Audit de la fonction de production

PLAN

Introduction

Chapitre I : Considration thorique de la fonction de production

Section 1 : Dfinition, volution et objectifs de la fonction de production

1: Dfinition et volution de la fonction de production

2: Les objectifs QCD

3: La place de la fonction de production dans lentreprise

Section 2 : Lorganisation de la fonction de production

1: Les services fonctionnels

2 : Les services oprationnels

Chapitre II : Laudit de la fonction de production

Section 1 : La dmarche mthodologique

1 : La phase prparatoire

2: La phase de terrain ou de ralisation

3: La phase de clture

Section 2 : laudit des moyens de production

1 : Audit performance machines

2 : Audit performance matires

3 : Audit performance main duvre

4 : Audit performance flux

Chapitre III : Description de laudit de confirmation de production pleine

cadence demand par Renault-Nissan ses fournisseurs

Conclusion

1
 Audit de la fonction de production

INTRODUCTION

Laction de laudit peut tre le rsultat de plusieurs objectifs, en loccurrence laudit de la

fonction de production peut tre envisag pour le propre besoin de lentreprise soucieuse de
lamlioration de la qualit du produit ou du processus de fabrication, ou pour un objectif
vocation externe, tel la certification ou le prix national de qualit par exemple.

De ce fait laudit prend une place prpondrante et principale dans la culture de toute entreprise
soucieuse du dveloppement, il faut nanmoins signaler le dveloppement de la fonction en
question Fonction de production , qui au cours des annes a connu des changements
rvolutionnaires la fois dans la forme que dans les modes. En faite le passage de la production
artisanale la production industrielle est caractris par lutilisation de machines de haut niveau
technologique, le recours des personnels qualifi et hautement qualifi, et en tout un mode
organisationnel plus complexe. Ceci donne un aperu sur la mission daudit, qui loin dtre une
inspection classique ou un contrle taylorien elle slargie des aspects plus varis en essayant
de mettre le doit sur les zones risques qui peuvent toucher le processus interdpendant.

Il est objet ainsi de notre expos de sarrter sur cette mission, sur sa dmarche et ses outils, tout
en illustrant avec des exemples de pertes et de zones risques frquemment rencontr dans la
fonction de production.

CHAPITRE I : Considration thorique de la fonction de production

Une entreprise de par sa dfinition est une entit socialement organise regroupant en son
sein des facteurs de production mobiliss pour la ralisation dun objectif : la production dun
bien ou dun service destin au march. En claire la production occupe une place prpondrante
dans lentreprise. Ceci dit, sans la fonction de production, les autres fonctions ne peuvent
exister et de surcrot une mauvaise organisation de la fonction de production peut mettre en
pril une organisation toute entire. De mme elle est troitement lie la comptitivit de
lentreprise. Ainsi, et lorsque lon parle de fonction de production, il est important de noter que,
cette fonction se dcompose en un certain nombre de services qui ont un rle soit oprationnel,
soit fonctionnel. Mais avant den arriver l, on peut se demander quest ce que la fonction de
production ? Et quen est-il de ses objectifs ?

Section 1 : Dfinition, volution et objectifs de la fonction de production

La production est au cur de lentreprise industrielle et lefficacit de son organisation est un

critre essentiel de comptitivit.

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 Audit de la fonction de production

1-Dfinition et volution de la fonction de production

La production est l'activit conomique qui apporte de la valeur ajoute par cration et
fourniture de produits (biens) et de services, ce qui signifie que la production est cration de
produits ou de services et en mme temps cration de valeurs. Elle dsigne la fois l'action de
produire et le rsultat de cette action fondamentale. A partir de l, on peut dfinir ce que cest la
fonction de production et par la suite, en donner son volution.

1-Dfinition

La fonction Production englobe lensemble des activits qui transforment des matires
premires et composantes en produits vendus aux clients. En dautres termes, il sagit dun
ensemble de processus grce aux quels lentreprise produit un bien ou un service apte
satisfaire une demande laide de facteurs de production.

Pour se faire, on devra trouver une combinaison efficace des principaux moyens de
production : le travail (main duvre), le capital (terrain, construction, machines) et la
matire 1.

Par ailleurs, pour mener bien ces diffrentes tches de la production, les entreprises s'aident
d'outils informatiques, de la gestion de la production assiste par ordinateur (GPAO)
aux progiciels de gestion intgrs : PGI ou ERP en passant par la supervision. Il sagit
dun logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus oprationnels d'une entreprise, en
intgrant l'ensemble des fonctions de cette dernire comme la gestion des ressources humaines,
la gestion comptable, financire, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement,
le commerce lectronique.

