Scoala de vara De 2 ori mai competent

Mamaia Nord 2009

NEGOCIEREA
- suport de curs -

1
Cuprins

I. Negocierea notiuni introductive ..........................................................................................4

I.1. Ce este negocierea? ..........................................................................................................4
Functiile negocierii............................................................................................................5
I.2. Conditiile unei negocieri .....................................................................................................5
I.3. Elemente fundamentale ale negocierii ...............................................................................8
1. Obiectul negocierii ........................................................................................................8
2. Contextul negocierii ......................................................................................................8
3. Interesele......................................................................................................................8
4. Miza negocierii..............................................................................................................9
5. Puterea de negociere ...................................................................................................9
I.4. Alternative la negociere....................................................................................................11
Avantajele negocierii ......................................................................................................12
I.5. Tipuri de negociere...........................................................................................................12
Dilema prizonierului ........................................................................................................14

II Conflictul si abordarea lui.....................................................................................................14

III. Etapele negocierii..............................................................................................................17

I.1. Pregatirea negocierii ........................................................................................................25
A. Ce vrem sa realizam? [Obiectivele negocierii]...................................................................25
B. Cum vrem sa negociem? [Strategia negocierii] .........................................................26
C. Pregatirea locului negocierii.......................................................................................27
I.2. Negocierea propriu-zisa ...................................................................................................27
A. Inceperea negocierii...................................................................................................28
B. Explorarea si ajustarea pozitiilor ................................................................................29
C. Schimbul de valori......................................................................................................32
D. Incheierea negocierii..................................................................................................32

III. Procesul de negociere: factorii fundamentali ....................................................................33

III.1. Tehnici de negociere ......................................................................................................33

A. Tehnici de tratare a obiectului negocierii...................................................................33

B. Tehnici de tratare a elementelor de negociere..........................................................34

2
 C. Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor...........................................................34
III.2. Tactici de negociere .......................................................................................................34
A. Tactici cooperante.....................................................................................................35
B. Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor.............................36
C. Tactici de utilizare a timpului.....................................................................................39
D. Inselaciunea in negocierea agresiva.........................................................................40
REZUMAT ..............................................................................................................................43
III.3. Trucuri in negociere........................................................................................................44

IV. Negociatorul......................................................................................................................47
IV.1. Caracteristicile unui bun negociator...............................................................................47
A. Personalitatea negociatorului....................................................................................47
B. Competenta negociatorului .......................................................................................48
IV.2. Stiluri de negociere ........................................................................................................50
IV.3. Influenta culturii nationale asupra stilului de negociere .................................................53
REZUMAT ..............................................................................................................................55

3
I. Negocierea notiuni introductive

I.1. Ce este negocierea?

Negocierea reprezinta procesul in care doua sau mai multe parti, care au
nevoi si obiective diferite, lucreaza pentru a gasi o solutie mutual
acceptabila la o problema.

Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze acest lucru. In schimb,
daca ar fi invitati sa se angajeze in mod formal intr-un asemenea demers este posibil sa
manifeste reticenta. Negocierea trebuie privita drept cel mai eficient mijloc de comunicare,
avand avantajul ca realizeaza in cel mai scurt timp efectul scontat. Ea se refera la o situatie
in care partile participante interactioneaza in dorinta de a ajunge la o solutie acceptabila, in
una sau mai multe probleme aflate in discutie.
Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman, deoarece este un
proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul ca
scopul principal al negocierilor consta in satisfacerea unor nevoi, necesitati umane, relatia
dintre scop si mijloace fiind elocventa in cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge sa fie
inteleasa ca metoda de intercomunicare umana.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si
nu a unei victorii. In negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa
incheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au
propus. De aceea, negocierea trebuie definita ca un amplu proces cooperant.
Negocierea implica existenta unui proiect comun al partilor implicate. Ea nu poate fi
conceputa fara existenta unor factori de convergenta a intereselor partilor, iar punerea in
valoare a acestor interese comune in folosul reciproc este insasi finalitatea negocierii.
Negocierea inseamna comunicare intre parti, adica transferul reciproc de informatii
(mesaje) prin intermediul limbajului. Prin comunicare se stabileste starea de negocieri ce
permite armonizarea intereselor proprii ale partenerilor cu proiectul lor comun.

Termenul negociere provine din latina negotium si trimite la

ideea de comert intre parti care au interese distincte. Apare

4
consemnat in secolul al VI-lea i.H., in Roma antica, in vremea cand plebeii cetatii, oameni
bogati, cetateni liberi, dar nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau
indeplineau anumite functii publice. Ei insisi desemnau activitatea pe care o practicau prin
negarea termenului ce-i consacra pe patricieni, negare care ii apropia totusi de acestia,
numind-o negotium activitate ce nu e nici desfatare, in deplinul inteles al cuvantului, desi
are ceva din aceasta, dar nici munca in sensul ei deplin. Negotium era o activitate ce putea
aduce nu doar o anume satisfactie celui care o practica, asigurandu-i dobandirea de bunuri,
ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobandite erau castigate prin intermediul unei
activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori in scris, cu
semenii.

Functiile negocierii

rezolvarea conflictelor-in viata cotidiana, sociala, politica, internationala si din organizatii;

adoptarea unor decizii comune de catre partile interdependente, in cazul in care exista
divergente intre acestea;
introducerea schimbarii in organizatie, atunci cand schimbarea provoaca unor parti
implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate;
realizarea schimbului economic, prin incheierea unor tranzactii.

I.2. Conditiile unei negocieri

Pentru ca intre doua persoane care au fiecare dorintele si obiectivele

proprii sa poata exista un proces de negociere este nevoie sa fie
indeplinite anumite conditii:

interdependenta partilor. Daca cumparatorul nu doreste sa cumpere si se afla in

magazin doar

divergentele. Participarea partilor la proiectul comun nu inseamna ca interesele lor nu

coincid in totalitate. Din contra, exista interese diferite semnificative intre negociatori.
Vanzatorul si cumparatorul au suficiente puncte asupra carora nu sunt de acord si trebuie sa
le discute-cantitatea, calitatea, pretul, etc. Daca familia planifica cum sa-si petreaca
concediul de odihna si membrii ei nu au preferinte diferite, atunci ei nu au ce negocia, dar
daca totusi sotul doreste sa mearga la munte iar sotia la mare, atunci apar divergente, iar
acestea se pot negocia.

5
 conlucrarea partilor - se refera la existenta unei flexibilitati din ambele parti. Pentru a
se putea negocia, fiecare parte trebuie sa aiba o atitudine deschisa si o zona de concesii
pe care sa le poata acorda pentru a ajunge la un acord.
De exemplu, Calin ar vrea sa achizitioneze masina cu 9000 de dolari, iar Natalia ar
vrea sa o vanda cu 11000 de dolari. Diferenta dintre ceea ce ofera cumparatorul si ceea ce
pretinde vanzatorul este mare si din pricina aceasta acordul pare improbabil. Sa ne
imaginam totusi ca masina ii place foarte mult lui Calin si ca el este dispus sa plateasca mai
mult pentru a o obtine. Calin n-ar putea oferi insa mai mult de 10500 de dolari, pentru simplul
motiv ca la atat se cifreaza contul lui din banca. In plus, ar vrea sa pastreze macar 200 de
dolari. Pe de alta parte, Natalia are convingerea ca daca ar ceda masina la mai putin de
10200, ar vinde-o in pierdere. Calin face o oferta de 9500, apoi una de 10000, ambele
respinse. Natalia avanseaza pretul de 10300, declarand ca nu va mai scadea nici un dolar.
Calin accepta si afacerea se incheie.
Sa remarcam ca pentru fiecare din cele doua parti exista preturi dincolo de care ar
refuza sa negocieze. Calin n-ar plati mai mult de 10500, iar Natalia n-ar vinde mai jos de
10300. Aceste preturi se numesc limite.

acordul reciproc avantajos sau realizarea acestuia de catre parti. Negocierea

reprezinta un schimb de valori, dar acest schimb trebuie sa fie reciproc avantajos.
Conceptul de avantaj reciprocnu inseamna o impartire exacta a unui castig total pus in
joc.

Dar conditiile mentionate nu conduc automat la angajarea partilor in procesul de negociere,

fiind necesare si alte conditionari suplimentare. Acestea sunt:
problema sa nu poata fi rezolvata prin decizie unilaterala: De exemplu, managerul nu
ajunge sa negocieze orice decizie pe care o ia; el sau ea poate dispune pur si simplu sa
fie indeplinita sarcina. In anumite circumstante care reclama o decizie urgenta, indiferent
de complexitatea ei, negocierea ar putea fi contraproductiva.
partile sa detina valori care pot fi oferite la schimb: Partile implicate trebuie sa detina o
valoare care prezinta interes pentru partener, astfel ca prin schimb sa se ajunga la o
situatie mai buna decat cea prezenta. Nu orice solicitare poate fi supusa negocierii:
recompensarea salariala a angajatului care si-a sporit performanta este justificata, in
timp ce o cerere de crestere a salariului in conditiile scaderii performantei nu.
sa existe intentia si vointa partilor de a negocia: Este posibil ca o parte sa nu accepte din
principiu negocierea ca modalitate de rezolvare a divergentelor. Este de asemenea

6
posibil ca, acceptand principiul, o parte sau ambele parti sa ajunga la concluzia ca nu
este momentul potrivit pentru un astfel de demers.
negocierea sa nu afecteze interesele pe termen lung: Autoritatile statului refuza sa
negocieze cu teroristii, deoarece aceasta ar incuraja si alte grupuri sa actioneze in
acelasi mod.
sa existe o repartitie echilibrata a puterii intre negociatori: O situatie grevista care
degenereaza si grupuri inarmate asediaza sediul directiei, clamand dorinta de a negocia,
nu reprezinta o situatie potrivita pentru un astfel de tratament. Negocierea poate avea
loc doar dupa echilibrarea raportului de forte dintre parti.

7
I.3. Elemente fundamentale ale negocierii

In negociere exista cateva elemente fundamentale, care

influenteaza planificarea si desfasurarea procesului, cat si
rezultatele obtinute.

1. Obiectul negocierii reprezinta problema supusa dezbaterii, fata de care partile

manifesta interese divergente si care urmeaza sa fie solutionata printr-un acord.
Obiectul negocierii poate avea mai multe forme:
tranzactionarea unor produse sau servicii, ale caror rezultate vor fi descrise prin
contracte de vanzare-cumparare, de distributie, de asociere, etc.;
regulile care guverneaza un raport intre grupurile sociale;
rezolvarea unei probleme, a unui conflict;
oportunitatea partilor de a transforma un proiect comun in realitate.

2. Contextul negocierii reprezinta ansamblul factorilor evenimente, procese,

circumstante, persoane, entitati care pot influenta desfasurarea negocierii. Obiectul
negocierii, asa cum este definit de parti, reprezinta un decupaj dintr-o realitate, care isi
pastreaza insa toate conexiunile naturale cu aceasta din urma. Din acest motiv, pentru a-i
intelege mai bine natura, obiectul trebuie privit in contextul sau relevant. Uneori contextul
este limitat. Doua surori isi impart o portocala; in acest caz istoricul relatiei si eventual
anumite reguli induse de parinti (sa nu se certe din orice fleac) constituie probabil aspectele
esentiale care particularizeaza contextul. In alte situatii contextul este complex.

3. Interesele reprezinta preocuparile, nevoile, dorintele sau motivatiile partilor, care le

determina sa se comporte intr-un anumit mod si sa se situeze pe anumite pozitii in cursul
negocierii.
Kotler defineste nevoia ca pe o stare de constientizare a lipsei unei satisfactii
elementare1, iar dorinta, prin aspiratia pentru obtinerea acelor produse, servicii de natura sa
asigure satisfacerea nevoii.
In spatele acestor nevoi sau dorinte stau motivatiile mai profunde care il determina pe
individ sa actioneze intr-un anumit mod.

1
Philip Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p.36.

8
 In procesul de negociere negociatorii isi exprima rar interesele in mod direct, ci codificat
printr-o maniera particulara: prin pozitia de negociere. Pozitiile de negociere reprezinta, in
general, punctul de plecare al discutiilor.
Partile negociatoare nu sunt purtatoare a cate unui singur interes; in realitate, cel mai
adesea, aceste au interese multiple. De exemplu in cazul vanzarii unei masini vechi, putem
enumera urmatoarele interese ale vanzatorului: suma de bani necesara pentru cumpararea
altei masini, plata imediata, incheierea urgenta a afacerii, mentinerea unei bune relatii cu
interlocutorul. Cumparatorul poate avea, de asemenea, mai multe interse: suma de bani
disponibila in acel moment, grija fata de viciile ascunse , posibilitatea de a intra in posesia
obiectului inainte de de a termina formalitatile, mentinerea relatiilor bune cu vanzatorul.

4. Miza negocierii reprezinta importanta pe care negociatorul o acorda obiectului

negocierii si depinde de raportul dintre castigurile si pierderile asociate incheierii acordului.
Miza nu trebuie confundata cu obiectul negocierii, fiind mai degraba valoarea atingerii
acestui obiectiv. La un joc de pocker, obiectivul este castigarea partidei, iar miza este
marirea potului. Cand angajatul solicita o majorare de salariu, miza rezulta din
contrabalansarea castigului material scontat cu riscurile asumate.

