Modulo 1 Planificacion y Organizacion

PLANIFICACIN Y DISEO DE ACTIVIDADES EN EL AMBITO DEL OCIO. Y TL.
MDULO 1
MDULO 1.
PLANIFICACIN Y
ORGANIZACIN.
UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 1

PLANIFICACIN Y DISEO DE ACTIVIDADES EN EL AMBITO DEL OCIO. Y TL. MDULO 1
1.1 PLANIFICACIN Y DISEO DE PROCESOS DE INTERVENCIN.
1.1.1.- Anlisis de la realidad
Introduccin
La caracterstica especfica del estudio de la realidad en animacin

sociocultural, es el hecho de que se estudia para transformarla con la
participacin de las personas que la viven.
La prctica habitual sin embargo presenta ciertas deficiencias que han de ir

superndose, tal como un exceso de informacin irrelevante, o compleja, o
esttica, que no sirve para actuar en la realidad.
Los criterios que han de guiar la prctica del anlisis de la realidad son: su
carcter instrumental, orientado al cambio social, participativo, crtico, colectivo
y creativo.
Los momentos del anlisis, tal y como aqu se proponen su- ponen un
momento descriptivo, un anlisis de la percepcin social, un momento
interpretativo, una propuesta alternativa, y un ajuste de toda la informacin
para la accin.
Existen numerosas tcnicas sencillas que facilitan al colectivo realizar su

anlisis de la realidad, como son las plantillas de diagnstico, la revisin
documental, los grupos de discusin, tormenta de ideas, la resolucin de
problemas, etc.
El anlisis de la realidad puede efectuarse, no slo en mbitos geogrficos

concretos, sino que puede extenderse a iniciativas concretas, organizaciones,
procesos y mtodos, anlisis de sistemas, etc.
Concepto

El concepto de anlisis de la realidad vara segn su mbito de aplicacin.

No ser el mismo concepto si se est realizando una investigacin sociolgica
pura, un ensayo filosfico o un estudio para una intervencin, aunque todos
mantienen un elemento comn, que es el intento de comprensin de la realidad.
El concepto del que parte la animacin sociocultural cuando hace

anlisis de la realidad es el de conocer para transformar. Se trata, en definitiva,
de conocer la realidad donde se acta para saber en qu cambiarla y cmo
hacerlo.
Referencias desde la prctica
La incorporacin de los estudios previos, el anlisis de la realidad o el

diagnstico de situacin ha supuesto un avance significativo en la prctica
habitual de los procesos de animacin y trabajo social. El mero hecho de
interpelar la realidad sobre la que se va a actuar y obtener datos sobre ella,
sita al colectivo, equipo o investigador en una posicin de escucha, que es
condicin imprescindible para cualquier proceso de intervencin y
transformacin social. Sin embargo, estos estudios y anlisis previos todava
no han dado de s todo lo que de ellos cabra esperar.
La propia complejidad del fenmeno social, la utilizacin de una

metodologa de investigacin social cogida con alfileres, la necesidad de
cubrir el expediente en los proyectos, una asimilacin incompleta de la funcin
del anlisis, han llevado con cierta frecuencia ala realizacin de unos estudios
farragosos, inconexos, irrelevantes y en definitiva estriles, pues no sirven para
su funcin principal, la de ajustar la accin a la realidad donde se va a
intervenir.
Algunas de las deficiencias fciles de encontrar en la prctica del

anlisis de la realidad social son: una fuerte desproporcin con el esfuerzo
dedicado a la realizacin y ejecucin de planes; una desproporcin entre la

cuanta de los datos que se recogen y los datos que se usan; algunos datos
son directamente irrelevantes ya la vez se olvidan otros que son de mayor
inters, en ocasiones se estudia lo que todo el mundo ya sabe; se da prioridad a
la cuantificacin antes que a la comprensin; la informacin no retorna a la
poblacin estudiada y se desliga el diagnstico del proceso de accin, cuando es,
en el propio proceso, dnde se extraen los elementos ms potentes para la
comprensin de la realidad.
Criterios
Conocer y estudiar una realidad es una operacin que se puede

resolver, y de hecho se resuelve, de muchas maneras. En este sentido, una
metodologa de anlisis nunca puede, ni debe pretender, acotar todas las formas
de acercamiento a una realidad. Sin embargo, en ocasiones, las diferentes formas
de anlisis conducen a diferentes resultados, en funcin de los criterios que se
sigan y los objetivos que se pretendan.
La presente propuesta metodolgica no ha de considerarse; un modelo

rgido ni acabado.
Pretende ser una serie de pautas metodolgicas que pueden ser tiles
consideradas como conjunto o en alguno de sus momentos de aplicacin,
puede tambin cambiarse parcialmente el orden de la secuencia propuesta, pues
en la prctica no siempre es posible, ni necesariamente til, seguir de manera
inflexible el orden cronolgico propuesto. En definitiva, estas pautas
metodolgicas, pueden ser mejoradas, amplia- das y superadas por la
imaginacin y conocimiento de los agentes sociales que las utilicen en su prctica.
Los criterios que se siguen tratan de subsanar algunas de las

deficiencias anteriormente descritas.

Estos son:
Una investigacin que sea instrumental, para la accin social, frente a otros
estudios cuya finalidad es el conocimiento en s mismo, aqu la finalidad es
que sirva para actuar sobre la realidad.
Una accin que se oriente hacia el cambio social.
Investigacin-accin para el cambio social y la animacin de la realidad actual
Una metodologa que cuente con la participacin, que recupere el habla de
los agentes sociales, todos pueden preguntar acerca de su realidad, todos
pueden decir algo de su realidad.
Un autodiagnstico que es en s mismo accin, pues supone en s mismo una
puesta en marcha de la comunidad o colectivo, cuando se pregunta cul es su
realidad.
Una forma de investigar que sea inteligible para el colectivo que se estudia.
Accesible a la comunidad que genera la informacin.
El anlisis del discurso que un colectivo tiene sobre sus condiciones de
realidad es ya un acercamiento crtico a su propia realidad.
Un tipo de anlisis que sirve de espacio para la creatividad educativa y social,
donde sea posible disear el tipo de realidad que se pretende vivir.
Los momentos del anlisis
El acercamiento a una realidad para conocerla, como ya se ha

mencionado, puede ser mltiple. Una realidad se puede conocer desde dentro
y desde fuera, en lo objetivo y lo subjetivo la realidad se puede describir,
analizar, interpretar, contar, valorar. Los distintos momentos que se proponen,
responden a un tratamiento mltiple en la forma de acercarse a la realidad.

Aunque la informacin se puede obtener en ocasiones simultneamente y

mezclada, conviene distinguirlos como momentos o aspectos diferentes del
anlisis.
Estos momentos son:
1. Descripcin
2. Percepcin social
3. Explicacin/Interpretacin
4. Alternativas
5. Ajuste
Se trata de comprender una situacin-problema, antes de la intervencin

y animacin preguntndose, qu es lo que hay, qu es lo que no hay
(descripcin), qu piensa la gente de lo que ocurre (percepcin social), por qu
la realidad es as (explicacin/interpretacin), qu otras formas de realidad
podran ser (alternativas), cmo acercar lo que queremos ser a lo que tenemos
(ajuste).
Este orden presenta una secuencia lgica, primero describir, luego

entender la percepcin social, explicar la realidad, buscar otras formas y
finalmente ajustar todos los datos. Pero tambin puede comenzarse por otros
momentos del anlisis y seguirse otros caminos:
Se puede empezar explorando lo que la gente piensa y luego completar o

contrastar con lo que la descripcin dice que hay.
Puede disearse la realidad a la que se aspira y posteriormente
acudir a la realidad que existe para realizar el ajuste y afinar los planes.
Puede comenzarse realizando acciones de choque que permiten observar
la respuesta de la gente.
Este planteamiento responde ala idea de sistema que subyace a los

procesos de animacin sociocultural. Por diferentes caminos se pueden

obtener valiosos resultados. Permite tambin un enfoque ms flexible, dinmico
y adaptativo. Se pretende superar tambin el planteamiento clsico
diagnstico-intervencin, insuficiente en la prctica, pues si bien es cierto que
es conveniente saber primero, para actuar despus, tambin es cierto que
despus de actuar y moverse es cuando mejor se puede conocer una realidad.
Ambos son dos momentos de interaccin que se favorecen el uno al otro.
GUIN DE ANLISIS DE LA REALIDAD.
Medio natural
- localizacin
- terreno: caractersticas, uso y estructura
- flora y fauna, climatologa, hidrografa
- perspectivas y problemtica ecolgica
Medio urbano
- distribucin ocupacin y funcin del suelo

- red viaria, accesos
- viviendas, edificios pblicos, industriales y comerciales
- reas cultural, recreativa y espacios verdes
Medio social
- demografa: pirmide, evolucin, caractersticas (ocupacin,

estilos de vida, cultura...), movimiento, etc.
- organizacin social: instituciones pblicas y privadas,
organizaciones, asociaciones (relevancia, actividad,
funcionamiento, e interrelacin), funcionamiento poltico,
organizacin religiosa

- conflictividad social
Historia
- econmica, poltica, social y cultural

- origen, tradiciones, acontecimientos relevantes, leyendas, grupos,
personajes, huellas histricas actuales
Descripcin y significacin:
- Economa: agricultura, ganadera, pesca, bosques, industrias,

artesana, comercio, servicios, propiedad de los medios,
condiciones laborales, paro, formacin, organizaciones, nuevas
iniciativas, perspectivas, etc.
- Educacin: bsica, medias, formacin profesional, adultos
- Cultura y ocio: organizaciones, actividades, locales,
equipamiento, recursos, centros de encuentro, recreativos,
deportivos, formas de tiempo libre
- Sanidad y servicios sociales: atencin, prevencin, equipamiento
- Medios de comunicacin social: prensa, radio, TV, iniciativas
locales, conexin informtica, Internet.

ESQUEMA DE LAS TCNICAS DE ANLISIS DE LA REALIDAD
MOMENTOS OBJETIVOS TCNICAS
Saber lo que hay: Recopilacin

recursos humanos y documental
Descripcin materiales Plantillas y guiones de
Saber lo que no hay: diagnstico
carencias y necesidades Fichero de recursos
Conocer lo que las
personas piensan sobre
Grupos de discusin
su realidad
Percepcin social Entrevistas
Estudio de los
Mesas redondas
problemas y
necesidades sociales
Saber porqu las cosas
Grupos de estudio y
son as y no de otro
discusin
Interpretacin y explicacin modo
Elaboracin de
Tomar conciencia de la
modelos resultantes
realidad
Facilitar la creatividad
colectiva Lluvia de ideas
Disear otros modos y Proponer metas que se
Alternativas
aspectos de la realidad van aproximando a la
ms satisfactorios utopa
Posponer objetivos
Ordenar necesidades
Tcnicas de solucin de
Ajustar las expectativas
problemas
Ajuste a las necesidades
Grupos de planificacin
Planificar la
intervencin

1.1.2. Objetivos y prioridades: Claves para una planificacin til.
Aunque la mejor clave es el hecho de sentarse a planificar he aqu estas
claves para una buena planificacin:
Formulacin de objetivos
Una adecuada formulacin de objetivos es imprescindible para un
acertado desarrollo posterior de la accin. Sin embargo, el establecer objetivos
correctamente suele ser poco frecuente y lo que en su lugar se hace son
formulaciones estereotipadas, desproporcionadas o excesivamente abstractas.
Niveles de planificacin y objetivos
La primera diferenciacin que interesa resolver es la relacionada con los
niveles de planificacin ya planteados. Recordando, se contemplaban dos
niveles: planificacin estratgica y planificacin operativa; ambos niveles se
diferenciaban entre s por su contenido y por los objetivos que los determinan.
Pues bien, es esencial que la diferenciacin entre ambos tipos de objetivos
est clara, ya que clara y precisa ser tambin cada planificacin elaborada.
He aqu una propuesta para la diferenciacin entre finalidades u objetivos
primarios y objetivos especficos:

Finalidades (objetivos primarios)
son motivaciones bsicas de la accin
su establecimiento est vinculado a los planteamientos previos de la utopa
son lneas maestras que orientan la planificacin estratgica ya su vez todas las
acciones parciales que se emprendan
son metas amplias planteadas a largo plazo y evaluables slo tras este proceso
de tiempo
los trminos en los que se formulan son abstractos
Objetivos especficos:
son directrices concretas para la accin
conducen a la consecucin de las finalidades y de la estrategia global
son metas concretas que determinan la planificacin operativa
son planteados a medio y corto plazo y, por lo tanto, evaluables en ese
mismo periodo de tiempo
se formulan en trminos operativos que conducen a la accin: indican
actividad
Tras esta diferenciacin, el siguiente paso consiste en formular
adecuadamente los Objetivos de manera que estos sean tiles y productivos
para la accin que se derive de la Planificacin Operativa. Su correcta
formulacin exige que dichos objetivos cumplan la serie de condiciones que a

continuacin se exponen:
- que sean coherentes con las finalidades fijadas y con el contexto ideolgico
del que emanan
- que motiven para la accin; es decir, que los participantes en el proceso se
identifiquen con ellos y los relacionen con sus propios intereses o
aspiraciones, lo que necesariamente conlleva.
- que sean participativos, de modo que todos los implicados hayan
participado en su discusin y posterior elaboracin
- que sean concretos y estn planteados con claridad, o lo que es lo mismo:
que establezcan con exactitud qu es lo que se pretende alcanzar y que esto
sea entendido igualmente por todos
- que sean proporcionados con los recursos de los que se dispone, as como
con las condiciones socio-ambientales en las que se establecen; este hecho
evita frustraciones intiles y traslada la misma proporcionalidad al momento
de evaluar los resultados, para el cual ser preciso haber formulado unos
objetivos.
- que sean evaluables, es decir, que al finalizar la accin permitan verificar
con exactitud si se han cumplido o no y por qu; asegurando, adems, que
exista acuerdo comn sobre ello. Esto implica que, frente a los trminos
abstractos y generales de las finalidades, los objetivos debern plantearse en
trminos concretos que signifiquen lo mismo para todos los que los deciden,
en este momento y en el de su evaluacin.

