Completo

LIDERAZGO
La odisea del liderazgo
 Ejercer liderazgo es
movilizar a un grupo de
personas en escenarios de
incertidumbre para que
enfrenten problemas
difíciles y generen el
cambio que la
organización necesita.
Pero éste sólo es posible
en la medida que las
personas se hagan cargo
del problema y
responsables de su
solución.
Cristóbal Colón tenía 33 días para llegar a tierra firme. Desgraciadamente, no tenía cómo saberlo al
zarpar de Puerto de Palos. De la gloria, estuvo a pocas horas de convertirse en carnada de
tiburones en el océano atlántico. Hernán Cortés, por su parte, decidió quemar sus naves para que
nadie considerara la posibilidad de regresar a España. ¿Quién dijo que ser líder era una tarea
sencilla? Ejercer liderazgo implica movilizar personas en situaciones de incertidumbre. Es difícil y
riesgoso pues siempre generará resistencias individuales y grupales. Mientras los costos son
seguros, los beneficios son inciertos. Difícil, porque se ejerce en situaciones de incertidumbre.
Peligroso, porque las personas y el sistema social pueden volverse en nuestra contra, y el fracaso
es siempre una alternativa posible si el proceso no se maneja de modo estratégico.
¿Cómo lograr motivar y convencer a las personas de la necesidad de llevar adelante un cambio?
Las personas son racionales y emocionales y se comportan de la mejor manera que creen que deben
hacerlo. Por lo tanto, la invitación al cambio implica, necesariamente, que el comportamiento actual debe ser
modificado. Es decir, se debe renunciar a patrones de conducta acostumbrados y renunciar a los valores,
intereses, hábitos o actitudes, que mueven ese actuar. Si nos cuesta adaptarnos a un cambio en el
programa del computador en el que trabajamos cotidianamente, imaginemos lo difícil que puede ser
adaptarse a trabajar en una empresa luego de una fusión. Más aún si se viene de la compañía
“comprada”. En el primer caso, están comprometidos principalmente los hábitos y actitudes. En el
segundo, valores y cultura.
Definiremos liderazgo, por lo tanto, a la habilidad para lograr la adaptación de personas en

situaciones de incertidumbre donde, por definición, las respuestas a los problemas no están en el
repertorio de soluciones. Dificultado, además, porque el ser humano es también un animal de
costumbres, muchas de las cuales están arraigadas en lo más profundo de nuestro ser. Las
personas, a fin de cuentas, deben aprender nuevos modos de actuar. Y el aprendizaje es imposible
si no renunciamos a aquello que creíamos correcto. Visto de esta manera, ejercer liderazgo significa
nadar contra la corriente. En el caso de los salmones, lo que está en juego es su especie. Para
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Clase 1
LIDERAZGO
los accionistas y empleados, es la empresa.
Por eso, no debiera importarnos si el liderazgo es fruto del ADN, de las circunstancias o de la
práctica. Lo importante es que la empresa cumpla el propósito (misión) para lo cual fue creada. Por
lo tanto, hablaremos del liderazgo como una actividad, no como un conjunto de cualidades
personales. De igual forma, nos referiremos a un Sistema Social (empresa) como un grupo de
personas con un propósito común. Así entonces, no nos debe importar quién o quiénes son líderes
dentro de un sistema social.
Asumir el liderazgo como un conjunto de atributos personales, nos lleva fácilmente a la idea de que
los líderes nacen, lo que significa que muchas personas nunca podrían ser líderes. Pues los “no
líderes” también nacen. En cambio, al verlo como una actividad, el ejercicio del liderazgo no sólo
pasa a ser una posibilidad, sino una obligación moral.
Lo que sí nos debe importar es si los miembros de mi empresa estarán dispuestos a ejercer el
liderazgo en el momento que a cada uno le corresponda. Si el compromiso o sentido de propósito de
los miembros del sistema social es débil, será muy difícil que quieran adaptarse ni menos esta
dispuestos a liderar los procesos de adaptación para lograr los objetivos. Para qué hablar si los
objetivos ni siquiera son conocidos o aceptados por los miembros del sistema. Más que líderes, lo
que la empresa necesitan son personas responsables. En otras palabras, personas con la habilidad
para responder cuando así se requiera. En palabras de Churchill, “no basta con hacer lo mejor posible.
Hay que hacer lo que sea necesario”.
Las pérdidas del cambio
Según dicen los entendidos, la tecnología del Betamax era superior a la del VHS. Lo mismo que el
sistema operativo de Apple con respecto al Windows de Microsoft. El Betamax desapareció, y a Steve
Jobs, fundador de Apple, lo despidieron de su propia compañía (ver caso 1).
Y es que el liderazgo requiere valentía y sentido de propósito, pero también astucia y sentido
estratégico. Muchas veces la razón y el expertise técnico deben ceder espacio a la intuición y las
emociones para interpretar los caminos que debemos seguir. Recordemos que en situaciones de
incertidumbre, las soluciones no son conocidas. Muchas veces, ni siquiera lo son los problemas. Por lo
tanto, deberemos entender el entorno en el cual competimos, tanto inmediato (clientes, empleados,
gerentes, accionistas) como cercano (medios de comunicación, gobierno, ONGs, etc.). Como dijo un
alumno una vez, “o sea esto es como si uno fuera un bombero y le dijeran que hay un incendio, pero
con algunas diferencias: no hay humo, ni fluctuaciones de temperatura que permitan saber dónde está y
de qué magnitud es; ni tampoco sé qué herramientas requiero para apagarlo; ¡ni para qué decir el
equipamiento que necesito para protegerme!”. Eso es exactamente de lo que estamos hablando. ¿Es
muy diferente esto de la situación que enfrentaron los dueños de Enciclopedia Británica cuando a Bill
Gates se le ocurrió distribuir gratuitamente la Enciclopedia Encarta para promover la venta de
Windows? ¿De qué magnitud será la amenaza que Google representa hoy para el mismo Bill Gates?
Sin ir muy lejos, ¿cuáles serán las implicancias que tendrá para el mercado las fusiones del Banco de
Chile con el Citibank o de Falabella con D&S? A nuestro juicio, es lo mismo.
Sabemos que tenemos un problema cuando existe una brecha entre lo que debiéramos estar
haciendo (propósito, valores, aspiraciones) y lo que en verdad estamos haciendo (realidad). Entre lo
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Clase 1
LIDERAZGO
que las cosas son y lo que quisiéramos que fueran. Inevitablemente, esto implicará que no estamos
cumpliendo la promesa que le hicimos a nuestros clientes: la razón de existir de cada empresa.
Como vemos en el recuadro, la única manera de restaurar el equilibrio está en redefinir y ceder en
nuestros valores o actuar para mejorar nuestros productos y servicios. Naturalmente, si la promesa
es correcta, el foco debiera estar en lo segundo. Lo contrario sería mediocridad. Sin embargo, esta
acción puede o no requerir liderazgo. Sólo la definiremos como tal, en la medida que implique
modificar el comportamiento de los miembros del sistema social.
Valores y Aspiraciones
(misión)
Liderazgo
Mediocridad
Realidad
Pero el cambio produce inevitables pérdidas para quienes están expuestos a él, pérdidas que
pueden ser emocionales, económicas, de tiempo, de motivación, de lealtades, e incluso de sentido.
Este balance deja una sola cosa clara: el proceso de cambio garantiza pérdidas y costos, pero no
necesariamente resultados positivos. Ante esta disyuntiva es cuando habitualmente se prefiere la
conservación del orden vigente a la inquietud que depara un futuro incierto. Todo esto explica que la
resistencia al cambio sea algo natural, al igual que la tendencia a mantener el “statu quo”.
Imbuidos de la concepción habitual de líder, es probable que pensemos en él como el individuo que
tiene la respuesta o la solución para conducir a las personas hacia la salida. Pero de este modo,
¿estaremos haciéndonos cargo de la complejidad en juego? ¿Lograremos que las personas que son
parte del problema y que deben cambiar, se hagan responsables de él?
Quien decide ejercer liderazgo no sabe siempre hacia dónde quiere que la organización se movilice;
lo que sí sabe es que existe un problema del cual hay que salir, enfrentándolo. Por ello, su rol es
interpretar las señales para descubrir el camino correcto e indicárselo al resto de los individuos. Se
trata de transmitir el “para dónde vamos”. Pues, sólo cuando logre que se vea el problema y los
demás acepten su existencia, podrá ir paulatinamente comprometiendo a los integrantes de la
organización en la necesidad de trabajar y construir juntos una solución.
Y es que el simple ejercicio de agrupar a las personas en torno a la visión que proporciona el líder,
aunque sea correcta, las priva del trabajo que ellas deben hacer. En ese caso, el liderazgo se
convierte allí una suerte de guía, en la que los demás descansan y de la cual se hacen
dependientes. El liderazgo efectivo, en cambio, requiere desafiar el “status quo” para que las
personas asuman la porción del problema y de la solución que a cada uno corresponde.
Mientras el “líder” está condenado a concentrar sobre sus hombros toda la responsabilidad –y en
muchos casos también la tarea–, el ejercicio de liderazgo involucra a todo el equipo y los hace
responsables individual y colectivamente. De más está decir la motivación y pertenencia que se
genera en cada uno de nosotros cuando nos sentimos parte del equipo.
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Clase 1
LIDERAZGO
En resumen…
1. El liderazgo es una actividad, no un conjunto de cualidades personales.
2. Puede ser ejercido por cualquier persona por medio de las estrategias adecuadas.
3. Ejercer liderazgo es movilizar a un grupo de personas para producir un cambio y
hacer frente a los problemas difíciles que se generan cuando encontramos una
brecha entre realidad y aspiraciones. Esta brecha genera tensión.
4. El proceso de cambio garantiza costos y pérdidas, por eso la tendencia a mantener
el statu quo.
5. Quien decide movilizar una organización o grupo para producir cambios se impone
a una labor peligrosa y difícil. Ejercer liderazgo es nadar contra la corriente.
Para reflexionar…
1. ¿Qué es el liderazgo?
2. ¿Puedo yo ejercerlo? ¿Puedo yo llevar a cabo cambios dentro de mi empresa?
3. ¿Con qué fin ejercemos liderazgo?
4. ¿Qué problemas surgen en mi empresa cuando reconocemos la brecha entre
realidad y aspiraciones?
5. ¿Por qué ejercer liderazgo es nadar contra la corriente?
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Clase 1
LIDERAZGO EN LA EMPRESA
La manzana de Steve
 La visión del fundador y CEO de Apple comenzó a

distanciarse de la del presidente de la
compañía. La incertidumbre hizo que la
tensión aumentara a niveles que la
empresa no era capaz de tolerar.
Entonces, ocurrió lo
inesperado: el directorio
decidió despedir a
Steve Jobs.
Hoy nadie puede

desconocer el éxito y el
liderazgo a nivel mundial
que ejerce Steve Jobs
(1955), el cerebro tras
iMac, iPod, MaOS X,
iPhone y Apple Tv. Sin
embargo, no todo ha sido
dulce para el fundador de
una de las compañías más exitosas de la nueva economía. Cuesta imaginar que este hombre,
que pasó de recoger botellas de Coca Cola a convertirse en multimillonario antes de los 30 años,
fuera despedido de su propia firma: Apple.
Durante su adolescencia Steve Jobs, quien sentía una gran atracción por la tecnología y las
consolas de juegos, trabajó “part time” en la empresa Atari. Tiempo después, al cabo de su
primer semestre en Reed College, decidió que ir a la universidad no era una inversión razonable,
ni de de su tiempo ni del dinero de sus padres adoptivos, quienes con tanto esfuerzo habían
ahorrado para cumplir con la promesa hecha a su madre biológica. Con el peso de haberlos
defraudado, decidió permanecer un tiempo más en el campus, estudiando sólo algunos cursos
que lograron captar su interés.
Reed College era reconocido en el país por la calidad de sus cátedras y profesores de diseño
gráfico, particularmente en el área de la tipografía. Rápidamente Jobs se fascinó por la infinidad
de tipos de letras, combinaciones, colores y proporciones. Sin embargo, nunca anticipó la
aplicación práctica que tendrían esos conceptos en la industria tecnológica mundial. Años más
tarde, en el garaje de su padre junto a su amigo Steve Wozniak, creó el primer computador
personal (PC) Macintosh. La combinación de piezas de Atari, novedosos conceptos gráficos y un
sistema operativo mucho más amistoso que el de sus competidores, hicieron del Mac una
innovación sin precedentes. Con sólo 20 años y un pedido de 500 computadores, Steve Jobs
fundó Apple.
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Caso 1
Al poco andar, la empresa cosechaba sólo éxitos. Contaba con más de 4 mil empleados y una
valoración estimada de 2 mil millones de dólares. Sólo cinco años más tarde, en 1980, Apple se
abrió a la bolsa (IPO) y Jobs se convirtió en el millonario más joven de Estados Unidos, con un
capital personal de 217, 5 millones de dólares.
Pero inesperadamente, las condiciones cambiaron. La empresa vivió una serie de fracasos con
sus productos Apple III y Lisa, lo que desembocó en una caída considerable de las ventas y del
valor de la compañía. La visión del fundador y CEO de Apple comenzó a distanciarse de la del
presidente de la firma. La incertidumbre hizo que la tensión aumentara a niveles que la empresa
no era capaz de tolerar. Entonces, ocurrió lo inesperado: el directorio decidió despedir a Steve
Jobs.
¿Cómo es posible que el fundador de la compañía, su cerebro y ejecutor, fuera despedido?

¿Cómo se puede explicar que prescindieran del genio de Apple, un hombre con visión,
capacidad e ingenio? ¿Qué pasó con su capacidad de liderazgo? Al igual que muchos “líderes”,
Jobs no supo leer el ambiente ni enfrentar la adversidad de la manera adecuada. Seguramente
se sintió con más poder del que realmente ostentaba y la regla confirmó que el todo (empresa)
es mayor que las partes (individuos).
Tal como vimos en la clase, el liderazgo se ejerce en escenarios de incertidumbre. Ésta genera
tensión y la tensión altera la razón y lógica de las personas. Por muy claro que se vea el
horizonte, en incertidumbre navegamos sobre corrientes inciertas y estamos expuestos
permanentemente a crisis que súbitamente pueden azotar a la embarcación. Aunque el derrotero
haya sido el correcto, la primera solución que se vendrá a la mente es tirar al capitán por la
borda.
A la vuelta de la manzana
Devastado en lo personal, el retiro de Jobs significaba además un verdadero fracaso público.

Navegó durante varios meses sin rumbo fijo, pensando en más de una oportunidad en
autoexiliarse de Silicon Valley. Sólo así podría refugiarse de la tormenta y fortalecer la conexión
con su propósito: poner la tecnología al servicio de las personas, de la manera más simple,
funcional y amigable. Posiblemente, muchos en su lugar habrían cerrado ese capítulo en sus
vidas, pero como lo dijo el mismo Jobs: “el curso de los acontecimientos no alteraron su amor
por lo que hacía”. Así es que decidió volver a empezar.
Con mucho menos certezas, pero con un fuerte sentido de propósito, Jobs inició una nueva
etapa. Su primer paso fue crear la compañía de computadores NeXT. Poco tiempo después
acordó comprarle a George Lucas el estudio de animaciones Pixar por 5 millones de dólares. El
resultado, una vez más, llegó más rápido de lo esperado. Con su primera película “Toy Story”, se
convirtieron en la primera empresa en crear un film totalmente animado por computador, con el
cual lograron una rentabilidad extraordinaria.
Durante ese mismo año, Apple pasaba por uno de los peores momentos de su historia. Microsoft
se estaba literalmente devorando el mercado de los PC tras lanzar Windows 95. Fue entonces
cuando Gil Amelio, CEO (chief executive officer) de Apple, decidió comprar NeXT para utilizarlo
como sistema operativo de Mac. Por esas vueltas del destino, Steve Jobs pasó a ser
nuevamente asesor y más tarde CEO de la empresa.
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Caso 1
Este caso de Liderazgo nos abre algunas interrogantes básicas: ¿Cuál es mi propósito? ¿Es
inmune a las frustraciones que tengo por delante? ¿Estoy dispuesto a asumir los costos que
implica movilizar a personas para generar un cambio? ¿Estoy dispuesto a cambiar yo mismo y
renunciar a aquellos hábitos, actitudes y valores que me inmovilizan?
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Caso 1
LIDERAZGO
Houston: we have a problem!
• Hay dos tipos de problemas: los técnicos y los adaptativos. Lo peor es tratar un
problema adaptativo como si fuera técnico, es como pretender curar con una aspirina
un dolor de cabeza que proviene de un tumor cerebral.
“Entiéndelo. Existen dos tipos de problemas: ¡los tuyos y los que no son tuyos!”, me repite siempre
un amigo muy cercano. Y aunque no reniego de su consejo, parece ser que el tema es un poco más
complejo. De hecho, Ronald Heifetz, profesor de Liderazgo de la Universidad de Harvard, sugiere en
su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, una clasificación alternativa para los problemas, que es
precisamente la que consideraremos en este curso: los técnicos versus los adaptativos.
Tenemos un problema cuando existe una brecha entre las aspiraciones y la realidad. Los problemas
técnicos son aquéllos conocidos, cuya solución depende de un experto en el tema (ejercicio de
autoridad). Los problemas adaptativos, en cambio, son nuevos y requieren adaptación y aprendizaje
(ejercicio de liderazgo). Y tal como su nombre lo indica, su solución pasa por la adaptación en los
comportamientos de las personas involucradas, ya que las personas son parte del problema y
también de su solución.
Clase 2
Profesor: Nicolás Shea e Ignacio Fernández
LIDERAZGO
Por ejemplo, si no somos entendidos en mecánica y nuestro auto repentinamente falla, buscamos la
ayuda del experto correspondiente, el mecánico, porque es una autoridad en la materia. Si a nuestra
hija le va mal en matemáticas, la apoyamos con clases particulares. Si nos da un ataque al corazón,
esperaremos que alguien nos lleve a tiempo donde un cardiólogo. Si renuncia nuestro gerente de
finanzas, podremos recurrir a un head hunter. Con esto queremos decir que los problemas técnicos
pueden ser de diferente gravedad y complejidad, pero la solución ya existe: la tenemos nosotros u
otra persona. Sin embargo, algo diferente sucede con los problemas adaptativos. Si el problema de
mi hija es de inseguridad, si yo manejo mi auto a siete mil revoluciones por minuto o si mis hábitos
me tienen el colesterol por las nubes, ¿bastará con recurrir al profesor, al mecánico o al cardiólogo?
Avanzar aprendiendo
Cuando estamos frente a problemas adaptativos, la solución no está en nuestro repertorio. Hay
ciertos casos en que el problema es conocido, pero la solución requiere aprendizaje y, por lo tanto,
tampoco hay experto a quien recurrir: se trata de los problemas técnico/adaptativos. El desafío en el
liderazgo está en restaurar el equilibrio cuando la brecha entre los valores y la realidad se debe al
comportamiento que tienen los miembros del mismo sistema social (empresa) del cual formamos
parte.
Recordemos que las personas se comportan de la mejor manera que creen que deben hacerlo. Por
lo tanto, al pedirles que cambien, en el fondo se les está diciendo que su comportamiento actual es
equivocado. Si no tenemos disposición a cambiar, es muy difícil exigírsela al resto. Por ello, para
abordar un problema adaptativo, hay que comenzar por reconocer que nuestro comportamiento
también es parte del problema y tener la disposición a modificarlo en la medida que sea necesario.
Trabajo técnico y adaptativo
Definición del Solución e Foco primario de

