Stabsstelle 04

Grundsatzfragen der Unternehmensentwicklung

Ziel Orientierte Projekt Planung ZOPP

Eine Orientierung fr die Planung bei neuen
und laufenden Projekten und Programmen
GTZ-P-FORM 21-11-2d

Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Dieser Text wurde im Auftrag der Stabsstelle
04 vom Projektteam Stefan Helming und
Michael Gbel zusammengestellt. Dank
sei den vielen Mitarbeitern und Freunden,
die mit konstruktiven Hinweisen geholfen
haben.

Impressum
Herausgeber:
Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Stabsstelle 04
Grundsatzfragen der Unternehmensentwicklung
Dag-Hammarskjld-Weg 15
65760 Eschborn
Text:
Stefan Helming, Michael Gbel
Layout :
Stefan Mmpfer - grafic works -, 60316 Frankfurt
Titelbild:
Das Titelfoto wurde uns vom Projekt
Urban Development through Local Effects (udle), Nepal,
freundlicherweise zur Verfgung gestellt.
Druck:
Roetherdruck, 64295 Darmstadt
August 1997
 Das Projektmanagement der GTZ

PCM Orientierungs-
Leitfaden rahmen

n d v e r s t ndn
ru is
G

Formate Methoden
Angebotsleit
Gutachterric
Berichtersta

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andere
BMZ-Auftrge PFK

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PRA

Im Orientierungsrahmen fr die Durchfh- in ihrer langjhrigen Erfahrung aufgebaut

rung von Vorhaben der deutschen Tech- hat. Der Text verweist auf eine Reihe von
nischen Zusammenarbeit durch die GTZ Methoden und Techniken, die fr zielorien-
hat die Geschftsfhrung Aufgaben und tierte Projektplanung eingesetzt werden
Rolle der GTZ verdeutlicht und die Mitar- knnen. Diese sollen in einer eigenstndi-
beiter und Mitarbeiterinnen zu einem fle- gen Broschre nher beschrieben werden.
xiblen Vorgehen ermutigt. Parallel verffentlicht die GTZ eine
Der Leitfaden Project Cycle Manage- weitere Broschre mit dem Titel Wege zur
ment (PCM) und Zielorientierte Projektpla- Zusammenarbeit Wie funktioniert das F-
nung (ZOPP) beschreibt innerhalb dieser Verfahren? Darin werden das mit dem BMZ
Orientierung, nach welchen Grundstzen vereinbarte Verfahren fr die Technische
die GTZ ihre Beitrge fr die Zusammen- Zusammenarbeit und daraus abgeleitete
arbeit plant und steuert. Ablufe im Unternehmen und mit den
Die vorliegende Broschre erlutert Partnern dargestellt.
die Zielorientierte Projektplanung (ZOPP).
ZOPP ist das Instrument der GTZ fr Pla-
nung. Es ist durch ein Qualitts- und Proze-
verstndnis gekennzeichnet, das die GTZ

1
Vorwort

Das Krzel ZOPP steht seit vielen Jahren in der alle nur denkbaren Planungsfragen
fr Zielorientierte Projektplanung. Es ist ein erlutert sind. Mitdenken ist gefragt. Sie
Markenzeichen der GTZ fr partizipatives, folgt auch nicht dem Anspruch, das letzte
an den Bedrfnissen der Partner und Ziel- Wort zum Thema Planung zu sprechen. Im
gruppen orientiertes Vorgehen bei der Pla- Gegenteil: Wenn wir den Text in den nch-
nung geworden. sten Jahren aufgrund Ihrer Erfahrungen
Die ZOPP-Leitfden sind fast 10 Jahre und neuen Ideen fortschreiben knnen,
alt und nicht mehr aktuell. Viele Rahmen- hat er seinen Zweck erfllt.
bedingungen haben sich seitdem verndert. Wir wnschen allen Mitarbeitern im
1989 wurde die Zentrale regionalisiert und In- und Ausland Erfolg bei der Anwen-
der Bereich Planung und Entwicklung ge- dung.
schaffen. Derzeit dezentralisiert das Unter-
nehmen die Managementverantwortung und
flexibilisiert interne Ablufe. Die GTZ will Franziska Donner
selbstverantwortliches Handeln der Mitar- Leiterin der Stabsstelle
beiter auf allen Ebenen frdern. Das gilt Grundsatzfragen der Unternehmensentwicklung
auch fr die Projektplanung als fortlaufende
Managementfunktion. Hier sind vor allem
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den
Einsatzlndern angesprochen, zusammen
mit ihren Partnern. Natrlich erhalten sie
volle Untersttzung aus der Zentrale.
Die vorliegende Orientierung stellt
keine neuen Theorien zur Projektplanung
auf, sondern beschreibt die flexible Anwen-
dung der ZOPP im Rahmen des Project
Cycle Management (PCM) der GTZ, wie sie
im Unternehmen lebt. Wir verwenden den
Begriff ZOPP heute in einem etwas er-
weiterten Sinn: Er bezeichnet nicht mehr
eine bestimmte Abfolge von verbindlich
festgelegten Schritten und vorgeschriebe-
nen Methoden. ZOPP soll vielmehr als das
Planungsverstndnis der GTZ begriffen
werden. ZOPP soll verdeutlichen, welche
Planungsqualitt die GTZ anstrebt, und da-
bei offenlassen, welche Methoden sich fr
einzelne Planungsschritte am besten eig-
nen.
Die Broschre gibt Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern der GTZ eine Orientie-
rung fr die Planung bei neuen und laufen-
den Projekten. Sie ist kein Rezeptbuch,

2
Inhalt

1 DER PLANUNGSPROZESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1 Die Zusammenarbeit im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Was ist Planung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Komplexe Systeme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 ZIELE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Warum Zielorientierung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Anforderungen an Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Zielkategorien in der Entwicklungszusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Entwicklungspolitische Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Oberziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Entwicklungsziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Projektziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4 Praktischer Umgang mit Zielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3 SITUATIONSANALYSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Beteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Probleme und Potentiale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 Das Projektumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 PROJEKTSTRATEGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1 Ergebnisse und Alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2 Aktivitten und Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3 Risiken und Annahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.4 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5 VERANTWORTLICHKEITEN UND ROLLEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

6 ORGANISATION DES PROJEKTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

7 PARTIZIPATION UND WORKSHOPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

7.1 Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.2 Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

8 DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

ANHANG 1: LITERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ANHANG 2: GESCHICHTE DER ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3
 DER PLANUNGSPROZESS