1.1.3. Actividades y estrategias de accin: la planificacin
Introduccin
La planificacin en los procesos de intervencin sociocultural es el sistema

para hacer efectivas las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y conseguir
los objetivos formulados.
El panorama ms frecuente en lo que a aplicacin de metodologas de

planificacin se refiere, presenta un aspecto no demasiado alentador: metas
difusas, tendencia a la improvisacin sobre la marcha, concentracin de tareas en
unos pocos, la inercia o la rutina como pautas de trabajo, carencias de ideas que
proyectar, falta de conciencia de avance, descontrol de las contingencias, diseos
de proyectos muy bonitos pero poco prcticos, etc...
La planificacin sociocultural implica, sin embargo, la gradacin de la

utopa, anticipar el futuro, pasando de la realidad ineludible a la utopa
creadora. Al planificar se elabora una prospectiva diseada para la accin, que
aproveche las oportunidades y las alternativas, y que prevea los riesgos y las
dificultades. La planificacin se convierte as, en el hilo conductor del proceso
colectivo que, como tal, exigir una implicacin de todos los factores humanos
intervinientes, para poder esperar luego un adecuado compromiso en la
ejecucin.
La propuesta metodolgica que aqu se ofrece, parte de la combinacin

entre recursos y tiempo como variables condicionantes para la accin; los plazos
idneos para cada planificacin estarn conformados por el tiempo para el cual
se puede comprometer un funcionamiento adecuado con los recursos
disponibles. Distinguiremos dos niveles de planificacin basados en el distinto
alcance de cada uno: planificacin estratgica -relacionada pero diferenciada
del concepto de estrategia- y planificacin operativa; el primer nivel -el
estratgico- se construye sobre finalidades y motivaciones generales de la accin,

previendo sus exponentes claves, la infraestructura de apoyo, la organizacin de

la estructura humana y los mecanismos de evaluacin. El segundo nivel -el
operativo- se elabora sobre objetivos especficos conducentes a la accin, con
los siguientes elementos: informacin, personas, materia prima,
infraestructura, financiacin, tiempos de realizacin... En sntesis, la
planificacin estratgica se plantea el tiempo hacia adelante en su prospeccin;
en la planificacin operativa, el tiempo cuenta hacia atrs.
En definitiva, las claves que posibilitan una planificacin til son: una
adecuada formulacin de objetivos, que estos sean coherentes, motivadores,
participativos, concretos, proporcionados y evaluables; la aplicacin de los
principios de la teora general de sistemas: equifinalidad, estabilidad,
adaptabilidad, eficiencia, sinergia y retroalimentacin; la previsin de la
flexibilidad necesaria para planificar; la existencia de la relacin decisin- accin-
responsabilidad y un eficaz sistema de registro y reciclaje de la informacin.
Por ltimo, recordar la universalidad de la aplicacin de la metodologa

de planificacin, desde el mbito ms sencillo al ms complejo, desde un aspecto
parcial de la accin a su globalidad.
El concepto de la planificacin sociocultural
Para abordar con claridad las cuestiones metodolgicas relacionadas

con la planificacin, ser bueno establecer si no una definicin clsica tal y como
se conocen, s un concepto que pueda situar las lneas siguientes en un mismo
punto de partida para todos los que las lean.
Tras el anlisis de la realidad se est en condiciones de tomar

decisiones, elegir que es lo que se quiere hacer qu plan de accin poner en
marcha- y proponer unos objetivos concretos; pues bien, la planificacin es el
sistema para: hacer efectivas las decisiones tomadas, realizar el plan elegido y
conseguir los objetivos formulados. Esta operacin llevar implcito, por con-

siguiente, el ajustar las variables: espacio socioambiental, tiempo y recursos;

variables de las que ms adelante se hablar.
Planificacin: referencias desde la prctica
Antes de proponer un enfoque metodolgico de planificacin es

conveniente echar un vistazo al panorama en el que se desenvuelve la tarea de
planificar y que, matices aparte, es muy similar en unos u otros mbitos de la
animacin sociocultural; es fcil observar cmo se repiten los mismos
fenmenos: desde los colectivos de base con acciones ms sencillas, a los equipos
profesionales responsables de los programas ms complejos. En las lneas
siguientes se hace referencia a algunos de estos hbitos que configuran el
comportamiento de personas y colectivos, implicados en acciones
socioculturales, en el momento de la planificacin.
- Las metas difusas preparan caminos difusos
Es frecuente encontrar una cierta indefinicin en los objetivos que,

tericamente, motivan la accin; objetivos imprecisos poco palpables en su
materializacin. Esta falta de claridad en las metas a alcanzar genera siempre
oscuridad en los caminos que se recorren hasta llegar a no se sabe bien que
destino. Otra cara de la misma moneda, son los objetivos estereotipados
formulados a posteriori, en planes teledirigidos; en estos casos, los objetivos
cumplen un papel de justificacin de acciones sin ella.
- De la improvisacin sobre la marcha a la gestin pura y dura
Ya se sabe lo atractivos que resultan los contrastes y lo fcil que es

pasar de un extremo a otro sin apenas darse cuenta. Pues bien, si lo que ms
abunda es la improvisacin diaria, en el polo opuesto se realiza una gestin de
recursos en el ms administrativo y empresarial de los sentidos; entre medias,
entre la calle y el marketing, queda un amplio espectro de accin sociocultural

carente del ms mnimo proceso de planificacin.
- La concentracin de tareas o el trabajo de hormiguita
Y sin embargo se mueve. S, pero a qu precio!; la no planificacin de

los procesos socioculturales desemboca casi siempre en la acumulacin del
trabajo y de la responsabilidad en unos pocos que, a trancas y barrancas, van
sacando adelante las iniciativas de todos. El trabajo de hormiguita -muy valioso
por otro lado-, acaba siendo la solucin de circunstancias para que el fracaso
en los resultados no pese sobre la conciencia colectiva.
- La inercia de lo que surja
Lo malo es que adems no surge. Se alude a los colectivos voluntarios

reducidos a vida vegetativa; en estos casos, sera necesario primero la existencia
de una accin que les diese sentido, para que ste no se encontrase slo en el
mero hecho de estar juntos.
- La abrasadora contundencia de lo urgente
La sensacin de que el tren te lleva a ti, en lugar de llevar t al tren. De

la noche a la maana aparece una avalancha de asuntos, gestiones,
problemas de ltima hora, todos ellos de in- dudable urgencia; y cada vez
queda menos tiempo para disear el camino a seguir, para analizar lo
realizado, para avanzar con nuevas ideas.
- Sin ideas que proyectar
Antes se ha hablado de la inercia de los colectivos voluntarios; un

denominador comn suele ser la carencia de imaginacin y de creatividad; la
innovacin es, entonces, algo remoto a lo que se tiene acceso con dificultad.
He aqu una nueva razn para no dedicar tiempo a planificar: el desnimo ante

un futuro montono y sin contraste
- Cuando no hay conciencia de avance
Planificar implica pensar en el futuro, en el avance hacia una situacin

diferente de la actual. Cuando esta conciencia de progreso desaparece,
cuando el tiempo que se tiene por delante s; intuye como la variacin sobre un
mismo tema, entonces qu hay que planificar?
- El descontrol de las contingencias
Lo cierto es que, en muchas ocasiones, los colectivos populares llegan a la

constatacin de que alguien planifica por ellos, de que todo est cuidadosamente
previsto por otros poderes no tan populares. Y llegado este momento, se
percibe la desubicacin de la modesta planificacin que desde el barrio, el
pueblo, la asociacin se pueda realizar; o, 10 que es 10 mismo, la nula
incidencia de mis planes en la marcha teledirigida de la sociedad.
- La planificacin como pauta de poder
Al final, acaba consolidndose ese sentimiento de impotencia a favor de

los que siguen detentando el poder en cualquiera de sus formas y sern ellos los
que planificarn al detalle, para evitar retrocesos en esta situacin.
- Qu bonito proyecto!
Por ltimo, resear el gran nmero de proyectos y planificaciones que,

una vez diseados y presentados ante quien correspondiese, van directamente al
archivo sin ningn tipo de contraste con lo ejecutado; este fenmeno,
excesivamente frecuente, habla por si solo del carcter aislado y puntual, sin
ningn sentido de proceso, del que adolecen muchas de las acciones de corte
sociocultural.

Planteamientos generales para planificar
Tan importante como conocer la metodologa de la planificacin,

es saber cules son los planteamientos generales en los que se enmarca.
Planteamientos peculiares que diferencian esta tarea de la realizada en otros
contextos distintos a la animacin sociocultural. No hay que olvidar que las
fuentes tcnicas e instrumentales de la planificacin, proceden del mundo
empresarial y de la gestin econmica; sin embargo, los objetivos de los
procesos socioculturales no son los mismos -obviamente- que los que persigue
el mundo del capital.
As pues, lejos de formular una definicin restringida de planificacin,

este concepto tendr ms amplitud y ser ms rico en su significado, si la
definicin la configuran el conjunto de planteamientos generales que en el
siguiente cuadro se exponen:
La planificacin implica:
1. Una forma de graduar la utopa.

2. Partir de una realidad analizada
3. Acercar y determinar el futuro
4. disear un camino que pueda ser recorrido
5. establecer los pasos precisos para alcanzar los objetivos propuestos
6. Aprovechar las oportunidades y prever las dificultades
7. tener una visin global del contexto en el que se ubica nuestra
planificacin
8. adaptarse al medio y a la situacin en la que ha de
desarrollarse
9. mantener el equilibrio propio del mbito desde el que se planifica
10. la existencia de un proceso colectivo de avance
11. Establecer los mecanismos de implicacin de
los destinatarios

12. Romper la resistencia al cambio

13. Compromiso serio con la ejecucin.
Este cuadro de planteamientos generales otorga personalidad

propia al trmino planificacin, en cuanto a su papel en la animacin
sociocultural se refiere.
Una propuesta metodolgica
Aun cuando los planteamientos generales estn claros y se tenga asumido

el papel que juega la planificacin, llevarlo a la prctica no siempre resulta fcil;
la cuenta de la vieja, el tener todo en la cabeza o cualquier otra forma
rudimentaria suele ser lo habitual. Y el resultado es tambin conocido: todo se
amontona al final, hay que echar mano a lo que se puede, no se ha hecho
todo lo previsto, pero ya habr otra ocasin, y chapucillas similares para tapar
los huecos que no se han podido cubrir, por falta de un trabajo sistemtico y
organizado.
Con la propuesta metodolgica que se expone a continuacin se ofrece

una mecnica sencilla para incorporar la planificacin a los procesos de
animacin, de forma que este momento sea llevado acabo sistemticamente para
establecer la columna vertebral de la accin, sin que suponga un elemento
rutinario e intil o la asignatura pendiente siempre por aprobar.
Una de las pegas que se suele argumentar para eludir la planificacin,

es aquella que insiste en su falta de operatividad y en lo difcil que resulta
identificar accin realizada con accin proyectada. Este argumento, que se
plantea cuando se desconoce la aplicacin correcta de la planificacin o en
situaciones de activismo, sin pretensin de avance, va a servir como punto de
referencia inicial, para resolver dudas tales como:

