E-book

Conceitos para mudar para

melhor

Janeiro, 2016
Prefcio
Sabemos que para melhorar algo, precisamos mudar. Entretanto, nem sempre
fcil identificar o que mudar e como. Em nossos cursos de Green Belt, trabalhamos
bastante nos alunos as habilidades de desenvolver mudanas.
Uma das tcnicas que ensinamos para isso, o uso de Conceitos de Mudanas.
Estes conceitos so solues que deram muito certo em vrios projetos anteriores
e podem ser aplicados para o seu caso.
Entretanto, devemos observ-los como diretrizes, as quais temos que entender e
aplicar para o nosso caso.
Vamos neste e-book, te ensinar a us-los e mostrar alguns deles.
Bom proveito e bons projetos!
Por onde comear?
Os conceitos de mudanas esto divididos em objetivos. Qual o seu objetivo? As
classificaes padres so:
A. Elimine desperdcios
B. Melhorar o fluxo de trabalho
C. Otimizar invetrio
D. Mudar o ambiente de trabalho
E. Incrementar a relao produtor/consumidor
F. Gerenciar o tempo
G. Gerenciar a variao
H. Planejar sistemas e evitar erros
 O que significa tudo isso?
A seguir, vamos explicar as classificaes e os conceitos.
A. ELIMINE O DISPERDCIO:
Via-de-regra, qualquer atividade ou recurso na organizao que no agregue valor ao cliente externo
deve ser considerado desperdcio. Alguns exemplos de desperdcios so: materiais rejeitados, movimento
de tens de um lugar para outro, tempo gasto em filas, pessoas aguardando num processo que no seja
importante ao cliente, retrabalho, superespecificao de materiais e staff dimensionado acima da
demanda. A Toyota famosa por focar a melhoria nos 7 desperdcios.
1. Superproduo.
2. 2. Espera.
3. 3. Transportes.
4. 4. Seu prprio processo.
5. 5. Estoque.
6. 6. Mobilidade.
7. 7. Produo de produtos defeituosos.
 Conceitos
1. Eliminar coisas que no so usadas: As mudanas constantes nas
organizaes resultam em menor demanda de recursos e atividades
especficas, que anteriormente foram importantes ao negcio. As
atividades e os recursos desnecessrios podem ser identificados
atravs de pesquisas, auditorias, levantamento de dados e anlises de
relatrios. O prximo passo adotar as aes bvias para remover os
elementos no usados do sistema.
 Conceitos
2. Eliminar entradas mltiplas de dados: Em algumas situaes as informaes so
registradas em um banco de dados mais de uma vez, sem criar nenhum valor
agregado Essa prtica tambm chamada de redundncia de dados. A mudana do
processo requer que somente uma entrada de dados possa conduzir melhoria na
produtividade e na qualidade, reduzindo discrepncias. Os desenvolvimentos
tecnolgicos recentes , tais como scanners ticos tornaram possvel a entrada
direta de dados, a partir de uma visualizao ou por comando de voz. Uma vez
que o dado esteja gravado, no h razo para a reentrada da mesma informao
posteriormente.
 Conceitos
3. Reduzir ou eliminar o uso de recursos excessivos: Alguma vezes o padro de uma
companhia ou os recursos recomendados so projetados para tratar situaes especiais,
graves ou crticas, ao invs de situaes normais Mudar o padro da quantidade de
recursos, tornando-a apropriada a uma situao normal, reduzir o desperdcio. Recursos
adicionais somente seriam usados quando a situao assim o exigir. Uma reao normal
em muitas organizaes, quando se tem um problema especial, adicionar mais recursos
ao processo, para que o problema no volte a acorrer. Embora isso possa ser efetivo na
soluo de problemas de qualidade, o resultado freqentemente o uso de recursos
excessivos, acarretando custos mais altos e menor produtividade, a cada vez que se
conclui, se conduz ou se produz, respectivamente, o processo, o servio ou o produto.
 Conceitos
4. Reduzir os controles dos Sistemas: Os indivduos e as organizaes usam vrios
tipos de controles para ter certeza de que um processo ou sistema no se distancie
dos padres, requisitos ou prticas aceitas. Embora teis para a proteo da
organizao, esses controles podem aumentar custos, reduzir a produtividade e as
melhorias. Tpicas formas de controle incluem uma estrutura de gerncias em
vrios nveis, assinaturas para aprovao, formulrios padres e relatrios. Uma
reviso regular de todos os procedimentos de controle da organizao por todos
que trabalham no sistema pode resultar na identificao de oportunidades de
reduo dos controles, sem colocar a organizao em risco.
 Conceitos
5. Reciclar ou reutilizar: Uma vez que um produto criado para um uso
determinado, natural que, uma vez utilizado, seja descartado. Entretanto, se
outros usos puderem ser obtidos para os produtos descartados ou seus
subprodutos, o custo de produo estar distribuido sobre o seu uso e sua
reutilizao.