1 Der Planungsproze

1.1 Die Zusammenarbeit Meist arbeiten wir in einem Projekt mit

im Projekt mehreren solcher Partner zusammen. Unter
Zielgruppen verstehen wir die Leistungs-
Die Technische Zusammenarbeit hat in der empfnger unserer Partner.
Regel folgende Grundstruktur: Die GTZ er- Dieses Modell gilt im Prinzip fr alle
bringt Leistungen fr Part- Projekttypen egal, ob die Partner staatli-
Zusammenarbeit auf ner, die ein Entwicklungs- che Behrden, Banken, Verbnde oder son-
drei Ebenen: GTZ projekt durchfhren wollen. stige nichtstaatliche Organisationen sind
Partner Zielgruppen Dieses Projekt hat Zielgrup- oder ob die Zielgruppen aus Menschen in
pen, die ihre Situation ver- einem Dorf oder Wirtschaftsunternehmen
bessern wollen. Die Partner haben die Ver- bestehen. Sogar wenn wir Nothilfe in einer
antwortung fr ihr Projekt. Die GTZ Krisenregion leisten, gilt das Grund-
bernimmt Verantwortung, das Pro- modell wenngleich die GTZ hier
jekt so zu untersttzen, da die Jeder Plan oft die Funktion von Partnerorga-
angestrebte Entwicklung bei den ist falsch. nisationen mit bernimmt und
Zielgruppen eintreten kann. Die- Wenn man ihn Leistungen fr Zielgruppen
se Grundstruktur ist im Drei- nmlich direkt erbringt.
Ebenen-Modell dargestellt (siehe rckblickend Gesellschaftliche Gruppen
Grafik 1) betrachtet sind selten homogen. Sie unter-
Unter Partnern verstehen wir scheiden sich z. B. nach ihren wirt-
diejenigen Organisationen oder Arbeitsein- schaftlichen Interessen und ihrem sozialen
heiten, mit denen wir direkt zusammenar- Status. Es ist Aufgabe unserer Partner, die
beiten. Sie sind die Kunden unserer Bera- Sichtweisen ihrer Leistungsempfnger diffe-
tung, die Empfnger unserer Leistungen. renziert in den Planungsproze einzubrin-

Entwicklungsproze

zuknftige Situation/
Ausgangssituation Handeln der Zielgruppen angestrebte Verbesserung
(Selbsthilfeproze) (Entwicklungsziel)

Projekt/Programm
der Partnerorganisationen

Grafik 1:
Das
Drei-Ebenen-
Leistungen der TZ
Modell

4

gen und sie so zu Handelnden zu
machen. Denn Projekte sind er-
fahrungsgem nur dann erfolg- Planen
reich, wenn sie an eigenen An- ist der Ersatz
strengungen der Zielgruppen des Zufalls durch
ansetzen. Diese Perspektive ein- den Irrtum
zunehmen, sollten wir in der GTZ
unsere Partner ermutigen und bef-
higen. Ihre Orientierung auf Zielgruppen
bestimmt, ob Partnerorganisationen fr die
Zusammenarbeit geeignet sind. Ein Bera-
tungsdienst, der nicht wissen will, was seine
verschiedenen Kundengruppen nachfra-
gen, kann nicht gefrdert werden. Der
Wille und die Fhigkeit unserer Partner,
mit ihren verschiedenen Zielgruppen in
einen konstruktiven Dialog zu treten, ist
ein wichtiges Kriterium fr die Auswahl
von Partnern.
Die deutsche EZ wird weitgehend
durch Steuern finanziert. Sie unterliegt po-
litischen Zielen und Vergabekriterien sowie
ffentlicher Rechtfertigung und Kontrolle.
Vorrangige entwick-
Entwicklungs- lungspolitische Ziele
zusammenarbeit der Bundesregierung
unterliegt politi- sind, Armut und so-
schen Zielen und ziale Ungerechtigkeit
ffentlicher zu bekmpfen, die
Kontrolle Umwelt und natrli-
che Ressourcen zu
schtzen und die Situation von Frauen zu
verbessern. Die Steuerzahler erwarten, da
Entwicklungshilfe die Lage der Menschen
in den Partnerlndern verbessert.
In diesem Sinne erteilt das BMZ der
GTZ Auftrge. Analoges gilt fr die Finan-
ziers im Drittgeschft. Nicht die funktio-
nierende Berufsschule, sondern da die Ab-
solventen Jobs bekommen, ist relevant. Ob
eine Wasserwirtschaftsverwaltung effizient
und fachlich sauber arbeitet, interessiert
auerhalb der Fachwelt niemanden, aber
gerechter und kologisch nachhaltiger Zu-
gang zu Wasser ist entwicklungspolitisch
frderungswrdig. Nicht der Beratungs-
dienst zhlt letztlich, sondern der hhere
Lebensstandard der Bevlkerung.
1 Entwicklungspolitische Konzeption des BMZ, Oktober 1996, Seite 5
DER PLANUNGSPROZESS
Die Partnerorganisationen sind aus
der Perspektive der Geldgeber
Mittler zwischen ihnen und
den Menschen in den Partner-
lndern, die durch TZ begn-
stigt werden sollen. Die Partner-
organisationen sind die Leistungs-
empfnger der GTZ.
Partnerschaftlichkeit heit, Partnerorganisationen
das Gegenber ernstzuneh- sind Mittler
men und zu respektieren. zwischen Geldgebern
Wenn wir unseren Partnern und Zielgruppen
das Gefhl geben, sie seien
nur Durchgangsstation, dann entziehen wir
uns die Basis fr eine gute Zusammenarbeit.
Grafik 2 stellt unterschiedliche Leistungs-
ketten vereinfacht dar, die in der TZ mg-
lich sind. BMZ und GTZ blicken aus zwei
Perspektiven auf dieses System: Das BMZ
aus seiner entwicklungspolitischen Gesamt-
sicht, die GTZ als Dienstleister in einer
Struktur von Akteuren, die ihrerseits Lei-
stungen erhalten und bereitstellen
Jedes Projekt hat Zielgruppen, nm-
lich die Leistungsempfnger der Organisa-
tionen, die das Projekt durchfhren. Je
nach Projekttyp sind die Endnutzer in der
Leistungskette direkt Teile der armen
Bevlkerung, zum Beispiel Bewohner
stdtischer Elendsviertel. Oft sind die
direkten Zielgruppen eines Projekts mit
diesen Endnutzern nur ber mehr oder
minder lange Wirkungsketten verbunden,
zum Beispiel wenn es um den Aufbau
einer Handwerkskammer geht, die die
Interessen der Kleinbetriebe vertritt, oder
um eine Umweltverwaltung. Auch in die-
sen Fllen mu ersichtlich sein, welcher
Nutzen dadurch fr die arme Bevlkerung
entstehen soll. Manahmen zur Armutsbe-
kmpfung sollen die produktiven Fhig-
keiten und schpferischen Krfte der
Armen frdern und sie in die Lage verset-
zen, durch eigenstndiges Wirtschaften
die Grundlagen fr ihren Lebensunterhalt
zu schaffen. Im Vordergrund stehen dabei
strukturelle Reformen von Wirtschaft und
Gesellschaft.1
5
 DER PLANUNGSPROZESS

BMZ

Vor allem
Arme als
Mittler Zielgruppen
politische Ziele
und
Vergabekriterien Beispiel:
Partner-
Frderung
Endnutzer
g

organisation(en)
von Klein-
Auftra

(Projekt)
bauern

Aufbau
Partner- andere
GTZ einer
organisation(en) Organisationen Endnutzer
(Projekt) Beratungs-
struktur

