Agua

de
Islandia
Parte Dos
Casos
SS
contemplaba la oferta
cepresidente de
tan Otis acababa de colgar el telfono y
que le haba
amsung,
Citicorp, de un
Koreashecho
trabajo
largest
en
has set a goal to become one of the worlds top ten corpo-
Roger
la
Morey, vi-
conglomerate,
divisin de in-
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If
aguaattributed
se clasificatoen
overseas
perficial
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agua type
dos grupos
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subterrnea.
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mostly
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o lago. El
generales:
agua in
Sang Jin,
superficial
weagua
el agua
the United
will never
who hassu-
se States.
refiere
catch up
subterrnea es
versiones bancarias. Stan haba dejado una
rations by the year 2000 by achieving annual sales of $200 buena imagen en with our competitors, he states.
el agua atrapada debajo de la superficie de la tierra. Las ca-
las entrevistas y la administracin de Citicorp
billion, and be among the top five electronics manufactur- se impresio- Overseas-bound
tegoras principales de managers attend a humano
agua de consumo monthlong boot
disponi-
n por
ers withsus credenciales
annual de una
sales of $56 importante
billion. For Samsunguniversidad pri-
to achieve camp where they are awakened at 5:50 a.m.
bles en Estados Unidos son el agua tratada o procesada, aguafor a jog, med-
vada del nordeste. Pienso que usted
this ambitious goal, a New Management policy was puede trabajar bien itation,
mineral,and then
agua lessons onagua
gasificada, issuesdesuch as table soda
manantial, manners
clubory
aqu, Stan.
launched in Dganos
1993. Thisendirective
una semana si acepta
to Samsungs el trabajo,
230,000 mem- avoiding
agua tnica.sexual harassment. For example, participants are
dijo Morey.
bers is to put away outdated practices and initiate a new ap- taught not to ask female job applicants whether
El agua tratada o procesada proviene de una reserva cen- they are
Stan to
proach habathe buscado trabajo durante
global environment. tres meses,ofcon
A generation bue-
Korean married,
tral o de when
un pozo,theyyintend
en generalto marry,
fluyetheir age, ordespus
entubada religion.de
nos resultados, pero una alternativa complicaba
managers came of age thinking that if they built it, they la decisin que se ha purificado y fluorizado. El agua mineral es agua
de aceptar
could sell it.elTodays
puesto. competitive
Unos mesesenvironment
antes, Stan haba vuelto
requires de
play- de manantial
More Cultureque contiene una cantidad sustancial de mine-
un largo viaje por Europa, regalo de graduacin
ers such as Samsung to contribute to local communities de sus pa-
rales naturales o agregados artificialmente. El agua mineral
dres. Entre
around otros lugares,
the world fue the
by offering a Reykjavk, Islandia.
best products and Aunque
services Samsung employees coming back from overseas see much
natural se obtiene de un manantial natural o de mantos
no hablaba bien el idioma, le encant el pas. Lo que le fas- work to be done. After five years in Paris, Kim Jeong Kyu
freticos subterrneos. La composicin del agua en la fuen-
Culture era
cin en particular Defined
la falta de industria y la pureza del recognizes that time abroad has changed him. Now back in
te es constante y el derrame y la temperatura en sta son es-
paisaje natural. En especial, senta que el agua tena muy Seoul, he is trying to change Samsungand having prob-
buen sabor. De regreso a casa, comenz a considerar la po-
everywhere. tables. El agua mineral se distingue de otras categoras de
lems. Even if I have a good idea, I will not suggest it too
sibilidad
The companyde comercializar
wants to be el agua enmore
culturally Estados Unidos.
sensitive, and not agua por
fast, Kimelsays.
nivelThey
constante y las
will say, Heporciones relativamente
doesnt know the Korean al-
just to avoid gaffes. Programs developed for this purpose tas de minerales
situation. Maybe yit microelementos
will work in France, en elbut
punto donde sale
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have taken many forms. For the last few years, Samsung has de la fuente. Un proceso artificial no modifica el contenido
been sending its brightestdejunior natural delofagua
Degree en la fuente.
Research Centralization The company
El mercado aguaemployees
en Estados overseas for a
El agua gasificada contiene
year. A total of 1,800 have completed such tours: 450 in wants to be culturally morecarbonatacin
sensitive, and natural o arti-
not just to
Japan,Unidos
340 in North America, 100 in Central and South ficial. Algunas aguas minerales salen a
avoid gaffes. Programs developed for this purpose havela superficie cargadas
America, 240 in China, 340 in Europe, and 200 elsewhere in de gases
taken subterrneos
many forms. For perothepierden
last few su years,
efervescencia
Samsung bajohasla
Para
Asia. concretar
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business Islan- presin normal superficial. En muchos
been sending its brightest junior employees overseas for casos se le inyecta
dia,
International exposure is important, but you have tosobre
Stan saba que primero tendra que aprender ms de- abixido
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carbono
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tours: 450 in
el mercado
velop de agua enofEstados
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the foreign Afortunadamente,
environment as well. tratamiento,
Japan, 340 inel North
agua contiene
America, la misma
100 in cantidad
Central andde bixido
South
unos
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watch people, en una
and empresa
develop America,
de carbono 240
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China, 340 in Europe,
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fuente.
de investigacin de mercados. Como
international tastes, say Samsung officials. The le deban a Stan unos
program in Asia.
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clubmission
se obtieneis not 100 percent
agregando business either:
carbonatacin arti-
favores, los amigos le proporcionaron un
costs about $80,000 a year per person and takes key people informe de con- International exposureo ispotable
ficial a agua destilada important,comn butyyou have to Los
corriente. de-
sultora sobre el mercado de agua.
out of circulation. But Samsung is convinced that cultural velop
mineralesan appreciation
que contieneofelthe aguaforeign
dependenenvironment as well.
de la fuente y el
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procesohavedetopurificacin.
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watchsepeople, andmis-
deriva del de-
what customers want. One concrete result is that the com- mo proceso velopque lainternational
soda club, pero tastes, say Samsung
se le agregan amargos.offi-
El
panyinforme
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consultora
products for specific overseas markets cials. The program costs about $80,000 a year
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El resistance oftiene
agua embotellada engineers in Seoul. They
una participacin de 11%want one
del con- per person and takes key people out of circu-
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Estados But theyLa
Unidos. areilustracin
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muestra lation.
El profesor Michael But Samsung
R. Czinkota is convinced
, con la ayuda that elabo-
de George Garca, cul-
cept
la now, stategeneral
distribucin Samsung de lamarketers.
participacin Much del of that change
mercado. r este caso de tural
estudio.immersion will pay off in more astute

1 1
2 Parte Dos CASOS

ILUSTRACIN 1 Participacin del mercado de bebidas a menudeo en Estados Unidos, 1998

Vino Bebidas para

(1.7%) deportistas
T embotellado (1.8%) Licores
(2.2%) (1.1%)
Agua embotellada
(11.0%)

Bebidas
de frutas Bebidas
(13.4%) refrescantes
(49.1%)

Cerveza
(19.7%)

FUENTE: Beverage World.

Los minerales son un elemento importante del sabor y

calidad del agua. La clase y la variedad de minerales acufe- ILUSTRACIN 2
Conciencia del consumidor sobre
ros la hacen una bebida muy sana y sabrosa. La combina- calidad del agua de las ciudades
cin de minerales determina el grado relativo de acidez.
El grado de acidez se mide con el factor pH. La escala del Cmo evala la labor de los gobiernos Muy buena20%
pH es de 0 a 14; el punto neutral es 7. Un grado ms alto federal y estatal para asegurar la calidad Buena49%
quiere decir que el agua contiene ms slidos, como magne- del agua potable? Pobre18%
sio, y se dice que es dura. El agua con un grado bajo se cla- Muy pobre11%
sifica como suave o blanda. Mucha agua entubada es sua- Qu clase de agua toma, en general, Agua entubada53%
ve, pero la mayora de las aguas de venta comercial tiende a en casa: agua entubada, agua Agua entubada
entubada filtrada o agua embotellada? filtrada24%
ser dura.
Agua embotellada22%
Ha recibido notificaciones o escu- S21%
Consumo de agua en Estados Unidos chado advertencias comunitarias No79%
sobre problemas de calidad de las
En general, el agua entubada ha sido barata, relativamente reservas de agua potable?
pura y abundante en Estados Unidos. En el pasado, princi-
palmente los sectores ricos de la poblacin estadounidense FUENTE: Gallup Poll Monthly, junio de 1998.
consuman el agua embotellada. En la ltima dcada, el agua
embotellada ha tenido un mercado ms amplio. Este cam-
bio se debe a cuatro factores principales: 4. Mayor deseo de conservar la salud y evitar el excesivo
1. Mayor conciencia de los consumidores de las impure- consumo de cafena, azcar y otras sustancias del caf
zas de las reservas de agua de las ciudades (vase la y bebidas refrescantes.
ilustracin 2). Los consumidores de agua embotellada en Estados Unidos
2. Mayor inconformidad con el sabor, olor y calidad del viven principalmente en los estados de California, Florida,
agua entubada. Texas, Nueva York y Arkansas. En 1998, las ventas de agua em-
3. Mayor opulencia de la poblacin y precios ms bajos botellada de esos estados constituyeron 53.7% del total a nivel
de agua embotellada. nacional; California acapar 26% de las ventas de la industria.
 El mercado de agua en Estados Unidos 3

de galones en 1976 a 3,600 millones de galones en 1998. De

ILUSTRACIN 3
Consumo de bebidas en Estados 1988 a 1998, el consumo de agua embotellada en Estados
Unidos, 1998 Unidos subi en ms de 200%, arrebatando parte del mer-
cado de bebidas al caf, t, leche, jugo y bebidas alcohlicas
VENTAS AL MENUDEO CONSUMO PER CPITA (vase la ilustracin 4).
($ MILES DE MILLONES) (GALONES) En 1998, la industria de agua percibi ingresos de un po-
Bebidas refrescantes $53.7 54.6 co menos de $4,000 millones al nivel de mayoreo y $5,100
millones al nivel de menudeo. La cantidad de galones de
Cerveza 53.3 21.9
agua embotellada subi en casi 9% entre 1997 y 1998. La
Licores 34.1 1.3
ilustracin 5 proporciona ms informacin sobre las ventas
Bebidas de frutas 15.2 15.0
de agua embotellada en Estados Unidos. El agua sin gas
Vino 13.0 2.5 constituye aproximadamente 91% de la cantidad de galones
Agua embotellada 5.1 13.3 de agua embotellada y subi en 11.9% en 1998. El agua ga-
T embotellado 3.2 2.7 sificada baj en 3.6%.
Bebidas para deportistas 2.2 2.2 En 1998, el volumen del agua de importacin tuvo una
participacin de 4.5% del mercado estadounidense, pero de
FUENTE: Beverage Marketing Corporation, Bottled Water in the U.S., edicin 18.5% en cuanto a dlares de mayoreo (vase la ilustracin 6).
de 1999. El principal pas importador de agua hacia Estados Unidos
es Francia (de donde es Perrier), con una participacin de
61.2% del total de agua embotellada de importacin. Cana-
En todo el pas, una de cada 13 familias toma agua embote- d, origen del agua Naya, ocupa el segundo lugar con 25.3%
llada. Se estima un consumo promedio nacional per cpita e Italia, el tercer lugar, con 7.2% de los galones importados
de 13.3 galones. La ilustracin 3 hace una comparacin del (vase la ilustracin 7).
consumo per cpita de agua embotellada y de otras bebidas. De los productores nacionales, el grupo Perrier de Amri-
Antes de 1976, se consideraba que el agua embotellada ca es el lder con una participacin de 29.4% del mercado. Sus
principalmente era una especialidad gastronmica, un pro- tres marcas ms vendidas son Poland Spring, Arrowhead y
ducto suntuario de los ricos. Hoy se venden ms de 750 mar- Zephyrhills. Con dos marcas lder y cinco de las ocho ms
cas de agua embotellada en el mercado estadounidense. El vo- vendidas, Perrier acapara ms o menos una cuarta parte del
lumen de agua embotellada vendido subi de 255 millones mercado (vase la ilustracin 8).

ILUSTRACIN 4 Crecimiento del consumo de bebidas en Estados Unidos, 1988-1998

220%
200
180
160
140
Tasa de crecimiento

120
100
80
60
40
20
0
20 Agua Bebidas Bebidas
Caf/t Leche Cerveza/ Jugos
embotellada refrescantes en polvo vino/licores
40

FUENTE: Norland International.

4 Parte Dos CASOS

ILUSTRACIN 5 Ventas de agua embotellada en Estados Unidos, miles de millones de dlares al menudeo, 1998

$4.50

3.98
Miles de millones de dlares al menudeo 4.00
3.58
3.50
3.22
2.96
3.00
2.70
2.47
2.50 2.29
2.22 2.19
2.00 1.92
1.76

1.50

1.00

0.50

0.00
88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98

FUENTE: Beverage Marketing Corporation.

Participacin de importaciones en
ILUSTRACIN 6 mercado de agua embotellada de Importacin de agua embotellada
Estados Unidos ILUSTRACIN 7
por pas, 1998
CANTIDAD
Otros pases
DE
DLARES DE MAYOREO ESTIMADOS GALONES 6.3%

Italia
1984 8.0% 1.8%
7.2%
1985 11.7 2.8%
1986 10.0 2.6%
1987 11.0 2.7%
1988 12.1 3.1%
1989 11.9 3.1%
1990 13.0 3.7%
Canad Francia
1991 11.2 3.5% 25.3% 61.2%
1992 12.6 4.1%
1993 15.0 4.1%
1994 16.2 4.2%
1995 14.4 3.6%
1996 15.3 3.8%
1997 17.9 4.6%
1998 18.5 4.5% FUENTE: Beverage Marketing Corporation.

FUENTE: International Bottled Water Association,

http://www.bottledwater.org.