2- Lvolution de la fonction de production

Jusque dans les annes 1950, la production est la fonction reine dans lentreprise.
Lobjectif poursuivi est la minimisation du cot de production grce aux conomies
dchelle et grce la division et la spcialisation des tches. Le travail est dcoup afin
de produire toujours plus. (TAYLORISME)

Pendant les 30 glorieuses : Face laugmentation de la production, les entreprises

narrivent pas couler toute la production. Limportance de la fonction de production
diminue au profit de la fonction marketing afin de slectionner les produits qui auront
les meilleures chances dtre vendus.

Depuis les annes 1980, la fonction Production est remise en avant.

En effet, face aux changements continus des attentes des consommateurs, la fonction de
production a d sadapter pour faire preuve de plus de flexibilit et de ractivit.
Lutilisation des hautes technologies devient indispensable pour rester comptitif et de

1
A. Lahrech et M. Kadouss cours d Economie et organisation dentreprise -FSJES-Mekns
premire dition 2003/2004 p.50
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 Audit de la fonction de production
nouvelles formes dorganisation de production voient le jour tel que le juste temps
(JAT).

2-Les objectifs de la fonction de production

On peut rsumer les impratifs actuels de lentreprise en ces termes : fabriquer au moindre
cot des produits de qualit, adapts aux dsirs des consommateurs et mis leur disposition
dans des dlais raisonnables.

A partir de l, les objectifs de la fonction de production sont clairement dfinis.

1-Les objectifs QCD (Qualit, Cots, Dlais)2

Les cadres de production sont soumis des objectifs lis aux besoins de lentreprise et du
march. Au-del des secteurs dactivit et de leurs spcificits, la recherche du meilleur
quilibre entre les moyens humains, financiers, matriels est souvent mesure par les
indicateurs de qualit, de cots et de dlais.

La qualit : il sagit de lun des lments de positionnement de lentreprise sur son

march. La qualit des produits rend plus ou moins comptitive lentreprise face la
concurrence, valorise ses activits de recherche et dveloppement, et contribue son
image. Par ailleurs, la conformit des produits de lentreprise certaines normes de
qualit (ISO entre autres) peut lui ouvrir de nouveaux marchs.

Les cots : cette variable conditionne en partie la rentabilit de lentreprise et sa

capacit gagner et fidliser ses clients face la concurrence. La matrise des cots
permet lentreprise daccrotre sa marge pour investir, ou de diminuer le prix de vente
de ses produits.

Les dlais : le respect des dlais peut tre fix contractuellement avec les clients de
lentreprise, un non-respect des dlais entranant alors des pnalits financires et/ou
commerciales (perte des clients ou des contrats). Par ailleurs, la non-capacit de
lentreprise fournir aux marchs les quantits prvues en temps et en heure peut
entraner une baisse des ventes lie une pnurie de produits commercialisables.

2-Objectif de flexibilit

Il permettra de sadapter plus rapidement aux gots et attentes des consommateurs. Et ce, en
termes de dlai, de qualit et de quantit.

Sur le plan financier, la mise en place dun systme de production adapt permet
de rduire considrablement les cots de production tout en assurant des marges
leves.

2
www.apec.fr: Apec (Association Pour lEmploi des Cadres) - Rfrentiel des mtiers cadres
de la fonction productionn industrielle, page 14
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 Audit de la fonction de production
Sur le plan commercial, une fonction de production flexible (cest--dire qui peut
changer rapidement de produit fabriqu) permettra de sadapter plus rapidement aux
gots et attentes des consommateurs. Et ce, en termes de dlai, de qualit et de quantit.

3- La place de la fonction de production dans lentreprise

Source :APC

SECTION 2 : Lorganisation de la fonction de production

Bien que les finalits de la fonction de production soient d'assurer la mise disposition du
march, en temps voulu des produits que l'entreprise dcid de dvelopper, vendre,
commercialiser dans le cadre des spcifications acceptes et pour un cot qui permette de
dgager une marge suffisante pour couvrir l'ensemble des autres cots de l'entreprise3.

A cela, il est important de noter que cette fonction se dcompose en un certain nombre de
services qui ont un rle soit oprationnel, soit fonctionnel.