Grafik 2:
Leistungs- Nothilfe
Endnutzer
kette in der TZ

= Leistungen

1.2 Was ist Planung? Es gibt keine objektiv richtigen Projekt-

plne. Wir knnen aber zwei Qualittskri-
Planung bedeutet, da terien angeben, die einen relativen Begriff
Zielgruppen und von guter Planung vermitteln:
Partnerorganisationen, Das Projektmanagement und die Ziel-
Partnerorganisationen und GTZ, gruppen akzeptieren den Plan als
GTZ und ihre Auftraggeber handlungsleitend.
ein gemeinsames Verstndnis entwickeln Die Geldgeber akzeptieren den Plan
von als Rechtfertigung fr den Einsatz von
den Zielen der Zusammenarbeit: wo Ressourcen.
wollen wir hin? (s. Kapitel 2)
der Ausgangssituation: wovon gehen Es ist Aufgabe der Planer, diese Kriterien
wir aus? (s. Kapitel 3) zu bedenken und den Planungsproze ent-
der Strategie der Zielerreichung, sprechend zu strukturieren (Planung der
ihren Risiken und Erfolgskriterien: Planung).
was mu sich ndern? (s. Kapitel 4) Der Plan soll dem Wollen (Kompro-
und mi der Interessen), dem
der Arbeitsteilung in der Knnen (Durchfhrbar- Wollen
Durchfhrung: wer ist verantwort- keit, Wirtschaftlichkeit) Knnen
lich? (s. Kapitel 5) und dem Drfen (Rah- Drfen
menbedingungen) smt-
Qualitt ist relativ Wenn man diese Fragen licher wichtigen Beteiligten entsprechen.
ehrlich und realistisch ge- Die GTZ versteht unter Projekt ein
meinsam beantwortet hat, dann hat man abgrenzbares Manahmenbndel, das von
gut gezoppt. Partnerorganisationen durchgefhrt wird,

6

um ein vorher bestimmtes Ziel zu erreichen.
Die GTZ leistet einen Beitrag dazu. Partner
und Zielgruppen da-
Klren, was als gegen setzen Projekte
Projekt verstan- oft mit den Aktivit-
den wird und ten und Leistungen
wem es gehrt der GTZ gleich. Unter-
schiedliche Projekt-
sichten knnen zu Miverstndnissen ber
Rollen und Verantwortlichkeiten fhren.
Deshalb ist es wichtig, da wir mit Part-
nern und Zielgruppen klren, was als Pro-
jekt verstanden werden soll und wer Ver-
antwortung fr was hat.
Manchmal werden Projekte zu Program-
men verbunden, um die entwicklungspo-
litische Wirksamkeit zu erhhen
und Synergie zu erzeugen. Dieser
Text unterscheidet nicht zwi-
schen Projekt und Programm, Ich wei es,
weil die planerischen Anfor- wenn
(Titel einer Fabel ber
derungen hnlich und die Gren-
zen flieend sind. Beispiel: Der
Minister betrachtet die Wirtschafts-
reform als sein Projekt. Sein Abteilungs-
leiter spricht von einem daraus abgeleite-
ten Programm der Steuerreform, in dem
die Einfhrung der Mehrwertsteuer ein
Einzelprojekt darstellt. Planung bezieht
sich zunehmend auf das Zusammenspiel
von Einzelvorhaben, auf sektorale oder
regionale Verbundstrukturen.
Projektplanung ist ein stndiges Ver-
handeln zwischen Partnerorganisationen,
Zielgruppen und externen Beratern (GTZ).
Mit Beginn der Durch-
Planen ist fhrung ist dies kei-
verhandeln neswegs beendet. Ein
gutes Projekt beruht
immer auf einem Konsens: Man einigt sich
darauf, fr eine begrenzte Zeit in Richtung
auf ein gemeinsames Ziel zu arbeiten. Da-
bei geht es nicht um den kleinsten gemein-
samen Nenner, sondern um ein klares
Verstndnis davon, was man gemeinsam
unternehmen will. Unterschiedliche Inter-
essen und Weltsichten bleiben bestehen.
Es ist besser, to agree not to agree und
einen Projektansatz zu begraben oder vllig
DER PLANUNGSPROZESS
zu verndern, anstatt ihn gegen das mas-
sive Interesse wichtiger Beteiligter durch-
zuziehen.
Die GTZ hat die politischen Vorgaben
ihrer Geldgeber zu beachten: Lnder- und
Sektorkonzepte, Vorgaben fr das konkrete
Projekt, Grundorientierungen zu Themen
wie Armutsminderung, Gender und Um-
welt. Genauso sind die Partner und Ziel-
gruppen in ihre jeweilige gesellschaftliche
Realitt eingebunden.
Technische Zusammenarbeit greift
immer in bestehende soziale Systeme und
Interessengeflechte ein und
verfolgt auch selbst politi- TZ ist ein Eingriff
sche Interessen. Beispiel: Ein in soziale Systeme
eintrgliches Geschft
fr private Wasserverkufer geht
verloren, wenn ein Stadtviertel
neu an die ffentliche Wasser-
ich es sehe versorgung angeschlossen wird.
Qualitt)
Sie fhrt dazu, da viele Men-
schen sich besser stellen, viel-
leicht gehren andere zu den Ver-
lierern. In diesem Konflikt vertritt die
deutsche TZ die Position der sozial Schw-
cheren. Wer sich einmischt, bernimmt
Mitverantwortung. Planer sollten sich der
ethischen Verantwortung bewut sein,
die sie bernehmen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
der GTZ finden sich mitunter in der Rolle
von ehrlichen Maklern. Sie helfen dabei, die
unterschiedlichen Interessen transparent
zu machen, um Handeln zu ermglichen.
Vereinbarungen, die einen Plan bilden,
mssen im gegenseitigen Einvernehmen
vernderbar sein. Die Vorstellung ist irre-
fhrend, man knne erst
einen Plan ausarbeiten, den Blaupausen sind
man dann genauso umsetzt. nicht mehr gefragt!
In Wirklichkeit passen die
Projektpartner im Zuge der Durchfhrung
die Einzelheiten der Plne stndig an. Selbst
Grundorientierungen und Projektziele kn-
nen sich ndern, aber in der Regel bleiben
sie ber lngere Zeit bestehen. Das heit
nun nicht, da man vor lauter Planung und
Umplanung die eigentliche Arbeit vergessen
7
 DER PLANUNGSPROZESS
soll, und schon gar nicht soll der Beliebig-
keit Tr und Tor geffnet werden.
Planen verursacht Kosten, die mit
dem Nutzen der Plananpassung
ZOPP:
verglichen werden mssen.
Zeroing in
Je mehr es in den Projekten
On People and
um soziale Vernderungspro-
Processes
zesse und je weniger es um tech-
nische Ergebnisse geht, desto mehr
sollten Planer sich hten, vorab zu
viele Aktivitten und Kostenpositionen
festzulegen. Aber auch bei einem technisch
durchgeplanten Staudamm kann sich wh-
rend der Bauarbeiten herausstellen, da
die Annahmen ber die Grndung falsch
waren. Dann pat man die Bauplne an.
Wichtig ist auch: Kaum eine Planung
beginnt bei Null. Meist gibt es lange vor-
gefate Ziele, Wnsche und Interessen.
Man sollte bei Neuplanun-
Die Planung gen die Vorgeschichte aktiv
laufender Projekte einbeziehen.
ist der Normalfall Die weitaus meiste Pla-
nungsarbeit vollzieht sich in
laufenden Projekten im Sinne einer rollen-
den Planung oder bei externen Evaluierun-
gen und Projektfortschrittskontrollen.
Es ist nicht gleichgltig, wer die Fragen
stellt und wer die Methoden definiert, nach
denen der Planungsproze abluft: GTZ-
Zentrale, AP, Partner, Zielgruppen. Wer
den Proze steuert, bestimmt oft auch In-
halte. Methoden sind nicht wertneutral,
weil sie einzelne Gruppen
Methoden sind bevorzugen oder benachtei-
nicht wertneutral ligen knnen. Beispiel: In
einem Seminar mit schriftli-
cher Visualisierung der Diskussionsbei-
trge haben Analphabeten keine Chance.
Die Auswahl von Methoden gehrt mit zur
Planung der Planung. Auch darber soll-
ten die Beteiligten Einvernehmen erzielen.
Es gehrt zur Planungsethik, nicht einfach
auf Vorschriften von oben zu verweisen,
wenn man den Partnern bestimmte Vor-
gehensweisen nahelegt.
Oft haben Partnerorganisationen eigene
festgelegte Planungsverfahren. Partnerschaft-
lichkeit erfordert, diese Verfahren genauso
8
ernst zu nehmen wie die eigenen. Welche
bei der Zusammenarbeit eingesetzt
werden sollen, mssen die Pro-
jektpartner gemeinsam entschei-
den. Natrlich knnen wir die
Partner bei ihrer Planung bera-
ten.
1.3 Komplexe Systeme
Die Technische Zusammenarbeit umfat
Vorhaben, die darauf abzielen, die Leistungs-
fhigkeit von Menschen und Organisatio-
nen in den Entwicklungslndern zu erh-
hen (offizielle Definition der TZ).
Es geht also um Vernderungsprozesse
bei Menschen und Organisationen. Sie un-
terliegen der Dynamik von komplexen Sy-
stemen: Ein Akteur (gleicht) einem Schach-
spieler, der mit einem Schachspiel spielen
mu, welches sehr viele (etwa: einige
Dutzend) Figuren aufweist, die mit Gummi-
fden aneinanderhngen, so da es ihm
unmglich ist, nur eine Figur zu bewegen.
Auerdem bewegen sich seine und des
Gegners Figuren auch von allein, nach
Regeln, die er nicht genau kennt oder ber
die er falsche Annahmen hat. Und oben-
drein befindet sich ein Teil der eigenen
und der fremden Figuren im Nebel und ist
nicht oder nur ungenau zu erkennen
(Dietrich Drner, Die Logik des Milin-
gens).
Dieses Bild trifft die gesellschaftliche
Realitt vieler Projekte gut: Zielgruppen und
Partnerorganisationen sind nicht homogen,
sondern haben unterschiedliche Inter-
essen und Potentiale. Grobauern, Klein-
bauern und Stdte wollen alle eine sichere
Wasserversorgung. Wer steckt in der Drre
zurck, wenn nicht genug Wasser da ist?
Wie solche Fragen entschieden werden,
hngt ab vom politischen Einflu der
gesellschaftlichen Akteure.
In einer solchen Situation mssen wir
uns von der Vorstellung verabschieden,
der Experte msse alles im Griff ha-
 DER PLANUNGSPROZESS