Tipo de trabajo
problema implementación responsabilidad
Técnico Clara Clara Autoridad
Técnico - Autoridad y Grupos de

Clara Requiere aprendizaje
adaptativo interés
Requiere Grupos de interés >

Adaptativo Requiere aprendizaje
aprendizaje Autoridad
¿Qué hacemos, por ejemplo, frente a la delincuencia, al fracaso escolar, a un competidor cuyo nivel
de servicio a los clientes es superior al nuestro, o a la contratación de un jefe con un estilo muy
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Clase 2
LIDERAZGO
distinto al anterior? La tentación del “líder” estará en hacer lo que sabe hacer. Es decir, en aplicar
una solución conocida más que una correcta. Eso no es liderazgo, sino tontera. No es valentía, sino
ego. No es racional, sino emocional. Las probabilidades en la incertidumbre juegan en nuestra
contra. Nunca sabremos los rumbos y la fuerza que puede adoptar el sistema social. Las
consecuencias del camino equivocado, pueden ser inimaginables (ver caso “Britannica”).
El aprendizaje en una empresa es una constante cada vez más exigente. Cada día, nuestros
conocimientos, hábitos, conductas y actitudes se ven desafiados. Incluso a veces también nuestros
valores y visiones. No podemos basarnos en ellos. Debemos cambiar. Si una acción conocida no
nos lleva al resultado deseado, ¿insistiremos en ella? Desgraciadamente, lo más probable es que sí.
El trabajo adaptativo demanda cuestionar y cambiar los supuestos sobre los que actuamos. Por eso,
la adaptación no se produce sin aprendizaje: el aprendizaje es la puerta al cambio.
Como ninguna organización escapa a la necesidad de producir cambios adaptativos, la planificación

estratégica, que procura una respuesta en el tiempo, suele ser inadecuada a la realidad que afrontan
las organizaciones modernas, que deben asumir la inestabilidad como condición de su gestión y no
como un enemigo a neutralizar. La planificación nos sirve, pero debe ser revisada
permanentemente, dando espacio al aprendizaje que se va produciendo en el camino, muchas
veces como producto del ensayo y el error.
La capacidad de adaptación es una de las principales ventajas competitivas sustentables e

inimitables que puede tener una empresa en una economía moderna. Ella es sinónimo de
compromiso, pues tiene que ver con la disposición de los miembros del sistema a modificar sus
conductas en pos del objetivo común. A su vez, el compromiso de los individuos aumenta la
probabilidad de que ejerzan liderazgo cuando las circunstancias lo requieran. Y es que el liderazgo
consiste en movilizar a las personas para que enfrenten problemas difíciles y hagan el trabajo
adaptativo correspondiente, pero no hay que confundirlo con autoridad.
Clase 2
LIDERAZGO
En resumen…
• El problema es la brecha entre aspiraciones y realidad.
• Existen problemas técnicos y adaptativos. Para los primeros, la solución ya existe;
para los segundos no hay una respuesta a la mano.
• Los problemas adaptativos requieren el aprendizaje de los propios afectados y
demandan cuestionar y cambiar los supuestos sobre los que actuamos. La
adaptación va de la mano del aprendizaje.
• Las iniciativas que aborden el problema adaptativo en lugar de eludirlo, generarán
cambios sólidos.
• El ejercicio de liderazgo es indispensable cuando se necesita provocar un cambio
adaptativo.
Para reflexionar…
• Si la solución para los problemas técnicos ya existe, ¿dónde encontramos las
respuestas para resolver los problemas adaptativos?
• ¿Por qué es peligroso tratar un problema técnico como uno adaptativo?
• ¿Por qué el trabajo adaptativo demanda cuestionar y cambiar los supuestos sobre
los cuales actuamos?
• ¿Qué papel juega el aprendizaje en este tema?
• ¿Por qué la planificación estratégica es inadecuada para producir cambios
adaptativos?
• Eludir vs. enfrentar, ¿qué nos llevará al cambio?
Clase 2
LIDERAZGO
ADAPTARSE O MORIR
• Cuando Enciclopedia Britannica estaba en la

cima, apareció un competidor que vino a
removerle el piso. Encarta apareció
como por arte de magia y
destruyó el negocio de las
enciclopedias
impresas.
El ocaso y caída de la
venerada Enciclopedia
Britannica es una
parábola acerca de los
peligros que significa
dormirse en los
laureles. Sin previo
aviso y en forma
despiadada, un
competidor como
Encarta, Grolier y
Compton, sepultó a la primera y más antigua enciclopedia de la lengua inglesa. Se trataba de lo
que para muchos fue la entrada triunfal The New Economics of Information.
Corría el año 1768, cuando tres editores escoceses publicaron la primera y más antigua
enciclopedia de la lengua inglesa. Todo el mundo la veneró como la más respetable fuente de
información. Llegó a tener 32 tomos y más de 32.640 páginas.
En 1990, las ventas del set Britannica Multivolume alcanzaron la gloria. Sus ingresos superaron
los 650 millones de dólares y, además, la compañía se convirtió en un modelo a seguir gracias a
su agresiva y exitosa fuerza de venta directa. La compañía gozaba de estabilidad financiera, de
ingresos crecientes y márgenes atractivos. Durante 222 años supo hacer lo correcto.
Cuando la empresa estaba en la cima, desde Silicon Valley, surgió un competidor que vendría a
pulverizar el negocio conocido hasta ese momento para Britannica. Bill Gates, para promover la
venta de su sitema operativo Windows, decidió regalar la enciclopedia multimedial Encarta.
También era posible comprarla por separado a US$50. Es decir, a un valor 95% menor que los
sets impresos de Britannica, cuyo costo fluctuaba entre los US$1.500 y US$2.000 dólares,
dependiendo de la calidad del empaste.
¿Cómo reaccionó Britannica? De la manera que hasta ese momento le había resultado correcta
y tal como lo hubiéramos hecho la mayoría de nosotros: reestructuró la fuerza de venta,
disminuyó los márgenes, reubicó oficinas de locales e hizo cambios en el producto. Pero nada de
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Caso 2
Profesor Nicolás Shea
LIDERAZGO
eso sirvió. En palabras del curso, aplicó soluciones técnicas (conocidas) a un problema
adaptativo (nuevo cuya solución no existe y requiere aprendizaje).
Desde el año 90, en Estados Unidos los números de Britannica y de todas las demás
enciclopedias impresas colapsaron. Al poco tiempo del ingreso de las enciclopedias interactivas,
las ventas de Britannica cayeron en más de un 80% y la firma fue puesta en venta. El comprador
pagó menos de la mitad de su valor libro (valor contable). Britannica es uno de muchos que no
supo (ni está sabiendo adaptarse) a la "deconstrucción" de la nueva economía.
La nueva cara de Britannica
Los nuevos dueños lo tienen más claro y han generado el cambio que requería Britannica para
no desaparecer. Supieron cuestionar su historia, estudiar a su nueva competencia y reformular
los supuestos sobre los cuales estaba construida la empresa. Britannica tuvo que
reinventarse.
Como parte de ese proceso nació www.britannica.com, un portal desde donde se pueden bajar
todos los tomos a gran velocidad, con un sistema de búsqueda que permite encontrar fácilmente
las 44 millones de palabras que los componen. El sitio web, según sus creadores, está diseñado
para ser la fuente más confiable de información, aprendizaje y conocimientos de Internet.
También crearon Britannica Store, con libros para niños y de educación, enciclopedias en CD-
ROM, mapas… Hoy, su modelo de negocios apunta a la publicidad.
Ante este escenario, surgen muchas interrogantes: Si una acción conocida no nos lleva al
resultado deseado, ¿insistiremos en ella? ¿Cómo enfrentaremos los cambios adaptativos al
interior de nuestras compañías?
*Caso adaptado del libro "Blown to Bits" de Philip Evans y Thomas Wurster.
Caso 2
Profesor Nicolás Shea
LIDERAZGO
A destapar la olla
• A la hora de enfrentar un problema se puede ejercer liderazgo con o sin autoridad.
Ambos tienen ventajas y fortalezas. Si sólo nos preocupamos de mantener el
equilibrio y acallar los problemas, estamos hipotecando la posibilidad de que la
organización mejore su funcionamiento y resurja a partir de sus propios conflictos.
Liderazgo y autoridad son dos conceptos fundamentales en el

comportamiento y gestión de las organizaciones. Muchos los
confunden, pero en la práctica, es importante entender su
diferencia.
El liderazgo es necesario cuando se requiere cuestionamiento y

disrupción para descifrar escenarios de incertidumbre, entender
dónde estamos y hacia dónde debemos ir; cuando el problema
es desconocido y su solución requiere de la adaptación de los
miembros del sistema. De la autoridad, en cambio, las personas
esperan dirección, protección y orden. Dirección hacia un
objetivo concreto y conocido; protección de las amenazas;
orden en cuanto a normas que definan las alternativas de
acción frente a los escenarios posibles.
La trampa del líder
Las personas somos adversas a la incertidumbre y necesitamos

orientación en nuestros roles. Nos gusta que otros se hagan cargo de nuestros problemas y que nos
brinden tranquilidad, a cambio de lo cual ofrecemos generosamente el título de “líder”. Un nombre
simple de decir, práctico y, lo más importante, gratis. Hagan la prueba: traten a alguien de líder y
verán cómo rápidamente terminará haciéndose cargo de una serie de responsabilidades que jamás
fueron suyas. Y es que la palabra líder posee un enorme poder de seducción. Si no es por ego, será
por martirio. Sin embargo, ninguno de ellos sirve a la organización, ya que esto la hará dependiente
de algunos individuos y las demás personas no asumirán la responsabilidad que les compete. Menos
aún ante situaciones de incertidumbre. Absorber más problemas de los que corresponde, no sólo
debilita al individuo y lo expone innecesariamente, sino que disminuye la capacidad de adaptación del
equipo a las nuevas realidades.
Si las personas no se hacen responsables de su parte del problema, no tendrán habilidad para
responder, que es precisamente lo que esto significa: “response ability”. Los equipos de alto
desempeño necesitan que todos estén altamente involucrados. Como dice el proverbio chino: “dímelo
y lo olvidaré, muéstramelo y lo recordaré, involúcrame y aprenderé…”.
CLASE 3
PROFESOR: NICOLÁS SHEA
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LIDERAZGO
Si liderazgo, entonces, tiene que ver con hacer preguntas antes que dar respuestas, desproteger al
sistema para que perciba las amenazas, desafiar normas, desorientar a las personas en sus roles y
exponer el conflicto o permitir que emerja, ¿qué tiene que ver con autoridad?
Liderando con autoridad
Desde el rol de autoridad también se puede ejercer liderazgo. La principal ventaja de la autoridad es
que ella tiene el poder para concentrar y dirigir la atención sobre los asuntos que deben abordarse,
evitando así que diverjan hacia cosas adjetivas e irrelevantes (evasión de trabajo adaptativo). Esto
implica interrumpir la costumbre que la convierte en generadora de las respuestas que tranquilizan a
su gente.
En lugar de acaparar la atención y el trabajo, la autoridad debe dejar de hablar y así dar la
oportunidad para que los supuestos sobre los que descansa la organización o un equipo de trabajo
puedan salir a flote y ser desafiados. Cuando la autoridad no da respuestas y deja por un momento
de ejercer su rol ordenador, provoca que se ventilen los conflictos y que emerjan posibles resistencias
o diferencias de intereses que están operando en el sistema. Esto, a pesar de lo que se cree
comúnmente, es un recurso para que la organización aprenda, porque mientras las discrepancias y
conflictos se mantengan ocultos, es imposible avanzar.
Pero por lo mismo, no es fácil. El rol de autoridad tiende a inhibir las voces discordantes y a atraer las
satisfechas, que a veces sólo buscan congraciarse con ella (“sí jefe, todo bien”). Por eso, en su
relativo aislamiento, la autoridad debe buscar diferentes vías para obtener información acerca de la
realidad oculta que debe ser corregida. Esto es indispensable. De no permitir que todas las voces se
oigan, los problemas jamás los encararán quienes deben.
Dando lugar al conflicto en lugar de sofocarlo, la autoridad deja de complacer la tendencia evasora y
autoprotectora de las personas. Un padre que acalla los conflictos hará un mal favor a sus hijos. Por
mantener el orden y protegerlos, les impedirá hacerse cargo de los problemas como propios.
Entonces, cada vez que surja uno, lo mirarán a él y nunca aprenderán a superarlos.
Hay que permitir que aflore la tensión y no suprimirla. La autoridad posee las herramientas que le
permiten mantener la tensión sin perder el control, y es importante que así proceda, porque sin
tensión será imposible que las personas quiebren sus hábitos y se hagan parte del esfuerzo que
demanda solucionar el problema. (Ver power point de la clase sobre Manejo de Conflicto)
Liderando sin autoridad
El liderazgo sin autoridad no es una ilusión. Pensemos en Ghandi, Martín Luther King o Alberto
Hurtado. Todos ellos, sin ostentar ningún puesto de autoridad, produjeron cambios importantes.
¿Cuál fue su estrategia? Desafiar el statu quo y sus normas implícitas, generar cercanía con las
CLASE 3
-2-
LIDERAZGO
personas involucradas, mostrar las contradicciones de la sociedad y atreverse a generar la tensión

que el sistema necesitaba para darse cuenta de su desequilibrio. Todavía sigue vigente esa pregunta
del Padre Hurtado que tanta incomodidad causó en su época: “¿Es Chile un país católico?”.
Y es que el liderazgo no sólo puede ejercerse con autoridad. Las ventajas del liderazgo sin autoridad
están muy relacionadas con las desventajas del liderazgo con autoridad. Ello, porque el primero no
tiene tantas expectativas que satisfacer, porque puede desviarse de la norma con más facilidad,
puede presionar con fuerza sobre un problema en particular, despreocupándose del resto, y puede
gozar de mayor cercanía con quienes deben hacer el trabajo adaptativo.
Las organizaciones deben proteger las voces de liderazgo sin autoridad. Las personas que se vean
expuestas a generar cambios hacia arriba, deberán desafiar la autoridad y la forma en que se hacen
las cosas. Incluso un gerente de área se encuentra en esta situación, porque si bien tiene autoridad
sobre la gente que depende de él, no la tiene respecto de quienes están por encima, y habrá
problemas en los cuales no podrá avanzar si no los moviliza también a ellos.
Una cultura organizacional jerárquica con una estructura muy vertical tenderá a inhibir las voces de
liderazgo sin autoridad, lo que, en un mundo cambiante y competitivo como el actual, atentará más
temprano que tarde contra los resultados de una empresa o la misión de un sistema social.
En la nueva economía hay que abrirle espacio a la disrupción y al pensamiento crítico. De otra forma
no se puede innovar. Quien no lo entienda así, pierde perspectiva y visión de contexto. Precisamente,
ésta es una de las habilidades más importantes para ejercer liderazgo y que en este curso la
definiremos como “subirse al balcón”. Sólo con perspectiva (“desde el balcón”) podemos entender lo
que está ocurriendo en la organización (“pista de baile”). De esto hablaremos la próxima clase.
Cuadro 2
1. CON AUTORIDAD 2. SIN AUTORIDAD

