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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Ol! Como vo?

Estimamos que bem e com muita energia para os estudos...

Essa a segunda aula do curso preparatrio de Fundamentos da Gesto de


Pessoas para o concurso do Bacen para o cargo tcnico rea 1.

E iremos trabalhar os seguintes assuntos:

Cultura e Clima Organizacional.

Comunicao organizacional;

Liderana;

Equipes de trabalho.

Bons estudos! Grande abrao!

Anglica e Mariana

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN
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1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Percebemos ao longo de nossas experincias no setor pblico que o tema


cultura organizacional est cada vez mais presente no dia a dia desse setor,
em funo da necessidade de identificar os elementos culturais obtidos pelos
profissionais na sociedade, ou seja, fora do ambiente de trabalho,
especialmente aqueles que entram em conflito com os elementos culturais da
organizao.

Por meio do conhecimento destes elementos culturais, que iremos explorar ao


longo da nossa aula, possvel atuar de forma mais estratgica e eficiente
dentro da organizao, permitindo um planejamento coerente com a realidade.

Cada pessoa ou profissional, tambm chamado de membro da organizao,


visto como um portador da cultura obtida em um contexto externo
organizao (na sociedade) vista como a explicao parcial do sucesso ou no
da sua contribuio para a organizao e/ou do seu trabalho.

Na sequncia, iremos explorar o conceito de cultura e cultura organizacional,


para ento tratarmos os demais temas relacionados nossa aula.

O que cultura?

Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas, artes, moral,


leis, costumes e quaisquer outras aptides e hbitos adquiridos pelo homem
como membro da sociedade.

Para Motta (1997) a cultura designa, classifica , corrige, liga e organiza. Ela
desenvolve princpios de classificao que permitem ordenar a sociedade em
grupos distintos e influencia as orientaes particulares que assumem os jogos
estratgicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convices,
no interior de cada grupo social.

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A cultura apreendida pelo homem por meio do processo de aculturao1, a


partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou sociedade em que
est inserido. somente a partir do conhecimento dessa sociedade que se
poder compreender o comportamento dessa pessoa dentro dos grupos.

O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto


subjetivamente, ao sujeito os valores, as crenas, os mitos presentes na
cultura de um determinado grupo. E essa cultura internalizada influenciar
essa pessoa em suas relaes sociais, podendo ser modificada a partir de suas
experincias em diversos grupos, ao longo do tempo.

A palavra cultura surgiu com a antropologia social, quando pesquisadores


comearam a estudar as sociedades primitivas, constatando que o modo de
vida de cada sociedade era diferente entre si. Assim, o conceito de cultura
surgiu para representar, no sentido amplo, as qualidades dos grupos humanos
que so repassados de gerao a gerao.

Posteriormente, o conceito de cultura passou a ser empregado no contexto das


organizaes, advindo da o termo cultura organizacional.

Os termos cultura organizacional ou empresarial so sinnimos e veremos o


seu significado no prximo tpico. Outro termo utilizado, tambm sinnimo,
cultura corporativa.

O que cultura organizacional?

A cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de valores,


hbitos e crenas da organizao, estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da
empresa. A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da
organizao.

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Veremos mais a frente o processo de aculturao na organizao.
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A cultura organizacional expressa em elementos simblicos com os


objetivos de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade da
organizao. Esses elementos simblicos, tanto agem como meio de
comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza as relaes,
inclusive a de dominao/hierarquia.

Em outras palavras a cultura organizacional refere-se a um sistema de


significados partilhados e mantido pelos seus membros que distingue uma
organizao da outra. Estes significados partilhados referem-se a um conjunto
de caractersticas chave que a organizao valoriza. Exemplo, a organizao
valoriza o trabalho em equipe entre seus funcionrios, um aspecto cultural.

Contudo, no ambiente organizacional percebemos alguns focos e vises de


organizao no que tange ao conceito, o quadro abaixo mostra cada um deles:

Conceito de cultura Linha de Viso da Organizao


Trabalho
Mecanismo regulatrio-adaptivo, Cultura As organizaes so
que permite a articulao dos corporativa mecanismos adaptativos que
indivduos na existem por meio de processos
organizao/ambiente. de trocas com o ambiente

Sistema de cognies (funo de Cognio As organizaes so sistemas de


adquirir conhecimento). organizacional conhecimento. Apoia-se sobre
Aprendido em conjunto e significados que so partilhados
partilhados. em vrios graus e que parecem
funcionar de forma regular.
Sistema de smbolos e Simbolismo Organizaes so padres de
significados partilhados. A ao organizacional discurso simblico e mantida
simblica precisa ser atravs de modos simblicos
interpretada, lida, decifrada a que facilita os significados e
fim de ser entendida. realidade partilhados.
Projeo da infraestrutura Processos Formas e prticas
universal e inconsciente da inconscientes e organizacionais so
mente. organizao manifestaes de processos
inconscientes.

Fonte: adaptado Smircich (1983)

Mas, dentro de tudo isso que foi exposto qual a abordagem correta? Digamos
que todas, e que so complementares. Cada viso privilegia uma forma de
anlise das informaes. Os smbolos e os valores podem diferenciar a cultura
de uma organizao para outra.
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A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz
seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa,
tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao. Por esta
razo, pode-se afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas.

Muitos aspectos da cultura de uma empresa so percebidos mais facilmente,


enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo.

Chiavenato (20101) afirma que como se estivssemos observando um


iceberg, ilustrado na figura abaixo. A sua parte superior perfeitamente visvel
e a parte inferior fica oculta sob as guas e fora da viso das pessoas.

Figura: O iceberg da cultura organizacional


Fonte: Chiavenato (2010)

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Como podemos perceber na figura acima, a cultura de uma empresa mostra


aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, os
mtodos e os procedimentos, os objetivo, a estrutura organizacional e a
tecnologia adotada. E, outros aspectos no facilmente perceptveis tais como
os sentimentos, as atitudes, os valores, as interaes informais, as normas
grupais, etc.

Resumidamente, a cultura organizacional (ou empresarial, ou corporativa)


constitui a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu
ambiente. uma complexa mistura de crenas, comportamentos, mitos,
histrias etc. que juntas representam a maneira particular de uma empresa
funcionar e trabalhar.

Desta forma, para que possamos compreender e intervir melhor em uma


organizao se faz necessrio investigar e estudar a sua cultura,
principalmente os seus aspectos histricos.

importante destacar que existe uma interferncia real da cultura nacional (do
pas), regional (da regio) e at mesmo inter-regional (entre vrias regies) na
cultura de uma organizao, que se d nos relacionamentos, padres de
conduta, forma de administrao, enfim, nos preceitos de cada organizao -
que iremos estudar na sequncia.

Preceitos da Cultura Organizacional

Preceitos organizacionais referem-se s regras de proceder em uma empresa


ou organizao.

Os preceitos da cultura organizacional podem ser implcitos ou explcitos.

Os implcitos so aqueles que todos ns sabemos que existem, mas no so


expressos.

Os explcitos so aqueles declarados, expressos, claros para todas as pessoas.

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So exemplos de preceitos: normas, regulamentos, costumes, tradies,


smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas,
estrutura hierrquica, padres de desempenho, tecnologia (instrumentos e
processos utilizados), mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos
de trabalhos, carter (manifestao dos indivduos) participao, criatividade,
grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.

Para explicar os preceitos, existe uma maneira de abordar a cultura, para isso
a cultura de uma organizao apresentada em trs diferentes nveis,
conforme ilustrado na figura abaixo:

Figura: Nveis de apresentao da cultura organizacional


Fonte: Schein (2001)

1. Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis: So todas


aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam
como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios, e os
padres de comportamentos dos membros da organizao. Esto
relacionados, tambm, ao layout da organizao (infraestrutura),

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vesturios das pessoas, rituais que acontecem no ambiente de trabalho.


Exemplo: quando se percorrem os escritrios de uma organizao, pode-
se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que
conversam, como se comportam, quais coisas so importantes e
relevantes para elas. A primeira impresso, quando uma pessoa chega
organizao, produzida por esses componentes mais visveis da cultura
da organizao. Ao mesmo tempo em que fornecem algumas indicaes
de como se comportar. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que
podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura de uma
organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as
cerimonias anuais tambm so exemplos de artefatos.

2. Nvel dos valores compartilhados: valores que justificam


determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da
organizao, exercem funes essenciais nas pessoas dentro da
organizao. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e
julgamentos compartilhados. Est relacionado razo do comportamento
das pessoas, em outras palavras, so mecanismos que conduzem e
justificam os comportamentos das pessoas. Por exemplo, como os chefes
tratam seus funcionrios e, de uma maneira geral, como as pessoas se
relacionam.

3. Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies bsicas: so


normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem. Este o nvel mais profundo para a
compreenso da cultura, referem-se geralmente s ideias amplas como,
por exemplo, os relacionamentos humanos, a realidade, a verdade, o
tempo e espao. No se assuste aluno, esses conceitos, em especial este
item, filosfico mesmo e de difcil percepo... Neste nvel, a cultura
prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organizao,
muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas nem faladas.

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Os nveis da cultura no consistem apenas em uma forma de informao sobre


a cultura e sim, possibilita a compreenso de como esses nveis interagem;
como influenciam e moldam a atuao e desempenho da organizao; como
orientam o comportamento e ao do ser humano na organizao.

Os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros


da organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve
desempenhar no mundo. Em tempos de globalizao e ambiente altamente
competitivo de mudanas e incertezas, o assunto cultura organizacional
assume grande relevncia, pois tornam mais visveis as suas prticas, polticas
e valores, que podero, muitas vezes, minar ou garantir o sucesso de qualquer
deciso tomada e atuao da organizao.

A cultura da organizao em um ambiente altamente competitivo pode exercer


influncia ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos
fsicos da estrutura, sistemas e estratgia da organizao, ou seja, a cultura
organizacional pode ter um impacto significativo sobre o desempenho
econmico de longo prazo de uma empresa.

A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos


membros da organizao e apresentada em trs nveis, conforme acabamos de
estudar acima. Todavia, podemos esperar que pessoas diferentes, com
formaes diferentes ou em posies diferentes na organizao vejam a
cultura da organizao de forma semelhante? No!

A maioria das organizaes tem uma cultura dominante e inmeros conjuntos


de subculturas.

Mas o que isso?

Cultura dominante: expressa os valores centrais que so


partilhados pela maioria.

Subcultura: acontece normalmente em empresas grandes, com


separao geogrfica que reflete a situao do grupo. Exemplo, um

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departamento de vendas, pode ter uma subcultura que seja unicamente


partilhada pelos membros desse departamento. Porm, ela incluir os
valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos
membros do departamento.

importante ressaltar que, se as organizaes no tivessem uma cultura


dominante no haveria uma interpretao uniforme do que representaria um
comportamento adequado ou inadequado para o contexto.

A cultura organizacional tambm vista como um modelo dinmico que


aprendida, transmitida e mudada (este ltimo mais difcil, mas no
impossvel).

A anlise da cultura uma tarefa complexa, porque nem todos os seus


componentes so facilmente observveis, conforme vimos nos nveis da
cultura.

Caractersticas da Cultura Organizacional.

A cultura de uma organizao o conjunto de caractersticas/atributos que


permite distingui-la de qualquer outra.

Segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas ilustram a


essncia da cultura em uma organizao:

1. Inovao e tomada de riscos: o grau em que os profissionais so


estimulados a serem inovadores e assumir riscos;

2. Ateno e detalhes: o grau que se espera que os profissionais


demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes;

3. Orientao para resultados: o grau em que a administrao


concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e
processos usados para atingir resultados;

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4. Orientao para as pessoas: o grau em que as decises da


administrao levam em considerao os efeitos dos resultados nas
pessoas;

5. Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho


esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno dos
indivduos;

6. Agressividade: o grau em que as pessoas so agressivas e


competitivas, mais do que sociveis;

7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais do nfase


manuteno do status quo em comparao com o crescimento.

Avaliando a organizao sob estas caractersticas tem-se uma imagem da


cultura da organizao, vista como base para entendimento partilhado que os
membros tm sobre a organizao, como as coisas nela so feitas e a maneira
que se espera que os membros se comportem.

O estudo da cultura da organizao, como j falamos anteriormente,


utilizado para entender as organizaes.

A cultura na organizao compreende diversos elementos, que foram


desenvolvidos desde o seu nascimento e, so transmitidos aos profissionais
continuamente.

Normalmente, os novos integrantes da organizao devem entender a cultura


e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem
aceitos e sobreviver. Vamos entender quais so os elementos culturais?

Elementos Culturais

Os elementos culturais condicionam e direcionam o comportamento das


pessoas e, consequentemente, ir condicionar e direcionar o desempenho da
organizao.

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O elemento mais simples e mais explcito da cultura a linguagem. Alm


deste, a cultura organizacional composta por outros elementos a partir dos
quais definida.

Os elementos da cultura considerados mais importantes e mais abordados na


literatura so os valores; as crenas; os ritos; os mitos; os tabus; os heris; as
normas; e a comunicao formal e informal.