1-Les services oprationnels

3
Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN Audit Oprationnel, Efficacit, Efficiente ou Scurit Ed.
Economica 1996 p276
1
 Audit de la fonction de production
Un service a un rle oprationnel lorsquil a pour mission soit la fabrication, soit lexpdition
du bien produit par lentreprise. On distingue dans lentreprise diffrents types de services
oprationnels dont les principaux sont :

Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des produits

finis de lentreprise. Ce qui implique la gestion des quantits produites, de la qualit de
la production et du respect des dlais de fabrication prvus.

Le service d'expdition : ce service se charge de la prparation des commandes et leur

livraison au service de transport charg de les livrer aux clients de lentreprise. Ce
service assure donc entre autre, la gestion des stocks de produits finis de lentreprise.

Le service manutention : il se charge de lorganisation de la circulation des flux

physiques au sein de lentreprise entre les diffrents services ou ateliers intervenant dans
le processus de production.

Le service outillage : il est charg de la gestion des stocks outils indispensables la

ralisation de la production quil s'agisse de les acheter ou de les produire en interne.

Le service entretien : ce service a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de

la chane de production soit en intervenant sur les pannes ventuelles, soit en assurant
une maintenance permanente de loutil de Product.

2-Les services fonctionnels

Un service a un rle fonctionnel lorsquil se charge de dfinir, dorganiser ou de contrler
lactivit de production de lentreprise. Ces services prennent en charge la prparation du
travail (c'est--dire lorganisation du mode de production) et le contrle du bon fonctionnement
de la chane de production.

Le bureau d'tudes4 : il intervient en aval de la recherche sur un produit ou un procd.

Il pilote le dveloppement industriel de l'innovation, ce qui consiste mettre en uvre
les moyens industriels adquats, la matire et les pices pour aboutir un produit
commercialisable.

Le bureau des mthodes : le rle du bureau des mthodes est d'obtenir les meilleurs
cots opratoires grce l'optimisation des moyens de production disponibles. Ceci
tant, il dfinit les mthodes de production qui vont tre utilises pour raliser le produit
propos par le bureau des tudes dans le souci de permettre une production au moindre
cot. Ce service dcrit donc entre autre la succession des oprations raliser pour
produire un bien, lorganisation de ces diffrentes phases de production dans le temps et
dans lespace.

4
A.LARECH, cours d'conomie et organisation d'entreprise, p60, 2003/2004
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 Audit de la fonction de production
Le bureau dordonnancement:5 la mission du bureau d'ordonnancement est
d'organiser la fabrication dans le temps avec un double souci de minimiser les dlais et
d'utiliser au mieux les moyens de production.

Le service de contrle de la production : ce service, vrifie que les services

oprationnels remplissent bien leur mission dans les conditions dfinies par le bureau
des mthodes que ce soit en terme de dlai, de qualit, de rendement ou de cot de
production.

3 : Les principaux modes de production

Ces modes de production se caractrisent de la manire suivante :

Mode de production Production unitaire Production par lot Production en srie Production en continu
Caractristique Fabrication sur Petites sries Grande srie de
Flux continu de produit
mesure en fonction de diversifies de produits produits identiques et
homognes
la demande du client identiques standardiss
Automatisation Limites aux fonctions La flexibilit est assure Forte automatisation Automatisation
essentielles par la prsence partir dquipements sapplique tous les
dquipements programms peu stades de la production
productifs flexibles et entre les diffrents
programmables stades eux-mmes
Type de pilotage Production la Production par laval Production anticipe Production anticipe
commande (par laval) (par lamont) (par lamont)
Spcificits Recherche de qualit Production en flux Recherche dconomie
Economie dchelle et
et de flexibilit de tendus mais outillage dchelle mais pas de
automatisation complte
lappareil productif flexible flexibilit
Exemple btiment Biens de production Moteurs, composants
Boisson, aciers
industriels

Chapitre II : Audit de la fonction de production

L'audit est une activit de contrle et de conseil qui permet d'amliorer le fonctionnement et
la performance d'une organisation : activit stratgique, l'audit est exerc l'intrieur de
l'organisation, mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois ncessaire.

Section 1 : La dmarche mthodologique

Le droulement dune mission daudit externe ou interne exige une grande rigueur et doit obir
certaines rgles qui peuvent tre volutives et adaptes selon dune part, la nature de la
fonction, de la structure, du systme ou encore du processus et/ou de la procdure auditer, et
dautre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de lentit audite.

La dmarche de lauditeur se droule en trois phases essentielles.