ben. Das erfordert vom Planer Bescheiden- tun, als wren die Schachfiguren nicht mit
heit, aber auch eine Fhigkeit, die manch- Gummibndern verbunden, als wrden wir
mal mit dem die Spielregeln kennen, als sei das Spielfeld
Bescheidenheit Modewort Chaos- gut beleuchtet. Ohne Optimismus geht
und Chaoskom- kompetenz belegt das nicht.
petenz wichtige wird: es aushalten zu
Eigenschaften knnen, nicht zu wis-
fr Planer sen, was morgen pas-
siert, und darauf zu
vertrauen, in Zusammenarbeit mit ande-
ren aus den Zielen des Projekts das richti-
ge Handeln ableiten zu knnen.
Es geht nicht darum, die Komplexitt
in allen ihren Details zu verfolgen, denn
das verwirrt und lt vom Weg abkom-
men. Wir mssen vielmehr einige beson-
ders wichtige Verbindungen zwischen den
Schachfiguren herausgreifen, das komplexe
Bild gedanklich vereinfachen, um ber-
haupt handeln zu
Planen ist knnen. Die Planungs-
vereinfachen theorie nennt das Re-
duktion von Komplexi-
tt. Alle Planungsmethoden versuchen des-
halb, Muster innerhalb der komplexen
Bezge zu unterscheiden. Wir sollten uns
dabei nicht selbst tuschen, indem wir so

9
 ZIELE
2 Ziele
2.1 Warum
Zielorientierung?
Ziele geben den Akteuren Orientierung.
Nur an Zielen wird klar, warum die Projekt-
manager von ihren Auftraggebern Geld er-
halten knnen. Um aus der
Ziele geben Gegenwart Visionen und Zie-
Orientierung le zu entwickeln, mssen
fr Handeln wir Gefhle, Intuitionen und
Kreativitt nutzen. Um von
der Zielebene wieder in die Gegenwart zu-
rckzufinden, brauchen wir analytisches
Denken, Logik, Sprache und Verstndigung.
Ziele bleiben normalerweise mehrere
Jahre konstant. Sie sind aber nicht endgltig.
Die Projektleitung sollte deshalb von Zeit
zu Zeit prfen, ob sie noch sinnvoll sind
und dem Wollen, Knnen
Auch Ziele knnen und Drfen der am Projekt
ihren Sinn verlieren Beteiligten GTZ, Partner,
Zielgruppen noch gerecht
werden. Andernfalls droht die negative Spiel-
art der Zielorientierung: Ziele verlieren
ihren Sinn und lhmen, statt anzufeuern.
Planerfllung wird zum Selbstzweck.
Eine plausible nderung von Zielen
werden die jeweils politisch fr ein Pro-
jekt Verantwortlichen verstehen und mit-
tragen, wenn der Sinn der Zielanpassung
klar ist und der Nutzen die Kosten wett-
macht. In der bilateralen TZ knnen neue
Ziele durch nderungsangebote an das
BMZ und in Regierungsverhandlungen ver-
einbart werden.
2.2 Anforderungen an Ziele
Ziele sollen realistisch sein, d.h. mit den vor-
handenen Ressourcen und
Ziele sollen angesichts der Rahmenbe-
realistisch sein dingungen erreichbar.
10
Das BMZ gibt der bilateralen Entwick-
lungszusammenarbeit politische Ziele vor,
nmlich: Armutsminderung, Umwelt- und
Ressourcenschutz, Grundbildung und beruf-
liche Ausbildung, Frauenfrderung sowie
Frderung privater Initiative und kono-
mischer Reformen. Detailliertere politische
Vorgaben sind in den Lnder-, Sektor- und
sektorbergreifenden Konzepten des BMZ
enthalten. Darber hinaus hat das BMZ
fnf Kriterien fr die Zusammenarbeit for-
muliert: Beachtung der Menschenrechte,
marktwirtschaftliche Orientierung, Rechts-
sicherheit, Beteiligung der Bevlkerung an
politischen Entscheidungen und Entwick-
lungsorientierung staatlichen Handelns.
Ziele sind ein Zustand in der Zukunft,
den die Betroffenen als erstrebenswert be-
trachten. Es hat sich eingebrgert, Ziele bei
der Erstellung von Projektplanungsbersich-
ten (vergleiche Kapi-
tel 8) in der Sprach- Ziele sollen
form des Partizip Per- verstndlich
fekt (Management formuliert sein
ist verbessert) zu be-
schreiben. Das ist sinnvoll, denn Planung
geht vom erwnschten Zustand in der
Zukunft aus. Es widerspricht aber der
Alltagssprache und wirkt geknstelt, gar
gewollt akademisch. Wir sollten nicht auf
dieser Sprachform bestehen.
2.3 Zielkategorien
in der Entwicklungs-
zusammenarbeit
In der Entwicklungszusammenarbeit gibt
es folgende Zielkategorien:
entwicklungspolitische Ziele
Oberziele
Entwicklungsziele
Projektziele.
 ZIELE