5. Puterea de negociere rezulta din resursele sau atuurile, dar si vulnerabilitatile

detinute si mobilizate de negociator, prin care are posibilitatea sa actioneze asupra
partenerului.
Studille de specialitate mentioneaza mai multe forme ale puterii in organizatie:
- puterea pozitiei: locul in ierarhie presupune si anumite drepturi asociate acestuia.
- puterea expertizei: individul a carei competenta intr-un domeniu privind problema in
discutie este recunoscuta devine indispensabil pentru proiectul sau solutionarea problemei
respective. El dispune astfel de puterea pasiva de a impune recunoasterea intereselor sale.
- puterea dependentei :activitatea unor persoane depinde de activitatea altor persoane,
aceasta obliga negociatorii sa acorde atentie intereselor celeilalte parti.
- puterea personala: unele persoane, prin capacitatea de a convinge prin abilitate sau
prin stilul personal reusesc adesea sa obtina rezultate neasteptat de bune dintr-o negociere.
- puterea invizibila: un angajat inferior care este prieten cu directorul general al
organizatiei sau cu directorul general al unui mare furnizor sau client al organizatiei dispune
de o astfel de putere invizibila.
- puterea normativa: este data de normele, regulile si pervederile legilor care
guverneaza societatea, pe de o parte, sau de conformarea pozitiei negociatorului cu normele
logice, etice sau ale bunului simt, pe de alta parte.

9
 - puterea circumstantiala: provine din capacitatea negociatorului de a-si mobiliza
resursele diaponibile, valorificarea unor oportunitati, cum ar fi evenimentele intamplatoare
care il avantajeaza.

10
I.4. Alternative la negociere

Negocierea este doar una dintre metodele de a obtine ceea ce vrei de la ceilalti. Nu este
singura si nici cea mai eficace in toate cazurile. Oamenii, ca si animalele, se pot lupta pentru
hrana, pereche sau teritorii. Ei pot folosi puterea, violenta pozitia ierarhica, amenintarea,
santajul, minciuna, manipularea, seductia si multe alte forme de dominare pentru a decide
cine si cat ia sau cine si cat primeste.

Constrangerea partenerului prin presiune si santaj poate fi o alternativa la negociere,

atunci cand ai puterea de partea ta. Il poti obliga pe partener sa faca ce vrei, dar relatia cu el
va avea de suferit. Mai devreme sau mai tarziu, va dori sa se razbune sau sa te paraseasca.
Manipularea, seductia si inselaciunea pot fi alte alternative la negociere. Partenerul
devenit victima a manipularii sau inselaciunii va lua, mai mult sau mai putin inconstient sau in
necunostinta de cauza, deciziile pe care le vrei tu, dar pe care nu le-ar lua in alte conditii.
Totusi, ulterior, cand va intelege ce s-a intamplat cu adevarat va cere compensatii sau va
rupe relatia.
Cedarea, capitularea fara conditii sau acceptarea ca atare a propunerilor formulate de
partenerul de schimb poate fi o alta alternativa la negociere. La magazin, de regula, platim
ca atare pretul inscris pe eticheta si plecam linistiti acasa.
Renuntarea la o posibila tranzactie, fuga sau evitarea unei confruntari cu partenerul pot fi
alte optiuni la negociere. In fond, a renunta inseamna a fi de acord cu dezacordul si a trece
la altceva sau la altcineva.
Arbitrajul poate fi o alta optiune la negociere. Atunci cand partenerii de tranzactie nu se
pot intelege, ei pot apela la un tert care sa stabileasca conditiile schimbului. Judecatorul,de
exemplu, poate fi un arbitru intre partile care nu ajung la un acord.

Este usor de constatat ca, oricare ar fi ele, rezultatul acestor alte

optiuni la negociere este o forma de impunere unilaterala a vointei sau
a solutiei uneia sau alteia dintre parti. Spre deosebire de ele,
rezultatele negocierilor inseamna solutii cautate sau create in comun,
solutii durabile, mutual avantajoase.
Indiferent de tipul deciziei - cedare, negociere, sansa, arbitraj sau putere - rezultatul
material poate fi unul pozitiv, dar nu si relatia.

11
 Avantajele negocierii fata de celelalte alternative:

cel putin o parte din interesele fiecaruia au fost satisfacute. In negociere, pentru a obtine
un rezultat, partile trebuie sa spuna da, ceea ce presupune un consens si o solutie
care multumeste ambele parti.

negocierea asigura o rezistenta ridicata in timp a deciziei luate. Aceasta se intampla

deoarece decizia a fost luata de comun acord si satisface intereselor ambelor parti.

costurile luarii deciziei sunt scazute in cazul negocierii, negocierea fiind singurul mod
decizional care duce la progres. Numai cand colaboram putem construi si dezvolta.
Daca ne judecam, in cel mai bun caz impartim valorile existente, iar daca ne impunem
prin forta, putem chiar sa le distrugem.

probabilitatea ca in in urma negocierii relatia sa fie amiabila este foarte mare. Si in cazul
cedarii relatia este pozitiva, dar acolo se pierd din vedere interesele materiale proprii.
Aceasta este inadmisibil in afaceri.

I.5. Tipuri de negociere

Rezolvarea problemelor (negociere pasiva) este o forma de interactiune in care partile

implicate percep obiectivele lor referitoare la o problema comuna ca fiind identice. Proiectul
comun este dominat de consens iar partile implicate se angajeaza intr-un proces rational de
gasire a solutiei optime. Pentru aceasta genereaza mai multe solutii posibile si, pe baza unor
criterii obiective, o aleg pe cea convenabila. Este o situatie similara rezolvarii unei probleme
de matematica: partile pot avea anumite preferinte pentru o actiune ori o solutie, dar o vor
alege pe cea mai potrivita situatiei. Nimeni nu va pretinde ca partenerul sa renunte la o
anumita metoda doar daca si el renunta la cea proprie propusa. De asemenea rezultatul final
nu depinde de preferinte, de prioritatile sau obiectivele fiecaruia, iar sentimentele personale
nu joaca nici un rol.

Putem sintetiza aceste caracteristici astfel:

interactiunea dintre parti este dominata de interesele comune si nu exista interese
particulare semnificative;
conlucrarea se face urmand anumite metodologii, dominant rationale

12
 solutia finala este una care satisface criteriile stabilite initial
nu apar (sau daca apar nu sunt relevante) aspecte emotionale.

Negocierea conflictuala (win-lose) reprezinta o desfasurare conflictuala a interactiunii, in

care partile percep ca obiectivele lor sunt ireconciliabile si nu pot fi atinse decat prin
impunerea prin forta a solutiei proprii; pentru aceasta trebuie castigata victoria asupra
adversarului.
Confruntarea pura se bazeaza pe raportul de putere dintre participanti: acesta devine
elementul cheie al procesului. Actiunile partilor sunt indreptate mai ales spre intarirea fortei
proprii, etalarea ei si slabirea fortei adversarului. Conlucrarea lor se afla sub semnul aceleiasi
confruntari, partile utilizand metodele pe care le considera adecvate in asemenea situatii:
amenintari, atacuri la persoana, manipulare etc.
In domeniul social, divergentele dintre angajati si administratie iau adesea forme conflictuale,
cum ar fi: revolte haotice, ocuparea spatiilor de munca (din partea angajatilor), inchiderea
fabricii, recurgerea la spargatori de greva (din partea patronilor).
Finalitatea confruntarii pure este obtinerea victoriei si infrangerea adversarului. Cu alte
cuvinte partile incearca sa-si impuna in mod unilateral solutia proprie, chiar daca aceasta
este dezavantajoasa pentru adversar.

Prin urmare, aspectele principale sunt:

interesele particulare diferite predomina;
interactiunea partilor este dominata de lupta
solutia finala este impusa de partea cea mai puternica
raportul de putere dintre parti este un aspect central in interactiunea lor.

Negocierea principiala (win-win) difera de cele doua forme de interactiune sub mai multe
aspecte:
In ceea ce priveste interesele partilor, negocierea implica intalnirea unor interese
comune si divergente. In rezolvarea problemelor partile percep interesele lor ca fiind
esentialmente comune iar in confruntarea pura sunt vazute ca ireconciliabile.
Mecanismul interactiunii. Negocierea se bazeaza pe mecanisme specifice de
conlucrare, de natura schimbului de valori. Rezolvarea problemelor reprezinta un
proces rational de adoptare a deciziilor, aproape impersonal, in care, oricum,
sentimentele si preferintele personale ale participantilor nu sunt relevante si nu le
influenteaza comportamentul si deciziile. In confruntarea pura accentul este pus pe
mecanisme de lupta, de atac impotriva persoanei si intereselor adversarului si de
aparare.

13
 Finalitatea interactiunii. Scopul negocierii este realizarea unui acord reciproc
avantajos, adica o solutie comuna, evaluabila pe baza unor criterii subiective ale
fiecarui protagonist. Scopul protagonistilor in rezolvarea problemelor este sa se
ajunga la o solutie comuna optima, evaluabila pe baza unor criterii obiective,
impersonale. Finalitatea confruntarii pure nu poate fi decat victoria/infragerea, adica
impunerea deciziei unilaterale.
Subiectivitatea umana nu este un element relevant in interactiunea de tipul
rezolvarea problemelor este importanta in schimb in negociere. Raportul de putere,
esential in confruntarea pura, este un element semnificativ si in negociere, fara insa
sa detina aceleasi proportii.

Pe baza conceptului de acord reciproc avantajos se poate defini succesul

negocierii. O negociere are succes daca fiecare partener realizeaza un
castig satisfacator din punctul sau de vedere si simte ca si celalalt este
multumit de rezultat.
Daca aceste conditii nu sunt indeplinite, in final o parte simtindu-se nedreptatita sau inselata,
atunci negocierea a fost un esec, chiar daca s-a incheiat cu un acord.
Consecintele esecului vor deveni evidente ulterior, in momentul aplicarii lui. Partenerul
nemultumit va incerca sa-si ia revansa la urmatoarele negocieri sau va incerca sa saboteze
aplicarea acordului, daca va avea ocazia. Astfel castigul de moment realizat in defavoarea
partenerului poate insemna o pierdere mai tarziu.

Dilema prizonierului2

Sa ne imaginam ca doi barbati, Tom si Mike, acuzati de a fi jefuit o banca, sunt

arestati si inchisi in celule separate. Incapabil sa le dovedeasca vinovatia, procurorul le
propune un targ. Fiecare prizonier poate alege intre a marturisi (alegerea non-cooperativa in
raport cu celalalt prizonier, care ar fi astfel denuntat), sau a nu marturisi (alegerea
cooperativa). Propunerea procurorului ii face interdependenti: soarta lui Tom depinde nu
numai de decizia sa, dar si de ceea ce hotaraste sa faca Mike. Daca Mike refuza sa
marturiseasca, dar Tom o face, oferind probele necesare pentru ca tribunalul sa-l poata
condamna pe Mike, Mike va primi maximum de pedeapsa, 10 ani de inchisoare, in timp ce
Tom va fi liber. Lui Mike i se ofera aceeasi oportunitate. Daca nici unul nu marturiseste,
politia si procurorul nu au dovezi decat pentru o condamnare de un an. In sfarsit, daca
amandoi recunosc de a fi jefuit banca, fiecare va primi o pedeapsa de 5 ani de inchisoare.

2
Rapoport i Chammah, 1965

14
 Cum vor reactiona cei doi barbati, in conditiile in care se afla in imposibilitate de a
comunica si de a se pune de acord? Daca Mike marturiseste, Tom ar face bine sa
marturiseasca si el (5 ani de inchisoare) decat sa nu marturiseasca (10 ani de inchisoare).
Pe de alta parte, daca Mike nu marturiseste, alternativa cea mai buna a lui Tom ramane tot
aceea de a marturisi (libertatea); in acest caz, daca nu marturiseste, Tom se alege cu un an
de inchisoare. Asadar, oricum ar sta lucrurile, alegerea cea mai inteligenta a lui Tom este
aceea de a marturisi ceea ce a urmarit, de fapt, procurorul. Totusi, daca, in cealalta celula,
Mike ajunge la aceeasi concluzie si se hotaraste sa marturiseasca, atunci si el si Tom vor
petrece 5 ani in inchisoare, ceea ce ar fi mult mai rau decat daca nici unul din ei nu ar
marturisi (un an de inchisoare). Tom si Mike sunt prinsi intr-o dilema pe care n-o pot rezolva
decat avand deplina incredere unul in celalalt. Pentru fiecare din ei ar fi avantajos sa aleaga
varianta non-cooperativa (sa marturiseasca totul politiei), dar daca amandoi aleg varianta
care le satisface cel mai bine interesele personale, vor suporta consecinte extrem de
neplacute. Prezentam figurat matricea conflictului dintre Tom si Mike. Cooperarea se refera
la urmarirea interesului colectiv (a nu recunoaste jaful comis la banca si a proteja partenerul),
iar non-cooperarea la urmarirea interesului personal.