R
• Construir un ambiente contenedor. • No satisfacer expectativas de
E dirección, protección y orden.
C • Dirigir la atención sobre los asuntos
en proceso de maduraci ón. • Desviarse de las normas.
U
R • Reunir y manejar información. • Centrar la atención en un
S asunto en particular.
• Orquestar el conflicto.
O • Acercarse más a las personas
S • Escoger el proceso de decisión. y a grupos involucrados.
L
I
M • De la autoridad se espera • Poco control sobre el
I dirección protección y orden. ambiente contendedor, por lo
T • Quien ejerce liderazgo produce que no se controla la respuesta
A desorientación, tensión y confusión. al estímulo.
C • Por lo tanto, cuando la autoridad • Se pasa a ser una de las
I
quiere ejercer liderazgo, va a ir en partes en el conflicto.
O
contra de las expectativas • Se intenta provocar cambios
N
depositadas sobre ella. a través de la autoridad.
E
S
(Fuente: Centro de Liderazgo Estratégico, Universidad Adolfo Ib
CLASE 3
-3-
LIDERAZGO
En Resumen
1. El rol de la autoridad consiste en proveer dirección, protección y orden. Se espera de ella que se
haga cargo de los problemas y que brinde tranquilidad.
2. Se puede liderar con o sin autoridad.
3. La ventaja del liderazgo con autoridad es la posición que ésta tiene para concentrar y dirigir la
atención sobre los asuntos que deben abordarse.
4. Cuando la autoridad se mantiene al margen, se ventilan los conflictos y emergen resistencias o
diferencias de intereses. Contrario a lo que se piensa, esto ayuda a la organización a avanzar.
5. Si no se permite que las voces se oigan, los problemas jamás serán encarados. Hay que abrirse a
la tensión, no callarla. Para esto, la autoridad cuenta con los elementos para mantener la tensión sin
perder el control.
6. Las ventajas del liderazgo sin autoridad (no es una ilusión, es perfectamente posible) están
relacionadas con las desventajas del liderazgo con autoridad. Entre ellas están: el poder desviarse de
la norma con más facilidad, ejercer presión sobre el problema despreocupándose del resto y gozar de
mayor cercanía con los actores del trabajo adaptativo.
7. La cultura organizacional jerárquica tiende a inhibir el liderazgo sin autoridad. Esto atentará contra
los resultados de la empresa.
Para reflexionar…
1. ¿Cuál es el papel del líder, acallar el conflicto o permitir que salga a flote?
2. ¿Qué tienen que ver entre sí autoridad y liderazgo?
3. ¿Cuáles son las ventajas de ejercer liderazgo con autoridad?
4. ¿Cómo abrir paso al liderazgo sin autoridad en organizaciones jerárquicas?
CLASE 3
-4-
Liderazgo y Autoridad
Areas de focalización Autoridad Liderazgo
Proveer una definición del Identificar el desafío adap-

Dirección problema y una solución tativo y encuadrar el asunto
Proveer respuestas Hacer las preguntas
Proteger de amenazas Permitir que se sientan las
Protección
externas amenazas externas
Desorientar en los roles
Orden: Orientar a las personas en actuales: resistir orientar a
a) Orientación sus roles actuales la gente en sus nuevos
roles demasiado rápido
Exponer el conflicto o
b) Conflicto Restaurar el orden
permitir que emerja
Desafiar las normas o
c) Normas Mantener las normas permitir que sean
desafiadas
Problemas técnicos Problemas adaptativos
Genera dependencia Genera responsabilidad

Ejercicio de liderazgo
CON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD
R Construir un ambiente
contenedor. No satisfacer expectativas de dirección,
E protección y orden.
C Dirigir la atención sobre los
asuntos en proceso de Desviarse de las normas.
U
R maduración. Centrar la atención en un asunto en
Reunir y manejar información. particular.
S
O Orquestar el conflicto. Acercarse más a las personas y a
S grupos involucrados.
Escoger el proceso de decisión.
L
I
De la autoridad se espera dirección
M
protección y orden. Poco control sobre el ambiente
I
Quien ejerce liderazgo produce contendedor, por lo que no se controla la
T
desorientación, tensión y respuesta al estímulo.
A
confusión. Se pasa a ser una de las partes en el
C
Por lo tanto, cuando la autoridad conflicto.
I
O
quiere ejercer liderazgo, va a ir en Se intenta provocar cambios a través de
N
contra de las expectativas la autoridad.
depositadas sobre ella.
E
S
LIDERAZGO
Subir y bajar del balcón

• El ejercicio de liderazgo debe estar asociado a resultados concretos. El diagnóstico
inicial requerirá información oculta a simple vista pero que debemos recabar. Ello
requiere, necesariamente, “subir y bajar del balcón”. En otras palabras, iterar entre la
reflexión y la acción.
¿Cómo se explica que los

troyanos hayan abierto sus
puertas a un caballo colosal o
que Kennedy se haya ido a
meter a Vietnam? ¿Los
japoneses habrán medido las
consecuencias de bombardear
Pearl Harbor? ¿Cómo es
posible que Moctezuma II haya
entregado su imperio a un
puñado de españoles? La
historiadora Barbara Tuchman,
en su libro “The march of follies”
(1984), narra didácticamente
cómo la estupidez también es un atributo inherente a los grandes “líderes” de la humanidad.
Lo anterior es una advertencia que vale la pena tener en cuenta. Si bien en algunos casos es
imposible dar con la información necesaria para tomar las decisiones correctas en el plazo exigido, la
mayoría de las veces la información no se encuentra porque el ego y la mala comunicación nos hacen
negligentes. Sin los antecedentes adecuados es imposible hacer un buen diagnóstico, ni menos
ejercer liderazgo efectivo. Cuando enfrentamos un desafío adaptativo, las causas o el problema
mismo no siempre aparecen a primera vista. A veces estamos tan inmersos en él que no somos
capaces de verlo. Necesitamos tomar perspectiva o, en otras palabras, “subirnos al balcón”.
El anfitrión de la fiesta
Situémonos como anfitriones de una fiesta, donde el objetivo es que los invitados lo pasen fantástico.
¿Qué requiere eso? Una buena combinación de invitados, música, servicio, comida, bebida, ambiente
y buena onda. Pero no bastan los insumos por separado sin una buena “orquestación” de los mismos.
Para ello deberemos controlarlos de manera individual y en su conjunto. Tendremos que recorrer las
mesas, bailar de vez en cuando, darle feedback al DJ, chequear los stocks del bar y la cocina.
CLASE 4
-1-
LIDERAZGO
La pista de baile será el mejor indicador del éxito. Ahí se concentra, principalmente, la energía que
definirá si la fiesta fue buena o mala. Pero cuidado: si la fiesta está buena y estoy con la pareja de mis
sueños, la tentación será permanecer ahí “hasta que las velas no ardan”. Pero como anfitrión es un
lujo que no me puedo dar. Si la fiesta es un desastre y no me doy cuenta, todo el esfuerzo habrá sido
en vano. Necesitamos subir al balcón de vez en cuando, pues desde la pista de baile pierdo
perspectiva y visión del contexto. Pero también debo bajar a la pista para contrastar la visión con la
realidad. Interactuar con mis invitados (clientes) y conocer sus impresiones, sabiendo que, por lo
general, sólo me contarán las buenas.
En una organización sucede algo parecido. Anclado en su rol, cada uno actúa sin darse tiempo para
cuestionar sus hábitos, valores y creencias. Subirse al balcón significa suspender nuestro rol y
adoptar una actitud reflexiva antes que activa. Pero también hay que saber bajar y hacer las
intervenciones estratégicas que convengan para producir el cambio. Aunque el plan de hoy tenga
sentido, las acciones de mañana producirán efectos que demandarán adaptación. Desde ese punto
de vista, el liderazgo está muy vinculado con la improvisación y con la capacidad de aprender por la
vía del ensayo y del error. Pero para ello debemos combinar constantemente la acción con la
reflexión; debemos planificar, implementar, evaluar y corregir sobre la marcha.
¿Qué hace a personas como Maradona o Pelé grandes jugadores del fútbol? Cuando actúan, no
siguen pautas preestablecidas. Antes observan, ven el espacio y dan el pase. Habilitan el juego y lo
abren a posibilidades no vistas, tal como si tuvieran, al mismo tiempo, la perspectiva del espectador
en la tribuna y los pies muy bien puestos sobre la cancha.
Desde el balcón comprendemos que el modo como hacemos las cosas no es el único posible. Si
logramos ver que detrás de las pautas, normas y procedimientos se sostienen ciertos supuestos,
valores, hábitos y actitudes, comprendemos que las normas pueden ser inadecuadas, o incluso
pueden ocultar un problema.
Adaptarse con perspectiva
Lo que vemos desde el balcón nos permite actuar estratégicamente, pero no por mera reacción.
Actuamos cómo y cuándo corresponde. Desde el balcón descubrimos en qué están las personas y en
qué estamos nosotros, pues todos somos piezas en un sistema de interacciones complejas y
respondemos diferente a estímulos similares. Debemos aprender a interpretar gestos, palabras y
sonidos. A captar mensajes a partir de señas quizás insignificantes. Por eso cuando esperamos la
aprobación de alguien, oír un “sí” no basta. Debemos agudizar más los sentidos, e incluso interpretar
lo que pueda haber detrás de un “sí” que suena poco convincente.
CLASE 4
-2-
LIDERAZGO
Ahora bien, si no captamos estas diferencias, ¿cómo podremos conectarnos con los demás?
Subiéndonos al balcón desarrollamos la habilidad de ver más allá. Aprendemos a leer el ambiente y a
escuchar a los otros, evitando proyectar lo que sabemos, pensamos y creemos. Actuar primero y
después mirar alrededor no es efectivo ni menos valiente. Más bien caprichoso y temerario.
Una buena manera de entender los códigos ocultos en los sistemas sociales es observar con
atención cómo se comporta la autoridad. Al hacerlo, en ella veremos reflejadas las diferentes
facciones que intenta controlar y armonizar. Lo que se percibe, sin tomar sus palabras al pie de la
letra, es su respuesta a las presiones que experimenta. Por eso, sus actos y comentarios no son,
muchas veces, todo lo explícitos que quisiéramos. Así también, las figuras de autoridad proporcionan
indicios relevantes del nivel de angustia de la organización y de sus métodos para restaurar el
equilibrio. Si sabemos leerlas bien, podremos enterarnos de la tolerancia del sistema –y de la
autoridad– al cambio y de cuán rápidamente podremos avanzar.
En Resumen…
1. Sin los antecedentes adecuados es imposible hacer un buen diagnóstico, ni menos ejercer
liderazgo efectivo.
2. ¿Qué hace a personas como Maradona o Pelé grandes jugadores del fútbol? Cuando actúan,
no siguen pautas preestablecidas. Antes observan, ven el espacio y dan el pase.
3. Lo que vemos desde el balcón nos permite actuar estratégicamente, pero no por mera reacción.
Actuamos cómo y cuándo corresponde.
4. Una buena manera de entender los códigos ocultos en los sistemas sociales es observar con
atención cómo se comporta la autoridad. Al hacerlo, en ella veremos reflejadas las diferentes
facciones que intenta controlar y armonizar.
Para reflexionar…
1. ¿Miramos por el “balcón” antes de actuar?
2. ¿Cuestiono mis actitudes, valores y hábitos?
CLASE 4
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LIDERAZGO
El colmo de Olmos
• A pesar de tener una relación franca y abierta con sus jugadores, Juvenal Olmos no
supo escucharlos. Sus planteamientos tácticos los defendía con vehemencia, casi con
tozudez, sin importar lo que opinara el resto. En sus propias palabras: “Había un
Juvenal imbatible, que se las sabía todas, que no necesitaba a nadie para conseguir
sus objetivos”.
Juvenal Olmos tenía todas las

de ganar cuando entró a dirigir
la Selección Chilena de Fútbol:
trayectoria, un estilo diferente y
reconocidas cualidades para
liderarla. Sin embargo, se
encerró en su cargo y perdió
contacto con su contexto. ¿Qué
le faltó? Subirse al balcón y
mirar con perspectiva la crisis
que vivía “La Roja”.
Jugador de fútbol, entrenador y

hoy empresario, Olmos es
hombre de amores y odios, de sueños y desencantos. Así quedó de manifiesto tras su bullado paso
por la Selección. Primero se hablaba del “flamante” Director Técnico. Luego, no había palabras ante
la desilusión de no clasificar para Alemania 2006. Una vez más, el DT aparecía como el único
responsable…
Como jugador de fútbol debutó en la Universidad Católica en 1981. Más tarde en Antofagasta y
O’Higgins, en Waregem de Bélgica y en Irapuato de México. El año ‘98 se convirtió en técnico de las
divisiones inferiores del equipo cruzado, donde salió campeón con la Sub 15. Luego hizo lo suyo en
Unión Española, con quien logró el título de ascenso, hasta que el 2001 asumió la autoridad del
plantel titular de la UC. Su vistoso currículum lo llevó al poco tiempo a ser Director Técnico de la
Selección Nacional de Chile y las sorpresas no se hicieron esperar. Cuando irrumpió como
entrenador, muchos coincidieron en que era un personaje atípico: serio, profesional, analítico,
planificado, visionario y de gran capacidad de trabajo. Con tales características, sólo cabía esperar y
confiar.
CASO 4
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LIDERAZGO
Desde que asumió su cargo, la prensa habló de que tenía un estilo más bien innovador. Una práctica
que incluía multas por atrasos a los entrenamientos, la prohibición de usar celulares en las comidas
del plantel y actividades en terreno para afianzar los lazos al interior del equipo. Pero todos los
esfuerzos fueron en vano. Como alguna vez dijo, “los goles se hacen, no se merecen”. Y no ocurrió ni
lo uno ni lo otro.
¿Qué pasó entonces con ese Olmos seguro de sí mismo que tenía la receta para lograr lo imposible?
El equipo era un sistema social deprimido, con grandes individualidades, pero que no pudieron
articular los objetivos comunes con las estrategias correctas. La Selección estaba frente a un
problema adaptativo y su cabeza, en lugar de realizar un diagnóstico amplio para ejercer liderazgo, se
quedó estancada en medio de la crisis y no supo distinguir los conflictos en su real dimensión.
A pesar de tener una relación franca y abierta con sus jugadores, Juvenal poco y nada los escuchó.
Sus planteamientos tácticos los defendía con vehemencia, casi con tozudez, sin importar lo que
opinara el resto. “Había un Juvenal imbatible, que se las sabía todas, que no necesitaba a nadie para
conseguir sus objetivos”, reconoció él mismo en el programa Hora de Hablar, de Fox Sports. “Tuve
dificultades para expresarme. Quizás me asusté, me encerré”, agregó. Dichas dificultades lo llevaron
a enemistarse con el polémico comentarista Eduardo Bonvallet, a quien catalogó como “el enemigo
público número uno de la selección”. Más tarde reconocería su error. “Antepuse mi interés personal,
mi egoísmo, mi soberbia y lo catalogué sin sentido”, indicó. También tuvo problemas con Reinaldo
Sánchez, entonces timonel de la Asociación Nacional de Fútbol Profesional (ANFP), con quien nunca
se pudieron poner de acuerdo. Por último, el caso explotó cuando La Roja no consiguió la anhelada
clasificación para el Mundial Alemania 2006. El sistema social fue también implacable con Juvenal y
lo expulsó de la selección en abril de 2005.
Mirando con perspectiva
Luego de dejar su cargo y mirando las cosas con un poco más de tranquilidad, surgen algunas
preguntas: ¿Su comportamiento respondió a percepciones emocionales o a una interpretación
racional de los hechos? ¿Juvenal dio las respuestas antes de plantear las preguntas? Es básico
cuando enfrentamos una crisis tener perspectiva: “subirse al balcón” y desde ahí interpretar el
problema. Cuando esto ocurre, desarrollamos la habilidad de ver más allá de nuestras narices,
aprendemos a leer el ambiente y a escuchar a los demás. Y es que “subirse al balcón” significa
suspender el rol del cual permanecemos presos para adoptar una actitud reflexiva en lugar de activa.
Pero tampoco eso basta. También era necesario que el Director Técnico, en lugar de encerrarse, se
acercara y oyera al equipo (en la “pista de baile”) antes de “subir al balcón” para definir la estrategia
correcta.
CASO 4
-2-
LIDERAZGO
Tensando las cuerdas para afinar la guitarra

