Que el estudiante adquiera los conocimientos contables de

costos, como una herramienta til para decisiones

gerenciales de la actividad empresarial, basada en la
creacin del presupuesto anual de gastos.

Mster Yolisma J. Molina yolisma.molina@uth.hn

La contabilidad de costos mide, analiza y presenta
informacin financiera y no financiera relacionada con los
costos de adquirir o utilizar recursos en una organizacin.

Se utiliza la administracin de costos para describir los

enfoques y las actividades que los gerentes desarrollan
en relacin con las decisiones de control y planeacin a
corto y largo plazo, que agregan valor para los clientes y
disminuyen los costos de los productos y servicios.

La informacin de los sistemas contables ayuda a los

gerentes a administrar costos, pero la informacin y los
sistemas contables por si solos no constituyen una
administracin de costos.
Un sistema de costeo por lo general representa los costos en
dos etapas bsicas:
La acumulacin del costo. Recopilacin de informacin de
costos en forma organizada a travs de un sistema contable.
La asignacin del costo. Abarca (1) el rastreo de costos
acumulados que tienen una relacin directa con el objeto del
costo, y (2) el prorrateo de costos acumulados que tienen
una relacin indirecta con el objeto del costo.

Costos Directos y Costos Indirectos

Costos directos de un objeto del costo estn relacionados con el

objeto del costo en particular y pueden rastrearse de manera
econmicamente factible.
Costos indirectos de un objeto del costo se relacionan con un
objeto del costo en particular, pero no pueden rastrearse a ese
objeto de manera econmicamente factible.
Clasificaciones principales de los costos

Directos Indirectos
Directos Indirectos
y y
y Fijos y fijos
variables variables

Costos Unitarios = CT / # Units

Se encuentran en todas las reas de la cadena de valor.

Al tomar decisiones los gerentes deben pensar en trminos de

costos variables totales, de costos fijos totales, y de costos totales
en lugar de en costos unitarios.
 Costos Inventariables

Costos de un producto que se consideran como activos en el balance

general al momento de incurrir en ellos y se convierten en costo de la
mercanca vendida cuando se vende el producto.

Al inventariar los costos de fabricacin en el balance general durante el

perodo contable en que se produce la mercanca, y al llevar los costos
de fabricacin cuando se vende la mercanca y se reconocen los
ingresos en un estado de resultados, es posible comparar los ingresos
y los gastos.

Empresas manufactureras: Todos los costos de fabricacin son

costos
inventariables.

Empresas comercializadoras: El producto que compran para

revender

Empresas de servicio: Existe ausencia de inventario

 Costos del Perodo

Todos los costos que aparecen en el estado de resultados y son distintos al

costo de la mercanca vendida
Empresas manufactureras: Ninguno de los costos del perodo que
aparecen en el ER est relacionado con la manufactura (diseo y
distribucin).

Empresas comercializadoras: Ninguno de los costos del perodo que

aparecen en el ER est relacionado con el costo de mercanca comprada
para su reventa.

Empresas de servicio: Como no hay costos inventariables, todos sus

costos aparecen en el ER como costos del perodo.
Costos Primos
Todos los costos directos de fabricacin
Costos primos = costos de MPD + Costos de MOD de fabricacin

Costos de Conversin
Son todos los costos de fabricacin diferentes a los costos de
materiales directos. Representan los costos de fabricacin en que se
incurre para convertir las MPD en productos terminados.
Costos de conversin = Costo de MOD de fabricacin + CIF

La medicin de los costos requiere de criterio, ya que las

compaas e incluso diferentes subunidades dentro de una
misma compaa, pueden definir y clasificar los costos en
forma distinta.
 Costos de Fabricacin

Costos de materiales directos. Costos de adquisicin de todos los materiales

que al final se convierten en parte del objeto del costo y que pueden rastrearse
al objeto del costo en forma econmicamente factible. Flete, impuestos sobre
ventas, aduanas.

Costos de mano de obra directa de fabricacin. Remuneracin de toda la mano

de obra de fabricacin que puede rastrearse al objeto del costo. Salarios y
prestaciones pagado a los operadores de maquinarias, etc.