Une phase prparatoire

Une phase de terrain ou de ralisation

Une phase de clture

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A.LARECH cours d'conomie et organisation d'entreprise p60, 2003/2004
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 Audit de la fonction de production
1-La phase prparatoire

1-Ordre (ou lettre) de mission

La mission daudit repose sur une lettre de mission envoye soit par la direction
gnrale soit par le comit daudit, et doit comporter les informations suivantes :
prsenter les auditeurs en charge de la mission
les objectifs de la mission
prciser la ou les entit(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et les audits
concerns). Il explique, par ailleurs, les circonstances de laudit
Prciser les modalits dintervention : O, quand, qui et comment,
accrditer lquipe charge de laudit interne et lgitimer leur intervention
les exclusions,
les extensions dsires,
Par le moyen de cet ordre de mission, les auditeurs en charge de laudit sont habilits et
autoriss accder toute la documentation ncessaire pour la ralisation des diffrents travaux
dans le cadre de leur mission ainsi quaux documents et personnes concernes.

2-Runion douverture

Toujours en phase prparatoire, une runion douverture est organise par la direction de
lentreprise afin de sensibiliser les quipes de production sur la mission confie lauditeur.
Cette runion statut sur :

- La prsentation de lauditeur et des audits,

-les moyens logistiques,

- Explication de lobjet de la mission.

3-prise de connaissance gnrale (collecte dinformations et de donnes)

Cette tape est consacre la prise de connaissance de la fonction production, de ses risques
habituels, et les pratiques usuelles du contrle interne. De mme, elle permet de simprgner
des ralits de la fonction de production.

4-Identification des risques apparents

Lauditeur doit tablir un Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes (TFfA), afin de
dresser une cartographie des risques, se basant sur les tches exerces, pour dterminer les
consquences.

En effet, une force ou une faiblesse doit sexprimer par rapport un objectif de contrle interne
ou une caractristique normalement attendue (par rapport une norme) pour assurer le bon
fonctionnement dune organisation ou latteinte dun rsultat escompt.

2-La phase de terrain ou de ralisation

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 Audit de la fonction de production
Cette phase repose essentiellement sur le choix dun type daudit, soit un audit de conformit ou
defficacit :

Audit de rgularit/conformit

Il consiste en lapplication des rgles, procdures, description de postes, organigrammes et

systmes dinformation. Il compare la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui
est par rapport un rfrentiel.
Laudit de rgularit est aussi appel audit de conformit : dans le 1er cas, on observe la
rgularit par rapport aux rgles internes de lentreprise et dans le second cas la conformit avec
les dispositions lgales et rglementaires.
Lauditeur doit sassurer de lapplication des procdures de production en vigueur, en utilisant
un ensemble de techniques tels que :

Les entretiens,

Les questionnaires,

La grille danalyse des taches

Audit defficacit

Il permet de valoriser lefficacit et la pertinence du manuel de procdures usuelles de

production.

Pour chaque faiblesse constate lauditeur doit proposer des solutions pour samliorer.

Ce type de missions daudit interne permettent davoir une vue complte et synthtique
sur le fonctionnement global de la fonction de production : Adquation des moyens de
production aux objectifs, pertinence des mthodes et procdures, rigueur et qualit .

Par ailleurs, les audits defficacit consistent mettre une opinion, non pas uniquement
sur lapplication des procdures, mais galement sur leur qualit. On parle galement
daudit de performances parce que lauditeur est amen porter un jugement sur les
procdures par rapport ce quil considre comme efficace et efficient en rfrence
des normes et des rfrentiels en la matire.

On peut rsumer la phase de terrain en ces mots :

Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP (Feuille de
Rvlation et dAnalyse de Problme) :
- le Problme qui le rsume
- les Faits qui le prouvent
- les Causes qui lexpliquent
- les Consquences que cela entrane
- les Recommandations qui le rsolvent

Lauditeur laborera une FRAP ds quil apercevra un problme creuser, afin de ne rien
laisser chapper. En poussant ses investigations, il verra sil y a lieu de complter la FRAP ou
de lannuler (cas sans grandes consquences).

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 Audit de la fonction de production

3-La phase de clture

Le rapport daudit constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Il permet en effet de
dclencher les rflexions de la hirarchie suprieure et les actions de progrs des responsables
directement concerns. En effet une runion de clture est organise et ce, pour discuter des
risques et problmes dtects. Elle est suivie de la rdaction dun rapport dfinitif de mission.
Cest ce rapport qui dresse toutes les zones risques dtectes (problmes, causes et
consquences) et les recommandations ncessaires pour y palier.

Les recommandations sont certes importantes, cependant cest lapplication et le suivie de ces
recommandations qui devrait permettre dassurer la performance de la fonction de production.