• La tensión es una fuerza movilizadora y creativa que activa a las personas y a las
organizaciones. Pero, a la vez, es una herramienta peligrosa que, como un arma de
fuego, hay que saber manejar.
Un amigo me dijo que “los individuos y organizaciones ostentan el poder que están dispuestos a
ejercer”. Para los efectos de este curso, correspondería agregar: “y la tensión que están dispuestos a
tolerar”. A las personas no nos gusta la tensión. La rehuimos por temor al conflicto. Pero
equivocadamente establecemos una relación bidireccional entre ambos, siendo que sólo la tensión
sigue al conflicto. No al revés. Por eso, quienes logran apreciar la tensión como estímulo o gatillador
del cambio y del aprendizaje, están en una situación ventajosa.
Lo anterior puede resultar casi antinatural. Como personas, muchas veces, preferimos el status quo
conocido pero cierto, a un escenario mejor pero probable. En términos de los economistas, nuestra
aversión al cambio nos limita a “curvas de utilidad sub óptimas”. Pero es preciso entender que sin
tensión no hay cambio ni adaptación a los nuevos escenarios. Sin adaptación las empresas quiebran
y las especies se extinguen.
CLASE 5
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LIDERAZGO
De la leche al manjar
La tensión es necesaria para motivar cambios que involucran valores, comportamientos, hábitos o
actitudes. En ese sentido, la tensión es movilizadora y creativa. Pero, ¿cómo manejarla
adecuadamente? Pensemos en un tarro de leche condensada puesto en una olla a presión. Sólo
aumentando la temperatura obtendremos manjar. Pero cuidado, si sobrepasamos el umbral
conveniente, el tarro puede explotar. Siguiendo esta metáfora, el tarro sería nuestra empresa; el calor,
la tensión necesaria para el cambio; la leche, lo que somos hoy; y, el manjar, aquello en lo cual nos
debemos transformar. La diferencia con la vida real es que cuando enfrentamos un problema
adaptativo, no sabemos bien qué hay en el tarro ni en qué ni cómo se puede adaptar. Sólo sabemos
que requerimos calor (tensión), pero desconocemos el tiempo, la intensidad requerida y la resistencia
(tolerancia) del recipiente (sistema social) a las fluctuaciones de temperatura (proceso de adaptación).
Aumentando “la temperatura” en un sistema social se persigue que las personas se inquieten,
focalicen y consideren las amenazas y desafíos reales a los que se enfrentan. Que reconozcan que
son parte del problema y también de la solución.
Para generar tensión hay que atraer el foco hacia los problemas difíciles. Cuando la autoridad se
retrae y hace preguntas en lugar de dar respuestas y tranquilidad (ejerce liderazgo), la inquietud
aumenta automáticamente, pues no estamos acostumbrados a que la autoridad vacile. Tal como una
pregunta incómoda sirve para que las personas se cuestionen cómo proceden, también el silencio es
una poderosa herramienta en el liderazgo. Un amigo psicólogo me dijo: “Recuerda que no se puede
hablar y oír al mismo tiempo… Si quieres que tu gente se exprese, ¡cállate! Espera unos segundos
más de lo acostumbrado hasta que la tensión haga lo suyo y oye lo que tengan que decir”. Hagan la
prueba.
A veces la confusión puede ser útil. Poco a poco las personas van sintiendo el problema como propio,
empiezan a asumir el peso de la responsabilidad, se involucran y participan en la restauración del
equilibrio. En la medida que el problema va adquiriendo relevancia, los conflictos salen a la superficie.
Bajo tensión, los puntos de vista divergentes se expresan y las voces que callan comienzan a hacerse
oír. La organización va tomando conciencia de los supuestos que han generado el desequilibrio, va
encarando sus conflictos, tratando, por fin, aquellas cuestiones incómodas que todos prefieren evitar.
Sin tensión, estas barreras jamás serán removidas. Sin embargo, este momento requiere control:
ejercer liderazgo implica contener la tensión que se generará. Cuando ésta puede ser
contraproducente para el trabajo adaptativo, es necesario reducirla.
Tal como se ve en el recuadro (en Material de Profundización, Manejo de la Tensión), todo sistema
tiene un límite máximo de tolerancia a la tensión, sobre el cual las personas se sentirán agobiadas, se
desconectarán y evadirán el trabajo. Así también, existe un mínimo de tensión necesario para
provocar un cambio. Por debajo de él, las personas están en un estado de comodidad que no las
CLASE 5
-2-
LIDERAZGO
movilizará. ¿Cómo saber cuánta tensión introducir y durante cuánto tiempo? No existen mediciones
objetivas. En un sistema social, el nivel de tolerancia a la tensión varía según el contexto y las
personas. Será esencial “subir y bajar del balcón” permanentemente. Sólo así se tendrá una idea de
los límites de tolerancia.
Para bajar la tensión sin extinguirla, se puede volcar la atención sobre los aspectos técnicos del
problema o se puede actuar más desde la autoridad que desde el liderazgo. Pero sólo
momentáneamente. Un modo de mantener la tensión en un rango productivo es mostrar el futuro, lo
que hace que la angustia actual valga la pena y sea sostenible hasta el la organización se adapte y el
equilibrio se restaure.
Frustrando expectativas a un ritmo tolerable
El cambio adaptativo en las personas lleva tiempo. Hay un ritmo de maduración que se debe respetar,
a nivel individual y organizacional. Ejercer liderazgo tiene que ver con esto y puede definirse como:
frustrar expectativas a un ritmo tolerable. Así, utilizamos la tensión como restauradora del equilibrio y
no como generadora de conflictos.
La capacidad de adaptación es una ventaja competitiva fundamental en la economía moderna. Lo

fantástico es que puede irse desarrollando y aumentando en todo sistema social, en la medida que se
ejercite con prudencia.
Las empresas que adoptan y desarrollan este valor de adaptación dan lugar a las denominadas
organizaciones de aprendizaje, que pueden vivir bajo la tensión de los cambios permanentes. Saben
que lo relevante no es lo que se sabe hoy, sino la capacidad para aprender lo que se requerirá
mañana (esencial en la industria tecnológica, por ejemplo).
CLASE 5
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LIDERAZGO
CLASE 5
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LIDERAZGO
La violencia nos envilece, el conflicto nos hace mejores
Hace algún tiempo, yo estaba en una tienda de juegos de rol cuando entró un niño de unos diez años
con su madre. "Este pequeño está buscando Warhammer", pensé para mis adentros. Así era. Su
madre quería asegurarse de que aquello no fuera un macabro juego, así que estuvo haciendo
algunas preguntas al que atendía la tienda. Yo puse atención para ver si podía escuchar algo, porque
se aprende mucho escuchando a la gente. En una de éstas, llega hasta mis oídos lo siguiente:
- Y eso de "Guarjamer"... ¿Qué quiere decir?
- "Martillo de guerra" - replicó el dependiente, un poco cortado.
- ¡Martillo de guerra! ¡Martillo de guerra! ¿Por qué no paloma de la paz?
Al escuchar este diálogo, pensé que esa señora no entendía la diferencia entre violencia y conflicto.
La violencia es mala. El conflicto es lo que da sentido a la vida. Pero como en esta columna no
aspiramos a encontrar el sentido de la vida, hablemos sólo de juegos.
Dudo que alguien se interesara por un juego sin un buen conflicto: dos ejércitos de figurillas de plomo
cargarían el uno contra el otro para darse abrazos y besos. El ajedrez no sería lo mismo si los dos
jugadores ganaran. Sin conflicto, todos acabaríamos el Trivium a la primera. En el Risk, todos
dominaríamos el mundo.
En el campo de las historias, el conflicto es fundamental. Sin conflicto, Frodo nunca habría dejado la
Comarca y habría engordado hasta reventar. Luke Skywalker habría sido un campesino sin más
pretensiones, Hamlet habría sido un principito mimado y las hermanastras de Cenicienta la hubieran
dejado ir al baile. Sin conflicto no hay historia y no hay historia sin conflicto.
En conclusión, si nuestras partidas de rol parecen huecas e incompletas, puede ser porque los
conflictos entre los personajes no estén del todo detallados. Tal vez no hagan falta más peleas, sino
más y mejores conflictos. Si a estas alturas todavía no he explicado la diferencia entre violencia y
conflicto, esto terminará por aclararlo: La violencia nos envilece, el conflicto nos hace mejores.
Evitemos la violencia, pero afrontemos los conflictos y procuremos estar a la altura.
CLASE 5
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LIDERAZGO
El poder de la credibilidad
• Ejercer influencia en las personas es vital para movilizarlas. Lograr ese magnetismo
sobre los demás depende de nuestras competencias pero también de nuestras
actitudes y valores personales. Esto, que denominamos autoridad informal, es el
capital con que debe contar todo el que quiera ejercer liderazgo.
Durante nuestra vida, consciente o

inconscientemente, todos intentamos ganarnos el
respeto y el aprecio de los demás; que escuchen y
valoren nuestra opinión. Es por la vía de construir
autoridad informal que vamos formando redes y
nos vamos conectando con más gente.
A diferencia de la autoridad formal, que es

conferida en forma explícita a través de la
designación de un puesto de poder, la autoridad
informal se funda en la credibilidad que nuestras
competencias y actitudes generan en otros.
El proceso adaptativo supone muchas veces

trabajar al margen de las normas y reglamentos
tradicionales. Como esto no es fácil e implica
riesgos, más vale que quien se propone liderar
tenga autoridad informal y sepa generar un
ambiente contenedor. En caso contrario, la palabra
no es liderazgo, sino tontera, ego o suicidio. En vez
de resultados concretos, veremos víctimas
gratuitas con la consecuente evasión del trabajo
adaptativo.
Pesar más que el resto
La credibilidad se basa en dos los pilares: nuestras competencias profesionales y nuestros valores
personales.
Un currículo, por ejemplo, da cuenta de nuestras competencias profesionales, pero eso no basta en el
mundo actual. Los empleadores quieren tener información acerca de la persona misma y para eso
recurren a referencias de terceros, a entrevistas personales y a tests psicológicos. ¿Quién no conoce
personas que son profesionalmente muy competentes, pero que no nos dan confianza en lo personal
y viceversa?
CLASE 6
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LIDERAZGO
Como el liderazgo consiste en movilizar a las personas para que produzcan un cambio adaptativo en
situaciones de incertidumbre, la efectiva influencia es fundamental. La autoridad formal es
insuficiente. Pensemos en el caso del Presidente de una nación, donde existe un alto grado de
descontento ciudadano por su gestión. Si bien él es la máxima autoridad formal, su autoridad informal
puede estar gravemente mermada, haciendo más difícil aún su labor. La autoridad formal es útil para
ejercer liderazgo, pues permite, entre otras cosas, poner el foco en el lugar correcto. Pero sólo
teniendo autoridad informal se puede movilizar a las personas.
El proceso adaptativo genera incertidumbre, tensión y disconformidad. Durante él, las personas
disconformes tenderán a personalizar el problema, escogerán una víctima y atacarán su autoridad
informal con mayor o menor fuerza dependiendo de la amenaza y de cuánta pérdida pueda
generarles el cambio propuesto. Nuestra autoridad informal sufrirá un desgaste inevitable, ya que los
miembros del sistema tomarán partido. En ese momento, la credibilidad que hayamos construido será
decisiva.
La autoridad informal es nuestro patrimonio más valioso, cuyo valor depende de los juicios del resto.
A diferencia de una cuenta financiera, no ofrece línea de crédito ni sobregiro. Si un ejecutivo recién
llegado a una empresa quiere provocar cambios, deberá incrementar su autoridad informal para poder
resistir el tiempo que éstos demorarán en producirse. La credibilidad será necesaria para mantenerse
en el cargo, sobrellevar los embates y seguir impulsando el proceso de adaptación.
Construir autoridad informal toma tiempo. Su destrucción, sin embargo, puede ser cosa de minutos.
Un solo gran error y toda nuestra credibilidad, profesional o personal, puede derrumbarse. Por lo
mismo, tenemos que invertir permanentemente en nuestra “cuenta patrimonial”. Monitorearla,
mantenerla y reconstruirla de ser necesario.
Un ambiente contenedor
Para contrarrestar estos riegos, quien ejerce liderazgo debe asegurar que exista un ambiente
contenedor que facilite el control y permita graduar la tensión que genera afrontar problemas difíciles
donde se confrontan valores, creencias, comportamientos o actitudes. Un ambiente de contención es
una red de relaciones dentro de la cual las personas pueden plantear cuestiones difíciles y conflictivas
sin rehuirlas. En donde el foco esté en los problemas y no en las personas, sin perjuicio de que ellas
son también parte del problema y de la solución. Sólo en un ambiente contenido se pueden flexibilizar
las normas para no cohibir las diferencias y potenciar los aportes. Si no, ¿cómo el personal subalterno
podría sentirse con el derecho de contradecir a sus superiores?
Al otorgarles confianza a quienes tienen algo interesante que decir o un juicio que emitir, se crea
espacio para un diálogo en favor del cambio. Esta confianza y el sentido de cohesión que genera, son
indispensables para contener las fuerzas centrífugas que se producen cuando un grupo realiza un
trabajo adaptativo. Es como el caso de la leche condensada: no sólo se requiere calor para
transformarla en manjar, sino también una olla a presión que resista la tensión requerida para generar
CLASE 6
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LIDERAZGO
ese cambio.
Encarar el problema en vez de evadirlo significa tomar parte en la organización y no vegetar en ella.
Por eso, al ejercer liderazgo hay que generar oportunidades para que los integrantes participen. Si el
problema y la solución es de todos entonces, por definición, todos los involucrados tienen algo que
aportar. Si logramos esto, estaremos construyendo una organización adaptativa con agentes
pensantes, tolerantes al cambio y bien dispuestos a la innovación, que entienden y valoran la
oportunidad de nutrirse de las diversas experiencias que ella retroalimenta en todos los niveles. En
otras palabras, un círculo virtuoso de aprendizaje continuo.
En resumen…
• La autoridad formal es conferida explícitamente por medio de la designación de un

cargo.
• La autoridad informal se funda en la credibilidad de nuestras competencias y actitudes.
• La credibilidad se construye sobre dos pilares fundamentales: nuestras competencias
profesionales y nuestros valores personales.
• La autoridad informal es indispensable para el ejercicio de liderazgo. Construirla toma
mucho tiempo, pero destruirla es cosa de minutos, por eso la importancia de
monitorearla, mantenerla y reconstruirla cuando es necesario.
• Para contrarrestar riesgos y fomentar un espacio a favor del cambio se debe crear un
ambiente contenedor que facilite el control y permita graduar las tensiones. Éste se
obtiene al entregar confianza a aquéllos que tienen “algo que decir”.
• Con cohesión y confianza se logra captar y focalizar la atención de la gente en el
problema, haciéndolas partícipes de él y responsables por su solución.
Para reflexionar…
• ¿Qué herramientas puedo utilizar para tener credibilidad?

• ¿Soy yo una persona creíble?
• Mi competencia y actitud, ¿me otorgan autoridad? ¿De qué tipo?
• En mi empresa, ¿tomo el control de todo lo que sucede?
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LIDERAZGO
En Resumen…
Para reflexionar…
CLASE 6
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LIDERAZGO
El banquero de los pobres

• Muhammad Yunus, creador del microcrédito y del “Banco de los Pobres”, ha usado su
autoridad informal en beneficio de millones de personas para que puedan salir de la
pobreza por sus propios medios. Su liderazgo y sentido de propósito está cambiando
los supuestos del mercado en miles de banqueros y emprendedores sociales en todo
el mundo.
“Aceptamos el hecho de que

siempre habrá pobres entre
nosotros. Si hubiéramos creído
que la pobreza es inaceptable y
que no debe pertenecer a un
mundo civilizado, habríamos
desarrollado instituciones y
políticas apropiadas para crear un
mundo sin pobreza. Queríamos ir
a la luna y fuimos a ella;
queríamos comunicarnos con
otros rápidamente e hicimos los
cambios necesarios en la
tecnología de las
comunicaciones. Logramos lo que
queremos lograr. Si no estamos
logrando algo, mi primera
sospecha recae sobre la intensidad de nuestro deseo de alcanzarlo (sentido de propósito). Creo
firmemente que podemos construir un mundo sin pobreza, si queremos…”. Estas palabras de
Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank, remecen el alma. Y es que el liderazgo tiene que
ver con enfrentar los problemas de frente y a fondo. Sin evadirse e incomodando a quienes sea
necesario. La autoridad informal es la energía que necesita toda persona que quiera ejercer
liderazgo.
Su meta de erradicar la pobreza parece una utopía. Sin embargo, él lo está logrando. Demostró que
dando confianza y oportunidades a los más desposeídos, poniendo las reglas del mercado en
beneficio de ellos, sí se puede movilizar a las personas hacia un nuevo escenario de equilibrio (B),
desde una situación deficiente, pero conocida y tolerada (A).
CASO 6
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LIDERAZGO
Yunus nació en Chittagong, Bangladesh, en 1940. Es doctor en economía de la Universidad de

