Unidad 5

El Capital Humano Y El Contexto Global

5.4 la evaluacin del desempeo internacional

Una vez que el recurso humano es enviado a cumplir con su tarea fuera de su pas
de origen las multinacionales deben dar un seguimiento al mismo, como parte de su
proceso d expatriacin.

Dicha retroalimentacin permitir a la empresa saber si el candidato seleccionado en

verdad responde a las exigencias del puesto de manera eficiente, as como vigilar su
desempeo profesional n su nuevo ambiente de trabajo.

Sin embargo no todas las multinacionales lo hacen, en la mayora de los casos una
vez que el trabajador sale de su pas de origen, poco es el contacto que se tiene con l, se
asume que su desempeo ser esperado.

Y as debe ser, ya que para eso se le selecciono y se le paga. No obstante, las

empresas a veces se olvidan de que sus trabajadores son personas y como tales necesita
de motivacin, incentivos, reconocimiento o simple atenciones de cordialidad. Varias son
las formas en las que las empresas pueden mantener contacto con sus trabajadores
expatriados a pesar de la distancia y a bajo costo como son:

Visitas al pas de origen

Visitas de la casa matriz
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Boletines de la empresa
Otros (tutores, amigos, colegas)
 De la misma forma es recomendable, dejar abierto un canal de comunicacin
bipolar en que el expatriado pueda mantenerse tambin en contacto con su
empresa de origen con sus amigos etc., mantenerse en contacto actualizado de los hechos
ms relevantes que ah sucedan teniendo siempre en cuenta que ha de regresar y despus
de su asignacin internacional ocupara un puesto dentro de su empresa (cul es la situacin
ideal).

La comunicacin activa que el expatriado maneje con su empresa y viceversa

fortalecer los lazos de identidad y gratitud del empleado con su empresa
garantizando un buen trabajo y un feliz trabajador.

REPATRIACION EN PROCESO

Desafortunadamente para muchas empresas el regreso del expatriado es

un problema. Por ejemplo. El 85% de las empresas espaolas no planifica la carrera de los
empleados que enva a trabajar al extranjero y solo un 8% se reincorpora a la compaa
con un puesto mayor de salario, segn el estudio Gestin internacional de los
recursos humanos en Espaa (2004) quien fue a la villa pierde su silla este dicho
mexicano popular puede describir el regreso de los empleados que un da fueron enviados
por sus compaas a trabajar al extranjero y a su regreso no encontraron un lugar donde
colocarlos nuevamente. La mayora de las personas que por diferentes motivos (estudio o
trabajo) salen de su pas de origen consideran un retroceso personal y profesional su
regreso. (Jean Marie Peretti (1990).

El proceso de repatriacin es crtico, el no tener definido un plan de

carrera provoca que al regreso se busque un puesto de forma precipitada y se les
termine ubicando en otros de tercera divisin, as lo menciona Alfonso Jimnez, director
general de Watson Wyatt en conferencia de prensa Madrid, noviembre 15 del 2003.

Segn el estudio Gestin internacional de recursos humanos en Espaa (2004) en el

69% de los casos la siguiente etapa profesional del expatriado se decide en una entrevista
con la direccin a su regreso.
 En materia de remuneracin las empresas tratan bastante bien a sus expatriados
mientras estn fuera. Adems de pagar los gastos de traslado, vivienda y
educacin de los hijos, transporte, la mayora abona una prima o incentivo por destino en el
extranjero.

Pero cuando pierden la condicin d expatriados, muchos se dan cuenta de que son
un Directivo ms con un sueldo normal.

Para evitar esto, Fernando Fuentes (2003), responsable de expatriacin de Mercer

Human Resource Consulting recomienda que se establezcan sistemas que
permitan la evolucin retributiva del profesional como si no hubiese ido a trabajar a otro
pas.

Mientras que en algunas multinacionales extranjeras es fundamental haber sido

expatriado para llegar a ser Directivo, en Mxico no existe una cultura de este tipo.

El 50% de los expatriados solo lo ha sido una vez a lo largo de su carrera (INEGI

2004).

Mandar a una persona al extranjero no se puede improvisar. Las

compaas deben tener un manual de expatriacin as como de repatriacin que asegure que
al regreso del trabajador a su empresa, conservara un puesto digno y un sueldo decoroso.

Visitas al

5.5 Las compensaciones en otros pases

Sistemas internacionales de compensacin

Corresponden a mecanismos de compensacin de pagos y apoyo financiero dentro

de los procesos de integracin regional. Una rama de los acuerdos internacionales de pagos
que se caracteriza por ir en bsqueda de un sistema de pagos intrarregional eficiente y
permitir la movilizacin de crdito para brindar liquidez a los pases con saldos negativos
en la balanza de pagos. Su utilizacin permite mejorar la integracin econmica entre
pases que no cuentan con monedas de aceptacin generalizada en el mercado internacional
y que adems enfrentan dificultades para obtener divisas.

