COACHING

EJECUTIVO

3. PROCESO DE COACHING Y METODOLOGAS

3.1. EL PROCESO DE COACHING

Analizando el proceso de coaching podramos decir que consta de 4 fases:

1. Fase de valoracin y diagnstico de necesidades

En esta fase inicial se debe explicar al coachee qu es el coaching y qu no es el

coaching, se debe identificar si se trata de un coaching de desarrollo de competencias
(en el que lo recomendado es no potenciar ms de 2-3 competencias en un ao), bajo
rendimiento o alineamiento de equipo.

En esta etapa se debe reconocer desde dnde partimos, cul es la situacin inicial y
dnde nos encontramos para poder saber cmo llegar a nuestra meta. Inicialmente se
debe analizar al sujeto, su contexto, los problemas de rendimiento y posibles causas
antes de disear el proyecto. A su vez, en el coaching ejecutivo se deben conocer de

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antemano los objetivos deseados por los superiores mediante entrevistas, as como el
estudio de evaluaciones de desempeo anteriores del coachee.

2. Fase de diseo

Esta fase se centra en definir el plan de trabajo, en la elaboracin y planificacin de

los procesos, secuencias, hitos e indicadores.

Se debe intentar fijar los objetivos deseados ajustados a la realidad, siendo stos
alcanzables, pero muchas veces la dificultad que podemos encontrar en este punto es
que el coachee no sepa definir exactamente cul es el problema que desea abordar.

Los objetivos deben ser medibles, alcanzables, relevantes, temporales y especficos.

La duracin o cronograma del proceso de coaching debe ser definido segn la meta o
necesidad, as como tambin se debe establecer el nmero de sesiones y todo lo que
conlleva el contrato triangular, ya explicado anteriormente.

S Especfico

M Medible

A Alcanzable

R Realista

T Temporal

3. Fase de puesta en marcha

En esta fase es cuando se inicia el proyecto, se firma el contrato de coaching que debe
incluir la confidencialidad y compromiso entre coach y coachee, cmo se resolvern las
incidencias que puedan suceder, y de qu y de quin depende el alcance de los
objetivos marcados.

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Se realizarn sesiones de 60-90 minutos y unas 6-10 sesiones segn el objetivo que se
desee alcanzar. As como tambin se utilizarn las herramientas de apoyo como
assessment center, cuestionarios, actividades, etc. (explicadas ms adelante).

Se establece el plan de desarrollo individual de cara a poner en prctica todo lo

trabajado en cada sesin y que el coachee debe practicar en su da a da. En cada
sesin se har un control de progresos mediante la revisin con el coachee de los
resultados de las acciones que ha puesto en prctica, se analiza lo sucedido y los
cambios que se hayan generado y se redefinen las tcnicas.

4. Fase de seguimiento y evaluacin

En el coaching ejecutivo la reportacin de los avances va dirigida al coachee y a la

organizacin u empresa, el coachee reportar sus avances individuales y la empresa la
evolucin general del programa, el ajuste temporal y el logro de resultados. Los
reportes se deben realizar tanto durante el proceso de coaching como al final del
proceso. Durante, se centra en el anlisis de la evolucin, la participacin y las
incidencias que puedan suceder, en cambio en el reporte final se analizan los
resultados, los cambios esperados, la nueva adquisicin de competencias, pero
siempre preservando la confidencialidad del coachee.

Finalmente se llevar a cabo la evaluacin del proceso por parte del coach y del
coachee mediante la medicin del retorno de inversin, as evaluaremos la mejora del
rendimiento, la reduccin de los conflictos, la adaptacin al cambio, la adquisicin de
nuevas competencias, la mejora de la motivacin, etc. La evaluacin final es
recomendable realizarla al cabo de 2-3 meses de la finalizacin de las sesiones para
constatar que se trata de un cambio permanente.

3.2. PRINCIPIOS INELUDIBLES DEL COACHING

Competencias clave del coach segn la ICF (Internacional Coach Federation)

Las siguientes once competencias bsicas de coaching han sido desarrolladas para
fomentar una mayor comprensin sobre las habilidades y los enfoques utilizados

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actualmente en la profesin, de acuerdo con la definicin del ICF. Tambin son tiles
para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formacin especfico
de coaches y la formacin que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas
competencias se usaron como la base para el examen del proceso de certificacin de
ICF.