Entwicklungspoltische Ziele zu stabilisieren, um den Bedarf der Region

Wie das BMZ, haben auch die meisten
Partnerregierungen nationale, sektorale
oder regionale Ziele
Politische Ziele ihrer Entwicklungspo-
sind vorgegeben litik formuliert. Die
Zusammenarbeit er-
hlt eine tragfhige Grundlage, wenn die
entwicklungspolitischen Ziele beider Seiten
mglichst weit bereinstimmen.
Oberziele
Im Politikdialog verstndigen sich die Re-
gierungen darauf, welcher gemeinsamen
Orientierung sie ihre Entwicklungszusam-
menarbeit unterordnen. Diese gemeinsa-
men Ziele werden Oberziele genannt. In
ihnen konkretisieren die Partnerregierun-
gen die strategische Ausrichtung ihrer
Zusammenarbeit. TZ-
Oberziele definie- Projekte knnen gefr-
ren die strategi- dert werden, soweit
sche Ausrichtung sie sich diesen Ober-
der Entwicklungs- zielen zuordnen las-
zusammenarbeit sen. Ein Projekt kann
mit mehreren Ober-
zielen verbunden sein. Oberziele bieten
nicht nur Kriterien dafr, welche Projekte
fr die Zusammenarbeit in Frage kommen,
sondern liefern auch Vorgaben fr die kon-
zeptionelle Gestaltung der Projekte.
Ein Beispiel: Das BMZ hat mit
einer Partnerregierung als Ober-
ziel der Zusammenarbeit ver- Ein Ziel ist das
einbart, die Lage der lndlichen Dach, ein gemein-
und stdtischen Armen zu ver- sam getragenes
bessern. Gleichzeitig sollen Wir-Gefhl
Nichtregierungsorganisationen an
Projekten beteiligt und private Ini-
tiative gefrdert werden. Die Wirkung der
Projekte soll Frauen und Mnnern gleicher-
maen zugute kommen. Das BMZ frdert
ein Projekt des Landwirtschaftsministeriums
zum Aufbau eines Bewsserungssystems,
wenn klar ist, da es sich einem oder meh-
reren dieser Oberziele zuordnen lt: Geht
es darum, die kleinbuerliche Landwirtschaft
an Nahrungsmitteln zu befriedigen? Ist vor-
gesehen, da private Organisationen ein-
bezogen werden? Nicht selten stehen hin-
ter solchen strategischen Festlegungen
tiefe Macht- und Interessenkonflikte, z. B.
um die Verteilung von Land und Wasser.
Sie haben groen Einflu auf die Projekt-
konzeption: Um die kleinbuerliche Land-
wirtschaft zu stabilisieren, ist es unter Um-
stnden erforderlich, den rechtlichen Rah-
men zu setzen und zu kontrollieren. Wenn
die Ausrichtung des Bewsserungsprojekts
auf Kleinbauern im Verlauf der Durchfh-
rung nicht aufrechterhalten wird, mte
das BMZ berprfen, ob es die Frderung
fortfhren kann.
Entwicklungsziel 2
Das Entwicklungsziel lenkt die Aufmerk-
samkeit aller Akteure, die am Projekt betei-
ligt sind, auf den Entwicklungsproze der
Zielgruppen. In der Entwicklungszusam-
menarbeit sollen vor allem Wirkungen auf
dieser Ebene erreicht werden.
Projekte finden statt, um Vernderungs-
prozesse zu frdern. Davon betroffen sind
immer ganz bestimmte Menschen und Or-
ganisationen. Diese sind keine passiven
Nehmer von Projektleistungen, sondern
aktiv Handelnde. Sie wollen und ms-
sen mitentscheiden, wohin ihre
Entwicklung gehen soll. Dem
angestrebten Vernderungspro-
ze eine gemeinsame Perspek-
tive zu geben, ist die Funktion
des Entwicklungsziels.
Das Entwicklungsziel be-
schreibt die Vernderung, welche die
Zielgruppen also die Men-
schen, an die das Projekt Das Entwicklungsziel
sich richtet selbst anstre- beschreibt die von
ben. Das kann z.B. sein: Alle den Zielgruppen an-
Kinder im Distrikt haben gestrebte Verbesse-
einen Grundschulabschlu rung ihrer Situation
oder: Es gibt weniger Kri-
minalitt in den Wohnbezirken. Im Ent-

2 In Angeboten an das BMZ stellt die GTZ diese Zielkategorie nicht gesondert dar, weil Informationen ber die Zielgruppen dort
bereits im Gliederungspunkt 2.2.3 enthalten sind

11
ZIELE
wicklungsziel wird der Nutzen deutlich,
den die Zielgruppen aus der Zusammen-
arbeit mit dem Projekt erwarten. Eine
Zusammenarbeit ist letztlich nur dann er-
folgreich, wenn das Entwicklungsziel er-
reicht wird.
Am Beginn der Planung stellt sich die
Frage, um welchen Vernderungsproze es
gehen soll. Was ist die gemeinsame Orien-
tierung? Die Planer sollten differenziert be-
trachten, wer im einzelnen welche Ziele ver-
folgt und ob sich ein tragfhiger Kompromi
entwickeln lt. Zielgruppen sind nicht
homogen. Beispiel: Bei einem Projekt zur
Frderung von Selbsthilfeorganisationen
der Wirtschaft stellt sich heraus, da
die Verbnde der Industrie und
des Handels unterschiedliche
Interessen haben. Die einen ZOPP
wollen hohe Importzlle, die common sense
anderen niedrige. Knnen sie mehr berck-
ein gemeinsames Ziel definie- sichtigen
ren, auf das sich beide einigen kn-
nen?
Ein gemeinsam getragenes Ziel ergibt
sich als Verhandlungskompromi zwischen
den verschiedenen Gruppen. Diese Verhand-
lungen brauchen Zeit.
Das Entwicklungsziel mu dem Wollen
der Zielgruppen entsprechen, ihren Werten
und Hoffnungen. Es mu sich am Knnen
orientieren, sonst fhrt es nur zur Enttu-
schung und Entmutigung. Es ist nur erreich-
bar, wenn die jeweiligen Menschen oder
Organisationen selbst die Initiative ergrei-
fen und Verantwortung bernehmen. Und:
Kein Entwicklungsproze ist nachhaltig,
wenn er dauerhaft gegen den Strom zu
schwimmen versucht, also das Drfen,
definiert durch die jeweiligen Rahmenbe-
dingungen, ignoriert.
Projektziel
Nachdem die Planer mit dem Entwick-
lungsziel den Entwicklungsproze, um
den es gehen soll, abgegrenzt haben, stellt
sich als nchste Frage: Wo soll das Projekt
ansetzen, damit dieser Proze mglichst
wirkungsvoll untersttzt wird? Beispiel:
12
Das Entwicklungsziel lautet Die Bewohner
eines Distrikts knnen ihren Trinkwasser-
bedarf decken. Ein Projekt knnte bei
den Dorfgemeinschaften ansetzen, wenn es
vor allem darauf an-
kommt, das zur Ver- Das Projektziel
fgung stehende Was- beschreibt die
ser sparsamer zu nut- angestrebte
zen. Es knnte sich Vernderung im
auch auf den Wasser- Handeln der
versorger konzentrie- Leistungsemp-
ren, wenn der grte fnger des
Engpa dort liegt. Projekts
Vielleicht wird man
an beiden Enden gleichzeitig ansetzen
mssen. Die nchste Planungsaufgabe
ist dann, die Wirkung zu bestim-
men, die das Projekt in den Ge-
mu den meinden oder beim Wasserver-
sorger konkret erreichen soll.
Dies ist das Projektziel. Im vor-
liegenden Fall knnte es lauten:
Der Wasserversorger wartet die
Anlagen effektiv.
Das Projektziel beschreibt die ange-
strebte Vernderung im Handeln von Men-
schen oder Organisationen. Die Leistun-
gen des Projekts sind
darauf ausgerichtet, Das Projekt kann
da diese Vernderung Wirkungen nicht
eintritt. Dadurch sind garantieren
die Zielgruppen in
der Lage, ihre Situation zu verbessern.
Man kann das Projektziel auch als einen
Meilenstein auf dem Weg zum Entwick-
lungsziel bezeichnen. Damit das Projekt-
ziel eintritt, ist die aktive Mitwirkung der
Menschen und Organisationen erforder-
lich, bei denen die Vernderung eintreten
soll. Bei der Planung mu man zwischen
den Leistungen unterscheiden, die bereit-
gestellt werden sollen, und den Wirkun-
gen, die aus den Leistungen hervorgehen
sollen. Das Projekt kann Leistungen garan-
tieren, Wirkungen letztlich nicht. Immer
stellt sich die Frage, wie weit die Verant-
wortung des Projektmanagements reicht.
Das Projektmanagement mu die Wirkungs-
ebene beobachten. Sonst luft es Gefahr,
 ZIELE