Qu planificar? Hay que utilizar siempre el mismo mtodo?, cundo

planificar?, qu plazos de tiempo son los adecuados?, y cuestiones similares.
EL MODELO DE LAS NUEVE CUESTIONES:
EN QUE CONSISTE Este modelo se basa en la aplicacin de una clsica

batera de cuestiones a la tarea de programar la
intervencin. Es una tcnica sencilla y elemental
pero extremadamente til y eficaz para la
elaboracin y planificacin de un proyecto.
DESARROLLO Comienza a desarrollarse en pequeos grupos
entre los monitores y animadores, posteriormente
se puede plantear globalmente en un mbito ms
amplio.
CUANDO INTERESA En el momento de esbozar o disear el
APLICAR programa de accin, como punto de partida
para el plan estratgico y el operativo
COMO SE APLICA Se trata de ir dando respuesta
ordenadamente a las nueve cuestiones de
forma paralela al desarrollo del proceso de
intervencin.
POR QU SE VA A Se trata de razonar la accin, en funcin del
ACTUAR anlisis de la realidad efectuado previamente.
Definir el origen y la fundamentacin de dicha
accin; localizar las necesidades y
posibilidades detectadas en el diagnstico
.QU SE VA A HACER Tras el anlisis y el diagnstico se decide qu
hacer; al responder esta cuestin, se est
definiendo la naturaleza del proyecto, incluso su
denominacin: dar nombre a la accin elegida
PARA QU SE VA A Es decir, formular cuales van a ser los objetivos
ACTUAR que se pretenden alcanzar con la accin a

emprender. La resolucin de este interrogante, ha

de buscarse en relacin con el anlisis de la
realidad anterior, conjugando necesidades y
deseos con posibilidades: oportunidades y
alternativas con riesgos y dificultades.
A QUIN SE DIRIGE LA Determinar cuales van a ser los destinatarios, los
ACCIN distintos niveles de recepcin de la accin que se
van a producir. Es algo que encontrar sus
antecedentes, una vez ms, en el anlisis de la
realidad hecho a priori; esta cuestin es
determinante para realizar la planificacin.
CMO SE VA A HACER Decidir, por un lado, las actividades y tareas que
se desprenden de la accin elegida; por otro, la
metodologa de trabajo que se va a utilizar.
Tambin deber resolverse la organizacin ms
conveniente para el proyecto en marcha.
CON QUIN SE VA A Determinar qu recursos humanos van a ser
CONTAR necesarios: equipo de coordinacin, equipos de
apoyo, colaboradores. Habr que fijar
igualmente la relacin entre todos ellos y
distribuir responsabilidades.
CON QU SE VA A Se trata de cules son los recursos materiales y

REALIZAR LA econmicos que ser necesario utilizar y cules se
ACCIN tienen ya.
CUANDO SE VA A LLEVAR Conocer el tiempo del que se dispone,

A CABO establecer un calendario de trabajo detallado,
cundo se va a realizar cada actividad, etc.
Establecer la frecuencia y periodicidad de todo el
proceso de intervencin
Concretar el mbito de alcance del proyecto, en

qu espacios se va a intervenir
Planificacin esttica y planificacin dinmica
En relacin con alguno de los principios mencionados antes, surgen dos

conceptos: el de la planificacin esttica -marco de referencia global diseado
inicialmente-, y el de planificacin dinmica -que rectifica el proceso de
intervencin en funcin de los nuevos datos que se van incorporando-. La clave
de esta doble conceptualizacin est en la capacidad de flexibilizar los
procesos de accin lo suficiente como para evitar que la planificacin, sea un
corset que limita permanentemente la accin y el avance, en lugar de ser una
herramienta imprescindible.
La planificacin no debe estar enfrentada a la imaginacin o la

creatividad; al contrario, facilita y ampla las posibilidades de accin, generando
nueva informacin y abriendo nuevas vas de intervencin. Esto sugiere otro
factor importante: lo proyectado nunca ser igual a lo realizado; esta premisa
est vinculada al cambio constante de la realidad y de sus condiciones e
implica los principios ya mencionados. Ahora bien, habr que prestar mucha
atencin al margen existente entre la planificacin y la realizacin; su mayor o
menor grado marcar pautas de inters a la hora de efectuar la evaluacin del
proceso llevado acabo.
Toda planificacin debe implicar necesariamente la puesta en prctica de este

trinomio: decisin-accin-responsabilidad:
El planificar tiene que haber supuesto una toma de decisiones respecto a

qu hacer y cmo hacerlo, decisiones que conllevarn unas acciones
determinadas y acciones que debern tener tras de s unos responsables de su
ejecucin, convenientemente explicitados.

Registro y reciclaje de la informacin
La planificacin supone el manejar un caudal variable de recursos

necesarios para desarrollar cada accin proyectada. Cuando estas acciones
son parte de un proceso, es imprescindible contar con una memoria viva y gil
de los datos que se requieren y que se van generando en dicho proceso; as se
evitarn olvidos trascendentes y posibilitar la economa de esfuerzos y de
recursos.
El segundo aspecto de esta clave es el de reciclaje de la

informacin; una forma prctica de resolverlo es el incluir en la
planificacin una serie de Puntos de Control que, aplicando el
mecanismo de pregunta-respuesta, permitan evaluar continuamente el
proceso de intervencin y accin, sanendolo y eliminando las posibles
lagunas que lo entorpezcan.
1.1.4.- Temporalizacin: planings y cronogramas.
Aplicacin/es:
1. Planificacin operativa de actividades y proyectos
2. Seguimiento de la realizacin de actividades y proyectos
En qu consiste:
Esta tcnica para la Gestin Operativa de Proyectos, consiste en realizar

grficamente el desarrollo de la gestin para la ejecucin de un proyecto o
actividad. Con la utilizacin de esta tcnica, se tiene de una forma resumida:
todos y cada uno de los pasos que es necesario dar para llevar a cabo lo
proyectado; el reparto de tareas; la temporizacin de cada accin; la distribucin

de recursos.
Desarrollo:
Por su carcter operativo, esta tcnica se desarrolla en el seno del

equipo de gestin o de coordinacin; es casi de realizacin unipersonal, si bien
su resultado grfico es til que est a la vista de todos los implicados en la
ejecucin de cada actividad o proyecto al que se refiera.
Ha de ser, adems, una herramienta flexible, que se pueda ir adaptando

sobre la marcha, en funcin de la evolucin de la ejecucin; manteniendo
siempre unos lmites imprescindibles de solidez y eficacia.
Cundo interesa aplicarla:
Siempre al principio de la planificacin operativa y durante toda su

ejecucin.
Cmo se aplica:
Una vez que est claramente definida la actividad cuya ejecucin ha de

ser gestionada, se desarrolla sistemticamente cada uno de los siguientes pasos:
1. Confeccin de secuencia de tareas:
De la actividad proyectada, se derivan una serie de tareas necesarias para

su ejecucin. Es conveniente elaborar esta secuencia para facilitar la realizacin
del diagrama posterior. La secuencia de tareas, ordena stas segn su
prioridad en la ejecucin; es decir, establece qu tareas hay que hacer ante,
cules despus y cules pueden simultanearse. Hay que hacer un listado
completo y ordenarlas, veamos un ejemplo para el caso de la habilitacin de un
local para la animacin de tiempo libre juvenil del barrio:

Localizar edificio
Gestionar cesin local
Disear habilitacin
Obras interior
Equipamiento
Preparar campaa
presentacin
Instalacin
Apertura
2. Diagrama de secuencia de tareas:
Una vez confeccionada la secuencia de tareas, se realiza el diagrama. Este

representa de una forma grfica la sucesin de tareas en el tiempo y su
interdependencia, junto con algunas otras informaciones como la fecha, duracin
y el responsable de la tarea Con este diagrama, se visualiza cul es el camino de
cada tarea, as como qu tarea depende de otra anterior y cules son necesarias
para poder continuar con el resto del proceso.
Fecha de comienzo
Duracin
TAREA
3. Cronograma de tareas.
Un siguiente grfico a realizar, es el que representa la distribucin de

tareas a lo largo del tiempo fijado. En el ejemplo dos vienen establecidos en
semanas.

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

Semana 6
1 2 3 4 5 7 8
Tareas
1y2
rea 3
Tareas 5 y 6
rea 7
rea 8
4. Cronograma de tareas y responsabilidades
Otro grfico complementario del anterior incluye, junto a la

distribucin temporal de tareas, el responsable de realizarlas:

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

1 2 3 4 5 6 7 8
reas 1 y 2
Equipo coordinador
rea 3
Equipo 1
Y2 Tareas 5 y 6
Equipo 3
rea 7
Equipo 3
rea 8
Equipo
coordinado
5. Planigrama de informacin complementaria
Por ltimo se pueden elaborar otros grficos que agrupen o aadan

informacin complementaria, por ejemplo: cuadro resumen de tareas, duracin,
fechas exactas de comienzo y final, responsables y recursos necesarios.
Tambin se puede aprovechar el grfico anterior y completarlo
sucesivamente.
Este tipo de organizacin grfica de la planificacin de proyectos aporta,

no slo la posibilidad de visualizar de una forma rpida toda la informacin

relacionada con el proceso de gestin, sino tambin el hbito de estructurar de
una forma racional y ordenada la ejecucin de proyectos, paso indispensable
para garantizar las propiedades de eficacia y eficiencia de las que antes se ha
hablado.
1.1.5. Recursos humanos y materiales. Introduccin
Para la realizacin de planes, programas o proyectos, no slo se debe

tener en cuenta la organizacin de los recursos humanos, sino tambin la de
los financieros y materiales. Adems de las personas que ejecutan los planes, se
necesita tambin una infraestructura material y econmica que permita
realizarlos.
Los dos aspectos ms importantes en cuanto a los recursos econmicos

son, por un lado, los presupuestos, y por otro, los sistemas de financiacin.
Los presupuestos conllevan una serie de riesgos que van desde la

inflexibilidad al detallismo en exceso. Los presupuestos son una forma de
controlar la asignacin de recursos para la consecucin de las metas propuestas.
Hay cuatro tipos bsicos: de gastos e ingresos; de tiempo, espacio, materiales y
productos; de efectivo; y de balances generales. Se puede hablar tambin de

diferentes formas de presupuestacin: con base cero, por programas y

por partidas. Los elementos o conceptos a tener en cuenta en un presupuesto se
pueden organizar de diversas maneras.
Es importante tener en cuenta y utilizar los diferentes Sistemas de

financiacin, incluso en programas o actividades propiciadas por Instituciones
Pblicas. Existen diferentes vas: las subvenciones, los patrocinadores o sponsors
y las actividades de financiacin propia.
En cuanto a la infraestructura espacial y material, y en concreto los

espacios fsicos en los que se llevan a cabo procesos de animacin sociocultural,
deben tener un carcter de referente y ser multifuncionales, creativos y abrir
puertas a la interconexin.
Cmo hacer un presupuesto
Un presupuesto es, en definitiva, la elaboracin de planes para un

perodo futuro, determinado en trminos econmicos.
Lgicamente, los presupuestos deben basarse en planificaciones ya

que, de esta manera, se asegura la asignacin de fondos de una manera
inteligente y sobre las necesidades reales para el logro de los objetivos
propuestos. Al hacer presupuestos con una planificacin slida previa, se
ponen las condiciones para obtener la rentabilidad deseada, y para evitar
suspender o modificar una intervencin por no haber previsto los recursos
necesarios.
Los presupuestos determinan estos recursos necesarios, y son un medio de

control para plantear las necesidades y posibilidades en trminos econmicos y
de rentabilidad.

1. Riesgos de los presupuestos
La utilizacin de presupuestos conlleva una serie de riesgos que hay que

evitar, para que la tcnica de presupuestacin sea algo til y provechosa en la
consecucin de las metas propuestas. Se puede hablar de los siguientes peligros:
Realizar presupuestos tan completos y detallados que, a base de detallar

gastos insignificantes, se vuelvan engorrosos, irracionales, e
innecesariamente costosos.
Al fin y al cabo, los presupuestos deben ser una herramienta para una
mejor planificacin y un control ms ptimo, no un fin en s mismos.
Llegar a una situacin en la que las metas presupuestarias resulten

ms importantes que las metas del programa o de la empresa o colectivo.
Existen situaciones en las que, por mantenerse dentro de los lmites del
presupuesto realizado inicialmente, se olvidan los objetivos para los que ha sido
realizado.
Utilizar los presupuestos para ocultar ineficiencias. En muchas empresas o

Instituciones Pblicas, los presupuestos de cada ao se hacen en base a lo que se
ha realizado y gastado anteriormente. As, el hecho de que se haya realizado
un gasto en el pasado, se convierte por s mismo en la justificacin de
su existencia presente. Por otro lado, es frecuente que s hinchen los
presupuestos, previendo los posibles recortes.
Hacer presupuestos inflexibles, pensando que stos son definitivos.