Costos indirectos de fabricacin. Se relacionan con el objeto del costo pero que
no pueden rastrearse en ese objeto del costo en forma econmicamente
factible. Lubricantes, suministros, mano de obra indirecta en limpieza,
alquiler de instalaciones, seguro de la fbrica, impuestos, depreciacin, etc
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

MOD de fabricacin (Puede rastrearse en los productos individuales)

CIF
MOI (Remuneracin)
Sueldos de los gerentes, jefes de departamento y supervisores
Costos por prestaciones, gastos mdicos, costos de pensin

Los costos de MOI se dividen con frecuencia en muchas

subclasificaciones para mantener informacin en diferentes categoras de
la MOI (montacargas, conserjes, guardias de seguridad)

Prima por tiempo extra es la cuota de salario que se paga a todos los
trabajadores y que excede su cuota de salario por el tiempo habitual de
trabajo. Comnmente se considera parte de los costos indirectos o
gastos indirectos.

El tiempo ocio son los salarios pagados por tiempo improductivo

ocasionado por la falta de pedidos, avera de mquinas, escasez de
materiales y organizacin deficiente, etc. Se considera gastos indirectos.
 I&D
Diseo
Produccin
Funcin de MKT
negocios Distribucin
Servicio al cliente

Costo directo
Asignacin Costo indirecto
al objeto
del costo

Costos variables
Patrn de Costos fijos
compor-
tamiento

Costo total
Total o Costo unitario
Promedio

Inventariable
Activos o Perodo
gastos
 PRESUPUESTO

Estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones de

operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado.

Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar

la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de
las estrategias necesarias para lograrlos.

Ayudan a determinar cules son las reas fuertes y dbiles de la compaa.

OPERATIVOS
Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las
posibles utilidades futuras.
FINANCIEROS
Se planea la estructura financiera de la empresa. (Capital de trabajo,
origen y aplicacin de fondos, flujos de caja y necesidad de crditos,
amortizacin parcial o total de los crditos bancarios, nuevas aportaciones
de capital)
INVERSIONES PERMANENTES O PRESUPUESTO DE CAPITAL
Incluye todos los proyectos de inversin, as como los proyectos ya
aprobados. Se basa en decisiones con efecto a largo plazo, que consisten
en la adquisicin de partidas de activo fijo, compra de terrenos o edificio,
compra de maquinaria y equipo y la creacin de nuevos procesos o
productos.
PRESUPUESTO BASE CERO
Re-evaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre a partir
de cero. Se elabora un paquete de decisin formado por estudios de
costo-beneficio; al cual se le asignan los recursos disponibles.
PRESUPUESTO INTEGRAL O MAESTRO
Resume las actividades planeadas de todas las unidades de una
organizacin.
De previsin
De planeacin
De organizacin
De coordinacin e integracin
De direccin
De control
Por el tipo de empresa
a. Pblicos Los presupuestos se planean y
b. Privados despus de formulan
Por su contenido
a. Principales
b. Auxiliares
Por su forma
a. Flexibles
b. Fijos
Por su duracin
a. Cortos
b. Largos
Por su valuacin
a. Estimados
b. Estndar
Por su reflejo en los estados financieros
a. De situacin financiera Por sus fines
b. De resultados a. De promocin
c. De costos b. De aplicacin
c. De fusin
d. Por programas
e. Por reas o niveles
f. Base cero
g. Tradicional.
Conocimiento de la empresa
Exposicin clara de los planes o polticas
Coordinacin para ejecutar los planes
Fijacin del periodo presupuestal
Direccin y vigilancia
Apoyo directivo

De formulacin
De presentacin
De aplicacin
 Integrador
Coordinador
Operaciones
Recursos

El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos

estimados y pronsticos que deben ser utilizados por las empresas
para dirigir todas sus operaciones, cuyos contenidos se comparan
contra los datos reales del mismo periodo.