Las 10 principales aguas
ILUSTRACIN 8 Los gobiernos federal y estatal y las asociaciones del ramo re-
embotelladas de 1998
VENTAS EN
MILLONES
LUGAR MARCA DE DLARES
1 Poland Spring (Perrier) 350.90
2 Arrowhead (Perrier) 283.20
3 Sparkletts (McKesson) 205.00
4 Evian (Danone International) 200.70
5 Aquafina (Pepsi-Cola) 165.00
6 Zephyrhills (Perrier) 134.40
7 Hinckley & Schmitt (Suntory) 128.60
8 Deer Park (Perrier) 123.60
9 Ozarka (Perrier) 122.80
10 Crystal Geyser (Suntory) 113.10
FUENTE: Beverage World, abril de 1999.
Investigacin adicional
Segmentos
En el negocio del agua embotellada existen dos industrias y
segmentos distintos. El de mayor volumen es el negocio de
agua en envases retornables o de cinco galones. Las com-
paas Arrowhead, Hinckley & Schmitt y Sparkletts son los
lderes. Estas compaas surten los garrafones a oficinas, pe-
ro tambin fabrican envases de dos galones y medio y de un
galn que se distribuyen en los supermercados. Esta catego-
ra de agua embotellada se vende como alternativa al agua
entubada.
Las aguas embotelladas Evian, Vittel y Perrier se venden
como alternativa a las bebidas alcohlicas y refrescantes. Los
empaques varan entre envases de seis onzas a dos litros, y
de vidrio, plstico PET (polietilentereftalato) y aluminio.
Con mayor frecuencia, los productores de agua embotellada
han cambiado de los envases de vidrio al plstico, debido a
la mayor aceptacin de tal empaque en el mercado. Las bo-
tellas PET constituyeron un avance en la industria: protegen
los nutrientes sin perder el sabor, y varias industrias las re-
ciclan o vuelven a usar. Las botellas PET son de diversos ta-
maos y son las que ms se usan para agua en el mercado
de hoy.
Crece la competencia en el mercado de agua embotellada,
pues las grandes compaas de bebidas, como Coca-cola,
han introducido nuevas marcas de agua embotellada. El pre-
cio del agua embotellada sigue bajando. La imagen tambin
es muy importante: muchos envases de agua embotellada
tienen paisajes de montaas y manantiales que cautivan al
consumidor y le hacen sentir que bebe el agua ms pura dis-
ponible.
Investigacin adicional 5
Regulacin del agua embotellada en Estados Unidos
glamentan y controlan la industria del agua embotellada en
Estados Unidos. La Administracin de Alimentos y Medica-
mentos estadounidense (Food and Drug Administration,
FDA), segn el Acta Federal de Alimentos, Medicamentos y
Cosmticos (Federal Food, Drug and Cosmetic Act, FFDCA)
reglamenta el agua embotellada como producto alimentario,
incluidas el agua que se vende en pequeos envases en tien-
das minoristas y los recipientes de cinco galones (19 litros)
que se distribuyen en el mercado de oficinas y hogares. Al
igual que todos los productos alimentarios salvo las carnes
y aves (los cuales reglamenta el Departamento de Agricultu-
ra estadounidense), el agua embotellada est sujeta a los ex-
tensos requisitos de etiquetacin y calidad alimentaria de la
FDA. Adems, todos los productos de agua embotellada de
importacin deben cumplir con las normas del pas de origen
y de Estados Unidos. Los productores que realizan comercio
entre los estados estn sujetos a inspecciones peridicas,
sorpresivas, de la FDA.
La situacin de Islandia
La economa de Islandia tiene una orientacin general hacia
el mercado, con un extenso sistema de bienestar pblico, ba-
jo desempleo y una distribucin de ingresos notablemente
uniforme. En exportaciones, la economa depende en gran
medida de la industria pesquera, que genera 75% de los ingre-
sos de exportacin y ocupa 12% de la fuerza del trabajo. El
descenso de la pesca y del precio mundial de sus principales
exportaciones (pescado y productos de pescado, aluminio y
ferrosilicio) afectan la salud de la economa.
Uno de los principales objetivos del gobierno es la di-
versificacin de su base de exportaciones. Tambin planea
continuar sus polticas de reducir los dficits presupuestario
y de la cuenta corriente, limitar los prstamos en el exte-
rior, contener la inflacin, reformar las polticas pesquera
y agrcola y privatizar las empresas paraestatales. El gobier-
no sigue oponindose al ingreso del pas a la UE, principal-
mente porque no quiere perder el control de sus recursos
pesqueros.
En los ltimos aos ha tenido un alto crecimiento eco-
nmico, baja inflacin, bajo desempleo y aumento del nivel
de vida. De esas medidas, Islandia es de las economas ms
sanas de la OCDE. De 1994 a 1997, tuvo un crecimiento
econmico promedio de ms de 3.4% al ao y alcanz 3.9%
en 1998. El desempleo ha cado de 5% de la fuerza del traba-
jo en 1995 a 4% en 1996, y cay an ms, a 3.8%, en 1998. En
comparacin, la Unin Europea tuvo una tasa de desempleo
promedio de 11.1% en 1998. La inflacin, que a menudo ha
sido un problema de la economa, ha bajado de 2.3% en
1996 a 1.8% en 1998.
El Ministerio de Comercio, despus de consultar con el
Banco Central, tiene la responsabilidad final en el otorga-
6 Parte Dos CASOS
miento de permisos de importacin y exportacin. El Banco
Central es responsable de la reglamentacin de las transac-
ciones del tipo de cambio, incluidos los controles de capital.
Tambin es responsable de asegurar que todas las divisas
que reciban los ciudadanos se depositen en los bancos auto-
rizados. Todas las exportaciones comerciales requieren un
permiso. Es necesario dar a guardar los documentos de em-
barque con un banco autorizado. Es necesario entregar los
recibos por exportaciones al Banco Central.
En general, el entorno de negocios de Islandia es favorable
a la inversin de otros pases. Todas las inversiones de per-
sonas que no son ciudadanos estn sujetas a aprobacin. La
participacin de no residentes en compaas de coinversin
islandesas no puede rebasar 49%. No obstante, el gobierno
ha comenzado a abolir las restricciones a fin de crear una at-
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Hay suficiente informacin para determinar si la importa-
cin de agua de Islandia sera un negocio rentable en el mer-
cado estadounidense? Si no, qu informacin adicional se
requiere para tomar esa decisin?
2. Existen condiciones del mercado estadounidense propicias
para la importacin de agua de Islandia?
msfera de inversiones ms propicia. Analiza la restriccin
que requiere que se entregue el capital de otros pases pro-
piedad de personas no residentes que entra en forma de
divisas.
Islandia es integrante del rea Econmica Europea (AEE),
lo que proporciona la posibilidad de que las compaas cana-
dienses y estadounidenses tengan un acceso libre de impues-
tos a los Estados integrantes de la Unin Europea. Tambin
es miembro de la Organizacin de Naciones Unidas, el rea
de Libre Comercio Europea y la Organizacin Mundial de
Comercio. Islandia disfruta de la posicin normal de relacio-
nes comerciales (antes Nacin Ms Favorecida) con Estados
Unidos, segn la cual el agua mineral y el agua gasificada de
Islandia estn sujetas a un arancel de 0.33 centavos por litro.
El agua natural (destilada) no est sujeta a ningn arancel.
3. Explique algunas posibles causas de la fluctuacin de la par-
ticipacin del mercado de las importaciones en los ltimos
diez aos.
 Joemarin
Oy
Video
E n general, se cree que los primeros
clientes del negocio de veleros de Finlandia eran los vikin-
gos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Finlandia ex-
port barcos y buques como pago de las indemnizaciones.
Su larga tradicin de fabricar veleros se debe, sin duda, a su
cercana al mar, una larga costa y 60,000 lagos. De los yates
veleros, los Swan de Nautor Oy y los Finnsaliers de Fiskars
Oy son famosos y admirados en todo el mundo. En Finlan-
dia hay otros cien constructores de veleros que producen
10,000 yates veleros al ao.
Aunque la mayora de los productores de veleros fin-
landeses est ubicada en la costa, por obvias razones, Joe-
marin Oy se localiza en el pueblo de Joensuu, a aproxima-
damente 450 km al noreste de Helsinki. Joemarin se fund
en el pueblo cuyo nombre es parte del nombre de la com-
paa debido a las labores de Kehitysaluerahasto, que es la
Fundacin para el Fomento del Desarrollo Regional del
gobierno finlands. Esta entidad proporcion un prstamo
de cuatro millones de marcos finlandeses a Joemarin, una
compaa de propiedad particular, para iniciar operacio-
nes en la regin de Joensuu por la alta tasa de desempleo
del pueblo.
La actual lnea de productos consta de tres clases de ve-
leros de fibra de vidrio. El Joemarin 17 es un yate velero
costero con una nueva orientacin hacia el diseo. (Va-
se la figura 1.) La idea es crear un velero en que la fami-
lia pueda pasar el fin de semana o vacaciones en aguas
costeras sin perder la emocin de un velero. El velero es
muy veloz. La asociacin finlandesa de Yates de Carrera,
segn un ensayo, dice que el Joemarin 17 es el mejor de
su clase: Es delicado, vivo, espacioso y fcil de navegar.
Est bien balanceado y tiene un interior de alta calidad.
Es muy veloz sobre la marcha y de vivo timn al viento
libre.
FUENTE:James H. Sood, de la Universidad Americana, elabor el caso.
Reimpreso con permiso.
El Joemarin 17, un pequeo crucero de da con literas
para dos adultos y dos nios, tiene 12 metros cuadrados de
vela, pesa tonelada y media y mide poco ms de 4.3 metros
de eslora. El casco est hecho de plstico reforzado con vi-
drio (GRP) y el mstil y botavara son de aluminio. Tiene
una quilla hundible que es til para navegar aguas bajas o
para cargar el velero a un remolque. La figura 2 ilustra el
trazado.
El Joemarin 34 es un velero relativamente grande con
motor y tres camarotes para siete personas. En el gran saln
hay una mesa de comedor ajustable, una galera completa y
un compartimiento de navegante. Est separado del cama-
rote de proa por una puerta plegadiza. El camarote de po-
pa, al que se entra por una escalera independiente, contiene
una litera doble, armario, lavamanos y cajones. El bao y
regadera estn situados entre el camarote de proa y el gran
saln. El velero tiene 49 metros cuadrados de vela, pesa
aproximadamente cinco toneladas y mide 10.3 metros de es-
lora. Un elemento importante del velero es el motor de die-
sel de 47 caballos de fuerza.
El Joemarin 34 tiene la misma orientacin hacia el dise-
o como el 17. Est bien equipado, con suficiente espacio
para siete personas. Un elemento importante es que los
tres camarotes aseguran considerable intimidad. Adems,
la forma del casco moderno lo hace un excelente yate
velero.
El diseo del Joemarin 36 tiene otro propsito. Los 17
y 34 se orientan a la familia que le gusta ir de excursin en
velero, con una combinacin de elementos de seguridad y
comodidad con la capacidad de un buen velero, pero el 36
es, ante todo, un velero. Tiene dos literas, una pequea ga-
lera y bao-regadera, pero principalmente es un velero de
carrera y no trae tantas comodidades. Tiene 39 metros
cuadrados de vela, pesa un poco menos de cuatro toneladas
y tiene 4 metros de eslora. Tambin tiene un pequeo mo-
tor de diesel (7 caballos de fuerza) en caso de necesidad.
7
8 Parte Dos CASOS

FIGURA 1 Joemarin 17: Ideal para excursiones familiares y carreras emocionantes

El Joemarin 36 es un diseo sueco tradicional y, por ende,
se dirige casi nicamente al mercado sueco.
La compaa se form para fabricar veleros de exporta-
cin. El mercado finlands de veleros es pequeo debido a
la corta temporada. No obstante, la compaa ha comercia-
lizado el 17 en Finlandia con buenos resultados, aunque al
inicio fue difcil debido a la falta de distribuidores de veleros.
Para superar el problema, Joemarin persuadi a varios dis-
tribuidores nuevos de automviles de todo el pas para que
distribuyeran el Joemarin 17. La compaa proporcion un

FIGURA 2 El diseo del Joemarin 17


velero a cada distribuidor de automviles para colocarlo en
la sala de exhibicin. El distribuidor recibira una comisin
de 15% de la venta.
Aunque muchas personas se burlaron de la idea, el sis-
tema gener buenas ventas y dio a conocer a la compaa
en todo el pas. Esta situacin hizo que una de las mayores
cooperativas minorista-mayoristas del pas aceptara comer-
cializar los veleros. Al igual que la mayora de las coopera-
tivas, esta organizacin comenz vendiendo productos
agrcolas; hoy vende casi todo producto de consumo imagi-
nable. El actual contrato establece que la cooperativa com-
prar 80 veleros Joemarin 17 al ao durante los prximos
tres aos.
El mercado sueco es atendido por un agente de ventas,
pero ste no ha sido muy eficiente. Como en Suecia tambin
hay muchos constructores de veleros, la compaa slo ha
intentado vender el 36 en ese pas. En Dinamarca, Francia,
Holanda, Alemania y el Reino Unido, Joemarin ha comercia-
lizado el 34 por medio de importadores. Los importadores
operan marinas as como nuevos distribuidores de veleros.
Compran los veleros de Joemarin para sus propias cuentas
y les suben el precio en 20%. A cambio de derechos exclusi-
vos de comercializacin en sus pases respectivos, aceptan
comprar una cantidad mnima (por lo general de tres a cua-
tro) del 34 al ao. Ninguno de los importadores quiere tra-
bajar el 17 ni el 36; el costo de embarcar el 17 es muy alto
en comparacin con su valor, y en el caso del 36, hay poco
inters de los consumidores.
Joemarin planea introducir un nuevo velero. Los disea-
dores de los veleros actuales son relativamente desconocidos
(para los consumidores), pero el casco del nuevo velero lo
realiz un diseador conocido en todo el mundo. Sus hono-
rarios iniciales fueron de $10,000 ms regalas de $1,200 por
cada velero que se fabricara. El nuevo velero, el Joemarin 29,
tiene un interior similar al 34, lo que es de esperarse, pues
los mismos empleados de la compaa disearon los interio-
res y cubiertas de ambos veleros.
El nuevo velero cuenta con tres camarotes con cupo pa-
ra seis personas y una eslora de 3.2 metros, pesa 4 toneladas
y tiene un espacio de camarotes unidos y un camarote de
popa independiente, pequea galera, bao y regadera y
motor de diesel de 12 caballos de fuerza. Como la nueva tc-
nica de construccin reduce de manera considerable la can-
tidad de fibra de vidrio que se requiere, los costos variables
de la construccin del 29 son slo 60% de los costos del 34.
Con un precio de venta preliminar de 195,000 marcos fin-
landeses, el Joemarin 29 est atrayendo mucho inters, y la
compaa se preocupa de que las ventas afecten negativa-
mente la venta del 34.
La compaa clasifica el costo del marketing como gastos
fijos, porque es difcil asignar el costo del marketing a pro-
ductos especficos. El principal elemento del programa es la
participacin en exhibiciones internacionales de barcos en
Joemarin Oy 9
Londres, Pars, Hamburgo, Amsterdam, Copenhague y
Helsinki. El propsito inicial de participar en las exhibi-
ciones es encontrar a importadores de los mercados meta;
luego, la compaa sigue participando en las exhibiciones
como apoyo a los programas de marketing de los importa-
dores. Los importadores tambin cuentan con el apoyo de
anuncios en importantes revistas de yates en los mercados
nacionales. Las labores de ventas personales de Joemarin
consisten principalmente en atender a los importadores y
agentes y participar en las exhibiciones de barcos. La mayor
parte de los costos de promocin de ventas corresponde a
lujosos folletos de ventas que la compaa elabora por cada
velero. Imprime los folletos a cuatro colores en tres cuarti-
llas dobladas de papel de alta calidad. Los costos son muy
elevados, pues tiene que imprimir una cantidad relativa-
mente pequea de cada folleto en finlands, sueco, francs,
alemn e ingls. Proporciona los folletos a los agentes e
importadores y en las exhibiciones.
La compaa est preparando su plan de marketing y
produccin para el ao venidero a fin de obtener financia-
miento. El presidente est fuertemente comprometido al
crecimiento continuo de la compaa, y segn los indicado-
res del mercado hay una demanda relativamente fuerte del
17 en Finlandia y del 34 en la mayora de los otros merca-
dos nacionales. La tabla 1 muestra las ventas de los aos an-
terior y presente, y la tabla 2 muestra las ganancias del ao
en curso.
El principal problema en la elaboracin del plan para el
ao entrante es el de determinar el precio de cada velero en
cada mercado. En los aos previos, Joemarin ha fijado los
precios en marcos finlandeses, desde la fbrica. Ahora, la ad-
ministracin est convencida de que tendr que cambiar las
condiciones de los precios a fin de competir en los merca-
dos de otros pases. Por tanto, la compaa ha decidido ofre-
cer a los consumidores de otros pases precios CIF en la mo-
neda de esos pases. Espera aprovechar los transbordadores
entre Finlandia y Suecia, Dinamarca y Alemania, para ver si
el nuevo sistema de precios es ms competitivo.
Joemarin tambin quiere asegurar a sus agentes e impor-
tadores que los precios sigan en vigor durante todo el ao,
pero el gerente de finanzas est preocupado por la posible
volatilidad del tipo de cambio debido a las diversas tasas de
inflacin en los pases mercado. La tabla 3 muestra los tipos
de cambio actuales, las tasas esperadas de inflacin y los cos-
tos estimados para embarcar el Joemarin 36 a Estocolmo y
el Joemarin 29 y 34 a las marinas de otros pases.
Otra dificultad en la fijacin del precio de la lnea de pro-
ductos de Joemarin es la fijacin de un precio para el 29 de
modo que refleje su valor pero no reduzca las ventas del 34.
Hay tres escuelas de pensamiento sobre la fijacin del pre-
cio de los veleros con motor. La teora predominante es
que el precio es una funcin de la eslora del velero. Varias
personas, por otro lado, piensan que el peso del velero es un
10 Parte Dos CASOS

