PSICOLOGA INDUSTRIAL

8. LIDERAZGO Y HUMILDAD

Contexto

Liderazgo y humildad: conceptos vinculados o desvinculados?

En una sociedad en la que se han enaltecido valores y actitudes completamente orientados

al tener y no al ser, pareciera que la vinculacin de los conceptos humildad y liderazgo se
encuentran enfrentados y que uno no da paso al otro.

Probablemente han sido testigos del camino ascendente de algn directivo de alguna
reconocida organizacin y en su caminar posiblemente han identificado cambios
actitudinales y algunos no necesariamente positivos.

En el inicio de mi vida laboral recuerdo una historia as, conoc a un ingeniero muy
competente, con poca experiencia profesional, pero con grandes aptitudes. En poco tiempo
fue ascendiendo, pas del puesto de ingeniero de procesos a ocupar una jefatura,
posteriormente una gerencia y finalmente la direccin de la planta. Coincidentemente, su
estilo personal haba cambiado tambin, pareciera ser que tambin ascenda: la
cordialidad, la amabilidad, el saludo diario por el nombre y otras actitudes positivas haban
quedado atrs.

Ahora se destacaba por una figura ms bien fra, poco amable, centrada nicamente en la
tarea, inclusive la presentacin personal haba cambiado.

Por supuesto que muchos de estos cambios son normales de alguna manera, el problema
es cuando el ascenso provoca el olvido de la esencia de la persona, la historia del camino
ascendente y las historias de los miembros de su equipo.

Esta no debe ser la nica historia de esta clase, debe ser una tentacin constante, la
pregunta es por qu algunas personas olvidan la humildad como un ingrediente del
ejercicio del liderazgo?

Hay diversas explicaciones, tal vez porque se le supone un freno para el lder, en ocasiones
humildad la asociamos con pobreza y claro que eso no tendra sentido.

Tal vez sea porque la humildad demanda un gran ejercicio de congruencia, porque la
humildad pareciera ser concepto peleado con el liderazgo, porque al parecer el liderazgo
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est ms identificado con la arrogancia, porque histricamente hemos identificado a

grandes lderes con caractersticas poco acercadas a la humildad, porque a travs de los
aos a los lderes no se les ha educado para ser humildes. En encuestas referentes al
liderazgo se ubica a la humildad en los ltimos lugares de caractersticas relevantes para el
ejercicio del liderazgo.

De ah la importancia de revisar en este captulo la trascendencia de la humildad en el

liderazgo, como la caracterstica que nos permite estar en un constante ejercicio de
autoobservacin, de introspeccin. Es la humildad la que nos permite generar la mejor
versin de nosotros, para el logro de nuestros objetivos individuales ya sean personales o
profesionales, para orientar los esfuerzos conjuntos al logro de metas organizacionales y,
ms importante an, para el bien comn.

Te invito a reflexionar la siguiente frase de Ernest Hemingway, escritor y periodista

estadounidense:

El secreto de la sabidura, del poder y del conocimiento es la humildad.

Pareciera ser que Hemingway proporciona una breve pero contundente leccin a travs de
esta frase a los lderes al plantear como base de los ingredientes esenciales del liderazgo a
la humildad. Nuevamente el planteamiento, por qu si es una constante en la reflexin del
liderazgo, en la prctica queda olvidada esta virtud?

Retomando la historia del inicio y en el supuesto que hayas visto o vivido una ancdota
similar te sugiero contestar las siguientes preguntas:

Qu tipo de emociones te genera observar cmo las caractersticas positivas de una

persona llegan a perderse en el camino ascendente al liderazgo?

Qu pensamientos han pasado por tu cabeza al observar que el liderazgo se va

desvinculando de la humildad?

Qu supones que provoca que las personas se acerquen a la arrogancia al liderar y olvidan
los beneficios de la humildad?

Contesta honestamente las siguientes preguntas:

Eres o has sido lder o tienes en mente cultivar una carrera profesional que te acerque al
camino del liderazgo? De ser as, cmo te describiras como lder?, cules son las
caractersticas que ms destacan en tu liderazgo? Es la humildad una de ellas? Cmo
haras evidente que la humildad es importante para ti?
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Si tu respuesta es negativa, por qu eliminas a la humildad de tu ejercicio de liderazgo?

Qu dice de tus supuestos personales en referencia al liderazgo las respuestas que acabas
de dar?

Explicacin

8.1 La humildad en el liderazgo

Entre autoridad y liderazgo existe una considerable diferencia, la primera se proporciona,

el segundo se obtiene a travs de la confianza, la congruencia e inters autentico por el
bienestar del otro.

Si bien el liderazgo puede ser la capacidad de encauzar esfuerzos para lograr objetivos
comunes, tambin puede ser considerado como la capacidad de lograr que otros te sigan,
la diferencia radica en la humildad.

