DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

(AE605)

Unidad I.
Fundamentos, Desafos y Planificacin Estratgica
de la Gestin de RR.HH.

Clase 4
Planificacin Estratgica de las Gestin de RR.HH.
 Contenidos Unidad 1
1. Elementos esenciales de RR.HH

2. Desafos del entorno

3. Desafos Internacionales

4. Planificacin estratgica de la gestin de RR.HH

 Contenidos Clase 4
Planificacin Estratgica de la Gestin de RR.HH.

1. Misin, visin y objetivos organizacionales.

2. Estrategia corporativa y Planificacin estratgica de RR.HH.

3. Modelos de Planificacin de RR.HH.

4. Factores que intervienen en la Planificacin de RR.HH.

1- Misin, visin y objetivos organizacionales.

La estrategia responde a diferentes elementos propios de la organizacin y del entorno, pero sin duda
debe ser coherente con la misin y visin que de esta tienen sus propietarios, y esta es la que a su vez
permite definir los objetivos que darn cuenta de su avance y desarrollo.

En este sentido, Chiavenato, Idalberto (2002) seala que la Misin representa la razn de existencia
de la empresa, es la finalidad o motivo que condujo a la creacin de la organizacin, es la finalidad o el
motivo que condujo a la creacin de la organizacin, y al que debe servir. Si queremos comprender
este concepto, en la vida diaria, podremos ver que cada uno de nosotros, nuestra familia y amigos
tienen, y han tenido, una determinada Misin de vida, algunas ms notorias que otras.

Por lo mismo, veremos ejemplos como el de la Teletn: donde un animador famoso establece una
estrategia comunicacional, para que los habitantes del pas asuman como propia la Misin de apoyar
la rehabilitacin infantil. Esto se basa en la misin del instituto, pero va ms all en su aplicacin
practica.
1- Misin, visin y objetivos organizacionales

Otro ejemplo son los voluntarios que desarrollan labores en Mdicos sin Fronteras, asumiendo la misin
de hacer llegar servicios de salud a zonas pobres o en conflicto.

En este mismo sentido, Chiavenato (2002) menciona la modificacin que han presentado las misiones de
empresas como IBM o 3M, que nos sirven para revisar cambios en las organizaciones. La importancia de
esto, es comprender que la misin va evolucionando en la medida que cambia el entorno y se desarrolla
la organizacin.

Un ejemplo actual es el de la presentacin de Enel, empresa elctrica que asume lo que se conoca
como Chilectra. Si uno revisa su evolucin, en trminos amplios, en los aos 90 la misin sealaba que
su propsito era vender luz, posteriormente se modifico a distribuir energa. Este sencillo cambio de
dos palabras, le permiti ampliar operaciones a LATAM, ingresar a los negocios de: Gas, oleoductos,
bateras de litio, etc. Hoy Enel habla de Nueva era, nueva energa.

Otro elemento, que nos recuerda Chiavenato (2002), es el concepto de Visin, como: Imagen que la
organizacin tiene de si misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el espacio.
1- Misin, visin y objetivos organizacionales
El concepto de visin tiene importancia cuando, estratgicamente, queremos que los
talentos de la organizacin sean capaces de desarrollarla. Para esto, el compartir un claro
sentido de futuro permite tocar los valores centrales de las personas, y con ello provocar
dicha movilizacin.

Un ejemplo actual de esto, en Chile y otros pases, es la alta abstencin electoral. Esta
puede abordarse con ayudas tcnicas, como el voto electrnico o la cercana de los lugares
de votacin, pero indudablemente el efecto movilizador de los actores polticos, con bajo
apoyo ciudadano, ha sido incapaz de generar una visin compartida.

Por otra parte, podemos ver otros ejemplos con una visin de ms largo plazo, como el
Plan Bicentenario del Per, 2011-2021, que incluye objetivos y acciones de cada sector
estratgico. Lo principal es que presentan una visin de largo plazo. (Fuente: Centro Nacional de
Planeamiento Estratgico, 2011)
1- Misin, visin y objetivos organizacionales.

Sin embargo, lo anterior no es suficiente ya que debemos saber si se estn logrando avances con
la estrategia o si el esfuerzo realizado ha sido en vano, y para esto existen los objetivos.

Como bien lo recuerda Chiavenato (2002), Objetivo es el resultado deseado que se pretende
alcanzar en determinado periodo.