TA B L A 1 Ventas de Joemarin
AO PASADO PRESENTE AO
PRECIO PRECIO
CANTIDAD PROMEDIOa INGRESOS CANTIDAD PROMEDIOa INGRESOS

J/M-17 200 27,000 5,400,000 240 29,700 7,128,000

J/M-29
J/M-34 30 324,000 9,720,000 36 356,000 12,830,000
J/M-36 4 189,000 756,000 5 207,900 1,039,500
15,876,000 20,997,900

a
Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos estn en marcos finlandeses: 1.00 marco finlands = U.S. $0.185.

TA B L A 2 Ganancias de Joemarin para el presente ao

COMO
EN MARCOS PORCENTAJE
FINLANDESES DE VENTAS

Ingresos de ventas 20,790,000a

Costos variables (mano de obra directa y materiales) 13,510,000 65.0%
Costos fijos:
Produccin (instalaciones, salarios de administracin
de produccin) 945,000 4.5
Costos del diseo del producto (salarios, prototipos,
pruebas, consultores) 1,323,000 6.4
Costos de administracin (salarios, seguros, gastos
de oficina) 648,000 3.1
Costos de marketing (salarios, anuncios, exhibiciones,
promocin de ventas, viajes) 2,284,000 11.0
Total de costos fijos 5,200,000 25.0%
Ganancias previas a impuestos 2,080,000 10.0

a
Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos estn en marcos finlandeses: 1.00 marco finlands = U.S. $0.185.

TA B L A 3 Costos para embarcar el Joemarin 36 a Suecia, y para el Joemarin 29 y 34 a otros pases

COSTOS ESTIMADOS DE
TASA EMBARQUE Y SEGURO
ACTUAL TIPO DE CAMBIO ESPERADA POR VELERO (EN
PAS EN MARCOS FINLANDESES DE INFLACIN MARCOS FINLANDESES)

Dinamarca corona danesa 0.628 12% 13,500

Francia franco francs 0.778 10 19,000
Holanda florn holands 2.015 9 17,000
Suecia corona sueca 0.725 12 10,000
Reino Unido libra esterlina 8.308 14 22,000
Alemania marco alemn 2.204 7 17,000
Finlandia 12
 Joemarin Oy 11

FIGURA 3
Precio de menudeo en el mercado europeo de yates veleros
en funcin de eslora

Escala de precios $0-$50,000

Con motor auxiliar
Sin motor auxiliar

Precio (en miles) o Precio por encima de $50,000

Eslora (metros)

NOTA: Todos los yates a la derecha de la lnea continua gruesa tienen un precio por encima de $50,000.

criterio mucho ms preciso. La tercera opinin sostiene investigacin de mercados, muestra la relacin entre los ac-
que el precio es una funcin de las caractersticas y equi- tuales precios a menudeo y la eslora de los nuevos veleros
po especiales. La figura 3, que elabor una empresa suiza de con motor en el mercado europeo occidental.
12 Parte Dos CASOS
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Determine el precio de venta ptimo del fabricante en el
mercado finlands para los cuatro veleros de Joemarin en
el ao entrante.
2. Determine los precios CIF para el Joemarin 36 al consumidor
final en Suecia en el ao entrante. La comisin del agente es
de 15% del precio de venta final, y el precio de venta final de-
be estar en coronas suecas.
3. Recomiende un plan de accin para la compaa en el caso
del Joemarin 36.
4. Determine los precios CIF, en las monedas de otros pases,
del Joemarin 29 y 34, a los importadores de Dinamarca,
Francia, Holanda, Reino Unido y Alemania, para el ao
entrante.
5. Elabore un plan de marketing y produccin para la com-
paa en el ao entrante. Qu pasos puede dar la compaa
para asegurar que el plan satisfaga la demanda de sus pro-
ductos en los mercados de otros pases?
 Arquitectos y
planeadores
de
Sperry/MacLennan
E n agosto de 1988, Mitch Brooks, socio
menor y director de Sperry/MacLennan (S/M), un despacho
de arquitectos de Dartmouth, Nueva Escocia, que se espe-
cializa en instalaciones de recreo, elaboraba un plan para
exportar los servicios de la empresa. Su intencin era pre-
sentarlo a los otros directores en su reunin de la primera
semana de octubre. El mercado regional de servicios de ar-
quitectura daba ciertas seales de desaceleracin, y S/M se
dio cuenta de que tendra que encontrar nuevos mercados.
Como Sheila Sperry, la gerenta de oficina y una de los direc-
tores, afirm en una reunin: Tenemos que ir ms all de
nuestro propio patio. Despus de todo, slo podemos cons-
truir en l X cantidad de albercas.
Acerca de la compaa
Drew Sperry, uno de los socios mayores de S/M, form la
compaa en 1972 como el despacho de un arquitecto. Des-
pus de graduarse del Technical College de Nueva Escocia
(hoy Technical University de Nueva Escocia) en 1966, traba-
j seis aos para Robert J. Flinn, antes de decidirse a comen-
zar su propio negocio. En ese entonces, ya haba establecido
una clientela leal y una reputacin como buen arquitecto y
planeador. En el primer ao, el negocio prosper, en parte,
gracias a un contrato con el Departamento de Turismo de la
provincia de la Isla Prncipe Eduardo, para planear los par-
ques y disear las instalaciones de los parques, desde mobi-
liario hasta centros interpretativos. Al fin del primer ao, la
compaa se incorpor con el nombre de H. Drew Sperry
and Associates; para ese momento, Sperry ya haba emplea-
do a tres arquitectos, un dibujante y un secretario. Uno de
los arquitectos era John MacLennan, quien despus lleg a
ser socio mayor de Sperry/MacLennan.
FUENTE: La Dra. Mary R. Brooks, de la universidad Dalhousie, elabor es-
te caso para estimular la discusin del saln de clase y no para ilustrar el
manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Se agradece la
En los aos setenta, el despacho creci rpidamente al
ritmo de la expansin de la economa local, no obstante la
fuerte competencia del mercado de servicios de arquitectu-
ra. Del programa de arquitectura del Technical College de
Nueva Escocia (TUNS) se matriculaban ms arquitectos que
queran permanecer en las (provincias) Martimas de lo
que la economa poda ocupar. Otra causa de la fuerte
competencia era la percepcin que las empresas y el gobier-
no tenan de la regin, crean que para obtener lo mejor, era
necesario ir a Toronto o Nueva York. El mayor reto de la
compaa en esa poca fue persuadir a las autoridades lo-
cales de que no era necesario ir al centro de Canad para
obtener servicios de arquitectura de primera lnea.
Cuando la generacin sesentera entr al mercado de vi-
vienda, se gener ms que suficiente actividad para hacer
prosperar el despacho de Sperry, que ya en 1979 contaba
con 15 empleados y sucursales en Charlottetown y Frederic-
ton. Estableci las sucursales para tener una presencia en el
mercado local y cumplir con requisitos de licenciamiento en
un tiempo de crecimiento agresivo. La sucursal de Charlot-
tetown llevaba el nombre de Allison & Sperry Associates,
con el socio Jim Allison, y la de Fredericton tuvo a cargo al
socio Peter Fellows.
Pero el crecimiento no dur. A inicios de los aos ochen-
ta, la industria tuvo dificultades y muchos despachos de
arquitectos no pudieron seguir en el negocio durante la re-
cesin de 1981-1982. S/M tuvo que reducir en gran medida
el personal y cerrar las sucursales. Con problemas financie-
ros y habiendo terminado un centro deportivo cvico multiu-
sos, el Dartmouth Sportsplex, la compaa entr a un con-
curso de diseo de un centro acutico en Saint-John, Nuevo
Brunswick. Tena que ganar o cerrar el negocio. La compa-
a despidi a todos menos los tres socios: Drew, Sheila
Sperry y John MacLennan. No obstante, un dibujante y un
ayuda de la Secretara de Estado, Programa de Estudios Canadienses, en la
elaboracin del caso. Derechos reservados 1990 por Mary R. Brooks.
Reimpreso con permiso.
13
14 Parte Dos CASOS
secretario se negaron a irse y trabajaron unos meses sin pa-
ga con la esperanza de que ganara la compaa; hoy en da
an se les estima su fe en ella.
Su persistencia y fe fueron recompensadas. En 1983,
Sperry gan el contrato para el centro acutico de los Jue-
gos Canadienses que iban a celebrarse en Saint-John. Los
clientes queran construir un nuevo centro acutico que
fuera la sede del evento y despus funcionara como centro
comunitario autosuficiente. El centro tena que dar una
imagen de pensamiento avanzado al mundo y ser eje del
plan de renovacin urbana. Por eso, era imprescindible
que el centro cumpliera con todos los requisitos tcnicos
de la competencia y que el diseo incluyera elementos de
renovacin para su posterior conversin en centro comu-
nitario con un nuevo elemento de diseo de Sperry, la
playa bajo techo. La Sociedad de los Juegos Canadienses
de Saint-John decidi contratar a Sperry y qued muy
complacida con el edificio, en especial porque ste recibi
dos premios de diseo en 1985: el Premio de Edificio de
Mrito por su diseo sobresaliente, de Athletics Business, de los ingresos.
y el Premio de Edificio de Excelencia del Departamento de
Parques y Recreo de Canad. Sperry obtuvo un reconoci-
miento internacional en el campo de centros deportivos y
gan una reputacin como buena compaa de diseo de
centros deportivos.
Desde el comienzo, la compaa se emocionaba y se di-
verta con el trabajo de centros deportivos. Sheila Sperry
dijo que esos clientes quieren que seamos innovadores y
nuevos. Es un sueo para un arquitecto porque le da la
oportunidad de utilizar muchas formas y colores y la luz na-
tural. Es un medio muy estimulante donde trabajar. Por
tanto, en 1984 decidieron centrar la publicidad en ese cam-
po y consolidar su imagen de diseador de albercas con
una exclusiva sociedad con Creative Aquatics. El programa
acutico y la experiencia de operaciones tcnicas (materia-
les, sistemas, tratamiento de agua, seguridad y as por el es-
tilo) de Creative Aquatics complementaron la experiencia de
diseo y planeacin de Sperry.
En 1984, la industria de construccin volvi a prosperar;
las reducidas tasas de inters prendieron un miniauge de
construccin, lo que tuvo a todo mundo ocupado de 1984 a
1987. Jim Reardon ingres a la empresa en 1983 y pronto
adquiri experiencia y conocimientos que facilitaron el pa-
so de la compaa por la inevitable expansin. John Mac-
Lennan, entonces ya socio mayor de la compaa, quera de-
sarrollar una base en el gran mercado de Toronto y establecer
una oficina ah. Jim Reardon asumi las actividades de John
con muy poca dificultad, pues ya haba trabajado de cerca con
l en el rea de centros de recreo del negocio. Reardon lleg
a ser socio menor en 1986.
Cuando John MacLennan se estableci en Toronto en
1985, la compaa cambi de nombre a Sperry-MacLennan
con la esperanza de usar el nombre para ambas oficinas.
No obstante, la Asociacin de Arquitectos de Ontario fall
que no poda incluir Sperry en el nombre porque Drew
Sperry no era residente de Ontario, y la oficina de Toron-
to tuvo que operar con el nombre de MacLennan Archi-
tects. Paso a paso, la oficina de Toronto lleg a ser auto-
suficiente y la compaa entr en una nueva etapa de
crecimiento.
Mitch Brooks ingres al despacho en 1987. Se titul en
TUNS en 1975 y fue uno de los pocos miembros de su cla-
se que intent hacer negocios en Halifax. La decisin de
aceptar a Brooks como socio, si bien menor, se debi a la
compatibilidad. Brooks era un buen arquitecto de produc-
cin y las obras a su cargo se realizaron a tiempo y dentro
del presupuesto, un factor compatible con la orientacin de
Sperry/MacLennan al servicio para el cliente. La compaa
tuvo ingresos de aproximadamente $1.2 millones en el ao
fiscal de 1987 por concepto de cobros de servicios; no obs-
tante, los salarios fueron un gasto fuerte y las ganancias
netas (despus de pagar impuestos pero antes de pagar los
bonos para los empleados) constituyeron solamente 4.5%
A fines de agosto, cuando la temperatura comenzaba a
bajar, Mitch Brooks contemplaba una nueva tarea: hacer
planes para las actividades del invierno. La compaa tena
una firme reputacin en el mercado canadiense de centros
deportivos. Haba completado o tena en obra cinco com-
plejos deportivos en las Martimas y cinco en Ontario y tres
centros ms estn en la etapa del diseo. Haba recibido ms
premios, y esa maana Drew recibi la noticia de su ltimo
premio: el Gran Premio de Canadian Architect de $10,000
por el Centro Comunitario y Acutico del Gran Ro cerca de
Kitchener, Ontario. Es un premio muy prestigioso porque lo
dan los compaeros arquitectos en reconocimiento de exce-
lencia en diseo. La semana pasada, Sheila Sperry haba re-
cibido la noticia de que la YM-YWCA de Amherst, Nueva
Escocia haba recibido la Medalla de Oro Nacional de Alber-
cas y Balnearios de Amrica por diseo de albercas, sobre
los concursantes de Francia y Mxico, lo que le mereci un
reconocimiento internacional. Mitch Brooks se entusiasm
con la tarea. Con 19 empleados ocupados y un competidor
en la costa oeste, decidieron esa maana que ya era hora de
estudiar la posibilidad de exportar su experiencia ganada
con grandes esfuerzos.
La industria de arquitectura
Para practicar la arquitectura en Canad, el arquitecto tiene
que graduarse de una escuela acreditada y cumplir un tiempo
de aprendiz con un arquitecto con licencia, en que tiene que
aprender en la prctica todos los elementos de la profesin. Al
fin del aprendizaje, el arquitecto potencial tiene que pasar un
examen similar al que se requiere en Estados Unidos.
Los arquitectos reciben una licencia del gobierno provin-
cial y las licencias no se transfieren tan fcilmente de una a
otra provincia. Existen diversos niveles de reciprocidad. Por

