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As tcnicas que ajudam a mediar conflitos
Patrcia Bispo LEME CONSULTORIA
Jornalista responsvel pelo contedo da comunidade virtual RH.com.br. www.lemeconsultoria.com.br

Uma tima oportunidade para gerar mudanas, redefinir e ajustar aes necessrias para a busca de
alternativas que podem ocorrer de forma rpida e eficaz. Quem l essa afirmao, pode pensar que se
trata de alguma metodologia capaz de trazer inovaes ao meio organizacional. Contudo, o que poucos
podem imaginar que se trata apenas de uma situao conflituosa. Isso mesmo, a gerao de conflitos,
quando bem administrada pode ser considerada positiva e trazer benefcios tanto para que est envolvido
com o fato quanto para o ambiente corporativo.

Segundo Lourdes Farias Alves, mestre em psicologia e mediadora do Instituto THEM (Transformao
Humana em Educao e Mediao), os conflitos so divergncias ou diferenas que em maior ou menor
grau, interferem no relacionamento entre as pessoas, causando tenso, comprometimento na qualidade
de vida, perdas materiais e at revolues e guerras - dependendo da sua natureza e do contexto.

Se o conflito visto apenas como algo negativo, gerador de crises para a organizao, os indivduos
envolvidos podem endurecer suas posies, estreitando as perspectivas para a busca de qualquer soluo.
Vale lembrar, que quando no h condies favorveis nas quais as partes possam encontrar naturalmente
maneiras de resolver suas questes, hoje existem diferentes possibilidades que apontam para a busca de
solues alternativas de conflito como, por exemplo, a arbitragem, a conciliao e a mediao.

Para a psicloga entre os principais fatores que geram os conflitos esto as novas tecnologias aliadas
crescente competitividade do mercado, uma vez que isso exige que cada vez mais os indivduos
desempenhem suas funes de liderana e performance com excelncia, intensificando as tenses e o
desequilbrio de poder. O tempo todo o funcionrio cobrado para ser o melhor, vencer a concorrncia,
conquistar novos clientes. O contexto, ento, propcio ao desencadeamento de desavenas, to
freqentes em todos os cenrios. Cabe destacar que este tipo de dificuldade afeta diretamente
produtividade e qualidade do trabalho, deixando as pessoas estressadas, desmotivadas e improdutivas.
Para reverter esse quadro preciso muito autoconhecimento e gerenciamento das prprias emoes, para
que elas no interfiram nas relaes pessoais, o que pode criar mais problemas.

A qualidade do dilogo pode gerar um campo frtil para a amplitude e para novas formas de atuao em
toda a organizao. Ao contrrio, a falta de dilogo um campo frtil para o surgimento dos mais
diferentes tipos de conflito, afirma Lourdes Farias Alves. Portanto, preciso estimular o desenvolvimento
das relaes intra e interpessoal. Uma boa base para administrao de conflitos iniciar o dilogo com
empatia, confiana, boa vontade, bom senso, valorizao e reconhecimento dos pontos de vista do outro,
respeito s diferenas e com a escuta ativa.

Esse tipo de postura ajuda as partes a terem conscincia de que so igualmente importantes e, portanto,
seus pontos de vista devem ser reconhecidos e respeitados. As pessoas que no conseguem enxergar o
ngulo da outra parte ou respeit-la jamais sero hbeis administradores de conflito. O reconhecimento e
a valorizao do outro so fundamentais para se criar o cenrio ideal da administrao do conflito.

O bom conflito Uma situao que gera uma desavena pode ser considerada positiva na medida em
que denuncia dificuldades, favorece o entendimento entre as pessoas, melhorando a qualidade da
comunicao entre elas, gerando confiana, favorecendo o comprometimento, promovendo a cooperao
mtua e o empowerment. Um conflito bem administrado gera inovao, oportunidade, enriquecimento
pessoal e organizacional, alm de evoluo. O ambiente profissional fica mais transparente e as metas
mais focadas. O conflito faz parte do processo de evoluo da humanidade, necessrio para o
desenvolvimento e o crescimento de qualquer organizao, destaca Lourdes Farias Alves, ao acrescentar
que quando uma equipe aprende a administrar situaes conflitantes, acaba transformando o local de
trabalho em um ambiente propcio criatividade e produtividade, gerando novas oportunidades e
negcios.

A psicloga explica ainda que de maneira natural, a mediao sempre esteve presente em todos os
contextos humanos, pois onde existe conflito, normalmente h uma terceira pessoa que de algum modo
busca acalmar os envolvidos: seja aconselhando, apoiando ou buscando formas para solucionar o
problema. O termo mediao vem do latim mediare, que significa mediar, dividir ao meio ou intervir,
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colocar-se no meio. A mediao uma alternativa na resoluo de conflitos, que permite s partes se
concentrarem nas solues que atendam s suas reivindicaes, desmontando situaes de disputa, nas
quais o impasse impediria qualquer tipo de negociao.

Vale destacar que a mediao um processo confidencial e voluntrio, onde um terceiro neutro chamado
mediador contratado pelas partes, para facilitar o dilogo, criando um contexto favorvel negociao.
A busca de solues, que de algum modo atenda aos interesses dos envolvidos, deve levar em conta a
deciso das partes que assim podem assumir a responsabilidade pela escolha e o cumprimento dos
acordos.