Tom
Non-cooperare Cooperare

Mike

Non-cooperare 5, 5 0, 10

Cooperare 10, 0 1, 1

Dilema prizonierului este un model al multor situatii de conflict din viata de zi cu zi.
Conflictele din sfera relatiilor maritale, din sfara relatiilor sindicate patronat ori din sfera
relatiilor internationale au dozajul de motivatii de competitie si cooperare caracteristic dilemei
prizonierului. In domeniul international, de pilda, o tara poate sa incerce sa-si amplifice
securitatea fara a se preocupa de securitatea tarii vecine. Strategia aceasta competitiva va
induce suspiciune si competitie, incat ambele state nu vor avea decat de pierdut.
Situatiile de negociere au cateva din trasaturile tipice pentru jocurile de suma non-
zero (win-win):
a. un conflict de interese intre participanti;
b. interactiunea se poate incheia cu rezultate diverse;

15
c. exista posibilitatea strategiilor competitive si cooperative;
d. deciziile se iau in conditii de incertitudine; ca si in situatiile cotidiene de negociere, in
jocurile experimentale participantii nu-si dezvaluie unul altuia strategiile preferate.
Dar dincolo de aceste asemanari, ceea ce dilema negociatorului este o dilema a
prizonierului in intelesul deplin al expresiei. Negociatorul trebuie sa aleaga intre o strategie
ofensiva, care inseamna a castiga in dauna celuilalt si o strategie cooperativa, de rezolvare
de probleme. Posibilitatea celor doua alegeri transforma negocierea intr-un joc cu doi jucatori
si doua strategii. Daca unul din negociatori alege strategia ofensiva iar celalalt opteaza
pentru rezolvarea de probleme, primul va obtine un rezultat excelent (o victorie), iar celalalt
va pierde. Daca ambii prefera competitia, fiecare va incerca sa declanseze pe orice cale
comportamentul concesiv al celuilalt si interactiunea se va sfarsi cu un compromis care nu va
multumi pe nimeni. In fine, daca amandoi negociatorii se decid pentru rezolvarea de
probleme, rezultatul va fi pentru fiecare satisfacator (nu neaparat excelent, ca atunci cand
unul reuseste sa-l exploateze pe celalalt). Esenta negocierii pare sa fie, intr-adevar, o dilema
in genul dilemei prizonierului. Cooperarea produce rezultate mai bune pentru ambele parti
decat competitia. Acorduri mai performante decat cele generate prin cooperare pot fi
incheiate in urma exploatarii partenerului, dar acestea sunt dubioase din punct de vedere
moral si, adesea, instabile.

16
II. CONFLICTUL

Conflictul este un concept ambiguu ce are intelesuri diferite pentru grupuri si in context
diferite.

Ce se intelege, de fapt, prin conflict? Este clar ca atunci cand ne confruntam in mod direct cu
cineva suntem in conflict, dar de fiecare data conflictul indica faptul ca ceva nu este in
regula. Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si
deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca conflictul este
un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un grup sau un individ este influentat
de forte opuse. Conflictul este un fenomen natural, multidimensional, care face parte din
viata noastra. Desi adeseori conflictul presupune consturi, el adduce si beneficii. Adesea
conflictul este generat de lipsuri, inegalitati, diferente de statut, culturale, iar angajarea intr-un
conflict rezolva aceste lipsuri. In momentul aparitiei unui conflict apar probleme la suprafata
iar relatiile dintre persoanele implicate nu mai pot continua ca pana in momentul conflictului,
si in functie de cum este gestionat conflictul, acestea vor fi restructurate, transformate.

Conflictele pot aparea la nivelul

informational

strategic

scopurilor propuse

diferentelor de valori

Conflictul este o lupta intre doua sau mai multe tendinte de actiune care fie sunt contrare, fie
merg in aceeasi directive dar se exclude reciproc. Friedrich Glasl da urmatoarea definitie a
conflictului: o interactiune intre agenti - indivizi, grupuri sau organizatii in care cel putin un
agent simte incompatibilitati intre gandirea/ideile/perceptiile / si/sau sentimentele sale si ale
celuilalt agent si resimte actiunile celuilalt ca pe o limitare.

Tipuri de conflicte :

In cadrul strategiilor conflictuale, este esential a sesiza din timp natura si tipul conflictului.
Acesta poate fi:

a) conflict de credinte si preferinte,

17
 b) conflict de interese si

c) conflict de instrumentare.

Conflictul de credinte si preferinte este generat de diferente de ordin cultural si perceptual. El

poate fi de natura politica, religioasa, ideologica sau psihosenzoriala.

Este un conflict intre valorile fundamentale la care adera partenerii si nu unul de natura
rationala. Este profund, de mare intensitate si foarte greu de conciliat. Este inutil sa incerci a
converti un fundamentalist arab la crestinism, tot asa cum nu are rost sa servesti usturoi la
micul dejun cuiva care-l detesta. De regula, conflictele de acest fel iau amploare, dureaza si
duc la epuizarea adversarilor. Pozitiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale si financiare, legate de surse de
materii prime, de debusee, de impartirea castigurilor, de concurenta etc. Comportamentul
partilor negociatoare ramane preponderent rational, iar pozitiile lor pot fi usor de exprimat in
termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea in care adversarii adera la unul si acelasi obiectiv
final, dar nu sunt de acord cu caile, metodele si mijloacele folosite pentru a-l atinge.
Divergentele sunt de natura procedurala.

5.2. STRATEGII DE APLANARE A CONFLICTELOR IN GRUP

5.2.A Cadrul de manifestare a conflictului in grup

In procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identifica o etapa pe care el o numeste

Furtuna. Aceasta este caracterizata de competitie si de conflict in cadrul relatiilor personale
si de organizare la nivelul functiilor legate de sarcini. Pe masura ce membrii grupului
incearca sa se organizeze, conflictul la nivelul relatiilor personale este inevitabil. Indivizii
trebuie sa cedeze mai mult si sa isi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile si credintele
pentru a se potrivi organziarii grupului. Desi conflictele pot sa nu apara la suprafata ca
probleme, nu inseamna ca ele nu exista. Vor aparea intrebari legate de cine va fi responsabil
si pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de
evaluare. Aceasta reflecta conflictele legate de conducere, structura, putere si autoritate. Pot
exista fluctuatii mari intre comportamentele membrilor cauzate de problemele legate de

18
competitie si ostilitate. Datorita disconfortului aparut in aceasta etapa, unii membri vor pastra
tacerea, in timp ce altii vor incerca sa domine.

5.2.B Diagnoza surselor de conflict in grup si strategiile de aplanare a conflictului in grup

BLOCARE SIMPTOME STRATEGIE

Intrebati direct: Te intereseaza niste

sugestii sau idei ale grupului?
Leaderul desemnat isi
Raspunsul sau va indica gradul de
Leaderul desemnat manifesta autoritatea in
flexibilitate cu care trebuie sa lucrati.
nu vrea sa imparta toate punctele critice ale
Nu toti leaderii alesi se impaca cu
functiile cu nimeni. sedintei: continut, proces
ideea conducerii functionale si daca
si rezultate.
doriti acest lucru trebuie sa dezvoltati
ideea.

Grupul se imparte in Daca stiti ca sunteti privit ca leader

O structura de leaderi si adepti pe nedeclarat, identificati resursele altor
conducere noi/ei. baza unui consimtamant membri. Daca sunteti un adept,
tacit. infatisati calitati din ambele tabere.

Grupurile in afirmare au nevoie de

Grup intr-o faza Tacere cand vreun
timp pentru a-si dezvolta o
primara a dezvoltarii, membru al grupului
interdependenta productiva. Descrieti
care nu este dispus sugereaza vreo actiune
modelul dvs. de dezvoltare a grupului
sa riste asumandu-si sau receptivitate
care cuprinde impartirea functiilor de
roluri de conducere exagerata fata de
conducere. Validati exemplele
functionale. conducerea individuala.
grupului pe masura ce apar.

Sugerati stabilirea temporara a unui

Grupul are un timp Membrii se intrerup
mecanism bine definit pentru
limitat la dispozitie. mereu unii pe ceilalti.
cresterea eficientei timpului.

Folosirea exagerata O persoana domina Suferati instituirea unor tehnici de

a unor roluri grupul in ceea ce impartire a timpului. Mentionati rolurile

19
 functionale, de priveste aspectele sau care credeti ca sunt prea putin folosite
exemplu: cel care opiniile. si cereti sa se ofere voluntari pentru
ofera informatii sau ele.
pareri.

Folosirea prea rara a Sedinta merge inainte in

Daca membrii grupului par a avea
unor roluri, de timp ce membrii par din
dificultati in a-si exprima sentimentele,
exemplu: cel de ce in ce mai agitati sau
incurajati verificari periodice.
verificare a climatului frustrati.

Folosirea nepotrivita
Doi sau mai multi mebri Spuneti grupului ca apreciati iesirea la
a unor roluri, de
ai grupului incep un suprafata a conflictului si ca doriti sa ii
exemplu:
schimb aprins de opinii ascultati in continuare pe cei doi.
intreruperea
clar diferite si alt membru Afirmati-va increderea in valoarea pe
prematura a
pare sa indrepte care aceasta discutie o poate avea
conflictului de catre
lucrurile. pentru intreg grupul.
armonizator.

GESTIONAREA CONFLICTULUI

A Tactici cooperante in vederea aplanarii conflictului

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de intelegere si
colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaza asigurarea
unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a caii spre realizarea
acordului. in acest sens, mentionam:

Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott defineste climatul optim de

negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare. Desfasurarea ulterioara a
interactiunii trebuie sa confirme si chiar sa consolideze climatul optim format.

Asigurarea conditiilor propice pentru negociere in vederea desfasurarii unei

negocieri cooperante sunt asigurate conditiile de loc, amenajare a spatiului, moment
si durata a intalnirii care sa asigure fiecarei parti, in mod nediscriminatoriu,

20
 conditii de lucru favorabile (ex.: spatiu, liniste, lumina, caldura, modul de asezare
la masa tratativelor etc).

Asigurarea reciprocitatii reciprocitatea este un principiu de lucru intr-o negociere

cooperanta vizand realizarea unui schimb permanent de informatii, propuneri si
concesii. Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu intarzie sa raspunda cu o
concesie dupa ce au primit si acceptat concesia partenerului.

Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezinta capacitatea persoanei de a nu

raspunde negativ unor actiuni cel putin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere
exagerata, o argumentatie care nu se bazeaza pe informatii credibile). Tactica se
bazeaza pe utilizarea unui limbaj adecvat, de ingaduinta pentru "erorile" celuilalt,
care sunt considerate justificabile.

Punerea intre paranteze in cursul unei negocieri este posibil sa apara o problema
indisolubila, care ar putea pune in primejdie intelegerea finala. Pentru a fi salvat
acordul, partile pot renunta sa o rezolve pentru moment, trecand la punctul urmator

Realizarea unor actiuni in comun Tactica desfasurarii unor actiuni in comun, intr-un
cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizata in scopul cunoasterii
reciproce si castigarii increderii si simpatiei partenerilor (ex.: o iesire in comun la un
spectacol, invitatie la restaurant).

Utilizarea constructiva a intreruperilor - Tensiunea negocierii ii determina pe

participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 5-10
minute), pentru a se odihni si a-si reface fortele. Motivele intreruperilor pot fi si altele:
analiza celor discutate, reconsiderarea pozitiilor, reorganizarea echipei, consultari cu
alti colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supusi
pentru a lua o decizie. Procedura standard pentru intreruperi este urmatoarea: (1) se
solicita in mod ferm o pauza; (2) se face un rezumat al discutiilor; (3) se mentioneaza
scopul pauzei (pentru a nu se crea asteptari nerealiste) si durata; (4) se va evita
discutarea unei solutii de ultim moment, amanandu-se dezbaterile dupa pauza; (5) la
reluare este indicat sa se schimbe cateva cuvinte "de incalzire".

Dezvaluirea completa - Negociatorul dezvaluie toate informatiile de care dispune.

Aceasta proba de sinceritate reprezinta o tactica foarte puternica de stabilirea a unei
relatii de incredere si cooperare.

21
 Dar daca... tactica Dar daca... se bazeaza pe punerea unor intrebari de tip
ipotetic. Se poate utiliza doar in faza de inceput a negocierii, de examinare a pozitiilor
si de propuneri.

"60%" - Tactica "60%" reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi

indeplinita cererea lui. in virtutea abordarii cooperante partile vor incerca sa gaseasca
alte solutii care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.: poate fi oferit un produs de o
alta calitate, producatorul va apela la subcontractanti pentru a grabi livrarea etc).

Clubul de golf - in situatia in care negocierea nu progreseaza, leaderii pot lua decizia
sa se intalneasca separat (singuri sau insotiti de putini colaboratori), intr-un cadru
informal. Se conteaza pe faptul ca, feriti de tensiunea tratativelor formale, pot
consolida spiritul de cooperare si pot gasi chiar anumite solutii de iesire din impas.
Deoarece leaderii actioneaza independent, este esential ca in cadrul echipei proprii
sa existe de asemenea un spirit de cooperare si incredere.