Vanderbilt, EE.UU. Trabajó como profesor universitario en Tennessee y al poco tiempo volvió a su
patria como Director del Departamento de Economía Rural de la Universidad de Chittagong. Desde su
juventud realizó acciones en pro de un propósito claro: erradicar la pobreza en el mundo. En sus
palabras, “destituirla a un museo para que un día nuestros hijos puedan visitarla y preguntarse cómo
pudimos permitir que tal cosa ocurriera por tanto tiempo”. Así, en 1974 fundó una organización social
para aldeas rurales denominada “Gram Sarker” o gobierno rural, la cual fue adoptada oficialmente por
el Gobierno de Bangladesh 6 años más tarde.
A raíz de la hambruna que azotaba a su país, tomó conciencia de que sólo se podía salir de la
indigencia aprovechando (y desafiando) la fuerza de la economía de mercado. Con este afán creó el
Grameen Bank, que en los últimos 20 años ha prestado más de 2 mil 700 millones de dólares a 3
millones y medio de pobres. El 13 de octubre de 2006 recibió el Premio Nobel de la Paz, por su lucha
para lograr una economía justa para las clases más bajas.
La historia de los microcréditos
El inicio de los microcréditos se cuenta casi como una leyenda. Se dice que Yunus conoció a una
mujer que hacía artesanías en bambú y que para comprar las materias primas sólo podía recurrir a
prestamistas usureros. Muhammad acudió a los bancos para ayudarla a obtener créditos más
baratos, pero la falta de garantías lo hizo imposible. Entonces decidió hacerle un préstamo personal
cercano a los 200 mil pesos a ella y a otras 42 mujeres que querían iniciar actividades comerciales.
Ellas pagaron las deudas en su totalidad y en el plazo convenido. Su modelo parecía escalable.
En 1983 creó el Banco Grameen (Banco Rural), una entidad autónoma que debió resistir la presión
de otros bancos de Bangladesh (sistema social en desequilibrio pues no consideraba el segmento
de menores recursos) que vieron en Yunus a un competidor potencial.
Una de las particularidades de este banco es que casi todos los préstamos se hacen a mujeres sin
propiedad. “Cuando una mujer consigue rendimientos por su actividad, los que se benefician en
primer lugar son sus hijos”, comenta Yunus. Además, los microcréditos se otorgan a grupos de al
menos 5 personas (ambiente contenedor), de forma que haya entre ellas posibilidad de ayuda
mutua y cierta presión social (tensión creativa) que impulse la devolución. Pues si alguna de ellas no
lo hace, todo el grupo cae en “default”. Más del 90% de los créditos son devueltos satisfactoriamente.
El principal activo de Yunnus han sido su credibilidad, competencia, actitud y carisma. Esto le ha
permitido movilizar y generar un cambio adaptativo en miles de inversionistas a creer en los más
pobres. Y en los más desposeídos a creer en sí mismos para salir de la indigencia. Según él, el
sistema actual ha perpetuado la pobreza porque “no actúa para provocar cambios, sino que se limita
a asistir a los pobres para que puedan sobrevivir, logrando sólo la continuidad de la pobreza”. Todos
sabemos que existe miseria en el mundo. Pero Yunnus no sólo nos ha mostrado el problema
CASO 6
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LIDERAZGO
(adaptativo), si no que ha propuesto una solución concreta. Nadie puede quedarse indiferente. Esta
tensión creativa que ha gatillado en miles de personas, ha motivado a muchos a renunciar a la
comodidad del status quo y movilizarse hacia “un mundo sin pobreza” (título del libro que narra la
historia del Grameen Bank).
Lo que comenzó como una iniciativa individual de una persona con un fuerte sentido de propósito es
hoy una institución con más de mil sucursales en el mundo que está siendo imitado por cerca de 7 mil
organizaciones. Entre ellas, Acción Internacional en Estados Unidos, Banco Sol en Bolivia, Lemon
Bank en Brasil y el Fondo Esperanza en Chile.
CASO 6
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LIDERAZGO
Mi mejor enemigo
• Nadie es suficientemente astuto para abordar por sí solo todas las variables que
implica ejercer el liderazgo. Es crucial tener socios o aliados estratégicos, pero
también hay que conseguir el apoyo de los oponentes, un tema tanto o más importante
que mantener el apoyo de las facciones más afines.
Pedro, de 7 años, quebró el vidrio de su

casa. Como castigo, su papá le prohibió
ver el partido Manchester-Real Madrid.
Desesperado, buscó una alianza con su
madre, a fin de hacerla vocera de su
demanda para poder ver televisión.
El niño actuó políticamente. Sí, porque

muchas veces, la naturaleza y la calidad
de las relaciones humanas que somos
capaces de establecer definen el éxito o fracaso de nuestras gestiones. Crear y cultivar redes de
personas con quienes poder contar y trabajar comprometidamente es un bien inestimable, sobre todo,
si se va a ejercer liderazgo.
Saber escoger a los socios apropiados, a aquellas personas con quienes desarrollaremos las
confianzas necesarias para resolver productivamente los conflictos, nos permite ganar perspectiva y
eficacia sobre el sistema social.
La perspectiva política
Jamás se debe subestimar la complejidad política de una organización o comunidad cuando está
haciendo frente a las presiones propias del proceso de adaptación. Desde el balcón, debemos
plantearnos una estrategia de acuerdo a los actores que integran el sistema social, visualizarlos más
desde su perspectiva y entender los intereses y presiones a los que responden y deben satisfacer. En
suma: reunir la mayor información posible para hacernos un mapa de la realidad.
Nadie es suficientemente astuto o inteligente para abordar por sí solo tantas variables. Quienes se
“creen ese cuento” están en una posición de vulnerabilidad. Si pensamos en un político, nos damos
cuenta de que su trabajo depende, en buena medida, de la productividad que alcanzan las relaciones
que desarrolla con diversas personas, de distintos sectores e intereses. Y lo mismo ocurre fuera de la
política. Por lo mismo, no basta el poder de los argumentos. Bajo presión, el sistema social puede
volverse irracional. Hace falta habilidad política. En esta línea, la capacidad para generar alianzas es
decisiva, puesto que son ellas las que nos permitirán conectarnos con las sensibilidades de otras
facciones o grupos de interés que harán posible su movilización.
CLASE 7
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LIDERAZGO
Sin embargo, también es preciso identificar a la oposición: aquéllos que tienen más que perder con el
cambio propuesto. Hay que mantenerlos cerca. Incluso más cerca que a los aliados. Si no queremos
ser presa de las visiones diferentes que buscan detenernos, conseguir su apoyo es tanto o más
importante que mantener el apoyo de las facciones más afines.
A menudo nos resistimos a invertir tiempo con personas que no comparten nuestro propósito, lo cual
es completamente legítimo. Preferimos ignorar a nuestros oponentes, pero esto nos limita. Por
ejemplo, si una empresa no cultiva relaciones con sus proveedores, se pierde la potencia y sinergia
de una alianza mínima para ofrecer mejores precios y productos que la competencia (ver caso 7). No
bastan las buenas intenciones; aunque nos cueste, debemos establecer diálogo y entender las
posturas de todos los “stakeholders” o grupos de interés de nuestra empresa o sistema social. Sólo
así sabremos cuáles son sus resistencias, sensibilidades y los intereses puntuales que entrabarán
nuestro empeño.
Nunca debemos olvidar que las personas se comportan de la mejor manera que creen que deben
hacerlo y movidas por intereses legítimos. La invitación al cambio implica declarar que esos
comportamientos son inadecuados o sub-óptimos.
Aplicando empatía y humildad
Hay que integrar los puntos de vista de los otros para entender el sentido. Todo depende de que
sepamos llegar a las personas, de que toquemos fibras, sensibilidades que las dispongan a colaborar.
Quien ejerce liderazgo debe saber medir el efecto de sus intervenciones; si están o no logrando su
objetivo. Porque el ejercicio de liderazgo sólo se puede evaluar sobre la base de resultados
concretos.
Muchas veces nosotros mismos podemos ofrecer resistencia al cambio que queremos producir.
Negamos nuestra parte de la responsabilidad en el problema, apresurándonos a culpar a otros. Si
aceptamos nuestra cuota de responsabilidad, no apareceremos juzgando a los otros. Nos
presentamos de su lado, como uno más de los que tienen que hacer el trabajo adaptativo. Nos
constituimos como aliados en el cambio. La humildad de quien reconoce sus errores no sólo le ayuda
a enmendarlos, sino también sirve de ejemplo a los demás.
En este sentido, dar el primer paso es más difícil de lo que parece. Primero debemos reconocer que
estamos frente a un desafío de adaptación y que somos parte del problema y también de la solución.
Nos acostumbramos a buscar la paja en el ojo ajeno sin ver la viga en el propio. Les pedimos a otros
que cambien y a menudo no vemos el abismo que separa nuestros valores de nuestra conducta.
Compartimos los valores del cambio, pero nuestras actitudes no suelen ir de la mano. Si a nosotros
nos cuesta el cambio, a quienes tratamos de movilizar también les costará.
No debemos olvidarlo. A veces los líderes son rechazados simplemente porque no aprecian el
sacrificio que están pidiendo a los otros. Es muy importante saber comunicar las razones de este
sacrificio. Es necesario mencionar y reconocer la pérdida misma, el valor real de lo que debe dejarse
atrás.
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LIDERAZGO
Lamentarla significa que se siente dolor, pero con él aumenta la empatía con las otras personas que
ven en la valentía de nuestros actos un digno ejemplo a seguir. No es raro, entonces, que haya
personas a las que les sea imposible adaptarse al cambio, pues son incapaces de ponerse en la
situación del resto. Dependiendo de la fuerza del cambio, éste podrá traer consigo bajas, las que hay
que aceptar. De lo contrario, el ejercicio de liderazgo perderá crédito, pues estará dándole la razón a
los menos comprometidos con el propósito del sistema social. Para no dar un mensaje confuso, quien
ejerce liderazgo a veces debe saber marcar la frontera y decidir quién queda adentro y quién afuera.
Preferiríamos convencer a todos, pero aceptar las bajas es inherente al cambio efectivo.
Sabiduría china…
Se cuenta que cierto emperador chino, cuando le avisaron que en una de las provincias de su imperio
había una insurrección, dijo a los ministros de su gobierno y a los jefes militares que lo rodeaban:
“Vamos. Seguidme. Pronto destruiré a mis enemigos.” Cuando el emperador y sus tropas llegaron a
donde estaban los rebeldes, él trató afablemente a éstos, quienes, por gratitud, se sometieron a él de
nuevo.
Todos los que formaban el séquito del emperador pensaron que él ordenaría la inmediata ejecución
de todos aquellos que se habían sublevado contra él; pero se sorprendieron en gran manera al ver
que el emperador trataba humanitariamente y hasta con cariño a quienes habían sido rebeldes.
Entonces el primer ministro preguntó con enojo al emperador:
”¿De esta manera cumple vuestra Excelencia su promesa? Dijisteis que veníamos a destruir a
vuestros enemigos. Los habéis perdonado a todos, y a muchos hasta con cariño los habéis tratado.
Entonces el emperador, con actitud generosa, dijo:
—Os prometí destruir a mis enemigos; y todos vosotros veis que ya nadie es enemigo mío: a todos
los he hecho mis amigos.
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LIDERAZGO
En Resumen…
• Al ejercer liderazgo, crear y cultivar redes de ayuda con otras personas con las cuales contar
y trabajar comprometidamente es un bien inestimable.
• Hay que saber escoger a los socios apropiados, ésos con quienes desarrollaremos la
confianza necesaria para resolver los problemas. Esto nos permite ganar perspectiva y
eficacia sobre el sistema social.
• La clave es desarrollar habilidad política, es decir, la capacidad para generar alianzas que
nos permitirán conectarnos con las sensibilidades de otras facciones y las que harán posible
su movilización. Muy sabio es, también, identificar a la oposición (los que tienen más que
perder con el cambio propuesto) y mantenerla cerca, así nos enteramos de sus resistencias
e intereses.
• Todo lo anterior debe realizarse aplicando empatía y humildad. Hay que lograr integrar los
puntos de vista de los otros para darles sentido; hay que saber llegar a las personas para
recibir su colaboración. Si aceptamos nuestra cuota de responsabilidad no apareceremos
como jueces, sino como uno más del trabajo adaptativo.
• Siempre existirán personas a las que les sea imposible adaptarse al cambio, pero aceptar
las bajas es inherente al cambio efectivo.
Para reflexionar…
• ¿Tengo identificados cuáles son mis socios estratégicos?

• ¿Tengo identificado cuál es mi oposición? ¿La mantengo cerca?
• ¿Cómo puedo generar alianzas al interior de mi organización?
• ¿Acepto o no las necesarias bajas del ejercicio de liderazgo?
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LIDERAZGO
Una alianza para el éxito

• La relación entre D&S y sus 1.700 proveedores estaba superando los límites de tensión
tolerables. La empresa entendió que se requería un cambio de actitud y
comportamiento de ambas partes, por lo cual creó –por iniciativa propia– acuerdos de
autorregulación públicos que enmarcan los derechos y condiciones de los
involucrados.
El cambio no siempre es bienvenido. Fue lo que sucedió cuando la cadena de supermercados D&S,
propuso un nuevo sistema de reposición de productos en góndola llamado “reposición eficiente”. Éste
tenía por objeto reemplazar a los reponedores contratados por los proveedores o agencias de
outsourcing, por empleados internos o contratados por agencias a requerimiento de D&S. Según sus
estudios, estos últimos actuaban de manera más eficiente, minimizando los quiebres de stock en las
góndolas, mejorando el nivel de servicio y evitando malas prácticas de competencia desleal entre los
proveedores, que a través de sus reponedores propios ocupaban espacios no asignados a sus
productos u ocultaban mercadería de la competencia. Los proveedores se opusieron de plano y
acusaron a D&S de querer favorecer a sus marcas propias.
Esto desgastó aún más la relación de contraposición natural de intereses que tienen los
supermercados con sus proveedores. La Asociación Gremial de Industrias Proveedoras (AGIP), que
reúne a los 30 principales proveedores de marca, presentó una demanda ante el Tribunal de Libre
Competencia (TDLC). Paralelamente, la Fiscalía Nacional Económica (FNE) también presentó un
requerimiento que perseguía regular las relaciones de las principales cadenas de supermercados
CASO 7
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LIDERAZGO
(D&S y Cencosud) con sus proveedores y que éstas consultaran al TDLC todas las operaciones de
concentración de mercado futuras que realizaran.
A pocos meses de la llegada de Enrique Ostalé a la gerencia general de D&S, apareció públicamente
enfrentándose a Vasco Costa, presidente de la AGIP. En esas circunstancias, se podía esperar que la
autoridad planteara como solución la regulación del mercado, lo que afectaría la esencia del negocio
supermercadista. Esto produciría una inevitable rigidez en la relación supermercados-proveedores y
dejaría al consumidor como principal afectado. Además, existía el precedente de Francia y España,
donde la experiencia regulatoria ha tenido impactos negativos. Era necesario buscar una estrategia
adecuada que considerara los intereses de todos los involucrados, pues la regulación podía tener
consecuencias nefastas y ser un verdadero “perder/perder” para las partes, los consumidores y la
libertad económica en general.
D&S entendió que la relación con sus proveedores estaba superando los límites de tensión tolerables.
Se requería un cambio de actitud y comportamiento de ambas partes, para lo cual propuso a la FNE
terminar el juicio, asumiendo el compromiso público y escrito de crear una normativa de
autorregulación, transparente y pública, relativa a los términos y condiciones del aprovisionamiento de
mercaderías a sus supermercados. Así nacieron los Términos y Condiciones Generales de
Aprovisionamiento de Mercaderías (TCGA) y los Acuerdos Particulares Complementarios (APC), que
establecen los derechos y obligaciones de los supermercados y sus proveedores en sus relaciones
cotidianas de aprovisionamiento. En otras palabras, transparentan las condiciones comerciales que
se aplican a todos los proveedores y, además, establecen condiciones especiales en beneficio de las
pequeñas y medianas empresas para dar sustentabilidad en el largo plazo a las relaciones con las
pymes. Por ejemplo, a ellas se les paga a 30 días y se les exime de cobros por ingreso de nuevos
productos.
La compañía trabaja con cerca de 1.700 proveedores y con más de 35 mil órdenes de compra
mensuales, lo que hace inevitable que algo salga mal o que alguien quede insatisfecho. Pero en D&S
están contentos por haber construido una solución de colaboración de largo plazo que debiera
mejorar las relaciones y consideran que los beneficios han superado con creces los costos de la
solución. Con este mismo afán, crearon la figura del Defensor del Proveedor, con total independencia
de la gerencia general, que busca constituirse como una instancia de diálogo y solución efectiva ante
eventuales conflictos que surjan entre las partes por posibles infracciones a los TCGA y APC.
Estos acuerdos fueron mirados con recelo por la competencia, quienes prefirieron continuar en juicio
ante el TDLC. Sin embargo, esta autorregulación constituye un paso importante hacia un sistema más
transparente y, posiblemente, marcará la pauta de comportamiento a la cual se suscribirán otros
supermercados en el futuro.
CASO 7
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LIDERAZGO
Como comentamos en la clase, crear y cultivar redes de personas con quienes poder contar y trabajar
en forma comprometida es un bien inestimable. Por eso la importancia de generar alianzas. Ellas nos
permitirán conectarnos con las sensibilidades de las otras partes e integrar sus puntos de vista para
construir soluciones sustentables. D&S aceptó su cuota de responsabilidad en el problema y se
involucró activamente en la solución. Los conflictos y tensiones entre proveedores y distribuidores
existirán siempre. Sin embargo, en una economía de redes, en que el negocio cambia continuamente,
es vital poner el foco en la construcción de relaciones rentables de largo plazo.
Proveedores: De vuelta a la Universidad
“Apoyo a los proveedores Pyme” es la última iniciativa de D&S para afianzar y estrechar los lazos con
sus distribuidores. El 20 de marzo, este Holding invitó a sus 55 proveedores Pymes a capacitarse, a
través de eClass, con el diploma en Capital de Retail. El cual fue diseñado pensando en las
necesidades de estos pequeños y medianos empresarios.
Lider otorga una beca a sus proveedores que consiste en el 25% del valor del diploma y además les
da facilidades de pago. Josefina Correa, gerenta de clientes de D&S, asegura que los proveedores
son importantes emprendedores, pero que muchas veces deben reforzar sus conocimientos. “Es una
gran oportunidad. Se abrió una ventana, para poder crear lazos mucho más cercanos”, afirma la
ejecutiva.
A través de este proyecto se busca dejar en el pasado las diferencias que impedían una convivencia
armónica. Y al mismo tiempo, es un paso fundamental para crear redes de apoyo y, así, dar un gran
paso en la elaboración de potentes alianzas entre proveedores y distribuidores.
CASO 7
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Devolver el trabajo
• Es clave terminar con el paternalismo. Estar encima de los demás sólo incentiva
conductas evasivas. ¿Acaso no es más fácil descansar o echarle la culpa a otro?
Quien no delega no fomenta la responsabilidad ni ejerce un verdadero liderazgo.
“El mundo actual se