Vamos entender o significado de cada um eles?

Valores: so critrios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos


as coisas, so as razes que justificam ou motivam as nossas aes,
tornando-as preferveis a outras. So os formadores do ncleo da cultura
organizacional.

Smbolos: so elementos simblicos as cerimnias, rituais, imagens e


linguagem. Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que
carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
organizacional.

Crenas: so as verdades adotadas pela organizao. Ao serem


consideradas como verdadeiros, os conceitos so absorvidos e
inquestionveis, estando presente no comportamento dos indivduos.

Mitos: trata-se de histrias consistentes com os valores e crenas


compartilhadas na organizao. So criadas no contexto da cultura
organizacional e no se fundamentam em fatos. Servem para veicular e
reforar os valores e as crenas da organizao.

Ritos ou rituais: atividades planejadas atravs das quais a cultura


organizacional expressa, tornando-se mais perceptvel e mais tangvel.
Os ritos organizacionais mais comuns so os de integrao, admisso,
demisso, etc.

Tabus: referem-se s proibies adotadas pela organizao, sendo


aceitas e inquestionveis pelos indivduos que a compe. Informam aos
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integrantes da organizao o comportamento aceito atravs da nfase no


no permitido. Assim sendo, tm uma funo disciplinar.

Heris: so pessoas que encarnam os valores organizacionais. So os


personagens que contriburam para o crescimento e desenvolvimento da
empresa. Estes heris desempenham algumas funes, a saber:

o tornar o sucesso atingvel e humano;

o fornecer modelos aos demais membros da organizao;

o simbolizar a organizao para o mundo exterior;

o preservar o que a organizao tem de especial;

o estabelecer padres de desempenho e;

o motivar os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.

Normas: trata-se de um conjunto de regras, escritas ou no, que indica


os modos de se proceder no mbito da organizao que so esperados,
aceitos ou apoiados pelo grupo.

Comunicao formal: a interao social sistemtica entre a


organizao e o ambiente externo e interno. Tal processo dirigido por
regras.

Comunicao informal: a interao assistemtica e espontnea


entre os membros da organizao, que escapa ao controle e s normas.

Tipos de Cultura

Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas:

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Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e


flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So
organizaes que se adaptam s constantes mudanas, revises e
atualizaes. So caracterizadas pela criatividade, inovao e mudanas.

Culturas no adaptativas ou conservadoras: Caracterizam-se pela


manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem
arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes
conservadoras, que se mantm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.

Na sequncia, apresentamos uma figura que ilustra as caractersticas de cada


uma das culturas acima:

Figura: As cultura organizacionais adaptativas e no-adaptativas.


Fonte: Chiavenato (2010)

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Alm destas culturas, existem tambm, culturas nomeadas como culturas


fortes e culturas fracas, a saber:

Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela


maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, AMBEV so exemplos de
empresas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como


exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que como est no incio,
mais fcil para a administrao comunicar os novos valores.

Segundo Chiavenato (2010), algumas organizaes j ultrapassaram de longe


a velha cultura de comando e obedincia e a substituram por uma nova
cultura de liderana e compromisso. Em outras palavras, a tradicional gerncia
est cedendo lugar a uma liderana renovadora, democrtica e participativa.

As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento seguem


apresentadas na tabela abaixo.

Fatores que reforam a tradicional Fatores que contribuem para uma


cultura de obedincias cultura de compromisso
nfase nos resultados do negcio sem Reconhecimento de que o fator
levar em conta o lado humano da humano produz resultados para o
empresa. negcio da empresa.
A cpula est preocupada em ter A cpula e as pessoas analisam o
absoluto controle sobre os resultadosnegcio e produzem mudanas para
do negcio. melhor-lo.
O comportamento da cpula contradiz A cpula e as pessoas analisam
a sua mensagem de fortalecimento conjuntamente as polticas, os
das equipes e pessoas. padres, as descries de cargos, a
formao de equipes e as condies
de trabalho.
As pessoas so relutantes em assumir Os sistemas de recompensas
mais reponsabilidades pessoais. encorajam as pessoas a assumirem
mais riscos e responsabilidades.
As falhas nos esforos passados de A eliminao da burocracia
melhoria contnua reforam a crena desnecessria e de poltica e

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Fatores que reforam a tradicional Fatores que contribuem para uma


cultura de obedincias cultura de compromisso
de que difcil ou impossvel mudar o procedimentos formais facilita a vida
status quo. das pessoas na organizao.
A cultura organizacional torna-se A cultura democrtica e participativa
rgida e desencoraja as pessoas a encoraja as pessoas a assumirem
aprenderem e a mudarem seus riscos e responsabilidades.
hbitos e comportamentos.
A organizao investe em treinamento O treinamento e o desenvolvimento
e superviso de pessoas com pouca geram aprendizado e a autogesto
instruo para executarem tarefas das pessoas, a colaborao criativa e
rotineiras e definidas. as redes de relacionamentos.
O feedback do desempenho dado O feedback do desempenho dado
somente pela cpula e com bastante circularmente (360) por todos
demora. parceiros envolvidos e em todos os
momentos.
Tabela: As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento.
Fonte: Chiavenato (2010)

Principais funes da cultura organizacional

Segundo Dias (2008), muitas funes da cultura organizacional no podem ser


determinadas. Porm, muitas formas bastante estudadas so facilmente
identificadas, entre as quais podemos citar:

Estabelecer limites, onde cada integrante tem seu papel definido, o que
cria distines entre as organizaes;

Transmitir e conferir organizao o senso de identidade;

Facilitar o compromisso dos indivduos, atravs de algo maior que seu


prprio interesse;

Fortalecer a estabilidade do sistema organizacional, ou seja, manter a


organizao sempre unida;

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Controlar, influenciar e moldar a atitude e comportamento dos


integrantes da organizao, dando sentido ao modo de fazer as coisas;

Inteirar o indivduo aos valores da empresa, dando-lhe ascenso


medida, que a empresa tambm cresce e evolui;

Constituir tradies, gerando a memria histrica da organizao;

Permitir a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.

Com isso, j podemos explorar as vantagens e desvantagens da cultura


organizacional.

Disfunes da cultura organizacional

Segundo Maximiano (2006) a cultura organizacional pode criar disfunes, que


prejudicam a capacidade de resolver problemas de convivncia interna e
adaptao externa. Disfunes na cultura organizacional so desvios no
comportamento coletivo. Exemplos de disfunes:

Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;

Resistncia generalizada necessidade de mudana interna;

Dificuldade de aceitar outas culturas e pontos de vista alheios;

Tendncias de subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e


clientes.

Socializao (aculturao)

O processo de socializao, tambm chamado de aculturao o processo por


meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organizao.
Muitas organizaes tm esse processo estruturado de acolhimento de novos
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funcionrios, por exemplo, e ao longo do tempo vo sendo, de maneira sutil


aculturada aprendendo os smbolos e outros elementos da cultura.

Essa socializao ocorre basicamente por um processo de aquisio de


comportamentos ou regras de conduta, associados aos papis que as pessoas
desempenham na organizao e so feitos por diferentes meios:

Descrio de cargos, descrio das atribuies e responsabilidades


(competncias), descrio do nvel de complexidade que ir atuar (nvel
da carreira) manuais, polticas organizacionais e os recursos da
organizao formal;

Orientao de profissionais mais experientes;

Cerimnia de iniciao ou integrao, como semanas de interao de


novos funcionrios.

Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional

So entendidas como vantagens e desvantagens na Cultura Organizacional as


seguintes questes:

Vantagens:

Como vimos ao longo de nossa aula, a cultura organizacional apresenta um


papel relevante no desempenho das empresas bem-sucedidas, pois so elas
que moldam as atitudes, reforam as crenas e direcionam o comportamento
das pessoas, motivando-as a alcanar o sucesso organizacional. Por meio da
cultura consegue-se compreender melhor as organizaes e, acima de tudo,
trabalhar para e com as organizaes de maneira eficiente, pois capaz de
condicionar a administrao das pessoas que compem a organizao.

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Resumidamente: ajuda na resoluo de problemas internos; diminui conflitos e


diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da
organizao na mente de quem a conhece.

Desvantagens:

A principal desvantagem que as questes culturais influenciam, esto


relacionadas resistncia s mudanas, tanto dificuldade de entender e
estar aberto para as mudanas ambientais gerais, como resistncia
necessidade de mudanas internas.

Uma mudana requer transformaes, que podero afetar diretamente o


equilbrio, ou o status quo, mantido at ento pelas pessoas. E, em
organizaes em que os aspectos culturais da organizao contribuem com
essa resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional,
aspectos que iro conduzir uma aprovao ou no de mudanas, a cultura
vista como uma desvantagem para o processo. Naturalmente, as pessoas
tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resistncia,
o que poder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando
obstculos s mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.

Outra desvantagem relacionada cultura organizacional quando os valores


compartilhados no so os importantes ou necessrios para melhorar a
eficincia e eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das
necessidades tanto internas como externas.

A cultura organizacional poder se tornar um obstculo diversidade medida


que padroniza comportamentos. A diversidade pode produzir alguns benefcios
para a organizao como: maior probabilidade de obter solues originais,
criativas, inovadoras e os funcionrios estarem dispostos a se empenhar pela
organizao; terem iniciativa, autonomia e auto responsabilidade; fomentar
um clima capaz de estimular o desenvolvimento e crescimento das pessoas,
etc.

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Alm destas, outras questes podem ser vistas como desvantagens, como a
dificuldade das pessoas aceitarem opinies contrrias s suas, ou subestimar
outras pessoas, principalmente clientes e concorrentes.

1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA ORGANIZACIONAL

Os conceitos de cultura e clima organizacional, s vezes, so confundidos. O


clima organizacional pode ser definido operacionalmente como a soma das
percepes dos indivduos que trabalham na organizao, ou seja, uma
percepo generalizada que o indivduo forma da organizao, e que
resultante de experincias vivenciadas por ele neste ambiente.

Em outras palavras, segundo Campbell (1970) o clima organizacional visto


como um conjunto de atributos especficos de uma organizao em particular,
que pode ser influenciado pela forma como esta organizao lida com seus
membros e seu ambiente. Para cada indivduo dentro da organizao, o clima
assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a
organizao em termos de caractersticas estticas (tal como grau de
autonomia) como variveis comportamentais.

Chiavenato (2008) afirma que clima organizacional constitui o meio interno de


uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada
organizao. Clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as
pessoas de uma organizao executam seu trabalho. O clima no pode ser
tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente e levam
provocao de diferentes espcies de motivao nas pessoas.

Devido ao clima organizacional, algumas empresas so quentes e dinmicas,


outras so frias e impessoais e outras, ainda, so neutras e apticas. A
dificuldade na sua conceituao reside no fato de que o clima percebido de
diferentes maneiras pelos diferentes indivduos.

De forma resumida, sobre clima organizacional podemos considerar que:

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Influencia o comportamento das pessoas na organizao, podendo


afetar os nveis de motivao, desempenho e satisfao do trabalho;

um conceito abrangente e global por ser uma forma de retratar


numerosas percepes atravs de um nmero limitado de dimenses;

operacionalizado por meio de medidas objetivas ou subjetivas;

Evidencia-se geralmente como atributo da organizao, porm na


percepo de seus participantes;

Diferencia-se de cultura embora estejam relacionados;

a expresso ou manifestao da prpria cultura.

O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da


estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de
participao que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do
trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo
da liderana, da avaliao e remunerao da equipe, etc.

Os fatores determinantes do clima organizao so chamados de variveis de


entrada no sistema e influenciam a motivao das pessoas, provocando
diferentes nveis de satisfao, de produtividade e de estmulos, que
chamamos de variveis dependentes, que produzem o resultado final em
termos de eficincia. Quanto maior a influncia positiva, melhor o clima
organizacional, e melhores so os resultados.

Variveis de entrada Variveis dependentes Resultados

Estrutura organizacional Motivao das pessoas O melhor lugar para se


trabalhar
Cultura organizacional Estimulao
Desempenho excelente
Condies econmicas Desafios

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Variveis de entrada Variveis dependentes Resultados

Nvel de satisfao Produtividade


nfase no engajamento
Comprometimento Qualidade
Oportunidades de
participao Credibilidade Eficincia

Significado do trabalho Orgulho Eficcia

Construo da equipe Respeito Competitividade

Estilo de liderana Imparcialidade Inovao

Reconhecimento Camaradagem

Incentivos e
recompensas

Fonte: Chiavenato (2008)

O clima organizacional varia, e vai desde um clima favorvel e saudvel at


um clima desfavorvel e negativo. Entre esses dois extremos existem um
ponto intermedirio que o clima neutro.

Desfavorvel Neutro Favorvel

Negativo Zero Positivo

Rejeio Letargia Aceitao

Frieza Apatia Calor humano

Frustao Indefinio Receptividade

Distanciamento social Indiferena Comprometimento

Alienao Desinteresse Engajamento

Insatisfao Iseno de nimo Satisfao

Fonte: Chiavenato (2008)

Vamos exercitar?