En Amrica Latina, la puesta en prctica de mecanismos de compensacin y crdito

se justific por la necesidad de disminuir los problemas de balanza de pagos, aumentar el
comercio y las inversiones, reducir la volatilidad externa de las economas, minimizar los
costos de las transacciones y eliminar la dependencia de monedas extranjeras.

A principios de la dcada de 1960 se pone en prctica en la regin los primeros

sistemas internacionales de compensacin, destacando: 1) la Cmara de Compensacin
Centroamericana (1961), propuesta del Mercado Comn Centroamericano; 2) el Sistema de
Pagos de la Aladi (1965); 3) el Sistema Compensatorio Multilateral de Pagos del Caribe
(1977), mecanismo de la Comunidad del Caribe; 4) el Fondo Latinoamericano de Reservas
y el Peso Andino (1991); 5) el Sistema de Pagos en Moneda Local (2008), establecido entre
Argentina y Brasil; y 6) el Sistema Unitario de Compensacin Regional de Pagos (2008),
propuesto por los pases de la ALBA. Debido a los problemas cambiarios entre los pases y
el desarrollo de la crisis financiera internacional, en 1983 se origin la suspensin del
sistema centroamericano y en 1993 se produce el cierre del mecanismo de compensacin
del Caribe.

Los sistemas de compensacin vigentes en la actualidad se caracterizan por: a) la

multilateralizaran de crditos bilaterales, dada la estructura de comercio y la movilidad de
capital dentro del grupo de pases integrados, se esperan mejores resultados si una
proporcin grande de transacciones entre pases puede ser compensada multilateralmente;
b) crdito de balanza de pagos, para evitar que algn pas limite su liberalizacin comercial
por temor a problemas de balanza de pagos; c) uniones de pagos y barreras monetarias al
comercio, para garantizar el ahorro de divisas; y d) unidad de cuenta y medio de pago
limitado, para permitir la valoracin de los pagos a travs de una medida comn y el
traspaso de fondos slo entre los agentes econmicos participantes del mecanismo.

QU ES UNA COMPENSACIN LABORAL?

 Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los

empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y
retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus.

Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin

retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo,
espera un resultado de su "inversin".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la

hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propia
de cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias
respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las
compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el
portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la
empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la organizacin y
producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de
obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas
o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que
despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de
protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la
rentabilidad y competitividad de la organizacin.
 Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de
personal en cuanto a la retribucin de la labor.

Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es:

Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado
procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando el
empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo
que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.

La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los

empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza
de trabajo productiva.

2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son

competitivos, la tasa de rotacin aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin

con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas
a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado

de las responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la

organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el

departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS
REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se
hace.

La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento

o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y
la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades
relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales

limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra,

igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario
mnimo y subsidios legales.

Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que

recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, segn las posibilidades de la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos

es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa
e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los
beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre
las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados
indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y
servicios.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:

Reducir la rotacin de personal

Elevar la moral de la fuerza laboral

Reforzar la seguridad laboral

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de

compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos
basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con
ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo

de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica
sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las
utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran

parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.

Reducir los costos de compensacin.

Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.

Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una

empresa comn.

Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que
da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo
est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento
escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus

responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones
contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institucin.

5.6 organizaciones internacionales y relaciones laborales

Una organizacin internacional es toda asociacin conformada normalmente

por sujetos de Derecho Internacional Pblicoy regulada por un conjunto de normas propias,
con miembros, alcance, o presencia internacional y unos fines comunes. En el uso
cotidiano, el trmino es generalmente reservado para las organizaciones
intergubernamentales como las Naciones Unidas, el Consejo de Europa, o la Organizacin
Mundial del Comercio, cuyos miembros son Estados soberanos o de otras organizaciones
intergubernamentales. Sin embargo, ante la evolucin y como producto de
la globalizacin existe una distincin reciente entre:

Organizacin internacional pblica, u organizacin intergubernamental

(OIG).
Organizacin internacional privada, u organizacin no gubernamental
(ONG).

Caractersticas de una OIG y una ONG.

Organizacin Internacional Publica, u organizacin intergubernamental (OIG).

Segn Michel Virally, una OIG es una asociacin de estados, establecida por un
acuerdo entre sus miembros y dotada de un aparato permanente de rganos, encargado de
perseguir la realizacin de objetivos de inters comn por medio de una cooperacin entre
ellos.