mueve tan rápido que el
control se ha convertido
en una limitación. Te
vuelve lento. Ahora tienes
que pensar en dar más
libertad de la que jamás
hubieras imaginado” (Jack
Welch, ex CEO de
General Electric). Delegar
no es fácil. Menos aún
para quienes el control ha
sido su patrón de
costumbre.
En los programas de
capacitación a empresas
que desarrollamos a
través de eClass, vemos
que existe un serio “cuello
de botella” en los niveles
medios de las
organizaciones que, por
razones de ignorancia,
temor, inseguridad o
simple resignación, no se
están apoyando en sus
equipos (pares, superiores
o subordinados) como
debieran y así se recargan
de tareas que debieran
delegar. El resultado es que muchas cosas se siguen haciendo como siempre se han hecho o como
se supone que se deben hacer, sin que exista una revisión crítica y constante para hacerlas mejor.
Según estos ejecutivos, entre el 30% y 50% de su jornada laboral, lo dedican a ejecutar tareas que
podrían hacer otros de manera más eficiente, o bien a responder preguntas cuyas respuestas podrían
ser resueltas por quienes las formulan. Sin duda que hay un grave problema en que estas preguntas
se hagan con tanta frecuencia. ¡Pero mucho más grave es que se sigan contestando!
CLASE 8
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LIDERAZGO
En suma, diariamente nosotros, nuestras empresas y nuestra economía en general, malgastamos el

recurso más preciado: el tiempo. Mientras la demanda crezca y las variables de competencia y
producción no varíen, seguiremos haciendo las cosas como históricamente las hemos hecho. Con la
creciente volatilidad de las variables competitivas, éste es un lujo que no nos podemos dar. El dicho
“¡si funciona, no lo toques!” (“if it works, don´t touch it!”), deja de ser divertido.
Saber delegar
La delegación es fundamental. Debemos aprenderla, cultivarla y fomentarla. No sólo por razones de

eficiencia, sino también, de confianza y motivación. Aunque suene obvio, quien no ha sido entrenado
para tomar decisiones, no las tomará cuando las circunstancias así lo requieran. En palabras del
almirante Togo, “hay que prepararse en tiempos de paz para estar preparados para los tiempos de
guerra”. Cuando nos enfrentamos a situaciones de incertidumbre y nos vemos frente a un desafío de
adaptación, se necesitan personas responsables que sepan discernir, decidir y actuar. Si no tomamos
en serio el tema de la delegación y los miembros de nuestra empresa están acostumbrados a que se
les diga lo que tienen que hacer, lo más cómodo y seguro para ellos será esperar a que “alguien haga
algo”. Así, no se corren nuevos riesgos, porque no hay beneficios asociados para el individuo.
Nordstrom es una de las principales empresas del retail en Estados Unidos. Reconocida por su
excelencia de servicio, cada empleado que ingresa a la compañía recibe en su primer día una tarjeta
que dice algo así como: “Aquí hay sólo dos reglas: 1. Si tiene alguna duda pregunte a quien quiera y
se hará el mejor esfuerzo por responderle. 2. No hay más reglas. ¡Bienvenido a Nordstrom!”. Muchos
no resisten ni un día la presión de tomar decisiones ni asumir responsabilidades. A los que sí son
capaces de aceptar el desafío, les espera una brillante carrera.
Autoridad paternalista
Ante los diferentes problemas, la autoridad tiende a tomar las riendas del asunto. Pero este proceder
tan habitual genera un efecto perverso: la atención de las personas implicadas se focalizan en la
autoridad y no en el problema. Así, cada vez que surja un problema, la mirarán para que ésta lo
solucione. Es lo que típicamente sucede con los deberes escolares de los hijos más pequeños que se
resisten a cumplirlos (desafío adaptativo): la madre acaba guiando o haciendo la tarea (solución
técnica). Si eso se convierte en costumbre, ¿cómo podremos lograr que el hijo se responsabilice de sí
mismo?
En una organización, los efectos son tanto o más nocivos. Absorbiendo el problema, la autoridad le
quita a los involucrados la oportunidad de meditar sobre el problema y su solución. Lo mismo le
ocurre a quien, sin ser autoridad, asume la solución de un problema que no es suyo. Al procurar darle
una salida inmediata al problema, facilita pautas o guías para orientar las acciones, pero las causas
subyacentes seguirán iguales. Como hemos visto en clases anteriores, cada vez que aplicamos
soluciones técnicas a problemas adaptativos, sólo estamos bajando artificialmente los niveles de
tensión. Será cuestión de tiempo que el problema resurja. De hecho, nunca habrá dejado de existir.
Creando responsabilidad
CLASE 8
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LIDERAZGO
El primer paso en el liderazgo adaptativo no es hacia adelante, sino hacia atrás. Recordemos que
nuestra primera prueba será resistirnos al “canto de las sirenas” que, como “líderes”, nos llaman a la
acción. La primera pregunta en el liderazgo, a la que no es fácil decir que no, es ¿soy yo el llamado a
actuar? Cuando se ve que las cosas no están bien hechas o se teme por su resultado, la tendencia es
a hacerlas uno mismo. Con eso, lo único que estaremos haciendo es impedir que otros actúen,
aprendan y se involucren. Volviendo al caso del cumplimiento de los deberes escolares, la madre
tendría que estar dispuesta a que el hijo fracase en algunas de sus tareas y pruebas. Así también, el
jefe deberá respaldar a sus subordinados cuando se equivoquen. Ambas cosas no serán fáciles de
aceptar, pero deberán entender que es necesario para el aprendizaje. El exceso de supervisión o
control sobre los demás, genera conductas evasivas: la gente descansa en otros o les echa la culpa y
se resiste a enfrentar el problema.
Muchas autoridades se quejan de que en sus empresas u organizaciones faltan líderes. Esto puede
constituir un juicio profundamente equivocado. En muchos casos, lo que en realidad existe es un serio
problema de incentivos que no premian -y más bien castigan- la proactividad por sobre la pasividad, o
la innovación por sobre la costumbre. Las empresas del siglo XXI saben que deben fomentar que los
empleados se atrevan a asumir riesgos, bajando los costos del error y subiendo el retorno asociado al
acierto.
Motivar y confiar
Crear y traspasar responsabilidad está estrechamente conectado con motivar y confiar en la gente. La
motivación depende de que realmente se valore el aporte de los demás. Es más factible que las
personas se hagan responsables del futuro de su organización si ésta las escucha (ver caso Google).
Cuando una organización asume sus desafíos adaptativos y los conecta con una visión de futuro,
hará que las personas sientan ese futuro como propio. Dar más libertad, implica confiar en las otras
personas para que aprendan a confiar más en sí mismas. Así desarrollarán la capacidad de pensar y
actuar en consonancia con el propósito del sistema social y sabrán lo que hay que hacer sin esperar
que la autoridad les dé las soluciones. Es más, llegará un momento en el que nadie sabrá mejor que
ellos lo que se debe hacer en sus respectivos ámbitos. En general, sólo estamos dispuestos a asumir
responsabilidades en la medida que las sintamos como propias. De otro modo, siempre
encontraremos excusas para eludirlas.
Devolver el trabajo
Quien quiera ejercer liderazgo tendrá que saber aguantar la presión que las personas le harán sentir
para que les provea de respuestas y soluciones. En ese momento, la clave está en lo que
denominamos “devolver el trabajo” a las personas que les corresponde, para que asuman su cuota de
responsabilidad. En silencio o mediante preguntas, deberá frustrar estas expectativas a un ritmo que
las personas puedan tolerar. Como veíamos en clases anteriores, la tensión y el descontento que
producirá la autoridad al negarse a dar respuestas no es menor, pero es la única forma de hacer a las
personas concientes del problema y creativos para encontrar la solución. Al callar, al impedir que
CLASE 8
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LIDERAZGO
escape la tensión, las personas se sentirán solas y comenzarán a hacer y hacerse preguntas. Estas
preguntas serán correctas en la medida que permitan concentrar la atención en el problema y
encontrar las respuestas en conjunto con los demás involucrados. Recordemos que frente a un
problema adaptativo, por definición, no hay respuestas conocidas y las soluciones exigen un proceso
de adaptación.
Devolver el trabajo es mucho más que delegarlo. La delegación es una asignación de tareas en
escenarios conocidos. Inmerso en un circuito de dependencia, el delegado no está expuesto a
eventualidades o cambios. Está protegido. En cambio, al devolver el trabajo, la persona se ve sin
autoridad a la que recurrir, sin madre en quien descansar o justificarse, y va madurando su
responsabilidad. Si analizamos semánticamente la palabra responsabilidad, vemos que significa
“habilidad para responder”, que es exactamente lo que toda empresa u organización necesita hoy en
día: personas responsables que entiendan y confíen en sí mismos para hacer lo que deben hacer.
En resumen…
1. La autoridad paternalista toma el control para paliar los problemas generando un efecto perverso:
los involucrados en el conflicto descansan en sus superiores en lugar de hacerse cargo ellos
mismos.
2. Estar encima de los demás incentiva las conductas evasivas y la resistencia a enfrentar los
problemas.
3. La clave es crear responsabilidad y para esto hay que devolverle el trabajo a las personas. La
responsabilidad madura cuando no existe autoridad a la cual recurrir.
4. “…el control se ha convertido en una limitación. Te vuelve lento. Ahora tienes que pensar en dar
más libertad…”, Jack Welch, CEO de General Electric.
5. Entregar libertad implica confiar en las personas. Cuando esto ocurre, ellas confían a su vez en sí
mismas y están dispuestas a asumir responsabilidades porque las sienten como propias. Dar
responsabilidad se relaciona directamente con motivar a la gente, con valorar su aporte.
Para reflexionar…
• ¿Desde una jefatura, haces tú el trabajo adaptativo de las personas que están a tu cargo?
• ¿Cómo puedo “devolver el trabajo a las personas”?
• ¿Qué significa devolver el trabajo a las personas?
CLASE 8
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LIDERAZGO
Googleland: la tierra de la libertad
• ¿Qué hace que Google sea hoy una de las compañías más exitosas del mundo, que
tenga capital humano de primera y que sus 12 mil empleados sean 100%
comprometidos?
Googleplex, la sede central en

California de la compañía punto
com más destacada de los
últimos años, es un mundo
aparte. Se trata de una
verdadera ciudad que es
recorrida por sus empleados a
pie, en bicicleta o en skate. En
googleland todo es comodidad:
sofás repartidos por los edificios,
masajes, piscinas, juegos y
pizarrones por doquier para
escribir ideas, chistes e
inquietudes. Y la comida también
es un caso particular. Se dice que allí sirven los mejores almuerzos de la zona, todos sanos,
exquisitos y gratis. Hay una cocina en cada piso y más de once cafeterías con distintas
especialidades.
Este mundo que parece de fantasía está ubicado en Mountain View, Silicon Valley, La Meca de la
tecnología mundial. Queda a una hora en tren de San Francisco, pero el transporte no es tema. La
empresa cuenta con buses gratuitos y acceso inalámbrico a Internet, de manera que sus empleados
aprovechen el tiempo de viaje. Tampoco hay horarios de trabajo: cada cual se mueve a su propio
ritmo y de acuerdo a sus obligaciones. La etiqueta no es la regla, ya que pueden vestir como quieran
y los días viernes se celebra el Thank God it’s Friday (Gracias a Dios es viernes).
Pero en Google no se contrata a cualquier persona. Existe un riguroso proceso de selección que
incluye más de ocho entrevistas personales y muchos tests psicológicos. No sólo buscan
profesionales destacados o alumnos brillantes, sino también, hombres y mujeres sociables, proactivos
y asertivos, que puedan trabajar en grupo y que tengan intereses de la más diversa índole.
CASO 8
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LIDERAZGO
Google es, sin duda, flexible y abierta, pero también exigente. De lo contrario, no estaría donde está.
De hecho, es una de las compañías con el mayor crecimiento en la historia reciente, con ingresos que
han aumentado más de un 500% desde que abrió sus puertas en 1999 y que para el 2007 arrojó
utilidades por sobre los 5 mil millones de dólares. Está presente en más de cien países y es una de
las marcas más reconocidas a nivel mundial. Por estas y otras razones, sus acciones han subido
desde los 85 dólares a que se colocaron el 18 de agosto de 2004, a US$ 295 el 2005 y US$ 453 en
abril del 2008.
Una red en movimiento
Pese a ser un gigante de la información, que puede influir en la sociedad casi sin límites, Google es,
según sus mismos trabajadores, una empresa que mantiene un espíritu modesto, que se siente
pequeña en su interior. No se ha creído el cuento de que se las sabe todas.
En esta empresa, cuya declaración de principios es “organizar la información y hacerla accesible

desde cualquier lugar y para cualquier persona”, la manera de distribuir el tiempo de trabajo se llama
70-20-10: 70% orientado a la tarea principal (las búsquedas), 20% dirigido a la creación e invención
de nuevos productos revolucionarios y el 10% restante es para desarrollar cualquier idea por rara o
absurda que parezca (creatividad, motivación y confianza).
Pero, ¿qué hace que Google sea hoy una de las compañías más exitosas del mundo, que tengan un
capital humano de primera y que sus 12 mil empleados sean cien por ciento comprometidos y
responsables? Junto con sus algoritmos de búsqueda y su revolucionario modelo de negocios basado
en la publicidad, su éxito radica en algo más de fondo: su innovador sistema organizacional de
jerarquía plana. Mientras la mayoría de las empresas funcionan con una estructura piramidal que
procede del mundo industrial, donde alguien siempre supervisa el trabajo individual de otros, Google
funciona como una red, donde los equipos, las responsabilidades y los roles de cada trabajador fluyen
y cambian sin parar.
En Google no hay autoridades que de manera paternalista tomen el control para paliar los problemas
y, por lo tanto, tampoco se ve ese efecto perverso donde los involucrados en el conflicto descansan
en sus superiores en lugar de hacerse cargo ellos mismos del tema. La estructura de red da libertad a
los googlers y es una prueba de confianza por parte de la empresa a sus empleados, lo que
paralelamente permite que ellos asuman responsabilidades. Esta confianza inhibe las conductas
evasivas y la resistencia a enfrentar los problemas; le devuelve el trabajo a las personas y hace, a la
vez, que ellas confíen en sí mismas y que estén dispuestas a asumir responsabilidades porque las
sienten como propias. Dar responsabilidad se relaciona directamente con motivar a la gente, con
valorar su aporte. Si hay personas motivadas, que se sienten valoradas y escuchadas, ésas son los
googlers. Desde el primer día se les involucra, motiva y responsabiliza del destino de su compañía.
CASO 8
-2-
LIDERAZGO
Aliados, no confidentes
• Los aliados nos sirven para promover intereses comunes. Los confidentes nos
permiten discutir nuestras preocupaciones, miedos y aspiraciones. La confusión de
ambos puede costar muy cara.
Quien ejerce liderazgo debe vencer

muchas resistencias y está siempre
expuesto a quedarse solo. ¿Cómo
evitar que esto suceda? Contando
con la ayuda de aliados. Es decir,
personas que luchen desde su
interés por los mismos objetivos
que nosotros. Pero desde nuestro
ser, emocionalmente vulnerable a
las presiones de los demás,
también requeriremos confidentes.
Éstos son personas que nos
puedan contener en lo humano al
escucharnos, aconsejarnos,
animarnos o criticarnos.
Idealmente, personas con las cuales jamás tendremos intereses contrapuestos. Confundir aliados y
confidentes puede traer las consecuencias más dolorosas que podamos imaginar.
Un amigo en el otro bando
Las alianzas más útiles son aquéllas que hacemos con miembros de facciones distintas a la nuestra,
es decir, personas de un sistema o un subsistema social que están agrupadas en torno a un interés o
propósito común diferente al de nosotros. Ellas nos ayudan a comprender a la competencia, iluminan
los puntos de vista conflictivos y los elementos que pasan inadvertidos. Permiten, además, que las
fronteras de nuestra organización sean más porosas, posibilitando una mayor flexibilidad y
adaptabilidad al medio. Una organización que escucha diferentes voces y recaba toda la información
que puede, se mantiene atenta a las amenazas potenciales que la rodean.
El conflicto y la heterogeneidad son recursos para el aprendizaje. La mezcla de valores proporciona