Ausgangssituation
Versorgung oft unterbrochen
Hohe Verluste
im Leitungssystem
mikrobakterielle Belastung
.....
.....
Entwicklungsziel
Handeln der Dorfgemeinschaften Bewohner
im Distrikt
Endverbraucher beseitigen Lecks knnen Ihren
an Entnahmestellen Trinkwasserbedarf
Gemeinden frdern wassersparende Manahmen decken
Viehhalter respektieren Wasserschutzgebiete
.....

Projektziel
Der Wasserversorger
wartet die Anlagen effektiv

Vernderungsproze
des Wasserversorgers

Leistungen des Projekts

Grafik 3:
Drei-Ebenen-
Modell:
Anwendungs-
variante
Leistungen der GTZ

Leistungen um ihrer selbst willen zu nungsproze verluft, bildlich gesprochen,

erbringen nach dem Motto Wir haben das
Ziel aus den Augen verloren und verdop-
peln deshalb unsere Anstrengungen.
Planungsfachleute sind sich nicht einig,
ob ein Projekt mehrere oder nur ein einzi-
ges Projektziel haben darf. Es erscheint
plausibel, da ein einheitlicher Bezugs-
rahmen fr alle Aktivitten und Alterna-
tiven nur bei einem Projektziel gegeben
ist. Die Diskussion sollte aber nicht zum
Selbstzweck werden. Wenn man mehrere
Projektziele einfhrt, unterteilt man das
Projekt in verschiedene Subprojekte.
2.4 Praktischer Umgang
mit Zielen
Projekte knnen nur dann erfolgreich sein,
wenn Zielgruppen und Partnerorganisa-
tionen sie akzeptieren und sich fr die
angestrebte Entwicklung aktiv engagieren.
Niemand kann ein Projekt planen, ohne zu
wissen, wessen Entwicklungsproze es
untersttzen soll und was die betroffenen
Menschen selbst darber denken. Der Pla-
von unten nach oben (bottom-up): Er be-
ginnt mit der Bedarfs- und Zielklrung bei
den Zielgruppen und leitet
daraus das Projekt ab. We- Ziele kommen
sentliche Teile der Zielhier- von unten
archie eines Projekts liegen und von oben
aber bereits fest, bevor die
Projektplanung beginnt. Die entwicklungs-
politischen Ziele sind vorgegeben. Die be-
teiligten Organisationen handeln nach fest-
gelegten Orientierungen, auch wenn das
konkrete Oberziel erst im Verlauf der Pro-
jektplanung przisiert wird. Aus Sicht von
Planern sind die entwicklungspolitischen
Ziele und Oberziele von oben (top-down)
gesetzt. Sie geben den Rahmen vor, in dem
Projekte konzipiert werden knnen.
Damit sich mglichst viele betroffene
Menschen und Organisationen an der Pla-
nung beteiligen knnen, sind Zeit und ge-
eignete Methoden erforderlich. Planung
von unten mit breiter Beteiligung ist auf-
wendig. Gerade bei der Vorbereitung eines
Projektes sind die Mglichkeiten dafr oft
begrenzt. Zudem stellt sich die ethische
Frage: Kann man einen breiten partizipati-

13
 ZIELE

ven Proze, der ja auch Erwartungen Projekts Vernderungen bewirkt, wren

weckt, berhaupt verantworten, bevor es vermutlich wesentliche Engpsse auf dem
noch sicher ist, ob ein Projekt berhaupt Weg zum Entwicklungsziel beseitigt. Nach-
zustande kommt? dem diese Ansatzpunkte identifiziert worden
Planer mssen aus der jeweiligen Situ- sind, geht es bei den nchsten Planungs-
ation heraus entscheiden, wieviel Planung schritten darum, das Ziel und die Leistun-
von unten erforderlich und machbar ist, gen des Projekts genauer zu definieren.
damit die Sichtweisen der Zielgruppen
ber ihren Entwicklungsproze angemes-
sen in die Planung einflieen knnen.
In der Regel existieren bereits Studien,
Statistiken, kommunale und regionale Ent-
wicklungsplne usw. Darber hinaus kn-
nen sie Personen befragen, die die Situa-
tion von nahem kennen. Wichtig ist es, die
von den Zielgruppen wirklich legitimier-
ten Akteure einzubeziehen. Planer sollten
kritisch hinterfragen, wer das Mandat hat,
im Namen von Zielgruppen zu reden, und
worauf dieses Mandat beruht. Eine gute
Informationsquelle sind oft Nichtregierungs-
organisationen, die lange in einer Region
arbeiten.
Ein Beispiel: Ergebnis einer ersten In-
formationssammlung knnte sein, da fr
viele Menschen einer Region Verbesserun-
gen im Bereich der Grundbildung eine
hohe Prioritt haben. Es stellt sich heraus,
da die Region bereits ber einen Entwick-
lungsplan verfgt, der den Grundschul-
abschlu fr alle Kinder anstrebt. Dieses
Entwicklungsziel dient im
Die Zielklrung weiteren Planungsproze als
ist ein wichtiger Orientierung. Wo die Unter-
Bestandteil der sttzung durch ein Projekt
Beteiligtenanalyse ansetzen knnte, ergibt sich
aus der Analyse, warum viele
Kinder keinen Grundschulabschlu errei-
chen. Das Planungsteam organisiert meh-
rere Gesprchsrunden, an denen Vertreter
von Gemeinden, einem Bauernverband, ei-
ner Frauenorganisation und der Schul-
behrde teilnehmen. Danach ist das Bild
klarer: Viele Familien schicken ihre Kinder
nicht zur Schule, weil sie fr die Feldarbeit
bentigt werden. Zudem befrchten vor
allem Vter, da der Unterricht die Kinder
von traditionellen Werten entfremdet. Wr-
den in diesen Bereichen mit Hilfe eines