Las competencias bsicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan

lgicamente segn el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las
competencias individuales no estn ni ponderadas ni ordenadas segn su importancia
o prioridad. Todas pueden considerarse crticas o claves y por tanto deben ser
demostradas por cualquier coach competente.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al cdigo deontolgico y estndares profesionales

2. Establecer el acuerdo de coaching

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente

4. Estar presente en el coaching

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente
6. Realizar preguntas potentes
7. Comunicar directamente

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia
9. Disear acciones
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar progreso y responsabilidad

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Cada competencia listada tiene a continuacin una definicin y comportamientos

asociados. Se clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar
presentes y visibles en cada interaccin de coaching, o aquellos que se requieren en
situaciones especficas de coaching y, por tanto, no estarn necesariamente presentes
en cada interaccin de coaching.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al cdigo deontolgico y estndares profesionales - Capacidad de

comprender la tica y los estndares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en
todas las situaciones de coaching.

a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estndares de

Conducta de la ICF.

b) Entiende y respeta el Cdigo Deontolgico de la ICF.

c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultora,

psicoterapia y otras profesiones de apoyo.

d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo

cuando esto es necesario y cules son los recursos disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo que se necesita en

cada interaccin especfica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo
cliente sobre el proceso y la relacin de coaching.

a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las lneas generales y
parmetros especficos de la relacin de coaching (por ejemplo: aspectos
logsticos, honorarios, concertacin de citas, participacin de terceras personas
si fuera necesario, etc.)

b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro de la relacin,

lo que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a las
responsabilidades del coach y del cliente.

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c) Determina si hay un encaje efectivo entre su mtodo de coaching y las

necesidades del cliente potencial.

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIN

1. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno

seguro que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.

a) Da muestras de inters genuino por el bienestar y el futuro del cliente.

b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.

c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.

d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje

y manera de ser.

e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones,

incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.

f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean

nuevos para el cliente.

2. Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear

relaciones espontneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible
y que demuestre seguridad y confianza.

a) Est presente y es flexible durante el proceso de coaching, bailando en el

momento.

b) Utiliza su intuicin y confa en su saber interno hace caso a sus

corazonadas.

c) Est abierto a no saber y a correr riesgos.

d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la

ms efectiva.

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e) Utiliza hbilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con
energa.

f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas

a sus propias acciones.

g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-

control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por las emociones
del cliente.

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

1. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse completamente en lo que el
cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto
de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.

a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no segn las necesidades y

objetivos que el coach tiene para el cliente.

b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo

que ste considera que es posible y lo que no lo es.

c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del

cliente.

d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar

claridad y comprensin.

e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus

sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.

f) Integra y construye basndose en las ideas y sugerencias del cliente.

g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin

perderse en largas historias descriptivas.

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h) Permite al cliente expresar o ventilar su situacin sin emitir juicios de valor

ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.

2. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que revelen la

informacin necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relacin de
coaching.

a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensin del punto de

vista del cliente.

b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia,

compromiso o accin (por ejemplo, aquellos que desafan las presunciones del
cliente).

c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos

aprendizajes.

d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que
lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.

3. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante

las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto
positivo posible sobre el cliente.

a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra

perspectiva, lo que ste quiere o aquello de lo que no est seguro.

c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesin, y el

propsito de las tcnicas o ejercicios.

d) Utiliza un lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni

racista, demasiado tcnico, jerga...)

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e) Utiliza metforas y analogas que ayuden a ilustrar un tema o pintar un

cuadro con palabras.

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

1. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisin mltiples fuentes

de informacin y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia
y de ese modo alcanzar los resultados acordados.

a) Va ms all de lo que se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no

dejndose llevar por la descripcin que hace el cliente.

b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensin,

conocimiento y claridad.

c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y

tpicas de percibirse a s mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su
interpretacin, las disparidades entre sus pensamientos, sensaciones y
acciones.

d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos,

creencias, percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su
capacidad para actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.

e) Comunica perspectivas ms amplias a los clientes y les inspira a

comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas
posibilidades para la accin.

f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les
afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos (por ejemplo:
pensamientos, emociones, cuerpo, historial).

g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean tiles y

con significado para stos.

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h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las reas importantes de

aprendizaje y desarrollo, y qu es lo ms importante para tratar durante el
coaching.

i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes,

comportamientos situacionales sobre otros recurrentes y que detecte
discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.

2. Disear acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para

desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones
de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo
ms efectivo hacia los resultados acordados.

a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que

permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.

b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemticamente las preocupaciones

y oportunidades especficas claves para alcanzar las metas.

c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar

opciones y a tomar decisiones relevantes.

d) Promueve la experimentacin y el auto-descubrimiento activos, en los cuales

el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente despus
de las reuniones de coaching, bien en su vida o en su trabajo.

e) Celebra los xitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.

f) Desafa las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas

y encontrando nuevas posibilidades para la accin.

g) Plantea y defiende puntos de vista que estn en concordancia con las metas
del cliente y le invita a que los considere sin ningn compromiso por su parte.

h) Ayuda al cliente a hacerlo ahora en la sesin de coaching, aportando apoyo

inmediato.