A mediao A prtica da mediao possui mais do que modelos, pois conta com enfoques diferentes
que vo depender da natureza do conflito e da formao-capacitao do mediador. Dentre esses modelos,
encontram-se o tradicional originado do campo empresarial, cujo enfoque est centrado na busca do
acordo e na satisfao das partes. Tem o foco nas questes e est orientado para o passado e usa os
quatro princpios de negociao de Harvard: separar as pessoas do problema; focalizar os interesses e
no as posies; criar opes para o benefcio mtuo e insistir no uso de critrios objetivos.

Existem ainda outros modelos como o transformador de Bush e Folger, onde o foco est centrado nas
relaes e na modificao das partes. orientado para o futuro e considera o acordo como possibilidade.
Avalia o conflito como oportunidade para o desenvolvimento das potencialidades pessoais. Os princpios
dessa mediao transformativa so: a revalorizao pessoal (empowerment) e a considerao pelo outro
(recognition).

Dificuldades de comunicao - De acordo com Valria Perez, psicloga, consultora organizacional,

especializada em Gesto do Comportamento e que tambm atua no Instituto THEM, o processo de
construo do conflito, at o momento da mediao, organiza-se pelas dificuldades na forma de se
comunicar que levam confuso, a sentimentos de no estar sendo atendido em suas necessidades e
intensificao das zonas de tenso.

Na maioria das vezes as pessoas envolvidas no se percebem como co-construtoras do conflito, ou seja,
que cada uma responsvel a seu modo pela briga ou conflito que est acontecendo. O conflito se
estrutura, na diferena de interesses entre duas partes - pessoas ou grupos - que acreditam na
impossibilidade de verem seus interesses atendidos, defende, ao salientar que a falta de esclarecimento
das questes de risco, a inexistncia de uma escuta atenta e de um contexto conversacional adequado
podem, mesmo que parciais, at impossibilitar a busca de alternativas na maioria das situaes.

Atravs dos tempos, continua Perez, o dilogo sempre representou a maneira mais eficiente para mediar
conflitos. Na atualidade isto se mantm, pois a comunicao dialgica envolve a troca ou a discusso de
diferentes idias e opinies; leva em conta diferentes pontos de vista com a finalidade de resolver os
problemas; possibilita a busca do entendimento; inclui a possibilidade de duas posies isto e aquilo;
coerente com a lgica da negociao mediao; busca legitimar as duas posies; permite ouvir a lgica
do outro buscando compreend-la; envolve a conversao como um processo de co-construo de
mudana; estabelece a possibilidade de ganhar e ganhar incluindo a ao de ceder, negociar, aceitar a
posio, a razo e o sentimento do outro.

Se considerarmos na mediao natural entre as pessoas que se conhecem e convivem, qualquer pessoa
pode mediar, acalmar, negociar em situaes de conflito. No entanto, o exerccio da mediao necessrio
ao meio corporativo exige a capacitao do mediador. Teoria e prtica estruturam, formam e oferecem as
ferramentas necessrias ao mediador para exercer essa profisso. A formao deste profissional obedece
aos critrios de cada instituio formadora. Nos EUA e na Argentina, por exemplo, este programa de 40
horas. No Brasil, est sendo regulamentado pelo CONIMA Conselho Nacional das Instituies de
Mediao e Arbitragem, que busca desenvolver critrios fundamentais para os cursos de capacitao do
mediador.

Quando Valria Perez questionada sobre o papel da rea de Recursos Humanos diante da mediao de
conflitos, ela cita que a atuao do RH deve estar voltada a observar os diferentes tipos de conflito. A rea
deve detectar e administrar as questes relacionais, observando os canais de comunicao, o nvel de
tenso, o clima nas diferentes equipes e assim acionar as possibilidades de mediao entre as partes
conflitantes, possibilitando conversaes que de alguma forma encontrem alternativas que dissolvam os
mal entendidos. O RH de uma empresa pode ser tambm o responsvel pela capacitao dos gestores
como mediadores de conflitos ou ser ele prprio o departamento capacitado para mediar as divergncias
entre e intra reas da empresa, destaca.

Atuao dos gestores A participao dos gestores em um processo de conflito depender do contexto
em que esses esto acontecendo. Se os responsveis pelos segmentos afetados estiverem usando as
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ferramentas adequadas para restabelecer o dilogo, fomentar os entendimentos e restabelecer o

equilbrio, os lderes no necessitam intervir. Se, no entanto, de algum modo os gestores tm a ver com o
conflito, indispensvel a sua participao para a tomada de posio.

Podemos imaginar que, se uma equipe vive em constante conflito, faz-se necessrio uma observao
cuidadosa do funcionamento da organizao, tanto no que se refere prpria gesto: clareza das
hierarquias, dos critrios da empresa, das funes de cada componente em seus diferentes cargos;
quanto da clareza e definio dos padres de comunicao que regem as conversaes e a conseqente
qualidade dos dilogos, defende Valria Perez.

Por fim, a especialista em Gesto do Comportamento alerta para o fato de que aps a realizao desse
diagnstico, a prpria organizao pode redefinir os pontos crticos e realinhar as equipes para que
caminhem de forma mais harmoniosa. No entanto, se a questo apresentar-se de forma complexa, se
todos os recursos forem ineficazes ser preciso buscar a ajuda de um terceiro como o mediador que
trabalhe a construo de sadas ainda no pensadas.

Publicado em 28/04/2008 no www.RH.com.br.

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