14
 S I T U AT I O N S A N A LY S E

3 Situationsanalyse

Alle Projektplanungsmethoden beinhalten das Projekt. Schlufolgerung: unbe-

eine Analyse der Situation, in die das Pro- dingt die Betroffenen selbst und diffe-
jekt eingebettet ist, also der Beteiligten, renziert zu Wort kommen lassen.
der Probleme und des Umfelds. In welcher Frauen und Mnner haben oft unter-
Reihenfolge man diese Elemente der Situ- schiedliche Handlungsspielrume und
ation analysiert, ist im Einzelfall nach der Sichtweisen. Mnner knnten zum
Praktikabilitt zu entscheiden. Beispiel eine neue Wasserversorgung
ablehnen, weil sie fr die Kosten auf-
kommen mssen. Frauen wrden ein
3.1 Beteiligte solches Projekt begren, weil es
ihre Arbeit erleichtert. Damit deren
Im Vordergrund der Beteiligtenanalyse ste- Interessen nicht unter den Tisch fallen,
hen die wichtigsten Akteure in einer Situa- sollten Planer besondere Anstrengun-
tion, ihre Interessen und Ziele sowie ihre gen unternehmen, um Frauen selbst
Beziehungen unter- zu Wort kommen zu lassen.
Machtverhltnisse einander. Es geht Planer sollten zwischen aktiv Beteilig-
und Sozialstruktur um die soziale Rea- ten und passiv Betroffenen unterschei-
mssen bercksich- litt und die Macht- den. Viele Projekte zielen darauf ab,
tigt werden verhltnisse. Wich- Betroffene zu Beteiligten zu machen.
tige Akteure sind Man sollte nicht der Illusion aufsitzen,
nicht nur die begnstigten Gruppen und die Beteiligten knnten im luftleeren
Organisationen, sondern auch die negativ Raum agieren. Alle sind in ihre jewei-
Betroffenen. ligen gesellschaftlichen Verhltnisse
eingebunden. Wer das nicht berck-
Bei der Beteiligtenanalyse ist zu beachten: sichtigt, luft Gefahr, Inseln der Glck-
Man tuscht sich leicht ber die spe- seligen zu schaffen, die nach Abzug
zifischen Weltsichten und Interessen der externen Untersttzung von den
anderer, wenn man sie nicht selbst strkeren Krften des Umfelds wieder
fragt. Viele Pro- aufgesogen werden.
Die Betroffenen jekte gehen von
selbst zu Wort falschen Vermu- Fr die Beteiligtenanalyse knnen viele Me-
kommen lassen tungen aus, wie thoden eingesetzt werden, darunter z.B.: Be-
z. B. die Bevlke- ziehungslandkarten, Kraftfeldmatrix, Dienst-
rung profitiert von sauberem Wasser, leistungs-Interaktionsanalyse, Zielgruppen-
also wird sie das Projekt untersttzen, analyse, Organisationsanalyse, Participatory
auch wenn sie nichts von Hygiene ver- Rapid Appraisal (PRA)3.
steht oder die Wirtschaftsreform ist
konomisch rational, also werden die
Beamten dafr sein. Wenn solche Ver-
mutungen nicht stimmen, scheitert

3 Einige der hier und an anderer Stelle genannten Methoden sind kurz erlutert in einem Methodenkompa, den die GTZ-Abteilung
402 fr Planungsaufgaben im Umweltbereich zusammengestellt hat. Siehe Literaturverzeichnis im Anhang 1

15
 S I T U AT I O N S A N A LY S E
3.2 Probleme und Potentiale
Probleme existieren nicht losgelst von den
Menschen, die sie haben. Ob jemand etwas
als Problem empfindet und fr eine Lsung
motiviert ist, hngt vom
Probleme existieren, jeweiligen Leidensdruck
weil Menschen ab. Nicht jedes Problem er-
sie haben zeugt Leidensdruck. Wenn
Zielgruppen oder andere Be-
teiligte ein vermeintlich objektives Pro-
blem nicht als solches empfinden, z. B. die
mangelnde hygienische Qualitt von Trink-
wasser, werden sie sich nicht fr ein Was-
serprojekt engagieren. Deshalb spricht man
von felt needs.
Hufig wird als Problem formuliert,
da bestimmte Mittel fehlen, die das Pro-
blem lsen knnten: es gibt keine Kredite,
kein Saatgut, keine gesetzli-
Vorsicht: nicht das che Regelung. Dabei ist Vor-
Fehlen einer Lsung sicht geboten. Denn oft be-
mit dem Problem seitigen solche Lsungen geber, die rechtlichen und wirtschaftlichen
verwechseln! das eigentliche Problem gar
nicht. Ein Kredit hilft nicht
weiter, wenn die Produktion, die dadurch
mglich wird, keinen Markt hat. Die Ver-
wechslung eines bestehenden Problems
mit einer fehlenden Lsung fhrt im wei-
teren Planungsproze zu verfrhten Fest-
legungen, die den Blick auf andere Optio-
nen verbauen. Man bleibt im Beispiel bei
einem Kreditprojekt hngen, das nicht
weiterfhrt.
Planer sollten Methoden einsetzen, die
von der Sichtweise der Betroffenen ausge-
hen, und bewut die verschiedenen Per-
spektiven einander gegenberstellen.
Nicht immer ist die berwindung von
Problemen treibende Kraft fr Vernde-
rung. Der Wunsch z. B. nach beruflichem
Wechsel entsteht auch, weil neue Mg-
lichkeiten reizen. Eine Planung, die Ziele
nur mechanisch aus bestehenden Pro-
blemen ableitet, greift deshalb zu kurz,
denn sie begreift die Zukunft nur als
Verlngerung der Gegenwart. Ein ebenso
starker Motor fr Vernderungen sind
Potentiale und Visionen.
16
Problem- und Potentialanalysen knnen
mit vielen verschiedenen Methoden durch-
gefhrt werden, darunter: SWOT, Problem-
Ziel-Matrix, Papiercomputer, Mind map,
Szenariowriting, Problembaum, Participa-
tory Rapid Appraisal.
3.3 Das Projektumfeld
In die Situationsanalyse mssen auch die
fr das Projekt relevanten Faktoren im Pro-
jektumfeld eingehen. Relevant ist, was im
Umfeld des Projekts
die Leistungsprozesse Welche ueren
und erwarteten Wir- Faktoren
kungen beeinflut. sind wichtig?
Aus der Umfeldanalyse
ergeben sich Einsichten in wichtige Bedin-
gungen fr den Projektverlauf. Dazu geh-
ren die politischen Vorgaben des Partner-
landes und des BMZ oder anderer Auftrag-
Rahmenbedingungen, die Aktivitten an-
derer Geberorganisationen, Technologien,
fachliche Konzepte, natrliche und geo-
graphische Gegebenheiten. Auch Umfeld-
faktoren verndern sich.
Bei einem Neuprojekt werden Planer
zunchst das (ihnen) unbekannte Projekt-
umfeld erforschen. Bei laufenden Projek-
ten kommt es auf die Beobachtung von
Vernderungen im Projektumfeld an, um
Chancen und Risiken zu ermitteln. Das Pro-
jektumfeld kann, wenn auch in begrenztem
Mae, vom Projekt beeinflut werden. Es
liegt also eine wechselseitige Rckwir-
kung zwischen Projekt und Umfeld vor.
GTZ und Partner mssen deshalb wh-
rend der Projektdurchfhrung immer wie-
der die Situationsanalyse erneuern. Das ist
nicht leicht, weil man in der Hektik der
Durchfhrung nahezu automatisch betriebs-
blind wird und den Wald vor Bumen
nicht mehr sieht. Es ist ntig, quasi in den
Hubschrauber zu steigen und das Projekt,
und das eigene Handeln im Projekt, aus
der Vogelperspektive zu betrachten. Das
geht oft nur mit Hilfe von auen, die hufi-

