EL PROCESO DE EMPLEO

I. GESTION DE TALENTO
Hoy en da las organizaciones deben ser dinmicas y flexibles para poder responder a las
necesidades y exigencias del mercado. El capital ya no es el principal recurso productivo y la
ventaja competitiva ya no se basa en la reduccin de costos. Las TICs (Tecnologas de
informacin y Comunicacin), la globalizacin, la desregulacin de los mercados se han impactado
en las reglas del juego1.

Los Gerentes y directores deben adaptarse con rapidez a los cambios del mercado, por lo tanto el
xito en la estrategia depende de la capacidad de la organizacin para gestionar el talento
organizativo.

Talento es la capacidad puesta en prctica de un profesional o grupo de profesionales

comprometidos que alcanzan resultados superiores en un entorno y en una organizacin
determinada2. Por lo tanto hay dos tipos de talento: Individual y organizativo.

El talento consta de tres elementos:

- CAPACIDADES: Habilidades cognitivas, conocimientos y competencias

- COMPROMISO: Aspectos cognitivos y emocionales
- ACCION: Vinculada a la accin

El reto consiste en transitar del talento individual al organizativo:

- Seleccionando profesionales con capacidades, potencial de accin y compromiso acorde

con lo que la empresa necesita, en base a las polticas de atraccin de la empresa.
- Generando un entorno organizativo que fomente la creacin de valor profesional, que
motive a aportar y a continuar en la empresa. Para ello, es necesario reforzar el
compromiso de los empleados con la compaa a travs de: el liderazgo, el clima
organizacional, la cultura, los valores, sistema de direccin, el sistema de trabajo, el
sistema de relaciones y la retribucin.

Desempeo excelente: requiere de tangibles e intangibles.

Tangibles: conocimientos y habilidades

Intangibles: competencias, compromiso, potencial de accin

COMPETENCIAS: caractersticas que proporcionan un mayor valor aadido. Son intangibles que
marcan la diferencia entre la media y las personas excelentes3.

1
Hay Group. Fact Book Recursos Humanos. Thomson. 5 Edicin. 2005. Pag.63
2
Hay Group. Idem. Pag. 64

1
Para Corominas Joan (Breve diccionario etimolgico de la lengua castellana, Madrid, 1998)
competencia es una palabra del latn COMPETERE que significa ir una cosa al encuentro de otra,
encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, y que a su vez deriva de PETERE, dirigirse a, pedir.
Este autor incluye como derivados de competir las palabras competente (adecuado, apto).

Talento segn el diccionario de la real academia Espaola indica que es un conjunto de dones
naturales o sobrenaturales con que dios enriquece a los hombres, otra definicin indica que son
dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona.

Martha Alles cita a la autora Pilar Jerico, en su obra Gestin de talento, del 2001, indica que las
leyes naturales del talento es que se obtiene los mayores resultados a travs de la interaccin. Si la
organizacin facilita la interaccin, actuar como un efecto multiplicador. Si por el contrario, en
vez de facilitar, lo imita, no slo la compaa no innovar, sino que adems correr el peligro de
que sus profesionales con talento no encuentren alicientes en su trabajo, y disminuyan su
compromiso4. Ella sugiere que para crear el talento organizativo se sugieren 2 caminos:
Seleccionando profesionales con capacidades acordes a lo que la empresa necesita, Generando un
entorno organizativo que cree valor profesional y que motive a los empleados a aportar y a
continuar en la organizacin. Para ello se deber trabajar en polticas de retencin.

Segn Martha Alles, cuando se habla de Gestin de Talento se hace referencia a Gestin por
competencias. Por lo tanto, cuando se habla del verdadero talento en relacin con una posicin o
puesto de trabajo estar dado por la interseccin de ambos subconjuntos (Conocimientos y
competencias) en la parte que es requerida para esa posicin5.

La Gestin por competencias permite atraer y retener el talento (Haygroup).

3
Hay Group. Idem. Pag. 65
4
Jeric, Pilar. Gestin de talento. PrenticeHall, Pearson Educacin. Madrid, 2001. Pags 67-68.
5
Alles Martha. Seleccin por competencias. Granica. Buenos aires. 2008. Pag. 20

2
 II. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
La gestin de recursos humanos requiere de procesos que estn ntimamente relacionados y que
integran un sistema complejo, el de la Administracin de los recursos humanos.

En base a la clasificacin que realizan Idalberto Chiavenato y Martha Alles, definiremos los
siguientes subsistemas de la ARH (Administracin de Recursos Humanos).

1. DOTACION / ALIMENTACION
a. Planificacin de recursos humanos
b. Reclutamiento
c. Seleccin
d. Induccin
2. APLICACIN
a. Anlisis y descripcin de puestos
b. Perfiles de cargo
c. Manual de funciones
3. MANTENIMIENTO
a. Remuneraciones
b. Beneficios
c. Motivacin
d. Seguridad y Salud ocupacional
4. DESARROLLO
a. Desarrollo y planes de sucesin
b. Capacitacin y entrenamiento
c. Evaluacin de desempeo
5. CONTROL
a. Auditoria de Recursos humanos

III. FACILITADORES PARA DESARROLLAR TALENTO ORGANIZATIVO

En las empresas lo que se necesita es que cada individuo disponga de todos los conocimientos
necesarios y que pueda trabajar en equipo.

El desarrollo de talento organizativo debe estar alineado a la estrategia.

En la siguiente figura se pueden identificar los facilitadores a los que hace referencia HayGroup,
para el desarrollo de Talento Organizativo.

3
CULTURA DE EMPRESA: Comportamiento comn aprendido, aquellos comportamientos que se
propician por ser coherentes con la estrategia.

SISTEMAS DE DIRECCIN: Propician la percepcin de equidad en las decisiones que afectan a cada
profesional, reforzando el compromiso y fomentando la aportacin de valor de cada empleado.

LIDERAZGO: Se debe considerar que el estilo de reaccin y habilidades directivas son las que
propician el desarrollo de talento organizativo, dado que ellos impactan directamente en el clima
del equipo, el rendimiento y el aprovechamiento del talento y compromiso.

CLIMA LABORAL: El clima de los equipos o clima organizativo, es el conjunto de percepciones que
el empleado tiene respecto a su trabajo. Es importante destacar que est demostrado que el
facgtor de mayor influencia es el Jefe, por lo tanto en una empresa existen adems, microclimas.

ARQUITECTURA ORGANIZATIVA: La estructura, el sistema de reglas de decisiones,

responsabilidades, relaciones dentro de la compaa.

COMPENSACIN: retribucin al empleado por su contribucin en la consecucin de objetivos de la

empresa.

IV. LAS PERSONAS EN EL TRABAJO6

Las empresas requieren de las personas: APTITUDES (Conocimientos y habilidades), ACTITUDES

(motivacin, predisposicin).

6
HAYGROUP. IDEM. PAG. 791

4
Segn el anlisis de HayGroup, la trayectoria profesional de la personas se la puede identificar en
el siguiente grafico:

Los procesos comienzan con el Reclutamiento y Seleccin, procurando atraer a las personas
adecuadas para los puestos adecuados. Una vez integrada la persona contratada es necesario
activar el proceso de induccin, velando por la adaptacin e integracin del nuevo funcionario.
Posteriormente se desarrollan los siguientes procesos:

- Formacin, para adquirir conocimientos, habilidades

- Rutas profesionales, movilidad del funcionario
- Motivacin, impulsar a los funcionarios
- Gestin del desempeo, que los funcionarios logren los resultados y comportamientos que
la empresa espera de cada persona en su puesto de trabajo
- Retribucin, compensacin
- Gestin del potencial, Grado de adaptacin de las aptitudes y actitudes de la persona a
cada puesto de trabajo.
- Gestin por competencias, proceso central, identificar las capacidades de cada funcionario
para cada puesto de trabajo por medio del perfil de cargo por competencias.
- Desarrollo de personas, mejorar la contribucin de cada funcionario a la empresa.
- Contrato de trabajo, formalidad en la relacin laboral
- SYSO, Seguridad y Salud ocupacional
- Incapacidad laboral transitoria, velar por la prevencin
- Desvinculacin, conclusin de la relacin laboral

5
COMPETENCIA: Segn Haygroup, competencia es una caracterstica personal relativamente
estable que est casualmente relacionada con los resultados superiores en un puesto de trabajo.
Lo que hacen los mejores en sus puestos.