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1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1)


Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como
elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus
conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos
por que passa a organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o
que veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se
saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no
consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente
fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas
do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e
comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado
pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo,
programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e
externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos
governamentais, desemprego.
So corretas APENAS as proposies
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.

Comentrios:
Vamos analisar cada uma das proposies:

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I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como


elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus
conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos
por que passa a organizao. Correta! O clima refere-se s percepes dos
indivduos que trabalham na organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o
que veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se
saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no
consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento. Correta!
Como sabemos o clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser
percebido psicologicamente e levam provocao de diferentes espcies de
motivao nas pessoas.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente
fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas
do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e
comportamentos). Correta!
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado
pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo,
programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e
externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos
governamentais, desemprego. Errada! O clima no uma caracterstica
estanque da organizao, pode variar. O clima organizacional depende das
condies econmicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura
organizacional, das oportunidades de participao que o profissional tem no
ambiente de trabalho, do significado do trabalho, da escolha da equipe, do
preparo e treinamento da equipe, do estilo da liderana, da avaliao e
remunerao da equipe, etc. e todas essas condies mudam com o tempo,
com isso o clima tambm muda.

Gabarito B

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2. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs Administrador) Na fase final de


um processo de treinamento e imerso, um grupo de jovens trainees foi
exposto a uma srie de elementos informais relacionados aos valores e normas
de conduta da empresa. Em visitas aos diferentes escritrios e fbricas da
empresa, eles puderam observar certos comportamentos, usos e costumes
compartilhados pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos
novos integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa.
A descrio conduz concluso de que se trata de um processo dirigido
valorizao
(A) de replicao de processos.
(B) da vantagem competitiva.
(C) da cultura organizacional.
(D) do intercmbio tcnico.
(E) do contrato de desenvolvimento.

Comentrios:
Fcil responder, no? Vamos entender o enunciado da questo por partes:

A questo ao mencionar a exposio dos jovens a uma srie de elementos


informais relacionados aos valores e normas de conduta da empresa
est falando do processo de aculturao ou socializao destes jovens cultura
da organizao.

(...) observar certos comportamentos, usos e costumes compartilhados


pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos novos
integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa est falando
em observar a cultura da empresa.

Vamos resgatar o conceito de cultura organizacional: conjunto de valores,


hbitos e crenas da organizao, estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da
empresa. A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da
organizao.
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Logo, a alternativa correta a C.

Gabarito C

3. (CESGRANRIO - 2010 Eletrobrs Administrador) As organizaes


tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o
modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma
forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura.
A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus
respectivos conceitos descritos abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa
estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no
ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a
expressar os conflitos existentes abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa
esto organizadas em grupos e no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.

Comentrios:

I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa


estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. Errada! No
se esqueam de que estamos falando de CULTURA ORGANIZACIONAL, ou
seja, as regras - se fazem parte da cultura - devem ser compartilhadas por

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todos os membros da organizao, no somente estabelecidas para integrao


das reas operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no
ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.
Errada! Se o foco nas pessoas no devem ser monitoradas somente as
mudanas externas para renovao dos processos e sim internas, j que
estamos falando de cultura organizacional.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a
expressar os conflitos existentes abertamente. Correta! Est relacionada ao
modo de agir e pensar da organizao.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa
esto organizadas em grupos e no em indivduos. Correta! Retrata o que
valorizado pela organizao.
Com base nessas reflexes podemos afirmar que a alternativa correta a E.

Gabarito E

4. (CESGRANRIO 2009 BNDES Profissional bsico


administrao) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de
indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura
organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao
risco caracterizado como
(A) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser
mudadas para se ajustarem a situaes particulares.
(B) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas
de status.
(C) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a
acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.
(D) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes,
acionistas e empregados.

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(E) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas


especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem
familiaridade.

Comentrios:

O estudo da cultura da organizao utilizado para entender as organizaes -


por meio das suas caractersticas/atributos e ou indicadores. Conforme
estudamos, segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas
ilustram a essncia da cultura em uma organizao, a saber: Inovao e
tomada de riscos; Ateno e detalhes; Orientao para resultados; Orientao
para as pessoas; Orientao para as equipes; Agressividade; Estabilidade.

O enunciado da questo solicita quais so os indicadores mais comuns de


propenso ao risco risco relativo a um perigo, a estar exposto a um
perigo. Vamos analisar as alternativas?

(A) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser


mudadas para se ajustarem a situaes particulares. Errada! Se estiver
avaliando as regras para se ajustarem a situaes no um risco.
(B) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas
de status. Errada! Tambm no pode ser considerado um risco e sim uma
avaliao, possivelmente para se evitar um risco.
(C) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a
acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. Correta! Esse um risco! O
quanto as pessoas no so tolerantes s situaes incertas/ambguas gerando
acomodao.
(D) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes,
acionistas e empregados. Errada! Novamente no um risco e muitas vezes
pode ser considerada um condio para a sobrevivncia da organizao no
mercado.
(E) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas
especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem
familiaridade. Errada! A adequao seja em ambientes estveis ou nos quais
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no tem familiaridade no um risco, muitas vezes, tambm, condies


bsicas para sobrevivncia da organizao.

Gabarito C

5. (CESGRANRIO 2012 Petrobrs administrador jnior) Uma rede


de pequeno porte, atuando no varejo de roupas femininas, pretende
reposicionar-se no mercado, modificando sua atual estratgia de liderana de
custos para uma estratgia de diferenciao. A preocupao central dos
executivos tem sido em relao mudana de uma cultura organizacional com
foco em custos para uma cultura com foco na gerao de valor para o cliente.
Desse modo, esto sendo planejadas, pelo departamento de RH, algumas
aes para promover a mudana da cultura organizacional.
Qual ao de mudana na cultura organizacional deve ser sugerida pelo RH?
(A) Desenvolver na equipe de produo uma cultura de eficincia e
produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis.
(B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que
intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos.
(C) Preparar e estimular os colaboradores na identificao de oportunidades de
inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos.
(D) Simular com a equipe de vendas situaes com o cliente que exponham o
foco em valor, confiabilidade e preo baixo.
(E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados
de custos e mantenha princpios contbeis conservadores.

Comentrios:

Essa questo traz alguns conceitos de estratgia, mas fiquem tranquilos,


iremos analisar aqui, s do ponto de vista da cultura organizacional e lgico,
ok?
Apenas temos que ter em mente as aes para contribuir com a mudana de
uma cultura organizacional com foco em custos para uma cultura com foco

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na gerao de valor para o cliente, certo? Agora vamos analisar as


alternativas:

(A) Desenvolver na equipe de produo uma cultura de eficincia e


produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis: o foco deve ser
somente a equipe de produo? No! Alternativa errada!
(B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que
intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos: no
necessariamente deve focar a extenso de produtos, e os produtos j
existentes? Alternativa errada!
(C) Preparar e estimular os colaboradores na identificao de oportunidades de
inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos: Correta!
Pode ser aes que contribuem para agregao de valor e j que a questo
fala de estratgia de diferenciao.
(D) Simular com a equipe de vendas situaes com o cliente que exponham o
foco em valor, confiabilidade e preo baixo: se o enunciado diz uma mudana
da cultura de custos no podemos focar preo baixo. Alternativa errada!
(E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados
de custos e mantenha princpios contbeis conservadores: novamente, se o
enunciado diz uma mudana da cultura de custos no podemos focar custos.
Alternativa errada!

Gabarito C

6. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador jnior) A cultura


organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a si
prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das organizaes,
a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais, smbolos e
linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs
de smbolos materiais

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(A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e


legitimar prticas atuais.
(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,
pessoas chave e fornecedores.
(C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.
(D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em
que lder e liderados sero instalados.
(E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.

Comentrios:

Os smbolos so alguns elementos da cultura como vimos ao longo de nossa


aula. O enunciado da questo aborda os smbolos MATERIAIS.
Constituem smbolos materiais: arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o
tamanho e arranjo fsico dos escritrios que definem o grau de igualdade ou
diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento. Logo, a alternativa
correta a D.

Gabarito D

7.(CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura organizacional um


conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais
uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos se
manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas
dentro da organizao.
Relacione os tipos de cultura existentes nas organizaes s suas
caractersticas.

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As associaes corretas so:


(A) I P , II Q , III R
(B) I P , II S , III R
(C) I Q , II P , III S
(D) I R , II Q , III S
(E) I S , II Q , III P

Comentrios:

Com base em Handy2 vamos entender os tipos de cultura:

Cultura do Poder: a mais encontrada em organizaes pequenas, com uma


estrutura em forma de teia e o poder no ncleo central. Este tipo de cultura
apresenta poucas regras e procedimentos, as decises so tomadas com base

2
HANDY, Charles. Como Compreender as Organizaes, Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
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no equilbrio entre influncia e razes processuais ou lgicas. As pessoas que


so orientadas nesse tipo de cultura esto orientadas para o poder.

Cultura dos papis: as funes e especialidades so os pontos fortes dos


pilares dessa categoria, submetidos a uma extrema faixa de alta
administrao, onde a interao entre ambos controlada de procedimentos
para papis (descries e definies), de procedimentos para comunicao e
de regras para a soluo de conflitos.

Cultura de Pessoa: os indivduos fazem parte do ponto central. Existe nesse


grupo uma mtua orientao no sentido de reunirem-se todos os membros do
grupo para seguirem suas prprias tendncias e o que desejam fazer.

Embora a questo traga a alternativa, existe ainda a Cultura de Tarefa, cujo


foco a orientao para o trabalho ou projeto na organizao, apresenta
tambm nfase na execuo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas
apropriadas, pessoas certas, nveis certos e autonomia. Nesse tipo de
ambiente difcil o controle organizacional, pois mantido pela alta chefia e
por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.

Assim, a alternativa correta a C.

Gabarito C

8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa


Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das
formas de transmisso da cultura organizacional.

(A) Certo

(B) Errado

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Comentrios: Correto! O processo de socializao, tambm chamado de


aculturao o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a
cultura de uma organizao.

Gabarito A

9. (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO -


Agente de Defensoria- Administrador) O clima organizacional mostra-se
positivo quando

(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo


prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia
estabelecidos.

Comentrios:

(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo


prazo: Errada! Se a referncia clima positivo, contraditrio falar aqui sobre
frustao de expectativas.

(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios:


Errada! A remunerao uma das condies que influencia o clima
organizacional, no entanto, no de forma isolada, o clima positivo depende de
outras variveis, como as condies econmicas da empresa, da estrutura
organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participao
que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do trabalho, da
escolha da equipe, etc.

(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos:


Errada! Idem ao comentrio da alternativa a.

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(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios:


Correta! Os fatores determinantes do clima organizao influenciam a
motivao das pessoas, provocando diferentes nveis de satisfao/motivao,
de produtividade e de estmulos que produzem o resultado final em termos de
eficincia. Quanto maior a influncia positiva, melhor o clima organizacional
e melhores so os resultados.

(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia


estabelecidos: Errada! A acomodao, muitas vezes, est relacionada ao
estado de apatia, conformao, que como podemos perceber na nossa aula
est relacionado a um clima neutro, deste modo, a alternativa est errada.

Gabarito D

2. COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Antes de entrar em comunicao organizacional e os conceitos decorrentes, se


faz necessrio estudar alguns conceitos importante quando falamos de
comunicao de um modo geral. Vamos l?

Comunicao

De acordo com Maximiano (2000), comunicao o processo de transferir


e receber informaes. Informaes so dados organizados que
possibilitam a anlise de situaes e a tomada de decises. Sendo
assim, em um ambiente organizacional, a comunicao uma das vias
indispensveis para se ter acesso aos outros, constituindo-se em um meio de
integrar as partes da organizao, fazendo com que as atividades estejam
coordenadas de modo que o conjunto consiga cumprir sua finalidade.

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Funes bsicas da comunicao

Em geral, a comunicao apresenta quatro funes bsicas em uma


organizao, grupo ou pessoa: controle, motivao, expresso emocional
e informao.

Controle: para esclarecer as obrigaes, implantar normas e estabelecer


autoridade e responsabilidade. o controle de todos os seus membros
atravs de orientaes formais conduzidas pelos vrios sistemas de
comunicao.
Informao: para propiciar a base para se tomar decises e executar
ordens e instrues. Com a informao, a tomada de deciso facilitada.
O indivduo tende a anular a incerteza, pois ela fonte de stress. Este
toma a deciso baseando-se naquilo que considera ser uma deciso
suficientemente boa utilizando um processo denominado teoria da
racionalidade limitada, facilitando este processo informao obtida pela
comunicao.
Motivao: para influenciar os outros e obter cooperao e
compromisso para as diversas metas e objetivos. Todo o indivduo tende
a melhorar o seu desempenho se receber elogios, desempenhando a
comunicao um papel importante na perspectiva motivacional.
Emoo: para expressar sentimentos e emoes. As organizaes tm
uma dimenso social, possibilitando aos seus membros a satisfao das
suas necessidades, principalmente aquelas que se relacionam com a
expresso de sentimentos, vivncias, expresses de satisfao e
insatisfao. Esta funo tem uma maior expresso nos indivduos que
tm um menor suporte social fora da organizao.