Tambin nos recuerda que estos objetivos deben cumplir con ciertos criterios, como:
.- Focalizarse en resultados
.- Ser coherentes e integrados
.- Ser especficos
.- Ser medibles, en trminos descriptivos y concretos
.- Ser temporales (periodo de tiempo)
.- Ser realistas o alcanzables.
1- Misin, visin y objetivos organizacionales.
Desde el punto de vista prctico, Chiavenato (2002), seala que los objetivos pueden ser de tres tipos, Rutinarios,
innovadores y de perfeccionamiento.

Uno podra decir que, cuando las personas estn en un estado de confort se centralizan en objetivos rutinarios y
orientados a la tarea, cuando la cultura de la organizacin lo permite, se abordan objetivos de innovacin, y cuando la
organizacin est orientada a los procesos favorece los objetivos de perfeccionamiento

Veamos algunos ejemplos:

.- Objetivos rutinarios: Cantidad de atenciones, numero de quejas, cumplimiento de planificacin.
.- Objetivos de innovacin: Desarrollo de x nuevas aplicaciones, concurso de las primeras 100 ideas.
.- Objetivos de perfeccionamiento: Mejoramiento de tiempos, disminucin de mermas.

Desde el punto de vista estratgico, se debe ser criterioso al asignar objetivos, esto implica un aspecto de realismo y
pragmatismo. Cuando solo hay 4 directivos, no pueden fijarse 47 objetivos para unas 38 semanas lectivas, que es lo
que hemos visto en ejemplos organizacionales del sector educacional, con lo que finalmente no se avanza.
2- Estrategia corporativa y Planificacin estratgica de RR.HH.
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en relacin con el
ambiente que la circunda. Chiavenato (2002).

El autor nos seala que esta es:

.- Definida por el nivel institucional (directivo) y, en las empresas grandes, con participacin de otros niveles
organizacionales.
.- Se disea a partir de la misin, por lo tanto es de largo plazo e integra diferentes aspectos.
.- Considera el efecto sinrgico, esto es como se coordinan los procesos para alcanzar los resultados
esperados.
.- Debe permitir el aprendizaje, de forma sistemtica y continua, para revisar, corregir y complementar la
estrategia, esto permite aumentar el repertorio de conocimientos y competencias de los miembros de la
organizacin.
2- Estrategia corporativa y Planificacin estratgica de RR.HH.

Como vender Chile en el exterior:

El caso, es de una asociacin que, producto de los cambios en el entorno se ha ido profesionalizando,
ampliando la visin (bajo el marco de la globalizacin y los tratados internacionales), y abordando los
nuevos y exigentes requisitos para poder ingresar, algo a lo que en forma individual estas empresas no
pueden acceder de forma inmediata, de ah la importancia de la estrategia para generar sinergia.
Antecedentes: Wines Of Chile present su estrategia 2025
Con la asistencia de todos los representantes de las principales vias nacionales, junto a ProChile y
Fundacin Imagen Pas, la Asociacin de Vinos de Chile present la Estrategia Wines of Chile
2025, enfatizando en la renovada visin comercial con la que afrontarn los desafos del sector los
prximos aos. En el encuentro se dieron a conocer objetivos, posicionamiento deseado, estrategias y
plan de accin tanto a nivel corporativo como de mercado.
 2- Estrategia corporativa y Planificacin estratgica de RR.HH.

Con la visin de consolidarse como el productor nmero uno de vinos premium, sustentables y diversos del
nuevo mundo, promoviendo y posicionando la denominacin de origen y contribuyendo al desarrollo de la
industria en su totalidad, la planificacin de Vinos de Chile tiene como meta principal aumentar la demanda y el
precio promedio de vino chileno en el extranjero, e incrementar la competitividad del sector basando el
posicionamiento en los 4 pilares: calidad y diversidad, sustentabilidad, innovacin e imagen pas.

Para alcanzar los objetivos fijados, Vinos de Chile defini cuatro acciones estratgicas a ejecutar durante los
prximos aos.
En primer lugar, se promocionar un portfolio de productos de calidad y precio premium entre los millenials,
key opinion liders e influenciadores en los mercados clave con la finalidad de fortalecer e incrementar el
awareness, posicionando la mejor calidad y diversidad del vino chileno.

Mayores antecedentes en: http://www.winesofchile.org/es/news/12-2016/wines-chile-present%C3%B3-su-estrategia-2025-y-los-

desaf%C3%ADos-de-la-industria
 2- Estrategia corporativa y Planificacin estratgica de RR.HH.