Rcapitulatif de la dmarche mthodologique

Phases Sous phases Tches lmentaires

I Prparation 1re phase Etablir les termes de rfrence

Etablir lordre de mission

Etablir le programme de travail

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 Audit de la fonction de production
Runion douverture organiser chez les audits Prise de
2me phase connaissance

Dcoupage du domaine auditer

A tablir sous la supervision du chef de mission

3me phase Rpartir les tches entre les membres

Suivre le droulement de la mission

me
II Ralisation de 4 phase Effectuer des tests
la mission Audit sur site

5me phase Projet des observations ;

Projet de rapport Recommandations et plan daction.

6me phase Examen du projet de rapport avec les audits.

Runion avec les

III Conclusion Audits

7me phase Aprs concertation avec les Audits

Rapport daudit Rapport dfinitif la Direction pour les observations et

dfinitif la recommandations dfinitives
Direction

Section 2 : Audit des moyens de production

1 : Audit performance machine

La machine occupe, lre de lindustrie une place primordiale dans le processus de production.
Toute fois la gestion de ce nouveau mode de production devient plus complexe et exige un
suivie et une maintenance continue, un mode de gestion adapt.

La pratique de flux tendu, oblige lentreprise doptimiser lutilisation de lquipement. Et pour

se faire lentreprise a trois solutions :

- Elargir les horaires de production, avec les surcots qui en dcoulent.

- Investir dans des investissements nouveaux

- Rationaliser les conditions dorganisation et de maintenance

Toute fois une dmarche propre Total Productive maintenance (TPM) a t dvelopp pour
cette troisime solution

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 Audit de la fonction de production
Le terme total indique que lensemble de la structure de production partage la responsabilit de
la performance en sattribuant des rles complmentaires.

Le terme productive, est assign au soucie de productivit qui doit tre maximise.

Le terme maintenance slargit au del du simple maintient de loutil et peut tre traduit par
maintien permanant des conditions optimales de la production

Les deux principes fondamentaux de la TPM concernent la fabrication et la maintenance

- Les personnels de fabrication sont en premier chef responsable des conditions de

conduite et dentretien des quipements

- La fonction Maintenance qui doit veiller ce que ltat de rfrence soit maintenu, faire
viter lentreprise les cots de la sous utilisation et travailler sur le dveloppement de
matriel plus performent sur la base des enseignements tirs de la recherche permanent.

1-Causes de pertes

*Arrts

Pannes : Les pannes sont causes de retard et entravent le processus de production, un

effort doit tre fait pour la minimisation de ces pannes et une formation du personnel
aux techniques dintervention.

Maintenance prventive

Changement doutil : Il y a lieu de rechercher diminuer les temps de changements

doutils par la dmarche SMED, single minute exchange die6.

Contrle du processus : Le contrle systmatique de la qualit peut ncessiter larrt

dune machine. Toute fois il faut viter les pratiques de contrle qui savrent
improductive du faite de la constatation statistique de lamlioration de la qualit due
lamlioration de la fiabilit de la machine.

Rupture dapprovisionnement : Ce phnomne peut mener la constitution des stocks et

de droger au principe du zro stock. Ce qui reste une solution contre lesprit de
lamlioration continue, mais plutt impose par la ralit.

Absence du personnel: Lexigence dun personnel dot de la polyvalence minimale

pouvant intervenir au poste vacant du fait de labsence du personnel

Essais de nouvelles production ou nouvelles techniques

Rupture dalimentation des fluides et nergie

Blocage du flux par laval : La production doit tre accompagn de labsorption par
laval, dans le cas chant il faut bloquer la production

6
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.20
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 Audit de la fonction de production
Manque de charge

*Sous performance

Elle peut tre due une vitesse moins rapide que celle dclare dans le cahier de charge qui
reste une vitesse de rfrence.

Comme elle peut tre due des micro-dfaillances, c'est--dire des ruptures courtes qui
constituent par addition une grande perte de temps non ngligeable.

*Non Qualit

Non qualit au dmarrage : Se sont les dfauts aprs changement de fabrication jusqu
la stabilisation du processus

Non qualit en cours de production : Cest la production rebute pour laquelle lanalyse
de chaque type de dfaut est prise en compte gnralement par un diagramme cause-
effet7 .

2-Audit de performance

-Arrts

Toutes les natures darrts sont enregistres sur un support prtabli sur lequel les oprateurs
nont plus qu mentionner les temps correspondants

Arrts Audit Machine

Machine ..