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i) Anima al cliente a ir siempre ms all y aceptar desafos pero a un ritmo

cmodo para el aprendizaje.

3. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente

un plan de coaching efectivo.

a) Consolida la informacin recogida y establece un plan de coaching y metas

de desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones as como las
principales reas de aprendizaje y desarrollo.

b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, especficos y con
fechas determinadas.

c) Hace ajustes a lo planificado, en funcin de lo que se justifique por el

proceso del coaching y por los cambios en la situacin.

d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender

(por ejemplo: libros, otros profesionales,...)

e) Identifica y apunta los primeros xitos que son importantes para el cliente.

4. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la atencin en lo que

realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en
manos del cliente.

a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas
planeadas.

b) Demuestra seguimiento a travs de preguntas al cliente sobre las acciones a

las cuales se haba comprometido en sesiones previas.

c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha

aprendido o se ha dado cuenta desde la sesin anterior.

d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la informacin

obtenida a lo largo de las sesiones.

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e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atencin al plan

de coaching y sus resultados, lneas de actuacin acordadas y temas para
futuras sesiones.

f) Se enfoca en el plan de coaching pero tambin est abierto para ajustar

comportamientos y acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de
direccin en las sesiones.

g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el

cliente, fijando el contexto de lo que se est discutiendo y a dnde quiere ir el
cliente.

h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente

sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una accin deseada, o
por un plan especfico con plazos determinados.

i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar

preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a s mismo (obtener feedback,
determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar sobre y
aprender de las experiencias propias).

j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llev a cabo

las acciones acordadas.

Cdigo Deontolgico de la ICF:

Juramento de tica profesional de ICF

Como coach profesional reconozco y acepto respetar mis obligaciones ticas y legales
ante mis clientes y patrocinadores de coaching, mis colegas y el pblico en general.
Prometo acatar el cdigo deontolgico de ICF y aplicar estas normas en mis servicios
de coaching.

Si infrinjo este juramento de tica profesional o cualquier parte del cdigo

deontolgico de ICF, acepto que ICF segn su criterio me responsabilice de ello. Acepto

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adems que mi responsabilidad ante ICF por mi incumplimiento, conlleve sanciones

como la prdida de mi titularidad como miembro de ICF y/o mis acreditaciones de ICF.

Las normas del cdigo deontolgico de ICF

Seccin 1: Conducta profesional en general

Como coach:

1. No realizar intencionadamente declaraciones pblicas engaosas o falsas sobre lo

que ofrezco como coach, ni realizar declaraciones falsas por escrito en ningn
documento con relacin a la profesin de coaching, mis acreditaciones o la ICF.

2. Informar fielmente sobre mis cualificaciones, pericia, experiencia, certificados y

acreditaciones de ICF relativos al coaching.

3. Reconocer y respetar los esfuerzos y las contribuciones de los dems y no los

asumir como propios. Comprendo que al infringir esta norma puedo ser objeto de un
recurso legal interpuesto por un tercero.

4. Me esforzar, en todo momento, en identificar las cuestiones personales que

puedan perjudicar, ser incompatibles o interferir con mi actividad de coaching o mis
relaciones de coaching profesionales. Siempre que los hechos y las circunstancias lo
requieran, buscar sin demora ayuda profesional y decidir la accin que deber
emprender, incluido si resulta apropiado suspender o concluir mis relaciones de
coaching.

5. Me comportar de acuerdo con el cdigo deontolgico de ICF en las actividades de

formacin, tutora y supervisin de coach.

6. Me comportar y notificar las investigaciones con honestidad y competencia y

segn las normas cientficas reconocidas y las directrices pertinentes aplicables.
Realizar las investigaciones con el consentimiento y la aprobacin necesarios de las
personas implicadas y de forma que los participantes queden protegidos de cualquier

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posible dao. Todas las actividades de la investigacin se realizarn de modo que se

ajusten a la legislacin aplicable del pas en el que se lleve a cabo la investigacin.

7. Recabar, conservar, guardar y desechar todos los registros creados durante mi

actividad de coaching de modo tal que no afecte a la confidencialidad, la seguridad y la
privacidad y sea conforme a la legislacin y los acuerdos aplicables.

8. Utilizar la informacin de contacto de los miembros de la ICF (direcciones de correo

electrnico, nmeros de telfonos, etc.) nicamente en el modo y medida
especificados por la ICF.