La responsabilidad de la preparacin manejo y administracin recae

en un directivo o jefe de presupuestos en un comit de presupuesto.
FUNCIONES
Fijar el periodo presupuestal
Formular el presupuesto general
Coordinar los presupuestos parciales
Aprobar los diseos de formas
Elaborar manuales e instructivos
Preparar los informes mensuales, con
comparaciones entre lo real y lo presupuestado
Analizar las variaciones y su correspondiente
justificacin
Modificar las cifras del presupuesto

ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

Pre-iniciacin
Elaboracin del presupuesto
Ejecucin
Control
Evaluacin
 Qu es el manual del presupuesto?

Presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos,

propsitos y funcionamiento del presupuesto, as como del personal
responsable del control de las operaciones y de la informacin que se
debe tener como resultado de su implantacin y ejecucin

Perodo que abarca el presupuesto

Organizacin que lo va a administrar
Procedimientos para su formulacin
Instructivo de formas para sus
elaboracin, supervisin control; as
como para la informacin a la direccin
Importancia de los Presupuestos
Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin
Se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos
lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su
plan total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la
ejecucin de programas de personal en un determinado periodo
de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que
se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora
a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a
dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
Sirven como medios de comunicacin entre unidades
a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de
un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas
especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades
que le fueron asignadas.
La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y
crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos
cuidadosamente antes de tomar decisiones.
De manera peridica se replantean las polticas si despus de
revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para
alcanzar los objetivos propuestos.
Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin
Se provoca optimizar resultados mediante el manejo
adecuado de los recursos.
Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar
con eficacia los limitados recursos de la empresa,
dado el costo de los mismos.
Es el sistema ms adecuado para establecer
"costos promedios" y permite su comparacin con
los costos reales, mide la eficiencia de la
administracin en el anlisis de las variaciones y
sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad
Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las
funciones y actividades de la empresa.
Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la
experiencia de quienes los determinaron.

Es slo una herramienta de la gerencia. "Un plan

presupuestario se disea para que sirva de gua a la
administracin y no para que la suplante".

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por

tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o
tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el
personal que participa en su ejecucin est plenamente
convencido de las necesidades del mismo.
Estn basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de

importancia que surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el

elemento humano comprenda su importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de

la administracin. Es una herramienta que sirve a
la administracin para que cumpla su cometido, y
no para entrar en competencia con ella.
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos
del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles
jerrquicos de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se
presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
No existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los
directivos se confan de las formulaciones hechas en el
presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de
la presupuestacin.
Clculo del Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es la cantidad de produccin vendida en la que el
total de ingresos es igual al total de costos, es decir, la utilidad
operativa es cero. A los gerentes les interesa el punto de equilibrio
porque desean evitar las prdidas operativas. El PE les indica cuanta
produccin deben vender para evitar una prdida.

PE = CF
Contribucin Marginal Unitaria

Contribucin Marginal est constituida por los

ingresos menos todos los costos variables

(CF / PV CV unitario)
 Ejercicio:
La empresa Wembley Travel Agency es una agencia de viajes que se especializa en
vuelos entre Los ngeles y Londres. Reserva los pasajes de sus clientes con United
Airlines a $ 900 por boleto de viaje redondo. Hasta el mes pasado, United pagaba a
Wembley una comisin de 10% sobre el precio del boleto que compraba cada
pasajero. Esta comisin era la nica fuente de ingresos de Wembley. Los CF son de L.
14,000 al mes (sueldos, alquiler, etc.) y sus costos variables son de L. 20 por boleto
comprado por pasajero. United Airlines acaba de anunciar un programa de revisin
de pagos para los agentes de viajes. Ahora les pagar una comisin de 10% por
boleto hasta un mximo de $50. Cualquier boleto que cueste ms de $500 genera
slo una comisin de $50, sin importar el precio del boleto.

Cuntos boleto de viaje redondo debe vender Wembley al mes para alcanzar el PE, y
obtener una utilidad operativa de $7,000?