Rdacteur Date / / Page /

Natures darrts Heure Temps Heure Temps Heure Temps Heure Temps Heure Temps

-Sous performance

Il est recommand de vrifier la cadence de fonctionnement au moins une fois par tranche de 8
heures de production, en spcifiant ventuellement quelle rfrence de produit est fabrique au
moment de la mesure, et lon compare aux standards.
7
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.24
1
 Audit de la fonction de production

Sous-performance Audit Machine

Machine ..

Rdacteur Date / / Page /

Tranches horaires

Organes 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

-Non-qualit

Les dfauts sont comptabiliss par natures prtablies sur le support denregistrement quon a
intrt, l aussi, complter par la possibilit de distinguer les tranches horaires.

Non-qualit Audit Machine

Machine ..

Rdacteur Date / / Page /

TRANCHES HORAIRES

NATURE DES DEFAUTS 6-7 7-8 8-9 9-10 10-11 11-12 12-13 13-14

2-Audit performance matire

La matire est utilise au sens large dapprovisionnement, quil sagisse de matire premire ou
de composants utiliss en ltat.

La performance, appele aussi rendement matire est dfini par le rapport suivant :

Quantit utile au produit/Quantit totale achete

1
 Audit de la fonction de production
1-Causes de pertes

Classification des pertes

Quantit achete

Quantit consomme Gestion

Quantit ncessaire Technique

8
Quantit utile Transformation

*Gestion

Les pertes sont enregistres gnralement au magasin et en cours de processus inter-ateliers. Ils
sont exprims en termes de quantit ou de qualit

Quantit : une vrification est ncessaire laide de sondage ou 100% quand cest
ncessaire ;

Qualit non-conforme : Vrification la rception de la qualit technique, physique ou

esthtique ;

Dgradation en magasin : Les conditions de stockage ainsi que le matriel utilis pour cette
raison peuvent engendrer la dgradation de la matire ;

Egarement : Des erreurs peuvent amener un produit loin de sa destination, et par consquent
empcher son utilisation. La rponse cette situation consiste au respect de la rgle une place
matrialise pour chaque chose, et chaque chose sa place 9

Obsolescence : Les techniques de gestion du magasin doivent viter lapprovisionnement par

un matire que ne sera jamais utilise du fait de son obsolescence. Et aussi veiller ce que
lorganisation du magasin montre de faon claire toute la matire existante.

*Technique

Les chutes et dperditions peuvent rsulter du processus de fabrication, leur valuation est
ncessaire pour viter les pertes qui en dcoulent

* Transformation

Au cours de la transformation de la matire en produit fini ou semi fini plusieurs pertes peuvent
tre gnres.

Dgradation : Commises lors des manutentions inter-postes et manipulations aux postes, soit
de moyens inadapts de conditionnement ou de transport, voire dun encombrement qui fait
prendre des risques 10

8
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.31
9
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998 p.32
10
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, 1998p.34
1
 Audit de la fonction de production
Gaspillage : Il sagit des composantes de matire qui tombent, gnralement il sagit de petits
dbris mais qui en faisant laddition du cot savre une perte colossale

Dchets et rebuts : Normes dexigence excessive : Les normes qui sont fixs par le bureau
dtude ou le service de qualit sont parfois excessives et gnrent une perte de matire.

3-Audit performance main-d'uvre11

Bas sur lutilisation du temps, laudit identifie, mesure et valorise toutes les natures et causes
de pertes selon quatre catgories : les pertes sociales, doccupations, defficiences et de
mthodologies.

1-pertes sociales

Il sagit dabord de labsentisme rmunr entranant paralllement des cots de gestion du

phnomne en tant que tel et les cots dadaptation de lorganisation en atelier pour y pallier et
toutes causes confondues. Mais galement des temps consacrs des activits reconnues :
information, runion, formation, dlgation, pour lesquelles des dpassements abusifs sont
parfois constats.

2- pertes doccupation

Le personnel est sur poste mais un dysfonctionnement lempche de produire. On distingue

entre autre :

Attente dapprovisionnement : cest le risque typique de lorganisation en flux tendu,

sans stocks aux postes de travail, fortiori dans lorganisation en chane ou le manque
dapprovisionnement dun seul oprateur peut arrter lensemble du personnel. Les
rgles dapprovisionnement doivent alors tre reconsidres en admettant un minimum
de couverture chaque poste de travail.