Processo de comunicao

O ponto de partida do processo de comunicao um propsito na forma de


mensagem a ser transmitida. A mensagem tem um fluxo que vai de uma
fonte, o emissor, para um receptor. Para tanto a mensagem codificada
(convertida em um formato simblico) e transmitida por meio de uma mdia
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(canal) at o receptor, que traduz (codifica) a mensagem para o receptor. O


resultado a transferncia de significado de uma pessoa para outra. Assim, o
processo de comunicao composto pelas seguintes partes:

Figura: Processo de Comunicao


Fonte: Chiavenato (2010)

So elementos bsicos do processo comunicacional: fonte, codificao,


canal, decodificao, receptor, mensagem, feedback e rudo.

Fonte: o emissor que inicia a comunicao atravs da codificao de


um pensamento. A fonte envia uma mensagem. A mensagem o
produto fsico codificado pelo emissor (por exemplo, a mensagem pode
ser a fala, o texto escrito, uma msica). A mensagem afetada pelo
cdigo ou grupo de smbolos que usamos para transmitir o significado.
Cada mensagem precisa ter um contedo e um cdigo para ser
transmitida.

Codificao: para que a mensagem seja transmitida, ela precisa ser


codificada, ou seja, seus smbolos devem ser traduzidos em uma forma
que possa ser transmitida adequadamente atravs do canal escolhido.

Canal: o veculo ou a mdia pela qual a mensagem encaminhada. O


canal o portador da mensagem e selecionado pelo emissor. O canal
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o meio que existe fora do comunicador e que pode ser percebido por
todos. O veculo pode ser o discurso oral, que utiliza a audio,
documentao escrita, que utiliza a viso ou o tato, e a comunicao
no-verbal, que utiliza os sentidos bsicos.

O canal pode ser formal quando estabelecido pela organizao para


transmitir mensagens que se referem s atividades relacionadas com o
trabalho de seus membros e que seguem a rede de autoridade dentro da
organizao ou informal como as redes sociais ou pessoais que so
espontneas e nada tm a ver com a organizao.

Decodificao: para que a mensagem seja recebida, seus smbolos


devem ser traduzidos para que possam ser compreendidos pelo receptor.
A decodificao um processo no qual a mensagem traduzida na
mente do receptor.

Receptor: o sujeito a quem a mensagem se dirige. o destino final da


comunicao. Tambm pode ser chamado de destinatrio.

Feedback: a mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor,


est intimamente associado aos meios usados no processo
comunicacional. Nesta medida, mais facilmente obter na comunicao
face a face do que, por exemplo, nas comunicaes escritas. No primeiro
caso, o emissor pode transmitir com a voz e, simultaneamente, receber
informao de retorno (gestos, expresses faciais e corporais) por meio
dos olhos. Pode, igualmente, receber mensagens verbais do receptor
logo aps ter-se exprimido ou mesmo enquanto fala. Pode afirmar-se
que o feedback ajuda o comunicador a adaptar as suas mensagens s
necessidades e reaes do receptor.

Rudo: refere-se aos fatores que podem distorcer uma mensagem. O


rudo representa tudo que interfere na transmisso e recepo das
mensagens, reduzindo a fidelidade das informaes. O rudo pode
ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicao. Em um sistema

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de comunicao, toda gerao de erros ou distores est includa no


conceito de rudo. Uma informao ambgua ou que conduz a erros,
contm rudos. As fontes so numerosas, como por exemplo, os vrus
nos sistemas de computao, o barulho que rodeia uma conversa ou
reunio, os erros de ortografia e outras deficincias da mensagem
escrita, as dificuldades das pessoas de se expressar oralmente, a
distncia fsica entre emissor e receptor, e as incompreenses entre
comunicadores.

Barreiras comunicao

O processo de comunicao depende dos elementos que o constituem e nem


sempre funciona adequadamente. Nem sempre a mensagem que
decodificada pelo destinatrio idntica mensagem que o emissor pretendia
transmitir. Em todo processo de comunicao h barreiras que servem como
obstculos ou resistncias comunicao entre as pessoas.

Chiavenato (2010) distingue trs tipos de barreiras comunicao humana:

Barreiras pessoais: so as interferncias que decorrem das limitaes,


emoes e valores humanos de cada pessoa. As barreiras mais comuns
em situaes de trabalho so os hbitos deficientes de ouvir, as
percepes, as emoes, as motivaes, os sentimentos pessoais.

Barreiras fsicas: so as interferncias que ocorrem no ambiente em


que acontece o processo de comunicao. Por exemplo, um evento que
possa distrair, uma porta que se abre no decorrer da aula, a distncia
fsica entre as pessoas etc.

Barreiras semnticas: so as limitaes ou distores decorrentes dos


smbolos por meio dos quais a comunicao feita. As palavras ou
outras formas de comunicao como gestos, sinais, smbolos podem
ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e podem

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distorcer significados. Um exemplo as diferenas de idiomas entre as


pessoas.

Alm das barreiras citadas acima, h uma srie de fatores que podem
prejudicar a comunicao no interior de grupos ou organizaes. So barreiras
organizacionais, interpessoais ou individuais:

Filtragem: definida como sendo o manuseio da informao pelo emissor


a fim de que seja percebida pelo receptor de forma mais coerente com
seus interesses, os interesses da organizao ou de um grupo. Por
exemplo, o emissor manipula a informao enviando somente aquilo que
ter melhor aceitao por parte do receptor.

Percepo seletiva: a percepo seletiva outro entrave


comunicao eficaz, medida que o receptor interpreta ou escuta a
mensagem que recebe tendo como alicerce suas motivaes, anseios,
desejos, experincias, etc. Em resposta a uma intimidao, as pessoas
tm uma reao, quase que instintiva, de defesa. Assim, quando a
mensagem transmitida por algum que representa uma afronta, a
compreenso da mensagem, de forma clara e dinmica, fica
comprometida.

Sobrecarga de informao: ocorre quando o volume ou quantidade de


comunicao muito grande e ultrapassa a capacidade pessoal do
destinatrio de processar as informaes, perdendo grande parte delas
ou distorcendo seu contedo.

Distoro: ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao,


modificao, afetando e mudando seu contedo e significado original.

Omisso: ocorre quando certos aspectos ou partes importantes da


comunicao so otimizados, cancelados ou cortados por alguma razo,
seja pela fonte, seja pelo destinatrio, fazendo com que a comunicao
no seja completada ou com que seu significado perca alguma
substncia.
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Comunicao Organizacional

A comunicao organizacional constitui o processo por meio do qual a


informao se movimenta e intercambiada entre as pessoas dentro de uma
organizao. Algumas comunicaes fluem atravs da estrutura formal e
informal, outras descem ou sobem ao longo da hierarquia, enquanto outras
ainda se movimentam na direo lateral ou horizontal.

As comunicaes organizacionais, assim como as comunicaes interpessoais,


tambm no so perfeitas. Elas so alteradas ou transformadas ao longo do
processo, o que faz com que o destinatrio da mensagem quase sempre
receba algo diferente do que foi originalmente enviado.

A linguagem ou simbologia praticada pela organizao para construir seu


universo interno de convivncia e comunicao deve levar em conta os
seguintes aspectos:

Ser construda com base na consonncia e na consistncia para que as


mensagens tenham um significado claro e unvoco para todas as
pessoas.
Deve ser facilmente recebida e entendida pelas pessoas. Deve ser uma
linguagem de estimulao que incentive o envolvimento e o
comprometimento por meio do reconhecimento, oportunidades e
participao.
Deve ser desenvolvida por um processo de comunicao envolvente e
no fechado e ameaador. Toda comunicao deve ser amigvel, aberta
e espontnea.

Trs Principais Fluxos de Comunicao na Organizao

Dentro das organizaes existem, simultaneamente, trs principais fluxos


formais de comunicao: o descendente, o ascendente e a horizontal
(Torquato, 1986). Vamos entender cada um deles:
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As comunicaes descendentes so as mensagens ou informaes que


saem do topo decisrio e descem at a base da pirmide organizacional, isto ,
seguem o padro da autoridade hierrquica. Transmitem s normas,
procedimentos e prticas organizacionais e so de grande interesse e
importncia para toda a organizao;

A comunicao ascendente a comunicao que se processa das bases em


direo aos nveis superiores da organizao. Ela representa a contribuio
criativa, as opinies, atitudes, aes sobre o andamento da empresa e o
feedback, grande contribuinte na ao preventiva, permitindo a verificao por
parte da direo, se a poltica organizacional est sendo aceita e cumprida, e o
controle de seus objetivos;

A comunicao horizontal refere-se ao intercmbio lateral ou diagonal de


mensagens entre pares e colegas. Pode ocorrer dentro ou entre as unidades
organizacionais. Seu propsito no somente informar, mas tambm solicitar
atividades de suporte e de coordenao.

Comunicao Eficaz

Segundo Torquato (1986) os processos de codificao e decodificao de


mensagens so vitais para maximizao do processo de comunicao. O autor
assevera que a eficcia da comunicao medida pela sua resposta. Quando o
receptor no d a resposta esperada, a comunicao pode ter sido eficiente,
mas no foi eficaz.

Para a comunicao ser eficiente e eficaz necessrio que ela consiga


persuadir, motivar, mudar comportamentos e atitudes, ou seja, consiga
direcionar o seu pblico-alvo para o objetivo estabelecido pela organizao.

Chiavenato (2010) apresenta os elementos que caracterizam a eficincia e a


eficcia na comunicao.

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Comunicao Eficiente Comunicao Eficaz

O emissor fala bem. A mensagem clara, objetiva e


unvoca.
O transmissor funciona bem.
O significado consoante e
O canal no tem rudo.
consistente.
O canal o meio mais
O destinatrio compreende a
apropriado.
mensagem.
A mensagem clara, objetiva e
A comunicao totalmente
unvoca.
completada.
O receptor funciona bem.
A mensagem torna-se comum a
O destinatrio ouve bem. ambas as partes.
No h rudos ou interferncias O destinatrio fornece retroao
internas ou externas. ao emissor, indicando que
O relacionamento entre emissor e compreendeu perfeitamente a
destinatrio bom. mensagem enviada.
O significado da mensagem o
mesmo para o receptor e para o
destinatrio.
A mensagem transmitida produz
alguma consequncia.
Figura: A Eficincia e Eficcia na Comunicao
Fonte: Chiavenato (2010)

Como melhorar a comunicao organizacional?

Os administradores devem procurar melhorar sua comunicao por meio de


dois modos distintos. Em primeiro lugar, devem melhorar suas mensagens (as
informaes que desejam transmitir). Em segundo lugar, devem procurar
compreender o que as outras pessoas esto tentando lhes comunicar.

Algumas tcnicas podem melhorar a eficcia desses dois aspectos:

Acompanhamento: trata de verificar se o significado da mensagem foi


realmente captado. Envolve a suposio de que a mensagem pode ter
sido mal interpretada pelo destinatrio.

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Feedback: envolve a abertura de um canal para a resposta do


destinatrio que permite ao emissor determinar se a mensagem foi
recebida e se produziu a resposta desejada. Por exemplo, o envio de um
memorando do diretor a todas as pessoas no significa que tenha havido
comunicao, a menos que houvesse feedback na forma de
comunicao, de baixo para cima.

Empatia: a empatia exige que os comunicadores se coloquem


figurativamente no lugar dos destinatrios para perceberem como a
mensagem ser provavelmente decodificada. A empatia a capacidade
que temos de nos colocar no lugar de outra pessoa e de assumir seus
pontos de vista e suas emoes.

Repetio: a repetio na comunicao assegura que se uma


mensagem no for compreendida, haver outras partes que transmitiro
a mesma mensagem. Por exemplo, quando as pessoas ingressam na
organizao, recebem as mesmas informaes bsicas de diversas
maneiras.

Simplificao da linguagem: a linguagem complexa tem sido


identificada como uma das principais barreiras boa comunicao. Os
administradores precisam codificar as mensagens em palavras, apelos e
smbolos que tenham significado para o destinatrio.

Encorajar a confiana mtua: a comunicao funciona melhor quando


baseada na confiana recproca entre administradores e subordinados.

Redes de Comunicao

Redes de comunicao definem os canais pelos quais as informaes fluem.


Esses canais podem ser formais ou informais. A rede informal, mais conhecida
como divulgao de boatos, livre para mover-se em qualquer direo, pular
nveis de autoridade. As redes formais so geralmente verticais, seguem a
cadeia de autoridade e so limitadas s comunicaes relacionadas com as
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tarefas. H 3 redes comuns: cadeia, roda e todo o canal. A cadeia segue


rigidamente a cadeia formal de comando. A roda conta com o lder para atuar
como condutor central para toda a comunicao do grupo. A rede de todo o
canal permite a todos os membros do grupo comunicar-se efetivamente. A
figura abaixo ilustra esses conceitos.