Seccin 2: Conflictos de intereses

Como coach:

9. Procurar evitar conflictos o posibles conflictos de intereses y en caso de que

existan los expondr abiertamente. Propondr retirarme de la relacin en el caso de
que surjan tales conflictos.

10. Informar a mi cliente y a su patrocinador de cualquier compensacin prevista de

terceras partes que pueda pagar o recibir por referencias en relacin con dicho cliente.

11. Slo intercambiar servicios, bienes u otra remuneracin no dineraria cuando ello
no dae la relacin de coaching.

12. No obtendr intencionadamente ninguna ventaja ni beneficio personal,

profesional o econmico de la relacin cliente/coach, excepto en forma de
compensacin segn lo estipulado en el contrato o acuerdo.

Seccin 3: Comportamiento profesional con los clientes

Como coach:

13. No realizar intencionadamente declaraciones engaosas o falsas sobre los

resultados que mi cliente o el patrocinador obtendrn del proceso de coaching ni de
m como coach.

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14. No proporcionar a los posibles clientes o patrocinadores informacin o consejos

que sepa o crea que son falsos o engaosos.

15. Elaborar acuerdos o contratos claros con mis clientes o patrocinadores. Respetar
los acuerdos y contratos constituidos en el contexto de las relaciones de coaching
profesionales.

16. Antes de la reunin inicial o durante sta, explicar detalladamente a mi cliente y a

los patrocinadores del coaching -y me esforzar para que comprendan- la naturaleza
del coaching y los lmites de los acuerdos de confidencialidad y financieros y las otras
clusulas establecidas en el acuerdo o contrato de coaching.

17. Ser responsable de definir los lmites pertinentes, claros y respetuosos con las
diferencias culturales, que se aplicarn a las relaciones fsicas que pueda mantener con
mis clientes o los patrocinadores.

18. No mantendr relaciones sexuales con ninguno de mis clientes o patrocinadores.

19. Respetar el derecho de mi cliente a concluir la relacin de coaching cuando lo

desee durante el proceso, segn las clusulas estipuladas en el acuerdo o contrato.
Estar atento a los indicios que muestren que mi cliente ha dejado de beneficiarse de
nuestra relacin de coaching.

20. Si creo que mi cliente o el patrocinador puede recibir un mejor servicio de otro
coach u otros recursos, le animar para que realice el cambio pertinente.

21. Aconsejar a mi cliente que busque los servicios de otros profesionales cuando lo
considere necesario u oportuno.

Seccin 4: Confidencialidad y privacidad

Como coach:

22. Mantendr los niveles de confidencialidad ms exigentes con la informacin de mi

cliente y del patrocinador. Elaborar un acuerdo o contrato claro antes de divulgar la
informacin a otra persona, a menos que sea requerido por ley.

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23. Elaborar un acuerdo claro sobre el intercambio de la informacin de coaching

entre el coach, el cliente y el patrocinador.

24. Cuando me dedique a la formacin de estudiantes de coaching, explicar

claramente las polticas de confidencialidad a los estudiantes.

25. Compeler a los coaches asociados o a las personas que dirija al servicio de mis
clientes y sus patrocinadores, ya sea de forma remunerada o voluntaria, a que
elaboren acuerdos o contratos claros que cumplan la parte 2 Seccin 4 del cdigo
deontolgico de ICF: las normas de confidencialidad y privacidad y todo el cdigo
deontolgico hasta donde sea aplicable.

(Aprobado por la Comisin de tica y deontologa, el 30 de octubre de 2008)

(Aprobado por la Junta directiva de ICF, el 18 de diciembre del 2008)

3.3. METODOLOGAS CLAVE EN EL PROCESO DE COACHING

Entrevista previa con el responsable del equipo

Previo al inicio del proceso de coaching es necesario realizar una entrevista con el
responsable del equipo o superior del coachee. El objetivo de la entrevista es valorar la
situacin actual en la que se encuentra el coachee y el equipo en general, describiendo
las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO), a su vez es necesario
conocer las lneas empresariales y la cultura empresarial que se respira en el equipo.
Delimitar los objetivos que se desean conseguir en el programa de coaching y estudiar
cmo se van a evaluar los progresos a lo largo del proceso de forma cualitativa y
cuantitativa en el coachee y en el equipo. Finalmente, conocer las herramientas
mediantes las que se realizar la evaluacin de competencias.