De ah que un gran liderazgo sea un equilibrio entre la confianza en uno mismo y la

humildad.

La humildad tiene tres caractersticas:

1. Darnos cuenta que no somos mejores que otros, contamos con oportunidades,
capacidades y habilidades diferentes.
2. Nunca olvidar el origen para no perder la perspectiva.
3. No tomar muy en serio los elogios de otros, no perder objetividad por la adulacin
(Kreimer, 2005).

Este equilibrio permite hacer del liderazgo un ejercicio de bondad y desarrollo, ya que
permite hacer conciencia de los rasgos personales que han permitido alcanzar un puesto de
liderazgo y seguir desarrollndose para ser una mejor versin personal a travs del
conocimiento, del desarrollo de las habilidades y potencializacin de los talentos. Adems,
a travs de la humildad permite no olvidar el origen, mantenerse objetivo, claro de que el
liderazgo se ejerce a travs de un equipo, que requiere lo mejor de la persona.

El liderazgo proporciona direccin a los equipos. Y la humildad se encuentra presente en la

direccin a travs de sus tres factores:

1. Diagnstico, considerado como la objetividad frente a la oportunidad.

2. Decisin, es el afn del logro, la direccin al cumplimiento de un fin.
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3. Mando, es la confianza depositada en los dems para alcanzar los objetivos.

Slo a travs de la humildad en el diagnstico, toma de decisiones y mando se consolidan

empresas lderes.

Visto en papel pareciera un ejercicio fcil de implementar en cualquier lder, sin embargo
requiere de un objetivo autodiagnstico, autoobservacin y deseos de crecimiento personal
para identificar los beneficios de la humildad.

8.2 El modelo de liderazgo Jim Collins

Jim Collins explica su modelo de los 5 niveles, considerando que aquellos lderes que se
encuentran en el Nivel 5 son los responsables de gestionar organizaciones con xito
duradero. Los define como personas que demuestran humildad personal extrema, ms una
intensa y firme tenacidad personal.

Segn sus investigaciones, aquellos lderes que tienen esta combinacin paradjica de
rasgos, son factores de cambio de las organizaciones para convertirlas de una buena a una
gran compaa.

El nivel 5 comprende el ms alto en la jerarqua de capacidades ejecutivas. La frmula del

lder en este nivel sera la siguiente:

Humildad + Voluntad

Los lderes de este nivel son una dualidad entre modestos y voluntariosos, tmidos y
audaces. Presentan tambin una voluntad profesional destacada acompaada de una
disciplina que permean en las organizaciones que lideran.

Otra caracterstica bsica que presentan es la ambicin para su organizacin siempre se

preocuparan por seleccionar y desarrollar sucesores de alto nivel. Con esto aseguran el xito
de su organizacin a su salida, dando consecucin a los resultados positivos, sin importarles
que en el tiempo se olviden del nombre de quien encumbr la organizacin. A diferencia de
un lder nivel 4, que a menudo fallan en preparar un xito que perdure y dan al tiempo de
bonanza su autora nicamente.

Las caractersticas de cada nivel son las siguientes:

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Nivel 1
Individuo muy capaz. Contribuye de forma productiva con su talento, conocimientos,
habilidades y un buen hbito de trabajo

Nivel 2
Miembro contributivo de equipo. Contribuye al logro de los objetivos del grupo.

Nivel 3
Directivo competente. Organiza a la gente y recursos para el logro efectivo y eficiente de
objetivos predeterminados.

Nivel 4
Lder eficaz. Cataliza el compromiso con y la vigorosa bsqueda de una visin clara y
vigorosa, estimula al grupo al logro de los altos estndares de realizacin.

Nivel 5
Ejecutivo de Nivel 5. Capaz de crear grandiosidad a travs de una combinacin entre
humildad personal y voluntad profesional.

En trminos generales, el nivel 5 que es aquel que todo lder deseara desarrollar tiene las
siguientes caractersticas:

Tiene una modestia convincente, la adulacin no es de su agrado.

Acta de una forma determinada, en silencio y calmado. Confa en las normas.
Dirige su ambicin hacia la organizacin no hacia s mismo. Forma sucesores.
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Realiza ejercicios de autoobservacin e introspeccin para encontrar

responsabilidades desde sus hechos, trabajando siempre con locus interior.
En caso de reconocimiento y asignacin de mritos siempre observa a su equipo y lo
reconoce.