Muchas veces, el que no se haya gastado todo el dinero de una partida y se
necesiten ms fondos para un concepto que pertenece a otra, que ya est
gastada, suele ser un drama. A veces, los presupuestos dependientes de la
Administracin pblica no permiten una mayor flexibilidad, aunque hay que

intentar conseguirla al mximo
{sta es una de las razones por las que, desde la propia Administracin
Pblica, se crean Patronatos Municipales, Institutos, Fundaciones. ...o se
funciona a base de subvenciones a entidades que se encargan, no slo de
llevar programas a cabo, sino de la gestin econmica directa de los mismos}.
2. Criterios a tener en cuenta en un presupuesto
En general, hay que intentar hacer presupuestos con un alto grado de

flexibilidad. La flexibilidad en la presupuestacin es consistente con la
eficiencia, y es la base de una buena planificacin.
Otra cuestin importante a tener en cuenta, es la de recordar que no

slo hay gastos {muchas veces, por la fuerza de la costumbre de la peticin de
fondos o subvencin de turno, se elaboran presupuestos en los que slo
figuran los gastos}, sino que tambin hay que reflejar los ingresos, que pueden
venir por varias fuentes.
Ligado a esto ltimo surge la necesidad de prever el cash- flow {flujo de

caja en castellano, aunque se suele utilizar el trmino original en ingls} o
disponibilidad de efectivo en cada momento. Si no hacemos una previsin
adecuada, es posible que no se pueda realizar alguna actividad por falta de
dinero efectivo en un momento determinado.
EN CUANTO A LOS GASTOS:
PERSONAL:
Todo gasto referido a toda persona que participa en el programa de

forma remunerada. Se debe especificar el tipo de personal y el tipo de contrato
y remuneracin que recibe por sus servicios en el proyecto de intervencin

educativo
MATERIAL:
Hay que referirse tanto al material necesario para la actividad normal de

las actividades como a los materiales especficos de cada una en concreto,
distinguiendo entre:
- Material inventariable: es el material que no se gasta y dura

para ms de una actividad. Las inversiones en equipo tambin
pertenecen a este concepto.
(por ejemplo, tiendas de campaa, menaje de cocina,
generador elctrico, proyector de diapositivas)
- Material fungible: es el que se gasta y hay que reponer
peridicamente o dura slo para la actividad para la que se
necesita. (por ejemplo, bolgrafos, papel y cartulinas etc.)
- Alquiler de material: para algunas actividades va a interesar ms
no hacer inversin en material, sino alquilarlo cada vez que nos
haga falta. (pro ejemplo, bicicletas, piraguas, equipo de vdeo y
sonido etc.).
TRANSPORTE:
Son los gastos referidos al transporte, tanto de desplazamientos necesarios

paja el equipo base como de los que requieran las actividades propuestas.
Pueden ir desde la contratacin de un autocar, hasta los billetes de tren o avin
o la suma de kilmetros hechos para pagar la gasolina del coche-
LOCAL Y ALOJAMIENTO:
Son todos los gastos referidos a los locales y espacios en dnde se realizan
las actividades, as como los derivados de las necesidades de alojamiento en

viajes (si no estn contemplados en dietas), etc.
Hay que incluir los gastos fijos de los locales, si es que se pagan desde el
programa, como son alquiler, luz, agua, electricidad, telfono, etc.
IMPREVISTOS:
Siempre hay que contar con una pequea cantidad de dinero

presupuestado para lo que pueda surgir de imprevisto y no est contemplado en
el presupuesto. Cuanto mejor est hecho el presupuesto, menos necesaria ser la
cantidad de imprevistos. Como regla general no se debe poner nunca ms
de110% del total del presupuesto, siendo lo normal un 5% o menos.
SUBVENCIONES:
Son los ingresos totales recibidos de subvenciones o patrocinadores. Este

dinero habr que justificarlo luego en gastos por los que nos lo hayan
subvencionado. (por ejemplo, para la educacin de la infancia en hbitos
saludables habr que demostrar que el dinero se ha gastado en las actividades
adecuadas y no en otras)
FINANCIACIN PROPIA:
Son los ingresos producidos a travs de actividades que realiza el propio

colectivo o entidad que lleva el programa a cabo. Si es un programa que lleva a
cabo. La financiacin propia puede ir desde las cuotas de socios hasta el dinero
ingresado en la fiesta del barrio.
OTRAS FUENTES NO DIRECTAS:
Puede que en lugar de una subvencin directa, se consigan ayudas en

especie, que van desde la ayuda de personal durante unos meses, hasta la

donacin de equipos.
(Por ejemplo, la donacin de material bibliogrfico por el Estado, o de material
de acampada por una empresa deportiva)
3. Tipos y formas de presupuestacin
Existen diversos tipos de presupuestos, clasificables en estos cuatro grupos

bsicos:
Presupuestos de ingresos y gastos: son los presupuestos ms comunes y

los ms tiles para la ejecucin de programas de animacin sociocultural.
Normalmente se organizan por partidas o conceptos, y detallan la previsin de
gastos y la de ingresos.
Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos: consiste en

expresar el presupuesto en trminos fsicos, en lugar de monetarios.
Pueden tener mayor significacin en algunas situaciones o algunas etapas de la
planificacin. Facilitan el primer tipo de presupuestos, permitiendo hacer
estimaciones cuando no se conoce el monto total. Algunos ejemplos
pueden ser el clculo de horas de sesin de un curso, el nmero de horas de
mano de obra, el nmero de unidades de artesana que produce un colectivo o
la cantidad de metros cuadrados que necesita un local.
Presupuestos de gastos de capital: son presupuestos elaborados para la

inversin en equipos (por ejemplo, unos ordenadores para la
cooperativa).Dado que este tipo de inversin, por lo general, requiere
un perodo de recuperacin prolonga- do para la amortizacin de 105 gastos,
la realizacin de presupuestos debe ir ala par que las planificaciones a largo
plazo. En definitiva, es una manera de prever cunto se va a invertir en equipo,
y como se van a amortizar esas inversiones.
(Ej.: si se piensa comprar una fotocopiadora para la asociacin, habr que

prever si es rentable o no, cmo y con qu dinero se va apagar y en cunto

tiempo se amortiza).
Presupuestos de efectivo: son un pronstico de los ingresos y gastos de

efectivo para medir su comportamiento real. Esta es la manera de controlar la
disponibilidad de efectivo. Esto tiene relacin directa con lo que se ha venido
a llamar cash-flow y que, como ya se ha mencionado, expresa la magnitud
contable que resulta de sumar beneficios y amortizaciones o, en otras palabras,
el equilibrio entre gastos e ingresos en efectivo, en un momento dado. El
cash-flow es positivo cuando las amortizaciones resultan superiores a las
prdidas. El presupuesto de efectivo ayuda a controlar el dinero disponible en
cada momento, y a conocer el exceso de efectivo, lo que hacer posible
planificar r la inversi6n de sobrantes.
Presupuestos de balances generales: en estos presupuestos se pronostica el

estado de los activos (el dinero que tenemos, aunque no est disponible) y
de los pasivos (lo que tenemos disponible, pero est
comprometido).Los activos pueden ser inversiones en capital fijo, en otras
formas de inmovilizado, stocks, todo tipo de derechos, caja y bancos y activos
financieros. Los pasivos son las partidas de capital de la empresa o entidad, las
reservas, el beneficio pendiente de distribucin y las dems obligaciones frente a
terceros. En definitiva, son los presupuestos que permiten controlar el estado o
balance general de las cuentas. Los presupuestos completos de balances
generales son una forma de resmenes de presupuestos.
Adems de estos distintos tipos de presupuestos, tambin existe lo que se

denominan diferentes formas de presupuestacin, es decir, diferentes enfoques
para la elaboracin de presupuestos. Estas formas de presupuestacin no son
excluyentes entre s. He aqu algunas de ellas:
Presupuestacin con base cero: es una forma de presupuestacin en la que

se exige, que en cada caso se justifiquen la totalidad de las necesidades

presupuestarias partiendo de cero. Por ejemplo, si se realiza un presupuesto

de una actividad de una asociacin, se incluye todo lo necesario para la
realizacin de la misma; aunque haya material que ya se tiene
comprado y disponible de otra actividad, tambin se incluye si ste se va a
necesitar; tambin habr que incluir la parte proporcional de los gastos fijos del
local, etc. La filosofa de este tipo de presupuestacin incluye tambin el que
debe explicarse por qu se solicitan las sumas previstas, argumentndose,
asimismo, su rentabilidad. Este tipo de presupuesto pretende combatir la
inercia de la extrapolacin del gasto de un ao al siguiente por el mero
incremento en un determinado porcentaje, sin tener en cuenta la evolucin real
de los costes, la rentabilidad real de las actividades, etc.
Presupuestacin por programas. ste es el tipo de presupuestacin que

normalmente se utiliza en algunas Instituciones Pblicas. Nace como una
alternativa a los mtodos tradicionales de las empresas. Consiste en el desglose
del presupuesto general en reas o programas determinados, integradas a su vez
por proyectos concretos.
En definitiva, es un mtodo sistemtico para asignar los recursos de una

empresa de la forma ms efectiva para lograr sus metas. Por ejemplo, una
Fundacin de Lucha contra la Droga puede tener asignados ocho millones a la
campaa de informacin y cinco al programa de investigacin sobre
prevencin.
Presupuestacin por partidas: los presupuestos en la

Administracin Pblica son asignados por captulo y partidas. El Captulo I
suele ser el dinero asignado a personal laboral, mientras el II a Actividades, etc.
Dentro de cada captulo, existen diferentes partidas; por ejemplo, dentro de!
captulo de actividades, hay una partida para transporte, otra para alimentacin,
otra para material, etc. Esta es la manera de controlar el gasto pblico; sin
embargo, esto tiene la contrapartida de una cierta inflexibilidad ya que no se
pueden realizar cargos a otra partida que no corresponda, es decir, si se nos

ha acabado el dinero de la partida de material, no podemos utilizar la de

alimentacin para comprar material sino slo para lo que la partida est
asignada.
Sistemas de financiacin
Si los programas se realizan desde entidades, instituciones o colectivos

privados, puede ser interesante y conveniente otras fuentes de financiacin que
no sean este presupuesto asignado. Se puede obtener ayuda de otros organismos
pblicos nacionales (por ejemplo, podemos obtener una cantidad del Instituto
de la Juventud para actividades juveniles) o internacionales (por ejemplo, ayuda
del Fondo Social Europeo para formacin) o de entidades y empresas privadas
que patrocinen algunas de las actividades sponsors-. Saber cules son las
fuentes de financiacin disponibles se convierte en algo vital y prioritario hoy
da.
Las fuentes de financiacin se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Subvenciones
Se pueden conseguir desde varias instancias y de varios servicios o

entidades de la Administracin Pblica.
Hay que estar pendientes de los boletines oficiales y de las fechas lmite,
para poder hacer la peticin a tiempo. Algunas de las subvenciones pueden ser
renovadas cada ao y otras tienen una duracin limitada.
Las subvenciones pueden ser concedidas ala entidad o colectivo que

realiza una serie de programas o actividades (por ejemplo, subvenciones a
asociaciones juveniles, que podran recibir una subvencin del Gobierno de su
Comunidad Autnoma) o a los programas o actividades en s mismos (por
ejemplo, programa de Promocin de Cooperativas Juveniles, que podran
recibir una subvencin de la Direccin General de Cooperativas y del Instituto

de la Juventud).
2. Patrocinadores o Sponsors
A las empresas o entidades privadas les puede interesar ofrecer una

cantidad de dinero o programas, a cambio de tener alguna publicidad o
aparecer como patrocinadores de obras sociales y culturales, ya que esto les
puede ayudar a desgravar impuestos u otorgar determinado prestigio.
Los pases anglosajones son los que ms tradicin tienen en todo tipo
de patrocinios. Esto est, adems, fomentado por el propio Estado ya que las
desgravaciones de impuestos son importantes por donaciones a Obras Sociales,
no slo para empresas y entidades de tipo privado, sino tambin para personas
fsicas privadas. En estos pases sta es una forma muy importante de
financiacin, y aunque en Espaa an no sea tan significativa, s conviene tenerla
en cuenta.
Hay algunas entidades privadas sin nimo de lucro (por ejemplo, las
Fundaciones), que tambin pueden hacer donaciones sin pedir a cambio
publicidad ms all de figurar como donantes. Este tipo de donaciones se
hacen cuando el programa o actividad a la que se ha donado el dinero tiene
unos objetivos iguales o similares a los de la entidad que los dona (por ejemplo,
una Fundacin para la prevencin de las Toxicomanas puede financiar parte
de un estudio sobre el consumo de drogas en los Colegios Pblicos, o puede
ofrecer una donacin a una Comunidad Teraputica).
3. Financiacin Propia
Pueden existir muchos otros medios de financiacin que no dependan

de subvenciones o donaciones exteriores y que se consigan a travs de
actividades internas de la entidad o colectivo que lleva los programas acabo.
Estos medios de financiacin pueden ir desde las cuotas de los socios de la

Asociacin que ejecutan el programa o actividad, hasta actividades realizadas

especialmente para la recaudacin de fondos. Las ms tpicas son las rifas o los
bares en fiestas populares, pero tambin se pueden hacer muchas otras cosas -
ofrecimiento de actividades de formacin, rutas de turismo alternativo, etc.-,
cuando el grupo o asociacin pone su imaginacin colectiva en marcha y oferta
sus servicios. Tambin puede ser que la entidad funcione como una empresa no
lucrativa, de modo que la facturacin que se obtenga por la realizacin de un
programa d un saldo positivo que se invierta en la realizacin de otras
actividades o programas. As, habr actividades ms rentables que otras y
financiarn a las que no lo sean en absoluto.
1.1.6 Evaluacin y seguimiento.
La evaluacin es una parte importante del proceso metodolgico de la

animacin sociocultural; previo al desarrollo de esta idea, se puede enunciar un
concepto de evaluacin que describa su funcin en aquel campo. La evaluacin
ofrece muchas posibilidades de utilizacin, tantas como fines a los que se puede
aplicar. Es posible evaluar desde cmo se ha sentido un grupo en una sesin de
alfabetizacin, hasta cul ha sido la relacin y los resultados de la campaa de
animacin juvenil del barrio. En general, se puede decir que la evaluacin
significa recoger y analizar sistemticamente una informacin que nos permita
determinar el valor y/o mrito de lo que se hace. Determinar el valor o
mrito de la intervencin no es gratuito; se hace para facilitar la toma de
decisiones y con el fin de aplicar lo aprendido con la evaluacin a la mejora del
propio proceso de intervencin.