Attentes dinstructions : la question que lon pourrait se poser ce niveau est celle de
savoir. O est pass lagent de matrise qui donne les consignes. Un panneau
messages dispos dans lair dactivit permet alors de dposer des instructions chaque
fois que ces dernires nont pu tre communiques verbalement.

11
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, p38, 1998

1
 Audit de la fonction de production
Attente de changement doutil : dabord pratiquer la dmarche SMED12, changement
rapide doutil, et surtout former les oprateurs accomplir eux-mmes leurs
changements de fabrication.

Attente de dpannage : dvelopper au maximum lauto maintenance qui contribue

diminuer limportance et la frquence des pannes. Mais comme toute action prventive
ses limites, il est toujours profitable de former les oprateurs un minimum de
capacit au diagnostic danomalie et au dpannage.

Concds de mises en chane : ils proviennent de la difficult dquilibrer parfaitement

des taches de plusieurs oprateurs lis par un mme cycle de temps. Le concd est le
temps rsiduel disponible chaque poste de travail dont la saturation est infrieure au
temps de cycle. Ceci tant, on doit donc reprendre priodiquement ltude dquilibrage
pour atteindre une saturation moyenne optimale sur chaque poste. Sinon intgrer des
taches jusquici en amont ou en aval de la chane.

3-pertes defficacit

L'efficacit dcrit la capacit d'une personne, d'un groupe ou d'un systme arriver ses
buts ou aux buts qu'on lui a fix. tre efficace serait donc produire des rsultats escompts
et raliser des objectifs fixs, par exemple dans les domaines de la qualit, de la rapidit et
des cots. En d'autres mots, ce serait faire les bonnes choses quand il faut et l o il faut.
Aprs tre occup, la performance du personnel est encore cependant loigne de lobjectif
qui lui ont t assignes car certains facteurs de dfaillance peuvent encore subsister
notamment l'aptitude inadapte des individus au travail, la lenteur gestuelle, le non respect
des modes opratoires, des conditions de travail prouvantes ou anormales, entrainant la
non qualit et en mme temps sous saturation.

4-Mthodologie

Ce sont les gains potentiels, donc des pertes induites qui ncessitent une revue critique des
modes opratoires et lagencement des postes. En effet, la constitution dun poste de travail
est en principe la situation optimise le jour ou lon la conu. Or rien ne permet
daffirmer que lon a runi ce jour-l les meilleures conditions dorganisations. Laffirmer
dmontrerait que le progrs nexiste pas. Lorganisation des postes et des modes
opratoires doit tre systmatiquement revue au moins un fois par an sinon, il serait plus
que probable que des gains potentiels ne soient pas raliss. On peut demander chaque
oprateur denregistrer le temps perdus chaque jour sur un support prtabli avec la liste des
natures de pertes.
PERTES DE TEMPS AUDIT MAIN-OEUVRE

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La mthode SMED: est l'abrviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die,
littralement littralement changement rapide doutil a pour objectif de rduire le temps
d'un changement de srie, et permettre ainsi de rduire la taille de lot minimale. Elle a t
dveloppe par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.
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 Audit de la fonction de production

poste de travail

Rdaction Date Page

CAUSES DE PERTES DUREES OBSERVATIONS

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4-Audit performance flux

En effet, Le mot flux dsigne en gnral un ensemble d'lments informations, donnes,

nergie, matire, etc. voluant dans un sens commun. Un flux peut donc tre entendu comme un
dplacement quelle qu'en soit sa nature, caractris par une origine, une destination et un trajet.
Bas sur le temps de traverse de l'usine, l'audit parcourt l'arborescence du flux en identifiant,
mesurant, valorisant toutes les natures et causes de ralentissement selon trois catgories : attente
dues l'organisation, la taille des lots et la dfaillance en fiabilit.

1- Attentes

Il s'agit de toutes les situations de stockage d'approvisionnement et en cours de procd dans

lesquelles les matires ou les produits attendent leur mise en uvre l'tape suivante. Cest
donc le confort que s'accordent les maillons successifs du procd pour faire face aux
dysfonctionnements et l'insuffisante flexibilit du taux leve d'indisponibilit des
quipements, le goulot d'tranglement14 de la capacit des operateurs et la polyvalence
insuffisante du personnel.

2-Taille des lots

Plus le temps des lots de fabrication et des contenants de manutention est importante, plus le
temps opratoires est long chaque tape poste de travail. Lidale en termes de dlai est le flux
en pices pices15 de poste en poste, afin de minimiser cette taille de lot en tenant compte
toutefois du cot de la manutention entre les postes.