6. Usar produtos substitutos: H dois tipos de substituio: componentes ou

materiais de menor custo, que no afetam o desempenho do processo servio ou
produto (engenharia de valor) e mudana de processo, com etapas reduzidas.
 Conceitos
7. Reduzir classificaes: Os grupos de itens devem ser reduzidos quando a complexidade causada
pela classificao maior do que o benefcio obtido com a diferenciao classificatria.

8. Reduzir intermedirios: Alguns intermedirios agregam valor ao processo, devido ao seu

conhecimento ou habilidades especiais. Freqentemente, porm, a eliminao desses servios
aumenta a produtividade, sem reduzir valor ao cliente.

9. Compatibilizar a quantidade ao necessrio. Ao invs de usar os padres de tamanhos e

unidades, as organizaes podem ajustar produtos e servios para compatibiliz-los ao exigido
numa dada situao. Assim, reduz-se o desperdcio e o carryover de inventrio, estudando-se como
os clientes usam o produto, de forma a desenvolver um pacote de tamanhos mais convenientes.
 Conceitos
10. Usar amostragem: Muitas vezes o padro de inspeo de 100% resulta em
desperdcio de recursos e de tempo. Os procedimentos de amostragem disponveis
freqentemente oferecem informaes to boas ou at melhores do que a
inspeo em 100% da produo.

11.Mudar alvos ou set points: Alguns problemas persistem por anos porque alguns
equipamentos no foram projetados ou programados adequadamente. preciso
verificar se esses processos esto nos nveis desejados e considerar os ajustes nos
alvos ou set points para reduzir o desperdcio
 Conceitos
B MELHORAR O FLUXO DE TRABALHO: Produtos e servios so
produzidos por processos. Como os trabalhos fluem nesses processos,
o mtodo do caminho crtico uma ferramenta disponvel para ajudar
a coordenar o fluxo em um processo. Desenvolvido originalmente para
o planejamento de projeto, a ferramenta foi adaptada para ajudar a
sincronizar o fluxo de trabalho em processos complexos nos quais o
tempo um parmetro crtico.
 Conceitos
12. Sincronizar: Os mltiplos processos da produo e da prestao de servios operam em
tempo e velocidade diferentes, resultando numa operao que no perfeitamente
contnua. Ao focarmos no fluxo do produto ou do cliente atravs do processo, cada um dos
estgios pode ser harmonizado com os demais, utilizando-se tcnicas como "just-in-time"
e "lincagem" de atividades paralelas. 6 Conceitos para Mudanas

13. Programar em processos mltiplos: Ao invs de se usar um processo do tipo tamanho

nico, pode-se desmembr-lo em mltiplas verses, cada qual afinada aos diferentes tipos
de necessidades dos clientes. Os processos especficos podem, ento, ser
substancialmente simplificados j que eles se destinam a uso limitado.
 Conceitos
14. Minimizar trfego de mo-em-mo/ tramitaes: Muitos sistemas requerem muitas
tramitaes dos elementos do processo com transferncias a pessoas ou escritrios diversos. O
processo pode ser redesenhado, de forma que cada trabalhador seja envolvido uma nica vez. As
mudanas na estrutura da organizao so um tipo de reduo de tramitaes.

15. Aproximar fisicamente os passos do processo: A localizao fsica das pessoas e das facilidades
afetam o tempo de processamento e causam problemas de comunicao. Se a locao fsica dos
passos adjacentes num processo puderem ser aproximadas, o trabalho pode ser feito de um passo a
outro, eliminando necessidade de sistemas de comunicao (pombo correio) e de transportes
fsicos (como veculos e dutos condutores).
 Conceitos
16. Achar e remover gargalos: Um gargalo qualquer coisa que restringe o fluxo de um
sistema. Numa organizao essa restrio seria qualquer recurso para o qual a demanda
maior do que a capacidade disponvel. Gargalos podem ser geralmente localizados onde se
percebe que h pessoas esperando ou trabalhos se acumulando.

