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DISEO DE LA HERRAMIENTA BALANCED SCORECARD PARA EL
ANLISIS DE GESTIN EN LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

HILAT S.A.
JAVIER CAMARGO ARENAS

NUBIA LEON CAICEDO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURIA PBLICA
BOGOTA D.C.
2005
1
HILAT S.A.
JAVIER CAMARGO ARENAS

NUBIA LEON CAICEDO
Trabajo para optar el ttulo de Contador Pblico
Asesor Tcnico
Dr. Jhon Fredy Cruz
Docente
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURIA PBLICA
BOGOTA D.C.
2005
2
Nota de Aceptacin:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
___________________________________________
Firma del Presidente del Jurado
___________________________________________
Firma del Jurado
___________________________________________
Firma del Jurado
Bogot D.C., 01 de Diciembre de 2005
3
DEDICATORIA
Este trabajo quiero dedicarlo a las personas que ms

quiero y siempre han estado conmigo, a mi madre quien
con su amor y consejo me acompa en este camino, a
mi padre por que s que desde la eternidad siempre me
gua con sabidura, a mis hermanos por su apoyo,
orientacin y comprensin y a mi compaero de tesis con
quien compart estos aos de experiencia y fuimos
complemento para lograr esta meta.
Con cario Nubia Len
4
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecerle a Dios por permitirnos realizar este trabajo, a nuestras

familias y amigos por acompaarnos y creer en todos nuestros propsitos, a
Hilat por su apoyo y colaboracin y a la Universidad de la Salle por orientarnos
e inquietarnos por la investigacin especialmente al profesor Jhon Fredy Cruz
quien nos asesor con compromiso y diligencia.
A todos muchsimas gracias, fue un reto para nosotros, nos sentimos

satisfechos de los resultados, esperamos contribuir con un material importante
que sirva de fuente de informacin y conocimiento para nuestros compaeros
y colegas.
Mil Gracias
5
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN 14
TTULO 17
DELIMITACIN DEL TEMA 17
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 18
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 21
1.3 JUSTIFICACIN 21
1.4 OBJETIVOS 23
1.4.1 Objetivo General 23
1.4.2 Objetivos Especficos 23
1.5 PROPOSITO 24
2. MARCO DE REFERENCIA 25
2.1 MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL 25

2.2 MARCO DE REFERENCIA CONTEXTUAL 29
2.2.1 Generalidades de Balanced Scorecard (BSC) 29
2.2.2 Perspectivas de Balanced Scorecard 34
2.2.2.1 Perspectiva Financiera 34
2.2.2.2 Perspectiva del Cliente 35
2.2.2.3 Perspectiva Procesos Internos 36
2.2.2.4 Perspectiva de Formacin y Crecimiento 38
2.2.3 Medicin de Balanced Scorecard 40
6
Pg.
3. MARCO METODOLGICO 48
3.1 DEFINICIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA 48
3.2 TIPO DE INVESTIGACIN 49
3.3 INSTRUMENTOS Y TCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS 49
3.4 TCNICAS DE ANLISIS DE LA INFORMACIN 50
3.5 RESULTADOS ESPERADOS 50
3.6 METODOLOGA Y HERRAMIENTAS PARA REALIZAR EL DISEO
DE BALANCED SCORECARD EN HILAT S.A. 50
4. DESARROLLO DEL PLAN OPERATIVO PARA EL

DISEO DE BALANCED SCORECARD EN HILAT S.A. 54
4.1 METODOLOGA DIAGNSTICO 54
4.1.1 Reunin 54
4.1.2 Investigacin 54
4.1.2.1 Conocimiento de la Empresa 55
4.1.2.2 Objeto Social 55
4.1.2.3 Poltica de Calidad 56
4.1.2.4 Administracin de la Compaa 56
4.1.2.5 Sistemas de Informacin 58
4.1.2.6 Anlisis del Sector Textil 63
4.1.2.6.1 Caractersticas del Mercado Nacional 63
4.1.2.6.2 Produccin Textil 64
4.1.2.6.3 Estructura de Mercado 65
4.1.2.6.4 Indicadores relevantes de la industria de textiles en Colombia 66
4.1.2.6.5 Produccin y Ventas 67
4.1.2.6.6 Transporte de Mercanca Colombia-Japn 68
4.1.2.6.7 Potencial de Textiles (fortalezas y oportunidades) 69
4.1.2.7 Anlisis de la Economa 70
4.1.2.7.1 Crecimiento 71
4.1.2.7.2 Inflacin 71
4.1.2.7.3 Empleo 72
7
Pg.
4.1.2.7.4 Exportaciones 73
4.1.2.7.5 Importaciones 75
4.1.2.7.6 Globalizacin 76
4.1.2.7.7 Tratado de Libre Comercio: 77
4.1.2.7.8 Hilat S.A frente a la economa 78
4.1.3 Indagacin 80
4.1.3.1 Tabulacin de Encuestas 81
4.1.3.2 Anlisis de Encuestas 85
4.1.3.2.1 Direccionamiento Estratgico 85
4.1.3.2.2 Comercializacin 86
4.1.3.2.3 Operaciones 87
4.1.3.2.4 Recursos Humanos 88
4.1.3.2.5 Gestin Calidad 90
4.1.3.2.6 Contabilidad y Finanzas 91
4.1.3.2.7 Exportaciones 92
4.2 .EVALUACIN FINANCIERA, OPERATIVA Y DEL
SISTEMA DE COMUNICACIN DE HILAT S.A. 95
4.2.1. Evaluacin Financiera. 95
4.2.2 Evaluacin de Procesos Internos. 98
4.2.3 Evaluacin del Sistema de Comunicacin: 101
4.2.3.1 Sistemas de Informacin y Elementos de Comunicacin 101
4.2.3.2 Aspectos Importantes del Sistema de Comunicacin 102
4.3 .EVALUACIN GENERAL Y AJUSTE AL MODELO DE
PLANEACIN ESTRATGICA DE HILAT S.A. 103
4.3.1 Evaluacin y Anlisis de Resultados Generales 103
4.3.2 Anlisis de la Planeacin Estratgica 108
4.3.2.1 Principios Corporativos 108
4.3.2.2 Valores Institucionales 108
4.3.2.3 Definicin de Misin 108
4.3.2.4 Definicin de Visin 108
4.3.2.5 Definicin de Perspectivas 108
8
Pg.
4.3.2.6 Definicin por cada una de las perspectivas 109
4.3.3. Anlisis DOFA 110
4.4 DIRECCIONAMIENTO DE BALANCED SCORECARD 111
4.4.1 Definicin de Factores Claves de xito 112
4.4.2 Definicin de Objetivos Estratgicos por Perspectiva 113
4.4.3 Definicin de Indicadores por Perspectiva 114
4.5 DISEO DE MAPA ESTRATGICO Y CUADRO DE MANDO 116
4.5.1 Mapas Estratgicos 117
4.5.2 Tablero de Comando 121
4.6 METODOLOGA DE EVALUACIN Y CONTROL 122
4.6.1 Despliegue de Informacin Efecto Cascada 126
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 128

5.1 CONCLUSIONES 128
5.2 RECOMENDACIONES 130
REFERENCIA BIBLIOGRAFIA 133
ANEXOS 134
9
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Comparacin entre BSC y sistemas tradicionales. 33

Cuadro 2. Ventajas de los indicadores por niveles. 42
Cuadro 3. Indicadores Financieros. 45
Cuadro 4. Indicadores No Financieros. 46
Cuadro 5. Metodologa para el diseo de BSC. 51
Cuadro 6. Encuesta N1. 74
Cuadro 7. Tablero de Indicadores Financieros. 95
Cuadro 8. Evaluacin de Procesos Internos. 98
Cuadro 9. Anlisis de Factores a Favor y en Contra. 104
Cuadro 10.Anlisis DOFA. 110
Cuadro 11. Factores Claves de xito. 112
Cuadro 12. Indicadores por Perspectiva. 115
Cuadro 13. Tablero de Comando Hilat S.A. 121
Cuadro 14. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Financiera. 122
Cuadro 15. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Clientes. 123
Cuadro 16. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Procesos 124
Internos.
Cuadro 17. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Crecimiento 125
y Aprendizaje.
10
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Principales Indicadores del Sector Textil. 66

Tabla 2. Exportaciones de Textiles. 66
Tabla 3. Ventas de Textiles. 67
Tabla 4. Empresas Textiles ms Importantes en Ventas. 67
Tabla 5. Inflacin por Grupos. 72
Tabla 6. Tasa de Desempleo 2004. 73
Tabla 7. Exportaciones 2004. 73
Tabla 8. Importaciones 2004. 75
Tabla 9. Empleo en Hilat S.A 2004 79
Tabla 10. Crecimiento Hilat S.A 2004. 79
Tabla 11. Tabulacin de Encuestas. 83
11
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grfica 1. Enfoque de cada Perspectiva. 34
Grafica 2. Modelo de Cadena de Valor. 37
Grafica 3. Anlisis de Direccionamiento Estratgico. 86
Grfica 4. Anlisis de Comercializacin. 87
Grfica 5. Anlisis de Produccin. 88
Grfica 6. Anlisis Recursos Humanos. 89
Grfica 7. Anlisis Gestin de Calidad. 90
Grfica 8. Anlisis de Contabilidad y Finanzas. 92
Grfica 9. Anlisis Exportaciones. 93
Grfica 10. Resultados de reas Encuestadas. 94
Grfica 11. Interaccin de la reas Funcionales de Hilat S.A. 116
Grfico 12. Mapa Estratgico de Beneficios de integracin de reas

Funcionales de Hilat S.A. 117
Grfica 13. Mapa Estratgico de Hilat S.A. 118
Grfica 14. Objetivos de Hilat S.A. por Perspectiva 119
Grfica 15. Mapa Estratgico de Hilat S.A Causa-Efecto 120
Grfica 16. Despliegue de informacin Efecto Cascada 127
12
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Estados Financieros Hilat S.A. aos 2003 - 2004 134
Anexo B. Certificado de Cmara y Comercio Bogot 135
Anexo C. Poltica de Calidad de Hilat S.A. 136
Anexo D. Documentos Varios Hilat S.A. 137
Anexo E. Modelo Encuestas N 1,2,3 138
13
INTRODUCCIN
El proceso de globalizacin del mercado, donde los sistemas de informacin

y produccin estn caracterizados por una creciente automatizacin, las
situaciones que impone el mercado y el comercio internacional hace necesario
que las actuales empresas logren mejorar los estndares de productividad y
calidad y el diseo de productos, esto ha trado como consecuencia que los
procesos administrativos hayan ido ms all del mbito operativo de la
empresa y estn ahora ms que nunca vinculados estrechamente con la
estrategia de expansin de la misma, donde el aumento de productividad,
eficiencia y eficacia, es determinante en la definicin de metas y en la posicin
de la empresa en el mercado.
A medida que las empresas van creciendo se crea la necesidad de disear

mtodos, estructuras o herramientas como Balanced Scorecard para lograr
integrar todos los recursos que poseen buscando aprovechar los esfuerzos
individuales y colectivos de la empresa identificando factores claves de xito y
estrategias eficientes y eficaces que faciliten el logro de las metas propuestas
de acuerdo a las polticas de cada una y el comportamiento de la economa a
nivel mundial.
La gestin administrativa es muy importante en las organizaciones que estn

avanzando hacia objetivos macroeconmicos que les permita ser ms
competitivas logrando utilizar sus recursos tangibles e intangibles de manera
14
eficiente. Una de las caractersticas del control es realizar ajustes de
desempeo o crear planes de contingencia dependiendo de la necesidad que
se presente, de corregir desviaciones con respecto a un parmetro establecido
para aprovechar oportunidades o contrarrestar amenazas que no se tuvieron
en cuenta en la formulacin de una estrategia.
El proceso se basa en el constante monitoreo de variables que determinan

directa e indirectamente el xito de la empresa, as mismo implica disear
sistemas de medicin como indicadores, no solo financieros, que se comparan
con un patrn previamente establecido generando resultados que
proporcionen informacin que sustente la toma de decisiones en busca del
logro de los objetivos.
La gestin administrativa convencional utiliza informacin de carcter numrica

y estadstica representando importancia de las cifras contables que suponen
un anlisis enfocado de manera retroactiva y no proactiva como lo sugieren
las condiciones de mercado actuales, dejando de lado los esfuerzos,
habilidades y conocimientos de la organizacin, por ello Balanced Scorecard
representa una forma de combinar medidas financieras y no financieras con el
propsito de evaluar el desempeo actual y la direccin estratgica necesaria
para cumplir las metas a largo plazo.
La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se

caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores
financieros. Cuando una compaa se enfoca principalmente en indicadores
financieros, en la mayora de los casos, su desempeo corporativo se refleja en
los reportes financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el
nfasis en los resultados y en el corto plazo.
15
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
visin estratgica de la compaa en un conjunto de indicadores e inductores
de actuacin, los cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestin y medicin, que permita entender y diagnosticar la situacin
financiera actual y futura de la compaa.
Balanced Scorecard proporciona una valiosa herramienta para que los

empleados puedan comprender la situacin de la empresa, algo indispensable
si esta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser competitiva a largo
plazo, tambin aporta una informacin til para desarrollar continuamente
aquellos indicadores de control que rpidamente le permitirn alcanzar sus
metas. El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una
visin compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo plazo lo
que significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y
comprensible para todos permitiendo que los empleados estn ms
comprensivos y motivados para aceptar el cambio y tener la fuerza para
implementar las decisiones de la empresa.
La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms perceptiva y desarrolla

su competencia de forma continua, involucrando todas las reas de la empresa
apoyndose en un sistema de comunicacin que se debe disear de acuerdo
a la estructura de la misma.
La organizacin no solo logra realizar una planeacin estratgica bien

estructurada, conocer su potencial, sus puntos dbiles, sino tambin tener un
control general de todas sus reas apuntando hacia el beneficio de la
organizacin, de sus empleados y por ende de la sociedad.
16
TTULO

HILAT S.A.
DELIMITACIN DEL TEMA
El diseo de la herramienta Balanced Scorecard, se realizar en las reas

funcionales: administrativa, productiva, comercial y financiera de la empresa
partiendo de un anlisis previo del funcionamiento de cada una de ellas,
permitiendo verificar la gestin y cumplimiento de los objetivos propuestos
por la administracin, proveyendo informacin sobre dicho desempeo que
sustente la toma de decisiones; para lo anterior se cuenta con informacin
verdica y confiable acerca del comportamiento de la empresa en los tres
ltimos aos, con acceso a los estados financieros, manuales de procesos,
sistemas de operacin, ciclos de produccin y acceso a la planta fsica de la
misma, adicional a nuestros conocimientos y capacidad de anlisis e
investigacin.
17
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIN
La empresa HILAT S.A. pertenece al sector Textil , se encuentra ubicada en

la carrera 67 N 57 -11 Sur Barrio Madelena en Bogot D.C.; Su participacin
en el mercado se ha incrementado en los ltimos aos, su infraestructura y
tecnologa van de la mano con el progreso, cuenta con tecnologa de punta, la
evaluacin e invencin de procesos se adecuan a las necesidades inmediatas
de cada rea logrando los objetivos, pero no se cuenta con una herramienta
que permita medir o evaluar el logro de los objetivos a largo plazo y
estrategias que se puedan utilizar para maximizar recursos y determinar la
importancia de la labor de cada uno de los empleados para el cumplimiento de
las metas propuestas.
La empresa a pesar de mantenerse competitiva, cumplir con la demanda

necesaria y generar utilidades, no posee fuertes modelos de seguimiento y
control de objetivos; por ello se hace necesario implementar nuevos y
mejores procesos que permitan minimizar costos, aprovechar al mximo los
recursos, mejorar la distribucin de funciones, incorporando las cualidades
fundamentales de la accin administrativa como son la eficacia, efectividad,
economa, calidad y mejoramiento, aplicados a todas las reas, creando
conciencia sobre la importancia de tener un sistema integral que suministre
ndices, indicadores e informacin adecuada para la toma de decisiones y
acciones de carcter preventivo y correctivo que en forma directa e indirecta
afectan el estado global de la empresa.
Debido a la necesidad de integrar todas las reas y de crear una

infraestructura funcional, se analizarn cada una de las reas que intervienen
18
en directamente en las perspectivas establecidas por Balanced Scorecard
como son: financieras, de clientes, procesos internos, formacin y crecimiento.
Un factor importante a analizar es el flujo de la informacin entre los

diferentes departamentos de la empresa, ya que se puede optimizar y as
prevenir alteraciones en el desarrollo de las actividades que pueden retrazar
procesos afectando notoriamente el cumplimiento de los objetivos propuestos
por la organizacin. En esta empresa se manejan ndices financieros y
tangibles como las ventas, inventarios, costos, entre otros, dejando de lado
los no financieros e intangibles como capacidad laboral, costo del valor
agregado, capital intelectual etc., desconociendo que ambos forman parte del
sistema de informacin necesarios para la interpretacin de estrategias y
logro de objetivos.
Se hace necesario evaluar el flujo de informacin en donde las estrategias del

negocio no son transmitidas a todo el personal por motivos de seguridad,
confiabilidad y polticas empresariales, estas son manejadas a nivel directivo;
con Balanced Scorecard se disear un sistema integrado donde la
comunicacin, el sentido de compromiso y participacin de todo el personal sea
un elemento valioso de las estrategias de la organizacin. Este sistema
contar con estrategias que permiten identificar los mercados y segmentos de
clientes, las cuales se podran optimizar al integrar diferentes aspectos como el
servicio al cliente, planes de contingencias en caso de crisis en el mercado que
protegen la fuente de ingresos para cumplir con los objetivos. Tambin les
permitir identificar y medir las propuestas de valor agregado que sirven como
estrategia de visin en unos objetivos concretos desarrollados para el
mantenimiento de los clientes y posicionamiento en el mercado.
Un punto a tener en cuenta en una empresa es la imagen que se proyecta a

terceros especialmente seriedad, cumplimiento, diligencia, compromiso, entre
otros, que intervienen en la perspectiva de los clientes y de mercados que se
puede utilizar como estrategia de expansin y crecimiento, HILAT S.A. ; maneja
19
este tipo de estrategia, al igual que un sistema de presupuesto, el cual se
reforzar al implementar esta herramienta con el fin de lograr los objetivos
propuestos por la organizacin de una manera ms estratgica y organizada,
involucrando a todo el personal de las diferentes reas.
Una empresa a pesar de tener buenas polticas empresariales y que no

explot su potencial humano y econmico, puede caer en el conformismo,
obsolescencia, limitacin de mercado, frustracin de objetivos, procesos
incorrectos que conllevan a un esfuerzo superior, mayor costo, mala utilizacin
de recursos y capacidad intelectual de los trabajadores que intervienen en el
ciclo de vida de una empresa.
Tanto en el sector textil como en los dems se hace necesario tener en cuenta
la integracin de factores mencionados anteriormente, para la correcta toma de
decisiones y el logro de objetivos, por ello Balanced Scorecard como
herramienta de trabajo es una estrategia empresarial que traduce objetivos,
misin y planes de accin en medidas organizadas que controlan
continuamente vectores buscando el equilibrio entre ndices, que permitan
canalizar energas, habilidades y conocimiento del sistema operativo
generando un correcto desarrollo de funciones encaminadas hacia el xito.
Esta herramienta fue diseada por los seores Kaplan y Norton de Harvard
University en 1990 y persigue balancear de una forma integrada el progreso
actual para ayudar a convertir la visin en accin por medio de un conjunto
coherente de indicadores a travs de los cuales se puede analizar el negocio
en su totalidad.
En Hilat S.A. no se ha trabajado el Balanced Scorecard o cuadro de mando

integral, por ello nuestra labor es disear la herramienta de acuerdo a las
variables que se manejen y a los objetivos y metas que determine la
organizacin alineando las reas funcionales hacia una misma direccin.
20
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
QUE FACTORES INTERVIENEN EN EL DISEO DE LA HERRAMIENTA

BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTIN OPERATIVA Y
ADMINISTRATIVA DE LAS AREAS FUNCIONALES DE HILAT S.A.?
1.3 JUSTIFICACIN
La necesidad que tienen las empresas de mantenerse en un nivel competitivo

a nivel nacional e internacional ha hecho que estas se adapten al cambio
adoptando nuevos desafos, para esto es necesario implementar nuevas
herramientas de control, gestin estratgica y evaluacin de desempeo que
permitan alcanzar un alto nivel de calidad, logrando optimizar las relaciones
con el cliente y satisfacer de forma clara sus expectativas.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el cual se deben

encaminar los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero el diseo de la
misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto
corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Adicionalmente se pretende dejar una herramienta que sirva para consulta

pedaggica para el pblico en general abriendo puertas a las empresas del
sector textil para el diseo de Balanced Scorecard. El cual permitir fomentar
una cultura de medicin de objetivos en la empresa, conjugando perfectamente
21
direccin, estrategia y evaluacin de desempeo. La universidad de La Salle
no cuenta con suficiente informacin bibliogrfica respecto al tema de Balanced
Scorecard y hasta el momento no se ha realizado ningn tipo de investigacin
para la aplicacin de dicha herramienta.
1
El comn en este tipo de trabajos ha sido distinguir la importancia de
herramientas de medicin, as como establecer los diferentes indicadores de
actuacin por cada una de las cuatro perspectivas, describir los elementos que
componen cada uno de estos indicadores, establecer inductores, y realizar un
diagnstico estratgico para cada una de las reas, sector o empresa al cual se
le aplic.
Se debe reconocer de Balanced Scorecard, la integracin de un conjunto de

indicadores mas all de los aspectos financieros, demostrando la necesidad de
concebir la organizacin en un enfoque ms amplio. No obstante estas
virtudes, el Balanced Scorecard al desarrollar sus instrumentos bajo la
perspectiva de un Tablero de Comando ha quedado encerrado dentro del
mismo, sin poder superar esta contradiccin, debido a que se propusieron un
conjunto de indicadores permanentes y estrictos que le restan flexibilidad y
capacidad de adaptacin en el anlisis de la gestin.
Hoy los indicadores de gestin deben superar esta limitacin, su soporte no

est dado por un tablero de comando sino por un conjunto de bases de datos
adecuadamente integradas que permitan ser abordadas con una metodologa
de anlisis, donde la rigidez este dada tan solo en la uniformidad de un
lenguaje que represente los distintos tipos de informes, que hacen a la forma
de presentacin y no al contenido especifico fijo y permanente de los mismos.1
1
KAPLAN Robert. NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000. Mxico,1997p.9
22
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.4.1 Objetivo General
Disear la herramienta Balanced Scorecard como un sistema de gestin

estratgica, mediante el anlisis de las reas funcionales que permita unificar y
evaluar la visin integral de la compaa.
1.4.2 Objetivos Especficos
Analizar los fundamentos de planeacin estratgica que maneja la

compaa, mediante reuniones con el rea administrativa determinando
la direccin estratgica con el fin de evaluar su desempeo.
Construir un mapa estratgico que permita monitorear y ajustar el

proceso de implementacin de estrategias, para mantener un control
sobre el logro de los objetivos.
Identificar procesos crticos de xito de la compaa por medio de un

anlisis DOFA para determinar la direccin de la estrategia que se debe
utilizar en el diseo de Balanced Scorecard.
Crear una matriz que refleje la relacin causa efecto de las actividades
realizadas por las reas funcionales, para determinar su responsabilidad
en el logro de los objetivos corporativos mediante la creacin de
indicadores de gestin.
23
1.5 PROPSITO
El Balanced Scorecard induce a una serie de resultados que favorecen a la

administracin de la compaa en la toma de decisiones, determinacin de
estrategias y logro de objetivos; para lograrlo es necesario implementar una
metodologa de aplicacin para monitorear y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis.
Esta herramienta determinar los principales objetivos e indicadores que

construirn la base de desarrollo potencial de la empresa de forma que
constituirn el reflejo de su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones
considerando las siguientes ventajas:
Ayudar a aclarar y llevar a la accin la visin y estrategia corporativa
de la organizacin.
Contribuir a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
Integrar la planeacin estratgica y los procesos de diseo.
Conducir el capital y el proceso de asignacin de recursos.
Conducir al alineamiento de los empleados hacia la visin empresarial.
Fomentar la comunicacin de los objetivos y su cumplimiento a todo el
personal.
Favorecer en el presente la creacin del valor futuro.
Integrar informacin de diversas reas de negocio.
Mejorar los indicadores financieros.
Vincula objetivos estratgicos con metas a largo plazo y el presupuesto.
Permite hacerle seguimiento a factores claves de la estrategia del
negocio.
Incorpora objetivos estratgicos al proceso de asignacin de recursos.
24
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL2 3
A continuacin se encuentran algunos significados de conceptos utilizados en

este trabajo facilitando de esta manera su interpretacin.
ASIGNACIN ESTRATGICA DE RECURSOS: el proceso de alineacin de

presupuestos con la estrategia usando el Balanced Scorecard para efectuar
decisiones en la asignacin de recursos. Usando este mtodo, los
presupuestos son basados en las iniciativas necesarias para lograr los
objetivos Balanced Scorecard.
BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL): es un