- Planteamiento
Una vez aclarado el concepto de evaluacin se puede ya exponer el

planteamiento del que se parte para desarrollar la propuesta metodolgica al
respecto. Recordando el concepto de evaluacin: recoger y analizar
sistemticamente una informacin que permita determinar el valor y/o el mrito
de lo que se hace, y concretando un poco ms, se puede decir que la evaluacin
se concibe como un proceso en el cual se recoge y analiza sistemticamente una
informacin sobre un programa, actividad o intervencin con la intencin de
utilizar (es decir, aplicar) ese anlisis en la mejora del programa, actividad o
intervencin.
1. El sentido de la evaluacin
Esta definicin implica, claramente, que el sentido de la evaluacin

reside precisamente en que sta sea usada, de hecho, para despejar interrogantes,
mejorar la efectividad o tomar decisiones en cuanto aun programa, actividad o
intervencin ya lo que stos afectan se refiere.
Es decir, la evaluacin ha de ser ante todo til y prctica:
til:
Porque la informacin que nos ofrezca debe servir para la mejora del
programa, actividad o intervencin; es decir, debe ser una informacin
fcilmente aplicable y utilizable. No nos sirve prcticamente de nada, saber que
tal Ayuntamiento ha realizado determinadas actividades culturales este ao si
lo que pretende nuestro programa es potenciar la creacin de ncleos activos
de personas que dinamicen el pueblo.
Prctica:
Porque debe estar dirigida a la accin, al igual que todos los momentos del

proceso metodolgico de la animacin sociocultural. Para esto, debe estar

basada en la realidad concreta del programa evaluado.
2. Caractersticas necesarias
Para que la evaluacin sea efectivamente prctica y til, deben darse

una serie de caractersticas en dicho proceso evolutivo:
Capacidad de respuesta segn las situaciones: pueden ser muy diversas o

variadas. Es importante adecuarse a cada situacin concreta sin empearse en
aplicar modelos preestablecidos o recetas aprendidas.
Flexibilidad metodolgica: todos los mtodos de recogida dan que

informacin pueden valer. Se debe estar abierto a todas las posibilidades, ya
que cada situacin evaluativa es distinta y puede requerir distintos
procedimientos. En cualquier caso no hay una nica va para cada evaluacin;
debemos saber del mximo nmero de mtodos ya que debemos elegir l (los)
ms adecuado(s) a cada momento. Sera interesante que en las ciencias sociales,
en general, y en la animacin sociocultural, en particular, se fuesen desarrollando
mtodos cualitativos de recogida de informacin, ya que estos han sido
subestimados y, por lo tanto, poco estudiados y utilizados; sin embargo, no por
ello se debe rechazar de lleno la utilizacin de mtodos cuantitativos, siempre y
cuando tenga sentido y sea compatible con la situacin evaluativa concreta.
Temporalidad: la evaluacin y sus resultados deben plantearse en el

momento ms adecuado para su utilizacin. El factor tiempo es
especialmente importante; normalmente cuando nos hacemos una pregunta
nos urge saber la respuesta cuanto antes, mxime cuando de la contestacin
depende que cambiemos algo en nuestra intervencin.
Una evaluacin puede resultar intil si pasa mucho tiempo entre que se
formulan las preguntas evaluativas y se contestan las mismas.

Sensibilidad social: entendida en un sentido amplio, quiere decir que es

necesario tener en cuenta todos los sectores implicados, sus intereses y razones
para querer o no querer una evaluacin. La evaluacin debe intentar reflejar
todos los intereses e intentar limar al mximo las posibles
incompatibilidades.
Creatividad: hay muchas maneras de recoger informacin y de resolver

situaciones evaluativas. Es importante que se barajen todas las
posibilidades y se escoja la ms adecuada y eficiente.
Continuidad: el proceso evaluativo debe tener una continuidad, ya que los

resultados de la evaluacin son utilizados para mejorar el programa que ms
tarde se volver a evaluar y as sucesivamente.
3. Objetivos de la evaluacin
El fin ltimo de la evaluacin es, pues, la mejora del programa, actividad

o intervencin. Para mejorar, dependiendo de las circunstancias especficas y de
las caractersticas del programa puede ser interesante conseguir uno o ms de los
siguientes objetivos:
Medir el grado de idoneidad, eficacia o eficiencia de un programa.
Idoneidad: si se adecua a la realidad ya lo que queremos

conseguir.
Eficacia: si consigue lo que se haba propuesto como metas (s ha
cumplido los objetivos o produce el efecto deseado)
Eficiencia: cunto de bien consigue eso que se haba propuesto (cunto

tiempo y recursos han sido empleados).
Facilitar el proceso de toma de decisiones del colectivo y sobre la

intervencin, actividad o programa.
Fomentar un anlisis prospectivo sobre cules y cmo deben ser las

intervenciones futuras. Esto a su vez contribuye, en ltimo trmino, al
aprendizaje y conocimiento progresivo y acumulativo sobre modelos de
intervencin y metodologa en la animacin sociocultural.
4. Los protagonistas de la evaluacin Quin debe evaluar?
La responsabilidad ltima de una evaluacin de tipo formativo y de

proceso {as como de la de necesidades y de diseo}, recae principalmente en el
equipo base. Cuando se habla de responsabilidad ltima, se hace referencia a
que el equipo es el responsable de que se evale el programa en el que est
trabajando y de que se implique, en esa evaluacin, a las personas oportunas.
Esto no debe ser incompatible con el hecho de que la informacin bsica
recogida provenga, principalmente, de los destinatarios del programa. Como ya
se ha dicho antes, el proceso evaluativo ha de ser participativo en todo
momento: los datos de la evaluacin han de estar disponibles, para que todos
los implicados en el programa puedan efectuar su propio anlisis. Es ms, una
evaluacin de tipo formativo cumple una funcin de aprendizaje no slo para el
equipo base, sino tambin para los participantes en el programa.
En determinadas ocasiones, puede resultar interesante hacer evaluaciones

de conjunto; esto requiere un esfuerzo y un tiempo adicional a lo habitual en la
dinmica de un programa o servicio; en estos casos convendr contar con la
presencia de un evaluador o equipo evaluador externo. Aun as, el
protagonismo del equipo base y de los participantes debe continuar asegurado.
5. Los tiempos de la evaluacin
Como ya hemos dicho antes, la evaluacin es una parte del proceso de

planificacin y debe ser planificada en s misma, siempre considerndolo como

un proceso flexible que se adapte a la realidad concreta que se evala.

Dependiendo de las preguntas y la informacin que se desee obtener, se
intervendr en un momento u otro:
Antes de comenzarla actividad
Haciendo una evaluacin de necesidades y una evaluacin del diseo,

antes de poner el programa en funcionamiento.
Durante la actividad
Se puede contestar a diferentes preguntas durante la actividad para ir

corrigiendo y perfeccionando la actuacin sobre la marcha. Esto se adeca al
rol formativo de la evaluacin.
Inmediatamente despus de la actividad
La valoracin se hace cuando la actividad ha terminado incorporando la

informacin y los datos que se recogieron, mientras la actividad estaba en
marcha; este solapamiento de tiempos, refuerza la conveniencia de planificar la
evaluacin con antelacin. Este tipo de evaluacin s adeca al rol sumativo de
la evaluacin, aunque puede tambin tener un carcter formativo, si la actividad
se repite sistemticamente (por ejemplo: curso de monitores de tiempo libre,
campamentos organizados por una misma institucin o grupo, etc.).
Cierto tiempo despus de que la actividad haya sido llevada a cabo
Se refiere a lo que normalmente se denomina seguimiento;

dependiendo de la actividad, puede interesar conocer cules son los efectos a
largo plazo y su diferencia con los efectos a corto. Este tipo de evaluacin
requiere tener cierta informacin del momento en el que la actividad se llev
acabo.

6. Qu se debe evaluar?
Los resultados de la autoevaluaci6n nos han de permitir una

retroalimentec6n (feed-back) actuando sobra los objetivos de la accin en un
primer momento, y en un segundo, si lo fuera necesario, sobra la concepci6n
del mismo proyecto.
Teniendo en cuenta que el proceso de evaluacin ha de contar con
a) unos indicadores que permitan objetivar los resultados obtenidos

tanto cuantitativa como cualitativamente
b) el estar sometido a la dinmica de confrontacin grupal de los
resultados.
c) la participacin a implicacin de educandos y educadores.
Este podra ser un esquema global de los aspectos que han de ser
evaluables:

De aqu, de la evaluaci6n. surgirn las modificaciones y rectificaciones

necesarias, como resultado de las acciones educativas, que nos servirn de punto
de partida para progresar en nuestro proceso de intervencin y animacin as
reintegrar las conclusiones a la siguiente fase analtica. En esta fase, el equipo de
animacin debe demostrar su capacidad de culminar con madurez todo el
Proyecto, con una capacidad de autoevaluaci6n y autocrtica propias de
educadores "profesionales", que sirva de testimonio a los educandos.
1.1.7.- Estrategias de gestin.
A la hora de plantear qu es lo planificable y qu no, la respuesta es:

todo. Todo salvo, claro est, aquellas situaciones que se han de resolver sobre la
marcha, improvisando soluciones y respuestas y que corresponden al
margen lgico de improvisacin y de frescura inherentes a la accin. Sin
embargo, aunque prcticamente todo sea planificable no todo se planifica igual,
ni las aplicaciones son siempre las mismas; estas diferencias sugieren niveles de
gestin y planificacin distintos.
Estos niveles se van a establecer en funcin del tipo de objetivos que

motiven la planificacin. Cuando estos sean de carcter general y se refieran a las
finalidades globales de la accin, al hilo conductor con sus exponentes claves, a
la estructura humana que est detrs de todo ello, entonces se estar
determinando una planificacin estratgica. Por el contrario, cuando los
objetivos sean especficos y estn dirigidos a poner en marcha acciones concretas,
se har necesaria una planificacin operativa. Los mtodos y tcnicas para
desarrollar un nivel u otro son variados y con distintos grados de utilidad,
dependiendo de otra suma de factores -complejidad de la accin, experiencia,
recursos disponibles, etc., en los que, por el momento, no se va a profundizar.
En este captulo se ofrecen algunas de las tcnicas y metodologas aplicables a la
gestin y planificacin.

Cuando se habla de planificacin estratgica, se alude a una variable de la

planificacin diferente de la mediatizada por el tiempo-lmite de la
operatividad inmediata; no se estara haciendo aqu referencia al diseo de la
Estrategia, en sentido ms profundo del trmino. Esto sera motivo de captulo
aparte y de un nuevo libro.
La planificacin estratgica acta, respecto al factor tiempo, al contrario

que la operativa; de tal forma que al disear la estrategia el tiempo se plantea
hacia adelante, mientras que una vez establecida aquella, la planificacin
operativa efecta una cuenta atrs desde el momento en el que se ha fijado
cada accin a realizar, hasta el punto en que es necesario iniciar sus
preparativos.
Respecto a los plazos de tiempo para los que se planifica, el criterio para
establecerlos vendr dado por el perodo durante el cual se pueda
comprometer un funcionamiento adecuado con los recursos disponibles. Esto
quiere decir que, con independencia del nivel de planificacin, los recursos de los
que se dispone en cada momento -personas, medios, infraestructura,
dinero, etc.- aseguran un funcionamiento sin sobresaltos por un perodo de
tiempo limitado, que solo podr ser ampliado si lo hacen tambin dichos
recursos.
El espacio socio-ambiental determina los recursos de los que se puede o

podr disponer, y estas dos variables determinan a su vez el tiempo para el
cual se puede planificar la accin.
Gestin y planificacin estratgica.
La estrategia es como la parte sumergida de un iceberg no se ve pero

sustenta lo que emerge a la superficie. Esto implica solidez en los planteamientos
y la construccin de una estructura firme que no necesite ser apuntalada cada
poco tiempo. Los elementos que configuran la planificacin estratgica y que

deben ser elaborados cuidadosamente a priori son: las finalidades y objetivos

generales de la accin, los exponentes y actividades clave para cada perodo
determinado de tiempo.
La estructura organizativa que se disponga para llevar a cabo lo

planificado, la infraestructura de apoyo necesaria, las relaciones que canalizan la
circulacin adecuada de informacin, los mecanismos de evaluacin de la
estrategia establecida y, por ltimo, el tiempo para el que se establece la
estrategia elegida.
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa

La utopa es algo desmenuzable en porciones acordes con nuestro tiempo
y nuestras posibilidades; cuando al elaborar la planificacin estratgica se deciden
las finalidades u objetivos generales de la accin, no se est haciendo otra cosa
que graduar esa Utopa de la que se habla. Se estn construyendo los escalones
que conducen a ella. Algunas pginas ms adelante, se profundizar en los
mecanismos para definir finalidades y objetivos de una forma correcta.
2. Los exponentes claves de la accin