Fonte: Robbins (1999)

Comunicao em equipes

A estrutura da comunicao utilizada pela equipe influencia seu desempenho e


a satisfao das pessoas envolvidas. Em uma rede centralizada no lder ou
supervisor, os membros da equipe se comunicam por meio dele para resolver
os problemas ou tomar as decises. Em uma rede descentralizada, os
membros se comunicam livremente entre si. Todos os membros processam
informaes at chegar a um consenso sobre uma deciso. A rede centralizada
de comunicao proporciona solues mais rpidas para problemas mais
simples. Os membros passam as informaes relevantes para o lder ou
supervisor para que ele tome as decises. A rede descentralizada mais lenta
para problemas simples porque a informao passa por diferentes pessoas at
que elas coloquem as peas juntas e resolvam o problema. Contudo, os
problemas complexos so mais rapidamente resolvidos pela rede
descentralizada, porque todas as informaes necessrias no ficam restritas a

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uma nica pessoa. As decises so mais rpidas e melhores. Alm da


centralizao/descentralizao das comunicaes, h outro aspecto
importante: a complexidade dos problemas enfrentados pela equipe. A rede
centralizada produz poucos erros em relao aos problemas simples e muitos
erros em relao aos problemas complexos. A rede descentralizada menos
acurada nos problemas simples e muito acurada nos problemas complexos.

Endomarketing

Endomarketing so projetos e aes que uma empresa deve empreender para


consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionrios com o
desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias, visando: a prtica
dos valores estabelecidos como base da nova cultura; a manuteno de um
clima ideal de valorizao e reconhecimento das pessoas; a obteno de
ndices maiores de produtividade e qualidade, com a consequente reduo de
custos; estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal,
que permitiro a eliminao de conflitos e insatisfaes, que possam afetar o
sistema organizacional; a melhoria do relacionamento interpessoal;
estabelecimento da administrao participativa; a implantao de aes
gerenciais preventivas (CERQUEIRA, 1994).

Outra definio, tambm, bastante utilizada que endomarketing


considerado como um conjunto de aes de Marketing para o pblico interno.
So aes que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua
imagem aos funcionrios e seus familiares. Vai alm, ao afirmar que
Comunicao Interna, Marketing Interno ou Endomarketing podem ser
definidos como um conjunto de aes que tm como objetivo tornar comum,
entre funcionrios de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados
(BRUM, 1994).

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10. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Com o objetivo de controlar a


alocao de recursos da rea administrativa da organizao, Joo tem que
comunicar aos seus funcionrios que a organizao est tendo problemas
financeiros. Para tanto, ele deve

(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais


recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com
baixa probabilidade de distores potenciais.

(B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que


favorece a compreenso do significado literal do que transmitido por um
emissor.

(C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs


da entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o
contexto e a posio hierrquica do receptor.

(D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto


para o emissor quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem
que foi cuidadosamente redigida.

(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do


processo de comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas
necessidades, motivaes e caractersticas pessoais.

Comentrios

(A) Errado. Quanto maior o nmero de receptores, maiores as chances de


distoro ao se utilizar a comunicao oral.

(B) Errado. A linguagem corporal um tipo de comunicao no verbal e nem


sempre favorece a compreenso do significado, pois uma mesma expresso
corporal pode ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e
podem distorcer significados.

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(C) Errado. O significado dessa mensagem deve ser o mesmo para toda a
empresa.

(D) Correto. Dado o contedo e importncia da mensagem e abrangncia do


pblico (ter que comunicar para toda organizao), o memorando uma
forma que atende necessidade do emissor, pois atinge a todos, de forma
tangvel e verificvel.

(E) Errado. A filtragem definida como sendo o manuseio da informao pelo


emissor a fim de que seja percebida pelo receptor de forma mais coerente com
seus interesses, os interesses da organizao ou de um grupo. No caso, no
recomendado, pois prejudica a comunicao eficaz.

Gabarito D

11. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Um profissional tem que executar uma


tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e
um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais
de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais).
Qual deve ser a escolhida e por qu?

(A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados


dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de
maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia.

(B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao,


visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter
centralizado, em geral, no funcionam.

(C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens


so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.

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(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a


emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros.

(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando,


diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que
todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir.

Comentrios

Segundo Robbins (1999):

Cadeia: A rede tipo Cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando.


Esta rede do tipo encontrado em uma organizao de trs nveis rgidos.

Roda: depende do lder para agir como conduto central de toda a


comunicao do grupo. Esta rede de comunicao pode ser encontrada em
uma equipe com um lder forte.

Crculo ou Todos os Canais: permite que todos os membros do grupo se


comuniquem ativamente uns com os outros. Este tipo de rede geralmente
encontrado na prtica em equipes autogerenciadas, nas quais todos os
membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o papel de
lder.

Fonte: Robbins (1999)

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(A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados


dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de
maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia. Errado. Na
roda, toda comunicao do grupo deve passar pelo lder, portanto, no
podemos falar que h poucos ensaios. A questo diz que a tarefa tem que ser
executada com o mnimo de mensagens.

(B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao,


visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter
centralizado, em geral, no funcionam. Errado. A rede descentralizada
(crculo) pode ser mais lenta, porque a informao passa por diferentes
pessoas at que elas coloquem as peas juntas e resolvam o problema. Alm
disso, a roda e a cadeia, dependendo do tipo de situao, so mais indicadas
do que o crculo. No podemos dizer que elas, em geral, no funcionam.

(C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens


so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia. Errado. Como
todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir e ningum assume o
papel de lder, as mensagens podem demorar mais para serem aceitas por
todos.

(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a


emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros. Errado. A rede tipo Cadeia segue
rigidamente a cadeia formal de comando.

(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando,


diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que
todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir. Correto. Essas so
as definies dos trs tipos de redes formais de comunicao.

Gabarito E

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12. (CESGRANRIO 2010 BACEN) As organizaes empreendem cada


vez mais aes de comunicao dirigida, voltadas a um pblico segmentado,
por diversos motivos, incluindo o fato de que

(A) a comunicao de massa j no utilizada para se atingir os pblicos e


seus interesses.

(B) as mudanas de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a


competitividade.

(C) os concorrentes investem em ferramentas digitais de comunicao para


auferir uma imagem de modernidade.

(D) os gerentes de comunicao selecionam mais mdias direcionadas a


indivduos e grupos de pessoas.

(E) os consumidores esto se tornando diferentes quanto s suas


necessidades, atitudes e seus estilos de vida.

Comentrios

A comunicao dirigida destina-se a pblicos especficos, pr-determinados, e


consequentemente, mais conhecidos pelos idealizadores das diferentes
estratgias de aproximao possveis (Kunsch, 1997).

(A) a comunicao de massa j no utilizada para se atingir os pblicos e


seus interesses. Errado. A comunicao de massa tem a caracterstica de
chegar a uma grande quantidade de receptores ao mesmo tempo, partindo de
um nico emissor. A comunicao de massa tem como objetivo transmitir as
mensagens ao maior nmero de pessoas no menor tempo necessrio. Os seus
meios que so: jornal, revista, televiso cinema, rdio, internet (home page)
Rivers e Schramm (1970) apresentam que a populao precisa dos meios de
comunicao de massa, pois atravs dessa que se adquiri informaes e
diverso. Portanto, a comunicao de massa continua sendo utilizada e um
meio importante de comunicao quando se deseja comunicar algo para o

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maior nmero de pessoas possvel e agilizar as informaes para universos


distintos de pessoas.

(B) as mudanas de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a


competitividade. Errado. A comunicao dirigida surge para poder segmentar
cada vez mais os pblicos, diante de um novo cenrio social em que as
organizaes tiveram que readaptar o seu modo de se comunicar com os
pblicos, precisando se posicionar de forma eficaz, para atingirem vrios
pblicos em lugares diferentes. Percebam que a comunicao dirigida est
relacionada as tcnicas utilizadas pela organizao para se comunicar com os
diferentes pblicos. A afirmativa da letra B foge do escopo de atuao da
comunicao dirigida.

(C) os concorrentes investem em ferramentas digitais de comunicao para


auferir uma imagem de modernidade. Errado. O investimento em novas
ferramentas digitais de comunicao possibilita maior acesso as informaes,
fatos, dados. As organizaes (inclusive os concorrentes) investem em
ferramentas digitais de comunicao para tornarem seus meios de
comunicao mais eficazes e assim se manterem competitivas no mercado.

(D) os gerentes de comunicao selecionam mais mdias direcionadas a


indivduos e grupos de pessoas. Errado. Os gerentes de comunicao no
selecionam mdias direcionadas a indivduos. A comunicao dirigida
desenvolve mensagens para um determinado pblico que possui
caractersticas em comuns (grupo homogneo).

(E) os consumidores esto se tornando diferentes quanto s suas


necessidades, atitudes e seus estilos de vida. Correto, essa a nossa
resposta.

Gabarito E

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13. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Fruns internos de discusso, intranet


e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao
que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em
ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais
ferramentas

(A) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das


pessoas.

(B) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos


funcionrios.

(C) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e


fornecedores.

(D) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho


organizacional.

(E) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-


administrativos.

Comentrios

Ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes so


ferramentas utilizadas para ouvir, encaminhar e acompanhar crticas e
sugestes. Em geral, so rgos de natureza mediadora, sem carter
administrativo deliberativo, executivo e judicativo. Elo de comunicao entre a
organizao e a comunidade interna, realiza atendimento pessoal, telefnico,
eletrnico (intranet), fruns internos de discusso e canais de dilogo com a
alta administrao.

Vamos analisar as alternativas?

(A) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das


pessoas. Errado. Essas ferramentas no tm como objetivo controlar as aes
e o comportamento das pessoas. O objetivo ouvir, encaminhar e acompanhar

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crticas e sugestes. So ferramentas utilizadas como mediao entre a


organizao e clientes internos.

(B) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos


funcionrios. Errado. Essas ferramentas no impactam na rede de contatos
dos funcionrios.

(C) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e


fornecedores. Errado. Essas ferramentas no modificam qualquer norma da
organizao. So apenas canais utilizados para ouvir, encaminhar e
acompanhar crticas e sugestes.

(D) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho


organizacional. Correto. Os fruns internos de discusso, intranet e canais de
dilogo com a diretoria consistem em modernas ferramentas de comunicao
das organizaes. Essas ferramentas, embora mais modernas que as antigas
caixas de sugestes, tm a mesma funo de estabelecer canal de
comunicao, um elo entre o cliente interno e a organizao. O funcionrio, ao
se sentir ouvido, ao poder dar sugestes para a organizao e encaminhar
crticas, sente-se parte desta, reforando o seu compromisso em relao ao
desempenho organizacional.

(E) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-


administrativos. Errado. So apenas ferramentas de comunicao entre
organizao e clientes internos; no transformam a cultura organizacional e os
processos tcnico-administrativos.

Gabarito D

14. (CESGRANRIO 2010 Eletrobrs) Uma adequada gesto de pessoas


envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento
com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em
funo de sua capacidade quanto a

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lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;


facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.

O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs


capacidades de transmisso de informaes (so)

(A) conversa ao telefone.

(B) conversa face a face.

(C) e-mail e intranet.

(D) relatrios e boletins.

(E) memorandos e cartas.

Comentrios

lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;

Os itens C, D e E esto relacionados comunicao escrita, em que no


possvel lidar com mltiplos sinais simultaneamente. O mesmo para a conversa
ao telefone. Nesses canais no possvel perceber os gestos, a expresso
facial ou corporal etc. Isso s possvel na conversa face a face.

facilitar um feedback rpido de via dupla;

O feedback mensagem de retorno que o receptor envia ao emissor e mais


facilmente obt-la na comunicao face a face do que, por exemplo, nas
comunicaes escritas. No primeiro caso, o emissor pode transmitir com a voz
e, simultaneamente, receber informao de retorno (gestos, expresses faciais
e corporais) por meio dos olhos. Pode, igualmente, receber mensagens verbais
do receptor logo aps ter-se exprimido ou mesmo enquanto fala.

estabelecer um foco pessoal para a comunicao.

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Na comunicao pessoal, o comunicador conta com imediato e contnuo


feedback do receptor. A comunicao pessoal atinge seu pice na conversa
face a face.

Gabarito B

15. (CESGRANRIO 2009 IBGE) A comunicao horizontal na empresa


tem como propsito

(A) constituir um canal de comunicao informal.

(B) proporcionar coordenao e resoluo de problemas interdepartamentais.

(C) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela


alta cpula da empresa.

(D) descrever, direo executiva, problemas operacionais que comprometem


o desempenho dirio das atividades.

(E) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da


organizao.

Comentrios

Dentro das organizaes existem, simultaneamente, trs principais fluxos


formais de comunicao: o descendente, o ascendente e a horizontal.