Sistema de integrado de Gestin Estratgica, que permite ver, como la
estrategia se traslada a la accin, gestionando la misma a travs de relaciones
causa efecto, vinculando el logro de objetivos estratgicos mediante cuatro
perspectivas con indicadores e Inductores ejecutados a travs de Iniciativas.
Acta como un sistema de medicin, un sistema de administracin estratgica,
y una herramienta de comunicacin.
EFECTO CASCADA: el proceso de desarrollar Scorecard alineados por toda

la organizacin. Cada nivel de la organizacin desarrollar Scorecard basados
en los objetivos y medidas que ellos pueden influenciar desde el Scorecard del
2
DOBB, Maurice. Teoras del valor y la distribucin desde Adam Smith. Ideologa y teora econmica.
Mxico: Editorial Siglo XXI. 1995.
3
VOGUEL Mario. En: Club Tablero de Comando http://www.tablero-decomando.com .Argentina 2004
25
grupo hasta quien ellos reportan. El efecto cascada permite a cada empleado
demostrar una contribucin a los objetivos organizacionales globales.
ESTRATEGIA EN EL CONTEXTO DEL BSC: el conjunto de objetivos

enlazados en una cadena causa y efecto, representan la estrategia del
negocio, es decir, como se alcanzar la visin del negocio.
FACTORES CRITICOS DE EXITO: logros que tienen que realizarse para

garantizar los objetivos especficos. En este nivel se reciben aquellos factores
que son crticos para que la empresa tenga xito con su visin.
INICIATIVAS ESTRATGICAS: actividad, programa, proyecto o esfuerzo

especial que contando con recursos asignados (Humanos, Financieros) apunta,
direcciona o contribuye al logro de uno o varios objetivos estratgicos.
INDICADOR: medios, instrumentos o mecanismos para evaluar en que

medida estamos logrando los objetivos estratgicos propuestos. Como tal un
indicador es una variable de inters cuya naturaleza se circunscribe al tipo de
escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacin en trminos de su
naturaleza como cuantitativos (o de Resultado) y cualitativos (o inductores-
gua).
INDICADORES ESTRATGICOS: esta parte del cuadro de mando describe

los indicadores y metas desarrolladas que le permiten a la direccin seguir los
esfuerzos sistemticos de la empresa para explotar los factores de xito
considerados indispensables en la consecucin de sus metas.
INDICADORES GUA - INDUCTORES DE ACTUACIN FUTURA: indican a

futuro, cual puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones
definidas en un indicador de resultado. Tambin se le denomina inductores de
actuacin. Proveen indicacin temprana del progreso hacia el logro de los
objetivos. Su propsito es generar los comportamientos adecuados para el
26
logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para
alcanzar los objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos impulsores
del desempeo, llamados Inductores de actuacin.
MAPA DE CAUSA EFECTO: es una arquitectura til para describir - paso a

paso- una estrategia, a travs del conjunto de hiptesis, que darn origen o
sern causa de hechos que concluyen produciendo efectos en las diferentes
perspectivas.
MATRIZ TABLERO DE COMANDO: es el marco que permite contener y

visualizar las perspectivas, objetivos, indicadores, inductores e iniciativas
estrategias que monitorean como se traslada la estrategia a la accin.
META: representa el resultado deseado de una medida de desarrollo. Las

metas toman significativamente los resultados derivados de la medicin y los
proveen a la organizacin para proyectarlos en los objetivos.
METAS ESTRATGICAS: la visin se expresa como un nmero de metas

estratgicas ms especficas, que sirven para guiar a la empresa en su
bsqueda de la visin.
MISIN: es la declaracin de conceptos y actitudes que permiten conocer

quien es y que hace una organizacin, se caracteriza por ser un gua del que
hacer de la institucin, ser formulacin explicita del propsito duradero.
OBJETIVO: una declaracin concisa que describe las cosas especficas que
una organizacin debe hacer bien en orden de ejecutar sus estrategias. Los
objetivos frecuentemente comienzan con verbos de accin como ser
incrementar, mejorar, lograr, etc.
OBJETIVOS ESTRATGICOS: propsitos o norte muy especficos a donde

se quiere llegar. La definicin de los objetivos estratgicos es el primer paso en
27
la formulacin del plan o mapa de estrategias, traducido en el modelo causa
efecto.
PERSPECTIVAS: la visin general se descompone y describe en trminos de

diferentes perspectivas, las ms usadas son la perspectiva financiera y de los
accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. Mltiples dimensiones que la metodologa plantea
para ver el desempeo estratgico de la organizacin; estas dimensiones,
permiten ver el negocio desde cuatro perspectivas.
PLANES ESTRATGICOS: es la determinacin de los objetivos especficos y

metas de largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de
accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr estos propsitos.
PROPUESTA DE VALOR: describe cmo una organizacin marcar la

diferencia entre la competencia para llegar a los clientes y qu conjunto de
valores cumplir para lograrlo. En muchas organizaciones se elige excelencia
operacional, liderazgo del producto, e intimidad con el cliente para desarrollar
una proposicin de valor.
TEXTILES: trmino genrico (derivado del latn texere, tejer) aplicado

originalmente a las telas tejidas, pero que hoy se utiliza tambin para
filamentos, hilazas e hilos sintticos, materiales tejidos, hilados, acolchados,
trenzados, adheridos, anudados o bordados que se fabrican a partir de los
mismos. Inclusive para telas no tejidas producidas mediante la unin mecnica
o qumica de fibras.
VISIN: en la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en su

nivel mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea tener
una empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una
organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la
empresa en el futuro.
28
2.2 MARCO DE REFERENCIA CONTEXTUAL4
2.2.1 Generalidades de Balanced Scorecard (BSC). Las caractersticas ms

importantes de BSC, su uso, antecedentes y otros aspectos se analizan a
continuacin.
Origen: el antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el

Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios, dejando a decisin de la administracin la seleccin de
aquellos indicadores que se consideraran importantes para su trabajo.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para
el control de los procesos de negocios, la idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos
para apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran
definidas y fijas.
En el ao 1990 una investigacin dirigida por David Norton y Robert

Kaplan con el fin de desarrollar una herramienta de medicin que
permitiera un control de gestin estratgico en los procesos de los
negocios, se diseo Balanced Scorecard inicialmente como un
conjunto de indicadores que proporcionan a la alta gerencia, una visin
comprensiva del negocio, luego de numerosas investigaciones da origen
a su actual concepto como es ser una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa a un conjunto coherente de
indicadores, diferencindose notablemente con el anterior modelo ya
que Balanced disminuye la posibilidades de error de una persona por
que los indicadores son definidos por un grupo multidisciplinario de
sujetos que no da opcin a seleccionar o no alguno de ellos,
simplemente si esta dentro de los indicadores es por que es relevante
4
KAPLAN Robert Y NORTON David .Cuadro de Mando Integral. Harvard 2001
29
en algn punto para la implantacin de la estrategia o seguimiento de la
misma. Durante este proceso evolutivo, las vinculaciones estratgicas
del Balanced Scorecard se fueron depurando hasta obtener un modelo
de 20 a 25 indicadores de tal forma que se poda comunicar y poner en
prctica una estrategia nica.
Concepto de BSC5: es un sistema de gestin estratgico o

metodologa de medicin de desempeo organizacional que
complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con
medidas de correccin de actuacin futura, lo importante es que
convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio: Financieras,
Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC menciona
que estas perspectivas abarcan los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definicin de los indicadores.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa,

pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes y los procesos internos, capacitacin, innovacin y
crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados,
los cuales ven los esfuerzos de toda la organizacin que impulsan la
accin futura de la misma.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la

forma como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados,
se pueden tomar acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa. Por sus caractersticas, BSC puede
implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y
5
Ibd., p.22
30
estrategias de negocios definidas que mantengan la autonoma
funcional.
Cmo se usa?: la filosofa principal para sugerir perspectivas de

indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la
totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, lo
primordial es vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en
cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto
entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria
para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede
iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las
dems.
Antecedentes6: la herramienta no se ha aplicado a empresas del

sector textil, pero se ha trabajado en empresas como:
En 1995, AT&T Canad Inc., tena ms de 300 millones de

dlares en prdidas operativas y estaba cerca de suspender el pago de
sus deudas, el nivel de satisfaccin de sus empleados se encontraba
muy por debajo de la media del sector. Aplicando Balanced Scorecard
con nfasis en el mejoramiento de los procesos a finales de 1998, AT&T
Canad haba prcticamente eliminado sus prdidas y estaba generando
un flujo de caja positivo. La base de clientes creci de 350,000 a ms
de 700,000 cuando el crecimiento del sector fue del 4%. El rendimiento
6
KAPLAN R.S. & NORTON, D.P. El Balanced Scorecard- Trasladando estrategia en accin :Harvard Business
School Septiembre- Octubre 2000,, p 147
31
por empleado creci de $273,000 en 1995 a ms de $370,000 en 1998.
El nivel de satisfaccin de los empleados era un 50% ms alto que el
resultado medio del sector. Los 250 millones de dlares en acciones
nuevas invertidos tres aos antes, ahora tenan un valor de mercado
estimado alrededor de $1,500 millones de dlares.
Empresas de Seguros Caso CIGNA P&C Insurance. En 1993, la

divisin de Property & Casualty de CIGNA perdi cerca de 275 millones
de dlares, siendo los peores resultados del sector de los seguros en los
EE.UU debido a que estaba casi en Bancarrota. El nuevo equipo
directivo desarroll una nueva estrategia transformarse en
especialistas- que se centraba en nichos en los que tena ventaja
comparativa por la informacin que posea. El equipo directivo despleg
la nueva estrategia en las 21 unidades de negocio en 1994, utilizando el
BSC como proceso principal de gestin. Los resultados fueron rpidos y
drsticos. En dos aos; CIGNA P&C haba vuelto a tener beneficios,
manteniendo y mejorando los resultados los aos siguientes.
Empresas de Transporte: Caso UPS (United Parcel Service) En

1994, UPS tuvo beneficios record, pero su director general, Oz Nelson,
pensaba que el mercado estaba cambiando y que la empresa se vera
en peligro en un plazo de 5 aos. UPS deba transformarse en una
empresa orientada hacia los clientes, una empresa que comprendiera
mejor a sus clientes y pudiera ofrecerles lo que ellos queran durante
mucho tiempo, se haba centrado en la excelencia operativa. el 90% de
sus indicadores eran financieros, con un retraso de ms de 45 das.
Para lograr este cambio, se desarrollo un BSC con las 4 perspectivas
claves; Financiera, Cliente, Procesos y Aprendizaje.
En donde se transform la empresa en un negocio ms gil, centrado
en los clientes generando un crecimiento en los ingresos cerca de un
10% anual, cuando el crecimiento normal del sector era del 3%. La
revista Business Week, la considero la empresa del ao en 1999.
32
Actualmente se esta expandiendo la aplicacin de la herramienta, hoy
da hay asociaciones dedicadas a propagar y trabajar el tema mediante
talleres, seminarios, conferencias etc. como es el caso de Tablero de
Comando Dirigido por el Dr. Mario Vogel a nivel latinoamericano
incursionando en empresas Colombianas como Alfa, Coomeva, e.t.c.
Beneficios Tangibles de BSC

o Es la herramienta ms eficiente para la implementacin exitosa
de la estrategia con el esquema causa efecto.
o Reduce al mnimo la sobrecarga de informacin.
o Rene en un solo informe elementos claves de la organizacin.
o Previene subestimar aspectos tradicionalmente no claves.
o Correlaciona factores crticos de xito y permite visualizar
efectos.
o Transmite resultados en un solo tablero permitiendo una
compresin global del estado de la organizacin.
A continuacin se encuentra una comparacin entre los sistemas
tradicionales y BSC.
Cuadro 1. Comparacin entre BSC y sistemas tradicionales
SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD
Diseados por los expertos financieros. Diseados por facilitadores de toda la

organizacin.
Inclinado al control
Inclinado a la estrategia.
Ambiente de pocos cambios
Ambiente de cambios continuos.
Era industrial
Era del conocimiento.
Enfoque del pasado
Enfoque presente y futuro.
Teora PUSH (Empujar)
Teora PULL (Halar)
Se especifican las acciones que se
desea hagan los empleados. Se especifican metas para llevar los
empleados a lograr la visin.
Fuente: SOLANO Ruiz Arnaldo- Conferencia BSC Mxico 2003
33
2.2.2 Perspectivas de Balanced Scorecard7. Cuando se esta tratando de
implantar o evaluar el seguimiento de la estrategia de una empresa,
previamente formulada, se acostumbra a considerar cuatro Perspectivas, que
son los puntos de vista o las partes en que de una forma terica se segmenta
la organizacin para poder evaluar los resultados de un modo coherente,
completo y equilibrado. Estas perspectivas permiten la integracin de los
factores que intervienen en el equilibrio entre los objetivos a largo y corto
plazo, por medio de una estrategia tctica que delimite la utilizacin de los
recursos. En el siguiente grfico se muestra el enfoque de cada perspectiva.
Grfica 1. Enfoque de cada perspectiva
PERSPECTIVA ECONOMICA MODELO ECONOMICO
PERSPECTIVA DE CLIENTE PROPOSICION DE VALOR
PERSPECTIVA PROCESOS INT CADENA DE VALOR
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE FACILITADORES
Fuente: Seminario taller :Balanced Scorecard
2.2.2.1 Perspectiva Financiera. Los indicadores financieros han sido los

ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones
y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte
de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera, de
acuerdo a las acciones se establecen consecuencias econmicas que
necesitan estrategias financieras para minimizar costos y optimizar el factor
financiero.
7
Seminario taller :Balanced Scorecard: Metodologa para diseo de indicadores de gestin. Ricardo Martinez.
Consultor especializado en Balanced Scorecard 2003 Mxico.
34
En esta perspectiva se informa a los accionistas o dueos de la organizacin,
la habilidad y capacidad que tienen los estrategas o administradores de la
compaa para lograr convertir en ganancias los objetivos que ya han
convenido los dueos con el gerente.
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas

tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas
a largo plazo y por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de
procedimiento generales para las dems perspectivas. Se realiza una
descripcin de lo que la empresa espera con respecto a la rentabilidad y el
crecimiento y a su vez los riesgos que se pueden presentar.
Se requiere definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a parmetros financieros teniendo en
cuenta algunos de los siguientes indicadores:
Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno Sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
Retorno de la inversin (ROI)
2.2.2.2. Perspectiva del Cliente8. En el proceso de formulacin de la

estrategia, desde la perspectiva de BSC, las organizaciones deben realizar un
estudio de mercado a profundidad el cual les permitir comprender los
segmentos de mercado actuales a los que estn dirigidos sus productos,
cuales son las preferencias de estos hacia precio, calidad, imagen,
funcionalidad y servicio.
8
www.respondanet.com/espanyol/conferencias/sistemas_integrados.htm
35
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Esta perspectiva suministra informacin para satisfacer a los clientes y obtener

un mejor posicionamiento en el mercado, mayor rentabilidad, y mejor servicio
que permita a la organizacin ser ms competitiva. Esta perspectiva permite a
los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada
en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior.
Adems describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta
demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los
procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados
en esta perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro
del BSC. En esta perspectiva es necesario revisar el proceso de venta
existente en la compaa, analizar el servicio de atencin al cliente y evaluar lo
que realmente el cliente espera de la empresa y como se le esta respondiendo,
para ello se tienen en cuenta los siguientes temas estratgicos:
Cuota de mercado
Fidelidad de los clientes
Aceptacin de nuevos clientes
Servicio y satisfaccin del cliente
Rentabilidad por cliente
Esta perspectiva esta enfocada en la siguiente cadena:

INTERESAR VENDER SATISFACER RETENER
2.2.2.3 Perspectiva Procesos Internos. En esta perspectiva, se identifican

los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la
36
organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de
clientes y accionistas.
Para alcanzar los objetivos financieros y de clientes es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Se deben
identificar los procesos de la empresa en un nivel general, en este caso se
realizar por reas, Ventas, Produccin, Compras y administracin guiados por
el siguiente modelo llamado Cadena de Valor9
Grfica 2. Modelo de cadena de valor
Fuente: Seminario taller :Balanced Scorecard: Voguel Mario. Consultor especializado en Balanced Scorecard 2004
Bogot (colombia)
9
SEMINARIO TALLER :Balanced Scorecard: Voguel Mario. Consultor especializado en Balanced Scorecard 2004
Bogot (Colombia)
37
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de
las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. Los
procesos se describen en trminos de costos, tiempo requerido, certeza de
calidad, etc. Los resultados obtenidos nos proporcionarn una base para elegir
la forma de medir estos procesos.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser clasificadas en

dos grandes grupos:
Actividades primarias: son las que conforman el ciclo productivo de la

empresa, es decir, inputs10 de factores o logstica interna, procesos de
produccin, outputs de productos o logstica externa, actividades de
marketing y servicio postventa.
Actividades de soporte: son actividades que hacen posible la
realizacin de las actividades primarias y que permiten el funcionamiento
de la empresa. Dentro de las actividades de soporte se pueden distinguir
las de infraestructura, las de recursos humanos, las de desarrollo de la
tecnologa y las de aprovisionamiento.
Los temas que se tienen en cuenta en esta perspectiva son:

Desarrollo de nuevos productos y servicios
Reduccin de periodos improductivos y costos de desperdicio
Niveles de produccin
Beneficio del mejoramiento continuo
Eficiencia en el uso de activos
2.2.2.4 Perspectiva de Formacin y Crecimiento11. En la metodologa del

BSC a la Perspectiva de Formacin y Crecimiento se la llama tambin
Perspectiva de Infraestructuras. En ingls se la conoce como Learning &
11
Ibid.,p.29
10 importantes
38
Growth y se ocupa del capital intelectual y de las infraestructuras de la
organizacin.
El capital intelectual est formado por los activos intangibles, como son los
conocimientos, los valores esenciales, las habilidades gerenciales, el espritu
de equipo, la organizacin, el plan de compensacin de competitividad, el uso
dado al software, las rutinas y procesos, y las bases de datos, entre otras.
Las infraestructuras agrupan a los activos tangibles de la organizacin; que se
dice que cada vez tienen menor valor respecto a los intangibles, pero que son
imprescindibles para que, mezclados con los activos intangibles, se
establezcan los procesos de creacin de valor.
Es la perspectiva donde ms tiene que prestarse atencin, sobre todo si se

desea obtener resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
Permite conocer los recursos con los que cuenta para el desempeo futuro de
la empresa y analiza la capacidad de reaccionar al cambio y mejoramiento,
apoyando la eficacia y eficiencia que poseen los trabajadores para satisfacer el
cliente y para apoyar procesos. La empresa debe determinar cuales son las
competencias bsicas que debe cultivar para el futuro desarrollo y cuales debe
fortalecer o conservar dependiendo de la capacidad de sus empleados.
Al referirnos al mediano y largo plazo, lo realmente principal o clave, es la

perspectiva de formacin y crecimiento que permitir establecer los objetivos
39
que servirn como cimientos de la organizacin en el futuro. La que
garantizar el prestigio y el dinero en los prximos aos.
Tambin forman parte de esta perspectiva la informacin, los sistemas que la
tratan y, los medios de trasmitirla, es decir lo que hace referencia a la
tecnologa y las comunicaciones, as como los procesos de gestin de esa
tecnologa. Los aspectos de cooperacin se incluyen tambin en este modo
de ver a la organizacin: Alianzas estratgicas, fusiones y adquisiciones,
acuerdos globales con proveedores y todo lo referente a la estructura de la
organizacin, los cambios de los procesos y los mecanismos de coordinacin.
2.2.3 Medicin de Balanced Scorecard12. Es un instrumento de recopilacin
y anlisis de informacin, es una poderosa herramienta que sita a la
estrategia en el centro de la organizacin. Un modelo de medicin de gestin
debe iniciarse por la definicin de los ndices e indicadores corporativos para
luego desplegarlos en cascada a los dems niveles de la organizacin llegando
hasta cada uno de los puestos de trabajo.
Elementos
Indicador: Variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.
ndice: Es la relacin cuantitativa entre las metas planeadas, los
objetivos, los estndares relacionados con los indicadores y los
resultados logrados.
12
SEMINARIO TALLER:Balanced Scorecard Nueva Metodologa para el desarrollo de indicadores de gestin
Ricardo Martnez Rivadeneira. Consultor especializado en Estrategia Empresarial Cmara de Comercio Bogot. Col
40
Periodicidad: Se convienen cuantas evaluaciones se harn dentro del
periodo de prestacin del servicio y en que momento.
Datos requeridos: Para poder efectuar el clculo, es necesario definir la
fuente de informacin, quien genera y quien procesa la informacin.
Relacin Causa- Efecto: Un mtodo de medicin supone una visin
sistmica de la organizacin, lo que implica que los indicadores no son
independientes uno del otro, puesto que ente ellos existe una interaccin
y una interdependencia. Por lo tanto entre los indicadores hay una
relacin causa efecto que debe considerarse cuando se analiza el
comportamiento del modelo, dado que relacin dinmica entre
productividad interna, el mercado y el cliente es la que al final produce
rentabilidad.
Caractersticas. Un indicador debe ser:
Objetivo, oportuno, confiable, preciso y pertinente.
Cuantificable
Verificable
Que agregue valor al proceso de toma de decisiones
Comunicados y divulgados
Establecidos en consenso
Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron
Se construyen teniendo en cuenta los siguientes niveles:
41
Cuadro 2. Ventajas de los indicadores por niveles.
NIVELES VENTAJAS
NIVEL ESTRATGICO Mejoramiento continuo hacia metas y

liderazgo.
(Define las reas de xito basado en la misin
y objetivos respectivos) Estimular el trabajo en equipo en la
organizacin.
Generar proceso de innovacin

permanente
NIVEL TCTICO Impulsa eficiencia, eficacia y

productividad.
(Define las actividades y es la base que
soporta los resultados operativos de los Herramientas de gestin del negocio.
niveles superiores)
Identifica oportunidades y fortalezas
para el mejoramiento.
NIVEL OPERATIVO Priorizar factores claves de xito.
(Define las actividades y es la base que Monitorear cumplimiento de misin y

