ENSAYO CAPITULO 10 Y 14

TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

BANCA Y FINANZAS

JINETH MELIA VILLABONA BARON

UNIDADES TECNOLOGICAS DE SANTANDER

BUCARAMANGA
 CAPITULO #10
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o por resultados constituye el modelo

administrativo como o el espritu de la teora Neoclsica, su aparicin fue en el
10954 cuando Peter F. Drucker pblico sobre la administracin por objetivos.
Caractersticas de la APO
Es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados
esperados.
El surgimiento de la APO surgi cuando la empresa privada estadounidense
reciba presiones fuertes con intervenciones y controles gubernamentales.
La APO presenta las siguientes caractersticas:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre l: gerente y su superior.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3. Interrelacin entre los objetivos departamentales.
4.nfasis en la medicin y en el control de resultados.
5. Contina evaluacin, revisin y modificacin de los planes
6. Participacin activa de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.

Fijacin de Objetivos
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin por medio del
cual las gerencias de una organizacin establecen metas para sus
administraciones al principio de cada periodo, de preferencia coincidiendo con el
ejercicio fiscal de la empresa y en consonando; con las metas generales de la
organizacin estableadas por los accionistas, a travs de la direccin." Un
"objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sern alcanzados
en un determinado periodo.
Criterios de seleccin de los objetivos
Los criterios para la seleccin de los objetivos se establecen de acuerdo con la
prioridad y su contribucin para el alcance de los resultados clave de la empresa.
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
 b. El objetivo debe ser especfico, mensurable, claro y basarse en datos
concretos: qu, cunto y cundo.
c. Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona.
d. Detallar en cada objetivo metas parciales.
e. Usar lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los
blancos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
g. El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, pero no deben
limitar la libertad de seleccin de los mtodos. Indicar el cunto, pero no el cmo.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo especial, pero
no hasta el punto de ser imposible.
i. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
j, El objetivo debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa, que debe
ser, para algunos autores, el ltimo objetivo.
Estrategia organizacional
La Teora Neoclsica hace nfasis en la planeacin estratgica.
Una vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales (los objetivos
globales de la empresa), el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos.
Ciclo de la PO: La APO involucra un proceso cclico de forma que el resultado de
un ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados.
Apreciacin critica de la administracin estratgica y d la APO
La APO no es una frmula mgica. Como la APO involucra un proceso poltico
(definicin poltica de los propsitos que animan la organizacin), un proceso de
planeacin (la planeacin estratgica y la planeacin tctica) y un proceso de
direccin (involucrando la supervisin y la ejecucin) es comn que uno o ms de
esos tres procesos no funcionen bien, ah comienzan a ocurrir problemas con la
APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administracin
estratgica y la APO tienen sus puntos frgiles; es necesario conocerlos.
 CAPITULO #14
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Orgenes del DO
El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el
hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y
el desarrollo de las organizaciones.
En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento prctico y operacional de la
Teora del comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No se trata de una
teora administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores con el
propsito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del
comportamiento) a la administracin.
Los cambios y !a organizacin
El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad
de adaptacin de la organizacin al cambio que ocurre en el ambiente. Esto llev
a un nuevo concepto de organizacin y de cultura organizacional. Qu es el
desarrollo organizacional El punto principal del DO est en cambiar a las personas
y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su nfasis est en el
cambio de la cultura de la organizacin. En principio, el DO es un cambio
organizacional planeado. French y Bel definen el DO como "esfuerzo de largo
plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de mejorar los procesos de
resolucin de problemas de renovacin organizacional, particularmente por medio
de un diagnstico eficaz y colaborativo y de la administracin de la cultura
organizacional con nfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los
equipos temporales y en la cultura intergrupal.
Modelos de DO: Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de
enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales nos
referiremos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton,
modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3rD de Eficacia Gerencia!, de
Reddin.
Concepto de diferenciacin e integracin. Los autores proponen el modelo de
diferenciacin e integracin. La organizacin representa la coordinacin de
diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente.30 La divisin del trabajo en la
organizacin provoca la diferenciacin de los rganos y sa conduce a la
necesidad de integracin. La diferenciacin* depende de las caractersticas que
cada grupo debe desarrollar para llevar a efecto transacciones planeadas con la
parte del ambiente que le fue designada. La diferenciacin exige integracin* a fin
de que las diferentes partes trabajen en conjunto. Cuanto ms grande la
diferenciacin tanto ms necesaria la integracin.
Aplicaciones distorsionadas del DO
Muchas organizaciones se aproximan al modelo mono crtico sustentado en el
derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un
poder y elevado status social y econmico. En la medida en que la legitimidad
basada en el derecho de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes
recurren a procedimientos para mantener o mejorar su statu quo y promocin
personal. En muchos casos, el DO se ha utilizado como un instrumento para
asegurar tales objetivos y su utilizacin se deriva del efecto demostracin, que
busca mucho ms la legitimacin externa y sus efectos sobre la imagen pblica de
la organizacin, que la interna. Por otro lado, en la prctica, los mtodos de DO no
son nuevos o cientficamente vlidos. Ninguna comprobacin cientfica demostr
que las tcnicas de DO mejoran la capacidad de la organizacin de alcanzar sus
objetivos.
Imprecisin en el campo del DO El desarrollo de grupos-T, de capacitacin de
laboratorio y de otras formas para aumentar la interaccin o terapia de grupo
provoc el surgimiento del DO, que se convirti en un cdigo para asignar
programas y actividades que provenan de varias tendencias, dentro de un nuevo
enfoque de educacin y capacitacin. Esa imprecisin en el campo del DO
dificulta su definicin. Las varias conceptualizaciones coinciden en que el DO
integra las necesidades de los individuos y las de la organizacin por medio de
tcnicas de laboratorio. Para el DO, las necesidades de la organizacin son la
adaptabilidad de sus unidades e individuos frente a los cambios ambientales para
aumentar la productividad, la identificacin y la lealtad de los participantes.