Eleccin de competencias deseadas

Se debe intentar estabilizar las competencias deseadas por la empresa o superior con
las competencias necesitadas por el coachee. Es necesario conocer el perfil de
empleado excelente para la empresa en el determinado puesto de trabajo de

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nuestro coachee para conocer dnde quieren llegar y qu es lo que esperan conseguir.
Muchas veces no encontraremos unas descripciones claras de las conductas esperadas
para cada puesto de trabajo, hecho que puede generar confusin en el propio
empleado que no conoce las propias competencias que debe lograr para ser
considerado un buen empleado.

Es esencial entender la cultura empresarial para poder llevar a cabo el proceso, pero
como tambin lo es comentar aquellos puntos o rasgos tanto a nivel de cultura
empresarial como de competencias esperadas o deseadas del coachee que no nos
parezcan razonables. Para acabar de cerrar este apartado, es recomendable realizar
dos listas de conductas deseadas, una por parte de la empresa y otra por parte del
coachee, e intentar realizar una fusin de ambas para que el trabajo y los objetivos
sean en equipo.

Ejemplo:

COMPETENCIAS EMPRESARIALES COMPETENCIAS DEL COACHEE

Cumplir plazos de equipo Mantener el buen humor

Comunicacin fluida en el equipo Mirar a los ojos cuando se habla

Cumplir normas de cortesa Intercambio de informacin

Generar valor aadido Asumir responsabilidades individuales

Cumplir objetivos corporativos Tutorizar a los que no saben y quieren

aprender
Seguir los valores de la empresa
Respeto personal
Mejorar el rendimiento departamental

La mayora de competencias a nivel de coaching ejecutivo suelen envolver temas

como: gestin de tiempo, liderazgo, comunicacin asertiva, trabajo en equipo,
autocontrol-gestin del estrs y orientacin de los resultados.

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Sesiones

La sesin es la base del coaching. Es necesaria una planificacin, estrategia, tcnica y

recursos para que garantice su utilidad y su obtencin de resultados. Normalmente por
cada competencia que se desee abarcar se realizaran entre 2-3 sesiones cada una de
unos 60-90 minutos, de forma semanal o quincenal.

La primera sesin es aquella que sita el origen de partida, el estado base del que
partimos. En esta sesin se marcan los derechos y deberes del coach y del coachee, as
como se menciona la confidencialidad y respeto mutuo.

Durante el resto de sesiones se trabajar mediante preguntas segn el mtodo GROW

(Goals, Reality, Options, Will), ya explicado en apartados anteriores, aunque segn
cada coach tambin se puede utilizar otro orden u otro tipo de preguntas.

Comentar que dicho modelo permite sacar a flote los bloqueos a la hora de no
encontrar soluciones o alternativas a los problemas o a la situacin que se desea
cambiar. Y mediante preguntas se debe conducir al coachee para desbloquearlo de
esta situacin. Ms adelante nos centraremos en el arte de preguntar y los diferentes
tipos de preguntas.

Existen diferentes tipos de sesiones segn su finalidad:

- Sesiones de relacin: iniciales, de conocimiento entre coach- coachee.

- Sesiones de establecimiento de metas u objetivos: estudio de viabilidad segn

acrnimo SMART 3P.

- Sesiones de anlisis de potencial del coachee.

- Sesiones de diseo del plan de desarrollo individual: compromiso para ejecutar

las acciones por parte del coachee para lograr los objetivos.

- Sesiones de seguimiento y feedback: se analiza lo obtenido, los cambios y se

redisean las acciones planteadas.

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Un ejemplo de sesin de coaching:

-10-15 minutos: repaso de la sesin anterior y feedback sobre las acciones llevadas
a cabo a la prctica, resolucin de dudas y alternativas.
-5 minutos: presentacin del objetivo actual de la sesin y de las herramientas que
se van a utilizar.
- 10 minutos: aplicacin de la irona / mtodo socrtico.
- 10-15 minutos: aplicacin de la mayutica.
- 15 minutos: ejercicios prcticos, supuestos, ejemplos
- 5 minutos: recopilacin de conclusiones.
- 15 minutos: propuesta consensuada de acciones y seguimiento. Fijacin de la
prxima sesin.

Tipos de preguntas, el arte de preguntar y los errores del coach al preguntar

Existen mltiples taxonomas de organizar los diferentes tipos de preguntas, desde la

taxonoma de Bloom, Paul y Elder (taxonoma socrtica), cerradas/abiertas,
convergentes/divergentes y de alto nivel/bajo nivel.

Esta primera taxonoma fue promulgada en 1956 por Benjamin Bloom, Doctor en
Educacin de la Universidad de Chicago (USA) que formul una Taxonoma de
Dominios del Aprendizaje, desde entonces conocida como Taxonoma de Bloom, que
puede entenderse como Los Objetivos del Proceso de Aprendizaje.

