LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO

HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA

PERCY BOBADILLA

127
 SUMARIO

I. QU ES PLANIFICAR? 131
La planificacin como sistema

II. POR QU PLANIFICAR? 135

III. CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? 139

La accin racional estratgica de las organizaciones

IV. LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN

EN LAS ORGANIZACIONES 145

V. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS

ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN 149

Bibliografa 153
 I
QU ES PLANIFICAR?
LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA

El Banco Interamericano de Desarrollo define la planificacin de la

siguiente manera:

Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de adoptarse con

la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la
situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de
una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistem-
tica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planifica-
cin (BID et l. 1985).
Analicemos, entonces, esta definicin y las implicancias que tiene
para cualquier tipo de organizacin, sea esta empresarial, pblica o
social.
El primer nfasis que tiene es la incorporacin de un enfoque de
prevencin en sus prcticas gerenciales. Ello implica una reflexin
en prospectiva que genere un esfuerzo de preparacin y desarrollo
de capacidades organizacionales, que permita a las organizaciones o
empresas enfrentar con mayores recursos los desafos que el futuro
les depara, tomando en cuenta el contexto en el cual interactan. El
futuro se presenta como situacin deseada y este escenario se expli-
cita en la visin y en los objetivos de un plan. En la formulacin de
dicha visin y objetivos se detalla con claridad la realidad modificada
o transformada a la cual aspiramos llegar.
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

La situacin deseada o escenarios futuros solo son alcanzables con

la puesta en marcha de estrategias o actividades, las cuales deben
formar parte de un sistema de planificacin. Cuando el plan se im-
plementa, est sujeto a un proceso de evaluacin, el cual dir si los
medios planificados alcanzarn el objetivo. Si la evaluacin dice lo
contrario, entonces los medios deben cambiar, y esto es lo que el BID
llama en su definicin secuencia de decisiones.
El desafo radica en que estas decisiones no sean arbitrarias o de li-
bre discrecionalidad, sino que estn sujetas a un mnimo rigor; es
decir, que deben plantearse por escrito en informes o reportes, or-
ganizados de tal manera que formen parte de los sistemas de control
de la empresa y que se encuentren al alcance del personal con com-
petencias y responsabilidades sobre dicha informacin. Si en estos
sistemas se incorporan las tecnologas de la informacin y comunica-
cin, entonces se favorecer la obtencin de conocimientos oportu-
nos y pertinentes para la toma de decisiones.
Todo lo explicado nos lleva a sostener que la planificacin no se hace
solo en un determinado momento de la vida de las empresas u orga-
nizaciones, por ejemplo, cada ao si es plan operativo, o cada tres o
cinco aos si es un plan estratgico. Por el contrario, siguiendo con la
definicin del BID, la planificacin es un proceso, es una herramienta
que acompaa permanentemente a las personas que gestionan dife-
rentes bienes o servicios. Sin la planificacin estamos a la deriva como
plumas en el viento, generando un comportamiento inercial, reactivo,
siempre sometido a las contingencias que demanda el entorno.
En consecuencia, podemos ver que la planificacin institucionaliza y
fortalece: i) la forma de dirigir; ii) los mecanismos de coordinacin;
iii) el manejo de los tiempos; iv) el uso de los recursos, entre otros.
La planificacin tiene muchas ventajas en la vida de los profesiona-
les y tcnicos que trabajan en una organizacin, es por ello que se
recomienda su formalizacin, enseanza y el uso adecuado de dicha
herramienta en la gestin de las empresas.