soporta los resultados del nivel tctico. objetivos.
Reorientar polticas y estrategias
Fuente: SOLANO Ruiz Arnaldo- Conferencia BSC Mxico 2003
Clasificacin de los indicadores: los indicadores pueden clasificarse por tres
factores:
Por su actuacin
Por tipo de anlisis mediante perspectivas
Por fuentes de informacin
Por su actuacin:
Indicadores Gerenciales o de Planeacin: Los que miden resultados de
objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede modificar muy poco.
42
Indicadores Resultado: Conjunto de indicadores que impulsan o lideran
acciones para generar resultados a largo plazo.
Indicadores de Gestin: Son los que permiten conocer y evaluar las
actividades necesarias para cumplir con el logro de los objetivos.
Indicadores de Eficiencia: Estn relacionados con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo gasto de tiempo.
Indicadores de Eficacia: Indican la capacidad, efectividad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de Economa: Mide el nmero de recursos empleados con
respecto a los necesarios para cada producto o tarea a realizar.
Indicadores de Productividad: Permiten efectuar un anlisis de la
productividad de los negocios y sus rendimientos econmicos.
Indicadores de Equidad: Manifiestan las desigualdades existentes en el
sistema administrativo y operativo de la organizacin relativas al entorno
social.
Por tipo de anlisis mediante las perspectivas:
Externa: Conjunto de indicadores crticos, econmicos, polticos, geogrficos,
y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeo de los
negocios en el mbito sectorial o corporativo.
Competitiva: Conjunto de indicadores que permiten determinar la
competitividad del negocio mediante el anlisis de las variables relacionadas
con el comportamiento del sector, el poder de negociacin de proveedores y
43
clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y las
barreras de entrada y salida del negocio.
Financiera: Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la
organizacin frente a sus dueos y terceros en trminos de rentabilidad, solidez
y especialmente del valor agregado que le generan.
Mercado y del cliente: Conjunto de indicadores que permiten a la
organizacin conocer el impacto y la aceptacin por el mercado de sus
productos y servicios, as como los niveles de satisfaccin y lealtad de los
clientes.
Interna: Conjunto de indicadores que miden la eficiencia y eficacia de los
procesos internos en trminos del valor que generan al facilitar el desempeo
de la organizacin y lealtad de sus clientes.
Recurso humano: Conjunto de indicadores que miden los procesos de
mejoramiento continuo y de incorporacin de aprendizajes de la organizacin,
traducidos en trminos de creatividad e innovacin en la respuesta al mercado
y al crecimiento de la organizacin.
Responsabilidad social: Conjunto de indicadores que permiten medir el
cumplimiento de la organizacin de sus responsabilidades sociales, tanto
internas como externas en su calidad de ciudadano corporativo.
Por la fuente de informacin:
Informacin Cuantitativa: Encontramos los indicadores que se alimentan
de los estados financieros de la organizacin, permiten medir
cumplimiento de acciones mediante datos cuantitativos (valores).
44
A continuacin encontramos un grafico de los Indicadores financieros ms
importantes.
Cuadro 3. Indicadores Financieros
Ao
Ao Anterio
DESCRIPCIN EXPRESIN Actual r VAR %
1 LIQUIDEZ
1.1 Capital de Trabajo Neto Pesos
1.2 ndice de Liquidez Inmediata Pesos
1.3 Razn Corriente Pesos
1.4 Prueba cida Pesos
1.5 Solidez Pesos
2 ENDEUDAMIENTO
2.1 ndice de Propiedad %
2.2 Concentracin del Pasivo en el Corto Plazo %
2.3 Endeudamiento con el Sector Financiero %
2.4 Razn de Endeudamiento %
ACTIVIDAD
2.5 Rotacin de Cartera - Clientes No. Veces
2.6 Rotacin de Proveedores No. Veces
2.7 Rotacin de Inventarios No. Veces
2.8 Ciclo Operacional No. Veces
2.9 Rotacin del Capital de Trabajo Neto No. Veces
3 RENTABILIDAD
3.1 Margen Operacional %
3.2 Margen Neto %
3.3 ROA - Retorno Operacional sobre Activos %
3.4 ROE - Retorno sobre el Patrimonio %
4 TENDENCIA
4.1 Variacin del Activo %
4.2 Variacin del Pasivo %
4.3 Variacin del Patrimonio %
45
Informacin Cualitativa: Corresponden a los indicadores no financieros,
para el proceso Balanced Scorecard son muy significativos y a su ves se
subdividen de acuerdo a las perspectivas de la siguiente manera.
Cuadro 4. Indicadores NO Financieros
AREA DE PRODUCCIN (Manufactura o transformacin)
CALIDAD DEL PRODUCTO UNIDADES DEFECTUOSAS Se aplica por cada producto o por grupos de productos
UNIDADES PRODUCIDAS o lneas de venta. Se suma el resultado de cada uno y
se promedia para obtener un estndar.
CALIDAD PROVEEDOR UNIDADES DEVUELTAS Aplicado a cada proveedor o por tipo de producto
UNIDADES COMPRADAS adquirido al proveedor. Se suma cada uno y se
promedia para obtener un estndar
EFICIENCIA TCNICA Tiempo total de produccin- tiempo de Identifica el tiempo real de produccin en una lnea de
paradas tiempo de reparaciones. produccin o en la produccin total.
INDICE DE AUSENTISMO No. HORAS PERMISOS INASISTENCIAS Mide el impacto de las horas no trabajadas con
O RETARDOS / referencia al total de horas de un periodo.
HORAS TOTALES PERIODO * 100
PRODUCTIVIDAD / HOMBRE No. UNIDADES PRODUCIDAS Muestra el nmero de unidades en promedio que se
No. TOTAL OPERARIOS elaboran por operario.
PRODUCTIVIDAD INVENTARIOS VALOR TOTAL PRODUCCIN / Mide la cantidad de inventario producto terminado que
VALOR TOTAL DE INVENTARIOS genero determinado proceso de produccin.
EFICIENCIA PRODUCCION UNIDADES RECHAZADAS / Se mide tambin a nivel de costos, considerando el
UNIDADES PRODUCIDAS x 100 valor de estas unidades.
EIFICIENCIA DE PLANTA UNIDADES TOTALES PRODUCIDAS/ Representa la utilizacin real de la capacidad instalada
CAPACIDAD INSTALADA para la produccin.
AREA DE MERCADEO O COMERCIAL (origen de los ingresos)
CUOTA DE VENTAS VALOR TOTAL DE VENTAS / Muestra el valor de ventas realizado por cada vendedor
No. DE VENDEDORES en un periodo
PRODUCTIVIDAD EN VENTAS CUOTA DE VENTAS Presenta el costo de venta a nivel de cada
GASTOS Y COSTOS VENDEDORES representante o vendedor. Bajo el mismo concepto se
puede aplicar a una Zona de Ventas o Regin
geogrfica.
CUMPLIMIENTO VENTAS VALOR PRESUPUESTO VENTAS / Muestra el grado de realizado de ventas alcanzado
VALOR VENTAS REALIZADAS *100 sobre la base del presupuesto formulado.
46
INDICE PROMOCIONAL VALOR COSTO INVERSIN Representa el porcentaje de inversin promocional y
PROMOCIONAL DEL PRODUCTO / publicitario incurrido en un producto. O El valor de
VALOR VENTAS DEL PRODUCTO retorno en ventas de la inversin en promocin.
PARTICIPACIN VENTAS VENTAS REALIZADAS POR VENDEDOR Se aplica a cada vendedor, zona de ventas, o regin
/VALOR TOTAL DE VENTAS * 100 geogrfica
BACK ORDER DECLIENTES VALOR PEDIDOS OBTENIDOS / Tambin se mide a nivel de unidades de productos
VALOR VENTAS FACTURADAS x 100
EFECTIVIDAD DE DESPACHOS TOTAL PEDIDOS DESPACHADOS Tambin se mide a nivel de unidades de productos
TOTAL PEDIDOS ALISTADOS X100 despachadas
ATENCIN AL CLIENTE No. RECLAMOS ATENDIDOS Satisfaccin del cliente
TOTAL NUMERO DE RECLAMOS
MEDIA DE PEDIDOS VALOR TOTAL DE PEDIDOS PERIODO Cumplimiento
No. PEDIDOS EN EL PERIODO
AREA DE PERSONAL (Administracin del Recurso Humano)
INDICE DE AUSENTISMO No. HORAS PERMISOS INASISTENCIAS Mide el impacto de las horas no trabajadas con
O RETARDOS / referencia al total de horas de un periodo.
HORAS TOTALES PERIODO * 100
ESTABILIDAD NO. EMPLEADOS DESPEDIDOS / Se aplica a nivel de cada departamento, Se suma el
TOTAL EMPLEADOS resultado de cada uno y se promedia para obtener un
estndar
ROTACIN PERSONAL No. VACANTES EN EL PERIODO / Incluye las vacantes originadas por retiros voluntarios y
No TOTAL DE PUESTOS * 100 por despidos de la compaa.
FACTOR BENEFICIO VALOR TOTAL BENEFICIOS Representa el % adicional del plan de beneficios de la
PRESTACIONAL LABORALES EXTRALEGALES / organizacin
VALOR TOTAL SALARIOS *100
EFECTIVIDAD SELECCION No. EMPLE. SELECCIONADOS Y Refleja la eficacia en la seleccin de empleados para la
RETIRADOS EN EL PERIODO /T/TL compaa.
EMPLE. SELECCIONADOS EN PERIODO
SALARIO MEDIO COSTOS TOTALES LABORALES / Representa el Valor medio de salarios pagado dentro de
NUMERO TOTAL EMPLEADOS la curva global
FRECUENCIA DE No. ACCIDENTES PERIODO / De acuerdo con el denominador empleado, indica la
ACCIDENTALIDAD (Horas, meses o das del periodo) cantidad de accidente ocurridos en ese periodo.
ANTIGEDAD MEDIA SUMATORIA TOTAL ANTIGEDADES / Se puede aplicar por cargos, por secciones o por
NO. EMPLEADOS departamentos.
Fuente: Apuntes clase Indicadores financieros Universidad de la Salle
Elaborados por: Docente Humberto Martinez Universidad de la salle, Javier Camargo, Nubia Len
47
3. MARCO METODOLGICO
3.1 DEFINICIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA
Poblacin:* La poblacin que se utiliza para la realizacin de la investigacin la

constituyen las personas que conforman la Compaa HILAT S.A. la cual esta
integrada por 292 trabajadores tanto operativos como administrativos.
Muestra:* Corresponde a personal seleccionado por cargos o reas escogidas

aleatoriamente de acuerdo a las estrategias establecidas junto con la
administracin y a las operaciones realizadas por cada empleado.
rea Administrativa 13 Personas

rea Contable y Financiera 4 Personas
rea de Produccin y Diseo 15 Personas
rea Comercial 8 Personas
rea Recurso Humano 3 Personas
Total Muestra 43 Personas

Total % de la poblacin 15%
De acuerdo con las caractersticas y objetivos de la investigacin el sistema de

muestreo que se utilizar ser estratificado de acuerdo a una clasificacin de la
informacin que se necesite.
* Poblacin: Conjunto total de objetivos o individuos de inters en un estudio.

* Muestra: Seleccin aleatoria u objetiva de objetivos o individuos claves para la investigacin.
48
3.2 TIPO DE INVESTIGACIN
El tipo de Investigacin es descriptiva en razn de que sus resultados no

explican las causas, sino tan solo se limita a registrar datos que evidencien
hechos. La investigacin descriptiva, como su nombre lo indica describe,
registra, analiza, e interpreta la naturaleza, composicin o procesos de los
fenmenos, grupos, hechos u objetos en el presente, profundizando en la
caracterizacin de objetos, sin buscar causalidad ni efecto.
3.3 INSTRUMENTOS Y TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS.
Las tcnicas utilizadas fueron:
Consulta: Se investig el entorno y la historia de la empresa,

comportamiento del sector y de la economa del pas; como instrumento
utilizamos consulta va internet, peridicos, libros e inspeccin de
documentos internos de Hilat.
Entrevista: Se realiz entrevista directa con el personal de las
diferentes reas de la empresa utilizando como instrumento Indagacin
e inspeccin de documentos.
Encuesta: Se realiz en las reas, administrativas, comercial,
produccin, recurso humano, gestin de calidad, contabilidad, finanzas y
exportaciones utilizando como Instrumento tres tipos de encuestas
direccionadas a el reconocimiento de la empresa y su entorno.
La recoleccin de la informacin la realizan los investigadores directamente con

el personal de la empresa, la cual se someti a proceso de tabulacin y
clasificacin a fin de obtener la informacin ms relevante para la realizacin
del estudio e indicadores a utilizar.
49
3.4 TCNICAS DE ANLISIS DE LA INFORMACIN
Para la recoleccin de la informacin se utiliza la entrevista directa al equipo

ejecutivo y alta direccin por parte de los investigadores ya que se cuenta con
una relacin directa con la compaa objeto de estudio.
Se emplearon herramientas que representan datos cualitativos que ayudaran a

que haya un mejor manejo, mayor comprensin e interpretacin de los datos.
En las reas de mandos medios y operativos se aplicar una encuesta,
instrumento cuantitativo a fin de establecer parmetros base de la
investigacin.
3.5 RESULTADOS ESPERADOS
Realizar el diseo de Balanced Scorecard, que permitir encadenar las

polticas estratgicas de las diferentes reas de la compaa, encaminados al
logro global de sus objetivos identificando factores claves que faciliten su logro.
3.6 METODOLOGA Y HERRAMIENTAS PARA REALIZAR EL DISEO DE

BALANCED SCORECARD EN HILAT S.A.
La metodologa y las herramientas son los elementos ms importantes para

realizar el diagnstico de la empresa, el reconocimiento de su sistema
Estratgico, Tctico y Operativo, al igual que la diferentes herramientas y
tcnicas que se utilizarn para disear Balanced Scorecard.
50
Esta metodologa se divide en las siguientes fases:
1. Metodologa de Diagnstico
2. Evaluacin Financiera, Operativa y del sistema de comunicacin
3. Evaluacin y ajuste al modelo de planeacin estratgica.
4. Direccionamiento de Balanced Scorecard
5. Diseo de Mapa Estratgico
6. Metodologa de evaluacin y control
La metodologa a utilizar para el diseo de BSC en todas las reas

funcionales se determina con base a la necesidad de crear un orden
especfico al proceso, de dar a conocer la herramienta BSC y el manejo que
se va a dar a la recoleccin y posterior tabulacin y anlisis de la
informacin. La cual se estructur de la siguiente manera:
Cuadro 5. Metodologa para el diseo de BSC.
FASE PROCESO TCNICA OBJETIVO INTERVENTORES ORGANIZADOR

1.1 Reunin Exposicin oral y grafica Dar a conocer Balanced Gerente General Investigadores
Scorecard, su importancia, Gerente
beneficios y caractersticas ms Administrativo,
importantes financiero,
comercial,
produccin y Jefe
1. METODOLOGA DE DIAGNSTICO
de Personal.
1.2 Consulta de documentos Conocer la trayectoria, Fuentes externas Investigadores
Investigacin histricos e indagacin compromisos, solidez y respaldo (Industria de
de antecedentes de la que tiene la empresa con Cmara y
compaa y su sector. diferentes entidades. comercio)
DIAN, Expotextil,
1.3 Encuestas Conocer internamente la empresa, Gerente General Investigadores

Indagacin personalizadas en cuanto a Direccionamiento Gerente
N1 estratgico, comercializacin, Administrativo,
operaciones, recurso humano, financiero,
gestin de calidad, contabilidad y comercial,
finanzas y comercio exterior produccin y Jefe
de Personal; Jefe
de contabilidad,
exportaciones,
compras
1.4 Tabulacin de Organizar la informacin de Gerente General, Investigadores
Tabulacin Encuestas manera que sea fuente de Gerente
informacin que permita Administrativo,
direccionar el diseo. Gerente comercial,
gerente de
produccin y Jefes
de todos los
departamentos
1.5 Anlisis de encuestas Mediante grficas analizar los Investigadores Investigadores
Anlisis resultados de cada una de las
encuestas
51
2.1 Desarrollo de Conocer el rea financiera de la Investigadores Investigadores

OPERATIIVA Y DEL SISTEMA DE
2. EVALUACIN FINANCIERA,
Evaluacin Indicadores Financieros compaa mediante un anlisis d e

Financiera. ao 2003-2004 y los estados financieros Balance
anlisis. General y Estado de resultados
analizados mediante indicadores
financieros.
2.2 Anlisis de Entrevista directa. Conocer de manera general la Investigadores Investigadores

procesos y eficiencia y eficacia de los
procedimiento procesos y procedimientos que
s pueden llegar a afectar el logro de
COMUNICACIN
los objetivos de la compaa.
2.3 Anlisis Indagacin Directa Realizar un estudio para saber que

del sistema de herramientas y sistemas de
comunicacin informacin existen en Hilat S.A.
para desarrollar sus actividades
diarias, como se centraliza la
informacin y que falencias o
puntos clave intervienen en el
logro de los objetivos del la
organizacin.
Investigadores, Investigadores
3.1 Mesa de trabajo para Exponer a los directivos de la Gerencia General y
Evaluacin y validacin de la organizacin los hallazgos ms administrativa.
3. EVALUACIN Y AJUSTE AL
Anlisis de informacin importantes para establecer el

MODELO DE PLANEACIN
resultados de enfoque que tendr el diseo,

Indagacin mediante una matriz comparativa
de puntos a favor y en contra.
ESTRATGICA.
3.2 Anlisis de Por medio de Reunin Determinacin de principios, Gerencia General, Investigadores
la Planeacin con la alta gerencia. valores, misin, visin y administrativa e
estratgica perspectivas investigadores
3.3 Anlisis Elaboracin del DOFA Conocer los factores Internos Investigadores Investigadores
DOFA (Debilidades y Fortalezas) y
externos (amenazas y
oportunidades), para determinar
objetivos estratgicos de la
organizacin.
4.1 Definicin Lluvia de ideas Determinar los factores crticos de Gerencia General Investigadores
DE
de Factores xito que intervienen en el logro de y administrativa e

Claves de la misin y visin de la compaa investigadores
xito establecida en cada una de las
perspectivas.
DIRECCIONAMIENTO
BALANCED SCORECARD
4.2 Definicin Reunin Establecer los objetivos de la Gerencia General

de Objetivos compaa por cada perspectiva. y administrativa e
Estratgicos investigadores
4.3 Definicin Clasificar los objetivos y Gerencia General

de seleccionar los dos ms y administrativa e
Indicadores importantes asignando a cada uno investigadores
por un indicador y una unidad de
Perspectiva medida.
4.
52
5.1 Mapas Mapa estratgico de Interconectar la misin, visin Investigadores Investigadores

Estratgicos Balanced Scorecard en objetivos e indicadores de Hilat
Hilat S.A. S.A, ilustrando su relacin y
repercusin en cada una de las
perspectivas
DE MAPA ESTRATGICO
5.2 Tablero de Establecimiento de Disear el mapa estratgico que Investigadores Investigadores

Mando metas, aplicacin de ilustre la interrelacin causa efecto
Indicadores y definicin entre la planeacin estratgica y
de fuentes operativa en busca del logro de los
objetivos corporativos teniendo
presente las perspectivas de
5. DISEO
Balanced Scorecard.
6.1 Diseo de Metodologa Semforo Mantener el control en tiempo real Investigadores Investigadores
DE
Indicadores. Evaluacin Peridica y de los indicadores utilizados en el

elaboracin de planes diseo para determinar el
EVALUACIN Y CONTROL
de contingencia cumplimiento de los objetivos.
Evaluar si el diseo esta

METODOLOGA
cumpliendo con las expectativas y

objetivos corporativos generando
conclusiones que faciliten la toma
de decisiones y la elaboracin de
planes de contingencia.
6.2 Despliegue de Difundir Balanced Scorecard a

Elaboracin Informacin efecto toda la organizacin mediante
de diagrma cascada. efecto cascada da buscando que
todos los empleados caminen
hacia la misma direccin con
compromiso y dedicacin.
6.
Elaborado Por: Javier Camargo y Nubia Len
53
4. DESARROLLO DEL PLAN OPERATIVO PARA EL DISEO DE
BALANCED SCORECARD EN HILAT S.A.
Este captulo desarrollar la metodologa establecida en el cuadro N5.

Metodologa para el diseo de BSC de la pgina 50 donde se estructur en 7
fases el proceso del diseo de Balanced Scorecard.
4.1 METODOLOGA DIAGNSTICO
Para disear Balanced Scorecard en Hilat S.A. fue necesario realizar un

diagnstico del estado actual y comportamiento histrico de la organizacin y
su entorno.
4.1.1 Reunin: Se dio a conocer el tema de Balanced Scorecard mediante

una exposicin de 2 horas a todo el nivel administrativo (gerentes y jefes de
rea), se utiliz como apoyo audiovisual un Videobeam y como material de
soporte un resumen escrito enviado por correo electrnico, de igual forma se
inform el objetivo del proyecto y sus aspectos ms relevantes.
4.1.2 Investigacin: Documentacin consulta va Internet del entorno externo

de la Compaa y comprobacin fsica de documentos internos de la misma.
4.1.2.1 Conocimiento de la Empresa. Hilat S.A. inici labores en el ao

1978 con la fabricacin y comercializacin de hilos. Aos ms adelante decidi
iniciar la compra de telares de tipo plano para elaborar telas decorativas
utilizando para esto los hilos que la compaa fabricaba. As mismo se vi la
necesidad de adquirir maquinaria ms moderna y especializada que
54
permitiera dar el acabado a la tela, es decir integrar todo el proceso productivo.
Actualmente se encuentra en un periodo de modernizacin de la planta de
tejedura implementando telares nuevos de tipo jacquard.
Hilat S. A. es una empresa, totalmente integrada, especializada en telas para la

decoracin en las siguientes lneas:
a) TELAS PARA CORTINAS
b) TELAS PARA MUEBLES DE HOGAR
c) TELAS PARA SILLAS Y DIVISIONES DE OFICINAS
Su proceso est totalmente integrado; en el caso de las telas para oficinas y

muebles para el hogar se comienza desde la extrusin del polmero de
polipropileno, continuando por la elaboracin del hilo o filamento, la produccin
de la tela y su terminado final qumico fsico correspondiente, su control de
calidad, su empaque y su despacho, es decir, el 100% de la operacin textil se
produce en HILAT S.A.
Lo anterior permite un total control de calidad en todo el proceso y un flujo

adecuado para el cumplimiento de pedidos. HILAT S.A. es una de las mejores
fbricas de telas para decoracin, oficina y tapicera, segn participacin
expotextiles 2002, teniendo un buen cubrimiento en el mercado. Exporta a
pases Hispanoamericanos como Ecuador Panam, Per, Bolivia, Venezuela,
Mxico y parte del Caribe.
4.1.2.2 Objeto social13. Fabricacin de toda clase de hilados y textiles,

comercializacin de artculos que ella misma fabrica o que produzcan otras
empresas similares dentro del territorio nacional e internacional, puede hacer
parte de otras sociedades, cuentas en participacin y asociaciones en cualquier
naturaleza, En desarrollo de este objeto podr comprar o enajenar bienes
13
Cmara de Comercio de Bogot. Certificado de Existencia y representacin de Hilat S.A.
Bogot 2004.
55
inmuebles o hipotecarios, celebrar toda clase de contratos y operaciones con
entidades bancarias y/o de crdito.
4.1.2.3 Poltica de calidad. Es una organizacin con trayectoria en la

fabricacin y comercializacin de productos textiles diferenciados por sus
diseos innovadores orientadas hacia la satisfaccin constante de los
requisitos pactados con sus clientes. Para lo anterior cuenta con un recurso
humano competente y comprometido, con un proceso industrial integrado, con
un sistema de informacin y planeacin que permite cumplir oportunamente a
sus clientes, optimizando los recursos.
4.1.2.4 Administracin de la compaa. Se tuvieron en cuenta los aspectos

ms relevantes.
9 La compaa es una entidad con nimo de lucro, sociedad annima.

9 La entidad es administrada por sus propietarios.
9 Son grandes contribuyentes, autoretenedores.
9 Obligados a presentar declaracin de renta, impuesto de IVA, ICA y
retencin en la fuente.
El Negocio
La compaa se dedica a la fabricacin de telas de decoracin oficina,

cortina y tapicera su canal de distribucin es directo y por distribuidores
mayoritarios.
Las prcticas contables para este sector econmico estn normatizadas
por la ley.
La compaa obtiene sus ingresos de la venta de su lnea de productos.
La compaa cuenta con una infraestructura donde funciona toda la
parte administrativa y operativa; all encontramos reas funcionales
como produccin, ventas, administrativa, y recurso humano.
Vendedores12 en promedio a nivel nacional, y 3 a nivel internacional.
56
Polticas contables
Se utiliza el mtodo de valuacin de inventarios Promedio Ponderado.