Como afecta el programa de revisin de pagos de United sus las respuestas al inciso a y b.
Grafique
 Ejercicio:

En el primer trimestre del 2011, la fbrica Compaa Manufacturera Su Carro al Da,

Ltda, planea vender 100,000 juegos de forros para cojines de vehculos a un precio de L.
15,000 por juego. A Enero 1, la empresa cuenta en su haber con 20,000 juegos, a un
costo de L. 7,500 cada uno. Se programa la produccin de 90,000 juegos con base en los
siguientes costos estimados:
MD L. 510 millones
MO L. 240 millones
CIF L. 25% del costo de MOD

La compaa utiliza el mtodo PEPS para valuar sus inventarios. Los gastos de venta, por
lo general ascienden a 20% de las ventas y se espera que los gastos de administracin se
incrementen 30% con respecto a los reportados durante el ao anterior, los cuales
ascendieron a L. 150 millones.
1.Prepare un estado de costos de produccin y ventas presupuestadas.
2.Prepare un estado de prdidas y ganancias proyectado.
3. Defina que clase de presupuesto es
 Compaa Manufacturera Su Carro al Da, Ltda.
Estado de Costos de Produccin y Ventas Presupuestado
Perodo enero a marzo del 2011
Calculo de los inventarios disponibles
Cantidad Costo Unitario (Lps.) Costo Total (Millones
(Unidades) Lps.)
20,000 7,500 150,000,000
90,000
510,000,000
240,000,000
60,000,000
9,000 810,000,000
110,000 960,000,000
Clculo del Costo de Ventas de las 100,000 Unidades
Cantidad Costo Unitario Costo Total
(Lps.) (Millones Lps.)
20,000 7,500 150,000,000
80,000 9,000 720,000,000
100,000 870,000,000
 Compaa Manufacturera Su Carro al Da, Ltda.
Estado de Resultados Proyectado
Perodo 1 enero a 31 de marzo del 2011
VENTAS L. 1,500,000,000
100,000 juegos a L. 15,000
Costo de Ventas 870,000,000
UTILIDAD BRUTA 630,000,000
Gastos Operativos
Gastos de Venta L. 300,000,000 495,000,000
Gastos Administrativos 195,000,000
UAI L. 135,000,000
ISR 33,750,000
UNE L. 101,250,000

Es un presupuesto operativo
 Es un plan financiero amplio para un ao que se forma a
partir de varios presupuestos individuales a nivel de
departamento y de actividades. Se divide en
presupuestos de operacin y financiero.

Operacin:
Actividades de generacin de ingresos de una empresa: las ventas, la
produccin y los inventarios de artculos terminados. El resultado final
de los presupuestos de operacin es un estado de resultados pro forma
o presupuestado.
Financiero:
Flujos de entrada y de salida de efectivo y de la
posicin financiera. Los F/E y flujos de salida
planeados se detallan en un presupuesto de efectivo y
la posicin financiera esperada al final del periodo
presupuesto se muestra en un balance general
presupuestado o pro forma.
Naturaleza:
Es una expresin cuantitativa de los objetivos
gerenciales y un medio para controlar el progreso
hacia el logro de tales objetivos.

Objetivo:
Utilidades participacin en el mercado
mantener la empresa en el mercado

Control: Comparar lo real con lo presupuestado

Para que sea efectivo debe:

Estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de
contabilidad
Un buen sistema de costos estndares
 Presupuesto de Operacin

Ventas Produccin Costo de Operacin Inventarios Finales Consumo de MP

Depreciaciones Costo de Administracin Compras de MP Sueldos y Salarios

Amortizaciones Costo de Distribucin Costo Indirecto

de Produccin

Presupuesto Financiero

Acreedores Cobranza Cuentas por Pagar Amortizacin de Nuevas

Crditos Aportaciones

Flujo de Caja

Presupuesto de Capital
De Operacin
Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Produccin
Compra de MPD
Consumo de materiales
MOD
CIF
Inventarios finales
Presupuesto de Costo de Artculos Vendidos
Presupuesto de Gastos de Venta
Presupuesto de Gastos de Administracin
Estado de Ingresos Presupuestados (EPyG)
Presupuesto de Caja
Pronstico de ingresos
Pronstico de egresos
Presupuesto de caja (Flujo de Caja)
Estado de los Flujos de Caja Presupuestados
Presupuesto del Balance General
Presupuesto de Inventario Final
Balance General Presupuestado
Beneficios:
Define objetivos bsicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad
de la empresa.
Facilita el control de los procesos y las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada perodo.
Permite que la empresa sea administrada con eficiencia, eficacia y
efectividad