132
 i - qu es planificaR? la planificacin como sistema

Ahora bien, la planificacin tiene muchos apellidos: planificacin

estratgica, planificacin corporativa, planificacin concertada, pla-
nificacin operativa, etctera. Es importante no confundirse con las
diferentes denominaciones que se le otorgue, se recomienda, ms
bien, ubicarla en un sistema jerrquico que identifique con claridad
el largo, mediano y corto plazo. A esto se le llama el sistema de plani-
ficacin por niveles. El en el cuadro 1 vemos cmo se representa los
tres niveles que conforman dicho sistema, de tal manera que si uno
se encuentra con un plan con determinada denominacin pueda ubi-
carlo con facilidad en el nivel que le corresponde.
Cuando hablamos de la planificacin o planeamiento estratgico, los
dos primeros niveles se juntan en un solo documento, de tal manera
que las tcticas, estrategias y objetivos de largo plazo forman parte
de una cadena de valor, mientras que la planificacin operativa de-
ber elaborarse de acuerdo a lo sealado en el nivel programtico
(segundo nivel). De esta forma, cada actividad planificada para un
determinado ao toma en cuenta las tcticas planteadas en el plan
programtico, los aos en los que se debe realizar, as como las reas
o gerencias responsables para su ejecucin.

NIVELES
DE PLANI- POR QU Y PARA QU SIRVE? CMO SE HACE?
FICACIN

Facilita la construccin de la visin y misin institu- Visin, misin,

cional, y la elaboracin de objetivos estratgicos. anlisis FODA y
Estratgica
Exige a la organizacin precisar lo que quiere ser y objetivos estrat-
hacer en el largo plazo. gicos

Establece las estrategias y tcticas que nos permiti- Formulacin de

rn alcanzar los objetivos estratgicos. Es necesario estrategias y tc-
Program-
destacar que el nivel programtico se convierte en ticas, resultados
tica
el puente que articula el nivel estratgico con el e indicadores de
nivel operativo. impacto

Definicin de
Establece con claridad las actividades y metas que las actividades,
Operativa se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar tareas, responsa-
el logro de los objetivos. bles, costos, metas
y cronograma

Cuadro 1

133
 II
POR QU PLANIFICAR?

Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen

a su libre arbitrio, bajo circunstancias elegidas por ellos
mismos, sino bajo aquellas circunstancias con que se en-
cuentran directamente (Marx y Engels 1981).

La anterior es una frase clebre del filsofo e idelogo Carlos Marx

y sintetiza un fenmeno central de las personas que viven en socie-
dad. Nosotros, efectivamente, podemos ser dueos de nuestro desti-
no, pero las condiciones polticas, econmicas o culturales marcarn
profundamente las decisiones y elecciones en torno a los problemas
y oportunidades que encontramos cotidianamente.
El contexto, por lo tanto, juega un rol fundamental en la eleccin ra-
cional de las personas que trabajan de manera organizada. Por ejem-
plo, las personas hoy en da no pueden obviar o rechazar en su vida
laboral o profesional el uso de las tecnologas de la informacin y co-
municacin. Esto sera una eleccin que podra traer consecuencias
negativas o limitaciones en dichos mbitos de trabajo. Asimismo,
las organizaciones pblicas y privadas buscan el trabajo colaborativo
promoviendo la generacin de alianzas o redes que les permita posi-
cionar sus propuestas en un entorno global. Sin esta mirada estra-
tgica, las organizaciones simplemente aminoran sus posibilidades
para ampliar los beneficios que esperan lograr o no pueden mitigar
las prdidas como consecuencia de un trabajo desarticulado.
Ambos ejemplos muestran la necesidad de analizar el entorno en el
cual se recrea la vida organizada. Las circunstancias histricas a las
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