IV. I EL ROL DE LA MOTIVACION

Segn Martha Alles seal que no es suficiente la combinacin de conocimientos y competencias,

pues es necesaria la motivacin. En los modelos de competencias se habla de compromiso, que
incluye motivacin y otras tales como motivar a otros.

La motivacin en los procesos de seleccin se estudia desde otra perspectiva: la que la persona
posee en relacin con la nueva posicin. Motivacin para el puesto (expectativas de desarrollo
profesional) y motivacin para el cambio de trabajo.

El Talento se puede representar como la conjuncin de tres elementos: conocimientos,

competencias y motivacin7.

Segn Martha Alles, las personas tienen motivacin para diferentes cosas, unas relacionadas con
el trabajo y otras en relacin con otras actividades. Otras personas tienen motivaciones
compartidas que, si bien tienen motivaciones por temas extralaborales, poseen un adecuado
caudal de motivacin en su trabajo.

David McClelland define motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en
un incentivo natural, un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.

7
Alles Martha. Idem. Pag. 29

6
Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland8.

Los logros en el conocimiento acerca de qu son los motivos y cmo pueden ser medidos han
llevado a un progreso sustancial en la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales
que gobiernan el comportamiento humano.

- Los logros como motivacin. Achievement. Una mejor denominacin de esta motivacin
hubiera sido la eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer algo mejor.
Hacer algo mejor implica algn estndar de comparacin interno o externo. De esta
manera, la gente con alto achievement prefiere actuar en situaciones donde hay alguna
posibilidad de mejoras de esta clase. Las personas con alta orientacin al logro prefieren
tener responsabilidad personal por el resultado.
- El poder como motivacin. Power. La necesidad de poder como clave en el pensamiento
asociativo representan una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y las
cosas. Altos niveles de power estn asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas, con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin.
- La pertenencia como motivacin. Estara derivada de la necesidad de estar con otros,
pero no hay certeza respecto de cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con
otras personas como motivacin.

Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani (citados por M. Alles) los complejos escenarios de este
siglo requieren:

- Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar

adecuadamente el actual contexto, cada vez ms complejo y desafiante.
- Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la
empresa y de los individuos que en ella trabajan.
- Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen valorar y premiar de un modo
coherente a las personas.

Los empleados y las organizaciones inician una relacin laboral con un grado de entusiasmo
que muchas veces se va diluyendo, sobre todo por no se cumplen las expectativas, reales o
imaginarias, que cada uno se haba planteado.

En base a lo expuesto por estos autores para mejorar la motivacin en las organizaciones se
debe9:

- Identificar caractersticas y capacidades de las personas: Descripcin de puestos

- Satisfacer las necesidades de la empresa y de las personas: Planificacin de los recursos
humanos
- Valorar y premiar la gestin de las personas: Evaluacin del desempeo

8
Alles Martha. Idem. Pag. 31
9
Alles Martha. Idem. Pag. 33

7
La ubicacin de una persona en el puesto ms adecuado respecto de sus capacidades tiene una
relacin directa con su motivacin. Se debe ubicar en cada puesto a la persona que tiene las
mejores capacidades para llevar adelante las tareas respectivas.

Para un ptimo proceso de seleccin es necesario: Atraccin, primera seleccin o preseleccin,

seleccin y decisin. En la etapa de atraccin, se publicita la oferta de modo de lograr
postulaciones relacionas con el perfil buscado. En la preseleccin, el objetivo es dejar fuera del
proceso las postulaciones no adecuadas al perfil, se enfatiza en la evaluacin de conocimientos. La
seleccin se aboca a detectar a aquellos que tendrn un desempeo exitoso, a travs de
competencias e indagar sobre sus motivaciones10.

IV.II De las competencias al talento

Basados en que son las competencias las que producen o permiten el desempeo superior de una
persona, se trata de desglosar el talento en pequeos componentes.

La persona con talento tiene un desempeo superior al estndar, lo que requiere de

conocimientos, competencias y motivacin. El perfomance superior se basa en sus
comportamientos. Los comportamientos son la parte visible de la competencia, la que nos informa
sobre cmo es una persona en realidad.

Qu es un comportamiento?11

Se entendern los trminos conducta y comportamiento como sinnimos. Comportamiento es

aquello que una persona hace o dice. Un comportamiento no es aquello que una persona desea
hacer o decir, o piensa que debera hacer o decir. Los comportamientos son observables en una
accin que puede ser vista o una frase que puede ser escuchada. Ciertos comportamientos como
los de pensamiento conceptual pueden ser inferidos a partir de un infirme verbal o escrito.

Relacin entre comportamientos y competencias

Lo que vemos en las personas son sus comportamientos y lo que no vemos son las competencias.
Es decir, la parte visible de las competencias son los comportamientos.

Los comportamientos permiten llegar a la determinacin de las competencias y su nivel o grado.

10
Alles Martha. Idem Pag. 35
11
Alles Martha. Idem. Pag. 38

8
Para un desempeo exitoso en un puesto de trabajo se requiere de la combinacin de elementos,
combinacin que muchos llaman talento. Para Martha Alles, hablar de talento para desempearse
en un puesto de trabajo implica que se posean los conocimientos y las competencias que el puesto
requiere. Las competencias son las denominadas parte blanda o soft.

Martha Alles nos recuerda que en materia de seleccin es importante tener en cuenta que se
deben hacer los esfuerzos para incorporar a personas que satisfagan totalmente el perfil requerido
para el puesto, o al menos en la mayor medida, en todos sus aspectos: conocimientos, experiencia
y competencias. Es importante identificar lo que significa talento para una determinada posicin
laboral, esto significa poseer un cierto nmero de competencias, en un grado o nivel determinado,
segn lo requiera el puesto de trabajo.

En la seleccin de personas, utilizar el concepto de competencias permite analizar el grado que

cada persona posee de cada competencia y determinar las brechas que puedan existir entre el
nivel requerido por el perfil y el de los postulantes a ocupar la posicin.

Alles no propone dividir el talento requerido en partes, en competencias. Recordemos que las
competencias se expresan a travs de una definicin y se abren en grados. Incluso se debe
desagregar las competencias llevndolas al nivel de comportamientos, lo que permite eliminar el
efecto halo.

En un proceso de seleccin se deben tener en cuenta los conocimientos requeridos por la posicin
que ocupar la persona en una primera instancia o cualquier otro puesto que se pueda asumir en
el futuro. De manera anloga se procede con las competencias: la persona a ingresar deber
poseer las competencias definidas para el puesto a ocupar en lo inmediato, y si la seleccin se

9
realiza con la perspectiva que luego ocupe otra posicin, las competencias requeridas por esta
tambin debern ser evaluadas12.

IV.III EL DESEMPLEO

Dentro de las personas que tienen empleo, hay subgrupos13:

- Los que tienen empleo y no deberan tenerlo. Personas sin motivacin ni ganas de
trabajar, que actan como si su trabajo fuese una penuria que deben soportar para pagar
algo. Se incluyen a todos aquellos que no cumplen con sus tareas por cualquier motivo,
que no se comprometen con las organizaciones a las que pertenecen.
- Los que tienen empleo y cumplen con lo justo. Son personas que sin llegar a extremos
cumplen con su trabajo sin dar ms que lo estrictamente necesario. Para ellos, el trabajo
no ocupa un lugar importante en sus vidas y lo toman como una mera fuente de ingresos
para subsistir.
- Los sobreocupados. Personas con actividades mltiples. Se dividen en:
o Sobreocupados como consecuencia de la extrema necesidad, quienes tienen ms
de un trabajo, o que hacen demasiadas horas extras con el nico fin de generar
mayores ingresos
o Sobreocupados por propia decisin, personas exitosas en lo suyo a quienes les va
bien en lo que hacen, que por razones individuales trabajan largas jornadas diarias
y ms de de cinco das a la semana. Aqu se incluyen a los workaholic, adictos al
trabajo

Personas que no tienen empleo:

Didier Demaziere (citado por Martha Alles) define el desempleo de larga duracin, del cual es
difcil salir cuando se ha cado en l, incluye aqul que pasa los doce meses. Por qu se dificulta
encontrar un nuevo empleo cuando el tiempo de desempleo es extenso? Por el crculo vicioso de
la falta de empleo, prdida de las competencias profesionales por falta de prctica, prdida de
confianza en sus capacidades, prdida de lazos de comunicacin importantes en los accesos a los
empleos, etc.