Como segundo pilar, el monitoreo permanente de las caractersticas y

comportamiento de los distintos segmentos de consumidores de vino en cada
mercado prioritario, con la finalidad de generar inteligencia de mercado e
insights a travs de la identificacin de rasgos y experiencias

http://www.winesofchile.org/es/news/12-2016/wines-chile-present%C3%B3-su-estrategia-2025-y-los-desaf%C3%ADos-de-la-industria

El tercer pilar de la estrategia se relaciona con la integracin y articulacin de

los diferentes actores del sector.
Y la cuarta prioridad est enfocada en el desarrollo de la competitividad del
sector a partir de la sustentabilidad ,transferencia tecnolgica y el desarrollo de
capabilities .
http://www.winesofchile.org/es/news/12-2016/wines-chile-present%C3%B3-su-estrategia-2025-y-los-desaf%C3%ADos-de-la-industria

*
 2- Estrategia corporativa y Planificacin estratgica de RR.HH.

Con este caso podemos ver prcticamente toda la materia de la clase y como se articula. Vemos el lanzamiento
de una estrategia de largo plazo, pasando por el anlisis del entorno, de las propias capacidades, la definicin
de pilares, territorios, competencias humanas, como se fijan objetivos, etc. En definitiva, un diseo profesional,
que permite suponer el desarrollo de ventajas competitivas sustentables.
3- Modelos de Planificacin de RR.HH
Ackoff, citado por Chiavenato (2002), nos dice que existen tres tipos de filosofa en la planificacin estratgica.
En primer lugar nos habla de la Planificacin Conservadora, que esta orientada a mantener un statu quo, es decir
su nfasis es conservar las practicas vigentes (Chiavenato 2002). En este caso el foco de atencin son los
elementos internos de la organizacin, es decir sus fortalezas y debilidades.
Trata de mejorar sus fallas, para llegara a un estndar aceptable al publico al que se dirige, pero es imposible en
la mayora de los sectores que compiten globalmente. Sin embargo, es muy comn en diferentes sectores,
principalmente cuando existe un estado de confort, por parte de algunos de los participantes, con los resultados
de corto plazo.

En el caso de las declaraciones del Presidente de Codelco,

podemos ver que en un momento determinado la tensin era
tan alta que salieron del estado de confort.
Uno debiese esperar que se utilice un sistema diferente de
planificacin estratgica, que permita utilizar el capital humano
y, con eso bajar los costos de produccin.

https://www.cooperativa.cl/noticias/pais/empresas-del-estado/codelco/presidente-de-codelco-no-
hay-plata-viejo-entiendeme-no-hay-un-puto/2016-08-23/170916.html
3- Modelos de Planificacin de RR.HH

Otro modelo, es el de la Planificacin optimizadora, que se basa

en la innovacin organizacional. Esto requiere de una cultura que
favorezca dicho aspecto.
Las decisiones se hacen para mejorar la productividad y mejorar
las practicas vigentes. Se busca incrementar los resultados y la
productividad, utilizando herramientas como la mejora continua.

Por ejemplo: Compaa minera Anglo American recibi por parte de

la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico (CDT) el premio a la
http://www.mch.cl/2016/06/29/anglo-american-
productividad 2016, por la implementacin del proyecto piloto recibe-premio-a-la-productividad/
Sistema de Control de Filtraciones en el tranque de relaves de la
planta Las Trtolas.
 3- Modelos de Planificacin de RR.HH
El otro modelo mencionado es el de la Planificacin Prospectiva, que se basa en el estudio de las contingencias
del entorno, es decir busca en el futuro.

Hace unos aos, el siquiatra Cristian Prado, Director de un Centro de Drogas, deca respecto a esto Como
tomar decisiones en la oscuridad, que sean validas cuando se haga la luz.

En este caso, y considerando la importancia que puede llegar a tener Chile, como potencia agroindustrial,
podemos encontrar el desarrollo de alimentos y/o procesos alimentarios.

Que significa esto en el mbito de los RR.HH., que tenemos que tener un plan de
gestin de personas que cubra las competencias futuras.

Por ejemplo: El cultivo de turbot (Scopthalmus maximus) se ha venido

desarrollando en todo el mundo. Para mayor informacin acerca del caso, revisa
aqu. Visto el 7 de febrero de 2017 en http://www.aquahoy.com/es/informe/1093-cultivo-del-turbot-scophthalmus-maximus
 3- Modelos de Planificacin de RR.HH.