variados puntos de vista para percibir la multiplicidad de eventos que componen la realidad. Aunque
un grupo no comparta los valores de otro, al nutrirse de sus diferencias puede llegar a manejar
información vital; puede, ni más ni menos, advertir amenazas y oportunidades que de otro modo
pasarían inadvertidas.
CLASE 9
-1-
LIDERAZGO
Por todo esto, los aliados brindan una ayuda estratégica inestimable. Además, nos ayudan a la hora
de movilizar a otras facciones dentro de un sistema social. Tomemos como ejemplo una empresa que
debe optar entre implementar un nuevo sistema computacional de gestión de procesos o aumentar la
publicidad en medios para cumplir las metas de venta del período. Inevitablemente, surgirá tensión
entre los equipos de tecnología y de marketing al tener que competir por un presupuesto limitado.
Sin duda que una buena alianza entre el gerente de operaciones y el gerente comercial hará mucho
más fácil la adaptación de sus respectivos equipos de trabajo para entender eventuales problemas
desde la perspectiva de la otra área y así avanzar hacia un nuevo modo de hacer las cosas. Sin esa
alianza, el gerente comercial podría intentar vanamente mover a la gente de operaciones para que
hicieran las cosas más rápido y “al ritmo de la demanda”. Alianzas como ésta deben ser cultivadas
diariamente entre las diferentes facciones de un sistema social pues, llegado el momento, cada
gerente será presionado por su propio equipo para desatender los intereses del otro grupo en el
momento en que éstos se contrapongan.
Un hombro en que llorar
Los aliados no son confidentes. Con estos últimos no cabe espacio para eventuales escenarios de
competencia. De otra manera, no podríamos expresarles nuestras emociones sin mayor filtro, cálculo
ni temor. Con ellos nos dejamos ver tras bambalinas, reducimos las prevenciones que supone nuestro
rol y nos enseñamos tal cual somos. No estamos pendientes de los efectos sobre nuestra reputación
y trabajo. En ellos contenemos nuestra frustración.
Las conversaciones con los confidentes son relevantes, ya que nos sirven para ordenar las
prioridades, distinguir lo correcto de lo incorrecto y, sobre todo, si el confidente es bueno, sabrá
“bajarnos a tierra” cuando nos creamos más de lo que somos. Todos debemos contar con alguien
para aguantar la tensión y recobrar fuerza, seguridad y autoridad informal que se van consumiendo
en el proceso de liderazgo. Pero debemos saber elegirlo bien, asegurándonos de que no haya un
conflicto de interés. Para algunos, el confidente puede ser su cónyuge; para otros, su confesor, un
amigo, un familiar, un colega, un psicólogo o un coach.
Peligrosa confusión
La confusión que surge en el proceso de adaptación hace imperiosa la necesidad de contención y nos
puede llevar a cometer el error de tratar a un aliado como a un confidente. Pero el aliado no podrá
sernos igualmente leal, porque tiene, o podría llegar a tener, otros intereses que se entrecruzan con
los nuestros. Por eso, las alianzas tienden a ser temáticas, circunscritas a campos de interés
concretos. Si un antiguo amigo de confianza se integra a una empresa de la competencia, ¿podremos
seguir contando con él como nuestro confidente? La respuesta es obviamente no, pero en cambio,
bien podría transformarse en un gran aliado.
CLASE 9
-2-
LIDERAZGO
Es importante aprender a conocer y respetar las fronteras que separan las lealtades recíprocas
cuando los intereses de dos personas o facciones entran en conflicto. Si convertimos a un aliado en
confidente, podemos obligarlo a tener que elegir entre la lealtad que nos debe a nosotros y la que
debe a otra persona, organización, o incluso a sí mismo. Entonces estaremos arriesgando más que la
pérdida de una alianza y estaremos expuestos a un dolor del cual fuimos responsables al no haber
sabido discriminar bien en quién debíamos confiar nuestros secretos, miedos y aprensiones.
En resumen…
1. Desde el punto de vista estratégico será necesario buscar aliados, personas que luchen desde su
trinchera por los mismos objetivos que nosotros. Ahora, desde el punto de vista personal, los
confidentes pueden contenernos en lo humano.
2. Las mejores alianzas son las que hacemos con miembros de facciones distintas a la nuestra.
Ellos nos ayudan a entender a la competencia e iluminan los puntos de vista conflictivos.
Nutriéndose de las diferencias se puede llegar a manejar información vital.
3. Los aliados son de gran ayuda, especialmente, a la hora de movilizar a sus filas.
4. Los confidentes están fuera del campo de interés que hace oportuna una alianza. Como no existe
conflicto, a ellos podemos confiarles nuestras emociones sin temor. Este hombro en el cual llorar
nos permite aclararnos y distinguir qué es prioritario y qué no.
Para reflexionar…
1. ¿Quiénes son mis aliados?

2. ¿Quiénes son mis confidentes?
3. ¿Qué conflictos de interés podrían invalidar a mi confidente?
CLASE 9
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LIDERAZGO
Por la boca muere el pez
• Cuando lo ascendieron a gerente general, Daniel le confidenció a su amigo Juan Pablo

que despediría a todos los altos ejecutivos de Buenos Aires. Pero nunca estuvo
enterado de la relación que su amigo había desarrollado con la gerente de operaciones
durante los cinco años que trabajaron juntos en Argentina.
Asumir una nueva jefatura nunca es tarea fácil. Menos, cuando se

cree que se necesitan cambios rápidos y radicales sin saber ni el
cómo ni el cuándo. Tener buenos aliados y saber en quien confiar
–y en quién no–, puede marcar la diferencia entre el éxito y el
fracaso. Bien lo supo Daniel Sánchez.
En abril de 1999, este ejecutivo fue designado gerente general de

un laboratorio farmacéutico que llevaba casi cuatro décadas
expandiéndose por Sudamérica. Durante diez años se había
destacado en el área de finanzas. A pocos meses de asumir,
redujo los costos de operación de la empresa en un 10%, entre
otras cosas, por la vía de despedir a la mitad de los subordinados
directos de su predecesor, por considerar innecesario contar con
tantas personas cuyas labores él mismo y el resto del equipo
podían suplir. Otros debieron partir porque Sánchez quiso traer
gente nueva. En esa línea, intentó que Ester Rodríguez, una
ejecutiva con treinta años en la compañía y gerente de
operaciones de la mayor de las dos plantas, se fuera de la
empresa con su equipo. Sin embargo, el directorio rechazó
tajantemente esta decisión.
Corriendo el velo
Pese a este traspié, todo parecía marchar sobre ruedas, hasta

que en marzo de 2007 se reportó un caso de intoxicación aguda
que afectaba a quince personas que habían ingerido un
medicamento que producía el laboratorio. Daniel decidió esperar
por mayor información antes de enfrentar públicamente el caso. Mientras, la reputación de la
compañía se deterioraba cada día que pasaba.
Había que hacer algo, pero él esperaba informes que le permitieran adjudicar el problema a los
distribuidores, apostando a que los medicamentos estaban vencidos o adulterados. Tres días más
tarde, a falta de evidencia fiable que avalara esta hipótesis y ante la presión de los medios, el
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LIDERAZGO
directorio informó el despido del gerente general. El mismo Sánchez no se enteró hasta ese
momento, y no le costó mucho darse cuenta del objetivo de esa decisión: demostrarle a la opinión
pública que la compañía se hacía cargo de sus errores y los enmendaba, despidiendo a su máximo
ejecutivo, último responsable del problema suscitado.
Daniel Sánchez se quejó duramente de la traición de la que había sido víctima. Así se lo manifestó a
Miguel Castro, integrante del directorio, cuando lo encontró en el club de golf donde ambos habían
estrechado vínculos. Castro era, según Sánchez, su principal aliado, pero mientras escuchaba sus
quejas sólo miraba el suelo y movía su cabeza. Cuando por fin la levantó le dijo: “Mira Daniel, habría
sido más fácil salvarte si hubieras sido más reservado y hubieses puesto atención a lo que estaba
ocurriendo a tu alrededor. Pero al final, fuiste tú mismo quien cavó su tumba. Lo siento”.
Semanas más tarde, a la salida del mismo club, Sánchez se encontró con Juan Pablo Ovalle, con
quien siempre había mantenido una amistosa relación mientras trabajaron en el departamento de
finanzas de la compañía. Para aumentar su desconcierto, Ovalle apenas le dirigió un saludo a la
distancia. ¿Todo era obra de una confabulación? ¿Qué había ocurrido?
¿Confidente o aliado?
Siendo compañeros, en varias ocasiones Daniel descargó su temperamento con Juan Pablo. Solía
quejarse del desempeño de Ester Rodríguez y su equipo, a quienes, si bien no conocía, deploraba
por los desajustes que sus retrasos en las entregas le ocasionaban en el balance que debía mandar a
los bancos.
Cuando lo ascendieron, le confidenció a su amigo que despediría a todos los gerentes de Buenos
Aires. Pero el nuevo gerente general nunca estuvo enterado de la amistad que su ex compañero
había desarrollado con Ester durante los cinco años que trabajaron juntos en Argentina.
Con esta información a cuestas, Juan Pablo Ovalle quedaba en una posición muy difícil. No sabía si
dar o no la voz de alerta a su amiga porteña. Decidió lo que creyó más leal y conveniente: apenas
Daniel conformó su equipo, le advirtió a Ester lo que vendría. Entonces la gerente de operaciones
comenzó rápidamente a movilizarse para enfrentar una amenaza inminente.
Las buenas relaciones que mantenía Rodríguez con el sindicato no pasaban inadvertidas para el
directorio. Tampoco lo fueron las continuas disconformidades que pronto se hicieron sentir desde
Buenos Aires. Por la misma Ester Rodríguez, que viajó a Sao Paulo, el directorio se enteró de las
inquietantes manifestaciones de antipatía surgidas ante las nuevas políticas y de los rumores de que
la empresa pensaba hacer despidos masivos.
En treinta años, esta ejecutiva había sabido establecer buenas relaciones con los distintos gerentes y
el directorio, tarea a la que el gerente general, preocupado ante todo de los números, nunca le dio
importancia.
CASO 9
-2-
LIDERAZGO
Por su parte, Juan Pablo Ovalle había considerado una deslealtad con la compañía el que Daniel
Sánchez intentara despedir a Ester Rodríguez. Pero le disgustó todavía más que no lo hubiese
promovido a él cuando fue ascendido a gerente general. Por supuesto, Sánchez, encerrado en sí
mismo, nunca percibió que todo esto estaba ocurriendo. Se quedó solo y debilitado, hasta que fue
despedido.
CASO 9
-3-
LIDERAZGO
¿Por qué ejercer liderazgo?

• Considerando que ejercer liderazgo es una tarea difícil y hasta peligrosa, ¿por qué
correr los riesgos que ello implica? ¿Por qué no quedarnos donde estamos y evitar
exponernos a tantas presiones? ¿Qué nos impulsa a dejar la comodidad y seguridad
de nuestra vida para aceptar el desafío de liderar?
A lo largo del curso hemos

respondido dos preguntas: qué
es el liderazgo y cómo
ejercerlo. Pero aún queda una
tercera pregunta, la más
fundamental: ¿por qué ejercer
liderazgo? Además de las
motivaciones que cada uno
pueda tener, hay dos factores
que nos pueden ayudar a
encontrar la respuesta: el
sentido de propósito y el
compromiso.
Cuando hablamos de sentido

de propósito nos preguntamos:
¿qué estoy haciendo con mi
vida?, ¿qué quiero lograr con
ella?, ¿quiero marcar una
diferencia y dejar una huella en
otros? No es lo mismo vivir
simplemente, que aprovechar
la vida para alcanzar ciertas
metas. En palabras de
Theodore Roosevelt, “mucho
mejor es atreverse a hacer
cosas grandes, a obtener triunfos gloriosos, aun cuando matizados con fracasos, que formar en las
filas de aquellos pobres de espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en el
crepúsculo gris que no conoce la victoria ni la derrota”.
En esencia, liderar tiene que ver con nuestro sentido de propósito. Esto, a su vez, requiere de
ambiciones y aspiraciones. Las ambiciones tienen que ver con aquello que queremos obtener para
nosotros; las aspiraciones, en cambio, nos movilizan en función de lo que queremos lograr para otros.
Visto de esta manera, las aspiraciones guardan más relación con el cómo nos gustaría que nos
recuerden. El liderazgo, en definitiva, es aquello que ocurre en función de un propósito concreto. Sin
propósito, nada tiene sentido. Como dijo Victor Frankl, “no hay nada en el mundo que capacite tanto a
CLASE 10
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LIDERAZGO
una persona para sobreponerse a las dificultades externas y a las limitaciones internas, como la
conciencia de tener una tarea en la vida".
A su vez, nuestros propósitos nos comprometen y conectan con otras personas. Estos vínculos nos
producen satisfacción pues nos hacen sentir que formamos parte de algo. Ese “algo” es lo que logran
construir las empresas y organizaciones extraordinarias, que no son otra cosa que cadenas de
compromisos entre gente extraordinaria. Aunque suene obvio, ambiciones y aspiraciones altas sólo
se pueden cumplir con altos niveles de compromiso. Eso es precisamente lo que las empresas
buscan y aprecian hoy en día: “gente jugada”, “high potentials”, “líderes” o cómo les llamen.
Aquí el foco está en los procesos de selección y desarrollo de personal. No es casualidad que cada
vez se hagan más entrevistas y tests psicológicos para saber no sólo si la persona puede rendir, sino
también si puede dar de sí en pos de objetivos que siente como propios. Junto con buscar
conocimiento, debemos encontrar capacidad de aprendizaje; junto con habilidades y competencias,
debemos encontrar actitudes y valores que marcarán la diferencia. Como hemos mencionado más de
alguna vez, la diferencia está en las personas y en su capacidad de adaptación.
En un buen equipo, cada miembro se siente conectado con algo más importante que su propia
persona. Esta conexión puede llevarnos a asumir los riesgos que implica ejercer el liderazgo que
nuestra sociedad y organizaciones necesitan. Y es la diferencia entre aceptar los desafíos del
liderazgo y quejarse porque nadie los asume.
Conteniéndose uno mismo
¿Qué nos impulsa a dejar la comodidad y seguridad de nuestra vida para aceptar el desafío del
liderazgo? Al ejercer liderazgo, debemos contener la tensión que genera en los demás el que sus
expectativas de comodidad y estabilidad se vean frustradas pues, necesariamente, se volverán hacia
nosotros en busca de certezas que no existen. Esto de por sí es muy desgastador. Nos sentimos
solos e incomprendidos. Además, debemos seguir sosteniendo la visión de largo plazo y motivando el
cumplimiento del propósito o la misión del sistema social. Pero, ¿quién nos contiene a nosotros? En
los confidentes podremos encontrar apoyo y desahogar nuestras propias frustraciones. Con nuestros
aliados, podremos definir estrategias conjuntas para un mejor proceso de adaptación. Pero se
necesita más.
A nadie le parecería una buena idea iniciar una excursión a la montaña sin alimento ni agua, o partir
una empresa sin capital de trabajo. No obstante, muchas personas comienzan la práctica del
liderazgo sin disponer de un lugar, actividad o rutina que les permita recuperarse del desgaste que
produce liderar. Esto es lo que denominamos “el santuario”, un refugio para contemplar y conectarse
con aquello que es esencial e irreemplazable en cada uno: un lugar para meditar, una oración, un
espacio donde estar en silencio; compartir con la familia o contemplar la naturaleza; un deporte o
pasatiempo. Cada unos sabrá cuáles son sus “cables a tierra” o aquellas cosas que le devuelven el
equilibrio. Lo importante del santuario es que debe implicar una renuncia consciente y periódica, un
hábito que nos obligue a parar y a dejar de lado por un rato todo aquello que nos absorbe el día a día.
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LIDERAZGO
Adicionalmente, nuestro proceso de contención requiere que sepamos distinguir el “ser” del “rol”. Es
decir, distinguir lo que somos como personas de lo que representamos en los diferentes sistemas
sociales en que nos desenvolvemos. Los roles son momentáneos y quienes “se creen el cuento”
perecen con ellos. Cuando el hijo del rey Hussein de Jordania le pidió consejos a su padre para ser
un buen gobernante, éste le respondió que en el instante en que se creyera rey, estaría perdido.
¿Qué pasaría si un árbitro de fútbol asumiera como personales los mensajes que le manda la
hinchada desde la galería? Nada es tan grave cuando se circunscribe al rol. Si bien es difícil cuando
se pierde el prestigio asociado a éste, es aún más difícil si lo confundimos con nuestro ser.
Cuando llevamos una vida acelerada, dedicar un tiempo para apaciguarnos y asimilar las lecciones
de los momentos difíciles, puede considerarse un lujo. Pero mientras aumentan la tensión y las
exigencias, mayor importancia adquiere recobrar esta instancia de reflexión en la que nos
reencontramos con quienes somos, con todas aquellas facetas de nuestra vida que nos aproximan a
nuestros sentimientos más profundos, a las emociones que alimentaron y todavía pueden alimentar el
cumplimiento nuestras aspiraciones.
CLASE 10
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LIDERAZGO
En resumen…
1. ¿Por qué ejercer liderazgo cuando hay tanto que nos juega en contra? Además de las motivaciones
personales, hay dos factores que nos ayudan a responder la pregunta: propósito y compromiso.
2. Propósito de alcanzar ciertas metas y aspiraciones (no es lo mismo que ambiciones) que nos mueven en
función de lo que queremos entregar para el bien de otros. Al mejorar la vida de las personas que nos rodean,
el liderazgo da un sentido a la nuestra.
3. Compromiso con quienes nos rodean. Cuando entramos en relación con más gente, establecemos
vínculos y nos sentimos parte de algo. Las organizaciones siempre buscan y aprecian a las personas con la
camiseta puesta que no sólo rinden en su trabajo, sino que además sienten los objetivos de su empresa
como propios.
4. Cuando asumimos liderazgo contenemos las expectativas y frustraciones de los demás, esto genera
desgaste. Por ello, la importancia de disponer de un lugar de retiro para recuperar fuerzas, un santuario que
sea nuestro cable a tierra.
5. Otra ayuda para contenernos es distinguir el rol del ser. Los roles son momentáneos, el ser es nuestra
esencia.
Para reflexionar…
1. ¿Por qué ejercer liderazgo?