Desempleo circunstancial: el desempleado circunstancial es una persona que tiene todas las
posibilidades de encontrar un nuevo empleo, en un tiempo razonable, y l por si mismo, es capaz
de actuar sobre su propia empleabilidad. Se trata de personas que estn un cierto tiempo sin
empleo, y que reingresan en el mercado laboral con sus capacidades intactas. Son personas con
empleabilidad alta.

Desempleo estructural: Se trata de personas que por algn motivo quedaron fuera del sistema y
que difcilmente podrn reinsertarse por s mismas. Sus conocimientos y competencias, no son las
que se requieren. En muchos caos se deben considerar como causas del desempleo estructural la

12
Alles Martha. Idem. Pag. 44
13
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 52

10
falta de motivacin y algunos otros problemas de tipo psicolaboral, como estrs, burnout, acoso
moral, mobbing, etc. Los desempleados estructurales son personas que han entrado en la
clasificacin de desocupados de larga duracin.

Burnout: quemado. Parar de trabajar porque la persona est demasiado cansada (segn
diccionario Oxford advanced lerarnes dictionary).

Mobbing: Turba que puede transformarse en violenta y causar problemas (segn diccionario
Oxford advanced lerarnes dictionary).

A pesar del desempleo qu pasa en el mercado laboral?14

Que existan altos ndices de desempleo no significa que sea sencillo encontrar a las personas con
el perfil requerido por el mercado para cubrir las posiciones en oferta.

- Perfiles sumamente profesionalizados. Los procesos de seleccin de profesionalizados

incluyen definicin del perfil y preseleccin. No basta tener conocimientos, adems se
evalan competencias.
- Perfiles cada da ms exigentes.
- Oferta no acorde con la demanda, lo que deriva en demanda insatisfecha. Existe un alto
ndice de desempleo, peo la demanda queda insatisfecha con los perfiles que el mercado
ofrece.
- Mayor exigencia de educacin formal
- Actualizacin posuniversitaria
- Personas que sepan hacer
- Seleccin por competencias
- Nuevas competencias
- Se requiere motivacin por el trabajo
- Se requiere motivacin frente a la vida
- Se requiere personas comprometidas
- No ms trabajo de cualquier cosa

El desempleo es un trmino que se lo enfoca desde distintos ngulos:

- Macro: se refiere al anlisis de los indicadores econmicos

- Micro: analiza que pasa con el desempleo desde el individuo

Los marginados del mercado laboral. Muchas personas no encuentran empleo porque:

- Falta de educacin
- Medio en el cual vive
- Falta de motivacin
- Obsolescencia de conocimientos (competencias)

14
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 60

11
 - Desempleo prolongado

Componentes del desempleo prolongado:

- Externos: degradacin del mercado laboral

- Internos: prdida de competencias profesionales por falta de prctica, prdida de
confianza en sus capacidades, prdida de lazos importantes para el acceso a los
empelados, etc.

Empleabilidad: posibilidad que tiene una persona de conseguir un trabajo, es responsabilidad de

cada uno e implica esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo. Mantener actualizadas
las competencias del personal de la empresa es una manera de mantener la empleabilidad del
personal. Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las ms deseadas por los
buscadores de empleo ya a su vez, las que mantienen un mejor vnculo con sus empleados15.

Demaziere, autor citado por Martha alles, sostiene: la empleabilidad no es slo un atributo propio
de los individuos. Depende tambis estrechamente del medio econmico. Si una gran empresa
localmente dominante cierra, una gran parte de sus asalariados devienen brutalmente en
desempleados.

Factores que componen la empleabilidad. El nivel de empleabilidad de una persona en particular

se basa en cuatro pilares o factores:

- Conocimientos tcnicos, destrezas o un oficio adquirido a travs del estudio ya sea formal
o no.
- Competencias (conductuales)
- La actitud de bsqueda con que se sale al mercado
- El mercado

V. PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin de recursos humanos es una herramienta al servicio de la estrategia empresarial a
travs de la cual y previo conocimiento de valor del capital intelectual existente de la empresa, se
establece la cantidad, la calidad y el momento concreto de los recursos humanos necesitados por
la empresa de cara al logro de los objetivos estratgicos definidos.16

La planificacin de Recursos Humanos considera los siguientes pasos:

- Traduccin de los objetivos de estratgicos a objetivos tctico de recursos humanos

- Autoevaluacin de la empresa, realizar una anlisis interno, Fortalezas y debilidades en el
rea, tipo y clase de organizacin, cultura, etc.

15
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 81
16
HAYGROUP. IDEM. PAG. 803

12
 - Anlisis del entorno econmico y social de la empresa,
- Determinacin del tipo y cantidad de capital intelectual necesarios para conseguir los
resultados esperados
- Desarrollar planes operativos para disponer del capital intelectual adecuado

V.I Bsqueda de las competencias corporativas

Competencias corporativas son aquellas que determinan el xito de la organizacin en el medio en

el que acta y que le permiten alcanzar un alto rendimiento. Son competencias clave o nucleares
que se las necesitan en las personas que ocupan los puestos clave.

La planificacin de los recursos humanos trata de determinar las necesidades cuantitativas y

cualitativas del personal partiendo de los objetivos y las estrategias que tiene establecida la
empresa para un determinado periodo de tiempo, y conocer si las disponibilidades de los recursos
humanos se ajustan, en cada momento a dichas necesidades17.

Este proceso permite identificar: cuntos empleados y de qu clase se necesitan, cmo se

conseguirn los empleados (mediante qu fuente de reclutamiento), y La necesidades de
formacin que tendr la organizacin.

VI. CAPTACIN DE CAPITAL HUMANO

La captacin del capital humano tiene la misin de atraer a los mejores candidatos para los
puestos de trabajo requeridos.

En la ARH habitualmente se conoce este proceso como Reclutamiento, el cual consiste en el

alistamiento de personas sobre las que luego se realizan un proceso de seleccin para identificar la
aptitud de cada uno de los postulantes, segn lo indica Haygroup.

HAYGROUP enfatiza que en el proceso de reclutamiento se establece una relacin de

comunicacin, entre la empresa y el mercado, por lo que es necesario transmitir exigencias,
imgenes, conceptos, informaciones, para que el mercado se forme una buena valoracin de
nuestra empresa y para atraer a los mejores candidatos.

En este proceso adems se debe considerar a la cultura corporativa, la cual hace referencia al
conjunto de principios, valores, creencias, objetivos, y dems que determinan el patrn de
conducta, tanto en su interior como hacia el exterior.

VI.I RECLUTAMIENTO
Segn HayGroup, el reclutamiento es el conjunto de procedimientos que consiguen atraer
candidatos potencialmente cualificados, capaces de ocupar puestos dentro de la organizacin y

17
DOLAN, VALLE, JACKSON, SCHULER. IDEM. PAG 5

13
que se ajusten a las necesidades requeridas por la misma. Este proceso debe ser dinmico,
innovador y flexible para poder encontrar los candidatos adecuados en el tiempo requerido.

Segn Martha Alles, Reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos,

de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno que recibir la oferta de empleo18.

El reclutamiento es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin cuyo objetivo es

atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mnimos para la posicin
requerida. Posteriormente en la seleccin se escoge a aquellos postulantes que presentan mayor
posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organizacin19.

