Naturaleza de la empresa

1.1 Funciones de la administracin

Jones y George (2010), nos dicen que el trabajo de la administracin es

ayudar a la organizacin a hacer el mejor uso de sus recursos para conseguir
sus metas.

Y cmo lograr esto?

Realizando las funciones gerenciales principales: planear, organizar, dirigir y

controlar (proceso administrativo).

Los gerentes en todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en
organizaciones pequeas o grandes), en instituciones con o sin fines de lucro o
que operen en un solo pas o en todo el mundo, son responsables de ejecutar
estas cuatro funciones.

Lo bien que logren hacerlo determina la eficacia y eficiencia de sus

organizaciones.

El proceso administrativo.

Se considera la definicin dada por Daft (2011), quien menciona las etapas del
proceso administrativo. Tomaremos esta clasificacin cmo la descripcin ms
comn que se utiliza en la administracin, haciendo mencin que varios
autores pueden hacer un desglose mayor del concepto, incrementando las
etapas.

Hablaremos de las cuatro etapas ms comunes del proceso administrativo,

utilizadas por la mayora de administradores, como se describen a
continuacin.

Nombre de la asignatura 1
Planeacin Organizacin Direccin Control

Funcin Funcin Funcin Funcin

administrativa administrativa administrativa administrativa
que se interesa concerniente a la que implica concerniente a la
por la definicin asignacin de utilizar las supervisin de las
de las metas para tareas, la influencias para actividades de los
el futuro del agrupacin de motivar a los empleados.
desempeo tareas en los empleados con el
Busca que la
organizacional y departamentos y fin de que
organizacin siga
por decidir acerca la asignacin de alcancen las
el camino
de las tareas y los los recursos a los metas
correcto hacia sus
recursos departamentos. organizacionales.
metas y se
necesarios para
Asignar la encarga de hacer
alcanzarlas.
responsabilidad correcciones
Seleccionar las del logro de la segn sea
metas y las tarea. necesario.
formas de
Monitorear las
alcanzarlas.
actividades y
hacer
correcciones.

Jones y George (2010), sealan que para un gerente la importancia relativa de

planear, organizar, dirigir y controlar (las cuatro funciones gerenciales),
depende del lugar que ocupe en la jerarqua1 administrativa. El tiempo que
dedican los gerentes a planear y organizar los recursos (para sostener y

1
Jerarqua. Organizacin por categoras o grados de importancia entre diversas personas o
cosas. Cada uno de los niveles o grados dentro de una organizacin.

Administracin contempornea 2
mejorar el desempeo de la organizacin) va en aumento a medida que
ascienden en la jerarqua organizacional.

1.2 Tipo de administradores

De acuerdo a Jones y George (2010), las organizaciones agrupan a sus

gerentes en diferentes departamentos o funciones de acuerdo con su conjunto
especfico de competencias, habilidades y experiencia de trabajo, como por
ejemplo sus competencias de ingeniera, habilidades en marketing2 o
experiencia de ventas.

Un departamento como el de manufactura o contabilidad, ingeniera o ventas,

es un grupo de gerentes y empleados que trabajan juntos porque poseen
habilidades y experiencias similares o usan la misma clase de conocimientos,
herramientas o tcnicas para desempear sus puestos.

Por lo regular en las organizaciones se tienen tres niveles administrativos y son

los siguientes:

2
Marketing. Conjunto de tcnicas que a travs de estudios de mercado intentan lograr el
mximo beneficio en la venta de un producto.

Administracin contempornea 3
 Gerentes
Gerentes
de primera
medios
lnea

Gerentes altos

Los gerentes de cada nivel tienen responsabilidades diferentes pero vinculadas,

para lograr el mejor uso de los recursos organizacionales para incrementar la
eficacia y la eficiencia en las diferentes reas de la empresa.

En base a la jerarqua administrativa, los gerentes de primera lnea que

tambin se llaman supervisores, son los responsables de la supervisin diaria
de los empleados no administrativos que realizan actividades concretas y
necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera lnea
trabajan en todos los departamentos o funciones de una organizacin.

Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes de primera lnea o

supervisores, se encargan de encontrar la mejor manera de organizar los
recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organizacin.

Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar

a los gerentes de primera lnea y los dems subordinados para que aprovechen
mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o
mejorar el servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios

Administracin contempornea 4
evalan si las metas que persigue la organizacin son pertinentes y sugieren
cambios a la alta organizacin.

Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y

perfeccionar capacidades y conocimientos prcticos (know-how), como la
pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organizacin
ser ms eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman muchas decisiones
concretas sobre la produccin de bienes y servicios.

Los gerentes de alto nivel son responsables del desempeo de todos los
departamentos. Tienen una responsabilidad multidepartamental. Fijan las
metas de la organizacin; el tipo de bienes y servicios que debe producir la
compaa, deciden cmo deben interactuar los departamentos y vigilan la
forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos
para alcanzar las metas. En ltima instancia, los gerentes de alto nivel son los
responsables del xito o fracaso de una organizacin y su desempeo est
sometido a escrutinio3 constante de personas dentro y fuera de la
organizacin.

El director ejecutivo (CEO, chief executive officer) de una compaa es el

administrador de mayor nivel y el ms importante; a l le rinden cuentas los
dems gerentes de alto nivel.

Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo a planear y

organizar, funciones cruciales para determinar el desempeo de la
organizacin en el largo plazo. Cuanto ms bajo sea un puesto administrativo
en la jerarqua, ms tiempo dedica el administrador a dirigir y controlar a
gerentes de primera lnea o empleados no administrativos.

Reflexin

3
Escrutinio. Examen o anlisis exacto y minucioso que se hace de algo.

Administracin contempornea 5
Cul ha sido la evolucin en las organizaciones en Mxico tomando en cuenta
la empresa transnacional o global y la mediana o pequea empresa mexicana?

Al parecer la empresa nacional sobre todo la pequea no ha evolucionado a la

par de la transnacional o global, siendo que muchas veces queda en
desventaja y deja de ser competitiva.

1.3 Habilidades administrativas

Koontz y Weihrich (2008), sealan que Robert L. Katz identific tres tipos de
habilidades para los administradores:

Habilidades tcnicas
Habilidades conceptuales
Habilidades humanas

Estas habilidades pueden ser distintas en varios niveles de la jerarqua

organizacional:

a) Las habilidades tcnicas son de

mayor importancia a nivel de
supervisor y las habilidades
humanas son tiles en las
frecuentes interacciones con los
subordinados.
b) Por otra parte, las habilidades
conceptuales y de diseo, por lo
comn no son tan crticas para los
supervisores de ms bajo nivel.

c) Al nivel de gerencia media, la d) Al nivel de alta gerencia, las

necesidad de habilidades tcnicas
decrece, las habilidades humanas
siguen siendo esenciales, en tanto
que las habilidades conceptuales
crecen en importancia.
habilidades conceptuales, de
diseo y las humanas son
especialmente valiosas, pero hay
relativamente poca necesidad de
habilidad tcnica.

Administracin contempornea 6
Se supone, en especial en compaas grandes, que los directores ejecutivos
(CEO) pueden utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados. Sin
embargo, en empresas ms chicas, la experiencia tcnica sera lo ms
importante.

Jones y George (2010), nos dicen que la educacin y experiencia permiten a

los gerentes reconocer y desarrollar las habilidades personales que necesitan
para usar los recursos organizacionales de la mejor manera. La investigacin
en este tema ha corroborado que la educacin y la experiencia ayudan a los
gerentes a adquirir y desarrollar tres tipos de habilidades: conceptuales,
humanas y tcnicas o especficas del puesto.

Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y

diagnosticar una situacin y de distinguir entre causa y efecto. Los gerentes de
alto nivel requieren las mejores habilidades conceptuales, ya que sus
responsabilidades primarias o bsicas son la planeacin y la organizacin. La
educacin formal y la capacitacin son muy importantes como ayuda de los
gerentes para desarrollar sus habilidades conceptuales.

La capacitacin empresarial en niveles universitarios y de posgrado (MBA)

aporta muchas de las herramientas conceptuales (teoras y tcnicas en
marketing, finanzas y otras reas) que los gerentes requieren para un buen
desempeo.

El estudio de la administracin ayuda a desarrollar las habilidades que

permiten a los gerentes entender el entorno que una organizacin tiene ante
s. La capacidad de visualizar el entorno, permite que los gerentes vean ms
all de la situacin inmediata que deben atender y considerar sus opciones, al
tiempo que no olvidan las metas de largo plazo de la organizacin.

Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender, modificar,

dirigir o controlar la conducta de otros individuos y grupos. Las capacidades de
comunicar, coordinar, motivar a la gente y moldear a los individuos para que
formen un equipo cohesionado, distinguen a los administradores eficientes de
los ineficientes.
Administracin contempornea 7
Como las habilidades conceptuales, las habilidades humanas se pueden
aprender con la educacin y la capacitacin, as como desarrollarse con la
experiencia. Las organizaciones utilizan cada vez ms programas avanzados de
liderazgo para aprovechar las ventajas de los equipos autoadministrados.

Las habilidades tcnicas son habilidades especficas del puesto que se

requieren para cumplir con un alto nivel, con un tipo particular de trabajo u
ocupacin. Los ejemplos incluyen las habilidades especficas en manufactura,
contabilidad, marketing y cada vez ms en TI para un gerente.

Los administradores necesitan una gran cantidad de habilidades tcnicas para

cumplir con eficacia. La gama de habilidades tcnicas que los gerentes
necesitan, depende de la posicin que ocupen en su organizacin.

Los gerentes se agrupan en diferentes departamentos porque una gran parte

de su responsabilidad es vigilar, capacitar y supervisar a los empleados, de
modo que se incrementen sus habilidades y conocimientos especficos del
puesto.

Los gerentes eficaces necesitan las tres clases de habilidades, para que sus
organizaciones acten con mayor eficiencia y eficacia. La falta de una sola de
estas habilidades puede llevar al fracaso (Jones y George, 2010).

Uno de los mayores problemas que enfrenta la gente que comienza una
pequea empresa, es su falta de habilidad conceptual y humana. Alguien que
tiene las habilidades tcnicas para comenzar un nuevo negocio, no sabe
forzosamente cmo manejarlo bien.

De modo similar, uno de los mayores problemas que enfrentan los cientficos o
ingenieros que cambian de una carrera de investigacin a otra de
administracin, es su falta de habilidades humanas. El desarrollo y la mejora
de habilidades mediante la educacin y la capacitacin son de alta prioridad,
tanto para quienes aspiran a puestos gerenciales, como para las
organizaciones en que trabajan.

Administracin contempornea 8
Daft (2011), seala que el trabajo del administrador es complejo y
multidimensional y que requiere de una gama de habilidades. La aplicacin de
las diversas habilidades mencionadas, cambia a medida que los
administradores escalan en los niveles de la organizacin; todos los
administradores deben poseer habilidades en cada una de estas reas
importantes para desempearse de manera efectiva.

1.4 Roles administrativos segn Mintzberg

Koontz y Weihrich (2008), indican que un enfoque a la teora de la

administracin es el enfoque de los roles gerenciales, popularizado por Henry
Mintzberg. En esencia, su enfoque consiste en observar lo que los gerentes
hacen y a partir de esas observaciones llegar a conclusiones de qu actividad
(rol) gerencial se trata.

Despus de estudiar sistemticamente las actividades de cinco CEO en una

variedad de organizaciones, Mintzberg lleg a la conclusin de que los
ejecutivos no realizan las funciones gerenciales clsicas de planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar. En vez de ello, se dedican a una variedad de
actividades distintas.

De esta investigacin y de la de otros que haban estudiado lo que los gerentes

en realidad hacan, Mintzberg concluy que los gerentes desempean una serie
de diez roles, divididos en tres grandes grupos:

Roles
Roles informativos Roles de decisin
interpersonales

Administracin contempornea 9
 Roles informativos

Roles de decisin
Roles interpersonales

El rol de la El rol de receptor El rol

figura central (recibir empresarial
(realizar deberes informacin El rol de
ceremoniales y acerca de la manejador de
sociales como operacin de una disturbios
representante de empresa) El rol de
la organizacin) El rol de designador de
El rol del lder diseminador recursos
El rol de enlace (pasar El rol de
(en particular informacin a los negociador (trata
con personas de subordinados) con varias
fuera) El rol de vocero personas y
(transmitir grupos de
informacin a personas)
aquellos fuera de
la organizacin)

El enfoque de Mintzberg ha sido criticado, por varias razones. La muestra de

cinco CEO en la investigacin se ha considerado demasiado pequea, el
realizar un anlisis de actividades reales de los gerentes de CEO a
supervisores- cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes
realizan algn trabajo que no es puramente gerencial y por ltimo, muchas de
las actividades que encontr, son en realidad evidencias de planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control.