que alude Marx no son otra cosa que el marco institucional, donde
los diversos actores pblicos o privados juegan sus intereses y de-
mandas poniendo en marcha un conjunto de estrategias para que el
contexto les sea favorable y les permita alcanzar sus metas.
Si bien es cierto, la posibilidad de cambiar las circunstancias desfa-
vorables o aprovechar aquellas que sean favorables tienen relacin
directa con la accin organizada de las personas, es tambin cierto,
como bien se evidencia en la frase clebre de Marx, que esta posibili-
dad de cambio no es autnoma, ni est sujeta al poder del individuo
organizado. Las reglas institucionales trascienden la voluntad huma-
na, por lo tanto se genera una tensin entre el actor y el sistema, en-
tre la estructura social y la accin del individuo. Ambos niveles son
interdependientes, se requiere el uno al otro, pero lo institucional
no puede estar sujeto a la volatilidad humana. Lo institucional tiene
su propia lgica, que fue construida histricamente, y los individuos
tienen que adaptarse a ello para responder mejor a las demandas
del entorno en el cual viven. No obstante, es tambin cierto que si
los seres humanos pensamos que ese contexto no nos es favorable o
queremos modificar parte de l, nuestra accin tendr un rol impor-
tante.
Para manejar mejor esa tensin es que los seres humanos hemos
creado diversas estrategias que nos permitan enfrentar con mejores
posibilidades el entorno histrico en el cual nos toca vivir. Algunos
han pensado que la forma de enfrentar situaciones adversas es me-
diante luchas o guerras, otros piensan que se puede cambiar esta si-
tuacin desfavorable a travs de protestas, denuncias o demandas.
Lo cierto es que el cambio social no opera ni aparece solo, ni va a
existir producto del azar exclusivamente, depender, por supuesto,
de la accin de los individuos, organizados o no. De dicha accin de-
pender que la historia est a nuestro favor o no.
En consecuencia, la accin de planificar es una manera racional de
enfrentar el entorno, no solo en el momento histrico en el cual uno

136
 ii - poR qu planificaR?

vive, sino tratando de anticiparse al futuro. El cambio tambin puede

estar orientado y es necesario que los seres humanos organizados in-
tenten controlar su destino y conozcan las probabilidades que tienen
para conseguir en perspectiva sus objetivos futuros. No existe orga-
nizacin pblica o privada que no incorpore esta lgica en su inter-
vencin social, sean estas empresas, gobiernos municipales, entida-
des gubernamentales, ONG, entre otras (ver grfico1).
Conocer la historia, entender el presente y proyectarse hacia el fu-
turo, es hoy en da una caracterstica fundamental de las organiza-
ciones. La planificacin se convierte, pues, en una herramienta que
posibilita y nos ayuda a enfrentar esta tensin entre el actor y el sis-
tema, evitando que nos afecte y aprovechando mejor las ventajas que
nos depare.

Grfico 1

137
 III
CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO?
LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA
DE LAS ORGANIZACIONES

En la seccin anterior analizbamos que existe una tensin entre los

individuos organizados y el contexto en el cual se mueven. Esta in-
terdependencia entre actor y sistema es un fenmeno que siempre
acompaar la vida organizada de las empresas u otro tipo de organi-
zaciones. Lo cierto es que existe la necesidad de esclarecer la manera
cmo los individuos organizados enfrentan las circunstancias que les
toca vivir, buscando un beneficio acorde a sus intereses y objetivos.
Es ah donde aparece el concepto de accin racional estratgica.
Este concepto nos ayuda a entender cmo las organizaciones en-
frentan un conjunto de retos que se les presentan en el camino ha-
cia la obtencin de resultados o metas esperadas. Ello muestra que
la consecucin de objetivos es producto del manejo eficiente de re-
cursos, de los esfuerzos realizados y de las relaciones de poder que
se establecen. Ahora bien, la palabra accin alude a la voluntad obje-
tiva de los individuos para intervenir en la solucin de un problema,
asumiendo los costos que ello implica. Existe un cuento que ilustra
claramente este planteamiento: los ratones queran comer el queso,
pero cada vez que intentaban acercarse, el gato vena y los ahuyenta-
ba e inclusive en el intento algunos moran. Los ratones indignados
por la imposibilidad de consumir el delicioso bocado protestaban en
su asamblea por lo negativo y daino que era el gato para sus intere-
ses. Entre gritos y protestas aparece un ratn pide la palabra y dice
que la mejor manera de enfrentar al gato es ponerle un cascabel, as
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

