Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
HUACHO-PER
2017
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ......................................................................................................................4
INTRODUCCIN ...................................................................................................................4
CAPTULO I ...................................................................................................................................6
LIDERAZGO ...................................................................................................................................7
1.1 Definicin...........................................................................................................................7
1.2 Componentes del liderazgo ................................................................................................7
1.3 Tipos de Liderazgo ..............................................................................................................8
1.3.1 Liderazgo laissez-faire..................................................................................................8
1.3.2 Liderazgo autocrtico ..................................................................................................9
1.3.3 Liderazgo democrtico ..............................................................................................10
1.3.4 Liderazgo transaccional .............................................................................................11
1.3.5 Liderazgo transformacional .......................................................................................11
1.4 Teoras del Liderazgo ........................................................................................................12
1.4.1 Teora de los Rasgos ..................................................................................................12
1.4.2 Teora del Comportamiento ......................................................................................12
1.4.3 Teora de Contingencia ..............................................................................................13
1.5 Ejemplos de Lderes ..........................................................................................................15
CAPTULO II ................................................................................................................................17
TRABAJO EN EQUIPO..................................................................................................................18
2.1 Definicin .........................................................................................................................18
2.2 Diferencias entre grupo y equipo .....................................................................................18
2.3 Tipos de Equipo ................................................................................................................19
2.3.1 Equipos Informales ....................................................................................................19
2.3.2 Equipos Tradicionales ................................................................................................20
2.3.3 Equipos Para Resolver Problemas .............................................................................20
2.3.4 Equipos De Liderazgo ................................................................................................20
2.3.5 Equipos Auto Dirigidos ..............................................................................................20
2.3.6 Equipos Virtuales .......................................................................................................21
2.4 Etapas de un Equipo de Trabajo .......................................................................................21
2.4.1 Etapa de Formacin e Integracin .............................................................................21
2.4.2 Etapa de Conflicto .....................................................................................................22
2.4.3 Etapa de Madurez .....................................................................................................23
2.4.4 Etapa de Equipo de Alto Rendimiento .......................................................................23
2.5 Roles en el Equipo ............................................................................................................24
2
2.6 Consecuencias del Trabajo en Equipo ..............................................................................26
2.6.1 Ventajas del trabajo de equipo..................................................................................26
2.6.2 Desventajas del trabajo de equipo ............................................................................27
2.7 Tcnicas, Habilidades Personales y Sociales necesarias para el trabajo en equipo ..........28
2.7.1 Liderazgo ...................................................................................................................28
2.7.2 Comunicacin ............................................................................................................28
2.7.3 Coordinacin .............................................................................................................30
2.7.4 Colaboracin .............................................................................................................30
2.7.5 Otras Tcnicas ...........................................................................................................31
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 33
REFERENCIAS ..................................................................................................................... 34
ANEXOS............................................................................................................................. 35
3
DEDICATORIA
Los autores del presente trabajo
agradecemos a nuestros padres, por
el apoyo incondicional y todo el
esfuerzo para salir adelante con
nosotros.
4
INTRODUCCIN
Se dice que no se es lder por ser el jefe, el que ms habla, el que da ideas, el responsable
o el que resalta ms en el grupo. El ejercicio del liderazgo se relaciona fundamentalmente,
con la capacidad de influir sobre el trabajo ajeno, facilitando el camino para que otros
alcancen metas profesionales de manera satisfactoria. Se trata, adems, de facilitar en las
personas el desarrollo de sus capacidades para que puedan, por s mismos, ir superando
las metas que consiguen alcanzar. Por otro lado, ser lder se encuentra ligado al logro de
un satisfactorio trabajo en equipo, el cual est integrado personas con fines comunes y se
sientan comprometidas por cumplir objetivos de beneficio colectivo, as como para la
empresa u organizacin en la que laboran.
5
CAPTULO
I
6
LIDERAZGO
1.1 Definicin
7
dentro de la organizacin adems de generar un clima estable para el trabajo llegara
a dar un paso ms para lograr ser un lder.