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Posteriormente ha sufrido alguna modificacin como:

Inicialmente, como pensamiento de orden superior se encontraba la evaluacin, pero

actualmente se ha modificado a un segundo escaln y superado por crear como el
pensamiento de ms importancia. Otro cambio sustancial es el hecho de modificar los
nombres a verbos, como palabras de accin, reflejando cmo debe ser un aprendizaje,
activo y en movimiento. As esta taxonoma agrupa las preguntas segn el orden del
pensamiento empezando con preguntas dirigidas al orden inferior, para ir creando una
nueva conducta.

Otra clasificacin ms sencilla sera entre preguntas abiertas o cerradas. Las abiertas
son aquellas en que el coachee debe elaborar la respuesta, en cambio en las cerradas
slo existen dos opciones S/No, Verdadero/Falso o mltiples opciones entre dos
posibles sucesos o propuestas.

Es mucho ms frecuente el uso de preguntas abiertas, ya que lo que se busca es

explorar e identificar las situaciones. Inicialmente suelen ser preguntas muy amplias,
para despus pasar a preguntas para profundizar y centrar ms la respuesta o
aclararla.

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TAXONOMA DE BLOOM DE HABILIDADES DE PENSAMIENTO (1956)

CATEGORA CONOCIMIENTO COMPRENSIN APLICACIN ANLISIS SINTETIZAR EVALUAR

RECOGER CONFIRMACIN HACER USO DEL ORDEN ORDEN ORDEN

INFORMACIN APLICACIN CONOCIMIENTO SUPERIOR, SUPERIOR, SUPERIOR.
DIVIDIR, REUNIR, JUZGAR EL
DESGLOSAR INCORPORAR RESULTADO

Descripcin. Observacin y Entender la Hacer uso de la Encontrar Utilizar ideas Comparar y

Las recordacin de informacin, informacin, patrones, viejas para discriminar
habilidades informacin, captar el utilizar organizar las creas otras entre ideas,
que se conocimiento de significado, mtodos, partes, nuevas, dar valor a la
deben fechas, eventos, trasladar el conceptos, reconocer generalizar a presentacin
demostrar lugares, conocimiento a teoras en significados partir de de teoras,
en este conocimiento de nuevos situaciones ocultos e datos escoger
nivel son: las ideas contextos, nuevas y identificar suministrados, basndose
principales y interpretar solucionar componentes. relacionar en
dominio de la hechos, problemas conocimiento argumentos
materia. comparar, usando de reas razonados,
contrastar, habilidades o diversas y verificar el
ordenar, conocimientos. predecir valor de la
agrupar, inferir conclusiones evidencia y
las causas y derivadas. reconocer la
predecir las subjetividad.
consecuencias.

Qu hace El estudiante El estudiante El estudiante El estudiante El estudiante El estudiante

el recuerda y esclarece, selecciona, diferencia, genera, valora,
estudiante? reconoce la comprende e transfiere y clasifica y integra y evala o
informacin e interpreta utiliza datos y relaciona las combina ideas critica en
ideas, adems de informacin en principios para conjeturas, en un base a
principios base al completar una hiptesis, producto, estndares y
aproximadamente conocimiento tarea o evidencias o plan o criterios
de la misma previo. solucionar un estructuras propuesta especficos.
manera que los problema. de una nuevos para l
aprendi. pregunta. o ella.

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 COACHING EJECUTIVO

Ejemplos de Define, lista, Predice, asocia, Aplica, Separa, Combina, Decide,

palabras rotula, nombra, estima, demuestra, ordena, integra, establece
indicadoras: identifica, repite, diferencia, completa, explica, reordena, gradacin,
quin, qu, extiende, ilustra, muestra, conecta, substituye, prueba,
cundo, dnde, resume, examina, divide, planea, crea, mide,
cuenta, describe, describe, modifica, relata, compara, disea, recomienda,
recoge, examina, interpreta, cambia, selecciona, inventa, qu juzga,
tabula y cita. discute, clasifica, explica, pasa si, explica,
extiende, experimenta, infiere, prepara, compara,
contrasta, descubre, usa, arregla, generaliza, suma,
distingue, computa, clasifica, compone, valora,
explica, resuelve, analiza, modifica, critica,
parafrasea, construye y categoriza, disea, justifica,
ilustra y calcula. compara, plantea discrimina,
compara. contrasta y hiptesis, apoya,
separa. inventa, convence,
desarrolla, concluye,
formula y selecciona,
reescribe. establece
rasgos y
predice.

Estas preguntas de indagacin permiten gracias al interrogante dar luz a que el

coachee vea alternativas u otros puntos de vista que anteriormente no se haba
planteado. Estas preguntas es lo que llamamos preguntas poderosas (en las que se
basa prcticamente todo el proceso de coaching).