As comunicaes descendentes so as mensagens ou informaes que


saem do topo decisrio e descem at a base da pirmide organizacional, isto ,
seguem o padro da autoridade hierrquica. Transmitem s normas,
procedimentos e prticas organizacionais e so de grande interesse e
importncia para toda a organizao;

A comunicao ascendente a comunicao que se processa das bases em


direo aos nveis superiores da organizao. Ela representa a contribuio
criativa, as opinies, atitudes, aes sobre o andamento da empresa e o
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feedback, grande contribuinte na ao preventiva, permitindo a verificao por


parte da direo, se a poltica organizacional est sendo aceita e cumprida, e o
controle de seus objetivos;

A comunicao horizontal refere-se ao intercmbio lateral ou diagonal de


mensagens entre pares e colegas. Pode ocorrer dentro ou entre as unidades
organizacionais. Seu propsito no somente informar, mas tambm solicitar
atividades de suporte e de coordenao.

Vamos analisar todas as alternativas?

(A) constituir um canal de comunicao informal. Errado. A comunicao


horizontal um dos fluxos formais de comunicao organizacional.

(B) proporcionar coordenao e resoluo de problemas interdepartamentais.


Correto.

(C) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela


alta cpula da empresa. Errado. Essa a comunicao descendente.

(D) descrever, direo executiva, problemas operacionais que comprometem


o desempenho dirio das atividades. Errado. Essa a comunicao
ascendente.

(E) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da


organizao. Errado. a comunicao descendente.

Gabarito B

16. (CESGRANRIO 2006 - PETROBRS) Quanto aos elementos do


processo de comunicao, aquele em que acontece a transformao de
pensamentos em linguagem simblica denominado de

(A) veiculao.

(B) decodificao.
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(C) recepo.

(D) emisso.

(E) codificao.

Comentrios

Quando acontece a transformao de pensamentos em linguagem simblica, o


emissor est codificando o que pensou para que isso passe por um canal e,
posteriormente, seja decodificado para o receptor. Portanto, o elemento a
codificao.

Gabarito E

3. LIDERANA

Introduo

Segundo Chiavenato (2010) a liderana no deve ser confundida com direo


nem mesmo com gerncia. Um bom administrador deve ser um bom lder. Por
outro lado, nem sempre um lder um administrador. Todas as organizaes
precisam de lderes.

A liderana um fenmeno tipicamente social, que ocorre exclusivamente em


grupos sociais e em organizaes. A liderana exercida como uma influncia
interpessoal em uma dada situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos.

Os elementos que caracterizam a liderana so:

Influncia;

Em uma situao;

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Pelo processo de comunicao;

Visando a objetivos a alcanar.

Teorias sobre Liderana

Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito de liderana: teorias de


traos de personalidade, teorias sobre estilos de liderana e teorias
situacionais.

TEORIAS SOBRE TRAOS DE PERSONALIDADE

Preocupavam-se em identificar traos de personalidade capazes de caracterizar


os lderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um nmero finito de
caractersticas pessoais, intelectuais, emocionais e fsicas que identificassem os
lderes de sucesso.

As Teorias de Traos de Personalidades acreditavam que certas pessoas


nasciam com caractersticas de um lder enquanto outras simplesmente no
possuam tais caractersticas; era a viso de que a liderana era algo nato, se
no nascesse lder jamais se tornaria um.

As crticas teoria de traos de personalidade residem em dois aspectos


principais. O primeiro que as caractersticas de personalidade so geralmente
medidas de maneira pouco precisa. O segundo que essa teoria no considera
a situao dentro da qual existe e funciona a liderana, ou seja, quais so os
elementos do ambiente importantes para determinar quem ser um lder
eficaz.

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TEORIAS SOBRE ESTILOS DE LIDERANA

As Teorias sobre estilos de Liderana prescrevem um estilo particular de


conduta do lder que provoque resultados finais e satisfao das pessoas. As
principais abordagens sobre liderana so: os trs estilos de liderana, a
liderana orientada para tarefas ou para pessoas e a grade gerencial.

1. Os trs estilos de liderana

Nessa abordagem White e Lippitt definem trs estilos bsicos de liderana. So


eles:

Liderana Autocrtica (Autoritria): A autoridade e as decises so


centralizadas na figura do lder. No h liberdade de escolha para os
subordinados. O lder dominador, d ordens e espera que os subordinados
cumpram com total obedincia. Grupos submetidos a este tipo de liderana
produzem maior volume de trabalho, porm com sinais de frustrao, tenso e
agressividade. O grupo tem medo do lder e por isso s funciona na presena
dele. Somente o lder enfatizado.

Liderana Liberal (Laissez-faire): O grupo tem total liberdade para tomada


de decises individuais ou grupais, o lder participa somente quando solicitado
pelo grupo. O lder age de forma evasiva e sem firmeza. Grupos submetidos
liderana liberal, normalmente, no apresentam bons resultados quanto a
quantidade e nem quanto a qualidade do trabalho, mostrando sinais de
individualismo, insatisfao, desagregao e pouco respeito a figura do lder.
Somente o grupo enfatizado.

Liderana Democrtica (Participativa): O lder usa muito a comunicao,


estimula a participao do grupo na tomada de decises, se preocupa com o
trabalho e com as pessoas. O lder funciona como um facilitador do grupo,
coordenando as atividades sugerindo ideias. Grupos submetidos a esse tipo de
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liderana apresentam trabalhos de uma qualidade superior e um clima de


satisfao, comprometimento, integrao e responsabilidade.

2. Liderana centrada na tarefa ou para as pessoas

A Liderana centrada na tarefa (job centered) um estilo de liderana


preocupado com a execuo da tarefa, tpica de organizaes com
procedimentos rotineiros, padronizados seguindo regras e mtodos pr-
estabelecidos, os cargos isolados e individualizados. Lembra um pouco a teoria
motivacional X.

A Liderana centrada nas pessoas (employee centered) um estilo de


liderana preocupado com os aspectos humanos dos liderados, procura
envolver os subordinados nas decises e preocupa-se mais com objetivos do
que com mtodos. Lembra um pouco a teoria motivacional Y.

3. Grade Gerencial

A Grade de Liderana (Managerial Grid) de Blake e Mouton baseia-se na teoria


de que os lderes dividem suas preocupaes entre tarefas e pessoas. Blake e
Mouton montam um grfico em que colocam a preocupao com as pessoas no
eixo das ordenadas (vertical) e a preocupao com a produo no eixo das
abscissas (horizontal) e assim criam uma grade gerencial mostrando que a
preocupao com as pessoas e a preocupao com as tarefas podem ser
complementares, ou seja, no so preocupaes mutuamente excludentes.

Na Grade de liderana existe uma variedade de estilos de lideranas,


identificamos os 05 estilos principais de liderana baseado na proporo em
que o chefe se preocupa com as pessoas (motivao, satisfao, comunicao)
e com a produo (cumprimento das tarefas).

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Conforme o desenho acima da grade gerencial de Blake e Mouton podemos


visualizar 5 diferentes estilos de liderana identificados pelos autores:

Estilo (1.1): Esse lder apresenta baixa preocupao com as pessoas e baixa
preocupao com a produo, o que caracteriza uma liderana pobre ou
praticamente nula, j que h pouco envolvimento e pouco comprometimento.

Estilo (1.9): O lder que se encontra no quadrado (1.9) possui uma alta
preocupao com as pessoas e uma baixa preocupao com as tarefas, o
grupo evita problemas para manter a harmonia, a conhecida administrao
de festa ou de clube.

Estilo (9.1): Esse lder apresenta alta preocupao com as tarefas e baixa
preocupao com as pessoas, esse tipo de liderana chamado de
administrao do chicote, por ser baseado na autoridade do chefe e obedincia
dos subordinados s ordens recebidas; no h participao das pessoas.

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Estilo (5.5): Nesse quadrado (5.5), o lder possui um interesse mdio tanto
nas pessoas quanto nas tarefas, a chamada administrao do meio do
caminho, caracterizada por acomodao e descontentamento das pessoas.

Estilo (9.9): Esse considerado o estilo ideal de liderana, uma vez que
combina um alto interesse nas pessoas e um alto interesse na produo.
conhecida como administrao de equipe, as comunicaes so abertas e
francas, existe comprometimento e envolvimento das pessoas.

O lder deve verificar onde se situa na grade gerencial e tentar mover-se em


direo ao quadrado (9.9), que o estilo de liderana excelente (alta
preocupao com as pessoas e com as tarefas).

TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANA

A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de


liderana adequado para cada nvel de maturidade do liderado, no qual o lder
deve identificar em que nvel se encontra o liderado para, ento, optar por um
estilo de liderana, definidos pela dosagem balanceada de comportamento de
tarefa e comportamento do relacionamento, com a finalidade de se alcanar os
objetivos organizacionais. As principais teorias situacionais so: escolha de
padres de liderana, modelo contingencial e teoria do caminho meta.

1. Escolha de Padres de Liderana

Tannenbaum e Schmidt consideram que o lder deve escolher os padres de


liderana mais adequados para cada situao em que se encontra. Para
ambos, a liderana um fenmeno situacional, pois se baseia em trs
aspectos, a saber:
As foras nos gerentes: a motivao interna do lder e outras foras
que agem sobre ele;
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As foras nos subordinados: a motivao eterna fornecida pelo lder e


outras foras que agem sobre os subordinados;
As foras na situao: as condies dentro das quais a liderana
exercida.

Diante dessas trs foras, o lder pode escolher um padro de liderana


adequado para cada situao, de modo a ajustar as suas foras pessoas com
as foras dos subordinados e as foras da situao. Trata-se de encontrar a
sintonia certa entre essas foras interativas.

2. Modelo Contingencial

Fiedler desenvolve um modelo contingencial de liderana eficaz a partir da


ideia de que no existe um estilo nico e melhor de liderana, que seja vlido
para toda e qualquer situao. Pelo contrrio, os estilos eficazes so
situacionais, ou seja, cada situao requer um diferente estilo de liderana.
O modelo contingencial de liderana se baseia em trs fatores:
Poder de posio do lder: refere-se influncia inerente posio
ocupada pelo lder;
Estrutura da tarefa: refere-se ao grau em que o trabalho dos
subordinados rotineiro e programado ou vago e indefinvel.
Relao entre lder e membros: refere-se ao relacionamento que
existe entre o lder e o grupo. O relacionamento interpessoal pode
envolver sentimentos de aceitao entre ambos, confiabilidade e
lealdade que os membros depositaram no lder ou sentimento de
desconfiana, de reprovao, falta de lealdade e de amizade.

Quanto maior o poder da posio, a estruturao da tarefa e o nvel das


relaes entre lder e membros, maior a favorabilidade situacional para a
liderana eficaz.

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3. Teoria do Caminho Meta

uma teoria contingencial que se preocupa em estudar como o lder influencia


a percepo das metas do trabalho dos subordinados, suas metas de
desenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas.

Essa teoria afirma que a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos


subordinados para atingir os objetivos individuais e organizacionais. Seu
fundamento reside na teoria da expectncia, que j estudamos na aula de
motivao, ou seja, as atitudes, a satisfao, o comportamento e o esforo de
um indivduo no trabalho podem ser previstos a partir dos aspectos:

O grau em que o trabalho ou o comportamento percebido pela pessoa


como o caminho que leva a resultados (expectativas);

As preferncias da pessoa por esses resultados (valncia).

As pessoas esto satisfeitas com o seu trabalho se acreditam que levar a


resultados desejveis e trabalharo se sentirem-se recompensados. A
consequncia disso para a liderana que os liderados so motivados pelo
comportamento ou estilo do lder, medida que esse estilo ou esse
comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as
valncias (atratividade da meta).

NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANA: LIDERANA


TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL

O autor MacGregor Burns traz uma nova abordagem de liderana: a liderana


transformacional e a liderana transacional.

Liderana Transacional: Baseada na relao de troca entre o lder e os


liderados. O relacionamento entre o lder e o grupo ocorre atravs de
determinao de tarefas, estabelecimento de metas e gratificaes e punies

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pelo alcance ou no dos resultados pr-determinados. A liderana transacional


funciona pela lgica Se voc fizer X te dou Y.

Liderana Transformacional: Baseada nos conceitos de motivao,


moralidade e comprometimento. A relao entre o lder e o grupo baseada na
confiana, respeito e lealdade. Essa liderana no se preocupa somente com o
cumprimento das tarefas e cumprimento de metas, se preocupa com a
transformao da organizao. A liderana transformacional se liga a
palavras como inspirao, tica, crescimento intelectual e carisma.

17. (CESGRANRIO PETROBRAS 2011) Os estilos de liderana consistem


nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam
trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse
respeito, analise as afirmativas a seguir.

I Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os


prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.

II Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.

III caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no


processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.

Est correto APENAS o que se afirma em

(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.

Comentrios
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A questo trata sobre os 3 estilos de liderana: autocrtica, liberal e


democrtica, que j estudamos. Vamos analisar cada uma das afirmativas:

I Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os


prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.

Certa. Essa afirmativa est correta, uma vez que o lder autocrtico centraliza
todas as decises e autoridade, no dando qualquer margem de liberdade para
os subordinados.

II Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.

Errada. Essa a definio de um lder liberal, o lder democrtico participa do


processo de tomada de decises.

III caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no


processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.

Errada. A tomada de decises compartilhada caracterstica da liderana


democrtica ou participativa e no da liderana liberal (laissez-faire), na
liderana liberal o lder no compartilha com o grupo a tomada de decises, o
lder d total liberdade para decises individuais ou grupais.

Gabarito A

18. (CESGRANRIO - 2010 - Administrador Petrobras)

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O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores.


H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado

(A) laissez-faire (ou rdea solta)


(B) interpessoal (ou solidrio)
(C) democrtico (ou participativo)
(D) contingencial (ou personalista)
(E) autocrtico (ou autoritrio)

Comentrios

Essa questo trata dos trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de


administrao. So eles os estilos autoritrio, liberal e democrtico.

Essa tirinha nos mostra com bom humor o estilo de liderana autoritrio em
que o lder concentra toda autoridade e decises em suas mos e aos
subordinados s cabe o cumprimento de ordens com obedincia.

Gabarito E

19. (CESGRANRIO Maca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente


social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao

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humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios


estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve
uma caracterstica da liderana liberal?

(A) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.

(B) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de


alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.

(C) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do


grupo na tomada de decises.

(D) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma


gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.

(E) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho

Comentrios

Mais uma questo sobre os trs estilos de liderana (autocrtica, liberal e


democrtica). Vamos analisar as alternativas uma a uma:

(A) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.

Errada. A liderana liberal deixa a critrio do prprio grupo a diviso das


tarefas, porm a escolha dos colegas de atividades uma deciso do grupo e
no de cada membro individualmente.

(B) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de


alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.

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Certa. Este item descreve exatamente o comportamento de um lder liberal, o


lder liberal tem uma participao passiva, ele no participa do processo de
tomada de decises, s apresenta as alternativas e presta esclarecimentos, se
solicitado pelo grupo.

(C) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do


grupo na tomada de decises.

Errada. Essa a descrio de uma liderana autocrtica em que o lder fixa as


diretrizes e toma as decises sem a participao do grupo.

(D) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma


gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.

Errada. Mais uma vez, a descrio de uma liderana autocrtica, em que as


decises so determinadas pelo lder sem a participao do grupo.

(E) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho

Errada. Novamente essa a descrio de uma liderana autocrtica, em que


no h liberdade de atuao por parte do grupo.

Gabarito B

20. (CESGRANRIO - BACEN 2010) Cau um coordenador de uma


importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas,
descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar
decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente
com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom
desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece
quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um
lder:

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(A) transformacional
(B) negociador
(C) autocrtico
(D) democrtico
(E) transacional

Comentrios

Vamos resgatar os conceitos de liderana transacional e transformacional que


estudamos:

Liderana Transacional: Baseada na relao de troca entre o lder e os


liderados. O relacionamento entre o lder e o grupo ocorre atravs de
determinao de tarefas, estabelecimento de metas e gratificaes e punies
pelo alcance ou no dos resultados pr-determinados. A liderana transacional
funciona pela lgica Se voc fizer X te dou Y.

Liderana Transformacional: Baseada nos conceitos de motivao,


moralidade e comprometimento. A relao entre o lder e o grupo baseada na
confiana, respeito e lealdade. Essa liderana no se preocupa somente com o
cumprimento das tarefas e cumprimento de metas, se preocupa com a
transformao da organizao. A liderana transformacional se liga a
palavras como inspirao, tica, crescimento intelectual e carisma.

De acordo com as definies acima, podemos concluir que Cau um chefe


transacional, pois sua liderana baseada numa relao de troca, com a
presena de recompensas quando as metas so atingidas e punies quando
algo sai errado. Cau no pode ser considerado um chefe autocrtico, uma vez
que ele negocia com seus funcionrios, e no exerccio da liderana autocrtica
os subordinados no possuem liberdade alguma de negociao.

Gabarito E

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21. (CESGRANRIO 2009 FUNASA administrador) Liderana uma


caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias classificaes de
tipos de liderana propostas por autores no campo da administrao, como
Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros.

A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada como aquela em que


o lder

(A) atua de maneira impositiva.


(B) dispensa uma coordenao efetiva.
(C) consulta e orienta subordinados.
(D) foca a ateno na tarefa e nos resultados.
(E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.

Comentrios

Vamos resgatar o conceito sobre o estilo de liderana democrtico:

Liderana Democrtica (Participativa): O lder usa muito a comunicao,


estimula a participao do grupo na tomada de decises, descentraliza a
autoridade, se preocupa com o trabalho e com as pessoas. O lder funciona
como um facilitador do grupo, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Os grupos submetidos a esse tipo de liderana apresentam trabalhos de uma
qualidade superior e um clima de satisfao, comprometimento, integrao e
responsabilidade. De acordo com Chiavenato (2010), o lder democrtico
limita-se aos fatos em suas crticas e elogios ao grupo.

Vamos s alternativas:

(A) atua de maneira impositiva.

Errada. O lder democrtico atua de maneira a estimular a participao do


grupo e no de maneira impositiva. Esse seria um lder autoritrio.

(B) dispensa uma coordenao efetiva.

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Errada. O lder democrtico coordena o grupo de forma efetiva, ele possui


participao ativa no grupo.

(C) consulta e orienta subordinados.

Certa. Consultar e orientar seus subordinados so caractersticas do lder


democrtico. O lder democrtico tem participao ativa, coordenando as
atividades do grupo.

(D) foca a ateno na tarefa e nos resultados.

Errada. O lder democrtico se preocupa tanto com o trabalho quanto com as


pessoas; o foco no s nas tarefas e resultados. Esse seria o estilo de
liderana voltado para tarefas.

(E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.

Errada. Pessoal, essa uma alternativa que poderia causar dvida na hora da
prova. verdade que o lder democrtico foca nas pessoas, porm ele no se
preocupa somente com os aspectos humanos; o lder democrtico foca sua
ateno tanto nas pessoas como nas tarefas, e tambm estimula o debate
dentro do grupo para se chegar a melhor soluo, sua atuao no sentido de
facilitar a comunicao dentro do grupo e no a de manter a unidade e uma
nica opinio homognea.

Gabarito C

4. EQUIPES DE TRABALHO

Segundo Spector (2003) toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma
equipe.

Os grupos de trabalho so definidos como um conjunto de uma ou mais


pessoas, que interagem entre si e dividem as tarefas visando alcanar os
objetivos em comum.
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Uma equipe de trabalho possuir trs caractersticas que a identificam, a saber:

As aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas;

Cada membro deve ter um papel especfico determinado;

Deve haver tarefas com os mesmos objetivos.

Para Robbins (2005) os grupos de trabalho interagem com a finalidade de se


ajudarem em sua rea de desempenho, mas no tem tempo, necessidade ou
disponibilidade para engajaram-se em um projeto conjunto, sendo o resultado
final do seu trabalho o somatrio dos esforos individuais. As equipes de
trabalho j demonstram uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado
e o resultado do seu trabalho mais do que a soma das contribuies
individuais. A figura abaixo ilustra a diferena entre ambos:

Figura: Comparao entre grupos de trabalho e equipes de trabalho


Fonte: Robbins (2005)

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Tipos de equipes de trabalho em uma organizao

Robbins (2005) afirma que as equipes de trabalho so capazes de realizar


mltiplas tarefas, da prestao de servios tomada de decises e apresenta
quatro tipos mais comuns de equipes de trabalho:

Equipes de soluo de problemas: os integrantes geralmente


discutem formas de melhorar aspectos do seu trabalho, porm limitados
a autoridade para a aplicao de suas sugestes;

Autogerenciadas: operam de maneira independente e podem assumir


as reponsabilidades de seus supervisores como planejamento e
cronograma de trabalho, a delegao de tarefas para os profissionais, a
tomada de deciso operacional, etc.;

Multifuncionais: so formadas por profissionais do mesmo nvel


hierrquico, porm de diferentes setores, exemplo equipes fora tarefa,
comits, objetivando o cumprimento de uma tarefa;

Virtuais: pode fazer tudo o que as outras fazem, mas utilizam recursos
tecnolgicos para promover o encontro dos seus participantes e com
algumas diferenas ausncia de gestos no verbais ou paraverbais
(movimentos do olhos, expresso facial e outras linguagens corporais),
contexto social limitado e capacidade de superar limitaes de tempo e
espao.

Etapas de desenvolvimento de equipes de trabalho

As etapas para desenvolvimento de equipes de trabalho so:

Formao: comea com o primeiro contato entre os integrantes. Nesta


etapa so detalhados os objetivos, as regras comportamentais e de
desempenho;

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Conflito: representa um perodo de definio de atividades, de


negociaes de regras que abrangem o grupo e o possvel surgimento de
estilos de liderana;

Normatizao: nesta etapa os integrantes apresentam mais coeso,


comunicao, tolerncia a divergncias, relacionamento mais prximo e
maior concordncia quanto a metas e objetivos traados. Tambm
ocorre o estabelecimento de papis, tarefas, reponsabilidades
individuais, e normas e procedimentos voltados tarefa a ser
desenvolvida;

Desempenho: representa a fase da produtividade;

Desintegrao: esta etapa est presente apenas quando temporria,


sendo uma capacidade das equipes de trabalho sobreviver
desintegrao.

A figura abaixo ilustra as etapas de desenvolvimento das equipes de trabalho:

Figura: Etapas de desenvolvimento das equipes de trabalho


Fonte: Albuquerque et.al. (2004)

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Robbins (2005) prope etapas similares e adiciona o pr-estgio, conforme


ilustra a figura na sequencia:

Figura: Etapas de desenvolvimento das equipes de trabalho


Fonte: Robbins (2005)

22.(CESGRANRIO 2010 BACEN - Tcnico - rea 1) Todo grupo de


trabalho pode ser transformado em uma equipe?

(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa:
um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.

(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas


dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.

(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades
iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o
crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.

(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso,


j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.

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(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio
existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e
trabalho cooperativo.

Comentrios:

(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa:
um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.
Errada! Como vimos toda equipe um grupo, mas nem todo grupo uma
equipe. Para Robbins (2005) os grupos de trabalho interagem com a finalidade
de se ajudarem em sua rea de desempenho, mas no tem tempo,
necessidade ou disponibilidade para engajaram-se em um projeto conjunto,
sendo o resultado final do seu trabalho o somatrio dos esforos individuais.
As equipes de trabalho j demonstram uma sinergia positiva por meio do
esforo coordenado e o resultado do seu trabalho mais do que a soma das
contribuies individuais.

(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas


dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
Errada! Nem sempre um grupo uma equipe, mas pode tornar-se.

(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades
iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o
crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
Errada! Vimos a definio de equipes multifuncionais, sendo assim esta
afirmativa est errada.

(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso,


j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.
Errada! Alm da coeso existem outras caractersticas, como as aes dos
indivduos devem ser interdependentes e coordenadas; cada membro deve ter

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um papel especfico determinado; deve haver tarefas com os mesmos


objetivos.

(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio
existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e
trabalho cooperativo.

Correta! Nem sempre um grupo de trabalho pode ser transformado em uma


equipe de trabalho.

Gabarito E

23. (FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio Psicologia) Os


grupos de trabalho e as equipes de trabalho so semelhantes quanto ao fato
de que ambos tm uma atribuio formal por parte da organizao. A
diferena est no fato de que, no grupo de trabalho, o esforo de trabalho de
um membro
(A) apoia-se na caracterstica de que o trabalho de cada pessoa depende do
trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto no ocorre.
(B) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho no requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
(C) depende da coeso entre os membros, sendo que equipes de trabalho
requerem a competio como estmulo para atingir o resultado final.
(D) no depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
(E) depende da fora da motivao das pessoas do grupo para continuarem a
fazer parte do grupo, j que ningum pode ser substitudo, e a equipe de
trabalho no depende desse fator.

Comentrios:

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De acordo com Robbins (1999), grupos de trabalho so grupos que interagem


para partilhar informaes e tomar decises que ajude cada membro,
individualmente, a cumprir suas tarefas dentro de sua rea de
responsabilidade. Grupos de trabalho no se ocupam de trabalhos coletivos
que requeiram esforos conjuntos. O desempenho de um grupo de trabalho
meramente a soma das contribuies individuais de cada membro, j em uma
equipe de trabalho h a gerao de sinergia positiva atravs de um esforo
coordenado, ou seja, em uma equipe de trabalho, o resultado alcanado
superior a soma dos esforos individuais separadamente.
Em outras palavras, o grupo de trabalho tem produtos de trabalho
individualizados, enquanto a equipe tem produtos de trabalho coletivos. Em
uma equipe de trabalho o todo maior do que a soma das partes.
Explicada a diferena de definio entre grupos de trabalho e equipes de
trabalho, vamos analisar as alternativas:

(A) apoia-se na caracterstica de que o trabalho de cada pessoa depende do


trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto no ocorre.
Errada. Nas equipes de trabalhos, os trabalhos de cada membro da equipe so
interligados, um grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada,
enquanto a equipe tem uma responsabilidade individual e mtua.
(B) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho no requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
Errada. As equipes de trabalho requerem a cooperao dos membros para
atingir o resultado final. A equipe de trabalho tem produtos de trabalho
coletivos.
(C) depende da coeso entre os membros, sendo que equipes de trabalho
requerem a competio como estmulo para atingir o resultado final.
Errada. Como mencionado na alternativa B, as equipes de trabalho requerem
a cooperao entre os membros e no a competio. A equipe de trabalho
encoraja reunies abertas, direcionadas para a soluo de problemas, isso
cooperao.