22
B Tactici de negociere pentru aplanarea conflictului

Evaluare comparativa a tipurilor de negocieri

Tip de negociere Negociere Negociere Negociere rationala

integrative distributiva
Caracteristici

Obiectivul Acord si relatie de A castiga acum, a A rezolva problema

durata invinge

Membrii grupului Prieteni Dusmani Oameni care

rezolva un conflict

Ambianta Incredere Suspiciune, sfidare Neutralitate

Comportamentul Concesiv, Agresiv, dur Neutru, rational

Intelegator

Relatia presiune/ Cedeaza la Exercita presiuni, Cedeaza la

cedare presiuni trece la represalii principii, iar nu la
presiuni

Atitudinea fata de Evita confruntarea Se bazeaza pe Independenta de

vointa de vointe conflictul de vointe vointa

Exigenta Satisface False exigente Exigentele cele mai

exigentele minimale inalte
minimale

Atitudinea fata de Accepta pierderi Se cer avantaje Se cauta solutii

acord unilaterale pentru a unilaterale in mutual avantajoase
obtine acordul schimbul acordului

Atitudinea fata de Sunt bune daca Este buna solutia Imagineaza solutii;
solutii obtin acordul, care aduce avantaj, decizia se ia dupa
important este sa propria pozitie este evaluarea solutiilor
se ajunga la unica acceptabila posibile
intelegere

23
Atitudinea fata de Concesii in Se cer concesii ca Oamenii si
oameni si conflict schimbul relatiilor, o conditie a conflictul sunt doua
atent fata de mentinerii relatiilor, probleme distincte
oameni si conflict dur cu oamenii si
conflictul

24
III. Etapele negocierii

Procesul negocierea are 3 etape:

- pregatirea si organizarea negocierii
- desfasurarea negocierii propriu-zise
- post-negocierea

I.1. Pregatirea negocierii

Pregatirea negocierii il pune pe negociator in fata unor decizii cruciale. Un prim set se
refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a intalnirii. Prin urmare intrebarile
relevante sunt: ce vrem sa realizam? si cum negociem?.
Raspunsurile la aceste intrebari urmaresc sa ofere repere pentru reducerea
incertitudinii in fazele ulterioare ale intalnirii directe a partilor. Ele sunt formulate pe baza
informatiile colectate dar presupun si anticiparea desfasurarii viitoare a lucrurilor sau
construirea unor ipoteze, bazat pe gandirea si pe experienta negociatorului.
O metodologie a pregatirii strategice include urmatoarele etape:
pregatirea obiectivelor de negociere
pregatirea strategiilor
pregatirea pozitiilor de negociere

A. Ce vrem sa realizam? [Obiectivele negocierii]

In functie de propriul interes, dar si de ceea ce presupune despre interesul celeilalte

parti, negociatorul isi stabileste obiectivele negocierii. Acestea sunt ceea ce doreste sa
obtina si pot fi mai multe, cascadate dintr-un obiectiv global.
Obiectivele trebuie stabilite de asa natura incat sa devina instrumente utile pentru
conducerea si desfasurarea negocierii. In primul rand ele trebuie sa permita comparatii, cum
ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, intre nivelurile planificate si

25
cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART, adica sa aiba urmatoarele
caracteristici:
specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, in termeni concreti si nu
abstracti
masurabil: Aceasta cerinta se poate realiza mai ales in cazul obiectivelor
cuantificabile, care pot fi masurate in mod obiectiv.
de atins (achievable): Obiectivul trebuie sa poata fi indeplinit.
realist: Obiectivele sunt stabilite dupa analiza situatiei de negociere si in functie
de factorii evidentiati de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind posibil
de realizat cu resursele disponibile.
sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaza realizarea lor. Din acest motiv o abordare
adecvata, care sa indeparteze negociatorul de riscul de a se plasa intr-un cadru prea ingust,
care sa- i stanjeneasca miscarile in negociere, este construirea unei game de obiective.
Aceasta va cuprinde cel putin trei niveluri:
obiectivul maxim cel mai bun rezultat pe care il poate astepta
obiectivul minim cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea
nu mai prezinta interes
obiectivul tinta cel mai realist rezultat

Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere

nu sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au
aceeasi valoare. Negociatorul are anumite prioritati.

B. Cum vrem sa negociem? [Strategia negocierii]

Strategia negocierii reprezinta ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul in

vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca raspuns la factorii contextuali si la posibilele
abordari strategice ale partenerului.
Rezulta prin urmare ca strategia se contureaza in urma unei triple confruntari:
cu obiectivele;
cu mediul (configuratia elementelor care influenteaza situatia de negociere)
cu strategia adversarului.
Strategia reprezinta o viziune de ansamblu asupra negocierii si indeplineste trei functii
principale:

26
 orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului in cursul tratativelor.
Activitatea de pregatire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de
actiune foarte amanuntit. Desfasurarea lucrurilor in cursul tratativelor poate lua o turnura
care nu a fost anticipata, punand in dificultate partenerul care este fixat de un scenariu
prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degraba o serie de optiuni generale
referitoare la modul de comportare si de abordare a intalnirii.
conturarea unor solutii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului.
In cursul desfasurarii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia
partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptarii actiunilor.
identificarea mijloacele concrete de actiune: schitarea unui scenariu, utilizarea timpului,
ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Negociatorul are optiunea de a opta pentru unul dintre tipurile de
negociere mentionate in cadrul capitolului I: pasiva, conflictuala sau de tip
win-win. In ceea ce priveste tehnicile si tacticile ce pot fi abordate, acestea
sunt detaliate in capitolul viitor.

C. Pregatirea locului negocierii

Pentru intalnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor
aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei
negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor
pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel,
actiuni de protocol etc.).
In ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, in mod
normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc
suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere
poate fi exploatata in scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezandu-l in pozitii
improprii (in curent sau langa un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc.).

I.2. Negocierea propriu-zisa

Negocierea propriu-zisa se refera la intalnirea partilor si la discutiile pe care le poarta,

pana la incheierea acordului.
Negocierea este, in esenta, un proces de comunicare intre parteneri care au puncte
de vedere diferite asupra realitatii ce le apartine deopotriva. Din aceasta perspectiva, o arie
de preocupari o reprezinta schimbul de informatii si influentarea reciproca, gratie carora se

27
ajunge la realizarea unei intelegeri comune a situatiilor si problemelor. Pe aceasta baza
incepe, de fapt, construirea acordului; realitatea devine cu adevarat comuna, pozitiile partilor
sunt mai clare, interesele pe care le exprima ies la lumina.
In acelasi timp negocierea este un proces de schimb de valori sau chiar de creare de
noi valori intre parteneri care au nevoi divergente. Acestia formuleaza oferte si cereri prin
care se pun in evidenta diferentele de pozitii, fac propuneri si schimba concesii. Ei realizeaza
tranzactii prin care aspira spre satisfacerea propriilor interese si se deplaseaza de la solutia
cea mai buna din punctul lor de vedere, la urmatoarea solutie cea mai buna, din punctul de
vedere al ambelor parti.
Ca o detaliere mai amanuntita, pot fi considerati urmatorii pasi ai negocierii:
declararea scopurilor si inceperea procesului partenerii identifica temele
principale ale comunicarii;
exprimarea dezacordului si conflictului partenerii exprima pozitiile lor si
evalueaza divergentele;
reevaluare si compromis partenerii isi modifica pozitiile si gasesc solutii
comune;
acordul.

A. Inceperea negocierii
Vom descrie inceperea negocierii in cazul abordarii cooperante, datorita functiei sale
de a crea climatul de intelegere, ce va influenta intreaga desfasurare a interactiunii. Cum se
intampla si in alte imprejurari, primele impresii sunt foarte puternice si se modifica greu.
Un prim moment este salutul. Seful fiecarei echipe isi prezinta de regula colaboratorii;
acesta va mentiona nu doar numele lor ci si titlurile profesionale, adaugand eventual cateva
cuvinte care sa le scoata in evidenta valoarea.
Primul dialog are un caracter neformal si se poate purta in picioare, inainte ca
participantii sa-si ocupe locurile la masa tratativelor. Subiectele abordate vor fi neutre, de
convenienta (ex.: cum si-au petrecut ziua, cum au calatorit, cum este hotelul, subiecte de
ultim moment din sport sau cultura, experiente comune din trecut). Trebuie stopata tendinta
unor negociatori mai putin experimentati de a aduce in discutie prea devreme aspectele de
continut. Negociatorul nu va raspunde la intrebarile de acest fel si va readuce dialogul pe
fagasul firesc. (ex.: Ati reusit sa rezolvati divergentele cu chiriasii anteriori?; Aceste
aspecte le vom discuta putin mai tarziu, dar spuneti-mi cum vi s-a parut jocul actorilor in
piesa de teatru pe care ati vazut-o?).
Dincolo de ceea ce par miscari lipsite de importanta, protagonistii desfasoara o
intensa activitate de receptare si interpretare a tuturor mesajelor verbale si, mai ales, non-

28
verbale din jur. Astfel sunt evaluate la ceilalti: imbracamintea, tinuta, expresia fetei etc. Un rol
important il are tonul discutiilor.

B. Explorarea si ajustarea pozitiilor

Aceasta etapa include activitati de clarificare a problemelor si subiectelor negociate (a
obiectului si elementelor negocierii), de prezentare si argumentare a pozitiilor de negociere,
de ajustare a pozitiilor. Aceasta prilejuieste si o larga cercetare asupra a ceea ce doresc
partile, ca o continuare si completare a analizelor efectuate in faza pregatirii negocierii.
Principalele tehnici utilizate in aceasta faza sunt cele de comunicare, legate de
informare - punerea intrebarilor si de ascultarea activa si argumentare.

Intrebarile

Rolul principal al intrebarilor in negociere este colectarea unor informatii de la

partener si, in acest scop, negociatorul va combina mai multe tipuri, cum ar fi intrebarile
deschise, de sondare, directe, indirecte, inchise, de dirijare, ipotetice, reflexive.
Intrebarile deschise permit o mare libertate in formularea raspunsurilor, astfel ca cel care le
pune are sansa de a obtine multe informatii. Interesul negociatorului este sa- l faca pe
celalalt sa vorbeasca cat mai mult, pentru a afla cat mai multe; din acest motiv intrebarile
deschise sunt larg utilizate in faza de explorare. In general forma lor este de tipul de ce
(De ce considerati ca nivelul chiriei este prea mare?) dar pot exista si alte formate (Puteti
sa ne spuneti care sunt propunerile dumneavoastra?).
Intrebarile de sondare sunt intrebari deschise care vizeaza un aspect specific care sa fie
dezvoltat (ex.: Spuneti- mi ce amenajari interioare propuneti?)
Intrebari directe se refera de asemenea la un aspect specific dar reduc foarte mult
posibilitatile de raspuns ale interlocutorului (ex.: In ce culoare ati dori sa fie zugravite
camerele?)
Intrebarile indirecte reprezinta o forma alternativa de a obtine un raspuns precis la un
aspect precis (ex.: Nu considerati satisfacatoare culoarea in care sunt zugravite
incaperile?). Aceasta au o valoare de informare mai slaba, deoarece interlocutorul poate
raspunde doar prin da sau nu, pierzandu-se posibilitatea unor clarificari suplimentare.
Intrebarile inchise solicita din partea interlocutorului un raspuns scurt, de obicei monosilabic
- da, nu (Doriti sa semnam contractul acum?).
Intrebarile de dirijare sugereaza raspunsul care este evident sau de dorit (ex.: Nu credeti
ca ar trebui sa discutam si problema perioadei de inchiriere?). Obiectivul unor asemenea
intrebari nu este atat obtinerea unor informatii cat determinarea unei actiuni a celeilalte parti

29
(sa accepte sa dezbata si aceea problema). Folosite insa intr-o maniera agresiva, cu scopul
deschis de manipulare, pot sa nu duca la rezultatele scontate, datorita reactiei pe care o pot
provoca si, de aceea, nu trebuie folosite in mod abuziv.
Intrebarile ipotetice se bazeaza pe construirea unui scenariu simplu pentru a testa pozitia
partenerului si a- l incuraja sa dezvolte punctele sale de vedere (ex.: Care ar fi modificarea
de chirie daca am renunta la cererea unor amenajari suplimentare?).
Intrebarile reflexive sunt intrebari prin care se realizeaza un rezumat al spuselor sau
comentariilor interlocutorului (ex.: Deci sunteti de parere ca cererea noastra este mare
comparativ cu nivelul chiriei pe piata?). Avantajul major al acestor intrebari este ca
participantii la comunicare se asigura ca mesajele au fost corect intelese si relatia intre ei
poate evolua. De asemenea sunt utile pentru verificarea unor aspecte care mai trebuie
discutate si pentru a facilita depasirea unor momente de tacere. Este necesar sa se acorde
atentie rezumarii corecte a mesajului, deoarece uneori o nuanta inteleasa gresit poate
schimba sensul celor spuse.
Intrebarile ucigatoare - au ca scop prinderea in corzi a adversarului, deoarece raspunsul
cu da sau nu al acestuia insemna deopotriva plasarea lui intr-o situatie inconfortabila. O
astfel de intrebare este: Aceasta este ultima voastra oferta?. Raspunsul da poate sa puna
capat intempestiv tratativelor (desi partile ar fi dispuse sa discute in continuare); raspunsul
nu inseamna recunoasterea de catre adversar ca este pregatit pentru noi concesii (urmand:
Care este aceasta oferta?). Asemenea intrebari tactice trebuie contracarate printr-un
raspuns cum ar fi: Propunerea mea se bazeaza pe conditiile existente, asa cum le
intelegem in acest moment, dar sunt oricand dispus sa ascult sugestii constructive care-mi
vor face propunerea mai acceptabila.

Comunicarea non-verbala

Semnalele non-verbale se definesc prin utilizarea unor simboluri diferite de cele

verbale, incluzand: miscari ale corpului, mimica fetei, gesturi, pozitia corpului, aspecte ale
vocii. Acestea reprezinta o sursa importanta de informatii pentru negociatori.