Se utiliza el sistema de Inventarios Permanente.
El costo de produccin se determina por: materia prima, productos en
proceso, producto terminado, mano de obra y costos indirectos de
fabricacin.
El mtodo de depreciacin es lnea recta.
Estn obligados a tener Revisor Fiscal.
Tamao y complejidad14
$26.116.418.204.oo Total de Activos

$25.779.760.305.oo Ventas Anuales
292 Nmero promedio de Empleados.
De acuerdo con lo anterior la entidad se considera compleja.
Factores Estratgicos: No se encuentran bien establecidos ni soportados

fsicamente.
Misin
No est definida
Visin
No se ha definido
Objetivos corporativos
Realizar un producto de alta calidad que satisfaga las necesidades de sus
clientes optimizando sus recursos, generando empleo y contribuyendo al
desarrollo econmico del pas.
14
Hilat S.A. Balance General y Estado de Resultados - 31 diciembre de 2004
57
4.1.2.5 Sistemas de Informacin:
En hilat S.A. se cuenta con los siguientes sistemas de informacin:
Software del Sistema de Informacin Hilat

Sistema
Administrativo DESICION
Aplicativos Sistema
Contable MFG/PRO NOMINA CONTABILIDAD
Base de Datos PROGRESS
Sistema Operacional HP-UX (UNIX)
Nomina V9.lnk Acceso directo a Hilatnet.lnk Contabilidad V9.lnk
Nubileon.lnk Hftp.lnk
MFG-PRO
Hilat S.A. es una empresa que cuenta con excelentes herramientas de trabajo y
un departamento de sistemas que se encarga de actualizar y estar a la
vanguardia de nueva tecnologa.
Los sistemas de informacin utilizados en toda la compaa son:

Financieros: Decisin por Intranet , Es un sistema que permite conocer el
comportamiento de indicadores financieros a un tiempo determinado, es apoyo
para la toma de decisiones de la alta gerencia, se basa en datos histricos
(meses o aos vencidos), no es muy utilizado por falta de capacitacin a los
usuarios directos.
Contables: Sistema operativo SIAP: Es el sistema utilizado por el

departamento de contabilidad para recopilar toda la informacin contable
necesaria para generar estados financieros, suministrar informacin fidedigna
solicitada de manera obligatoria y a travs de declaracin de impuestos por
entidades gubernamentales y terceros; adems genera reportes informativos y
58
soportes de evidencia de datos reportados ante la ley fiscal y tributaria, como lo
son Balance General, Estado de resultados, Libro Mayor, Comprobantes de
cierre, certificados de retencin, entre otros. Su manejo no es complejo, su
seguridad esta en cabeza del departamento de auditoria y de sistemas. Tienen
acceso 4 personas.
Operativos: MFG-PRO, OPEN Es el sistema operativo utilizado por toda la

organizacin (produccin, ventas, despachos. almacn general, costos,
compras, tesorera, contabilidad,) recopila toda la informacin operativa de la
compaa, que en algunos casos es subida mediante interfaces y plataformas
directamente al sistema SIAP, genera reportes que sirven de control y
conciliacin de datos, presupuesto, reportes informativos de cierre como son
cartera general, facturacin total, reporte de estadsticas, e.t.c. existen 16
licencias que son rotadas por 50 usuarios algunos con tratamiento de crticos
como son produccin y ventas, su seguridad esta a cargo de auditoria y
sistemas, existe una base de prueba que es actualizada cada mes y sirve como
medio de consulta. Una de las deficiencias de este sistema es que no es
explotada toda su capacidad por sus usuarios por desconocimiento y falta de
capacitacin.
Otros: En el departamento de personal se maneja otro sistema de informacin

llamado Nomina V9 LNK Progress; utilizado solamente para nmina y aportes
parafiscales, dicha informacin es transferida mediante Interface a el sistema
contable SIAP, sus usuarios son dos personas vigiladas y controladas por los
departamentos de auditoria, contabilidad y sistemas, algo negativo que se
presenta con este sistema, es que solo dos personas de la compaa lo saben
manejar ya que es muy complejo.
En toda la organizacin se maneja la Intranet Red para transportar

informacin entre reas facilitando la comunicacin.
59
Correo electrnico Interno: Es utilizado por todos los empleados del rea
administrativa.
Red de Computadores, Terminales, Impresoras y Otros:hilatnet.com
Administraci
Produccin
Telares
Fuente: Archivo Intranet Hilat S.A
60
HISTORIA SERVIDORES UNIS Y WINDOWS
AO SERVIDOR TPM Caractersticas Principales

1993 HP817 900 48Mhz-PA7000-40Mb MEM-1.6GB
1999 D380-2 9300 1033% 180Mhz-PA8000-1GB MEM-13GB
750Mhz-PA8700-2GB MEM-36GB.
2002 RP5470-2 25000 269% RACK, Tred 1 GB
AO SERVIDOR Caracteristicas Principales
Pentium II 400Mhz-192MB MEM-
1999 LC3 9GB,
Pentium III 1.26Ghz-2 GB MEM-
2002 LP2000r 36GB, RACK, Tred 1 Gb
Servidores
Servidor de Internet (ISA Server)
Nuevos Servidores de Bases de Datos y de Red de PCS - Windows
Servidor de Bases de Datos RP-5470
Servidor de Red de PCs Windows 2k y UPS
Unidades de Backup (Autoloader y DDS)
Sistema de Cableado
Racks de Administracin y Produccin
Equipos Activos para conectar los Servidores con los Puntos de Red
Red de Administracin
61
Red de Produccin
Red de Telares Jacquard
62
4.1.2.6 Anlisis del Sector Textil15.
Dentro de la industria manufacturera, ste sector es uno de los sectores

menos concentrados en cuanto a nmero de participantes, convirtindolo en
uno de los ms competidos. Esto se debe a que se presenta gran cantidad de
productores en el mercado, con una precaria diferenciacin, y fcil entrada y
salida de la industria. El grado de control del precio por parte de las empresas
individualmente consideradas es prcticamente nulo.
En cuanto a capital humano, el sector textilero en Colombia posee importantes

caractersticas reconocindolo internacionalmente por su excelente mano de
obra (similar a la de China), produccin flexible y trabajadores preparados.
Adicionalmente, Colombia cumple con todas los estndares de sanidad,
proteccin laboral y normas ambientales exigidos a nivel internacional.
El gobierno, por su parte, promueve la internacionalizacin y privatizacin de

los negocios por medio de zonas francas, trato especial a productos
exportables y exenciones tributarias. De esta forma la industria textilera
colombiana esta bien establecida: su eficiencia, modernidad e innovacin la
convierten en una excelente alternativa competitiva.
4.1.2.6.1 Caractersticas del Mercado Nacional16
El sector de textiles y confecciones es uno de los ms importantes en

Colombia, ya que cuenta con una trayectoria de ms de 100 aos.
Este sector representa el 9% del total de la produccin industrial, del
cual el 30% se exporta.
Del total de las exportaciones no tradicionales Colombianas a Estados
Unidos, el 15% corresponde al rubro de textiles y confecciones.
Los pases industrializados, registran un consumo percpita aproximado
de 20.8 Kg. No obstante, en Colombia esta medicin no resulta
15
http.//www.banrep.gov.co/informe/gestin/htm
16
Ibid., p.58
63
rigurosamente cientfica, pues no toma en consideracin el contrabando,
el cual segn estudios puede representar entre el 40% y el 50% del total
del consumo de textiles.
Entre productores de fibras, hilanderos, tejedores, acabadores y
fabricantes de artculos textiles, el pas cuenta hoy con ms de 5330
empresas, de las cuales, 4000 empresas pequeas y medianas
conforman nuestra estructura industrial en el eslabn de confecciones
Dentro de las clasificadas como informales, existen alrededor de 10.000
entre pequeas y micros.
El sector textil genera 52.000 empleos directos, y el sector de los
confeccionistas (formales) mantienen ms de 100.000 puestos de
trabajo. Debido a la produccin nacional de diferentes materias primas,
4.1.2.6.2 Produccin textil. En una gran planta textil, numerosas mquinas

convierten la fibra en tela. El proceso est completamente sistematizado, |slo
hay un pequeo equipo de directores, supervisores y tcnicos para garantizar
la calidad y eficiencia. Las computadoras pueden realizar tareas complejas de
hilado y tejido con gran rapidez y precisin. La mayora de las mquinas cuenta
con sensores para detener la produccin si se detecta un fallo.
La produccin y distribucin de textiles es relativamente complicada, segn el

tipo de tela, la materia prima tanto las fibras vegetales o animales como los
productos qumicos puede prepararse de forma independiente o como etapa
preliminar en la fabricacin de la tela; por tanto, el nmero de procesos
distintos implicados en la produccin vara segn cada producto textil
4.1.2.6.3 Estructura de mercado17. El sector textil se compone de nueve

subsectores: hilados, tejidos, artculos textiles, tejidos de punto, alfombras,
tejidos de algodn, tejidos de lana, tejidos sintticos y otros textiles. El
17
Ibd., p.58
64
subsector ms dinmico es la elaboracin y preparacin de fibras naturales o
qumicas, le siguen los tejidos de punto para productos elsticos, suteres,
ropa interior y corsetera.
Los costos de la materia prima textil representan entre 40% y 50% del valor
bruto de la produccin. Las principales materias primas de las que depende el
sector confeccin textil son: tejidos planos de algodn blanqueados o
mezclados, tejidos planos de fibras sintticas teidos y mezclados, driles de
algodn, e hilos de algodn para coser. En la elaboracin de textiles es comn
que se presente la mezcla de fibras naturales con fibras sintticas, en Colombia
la mezcla ms frecuente es la de polister-algodn en una proporcin del 65%-
35%. En trminos geogrficos, la industria textil se encuentra concentrada en
Medelln, ciudad que participa con el 50% de la produccin nacional, le sigue
Bogot con el 36% de la produccin y en los ltimos aos Ibagu se ha
convertido en el tercer centro textil del pas.
En cifras, anualmente el sector textil colombiano produce 800 millones de

metros cuadrados de tela en tejidos de algodn, polister, nylon, viscosa y
lana. Se produce gran variedad de telas de aceptacin internacional como
driles, satines y popelinas de algodn 100% y mezclas. Otra caracterstica, es
la capacidad disponible del 25% en sus modernas plantas, pues actualmente
solo se usa el 75%. Estas plantas experimentan excelente alternativa
competitiva de envo e inventario.
4.1.2.6.4 Indicadores relevantes de la industria de textiles en Colombia18.

La industria de fabricacin de textiles contribuye con el 7.5% de la produccin
del sector manufacturero industrial, que a su vez equivale al 16% del PIB
nacional. Para 2003, las exportaciones del sector textil representaban el 16%
de las exportaciones del sector industrial.
18
http:// www.dian.gov.co/texti/htm
65
Tabla 1. Principales indicadores del sector textil.
Fuente: BPR, DIAN, Banco de la Republica, Base de datos COINVERTIR
Las exportaciones textileras presentaron una cada de 20% entre 2001 y 2002
pasando de exportar US$ 481 millones, a US$ 384 millones. Lo anterior es
consecuencia de la reduccin del comercio con Venezuela, nuestro segundo
socio comercial, a causa de la recesin del vecino pas, y de la reduccin en
las exportaciones hacia Estados Unidos. Sin embargo, Estados Unidos con el
40% de la exportaciones textiles, sigue siendo el principal destino, seguido de
Venezuela y Mxico, con 20% y 8.4% respectivamente.
Tabla 2. Exportaciones de Textiles
Fuente: DIAN.
66
4.1.2.6.5 Produccin y Ventas19. En 1999 se present una cada de 5% en las
ventas, la ms baja de la dcada, como consecuencia de la crisis econmica
generalizada. En el 2000, la produccin se dispar alcanzando un crecimiento
ms de 30 veces superior al ao anterior y en el 2001 las ventas se
mantuvieron estables con un descenso mnimo de 0.4%.
Tabla 3.Ventas de Textiles
Fuente BPR
El Consumo de fibras textiles en Colombia es superior a las 166.000 toneladas,

de las cuales el algodn participa con 87.000 toneladas y el polister con
54.000 toneladas. Por su parte, el consumo percpita de textiles es de 6 Kg.
que equivalen a 25 mts. cuadrados por ao. Esta cifra refleja la importancia de
la actividad textilera respecto al resto del mundo por cuanto el consumo
percpita promedio en los pases en desarrollo es de 4.5 Kg. Los productos
textiles tienen un mercado muy amplio en la industria de confecciones, que en
la actualidad est mostrando un gran dinamismo por su proyeccin a nivel
internacional, donde ha ido conquistando nuevos mercados, jalonando toda la
cadena textil-confeccin.
Tabla 4. Empresas Textiles ms importantes en Ventas
19
Ibid., p.58.
67
Como se puede ver en la tabla 4, en Colombia se encuentran grandes
empresas textileras que representan un alto porcentaje de las ventas en el
pas. Contrario a lo que se percibe en una disminucin en las exportaciones
durante el 2002 en este sector, varias de estas empresas han mostrado ndices
de crecimiento ms altos de los esperados. Ejemplos tangibles son Confecol,
Tejidos El Condor y Coltejer.
PRINCIPALES PASES DESTINO

RUBRO TEXTIL Y CONFECCIONES
GESTIN - 2004
Valor
N Pas Destino Dlares
1 ESTADOS UNIDOS 1.548.637
2 CHILE 468.636
3 PER 398.174
4 GRAN BRETAA 266.176
5 ALEMANIA 66.378
6 JAPN 54.922
7 HOLANDA 51.748
8 ESPAA 37.711
9 ARGENTINA 34.652
10 MXICO 19.000
4.1.2.6.6 Transporte de Mercanca Colombia-Japn. Por su ubicacin

geogrfica y su frecuencia martima y area, Colombia ofrece una gran
variedad de opciones de precios de transporte competitivos que facilitan el
acceso a grandes mercados potenciales como lo es Estados Unidos.
El 99% del comercio de Colombia hacia Japn se realiza por va martima,
permitiendo contar con facilidades de transporte en servicios regulares directos
y con conexiones, especialmente para carga seca en contenedores.
El escaso movimiento por va area hace nulas las posibilidades de transporte
directo, sin embargo las alternativas que se logran con mltiples conexiones en
Europa y EE.UU, permite colocar los productos de manera oportuna y regular.
68
4.1.2.6.7 Potencial de textiles (fortalezas y oportunidades)20. Colombia est
localizada estratgicamente en el centro del continente americano, esta
ubicacin le permite tener acceso al ocano Atlntico y Pacfico adems de ser
un puente comercial entre los mercados centro y suramericanos, y una salida
portuaria a Norteamrica, Europa y los pases de la Cuenca del Pacfico. El
pas cuenta con la infraestructura vial, martima y area para soportar las
exportaciones del sector y la importacin de insumos, el gobierno ha generado
incentivos como las Zonas Francas, las Zonas Econmicas Especiales de
Exportacin y el Plan Vallejo, entre otros. La cadena de suministros de ste
sector se encuentra relativamente desarrollada, el dinamismo en los procesos
productivos y la integracin vertical del sector, hacen que la realizacin de
varios procesos como diseo, cortado, hilado, lavado, bordado, tintura y
estampado, sea realizada de manera conjunta.
Por otro lado, las plantas de produccin cumplen con requisitos y parmetros
establecidos a nivel internacional en aspectos laborales, ambientales y de
salud, y controles de calidad como ISO 9000. Uno de los principales activos de
este sector es el recurso humano, resultado de la capacitacin tcnica otorgada
por las empresas y por el Servicio Nacional de Aprendizaje Sena.
Adems, el sector posee fortalezas derivadas de la produccin nacional de
diferentes materias primas como: algodn, fibras, hilos y telas (tejidas y
cosidas), entre otras. En especial, el cultivo de algodn en Colombia se ha
tecnificado y especializado para alcanzar una mejor calidad y mayor variedad.
En trminos de promocin de eventos y nuevos diseos de moda se llevan a
cabo peridicamente exposiciones de talla mundial como lo es Colombiatex:
la puerta de entrada a las Amricas, como una muestra textil de insumos y
maquinaria para la confeccin y el hogar. Con la realizacin de Colombiatex, el
sector textil colombiano lidera las ferias especializadas en este campo y abre el
calendario ferial.
20
Ibid., p.58
69
4.1.2.7 Anlisis de la Economa21. Colombia registr una de las tasas de
crecimiento ms altas de Amrica Latina durante 2004. Con un crecimiento de
3,7% frente a 1,5% de la regin, el desempeo de la economa colombiana fue
superior a lo esperado, y se constituy en el crecimiento ms alto de los ltimos
ocho aos.
La aceleracin del crecimiento econmico durante 2004 se di en un contexto

de un mayor dinamismo de la demanda interna y de la paulatina recuperacin
de la demanda externa. El buen comportamiento de la demanda interna se
apoy en la recuperacin de la confianza y en las buenas expectativas sobre
las variables macroeconmicas, fruto de las medidas del actual gobierno en
materia de seguridad democrtica y de los avances en el ajuste fiscal. A lo
anterior contribuyeron las bajas tasas de inters reales, el crecimiento de la
inversin, el aumento en la utilizacin de la capacidad instalada, la mayor
disponibilidad de crdito de financiamiento y la reduccin de la inflacin. Por su
parte, la reactivacin de la demanda externa, manifestada en el incremento de
las exportaciones tradicionales y no tradicionales del pas, fue consecuencia de
un mayor crecimiento de la economa de Estados Unidos, lo que contrarrest el
impacto negativo de la contraccin venezolana.
En el 2004 la economa mundial y en especial la de los pases

latinoamericanos registrarn cifras de crecimiento positivo que no se vean
hace varias dcadas. Un tema preocupante para muchas economas fue el del
dlar, el cual perdi fuerza con respecto a todas las monedas del mundo
incluyendo la colombiana.
Para el ao 2005, existen posibles riesgos a los cuales podra enfrentarse la

economa mundial vinculada a los desequilibrios de la economa
estadounidense, de la China y de los cambios en el precio del petrleo y del
caf.
21
Ibid., p.58
70
En el caso particular de Colombia durante el 2004 las principales variables
econmicas registraron un buen comportamiento: el crecimiento del PIB
continu con el dinamismo registrado desde el ao anterior, la tasa de
desempleo mostr una cada fuerte en el ao 2004 y la inflacin y las tasas de
inters se mantuvieron estables y en niveles bajos.
4.1.2.7.1 Crecimiento22. A pesar de la tendencia creciente de la economa

colombiana, en el tercer trimestre de 2004 present signos de desaceleracin y
por primera vez durante el gobierno Uribe se registr una tasa de crecimiento
negativa (0.14%) con respecto al registrado durante el trimestre
inmediatamente anterior.
Entre enero y septiembre de 2004, el crecimiento acumulado del producto

interno bruto se situ en 3.52% un resultado menor al esperado, este
comportamiento fue atribuido a fenmenos como el paro de transporte
presentado durante el mes de septiembre, la reduccin de la oferta cafetera y
una desaceleracin del consumo.
A pesar de estos acontecimientos, los pronsticos del gobierno acerca del

comportamiento del PIB en el 2004 no variaron y siguieron manteniendo la
meta fijada en 4%.
4.1.2.7.2 Inflacin23. Al final del ao 2004 a inflacin se situ en 5.5%

cumplindose as la meta fijada por el Banco de la republica. Este explica este
comportamiento a travs de factores como: la apreciacin del tipo de cambio y
su efecto sobre la reduccin de la inflacin de bienes transables, seguido por la
ausencia de presiones importantes de demanda, lo cual fren la aceleracin de
la inflacin de bienes y servicios no transables durante el segundo semestre de
22
ndice de Precios al Consumidor .Enero 2005.Publicado1-02-2005. (DANE)
23
http://www.banrep.gov.co/inflacion/tasa/htm
71
2004, por ltimo la reduccin de las expectativas de inflacin y la ausencia de
presiones de costos importantes.
Durante el primer mes del ao 2005 el ndice de precios al consumidor (IPC)

present una variacin de 0.82%, la cual es inferior, en 0,07 puntos, a la
registrada en el mismo perodo de 2004, cuando se ubic en 0,89%.Con el
comportamiento registrado durante el mes de enero, la variacin de los ltimos
doce meses se ubica en 5.43%.
Tabla 5. Inflacin por Grupos
(Fuente: DANE
2005)
4.1.2.7.3 Empleo24. Para el 2004 la tasa de desempleo se situ en 13.6%, con

una tasa de subempleo de 31.6%.
En el cuarto trimestre de 2004, segn la encuesta continua de hogares

(DANE)25,se present una tasa de desempleo de 13,7%, lo que muestra que
entre octubre y diciembre del ao anterior haba un total de 2.100.000
desocupados. En este perodo, la tasa de desempleo en las zonas rurales fue
de 7,2%, equivalente a 375.000 personas sin empleo.
Para el ltimo mes del ao 2004, las estadsticas arrojaban una tasa de
desempleo de 12.1% para el total nacional, tasa inferior en 0.2 puntos
porcentuales, a la registrada durante el mes de diciembre de 2003, en el cual
esta cifra se ubicaba en 12.03%.
24
http:// www.banrep.gov.co/infoem/empleo/htm
25
Segn encuestas realizadas por el DANE a los Hogares Colombianos ao 2004
72
La tasa de ocupacin pas de 54,8% en diciembre de 2003 a 52,4% en el
mismo perodo de 2004, es decir una disminucin de 2,4 puntos porcentuales.
Tabla 6. Tasa de desempleo 2004
(Fuente: DANE 2005)
4.1.2.7.4 Exportaciones26. Para el mes de octubre de 2004 las exportaciones

crecieron 30.2%, esto en comparacin, con el mismo mes del ao 2003.El valor
de las exportaciones pas de US.162,6 millones en el dcimo mes de 2003 a
US.513,3 millones en el mismo mes de 2004.
Tabla 7. Exportaciones 2004
(Fuente:DANE 2005)
26
DANE. Exportaciones. Octubre 2004.publicado 31-12-04
73
Para el mismo periodo de evaluacin, el valor de las exportaciones de
productos tradicionales creci 33.4%, al pasar de US8,4 millones a US4,9.las
exportaciones no tradicionales, aumentaron 27.2% al pasar de US4,2 millones
durante agosto de 2003 a US8,4 para el mismo mes de este ao.
En los primeros diez meses de 2004 las exportaciones colombianas crecieron

23.2% con respecto al mismo periodo del ao anterior.
En cifras las ventas al exterior pasaron de US.867,8 millones FOB de enero a

octubre de 2003 a US.389,5 millones FOB respecto a los mismos meses de
2004. Este comportamiento se explica principalmente por el crecimiento del
23.9% en las exportaciones de productos no tradicionales.
Estados Unidos fue el principal destino de las exportaciones colombianas

40,3% del total exportado, que represent un monto de US.391,8 millones valor
FOB, seguido por los pases de la Comunidad Andina 19,1% y los pases de la
Unin Europea, con el 13,5%.
Las ventas externas a los pases de la Comunidad Andina durante los primeros
diez meses del ao, aumentaron 70,1%, al compararlas con las realizadas en
el periodo comprendido entre enero y octubre de 2003. Este comportamiento
se debe principalmente al incremento presentado por las exportaciones a
Venezuela, que mostraron un crecimiento de 141,2% y un aporte de 6,8 puntos
porcentuales a la variacin total. As mismo, crecieron las exportaciones a
Ecuador, con una variacin de 26,0%, a Per en 42,1% y a Bolivia en 57,5%.
Dos hechos importantes marcan el rumbo del panorama exportador de

Colombia. Por una parte, en abril de 2004 Colombia recibi con beneplcito el
cierre de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio entre Colombia,
Ecuador y Venezuela (pases de CAN) y Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay
(miembros del Mercosur). El Tratado, que entr en vigencia desde el primero
de julio de 2004, impulsar la libre circulacin de bienes y servicios y la
eliminacin de las restricciones arancelarias y no arancelarias, con lo cual, se
esperan incrementos sustanciales en las exportaciones colombianas.
74
4.1.2.7.5 Importaciones27. Las importaciones colombianas crecieron 16,8%
en octubre de 2004 frente a las registradas en el mismo mes de 2003. Las
compras externas pasaron de US.243,6 millones en el dcimo mes de 2003 a
US.452,5 millones en igual lapso de 2004.
Tabla 8. Importaciones 2004
(Fuente: DANE 2005)
Durante los primeros diez meses del ao las importaciones crecieron 16.6%
con relacin al mismo periodo de 2003.
Segn uso o destino econmico, para los primeros diez meses de 2004, las
importaciones de materias primas y productos intermedios participaron con el
49,1% del total de las compras externas colombianas; de bienes de capital y
materiales de construccin con el 32,0%; las de bienes de consumo con el
18,8% y las de bienes diversos y no clasificados con el 0,1%.
Segn pas de origen, las importaciones originarias provenientes de Estados

Unidos, participan con el 28.9% del total, seguido de las originarias de
Venezuela con el 6.4%, Mxico con el 6,1%, China con el 6,1%, Brasil con el
5,9%, Alemania con el 4,0%, Japn con el 3,9% y las de otros pases con el
38,7%.
Las importaciones colombianas realizadas desde los pases de la Comunidad