2. ¿Por qué correr los riesgos que representa el ejercicio de liderazgo?
3. ¿Qué nos impulsa a dejar la comodidad y seguridad de nuestra vida para aceptar el desafío del liderazgo?
4. ¿Cuál es mi propósito?
5. ¿Soy una persona jugada? ¿Soy una persona comprometida?
6. ¿Cuáles son mis cables a tierra?
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LIDERAZGO
Gustavo Zerbino: Hacer posible lo imposible

• La primera noche en la montaña fue de pesadilla. Los heridos gemían pidiendo ayuda o
chillaban de dolor al ser pisoteados por los que buscaban acomodo en medio de las
butacas retorcidas y de los cuerpos de los muertos.
En 1972 Gustavo Zerbino vivió, a sus 19

años, una de las experiencias más fuertes
de su vida. El avión en que viajaba chocó
contra una montaña y cayó en un
desconocido glacial de la Cordillera de los
Andes, a 3.500 metros sobre el nivel del
mar. Trece de los 45 viajeros murieron ese
día; Zerbino sobrevivió. Sería parte de la
recordada tragedia de los rugbistas
uruguayos que cayeron en Los Andes.
En los 73 días siguientes vio morir a 16

compañeros más, quedó ciego por el resplandor de la nieve, se le engangrenaron las piernas, soportó
temperaturas de hasta 40 grados bajo cero, sufrió una avalancha que lo sepultó vivo, bebió agua
hecha de nieve mediante un ingenioso artilugio que la adversidad les inspiró y se alimentó de la carne
de sus propios compañeros muertos. Cuando se suspendieron las búsquedas, casi todo el mundo
perdió la esperanza. Pero ellos no. Poder compartir esta experiencia lo llevó a enseñar las claves del
liderazgo y de motivación a numerosas empresas y colectivos alrededor del mundo.
En clases vimos que, cuando hablamos de sentido de propósito, nos preguntamos: ¿qué estoy
haciendo con mi vida?, ¿qué quiero lograr con ella?, ¿quiero marcar una diferencia y dejar una huella
en otros? No es lo mismo vivir simplemente, que aprovechar la vida para alcanzar ciertas metas.
En palabras de Theodore Roosevelt, “mucho mejor es atreverse a hacer cosas grandes, a obtener
triunfos gloriosos, aun cuando matizados con fracasos, que formar en las filas de aquellos pobres de
espíritu que ni gozan mucho ni sufren mucho porque viven en el crepúsculo gris que no conoce la
victoria ni la derrota”.
Zerbino se atrevió a sobrevivir. Y a que los demás lo hicieran con él…
Pasión por la vida y trabajo en equipo
Sobrevivir: "No basta con hacer lo mejor posible. Hay que hacer lo que sea necesario" (Churchill).
CLASE 10
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LIDERAZGO
La primera noche en la montaña fue de pesadilla. Los heridos gemían pidiendo ayuda o chillaban de
dolor al ser pisoteados por los que buscaban acomodo en medio de las butacas retorcidas y de los
cuerpos de los muertos. Aturdidos por la experiencia que les había tocado vivir, algunos olvidaban
que habían caído en medio de la cordillera y se levantaban para ir a comprar una coca-cola o
cigarrillos en la tienda de la esquina.
“Pronto nos dimos cuenta de que si no nos manteníamos activos sobrevendría la así llamada muerte
dulce: primero un sopor, después la pérdida de los sentidos y por último el cese de la respiración.
Para no congelarnos, nos propinábamos los unos a los otros golpes en la cara y en el cuerpo. Dejarse
vencer por la fatiga significaba dormirse y no despertar jamás”, dice Zerbino.
En esas horas terribles, a muchos tenían la certeza de que, al perderse el rastro del avión en los
radares, las autoridades chilenas habrían emprendido la búsqueda y que su salvación, si resistían
unas horas, sería inminente.
La pregunta siguiente era qué comerían. Para asombro de todos, pese a que las piezas más sólidas
del avión se habían hecho añicos, en el revoltijo de las maletas habían quedado intactas una botella
de whisky, una de crema de menta y otra de licor de cerezas. Un trago de alcohol ayudaba a mitigar
la pena y a reconciliarse por unos instantes con la vida. Pero la sed no había forma de calmarla y
algunos, como Fernando Nando Parrado, recuerdan esa sensación como un flagelo peor que el del
hambre o el del frío. Una vez derretida, la nieve, que era el elemento más abundante en esas
vastedades, evitaba la deshidratación, pero como carecía de sales y de minerales, no satisfacía las
necesidades del organismo.
Al hacer el balance de las provisiones, los inquilinos del Fairchild concluyeron que éstas alcanzarían
de sobra hasta que llegara el rescate que, según creían, ya debía de estar organizándose. Pero, ¿de
qué se alimentarían si la búsqueda se prolongaba por días o incluso por semanas? El precio fue alto
para sus conciencias: tuvieron que probar el sabor de la carne humana. Y así fue como resistieron
más de dos meses en esas condiciones.
Día a día, Zerbino y sus compañeros se planteaban numerosos objetivos: no sólo el de ser
rescatados, sino el mantenerse guarecidos, calientes, cuidar a los enfermos, recoger nieve para
disponer de agua, y generar y mantener señales para posibles helicópteros o aviones, que nunca
llegaban. "La clave es 'estar presente'. Dejar de quejarse y asumir las responsabilidades. Lo que nos
hace fracasar son las creencias. Porque de antemano nos decimos que no se puede".
Fue esta mentalidad, este sentido de propósito, esta pasión por su vida y aspiración a que los demás
también lo lograran, lo que convirtieron a Gustavo en uno de los 14 sobrevivientes. Pero lo esencial,
para él, fue el trabajo en equipo. “Sobrevivimos gracias a las decisiones que tomamos como equipo,
porque cuando el 'yo' se convierte en 'nosotros', la fuerza se multiplica", dice Zerbino.
CLASE 10
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LIDERAZGO
Fin de la historia
El primer impulso que tuvo el chileno, Sergio Catalán, cuando los vio aparecer, fue huir a galope
tendido. Cubiertos de andrajos, con los ojos febriles hundidos en las cuencas, los sujetos que le
hacían señas desde el otro lado del río parecían una pareja de cazadores furtivos. El arriero se
disponía a espolear a su caballo cuando vio que una de las figuras se dejaba caer de rodillas al
tiempo que juntaba las manos en señal de súplica.
“Me acerqué a la orilla y, al hacerlo, comprobé que los muchachos se hallaban en un estado tan
lastimoso, que no podían hacerle daño a nadie. Necesitaban ayuda, pero con el río de por medio y las
sombras de la tarde alargándose, nada podía hacer por socorrerlos. Tratando de hacerme oír por
encima del torrente, les prometí que vendría más tarde con refuerzos”, recuerda Catalán.
“Mañana”, fue lo único que Roberto Canessa alcanzó a oír de boca del jinete. ¿Mañana? El joven de
19 años se sintió desfallecer: cada hora, cada minuto que transcurría sin que recibieran ayuda, más
palpable se hacía la presencia de la muerte.
Aparte de aquella vaga promesa, el hombre les había arrojado algo que atraparon al vuelo. Era un
mendrugo de pan, que Canessa y Fernando Parrado compartieron con una dicha que les hizo saltar
lágrimas de los ojos. Era el primer alimento normal que se llevaban a la boca en 70 días. Después de
probar aquel sencillo manjar, arrojaron la carne humana que llevaban en una improvisada alforja y la
cubrieron con piedras. Súbitamente, la comida que los había mantenido vivos por más de un mes les
pareció repugnante.
Sergio Catalán cumplió cabalmente su promesa y, al día siguiente, regresó con una patrulla de
carabineros. Más tarde vendrían los pilotos de la Fuerza Aérea de Chile con sus helicópteros y detrás,
el inevitable cortejo de periodistas. Canessa y Parrado relataron que formaban parte de un grupo de
16 uruguayos, supervivientes de un vuelo que se había estrellado en la cordillera el día 13 de octubre,
y que habían llegado caminando desde el sitio de la catástrofe para pedir auxilio.
Al observar el contrafuerte que los muchachos decían haber atravesado, con sus picos perdidos en
las nubes y sus abismales precipicios, la audiencia se quedó desconcertada. Resultaba inverosímil
que dos personas consumidas por el hambre y la sed, con una vestimenta hecha jirones y calzando
zapatos de rugby, hubieran podido escalar unas alturas que amedrentarían a los montañistas mejor
equipados.
A Canessa y a Parrado poco les importaba lo que opinara la prensa. Su única preocupación era que
los equipos de rescate partieran cuanto antes a salvar a sus amigos: los 14 sobrevivientes que
permanecían en el lugar del siniestro.
CLASE 10
-3-
LIDERAZGO
Más de tres décadas han transcurrido desde que el suceso conmovió al mundo, principalmente por
sus aspectos escabrosos. Hoy la historia se ha consolidado como una de las grandes hazañas del
género humano.
Charla de Gustavo Zerbino
Cuántas veces oímos la frase: tengo tantos objetivos o retos que no puedo cumplirlos todos... Vivimos
tan enfrascados en el YO, que acabamos por olvidarnos del resto, sin asumir nuestra propia
responsabilidad.
La solución no es simple, pero sí evidente. Podemos elegir: O tenemos la mente orientada a la crisis,
justificándonos siempre; o aceptamos la realidad tal cual es y transformamos los problemas en
oportunidades.
La solución obviamente es la segunda, pero muchos, de manera inconsciente, elegimos la primera.

¿Por qué? La respuesta está en nuestra mente, un instrumento que no sabemos manejar
adecuadamente. Dedicamos mucho tiempo, quizá demasiado, a la preparación técnica, a los
conocimientos, al currículum, pero no entrenamos positivamente nuestra mente.
En consecuencia, ésta construye una realidad virtual que nos lleva a reaccionar con idénticos
patrones de conducta. Por eso, para algunos, ciertas cosas son imposibles, mientras que para otros,
son perfectamente realizables. La mente debe estar entrenada en el aspecto positivo, eso genera un
hábito y el hábito se repite.
De los 45 que íbamos en el avión, sólo sobrevivimos 14. Sobrevivimos a 3.500 metros sobre el nivel
del mar. ¿De quién dependía salir vivos de ahí? ¿De quién depende que un proyecto, personal o
profesional salga adelante? De nosotros, siempre de nosotros. Nosotros elegimos vivir cada día, cada
segundo como si fuera el último. Nosotros elegimos hacer las cosas bien.
Los elementos del cambio que nos ayudan a pasar del egoísmo a la excelencia son los siguientes:
• Reconozcamos nuestra necesidad. El "no" ya lo tenemos. Vamos a por el "sí". Cargamos con
muchas mochilas interminables de resentimientos. Hay que librarse de ellas.
• Generemos el compromiso para llevar a cabo una acción positiva. El resultado es directamente
proporcional al compromiso.
• Seamos tenaces. El umbral del dolor es físico, se estira. El sufrimiento es mental. La primera vez
cuesta, la segunda vez costará también, pero menos. A la vigésima vez no costará nada. Nos
quejamos de que hace frío cuando hay 5 grados, y nosotros en la Cordillera estábamos a
temperaturas de 30 bajo cero y sin medios con que protegernos del frío. Podemos ser más
resistentes, pero no estamos acostumbrados a ello, y no nos comprometemos, rechazando ese
sufrimiento como algo inevitable para el éxito.
• Actuemos. El piso del infierno está lleno de buenas intenciones.
CLASE 10
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LIDERAZGO
• Equivoquémonos. Actuando cometeremos errores, si no actuamos no los cometeremos. Las

personas en un grupo deben compartir la enseñanza y el error. Y las empresas deben poner en
marcha procesos de aprendizaje de esas enseñanzas. Sólo con eso aumentan notablemente las
posibilidades de éxito.
En la vida y en los negocios, lo importante es la actitud. La actitud es la que nos va a llevar lejos,
tanto como queramos. Nosotros tenemos la clave para lograr lo que nos propongamos, con un
cambio de actitud y unos hábitos a seguir. Claro que el camino no es sencillo y habrá errores, pero
una sugestión positiva por nuestra parte y optimismo ayudan. Unos objetivos claros lo allanarán. Al
menos debemos intentarlo.
CLASE 10
-5-
LIDERAZGO
En Resumen…
Para reflexionar…
CLASE 10
-6-

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LIDERAZGO

La odisea del liderazgo

Definiremos liderazgo, por lo tanto, a la habilidad para lograr la adaptación de personas en

los accionistas y empleados, es la empresa.

Las pérdidas del cambio

 La visión del fundador y CEO de Apple comenzó a

Hoy nadie puede

¿Cómo es posible que el fundador de la compañía, su cerebro y ejecutor, fuera despedido?

Devastado en lo personal, el retiro de Jobs significaba además un verdadero fracaso público.

Houston: we have a problem!

Trabajo técnico y adaptativo

Definición del Solución e Foco primario de

Técnico Clara Clara Autoridad

Técnico - Autoridad y Grupos de

Requiere Grupos de interés >

Como ninguna organización escapa a la necesidad de producir cambios adaptativos, la planificación

La capacidad de adaptación es una de las principales ventajas competitivas sustentables e

• Cuando Enciclopedia Britannica estaba en la

La nueva cara de Britannica

Liderazgo y autoridad son dos conceptos fundamentales en el

El liderazgo es necesario cuando se requiere cuestionamiento y

La trampa del líder

Las personas somos adversas a la incertidumbre y necesitamos

Liderando con autoridad

Liderando sin autoridad

personas involucradas, mostrar las contradicciones de la sociedad y atreverse a generar la tensión

1. CON AUTORIDAD 2. SIN AUTORIDAD

(Fuente: Centro de Liderazgo Estratégico, Universidad Adolfo Ib

Proveer una definición del Identificar el desafío adap-

Problemas técnicos Problemas adaptativos

Genera dependencia Genera responsabilidad

Subir y bajar del balcón

¿Cómo se explica que los

Adaptarse con perspectiva

1. ¿Miramos por el “balcón” antes de actuar?

2. ¿Cuestiono mis actitudes, valores y hábitos?

Juvenal Olmos tenía todas las

Jugador de fútbol, entrenador y

Mirando con perspectiva

Tensando las cuerdas para afinar la guitarra

Frustrando expectativas a un ritmo tolerable

La capacidad de adaptación es una ventaja competitiva fundamental en la economía moderna. Lo

La violencia nos envilece, el conflicto nos hace mejores

- Y eso de "Guarjamer"... ¿Qué quiere decir?

- "Martillo de guerra" - replicó el dependiente, un poco cortado.

- ¡Martillo de guerra! ¡Martillo de guerra! ¿Por qué no paloma de la paz?

Durante nuestra vida, consciente o

A diferencia de la autoridad formal, que es

El proceso adaptativo supone muchas veces

Pesar más que el resto

• La autoridad formal es conferida explícitamente por medio de la designación de un

• ¿Qué herramientas puedo utilizar para tener credibilidad?

El banquero de los pobres

“Aceptamos el hecho de que

Yunus nació en Chittagong, Bangladesh, en 1940. Es doctor en economía de la Universidad de

La historia de los microcréditos

Pedro, de 7 años, quebró el vidrio de su

El niño actuó políticamente. Sí, porque

Aplicando empatía y humildad

Entonces el emperador, con actitud generosa, dijo:

• ¿Tengo identificados cuáles son mis socios estratégicos?

Una alianza para el éxito

Proveedores: De vuelta a la Universidad

“El mundo actual se