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 COACHING EJECUTIVO

Como ejemplos de preguntas poderosas de una sesin de coaching podramos utilizar

diferentes tipos segn el rea que deseemos indagar o profundizar:

Alternativas
Cules son las posibilidades?
Si tuvieras que escoger, qu haras?
Cules son las posibles soluciones?
Qu pasar si lo haces y qu pasar si no lo haces?

Valoracin

Qu te parece todo esto?

Qu piensas? (Qu es mejor?)

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 COACHING EJECUTIVO

Cmo lo ves?

Cmo te sientes al respecto?

Historial

Qu te llev a ____________?

Qu has intentado hasta ahora?

Qu te parece todo esto?

Clarificacin

Qu quieres decir?

Cmo se ve/suena/se percibe tal cosa?

Qu es lo que parece confundirte?

Descripcin

Cmo era?

Qu pas?

Y entonces, qu?

Evaluacin

De qu manera?

Cmo encaja esto con tus planes/ estilo de vida/ valores?

Qu piensas?

Exploracin

Te gustara que hiciramos una tormenta de ideas sobre este tema?

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 COACHING EJECUTIVO

Desde qu otros puntos de vista podras mirar este asunto?

Qu sera slo una posibilidad ms?

Ejemplos
Por ejemplo?

Cmo qu?

Cmo?

Extensin

Qu ms?

Qu otras ideas tienes al respecto?

Preparacin para el fracaso

Qu pasar si las cosas no salen como deseas?

Qu pasar si no funciona?

Si esto fracasa, qu hars?

Cmo quieres que sea?

Diversin, Suavizar

Qu fue divertido acerca de ________?

Qu tiene gracia de esta situacin?

Cmo puedes encontrar el modo de hacerlo divertido?

Cmo quieres que sea?

Hiptesis

Si pudieras volver a empezar, qu haras de forma diferente?

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 COACHING EJECUTIVO

Si te hubiese ocurrido a ti, qu habras hecho?

De qu otro modo podra alguien manejar la situacin?

Si pudieses hacer lo que quisieras, qu haras?

Identificacin del tema

Cul parece ser el problema?

Cul parece ser el mayor obstculo?

Qu es lo que te impide continuar?

Qu es lo que ms te preocupa de ________?

Puesta en prctica

Qu tendrs que hacer para completar el trabajo?

Qu apoyos necesitas para cumplir _____?

Qu hars?

Para cundo lo hars?

Informacin

Qu informacin necesitas para poder decidir?

Qu sabes sobre eso ahora?

Cmo crees que puedes encontrar ms informacin?

Qu idea tienes ahora de esa situacin?

Integracin

Cmo explicas esto?

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 COACHING EJECUTIVO

Cul ha sido la leccin/el aprendizaje que has sacado?

Cmo puedes asimilar ese aprendizaje?

Cmo encajaras todo esto en un conjunto?

Implicacin

Qu parte tuviste en este asunto?

Cmo encajas en la situacin?

De qu fuiste responsable?

Volver a empezar

Si tuvieras la posibilidad de elegir libremente, qu haras?

Si se repitiese la misma circunstancia, qu haras?

Si pudiramos hacer borrn y cuenta nueva, qu haras?

Si lo tuvieras que hacer otra vez, qu haras?

Inicio

En qu te gustara centrarte hoy?

Sobre qu te gustara hacer coaching hoy?

Qu te gustara explorar hoy?

Resultados

Qu quieres?

Cul es el resultado que deseas conseguir?

Si lo consiguieras, qu te aportara?

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 COACHING EJECUTIVO

Cmo sabrs que lo has recibido/conseguido?

Perspectiva

Cuando tengas 95 aos de edad, qu querrs decir de tu vida?

Qu te gustara estar haciendo de aqu a cinco aos?

Cul es el propsito de tu vida?

En el contexto general de las cosas, qu importancia tiene sta?

Planificacin

Qu piensas hacer al respecto?

Cul es tu plan de accin?

Qu clase de plan necesitas crear?

Cmo supones que podras mejorar la situacin?

Predicciones

Cmo crees que funcionar todo?

Qu te aportar esto?

Dnde te llevar esto?

Cules son las posibilidades de xito?

Relacin

Si haces esto, cmo afectar a ___________?

Qu impacto tendr esto en tu equilibrio/en tus valores?

Cmo afecta esto a la situacin en su conjunto?

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 COACHING EJECUTIVO

Qu ms necesitas tener en cuenta?

Emprender Acciones

Qu acciones vas a acometer? Y despus de stas?

Qu hars? Cundo?