3-Non-fiabilit

Elle concerne essentiellement la multitude de micro dfaillance dans le fonctionnement des

quipements, la non-conformit des approvisionnements, la difficult de maitriser la qualit, les
retouches et reprises, entrainant autant de retards dans l'coulement du flux.
13
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration continue en production Ed : Dunod, p46, 1998
14
Le goulot d'tranglement dans une entreprise, dfini l'tape de production qui a la plus faible cadence dans un
flux de production.
15
Flux en pices pices : c'est le cas typique de la chaine de fabrication sur laquelle le produit avance de poste
en poste une cadence rgulire, chaque poste disposant du mme temps pour accomplir l'opration
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 Audit de la fonction de production
On peut demander chaque oprateur denregistrer le temps perdus chaque jour sur un support
prtabli avec la liste des natures de pertes.
DEROULEMENT DE PROCEDE AUDIT FLUX

Produit

Rdacteur Date Page

ETAPE NATURE PERTE TEMPS

Chapitre III : Description de laudit de confirmation de production pleine

cadence demand par Renault-Nissan ses fournisseurs

Prsentation brve du groupe Renault-Nissan

Alliance conclue en mars 1999 ;

Renault : socit franaise et Nissan : socit japonaise;

Renault dtient 44,3 % du capital de Nissan et Nissan 15 % du capital de Renault ;

1-Phase prparatoire

Le but de cet audit

Le but de cet audit est de vrifier, avant lAccord de Fabrication Fournisseur (AFF), si des
problmes apparaissent dans les conditions pleine cadence.

Description de la mission

Tous les fournisseurs doivent auditer leurs process de fabrication avant de dmarrer la
production pleine cadence. Laudit est ralis pendant un essai de production pleine cadence
reprsentatif des conditions finales pour les critres homme, produit, moyen et mthode.

Les critres prendre en compte sont tous ceux qui peuvent affecter la Qualit, le Cot et les
Dlais du produit fournit Renault et/ou Nissan.

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 Audit de la fonction de production
2-La phase de ralisation de la mission

Laudit de production pleine cadence doit dmontrer que :

toutes les personnes impliques dans la fabrication du produit (personnel de production,

de manutention et dentretien, de contrle, etc) sont compltement forms au niveau de
connaissances exig ;

toutes les matires premires, les composants et les sous-composants de lassembl sont
contrls ;

tous les moyens et quipements de fabrication et de contrle sont entretenus et calibrs ;

toute la documentation process est en place et correspond lindice de dfinition du

produit ;

tous les emballages et conditionnements ncessaires sont disponibles ;

le site de fabrication et son environnement nont pas dimpact ngatif sur le produit ;

les temps de cycle rels des diffrentes oprations du processus correspondent aux
temps de cycle prvisionnels prciss dans le Descriptif des Capacits de Production ;

les indicateurs de production (Taux dAcceptation Direct (TAD), Taux dAcceptation

Indirect (TAI), etc) correspondent aux trajectoires dcrites dans le Plan de Prparation
de la Mise en Production ;

les temps de changement et de rglage doutillage correspondent aux times prciss dans
le Descriptif des Capacits de Production ;

3-Dans la phase de conclusion

Si des problmes sont dtects pendant lessai de Confirmation Pleine Cadence, ils doivent
tre identifis dans le document Rsultat de lAudit de Confirmation Pleine Cadence. Les
actions correctives doivent tre documentes pour tous les problmes, prcisant les dlais
de mise en place, les responsables, les activits de confirmation.

CONCLUSION

De tous ce que prcde, il convient de retenir que laudit oprationnel de la fonction de

production est un processus mthodique, indpendant et document qui permet didentifier, de
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 Audit de la fonction de production
mesurer et de valoriser toute les natures et causes de perte ou de ralentissement de la chaine de
production, de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres
daudit sont satisfait. Ceci afin damliorer la performance et lefficacit de la fonction de
production dans lentreprise.

BIBLIOGRAPHIE
Jean Charles BECOUR, Henri BOUQUIN Audit
Oprationnel, Efficacit, Efficiente ou Scurit Ed.
Economica 1996 ;

Lahrech et M. Kadouss cours d Economie et

organisation dentreprise -FSJES-Mekns ;
Robert CHAPEAUCOU techniques d'amlioration
continue en production Ed : Dunod, 1998 ;
www.apec.fr: Apec (Association Pour lEmploi
des Cadres) - Rfrentiel des mtiers cadres de la
fonction productionn industrielle.

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Audit de la fonction de production