Martha Alles hace referencia a algunos autores:

- George Milkovich y John Boudreau (Direccin y administracin de recursos humanos. Un

enfoque de estrategia, Mexico, 1994. Cap. 6) sealan que el reclutamiento no slo es
importante para la organizacin, es un proceso de comunicacin de dos canales: los
aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la
organizacin; las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de
empleado que sera el aspirante si fuera contratado.
- Para Edgar Schein (Psicologa de la organizacin, prentice Hall, Mexico, 1982), la
organizacin es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que
nos e haya reclutado a las personas que van a desempear diversos roles o a realizar las
actividades previstas. Por consiguiente, el primero y posiblemente el mayor problema

18
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 101
19
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 102 Y 103

14
 humano en cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos,
entrenarlos, socializarlos y asignarlos al cargo para asegurar la mayor eficiencia.
- Schein tiene la tesis que es posible mantener las dos perspectivas, la del individuo que
pretende satisfacer sus necesidades por medio de la organizacin y la del adminsitrador,
que quiere utilizar el recurso humano para suplir las necesidades de esta. Estos dos
problemas, aparentemente divergentes pero superpuestos en la realidad, se complican
ms a la luz de la perspectiva de desarrollo, ya que las necesidades de la organizacin y la
de sus miembros cambian con el tiempo y con la experiencia. As, por ejemplo, una
solucin que fue viable para la organizacin en un momento dado puede que no lo sea en
otro.

Dolan, Valle, Jackson y Sculer indican que los fines del reclutamiento son20:

- Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la

informacin suministrada por la planificacin de recursos humanos y el anlisis de los
puestos de trabajo.
- Suministrar el nmero suficiente de personas calificadas para los puestos a cubrir.
- Aumentar la tasa de xitos en el proceso de seleccin
- Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez
seleccionados, abandonen la empresa al poco tiempo de incorporarse.
- Cumplir la normativa jurdica existente.
- Aumentar la eficiencia individual y de la organizacin, a corto y largo plazo.

RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE EL RECLUTAMIENTO21

El reclutamiento tiene relacin e influencia directa con:

- Direccin Estratgica y de Recursos Humanos. El reclutamiento se desarrolla en torno a

tres componentes: la estrategia de la empresa, la planificacin de recursos humanos y la
de puestos de trabajo. Como parte de la planificacin de los recursos humanos se
elaboran programas de reclutamiento en los cuales se especifica dnde y cmo reclutar a
las personas con los perfiles necesarios.
- Anlisis del puesto de trabajo. Es el anlisis de puesto de trabajo el que proporciona
informacin sobre el perfil requerido y, por tanto, de las capacidades, conocimientos,
habilidades y aptitudes que demandan su desempeo.
- Formacin y perfeccionamiento. En la medida en que se consiga atraer a candidatos
calificados no existir la necesidad de desarrollar actividades de formacin. No obstante,
como consecuencia de la inexistencia en el mercado de trabajo de los perfiles buscados, la
organizacin deber prever las carencias formativas para aquellas personas que
posteriormente fueran seleccionadas.

20
DOLAN, VALLE, JACSON, SCHULER. IDEM. PAG. 109
21
DOLAN, VALLE, JACSON, SCHULER. IDEM. PAG. 110

15
 - Sistemas de compensaciones. La capacidad de atraccin en trminos cuantitativos y
cualitativos se ve afectada por el sistema de compensaciones que oferte la organizacin.
- Planificacin y gestin de la carrera profesional. Si la empresa sigue una poltica clara
respecto del reclutamiento interno, podr ayudar a la gente a planificar su carrera
profesional. Por el contrario, si se realiza de forma poco sistemtica, los empleados
tendrn problemas para concebir planes respecto de su desarrollo en la organizacin.
- El entorno externo. En periodos de crecimiento de la economa con un nivel de ocupacin
alto, las posibilidades de encontrar personas disponibles son bajas, mientras que en
periodos de recesin son altas.

Fuentes de Reclutamiento

Las fuentes de reclutamiento son internas o externas. Para poder decidir sobre la fuente a usar en
determinada situacin, es necesario: Hacer un estudio de mercado del puesto a cubrir, verificar las
exigencias de puestos, realizar un anlisis de costos, analizar informacin anterior

Las fuentes de reclutamiento internas procuran encontrar al candidato idneo dentro de la propia
empresa, para ello es necesario tener un conocimiento actualizado y objetivo del personal de la
empresa,

Las ventajas de las fuentes internas son: Economa, rapidez, motivacin, aprovechamiento de las
inversiones. Y los inconvenientes de las fuentes internas son: necesidad de poseer gente con
potencial de desarrollo, conflicto de intereses creado por el deseo de otras personas de ocupar el
puesto.

Las fuentes externas tiene varias ventajas: existen candidaturas espontneas, se realizan
bsquedas directas, existen varias fuentes como bolsas de empleo, colegio de profesionales, etc.
Entre sus inconvenientes estn: el costo de las bsquedas, plazo, seguridad, etc.

Promocin interna22: La primera fuente de reclutamiento que se debe investigar en la propia

organizacin. Ascender o trasladar empleados ofrece varias ventajas: crea una vacante aun nivel
ms bajo que es ms fcil de ocupar, la organizacin economiza tiempo y dinero al trasladar a una
persona formada en la cultura organizacional, que conoce la estructura y las metodologas de
trabajo, se aprovechan los esfuerzos realizados en el desarrollo de colaboradores, es motivador
para los otros empelados, permite descubrir talentos escondidos.

El proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la misma organizacin se

denomina promocin interna.

Martha Alles nos recuerda que el rea de recursos humanos acta como un consultor para las
otras reas de la organizacin, las que constituyen su cliente interno. Recursos Humanos deber
analizar la necesidad planteada de personal, cul ser el mejor camino para resolverla y cmo esto

22
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 105

16
se encuadra dentro de las normas de la organizacin, si existiese la vacante o se deber pedir
autorizacin superior, etc23.

TECNICAS DE RECLUTAMIENTO

Una vez determinada la fuente de reclutamiento se debe identificar cmo buscar a los candidatos.
Para ello se debe determinar varios factores: establecer las necesidades de personal, establecer de
cunto tiempo se dispone y cundo ha de iniciarse el proceso y determinar el costo de la tcnica
de reclutamiento elegido.

Segn Haygroup, existen ventajas e inconvenientes en las tcnicas de reclutamiento:

- Anuncios en prensa: llega a una vasta audiencia, aunque es costoso y puede demorarse la
ocupacin del puesto.
- Foros de empleo: imagen, aunque es costoso y requiere de un plazo largo.
- Presentaciones en centros de formacin imagen aunque es costoso y requiere de un plazo
largo.
- Internet: rpido, costo bajo, aunque existen dudas sobre la seguridad de la informacin, se
puede prestar a una imagen de poca confidencialidad.

ANALISIS DE PUESTO Y DEFINICION DE PERFILES PARA RECLUTAMIENTO

El anlisis de puesto (segn HayGroup) es un procedimiento que consiste en determinar los

elementos o caractersticas necesarias para el correcto desempeo de las funciones que conlleva
el puesto. Requiere establecer: Qu debe hacer, cmo se realiza, por qu son necesarios.

Establecer las cualificaciones necesarias para realizar las tareas de forma adecuada,
caractersticas personales, aptitudes, cualidades, comportamientos del individuo.

Para el anlisis de puesto se debe considerar:

- Denominacin del puesto. Tipo de puesto. Area a la que pertenecer. Dependencias

jerrquicas. Nmero de ocupantes.
- Retribucin y compensacin. Sueldo anual (fijo y variable), cantidad de sueldos, beneficios
sociales, otros.
- Finalidad del puesto. Por qu se realizan esas tareas?. Cul es la relacin entre las tareas
del puesto y las de otros puestos?, qu objetivos debe alcanzar?
- Especificacin de funciones. Funciones habituales, ocasionales, objetivos, puestos
dependientes
- Lugar de trabajo. Localidad, lugar de residencia, frecuencia de viajes, entorno laboral.
- Recursos y entorno. Especificacin de herramientas, sistemas informticos, equipos
tecnolgicos, recursos y presupuestos.