Entre todo el marasmo de actividades que habr que desarrollar para
hacer realidad un proyecto, es preciso destacar y pulir con mayor esmero un
nmero reducido en ellas. Estas son los exponentes claves del total de la
accin emprendida; son los posos que van a quedar al final. Todo un trabajo
constante y minucioso pasara desapercibido sin cuatro o cinco elementos que
transmiten al exterior qu es lo que se est haciendo. Estas claves generarn,
adems, puntos de referencias internos y externos sobre los que plantear
acciones futuras. En definitiva, se est haciendo referencia a los actos ms
representativos de nuestros planes, a los pesos pesados.
3. Estructura organizativa
Otro eslabn importante es el que se refiere al modelo de organizacin

por el que se opta; cada tipo de accin, cada situacin social, los objetivos a los
que se aspira, todo ello requiere una estructura organizativa especfica. Los
criterios bsicos que ayudarn a determinar la organizacin adecuada sern
los de eficacia y eficiencia, dicho de otro modo: aquello que asegure cumplir lo
previsto en los plazos previstos y que se gue por la economizacin de
recursos. En otro captulo de este libro se profundiza sobre este apartado
referente a la organizacin.
4. Infraestructura de apoyo
Es la maquinaria que habitualmente permanece oculta pero sin la cual

ninguna de las acciones ms brillantes que aparecen al exterior sera posible. Lo
que en algunos medios se denominaba aparato, alude al equipamiento
material que pone en marcha y mantiene el resto de los elementos que
componen la planificacin estratgica, as como el equipo humano que hace
que todo ello funcione. Sin duda es este mbito uno de los ms ingratos, ya
que raramente tiene proyeccin al exterior y, por lo tanto, carece de estmulos
sociales que refuercen su labor; sin embargo, sin su eficaz funcionamiento
nada de lo que socialmente se muestra sera realidad. Ser necesario, pues, que
los esfuerzos vengan del interior de la
5. Financiacin
He aqu otra asignatura pendiente. Suele ser, tambin, uno de los

principales obstculos para convertir proyectos en realidades. Es
imprescindible aplicar cierta mentalidad empresarial a este elemento; dicho de
otro modo, hay que combinar la agresividad en la bsqueda de recursos
econmicos con el criterio de rentabilidad. Todo cuesta dinero: el tiempo, los
materiales, la infraestructura, los especialistas, el trabajo en exclusiva, la difusin,
etc. , etc. No se puede actuar irresponsablemente en este apartado, y limitarse a
llevar la cuenta de la vieja, y la relacin de facturas es hacerlo.

El planteamiento financiero ha de implicar la previsin, el buscar los

dineros para los proyectos -antes que hacer slo los proyectos que me
permiten el dinero que tengo-, implica adems una cierta capitalizacin o
generacin de beneficio que permita una estabilidad y amplitud de miras para
futuras realizaciones. Cmo se podra hablar de estrategia, sin un planteamiento
econmico estratgico?
6. Mecanismos de evaluacin
En la planificacin estratgica hay que establecer los mecanismos de

contraste y revisin y los momentos idneos para ponerlos en juego.
7. Tiempo y estrategia
El factor tiempo cuando nos referimos a la planificacin de la estrategia,

no es algo tan tangible como ocurre en la planificacin operativa de acciones.
Habitualmente trabajaremos con perodos amplios de un mnimo de seis
meses, aunque esto siempre ha de ser orientativo; sin embargo, es
fundamental tener presente que los grandes proyectos requieren su tiempo,
tiempo de ejecucin y tiempo de transmisin, por ello puede ser bueno trabajar
con el concepto de bienio, trienio, o cualquier otro plazo que supere la ansiedad
de lo inmediato.
Gestin y planificacin operativa
Qu hacer para hacer cada cosa; convertir en accin la estrategia

planificada con anterioridad: de esto se trata cuando se habla de planificacin
operativa. Trasladar los planteamientos tericos a resultados prcticos.
Para explicar este segundo nivel de planificacin la teora general de

sistemas puede servir como modelo; resumiendo: todo sistema es un conjunto
organizado de elementos, integrados y ordenados lgicamente entre s, que

tienden hacia un mismo fin; supone la existencia de una serie de procesos

interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de
ellos separadamente.
Relacionando esta teora con la planificacin operativa se sugieren dos

cuestiones a resolver:
1) La primera, la coordinacin entre todos los procesos necesarios

para desarrollar una accin, lo que economiza recursos y ofrece un mejor
resultado;
2) La segunda, la concrecin de qu elementos comporta la entrada
del sistema as como su interrelacin, para que la salida -es decir, la actividad
resultante- sea la proyectada. La entrada al sistema / planificacin operativa la
constituyen los siguientes elementos:
1. Informacin
Ofrece los datos necesarios para ponerse a trabajar; es el canal a travs del
cual, se van a conocer las premisas externas e internas de las que se parte en el
momento de empezar a. desarrollar cada actividad, pero no slo; tambin, va a
informar del estado de la accin en cada momento, para saber qu nuevos
elementos hay que incorporar, qu correcciones hay que aplicar y cualquier
otra cuestin que vaya surgiendo durante el proceso de realizacin. El
elemento informacin es un anlisis de la realidad, es un catalizador que indica la
marcha del trabajo, la necesidad de acelerar o ralentizar; aprovecha, por otro
lado, la experiencia existente en el campo en el que se desarrolla la accin
proyectada, evitando cometer errores ya cometidos y captando el sentido de
oportunidad preciso. Habr que decidir: dnde recabar la informacin que se
necesita, qu tipo de informacin y qu canales se disponen para recibir la
informacin de la marcha del proceso.

2. Personas
Es el elemento humano de la planificacin operativa y determinante del

proceso de accin. Este requerir unas personas de terminadas para ser
llevado a cabo personas que formarn parte habitualmente del ncleo promotor
o que habr que buscar fuera.
Adems, ser conveniente una cualificacin concreta; para ejecutar

determinadas actividades har faltar acudir a especialistas, hay que huir del
eterno recurso de: todos sabemos de todo, valemos para todo -no olvidar,
aquello de aprendiz de mucho, maestro de nada-.
3. Materia Prima
Como su propio nombre indica, la materia prima son loS componentes

en bruto a partir de los cuales se va a construir el producto final objetivo de
cada actividad. Como alguien dijo alguna vez: son los ingredientes de la paella,
siempre resultar los mismos, pero de cmo se cocinen y condimenten la
paella ser mejor o peor, de una clase u otra. Este ejemplo culinario aporta un
dato importante: tanto valor tienen los materiales que se decida utilizar como
el tratamiento que se haga de ellos.
Volviendo a la cocina, cuando se quiere realizar un plato cualquiera, se

repasa cules son los ingredientes necesarios y la forma de cocinarlos, se mira al
armario para comprobar cmo estn las existencias, se va al mercado si hace
falta o se le pide ala vecina. Es la planificacin operativa aplicada a la cocina.
Aplicar esto ala accin sociocultural es una tarea parecida. ..
4. Infraestructura
Y si ya se cuenta con la informacin, con las personas y con la materia

prima, ahora habr que definir qu infraestructura es la apropiada. Es decir qu

equipamientos, espacios fsicos, instrumentacin, etc., se van a precisar para la

puesta en marcha de la accin. Todo ello merece el mismo cuidado que lo
anterior, ya que un esmerado trabajo sin una adecuada infraestructura disminuye
en brillantez y en capacidad de transmisin de su contenido al exterior.
5. Financiacin
En consonancia con el planteamiento financiero que se expona al hablar

de planificacin estratgica, en este caso haciendo referencia al coste
especfico de cada actividad; recordando que coste no slo es el dinero
tangible que cuesta la materia prima o la infraestructura, tambin es coste el
tiempo de trabajo, las personas, la amortizacin del equipamiento, el
mantenimiento de la estructura comn, etc...
6. Tiempo
El tiempo es un elemento que puede tener diferentes enfoques, todos

ellos indispensables. Al realizar la planificacin operativa habr que determinar el
tiempo del que se dispone para ejecutar la actividad proyectada, el tiempo
mnimo necesario para realizar cada tarea previa, el tiempo en funcin del
perodo global de proyeccin sobre el que se ha diseado la planificacin
estratgica, el tiempo subjetivo que seala la idoneidad temporal para llevar
acabo una actividad determinada, etc. No hay que olvidar que el tiempo es una
de las variables determinantes de la planificacin, y que depende directamente
de las otras dos: espacio y recursos.
1.8.- Organizacin y modelos organizativos.
El asociacionismo infantil y juvenil es uno de los mejores instrumentos

para favorecer y desarrollar la participacin de los jvenes en la sociedad.
Gracias a ste se pueden canalizar las inquietudes y aspiraciones juveniles dentro
del tejido socia, de manera que sus opiniones sean tenidas en cuenta cada vez

ms. Una de las funciones principales de las organizaciones es la de constituirse

en verdaderas escuelas de ciudadanos activos y comprometidos con su entorno.
El asociacionismo es uno delos indicadores ms utilizados para medir el grado de
maduracin democrtica de un pas.
Podemos hablar de distintos tipos de organizacin y modelos

organizativos en funcin de la naturaleza de sus objetivos y actividades y
tambin respecto de su mbito geogrfico de actuacin. Atendiendo al primer
factor, nos encontramos con los siguientes modelos organizativos juveniles:
- Sociales: orientadas a la consecucin de fines de tipo socio comunitario y a la

promocin del voluntariado (asociaciones juveniles de barrio, organizaciones
no gubernamentales...).
- Culturales: con unos objetivos de tipo creativo, artstico o cultural (grupos y
colectivos de msica, teatro, fotografa, cmic...) y tambin de culto a
determinados artistas.
- Ldico-educativas o de tiempo libre: son las ms cercanas a nuestro mbito
temtico y tambin las que trabajan con mayor nmero de nios y
adolescentes. Tienden a conseguir metas relacionadas con la educacin del
tiempo libre (movimiento scout, junior, JOC, etc) y el fomento de ciertas
aficiones (informtica, coleccionismo...) o la organizacin de actos festivos
diversos.
- Deportivas: suelen ser las que renen mayor nivel de afiliacin y
participacin. Se organizan en torno a la aficin o prctica de algn deporte,
ya sea de manera formal o aficionada.
- Religiosas: son aquellas asociaciones de jvenes unidos por vnculos de tipo
religioso a determinadas parroquias, confesiones, movimientos o valores.
- Polticas: representan los alevines o a las canteras de los partidos
polticos, hasta tal punto que cada uno des estos tiene la suya propia.
- Sindicales: comnmente cada sindicato tiene una vocala juvenil desde
donde se acogen y representan a todos los jvenes trabajadores
afiliados al mismo.

- Vecinales: al igual que las anteriores, muchas asociaciones de vecinos suelen

tener un vocala en la que estn especialmente representados los jvenes,
aunque este tipo de asociacin no sea especficamente juvenil.
- Estudiantiles: constituyen una categora de asociaciones que, a su vez,
podemos subdividir segn el nivel acadmico al que pertenezcan sus
miembros. En todas ellas, el vnculo que les une es su condicin de
estudiantes que pertenecen o han pertenecido a un centro de enseanza
concreto desde y para el que colaboran normalmente en la organizacin y
desarrollo de actividades extraescolares y socioculturales.
A partir de esta clasificacin bsica se suelen agrupar los diferentes

modelos organizativos en cuatro categoras generales:
- Asociaciones de carcter ldico: que incluyen a las peas de fiestas, las

deportivas y las de aire libre.
- Asociaciones de carcter ideolgico: en donde figuran las culturales y
religiosas.
- Asociaciones sociopolticas: en donde se agrupan las polticas, sindicales y las
asociaciones de vecinos.
- Asociaciones juveniles: con independencia de su campo de actividad. La
constante en torno a la que se organiza esta ltima categora es la de aquellas
asociaciones especficamente dedicadas a actividades juveniles.
1.9.- Administracin, gerencia y gestin econmica.
a) Ejecucin econmica.
Siguiendo el Presupuesto elaborado, conforme a las normas indicadas,

dnde han intervenido todos los directivos y monitores del campamento, dando
a cada concepto presupuestado una asignacin dineraria, su ejecucin es muy
sencilla.

En los PAGOS o GASTOS, que las obligaciones y compras que se realicen

sean de acuerdo con el Presupuesto elaborado.
b) Gestin.
De los ingresos: mediante el cobro de recibos o ingresos en cuentas

bancarias.
De los Gastos: a travs del Administrador-Gerente de la Actividad.
c) Control: anotando mediante el sistema ms sencillo y simplificado, todos los

Ingresos y Gastos elaborados. Los Ingresos cuando se realizan y los pagos-gastos
cuando se contraen.
d) Liquidacin: mediante un Balance de Gestin Econmica, que conste de

los siguientes apartados:
PRESUPUESTO DE LA ACTIVIDAD.
RELACION DETALLADA DE INGRESOS, bien por cuotas de participantes,
detallando las efectuadas por CAJA (mediante recibo de la Entidad) o
BANCOS (Ingresos en cuentas bancarias).
RELACION DETALLADA DE PAGOS, por conceptos de acuerdo con el
Presupuesto (Concepto).
RESUMEN de Ingresos y Pagos, para detectar el Resultado.
COMPARACION Presupuesto-Ejecucin, para la posible torna de
decisiones en futuras actividades.
En forma anexa a este documento, se tiene que acompaar, justificantes

de ingresos y justificantes de pagos, as como declaraci6n-certifcaci6n del
Administrador y Director de la Actividad.