Andina (CAN) aumentaron 19,6%, al pasar de US.283,4 millones CIF entre
enero y octubre de 2003 a US.535,4 millones CIF en igual perodo de 2004. Se
present un incremento en las compras externas a Venezuela en 40,9% y a
27
DANE. Importaciones y Balanza Comercial. Octubre 2004. Publicado 31-12-04
75
Per en 28,6%. Por su parte, las importaciones de productos de Bolivia
disminuyeron en 17,1% y las de Ecuador en 4,3%.
4.1.2.7.6 Globalizacin. La globalizacin juega un papel muy importante en el

desarrollo de la economa de cualquier pas, una economa globalizada es
aquella en la que los bienes, los servicios, personas, habilidades e ideas se
mueven con libertad a travs de fronteras geogrficas.
La globalizacin es una corriente mundial impulsada por los pases llamados

desarrollados para que, utilizando conjuntamente las ventajas competitivas de
cada regin o pas, puedan producir los bienes o servicios ms econmicos y
de mejor calidad para ser comercializados en un ambiente de abierta
competencia, en cualquier lugar del planeta. Colombia a pesar de tener
ventajas competitivas por poseer excelentes recursos naturales, no ha sabido
explorar su conocimiento para optimizarlos y darle mas usos como si lo
aprovecharon pases como Japn logrando por estos medios ser potencias
mundiales abarcando los mejores mercados.
El mundo cambi y ahora triunfa aquel que posea, desarrolle y sepa utilizar el
conocimiento para satisfacer las cada vez ms exigentes necesidades de los
clientes del mercado.
La globalizacin hizo posible que los pases cercanos vieran la necesidad de

agruparse, buscar socios que produjeran bienes o servicios que ellos no lo
hacan, para cambiarlos por otros que s estuvieran dentro de su produccin.
Surgi as la Comunidad Econmica Europea; posteriormente otros pases se
integraron a travs de tratados de largo plazo que le dan vida a este proceso: el
Nafta, el Grupo Andino, los Tigres Asiticos, el Mercosur, el G-328 y otra serie
de bloques econmicos que intentarn consolidarse como tales y entrar a
competir en los mercados mundiales ahora conocidos como la Aldea Global. La
28
Ibid., p.58
76
integracin del mercado europeo dur 31 aos y apenas hasta inicios del ao
2002, se logr unificar la moneda para efectuar todo tipo de transacciones
entre los pases miembro de este bloque: el euro.
4 . 1 . 2 . 7 . 7 T ratado de libre comercio: en cumplimiento del mandato

establecido en el Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006, y cumpliendo con el
primer objetivo del Plan Estratgico Exportador 1999-2009, el Gobierno
Nacional inici, a mediados de 2003, un intenso proceso de acercamiento con
el Gobierno de Estados Unidos en aras de iniciar las negociaciones de un TLC
con ese pas.
Este esfuerzo responda a la necesidad de continuar el proceso de

internacionalizacin con el que se haba comprometido Colombia desde
principio de la dcada de los noventa, y cuyo fin era consolidar una senda de
crecimiento econmico que redundar en el bienestar de la poblacin. Para el
efecto, el pas deba superar una gestin exportadora basada en preferencias
unilaterales concedidas por pases desarrollados. Este tipo de ventajas son
temporales, y estn sujetas a constantes condiciones y procesos de revisin
que van ms all del control del pas beneficiario.
29
Por otra parte, se espera el xito de las negociaciones entre Colombia y
Estados Unidos para lograr un Tratado de Libre Comercio (TLC). En las
negociaciones que comenzaron en mayo de 2004 y se espera culminen
durante el primer semestre de 2005, se tratan temas como acceso a mercados,
agricultura, asuntos ambientales, asuntos institucionales, asuntos laborales,
competencia, compras estatales, cooperacin y fortalecimiento de la capacidad
29
Banco de la Republica. Informe sobre poltica monetaria y fiscal .Diciembre de 2004.
77
comercial, dumping, inversin, propiedad intelectual, servicios financieros,
telecomunicaciones, servicios transfronterizos, y solucin de controversias.
Con el TLC, Colombia podr optimizar y mejorar sus ventajas competitivas;

entrar con mayor fortaleza al mercado norteamericano, principal socio
comercial del pas; y aumentar sustancialmente la inversin extranjera directa.
4.1.2.7.8 Hilat S.A Frente a la Economa
Hilat S.A. pese a las variaciones de la situacin econmica y de orden pblico

que ha presentado el pas en los ltimos aos, se ha mantenido firme
esforzndose cada da por competir con calidad, diseos innovadores y buen
servicio.
La compaa ha sabido llevar el problema socio-econmico que afecta el sector

textil como le es el contrabando, que a pesar de los controles que el gobierno
ejerce al respecto por medio de la DIAN, va tomando cada da ms fuerza,
obedeciendo a problemas de orden social como el desempleo que presenta
mejoras segn el estudio que realizamos en el capitulo anterior, pero que si se
analiza, nos damos cuenta que los empleos generados no obedecen a
demanda por parte de los gremios sino a empleos no formales como
vendedores ambulantes que benefician el contrabando.
Hilat S.A. a generado empleo presentado un incremento de personal del 11%

de 261 ao 2003 a 292 ao 2004, muy por encima del 2.4% que presenta el
sector.
78
Tabla 9. Empleo en Hilat
EMPLEO HILAT 2002-2004
300 2004
280
2002 2003
260 NEMPLEADOS
240
220
1 2 3
Fuente: Archivos Hilat S.A.
Con respecto a el crecimiento del sector entre enero y septiembre de 2004, el

crecimiento acumulado del producto interno bruto se situ en 3.52% y en Hilat
el crecimiento lo podemos observar en las ventas que tuvieron un crecimiento
de 20%
Tabla 10. Crecimiento Hilat
VENTAS HILAT AOS 2003-2004 MILLONES
30000000000 25,779,760,305
21,327,468,520
VENTAS
20000000000
10000000000 2003 2004
0
1 2
AOS
Fuente archivos y estados financieros Hilat S.A
Esto obedece a la reactivacin del sector de la construccin que en este

momento se presenta en Colombia promovido por la superintendencia de
subsidio familiar, con las facilidades otorgadas a los trabajadores para obtener
vivienda de inters social; esto beneficia a Hilat significativamente ya que su
lnea hogar-cortinas es una de las ms demandadas.
79
En la produccin observamos un incremento porcentual a las ventas, se estn
manejando los mismos insumos, las mismas mquinas manteniendo el valor de
los activos fijos constante ($31.381.965) las mimas fichas tcnicas del producto
por lo tanto la no hay mucha diferencia al comportamiento de las ventas,
La capacidad Instalada no ha variado en los ltimos dos aos, pero se tiene

previsto una reforma para el ao 2006 que permita ampliar la planta e
incrementar la produccin gracias a nuevas tcnicas y maquinaria de industria
textilera que se ha creado para el sector Textil ya que se tiene pensado
incursionar en el mercado norteamericano.
En cuanto al Tratado de libre comercio se determin que para Hilat no es muy
benfico debido a las pocas garantas que se ofrecen y a la gran competencia
que incursionara en el mercado libre como es china que posee excelentes
precios pero una no muy buena calidad, (que es la mayor fortaleza que posee
Hilat) adems afecta la generacin de empleo por lo cual se destaca el sector
textil, sin embargo es un tema que se esta estudiando a fondo con el gobierno
y representantes del gremio.
4.1.3 Indagacin. Busca conocer interna y externamente la empresa en

diferentes aspectos, permitiendo direccionar el proceso de investigacin y
determinar el esquema del proyecto, para ello se realizaron las encuestas N 1,
2 y 3 (Adjuntas como anexos.)
4.1.3.1 Tabulacin de Encuestas
Encuesta N 1 Se realiz sistema de encuesta directa

OBJETIVO: Conocer el direccionamiento estratgico de la organizacin.
MUESTRA: Se realiz la encuesta a 4 gerentes de las diferentes reas
debido a su relacin directa con los dueos y como participes de las
decisiones de la organizacin
80
Directivos. Director de produccin Ennio Petta
Gerente Administrativo Miguel Miranda
Gerente Comercial David Jacome
Gerente de produccin Fulton Gutierrez
Cuadro 6. Encuesta N1
PREGUNTA RESUMEN RESPUESTAS
1. Quien es Hilat? Empresa productora de textiles, lder en el sector de telas de decoracin, cuenta con
procesos integrados, personal capacitado y buena cobertura.
2. Cul ha sido el comportamiento en Comportamiento positivo creciente debido a la adquisicin de tecnologa de punta que
los ltimos 2 aos? ha permitido integrar procesos, tener mejor calidad, innovacin en diseo.
3. Como se ve Hilat en 5 aos? Con ms tecnologa, ms estructurada, con mayor variedad de producto y ms
fortalecida a nivel Hispanoamrica.
4. Cual es principal objetivo de Hilat? Obtener mayor rentabilidad, competir con calidad y contribuir al fortalecimiento de la
economa colombiana.
5. Cuales son los objetivos a corto Certificarse con la norma ISO 9000
plazo?
6. Cuales son los objetivos a mediano Productividad, calidad e innovacin de productos.
plazo?
7. Cuales son los objetivos a largo Renovacin total de equipos, tener la mejor tecnologa y ser lder en el mercado.
plazo?
8. Cuales son sus polticas? Producto de optima calidad, satisfacer al cliente con cumplimiento, personal idneo,
reserva y fidelidad a la organizacin, sentido de pertenencia.
9. Con que recursos cuenta para ser Producto, infraestructura, Personal competente
lder?
10. Beneficia o desfavorece el TLC En este momento nos desfavorece especialmente por la calidad del producto que
ofrece la competencia a precios por debajo de los costos reales de Hilat.
Elaborado por: Javier Camargo y Nubia Len
81
Encuesta N 2 y 3 Se realiz sistema de encuesta calificativa cuantitativa con
puntaje de 0 cuando la empresa no cumpla y 5 cuando cumple
satisfactoriamente.
OBJETIVO: Hacer un diagnstico general y conocer las fuentes de
informacin, debilidades y fortalezas de la organizacin.
MUESTRA: 15 Personas de rea administrativa, comercial, produccin,
Finanzas que estn involucradas directamente con las reas a evaluar.
PERSONAL
1 PROPIETARIO ZEEV JINICH
2 GERENTE GENERAL ALFREDO GOMEZ
3 GERENTE FINANCIERO GUSTAVO REYES
4 GERENET COMERCIAL DAVID JACOME
5 GERENTE DE PRODUCCION FULTON GUTIERREZ
6 GERENTE ADMINISTRATIVO MIGUEL MIRANDA
7 AUDITOR CARLOS JIMENEZ
8 JEFE DE MERCADEO CATTY GARCIA
9 JEFE DE RECUSO HUMANO MARCELA DUARTE
10 JEFE DE EXPORTACIONES DIANA GONZALLEZ
11 JEFE DE CONTABILIDAD JAIME DIAZ
12 DIRECTOR DE PRODUCCION ENNIO PETTA
13 PERSONAL OPERATIVO NUBIA LEON
14 COORDINADORA ACTIVIDADES ISO MARISOL DEJOY
15 JEFE DE ISO JULIETA LOPEZ
Se realiz la tabulacin de encuestas donde se tom el puntaje total por cada rea
evaluada seleccionando los puntajes mas bajos y mas altos encontrando la siguiente
informacin:
82
Tabla 11. Tabulacin de Encuestas
Horizontal numero de encuestados y puntajes de cada pregunta

Vertical Numero de pregunta en la encuesta por reas
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
1,1 4 4 3 5 4 3 2 4 3 3 4 4 4 5 5 57
1,2 5 4 2 3 2 1 0 4 3 3 4 5 1 4 3 44
1,3 5 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 5 3 5 4 56
1,4 5 4 4 5 5 3 3 4 5 3 4 5 5 4 5 64
1,5 5 4 3 3 4 3 3 5 3 5 4 5 5 5 5 62
1,6 5 4 4 5 5 3 4 4 5 5 4 5 5 5 5 68
1,7 5 4 4 4 5 3 4 4 5 5 4 5 4 5 5 66
1,8 5 4 4 4 5 3 4 4 5 5 4 5 4 5 5 66
1,9 5 4 4 4 3 3 3 3 5 5 4 5 4 5 5 62
1.1O 4 2 3 1 1 3 0 4 2 5 1 4 1 3 1 35
1,11 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 3 5 5 5 5 69
1,12 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 3 5 5 61
1,13 5 4 3 5 4 3 4 4 3 4 4 5 5 5 5 63
1,14 5 4 3 5 3 4 3 5 5 4 5 5 5 5 5 66
1,15 5 5 2 3 2 1 0 5 0 5 1 5 1 0 1 36
72 59 50 60 56 43 42 63 57 63 53 72 55 66 64 875
COMERCIALIZACION
2,1 5 5 3 4 2 2 2 3 5 4 4 5 5 5 5 59
2,2 5 5 3 3 2 2 3 3 0 4 4 5 5 5 5 54
2,3 5 5 4 5 5 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 70
2,4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 70
2,5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 70
2,6 5 5 4 5 3 4 4 3 3 5 4 5 5 5 5 65
2,7 5 5 3 5 4 4 5 5 5 4 4 5 3 5 5 67
2,8 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 70
2,9 5 4 4 5 5 4 5 3 4 4 4 5 5 5 5 67
2.1O 5 4 3 5 5 3 4 4 3 4 4 5 5 5 5 64
2,11 3 5 3 5 4 3 5 3 5 4 4 3 4 5 5 61
2,12 5 5 3 3 3 3 4 4 3 4 3 5 4 5 5 59
2,13 3 3 4 4 2 3 3 4 3 4 3 3 2 5 5 51
2,14 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 3 68
2,15 3 4 4 3 3 3 3 4 2 4 3 3 4 5 4 52
68 68 54 67 57 50 63 61 58 62 57 68 67 75 72 947
OPERACIONES
3,1 4 5 4 4 5 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 63
3,2 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 5 5 5 65
3,3 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 66
3,4 2 4 4 5 5 4 4 4 3 3 2 2 5 4 5 56
3,5 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 4 5 5 54
3,6 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 5 59
3,7 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 74
3,8 4 4 4 4 5 4 5 5 3 4 4 4 5 5 5 65
3,9 3 4 3 1 2 3 2 4 3 1 2 3 4 3 5 43
3.1O 4 4 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 5 5 5 55
3,11 4 5 3 4 5 3 1 5 4 4 4 4 5 4 5 60
3,12 3 4 3 4 4 3 2 4 3 4 3 3 5 4 5 54
3,13 4 5 4 4 4 3 3 5 4 4 3 4 5 5 5 62
3,14 3 4 3 3 3 3 4 4 5 4 4 3 4 4 5 56
3,15 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 5 4 5 56
53 67 53 59 60 52 51 63 57 54 52 53 71 68 75 888
RECURSO HUMANO
4,1 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 71
4,2 5 5 3 4 3 5 5 4 3 3 2 5 5 5 5 62
4,3 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 72
4,4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 75
4,5 3 5 3 4 2 2 3 3 2 3 2 3 3 5 5 48
4,6 3 5 2 5 3 5 4 4 4 3 3 3 4 5 5 58
4,7 3 5 4 4 2 3 3 3 2 2 4 3 5 4 5 52
4,8 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 3 50
83
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
4,9 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 62
4.1O 4 5 4 4 3 4 5 4 2 2 4 4 5 5 4 59
4,11 3 4 2 0 2 2 3 3 0 0 3 3 0 2 1 28
4,12 3 5 4 4 1 4 4 2 3 4 3 3 2 5 5 52
4,13 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 69
4,14 4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 64
4,15 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 5 67
58 73 55 61 49 60 64 57 50 48 57 58 64 68 67 889
GESTION DE CALIDAD
5,1 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 70
5,2 5 5 4 5 5 5 4 4 3 5 4 5 4 5 5 68
5,3 4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 66
5,4 3 5 3 4 3 5 5 4 3 5 3 3 5 3 5 59
5,5 3 5 4 4 5 5 5 4 3 4 3 3 5 5 5 63
5,6 3 5 4 4 4 5 5 3 3 4 3 3 5 5 5 61
5,7 5 5 4 4 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 70
5,8 4 5 4 5 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5 66
5,9 4 5 3 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 65
5.1O 3 5 4 2 3 4 4 4 2 4 2 3 5 5 5 55
5,11 4 5 4 2 4 4 3 4 3 4 3 4 5 5 5 59
5,12 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 64
5,13 3 4 3 0 1 3 0 1 0 4 2 3 0 5 5 34
5,14 3 5 4 5 4 3 5 4 3 4 4 3 5 5 5 62
5,15 4 5 4 4 2 3 5 5 4 4 4 4 4 5 5 62
56 74 57 58 61 65 62 58 44 64 53 56 68 73 75 924
CONTABILIDAD Y FINANZAS
6,1 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 68
6,2 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 70
6,3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4 70
6,4 4 5 4 1 3 5 3 4 3 4 3 4 5 5 4 57
6,5 4 4 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 64
6,6 5 5 4 5 5 3 5 4 4 4 4 5 5 5 4 67
6,7 5 4 4 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5 70
6,8 5 5 4 5 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 69
6,9 5 4 3 2 5 3 5 4 4 4 4 5 5 5 4 62
6.1O 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 72
6,11 5 5 4 5 3 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4 67
6,12 5 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 66
6,13 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 70
6,14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 74
6,15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 75
72 72 62 65 68 63 71 65 69 64 67 72 74 72 65 1021
EXPORTACIONES
7,1 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 71
7,2 1 2 1 5 5 4 5 2 4 4 5 5 5 5 5 58
7,3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 73
7,4 4 5 3 4 1 4 5 4 5 4 3 4 1 3 1 51
7,5 5 4 3 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 65
7,6 5 5 4 2 4 4 5 4 3 5 4 5 5 4 5 64
7,7 3 5 3 2 3 4 5 3 4 4 3 3 4 4 5 55
7,8 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 5 4 5 54
7,9 3 5 3 3 3 4 5 4 4 4 3 3 5 5 5 59
7.1O 5 5 3 5 5 5 5 1 5 5 4 5 5 5 5 68
7,11 5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5 70
7,12 1 5 3 3 3 5 5 1 4 5 4 1 4 0 5 49
7,13 1 5 2 5 3 3 5 2 0 4 0 1 0 4 3 38
7,14 1 5 3 5 2 4 5 2 5 5 3 1 0 5 5 51
7,15 1 0 1 3 1 3 5 1 4 4 4 3 5 5 5 45
48 64 43 60 51 62 74 43 60 66 54 54 59 64 69 871
Elaborado por. Javier Camargo y Nubia Len
84
4.1.3.2 Anlisis de encuestas
A continuacin se encuentra el anlisis de las encuestas dividida en cada una
de las reas que se trabaj, ilustrando la pregunta con puntaje ms alto y ms
bajo, adicional se relacionan tres aspectos negativos y tres positivos de cada
rea para obtener una visin general del comportamiento de cada una de
dichas reas para de esta manera en determinar aspectos
4.1.3.2.1 Direccionamiento estratgico

Corresponde a la parte numero I del cuestionario de la encuesta N3 adjunta
como anexo; esta dirigida al reconocimiento de la planeacin estratgica de la
compaa va desde la pregunta nmero 1 hasta la 1.15.
Al analizar los resultados de la tabulacin se encontr la siguiente informacin:
No se utiliza un anlisis DOFA para planear, se utiliza comparacin de

informacin y presupuestos.
No existe una estrategia de negocios escrita, todo esta centralizado en
las reuniones de la alta gerencia.
No hay misin, visin y valores escritos ni divulgados.
La estrategia no es conocida por todos los que la ejecutan.
De acuerdo a los resultados de la actividad se evala el entorno.
Las metas operativas, comerciales, y productivas son medibles y
verificables en un tiempo determinado
85
Grfica 3. Anlisis de Direccionamiento estratgico.
1.1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
4 . 1% 6 . 5%
1.2
7.5% 5. 0 % 1.3
1.4
7. 2 % 6 .4 %
1.5
1.6
7.0 %
7. 3 % 1.7
1.8
1.9
7. 1%
7. 9 % 1.1O
1.11
4 .0 % 7. 8 %
1.12
1.13
7.1%
7. 5% 1.14
7.5%
1.15

PUNTO MAS BAJO: 1.10 Al planear se hace un anlisis DOFA? 4.0%
PUNTO MAS ALTO: 1.11 Se analiza con frecuencia el entorno en que opera la
empresa? 7.9
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 7 y 7.5 permitindonos
concluir que a pesar de no tener una estrategia divulgada y escrita ni realizar
un anlisis profundo, la alta gerencia controla la direccin de la organizacin.
4.1.3.2.2 Comercializacin
Esta es la II parte de la encuesta esta dirigida al rea comercial y clientes es
una de las reas mas importantes a analizar por su alta influencia en el logro
de los objetivos de la compaa. En el anlisis se encontr lo siguiente:
La compaa no evala los mecanismos de publicidad y promocin ni

mide el impacto que puedan tener en relacin con el cliente.
No hay plan de mercadeo escrito.
No se cumple satisfactoriamente con el tiempo de entrega a los clientes.
La empresa tiene definido el mercado hacia el cual compite.
Los precios se establecen con base a los costos.
Se analizan los precios con base a la competencia.
La compaa tiene catlogos con explicaciones tcnicas del producto.
86
Grfica 4. Anlisis de Comercializacin.
2.1
COMERCIALIZACION 2.2
5.5% 6.2%
7.2% 5.7% 2.3
2.4
5.4% 7.5%
2.5
2.6
6.2%
2.7
7.4%
2.8
6.4% 2.9
7.4% 2.1O
2.11
6.8%
2.12
6.9%
7.1% 2.13
7.1%
7.4% 2.14
2 15

PUNTO MAS BAJO: 2.13 la empresa evala peridicamente sus mecanismos de
promocin y publicidad para medir su efectividad? 5.4%
PUNTO MAS ALTO: 2.3 La empresa tiene claramente definido el mercado al que
compite? 7.5
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 6 y 7 se concluye que a

pesar de obtener resultados econmicos satisfactorios es necesario optimizar
factores como el mercadeo y promocin para lograr mayores metas.
4.1.3.2.3 Operaciones
Es la III parte de la encuesta, dirigida al sistema operativo o de produccin. Va
encadenada directamente con el proceso comercial e influye directamente con
la calidad y el diseo del producto. Se hall lo siguiente:
No existe un procedimiento formal de investigacin de nueva tecnologa.
La compaa no tiene planes de contingencia para adquisicin de
materiales.
No se tiene un nivel ptimo de inventarios.
La innovacin es fundamental en todos los procesos.
La compaa tiene seguro contra incendios y calamidades.
La compaa cuenta con su equipo y talento humano para responder a
las exigencias del mercado.
87
Grfica 5. Anlisis de Produccin.
3.1
OPERACIONES
6.3% 7.1% 3.2
6.3% 3.3
7.3%
3.4
7.0% 3.5
7.4%
3.6
6.1% 3.7
6.3% 3.8
3.9
6.8%
6.1% 3.1O
3.11
6.2% 3.12
6.6%
4.8% 3.13
7.3% 8.3%
3.14
3.15
PUNTO MAS BAJO: 3.9 La empresa cuenta con un procedimiento formal de

investigacin de nuevas tecnologas o procesos? 4.8%
PUNTO MAS ALTO: 3.7 La empresa tiene seguro contra incendio y otras
calamidades devastadoras? 8.3%
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 6 y 7 se determina que a

pesar de que Hilat S.A. cuenta con una infraestructura acorde a las
necesidades debe estar a la vanguardia de nuevas tecnologas mediante un
estudio constante de los nuevos adelantos tecnolgicos.
4.1.3.2.4 Recursos Humanos
La IV parte de la encuesta, determina las condiciones en que el personal se

desempea, su bienestar, proteccin y la capacidad intelectual con que cuenta
para desarrollar las tareas asignadas. El talento humano de la compaa debe
ser excelente porque es determinante en el logro de los objetivos.
Se tienen como hallazgos los siguientes:
88
La compaa no tiene un programa de incentivos para mejorar el
ambiente laboral.
No hay programa de capacitacin definido para cada rea.
No realiza programas de integracin entre trabajadores y sus familias.
La compaa cumple con todos los requisitos legales exigidos con
respecto a prestaciones sociales y aportes parafiscales.
La compaa cuenta con junta directiva que orienta la toma de
decisiones.
Cuenta con un programa de salud ocupacional implementado.
Grfica 6. Anlisis Recursos Humanos

4.1
RECURSO HUMANO 4.2
7.6% 8.0% 4.3
7.2% 7.0% 4.4
4.5
4.6
7.8% 8.1%
4.7
4.8
5.9% 4.9
8.5% 4.1O
2.8% 4.11
4.12
6.7% 5.4%
4.13
4.14
7.0% 6.5%
5.9% 4.15
5.6%
Elaborado por Javier Camargo y Nubia Len
PUNTO MAS BAJO: 4.11 La empresa tiene establecido un programa de

incentivos para mejorar el ambiente laboral? 2.8%
PUNTO MAS ALTO: 4.4 La empresa cumple con todos los requisitos legales
vigentes relacionados con el personal? 8.5%
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 5 y 7 se observa que es una

de las reas ms dbiles de Hilat S.A. y es de vital importancia fortalecerla, el
talento humano es el motor de la compaa y de l depende que todo funcione
eficiente y eficazmente.
89
4.1.3.2.5 Gestin Calidad
Corresponde a la V parte de la encuesta, analiza el proceso de gestin de

calidad. Actualmente esta rea esta trabajando en el logro de las exigencias
ISO 9000. El objetivo principal a corto plazo de Hilat es certificarse razn por
la cual se esta trabajando en las exigencias de la norma, punto a favor para el
diseo de Balanced Scorecard, aunque no todos los requerimientos de la
norma estn implementados.
No hay programa escrito para adquisicin de equipos y tecnologa.