eso, son comunes las coinversiones en el negocio. Para cru-
zar las fronteras provinciales, los despachos de arquitectos
de una provincia con frecuencia hacen una coinversin con
una compaa local. Por ejemplo, la conocida compaa de
diseo de Arthur Erikson de Vancouver/Toronto participa
con frecuencia en coinversiones con arquitectos de pro-
duccin locales, como en el caso del diseo de la nueva
Biblioteca de Derecho Sir James Dunn en el plantel de la
universidad Dalhousie en Halifax.
En Estados Unidos, los arquitectos canadienses son muy
respetados. All, el principal obstculo a sus labores son las
leyes migratorias, que limitan el movimiento de los emplea-
dos y dificultan la obtencin de contratos. El Tratado de
Libre Comercio y el acuerdo de reciprocidad que firmaron
el Instituto Estadounidense de Arquitectos y el Real Insti-
tuto de Arquitectura de Canad, un grupo voluntario que
representa las asociaciones provinciales, eliminarn estas
polticas.
Como a los arquitectos de Nueva Escocia les est prohi-
bido, por tica, anunciar sus servicios, la mejor publicidad
del arquitecto es una buena obra, bien hecha y bien recibi-
da. La asociacin provincial (la Asociacin de Arquitectos de
Nueva EscociaNSAA) proporcionar a los clientes poten-
ciales informacin bsica sobre las compaas con licencia,
su rea de especializacin, etc. Las normas de la NSAA limitan
el marketing a anuncios de nuevos socios, presentaciones a
potenciales clientes meta, anuncios del tamao de una tarje-
ta de presentacin y participaciones en actos de los medios
de comunicacin.
La asociacin provincial tambin proporciona una tabla
de tarifas mnimas, si bien muchos clientes consideran que
son lo mximo que deben de pagar. Aunque los arquitectos
quisieran pensar que el cliente decidir hacer negocios con
l porque estima sus obras anteriores, el precio del servicio
es, en muchos casos, lo que cuenta en la toma de la decisin.
Algunos urbanistas prefieren contratar los servicios a partir
de otra norma, no la tabla de tarifas, sino una cantidad glo-
bal o un precio por metro cuadrado. Aunque la organiza-
cin profesional no apoya la reduccin de tarifas, s es un
factor que influye en la obtencin de contratos, en particu-
lar en el caso de altas tasas de inters y un mercado lento de
construccin.
Como el producto de una compaa de arquitectura es
el servicio de disear un edificio, la comercializacin del
producto depende de la experiencia del arquitecto con una
categora particular de edificio. Por eso, es imprescindible
que el arquitecto convenza al cliente de que l o ella tiene la
experiencia y habilidad necesarias para realizar el proyecto y
completarlo de manera satisfactoria. S/M descubri que,
con sus grandes proyectos, es necesario dedicar un tiempo a
reunirse con el cliente en el lugar del proyecto pero que no
necesariamente tiene que hacer el diseo ah.
El proceso de comercializar los servicios de arquitectura
es una de las ideas de marketing. Por tanto, es imperativo
que el arquitecto y el cliente tengan los mismos objetivos y,
La industria de arquitectura 15
fundamentalmente, la misma visin. Aunque a veces el presu-
puesto del cliente restringe esa visin, una parte del proce-
so de marketing son las comunicaciones con el cliente para
asegurar que existan esos objetivos comunes.
Los arquitectos consiguen trabajo de diversas maneras.
Casi no existen los clientes que llegan en forma espontnea
al despacho en busca de servicios; la mayora de los con-
tratos de S/M son producto de uno de los siguientes cinco
procesos:
1. Un cliente satisfecho da una recomendacin.
2. Se anuncia un concurso de diseo con jurado (S/M en-
contr que estas obras prestigiosas, si bien ofrecen
compensacin parcial de segundo lugar, no valen la
pena a excepcin de ganar, pues tienen elevados costos
y la compensacin a los concursantes de segundo lu-
gar es muy baja. El segundo lugar es lo mismo que el
ltimo lugar. S/M gan en concursos el Dartmouth
Sportsplex y el Centro Acutico de Saint-John).
3. Un cliente publica una Licitacin de Propuestas o
Una Licitacin de Expresiones de Inters como pri-
mer paso de un proceso de seleccin formal. (S/M
evala estas oportunidades; a menos que tenga una
posibilidad de 75% de ganar el contrato, no vale la pe-
na arriesgarse.)
4. Un potencial cliente invita a un nmero limitado de
empresas de arquitectura a presentar sus credenciales
como primer paso del proceso de seleccin formal.
(S/M ha elaborado un paquete de credenciales que
puede adaptar de acuerdo al cliente.)
5. S/M se entera de un potencial edificio y va en busca del
cliente y le presenta sus credenciales.
Los cuarto y quinto procesos son los ms comunes en el
caso de edificios para instituciones y grandes corporaciones.
Como los compradores primarios de los centros deportivos
tienden a ser municipios o instituciones educativas, por ese
camino S/M obtiene una parte sustancial de su trabajo. Aun-
que los concursos con jurado no son muy comunes, la po-
sible publicidad que genera un contrato en tal proceso es
importante para S/M. La compaa ha encontrado que la
obtencin de un contrato depende con frecuencia de los cri-
terios del cliente y de la situacin del mercado local en ese
momento, sin un claro patrn para una clase especfica de
edificio.
Despus de que el arquitecto firma el contrato, se reuni-
r varias veces con el cliente a medida que evoluciona el
concepto y elabora los dibujos y caractersticas. En el caso
de un gran centro deportivo, a veces son necesarios cien-
tos de horas de reuniones. Segn la categora del proyecto,
las reuniones con el cliente se celebran cada semana o cada
dos semanas; durante la elaboracin de los dibujos de tra-
bajo y caractersticas para un edificio complejo, a veces se
celebran reuniones dos veces al da. Por tanto, el contacto
constante con el cliente es una parte tan importante del ser-
vicio que los dibujos, caractersticas y supervisin del sitio
16 Parte Dos CASOS
y, en los hechos, puede constituir el factor principal para ob-
tener futuros contratos.
Los urbanistas de Nueva Escocia no son compradores lea-
les, pues cambian de arquitecto con casi cada proyecto gran-
de. No obstante, los arquitectos tienden a pensar que la lealtad
del comprador es mayor de lo que en realidad es. Por eso, S/M
evala minuciosamente a cada comprador, con un inters en
aquellos que pueden comprar un producto de primera cali-
dad. La filosofa de S/M es proporcionar productos de ca-
lidad con servicio de calidad para clientes de calidad, y as
disear edificios que aumenten el prestigio de la compaa.
La oportunidad
En 1987, el Departamento de Asuntos Externos y el Real Ins-
tituto de Arquitectura de Canad encomendaron un estudio
de las oportunidades de exportacin para los arquitectos con
la premisa de que sera posible realizar libre comercio en ser-
vicios de arquitectura bajo el Tratado de Libre Comercio. El
estudio, titulado Precisin, planeacin y perseverancia: la ex-
portacin de servicios de arquitectura a Estados Unidos, identi-
fic ocho nichos para los arquitectos canadienses en el mer-
cado estadounidense, uno de los cuales eran los centros
educativos, en particular instituciones preuniversitarias.
El nicho, que Brooks consideraba que tuviera la mayor
compatibilidad con la experiencia de S/M, lo controlan los go-
biernos de los estados y las organizaciones privadas. Es sabido
que las universidades no son muy leales a compaas locales y
por eso constituyen un potencial mercado. El estudio dijo que
las instituciones preuniversitarias requieren de habilidad de
diseo y administracin, sea cual fuere la fuente. Identific las
instalaciones atlticas como posible nicho de los arquitectos
con experiencia en el diseo de proyectos multiusos. Por lti-
mo, el estudio concluy: En el caso de la mayora de las ins-
tituciones de educacin superior, existe un cmulo de requisi-
tos de nuevas construcciones y mantenimiento capital.
Adems de esos factores, el estudio seal otros factores
que Brooks consideraba eran de importancia:
1. Per cpita, Estados Unidos tiene 30% menos compa-
as de arquitectura que Canad.
2. El mercado comparte muchos valores y prcticas de
trabajo canadienses.
3. Comienza a invertirse la tendencia de la poblacin a
mudarse del noreste al sur.
4. Los estadounidenses estn exigiendo mejores edificios.
Aunque Brooks sabe que las compaas canadienses siem-
pre han tenido una buena reputacin a nivel internacional
por la calidad de sus obras, se preocupa de que, en compara-
cin con las empresas canadienses, las estadounidenses estn
muy adelantadas en el uso del CADD (diseo y dibujo asisti-
do por computadora) en el campo de diseo conceptual has-
ta la administracin de obras. S/M, a pesar de sus mejores in-
tenciones, no pudo dominar el CADD pero est en el proceso
de solicitar a la Agencia Canadiense Atlntica de Oportunida-
des una ayuda financiera para cambiar al CADD.
Por ltimo, el estudio advierte que a veces son necesarias
coinversiones con una empresa de arquitectura estadouniden-
se pero tambin es importante investigar en forma activa la
red de administradores de obras de la APPA (Asociacin de
Administradores de Plantas Fsicas de las Universidades y
Colegios).
Con el libre comercio, los arquitectos podrn comerciali-
zar libremente sus servicios. Podrn viajar a Estados Unidos
y establecer despachos sin tener que solicitar credenciales al
Instituto Estadounidense de Arquitectos; mientras que sean
miembros de sus respectivas asociaciones provinciales y ha-
yan pasado los exmenes de licenciamiento provinciales y
requisitos de aprendizaje, podrn viajar y trabajar en Esta-
dos Unidos e importar el personal que requieran.
Dnde empezar?
En una reunin en Halifax en enero de 1988, el Departamen-
to de Asuntos Externos seal que el comercio de servicios de
arquitectura en Estados Unidos iba a representar un benefi-
cio positivo del Tratado de Libre Comercio que estaba por en-
trar en vigor en enero de 1989. En respuesta, S/M ha elegido
a Nueva Inglaterra para una campaa de expansin debido a
la cercana geogrfica a su base en la regin de Halifax/Dart-
mouth y a la densidad demogrfica y condiciones climatol-
gicas similares. Por otro lado, con toda la propaganda sobre el
libre comercio y el fuerte nfasis en Estados Unidos, Brooks
est muy preocupado de que la empresa pase por alto otros
mercados muy lucrativos para la experiencia de la empresa.
Como parte de su presentacin a la junta en octubre, quiere
identificar y evaluar otros posibles mercados para los servi-
cios de S/M. Otras regiones de Estados Unidos o pases ricos
de Europa donde solan patrocinar centros de recreo y toman
en serio el diseo, podran representar mejores mercados de
exportacin, dados los buenos resultados de la empresa en el
mercado local y el reconocimiento internacional que gener
el premio de diseo por la obra de Amherst. Brooks conside-
ra que un objetivo aceptable sera disear dos centros depor-
tivos al ao en un nuevo mercado.
Como parte de buscar pistas, Brooks tom en cuenta que
la tarifa de admisin a la APPA es de $575, lo que proporcio-
na acceso a una lista de miembros una vez al ao. sa es slo
una fuente de pistas. Otra fuente de informacin es el Bur
del Censo del Departamento de Comercio estadounidense. Se
pregunta si hay otras posibles fuentes de informacin.
S/M espera tener muy buenos resultados en el mercado
de Nueva Inglaterra donde hay muchas pequeas universi-
dades y colegios. Despus de una dcada de recortes presu-
puestales, jams ha habido tantas donaciones de corporacio-
nes y apoyo financiero de egresados, y muchos planteles
tienen instalaciones deportivas obsoletas y con psimo man-
tenimiento. Por otro lado, Mitch Brooks no est seguro de