Chiavenato (2002), tambin nos da un anlisis paralelo de la fusin entre la Planificacin estratgica y la
Planificacin de RR.HH., donde nos indica que existen tres alternativas (Nota: existen otros autores y modelos).
Estas son:
Planificacin Adaptativa: El foco se pone en la Planificacin organizacional, donde las practicas de RR.HH. son
un elemento secundario que est orientado al logro del plan organizacional tradicional. En este caso podemos
encontrar empresas manufactureras o servicios pblicos.

Planificacin Integrada: El foco es mixto y considera ambos elementos, organizacin y RR.HH., las practicas de
RR.HH se destacan para el logro de los objetivos organizacionales. En este caso tenemos a la Empresa
Nacional de Aeronutica (ENAER), donde los recursos humanos desarrollaron, en forma integrada a la
organizacin funcional, capacidades tecnolgicas para la produccin de partes, piezas y aviones.
3- Modelos de Planificacin de RR.HH.
Planificacin Autnoma y Aislada: El foco se da en como las practicas de RR.HH se elaboran
aisladamente por el rea de RR.HH., y no considera el entorno o la lnea para su desarrollo, como por
ejemplo fue la compaa chilena de electricidad al ser privatizada.
4- Factores que intervienen en la Planificacin de RR.HH.

Chiavenato (2002) nos seala algunas dificultades para efectuar la Planificacin de los RR.HH,
en ese sentido menciona Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de
ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por
cumplir compromisos personales que solo pueden ser atendidos en el horario de servicios, sufren
accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses.

Por supuesto, muchos de estos factores, desde la mirada tradicional de RR.HH, responden a
como el recurso responde a una planificacin, pero hoy bajo una mirada estratgica, y con
mayor nivel de conocimientos , podemos decir que algunos de ellos no son dificultades sino
oportunidades, como las vacaciones o los compromisos personales. Por algo, empresas
modernas como Google generan espacios creativos para su personal.
4- Factores que intervienen en la Planificacin de RR.HH.

Al respecto, aunque es una comedia, pueden ver la pelcula Los

Aprendices, donde se aborda el estilo Google. Para mayor
informacin acerca del caso Google, revisa en su sitio.

En este encontramos espacios para la siesta, caminatas, jardines,

competencias, desafos, juegos, etc. Un mundo de creatividad que no
es al azar, es parte de una planificacin de RR.HH. Que incluye
innovacin, productividad y calidad de vida laboral.

Incluye tambin evaluacin del desempeo, seleccin del personal,

diversidad, supervisin (Kaizen), mejoramiento continuo, calidad de
servicio.
4- Factores que intervienen en la Planificacin de RR.HH.
En definitiva la Planificacin de RR.HH. no puede estar desconectada de la organizacional. Cuando
Chiavenato (2002) nos seala que Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de
ellas, y tiene razn, pero eso parte de un dficit en la Planificacin de RR.HH.
Por ejemplo, veremos tres casos de organizaciones chilenas que muestran deficiencias en la Planificacin
de RR.HH.: la empresa Nedlloyds, de transporte, preguntaba Por qu sus funcionarios (chilenos)
tomaban caf y lean el diario en horario de oficina?, si su misin era ahorrar un centavo de dlar
da/trabajador; Chilectra, que tenia un horario de 42,5 hrs, lo subi a 48 para que la gente no se
confundiera, con esto la gente entendi que el resultado no importaba y demoro ms en almorzar o hizo
ms tramites personales; por ltimo el Mineduc que no fiscaliza efectivamente las unidades educativas, a
pesar de ser una responsabilidad.
 5- CONCLUSIN

La Planificacin estratgica de los recursos humanos enfrenta muchos desafos, que se refieren,
principalmente, a la capacidad de integrar y proyectar aspectos tan distintos como las misin, estrategia
y objetivos.

Como determinar la estrategia adecuada a la organizacin, y su tiempo en el contexto, definir los pilares
que la sustenten, las formas de seguimiento, la comunicacin de la misma, en definitiva el como
movilizar la organizacin desde un punto A a un punto B.

Por otra parte, como se puede o debe integrar la planificacin de la estrategia corporativa con la
estrategia de RR.HH, y los diferentes modelos de planificacin. Esto, por supuesto, responde a las
diferentes capacidades de cada organizacin.

Y cerrando, los factores que intervienen en la Planificacin, de los cuales hemos visto varios como el
nivel de alfabetizacin, el desarrollo de competencias bsicas, el grado de adaptabilidad organizacional
y otros.
Resumen Grafico
 Bibliografa
William W. & Davis K. (2000). Administracin de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill
Interamericana. 5 Edicin.

Chiavenato, I. (2002). Gestin del Talento Humano. McGraw Hill Interamericana. 1 Edicin.