8.3 Los 5 niveles del liderazgo de Maxwell

Por su parte John C. Maxwell, en su libro Los 5 niveles del liderazgo, describe las fases por
las que un lder pasa en su crecimiento como tal.
Lo describe como el ms
bsico de los niveles. Es el
otorgado por un
Las personas lo siguen
nombramiento y las
1 Lder por derecho porque lo tienen que
personas empiezan a
hacer.
identificarlo como una
imagen de influencia por
un puesto asignado

En este nivel no es solo el

2 Lder por permiso
ttulo lo que sustenta el
liderazgo, por el contrario,
las personas empiezan a
permitirles ser el lder.
Este nivel se logra
nicamente a travs de la Las personas lo siguen
confianza. Se empiezan a porque lo desean hacer.
crear relaciones ms
unidas con los
colaboradores a travs de
la promocin del
desarrollo y generando
sentido de pertenencia.

En este nivel el lder se Las personas lo siguen

3 caracteriza por los por lo que ha hecho por
Produccin
resultados generados. Las la organizacin.
metas son alcanzadas y
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cada vez se plantean

objetivos ms ambiciosos
por que se identifica que
el lder cuenta con la
capacidad y apoyo de su
equipo.

El lder de este nivel es el

que ha generado nuevos
lderes. La efectividad del
lder se nota porque la
generacin de lderes que
ha desarrollado tiene
caractersticas que
Las personas lo siguen
pueden llegar a superarlo
4 Desarrollo porque lo que el lder ha
como mentor. En este
hecho por ellos.
nivel se crean lazos mucho
ms grandes, la lealtad es
una caracterstica entre el
lder y su equipo hay una
completa confianza del
lder hacia los miembros
de su equipo.

El nivel deseado de
cualquier lder, la persona
Las personas lo siguen
en este nivel es un
5 Respeto por lo que es, no por lo
mentor, el maestro al que
que representa.
identifican los miembros
del equipo.
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La posicin 1 requiere de las siguientes leyes del liderazgo: lmites y procesos.

La posicin 2 requiere de las siguientes leyes del liderazgo: influencia, conocimiento, magnetismo,
conexin y aceptacin.
La posicin 3 requiere de las siguientes leyes del liderazgo: respeto, magnetismo, imagen, victoria,
mpetu, prioridades, aceptacin, sacrificios.
La posicin 4 requiere de las siguientes leyes del liderazgo: adicin, intimidad, potenciacin, humildad,
crecimiento, aceptacin.

La posicin 5 requiere de las siguientes leyes del liderazgo: humildad, respeto, intuicin, tiempo,
legado y crecimiento explosivo.

Este es un proceso que Maxwell describe como el crecimiento al estado ideal del liderazgo,
en la bsqueda de ser un lder trascendente a travs del efecto positivo que llega a tener
en las personas con la que trabaja.

El supuesto es que todo lder busca la trascendencia y esa se alcanza cuando a travs de las
leyes mencionadas logras tocar la vida del otro, cuando permites que tu paso por la vida
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deje enseanzas, crecimiento y desarrollo mucho ms profundo que solo lo referente a lo

laboral. A tocar el interior de la persona, con un ingrediente esencial: la humildad.

Ambos modelos nos permiten identificar que el liderazgo bien enfocado es un tema de
prioridades es un tema enfocado al ejemplo.

8.4 Un verdadero lder

Un verdadero lder debe vivir y llevar a vivir a su equipo en valores, para eso se requiere un
fuerte trabajo de congruencia. Requiere lderes coherentes apegados a los valores
organizacionales enunciados.

Las organizaciones demandan lderes incluyentes capaces de integrar con humildad equipos
heterogneos con diferentes conocimientos, experiencias, puntos de vista y resolucin,
construyendo a partir de la riqueza de la diferencia. Esto slo se logra cuando la soberbia
est ausente y a travs del ejemplo logran aceptar, celebrar y construir.

Actualmente, los modelos de liderazgo ya no estn centrados siempre en una sola persona,
empieza a ser una tarea compartida por el equipo, que descansa tareas y proyectos en
quien tenga mayor expertise en el tema. Para poder abordar el liderazgo de este enfoque,
el jefe necesita un alto nivel de madurez y humildad para saber en qu momento pasar la
estafeta sin sentirse amenazado.

De igual manera, el lder que forma lderes hace un ejercicio de humildad constante ya que
sabe que llegar el momento de ceder el lugar y dar paso a la sucesin. Aceptando los
tiempos, agradeciendo lo logrado e impulsando los nuevos estilos. Pareciera un ejercicio
fcil en palabras pero en hecho es slo a travs del amor y la humildad cuando un lder abre
pasos, impulsa y promueve nuevos tiempos.

Para poder desarrollar las actitudes anteriores, debe tener un alto nivel de
autoconocimiento que le genere autoestima y seguridad. Sin esto el lder no integra, no
respeta, no construye, no desarrolla, no impulsa, no promueve por el contrario se centra
en un liderazgo centralizado y enfocado nicamente en la tarea.

Y es que para que la humildad exista debe ser visible, desde los pequeos detalles hasta las
grandes acciones. Visible de tal manera que debe ser claro que el liderazgo nunca debe
enviar seales de egosmo.
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a. Cuidar de no enviar mensajes de superioridad, ni abusar del poder.