que el mercado de Nueva Inglaterra sea el ptimo. Despus
de todo, un seminario sobre la exportacin al que asisti la
semana pasada seal que tal vez el mercado geogrfico ms
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Qu clases de informacin tendr que recoger Brooks antes
de poder empezar a evaluar el mercado de Nueva Inglaterra?
Formule unas preguntas que piensa son cruciales para su
evaluacin.
2. Cules criterios de eleccin, a su parecer, son importantes
para evaluar cualquier mercado alternativo? Cules parme-
Preguntas para discusin 17
cercano o incluso el mercado de mayor cercana mental no
sea la mejor eleccin a largo plazo para maximizar las ga-
nancias y/o la participacin del mercado.
tros preliminares del mercado son importantes para evaluar
las opciones globales de S/M?
3. Con la premisa de que S/M elija el mercado de Nueva In-
glaterra, qu informacin necesitar para instrumentar
una estrategia de entrada?
 Spectrum
Color
Systems,
Inc.
A nthony Cordera, vicepresidente ejecu-
tivo de Spectrum Color Systems, dio un suspiro al colgar el
telfono. La conversacin an le daba vueltas en la mente
mientras observaba los coloridos rboles otoales por la
ventana de su oficina. Cordera repas cada matiz de la con-
versacin que acababa de tener con Roberto Cortez, vicepre-
sidente de las operaciones europeas de BASF International.
BASF haba sido un buen cliente de Spectrum, pero hoy
Cortez hablaba con desdn, acusando a Spectrum de prc-
ticas dudosas en sus tratos con BASF. Cordera odiaba que
una relacin tan lucrativa se echara a perder, pero no vea
ninguna solucin. Al regresar a su escritorio, se preguntaba
si Spectrum pronto enfrentara sentimientos similares de
otros grandes clientes multinacionales. Al mismo tiempo,
sopesaba cmo tratar el problema en la prxima reunin de
la junta sin alarmar al presidente de la compaa y junta
de directores.
Historia
Spectrum Color Systems es una empresa industrial media-
na con sede en el este de Estados Unidos. Se form en 1952
cuando Procter & Gamble (P&G) abord a Daniel Clark, un
cientfico del gobierno que trabajaba en tcnicas para medir
los aspectos de color y apariencia.
Procter & Gamble reconoci que sus consumidores te-
nan una percepcin de calidad relacionada con el color
de los productos. Para ofrecer coherencia a sus consumido-
res, P&G buscaba un proceso para estandarizar el color y
la apariencia de los productos que fabricaba. Clark resisti la
oferta de trabajar con P&G para construir una mquina que
FUENTE: El profesor Michael R. Czinkota y el candidato a Maestra en Ad-
ministracin de Empresas Marc S. Gross elaboraron este caso. Se agradece
el apoyo financiero del Departamento de Educacin estadounidense. Se
han cambiado algunos de los nombres para proteger intereses de propie-
dad. Michael R. Czinkota.
18
poda cuantificar los elementos del color, pero reconoci las
extensas aplicaciones comerciales de tal mquina. Clark for-
m su propia compaa. Spectrum Color Systems inici con
la filosofa sencilla de proporcionar soluciones a los proble-
mas del cliente relacionados con la medicin y control de los
atributos de color y apariencia. Las primeras mquinas se
desarrollaron bajo un contrato con P&G. Como el movi-
miento del control de calidad tuvo auge en todo el mundo
industrializado, la demanda de los productos de Spectrum
creci.
Spectrum Color Systems sigue siendo de propiedad par-
ticular; la familia Clark es propietaria mayoritaria y contro-
la los derechos de votacin. En 1990, Daniel Clark falleci.
Su hijo, Paul, es el ejecutivo en jefe y presidente; administra
las ventas nacionales, finanzas y recursos humanos. Anthony
Cordera comenz a trabajar en Spectrum en 1985. Como
vicepresidente ejecutivo, es responsable de manufacturas,
ingeniera, ventas internacionales, embarques y recepcin.
Reporta directamente a Paul Clark.
La familia Clark retiene aproximadamente 55% de las
acciones de la compaa, entre ellas todas las acciones con
derecho a voto. El ejecutivo y el personal asociado partici-
pan en un plan de acciones de los empleados y, juntos, son
propietarios de 45% de las acciones.
Lnea de productos
Spectrum Color Systems fabrica y vende una amplia gama de
colormetros y espectrofotmetros. Las mquinas cuantifi-
can los elementos del color y apariencia. Tales mediciones
son importantes, pero hacerlas no es fcil. Un colormetro
es el instrumento ms bsico; algunos modelos tienen un
precio de por lo menos $2,000. La mayora de los grandes
fabricantes elige los espectrofotmetros, que tienen una ca-
pacidad ms precisa de medicin, tienen un desempeo p-
timo y ms opciones. En general, son sistemas integrados
que cuestan hasta $150,000.

Spectrum ofrece productos en lnea y productos de labo-
ratorio. Disea los productos en lnea para servir en una lnea
de produccin, en que los productos pasan por debajo del
instrumento, el cual monitorea de manera constante la apa-
riencia del producto. Fabrica los sistemas en operaciones de
lote y los adapta segn las necesidades del cliente. Por lo co-
mn, los elementos especiales sirven aplicaciones especficas
del usuario y abarcan equipos tales como digitalizadoras pti-
cas mviles que miden la variacin lateral del color as como
programas de computacin para satisfacer las necesidades de
industrias especficas. Fabric los primeros instrumentos en
los aos cincuenta; stos proporcionaron a los usuarios con
valores numricos por medio de un monitor rudimentario y
sistema de impresin de tinta con una demora de 15 a 30 se-
gundos entre el acto de medicin y el resultado numrico.
Hoy, todos los productos de la compaa se controlan con
programas de computacin orientados al usuario que moni-
torean las tendencias del color a lo largo del proceso de pro-
duccin y dan resultados en tiempo real. El cliente utiliza los
productos de laboratorio cuando toma una muestra de la l-
nea de produccin y la lleva al instrumento para su medicin.
Los instrumentos de Spectrum se utilizan en una amplia
gama de industrias. Las grandes compaas de productos
alimenticios miden el color de los productos y del empaque
para asegurar su uniformidad. Las compaas de pintura
compran los instrumentos para igualar colores y arriendan
el equipo a las tiendas de pintura. Las compaas automo-
trices utilizan los productos para asegurar que la tela del in-
terior, las molduras de plstico y la pintura exterior tengan
el mismo color. Algunas compaas han obligado a los pro-
veedores a proporcionar un balance de la variacin del co-
lor con cada embarque. Hace poco, Spectrum vendi algu-
nos aparatos a una gran panificadora que hornea los bollos
para McDonalds. Esta ltima haba estipulado en el contra-
to que no slo se deba producir los bollos a tiempo sino
con ciertas caractersticas de color. La panificadora pidi
ayuda a Spectrum a fin de satisfacer las normas de color.
Un gran fabricante y proveedor de mezclilla (lona para
jeans) utiliza el espectrofotmetro Color-Probe de Spec-
trum en su operacin de teido para medir y clasificar el co-
lor de cada hilo de la mezclilla; tiene un enorme impacto
porque se fabrican millones de metros de mezclilla y el pre-
cio flucta de manera importante segn el color.
La competencia
El mercado de medidores de color y apariencia es un nicho
de mercado de aproximadamente $130 millones a $140 mi-
llones de ventas anuales en el mundo. Spectrum ha tenido
un promedio de ingresos de ventas al menudeo y mayoreo
de $20 millones al ao en los ltimos tres aos, el segundo
lugar de participacin del mercado. La industria se concen-
tr en 1990 cuando Color Value, una empresa suiza con $5
a $10 millones de ingresos de ventas al ao, decidi domi-
nar el negocio del color. Color Value International, propie-
dad de una gran cervecera suiza, compr a dos competido-
Equipo de ventas 19
res: Color Systems (CS), de Estados Unidos, con $35 millo-
nes de ventas al ao, e International Color, del Reino Unido,
con $20 millones de ventas al ao. Dos compaas pequeas
ocupan la tercera y cuarta posiciones de participacin del
mercado; Speare tiene aproximadamente $12 millones de
ventas al ao y Scientific Color genera aproximadamente $9
millones de ventas al ao (vase la figura 1).
Aunque Color Value International tiene casi 50% de parti-
cipacin del mercado mundial, Cordera piensa que Spectrum
ahora tiene una ventana de oportunidad nica. La confusin
que gener la fusin de las tres compaas y la prdida de
buena voluntad con el cambio de nombre de CS, una marca
bien establecida y respetada, a Color Value International, le
dieron a Spectrum una ventaja de ventas. Adems, Spectrum
entr al mercado de igualacin y formulacin de colores, una
de las lneas de productos ms lucrativas de Color Value. Pa-
ra obtener una participacin del mercado estadounidense, la
administracin de Spectrum decidi convertirse en vendedor
de bajo precio y ofrecer sus nuevas mquinas y programas de
computacin de igualacin de colores a la mitad del precio
de la competencia. El tpico espectrofotmetro de Color Va-
lue International tiene un precio de $50,000, pero Spectrum
ofreci una mquina ms sencilla a $25,000. Para seguir en la
competencia, Color Value International tuvo que reducir en
forma drstica sus precios para competir con Spectrum, y as
recort en gran medida sus ganancias.
Expansin internacional
En los aos cincuenta y sesenta, la administracin de Spec-
trum dedic la mayor parte de su tiempo a la fabricacin de
instrumentos y a embarcarlos para satisfacer la demanda, y
no elabor una estrategia para expandir sus operaciones en
los mercados nacional e internacional. Su expansin en los
mercados internacionales dio resultados a pesar de no tener
un plan estratgico.
En los primeros das, Spectrum simplemente responda a
los pedidos de grandes compaas como Procter & Gamble
para surtir instrumentos a subsidiarias en el exterior. Des-
pus de conocer y aprender el negocio de exportacin, los
Clark decidieron vender activamente en Europa. En 1984,
las ventas internacionales constituan una cuarta parte de las
ventas de la corporacin. En 1992, tenan una participacin
de una tercera parte.
Equipo de ventas
Desde su formacin, la compaa contrataba a agentes de
ventas independientes en el mercado nacional; en 1986
cambi de plan: estableci un equipo de ventas interno.
Cordera, con su experiencia en marketing, organiz el equi-
po de ventas nacional a fin de tener un control ms directo
sobre las estrategias de marketing y ventas. Despus de hacer
visitas a varias oficinas de agentes, Cordera comenz a calcu-
lar el costo real de mantener tal relacin de ventas. Trabaj
20 Parte Dos CASOS

FIGURA 1 Concentracin de la industria del color

Spectrum
Color Systems
14.3%
CS
25%

IC
14.3%
Antes de 1990

Speare
Otras compaas
8.6%
24.3%

Color Value
International
7.1% Scientific
6.4%

Color Value
International
46.4%

Despus de 1990 Spectrum

Color Systems
14.3% Otras compaas
24.3%

Speare
8.6%

Scientific
6.4%

de cerca con Bob Holland, el jefe de finanzas de la compa-
a, para cuantificar ciertos costos ocultos e intangibles de
la relacin de agente. Spectrum dedic importantes recursos
para atraer el tiempo y la atencin de los agentes hacia sus
productos y proporcion todo el apoyo tcnico porque po-
cos agentes tenan conocimientos tcnicos. Adems, aunque
Spectrum era responsable de cobrar a los clientes y pagaba
15% del precio de venta como comisin al agente, no tuvo
acceso a las listas de usuarios finales ni de las personas que
tomaban las decisiones en la organizacin del cliente. Spec-
trum es una compaa orientada a aplicaciones; por ende, el
acceso a los que toman las decisiones y a los usuarios finales
en las organizaciones del cliente proporciona valiosa infor-
macin para el desarrollo de productos y ventas de aplicacio-
nes transferibles a actuales y futuros clientes. Un detallado
anlisis financiero compar el costo real de utilizar los agentes