8
Ventajas
Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas caractersticas. Este estilo
no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las
competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de
asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y
resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los
proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros
del grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician del feedback
apropiado.
Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan
tomarse rpidamente. Tambin parece ser altamente efectivo con empleados
que requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, porque al eliminar
la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y
velocidad en las tareas.
9
Desventajas
Ventajas
Desventajas
Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo
tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que tambin tiene sus
desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos
entre dos o ms partes del grupo o el camino se hace ms lento a la hora de
alcanzar una meta, en comparacin con otros estilos de liderazgo. Adems, este
tipo de liderazgo requiere que el lder posea gran habilidad para mantener la
motivacin y la colaboracin de quienes le siguen, as como plena confianza
en s mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se
podra quebrar.
10
1.3.4 Liderazgo transaccional
Ventajas
Desventajas
Ventajas
11
percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos lderes y sus seguidores
trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivacin. La clave est
en el impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos lderes se ganan
la confianza, respeto y admiracin de los mismos.
Desventajas
Teora X
Por un lado, estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren
asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para
ganar dinero
Teora Y
Por otro lado, estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc.
12
Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y),
ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo.
Por esa razn se trata de contingencia, cada situacin es diferente y segn esta
situacin se determina la manera de organizar o administrar la empresa.
1.MODELO DE FIEDLER
Este modelo propone que los individuos se convierten en lderes no slo por su
personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
Relaciones lder-miembros
El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder.
Esta, se considera la variable ms importante y lo considero lgico por
todos nos desempeamos de mejor manera cuando tenemos un lder con
13
actitud, que podamos confiar en l y lo ms importante que tengamos una
buena relacin.
(4) (3)
BAJA TAREA ALTA TAREA
ALTA RELACIN ALTA RELACIN
(1) (2)
BAJA TAREA ALTA TAREA
BAJA RELACIN BAJA RELACIN
14
Estilo 3. Participar: La comunicacin es francamente bilateral. El lder y los
seguidores, en interaccin, toman decisiones.
Las capacidades intuitivas y carismticas de Fred Smith como lder hicieron posible
su xito. Su espritu decidido y magntico lo llevaron a seguir su instinto pese a las
crticas.
Fred Smith opta por un liderazgo participativo que, junto con su personalidad
emptica y familiar, lo hacen uno de los lderes ms queridos por sus empleados, a
quienes trata con el mismo respeto indistintamente del eslabn jerrquico en el que
se encuentren.
15
MARC BENIOFF, EL COMPROMETIDO CEO DE SALESFORCE
Durante su juventud hizo prcticas de programacin para Steve Jobs y a los 26 aos
ya se erigi vicepresidente de Oracle.
Su filosofa laboral se basa en que las empresas son la mayor plataforma para el
cambio social. Con este ideario fue el creador del Modelo de Filantropa Integral
Corporativa del 1-1-1, seguido por cientos de empresas. Esto quiere decir que dona
a comunidades en las que la empresa est involucrada el resultante del 1% del Capital
Privado, 1% del producto y 1% de las horas de sus empleados.
16
CAPTULO
II
17
TRABAJO EN EQUIPO
2.1 Definicin
"Un equipo es un grupo bien integrado que trabaja con el propsito de lograr un
objetivo bien definido" (Gilmore & Moraes Novaes, 2002)
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida" (Katzebach & Smith, 2002)
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados" (Fainstein, 1997)
GRUPO EQUIPO
Objetivo Los integrantes muestran La meta est ms claramente
intereses comunes. definida y especificada
Compromiso Nivel relativo. Nivel elevado.
Cultura Valores compartidos y
Escasa cultura grupal.
elevado espritu de grupo.
Tareas Se distribuyen de formas Se distribuyen segn
igualitarias habilidades y capacidad.
Integracin Tendencia: la especializacin Aprendizaje en el contexto
fragmentada, divisin. global integrado.