Limitaciones:
Solamente es un estimado, por tanto, no establece con exactitud lo que
suceder en el futuro.
No sustituye a la administracin. Por el contrario, es una herramienta
dinmica que se debe adaptar a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada proceso o actividad.
Enfatiza los datos provenientes del presupuesto. En este sentido, puede limitar
un poco la administracin
 El presupuesto maestro es un modelo a seguir por las caractersticas
de su aplicacin y de obtencin de resultados; es directo, medible y
comparativo; permite el logro de los objetivos con el cumplimiento de
indicadores que llevan al logro de utilidad y al retorno de la inversin.

Son estimados que en forma directa determinan cada uno de los

elementos que conforman el presupuesto, como

La proyeccin de las ventas, en la que se determinan las unidades de venta de

cada uno de los productos, tiempo de ventas, distribucin, precios de venta y
la recuperacin de cartera.
La produccin, incluyendo las necesidades de insumos, niveles de inventarios,
estndares de produccin, necesidades de mano de obra y costos indirectos
de fabricacin.
Costos de venta
Gastos operacionales de venta y administrativo
Otros ingresos y otros egresos
Proyeccin y planeacin fiscal
 El trmino presupuesto maestro se utiliza en algunas organizaciones
cuando se habla de los planes operativos y financieros a futuro para un
perodo de un ao, los cuales se materializan en el presupuesto final.

Balance
General
Estado de
Resultados

Estado
de Flujo
de Caja

Presupuesto Maestro
Algunas organizaciones agregan estos dos estados financieros:
Estado de cambios en la posicin financiera, estado de origen y aplicacin de fondos
o estado de flujo de fondos
Estado de cambios en el patrimonio
El estado de cambios en el patrimonio
tiene como finalidad mostrar las
variaciones que sufran los diferentes Balance
Estado de General
elementos que componen el patrimonio,
Resultados
en un periodo determinado.
Estado
Adems de mostrar esas variaciones, el de
Flujo
estado de cambios en el patrimonio busca de Caja
explicar y analizar cada una de las
variaciones, sus causas y consecuencias
dentro de la estructura financiera de la
empresa.
Estado de Cambios en Presupuesto Maestro
el Patrimonio

Estado de Cambios
en la Posicin
Financiera
El estado de cambios en la posicin financiera tiene por objeto dar a
conocer el movimiento financiero de una empresa correspondiente a un
perodo.
En ocasiones los estados financieros mencionados se denominan
estados proforma. El presupuesto maestro recoge las decisiones y
los planes operativos as como las previsiones de financiamiento de
los mismos. Mientras que los planes operativos se centran en el uso
de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de
financiar las actividades de la operacin y de las inversiones del
negocio.

El punto de partida es la formulacin de metas a largo plazo,

utilizando el presupuesto como vehculo para mover la empresa en
la direccin deseada
 Elaboracin del Presupuesto Maestro

El punto de partida de un Presupuesto Maestro es la formulacin de metas a largo

plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin
estratgica".
El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin
deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en
el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el
proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

Enfoques

Enfoque de la alta direccin. Los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y

administracin deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y
conocimiento de la empresa y el mercado.
Enfoque sobre la base de la organizacin. El pronstico se inicia desde abajo con cada
uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa
participa de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal.
Clasificacin de CIF y Gastos Operativos Fijos y Variables

Sueldos y salarios
Comisiones
Publicidad
Papelera
Servicios pblicos
Honorarios
Ingeniera

Supervisin
Impuestos
Seguros
Depreciacin
MI
MOI
Calefaccin y
energa
Mantenimiento