17. Usar automao: O fluxo de muitos processos pode ser melhorado pelo uso
inteligente da automao. Considere a automao para melhorar o fluxo de trabalho de
qualquer processo, para reduzir custos, reduzir ciclos , tarefas manuais repetitivas e para
prover mensuraes.
 Conceitos
18. Suavizar fluxo de trabalho: As mudanas anuais, mensais, semanais ou dirias da
demanda, freqentemente fazem com que o fluxo de trabalho flutue intensamente. Ao
invs de tentar se equipar para atender a picos de demanda, os passos devem ser tomados
para melhor distribuir a demanda. Essa distribuio resulta num fluxo de trabalho mais
nivelado, ao invs de contnuos picos e "vales"

19. Fazer tarefas em paralelo: Muitos sistemas so planejados de modo que as tarefas
sejam feitas em srie ou numa sequncia linear. A segunda tarefa no comea enquanto a
primeira no completada. Algumas vezes as melhorias em tempos e custos podem ser
obtidas projetando o sistema para fazer algumas ou todas as tarefas em paralelo.
 Conceitos
20. Considerar pessoas como parte do mesmo sistema: Pessoas em diferentes sistemas
geralmente trabalham para propsitos diferentes, cada qual tentando otimizar seu prprio
sistema. Fazendo com que as pessoas se considerem parte do mesmo sistema, pode lhes
dar um propsito comum e prover uma base para a otimizao do sistema maior.

21. Usar mltiplas unidades de processamento: Para ganhar flexibilidade no controle do

fluxo de trabalho, tente incluir estaes de trabalho mltiplas, mquinas e linhas de
processamento num sistema. Isso torna possvel produzir lotes menores, atender clientes
especiais, minimizar o impacto da manuteno e dar flexibilidade equipe.
 Conceitos
22. Ajustar a picos previstos de demanda: Algumas vezes no
possvel balancear a demanda existente num sistema . Nesses casos ao
invs de manter um total fixo de recursos (materiais, humanos, etc.), os
dados histricos podem ser usados para prever os picos de demanda.
Assim mtodos podem ser implementados para atender a demanda
temporariamente aumentada.
 Conceitos
C - OTIMIZAR INVENTRIO: Os estoques de todos os tipos so uma fonte de desperdcio nas organizaes, pois
requerem capital, espao de armazenagem e pessoas para o seu manuseio. O uso de sistemas de estoque
como o "Just-in-time" uma filosofia de operao na organizao para minimizar o desperdcio

23. Compatibilizar estoque demanda prevista: O estoque extra pode resultar em custos mais caros, sem
melhoria no desempenho da organizao. Para minimizar os custos, uma maneira o uso de dados histricos
para prever a demanda. Esta a melhor opo para a otimizao dos estoques, quando o processo envolve
prazos longos de produo.

24. Usar sistemas que demandam (puxam): Num sistema encadeado de produo, o trabalho num
determinado passo do processo somente executado se o passo seguinte estiver exigindo esse trabalho. O
sistema encadeado projetado para atender as quantidades de produo, de acordo com o fluxo das
necessidades. Esses sistemas so mais benficos em processos com pequenos ciclos de tempo.
 Conceitos
25. Reduzir escolhas de caractersticas: Muitas caractersticas so adicionadas aos produtos e
servios para atender aos desejos de diferentes clientes e mercados. Cada uma dessas
caractersticas faz sentido no contexto de um cliente em particular, num determinado tempo, mas
se consideradas como um todo, elas poder causar tremendo impacto nos custos de inventrio. Uma
reviso na demanda atual para cada caracterstica e a considerao de seu agrupamento pode
permitir uma reduo no estoque, sem perda da satisfao do cliente.

26. Reduzir marcas mltiplas dos mesmos itens: Se uma organizao usa mais do que uma marca
para qualquer item em particular, os custos de estoque so geralmente mais altos do que o
necessrio. Considere maneiras de reduzir o nmero de marcas, mantendo o provimento dos
servios requeridos.
 Conceitos
D MUDAR O AMBIENTE DE TRABALHO: As mudanas nos ambientes nos quais as pessoas
trabalham, estudam e vivem, podem prover situaes para melhoria no desempenho. medida em
que as organizaes tentam melhorar a qualidade, reduzir custos ou aumentar o valor de seus
produtos e servios, mudanas tcnicas so desenvolvidas, testadas e implementadas. Muitas
dessas mudanas tcnicas, entretanto, no geram melhoria porque o ambiente de trabalho no est
pronto para aceitar essas mudanas.