23
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 108

17
 - Requisitos del puesto: Datos objetivos del postulante, nacionalidad, licencias. Formacin
acadmica, titulacin necesaria, conocimientos valorables, conocimientos especficos,
idiomas, informtica. Experiencia laboral requerida, indispensable, conveniente.
Condiciones fsicas, intelectuales, de carcter, sociales, personales, profesionales

ESTILOS DE ANUNCIOS DE PRENSA (segn Haygroup)

- Clsico informativo: Basado en la definicin y descripcin del puesto de trabajo ofertado,

perfil profesional requerimientos, perfil personal
- Sugerente: Basa su contenido en la descripcin de la filosofa de la empresa, perfil del
candidato, objetivos del puesto, posibilidad de desarrollo de la persona en el puesto y en
la empresa
- Innovador: su objetivo es impactar apoyndose en un diseo creativo, se lo utiliza para
destacar una necesidad o motivar hacia a algo muy genrico, poco descriptivo, muy
sugestivo, se apoya en recursos poco habituales, dibujos, etc.

HEAD HUNTING O BUSQUEDA DE TALENTOS DIRECTIVOS (Segn Hay Group)

Este proceso se encarga de buscar ejecutivos o mandos medios (executive search). Es una
estrategia de aportacin de talento humano y capital intelectual, complementa progresivamente
la planificacin estratgica tradicional basada en datos y nmeros, a medida que el entorno
empresarial se vuelve ms complejo.

Las consultoras a travs de este proceso buscan atender las necesidades de un cliente con: mayor
rapidez, mayor calidad en trminos de ajuste cultural y estabilidad de la persona seleccionada,
mayor comunicacin y transparencia a lo largo del proceso, mayor rigor profesional y gestin de la
confianza, mayor valor aadido real.

Para Martha Alles, Head hunting es un mtodo de seleccin de personas par aun puesto
determinado, basado en la realizacin de una investigacin de mercado enfocada en los mejores
profesionales que ocupan puestos similares en otras empresas, usualmente del mismo estilo de
organizacin que la demandante y, a continuacin, el posterior llamado a los candidatos as
detectados para ofrecerles participar en un proceso de seleccin. No se convoca a personas que
buscan trabajo sino que se le ofrece una posicin a una persona que tiene trabajo y que, en
principio no desea cambiar.

Este proceso sigue las siguientes etapas (Segn HayGroup):

Obtencin de informacin y anlisis del entorno. Reunin previa cliente

- Descripcin del puesto y del candidato

- Investigacin y obtencin de datos
- Proceso de bsqueda
- Presentacin de candidatos
- Negociaciones

18
 - Verificacin de referencias
- Seguimiento posterior

VI.II SELECCIN DE PERSONAL

POLITICAS DE SELECCIN

Segn HayGroup para poder definir la poltica de recursos humanos adecuada se debe cuestionar
quines somos, dnde estamos, qu podemos hacer, a dnde queremos ir y a dnde podemos ir.
Son puntos esenciales en la poltica de seleccin, el conseguir un reclutamiento extenso en
poblacin objetivo, con la necesidad de definir los criterios de seleccin previamente a la
evaluacin y realizar sta con tcnicas fiables, vlidas y polticamente correctas. La poltica de
seleccin se debe basar en la transparencia, en la publicidad de criterios, siendo stos conocidos
por todos los interesados, en igualdad de oportunidades que genere afinidad y uniformidad en los
criterios y basarse en un reclutamiento universal, siendo ste coherente con la poltica interna,
social y la legislacin laboral vigente.

La poltica de seleccin trata de adoptar criterios sobre las necesidades y lo que se puede integrar
en la compaa, definiendo los objetivos, marcando una posicin clara respecto a la discriminacin
por cualquier condicin, valorando las condiciones de los procesos, siendo responsables en la
toma de decisiones, marcando unas lneas claras sobre la atencin a los candidatos y la
confidencialidad del proceso en s.

El objetivo final ser poner en contacto una persona y una empresa, buscando la adecuacin del
perfil de la persona con el perfil definido para el puesto, intentando incorporar aquel candidato
que realice el trabajo con una mayor ndice de eficacia.

PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS Y SELECCIN

En la empresa intervienen muchos factores desde el nmero de personas que componen la

estructura hasta las actitudes y motivaciones del trabajador. Esto se tiene que tomar en cuenta
para la planificacin de recursos humanos, previendo la evolucin y necesidades futuras en todos
los niveles de la organizacin.

La planificacin de recursos humanos depender de la situacin organizativa, ambiental,

directrices y polticas vigentes, calidad y cantidad de recursos disponibles, etc. Estos factores al ser
dinmicos implican un cambio en la planificacin por parte de la organizacin y suponen una
evolucin, pudiendo crearse departamentos nuevos, futuras necesidades de la estructura,
teniendo que adaptarse al cambio y dinamismo de las empresas del rubro.

El xito del pasado no predice el xito del futuro, por lo que hay que adaptarse a cambios y nuevos
estilos organizativos, en los cuales la poltica de seleccin tendr un peso decisivo, valorando y
dando una imagen de compaa y asumiendo las nuevas corrientes que proceden de fuera de la
organizacin.

19
PROCESO DE PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS

- Objetivos, polticas y planes de la empresa

- Anlisis y diagnstico de los recursos existentes
- Objetivos de la poltica de recursos humanos
- Previsin de la evolucin de los recursos humanos
- Desarrollo de planes y programas
- Control de resultados

OUTSOURCING TERCIARIZACION DE LA SELECCIN

El objetivo de la terciarizacin es la de aportar mayor objetividad en la evaluacin del candidato

con relacin al puesto, costos ms reducidos en el proceso de seleccin, alto grado de
confidencialidad, aportar conocimientos tcnicos y profesionales.

PROCESO SELECCIN DE PERSONAL

Segn Martha Alles, seleccin es el proceso de eleccin de una persona en particular en funcin de
criterios prestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro
las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas24.

Con el proceso de seleccin se procura solucionar dos problemas: adecuar la persona al puesto, y
eficiencia de la persona en el puesto. La seleccin es un proceso de comparacin de dos variables:
los requisitos del puesto de trabajo, y el perfil de los candidatos que participan en el proceso. Los
objetivos de la seleccin de personal son: la eleccin del candidato cuyo perfil se adecue mejor a
las necesidades presentes y futuras del puesto de trabajo, prediccin del xito que puede alcanzar
una persona para un puesto y una organizacin concreta (Haygroup).

Martha Alles propone 20 pasos para un proceso de seleccin exitoso:

1. Necesidad de cubrir una posicin

2. Solicitud de personal
3. Revisin de la descripcin del puesto
4. Recoleccin de informacin sobre el perfil requerido
5. Anlisis sobre eventuales candidatos internos
6. Decisin sobre realizar bsqueda interna o no
7. Definicin de las fuentes de reclutamiento
8. Recepcin de candidaturas
9. Primera revisin de antecedentes
10. Entrevistas (1 2 rondas)
11. Evaluaciones especficas y psicolgicas
12. Formacin de candidaturas
13. Confeccin de informes sobre finalistas

24
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 102

20
 14. Presentacin de finalistas al cliente interno
15. Seleccin del finalista por el cliente interno
16. Negociacin
17. Oferta por escrito
18. Comunicacin a postulantes fuera del proceso
19. Proceso de admisin
20. Induccin

El proceso de seleccin requiere de un anlisis del puesto de trabajo, y la secuencia es:

reclutamiento, preseleccin, seleccin, incorporacin, induccin25.

La seleccin de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organizacin, requiere de buenas

prcticas, si se quiere incorporar talentos.

Elaboracin de perfiles de puestos de trabajo y requisitos

TIPOS DE PERFILES

- Perfil duro: se concentra en los requisitos demandados por el puesto de trabajo como
funciones del cargo, formacin acadmica, experiencia profesional, informacin general.
- Perfil blando: son los aspectos de carcter y personalidad del titular del puesto. Discrimina
en base a las diferencias individuales a aquellos candidatos idneos para el puesto, valora
aspectos como creatividad, empata, forma de interrelacin.
- Perfil competencial: centrado en detectar comportamientos relevantes ligados a un
desempeo ptimo dentro del entorno organizativo como gestin de equipos, orientacin
al logro, gestin de personal. Est vinculado a la estructura y cultura de la empresa donde
se va a integrar el candidato.