cuando estamos comiendo el queso, el sonido nos avisar su llega-

da y podremos escapar a tiempo para salvar nuestras vidas. Las fe-
licitaciones emanaron de la asamblea en general y alguien pregunt
quin pone el cascabel al gato? Y el silencio fue rotundo.
Muchas personas critican y tienen ideas, saben cmo resolver dificul-
tades, el tema es que poner en marcha estas ideas implica sacrificios y
esfuerzos que muy pocos estn dispuestos a asumir. Los economistas
diran que eso depender de los incentivos que existan, pero a veces
los incentivos son pocos y ms son los costos. En esa eleccin racional
muchos esperan que otros hagan el esfuerzo y, ms bien, producto de
ese esfuerzo sean todos los que se beneficien, reduciendo as el sacri-
ficio que hay que hacer para lograr las metas. La mayora de personas
busca ser ciudadano de tribuna, como en un estadio de ftbol: todos
en la tribuna juegan bien y son buenos rbitros, pero una cosa es ser
espectador y otra es ponerse el uniforme y jugar.
Los cambios se van a conseguir producto de la accin organizada,
no hay manera de conseguir mejoras en la vida empresarial o social
sin la intervencin de un colectivo, sea este que tenga los incentivos
para hacerlo o no. Para estos ltimos, la situacin es ms difcil, ya
que la mayora nos movilizamos en funcin de intereses en juego. En
el caso de los bienes privados, la gente luchar por su propiedad y
el beneficio particular que pueda obtener. Para el caso de los bienes
pblicos, los incentivos son mucho menores, pues la propiedad es co-
lectiva y, como dice la frase popular cuando es de todos, entonces es
de nadie; por lo tanto, la posibilidad de participar y asumir esfuer-
zos (costos) es limitada.
Por otra parte, la palabra racional alude a la forma como las organi-
zaciones utilizan diversos medios para alcanzar determinados fines.
Los medios aluden a las acciones, recursos, bienes que estn al alcan-
ce de las empresas y que van a ser utilizados en funcin de determi-
nados objetivos. Es importante, entonces, que exista una adecuacin
coherente entre esos medios y fines. Por ejemplo, en las maestras

140
iii - cmo logRaR los cambios en el futuRo? la accin Racional estRatgica de las oRganizaciones

de administracin de negocios se estudia mucho las formas como las

organizaciones logran posicionar productos y son exitosos en la con-
secucin de este logro. Los mecanismos que utilizaron para alcanzar
sus metas, tambin conocido con el nombre de estrategia, son mode-
los paradigmticos a seguir por otros que buscan tambin el xito en
su trabajo.
Esta lgica racional de medios-fines constituye, entonces, una apues-
ta que se enfrenta directamente a los llamados enfoques motiva-
cionales, que consideran que el logro de resultados depender de la
actitud de las personas; sern, por lo tanto, sus estados de nimo
frente a la vida los que marcarn la posibilidad de alcanzar objetivos.
No obstante, racionalidad y motivacin deben articularse en un solo
enfoque que los complemente con una mirada estratgica toda vez
que la razn y la emocin juntas eviten el voluntarismo o el compor-
tamiento militante que, sin sustento en los medios necesarios para
alcanzar un objetivo, termina agotando al individuo por dejar el peso
mayor nicamente a la mera motivacin y voluntad, al s se puede,
para usar la popular frase.
Por ejemplo, la seleccin peruana de ftbol hace muchos aos que no
clasifica a un mundial. Muchas personas alientan al equipo y ponen
todas sus energas para que nuestros jugadores alcancen la gloria y
el sueo de estar en un mundial. Resulta claro, entonces, que es to-
talmente falso pensar que con el vamos muchachos, Per cam-
pen, somos los mejores se puede alcanzar el resultado. Para to-
dos es evidente que si no existe una buena preparacin con jugadores
y entrenador adecuados, y una federacin de ftbol con capacidad de
gestin, los laureles nunca llegarn. Tal vez ah radica el problema:
nuestros medios para alcanzar la meta de llegar al mundial todava
son insuficientes, por lo que no podemos dejar a la suerte o a la mo-
tivacin este esfuerzo.
Finalmente, la ltima palabra tiene que ver con la perspectiva estra-
tgica. Si bien el trmino estrategia se utiliza mucho en el mundo de