27. Dar acesso informao s pessoas: Fazer com que a informao esteja disponvel aos
empregados permite que eles sugiram mudanas, tomem boas decises e executem aes que
conduzem melhoria.
 Conceitos
28. Usar medidas apropriadas: Em muitas organizaes as coisas que so mensurveis so
consideradas importantes, enquanto que as coisas no mensurveis no o so. Muitas empresas
tentam usar indicadores que no so precisos, levando as pessoas a ignorar os problemas. Quando
indicadores mais precisos so desenvolvidos, todos comeam a tratar os indicadores com maior
respeito e um menor nmero de mudanas passa a ser necessrio para cada plano em andamento.

29. Cuidar do bsico: H certos fundamentos que precisam ser considerados, para que uma
organizao tenha sucesso. Alm disso, as necessidades bsicas das pessoas, se no tiverem sido
atendidas, no permitem que se obtenha melhorias significativas em outras reas. A filosofia e
prtica dos 5S um exemplo desse conceito.
 Conceitos
30. Reduzir aspectos desmotivadores do sistema de pagamento: Raramente os sistemas de pagamento se
tornam em fator motivador nas empresas, mas podem, ao contrrio, exercer um papel desmotivador,
especialmente quando geram competitividade, ao invs de cooperao, entre o corpo de empregados.
preciso revisar o sistema de pagamento da organizao, para evitar esses problemas.

31. Conduzir treinamento: O treinamento bsico para o desempenho da qualidade e para que se consiga
aptido para a melhoria. Muitas mudanas no sero efetivas, se as pessoas no tiverem recebido o
treinamento bsico para a realizao do trabalho. Isso deve incluir o "porque", assim como o "o que" e o
"como".

32. Implementar treinamento cruzado: O treinamento cruzado significa treinar as pessoas para fazer mltiplas
tarefas na organizao. Esse treinamento permite maior flexibilidade e torna as mudanas mais fceis de serem
feitas. O investimento exigido para esse treinamento extra compensar em produtividade, qualidade do
produto e nos ciclos de tempo.
 Conceitos
33. Investir mais recursos na melhoria: Em algumas organizaes, as pessoas passam mais do que o
tempo integral de seu dia para completar suas tarefas e para combater os "incndios" criados no
seu trabalho. As nicas mudanas feitas so reaes a problemas ou mudanas determinadas por
agentes externos organizao. Para fugir desta armadilha, a gerncia deve aprender como
comear a investir tempo no desenvolvimento, teste e implementao de mudanas que levem
melhoria.

34. Focar nos processos essenciais e no propsito: Por que as pessoas esto fazendo todas essas
atividades na organizao? Quais atividades so diretamente relacionadas ao propsito da
organizao? Esses so os processos principais, que tambm so caracterizados por adicionar valor
diretamente aos clientes externos. Para reduzir custos, considere reduzir as atividades que no
fazem parte desses processos principais.
 Conceitos
35. Compartilhar riscos: Todo negcio est frente-a-frente com o risco e seu
potencial de ganho ou perda. Muitas pessoas se tornam mais interessadas em suas
organizaes quando eles claramente podem ver como seu futuro est vinculado
ao desempenho de longo prazo da organizao. Desenvolver sistemas que
permitam o compartilhamento dos riscos leva a um aumento no interesse pelo
desempenho. Tipos de planos que compartilham riscos incluem a participao nos
lucros, bnus e pagamento pelo conhecimento. Mas preciso tomar cuidado com
esses planos, pois se muita nfase for dada a esses incentivos, poder ser "minada"
a satisfao dos empregados pelo trabalho e a criatividade.
 Conceitos
36. Enfatizar conseqncias naturais e lgicas: uma alternativa aos sistemas de "punio e
recompensas", focalizando no sistema de "conseqncias naturais e lgicas" como exemplo: se voc
estiver atrasado para uma reunio, voc no ter oportunidade de apresentar certos tens para
discusso. A idia fazer com que todos sejam responsveis por seu prprio comportamento, ao
invs de usar o poder.

