playing individual y colectivo; y pruebas
cognitivas, de habilidades y tcnicas. Esto, tiene por objetivo
lograr obtener un amplio bagaje de informacin respecto al
conjunto de habilidades, caractersticas y rasgos del
candidato, lo que contribuye a aumentar el nivel de validez y
confiabilidad de la evaluacin.
c. Si no es posible aplicar la completa matriz de evaluacin, sea
por costos de tiempo o dinero, se recomienda que el psiclogo
utilice siempre la entrevista de incidentes crticos, ya que es la
principal herramienta de la seleccin por competencias y es a

154
 travs de sta, donde se pueden evaluar directamente las
competencias crticas, obteniendo los datos necesarios del
candidato para seleccionarlo o dejarlo fuera del proceso.
d. Teniendo en cuenta que este modelo evala slo
competencias, se recomienda que el psiclogo a cargo del
proceso de seleccin, complemente toda actividad de
evaluacin por competencias con la aplicacin de pruebas
proyectivas que descarten psicopatologas a la base en el
candidato al cargo que puedan mermar el desempeo en el
cargo o que afecten las relaciones interpersonales al interior
de la organizacin.
e. Una vez finalizada la evaluacin de las competencias crticas,
el psiclogo a cargo deber confirmar la informacin obtenida
del candidato, a travs del chequeo de referencias por
competencias. Este chequeo se realiza a travs de contacto
telefnico, con al menos 3 personas que hayan sido jefes
directos del candidato en trabajos anteriores. El objetivo de
este contacto, es indagar el desempeo que ha tenido
anteriormente el candidato, referente a las competencias que
actualmente se requieren evaluar.

v.Realizar Informe por Competencias:

a. Como primer paso, el psiclogo a cargo del proceso, deber
realizar una comparacin entre los candidatos de acuerdo a la
calificacin obtenida en cada una de las competencias
evaluadas y el nivel de competencias requerido para el cargo.
b. Luego, el psiclogo deber seleccionar a los candidatos mejor
evaluados y con esto definir la terna que ser presentada al
cliente, es decir, los 3 candidatos que mejor se adecuen a los
requisitos del cargo.

155
 c. Con esta informacin, el psiclogo deber realizar un informe
de cada uno de los integrantes de la terna. Este informe debe
dar a conocer el nivel de desarrollo de las competencias
crticas que presenta cada candidato y una descripcin del
nivel obtenido en cada una de stas. Por ltimo, se debe
plantear una observacin general del candidato, describiendo
sus principales caractersticas, fortalezas y debilidades.

vi. Finalmente, el psiclogo a cargo del proceso, debe presentar al cliente

los informes de los tres candidatos finales. En esta instancia, se abre la
posibilidad que el psiclogo de a conocer su apreciacin final, aclare
dudas al cliente y se discuta sobre cul de ellos desempeara mejor el
cargo. Cabe sealar, que la decisin final respecto a qu candidato ser
contratado, siempre queda en manos del cliente.

Con la finalidad de aclarar, apoya y representar grficamente el presente

Modelo Terico y las etapas que lo componen, las autoras han propuesto el
siguiente diagrama de flujo:

156
Flujograma

157
Flujograma

158
 Lo anteriormente expuesto, permite confirmar el cumplimiento satisfactorio
tanto del Objetivo General como de los Objetivos Especficos planteados en la
investigacin. Con esto, se espera que la informacin entregada se constituya un
aporte que gue cada proceso de seleccin de personas por competencias, con el
fin que stos logren ser exitosos y as disminuir los ndices de rotacin, costos de
tiempo y dinero e incrementar la precisin y capacidad predictiva del rendimiento
futuro del candidato seleccionado.