141
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

los medios y mecanismos que utilizan las organizaciones para alcan-

zar objetivos, la perspectiva estratgica tiene una connotacin que
alude a la prospectiva, es decir, a la visin de futuro, a la mirada de
mediano y largo plazo.
Toda accin racional que no tiene una mira de mediano o largo plazo
es reduccionista y, por lo tanto, es limitada en su alcance. Los contex-
tos sociales o las circunstancias que nos toca vivir no pueden reducir
nuestro trabajo o esfuerzo al corto plazo. Muchos de los cambios o
mejoras que esperamos alcanzar en las empresas, si bien tienen exi-
gencias inmediatas, requieren de intervenciones sostenibles en el
tiempo. Ninguna empresa que aspira a ser slida se hace de la noche
a la maana, su constitucin y crecimiento dependern de esfuerzos
y acciones cotidianas con metas de corto plazo, pero con una visin de
futuro que otorgue sentido y significado a su accin. Sin la visin del
futuro no podemos reducir la incertidumbre que esta nos depara; al
contrario, esta imagen en prospectiva ayuda a las empresas a enfren-
tar de manera clara los entornos cambiantes y turbulentos. Es en esos
momentos que la visin de futuro nos permite reconocer si nuestras
apuestas son legtimas y si somos conscientes del tipo de empresa que
queremos desarrollar o fortalecer para el pas y nuestras familias.
El oportunismo empresarial que busca maximizar ganancias en el
corto plazo, probablemente haya tenido que abdicar ante la nece-
sidad de respetar ciertas reglas de juego. Sin embargo, vulnerar los
derechos laborales y el ambiente de trabajo puede ser contraprodu-
cente y perjudicial, a la larga, para el prestigio y el respeto que todo
empresario debe ganarse en su entorno por la calidad de sus servi-
cios y productos. Estos son aspectos que hoy en da se han conver-
tido en el marco institucional central (circunstancias actuales) para
posicionar la imagen de una empresa socialmente responsable con
todos los actores con los que se relaciona y, por ende, con su pas.
En sntesis, la accin racional estratgica explica cmo las organi-
zaciones empresariales, pero tambin las pblicas y sociales, se en-

142
iii - cmo logRaR los cambios en el futuRo? la accin Racional estRatgica de las oRganizaciones

frentan a las exigencias y demandas de su entorno, a los contextos y

circunstancias que histricamente les toca vivir. Para el Per de hoy,
el contexto que vivimos nos obliga a consolidar una accin racional
estratgica orientada a fortalecer y legitimar una identidad de res-
ponsabilidad social corporativa. Con ello quiero decir que no le co-
rresponde a una sola empresa hacerse responsable de su entorno,
sino que todas aquellas que estn en alianza o en competencia en un
mercado determinado deben generar reglas de juego que se respeten,
sobre la base de la legislacin vigente y las condiciones polticas y
econmicas presentes.
La necesidad de hacernos responsables de nuestros actos y su impac-
to en el entorno es imperativa y, por lo tanto, no debe ser vista como
un tema aislado o un problema de una sola organizacin, sino que
hay que verlo de una manera ms integral, como un grupo de actores
articulados e interdependientes. Hay que sentirnos realmente invo-
lucrados en la necesidad de que los cambios dependern del rol que
cumpla cada actor y el respeto a los acuerdos tomados. En el grfico
2, se ilustran los argumentos sealados:

Grfico 2

143
 IV
LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA
PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Son diversas las mejoras que brinda a la organizacin la incorpora-