In general atitudinea cooperanta este dezvaluita de gesturi de

apropiere, expansive, contactul privirii si ochii zambitori, tonul vocii relaxat.

30
Ostilitatea apare din pozitia agresiva a corpului, pastrarea distantei, fixarea cu privirea,
expresia de rigiditate a gurii sau tonul aspru. Persoana care este la control, dominatoare face
gesturi denotand forta pe care o are, vorbeste tare si apasat, intrerupe, arata cu degetul
acuzator, are un ton controlat al vocii.

Ascultarea activa

Ascultarea activa este un proces care inseamna mai mult decat simpla receptare si
interpretare a semnalelor sonore, implicand participarea celui care asculta la intelegerea
episodului de comunicare. Prin aceasta sporeste valoarea ascultarii si se realizeaza mai bine
functia acesteia de colectare de informatii. Ascultarea activa presupune extragerea
maximului de informatie de la partener.
Ascultarea activa se sprijina pe o atitudinea adecvata a receptorului in tratarea
sarcinilor care ii revin in procesul de comunicare. Componentele acesteia sunt:
concentrarea: Intelegerea continutului mesajului si a relatiei necesita concentrare din
partea receptorului. In cazul unor negocieri indelungate, riscul de slabire a concentrarii in
anumite momente este destul de ridicat, putandu-se pierde unele informatii utile.
interes: Ascultarea activa este posibila doar prin manifestarea unui interes sincer fata atat
fata de interlocutor, cat si fata de continutul mesajului. In negociere, acest aspect n-ar trebui,
in principiu, sa ridice probleme deosebite, deoarece se presupune ca negociatorul este
foarte interesat sa afle cat mai multe despre si de la partener.
deschidere cognitiva: Deschiderea fata de lumea din jur vizeaza acceptarea diferentelor
de opinie. Cand cealalta persoana exprima opinii contrare fata de ale sale, receptorul trebuie
sa-si impuna sa le asculte, sa le inteleaga filozofia si sa descifreze modul de a gandi al
interlocutorului. Daca se grabeste sa emita propriile opinii sau judecati de valoare sansele de
a- l intelege pe partener, ca si sansele unei relatii cooperante, scad.
spirit critic: Deschiderea trebuie dublata de exersarea spiritului critic fata de informatiile
noi. Acestea nu vin pe un teren viran, ci intra in corelatie cu cele deja existente in mintea
receptorului. De aceea ele pot fi integrate usor sau pot contrazice imaginile sale despre
lume. Spiritul critic presupune incercarea de a fi impartial, cantarind insa valoarea ideilor,
argumentelor si premiselor interlocutorului, in cadrul sistemului propriu de referinta. Acest
lucru este extrem de important in negociere, cand trebuie testate cu multa grija argumentele
si pozitiile exprimate de partener.

Argumentarea
Argumentarea este un proces de comunicare prin care vorbitorul incearca sa reduca
rezistenta partii adverse fata de propunerile sau ideile sale.

31
 Negociatorii au interese materiale si/sau conceptii diferite care ii situeaza pe pozitii
divergente; pentru a avansa spre o solutie reciproc acceptabila, ei trebuie sa ajunga la o
noua intelegere a problemelor si sa adere la adevarul sau valabilitatea unor propuneri.
Argumentarea are acest scop, operand cu dovezi (argumente) care sustin un punct de
vedere. Forma concreta a dovezilor poate fi foarte diferita: afirmatii, rationamente, opinii ale
unor autoritati terte unanim recunoscute, probe materiale (ex: documentatii de pret, cotatii,
mostre), demonstratii etc.
Eficacitatea argumentarii in negociere este determinata de o serie de factori contextul
si orientarea negocierii, credib ilitatea persoanei care argumenteaza, forta argumentarii (data
de dovezile de valoare, de evitarea unor erori de logica, de adecvarea surselor
argumentelor) sau modul de prezentare a acestora.

C. Schimbul de valori
Faza schimbului de valori reprezinta efortul apropiat de terminarea negocierii, cand
partile incearca sa acopere diferenta care ramane intre pozitiile lor de negociere.
Schimbul de valori se desfasoara in mod diferit in functie de stilul negocierii.

D. Incheierea negocierii
Este etapa ofertelor finale care conduce la realizarea intelegerii pentru toate
elementele aflate in discutie. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii; de altfel
cele mai multe dintre acestea sunt oferite si primite imediat inainte de acord.
Totusi, faza incheierii acordului pune, in principal, problema momentului si modului in
care partile inteleg sa puna capat tratativelor si are prin aceasta anumite particularitati. Apare
o dificultate cauzata de incertitudinea in care se afla fiecare participant, care nu poate sa stie
cu precizie ca celalalt este la limita a ceea ce poate oferi.
O abordare corecta este ca negociatorul sa considere momentul in care trebuie sa-si
exprime acordul final ca este acela in care a reusit sa realizeze ce si-a propus. Nu are rost
sa continue doar pentru ca simte ca poate obtine un bonus, de altfel foarte incert si riscant.

32
III. Procesul de negociere: factorii fundamentali

III.1. Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de

negociatori in abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de
strategie care da o anumita viziune generala asupra situatiei si
procesului, avand rolul sa orienteze demersurile si comportamentele
partilor, tehnicile se refera la proceduri de lucru in desfasurarea
interactiunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un
caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei
anumite sarcini.

In ceea ce priveste linia demarcatiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este
destul de estompata, aprecierea putandu-se face mai mult in functie de rolul imediat si de
caracterul de stabilitate al interventiei. In principiu strategia are un caracter mai stabil,
tehnica de negociere reprezinta o forma de strategie procedurala iar tactica este mai putin
stabila, fiind utilizata intr-un anumit moment, in functie de situatie. Prin urmare o interventie
are caracter strategic daca vizeaza desfasurarea de ansamblu a negocierii si un caracter
tactic daca vizeaza numai rezolvarea unei situatii de moment.

A. Tehnici de tratare a obiectului negocierii

In ceea ce priveste modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a

caror aplicare poate fi utila mai ales in cazul unor blocaje in jocul pozitional:
Extinderea obiectului implica adaugarea unor elemente noi in discutie.
Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite initial, cu
subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs. Adesea, aceste noi elemente de
negociere care largesc obiectul sunt rezultatul creativitatii unuia sau a ambilor protagonisti.
Transformarea obiectului negocierii consta in redefinirea sa totala sau partiala,
ceea ce poate sa insemne declansarea unei noi negocieri, diferita de cea
anterioara.
Ambele metode se asociaza creativitatii, insemnand valorificarea unor oportunitati care reies
in cursul tratativelor.

33
 B. Tehnici de tratare a elementelor de negociere

Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaza pentru tehnici diferite
de prezentare a lor.
Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate
elementele in discutie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri in
mai multe runde, in fiecare dintre acestea putandu-se ajunge la acord asupra unui numar de
subiecte. In final, se ajunge la acord, atunci cand diferentele de pozitie de la toate
elementele sunt acoperite.
Abordarea verticala implica discutarea pe rand a cate unui element de negociere, pana se
ajunge la acoperirea diferentei de pozitii. Apoi se trece la subiectul urmator.

C. Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor

Modurile in care se fac propunerile si se raspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua
tehnici alternative sunt: abordarea de tip lider si abordarea independent.
In abordarea de tip lider, unul dintre negociatori isi prezinta oferta, iar partenerul pune
intrebari de clarificare, apoi formuleaza obiectii (si il obliga pe ofertant sa le respinga), aduce
argumente si o modifica. Observam ca intreaga dezbatere se centreaza in jurul unei singure
oferte care este dezbatuta, atacata sau sustinuta, celalalt partener incercand s-o schimbe,
fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbatuta devine
liderul.
Abordarea de tip independent presupune ca un negociator sa isi prezinte propunerea
si ofera clarificarile solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra - propunere,
discutata la randul ei.

III.2. Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezinta procedee de actiune care sunt

utilizate in anumite situatii specifice, cu scopul de influentare a
partenerilor. Tacticile au un caracter contextual, alegerea si
eficacitatea acestora depinzand de circumstante dar, pe de alta parte,
decurg si din orientarea strategica a negocierii.

34
 Cand tratativele se desfasoara intr-o maniera cooperanta sau conflictuala, tacticile
vor avea, in principiu, aceeasi natura.

A. Tactici cooperante

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de

intelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea
vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a
caii spre realizarea acordului.
In acest sens, mentionam:
Crearea unui climat optim de negociere - B. Scott defineste climatul optim de
negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor. Toate aceste
caracteristici isi au izvorul in primele impresii culese de negociatori la inceputul intalnirii
lor, un rol important fiind jucat de comportamentul deschis si cooperant sau de miscarile
relaxate si exacte. Desfasurarea ulterioara a interactiunii trebuie sa confirme si chiar sa
consolideze climatul optim format.
Asigurarea conditiilor propice pentru negociere - In vederea desfasurarii unei
negocieri cooperante sunt asigurate conditiile de loc, amenajare a spatiului, moment si
durata a intalnirii care sa asigure fiecarei parti, in mod nediscriminatoriu, conditii de lucru
favorabile (ex.: spatiu, liniste, lumina, caldura, modul de asezare la masa tratativelor
etc.).
Precizarea regulilor jocului - Negociatorii cooperanti sunt preocupati de clarificarea si
fixarea unor reguli procedurale care sa faciliteze demersul comun de obtinere a unui
acord.
Asigurarea reciprocitatii - Reciprocitatea este un principiu de lucru intr-o negociere
cooperanta vizand realizarea unui schimb permanent de informatii, propuneri si concesii.
Este si o tactica prin care, de pilda, negociatorii nu intarzie sa raspunda cu o concesie
dupa ce au primit si acceptat concesia partenerului.
Manifestarea tolerantei - Toleranta reprezinta capacitatea persoanei de a nu raspunde
negativ unor actiuni cel putin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerata, o
argumentatie care nu se bazeaza pe informatii credibile). Tactica se bazeaza pe
utilizarea unui limbaj adecvat, de ingaduinta pentru erorile celuilalt, care sunt
considerate justificabile.
Realizarea unor actiuni in comun - Tactica desfasurarii unor actiuni in comun, intr-un
cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizata in scopul cunoasterii reciproce

35
 si castigarii increderii si simpatiei partenerilor (ex.: o iesire in comun la un spectacol,
invitatie la restaurant).
Utilizarea constructiva a intreruperilor - Tensiunea negocierii ii determina pe
participanti sa resimta nevoia unor pauze de scurta durata (de regula de 5-10 minute),
pentru a se odihni si a-si reface fortele. Motivele intreruperilor pot fi si altele: analiza celor
discutate, reconsiderarea pozitiilor, reorganizarea echipei, consultari cu alti colaboratori
sau cu superiorii ori, pentru a slabi presiunea la care sunt supusi pentru a lua o decizie.
Procedura standard pentru intreruperi este urmatoarea: (1) se solicita in mod ferm o
pauza; (2) se face un rezumat al discutiilor; (3) se mentioneaza scopul pauzei (pentru a
nu se crea asteptari nerealiste) si durata; (4) se va refuza discutarea unei solutii de ultim
moment, amanandu-se dezbaterile dupa pauza; (5) la reluare este indicat sa se schimbe
cateva cuvinte de incalzire.
Dezvaluirea completa - Negociatorul dezvaluie toate informatiile de care dispune.
Aceasta proba de sinceritate reprezinta o tactica foarte puternica destabilirea a unei
relatii de incredere si cooperare.
Dar daca - Tactica Dar daca? se bazeaza pe punerea unor intrebari de tip
ipotetic. Se poate utiliza doar in faza de inceput a negocierii, de examinare a pozitiilor si
de propuneri.
60% Tactica 60% reprezinta un mod de a semnala partenerului ca nu poate fi
indeplinita cererea lui. In virtutea abordarii cooperante partile vor incerca sa gaseasca
alte solutii care sa corespunda intereselor fiecareia (ex.: poate fi oferit un produs de o
alta calitate, producatorul va apela la subcontractanti pentru a grabi livrarea etc.).
Clubul de golf - In situatia in care negocierea nu progreseaza, liderii pot lua decizia sa
se intalneasca separat (singuri sau insotiti de putini colaboratori), intr-un cadru informal.
Se conteaza pe faptul ca, feriti de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de
cooperare si pot gasi chiar anumite solutii de iesire din impas. Deoarece liderii
actioneaza independent, este esential ca in cadrul echipei proprii sa existe de asemenea
un spirit de cooperare si incredere.

B. Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor

Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni psihologice

sau asupra pozitiilor partenerului, cu scopul de a-l determina sa se deplaseze in directia
dorita.
Amenintarea: Amenintarile sunt utilizate pentru a-l determina pe celalalt sa faca ceva
sau sa-l descurajeze sa intreprinda ceva. Poate fi formulata in mod expres sau voalat,

36
 intre patru ochi sau facuta public. O amenintare frecventa este exprimarea intentiei de
retragere de la negociere (care nu are neaparat un caracter conflictual, ci toate fi
constructiva). Alte exemple: amenintarea cu greva, ruperea relatiilor comerciale, apelarea
la instanta judecatoreasca. Amenintarile sunt eficace in functie de probabilitatea de a fi
puse in practica si de efectele previzibile ale aplicarii ei. Prin urmare, utilizarea acestei
tactici presupune ca cel care ameninta sa fie convingator si sa fie pregatit sa treaca la
fapte in cazul in care adversarul ignora amenintarea. Daca nu ar proceda asa, ar pierde
definitiv credibilitatea. Raspunsul in cazul unor amenintari pot fi contra-amenintarile,
actiuni care sa devanseze si saa ne utralizeze amenintarea (ex.: aliati, alternative in
cazul in care ceilalti se retrag din negociere).
Bluful Negociatorul poate apela la bluf cu privire la intentiile sale, la atu-urile proprii,
prin proferarea unei amenintari sau a unei promisiuni fara acoperire etc. Acesta spera ca
va parea suficient de convingatoare pentru a nu fi nevoit sa treaca la fapte. Bluful
necesita o mare abilitate din partea celui care il foloseste si este foarte riscant: poate fi
ignorat, punandu-l pe negociator intr-o situatie fara iesire a carui miza este credibilitatea
sa. Contracararea acestei tehnici se face prin manifestarea scepticismului si cererea unor
dovezi care sa justifice afirmatiile, amenintarile sau promisiunile facute.
Totul sau nimic - Este o tactica agresiva de negociere prin care partenerului i se
limiteaza posibilitatea de miscare. Acesta este pus in fata alternativei de a accepta
neconditionat oferta sau de a renunta la afacere. Pentru contracarare, negociatorul are
doua posibilitati: (i) sa o ignore continuand sa vorbeasca sau (ii) sa o puna in discutie,
marcand pierderile care rezulta din neincheierea contractului.
Baiat bun/baiat rau - In cazul in care sunt cel putin doi negociatori intr-o echipa, acestia
pot sa se angajeze intr-un joc care are ca obiectiv manipularea adversarului. Baiatul rau
adopta o atitudine rigida, pretinde ca cererile formulate sa fie indeplinite intocmai. Ulterior
intra in discutie baiatul bun, care se dovedeste conciliant, cu intelegere pentru pozitia
oponentilor. Pentru o mai buna punere in scena cei doi simuleaza adesea o neintelegere
intre ei. Forta manipulatoare consta in a forta obtinerea unei concesii in schimbul scutirii
de neplacerea de a discuta cu colegul dur. Pentru a contracara aceasta tactica
negociatorul prins la mijloc va respinge ambele abordari, solicitand atat baiatului rau cat
si baiatului bun, justificari si argumente in sprijinul cererilor pe care le formuleaza.
Angajamentul unilateral irevocabil - Negociatorul isi asuma in mod expres anumite
limite pe care se auto-obliga sa nu le depaseasca, facand cunoscut acest lucru
partenerilor sau, intr-o tentativa de a fi si mai credibil, opiniei publice. Adversarul este pus
astfel in fata unui fapt implinit, care, in esenta, reprezinta o forma de presiune asupra
pozitiei de negociere a adversarului dar si de presiune psihologica. Aceasta tactica are
insa si riscuri, deoarece este posibil ca adversarul sa nu o ia in considerare. Remediul cel

37
 mai productiv este intreruperea comunicarii cu cealalta parte pentru o perioada si
minimalizarea angajamentului unilateral (tratat in gluma, considerat o dorinta si nu o
atitudine serioasa).
Faptul implinit - Tactica faptului implinit reprezinta o manifestare similara cu
angajamentul unilateral, mizand pe aceleasi mecanisme de influentare a deciziei
partenerului. Actiunile unilaterale preced de regula momentul negocierii propriu-zise,
punand adversarul in fata unei situatii date, de la care sa porneasca tratativele. Exemple:
sunt livrate marfuri peste cantitatea convenita, este blocat un camion cu marfa in granita
pe motiv ca marfa este necorespunzatoare. De cele mai multe ori tactica isi produce
efectul, deoarece costurile corectarii situatiei ar fi prea mari pentru partener, dar
negociatorul isi asuma un grad de risc. Pentru contracararea ei se pot introduce in
contracte clauze penalizatoare pentru descurajarea unor asemenea stratageme (ex.:
pentru depasirea cantitatii, reprezentant al clientului pentru receptia marfii la locul de
incarcare).
Pretentii in crestere - O tactica care face negocierea foarte dificila este de a formula noi
pretentii dupa ce s-a cazut de acord asupra diferitelor elemente de negociere (mai este
o mica problema). Tactica are si un efect psihologic asupra partenerului: acesta va dori
sa termine cat mai repede negocierea cu asemenea persoane si poate sa cedeze mai
mult pentru a atinge acest obiectiv. Raspunsul la o asemenea tactica ar putea fi
solicitarea unei pauze si chiar luarea in considerare a posibilitatii de retragere de la
tratative.
Limita mandatului - Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema
importanta pentru orice negociator. Tactica lipsei de imputernicire pentru incheierea
acordului final reprezintai o metoda prin care se poate obtine o amanare a deciziei
(deoarece contractul trebuie supus aprobarii unor superiori). In acest rastimp pot fi re-
analizate clauzele. In alte forme de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor
referitor la raspunsul dat de el la o oferta, desi acest lucru n-ar fi necesar conform
mandatului primit. Dar manevra urmareste scopuri psihologice: daca anunta ca decizia
este da, va arata cum se lupta pentru ajungerea la acord (cu alte cuvinte ceilalti au in el
un aliat); dacai anunta nu, subliniaza imposibilitatea de a ceda ceva la acel punct.
Contracararea se face prin solicitarea ca celalalt sa precizeze de la bun inceput care este
mandatul sau de negociere. Pus in fata unui partener cu autoritate de decizie limitata,
negociatorul va incerca mai intai sa ajunga in pozitia de a negocia cu cei care pot lua
decizii. Daca acest lucru nu este posibil, va trata negocierea in mod corespunzator, ca
fiind purtata doar cu un mesager.
Crearea unor conditii stresante - Adversarul este pus in situatii de natura sa-I
slabeasca rezistenta fizica si psihica. In panoplia manevrelor de obosire a adversarului

38
 (aflat in deplasare) se inscriu: aranjarea spatiului de negociere astfel ca sa-l
dezavantajeze (ex.: este asezat langa un calorifer fierbinte, cu fata spre fereastra sau
alta sursa de lumina), cazarea sa intr-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau
programe de divertisment obositoare etc. Pus in fata unor asemenea manevre,
negociatorul aflat in deplasare trebuie sa protesteze si sa solicite indepartarea surselor
de stres.
Recurgerea la comunicarea distructiva - Presiunile psihologice pot fi exercitate si prin
modul de comunicare:
- atacul la persoana, de la forme mai benigne (ex.: Pareti obosit si framantat, nu vati odihnit
bine sau aveti probleme la birou?) pana la atacuri directe (ex.: Tinand cont de varsta nu
cred ca aveti suficienta experienta in acest domeniu).
- refuzul sistematic de a asculta adversarul, intreruperea sa,
- evitarea de a privi in ochi interlocutorul,
- manifestarea sistematica a indoielilor fata de informatiile transmise de adversar,
- adresarea catre echipa adversa se face privind spre un membru al ei, evitand sistematic
privirea spre lider.
- invinuirea interlocutorului pentru problemele din derularea afacerilor comune,
- sarcasmul.
- atribuirea unor motive demersului sau comportamentului celuilalt (ex: Inteleg de ce
sustineti acest lucru: deoarece va este teama sa nu dovedim ca informatiile dumneavoastra
nu sunt corecte).
Asemenea tactici pot fi contracarate in primul rand prin recunoasterea lor: este
important ca negociatorul sa-si dea seama in ce masura asemenea manifestari sunt datorate
unor mici esecuri de comunicare ale interlocutorului sau sunt folosite in mod sistematic. In al
doilea rand tactica recunoscuta va fi pusa in discutie in mod deschis, pentru a elimina
posibilitatea unei repetari (ex.: Am constat ca evitati sa ma priviti in ochi cand imi vorbiti.
Putem sa discutam de ce se intampla acest lucru?).

C. Tactici de utilizare a timpului

Timpul are un rol important in negociere si numeroase tactici vizeaza exploatarea sa

in folos propriu. Unele vizeaza uzarea si destabilizarea partenerului prin:
intreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte,
desfasurarea unor sedinte maraton, de mare uzura,
abuzul de obiectii false care tin in loc negocierea,
retragerea temporala de la tratative (tactica scaunului gol),

39
 revenirea asupra problemelor clarificate.
Din acest motiv, rabdarea este o aptitudine esentiala pentru un negociator care este
obligat sa faca fata unor asemenea manevre de dilatare sau de comprimare a timpului. In
aceasta categorie de tactici se include si alte numeroase stratageme prin care se realizeaza
mici diversiuni destinate sa destabilizeze pozitia adversarului:
mimarea ignorantei: oblig partenerul sa consume timp pentru explicatii simple si pentru
realuarea unor asemenea explicatii;
repetarea unor obiectii in mod abuziv;
eschiva: amanarea discutarii unor probleme;
folosirea cu abilitate a tacerii prelungite. Momentele de tacere sunt suportate cu greu de
oameni, astfel ca este posibil sa se obtina concesii doar pentru ca celalalt doreste sa scape
de asemenea clipe inconfortabile.
O tactica frecventa in negocierea conflictuala este ultimatumul, prin care se
impleteste jocul timpului cu presiunea asupra partenerului. Negociatorul stabileste un anumit
moment pana la care celalalt sa isi exprime acceptul sau respingerea unei oferte.
Negociatorul trebuie sa contracareze orice tentativa de a i se impune o limita de timp pentru
adoptarea unei decizii sau pentru orice alta actiune pe care s-o intreprinda. Trebuie sa
examineze motivele unei asemenea cereri si chiar daca acestea sunt corecte, sa obtina o
prelungire a termenului, pentru a avea ragazul sa verifice subiectul asupra caruia trebuie sa
ia decizia. In cazul in care impunerea presiunii de timp nu este justificata, reactia sa va trebui
sa fie rapida si fara echivoc, de respingere explicita a acestei incercari. In nici o situatie nu
trebuie luata o decizie sau nu trebuie intreprinsa o actiune in pripa, la presiunea impusa de
catre celalalt, fara a avea ragazul sa verifice aspectele relevante. Un alt aspect al utilizarii
timpului este prudenta in acceptarea unor termene limita care l-ar putea pune pe negociator
in dificultate sau l-ar dezavantaja; acesta va cere extinderea rezonabila a termenelor limita.

D. Inselaciunea in negocierea agresiva

Inselaciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin omiterea dezvaluirii adevarului,
deseori fiindca victima nu pune suficiente intrebari sau intrebarile potrivite (inselaciune
pasiva), fie prin falsificarea adevarului (inselaciune activa). Se intelege ca formele, gradul si
efectele inselaciunii pot fi foarte diferite, de la neadevaruri de conjunctura, fara consecinte
importante, pana la minciuni deliberate si frauda, cu efecte puternice asupra victimei.
Cateva dintre caracteristicile cele mai frecvente ale inselaciunii utilizate in negociere sunt:
victimei i se ofera oportunitati aparent exceptionale sau posibilitatea de a evita
pierderi mari;

40
 determinarea victimei sa ia decizii rapide sub presiunea timpului;
perspectiva unor penalitati sau a altor consecinte nefaste pentru victima, in cazul
nerespectarii unor termene limita impuse;
pedalarea pe idea ca alti concurenti abia asteapta sa profite de ocazie, in cazul in care
victima nu decide sa incheie afacerea aparent excelenta.
Mentionam cateva dintre masurile de contracarare a inselatoriei, vizand diferite
aspecte sau momente diferite ale negocierii:
atitudinea - In afaceri este apreciata decizia rapida care conduce la castiguri mari dar
aceasta nu inseamna ca negociatorul trebuie sa devina lacom. Inclinatia spre lacomie sau
lasarea libera a eventualului instinct de lacomie va fi exploatata de adversar, care poate sa
ofere oportunitati aparente de castig exceptional (sau, reversul, de evitare a unei pierderi
exceptionale).
formarea echipei - Dacs negociatorul prevede ca va fi confruntat cu un joc nu
tocmai corect, o solutie la dispozitia sa ar fi sa nu includa in echipa persoana cu putere de
decizie. Astfel, daca presiunea devine prea puternica si atitudinea partenerului prea
agresiva, poate castiga timp, solicitand un ragaz pentru a lua
contact cu decidentul.
stabilirea agendei discutiilor - Daca se prevad negocieri dure si agresive, subiectele
dificile vor fi planificate pentru finalul negocierii. In acest fel, adversarul care a angajat deja
timp si resurse, ar putea fi inclinat sa incheie discutiile si sa devina mai deschis. Evident,
insa, ca si adversarul poate sa recurgs la aceeasi tactica.
precautie fata de justificarea pozitiilor - Partile incearca sa-si justifice pozitiile prin
diferite argumente, de pilda pretinzand ca nu se pot abate de la lista de preturi oficiala a
companiei (pe care o prezinta demonstrativ). Argumentele adversarului trebuie tratate cu
precautie, pentru ca nu este exclus sa se descopere ca listele de preturi au fost tiparite
special pentru aceea negociere.
solicitarea unor concesii echivalente - Negociatorul angajat intr-o negociere
agresiva nu va acorda nici o concesie fara sa obtina o concesie echivalenta. In anumite
situatii castigul psihologic poate fi chiar mai mare decat avantajul material obtinut.
utilizarea rezumarii discutiilor - Rezumarea discutiilor este o tehnica utila in
orice tip de negociere. In cazul negocierilor agresive, aceasta imbraca anumite aspecte
specifice. Pozitia adversarului va fi rezumata astfel incat sa-i puna in lumina slabiciunile, de
exemplu: Sunt sigur ca nu ati spus asa si v-am inteles eu gresit. In schimb pozitia proprie
va fi rezumata accentuand avantajele evidente ale concesiei facute.
utilizarea intrebarilor - In multe cazuri negociatorul cade victims inselaaciunii (pasive)
pentru ca se fereste sa para suspicios si nu pune intrebari detaliate care sa previna tentativa

41
adversarului. Din contra acesta trebuie sa fie intotdeauna precaut si sa forteze discutarea
oricarui aspect dubios, punand de regula intrebari directe.
pasivitate - Daca discutiile capata aspecte nedorite din cauza adversarului, negociatorul
poate considera ca un raspuns adecvat este adoptarea unei pozitii pasive, lasandu-l pe
celalalt sa se dezlantuie si, astfel, sa faca greseli. Aceasta strategie poate fi preferabila
trecerii pe pozitii defensive.
umorul - Daca lucrurile devin neplacute, negociatorul va incerca sa trateze cu
umor situatia, eventual ridiculizand metodele adversarului; totusi trebuie sa evite
atacurile personale.
suspiciunea de inselatorie - Daca negociatorul suspecteaza o inselaciune, trebuie sa
lamureasca acele aspecte cat mai politicos posibil. O tehnica utila este ca negociatorul sa
accentueze valorile morale pe care partenerii ar trebui sa le respecte. In continuarea unor
asemenea discutii, trebuie gasite in comun caile prin care sa fie penalizata inselaciunea
pasiva sau activa, evidentiindu-se si granita dintre inselaciunile minore si frauda majora.