Dependencia Independencia en el trabajo, Interdependencia que
individual. garantiza los resultados
18
Logros Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros de todo
individuo. el equipo.
Liderazgo Puede haber o no un Hay un responsable que
coordinador, fuerte e coordina el trabajo. Liderazgo
individualizado. compartido
Conclusiones Mas personales e De carcter ms colectivo.
individuales.
Evaluaciones La autoevaluacin es
No se evala.
continua.
Responsabilidad Individual Individual y colectiva.
Formacin Ocurre a partir de su creacin Su formacin es un proceso de
o instalacin. desarrollo.
Resultados Se toman y evalan como
Son vistos como la suma del
producto del esfuerzo
esfuerzo individual.
conjunto de sus miembros
Se resuelve por imposicin o Se resuelven por medio de la
evasin. confrontacin productiva.
Se centra en la tarea y en el
Se encuentra centrado
soporte socio-emocional de
principalmente en la tarea.
Conflictos sus miembros.
No se reconoce diferencias de Se reconocen e incorporan las
valores, juicios e diferencias como una
incompetencia entre sus adquisicin o capital del
miembros equipo.
Los equipos informales generalmente se forman con fines sociales. Pueden ayudar a
facilitar los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales como mejorar
las condiciones de trabajo. Estos equipos se forman a partir de un conjunto de
intereses comunes, que pueden o no ser los mismos que los de la organizacin. Los
19
lderes de estos equipos generalmente surgen de los miembros y no son nombrados
por nadie en la organizacin.
20
A estos equipos se les permite comnmente elegir a los nuevos miembros del
equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la
responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los
estndares de calidad e interactuar con compradores y proveedores, pero de lo
contrario tienen gran libertad para determinar lo que hace el equipo. Los
equipos se forman alrededor de un proyecto en particular y un lder emerge
para ese proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto,
reclutar a los miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el
proyecto que los convocaba el equipo se disuelve.
Hay que dominar muy bien las nuevas tecnologas ya que no hay intercambio
de seales faciales o auditivas. La palabra o el compromiso se toma al pie de
la letra y debe ser cumplido tambin a rajatabla.
21
relativamente alta ya que los miembros tienen inters y expectativas positivas
acerca del equipo.
22
2.4.3 Etapa de Madurez
Los miembros reconcilian sus lealtades y cada miembro acepta al equipo, las
reglas fundamentales, sus funciones en el equipo y la individualidad de sus
compaeros. El conflicto emocional se reduce y las competencias aumentan a
medida que las relaciones competitivas previas se vuelven ms cooperativas.
En definitiva, aumenta la cohesin y los sentimientos positivos y empieza a
desarrollarse la confianza en el equipo.
23
Son autnomos.
Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los
dems.
Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al
equipo gracias al alto nivel de los resultados.
Se relacionan entre ellos y hacia el equipo en trminos de tareas y
funciones complementarias, as como en apoyo interpersonal.
El trabajo en equipo:
Aumenta gracias al orgullo del trabajo bien hecho y a la cohesin del
equipo.
Es ms fcil, ms eficiente y ms satisfactorio con un incremento
constante de las habilidades, conocimientos y confianza.
El rol es la forma individual con que nos comportamos cada uno dentro de un grupo.
24
Tipos de Rol dentro del Fortalezas Debilidades
Comportamiento equipo Contribucin Permisibles
Trae dinamismo,
desafio, prospera bajo Puede provocar y
Impulsor presin, con iniciativa ofender a los
y coraje para superar dems.
obstculos.
Prctico; eficiente; de
Lento ante
Roles orientados confianza;
nuevas
a la accin Implementador conservador;
posibilidades; a
transforma las ideas en
veces, inflexible.
acciones
Esmerado,
Se preocupa en
concienzudo, ansioso;
Finalizador exceso; reacio a
busca los errores y los
delegar.
pule; perfecciona.
Es el rol ms
Puede ser
importante; garantiza
manipulador;
Coordinador la cohesin y
delega trabajo
funcionamiento del
personal.
grupo.