No existen procesos y procedimientos bien definidos.
La compaa no se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de
los proveedores.
Falta mejorar la capacitacin del personal de ventas sobre el contacto
con el cliente.
La gerencia impulsa positivamente programas de calidad.
El enfoque gerencia identifica necesidades del cliente y plantea mejoras
Los servicios y productos compiten con las normas tcnicas establecidas
Internacionalmente.
Grfica 7. Anlisis Gestin de Calidad

5.1
GESTION CALIDAD
5.2
5.3
6.7% 7.5%
5.4
6.7% 7.4%
5.5
3.7% 5.6
7.2%
6.9% 5.7
5.8
6.4%
5.9
6.4%
5.1O
6.8% 5.11
6.0%
5.12
6.6%
7.0% 5.13
7.2% 7.6% 5.14
5.15
90
PUNTO MAS BAJO: 5.11 La informacin de los registros de la aplicacin de
los procedimientos generales de la empresa es analizada y utilizada como
base para el mejoramiento? 3.7%
PUNTO MAS ALTO: 5.7 Los productos de la Compaa cumplen con las
normas tcnicas nacionales e internacionales establecidas para su sector o
actividad econmica? 7.6%
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 6 y 7; A pesar de estar en
proceso ISO existen debilidades en procesos y procedimientos que se deben
mejorar para lograr la calidad no solo en el producto sino en la integracin de
todos los procesos.
4.1.3.2.6 Contabilidad y Finanzas
Esta rea es la VI rea analizada se enfoca hacia la forma como se administra

el factor econmico, como se recopila la informacin y el cumplimiento de las
exigencias de el gobierno y de terceros.
La compaa no tiene un sistema eficiente para contabilizar
adecuadamente y rotar sus inventarios.
No se evala el retorno de inversiones en equipo capacitado
El sistema no permite generar informacin oportunamente porque
depende de todas las reas.
La empresa produce y archiva adecuadamente los documentos
optimizando el sistema de consulta.
La compaa tiene plena conciencia de la obligatoriedad ante entidades
externas y calendario tributario.
91
Grfica 8. Anlisis de Contabilidad y Finanzas
CONTABILIDAD Y FINANZAS 6.1

6.2
6.3
7.3% 6.7% 6.4
6.9% 6.5
7.2%
6.9% 6.6
6.9%
6.7
5.6% 6.8
6.5%
6.9
6.3%
6.1O
6.6%
6.11
7.1% 6.6%
6.12
6.1% 6.9% 6.13
6.8%
6.14
6.15
PUNTO MAS BAJO: 6.4 La empresa tiene un sistema establecido para

contabilizar y rotar sus inventarios? 5.6%
PUNTO MAS ALTO: 6.15 La empresa tiene claramente definido su calendario
tributario con fecha de entrega de declaraciones y otros documentos? 7.3%
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 6.5 y 7 La parte financiera y

contable esta bien estructurada se trabaja aplicando las normas contables
generalmente aceptadas y se cumplen con todo los requisitos tributarios
exigidos a la organizacin.
4.1.3.2.7 Exportaciones
Esta es la VII y ultima rea evaluada, con este anlisis se concluye el estudio
de la encuesta N3, en esta rea se analiza la fuerza de mercadeo con que se
compite a nivel internacional y se evalan los recursos con que cuenta Hilat
S.A. para lograr posesionarse en nuevos mercados.
No se realiza anlisis de costos de productos al exterior

No se utiliza Internet para promover exportaciones
92
La compaa no ha participado como expositor en ferias internacionales
y a nivel nacional la participacin no es muy activa.
La compaa conoce y cumple las normas de calidad que deben
cumplirse para productos de exportacin
La compaa tiene previsto exportar un volumen importante
prximamente en mercado latinoamericano sujeto a cambios
inesperados.
Grfica 9. Anlisis Exportaciones

7.1
EXPORTACIONES 7.2
5.2% 8.2% 7.3
5.9% 7.4
6.7%
4.4% 7.5
7.6
5.6% 8.4%
7.7
7.8
8.0% 7.9
5.9%
7.1O
7.11
7.8% 7.5% 7.12
7.13
6.8% 7.3% 7.14
6.2% 6.3% 7.15
PUNTO MAS BAJO: 7.13 La empresa tiene personal que domine el ingles?
4.4%
PUNTO MAS ALTO: 7.3 La empresa conoce y cumple con las normas de
calidad e identificacin que deben cumplir sus productos de exportacin? 8.4%
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 6 y 7.5 , se encuentra como

mayor debilidad la falta de personal que domine el Ingles especialmente para
esta rea es un tema que se debe tener en cuenta en la evaluacin de los
sistemas de capacitacin y seleccin de personal.
93
En conclusin general de la tabulacin y anlisis de encuestas se encuentra
que las reas funcionales de Hilat trabajan aisladas pero an as se obtienen
buenos resultados, por ello se deben unir y direccionar hacia un mismo punto
para que los resultados sean mejores, se encontr que el rea ms dbil es
exportaciones y la ms fuerte finanzas esto nos indica que si uno de los
objetivos es abarcar mercado extranjero , el personal y la estrategia de
comercializacin del producto hacia el exterior se debe fortalecer no solo a
nivel capacitacin de personal sino a un estudio ms profundo especialmente
ahora que la poltica comercial de nuestro pas se esta reestructurando con
temas como el Tratado de Libre comercio y puede ser un beneficio para la
organizacin que se debe aprovechar al mximo.
Teniendo e cuenta que se observ que el rea financiera es la ms slida y

organizada se debe aprovechar y generar alternativas de inversin,
negociacin con proveedores, diseo de indicadores que no solo muestren
resultados sino permitan conocer a tiempo real el direccionamiento econmico
de la organizacin .
A continuacin se ilustra una grafica donde se analiza el porcentaje de

eficiencia de cada una de las reas con respecto al desarrollo del objeto social
evaluado en las anteriores encuestas.
Grfica 10. Resultados de reas Encuestadas
R E S U L T ADOS AR E AS E NC UE S T ADAS DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
13 . 6 %
13 . 6 % COMERCIALIZACION
OPERACIONES
14 . 8 %
15.9 %
RECURSO HUMANO
GESTION DE CALIDAD
13 .9 % CONTABILIDAD Y
14 .4 %
FINANZAS
13 . 8 % EXPORTACIONES
94
4.2 EVALUACION FINANCIERA, OPERATIVA Y DEL SISTEMA DE
COMUNICACIN DE HILAT S.A.
En esta fase el objetivo es describir y analizar cada uno de los procesos

internos de Hilat S.A. determinando sus aspectos importantes, factores internos
y externos que intervienen en su ejecucin. Se realizo verificacin fsica
aleatoria de manuales de procesos y procedimientos de las reas funcionales
(los cuales estn en proceso de implementacin), un anlisis financiero de
acuerdo a los estados financieros y un recorrido fsico por la planta y oficinas
de administracin indagando de manera personalizada a algunos de los
colabores encargados de su ejecucin, aprovechando su conocimiento y
antigedad en cada rea.
Para mayor interpretacin se realizaron los siguientes cuadros donde se

encuentran las caractersticas de cada proceso sus aspectos ms importantes
y factores externos e internos.
4.2.1 Evaluacin Financiera.

Esta evaluacin se realiz con los estados financieros del ao 2003 y 2004
suministrados por la compaa.
Cuadro 7. Tablero de Indicadores Financieros

TABLERO INDICADORES FINANCIEROS
VAR
FORMULA DESCRIPCION AO 2004 Actual AO 2003 Anterior % COMENTARIO INDICADOR
1 LIQUIDEZ
Margen de seguridad para cumplir con

Capital de Trabajo obligaciones a corto plazo, mide la liquidez
1.1 Activo cte-pasivo cte Neto 4,375,883,989 4,435,889,421 0.99 necesaria para que el ente funcione bien
Activo disponible/ pasivo ndice de Liquidez Medios actuales para hacer frente a
1.2 exigible inmediato Inmediata 1.59 1.38 0.21 deudas ya vencidas debe ser 1
Por cada peso de deuda corriente tiene
1.72 de respaldo entre mas alto sea menor
1.3 Activo cte / pasivo cte Razn Corriente 2 1.72 -0.19 riesgo
Capacidad de la empresa a corto y largo

1.4 Activo total /pasivo total Solidez 2.45 2.24 0.21 para demostrar su consistencia financiera
95
VAR
FORMULA DESCRIPCION AO 2004 Actual AO 2003 Anterior % COMENTARIO INDICADOR
2 ENDEUDAMIENTO
ndice de Por cada peso invertido en la empresa
2.1 Patrimonio/activo total Propiedad 0.59 0.55 0.04 cuanto corresponde a los propietarios
Grado de compromiso de los socios para
Concentracin del atender deudas a corto plazo por cada
Pasivo en el Corto peso de patrimonio cuanto se tiene de
2.2 pasivo cte/patrimonio Plazo 0.53 0.58 -0.05 compromisos de tipo financiero
% que representa las obligaciones de corto
Endeudamiento y largo plazo con respecto a las ventas del
Obligaciones con el Sector periodo. A que % de las ventas equivalen
2.3 financierasx100/vtas netas Financiero 5.19 7.36 -2.18 las obligaciones con entidades bancarias
Grado de apalancamiento que corresponde
a la participacin de los acreedores en los
Pasivo total*100/activo Razn de activos de la empresa. Mientras mas alto
2.4 total Endeudamiento 40.80 44.56 -3.76 mayor apalancamiento.
ACTIVIDAD
Numero de veces que las ctas. por cobrar

Ventas a crdito/cuentas Rotacin de giran en un periodo de tiempo y das en que
2.5 por cobrar Cartera - Clientes 2.83 2.89 126.43 empresa recupera su cartera
Numero de veces que las cuentas por

Compras a crdito/cuentas Rotacin de pagar se convierten en efectivo en el curso
2.6 por pagar Proveedores 2.61 3.66 99.78 del periodo.
Costo de vtas/Inventario Rotacin de Veces en que el inventario de materia prima

2.7 totales promedio Inventarios 34.96 35.23 10.36 rota en el ao y cada cuanto rota
Inventario promedio
*365/costo vtas + tas por Refleja el numero de das que requiere la
cobrar promedio*365/ vtas compaa para convertir lo producido en
2.8 crdito Ciclo Operacional 120.6 136.79 efectivo
Rotacin del Grado de participacin de la financiacin
Vtas totales/patrimonio Capital de Trabajo propia y a largo plazo en las vtas de la
2.9 neto +pasivo a largo plazo Neto 1.44 1.64 empresa
RENTABILIDAD
Rentabilidad de la empresa en desarrollo
de su objeto social , representa cuanto
Utilidad operacional Margen reporta cada peso de vta en la generacin
4 *100/vtas netas Operacional 21.85 24.81 -2.96 de utilidad
Porcentaje de las vtas netas que generan

utilidad despus de impuestos en la
empresa por cada peso de vtas netas
Utilidad neta *100/vtas cuantos pesos se generan en utilidades
4 netas Margen Neto 2.41 2.47 -0.06 ndice que correspondan al objeto social
ROA - Retorno Capacidad del activo para producir
Utilidad neta*100/activo Operacional sobre utilidades. Cada peso invertido en el activo
4 total Activos 2.38 2.75 -0.37 total cuanto genera de utilidad neta
Capacidad del patrimonio para producir
Utilidad ROE - Retorno utilidades. Cada peso invertido en el
4 neta*100/patrimonio sobre el Patrimonio 4.02 4.96 -0.94 patrimonio cuanto genera de utilidad neta
Utilidades netas-capital Capacidad del patrimonio para producir

econmico *costo de utilidades. Cada peso invertido en el
4 capital EVA 4.12 4.96 -4.96 patrimonio cuanto genera de utilidad neta
menor 4 peligro, prudencia 4-9 mayor 9
4 Salud financiera 1.99 -1.99 saludable
TENDENCIA
Refleja un crecimiento que favorece la

5 Variacin del Activo 26,116,418,204.00 19,189,331,419.00 1.36 organizacin
Variacin del As como subi el activo el pasivo se
5 Pasivo 10,655,166,494.00 8,551,414,120.00 1.25 incremento pero en menor porcentaje
El incremento del patrimonio fue superior ,
Variacin del puede obedecer a la rentabilidad obtenida e
5 Patrimonio 15,461,251,710.00 10,637,917,299.00 1.45 inversin de los socios
96
En la evaluacin financiera se encontr los siguientes puntos que son claves
en la construccin de la perspectiva financiera.
Del ao 2003 a 2004 se increment el nivel de liquidez inmediata, esto

obedece a una buena rotacin de cartera, aunque es favorable para la
empresa se puede pensar en una estrategia de inversin que genere
utilidades sin dejar de lado un nivel optimo de liquidez de 1.
Posee un respaldo de deuda corriente de 2 pesos por cada peso que
adeuda debido a su liquidez, esto genera confianza ante terceros y se
puede aprovechar en la posibilidad de solicitar crditos que se utilizaran
en inversin, infraestructura, tecnologa, entre otros.
Por cada peso invertido en la empresa corresponde a los propietarios el
50% este fenmeno obedece a una poltica empresarial, este ndice de
propiedad se puede incrementar si se establece una estrategia
direccionada a rentabilidad y retorno de la inversin y reduccin de
costos.
A pesar de tener liquidez Hilat S.A. presenta una razn de
endeudamiento de 40.80% parte de los acreedores en los activos de la
empresa, debido a la inversin que se ha venido realizando en
tecnologa e infraestructura.
Con respecto a los indicadores de actividad se encontr que la cartera
de Hilat S.A. se recupera de 30 a 60 das, se pagan proveedores cada
2.61 das, el inventario se rota cada 10 das y requiere 120 das para
que la compaa convierta lo producido en efectivo, en conclusin la
actividad de Hilat S.A. funcional aunque se puede optimizar y volver ms
eficiente. Este comportamiento obedece a polticas comerciales que se
estn empleando para reconocimiento y captura de clientes, y en la
parte de proveedores como garanta.
En el indicador de rentabilidad, encontramos que la actividad de la
empresa es rentable, a pesar de que los costos del producto son altos
ya que se compite con calidad, pero an as se debe tener en cuenta
aspectos externos que puedan cambiar el rumbo de la compaa como
97
lo son polticas monetarias, cambios bruscos en la economa, entre
otros, por lo cual se debe tener un plan de contingencia ante posibles
cambios.
En el anlisis de tendencia se muestra un cambio creciente favorable del
ao 2004 con respecto al 2003 lo cual confirma que en el diseo de
Balanced Scorecard en la perspectiva financiera, es viable el objetivo de
rentabilidad.
4.2.2 Evaluacin de Procesos Internos.

Para mayor interpretacin se realiz el siguiente cuadro donde se observan las
caractersticas de cada proceso, sus aspectos ms importantes y factores
externos e internos que intervienen en su desarrollo.
Cuadro 8. Evaluacin de Procesos Internos
ASPECTOS FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
IMPORTANTES EVALUADOS EVALUADOS
El proceso productivo de Hilat S.A. Capacidad instalada de la La oferta y demanda de
es integrado se inicia desde la Cia. materias primas en el
fabricacin del hilo hasta la Capacidad de mercado
terminacin y revisin de la tela almacenamiento de La posibilidad de obtener
pasando por procesos de materias primas y productos materiales, mano de obra
hilandera, tejedura, tintorera y terminados. y recursos financieros
PROCESO DE PRODUCCION
acabado, generando un producto Capital de trabajo para Condiciones que fija el

con calidad y diseos de compra de materiales y estado para la fabricacin
innovacin, posee plan de trabajo, pago de salarios y y mercadeo de los
un presupuesto, telares manuales mercadeo de productos. productos.
y elctricos. Los trabajadores y su Competencia y
eficiencia. contrabando
Su fuerza de trabajo esta La incertidumbre del Ubicacin fsica y
representada por aprox 200 empresario frente al geogrfica de la empresa
operarios y 10 personas de cargos producto.
administrativos, trabajan en tres La maquinaria empleada en
turnos de 8 horas cada uno, se el proceso productivo.
realiza proceso de control calidad Calidad y durabilidad del
producto.
Tiempo de duracin del proceso
productivo.
98
El proceso comercial esta dirigido Calidad del producto. Competencia.

hacia la satisfaccin del cliente, Servicio al cliente. Oferta del producto
partiendo de unas metas Disponibilidad del producto. Situacin econmica de la
gerenciales y un presupuesto Capacitacin del personal poblacin.
estudiado previamente. comercial. Requisitos comerciales
Publicidad. establecidos por el
La cobertura de clientes se hace Estrategia de mercado. estado.
mediante ubicacin de vendedores Precio del producto. Tratados y acuerdos
por zonas. comerciales a nivel
Incentivos a clientes.
nacional e internacional.
En cuanto exportaciones se Polticas de exportacin.
No se cuenta con servicios
comercializa con pases Violencia y riesgos en el
exclusivos de atencin al
latinoamericanos, se utiliza el transporte del producto.
cliente, no hay lnea de
PROCESO COMERCIAL
transporte areo y martimo, se

quejas y reclamos, no se Contrabando.
trabaja mediante lista de empaque
aprovecha internet.
y factura pro - forma.
Se trabaja mediante presupuesto

ao tras ao buscando incremento
porcentual, se planean estrategias
de mercado, la publicidad no se
explota, se participa eventualmente
en ferias de exposicin nacional.
99
Existen dos maneras de Clima laboral. Legislacin laboral.

contratacin hay personal por la Induccin y capacitacin. Factores sociales,
empresa y temporal, son Incentivos. econmicos, polticos y
aproximadamente 292 trabajadores Seguridad Industrial. culturales.
Perfil de puestos de trabajo.
Esta establecido que el ingreso del Reglamento de trabajo.
personal inicialmente sea por Estabilidad econmica de la
medio de una temporal con organizacin.
contrato a un ao con periodo de
prueba de 2 meses.
PROCESO DE RECURSO HUMANO
Para la seleccin del personal se

contratan los servicios de una
empresa temporal, la cual con
base en requerimientos del cargo y
especificaciones del perfil,
realizados por el rea solicitante se
encarga del proceso de seleccin y
reclutamiento.
Existe un buen desempeo en

cuanto a Seguridad Industrial, no
hay reglamento de trabajo ni
carnetizacin difundido para los
empleados, la remuneracin
econmica, estabilidad y clima
laboral son buenos.
No hay valores ni polticas
institucionales difundidas, cumple
con los requerimientos y
exigencias de entidades
gubernamentales y se protege el
medio ambiente

Existen ms procesos y reas que intervienen directamente en el logro de los
objetivos propuestos por la organizacin que a pesar de estudiarlos de manera
general fueron importantes para el anlisis algunos son: proceso de compras,
tesorera, contable y comercio exterior entre otros.
100
4.2.3 Evaluacin del Sistema de Comunicacin. Se realiz un recorrido por
el sistema de comunicacin existente en Hilat S.A. para lo cual se cont con el
apoyo del rea de sistemas y gerencia administrativa.
Este sistema se estudia teniendo en cuenta los siguientes factores:
4.2.3.1 Sistemas de Informacin y Elementos de Comunicacin. Hilat S.A.

cuenta con apropiados recursos tecnolgicos y de comunicacin como lo son:
Sistema Operativo complejo y de fcil uso (Mfg-pro y Siap), es utilizado

por todas las reas recopilando, organizando y centralizando
informacin.
Acceso a Internet, todos los usuarios conectados por red a nivel interno
facilitando la comunicacin.
Computador para cada empleado del rea administrativa y de acuerdo a
exigencias para el rea operativa, con acceso a programas bsicos de
office y con amplia capacidad debido al volumen de informacin que se
procesa.
Impresoras, fax, fotocopiadora, scanner, videobin, retroproyector,
telfonos acorde a las necesidades de la organizacin y de fcil acceso.
Escritorios y tiles de trabajo congruentes con los requerimientos.
Un departamento de archivo general donde se cumple con las normas
de conservacin establecidas por entidades gubernamentales como la
DIAN, cuyo objetivo es recopilar y organizar la informacin de tal manera
que facilite la consulta de documentos, esta disponible al pblico
previamente autorizado.
Las directivas administrativas se renen para tomar sus decisiones a
puerta cerrada, transmiten sus decisiones a los gerentes de cada rea
quienes despliegan la informacin a las personas directamente
relacionadas mediante correo electrnico o reunin.
No existen boletines ni medios masivos de comunicacin, la gerencia
cuando desea comunicar algo a toda la organizacin convoca una
reunin por medio de correo electrnico.
101
Los anteriores elementos juegan un papel muy importante en la organizacin
debido a que son los instrumentos necesarios para mantener una buena
comunicacin a nivel interno y externo.
Todo usuario independiente del rea en que trabaje alimenta el sistema

operativo permitiendo centralizar la informacin para que sirva como fuente de
consulta.
A fin de mes la informacin se verifica, revisa y analiza por personas claves de

cada rea, transmitiendose a la junta directiva de manera resumida mediante
una reunin mensual que se realiza para estudiar el comportamiento en el mes
y comparacin de resultados versus presupuestos en un periodo de tiempo,
controlando de esta manera el logro de los objetivos propuestos por la
organizacin.
4.2.3.2 Aspectos Importantes del Sistema de Comunicacin
Mediante reunin y entrevista directa con el departamento de sistemas se