TECNICAS DE SELECCIN

- Entrevistas de seleccin
- Test psicomtricos
- Tcnicas de simulacin
- Test de personalidad
- Pruebas tcnicas o de conocimientos

Entrevistas de seleccin:

- Dirigidas: el entrevistador sigue un patrn previamente establecido, habitualmente utiliza

una gua donde se anotan los tems por verificar, limita el margen de actuacin del
entrevistado.

25
Hay Group. Idem. Pag. 834

21
 - No dirigidas: No hay estructura preestablecida, a medida que se formulan preguntas el
candidato efecta respuestas que harn posibles nuevas preguntas. Pueden quedar
aspectos sin valorar.
- En grupo: Facilita la observacin de diferentes factores como iniciativa, adaptabilidad,
agresividad, habilidades sociales. El candidato es entrevistado por varios entrevistadores.

Problemas habituales en la entrevista. Existen varios problemas que suelen encontrarse los
entrevistadores26:

- Los gerentes, entrevistadores no buscan informacin del candidato sobre todas las
dimensiones importantes que resultan necesarias para rendir adecuadamente en el
puesto de trabajo. A menudo no cuentan con una descripcin completa del puesto de
trabajo que va a cubrirse, o unos criterios exactos de sus exigencias fundamentales y no
conocen las condiciones bajo las cuales se llevar a cabo el trabajo.
- Cuando existen varios entrevistadores, los gerentes se repiten en algunas preguntas
relacionadas con el puesto de trabajo y se olvidan de otras.
- Puede que los gerentes elaboren juicios precipitados en los primeros momentos de la
entrevista. En consecuencia, impiden la posibilidad de obtener otras informaciones que
puedan ser tiles.
- Los gerentes permiten que un rasgo o un atributo relacionado con el puesto influya en su
evaluacin de las dems cualidades del candidato. Efecto Halo, se produce cuando el
entrevistador elabora un juicio sobre la capacidad absoluta de rendimiento en el puesto
de un candidato sobre la base de una sola caracterstica. El efecto halo puede llevar al
entrevistador a hacer elecciones malas o discriminatorias.
- Los gerentes no tienen organizados en un sistema los diversos elementos de seleccin.
Puede que nos comprueben las referencias clave antes de las entrevistas, dando lugar a
entrevistas con candidatos no preparados.
- La informacin obtenida de la entrevista con el candidato no se integra de forma
sistemtica.
- Los juicios de los gerentes a menudo estn influidos por la presin para cubrir el puesto. El
resultado es que se relajan los criterios. Si esto lleva a tomar una decisin errnea siempre
podr encontrarse excusas. La mejor filosofa es seleccionar primero a la persona ms
adecuada para el puesto y luego preocuparse por el costo.
- Los juicios de los gerentes respecto de un candidato a menudo estn influidos por los
candidatos que haya. Hay dos conceptos importantes:
o Efecto contraste. Una persona adecuada dar mejor sensacin si se la compara
con un grupo medio de gente o que se encuentre por debajo de la media. Una
persona media dar la sensacin de estar por debajo de la media o ser inadecuada
cuando se le compare con grupo de gente buena o excelente.
o Efecto de orden. La primera impresin y la ltima impresin. La primera impresin
o efecto de primaca puede ser importante o duradera; la primera persona que se

26
DOLAN, VALLE, JACKSON, SCHULER. IDEM. PAG 148, 149

22
 vea puede convertirse en criterio para evaluar la calidad de todos lo que vengan
despus. Sin embargo, es muy probable que un entrevistador, especialmente al
final del da, recuerde mejor a la ltima persona que a los dems, efecto de
recencia.

Superacin de los posibles problemas de la entrevista. Hay varias formas de superar los problemas
mencionados27.

- Recabar solamente informacin relacionada con el puesto de trabajo. Utilizar como

predictor del rendimiento futuro solamente la informacin obtenida a partir de preguntas
que tengan relacin con el puesto de trabajo.
- Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Hay que
concentrarse en obtener informacin sobre la forma en que el candidato se ha
comportado en su trabajo en el pasado.
- Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros procedimientos
de recogida de informacin. La informacin relacionada con el puesto de trabajo deber
combinarse de forma objetiva y sistemtica. La coordinacin y combinacin sistemtica de
informacin puede ayudar a reducir la posibilidad de que se tomen decisiones rpidas, de
que se produzcan sesgos y se empleen estereotipos en la eleccin.
- Hacer que participen varios gerentes en el proceso de entrevista y en la decisin final.
Si bien puede que sea una sola persona quien tome la decisin final, deberan ser varias
las que recaben la informacin y valoren los mritos.

Pruebas de conocimiento:

Evalan el grado de conocimientos y habilidades adquiridas a travs del estudio o de la prctica.

Segn la forma de aplicacin puede ser prueba oral, prueba escrita, pruebas de realizacin o
ejecucin de tareas. Exploran dos tipos de conocimiento, generales o cultura general, y especficos
del puesto.

Test psicomtricos:

Se basan en medidas objetivas y estandarizadas que miden el comportamiento. Verifican la

capacidad o aptitud para generalizar y prever el comportamiento en determinados trabajos. Se
basan en las diferencias individuales, y analizan en qu y cunto vara la capacidad o aptitud del
sujeto en relacin con el grupo tomado como patrn de comparacin.

Test de personalidad:Analizan las diferencias caractersticas determinadas por el carcter y por el

temperamento. Existen dos variedades de tests genricos (revela rasgos generales), especficos
(investiga determinados rasgos de personalidad).

27
DOLAN, VALLE, JACKSON, SCHULER. IDEM. PAG 150, 151

23
Tcnicas de simulacin:

El candidato interacta con una situacin relacionada con el puesto de trabajo que tendr que
desempear en la empresa. Tipos de tcnicas de simulacin son el psicodrama, role-playing,
dinmicas de grupo.

INFORME DE SELECCIN

Es el documento que avala la informacin proporcionada por el candidato a travs del curriculum,
pruebas y entrevistas. Contiene:

- Datos personales
- Formacin
- Experiencia profesional
- Valoracin global: informacin obtenida en las pruebas y entrevistas, disponibilidad,
expectativas salariales y de desarrollo profesional, adecuacin del candidato al puesto
- Referencias profesionales

INDUCCION, INTEGRACION

Despus que se ha acordado la incorporacin del candidato se debe realizar la induccin con el
objetivo de facilitar la adaptacin del nuevo a la cultura de la empresa y al nuevo puesto de
trabajo. Esto implica:

- Capacitacin inicial en el puesto de trabajo

- Desarrollo de programas de formacin y reciclaje
- Sistema de supervisin que posibilite el seguimiento del candidato y permita detectar
limitaciones y deficiencias para prever y poner en marcha soluciones

MODELO DE SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS

Se debe tomar en cuenta que es falso creer que cuanto mayor sean los conocimientos mejores
sern los candidatos. Tener una titulacin mayor a la demandada no lo hace necesariamente un
mejor candidato. Lo que determina el xito es cmo utiliza cada persona sus conocimientos para
conseguir el mayor rendimiento y beneficios.

La competencia tiene utilidad cuando: reflejan caractersticas que llevan al xito en un entorno
organizativo, estn expresadas en parmetros de comportamientos, los comportamientos estn
ordenados en una escala.

PERFIL DE COMPETENCIAS = relacin de caractersticas personales ligadas a resultados superiores

en el puesto. Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa.
En cada caracterstica se describen comportamientos observables. Modelo conciso, fiable y vlido
para predecir el xito en el puesto.

24
TECNICAS DE ELABORACION DE PERFILES DE COMPETENCIAS

- Diccionario de competencias
- Panel de expertos
- Entrevistas de incidentes crticos
- Cuestionario de competencias
- Base de datos

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS HAY MCBER

A travs de entrevistas de incidentes crticos identifica 760 tipos de conductas que suponen un
80% de los comportamientos reflejados en los perfiles de los puestos.