5.4. Propuestas de Investigaciones Relacionadas

Ahora bien, esta investigacin deja abiertas las puertas para su
complementacin y perfeccionamiento. En este sentido, respecto de los aportes
que este estudio puede hacer para futuras lneas de investigacin, se sugiere que
stas se enfoquen en las siguientes propuestas:

9 A partir de los datos arrojados por la presente investigacin, sera

interesante construir un instrumento de medicin cuantitativo de
estos factores que sirva de base para futuras investigaciones en el
tema.

9 Replicar esta investigacin en otros pases controlando las variables

sociales y culturales propias de stos, con el fin de explorar si los
resultados obtenidos en este estudio son extrapolables a otros
contextos.

9 Realizar una investigacin exploratoria, con el fin de conocer en las

empresas que presentan una gestin por competencias, los modelos
que utilizan, para qu fines y bajo qu actividades, con el fin de
aportar a la utilidad prctica de los modelos por competencias
desarrollados tericamente.

159
 9 Realizar estudios sucesivos, con el fin de conocer las ventajas y
desventajas que en la prctica, podran presentar los dems
subsistemas de RRHH por competencias.

9 Realizar un estudio comparativo en base a aquellos sujetos que han

sido seleccionados bajo un modelo tradicional de seleccin y
aquellos seleccionados bajo el modelo de competencias, con el fin
de conocer qu grupo seleccionado reporta una mayor satisfaccin
en el cargo y en la organizacin para la cual se desempea.

Finalmente, se puede concluir que en el transcurso de este estudio se pudo

plantear la relevancia que ha tenido el movimiento de competencias en el mundo
globalizado, se describieron los antecedentes histricos que permitieron el
desarrollo de las competencias, se contribuy a la sistematizacin e integracin de
las variadas definiciones existentes en la literatura sobre el concepto de
competencias, se expusieron los diferentes modelos analticos desarrollados en
torno a este concepto y se sistematiz el desarrollo del proceso de seleccin por
competencias. Adems, se llev a cabo un estudio aplicado, describiendo y
analizando aquellos factores de xito y/o fracaso de la seleccin de personas por
competencias; y se desarroll, a partir de esto, un modelo terico inductivo que
sirva de base para futuras puestas en prctica de este modelo de seleccin. Con
esto, se espera que todo lo realizado, constituya un aporte tanto para el desarrollo
terico como prctico de la seleccin de personas por competencias, y as
contribuir a mejorar la calidad de los recursos humanos de las organizaciones, ya
que actualmente son stos los agentes que hacen la verdadera diferencia en un
medio cada vez ms competitivo.

160
 BIBLIOGRAFA

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168
 ANEXO

Pauta de Entrevista
Proceso de Seleccin de Personas por Competencias

Datos Demogrficos:
1. A qu empresa pertenece actualmente?
2. Cul es su cargo y funcin(es) en la Empresa?

Datos a Analizar:
1. Qu entiende usted por Seleccin de Personas por Competencias?
Defnalo brevemente con sus propias palabras.
2. Cunto tiempo lleva haciendo Seleccin por Competencias?
3. Considera que los procesos de Seleccin por Competencias, han sido
exitosos (o no), en el sentido de haber seleccionado adecuadamente a la
persona idnea para el cargo? En qu se basa para considerar el proceso
como exitoso?
4. Siguiendo con la pregunta anterior, qu caractersticas en la aplicacin del
proceso de Seleccin por Competencias contribuyen (o no) a la adecuada
seleccin de la persona idnea para el cargo?
5. Qu modelo de evaluacin ocupa y qu actividades realiza para evaluar
competencias?
6. Cmo adquiri sus conocimientos de evaluacin de competencias?
7. La organizacin para la cual realiza Seleccin por Competencias, posee
un Sistema de Gestin por Competencias, asociado a la Administracin de
RRHH?
8. Qu sugerencias y/o criticas, a partir de su experiencia, podra hacer
usted para una aplicacin exitosa de un proceso de Seleccin de Personas
por Competencias en el quehacer laboral de otros psiclogos
organizacionales? Por qu?

169