Caractersticas:
 Carcter interestatal: asociacin de Estados.
Base voluntaria: se crean por un tratado entre Estados, que es llamado
tratado instituyente.
Sistema permanente de rganos: la permanencia de la organizacin tiene un
valor poltico de primera magnitud en cuanto contribuye a firmar su independencia
frente a los Estados miembros.
Voluntad autnoma: el proceso de adopcin de decisin por sus rganos le
permite expresar una voluntad jurdicamente distinta de la de los Estados miembros.
Competencia propia: competencias de atribucin, es decir, las asignadas de
manera expresa o implcita en el tratado instituyente.
Cooperacin internacional institucionalizada: constituyen el instrumento
para alcanzar un objetivo que no es otro que la satisfaccin de intereses comunes a los
Estados.

Organizacin internacional privada, u organizacin no gubernamental (ONG)

Son organizaciones que no son parte de las esferas gubernamentales ni son

empresas cuyo fin fundamental es el lucro. Por lo general son conformadas por y se
encuentran a cargo de ciudadanos comunes que comparten una visin y misin comn,
pudiendo obtener financiacin del Gobierno, de otras ONG (como fundaciones), o de
individuos o empresas particulares.

Union supranacional

La supranacional es un sistema poltico en el cual determinados Estados ceden parte

de sus atribuciones de gobierno (en mayor o menor medida, dependiendo del grado de
supranacionalidad) a organismos internacionales que afectan a ms de una nacin. Uno de
los objetivos de los gobiernos supranacionales desde el punto de vista de la globalismo neo
liberal es la internacionalizacin de la economa, la liberalizacin de barreras comerciales,
la implantacin de sistemas monetarios supranacionales, etc. , aunque se pueden tener otros
objetivos, como es la regulacin de las transacciones internacionales y la preservacin de
los derechos humanos, el medio ambiente y otros objetivos similares.

Las relaciones laborales

 Las relaciones laborales son los vnculos que se establecen en el mbito del trabajo.
Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco
del proceso productivo.
En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por
un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes. Por
ejemplo, el contrato laboral seala que un trabajador acceder a una indemnizacin si es
despedido sin causa justa.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que las relaciones laborales pueden
ser individuales o colectivas. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador
aislado establece con su empleador o su representante de forma directa. En cambio, las
relaciones laborales colectivas son las que establece un sindicato en representacin de los
trabajadores con una empresa u organizacin patronal.
Las relaciones colectivas surgen para minimizar la situacin de dependencia y
subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicatotiene ms poder para imponer
sus condiciones y conseguir una relacin laboral justa y equitativa.
Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con
el Estado como intermediario, se conocen como dilogo social. Estas relaciones laborales
se basan en el principio del tripartismo, que supone que las cuestiones ms importantes
vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes principales implicadas: el
Estado, el capital y el trabajo.
Como en todos los tipos de relaciones interpersonales, existen diversos puntos de
conflicto que entorpecen el funcionamiento de las empresas. Sin lugar a dudas, la
paga representa uno de los temas ms delicados a tratar entre un empleador y sus
empleados. Es importante que la remuneracin sea una justa compensacin por el trabajo
realizado, y esto es algo que normalmente no ocurre.
Por un lado, muchos trabajadores se escudan en la falta de oportunidades
laborales para no exigir que se cumplan sus derechos, por miedo a ser despedidos. Por el
otro, muchos empleadores se aprovechan de esta situacin para explotar a sus empleados.
Si bien, a simple vista, en este cuadro los jefes parecen seres injustos y desconsiderados,
para conseguir un cambio es necesario modificar el comportamiento de las personas que
aceptan un salario inferior al que merecen.
El derecho a las vacaciones y a das libres por asuntos propios suele ser el centro de
muchas discusiones en las empresas, y su incumplimiento ocasiona un profundo
descontento y una falta de apego al trabajo, lo cual resulta en una guerra silenciosa que,
como en cualquier guerra, no beneficia a nadie. Si ante la falta de respeto se responde de la
misma forma, la imagen de una compaa se empaa de situaciones tales como el desgano a
la hora de atender al pblico, robos de materiales por parte de los empleados y tareas mal
acabadas.
En los ltimos aos, algunas empresas han adoptado un modelo de trabajo conocido
como jerarqua horizontal. Bsicamente, consiste en dar a los empleados la sensacin de
no estar por debajo de sus jefes, que es lo que ocurre en las organizaciones tradicionales.
No se trata de alterar el organigrama, ni de dar la misma cantidad de poder a todos los
integrantes, sino de valerse de herramientas tales como el dilogo para mejorar la
experiencia general y, por ende, el rendimiento de la compaa. Otros recursos comunes
son permitir que cada uno vista a su gusto, ubicar todas las oficinas al mismo nivel y
utilizar paredes traslcidas para eliminar la idea de que los empleadores son seres
superiores e inaccesibles.
Las relaciones internacionales de trabajo, por otra parte, surgen en 1919, cuando se
forma la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Su funcin es canalizar las
relaciones entre los Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores.

Bibliografa
http://recursoshumanosperu.blogspot.mx/2007/09/compensaciones-laborales.html