37. Desenvolver alianas e relaes cooperativas: Recentemente muitas indstrias passaram por
um perodo de consolidao, aquisies e fuses. Em muitos casos no houve muito esforo para
integrar as peas num sistema maior. Consequentemente, no se adiciona valor aos clientes. Vrios
tipos de aliana so baseadas no princpio da cooperao para otimizar as interaes entre as
partes do sistema, facilitando a interao das organizaes.
 Conceitos
E INCREMENTAR A RELAO PRODUTOR/CONSUMIDOR

Para obter benefcios de melhoria da qualidade de produtos e servios, o cliente

precisa reconhecer e apreciar essas melhorias. A interface entre o
produtor/fornecedor e seus clientes proporciona oportunidades de aprender e
desenvolver mudanas que conduziro melhoria.

38. Ouvir os clientes: fcil s pessoas serem absorvidas por servios internos da
organizao e esquecerem porque eles esto no negcio. preciso dedicar
regularmente tempo para "ouvir" os clientes. Converse com os clientes sobre suas
experincias no uso de seus produtos. Aprenda sobre oportunidades de melhoria.
 Conceitos
39. Treinar clientes quanto uso ao produto/servio: Os clientes encontram problemas de
qualidade freqentemente e na verdade aumentam os seus custos porque eles no
entendem todos os detalhes do produto e do servio. As companhias podem aumentar o
valor de seus produtos ou servios treinando seus clientes a utiliz-los.

40. Focar no resultado oferecido ao cliente: Torne o resultado do produto ou servio da

sua organizao no foco de todas as atividades. Entenda primeiro, claramente, os
resultados que os clientes esperam de sua organizao. Ento, para focar nos esforos de
melhoria de uma certa atividade, responda pergunta: "No que esta atividade apoia o
resultado oferecido ao cliente?" .
 Conceitos
41. Usar um coordenador: O trabalho principal de um coordenador gerenciar as
ligaes produtor/cliente e ele deve ter autoridade para fazer com que as coisas
aconteam, quando as necessidades do cliente no forem conhecidas.

42. Alcanar expectativas despertadas: Muitas vezes o cliente no fica satisfeito

porque ele tem a sensao de no ter recebido os produtos e servios de acordo
com as expectativas geradas pela publicidade, promoes e promessas dos
vendedores. Os processos de marketing devem ser coordenados de acordo com as
capacidades de produo e as expectativas reais devem ser estabelecidas, antes
que o produto seja produzido ou servio executado para o cliente.
 Conceitos
43. Surpreenda com o grtis": Muitas vezes o fornecedor pode executar tarefas, com baixo ou com nenhum
custo, que caberiam ao cliente. Assim, essas funes adicionais, que deixam de ser responsabilidade do cliente
e so executadas pelo fornecedor, sem custo adicional ao produto, representam melhoria da qualidade do
produto ou servio.

44. Otimizar nvel de inspeo: Qual o nvel de inspeo apropriado para um processo? As opes so: sem
nenhuma inspeo, inspeo de 100% ou reduo ou aumento no atual nvel de inspeo. Um estudo no atual
nvel de inspeo pode levar a mudanas que aumentem a qualidade do produto para os clientes e/ou
reduzam os custos.

45. Trabalhar com os fornecedores: Usando-se do conhecimento tcnico dos fornecedores podemos,
freqentemente, reduzir o custo no uso dos seus produtos ou servios. Os fornecedores tm algumas idias
em como fazer mudanas nos processos de uma empresa, que surpreendem os seus clientes.
 Conceitos
E - GERENCIAR O TEMPO: "Tempo dinheiro". Esse conceito permite que uma organizao ganhe vantagem
competitiva, ao reduzir o tempo no desenvolvimento de novos produtos, no tempo de espera por servios, nos
tempos principais para requisies e despachos e nos ciclos de tempo para todas as funes da organizao.
Muitas organizaes estimaram que menos de 5% do tempo necessrio para fabricar e despachar o produto ao
cliente dedicado a sua produo. O restante do tempo gasto para o startup ou esperas.

46. Reduzir tempo de setup e de startup: Geralmente, os tempos de setup podem ser simplesmente cortados
pela metade at pela melhor organizao. Isso pode ser feito em quatro passos:

1. Definir os tempos internos e externos de setup.

2. 2. Fazer todo o trabalho externo com antecedncia.