Daft (2011), seala que una gran sorpresa para la mayora de los nuevos
gerentes es que tienen mucho menos control de las cosas de lo que esperaban.
Los nuevos gerentes esperan tener poder, control y ser personalmente
responsables de los resultados del departamento. Y sucede que dependen de
los subordinados, en vez de que sea lo contrario, debido a que ahora los
evalan conforme al trabajo de otras personas, ms que conforme a su

Administracin contempornea 10
trabajo. Se deben deshacer de su identidad como alguien que tiene un
desempeo individual y sumergirse en la dinmica de su departamento.

Despus de cerca de un ao, aprenden que ms de la mitad de su tiempo se

dedican a la creacin de redes y a desarrollar relaciones con otras personas, en
especial con quien se reportan directamente. Las personas que fracasan en su
trabajo como nuevos gerentes lo deben a que tenan malas relaciones de
trabajo con sus subordinados, sus compaeros o con su jefe o porque juzgaron
mal la filosofa o los valores culturales de la gerencia.

Aun cuando es necesario separar los componentes del trabajo del gerente con
el fin de comprender sus diferentes roles y actividades, es importante recordar
que el verdadero trabajo de un gerente no se puede llevar a cabo como una
serie de partes independientes; todos los roles interactan en el mundo real de
la administracin. Como dice Mintzberg, el gerente que slo se comunica o slo
concibe, nunca logra realmente nada, mientras que el gerente que slo hace
las cosas, acaba por hacerlo todo l solo.

Reflexin:

Cmo puede desarrollar un gerente las diversas habilidades que le son

requeridas y cmo se puede corroborar que las tiene?

Hoy en da administrar talento en una empresa es indispensable.

Esto significa saber si el gerente posee las habilidades y el perfil necesario para
lograr los resultados que se persiguen en la empresa.

En un mundo tan cambiante, los gerentes responden a nuevas condiciones

constantemente y de esta forma deben aprender a aprender durante toda su
vida laboral.

Administracin contempornea 11
1.5 Retos de la administracin en un entorno global

Jones y George (2010), sealan como el mundo cambia con mayor velocidad
que antes; los administradores y otros empleados de la organizacin deben
desempearse en niveles cada vez superiores. En los ltimos veinte aos la
competencia entre organizaciones interna (en el mismo pas) y externa (en el
extranjero), se ha incrementado notablemente. El surgimiento de las
organizaciones globales (organizaciones que operan y compiten en ms de un
pas) ha impuesto una gran presin sobre muchas de ellas para que mejoren
su desempeo e identifiquen las mejores maneras de aprovechar los recursos
y evitar su desaparicin.

Incluso en el sector no lucrativo la competencia global ha incitado cambios.

Escuelas, universidades, destacamentos de polica y dependencias de gobierno
reexaminan sus operaciones porque notan que en otros pases las cosas se
hacen mejor.

En la actualidad los gerentes que no se esfuerzan por aprender y adaptarse a

los cambios del entorno mundial reaccionan en vez de innovar; sus
organizaciones dejan de ser competitivas y fracasan.

Destacan cinco grandes retos para los gerentes en el mundo de nuestros das:

Aprovechar los
Practicar la
Establecer Manejar una nuevos
Mantener administracin
una ventaja fuerza laboral sistemas y
normas ticas global de las
competitiva diversa tecnologas de
crisis
la informacin

Qu debe aprender un gerente y las organizaciones para llegar y mantenerse

en vanguardia del ambiente competido de los negocios?

La respuesta se relaciona con el aprovechamiento de los recursos de la

organizacin para establecer una ventaja competitiva, que es la capacidad que
Administracin contempornea 12
posee una organizacin para superar a otras produciendo bienes o servicios
deseados, con ms eficiencia y eficacia que sus competidores.