GESTION PERSONAL: Flexibilidad, integridad, autoconfianza, autocontrol, identificacin

con la compaa

GESTION DE EQUIPO: Desarrollo de personas, direccin de personas, liderazgo, trabajo en

equipo

INFLUENCIA: orientacin al cliente, comprensin interpersonal, conocimiento

organizativo, impacto e influencia, desarrollo de interrelaciones

PENSAMIENTO: Pensamiento analtico, pensamiento conceptual, bsqueda de

informacin

LOGRO: orientacin al logro, iniciativa, preocupacin por el orden

PANEL DE EXPERTOS

Es una reunin a modo brainstorming donde los participantes llegan a un consenso acerca de las
caractersticas personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempear sus
funciones de forma ptima y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos segn los factores
clave de xito identificados.

- Anlisis de la empresa, se establecen los objetivos y factores de xito

- Anlisis de puesto, se establece el contenido, criterios de desempeo, factores clave de
xito y dificultades probables.
- Anlisis de caractersticas requeridas para un desempeo superior en el puesto
- Anlisis de lo que hacen los ocupantes con desempeo superior
- Contraste de conclusiones

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS

- Busca los motivos, habilidades y conocimientos que el candidato realmente tiene y utiliza
- Obtiene el 10% de los comportamientos que suponen el 90% de la diferencia

25
 - Identifica y muestra lo que los mejores hacen, dicen y piensan en situaciones crticas en su
puesto de trabajo. Diferencia claramente a los mejores

CUESTIONARIO DE COMPETENCIAS

Evala las competencias que se requieren en determinados puestos de trabajo y las que
requerirn los individuos que ocupan dichos puestos.

- Consta de 20 competencias esenciales

- Cada uno tiene varios niveles conductuales
- Recoge informacin sobre las competencias clave
- Define el grado de desarrollo para cad apuesto
- Define el grado concreto de desarrollo en el que debera estar cada empleado
- Se adapta a la organizacin

PROCESO DE DETERMINACIN DE PERFILES DE COMPETENCIAS

- PANEL DE EXPERTOS: Busca caractersticas personales de excelencia

- ENTREVISTAS DE INCIDENTES CRITICOS: busca los motivos, habilidades y conocimientos
que una persona realmente tiene y usa
- CUESTIONARIOS DE COMPETENCIAS: Busca los moticos, habilidades y conocimientos que
una persona realmente tiene y usa

ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS METODO MAS FIABLE

La entrevista de incidentes crticos obtiene informacin acerca de lo que el entrevistado hizo,

pens y sinti en una determinada situacin, de cmo ha actuado y las motivaciones que le han
impulsado a actuar de esa manera. En este sentido, la mejor prediccin sobre si una persona
demostrar las competencias requeridas en un puesto es obtener evidencia de que esa persona ha
demostrado esas competencias en el pasado.

FASES DE LA ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS

1. Preparacin de la entrevista
2. Presentacin objetivo de la entrevista, distribucin del tiempo, confidencialidad
3. Descripcin del puesto ocupado, experiencia profesional
4. Incidentes especficos relacionados con la compaa
5. Cierre de la entrevista
6. Comparacin de candidatos
7. Decisin final

La entrevista de incidentes crticos se centra en el puesto actual que desempea el candidato. Es

importante que la persona cuente los hechos de forma detallada y su rol en los mismos, as como
el contacto que mantuvo en dicha situacin con otros miembros de la empresa, clientes, etc. Las
preguntas deben relacionarse con:

26
 - Hechos: qu hiciste, qu dijiste?
- Pensamientos: Qu pasaba por tu cabeza en ese momento?, que pensaste entonces?
- Sentimientos: Cmo te sentiste cuando eso ocurri?

ASSESSMENT CENTER

Assessment center o centro de evaluacin es un sistema de evaluacin mltiples participantes

que pueden oscilar entre 6 y 9 por grupo de trabajo, mltiples observadores, en el que se utilizan
mltiples tcnicas para evaluar caractersticas de los participantes en relacin con los valores y
comportamientos deseados para el desarrollo de las funciones a ejercer.

Su duracin est entre 1 y 3 das.

Concepto: es una tcnica de evaluacin individual y en grupo que exige la puesta en marcha de
recursos intelectuales y de relacin con los dems. Supone la activacin de esquemas no slo
lgicos sino tambin emocionales, debido a que es necesario afrontar diversos ejercicios de
simulacin que ejercen una determinada presin sobre los participantes.

Se basa en la observacin de muestras de conducta, que se registran sistemticamente por

diversos observadores y son posteriormente contrastadas con los comportamientos deseados,
operativamente descritos y previamente definidos. De esta forma no slo se centra la evaluacin
en la existencia de conocimientos y recursos personales sino que se valora la capacidad para
emplear de hecho estos recursos mediante conductas manifiestas. Permite evaluar la separacin
que muchas veces existe entre recursos aportados y la habilidad para ponerlos en funcionamiento
en diversas situaciones.

Para establecer el nivel de desarrollo finalmente alcanzado por cada participante en cada una de
las dimensiones evaluadas, se exige el consenso entre los distintos observadores presentes en las
diversas tcnicas utilizadas, que se obtiene en las sesin de integracin de evaluaciones, y en
ningn caso recae en un nico observador. A lo largo de dicha sesin se consensua el nivel global
de cada participante, analizando el rendimiento parcial en las distintas pruebas, lo que
proporciona informacin cualitativa acerca de ante qu situaciones se movilizan con mayor o
menor agilidad los recursos existentes.

Las ventajas del Assessment Center son:

- Evala comportamientos manifiestos y observables ante situaciones complejas, con

independencia de si se han realizado o no en el pasado
- Evala las capacidades del candidato en situaciones simuladas relacionadas con las
actividades a desarrollar fuera de su entorno habitual
- La evaluacin final se basa en el consenso obtenido entre varios observadores
- Se centra en la conducta del participante como opuesto al resultado de tareas, atendiendo
al cmo se obtiene y no solamente al qu se obtiene. Es decir, prioriza la cualidad de los

27
 comportamientos y las acciones que lleva a cabo y no se basa exclusivamente en
resultados obtenidos, test de aptitudes y cuestionarios que tambin incluye
- El objetivo del Assessment Center es el anlisis potencial del candidato, y el
establecimiento de su nivel de desarrollo respecto a las dimensiones establecidas,
consideradas bsicas para el desarrollo de determinadas funciones y tareas.

VI.III INDUCCION / ORIENTACION / SOCIALIZACION

La orientacin es la actividad de recursos humanos que se ocupa de introducir a los nuevos
empleados en la organizacin, en los cometidos de su puesto y presentarles a otras personas con
las que trabajarn. En general la orientacin es un aparte del proceso de ubicacin del empleado,
el cual tambin se relaciona con el proceso de socializacin. Este ltimo proceso es el que sirve
para ofrecer informacin sobre las normas y la cultura de la organizacin, lo que facilita el
funcionamiento efectivo. En el entorno de la organizacin, la gente aprende los valores,
comportamientos esperados y conocimiento social necesarios para asumir un papel dentro de la
organizacin, si el proceso de orientacin es deficiente, aumentar la tensin del empleado nuevo,
pudindose convertir en un factor que contribuya a que ste decida abandonar la organizacin28.