3. 3. Converter o tempo adicional interno em externo.

4. 4. Melhorar os processos que afetam os tempos internos.

 Conceitos
47. Definir tempo para usufruir descontos: O planejamento e a programao de muitas atividades
devem ser coordenador para se tirar vantagem dos descontos disponveis. Por exemplo: a
antecipao de pagamentos a fornecedores requer um sistema que possa viabilizar a obteno dos
descontos oferecidos.

48. Otimizar manuteno: O tempo perdido e a qualidade deteriorada quando os equipamentos

de produo quebram. Uma estratgia de manuteno preventiva tenta manter as pessoas e as
mquinas em boas condies, ao invs de mant-las paradas, aguardando reparos.

49. Aumentar os tempos dos especialistas: As organizaes empregam especialistas com

habilidades especficas, mas nem todos os trabalhos por eles executados requerem essas
habilidades. Tente remover os compromissos dos especialistas que no requeiram essas
habilidades.
 Conceitos
47. Definir tempo para usufruir descontos: O planejamento e a programao de muitas atividades devem ser
coordenador para se tirar vantagem dos descontos disponveis. Por exemplo: a antecipao de pagamentos a
fornecedores requer um sistema que possa viabilizar a obteno dos descontos oferecidos.

48. Otimizar manuteno: O tempo perdido e a qualidade deteriorada quando os equipamentos de

produo quebram. Uma estratgia de manuteno preventiva tenta manter as pessoas e as mquinas em
boas condies, ao invs de mant-las paradas, aguardando reparos.

49. Aumentar os tempos dos especialistas: As organizaes empregam especialistas com habilidades
especficas, mas nem todos os trabalhos por eles executados requerem essas habilidades. Tente remover os
compromissos dos especialistas que no requeiram essas habilidades.
 Conceitos
50. Reduzir tempo de espera: Ningum gosta de esperar. A reduo do
tempo de espera leva a melhorias em vrios tipos de servios. Idias de
mudanas que possam reduzir o tempo de espera dos clientes so
muito teis. Isso se aplica no somente ao tempo de execuo de um
servio para um cliente, mas tambm ao tempo que o cliente leva para
usar ou dar manuteno a um produto.
 Conceitos
G - GERENCIAR VARIAO Tudo est sujeito a variaes! Mas como o conhecimento desse fato ajuda a
desenvolver mudanas que iro conduzir melhoria? Muitos problemas da qualidade e dos custos num
processo ou produto so decorrentes da variao. O mesmo processo que produz 95 por cento das entregas no
prazo certo ou dos produtos com qualidade, tambm produz os outros 5 por cento de entregas atrasadas ou
de produtos com defeito. A reduo da variao ir melhorar a previsibilidade dos resultados (e podem
realmente exceder as expectativas dos clientes) e iro ajudar a reduzir a freqncia dos resultados falhos. Trs
abordagens bsicas podem ser tomadas para tratar a variao:

1. Reduzir a variao.

2. Compensar (tratar a variao)

3. Tire proveito da variao

 Conceitos
51. Padronizao (criar um processo formal): O uso de padres, ou padronizao, tem uma
conotao negativa e burocrtica para muitas pessoas. Entretanto, um quantidade apropriada de
padronizao pode prover uma base sobre a qual a melhoria na qualidade e nos custos pode ser
construida. A padronizao um dos primeiros mtodos para reduzir a variao em um sistema.

52. Parar o tampering (intromisso no processo estvel): Tampering significa interferir para
enfraquecer ou mudar para pior. Muitas vezes, as mudanas so feitas com base nos ltimos
resultados medidos. Freqentemente, essas mudanas realmente aumentam a variao em um
processo ou em um produto. Os ajustes a um processo estvel, baseados num resultado anterior,
tornaro o desempenho pior, mas quando causas especiais esto presentes, os ajustamentos
podem ser teis.
 Conceitos
53. Desenvolver definies operacionais: As redues nas variaes
podem comear com a simples compreenso de conceitos comumente
utilizados nas transaes comerciais. O significado de um conceito
encontrado, em ltima anlise, no "como" ele deve ser aplicado.
Conceitos simples como pontualidade na entrega (on-time), limpo,
barulhento e seguro precisam de definies operacionais, a fim de
reduzir as variaes nas comunicaes e medies.
 Conceitos
54. Melhorar previses: Planos, previses e oramentos so, muitas vezes, construdos a partir "do zero",
quando no se utilizam dados histricos. O estudo das variaes do passado podem levar a maneiras
alternativas de melhorar as previses. H seis abordagens bsicas para desenvolver previses:

1. Baseie-se em pesquisas, quando os resultados no podem ser vistos por um longo perodo de tempo.

2. Use os principais indicadores.

3. Desenvolva modelos de tempo, para tirar vantagens de autocorrelao em dados histricos.

4. Faa atualizaes imediatas, medida em que novas informaes vierem a ser disponibilizadas.

5. Use mdias simples dos dados histricos.

6. Antecipe causas especiais de problemas que possam surgir.

 Conceitos
55. Desenvolver planos de contingncia: O que se deve fazer, enquanto no se reduzem as
variaes? Devemos preparar planos de contingncia para tratar de problemas
inesperados. Quando a variao decorrente de uma causa especial que pode ser
identificada, ento os planos de contingncia podem estar prontos, para quando essas
causas especiais vierem a ocorrer.

56. Distribuir produtos em graduaes: Maneiras criativas podem ser desenvolvidas para
se tirar vantagem da variao natural de produtos. Podem ser estabelecidas maneiras de
separao de produtos ou servios em graduaes, designadas para minimizar a variao
dentro de uma determinada faixa e maximizar a variao entre as diversas graduaes, que
podem ser comercializadass para atender s diferentes necessidades dos consumidores.
 Conceitos
57. Amenize a sensibilidade: impossvel controlar alguns tipos de variao. Como pode o impacto
do resultado ser minimizado quando se tem uma variao incontrolvel? Na Disneyworld, o uso de
flores e msica cria um ambiente de limpeza e prazer aos clientes, mas quando as filas esto muito
grandes isso tudo e mais a presena de personagens Disney brincando com as crianas na fila atuam
como se estivessem acalmando a sensibilidade dos pais.

58. Tire proveito da variao: s vezes no bvia a maneira como a variao pode ser reduzida
ou eliminada. Ao invs de simplesmente aceitar ou "negociar" com a variao, pode-se desenvolver
um modo de tirar proveito dela. Essa mudana de conceito trata de algumas maneiras de tornar a
variao negativa num mtodo positivo de diferenciar produtos ou servios
 Conceitos
H PLANEJAR SISTEMAS E EVITAR ERROS: Os erros ocorrem quando as aes no esto de acordo com as
intenes, embora se tenha dado conta das tarefas. Freqentemente as pessoas devem fazer tarefas em
seqncia ou simultaneamente. As pessoas podem cometer os seguintes tipos de erro:

- Esquecer de dar entrada numa informao ou entr-la erroneamente.

- Esquecer de um dos passos do processo ou execut-lo na seqncia errada. - Incluir a mercadoria errada
num despacho.

- - Tentar utilizar alguma coisa da maneira errada.

- - Juntar duas coisas erradamente.

Embora os erros sejam humanos, eles ocorrem devido interao das pessoas com um sistema. Alguns
sistemas so mais suscetveis a erros do que outros. As companhias deveriam sempre procurar maneiras de
reduzir o nmero de passos no processo ou o nmero de componentes de um produto.
 Conceitos
59. Usar lembretes: Muitos erros so decorrentes do esquecimento e lembretes
so formas de ajuda, podendo ser aplicados de vrias formas: nota escrita,
chamada telefnica, checklist ou alarme. Embora os lembretes sejam simples de
desenvolver, eles so os menos eficientes na eliminao de erros, porque podem
ser ignorados.

60. Usar diferenciao: Os erros tambm ocorrem quando as pessoas esto

tratando com coisas que parecem iguais. Erros podem ocorrer tambm quando as
aes so similares. Para reduzir erros, podemos utilizar cdigos de cores e
tamanhos, smbolos diferentes ou separao de coisas similares.
 Conceitos
61. Usar restries: Uma restrio impede a ocorrncia de certas aes. Uma porta que bloqueia a passagem para uma rea insegura
uma restrio. A restrio importante na eliminao de erros, porque ela limita as aes que podem resultar em erro. A restrio
no disponibiliza apenas a informao ao mundo externo, mas a torna disponvel tambm dentro do produto ou do prprio sistema.
Para ser eficiente, ela deve ser visvel e fcil de entender.