cin de sistemas de planificacin efectivos en su gestin. Entre las
ventajas que trae consigo la planificacin destacamos tres: i) el posi-
cionamiento que consigue una empresa en el entorno; ii) la adminis-
tracin y uso eficiente de los recursos (conocimientos, infraestructu-
ra, financiamiento) con los que cuenta; y iii) la puesta en marcha de
estrategias que permitan el cumplimiento de objetivos. Veamos cada
una de ellas.
Un plan implementado trae como consecuencia que los skateholders
o actores involucrados conozcan con claridad la misin institucional
de la organizacin con la cual se relacionan. Dicha misin expresa la
identidad que sustenta la accin de una organizacin en determina-
do mercado o mbito de intervencin. Quines somos?; qu busca-
mos?; cules son los valores que orientan nuestra accin?; y para
quienes trabajamos? Estas son preguntas que deben responderse to-
mando en cuenta el tipo de expectativas que tiene nuestro pblico
usuario, cliente o beneficiario sobre el comportamiento social y eco-
nmico que debemos proyectar como empresa en nuestras relaciones
cotidianas.
La misin orienta la accin de todos los integrantes de una organiza-
cin o corporacin, por lo tanto, es una dimensin clave para saber
cun coherente somos entre lo que decimos y lo que hacemos. Es de
esta manera que los conflictos posibles que en toda accin colectiva
subyacen podrn resolverse desde lo concertado en la misin.
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

El plan estratgico, entonces, tiene la enorme responsabilidad de ha-

cer creble la misin de una empresa, tanto al interior de esta como
en su entorno. Es desde ah que se puede exigir y demandar el res-
peto a lo acordado, de lo contrario estamos sujetos a la arbitrariedad
del actor que tiene ms poder y, en consecuencia, al comportamiento
autoritario que se impone por la fuerza y no por el consenso. La mi-
sin apunta a esta ltima caracterstica, a la cual aspira todo grupo
organizado.
Los expertos en marketing tienen una forma de definir el posicio-
namiento de los servicios o productos que difunden, que en nuestro
caso puede ser perfectamente utilizado en el plan estratgico, y, es-
pecficamente, en el uso y difusin de la misin institucional o em-
presarial. Posicionar se da cuando la persona recuerda el significado
de la marca o lo que ella quiere transmitir a su cliente o grupo obje-
tivo. Por ejemplo, cuando uno menciona supermercados Wong, vie-
ne a la mente de sus clientes la calidad del servicio, y as podramos
mencionar ms ejemplos de empresas u otras organizaciones pbli-
cas o sociales. Lo importante es que un plan estratgico puesto en
marcha debe posicionar la misin institucional con el fin de empo-
derar la marca y la imagen que se quiere consolidar en el entorno o el
mercado. Una muestra ilustrativa de lo que se viene sealando es la
estrategia de Promper para posicionar la Marca Per a nivel nacio-
nal a internacional.
En relacin a la gestin de los recursos, es importante mencionar
que la planificacin tiene la ventaja de saber cuntos recursos eco-
nmicos o materiales se requieren, qu tipo de infraestructura es
necesaria para poner en marcha estrategias y acciones, el manejo del
tiempo que demandarn estas, as como el perfil profesional y tcni-
co de los colaboradores que requerir una organizacin para garanti-
zar los resultados o metas. En relacin a esto ltimo, debemos iden-
tificar el conocimiento y la experiencia con la que contamos para la
ejecucin del plan. Todo ello constituye la ventaja comparativa que
se tiene frente a la competencia.