de ventas y el costo anticipado de un equipo de ventas in-
terno. El anlisis indic que Spectrum podra aumentar las
ventas, reducir costos y aumentar el control desarrollando
su propio equipo de ventas.
Para realizar ventas en el mercado internacional, Spec-
trum an dependa sobre todo de distribuidores indepen-
dientes. Spectrum venda los instrumentos directamente a
los distribuidores al precio de mayoreo. Hizo las cobranzas
a los distribuidores con condiciones netas a un plazo de 30
das. Proporcion a los distribuidores folletos de ventas y
manuales en ingls. Los distribuidores tradujeron los folle-
tos segn sus necesidades.
En los das iniciales, Spectrum elega a los distribuidores
en gran parte al azar. Los distribuidores de otros productos
se enteraban de Spectrum y enviaban cartas a los Clark en
que expresaban un inters en distribuir los instrumentos.
Los Clark invitaban al distribuidor a Estados Unidos para
ver los productos y recibir capacitacin en sus operaciones
y convertirse en distribuidor de la compaa. Hoy, Spectrum
tiene distribuidores en todo el mundo y una profunda pe-
netracin del mercado de Europa y el Lejano Oriente. Aun-
que los productos de la compaa han tenido una constan-
te demanda internacional, sigue teniendo problemas con los
distribuidores internacionales.
En 1984, el nico distribuidor francs de Spectrum, Ge-
rard Bieux, de repente cerr sus operaciones por razones
mdicas. Bieux mantena en reserva sus operaciones de ven-
tas y por eso no mantena listas de clientes ni registros de
ventas. No qued nadie que pudiera llenar el vaco; la admi-
nistracin de Spectrum tuvo que comenzar de nuevo a for-
jar la distribucin en Francia.
Cordera ha dedicado mucho tiempo a localizar a otro
distribuidor francs y forjar una relacin lucrativa. La rela-
cin funcion para Spectrum hasta 1990, cuando un impor-
tante competidor compr al distribuidor. De nuevo, Corde-
ra qued sin representacin francesa para los instrumentos.
Cordera se dio cuenta de que el proceso de seleccin de
un distribuidor era crucial para la expansin internacional
de la compaa y decidi asumir una orientacin ms proac- todos estos beneficios.
tiva en la seleccin de distribuidores. Trabaj de cerca con
Holland para formular criterios de seleccin de distribuido-
res a partir de la estabilidad financiera, los programas forma-
les de capacitacin y los objetivos financieros. Adems, insis-
ti en que todos los distribuidores tuvieran tcnicos de
mantenimiento capacitados en la casa matriz estadouniden-
se. El distribuidor tena que cubrir el pasaje por avin del
tcnico y Spectrum cubra alimentos, hospedaje y capacita-
cin. Spectrum no aplicaba la estrategia tanto por razones fi-
nancieras sino para obligar al distribuidor a comprometerse
en lo financiero y en lo emocional a vender los productos.
Con la organizacin del equipo de ventas directas nacio-
nal, Cordera decidi que de luchar por forjar una presencia
internacional, Spectrum tendra que dar pasos hacia la for-
macin de un equipo internacional de ventas directas. En
1991, Spectrum abri su primera oficina de ventas europea
en Pars. En 1992, abri una oficina en Alemania.
Desarrollo de un equipo internacional de ventas directas 21
Desarrollo de un equipo internacional
de ventas directas
A pesar de los detallados planes, el establecimiento del pre-
supuesto y el anlisis de estrategias previo a la apertura de
las oficinas europeas, cada una tuvo prdidas netas en el pri-
mer ao de operaciones. Cordera consult con grandes em-
presas de contabilidad en Francia y Alemania para conocer
las leyes de negocios europeas y elaborar proyecciones pre-
supuestarias en el primer ao. Adems, la administracin de
Spectrum pidi informacin al Departamento de Desarro-
llo Econmico de su estado sobre impuestos, embarques
internacionales, permisos de trabajo y restricciones migra-
torias para ciudadanos estadounidenses que trabajan en el
exterior. A pesar de sus labores, la combinacin de los cos-
tos de operacin, que superaron los clculos de Spectrum, y
un bajo nivel de ventas relacionado con la recesin europea,
gener prdidas de primer ao en Francia y Alemania.
Las diferencias culturales contribuyeron a los altos costos.
A diferencia del equipo de ventas estadounidense, en que la
mayor parte de la compensacin a los representantes de
ventas consta de comisiones, tradicionalmente los represen-
tantes de ventas europeos reciben altos salarios y comisiones
ms bien bajas. Adems, los empleados reciben un bono
anual equivalente a un mes de salario sin importar su desem-
peo. Los empleados despedidos pueden recibir un pago de
liquidacin de hasta un ao de salario segn la antigedad
de la relacin y el puesto que ocupen en la compaa. Los
gerentes medios y altos esperan disponer de un automvil
de la compaa, cosa que la administracin de Spectrum
acept con muchos problemas, pues ni Cordera ni Clark
disponan de un automvil de la compaa. A pesar de su
inconformidad, Cordera acept proporcionar estos benefi-
cios porque pensaba que era importante atraer a empleados
de alta calidad para las nuevas oficinas. Los contratos de em-
pleo de largo plazo que se requieren en Europa estipularon
Pronto, surgieron dificultades con el representante de
ventas en Pars. En la contratacin de personal para la ofici-
na parisiense, Cordera, en gran parte por querer tener a un
vendedor trabajando ya en Francia, opt por un individuo
quien, si bien tena las mejores credenciales, no tena la au-
dacia, orientacin de ventas y habilidad tcnica necesarias
para el puesto. Cordera se decepcion con el desempeo del
representante de ventas pero descubri que el proceso para
despedirlo era tardado y arduo. Spectrum comenz a traba-
jar con un abogado en Pars y proporcion al empleado un
documento por escrito que explicaba las razones de su de-
sagrado y las metas de ventas que tendra que cumplir para
conservar el puesto. Al final, Spectrum tuvo que negociar un
costoso paquete de liquidacin.
Hoy, parece que las actividades internacionales ya estn en
marcha, con las dos oficinas en el exterior. La oficina parisien-
se tiene un director internacional de ventas, un representante
22 Parte Dos CASOS
de ventas, un tcnico de mantenimiento y dos secretarios.
Desde esa oficina, Spectrum realiza actividades de marketing,
ventas, instalacin y mantenimiento para Francia. La oficina
alemana tiene dos representantes de ventas, un secretario y un
tcnico de mantenimiento para el mercado alemn.
Para evitar futuros problemas de contratacin, Cordera
estableci un programa que lleva empleados claves de las
operaciones europeas a la casa matriz, con el propsito de
integrar esos individuos a la cultura corporativa de la com-
paa y generar una atmsfera de equipo. Cordera coment
al respecto: El fax y el telfono son equipos geniales, pero
nada comparables con una cena en que podemos sentarnos
a conversar en persona.
Compromiso a clientes europeos
En el pasado, la administracin haba comercializado los
mismos productos en todo el mundo. Con el tiempo, la
compaa reconoci que los mercados europeo y estadouni-
dense tenan distintas necesidades y preferencias de equipo
y programas de computacin. Por ejemplo, los representan-
tes de ventas con frecuencia encontraron que sus activida-
des de ventas trataban principalmente los programas de
computacin que acompaan los instrumentos, porque sa
es la parte que el cliente ve, toca y siente.
Para obtener buenos resultados en el mercado, la admi-
nistracin decidi que era necesario disear productos para
satisfacer las necesidades de los clientes europeos. De las dos
opciones, la primera fue traducir los programas de compu-
tacin existentes y agregar los matices que pedan los euro-
peos. La propuesta habra requerido mucho tiempo y capital.
La segunda opcin fue adquirir una compaa de software
en el exterior.
En 1991, Cordera localiz a una pequea compaa de pro-
gramas en Suiza que ya tena productos en alemn, francs,
italiano y espaol que eran muy aplicables al sistema de Spec-
trum. Spectrum compr la compaa por $275,000. Adems
de la propiedad y los derechos de los programas, Spectrum
adquiri los servicios del fundador de la compaa, un activo
valioso, pues habla cinco idiomas y puede adaptar los progra-
mas de Spectrum segn las necesidades del mercado europeo.
Con el capital que haban generado sus operaciones, Spec-
trum Color Systems pag la adquisicin. En el pasado, la
administracin haba asumido una posicin conservadora
sobre el financiamiento. La orientacin se centra en la ad-
ministracin del capital, de esforzarse por generar suficiente
capital para financiar cualquier expansin. Spectrum no hu-
biera hecho la adquisicin a menos que tuviera el capital.
Spectrum mantiene una lnea de crdito, pero hasta aho-
ra no ha pedido prstamos para financiar su expansin. A
veces, la administracin pide prestado $500,000 de su lnea
de crdito, lo invierte en certificados de depsito de corto
plazo y amortiza el prstamo antes del fin de plazo, a fin de
mantener activa la cuenta.
Situacin de la decisin
En los dems mercados internacionales, Spectrum an uti-
liza distribuidores, lo que hace poco gener importantes
problemas. Cuando BASF International de Alemania com-
pr un instrumento de la oficina alemana de Spectrum, re-
comend que su subsidiaria espaola comprara el mismo
instrumento. Cuando BASF recibi la factura del distribui-
dor espaol de Spectrum, el precio era ms de 50% mayor
que el que pag en Alemania. Desde luego, Cortez pensa-
ba que de alguna manera Spectrum le sacaba provecho en
Espaa. No obstante, Spectrum puede hacer muy poco sobre
tales disparidades, pues segn los convenios con los distri-
buidores, stos compran los productos y determinan el alza
del precio por su cuenta. Adems, las reglas antimonopolio
de la Unin Europea prohben que Spectrum fije un precio
estndar para sus distribuidores.
En Italia y Espaa, este convenio con los distribuidores
es muy provechoso. Dada su orientacin hacia la adminis-
tracin del capital, Spectrum duda en establecer operacio-
nes directas en esos pases. Cordera piensa que sera difcil
administrar el capital con eficacia en Italia y Espaa, don-
de los vendedores a veces tienen que esperar seis meses o
un ao para recibir los pagos de los clientes. La ventaja de
vender por medio de distribuidores es que Spectrum pue-
de cobrar a 30 o 45 das y el distribuidor tiene que esperar
el pago.
Estrategias futuras
En 1993, ambas oficinas europeas eran rentables. Con la
formacin del Mercado Comn Europeo, Spectrum poda
utilizar sus operaciones francesa y alemana como base para
expandirse en otros pases sin duplicar labores. Por ejemplo,
la empresa poda poner representantes de ventas directas en
todo el continente con el apoyo de los tcnicos de manteni-
miento de la oficina central que viajaran a otros pases pa-
ra realizar instalaciones y mantenimiento. Cordera an con-
sideraba que las oficinas de ventas directas eran un proyecto
costoso y en cierto sentido riesgoso. Con su experiencia,
pensaba que tales oficinas tardaran al menos un ao en
llegar a ser autosuficientes y esas prdidas financieras gene-
raran fricciones con el presidente y la junta directiva de
Spectrum. Por tanto, Cordera no estaba preparado para una
confrontacin directa con los distribuidores con el alza del
precio. Tema tener que establecer de manera prematura
otras oficinas de ventas directas y repetir o hasta agravar los
problemas que la compaa ya haba soportado.
Adems, las recientes fluctuaciones de los tipos de cam-
bio entre el dlar estadounidense y las monedas europeas
haban reducido los mrgenes de las ventas de exportacin y
el capital disponible. La situacin amenazaba con retrasar la
expansin que tena planeada Cordera en el Lejano Oriente.

En la actualidad, Spectrum vende por medio de los distri-
buidores en la cuenca del Pacfico y China, pero Cordera es-
taba en medio de negociar una coinversin en China. Corde-
ra pensaba que para seguir expandindose en todo el mundo
y en especial en la cuenca del Pacfico, Spectrum tendra que
establecer una operacin mixta. Las diferencias culturales de
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Benefician o perjudican las actuales reglas de la UE a las
operaciones europeas de Spectrum Color Systems en materia
de la fijacin de los precios del distribuidor y ventas directas?
2. Cmo afectan las fluctuaciones del tipo de cambio a los
ingresos de Spectrum? Piensa que la administracin de
Spectrum preferira un dlar fuerte o dbil? Por qu?
Preguntas para discusin 23
la cuenca del Pacfico parecan demasiado grandes como pa-
ra que Spectrum las superara sola, as que Cordera buscaba
unir la tecnologa y la distribucin de ventas de Spectrum
con una compaa con capacidad de fabricacin semejante
a Spectrum.
3. Cmo debe responder la administracin de Spectrum a la
situacin con BASF?
4. Qu ha hecho Spectrum para satisfacer las distintas necesi-
dades de los clientes de otros pases? Qu ms podra hacer
para satisfacerlos?
 Rancho de
Cocodrilos
Otjiwarongo
E n la incubadora calurosa y hmeda de
su rancho de cocodrilos en el pequeo pueblo namibiano
de Otjiwarongo, el Sr. van Dyk amontonaba, preocupado, en
un espacio reducido los cajones de plstico con 1,350 hue-
vos de cocodrilo recin puestos. Ya era el 10 de diciembre de
1993, y l saba que tendra que expandir la incubadora y el
criadero del rancho de cocodrilos antes de enero de 1996, a
fin de tener suficiente espacio para atender al doble de la
cantidad actual de huevos que se esperaba en la temporada
de 1996.
Para financiar la expansin, el Sr. van Dyk esperaba con-
quistar un mercado estable y constante para su oferta de
pieles de cocodrilo. Con su experiencia limitada, no estaba
seguro cmo y dnde comenzar a exportar.
El Sr. van Dyk tambin sopesaba la opcin de exportar
productos procesados de piel de cocodrilo, como bolsos,
calzado y cinturones. Sin los recursos para construir su
propia curtidura, tendra que encontrar una planta de pro-
cesamiento y manufactura. Exista la posibilidad de mandar
hacer productos acabados para la exportacin en Sudfrica.
Al contemplar las opciones para financiar la expansin, el
Sr. van Dyk se acord de la propuesta de formar una socie-
dad que haba recibido de un inversionista de Europa quien
poda procesar las pieles en productos de calidad: durante
una visita en septiembre de 1993, un turista alemn mostr
inters en invertir en el rancho de cocodrilos del Sr. van
Dyk.
Daan Strauss, coordinador de Desarrollo de Pequeas Empresas del Insti-
tuto para la Capacitacin de Administradores y Lderes (IMLT), Namibia,
escribi este caso, en el marco del Proyecto ITC/PRODEC para Elevar la
Capacitacin de Negocios Internacionales en organismos africanos selec-
tos. El autor elabor el caso para los programas de capacitacin y no con
el propsito de ilustrar el manejo correcto o incorrecto de situaciones de
negocios.
FUENTE: African Cases in International Business, Centro del Comercio Inter-
nacional y PRODEC, Ginebra, 1995.
Al salir de la incubadora al criadero, igualmente caluro-
so pero menos hmedo, donde criaba los cocodrilos recin
salidos del cascarn, el Sr. van Dyk saba que tena que em-
prender un plan mucho antes de la temporada de 1996.
Antecedentes
El Sr. van Dyk estableci el Rancho de Cocodrilos de Otji-
warongo en 1986. Anteriormente, operaba su propio centro
de servicio de motores y una panadera en Khorixas, un
pueblo en el norte de Namibia. Tambin criaba ovejas y ga-
nado, pero debido a las sequas y frecuentes robos, abandon
las operaciones agropecuarias. Vendi sus negocios y tom
la decisin de establecer un rancho de cocodrilos porque se
consideraba un agricultor de corazn y porque le interesaba
el turismo. Hizo visitas a varios criaderos de cocodrilos en
Sudfrica y Botswana, donde hizo un estudio minucioso de
la cra de cocodrilos en 1985.
El Sr. van Dyk eligi a Otjiwarongo como ubicacin ideal.
El clima del lugar, caluroso durante los meses del verano y
clido en el invierno, favoreca la cra de cocodrilos. Estaba
ubicado en la principal ruta del turismo del pas, y poda en-
contrar una fuente constante de carne con que alimentar a
los cocodrilos, porque el matadero de reses local estaba dis-
puesto a proporcionarle becerros nonatos.
La cra de cocodrilos es un proyecto intensivo en capi-
tal. Se construyeron una incubadora y un criadero al lado
del patio de procreacin, para asegurar que los huevos pu-
dieran incubarse y los cocodrilos pudieran criarse en con-
diciones ideales. En 1988, los edificios de la propiedad del
Sr. van Dyk tenan un valor de N$800,000. La proyeccin
del costo de la expansin propuesta era aproximadamen-
te N$600,000(US$1.00 = N$3.60).
El Sr. van Dyk tambin construy una tienda de curiosi-
dades a la entrada al rancho. En la tienda, haba diversos
productos de cocodrilo, tales como cascos de huevo, crneos
25
26 Parte Dos CASOS