Un ejemplo de lo anterior es la oficina que se ocupa, no deben existir lugares especiales

ni exceso de lujos; de hecho, en la gestin moderna se recomienda el uso de cubculos como
los del resto del personal.

La articulista de Forbes Helen Coster cita a April Callis, presidenta de una empresa de
consultora de gestin, explica la estrategia del cubculo:

Si el objetivo del consejero delegado es asegurarse que todos sepan que es parte de un
equipo, sentarse en un cubculo es una excelente forma de demostrarlo. Desde ah se oyen
cosas que no se oyen cuando uno se encierra en una suite corporativa. Trabajar en un
cubculo da una fuerte dosis de realidad.

Diferentes lderes han dirigido sus equipos desde un cubculo, evitando la exclusividad de
una oficina.

Otro ejercicio de humildad es bajarse el sueldo, algunos lderes como Larry Olson de Oracle,
Sergey Brin, Larry Page y Eric Schmidth de Google o Marck Zuckerberg de Facebook han
implementado una poltica de sueldos de $1 dlar, pueden hacerlo debido a los millones
que reciben en acciones, obviamente, la empresa tiene buenos resultados. En general el
mensaje atrs de esta poltica es: si vamos bien, vamos bien todos, merezco un buen
sueldo si todos ganamos.

b. Eliminar las barreras que se interponen entre el lder y su equipo.

Evitando organizar eventos de exclusividad para unos cuantos de una elite organizacional,
ya que crean una brecha entre el comn de la organizacin y un grupo elite y puede llevar
a comportamientos arrogantes.

Promover reuniones desde la informalidad que sirvan para acercarse a la gente, para
ponerse a su servicio para apoyarlos a alcanzar sus objetivos es una prctica de liderazgo
que requiere tambin amor y humildad.

Carlos Llano describe la influencia de la humildad de la siguiente manera (Llano, 2004):

Diagnstico: Es siempre el primer paso en toda accin directiva y es vital identificar en

donde est ubicado el lder. Tener el conocimiento de las circunstancias exteriores en las
que se encuentra y su posicin ante dichas circunstancias.
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El diagnstico es una parte importante con respecto a la situacin y debe realizarse con
objetividad y humildad.

Decisin: Este es un acto directivo por excelencia ya que es al lder al que corresponde
decidir las acciones futuras de la empresa. Las decisiones tienen un objetivo, algo a lo que
se aspira lograr y requieren de dos aspectos:

o Magnanimidad, deseo de logro

o Audacia, recurrir a los recursos que necesite para lograrlo

Mando: Es lograr que la organizacin completa se encamine hacia la meta fijada.

Requiere, para ser eficaz, confianza, fortaleza y constancia. El don de mando es la parte
inspiradora propia y ajena para que las decisiones se lleven a cabo.

El lder debe tambin tener dominio sobre los siguientes aspectos:

o Objetividad sobre las circunstancias

o Objetividad sobre el yo
o Magnanimidad sobre las metas
o Audacia sobre los recursos o capacidades personales
o Confianza en las personas
o Fortaleza ante las dificultades
o Constancia frente a la amplitud de los tiempos.
Todos estos aspectos deben estar presentes para que el lder tenga xito, con uno que falte
se rompe la secuencia para alcanzar los resultados deseados.

Al realizar un agrupamiento de los conceptos anteriores encontramos que en las actividades

que comprende el liderazgo las dimensiones externas tienen la siguiente relacin:

Para el diagnstico se requiere objetividad ante la dimensin externa y humildad como

dimensin interna.
Para la decisin se requiere magnanimidad ante la dimensin externa y audacia como
dimensin interna.
Para el mando se requiere confianza ante la dimensin externa y constancia y fortaleza
como dimensin interna.

Con lo anterior podemos identificar como la humildad es una virtud necesaria para llegar a
desarrollar el ms supremo de los liderazgos. Teniendo consciente en cada etapa del
liderazgo, diagnosticando, decidiendo y ejerciendo mando, siempre presente que el bien
que se busca no es solo el personal, sino un bien comn.
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Cierre

Es tiempo de empezar a cambiar el concepto de que el liderazgo es un ejercicio frio de

gestin, es mucho ms que eso, es el ejercicio que permite acompaar y acompaarse de
otros. La trascendencia se logra a travs del amor y la humildad. Estos conceptos no estn
desvinculados de las actividades empresariales.

La educacin y el desarrollo forman lderes que dejan de centrar toda su actividad en el

tener y enfocan la atencin en los hbitos basados en valores.

Es tiempo que las empresas centren su atencin en contratar y desarrollar personal

preocupado por la esencia de la persona, a travs del respeto y el soporte constante en la
bsqueda del crecimiento integral.