146
 iv - los beneficios de incoRpoRaR la planificacin en las oRganizaciones

La planificacin, por lo tanto, permite ordenar y administrar mejor

los aspectos mencionados. Sin la planificacin estamos a la deriva,
no sabemos dnde llegar ni qu requerimos para alcanzar la situa-
cin deseada. Cuando la planificacin es un requisito burocrtico o
se convierte en un mero formulismo entonces estamos supeditados a
la discrecionalidad de los lderes o directivos, y aunque estos puedan
tener un destacable talento e intuicin para saber cmo debe funcio-
nar la organizacin, la planificacin les dar un mayor rigor y susten-
to objetivo para dirigir de manera eficiente y eficaz a las personas a
su cargo hacia el cumplimiento de metas.
Finalmente, la planificacin debe estar orientada por estrategias.
El diseo de estas, pero especialmente su ejecucin, es de vital im-
portancia para evaluar el desempeo de una empresa en sus diver-
sos procesos, as como en los resultados alcanzados. Tanto el proce-
so como el producto necesitan de estrategias rectoras que orienten,
organicen y les otorgue un sentido de unidad. Las acciones imple-
mentadas, si no cuentan con estrategias o cursos de accin sistema-
tizados e inducidos que las alineen, traern como consecuencia la
generacin de altas relaciones de dependencia entre la organizacin
y sus lderes o responsables. Dichas relaciones de dependencia favo-
recern la voluntad de las personas al mando y su discrecionalidad
para orientar el rumbo de la empresa. En esta lgica, si el lder o los
responsables se retiran de la organizacin, entonces se puede dar un
debilitamiento en su gestin y, por lo tanto, en su posicionamiento o
sostenibilidad en el tiempo.
Entonces, el posicionamiento, el uso de recursos y el diseo y ejecu-
cin de estrategias solo tienen sentido en la medida que existe una
visin de futuro que los preside. Sin esta, resultan infructuosos los
esfuerzos a los cuales hemos hecho referencia en esta seccin. Lo
importante es que las empresas hoy en da vienen enriqueciendo
en mayor o menor medida su objetivo de rentabilidad, aadindole
objetivos referidos al respeto a los derechos de los trabajadores, lla-
mados ahora colaboradores o clientes internos, superando as la mi-

147
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

rada utilitarista y de insumo que tenan sobre su participacin en la

empresa. Asimismo, el respeto a los recursos naturales y el ambiente
resulta un cambio significativo en su imagen como empresa social-
mente responsable (ver grfico 3).

Grfico 3

148
 V
EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE
LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA
IMPLEMENTACIN DE UN PLAN

Disear un plan implica un esfuerzo importante, e implementarlo de

acuerdo a lo programado requiere de voluntad, energa y habilidades
diferentes a las que se necesitan para su diseo. No obstante, si este
plan luego de ejecutado se evala, entonces estamos cerrando
un ciclo de trabajo que debemos felicitar y reconocer como una prc-
tica valiosa en la gestin de las empresas.
Un proceso de planificacin sin sistema de evaluacin es un traba-
jo infructuoso que no genera valor, debido a que i) no sabemos si lo
que se realiz estuvo bien hecho; ii) ignoramos si se obtuvieron los
resultados esperados; y iii) desconocemos qu cambios o mejoras se
deberan incorporar a partir de las lecciones aprendidas, producto de
la evaluacin.
La literatura sobre los sistemas de seguimiento y evaluacin hace
una distincin entre estos dos conceptos. El seguimiento de los pro-
cesos y actividades tiene un foco de atencin diferente al que se ne-
cesita para conocer los efectos e impactos que las estrategias y activi-
dades planificadas generan en la realidad o en el mercado.
El seguimiento o monitoreo de actividades y procesos es una herra-
mienta que se aplica durante la ejecucin de un plan o proyecto. Est
dirigida a verificar si las actividades se realizaron en los tiempos pre-
vistos, si se invirtieron los recursos econmicos presupuestados y
si las personas responsables cumplieron con el encargo asignado. A
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

este nivel, las actividades ejecutadas deben tener una cuantificacin

en metas o productos, lo que permitir medir su cumplimiento y si
se hizo, adems, con la calidad esperada. Por lo tanto, los sistemas de
monitoreo y seguimiento se encargan de vigilar y controlar el cum-
plimiento del plan operativo, as como los procesos que organizan su
implementacin. Si no existe un control riguroso de estos procesos,
entonces el riesgo de no conseguir resultados es altamente probable
y, en consecuencia, toda la inversin en dinero y esfuerzo se perder,
convirtindose en una organizacin ineficiente e ineficaz.
La evaluacin es el proceso que busca determinar los efectos y los
impactos (esperados e inesperados) que se han logrado con la ejecu-
cin de determinado plan. En ese sentido, se requiere un esfuerzo
tcnico distinto, si lo comparamos con el seguimiento o monitoreo
de actividades. La evaluacin no se encarga de ver si las actividades
se realizaron o no, sino que pone el nfasis en las consecuencias que
generan dichas actividades en el mercado o entorno. En ello radica la
importancia de que las empresas distingan en sus sistemas de plani-
ficacin cules son sus medios y cules son sus fines (recordemos el
concepto de racionalidad: lgica medio-fines).
Las empresas, entonces, necesitan proponer objetivos de mediano y
largo plazo y no confundirlos con las actividades que realizan (corto
plazo). Por ejemplo, la empresa El Comercio no tiene como objetivo
vender diarios; esto, ms bien, es su medio y el monitoreo o segui-
miento se encargar de medir el nivel de ventas. El objetivo de dicha
empresa es generar corrientes de opinin pblica en determinados
temas de su inters, de tal manera que si las personas sienten que
estn bien informadas, entonces buscarn comprar sus productos y,
por ende, se fortalecer la imagen de la empresa y su posicionamien-
to en el mercado o segmento al cual se dirige.
Por lo tanto, la evaluacin medir la satisfaccin del cliente con los
productos y servicios que recibe, su participacin y ubicacin en los
mercados en comparacin con su competencia (benchmarking), su