1.10.- Planificacin de actividades de tiempo libre.
Programacin de un campamento
1.- PRIMEROS PASOS: ANALIZAMOS.
A.- Monitores:
Quines?
Formacin implicacin
Relacin con los futuros acampados?
Experiencia?
Forman equipo? ...
B.- Destinatarios de la actividad:

Edad o edades.
Caractersticas:
Sociales
Culturales
Econmicas
De inquietudes
Con procesos o no
Experiencia en estas actividades...
C.- Finalidad de la actividad:

Integracin
Formacin en valores
Continuacin de un proceso
Enganche
Entretenimiento
D.- Ubicacin de la actividad:

Instalaciones y posibilidades

Entorno natural
Entorno socio-cultural
Posibilidades legales...
2.- PROGRAMAMOS: A.-Ideas del conjunto.
Tras la realizacin del anlisis inicial, el equipo de monitores se plantea

los objetivos generales que quiere conseguir.
Los objetivos no se obtendrn por la realizacin de actividades

puntuales, sino por el conjunto de la actividad.
Es preciso tener presente que el conjunto incluye: El ambiente general.

(En el que el Director tiene una labor importantsima). Las relaciones
personales que abarcan las relaciones:
Acampados - Acampados.
Acampados - Monitores.
Acampados - Resto del personal.
Monitores - Resto del personal.
Las actividades que incluyen:
Actividades diarias (dormir, levantarse, comer, aseo,...)

Servicios comunes (cocina, limpieza, wc.,...)
Actividades ldicas o de reflexin.
B.-Por partes:
1.- AMBIENTE GENERAL: (El papel del Director)
- Conocer a los animadores.

- Motivar y velar para que los animadores trabajen en equipo,

descansen, se diviertan
- Guardar discreta distancia con los acampados.
- No corregir a un animador delante de los acampados (desautoriza).
- Mantener buenas relaciones con el entorno.
- Estar perfectamente al da de todo el conjunto y de cada parte.
2.- RELACIONES PERSONALES:
Los objetivos se consiguen ms desde el estilo de las relaciones

personales que en las actividades.
El Director deber estar atento a ellas.
Nadie debe sentirse excluido de la organizacin general.
En el momento de la programacin es importante cuidar que los
monitores se conozcan y formen equipo.
Atencin a los das cronolgicamente centrales del campamento,
el cansancio puede traer conflictos entre los monitores.
3.- ACTIVIDADES:
DIARIAS:
- Es conveniente cuidarlas teniendo presente la edad de los

- acampados.
- Descanso nocturno: Determinar horas de acostarse, o de silencio y de
levantarse.
- Momentos de higiene personal: Tiempo para aseo, lavar ropa, limpieza
de tiendas
- Comidas.
- Tiempo libre: dependiendo de la edad.
- Es conveniente un momento breve por la maana (despus del desayuno) y
otro a ltima hora de la tarde o en la noche para motivar en tomo al da y

para hacer una valoracin de lo vivido. ("Buenos da" o "Buenas noches").

- Horarios en general: Intentar no hacer horarios excesivamente apretados. Es
conveniente ser fieles a los horarios programados.
ERVICIOS DE GRUPO:
- Dependiendo del estilo de campamento puede haber servicios-tareas que

por grupos y de forma rotatoria pueden realizarse.
- Ayuda en cocina; limpieza general del campamento; letrinas;
- limpieza de platos o del menaje de cocina; liturgia; comedor.
- Los cantos tambin ayudan a que los acampados se introduzcan en la historia
y tengan presentes los objetivos.
Cada da, por ejemplo en los "buenos das", el que lleva la historia va
aportando los datos nuevos que dan sentido a las actividades que se van a
desarrollar ese da.
ACTIVIDADES CONCRETAS:
Se van introduciendo actividades concretas en funcin de los objetivos y

de los das.
Las actividades fuertes o que ms gustan las colocaremos estratgicamente

repartidas.
Atencin a los das centrales y a los siguientes: hay que mezclar

actividades relajadas (el personal puede estar cansado) con otras fuertes que
suban los nimos.
Si no hay un monitor exclusivamente encargado de las actividades,

pueden prepararlas distintos monitores y coordinarlas, a la hora de su
realizacin, ellos mismos. (Atencin a las actividades preparadas por un grupo

de monitores, algunos pueden escaquearse!).
Los materiales necesarios para el desarrollo de cada actividad deben estar

previstos.
Es conveniente la realizacin de alguna actividad, al final, a travs de la

cual los acampados valoren en lo positivo y en lo negativo la experiencia vivida.
TALLERES.
Pueden realizarse algunos das distintos tipos de talleres. Un momento

oportuno lo encontramos a primera hora de la tarde, despus de un ratito de
descanso tras la comida.
EVALUACIN.
DIARIA:
Diariamente los monitores deberan tener un encuentro (por la noche) en

el que comentaran y valoraran el da, perfilaran lo programado para el da
siguiente y tuvieran un rato de relax e incluso de pasrselo bien (s el
cansancio no lo impide).
Este sera el momento para debatir, discutir, aclarar, corregir, asuntos

relacionados con el propio equipo de monitores. (No hacer nunca nada de esto
delante de los acampados).
DEL CONJUNTO:
Los acampados pueden hacer su evaluacin al final, por ejemplo el

ltimo da, sin embargo, es conveniente que los monitores le renan
tranquilamente despus de concluida la experiencia y haber descansado para

sacar ms jugo a la valoracin del campamento. Se puede analizar:
- Preparacin (proceso anterior al campamento).

- Programacin y realizacin.
- Relaciones personales.
- Futuro.
Es conveniente tener bien definido en qu consiste cada uno de esos

servicios as como explicar a los acampados el sentido de esas actividades.
SERVICIOS DE MONITORES:
Tambin los monitores pueden encargarse de servicios como:
Jefe(s) de da: su misin sera estar pendientes de que las actividades se

fueran realizando conforme al horario previsto; deberan estar ms pendientes
de los acampados; si hay descanso o juegos despus de comer podran ellos estar
ms pendientes y deberan permanecer en el recinto de tiendas por las noches
hasta que se guarde silencio.
Cocina (4): servir la comida y organizar la limpieza -de platos de los

acampados si es preciso.
Importante! Es conveniente que los monitores tengan momentos de

encuentro entre ellos (comer juntos) y de descanso (despus de comer o en
otros momentos). Encargarse de forma rotativa de algn servicio comn facilita
el descanso de los dems.
Otras tareas concretas de algunos monitores: Botiqun y primeros

auxilios (si no hay una persona especficamente dedicada a ello); materiales; ...
ACTIVIDADES LDICAS O DE REFLEXIN

Pueden sacarse tres momentos al da (maana, tarde y noche) para

actividades ldicas o de reflexin (tener presente las edades) de una hora y
media aproximadamente, que pueden realizarse desde la improvisacin o
desde una programacin que busque conseguir unos objetivos claramente
definidos.
En s mismas determinadas actividades emblemticas de campamento

(marchas, rastreo, fuegos, veladas,...) tienen la finalidad de potenciar el
encuentro y las relaciones interpersonales, la creatividad, la ayuda mutua, con
todo, podemos darle otro aire para pretender suscitar en los acampados otros
valores.
CONDUCTOR:
Da buen resultado organizar todo desde un esquema general (una

historia) en tomo a la cual giran todas las actividades y que hace que el
conjunto tenga un sentido.
Pensando en turnos de acampados pequeos (8-12 aos) o en turnos

en los que aunque haya mayores (14-16) tambin hay nios, podemos montar
una programacin en la que la fantasa y la imaginacin tengan un papel
especial. En turnos de acampados mayores la programacin tambin puede tener
un hilo conductor pero de otros estilo.
PASOS A DAR:
Definimos objetivos. Puede ser uno para cada da o uno para cada
varios das. Inventamos una historia o un esquema que englobe todo.
Intentamos que la historia sea dinmica: que a lo largo de los das se vaya
desarrollando.

Buscamos smbolos o elementos visuales que mantengan la centralidad de

la historia y que debern tener un sitio destacado en el campamento.
La vida de cada da en una colonia o campamento.
Una vez que se ha estructurado el campamento o la colonia mediante una

adecuada programacin, llega el momento de hacer operativo todo lo pensado.
La realidad es ms hermosa que las ideas plasmadas en el plan M

campamento. La experiencia de realizar una actividad de este tipo suele ser muy
gratificante para los nios y preadolescentes y para el equipo de animadores.
Sin embargo, en el desarrollo da a da hay que tener en cuenta una

serie de orientaciones muy concretas, casi evidentes, pero que facilitan
grandemente el buen desarrollo de todo el proceso educativo porque se hallan
en la base de todo.
Los consejos y orientaciones que figuran a continuacin se han

elaborado tras muchos campamentos y colonias de experiencia. No deben ser
tomados en su literalidad, sino como lneas orientadoras amplias, susceptibles de
ser concretadas de diversos modos.
1. El primer da de la colonia campamento
1.1. En el momento de partir hacia el campamento
Dos monitores dedicados a los padres: recibir avisos, comidas especiales,

medicinas, etc... El resto de animadores deben estar dedicados a los
participantes para que no se encuentren desamparados.
Es conveniente que la colonia empiece en el momento de marchar.

Organizar algn juego para formar grupos y animar desde el principio. La

primera impresin de la actividad debe ser muy positiva.
- Si se va en autobs: programar con anterioridad el listado de los monitores

y acampados que viajarn en cada autobs.
- Si se va en tren: conviene avisar a RENFE y utilizar horas en las que no
haya aglomeracin.
- Pensar en la acomodacin material de los nios. Si se va en autobs,
los sacos de dormir fuera de las mochilas, arriba. De esta forma se gana
mucho espacio.
Pasar lista para ver no quede ningn muchacho fuera.
Para ir en tren: adquirir billete especial, pedido con antelacin y

cumplimentando trmites.
1.2. Durante el viaje
Detectar aquellos nios que pueden llegar a ser un problema:

aoranzas, tristezas...
Sacar algunos de los recursos previstos para la animacin del viaje. Existen
colecciones de juegos para ir de viaje.
1.3. Al llegara al lugar
- Colocar con tranquilidad y orden los equipajes.

- Ensear, con detencin, las diferentes dependencias de la casa o lugar donde
se ubicar el campamento.
- Se puede mostrar la casa con un juego: dar un plano, buscar cosas
escondidas...
- Conocimiento de los nombres, tanto de las personas adultas como de
los pequeos.

- Evitar las concentraciones masivas para dar estas explicaciones. Hacerlo por
grupos pequeos.
- Cuidar de los nios que ya vinieron en aos anteriores y quieren hacer
alguna novatada a los ms tmidos.
2. El descanso en la colonia-campamento
2.1. De los acampados por la noche
Crear un clima de tranquilidad a la hora de ir a dormir, sin prisas,

carreras o ruidos...
Es muy positiva la presencia M monitor en las habitaciones, hablando

sosegadamente y creando ambiente de serenidad.
- Los muchachos y muchachas deben dormir un nmero suficiente de horas (8

horas)... Los animadores, tambin.
- Vigilar la cantidad y la calidad M descanso.
- Dejar los calcetines y zapatos fuera de la habitacin.
- Un fondo musical tranquilo puede ayudar a dormir.
- La primera noche puede ser un poco difcil, pero desde ella hay que crear
conciencia de responsabilidad hacia el descanso M otro.
- A la hora de levantarse hay que despertar a los acampados sin brusquedad.
Evitar que los que se despiertan pronto se levanten por su cuenta. La imagen
que ofrece el monitor, a primera hora, cuando se despierta contribuye
a la marcha del da. Puede crear ambiente de alegra y optimismo. Los
monitores se levantan antes, aseando y arreglando su habitacin o tienda.
Conviene hacer una pequea sesin de gimnasia, footing o predeporte.

2.2. Descanso al medioda
(Aunque pocos tienen la costumbre de hacer siesta, conviene tener tiempo

de descanso y de relajacin).
- Unos rincones bien montados, con msica ambiental, con juegos de mesa,
sencillas manualidades...
- Este tiempo puede durar una hora y media aproximadamente.
- Se puede finalizar este tiempo con una sesin de ensayo de cantos. De
esta forma se consigue tener un pequeo repertorio para veladas y fuegos de
campamentos.
- Si algunos nios quieren ir a dormir, hay que darles la
oportunidad.
2.3. Descanso de los animadores por la noche
En os adultos deben dormir 7-8 horas como mnimo. El principal

obstculo para ello es la duracin de la reunin nocturna de revisin del da
transcurrido. Para evitar esto:
- Marcar la duracin por un tiempo razonable: Una hora.

- Encargar a alguien que prepare la reunin con un orden del da concreto.
Poner un papel en la sala de monitores o tienda en el que se pauten asuntos a
tratar.
El director de campamento o colonia es el responsable de esta reunin:

debe preparara y agilizarla. No es preciso hacer la reunin todos los das, ni
tiene que ser forzosamente por la noche.
Es muy importante que en esta reunin nocturna, no falte el rato de

convivencia entre el grupo de monitores. Unas galletas y una charla sosegada
ayudan a que todo funcione mejor.