62. Usar referncias formais: As referncias formais proporcionam a imediata compreenso, sem necessidade de explicaes. Em
contraste com as restries, que limitam as aes possveis, uma referncia formal desperta a viso ou qualquer outro sentido,
estimulando a prontido das pessoas a executarem o que se espera que faam. Exemplo: uma empresa criou o lixo seletivo no seu
restaurante, indicando, com sinalizao, os locais para despejo de garrafas, pratos plsticos e papel. Mesmo com essas indicaes, os
empregados do restaurante tinham que redistribuir os produtos jogados no lixo durante o dia, pois era grande o nmero de despejos
de materiais em locais errados. A soluo foi a adoo de referncias formais, isto , a "boca" de cada lixo tinha o formato do
respectivo produto reciclvel (garrafa, prato, etc.), reduzindo-se enormemente esses equvocos.
 Conceitos
I - FOCAR NO PRODUTO OU SERVIO: Muitos dos conceitos de mudana se aplicam melhoria de produtos e
servios, como os abaixo exemplificados:

63. Customizar em massa: A maior parte dos consumidores entende que a qualidade de um produto ou
servio aumenta se ele for "customizado" s suas necessidades. Muitos consumidores concordam, inclusive,
em pagar mais por esses produtos ou a esperar numa fila para serem atendidos. Customizar em massa significa
a juno combinada da exclusividade de produtos customizados, com a eficincia da produo em massa.

64. Oferecer produto/servio a qualquer hora: Praticamente todos os servios tm limitao de horrios de
atendimento, tais como consultas mdicas, bancos, cinema, oficinas, etc. Na maior parte das vezes, essa
limitao imposta de acordo com os interesses do fornecedor, e no do cliente. Para alcanar o propsito de
se oferecer o produto/servio a qualquer hora, preciso uma concepo totalmente nova para o produto ou
servio.
 Conceitos
65. Oferecer produto/servio em qualquer lugar: Uma importante dimenso da
qualidade oferecer o produto/servio em qualquer lugar. Um exemplo disso a
miniaturizao, que exerceu importante papel na disseminao dos computadores
pessoais, que podem ser encontrados e utilizados em praticamente todos os
lugares. a chamada "convenincia" que reflete a adoo deste princpio em
muitas atividades.

66. Enfatizar o intangvel: Os aspectos tangveis de produtos e servios podem ser

realmente percebidos, especialmente pelo sentido do tato. Os aspectos tangveis
so associados massa ou matria, como a forma de uma mesa.
 Conceitos
67. Influenciar aproveitar as tendncias da moda: A palavra moda evoca a roupa
francesa, embora para muitos produtos, como roupas de uso dirio, automveis,
mveis e outros, a qualidade seja definida tanto pela esttica, quanto pela
utilidade. Freqentemente, assume-se a qualidade do produto, enquanto que a
esttica que muda as expectativas do consumidor.

68. Reduzir o nmero de componentes: A reduo do nmero de componentes

uma forma de simplificar um produto. Traz benefcios ao fabricante, ao cliente e
queles que fazem o reparo do produto. Nesse contexto, componente significa
partes do produto, ingredientes ou tipos variados dum mesmo componente.
 Conceitos
69. Disfarar defeitos ou problemas: Todos conhecem o conselho que dado aos pais de filhos pequenos, para
que comprem tapetes escuros, ao invs de brancos ou de cor clara, para que a sujeira decorrente do uso no
seja visvel aos visitantes. O pressuposto de que essa soluo seja mais fcil do que controlar as crianas. Esse
conceito de mudana verdadeiro, porm apenas no curto prazo. Esse conceito no pode ser aplicado a
propaganda enganosa, nem a defeitos que possam aparecer aps a compra do produto.

70. Diferenciar produtos usando dimenses da qualidade: A qualidade melhorada, na medida em que se
comparam produtos e servios, com as necessidades que eles buscam satisfazer. Pesquisas junto aos clientes
permitem compreender como os consumidores definem a qualidade e como essa definio difere entre os
diversos grupos de consumidores. Dois produtos completamente diferentes podem ser considerados de alta
qualidade, devido s diferentes dimenses da qualidade que so tidas como importantes para cada um dos
produtos.
 Conceitos
Esperamos que aproveite esses conceitos. Eles podem dar valiosos
insights para seus projetos de melhoria!
 Bons estudos e timos projetos!
Mais informaes:

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