La induccin debe realizarse con todos los colaboradores de la organizacin, de todo nivel
jerrquico. Debern participar de algn modo tanto el rea de recursos humanos como el jefe
directo del nuevo funcionario. La induccin consta de dos partes diferentes29:

- Induccin a la organizacin
- Induccin al puesto de trabajo

INDUCCION A LA ORGANIZACIN30: Se refiere al conocimiento que el nuevo funcionario debe

adquirir respecto a la historia de la empresa, su estructura, mercado y esquema comercial, poltica
de la empresa con respecto al personal, salud y seguridad ocupacional, medio ambiente,
responsabilidad social, calidad, cultura, misin visin, valores, etc. Esta induccin tiene por objeto
desarrollar temticas referidas al negocio, cultura y al desarrollo del personal, que todo nuevo
debe conocer. Contenido mnimo de la induccin:

- Informacin sobre la empresa: historia, misin, visin, organigrama, productos,

informacin relevante, localizacin geogrfica, mercados abastecidos, etc.
- Informar sobre las competencias cardinales
- Polticas, normas internas, beneficios, sistemas
- Comunicaciones y costumbres de la compaa: horarios, feriados, uniforme, etc.
- Listado de prestaciones y beneficios
- Procedimientos de emergencia y prevencin de accidentes
28
DOLAN SIMON, VALLE RAMON, JACKSON SUSAN. LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS.
MCGRAWHILL, 3 EDICION, ESPAA, 2007. PAG. 155
29
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 325
30
ALLES MARTHA. IDEM. PAG. 365

28
 - Informacin vinculada al mercado, competencia, productos

INDUCCION AL PUESTO DE TRABAJO: Su objetivo es comunicar las funciones y actividades

relacionadas con la posicin. Es importante describir las tareas, explicar al nuevo funcionario lo
que se espera de l en trminos de resultados y comportamientos y clarificar sus expectativas
acerca de la organizacin y del responsable a cargo. Explicar cmo funciona el equipo de trabajo
en cuanto a tareas, estndares laborales, reuniones usuales de trabajo y sus objetivos, etc. Incluir
los detalles de convivencia diaria, como los usos y costumbres relacionados con el refrigerador,
cafetera, alternativas de capacitacin y formacin. El nuevo funcionario deber familiarizarse
respecto de los mtodos de trabajo y los procedimientos ms habituales que lo involucran.

Entrevista de seguimiento dentro de la induccin. Es buena prctica acompaar a los nuevos

empleados por medio de un plan a cargo del rea de Recursos Humanos, para el seguimiento de
su integracin a la organizacin. Se debe averiguar cmo se siente, si se han cumplido o no sus
expectativas al ingresar a la empresa, etc.

Los principales fines de la orientacin y la socializacin de los empleados son los siguientes31:

- Reducir los costos de puesta en marcha. El nuevo funcionario es menos eficiente al

comienzo de su actividad. Ese periodo de tiempo puede reducirse con una orientacin
adecuada.
- Reducir el estrs y la ansiedad. El nuevo funcionario est interesado en hacer las cosas
adecuadas y necesita probarse a s mismo, de forma que la sensacin de no rendir de
acuerdo a la norma provocar de modo inevitable estrs. Tambin puede aparecer estrs
como resultado de los intentos de ser aceptado por otros miembros del grupo con el que
se trabaja. La orientacin ser efectiva cuando se ponga sobre aviso al empleado nuevo de
lo que se espera de l durante el perodo inicial, con lo que se reducir la tensin
experimentada.
- Reducir la rotacin de personal. Si el nuevo siente que es ineficiente o que no se le quiere,
quiz decida hacer frente a estos sentimientos negativos buscando trabajo en otro lugar.
Una orientacin adecuada puede ayudar a reducir los ndices de rotacin de personal.
- Ahorrar tiempo a los supervisores y compaeros de trabajo. Los empleados nuevos
necesitarn ayuda al principio, de sus colegas y superiores, para ser eficientes en el
trabajo. El tiempo que se dedique al nuevo empleado puede reducirse si se lleva a cabo
adecuadamente la orientacin.

Dolan, Valle y compaeros, en su obra Gestin de los Recursos Humanos nos recuerda que, gran
parte del entusiasmo, la creatividad y el compromiso a menudo se pierde debido a una orientacin
deficiente durante el proceso de socializacin. La meta del departamento de recursos humanos es
crear un sistema de orientacin que complemente sus actividades de reclutamiento y seleccin,
cuyo fin es que los candidatos que obtengan el puesto sigan motivados y comprometidos con la
organizacin.

31
DOLAN, VALLE, JACKSON. IDEM. PAG. 156

29
DURACION, ALCANDE Y CONTENIDO DEL PROGRAMA DE ORIENTACIN32

Empresas como Hewlett-Packard (HP) programan la orientacin para doce meses. Su programa es
detallado y consta de cinco fases, cada una de las cuales se dirige a lograr objetivos en relacin al
nuevo funcionario:

- Primera fase: puesta en marcha. Comienza el primer da, o antes de la llegada del
empleado nuevo. ste recibe la informacin necesaria para que se inicie una transicin
cmoda al nuevo entorno de trabajo de HP.
- Segunda fase: toma de perspectiva. Contina durante el primer mes. Los nuevos
empleados obtienen una perspectiva de las expectativas de su gerente, as como de los
fines y orientacin del departamento, y de su relacin con otros departamentos.
- Tercera fase: Adquisicin de fundamentos. Contina durante el segundo y tercer mes. Los
empleados nuevos conocen los elementos fundamentales de sus cometidos y fines, y
obtienen una perspectiva general conceptual de la filosofa y propsito de la organizacin
HP.
- Cuarta fase: Integracin. Abarca del cuarto al sexto mes. Los empleados nuevos
comprenden en profundidad la filosofa y procedimientos de HP, y su funcin se integra
ahora dentro de stas. Asimismo, llegan a comprender el proceso de evaluacin del
rendimiento y de qu forma participar en la creacin de su plan de desarrollo.
- Quinta fase: Trazado de trayectoria. Dura del sptimo al duodcimo mes. Los empelados
nuevos obtienen el conocimiento, habilidades y acceso a los recursos necesarios para
trazar la trayectoria de su desarrollo constante.

El departamento de recursos humanos elabora y coordina el programa de orientacin, el

supervisor del rea desempea el papel clave en ello, ya que se espera que conozca las polticas y
prcticas de la empresa. Con el fin de asegurarse de que los supervisores no se olviden de
informacin importante, el departamento de recursos humanos prepara una lista estndar de
control, que debe observarse durante la sesin de orientacin.

ASIGNACIN DEL PUESTO DE TRABAJO33

Los aspectos de socializacin importantes de cara a la asignacin del puesto de trabajo son las
caractersticas del puesto de trabajo inicial, la naturaleza de las primeras experiencias en el trabajo
y el primer supervisor. El puesto de trabajo inicial a menudo determina el xito futuro del nuevo
empleado. Cuantas ms exigencias y responsabilidades suponga, ms probable ser que el
empleado tenga xito en la organizacin. La asignacin de un trabajo exigente, pero no
abrumador, supone que la empresa valora al empleado y cree que lo podr hacer bien. Muchas
veces, las empresas dan trabajos sencillos a sus empleados nuevos, o los van rotando de un
departamento a otro para que se hagan una idea de los diferentes puestos. Sin embargo, los

32
DOLAN, VALLE, JACKSON. IDEM. PAG. 156
33
DOLAN, VALLE, JACKSON. IDEM. PAG. 157

30
empleados pueden interpretar estos modos de actuar como que la organizacin todava no confa
en sus capacidades o lealtades.

La ayuda mediante supervisores con experiencia permite transmitir a los recin incorporados los
valores, normas, actitudes y comportamientos que se consideran adecuados. Los supervisores
pueden servir de modelo y establecer expectativas. Esta influencia positiva que pueden tener las
expectativas del supervisor sobre el nuevo empleado se conocen como efecto Pigmalin. Si el
supervisor cree que el nuevo empleado lo har bien, ste tender a estar a la altura de tales
expectativas.

La clave para el xito individual en la primera asignacin de trabajo est en la forma en que la
organizacin (a travs) aborde el xito o el fracaso. Los empelados desarrollarn sentimientos
positivos hacia la organizacin si no se les castiga por un fracaso inicial, si se les da una
retroalimentacin clara sobre sus logros y carencias, si se les explica por qu estn teniendo xito
o fracasando y si se descubren que pueden contar con sus supervisores para que les den
directrices decisivas en caso de fracaso. As pues, es importante poner sobre aviso a los gerentes
de lnea con relacin a las repercusiones de su comportamiento inicial sobre el xito final de sus
empleados nuevos.

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