2.4. El da de descanso de los monitores
Es muy importante que cada cinco o seis das de trabajo ininterrumpido,

por turno, los monitores tengan medio da o un da completo, libre de trabajo.
Para que esto se lleve a cabo, debe existir un monitor volante que
sustituya al que ese da le toca descansar.
Para que este da de descanso sea una realidad debe ser empleado
para: dormir, relajarse, escribir, pasear, leer... Segn los intereses, pero
apartndose del quehacer diario de los acampados.
3. La higiene personal
3.1. Por la maana
Vigilar que los nios adquieran hbitos higinicos:
- cepillarse los dientes,

- lavarse las manos, cara, cuello...
- lavarse sin ropas encima: anorak, jersey...
3.2. La ropa de los acampados ms pequeos
El monitor deber aconsejar al nio que cambie la camisa sucia, los

calcetines que huelen, la ropa interior... y siempre con delicadeza.
Es conveniente que los acampados tengan la oportunidad y el tiempo

adecuado para lavarse alguna prenda.
No permitir que las nias laven la ropa de los nios. Que todos se
habiten a responder de sus prendas.

No se trata de lavar la ropa de cualquier manera y estropearla. Hay que

orientar a los muchachos y muchachas en esa funcin. No olvidar los tendederos
para la ropa mojada.
Las comidas
Por la maana, medioda y noche, los chicos/as colaboran en poner la

mesa.
Si el medio nos permite tener los tiles adecuados: platos, cuchara,

tenedor, cuchillo... se pueden ensear hbitos de correccin en la mesa.
En cada mesa de pequeos se sentar un monitor para ayudar a adquirir

estos hbitos, para evitar griteros, para ensearles a repartirse
adecuadamente la comida de la bandeja... Y sobre todo para observar que la
alimentacin sea adecuada en cada acampado.
Para acercar los alimentos a la mesa, o bien se encarga un grupo de

servicio, o cada mesa se levanta a recoger y dejar... Evitar que cada uno se
ponga en pie cuando quiera.
El arreglo general
En los dormitorios o tiendas
Cada maana, al levantarse hay que ventilar bien las habitaciones y

tiendas. Mucha delicadeza con los nios que padecen enuresis nocturna... Los
sacos se sacuden y se ponen a ventilar.
En el comedor

- Al acabar de comer, los ocupantes de cada mesa, deben re-coger todo.

Platos limpios de residuos, apilados; cubiertos en una bandeja, vasos
recogidos...
- 0 bien existe un grupo que recoge todo, o bien cada mesa lleva lo suyo.
- Despus de las comidas el comedor se debe limpiar, tanto las mesas
como el suelo. La limpieza general, adems de ser un valor higinico, es un
valor educativo y ayuda a la buena marcha de la colonia-campamento.
3.3. Las habitaciones
- Las prendas se encontrarn habitualmente recogidas y dobladas. Nada debe

estar tirado.
- Las habitaciones o tiendas de los animadores deben ser modelos de
orden.
o Salas y lugares de talleres
- Colocar sobre las mesas, antes de comenzar a trabajar, papel de

embalar. Ayuda a la conservacin de las mesas.
- Materiales y herramientas en su sitio, ordenadamente.
- Suelos limpios y barridos.
- Para barrer y fregar debe existir un nmero suficiente de bayetas,
escobas, fregonas... La falta de estos elementos facilita el absentismo a la hora
de realizar estas tareas.
- Cuidar la limpieza de los exteriores: papeles, bolsas de plstico...
- Colocar, estratgicamente, papeleras.
- Relaciones con la familia. La correspondencia
Al comenzar la colonia- campamento, a ser posible el primer da, todos

los nios deben escribir a sus padres. Se les puede facilitar un estilo original:
telegrama, artculo de peridico, dibujo... Es bueno mandar alguna carta ms.
Tranquiliza a los padres y anima. Insistir a los nios para que sean fieles a lo

objetivo, sin deformar excesivamente la realidad y evitando las noticias

alarmistas. Los padres, en esta situacin, se alarman mucho.
Cuando se trata de nios pequeos, hay que sugerirles que enseen la

carta a su monitor. Suelen ser muy breves en sus comunicaciones epistolares y el
monitor puede sugerirles algn tema a desarrollar.
El monitor puede aadir algunas lneas a los padres.. Aumenta el contacto

padres-colonia y es muy educativo.
Seguridad en las actividades

En la casa de colonias
Cuidado con las instalaciones elctricas.
Que los muebles estn en buen uso y sean funcionales, as
se evitan accidentes.
Cuidado con accesos a tejados y terrazas de poca
seguridad. Si es preciso se bloquea el paso.
En la excursin
Es imprescindible que los monitores, a travs de algn cursillo, se hayan

preparado sobre las tcnicas de excursin o marcha.
La distancia a recorrer debe estar de acuerdo con las posibilidades

fsicas de los nios.
Aprovechar al mximo las horas en las que el sol est bajo. Salir temprano
aunque la distancia sea corta.
Tener preparado el itinerario a seguir, los caminos, los lugares de

descanso. Evitar perderse en la -montaa con un grupo de nios...
Si se transita por carretera: en fila y por la izquierda. Si ya anocheci,

sealizar el paso con alguna linterna.
Los monitores en la marcha: uno delante, marcando el paso con ritmo

igual y asequible. Dos detrs, animando a los rezagados. El resto distribuido
entre los nios y preadolescentes.
Los ratos de descanso, cuidado con el agua. Mojarse los labios y la cara.
Evitar el beber en la marcha.
Es conveniente llevar dos pares de calcetines: unos finos, de algodn

debajo y los gruesos encima.
Estrenar botas en una marcha, es terminar con los pies llagados...
La gorra o sombrero es imprescindible.
Es ms cmodo distribuir la comida y los chubasqueros en varias mochilas

que, rotativamente, son llevadas por todos.
Hay que prever una hora de regreso que permita descanso, bao y un
tiempo de relajacin.
- La hora del bao

- La profundidad del lugar de bao debe ser conocida por los nios. Una
cuerda sealizar la zona en la que comienza a cubrir.
- Razonar a los nios que nunca se baen solos. El monitor debe ser el
primero en llegar al lugar del bao.
- Dejar transcurrir tres horas despus de haber comido, para baarse.
- Una proporcin de diez nios por monitor, a la hora del bao, es
conveniente.
- Un monitor debe estar fuera, observando atentamente cualquier anomala.
- Los baos de la maana pueden durar hasta hora y media. Si lo hay por la

tarde, debe ser ms corto.

- Si el suelo ofrece dificultades, utilizar sandalias de goma. Evitan cortes.
Cuidado con resbalar en las piedras. Al salir del agua, secarse enseguida: se
evitan resfriados.
- Durante los juegos
- El lugar donde se realiza el juego no debe ofrecer zonas de peligro.
- Concienciar a los nios de que su seguridad depende de su responsabilidad.
- Relacin con el medio que nos acoge
- Respetar casas, rboles, campos... reparando los daos que se pudieran
ocasionar accidentalmente.
- Profesar un profundo respeto y admiracin por las costumbres y tradiciones
de los habitantes de las zonas rurales, que contrastarn con la vida urbana.
- Fomentar el respeto a los monumentos antiguos y signos culturales
del pasado.
- Admirar formas rsticas o artesanales de trabajo. Saludar y dialogar
con campesinos y pastores.
Las labores de los campesinos les exigen acostarse pronto y madrugar:

respetar, con adecuado silencio, nuestra estancia cerca de un pueblo. La gente
del campo es muy hospitalaria y acogedora y, casi siempre, nos abre de par en
par su casa, despensa y hogar. Ser agradecidos y educados.
PROPUESTA DE ACTIVIDADES
- Responder nuevamente a las cuestiones previas.

- Analizar detenidamente la propaganda que encontris sobre campamentos y
colonias.
- Elaborar unos carteles de propaganda para un campamento con nios, otro
con adolescentes y otro con jvenes.
- Escribir entre todos los del grupo una obra de teatro para la velada
del ltimo da de campamento.
- Plantear un horario base para un grupo de adolescentes que estn de

campamento en: playa, montaa, campo con piscina.

- Evaluar cada una de las actividades. Razonar los pros y los contras.
- Recrear una de las actividades ecolgicas que se ofrecen, dndoles
un aire personal, segn la experiencia que tengis.
- Adaptar uno de los temas de campamentos-colonias creativos para nios
y el mismo para jvenes. Resaltar las diferencias que hay que tener en
cuenta.
- Elaborar una programacin para una colonia con adolescentes.
- Escribir un declogo para un campamento con las normas elementales para
que haya un buen ambiente grupal.
- Redactar un manifiesto en favor de la Naturaleza, como lugar para la
educacin integral de la persona.
- Seleccionar material audiovisual para presentar a los padres de los futuros
acampados en la primera reunin.
- Buscar amplia bibliografa sobre el tema para vuestra biblioteca y
seleccionar lo ms positivo de cada libro o experiencia.
1.11.- Elaboracin de la memoria.
1. Propuesta metodolgica para la elaboracin de una memoria eficaz.
Introduccin.
Caractersticas generales del grupo destinatario
Anlisis de la metodologa empleada:
- Desarrollo de las actividades

- Cambios introducidos.
- Alcance de los objetivos operativos o especficos.
Reparto de responsabilidades:
- Funciones y caractersticas de la coordinacin.

- Funciones y caractersticas del equipo de monitores.
Material utilizado.
Cumplimiento del calendario previsto.
Caractersticas de la zona y de la localizacin.
Nivel de respeto y agilidad en la gestin del presupuesto.
Conclusiones.

Modulo 1 Planificacion y Organizacion

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PLANIFICACIN Y DISEO DE ACTIVIDADES EN EL AMBITO DEL OCIO. Y TL.

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 1

1.1 PLANIFICACIN Y DISEO DE PROCESOS DE INTERVENCIN.

1.1.1.- Anlisis de la realidad

La caracterstica especfica del estudio de la realidad en animacin

La prctica habitual sin embargo presenta ciertas deficiencias que han de ir

Existen numerosas tcnicas sencillas que facilitan al colectivo realizar su

El anlisis de la realidad puede efectuarse, no slo en mbitos geogrficos

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 2

El concepto de anlisis de la realidad vara segn su mbito de aplicacin.

El concepto del que parte la animacin sociocultural cuando hace

Referencias desde la prctica

La incorporacin de los estudios previos, el anlisis de la realidad o el

La propia complejidad del fenmeno social, la utilizacin de una

Algunas de las deficiencias fciles de encontrar en la prctica del

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 3

Conocer y estudiar una realidad es una operacin que se puede

La presente propuesta metodolgica no ha de considerarse; un modelo

Los criterios que se siguen tratan de subsanar algunas de las

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 4

estudios cuya finalidad es el conocimiento en s mismo, aqu la finalidad es

que sirva para actuar sobre la realidad.

Una accin que se oriente hacia el cambio social.

Investigacin-accin para el cambio social y la animacin de la realidad actual

Una metodologa que cuente con la participacin, que recupere el habla de

los agentes sociales, todos pueden preguntar acerca de su realidad, todos

pueden decir algo de su realidad.

Un autodiagnstico que es en s mismo accin, pues supone en s mismo una

puesta en marcha de la comunidad o colectivo, cuando se pregunta cul es su

Accesible a la comunidad que genera la informacin.

El anlisis del discurso que un colectivo tiene sobre sus condiciones de

realidad es ya un acercamiento crtico a su propia realidad.

Un tipo de anlisis que sirve de espacio para la creatividad educativa y social,

donde sea posible disear el tipo de realidad que se pretende vivir.

Los momentos del anlisis

El acercamiento a una realidad para conocerla, como ya se ha

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 5

Aunque la informacin se puede obtener en ocasiones simultneamente y

Estos momentos son:

Se trata de comprender una situacin-problema, antes de la intervencin

Este orden presenta una secuencia lgica, primero describir, luego

Se puede empezar explorando lo que la gente piensa y luego completar o

Este planteamiento responde ala idea de sistema que subyace a los

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 6

procesos de animacin sociocultural. Por diferentes caminos se pueden

GUIN DE ANLISIS DE LA REALIDAD.

- distribucin ocupacin y funcin del suelo

- demografa: pirmide, evolucin, caractersticas (ocupacin,

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 7

- econmica, poltica, social y cultural

- Economa: agricultura, ganadera, pesca, bosques, industrias,

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 8

ESQUEMA DE LAS TCNICAS DE ANLISIS DE LA REALIDAD

MOMENTOS OBJETIVOS TCNICAS

Saber lo que hay: Recopilacin

UNIVERSIDAD POPULAR FELIPE TRIGO 9

1.1.2. Objetivos y prioridades: Claves para una planificacin til.

Aunque la mejor clave es el hecho de sentarse a planificar he aqu estas

claves para una buena planificacin:

Una adecuada formulacin de objetivos es imprescindible para un

acertado desarrollo posterior de la accin. Sin embargo, el establecer objetivos

correctamente suele ser poco frecuente y lo que en su lugar se hace son

formulaciones estereotipadas, desproporcionadas o excesivamente abstractas.

Niveles de planificacin y objetivos