Adnde irs a partir de aqu/de este punto? Cundo lo hars?

Cules son tus siguientes pasos? Cundo los dars?

Resumen

Cmo est funcionando esto? Cmo va esto?

Cmo describiras esto?

Qu crees que significa todo esto?

Cmo resumiras el trabajo/ esfuerzo realizado hasta ahora?

Cada coach tiene su estilo concreto de preguntar, pero un indicador de calidad del
estilo del coach es no interrumpir y escuchar ms que hablar. Adems, un coach debe
tener en cuenta constantemente los errores ms frecuentes que se pueden cometer a
la hora de realizar preguntas, ya que segn lo que preguntemos, obtendremos la
respuesta.

Algunos de los errores ms comunes son:

- El uso de preguntas basadas en el por qu? Y no en el para qu?: el coach no

debe usar preguntas basadas en el Por qu...? (por ejemplo, Por qu
haces...? Por qu piensas...?) sino que debe usar preguntas basadas en el
Para qu...? (por ejemplo, Para qu haces...? Para qu te sirve
pensar...?). Cuando usa preguntas basadas en el Por qu...? se est
orientado al pasado, al motivo que origin esa conducta o esa creencia al
tiempo que le est dando ocasin al coachee a que formule excusas que

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 COACHING EJECUTIVO

expliquen ese comportamiento o esa creencia con lo cual provoca un refuerzo

de la misma mientras que cuando usa preguntas basadas en el Para qu...?
se est orientando al futuro, el coachee hace lo que hace o piensa lo que piensa
porque le proporciona algn beneficio y hay que averiguar cul es. El coaching
es una conversacin orientada al futuro, no al pasado.

- Ocultar un consejo en forma de pregunta: el coach nunca debe dar consejos u

opiniones al coachee pero, a veces y de manera inconsciente, lo hace a travs
de la conversin de ese consejo u opinin en pregunta (por ejemplo, el coachee
no encuentra ninguna opcin y el coach le pregunta hablar con tu jefe sera
una posible solucin?). Se deben evitar las preguntas orientativas y aquellas
que incorporen una interpretacin del propio coach, es mejor pronunciar las
palabras tal cmo las expresa el coachee.

- Descuido de la comunicacin no verbal: el coach debe tener presente que su

tono de voz, su entonacin, su vocabulario, su postura corporal y su expresin
facial, entre otros aspectos, tienen un gran impacto en el coachee y si no son
las adecuadas pueden llevar a una nefasta sesin de coaching e, incluso, a la
decisin, por parte del coachee, de dar por terminado el proceso.

- Permitir que el objetivo se formule en negativo: todo objetivo en coaching

debe estar formulado en positivo. Cuando el coachee formula el objetivo en
negativo, el coach sabe lo que no quiere pero lo que necesita el coach es saber
lo que s quiere el coachee.

- Asumir el rol de amigo o de confesor: el coach no es un hombro donde llorar

ni tampoco, en los casos en los que el coachee critique a algo o a alguien, va a
criticar con l como podra hacerlo un amigo pues, para eso, el coachee tendr
ya precisamente a sus amigos. El coach est ah para escuchar al coachee con el
objetivo de utilizar esa informacin para hacer las preguntas necesarias para
lograr que el coachee reflexione y avance en la consecucin de su objetivo.

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 COACHING EJECUTIVO

- Usar en coaching el trmino problemas: en coaching no se habla de

problemas sino de oportunidades, de retos, es decir, el coach debe hacer que el
coachee asuma un papel de responsable no de vctima y, por tanto, debe
hacerle ver las dificultades con las que se enfrenta no como problemas sino
como retos de superacin para l.

- Utilizar preguntas orientativas: todos sabemos que el coach no debe ni puede

dar consejos ni opiniones pero, a veces el coach tiene una idea de una posible
solucin o accin para lograr que el coachee alcance su objetivo e,
inconscientemente, realiza preguntas encaminadas para que parezca que ha
sido el coachee el que ha llegado a esa posible solucin o accin, cuando
realmente ha sido el coach el que le ha llevado a travs de preguntas
orientadas, de manera inconsciente, a esa posible solucin que l tena en
mente. Adems, tambin se deben evitar las preguntar retricas, ya que
pueden proyectar las ideas del coach.

- Se debe evitar preguntas de tipo comprometedor sobre sexo, drogas, salario,

apuestas con amigos, etc.

- Se debe evitar intentar diagnosticar enfermedades mentales, ya que el coach

no es un terapeuta.

(Extrado del artculo Los errores ms comunes en coaching de Alberto Rodrguez

Fernndez. Tcnico de proyectos de la Escuela Superior de Coaching).

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