42
 REZUMAT

Tehnicile de negociere reprezinta procedee, metode utilizate de negociatori in

abordarea procesului de negociere. In ceea ce priveste modul de tratare a obiectului
negocierii, se disting doua tehnici (extinderea obiectului, transformarea obiectului). Deoarece
apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaza pentru tehnici diferite de
prezentare a lor (abordarea orizontala sau verticala, de tip lider sau independent).
Influentarea partenerului se realizeaza si prin alte mijloace decat cele exclusiv
comunicationale, de pilda prin utilizarea unor tactic si de negociere, ingrediente importante
ale procesului de negociere. Tacticile de negociere reprezinta procedee de actiune care sunt
utilizate in anumite situatii specifice, cu scopul de influentare a partenerilor. Acestea se
articuleaza cu strategia aleasa; de aceea ele pot fi grupate in tactici cooperante si tactici
conflictuale.
Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existentei unui climat de
intelegere si colaborare dintre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea
vizeaza asigurarea unei calitati superioare a relatiei interpersonale, ca o cale de netezire a
caii spre realizarea acordului.
Un set numeros de tactici conflictuale este axat pe exercitarea de presiuni
psihologice sau asupra pozitiilor partenerului, cu scopul de a-l determina sa se deplaseze in
directia dorita (amenintare, bluf, baiat bun/baiat rau, angajament unilateral, fapt implinit,
comunicare distructiva etc.). Deoarece timpul are un rol important in negociere, numeroase
tactici vizeaza exploatarea sa in folos propriu, de exemplu prin uzarea si destabilizarea
partenerului.
Negociatorul trebuie sa cunoasca si aspecte legate de recurgerea la inselatorie,
pentru a sti sa-si ia masuri de aparare. Inselaciunea se poate realiza pe doua cai, fie prin
omiterea dezvaluirii, fie prin falsificarea adevarului. Masurile de contracarare vizeaza multiple
aspecte, de la atitudine, la precautii luate pe parcursul pregatirii si desfasurarii negocierii,
pana la discutarea deschisa cu adversarul a comportamentului sau incorect.

43
III.3. Trucuri in negociere

Acest capitol nu este pentru persoane care doresc sa invete despre trucuri pentru a
le folosi. Este pentru persoane care doresc sa fie constiente de trucurile murdare folosite in
timpul negocierilor. Daca recunosti a truc poti sa il abordezi. In capitolul urmator vei putea citi
despre cum sa abordezi aceste trucuri. Exista mii de trucuri si toate au drept scop sa te
destabilizeze si sa te faca sa iti cobori garda. Sau sa te slabeasca pentru a te face sa adopti
o alta pozitie. In mare exista trei grupuri de trucuri: inselatoare, psihologice si pozitionale.

a. Trucuri inselatoare.

Aceste trucuri au drept scop sa iti ofere informatii in urma carora sa iei decizii. Dar in
timpul procesului informatia se dovedeste gresita sau incompleta, asa ca trebuie sa o iei de
la capat. Asta inseamna ca partenerul nu doreste sa se
deschida si sa negocieze deloc, ci doreste sa blocheze negocierile. Unele din aceste trucuri
sunt:
1. Falsificarea faptelor.
Faptele folosite de catre partenerul de negociere par sa fie gresite, incorecte.
Rapoarte falsificate, incomplete, emailuri, statistici etc. sunt folosite pentru a-ti oferi o
imagine gresita asupra problemei. Se foloseste adesea in preluarile de companii sau in
preluarea unui departament.
2. Falsa autoritate.
Partenerul da impresia ca are toate drepturile de a lua decizii si de a face
propuneri. In timpul pregatirii totul merge bine, iar partenerul face o multime de sacrificii. In
momentul in care trebuie luate deciziile apare seful partenerului de negociere. Acesta nu
este de acord cu solutia la care s-a ajuns si reincepe negocierea. Scopul principal este acela
de a-ti testa puterea si pozitiile. In a doua runda de negocieri acest sef are un avantaj asupra
ta.
3. Intentia afisata.
Oarecum asemanator cu trucul precedent. Partenerul incepe negocierea cu multe
promisiuni. Pare deschis si pare ca a pus toate cartile pe masa. In timpul negocierilor, in
schimb, isi slabeste intentiile si incepe sa fie un negociator dur. Si acest truc este folosit
pentru a te slabi. Acesta se asteapta sa vorbesti despre intentiile tale si sa faci oferta ta
finala. In momentul acela iti cunoaste pozitia, iti cunoaste BAWS si informatiile tale si incepe
adevarata negociere, iar atunci esti expus.
4. Ascunderea unor fapte.

44
 In timpul negocierilor se fac progrese bune. Cand se ajunge in stadiul luarii deciziilor,
partenerul vine cu o informatie noua. Informatia este vitala pentru solutia finala, asadar
negocierea trebuie sa fie reinceputa din cauza noii informatii. Ca si alte trucuri, acesta este
folosit pentru a bloca negocierea si pentru a-ti testa rabdarea.

b. Trucuri psihologice.

Aceste trucuri sunt atacurile cele mai personale pe care ti le poate face partenerul.
Aceste trucuri nu au decat un scop: sa iti dea o stare emotionala. Daca esti emotional si nu
rational partenerului ii este mai usor sa iti influenteze decizia si sa ia un avantaj important in
fata ta. Unele din aceste trucuri sunt:
1. Trucuri situationale.
Locul, mediul, ora, toate au o influenta asupra negocierii. Daca partenerul tau de
negociere alege sa stea in spatele biroului si sa faca negocierea de acolo, isi foloseste
puterea de sef, director etc. Daca partenerul doreste sa negocieze in timpul diminetii si stie
ca esti cel mai in forma dupa amiaza, se va folosi de acest element. Cu alte cuvinte situatia
poate fi folosita pentru a-ti influenta comportamentul.
2. Atacuri.
Unii negociatori incep negocierea cu un atac. Acestia folosesc evenimente
anterioare pentru a crea un mediu ostil. Te ataca pentru ca nu te plac sau incearca sa te faca
inferior. Nu le considera o ofensa personala, ci aminteste-ti ca este un truc.
3. Cel rau si cel bun.
Imagineaza-ti situatia urmatoare: Esti prizonier de razboi si esti interogat de un
colonel care te bate, te insulta si te face sa te simti foarte neplacut. In ziua urmatoare, in
camera intra o alta persoana. Incepe prin a-si cere scuze pentru comportamentul colegului
sau din ziua precedenta. Este bland, iti da ceva de mancare si de baut. Iti da timp sa iti revii.
Cand te simti relaxat incepe sa iti puna intrebari si, deoarece este bland si bun, devii dornic
sa dai niste raspunsuri. Acest lucru se poate intampla si in timpul negocierilor si este un joc.
Atacandu-te la inceput si fiind duri, te fac sa devii emotiv. Spera apoi ca un al doilea
negociator (care este bland si bun) va fi vazut cu ochi mai buni si vei fi mai dornic sa cedezi.
Este doar un joc psihologic!
4. Amenintari.
Acest truc este folosit mai ales cand negociezi pentru altcineva. Daca partenerul nu
este multumit de rezultat sau de procesul de negociere, incepe sa te ameninte. Iti va spune
ca sefului nu ii va place solutia sau va incerca sa te inlature. De cele mai multe ori nu doresc
sa faca asta dar doresc sa te aduca intr-o stare emotionala. Cea mai buna metoda pentru a

45
face asta este sa iti suni seful si sa ii explici ce se intampla! In majoritatea cazurilor,
partenerul tau va ceda.

c. Trucuri pozitionale.

Negocierea pozitionala este discutata pe larg in capitolele precedente. Partenerul de

negociere poate sa se foloseasca de acest tip de negociere ca de un truc pentru a te
dezechilibra. Scopul sau: nu vrea sa piarda, vrea sa blocheze discutiile sau e pur si simplu
incapabil. Este foarte usor sa contracarezi aceste trucuri: arata-i consecintele
comportamentului sau, nu pierde mult timp daca insista, opreste negocierea si revin-o la
BAWS. Altfel, nu sunt multe lucruri de facut. Cele patru trucuri cel mai des folosite sunt:
1. Refuzul de a negocia;
2. Cerinte extreme (pozitii);
3. Cereri din ce in ce mai mari (pozitii);
4. Incremeneste! (Cedeaza o anumita pozitie si apoi refuza sa mearga mai departe).

46
IV. Negociatorul

Clemanceau spunea ca este mai usor sa faci razboi decat sa

faci pace. Rezulta ca negocierea este un proces dificil, iar negociatorul,
un profesionist care isi asuma aceasta sarcina grea de a face pace.

Rezultatele negocierii depind in mare masura de calitatile negociatorilor. Acestia sunt

indivizi cu personalitati diferite care interactioneaza. Ei pot sa perceapa realitatea intr-un mod
diferit, datorita sistemelor de referinta individuale cu care opereaza. Indivizii negociatori se
deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordeaza si conduc procesele negocierii.
Vom examina in continuare aceste aspecte.

IV.1. Caracteristicile unui bun negociator

A. Personalitatea negociatorului
Personalitatea reprezinta cadrul relativ stabil al gandurilor, sentimentelor si
comportamentelor care confera individului unicitate, facandu-l diferit de alti oameni. De-a
lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au incercat sa explice natura si dinamica
personalitatii umane. Primele au pornit de la observatiile din viata cotidiana si au descris
oamenii prin trasaturi (bun, bland, agresiv etc.). In perioada moderna, Freud a avut contributii
esentiale si foarte originale. Mecanismele de aparare psihologice descrise de el, ca
reflectand conflictul interior al individului, se pot manifesta in procese de comunicare (ex.:
prin lapsusuri, inlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) si comportamente. Au fost dezvoltate
de asemenea teorii pe baza carora au fost descrise tipuri si stiluri de personalitate. Sunt
cunoscute astfel clasificarea in tipul de personalitate introvertita (caracterizata prin orientare
spre sine, incomunicabilitate, timiditate ) si extrovertita (caracterizata prin orientare spre
exterior, expansivitate, inclinare spre actiune, tendinta de a domina). Numeroase modele
ale unor stiluri personale constituie baza teoretica pentru testele utilizate la selectarea, la
evaluarea personalului ori pentru planificarea carierei.
Trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra modului
in care acesta abordeaza si se comporta in negociere. Totusi, in cazul unui negociator
profesionist, inclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori. Acestia
pot fi: circumstantele, pregatirea negocierii, experienta profesionala, diferite tehnici aplicate
(ex.: analiza tranzactionala) etc.
47
B. Competenta negociatorului

Conceptul de competenta este complex si se traduce prin capacitatea unei persoane de

a indeplini o sarcina specifica la un standard ridicat. Prin urmare competenta nu poate fi
inteleasa decat in legatura cu o activitate precisa (cum este negocierea) si cu anumite criterii
de apreciere a performantei. El inglobeaza atat cunostintele, cat si aptitudinile, atitudinile si
comportamentele necesare indeplinirii sarcinii.
Cunostintele
Cunostintele negociatorului acopera domenii destul de variate. De pilda, negociatorul
comercial trebuie sa cunoasca produsul din punct de vedere tehnic, sa aiba cunostinte
juridice, necesare intocmirii contractelor si sa fie un bun planificator si finantist. Cunostintele
financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are
impact asupra performantei financiare a intreprinderii pe care o reprezinta. La acestea se
adauga nevoia unor cunostinte de psihosociologie, necesare pentru intelegerea
interactiunilor umane.
Aptitudinile
Aptitudinile reprezinta inclinatia si calitatile psihice ale individului care conditioneaza
indeplinirea in bune conditii a unei munci. Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele
care se cer in multe alte locuri de munca: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de
spirit, gandire logica, imaginatie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o
aparenta lipsa de inteligenta sau memorie, lipsa de atentie sau imaginatie, aceasta
conducand la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt uneori
mimate in scop tactic, pentru a castiga puncte pe seama adversarului.
H. Souni (1998) enumera cateva aptitudini specifice muncii unui negociator -
stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gandirea pozitiva. La acestea trebuie
insa adaugata si creativitatea.
Stapanirea de sine contribuie la realizarea unei stari psihice destinse, a unei bune
comunicari intrapersonale si ii permite negociatorului sa-si valorifice mai bine resursele
interne si externe. In acest mod sporeste puterea sa personala. Baza consolidarii acestui
atribut este modul de viata echilibrat, care include desfasurarea unor mici activitati placute
(lectura, muzica, sport), iar o tehnica non-verbala de echilibrare psihica este zambetul.
Rabdarea este necesara pentru negociator, care trebuie sa-si potriveasca
miscarile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului sau
firesc dar si ritmului partenerului. De altfel rabdarea este calea cea mai potrivita de lupta
impotriva stresului, care, in ultima instanta, implica o intensificare perturbatoare a cadentei
ceasului nostru interior.