Jones y George (2010), nos indican que la ventaja competitiva cuenta con
cuatro elementos que son:

Sensibilidad
Eficiencia Calidad Innovacin hacia los
clientes

Las organizaciones incrementan su eficiencia cuando reducen la cantidad de

recursos (empleados y materia prima) que usan para producir bienes y
servicios. En el entorno competitivo de la actualidad, las organizaciones estn
en la bsqueda incesante de nuevas formas de aprovechar sus recursos para
mejorar la eficiencia. Muchas organizaciones ensean a sus empleados nuevas
habilidades y tcnicas para manejar plantas armadoras altamente
automatizadas.

Del mismo modo la capacitacin multidisciplinaria ofrece a los empleados una

amplia gama de habilidades que necesitan para realizar mltiples tareas.
Adems, organizarlos de maneras nuevas, como los equipos autodirigidos, les
permite aplicar mejor sus habilidades. Todos estos pasos son importantes para
mejorar la productividad en las organizaciones.

En la actualidad las organizaciones ganan o pierden la carrera de la

competencia dependiendo de su capacidad de adaptarse a los cambios, en
otras palabras a la velocidad o a su flexibilidad. Las compaas que tienen
velocidad y flexibilidad son competidoras agiles: sus gerentes tienen mejores
habilidades de planeacin y organizacin. Proveen, deciden qu hacer y luego
movilizan rpidamente sus recursos para responder a los cambios del medio
ambiente.

Administracin contempornea 13
La innovacin es el proceso de crear nuevos o mejores bienes o servicios que
los clientes desean, o buscar nuevas formas de producir o proporcionar bienes
y servicios. Los gerentes deben crear en su organizacin un entorno en que la
gente se sienta motivada para innovar. Por lo general, las innovaciones se dan
en grupos o equipos pequeos; en este caso la administracin descentraliza4 el
control de las actividades laborales y lo ceden a los miembros de los equipos,
creando una cultura organizacional en la que se premia a quienes corren
riegos.

Muchas organizaciones facultan a sus empleados en el servicio al cliente y los

autorizan para tomar iniciativas que den como resultado un servicio de calidad.
El facultar a los empleados que no son gerentes cambia la funcin de los
gerentes de primera lnea y tiene como resultado un mejor aprovechamiento
de los recursos de la organizacin (Reyes, 2004).

A causa de la fuerte competencia global, muchas de las grandes compaas

transnacionales han perdido su ventaja competitiva. Los cambios en la
tecnologa han hecho que se desplomen muchas grandes organizaciones,
siendo una de las causas los bajos costos de sus competidores.

Los gerentes de estas compaas enfrentan desafos de revertir el desempeo

de sus compaas buscando formas de restaurar su ventaja competitiva.
Algunas veces fracasan los mejores esfuerzos de los gerentes para revitalizar
la fortuna de sus organizaciones y enfrentando a la bancarrota, los directivos
de estas compaas se ven obligados a nombrar un nuevo director general que
tenga historial de xito en la reconstruccin de compaas.

Reflexin:

Estn todas las empresas preparadas para asumir retos de un mercado

global?

4
Descentralizar. Traspasar funciones, servicios y atribuciones de la Administracin central a
corporaciones locales o regionales.

Administracin contempornea 14
La respuesta muy clara es no. Un sector importante que muestra esto es la
comida rpida.

Las franquicias globales de comida rpida han extinguido rpidamente los

negocios locales, dejando en desventaja a los comerciantes en pequeo y no
permitiendo que pequeos comercios o empresas locales se desarrollen y
compitan.

De esta manera la globalizacin es una ventaja para muchas personas y

empresas, pero no lo es para otras.

Referencias

Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introduccin a la administracin. Mxico:

CENGAGE Learning.

Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administracin contempornea. Mxico:

Edit. McGraw Hill.

Koontz, H. & Weihrich, H. (2008), Administracin. Una perspectiva global y

empresarial. Mxico:Edit. McGraw Hill.

Reyes P., (2004). Administracin moderna. Mxico: Edit. Limusa.

Uribe, O., (2008). La empresa. Lima, Per: Edit. Pontificia Universidad Catlica
del Per.

Ventura, J. (2008). Anlisis estratgico de la empresa. Mxico: CENGAGE

Learning.

Sitios de inters
Biblioteca digital Universidad del Valle de Mxico.
http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/

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