determin lo siguiente:
Hilat S.A. cuenta con buenas herramientas de trabajo
Las reas son independientes presentando islas que afectan el flujo
de la informacin.
El despliegue de informacin esta limitado, existen restricciones de
acceso por polticas de seguridad y por desconocimiento de la
importancia de comunicar.
A nivel general el sistema de comunicacin funciona, pero no se le
da la suficiente importancia debido que los canales de informacin
no estn bien organizados.
El personal de la compaa no utiliza todas las herramientas del
sistema operativo para optimizar su trabajo esto obedece a
desinformacin y falencias en la capacitacin.
102
4.3 EVALUACION GENERAL Y AJUSTE AL MODELO DE PLANEACIN
ESTRATGICA DE HILAT S.A.
El objetivo de esta evaluacin es alinear la visin y estrategia de la
organizacin para hacer del plan estratgico, el trabajo diario de todos a fin de
lograr los resultados claves, sincronizando los esfuerzos entre el gerente
general, gerentes de las reas funcionales, jefes de departamento y todos los
colaboradores de la organizacin.
4.3.1 Evaluacin y Anlisis de Resultados Generales .Retomando todas las
fuentes de informacin que se utilizaron para la investigacin como lo fueron
reunin, indagacin directa, encuestas, consulta de documentos internos
(documentos histricos, manuales de procedimientos y estados financieros),
consulta va Internet, entrevista directa a responsables de procesos entre otros,
se prosigue con la validacin de la informacin en mesa de trabajo realizada
con los directivos el da 7 de marzo con duracin de 4 horas asistiendo todos
los gerentes, dejando como memoria la siguiente matriz de puntos a favor y en
contra de la organizacin.
103
Cuadro 9. Anlisis de Factores a Favor y en Contra.
A FAVOR EN CONTRA
ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO
Trayectoria por ms de 25 aos que le brinda No existe Misin, visin, valores ni planeacin
seguridad al cliente. estratgica divulgada a toda la organizacin.
Cumple con las normas legales asegurando licencias y No hay estrategia de negocios escrita
permisos de funcionamiento. No existe procesos ni procedimientos bien
Metas comerciales, operativas y financieras medibles y definidos y difundidos.
verificables cuantitativamente. El contrabando textil representa el 40 y 50%
Hay gran oferta de mano obra capacitada por SENA. del total de consumo.
Colombia cumple con las normas legales, Sector vulnerable a los cambios de la
internacionales, en calidad, ambiente y sanidad. situacin econmica nacional y extranjero.
El gobierno promueve la exportacin a travs de El tratado de libre comercio podra generar
zonas francas y dems exenciones tributarias. desequilibrio en la economa.
La industria Colombiana textil esta a la vanguardia en Fenmenos inesperados de orden pblico,
tecnologa, convirtindose en una excelente violencia.
alternativa competitiva. Cambios fuertes en las tasa de cambio,
Existe tecnologa de punta en el pas que favorece la divisas y polticas comerciales que pueden
productividad. afectar la exportacin del producto.
Hilat esta ubicada en Bogot que ocupa el segundo Piratera del producto y competencia desleal
lugar de produccin nacional permitindole fcil que afecta directamente el precio del
acceso al transporte. producto.
Comportamiento del la demanda aumento Canales indirectos de distribucin que pueden
progresivamente en la produccin y comercializacin manipular mal el producto.
del producto textil en 9.7% en los dos ltimos aos. Factores polticos que alteren las relaciones
La ubicacin geogrfica de Colombia, la variedad de fronterizas y de esta manera afectar
opcin de precios de transporte terrestre, areo y directamente los acuerdos econmicos.
martimo favorece la importacin y exportacin a Fenmenos naturales y del medio ambiente
Norteamrica y pases asiticos. que intervengan con aspectos como el
El pas produce las principales materia primas transporte, adquisicin de materia prima, etc.
favoreciendo la calidad, variedad y precio.
Exposiciones textiles que permiten conocer el
producto y nuevas tecnologas.
104
A FAVOR EN CONTRA
AREA PRODUCTIVA Necesita reforzar planes de contingencia para
Posee plan de trabajo, presupuesto, talento humano adquisicin de materiales, repuestos y
para responder a las exigencias del mercado. personal clave que garantice el cumplimiento
Cuenta con infraestructura amplia y tecnologa de de los compromisos.
punta favoreciendo la innovacin de procesos. Reforzar el proceso de control calidad,
Realiza todo el proceso de produccin partiendo del la materia prima y producto terminado.
elaboracin del hilo garantizando la calidad del Divulgacin y soporte escrito del
producto. funcionamiento de las maquinas.
Programa de mantenimiento preventivo. No se tiene un stock ptimo en el inventario
Calidad del producto en relacin con la competencia. de materia prima.
La innovacin y diseo del producto son factores No hay un estudio de alternativa de
evaluados minuciosamente para garantizar el xito de proveedores en cuanto a calidad y beneficio
la creacin de nuevos productos. econmico.
El tiempo de entrega de producto terminado
no es oportuno.
No hay un eficiente control de desperdicios.
AREA COMERCIAL Hay comunicacin activa mas no eficiente.
Hilat S.A.tiene buena ubicacin geogrfica que le No se tiene servicio de atencin al cliente va
permite abarcar un buen segmento de mercado. Internet ni buzn de sugerencias.
El pronstico y registro de ventas es evaluado por La devolucin de mercanca de otras ciudades
medio de presupuesto. se demora por cuestiones de transporte.
Cuenta con una base de datos de los clientes. No se utiliza la pgina de Internet como
Los vendedores estn distribuidos estratgicamente. mecanismo de publicidad.
La compaa conoce y cumple las normas de calidad El estudio de mercado no es eficiente.
que se exigen para el producto. No hay participacin significativa en ferias de
Los precios del producto estn determinados por un exposicin nacional e internacional.
anlisis y estudio de los costos que permite No hay catlogos en otro idioma que
determinar objetivamente el margen de utilidad. favorezca la exportacin del producto.
El producto de exportacin se costea igual al
nacional generando menor rentabilidad.
105
- A FAVOR EN CONTRA
No se tiene un conocimiento amplio de la
competencia internacional.
No se ha posicionado la marca en el mercado
extranjero que se trabaja.
No posee suficientes canales directos de
distribucin.
No tiene alianzas comerciales para competir y
llegar a nuevos mercados y contrabando.
AREA DE RECURSO HUMANO No tiene un programa de capacitacin e
Cumple con las normas legales vigentes relacionadas induccin continua.
con obligaciones laborales y de seguridad. No existe manuales de procesos de cada
Cuenta con Junta directiva que orienta su destino y puesto escritos a pesar de que se tienen
toma las principales decisiones. perfiles de cada cargo.
Existe brigada de salud y seguridad industrial No esta establecido el rea de seleccin y
Hay estabilidad laboral reclutamiento de personal.
Se trabaja con un buen ambiente laboral. No hay reglamento interno de trabajo
divulgado, ni carnetizacin.
No se promueve el bienestar social.
No hay un plan de incentivos para mejorar el
ambiente laboral.
SISTEMAS DE INFORMACION Falta capacitacin de los usuarios para el
Existen adecuadas herramientas y sistemas de manejo de las herramientas de comunicacin.
informacin Deficiencia en la comunicacin entre las reas
La informacin se centraliza en un sistema operativo No se tiene el correo como fuente de
para servicio de todos los empleados. comunicacin.
Cuenta con un departamento de archivo que permite No se transmite la informacin en efecto
consultar y conservar los documentos. cascada.
Los sistemas de informacin son de fcil manejo. El personal no participa activamente en los
Existe Intranet para consultar toda la red. objetivos y planes estratgicos de la empresa.
Falta incrementar el sentido de pertenencia y
compromiso en todos los niveles de la
organizacin.
. La pagina Internet no es funcional.
106
A FAVOR EN CONTRA
DEPARTAMENTOS SOPORTES Falta estudio de proveedores en cuanto a
COMPRAS: calidad y beneficios econmicos.
Hace parte activa del proceso de produccin. No se evala eficientemente la calidad de
Se realiza un comit de compras semanal materia prima y suministros.
Esta controlada por gerencia administrativa. Los stock y almacenamiento de inventario de
Cuenta con Dpto. de almacn y suministros. suministros y materia prima a pesar de ser
funcionales les falta optimizacin.
El proceso de devoluciones es complejo.
No se tiene un control adecuado de material
y elementos obsoletos.
TESORERIA Y FINANZAS
Relacin Directa con el rea financiera.
Se trabaja da a da utilizando recursos como No se tiene un control de consecutivo de
extractos va Internet. recibos de caja de vendedores y plazos de
Se analiza cartera semanalmente, pago.
Estn documentados todos los desembolsos e No hay soporte escrito de la evaluacin de
ingresos. indicadores financieros de liquidez,
Es una de las reas que cuenta con mayor seguridad endeudamiento, actividad, rentabilidad y
por su vulnerabilidad. tendencia.
El desembolso de pago a terceros es menor de 30 No se utilizan ni aplican los indicadores
das. financieros.
El flujo de efectivo es significativo manteniendo activo
disponible.
Se posee un portafolio de inversiones
CONTABLE Y DE CONTROL
Documentacin ante terceros al da
Cumple con normas y obligaciones tributarias,
laborales y legales
Utiliza el calendario tributario para pagos de Falta mayor control en el proceso comercial.
impuestos. El rea contable depende de otras reas que
Informacin confiable y verificable. generan retrazos afectando el suministro de
Cuenta con auditoria interna y revisor fiscal informacin a terceros y alta gerencia.
107
4.3.2 Anlisis de la planeacin Estratgica. Se realiz una reunin de 2
horas con las 4 gerencias en las cuales mediante un taller se determin la
siguiente planeacin estratgica:
4.3.2.1 Principios Corporativos
Creacin de valor y rentabilidad

Cumplimiento y respeto
tica y honestidad
Profesionalismo del personal y perfilacin adecuada de todos los cargos
Incorporacin permanente de tecnologa de punta
Proveedores con calidad y cumplimiento
Calidad del producto
Satisfaccin del cliente
Optimizacin de recursos
4.3.2.2 Valores Institucionales

Respeto
Responsabilidad
Lealtad y reserva
Compromiso
Cooperacin
4.3.2.3 Definicin de Misin
Hilat S.A. es una empresa textilera especializada en la fabricacin de tela para

decoracin, cuenta con tecnologa de punta, diseos innovadores, variedad de
productos y personal altamente capacitado y comprometido con los objetivos,
estrategias y razn de ser de la compaa orientados hacia la satisfaccin del
cliente y las expectativas del mercado.
108
4.3.2.4 Definicin de Visin
Nuestro crecimiento nos llevara a consolidarnos y liderar el mercado nacional e
Hispanoamericano ofreciendo telas de ptima calidad e innovacin, generando
rentabilidad que permita satisfacer las necesidades de clientes, empleados y
accionistas, fortaleciendo la gestin y el logro de los objetivos de la compaa.
4.3.2.5 Definicin de Perspectivas
En Hilat S.A. se manejaran las cuatro perspectivas planteadas inicialmente por

BSC. Financiera, clientes, procesos internos y, crecimiento y aprendizaje.
4.3.2.6 Definicin de Visin por cada una de las Perspectivas
Perspectiva Financiera
Ser una compaa estable y slida generando valor y rentabilidad para sus
accionistas.
Perspectiva de Clientes
Ser una organizacin que se caracterice por la plena satisfaccin del cliente
y liderazgo en el mercado
Perspectiva de Procesos Internos

Optimizar los procesos productivos y administrativos integrando y
optimizando todos los recursos de la compaa
Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje

Obtener el 100% de empleados, socios y accionistas altamente
capacitados, satisfechos y comprometidos con la compaa, al igual
que una comunicacin ms eficiente.
109
4.3.3 Anlisis DOFA
Cuadro10. Anlisis DOFA
ANLISIS INTERNO DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Directiva Poco control proceso vtas Se realizan indicadores
tienen demasiada cuantitativos
autonoma Infraestructura amplia y
Falta de enfoque al cliente, tecnologa de punta
atencin ms personal Calidad del producto
Falta capacitacin del Innovacin en el diseo
personal comercial. del producto
Bajos incentivos bienestar Personal calificado
social recreacin Sistema operativo que
actividades de integracin. centraliza los sistemas de
Las reas trabajan informacin.
aisladamente. Pago de obligaciones es
Poco compromiso y sentido eficiente.
de pertenencia
Poco control de
desperdicios.
No existe estudio de
mercadeo a nivel individual
de cada producto.
Comunicacin activa pero
no eficiente
No hay mecanismos fuertes
de publicidad
Capacidad Competitiva No hay estudio de nuevos Procesos optimizados
mercados. Calidad
No pertenece a gremios Precio
Capacidad Tcnica y Se esta a la vanguardia

Tecnolgica de nueva tecnologa.
ANLISIS EXTERNO AMENAZAS OPORTUNIDADES
Factores Econmicos Cambios adversos de la El auge de la construccin
tasa de cambio Tratado de libre comercio
El sector es vulnerable a los Incentivos para
cambios de situacin exportaciones por parte
econmica de los pases del gobierno
objetivo para exportacin e
importacin.
Factores Sociales y La delincuencia y conflicto Mano de Obra
Legales armado del pas Beneficios tributarios por
Piratera y Contrabando exportaciones e
representa el 50% del total importaciones.
del consumo.
Medidas que pueda tomar
el gobierno nacional e
internacional sobre
impuestos aranceles y
polticas de comercio
Factores geogrficos y Huelgas de Ubicacin geogrfica

climticos transportadores. favorable para el
Cambios bruscos del clima. transporte martimo, areo
y terrestre.
110
4.4 DIRECCIONAMIENTO DE BALANCED SCORECARD
Para realizar el direccionamiento de Balanced Scorecard fue necesario

determinar la misin y visin de Hilat S.A. y a su vez desplegarla en cada una
de las perspectivas establecidas para el diseo de BSC :
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje
Teniendo estas perspectivas se analiza la influencia de factores crticos de

xito en cada una de ellas, para seguidamente establecer los objetivos de cada
perspectiva, apuntando al logro de la misin y la visin y a su vez determinar
los indicadores que permitirn medir el logro de los objetivos, mediante la
metodologa semforo, que consiste en ilustrar por medio de colores el estado
de cada indicador determinando el grado de cumplimiento de cada uno, con el
propsito de descubrir en tiempo de marcha deficiencias o posibilidades que
intervienen directa o indirectamente en el logro de cada objetivo.
En Hilat S.A. se trabajaron dos objetivos por cada perspectiva hacindose

extensivo hasta el nmero de objetivos que la organizacin desee utilizar en el
momento de implementar la herramienta.
111
4.4.1 Definicin de factores claves de xito
Cuadro 11. Factores Claves de xito
PERSPECTIVA FINANCIERA
Accionistas Desarrollar con excelencia las actividades
que contribuyan a la generacin de valor
para los accionistas.
Requerimientos de los Asegurar la inversin de los accionistas,
accionistas mediante la ejecucin de prcticas
seguras y rentables.
PERSPECTIVA CLIENTES
Mercado Altos procesos de marketing, a travs de
una adecuada segmentacin del
mercado.
Relaciones permanentes con los clientes,
que aaden valor y contribuyen a que
ellos se sientan satisfechos.
Requerimientos de los clientes Servicio orientado a satisfacer los clientes
con el fin de que estos tengan una
experiencia de compra y servicio
completa y ampliamente satisfactoria.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Procesos
Integracin de procesos, mejorando el
control de calidad, aprovechando
recursos minimizando costos y
desperdicios.
Servicios Entrega oportuna de los pedidos en las
condiciones y tiempos acordadas JUST
TIME
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
Cliente Interno Inters permanente por capacitar a los
empleados en todo lo pertinente para el
xito empresarial conjunto, de tal manera
que ellos sean participes.
Sentido de pertenencia y compromiso.
Perfil Organizacional Compromiso de la organizacin para la
implementacin y difusin de la estrategia
de BSC.
Requerimientos Capacitacin para el cumplimiento de los
parmetros directrices correspondientes a
BSC
112
4.4.2 Definicin de Objetivos Estratgicos por Perspectiva
Perspectiva Financiera.
Reduccin de costos
Rentabilidad de la Inversin
Retorno de la inversin
Elevar el margen operacional
Maximizar valor agregado
Crecimiento y diversificacin de ingresos
Reduccin de costos/ mejora de la productividad
Afianzar la rentabilidad y competitividad de la compaa
Perspectiva de Clientes.
Cumplimiento de la demanda.
Aumentar la participacin en el mercado de acuerdo con la nueva
estrategia que permita mayor cubrimiento y nuevos diseos.
Retencin de clientes por incentivos y cumplimiento.
Satisfaccin optima de clientes.
Identificar posibles amenazas de las competencias.
Servicio a los clientes preventa y promocin va Internet.
Publicidad del producto a cliente final (consumidor).
Creacin de puntos de distribucin directa.
Perspectiva de Procesos Internos.
Minimizar el nivel de desperdicios o producto no conforme.

Maximizar el sistema de comunicacin.
Alto estndar en la calidad de procesos.
113
Garantizar la gestin propia de ventas.
Integrar todos los procesos hacia un mismo objetivo.
Calidad del proceso
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje.
Productividad de empleados.
Satisfaccin de empleados.
Retencin de empleados.
Disponibilidad de informacin BSC.
Maximizar la productividad de los empleados por medio de la
capacitacin e incentivos.
Evaluar mensualmente la eficiencia de los funcionarios y de las reas
buscando eficiencia y efectividad.
Motivar y alinear a nuestro personal hacia los objetivos estratgicos de
la organizacin.
Identificar las tareas que influyen en la productividad.
4.4.3 Definicin de Indicadores por Perspectiva
Son importantes por que son los que permiten conocer el cumplimiento del
objetivo arrojando resultados que orientan a la organizacin a tomar
decisiones claves para el xito de la misma.
Se tomaron los dos objetivos ms importantes para cada perspectiva, los

cuales sern medidos para garantizar su cumplimiento por medio de los
siguientes indicadores:
114
Cuadro12. Indicadores por Perspectiva
DESCRIPCIN FORMULA
OBJETIVOS INDICADOR MEDIDA FORMULA
Reduccin de costos Margen bruto Vtas- costo de vtas
Elevar el Margen Margen Operacional Utilidad

Operacional operacional*100/vtas
netas
Cumplimiento de Pedidos cumplidos Valor o unidades
demanda pedidos/valor o unidades
vtas facturadas x 100
Satisfaccin ptima de Clientes satisfechos N de reclamos
clientes atendidos / total numero
de reclamos.

Minimizar el nivel de Eficiencia de produccin Unidades Rechazadas/unidades
desperdicios o producidas X 100
producto no conforme.
Calidad de procesos Eficiencia tcnica Tiempo total del proceso- tiempo

paradas-tiempo reparaciones.

Productividad de Ventas/ nmero de empleados

empleados Productividad
Retencin de empleados Retencin de empleados (empleados totales- Empleados

retirados) / Total empleados
115
4.5 DISEO DE MAPA ESTRATEGICO Y CUADRO DE MANDO
Por medio de los siguientes mapas estratgicos se ilustrara el diseo de

Balanced Scorecard en Hilat S.A.
Se ilustraron las reas funcionales de Hilat S.A. que intervienen directamente

en el diseo de Balanced Scorecard y como se involucr0an en cada
perspectiva anteriormente establecida.
Grfico 11.Interaccin de la reas Funcionales de Hilat S.A.
AREAS FUNCIONALES DE HILAT S.A.

P
E
R
S
P P
E E
R C
AREA
S COMERCIAL
T
P I
E V
C A
T
I AREA AREA P
V FINANCIERA HILAT PRODUCCION R
A S.A. O
C
F E
I S
N AREA
O
A ADMINISTRATIVA- S
N RECURSO
C HUMANO I
I N
E T
R E
A R
N
O
S
116
4.5.1 Mapas Estratgicos
En el siguiente diagrama se encuentra el ciclo de beneficio que se obtendr si

Hilat S.A. integra las reas funcionales direccionadas mediante BSC
Grfica 12. Mapa Estratgico de Beneficios de integracin de reas de Hilat

S.A.

MAYORES
INVERSIONES
CLIENTES MAYORES
LEALES BENEFICIOS
ECONOMICOS
CLIENTES BENEFICIOS MEJOR

SATISFECHOS DE LA REMUNERACI
INTEGRACION ON
DE AREAS
SERVICIO EMPLEADOS
EFICAZ SATISFECHOS
EMPLEADOS
LEALES
117
Grfica 13. Mapa Estratgico de Hilat S.A.
MISION: Hilat S.A es una empresa textilera especializada en la fabricacin de tela para
decoracin, cuenta con tecnologa de punta, diseos innovadores, variedad de productos y
personal altamente capacitado y comprometido con los objetivos, estrategias y razn de ser
de la compaa orientados hacia la satisfaccin del cliente y las expectativas del mercado.
VISION: Nuestro crecimiento nos llevara a

consolidarnos y liderar el mercado Nacional e
Hispanoamericano ofreciendo telas de ptima calidad
e innovacin, generando rentabilidad que permita
VISION satisfacer las necesidades de clientes, empleados y
accionistas, fortaleciendo la gestin y el logro de los
objetivos de la compaa.
Ser una Ser una Optimizar los Obtener el 100% de

compaa organizacin procesos .
empleados, socios y
estable y slida que se productivos y
accionistas altamente
generando valor caracterice por administrativos
y rentabilidad la plena integrando y capacitados,
para sus satisfaccin del optimizando satisfechos y
VISION POR accionistas cliente y todos los
comprometidos con la
PERSPECTIVA liderazgo en el recursos de la
mercado compaa compaa, al igual que
una municacin ms
eficiente.
Desarrollar con Altos procesos de Proceso Inters

excelencia las marketing, a productivo permanente
actividades que travs de una mejorar el por capacitar a
FACTORES contribuyan a la adecuada control de los empleados
CLAVES DE generacin de segmentacin del calidad y de en todo lo
XITO POR valor para los mercado. desperdicios pertinente para
PERSPECTIVA accionistas. Relaciones el xito
permanentes con empresarial
los clientes, que conjunto, de tal
aaden valor manera que
ellos sean
tenidos en
cuenta
Margen Pedidos Eficiencia de Productivida

INDICADORES Bruto Cumplidos produccin d
POR
PERSPECTIVA Clientes Eficiencia Retencin de
Margen Satisfechos Tcnica empleados
Operacional
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PERSPECTIVA PERSPECTIVA PROCESOS CRECIMIENTO
FINANCIERA CLIENTES INTERNOS APRENDIZAJE
118
En el siguiente diagrama se puede observar la relacin de cada uno de los
objetivos de cada perspectiva.
Grfica 14. Objetivos de Hilat S.A. por Perspectiva mediante BSC
LOGRO DE LA MISION
MAXIMIZAR VALOR
FINANCIERA
.
CRECIMIENTO RENTABILIDAD
CLIENTES
GENERAR CONFIANZA
SATISFACCION SERVFICIO AL
CLIENTE CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
EFICIENCIA Y EFICACIA
.
PROCESOS
EFICIENCIA Y
INTEGRADOS
EFICACIA
APRENDIZAJE
PRODUCTIVIDAD
PERSONAL SATISFECHO PERSONAL

Y PRODUCTIVO CAPACITADO
119
Grfica 15. Mapa Estratgico de Hilat S.A. Causa-Efecto
FINANCIERA
ELEVAR EL MARGEN
MARGEN OPERACIONAL
OPERACIONAL
CRECIMIENTO Y
CLIENTES REDUCCION MARGEN APRENDIZAJE
DE COSTOS BRUTO
PRODUCTIVIDAD Y
CUMPLIMIENTO SATISFACCION DE
DE DEMANDA PEDIDOS PRODUCTIVIDAD
CUMPLIDOS EMPLEADOS
SATISFACCION CLIENTES MISION RETENCION DE RETENCION

OPTIMA DE SATISFECHOS EMPLEADOS DE
CLIENTES EMPLEADOS
MINIMIZAR EL EFICIENCIA DE
NIVEL DE PRODUCCION
DESPERDICIOS
CALIDAD DE EFICIENCIA CONECTORES DE RELACION

PROCESOS TECNICA
INDICADORES
METODOLOGIA SEMAFORO
PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVAAS
120
4.5.2 Tablero de Comando
Cuadro 13. Tablero de Comando Hilat S.A.
TABLERO DE COMANDO HILAT S.A.
PERS FRECUENCI
PECT OBJETIVOS A DE RESPONSAB
IVA ESPECIFICOS UNIDAD INDICADORES FORMULA METAS MEDICION LE FUENTES
I II II IV ANUAL
FACTURACION
MENSUAL
INFORME DE
FINANCIERA
Reduccin de PESOS GERENTE COSTOS Y

costos METROS Margen bruto Vtas- costo de vtas costos 80% costos 75% costos 70% costos 65% costos 65% TRIMESTRAL FINANCIERO DESEMBOLSOS
FACTURACION
MENSUAL
Elevar el Utilidad Utilidad Utilidad Utilidad Utilidad Utilidad ESTADOS
Margen PESOS Margen operacional*100/ Operacional Operacional Operacional Operacional Operacional GERENTE FINANCIEROS
Operacional METROS Operacional vtas netas 25% 28% 30% 35% 30% SEMESTRAL FINANCIERO PARCIALES
Valor o unidades 85% 95% 100% 99% FACTURACION

pedidos/valor o facturado del 90% facturado facturado del facturado del facturado del MENSUAL,
Cumplimiento Pedidos unidades vtas total de del total de los total de los total de los total de los GERENTE REPORTE
CLIENTES
de demanda METROS cumplidos facturadas x 100 pedidos pedidos pedidos pedidos pedidos TRIMESTRAL COMERCIAL PEDIDOS
ESTADISTICAS DE
N N de reclamos RECLAMOS,
Satisfaccin RECLAMO Clientes atendidos / total cumplimient cumplimiento cumplimient cumplimient cumplimiento JEFE SOLICITUD DE
de clientes S satisfechos numero de reclamos o 80% 90% o 95% o 100% 95% TRIMESTRAL CALIDAD NOTAS CREDITO
INFORME DE
Minimizar el Unidades PRODUCCION,
nivel de Eficiencia de Rechazadas/unidad 2% unidades 1% unidades 1% unidades 1% unidades 1% unidades GERENTE DE INFORME DE
desperdicios METROS produccin es producidas X 100 de rechazo de rechazo de rechazo de rechazo de rechazo TRIMESTRAL PRODUCCION INVENTARIOS
ESTUDIO E
TIEMPOS,
REGISTRO DE
PROCESOS
INTERNOS
TIEMPOR POR
EMPLEADO Y
Tiempo total del DIRECTOR DE MAQUINA,
proceso- tiempo tiempo tiempo tiempo Tiempo PRODUCCION INFORME DE
Calidad de paradas-tiempo productivo tiempo productivo productivo productivo , JEFE DE MANTENIMIENTO
procesos HORAS Eficiencia tcnica reparaciones. 85% productivo 90% 95% 100% 90% TRIMESTRAL CALIDAD Y SERVICIOS
Ventas/ nmero de 0.5% 1% 1% 1% 1%
empleados participacin participacin participacin participacin participacin
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
de cada de cada de cada de cada de cada FACTURACION