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(D) no depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a


cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
Certa. Os membros de um grupo de trabalho no dependem dos outros
membros para realizarem suas tarefas, os trabalhos so individualizados. J
em uma equipe de trabalho existe uma interdependncia, cooperao entre os
membros para o alcance do resultado final e os produtos de trabalho so
coletivos.
(E) depende da fora da motivao das pessoas do grupo para continuarem
a fazer parte do grupo, j que ningum pode ser substitudo, e a equipe de
trabalho no depende desse fator.
Errada. Pode haver substituio de membros dentro de um grupo de trabalho.

Gabarito D

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Questes trabalhadas na aula

1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1)


Analise as proposies a seguir, referentes a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das pessoas da organizao, como
elas se relacionam entre si e com a organizao, como administram seus
conflitos, como lidam com seus temores e percepes nos diversos momentos
por que passa a organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima organizacional realizam uma
sequncia de operaes bastante complexa - perceber-interpretar-descrever o
que veem na empresa - de forma inteiramente consciente, mesmo que se
saiba que grande parte da realidade de fato percebida de forma no
consciente e que, mesmo assim, influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas pelo que as pessoas sentem e
pensam, mas tambm confirmado pelo que as pessoas correspondentemente
fazem e, desse modo, algo que vai das predisposies internas e profundas
do indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais observveis (atitudes e
comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma organizao, determinado
pela influncia de elementos internos como mudanas no corpo diretivo,
programas de demisso, benefcios oferecidos, relaes chefe subordinado, e
externos, como globalizao da economia, pacotes econmicos
governamentais, desemprego.
So corretas APENAS as proposies
a) I e II.
b) I, II e III.
c) I, II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e IV.
2. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs Administrador) Na fase final de
um processo de treinamento e imerso, um grupo de jovens trainees foi
exposto a uma srie de elementos informais relacionados aos valores e normas
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de conduta da empresa. Em visitas aos diferentes escritrios e fbricas da


empresa, eles puderam observar certos comportamentos, usos e costumes
compartilhados pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos
novos integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa.
A descrio conduz concluso de que se trata de um processo dirigido
valorizao
(A) de replicao de processos.
(B) da vantagem competitiva.
(C) da cultura organizacional.
(D) do intercmbio tcnico.
(E) do contrato de desenvolvimento.

3. (CESGRANRIO - 2010 Eletrobrs Administrador) As organizaes


tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o
modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma
forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura.
A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus
respectivos conceitos descritos abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa
estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no
ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a
expressar os conflitos existentes abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa
esto organizadas em grupos e no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.

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4. (CESGRANRIO 2009 BNDES Profissional bsico


administrao) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de
indicadores tambm denominados atributos ou dimenses da cultura
organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao
risco caracterizado como
(A) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser
mudadas para se ajustarem a situaes particulares.
(B) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas
de status.
(C) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a
acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.
(D) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes,
acionistas e empregados.
(E) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas
especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem
familiaridade.

5. (CESGRANRIO 2012 Petrobrs administrador jnior) Uma rede


de pequeno porte, atuando no varejo de roupas femininas, pretende
reposicionar-se no mercado, modificando sua atual estratgia de liderana de
custos para uma estratgia de diferenciao. A preocupao central dos
executivos tem sido em relao mudana de uma cultura organizacional com
foco em custos para uma cultura com foco na gerao de valor para o cliente.
Desse modo, esto sendo planejadas, pelo departamento de RH, algumas
aes para promover a mudana da cultura organizacional.
Qual ao de mudana na cultura organizacional deve ser sugerida pelo RH?
(A) Desenvolver na equipe de produo uma cultura de eficincia e
produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis.
(B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que
intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos.
(C) Preparar e estimular os colaboradores na identificao de oportunidades de
inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos.

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(D) Simular com a equipe de vendas situaes com o cliente que exponham o
foco em valor, confiabilidade e preo baixo.
(E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados
de custos e mantenha princpios contbeis conservadores.

6. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador jnior) A cultura


organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a si
prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das organizaes,
a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais, smbolos e
linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs
de smbolos materiais
(A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e
legitimar prticas atuais.
(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,
pessoas chave e fornecedores.
(C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.
(D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em
que lder e liderados sero instalados.
(E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.

7.(CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura organizacional um


conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais
uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos se
manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas
dentro da organizao.
Relacione os tipos de cultura existentes nas organizaes s suas
caractersticas.

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As associaes corretas so:


(A) I P , II Q , III R
(B) I P , II S , III R
(C) I Q , II P , III S
(D) I R , II Q , III S
(E) I S , II Q , III P

8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa


Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das
formas de transmisso da cultura organizacional.

(A) Certo

(B) Errado

9. (FCC 2010 - DEFENSORIA PBLICA DO ESTADO DE SO PAULO -


Agente de Defensoria- Administrador) O clima organizacional mostra-se
positivo quando
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(A) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo


prazo.
(B) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionrios.
(C) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
(D) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos funcionrios.
(E) produz expectativas de acomodao aos padres de eficincia
estabelecidos.

10. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Com o objetivo de controlar a


alocao de recursos da rea administrativa da organizao, Joo tem que
comunicar aos seus funcionrios que a organizao est tendo problemas
financeiros. Para tanto, ele deve

(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo bsico de comunicao mais


recomendado quando se quer abordar um maior nmero de receptores com
baixa probabilidade de distores potenciais.

(B) utilizar a comunicao no verbal associada linguagem corporal, que


favorece a compreenso do significado literal do que transmitido por um
emissor.

(C) desenvolver um modelo de comunicao paralingustica em que, atravs


da entonao verbal, ele pode mudar o significado da mensagem segundo o
contexto e a posio hierrquica do receptor.

(D) escrever um memorando em que, de forma tangvel e verificvel, tanto


para o emissor quanto para o receptor, seria possvel o registro da mensagem
que foi cuidadosamente redigida.

(E) estabelecer um modelo de filtragem permitindo que os receptores do


processo de comunicao vejam e escutem seletivamente, com base nas suas
necessidades, motivaes e caractersticas pessoais.

11. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Um profissional tem que executar uma


tarefa na qual o mais importante a preciso, com o mnimo de mensagens e

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um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs tipos de redes formais
de comunicao: em forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os canais).
Qual deve ser a escolhida e por qu?

(A) Roda - experincias demonstraram que grupos de indivduos colocados


dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de
maneira mais ordenada e rpida do que no crculo e na cadeia.

(B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organizao,


visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de carter
centralizado, em geral, no funcionam.

(C) Crculo - experincias demonstraram que nesta rede formal as mensagens


so mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.

(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos membros, facilita a


emergncia de um lder e permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros.

(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando,


diferente do tipo roda que depende do lder para agir, e do crculo, em que
todos os membros do grupo tm liberdade para contribuir.

12. (CESGRANRIO 2010 BACEN) As organizaes empreendem cada


vez mais aes de comunicao dirigida, voltadas a um pblico segmentado,
por diversos motivos, incluindo o fato de que

(A) a comunicao de massa j no utilizada para se atingir os pblicos e


seus interesses.

(B) as mudanas de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a


competitividade.

(C) os concorrentes investem em ferramentas digitais de comunicao para


auferir uma imagem de modernidade.

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(D) os gerentes de comunicao selecionam mais mdias direcionadas a


indivduos e grupos de pessoas.

(E) os consumidores esto se tornando diferentes quanto s suas


necessidades, atitudes e seus estilos de vida.

13. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Fruns internos de discusso, intranet


e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao
que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em
ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais
ferramentas

(A) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das


pessoas.

(B) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos


funcionrios.

(C) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e


fornecedores.

(D) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho


organizacional.

(E) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-


administrativos.

14. (CESGRANRIO 2010 Eletrobrs) Uma adequada gesto de pessoas


envolve uma cuidadosa seleo de canais de comunicao e relacionamento
com colaboradores. Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em
funo de sua capacidade quanto a

lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;


facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.

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O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs


capacidades de transmisso de informaes (so)

(A) conversa ao telefone.

(B) conversa face a face.

(C) e-mail e intranet.

(D) relatrios e boletins.

(E) memorandos e cartas.

15. (CESGRANRIO 2009 IBGE) A comunicao horizontal na empresa


tem como propsito

(A) constituir um canal de comunicao informal.

(B) proporcionar coordenao e resoluo de problemas interdepartamentais.

(C) fornecer informaes sobre objetivos e comportamentos esperados pela


alta cpula da empresa.

(D) descrever, direo executiva, problemas operacionais que comprometem


o desempenho dirio das atividades.

(E) motivar os funcionrios a adotar a misso e os valores culturais da


organizao.

16. (CESGRANRIO 2006 - PETROBRS) Quanto aos elementos do


processo de comunicao, aquele em que acontece a transformao de
pensamentos em linguagem simblica denominado de

(A) veiculao.

(B) decodificao.

(C) recepo.

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(D) emisso.

(E) codificao.

17. (CESGRANRIO PETROBRAS 2011) Os estilos de liderana consistem


nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam
trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse
respeito, analise as afirmativas a seguir.

I Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os


prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.

II Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.

III caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no


processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.

Est correto APENAS o que se afirma em

(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.

18. (CESGRANRIO - 2010 - Administrador Petrobras)

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O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores.


H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de
recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que
denominado

(A) laissez-faire (ou rdea solta)


(B) interpessoal (ou solidrio)
(C) democrtico (ou participativo)
(D) contingencial (ou personalista)
(E) autocrtico (ou autoritrio)

19. (CESGRANRIO Maca 2009) A liderana um fenmeno tipicamente


social, relacionado influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Vrios
estudiosos se manifestam sobre estilos de liderana, destacando-se
autocrtica, a liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo descreve
uma caracterstica da liderana liberal?

(A) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus colegas de atividades.

(B) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao grupo de


alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode fornecer informaes,
desde que sejam pedidas.

(C) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da participao do


grupo na tomada de decises.
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(D) O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, de forma


gradativa e previsvel, medida que se tornam necessrias.

(E) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual dever ser o
seu companheiro de trabalho

20. (CESGRANRIO - BACEN 2010) Cau um coordenador de uma


importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas,
descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar
decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente
com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom
desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece
quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir
determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um
lder:

(A) transformacional
(B) negociador
(C) autocrtico
(D) democrtico
(E) transacional

21. (CESGRANRIO 2009 FUNASA administrador) Liderana uma


caracterstica importantssima da ao gerencial. H vrias classificaes de
tipos de liderana propostas por autores no campo da administrao, como
Kurt Lewin, R. Lippit e Likert, entre outros.

A liderana democrtica um desses tipos, caracterizada como aquela em que


o lder

(A) atua de maneira impositiva.


(B) dispensa uma coordenao efetiva.
(C) consulta e orienta subordinados.
(D) foca a ateno na tarefa e nos resultados.
(E) preocupa-se com aspectos humanos e com a unidade da equipe.
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22.(CESGRANRIO 2010 BACEN - Tcnico - rea 1) Todo grupo de


trabalho pode ser transformado em uma equipe?

(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa:
um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.

(B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas


dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho
em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.

(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades
iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o
crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.

(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso,


j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.

(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio
existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e
trabalho cooperativo.

23. (FCC - 2012 - TRF - 2 REGIO - Analista Judicirio Psicologia) Os


grupos de trabalho e as equipes de trabalho so semelhantes quanto ao fato
de que ambos tm uma atribuio formal por parte da organizao. A
diferena est no fato de que, no grupo de trabalho, o esforo de trabalho de
um membro
(A) apoia-se na caracterstica de que o trabalho de cada pessoa depende do
trabalho da pessoa anterior e, nas equipes de trabalho, isto no ocorre.
(B) depende dos outros membros, mas equipes de trabalho no requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
(C) depende da coeso entre os membros, sendo que equipes de trabalho
requerem a competio como estmulo para atingir o resultado final.
(D) no depende dos outros membros, mas equipes de trabalho requerem a
cooperao de cada membro para atingir o resultado final.
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(E) depende da fora da motivao das pessoas do grupo para continuarem a


fazer parte do grupo, j que ningum pode ser substitudo, e a equipe de
trabalho no depende desse fator.

Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

B C E C C D C A A D D E E D

15 16 17 18 19 20 21 22 23

B B A E B E C E D

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