y esqueletos, y calzado y cinturones de piel de cocodrilo que extincin en muchos pases, la cifra alcanzaba aproximada-
haba mandando hacer en Sudfrica. El Sr. van Dyk y su es- mente 2 millones de pieles al ao.
posa lamentaban el hecho de que no podan tener ms pro-
ductos en la tienda, pero tuvieron que mantener el surtido
al mnimo debido a la falta de capital. Cra de cocodrilos
Desde que establecieron el rancho, el Sr. van Dyk y su
esposa haban estado invitando a los turistas al rancho en El Sr. van Dyk compr por N$220,000 el grupo original de
Otjiwarongo, en los altos del norte de Namibia central. Lle- 49 cocodrilos adultos del Nilo a un granjero de Botswana en
gaban un promedio de mil turistas al mes. Las entradas re- 1986. Guard los recin salidos del cascarn de los primeros
presentaban un ingreso considerable antes de comenzar la huevos y despus de pasar cuatro aos en el criadero, ence-
exportacin de las pieles en 1991. En 1993, los turistas toda- rr las 58 hembras en un segundo patio de procreacin que
va aportaban N$6,000 al mes a los ingresos del Sr. van Dyk, el Sr. van Dyk vena desarrollando desde 1987. Esperaba
aunque la exportacin de las pieles de cocodrilo se haba que las hembras comenzaran a poner huevos en la tempo-
convertido en la principal fuente de ingresos. rada de 1996.
La venta de carne de cocodrilo a los restaurantes de los Tras adaptarse a su nuevo entorno, los cocodrilos adultos
pueblos del pas generaba ms ingresos para el rancho. En iban poniendo ms huevos. El Sr. van Dyk incub los hue-
1993, el Sr. van Dyk vendi 1,100 kg de carne de cocodrilo. vos con los siguientes resultados:
Iba a matar 600 cocodrilos en 1994, y vender 15,000 kg de
carne. Haba una posibilidad de exportar la carne a Singa- 1986 58 salidos de 71 huevos
pur, pero el distribuidor con que habl ah peda al menos 1987 364 salidos de 408 huevos
cuatro toneladas por embarque. Eso quera decir que el Sr. 1988 488 salidos de 530 huevos
van Dyk hubiera tenido que matar al menos 1,500 cocodri- 1989 540 salidos de 630 huevos
los para llenar un contenedor de exportacin, lo que no fue 1990 630 salidos de 714 huevos
posible en 1993. Proyectaba el inicio de la exportacin de 1991 705 salidos de 838 huevos
carne para 1998. 1992 936 salidos de 1,273 huevos
El Sr. van Dyk era miembro de la Asociacin de Criade- 1993 1,050 salidos de 1,356 huevos
ros de Cocodrilos del Transvaal en Pretoria, Sudfrica. En
1991, obtuvo una licencia para comercializar especies en pe- Durante el periodo de fertilizacin, la temperatura afec-
ligro de extincin a la CITES (Convencin sobre el Comer- taba la tasa de fertilidad de los huevos. En 1993, 12% de los
cio Internacional de Especies de Flora y Fauna Silvestres en huevos qued sin fertilizar; en 1992 la cifra fue de 23%.
Peligro de Extincin) en Lausana, Suiza, en que participan La cantidad de huevos que pona una hembra dependa
112 pases de todo el mundo. Para exportar pieles de coco- de la edad. Las jvenes ponan un promedio de 21 huevos
drilo, es necesario ingresar a la CITES, pues la mayora de por temporada y las maduras ponan hasta 75. El resultado
las especies de cocodrilos estn en la lista de especies en pe- fue un promedio de 48 huevos por hembra. Tan pronto las
ligro de extincin de la CITES. hembras ponan los huevos, se empaquetaban en cajones y
Segn un artculo publicado en Industrie du cuir en Pa- se despachaban a la incubadora. Para asegurar buenos resul-
rs en febrero de 1992, se consideraba la cra como un buen tados en la incubadora, era necesario empaquetar los hue-
mtodo para preservar las especies que escaseaban y al mis- vos en los cajones en la misma posicin que la hembra los
mo tiempo comercializar las pieles. Hay dos sistemas para haba puesto.
criar cocodrilos: Para maximizar las ganancias, el Sr. van Dyk tuvo que
Ranchos, en particular en el sur de frica (en espe- asegurarse de que las pieles de sus cocodrilos fueran de alta
cial Zimbabwe), que tienden a criar cocodrilos del calidad. Mantena a los recin salidos del cascarn en un
criadero durante dos aos y medio; a esa edad, tenan una
Nilo. Toman los huevos en estado natural y cran los
longitud de 1.4 metros y pieles de 35 cm de ancho, lo que
cocodrilos en cautiverio hasta que tengan la medida
traera el mejor precio. Para evitar rasguos en la piel de los
comercial de 1.5 a 2 metros. En ese momento, los
cocodrilos, en el criadero no haba piedras. Para mantener-
matan.

los sanos, era necesario tener un alto nivel de humedad y
Granjas, las que en general manejan todo el ciclo de
temperaturas ideales, un surtido constante de vitaminas a
reproduccin. Hay numerosas granjas en Tailandia y
las cras y condiciones limpias e higinicas, lo que a su vez
Estados Unidos.
generaba un entorno ms favorable para obtener pieles de
El artculo supona que 80% de las existencias de pieles alta calidad.
de cocodrilo en el mundo, de aproximadamente 400,000 al A la edad de dos aos y medio, los cocodrilos por lo ge-
ao, provena de las granjas. Haca diez aos, antes de la neral comenzaban a pelear entre s, lo que causaba rasguos
aprobacin de leyes de proteccin de especies en peligro de y perjuicios a las pieles y as el valor se reduca. A esa edad,
 Marketing 27

tambin son peligrosos y comienzan a atacar a los trabaja- llan en todo el mundo: los caimanes en Amrica Central
dores que limpian el criadero. y del Sur, los lagartos en el sudeste de Estados Unidos y
Como son criaturas sumamente sensibles, los jvenes China. Ms de 20 especies de cocodrilos estn esparcidas en
cocodrilos se perturban con facilidad por fuertes ruidos, muchos ms lugares: el norte de Australia, frica, el sudes-
movimientos repentinos, luz y vibraciones. A causa del efec- te de Asia, India, Amrica Central y del Sur y las Antillas.
to de los turistas sobre los cocodrilos, el Sr. van Dyk slo El tamao del cocodrilo vara segn la especie, de 1.5 a 2
pona 10% de los jvenes cocodrilos a la vista del pblico metros en el caso de la especie enana, de 5 a 7 metros en
y siempre pidi a los turistas que hablaran en voz baja y el caso de los cocodrilos Nilo e indopacfico. En el sur de
caminaran despacio. frica, hay 23 competidores que cran cocodrilos, en su
mayora en la provincia de Natal, Sudfrica, pero tambin
en Zimbabwe, Zambia, Botswana, Malawi y Mozambique.
Zimbabwe era el principal exportador de pieles de cocodri-
Costos e ingresos lo Nilo en el sur de frica y el segundo productor despus
El Sr. van Dyk obtuvo el capital inicial para el rancho por me- de Estados Unidos.
dio de un banco comercial y por medio de una corporacin Otras pieles, como las de avestruz y bfalo, formaban
de desarrollo de Namibia. En 1993, an estaba endeudado parte de la competencia que enfrentaba el Sr. van Dyk. El co-
con ambas instituciones por los prstamos que pidi en 1988, mercio de pieles est sujeta a las tendencias de la moda. El
pagaderos a plazos de cinco y trece aos respectivamente. Sr. van Dyk consideraba que eso era una razn de la fluctua-
El Sr. van Dyk tena los siguientes gastos mensuales en el cin de los precios, de US$9.00 por centmetro en 1991 a
ltimo trimestre de 1993: US$3.00 en 1993 por pieles de primera calidad de 30 cm de
ancho.
Debido a su reducido capital, el Sr. van Dyk no colocaba
Agua y electricidad: N$2,200
anuncios. Primero tengo que cuidar a mis cocodrilos an-
Alimento de cocodrilo: N$4,000
tes de que pueda encontrar capital para poner anuncios,
Salarios: N$2,000 dijo.
Costos del veterinario: N$150 El Sr. van Dyk comenz a exportar pieles en diciembre de
Costos administrativos: N$100 1991. Las cantidades y los destinos de las exportaciones fue-
Otros (incluido su salario): N$5,000 ron los siguientes:
Pagos e intereses: N$5,000
1991 163 pieles a Espaa (Transaccin directa)
En diciembre de 1993, el Sr. van Dyk esperaba percibir los 1992 250 pieles a Espaa (Transaccin directa)
siguientes ingresos: 1993 100 pieles a Singapur (Transaccin directa)
1993 150 pieles a Singapur (Por medio de agente
Exportacin de 150 pieles: N$30,000 sudafricano)
Venta de carne: N$8,000
Entradas de turistas: N$6,000 En noviembre de 1993, asegur un pedido inicial de un
comprador alemn por 150 pieles seguido de un pedido de
No obstante, ese mes fue excepcional debido al plan ini- 50 pieles al mes por medio de un agente de Sudfrica. El ale-
cial de exportar 150 pieles a Alemania, pedido que todava mn dijo que iba a estar en Sudfrica a comienzos de di-
no se haba confirmado. El promedio de ingresos mensuales ciembre de 1993, pero no se present. Para el Sr. van Dyk, el
era N$20,000. negocio qued en el aire.
En las pocas ocasiones en que haba exportado las pie-
les, pidi las direcciones de compradores potenciales a las
embajadas en Windhoek, o los compradores que se haban
Marketing enterado del rancho, se pusieron en contacto con l.
El pedido ms reciente de Alemania en noviembre de
El estatuto de la Asociacin de Criaderos de Cocodrilos del
1993 cotiz los siguientes precios por centmetro de pieles
Transvaal estipulaba que cada criador era responsable de co-
de primera calidad:
mercializar sus propios productos, lo que dejaba la respon-
sabilidad de comercializar y vender en manos del Sr. van
Dyk, un campo en que no tena mucha experiencia. 2024 cm: US$1.80
Aunque el Rancho de Cocodrilos de Otjiwarongo es 2529 cm: US$2.80
nico en Namibia, enfrentaba la competencia mundial de 3034 cm: US$3.50
exportacin de pieles de cocodrilos. Los cocodrilos, entre 35 cm 1: US$5.00
ellos los caimanes, lagartos de Indias y cocodrilos, se ha-
28 Parte Dos CASOS
Los precios de las pieles de segunda clase eran 25% me-
nos, y las de tercera clase ni siquiera se aceptaban en el
mercado.
Para hacer negocios en el exterior, el Sr. van Dyk prefera
hacerlo con compradores alemanes. Como Namibia tiene
vnculos histricos con Alemania, la mayora de los turistas
que visitaban el rancho hablaban alemn. El Sr. van Dyk
tambin se comunicaba bien en alemn y le era difcil reali-
zar comunicaciones directas con otros pases. Para formar
una sociedad, prefera a un socio suizo o alemn. Por otro
lado, la preferencia no le impeda vender pieles a comprado-
res no alemanes.
Para hacer negocio con compradores del exterior, el Sr.
van Dyk tena tratos directos con ellos, por medio de un
agente o a veces por medio de un socio potencial de otro
pas. No obstante, el Sr. van Dyk y su esposa estaban muy
renuentes a formar una sociedad debido a un previo inci-
dente desagradable con un socio de otro pas, quien perdi
el inters cuando se dio cuenta de que no perciba ingresos
con la rapidez que quera. Los van Dyk todava sopesaban la
posibilidad, pero no estaban seguros de que las ventajas
valdran ms que las desventajas. El potencial inversionista
alemn haba dicho que hara una visita en enero de 1994
para continuar las conversaciones, y los van Dyk pensaban
en las condiciones que propondran para una posible socie-
dad. El Sr. van Dyk esperaba un acuerdo en que el socio se-
ra responsable de todas las actividades de marketing y l
mismo se encargara del funcionamiento del rancho y de los
turistas.
Debido a la apremiante necesidad de capital para fi-
nanciar la expansin, el Sr. van Dyk tambin consideraba la
posibilidad de exportar productos procesados de piel de co-
codrilo. Podra hacerlo por medio de una curtidura de
Sudfrica, pero saba que eso sera costoso debido al largo
tiempo entre el envo de las pieles a la curtidura y las ven-
tas de los productos acabados. Tendra que cargar con los
P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Cules son las ventajas y las desventajas de las opciones que
tiene el Sr. van Dyk?
2. Qu criterios debe aplicar el Sr. van Dyk en la eleccin de
los mercados?
3. En vista de los citados criterios de seleccin, qu infor-
macin adicional necesitara el Sr. van Dyk para elaborar su
estrategia de marketing?
costos de curtir y fabricar los productos. En 1993, el pro-
ceso de curtir costaba N$2.50 por centmetro, o aproxima-
damente N$75.00 por piel. Tambin consideraba la venta de
los productos en la tienda del rancho, pero tales productos
de calidad no salan con suficiente rapidez en Otjiwarongo.
nicamente de vez en cuando pasaba un turista acomoda-
do para comprar algunos productos, pero de todos modos
era una posible fuente de ingresos. La otra opcin era man-
dar procesar las pieles por medio del socio potencial euro-
peo, de modo que los productos acabados estuvieran ms
cerca del usuario.
Haba otra posibilidad: hacer negocios con un compra-
dor italiano quien haba informado que visitara el rancho
en enero de 1994. El italiano an no haba confirmado la vi-
sita y al Sr. van Dyk le preocupaban los negocios con los
compradores que daban la impresin de poca seriedad. No
obstante, haba obtenido cierta informacin sobre el merca-
do italiano (vase el apndice) y estaba listo para explorar
cualquier oportunidad de negocios.
En diciembre de 1993, el Sr. van Dyk tena 600 cocodri-
los listos para el mercado, de los 2,100 jvenes cocodrilos del
criadero. Pronostic una produccin de 2,000 recin salidos
en 1994 y 3,000 en 1995. De 1996 en adelante, podra dupli-
car la produccin, cuando las hembras del segundo patio de
procreacin comenzaran a poner huevos. En esta situacin,
tendra que construir una segunda incubadora y criadero
antes de 1996. El promedio de sus ingresos mensuales slo
alcanzaba para el funcionamiento del rancho. Las proyeccio-
nes para 1996 en adelante indicaban que habra suficiente
capital para la expansin, pero si las instalaciones necesarias
no estuvieran listas antes de 1996, no estaran en posicin
de atender el aumento de la produccin.
Como nico criador de cocodrilos de Namibia y respon-
sable de su propio marketing, el Sr. van Dyk se preguntaba
qu accin debera tomar para asegurar la necesaria expan-
sin de sus operaciones antes de 1996.
4. Cules seran los pasos ms importantes del plan de accin
de marketing de exportacin del Sr. van Dyk?
 Apndice: Comercio internacional de pieles de cocodrilo Nilo 29