PESOS empleado en empleado en empleado en empleado en empleado en DIRECTORA MENSUAL,
Productividad de NEMPLEA las vtas las vtas totales las vtas las vtas las vtas DE RECURSO INFORME DE
empleados DOS Productividad totales totales totales totales TRIMESTRAL HUMANO PERSONAL
(Empleados totales-
N Empleados DIRECTORA
Retencin de EMPLEAD Retencin de retirados) / total DE RECURSO INFORME DE
empleados OS empleados empleados CONSTANTE CONSTANTE CONSTANTE CONSTANTE 95% TRIMESTRAL HUMANO PERSONAL
121
4.6 METODOLOGIA DE EVALUACION Y CONTROL
Para realizar el control del tablero de comando propuesto en el cuadro 12, se

utiliza la metodologa semforo la cual permite saber de forma instantnea el
grado de cumplimiento de las metas y los objetivos propuestos en un periodo
de tiempo, partiendo de indicadores de medicin establecidos para cada
perspectiva apuntando hacia el logro de los objetivos determinados por la
compaa en el Tablero de Comando.
En la metodologa semforo cada color tiene el siguiente significado:
ESTADO CRITICO ESTADO ALERTA ESTADO OPTIMO
Cuadro 14. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Financiera
MARGEN OPERACIONAL
AO
ORIGEN FUENTE FORMULA 2004 COMENTARIO META SEMAFORO
Ventas a Crdito
E.F
Ventas Brutas CONTABILIDAD
E.F
Devol y dtos CONTABILIDAD ROJO
Costo de vtas <10%
Inventario Inicial (pdto proc , E.F
termi) CONTABILIDAD
La rentabilidad
E.F del producto es
Compras CONTABILIDAD utilidad operacional *100 satisfactoria en AMARILLO
E.F su margen
Gastos de fabricacin CONTABILIDAD Vtas crdito 21.85 operacional 10-25%
Inventario Final (pdto proc , E.F pero se puede Como meta
termi CONTABILIDAD incrementar su se plantea
porcentaje si rentabilidad
Utilidad Operacional
se realiza una operacional
E.F excelente de 35% donde
Ventas a Crdito CONTABILIDAD estrategia los costos VERDE
E.F comercial y de operativos
Costo de vtas CONTABILIDAD produccin sean del 65% >25%
122
MARGEN NETO
AO
Ventas a Crdito
E.F
Ventas Brutas CONTABILIDAD ROJO
E.F
Devol y dtos CONTABILIDAD
Costo de vtas < 10%
Inventario Inicial (pdto proc , E.F Obtener
termi) CONTABILIDAD rentabilidad
E.F neta del
Compras CONTABILIDAD utilidad neta *100 2.41 Se observa un 20% AMARILLO
E.F
cambio brusco de elevando la
Gastos de fabricacin CONTABILIDAD Vtas crdito 10-15%
Inventario Final (pdto proc , la rentabilidad actual en un
E.F
operacional a la porcentaje
termi) CONTABILIDAD
rentabilidad neta significativo
Utilidad Operacional obedece a gastos reduciendo
E.F
Ventas a Crdito CONTABILIDAD administrativos costos VERDE
E.F muy altos que es optimizando
Costo de vtas CONTABILIDAD necesario reducir recursos 20%
Cuadro 15. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Clientes
CUMPLIMIENTO DE DEMANDA
AO
Pedidos
Secretaria de
Ingresados al sistema vtas ROJO
Secretaria de
Pendientes por confirmar vtas < 70%
V/R O UND PEDIDOS 85% AMARILLO
Facturacin VTAS FACTURADAS 70-90%
No se cumplen
Total facturacin nacional Contabilidad *100 todos los 99%
Total facturacin pedidos por facturado
exportacin Exportaciones disponibilidad del total de VERDE
Total notas crdito/debito Contabilidad del producto, los pedidos >90%
SATISFACCION DEL CLIENTE

AO
Reclamos
Calidad Div Calidad ROJO
Secretaria de
Servicio y cumplimiento vtas <70%
Secretaria de 97% de
Aceptacin cliente final vtas Reclamos atendidos 88% cumplimiento AMARILLO
Secretaria de Total numero de No se tramitan de reclamos
Diferencia de precio vtas reclamos todos los buscando la 70-95%
reclamos que satisfaccin
Cumplimiento Reclamos
llegan a la del cliente
Afectan Cartera (Notas CR) Contabilidad empresa por en cuanto a VERDE
Secretaria de falta de servicio y
Informativos y correctivos vtas informacin. calidad >95%
123
Cuadro 16. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Procesos Internos
EFICIENCIA DE PRODUCCION
AO
Unidades Rechazadas
Calidad Control calidad A pesar de que el ROJO
segundas Control calidad nivel de unid >3%
rechazadas no es
Retazos Despachos Unidades rechazadas 3% muy alto se debe AMARILLO
velar para que sea
Desperdicios Mesa de revisin Unidades Producidas inferior a 1%
1% de 2-3%
Unidades producidas *100 optimizando Unidades
recursos rechazadas
Lnea cortina Produccin contribuyendo a la y un proceso
Lnea tapicera calidad total del
Produccin productivo VERDE
producto y del
Lnea oficina Produccin proceso eficiente <2%
EFICIENCIA
TECNICA
AO
Tiempo real del proceso
Ingeniera
Estudio de procesos Industrial ROJO
Ingeniera
Evaluacin de mquinas Industrial <60%
Recursos Hilat Cuenta Tiempo
Recurso Humano humanos Tiempo real del proceso- 80% con excelente productivo a AMARILLO
Tiempo paradas tiempo paradas - infraestructura obtener es 60-90%
Gerencia que debe 90 % donde
Programacin de turnos produccin Tiempo reparaciones aprovechar se
para optimizar aproveche
Tiempo reparaciones
sus procesos en un 100%
Mantenimiento preventivo Mantenimiento no solo el la capacidad VERDE
Reparacin Mantenimiento productivo. instalada >90%
124
Cuadro 17. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Crecimiento y
Aprendizaje
PRODUCTIVIDAD
AO
Ventas
Informe de Ventas Contabilidad ROJO
Devoluciones Contabilidad <0.3%
Ventas Netas No se alcanza un AMARILLO
porcentaje de
Empleados N de empleados 0.30% participacin de 1
0.3-0.8%
Recursos 1% de
por cada empleado
Cantidad de empleados Humanos se debe evaluar el
participacin
Recursos desempeo y si de cada
Temporales Humanos hiilat cuenta con empleado
Recursos todo el recurso con respecto
Fijos Humanos humano necesario
para realizar su a las ventas VERDE
actividad. netas >0.8%
RETENCION DE EMPLEADOS
AO
Empleados Totales
Recursos
Temporales Humanos ROJO
Recursos
Fijos Humanos <70%
Empleados Totales- AMARILLO
95% de
Empleados retirados Empleados retirados 90% estabilidad es 70-90%
Recursos necesaria para
Salieron Voluntariamente Humanos Total empleados mantener
Hilat posee procesos
Recursos
estabilidad laboral, estabilizado,
Salieron con justa causa Humanos aunque en la parte con personal
Salieron por Recursos operativa se con suficiente
reestructuracin Humanos observa el mayor experiencia que VERDE
ndice de rotacin pueda tomar
de empleados decisiones. >90%
Cuadros elaborados por: Javier Camargo y Nubia Len
125
4.6.1 Despliegue Informacin Efecto Cascada
Balanced Scorecard debe transmitirse a toda la organizacin con el objeto de

direccionar a toda la organizacin hacia un mismo objetivo, consientizando a
cada trabajador de la importancia y repercusin que tiene su trabajo con
respecto al cumplimiento de los objetivos propuestos por la organizacin, para
ello es indispensable utilizar una metodologa de comunicacin llamada Efecto
Cascada que inicia desde el nivel gerencial hasta el nivel inferior abarcando a
todo el personal.
La comunicacin es uno de los elementos ms importantes en la

implementacin de la herramienta Balanced Scorecard, no solo por el
despliegue del plan estratgico sino tambin por los controles,
retroalimentacin y evaluacin del cumplimiento de los objetivos propuestos.
Como medios masivos de comunicacin se deben implementar carteleras

informativas y actualizadas en lugares visibles, boletines informativos,
pendones y cuadros con informacin de la planeacin estratgica para mejor
interpretacin.
A continuacin se observa como se debe transmitir la estrategia teniendo en

cuenta que se debe retroalimentar y evaluar en determinados periodos de
tiempo.
Personal
126
Grfica 16. Despliegue Informacin Efecto Cascada
ALTA GERENCIA
JUNTA DIRECTIVA
PLAN ESTRATEGICO
METAS
OBJETIVOS
GERENTES FINANCIERO ADMINISTRATIVO COMERCIAL PRODUCCION

GESTION CALIDAD
PLAN ESTRATEGICO
METAS, OBJETIVOS, PLAN DE ACCION
TESORERIA DISEO PERSONAL MERCADEO HILANDERIA

CONTABILIDAD ALMACEN Y COMERCIO TEJEDURIA
TINTURADO
JEFES SUMINISTROS,
COMPRAS
EXTERIOR
DESPACHOS TELARES
COSTOS, FONDO CONTROL
DE EMPLEADOS CALIDAD
SISTEMAS
MANTENIMIENTO
PLAN ESTRATEGICO, METAS, OBJETIVOS, PLAN DE ACCION,

DELEGACION DE FUNCIONES
COLABORADO- ASISTENTES ASISTENTES SECRETARIAS

ASISTENTES
RES DIRECTOS AUXILIARES AUXILIARES
TECNICOS
VENDEDORES
AUXILIARES
ARCHIVADOR MERCADERISTAS,
SUPERVISORES
ASISTENTES
AUXILIARES
PLAN ESTRATEGICO, METAS , OBJETIVOS, ACCIONES

COLABORADO- PUNTUALES
RES OPERATIVOS
SERVICIOS OPERARIOS OPERARIOS
GENERALES DE PLANTA, DE PLANTA
PORTEROS BODEGA
RETROALIMENTACION
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIA
RETROALIMENTACION Y EVALUACION
127
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El diseo de Balanced Scorecard en Hilat S.A. no solo se fundament en el
anlisis de la planeacin estratgica de la organizacin sino tambin en un
estudio general de toda las reas funcionales y su entorno, utilizando
herramientas como: encuestas, matriz DOFA, matriz de factores crticos de
xito, mapas estratgicos, diagramas, entre otros, que hicieron de este diseo
un material importante para la organizacin.
Despus de analizar los resultados del estudio realizado se puede concluir lo

siguiente:
Hilat S.A. no posee una planeacin estratgica bien estructurada ni escrita, no

hay divulgacin del direccionamiento estratgico, no hay misin, visin, valores
institucionales, objetivos, ni dems polticas que permitan encaminar a todos
los miembros de la organizacin al logro de objetivos especficos; por ello el
diseo de Balanced Scorecard defini una planeacin estratgica que permitir
orientar a la organizacin hacia una misma direccin buscando integrar todas
las reas funcionales orientadas al logr de los objetivos propuestos.
Se determin que la empresa cuenta con mecanismos dbiles de persuasin

para llegar al mercado objetivo e ingresar a nuevos mercados, lo que impide
alcanzar mayor aceptacin y fidelidad de sus clientes; no cuenta con
herramientas que permitan evaluar la satisfaccin y servicio del cliente, no se
aprovechan recursos tecnolgicos como Internet para promocionar y orientar al
cliente, obteniendo un impacto negativo en la relacin directa con el mismo y lo
ms importante no hay un estudio de mercadeo que analice posicionamiento
en el mercado, ventajas competitivas con respecto a la competencia, ciclo de
vida de los productos, alianzas comerciales estratgicas, entre otros factores,
128
que permitan una mejor posicionamiento de la organizacin. El presente
diseo tom como principal objetivo de la perspectiva de clientes la satisfaccin
del cliente atacando de raz esta debilidad que afecta significativamente el logro
de la misin y visin de la compaa.
Hilat S.A. trabaja con dos canales de distribucin directos llamados Diltex y en
su mayora con canales de distribucin (Indirectos) que no permiten un
acercamiento al consumidor final, corriendo riesgos como competencia desleal,
contrabando, manipulacin inadecuada del producto, etc, permitiendo de esta
manera que no se conozca la calidad 100% y ventajas que tiene el producto,
por esta razn se enfatiza en la importancia del contacto directo con el cliente.
En el rea de operaciones no se tiene un plan de contingencia adecuado en

cuanto a stock de materia prima, ausencia o perdida de maquinara y talento
humano, debilitando de esta manera la capacidad de produccin.
No se mantiene un nivel ptimo y controlado de los inventarios, no se controlan

los desperdicios y se presenta un constante retrazo del producto terminado que
afecta directamente la satisfaccin del cliente.
La compaa no cuenta con un estudio de proveedores que permita un

conocimiento de ventajas y desventajas en cuanto a calidad de insumos,
cumplimiento, beneficios comerciales (dtos, facilidades de pago) entre otros,
que intervienen directamente en el ciclo operacional de la compaa.
Se presentaron deficiencias en el rea de recurso humano al no encontrarse

manuales de procedimientos escritos, (a pesar de que existen perfiles de
cargos no definen claramente funciones y responsabilidades), reglamento de
trabajo divulgado, documento de identificacin (Carnet), programa de
capacitacin, sistema de contratacin.
129
Hilat S.A. posee un sistema de Informacin y unas herramientas excelentes
que benefician la implementacin del Balanced Scorecard con sus
metodologas Semforo y efecto cascada. Pese a esto hace falta capacitacin
y optimizacin de los sistemas de informacin.
En este diseo se aplicaron los conocimientos adquiridos no solo durante el
periodo de investigacin del tema BSC, sino tambin del aprendizaje adquirido
durante toda la carrera; se realiz con el apoyo de los empleados de Hilat S.A.
con la orientacin de los docentes de la Universidad de la Salle y algo muy
importante, con un enfoque investigativo y analtico que nos permiti sentirnos
satisfechos de los resultados.
5.2 RECOMENDACIONES
Como resultado de la investigacin se encontraron factores positivos que se

pueden aprovechar y fortalecer para generar mayores beneficios y debilidades
que se deben contrarrestar para lograr los objetivos. A continuacin se
relacionan algunas recomendaciones necesarias para utilizar y aprovechar el
diseo de Balanced Scorecard realizado en Hilat S.A.
Tomar los elementos de la planeacin estratgica realizada en este

diseo como son: principios corporativos, misin, visin, valores
institucionales, objetivos estratgicos por perspectivas, entre otros, y
hacerlos oficiales por escrito a toda la organizacin divulgndolos por
medio de talleres, pagina web.
La compaa debe implementar un rea exclusiva dedicada a servicio al

cliente, una lnea o buzn de quejas y reclamos, con personal altamente
capacitado y comprometido que permita conocer las necesidades e
inquietudes del cliente, adems es necesario tomar la pgina de Internet
como medio de publicidad y mercadeo, esta se debe modificar y disear
130
de tal forma que sirva como contacto entre el cliente, consumidor final y
empresa y a su vez abra puertas a nuevos mercados.
Disear estrategias publicitarias como: cuas, comerciales, diseos de

catlogos en espaol e ingles, aumentar la participacin en ferias de
exposicin tanto nacional como internacional; todo esto buscando
reconocimiento de la marca.
Realizar un estudio de mercadeo por medio de encuestas dirigido a los

clientes actuales y posibles consumidores, buscando medir el nivel de
satisfaccin del cliente, expectativas, innovaciones, ventajas con
respecto a la compaa que nos permitan mejorar y acrecentar la
demanda de nuestro producto.
Incrementar canales de distribucin directos en todo el pas que

garanticen un producto de ptima calidad con un excelente servicio en
manos del consumidor final.
Se debe disear un plan de contingencia en el rea de operaciones para

materia prima, maquinaria y talento humano; evaluada constantemente
de acuerdo a cambios internos o externos que puedan afectar el
proceso, para de esta manera cumplir con los objetivos establecidos
mediante el tablero de mando creado en este trabajo.
Se hace necesario utilizar los indicadores establecidos en el diseo de

BSC para supervisar el comportamiento y cumplimiento de aspectos
importantes como eficiencia y cumplimiento entre otros; que apuntan
directamente al logro de los objetivos de la organizacin.
Hilat debe realizar una evaluacin de proponentes y proveedores para

tener plena seguridad de la calidad y cumplimiento de los proveedores
que contrata asegurando el eficiente y oportuno suministro de insumos a
131
toda la organizacin, ya que esto afecta a todas las reas funcionales
que participan en el plan estratgico de la organizacin.
Se deben crear manuales de trabajo escritos especialmente de puestos

crticos donde la informacin la maneje una sola persona.
Se debe dar a conocer el reglamento de trabajo a toda la organizacin

para evitar problemas laborales y jurdicos, e identificar al empleado con
un carnet no solo por seguridad sino tambin para hacerlo sentir
miembro activo de la compaa.
Con el fin de optimizar el recurso humano, mejorar el ambiente laboral,

generar sentido de pertenencia y a su vez optimizar el logro de los
objetivos corporativos; se hace necesario adelantar actividades
permanentes de capacitacin, promocin, desarrollo e integracin de los
funcionarios de la compaa y de sus familias.
Es necesario empezar a transmitir los objetivos y la planeacin

estratgica de Hilat a toda la organizacin por medio de la metodologa
semforo y el despliegue de informacin en efecto cascada elaborado
en este diseo que permitirn a toda la organizacin conocer la
estrategia y hacerse participe del logro de la misma.
Este trabajo define claramente principios corporativos, valores

institucionales, misin, visin, igualmente define por cada una de las
perspectivas, objetivos estratgicos, factores claves de xito, diagramas
de seguimiento y control, mapas estratgicos, relacin causa efecto,
tablero de mando, indicadores establecidos por cada perspectiva
controlados por metodologa semforo, despliegue de informacin efecto
cascada. Por lo anterior se recomienda su correcta y adecuada
implementacin y divulgacin a todo el personal de la compaa que
este relacionado directa e indirectamente con la gestin estratgica.
132
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
LIBROS
ACERO ESCOBAR, Diana Catalina. Identificacin de los objetivos
estratgicos mediante el Balanced Scorecard (BSC) para la divisin de
ventas Bogot Refrescos - Bavaria S.A. Bogot, 2000. 108 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIN Y AUTOMATIZACIN

COMERCIAL. Segundo estudio de benchmarking en indicadores logsticos
y Scorecard en ECR y EHCR / Instituto Colombiano de Codificacin y
Automatizacin Comercial Santaf de Bogot D.C: IAC, 1999. 76 p.
KAPLAN, NORTON , Robert S, David P, El cuadro de mando integral (The

Balanced Scorecard) / Robert S. Kaplan, David P. Norton
Barcelona : Gestin 2000, 2000. 321 p.
-------- Cmo utilizar el cuadro de mando integral : para implantar y gestionar

su estrategia / Robert S. Kaplan, David P. Norton Barcelona: Gestin 2000,
2001. 412 p.
YANGUAS, Giovanna M. Aplicacin del modelo Balanced Scorecard para

el control integral de la gestin de planeacin en la Alcalda Local de Bosa.
M. de la U. Javeriana.
INTERNET
http://www.tablero-decomando.com
http://www.5campus.com/LECCION/Cmando
http://cuadrodemando.unizar.es/
http://www.ciberconta.unizar.es
http://www.banrep.gov.co
http://www.conexcol.gov.co
http://www.bitam.com/sol_BalanceSC.htm
TALLERES
SEMINARIO TALLER:Balanced Scorecard: Metodologa para diseo de indicadores

de gestin. Ricardo Martinez. Consultor especializado en Balances Scorecard 2003
Mxico.
SEMINARIO TALLER:Balanced Scorecard: Voguel Mario. Consultor especializado

en Balanced Scorecard 2004 Bogot (Colombia)
133
Anexo A.
Estados Financieros Hilat S.A. aos 2003-2004
134
Anexo B.
Certificado de Cmara y Comercio de Bogot
de Hilat S.A.
135
Anexo C.
Poltica de Calidad de Hilat S.A.
136
Anexo D.
Documentos Varios Hilat S.A.
137
Anexo E.
Modelo Encuestas N 1,2,3
138
Anexo F.
Encuestas Soporte
139

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DISEO DE LA HERRAMIENTA BALANCED SCORECARD PARA EL

ANLISIS DE GESTIN EN LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

JAVIER CAMARGO ARENAS

JAVIER CAMARGO ARENAS

Trabajo para optar el ttulo de Contador Pblico

Bogot D.C., 01 de Diciembre de 2005

Este trabajo quiero dedicarlo a las personas que ms

Queremos agradecerle a Dios por permitirnos realizar este trabajo, a nuestras

A todos muchsimas gracias, fue un reto para nosotros, nos sentimos

2.1 MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL 25

4. DESARROLLO DEL PLAN OPERATIVO PARA EL

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 128

REFERENCIA BIBLIOGRAFIA 133

Cuadro 1. Comparacin entre BSC y sistemas tradicionales. 33

Tabla 1. Principales Indicadores del Sector Textil. 66

Grfica 1. Enfoque de cada Perspectiva. 34

Grafica 2. Modelo de Cadena de Valor. 37

Grafica 3. Anlisis de Direccionamiento Estratgico. 86

Grfica 4. Anlisis de Comercializacin. 87

Grfica 5. Anlisis de Produccin. 88

Grfica 6. Anlisis Recursos Humanos. 89

Grfica 7. Anlisis Gestin de Calidad. 90

Grfica 8. Anlisis de Contabilidad y Finanzas. 92

Grfica 9. Anlisis Exportaciones. 93

Grfica 10. Resultados de reas Encuestadas. 94

Grfica 11. Interaccin de la reas Funcionales de Hilat S.A. 116

Grfico 12. Mapa Estratgico de Beneficios de integracin de reas

Grfica 13. Mapa Estratgico de Hilat S.A. 118

Grfica 14. Objetivos de Hilat S.A. por Perspectiva 119

Grfica 15. Mapa Estratgico de Hilat S.A Causa-Efecto 120

Grfica 16. Despliegue de informacin Efecto Cascada 127

Anexo A. Estados Financieros Hilat S.A. aos 2003 - 2004 134

Anexo B. Certificado de Cmara y Comercio Bogot 135

Anexo C. Poltica de Calidad de Hilat S.A. 136

Anexo D. Documentos Varios Hilat S.A. 137

Anexo E. Modelo Encuestas N 1,2,3 138

El proceso de globalizacin del mercado, donde los sistemas de informacin

A medida que las empresas van creciendo se crea la necesidad de disear

La gestin administrativa es muy importante en las organizaciones que estn

El proceso se basa en el constante monitoreo de variables que determinan

La gestin administrativa convencional utiliza informacin de carcter numrica

La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se

Balanced Scorecard proporciona una valiosa herramienta para que los

La organizacin mejora su aprendizaje porque es ms perceptiva y desarrolla

La organizacin no solo logra realizar una planeacin estratgica bien

DISEO DE LA HERRAMIENTA BALANCED SCORECARD PARA EL

DELIMITACIN DEL TEMA

El diseo de la herramienta Balanced Scorecard, se realizar en las reas

La empresa HILAT S.A. pertenece al sector Textil , se encuentra ubicada en

La empresa a pesar de mantenerse competitiva, cumplir con la demanda

Debido a la necesidad de integrar todas las reas y de crear una

Un factor importante a analizar es el flujo de la informacin entre los

Se hace necesario evaluar el flujo de informacin en donde las estrategias del

Un punto a tener en cuenta en una empresa es la imagen que se proyecta a

Una empresa a pesar de tener buenas polticas empresariales y que no

En Hilat S.A. no se ha trabajado el Balanced Scorecard o cuadro de mando

QUE FACTORES INTERVIENEN EN EL DISEO DE LA HERRAMIENTA

La necesidad que tienen las empresas de mantenerse en un nivel competitivo

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el cual se deben

Adicionalmente se pretende dejar una herramienta que sirva para consulta

Se debe reconocer de Balanced Scorecard, la integracin de un conjunto de

Hoy los indicadores de gestin deben superar esta limitacin, su soporte no

1.4.1 Objetivo General