150
 v - el seguimiento y evaluacin de los Resultados alcanzados con la implementacin de un plan

solvencia o estabilidad financiera (aspecto importante para partici-

par en la bolsa de valores), as como aspectos referidos a las mejoras
obtenidas con las polticas de responsabilidad social implementadas.
Tanto el seguimiento como la evaluacin son interdependientes y
corresponden a un mismo sistema de control en la gestin empresa-
rial. No pueden entenderse por separado, una requiere de la otra. En
ese sentido, es importante que se genere una cadena de valor entre
las metas que se logran por la puesta en marcha de actividades (pro-
ductos) y las metas que expresan efectos o impactos esperados como
consecuencia de la ejecucin de dichas actividades en el entorno o
mercado. Es as que tenemos, entonces, metas de diverso nivel en la
cadena de valor (tambin podemos llamar a estas metas resultados).
Lo importante es distinguir con claridad las metas que corresponden
a productos, de las metas que corresponden a efectos, y de aquellas
que identifican impactos.
Se debe precisar que una meta o resultado es un logro cuantifica-
ble al final de un proceso, usando los criterios de cantidad, calidad
y tiempo; y debe ser ubicada dentro del sistema de planificacin en
una lgica jerrquica: cadena de valor. Siguiendo con el ejemplo de la
empresa El Comercio, podemos decir que su sistema de planificacin
podra tener al menos una cadena de valor con la siguiente lgica:
- A nivel de resultados o metas de producto: una cantidad de ventas.
- A nivel de resultados o metas de efecto: una cantidad de clientes
permanentes.
- A nivel de resultados o metas de impacto: el nivel de influencia
en la opinin pblica o porcentaje de participacin en el mercado.
Se evidencia as la importancia de que los resultados o metas sean
medibles en toda la cadena de valor (producto, efecto e impacto). No
podemos conocer cun eficaz y eficiente es una organizacin o em-
presa si no logramos cuantificar sus resultados. El cuadro que a con-
tinuacin se presenta ilustra con claridad este enfoque:

151
la impoRtancia de la planificacin como heRRamienta de conceRtacin estRatgica - peRcy bobadilla

El poder de medir los resultados

Si usted no mide los resultados, no puede distinguir el xito del fracaso.

Si usted no puede distinguir el xito, no puede recompensarlo.

Si usted no puede distinguir el xito, probablemente est recompensando el

fracaso.

Si usted no puede distinguir el xito, no puede aprender de l.

Si usted no puede reconocer el fracaso, no puede corregirlo.

Si usted puede demostrar los resultados, puede conseguir el apoyo del pblico.

Cuadro 2: Fuente: Kusek y Rist (2004)

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 BIBLIOGRAFA

BID, EIAP, FGV (BRASIL)

1985 Proyectos de desarrollo: planificacin, implementacin y
control. Mxico D.F.: Editorial Limusa.
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2004 Ten Steps to a Results-based Monitoring and Evaluation
System. Washington D.C.: World Bank.
MARX, C. y F. ENGELS
1981 Obras escogidas (tomo I). Mosc: Editorial Progreso, 1981.