Cooperador,
Indeciso ante
Trabajador del diplomtico; escucha e
situaciones
Roles orientados Equipo impide
cruciales.
a las personas enfrentamientos.
Extrovertido,
comunicativo, Demasiado
entusiasta; busca optimista; pierde
Investigador de
nuevas oportunidades; inters tras el
Recursos
desarrolla tiles entusiasmo
contactos en el inicial
exterior.
25
Creativo e imaginativo, Ignora los
Cerebro resuelve problemas detalles; no se
difciles. comunica bien.
Es el estratega; percibe
Supervisor Carece de
las opciones y juzga
Roles mentales Evaluador iniciativa.
con exactitud.
Resuelto y entregado, Slo le interesa
aporta cualidades y una cosa a la vez;
Especialista
conocimientos usa demasiados
especficos. tecnicismos
26
Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden
hacer, ya que las metas son trabajadas por personas con diferentes
conocimientos y habilidades, que se integran y se complementan.
Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y se
usan de forma ms inteligente.
Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver problemas.
Los equipos generan decisiones de alta calidad.
El trabajo resulta menos estresante.
El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay que
tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
27
2.7 Tcnicas, Habilidades Personales y Sociales necesarias para el trabajo en equipo
2.7.1 Liderazgo
Como ya hemos visto en los primeros puntos de este tema la figura del lder y
el liderazgo en s mismo representa una de las principales bases para el correcto
desarrollo del trabajo en equipo.
2.7.2 Comunicacin
1. Tendencia a evaluar
28
tienen suficiente experiencia previa con otro/s miembro/s del equipo.
Estn continuamente evaluando los comentarios y actitudes de otros
miembros del equipo.
2. Estereotipos
3. Efecto halo
4. Disonancia
5. Inferencias
6. Proyeccin
29
7. Defensa
2.7.3 Coordinacin
Los objetivos son el fin ltimo a alcanzar en el equipo. Es el motivo por el cual
se han creado, y tienen claro cul es el trabajo del equipo y por qu es tan
importante. Es necesario, por lo tanto, que los componentes del equipo los
comprendan y se identifiquen plenamente con ellos, para que sepan hacia
donde se mueve el equipo y de qu forma, su esfuerzo individual, va a
contribuir a alcanzarlo. La coordinacin entre los miembros del equipo se
convierte de esta forma en una habilidad esencial para que todos los miembros
sepan con exactitud cul es la labor que cada uno debe desarrollar gestionando
as el esfuerzo de una manera ms productiva.
2.7.4 Colaboracin
30
es la expresin de la justicia, el toma y daca. La supervivencia de un equipo
exige compenetracin durante, generalmente, largos perodos de tiempo.
31
e) Perseverancia: A pesar de las adversidades debemos estar dispuestos
a dar de manera constante el mayor esfuerzo, teniendo fe de que en
forma conjunta se va a lograr.
32
CONCLUSIONES
1. Ser lder es tener la capacidad de influir sobre nuestros colaboradores para que stos
puedan dar los mejor de cada uno y lograr una mayor rentabilidad y productividad en
la organizacin, pero no se trata de hablar solamente de cmo aplicar un buen liderazgo
en las empresas, sino de que con su aplicacin formaremos nuevos lderes que sean
capaces de llevar esa retroalimentacin de lo ya difundido y de esa manera permitirnos
surgir dentro de nuestros campos laborales.
2. Cuando las personas trabajan juntas en equipo, cada una se beneficia del conocimiento,
trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una mayor productividad en
beneficio a la empresa en que se labora.
3. Los componentes del equipo deben ser capaces de gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario, adems de participar en las actividades del equipo; alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
33
REFERENCIAS
Lussier, R., & Achua, C. (2005). Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades. En R.
Lussier, & C. Achua, Liderazgo, teora, aplicacin y desarrollo de habilidades (pg. 6).
34
ANEXOS
35
36