48
 Flexibilitatea este esentiala in negociere, deoarece defineste capacitatea de
adaptare la multiplele situatii si la oamenii diferiti ce vor fi intalniti. In cursul negocierii,
partenerul poate trece de la amabilitate la manie sau de la generozitate la incapatanare iar
prin adaptarea la aceste schimbari el poate fi mentinut pe terenul unei bune intelegeri,
evitandu-se alunecarea spre conflict.
Creativitatea este una dintre calitatile negociatorului care constituie totodata o sursa
de putere. Aceasta ii permite sa descopere perspective noi asupra problemei si sa genereze
solutii bune, uneori neasteptate, mai ales in momentele de blocaj a negocierii. In masura in
care negociatorul are in vedere atat interesele proprii cat si pe ale partenerului, contributia sa
va fi nu numai apreciata dar devine indispensabila pentru obtinerea unor rezultate favorabile.
Gandirea pozitiva este echivalenta cu un moral ridicat si se manifesta prin
optimism privitor la rezultatele actiunilor intreprinse si prin incredere in judecata si actiunile
proprii. Prin aceasta devine o sursa puternica de energie interna. Evident gandirea pozitiva
trebuie sa fie totodata logica si realista. O tehnica de mentinere a tonusului psihic este sa nu
formulam gandurile si sa nu evaluam actiunile noastre in termeni negativi (nu voi reusi),
adica sa gandim in permanenta pozitiv. O alta tehnica la care se poate recurge in momentele
critice este sa intrerupem fluxul negativ al gandurilor, imaginandu-ne lucruri placute; un set
de astfel de imagini ar fi util sa-l avem deja pregatit in memoria noastra.
Automotivarea implica constientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la
baza actiunii pe care o intreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaza in mai multe etape. In
primul rand este necesar sa clarifice interesul, obiectivul, consecintele si miza actiunii; in al
doilea rand sa identifice resorturile interioare care il determina sa actioneze (ceea ce are
legatura cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale); in al treilea rand, pentru a se
mentine motivat, sa vizualizeze permanent aceste cauze care ii determina actiunea.
Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consistenta logica actiunii dar contribuie la
formarea si la intarirea vointei de a reusi.
Abilitatea
Abilitatea (sau deprinderea) se refera la indemanarea, priceperea, iscusinta,
dobandite de regula de-a lungul timpului intr-o indeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcina
de munca, reclama o buna pregatire in cateva domenii critice pentru conducerea si
desfasurarea proceselor specifice care o formeaza. Dintre acestea vom aminti:
abilitatea de bun vanzator. In acest caz vorbim de vanzare in sensul cel mai larg posibil: de
produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.
abilitatea de a colecta si a prelucra informatii
abilitatea de comunicare (in special de a pune intrebari, ascultarea activa, prezentarea)
abilitatea de a convinge si a influenta
abilitatea manageriala (mai ales a componentelor de planificare, organizare si control)

49
 abilitatea de creare a unui climat optim de lucru
abilitatea de a face si a primi concesii
abilitatea de a trata conflictele.
Atitudinea
Atitudinea este un concept util pentru a intelege legatura dintre planul intim al
perceptiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al comportamentelor.
Negocierea prilejuieste intalnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel mai adesea
diferite referitor la natura problemelor si la modul de abordarea a lor. De aceea intelegerea
acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii.
Conceptul include trei componente:
componenta cognitiva: Fiecare persoana isi construieste imagini despre lume, isi formeaza
convingeri proprii, pe baza cunoasterii realitatii, valorificand experientele proprii de viata.
Forta acestor convingeri este diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice.
Partenerul poate, de pilda, sa nu agreeze in principiu colaborarea cu firme est europene.
componenta afectiva: Imaginile despre lume au intotdeauna o incarcatura emotionala;
situatiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge sa le cunoasca nu raman
fara ecou in plan afectiv.
componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate acestora determina o
anumita tendinta de exteriorizare a persoanei fata de o situatie, eveniment sau persoana
(ex.: ascult cu respect opiniile partenerilor de discutie). Se presupune ca cele trei
componente coexista armonios, respectand o logica interioara. De aceea o schimbare la
nivelul unei componente este insotita de o schimbare compensatorie a alteia sau ambelor
celorlalte componente. De exemplu, negociatorul poate parcurge urmatoarea suita de
acomodari in interiorul atitudinii fata de partenerul sau: Stiu ca este un partener de
incredere (convingere) ,,, dar sunt suparat ca nu m-a informat la timp despre intarzierea
livrarii ultimei transe din contractul vechi (modificare in plan afectiv) si de aceea voi
solicita o clauza penalizatoare in noul contract (modificare in plan comportamental).
Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere ii confera
tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces.

IV.2. Stiluri de negociere

Stilul de negociere trebuie interpretat ca reprezentand doar

ceva potential, o inclinatie a individului negociator de a adopta
anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria sa de
competenta. Aceasta nu inseamna ca negociatorul care are o

50
preferinta pentru un anumit stil il va transpune in practica intotdeauna, in orice situatie.
Negociatorul nu este o masinarie al carui comportament este predeterminat. Inclinatia
naturala este adesea estompata de calculul pe care il face, din care rezulta o strategie pe
care o aplica in cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin inclinatia sa naturala este
cooperant poate sa se comporte in registrul conflictual in negocierea efectiva, pentru ca asa
considera ca este mai productiv. Cu aceasta precizare care pune in lumina diferenta dintre
stil, ca inclinatie naturala si strategie, ca decizie este totul util sa cunoastem cateva stiluri
de negociere.
Stoian enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu in
esenta diferite stiluri de negociere. Acestea sunt:
cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru
constructia acordului reciproc avantajos;
creativ - Se adauga la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile din impas prin
propuneri noi, atractive pentru ambele parti;
rational - Partenerii mizeaza pe maniera logica de abordare, pe politete si obiectivitate,
chiar in conditiile unei increderi reciproce limitate;
pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele
partenerului. Aceasta abordare reprezinta insa mai degraba o stratagema pentru
deconcertarea acestuia, decat un stil de negociere.
ostil Negociatorul se manifesta prin tendinta de a-si impune punctului de vedere propriu,
in ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluarii capacitatii profesionale
si intelectuale;
agresiv - Atitudine de forta, datorata abordarii cu rea-credinta a negocierii (sau ca o
manifestare de moment);
dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai
puternic. H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele
anterioare:
cooperant, incluzand atat accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare
sincera, cat si pe generarea unor solutii creative.
conflictual - Negociatorul prefera abordarea insotita de un comportament abuziv, inflexibil,
recurgand la amenintari, strigand mai tare pentru a dovedi ca are dreptate sau pentru a-l
destabiliza pe partener.
afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influentat de sentimentele si
emotiile de moment, care este gata sa incheie o afacere daca ii place partenerul sau sa
renunte la negociere pentru ca celalalt ii displace.

51
 demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona inselaciunii (minciuna,
disimulare, manipulare, duplicitate), de regula, in lipsa unor resurse sau a unor mijloace
intelectuale adecvate.
Raportul care se creeaza intre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura
specifica unei negocieri. Situatia cea mai favorabila este desigur atunci cand are loc
intalnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte
combinatii creeaza un dezechilibru; negociatorul cooperant va incerca mai intai sa aduca
partenerul pe acelati teren al intelegerii iar, daca aceasta nu este posibil, isi va schimba el
insusi atitudinea, adoptand registrul celuilalt. Astfel, daca negociatorul cooperant intalneste
un partener conflictual, actioneaza pentru a-l determina sa fie mai intelegator si, in caz de
esec, fie devine mai conflictual decat acesta, fie se supune provizoriu, in mod tactic 2.

52
IV.3. Influenta culturii nationale asupra stilului de negociere

Cultura nationala influenteaza stilul de negociere; astfel pot

fi descrise mai multe trasaturi specifice pentru negociatorii din
diferite zone geografice. Vom mentiona cateva astfel de
caracteristici ale negociatorilor din America de Nord, cateva tari din
Europa si Asia (dupa T. Georgescu, 1992).

Negociatorul american (SUA si Canada).

- considera negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv;
- sunt prietenosi, neprotocolari, manifesta tendinte de egalitarism intre sefi si
subalterni, sunt individualitati puternice, cu o puternica gandire pozitiva, nu prezinta interes
fata de culturile straine;
- acorda importanta mare organizarii, punctualitatii, eficientei si iau decizii cu rapiditate
(datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc);
- isi iau o marja de pret substantiala, acorda o mare atentie aspectelor financiare, au tendinta
sa-si asume riscuri;
- argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea punct cu punct,
cu apropiere treptata de solutia de compromis.
Negociatorul francez.
- considerata negocierea ca fiind o competitie dura, o dezbatere ampla si o cautare a unor
solutii bine fundamentate;
- apreciaza punctualitatea, acorda atentie factorului social, manifesta umor si ironie,
agreeaza momentele de destindere;
- in cazul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat.
Negociatorul englez.
- este bine instruit si bine pregatit pentru negociere; au scheme de negociere pregatite, detin
informatii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor;
- este politicos, punctual, protocolar;
- negociaza pe baza de date concrete, judeca bine deciziile luate si isi respecta
cuvantul.
Negociatorul german.
- se straduieste sa obtina cele mai bune conditii, dar lasand si partenerul sa castige;
- este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent si manifesta
empatie fata de partener;
- se tine de cuvant, respectand cele convenite cu exactitate.

53
Negociatorul italian.
- apreciaza tocmeala, chiar daca pare ca a realizat o afacere buna;
- este deschis, temperamental, se entuziasmeaza usor, combina argumentatia logica cu
cea emotionala, flexibil, dar isi poate pierde rabdarea (sub presiunea timpului), apreciaza
umorul, glumele si protocolul de calitate;
- cunoaste bine domeniul de negociere, abordeaza subiectele direct si deschis; in marile
companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.
Negociatorul chinez.
- acorda o mare atentie pretului si accepta sa negocieze doar dupa ce acesta a fost scazut la
un nivel considerat negociabil;
- este ospitalier, apreciaza complimentele, manifesta retinere fata de femei si
negociatori tineri;
- nu se grabeste niciodata si negocierile sunt greoaie;
- chinezii utilizeaza echipe de negociere numeroase, cu multi specialisti care intreaba
permanent cate ceva; adesea echipa este schimbata, in totalitate sau partial, pe parcurs.
Negociatorul japonez.
- isi incadreaza strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive, privind
piata si concurenta;
- este educat, bine instruit, inteligent si creativ, isi pregateste bine negocierea, pe
baza de multiple informatii si cunoasterea contextului, a partenerilor (fise personale ale
partenerilor);

- nu agreeaza glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial;

- considera ca negocierea cere experienta, rabdare, concentrare; este vag si neclar in
declaratii, nu negociaza cu cartile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva in mod deliberat,
argumenteaza pe baza de fapte, logica rece si sentimente justificate ai pertinente;
- in companiile japoneze deciziile se iau mai lent decat la americani sau europeni, dar sunt
implementate mai rapid.

54
 REZUMAT

Rezultatele negocierii depind in mare masura de calitatile negociatorilor. In primul

rand, trasaturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenta asupra
modului in care acesta abordeaza si se comporta in negociere, desi, in cazul unui negociator
profesionist, inclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alti factori.
Competenta negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a indeplini
sarcinile specifice la un standard ridicat si inglobeaza atat cunostinte, cat si aptitudini,
atitudini si comportamente necesare.
Cunostintele acopera domenii destul de variate (tehnice, economice, financiare,
juridice etc.).
Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer in multe alte locuri de
munca (ex.: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gandire logica,
imaginatie, etc.). La acestea se adauga si aptitudini specifice muncii unui negociator, cum
sunt stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gandirea pozitiva.
Negocierea, ca sarcina de munca, reclama abilitati specifice, dobandite de regula de-
a lungul timpului (ex.: bun vanzator, comunicare manageriala, a face si a primi concesii, a
trata conflictele).
Atitudinea pe care o are negociatorul fata de activitatea de negociere ii confera
tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista numeroase
modele ale unor stiluri de negociere, ca inclinatie naturala spre adoptarea unor anumite
comportamente. Stilul de negociere este influentat si de cultura nationala a negociatorului;
astfel pot fi descrisi diferiti negociatori in functie de tara sau zona geografica de unde provin.

55