Apndice: Comercio internacional Importaciones de pieles de cocodrilo Nilo

de pieles de cocodrilo Nilo en el mundo (cantidad de pieles)
IMPORTACIONES
Los mercados de pieles de cocodrilo de Italia AO EN EL MUNDO
y Francia* 1986 18,753
1987 24,147
Panorama Desde fines de los aos ochenta, los precios
1988 29,524
de las pieles de cocodrilo Nilo en el mundo han cado en
forma drstica y la demanda est bajando de manera estre- 1989 35,515
pitosa. Los cambios de las tendencias de la moda y los gus-
tos de los consumidores as como la recesin mundial han FUENTE: CITES Annual Returns.
contribuido mucho al descenso de la demanda de las pieles
del cocodrilo Nilo de las granjas de frica.
La competencia del comercio de pieles saladas-mojadas
de este tipo de cocodrilo provena de Zimbabwe, Zambia, El mercado italiano El informe dice que Italia im-
Malawi, Botswana y Mozambique y tambin de Etiopa, portaba pieles de cocodrilo de diversas fuentes de todo el
Kenya, Madagascar y Tanzania, que tena una reserva de la mundo y seal el origen de las importaciones, segn la
especie y por ende exportaba bajo un sistema de cuotas de ex- siguiente tabla.
portacin anuales especficas. Como muestra la tabla de aba- Segn las opiniones de los curtidores a quienes se entre-
jo, Zimbabwe era el exportador lder de pieles de cocodrilo vist para el informe, las cifras irregulares de importacin
Nilo y el segundo productor de pieles de cocodrilo o lagar- reflejan la reducida disponibilidad en los pases proveedores,
tos de Indias despus de Estados Unidos. lo que obligaba a los curtidores a comprar el mximo de
cantidades disponibles de cualquier fuente porque la de-
manda de las pieles era muy alta en ese entonces.
Exportaciones de pases africanos (cantidad de pieles)
Todos los curtidores entrevistados dijeron que en ese
PAS 1986 1987 1988 1989
momento operaban a aproximadamente 50% por debajo de
su capacidad debido al descenso de la demanda y que reci-
Zimbabwe 7,216 7,924 11,609 10,647 ban la mayora de las pieles de Amrica del Sur y Estados
Malawi 684 1,173 1,329 2,104 Unidos, pases que son fuentes ms baratas. Adems, las pie-
Tanzania 763 1,724 2,311 1,715 les de Amrica del Sur eran ms anchas. Ninguno de los en-
Sudfrica 87 758 1,905 4,326 trevistados se interesaba en una coinversin para producir
Madagascar 673 4,338 3,177 4,543 las pieles del cocodrilo Nilo.
Kenya 150 1,400 2,499 Las curtiduras importan la mayora de las pieles hacia
Mozambique 529 795 1,554 Italia, donde las procesan y tien de diversos colores segn
Botswana 10 65 69 204 las necesidades de los fabricantes de los cinturones, bolsos,
Zambia 3,117 3,235 3,738 2,389
carteras, calzado y otros productos destinados al mercado
local o a la exportacin.
FUENTE: CITES Annual Returns.
La mayora de los curtidores italianos importaba directa-
mente de los criaderos en los pases exportadores. La impor-
Desde los aos noventa, la competencia de Estados Uni- tacin de pieles no estaba sujeta a ningn arancel sin im-
dos ha ido en aumento y ha inundado el mercado con pie- portar la fuente. Las pieles se embarcaban a Italia por carga
les baratas de sus granjas. De Amrica del Sur provena gran area empacadas en bolsas dobles de yute con etiquetas que
cantidad de pieles de caimanes en estado natural. indicaban la cantidad de pieles y el peso.
Las pieles de Estados Unidos eran ms baratas que las afri- En 1990, CITES public los siguientes precios CIF para
canas, con un precio promedio de aproximadamente US$3.00 diversas pieles:
por centmetro a inicios de los noventa, pero las pieles suda-
mericanas eran ms anchas y por tanto las preferidas para fa- Cocodrilo Nilo US$1214/cm
bricar bolsos, que requieren pieles de ms 35 cm de ancho. Poroso US$1214/cm
Caimn US$4548/sq. ft.
*Extractos del Informe de Investigacin del Mercado de PRODEC nm. 12/91 Lagarto Misisip US$68/cm
de la Sra. Queen Sachile, Los mercados para las pieles de cocodrilo sala-
das-mojadas de Zambia en Italia y Francia, Helsinki, 1991. Publicado por
el Programa para la Cooperacin y Desarrollo de la Escuela de Economa CITES estimaba que los precios haban cado en 50%
de Helsinki (PRODEC), Tlnkatu 11A, 00100 Helsinki, Finlandia. en 1991.
30 Parte Dos CASOS

son el tiempo de entrega, calidad y especificacin de color

Importaciones de cocodrilo Nilo a Italia de los productos de cocodrilo, dificultaran la administra-
(cantidad de pieles) cin de una curtidura en frica. Opinaban que tendran
que hablar con los productores africanos cuando aumenta-
PAS DE ra la demanda en Europa.
ORIGEN 1985 1986 1987 1988 1989

Kenya 2 600
Madagascar 92 100 100
Importaciones de cocodrilo Nilo a Francia
Malawi 191 766 700
(cantidad de pieles)
Sudfrica 570
Sudn 108 289 1,251 PAS DE
Tanzania 3 1 ORIGEN 1986 1987 1988 1989
Zambia 3 4 256 566 Botswana 60 66 193
Zimbabwe 1 1,937 Kenya 150 551 2,184
Total 112 569 1,609 4,540 700 Madagascar 418 4,231 3,074 4,525
Malawi 403 572 507 741
FUENTE: CITES Annual Returns.
El Congo 332 649 150 150
Mozambique 529 795 1,554
El mercado francs Debido a la sobreoferta de pieles Sudfrica 40 757 633 3,612
de las granjas estadounidenses en el mercado francs a un Sudn 2,650 2,499 1,500 54
precio por debajo del que ofrecen los productores africanos, Zambia 2,082 1,552 2,692 2,385
rige un factor competitivo que hasta ahora no ha existido. Zimbabwe 4,714 7,159 6,042 10,237
Los productores africanos enfrentaban un constante au- Total 10,639 18,158 16,010 25,635
mento de la competencia de precios entre los diversos pa-
ses africanos que producen las pieles, as como una fuerte FUENTE: CITES Annual Returns.
competencia de Estados unidos.
Muchos curtidores franceses hacan sus compras en Esta-
dos Unidos por los precios ms bajos as como por el merca- Importaciones de cocodrilo Nilo a otros pases
do estadounidense seguro de pieles procesadas y productos. importadores importantes
Los importadores franceses pedan las pieles directamente
va area a los productores. Las compaas a las cuales se en- PAS 1990 1991 1992 TOTAL
trevist para el informe se interesaban en importar las pie-
les de las granjas africanas en el futuro, pero a un precio por Blgica 3,945 3 4 3,951
debajo de US$5.00 por centmetro. En 1991, los importado- Egipto 900 7,900 8,800
res franceses cotizaban las pieles de Estados Unidos en Japn 12,979 7,075 11,693 31,747
US$2.50/cm por pieles de 18-24 cm, US$4.50/cm por pieles Singapur 1 7,010 32,946 39,958
de 25-35 cm y US$10.00/cm por pieles mayores de 35 cm. Suiza 342 1,401 407 2,150
En cuanto a las coinversiones en frica, las compaas fran-
cesas consideraban que los requisitos del mercado, como lo FUENTE: World Conservation Monitoring Centre, Cambridge, Reino Unido.
 Damar
International
D amar International, una naciente em-
presa importadora de artesanas, principalmente de origen
indonesio, se estableci en Burke, Virginia, en las afueras de
Washington, D.C. Se organiz como una sociedad general y
es propiedad nicamente de Dewi Soemantoro, la presiden-
ta, y Ronald I. Asche, el vicepresidente. Sus actividades por
hora y sin salario y las de los familiares de Soemantoro en
Indonesia constituyen la fuerza de trabajo de la empresa. El
financiamiento externo ha provenido de amigos y familiares
de los socios en Indonesia y Estados Unidos.
Damar International estima que sus ingresos actuales por
ventas anuales son de $20,000 a $30,000. Aunque la empre-
sa todava no comienza a generar ganancias, los ingresos de
ventas y base de clientes se han aumentado con mayor rapi-
dez de lo previsto en el plan original de negocios de Damar.
En general, los socios estn satisfechos con los resultados
hasta la fecha y se proponen continuar ampliando las ope-
raciones.
Damar International se estableci con el propsito de
aprovechar la experiencia y los contactos internacionales
de Soemantoro. Ella es hija de un empleado del Servicio Ex-
terior de Indonesia y pas la mayor parte de su juventud y
edad adulta en Europa occidental y ha vivido los ltimos 18
aos en Estados Unidos. Su familia, incluida su madre, vive
en Indonesia. Adems del ingls y malayo, Soemantoro ha-
bla francs, alemn e italiano. Si bien ha trabajado los lti-
mos cuatro aos en la administracin de informacin en la
regin de Washington, primero para MCI y hoy para Re-
cords Management, Inc., tiene un inters en la importacin
por los seis aos que trabaj como consultora de adminis-
tracin. En ese trabajo, con frecuencia asesoraba a los clien-
tes sobre la importacin de prendas de vestir, muebles y pro-
ductos ornamentales de Indonesia. A instancias de su familia
FUENTE : Este caso fue elaborado por Michael R. Czinkota y Laura M.
Gould.
y amigos, decidi formar su propio negocio. Soemantoro se
encarga de las compras y administracin; Asche es respon-
sable del marketing y las ventas.
En la actualidad, Damar International importa prendas
de vestir, latonera de alta calidad, accesorios de batik, talla-
dos en madera y muebles de Indonesia. Los artesanos de las
aldeas crean todos los productos en una industria en casa.
Damar International estima que 30% de sus ingresos de la
venta de importaciones de Indonesia proviene de las pren-
das de vestir, 30% de los accesorios de batik, 30% de los
tallados en madera, y 10% de la latonera y muebles, en par-
tes iguales. Adems, Damar comercializa en el este de Esta-
dos Unidos unas artesanas similares provenientes de las
Filipinas y Tailandia que importa una pequea compaa
californiana, la cual, a su vez, comercializa algunas importa-
ciones indonesias de Damar en la costa occidental.
La mayora de los compradores de Damar est conforma-
da por pequeas tiendas y boutiques. Damar no surte a
grandes tiendas departamentales ni a tiendas de cadenas mi-
noristas. Por medio de su participacin en ferias de regalos,
comerciales y de artesanas, la empresa ha ampliado su base
de clientes desde la regin de Washington hasta muchas lo-
calidades en el este de Estados Unidos.
Damar prosigue una estrategia de nicho surtiendo arte-
sanas indonesias a pequeas tiendas minoristas. Si bien di-
versos importadores venden similares productos fabricados
en masa en Indonesia a las tiendas departamentales y las ca-
denas de minoristas, Damar no conoce ningn competidor
que surta artesanas a boutiques. Es difcil para los peque-
os minoristas comprar directamente las cantidades que re-
quieren los grandes importadores de productos fabricados
en masa. Mayor importancia reviste el problema de organi-
zar a los artesanos indonesios para producir su mercanca
en suficiente cantidad como para satisfacer las necesidades
de los grandes minoristas.
Damar tiene la poltica de tener poco inventario o nin-
guno. Soemantoro trasmite los pedidos de los compradores
31
32 Parte Dos CASOS
a su familia en Indonesia, la cual contrata su produccin
con los artesanos de las aldeas de Java y Bali. Con amplios
parmetros, los compradores pueden delinear las modifica-
ciones de las artesanas indonesias tradicionales. Con fre-
cuencia, Soemantoro coopera con su madre para crear dise-
os que adaptan los productos tradicionales a los gustos
estadounidenses y a las indicaciones de los compradores es-
tadounidenses. Soemantoro se comunica al menos dos veces
a la semana con su familia por telex o por telfono, con nue-
vos pedidos y para ver cmo van los pedidos previos. Ade-
ms, Soemantoro hace una visita anual a Indonesia para
coordinar polticas con la familia y mantener los contactos
con los artesanos.
Damar tambin llena pedidos que levanta la familia de
Soemantoro en Indonesia. Por tanto, la compaa exporta e
importa a pesar de la base de personal muy reducida. En ese
sentido y en las fuentes de financiamiento, Damar es muy
atpica. La gran fuerza de la empresa, que le permite ocupar
un nicho casi vaco del mercado con un capital y fuerza de
trabajo sumamente reducidos, son claramente las conexio-
nes personales de la familia Soemantoro. Sin utilizar inter-
mediarios, esta sola familia bicultural es capaz de vincular
los minoristas estadounidenses y los artesanos de las aldeas
indonesias y surtir los productos que, si bien nicos y no es-
tandarizados, tienen una orientacin especfica hacia el mer-
cado estadounidense.
La principal debilidad de Damar es su estructura de fi-
nanzas. Son obvios los lmites de la cantidad de dinero que
puede pedir prestado a familiares y amigos. Necesita capital
de trabajo, pues tiene que pagar los artesanos indonesios
antes de que reciba el pago completo de los compradores
estadounidenses. Aunque pide un depsito de 10% cuando
los compradores hacen sus pedidos, el restante 90% no es
cobrable sino a 30 das de la fecha del embarque F.O.B.
Washington, D.C. No obstante, la sencillez de la estructura
de finanzas de Damar tiene ventajas: hasta la fecha, ha po-
dido operar sin cartas de crdito y el concomitante dolor de
cabeza del papeleo.
Un importante problema de importacin que an sub-
siste ha sido el papeleo y los trmites con los clientes
estadounidenses y las reglas de cuotas. A veces, por tener
que cumplir con esas reglas, no se han llenado los pedidos a
tiempo. Adems, como la oficina de comercio de Indonesia
est en Nueva York, no en Washington, a veces, por el redu-
cido personal de Damar, ha sido difcil obtener la ayuda del
gobierno indonesio para agilizar tales problemas. Por ejem-
plo, una vez la aduana estadounidense retras un pedido de-
bido a una confusin entre el Departamento de Comercio
estadounidense y las autoridades de exportacin indonesias
sobre los sellos y etiquetas de importacin. La solucin del
problema tard varias semanas.
Aunque Damar recibi informacin sobre las reglas di-
rectamente del Departamento de Comercio estadounidense
cuando comenz a importar, ha tenido mnimos contactos
con el gobierno porque contrata agentes aduanales para ma-
nejar los trmites.
Una de las lecciones ms importantes que la empresa ha
aprendido es el papel crucial de participar en ferias de rega-
los, comerciales y de artesanas. Soemantoro piensa que el
mayor error de la empresa hasta la fecha fue no asistir a una
feria comercial en Nueva York. Con los contactos que ha he-
cho con potenciales compradores en ferias comerciales e
investigaciones desde la calle a las boutiques, Damar se ha
beneficiado mucho de las referencias tiles de los clientes
existentes. Los compradores han sido de gran ayuda para
identificar las ferias comerciales que ofrecen las mayores po-
sibilidades. En esta rea, es muy clara la importancia de la
labor de Damar para desarrollar contactos personales.
Asimismo, los contactos personales proporcionan a Damar
la posibilidad de diversificar en nuevas lneas de importa-
cin. Por medio de un contacto que estableci un amigo en
Francia, Soemantoro est haciendo planes para importar
blusas de seda y porcelana francesa hecha a mano.
Damar se preocupa de la expansin sostenida del negocio
de importacin de artesanas indonesias porque en la actua-
lidad, la empresa no tiene suficientes recursos para organi-
zar una produccin en gran escala en la industria de artesa-
nas de Indonesia. Otras importantes preocupaciones son
las potenciales demoras de embarques y las fluctuaciones del
tipo de cambio.
 Preguntas para discusin 33

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N

1. Evale las diversas estrategias de expansin para Damar In- 3. Cmo puede protegerse Damar contra las fluctuaciones del
ternational en Estados Unidos. tipo de cambio?
2. Discuta las opciones de expansin de Damar en Indonesia y 4. Cules son los probables efectos de las demoras de los embar-
Francia y su importancia para el mercado estadounidense. ques para Damar? Cmo puede contrarrestar estos efectos?