ger als eine Projektfortschrittskontrolle in
Anspruch genommen werden sollte. Fr
Ansprechpartner knnen GTZ-Kollegen (an-
dere APs, P&E) oder externe Berater diese
Untersttzungsfunktion bernehmen.
Ein breites Spektrum von Methoden
kann fr die Umfeldanalyse genutzt wer-
4 Projektstrategie
Die Projektstrategie beschreibt, wie
das Projekt vorgehen will, um sein Ziel zu
erreichen. Dazu gehren die Ergebnisse,
die erbracht werden sollen, und die Res-
sourcen, die dafr erforderlich sind. Zur
Projektstrategie gehren auch die Risiken,
die mit diesem Vorgehen verbunden sind.
4.1 Ergebnisse
und Alternativen
Ergebnisse sind die Produkte und Dienst-
leistungen, welche die Organisationen be-
reitstellen, die das Pro-
Ergebnisse sind jekt durchfhren, da-
Produkte und mit die erwarteten Ver-
Dienstleistungen nderungen bei den
des Projekts Leistungsempfngern
(Projektziel) eintreten
knnen. Ergebnisse sind das, was das Pro-
jektmanagement herstellen und selbst ver-
antworten kann.
Beispiel: Projektziel ist, da die Kinder
eines Distrikts regelmig am Unterricht
der Grundschule teilnehmen. Das Projekt
kann dies nicht garantieren. Es herrscht
zwar Schulpflicht, aber viele Eltern haben
P R O J E K T S T R AT E G I E
den, darunter: Papiercomputer, Szenario-
writing, fachliche Studien, politikwissen-
schaftliche Analysen.
sie bisher nicht befolgt. Vor allem die V-
ter und Alten sperren sich. Das Projekt
kann garantieren, folgende Ergebnisse
bereitzustellen: (1) Die beteiligte Schulbe-
hrde organisiert die Unterrichtszeiten so,
da Kinder selbst neben der Feldarbeit die
Schule besuchen knnen. (2) Sie berar-
beitet die Curricula und Lehrmittel. Dabei
bercksichtigt sie tradierte Normen und
Verhaltensweisen. (3) Die beteiligten Ge-
meindeverwaltungen organisieren Aufkl-
rungsprogramme fr die Vter und Alten
und schulen Beraterteams zusammen mit
Nichtregierungsorganisationen. (4) Sie orga-
nisieren den Schultransport und (5) stel-
len finanzielle Hilfen bereit.
Viele Wege fhren nach Rom. Planung
soll den besten herausfinden. Das geht nur,
wenn deutlich wird, wie man
anders vorgehen knnte Viele Wege fhren
und was die Vor- und Nach- nach Rom.
teile dabei wren. Alterna- Planung soll den
tive Vorgehensweisen wer- besten herausfinden
den oft erst sichtbar, wenn
man sich ganz vom bisher Gedachten lst
und auf der Grundlage dessen, was ber
eine Situation bekannt ist, Szenarien ent-
wickelt.
17
 P R O J E K T S T R AT E G I E

Fr die Bewertung von Alternativen Projekten. Es mchte Die richtige

mssen sich die Kooperationspartner auf sich nicht mit Ein- Planungstiefe
gemeinsame Kriterien verstndigen. bli- zelheiten der Durch- finden
cherweise gilt derjenige Weg als gnstiger, fhrung beschftigen,
der ein gegebenes Ziel mit geringeren sondern ein nachvollziehbares und in der
Investitions- und Betriebskosten erreicht. Alltagssprache verfates Angebot erhalten,
Oft mu man allerdings eine ganze Kom- das deutlich macht, wie sich das vorge-
bination von Faktoren miteinander verglei- schlagene Projektkonzept mit den entwick-
chen, so da ein einfacher Kostenvergleich lungspolitischen Zielen verbindet (s. 2.3).
nicht weiterhilft. Zum Teil sind die Kri- Planung und Durchfhrung knnen
terien der Beteiligten durch ihre Werte nicht schematisch getrennt werden, son-
und politischen Ziele vorbestimmt. dern gehen Hand in Hand. Praktisch heit
Das BMZ hat fr die TZ Grundorien- das bei der Planung von Aktivitten: Man
tierungen formuliert, insbesondere zu den sollte eine grobe Scht-
Themen Gender, Umwelt und Armutsmin- zung vornehmen, die Planung und
derung. Die GTZ bewertet Alternativen dann im Zuge der Ope- Durchfhrung
auf der Grundlage von daraus abgeleiteten rationsplanung allmh- gehen
Kriterien. lich verfeinert wird. Hand in Hand
Und: keine Angst vor
nderungen whrend der Durchfhrung.
4.2 Aktivitten Solange es sich nicht um eine Vernderung
und Ressourcen der Ziele, des Kostenrahmens oder we-
sentlicher Teile der Konzeption handelt,
Aktivitten sind die Einzelschritte, um ein mu das BMZ nicht eingeschaltet werden.4
Ergebnis zu erreichen. Um Aktivitten zu
bestimmen, ist es wichtig zu wissen, in
welcher Phase der Planung man sich befin- 4.3 Risiken und Annahmen
det. Bei der Rahmenplanung fr ein neues
Projekt oder fr die neue Risiken knnen im Projekt selbst oder im
Aktivitten sind die Phase eines laufenden Pro- Projektumfeld liegen.
Einzelschritte, um jekts hat es keinen Sinn, Ein internes Risiko besteht, wenn die
ein Ergebnis zu errei- Einzelheiten mit groer Pla- beteiligten Partner sich nicht einig sind
chen. Danach richtet nungstiefe lange im voraus und in unterschiedliche Richtungen stre-
sich der Bedarf an zu planen, weil man vieles ben. Die GTZ luft wie alle externen Fr-
Ressourcen davon sowieso wieder um- derorganisationen Ge-
stoen mu. Denn meist fahr, den Partnern ge- Interne Risiken:
kommt es anders, als man denkt. Summa- legentlich Projektkon- Wollen wir
rische Beschreibungen dessen, was das Pro- zepte berzustlpen, dasselbe wie
jekt tun soll, reichen aus. die jene nicht richtig die Partner?
Allerdings: Die Aktivitten sind die mittragen. Dabei spie-
Grundlage, um Mengengerste und Kosten len im Norden entwickelte fachliche und
zu ermitteln, die wir unseren Auftraggebern bersektorale Konzepte eine wichtige Rolle.
(ob BMZ oder andere) vorab in einem An- Der Flurfunk spricht von berzoppen.
gebot vorlegen mssen. Dieser Sachzwang Diese selbstgemachten Ursachen fr
sollte uns aber nicht in eine Detailplanung Mierfolg knnen wir nur durch Offenheit,
um ihrer selbst willen treiben. Das BMZ Realittssinn und Kundenorientierung ver-
versteht die komplexe Situation in den meiden.

4 zum Thema nderungsangebot siehe: GTZ-Stabsstelle 04, Wege zur Zusammenarbeit Wie funktioniert das F-Verfahren? (1997)

18

Ein anderes internes Risiko besteht,
wenn die Partner vereinbarte Leistungen
nicht erbringen. Dann mu man sich fra-
gen, warum das so ist. Waren die Leistun-
gen nicht realistisch definiert? Oder ste-
hen die Partner gar nicht voll hinter dem
Konzept, so da sie auch nicht viel inve-
stieren wollen? Im Extremfall mu man an
den Abbruch der Zusammenarbeit denken,
wenn das Projekt nicht auf Partnerschaft-
lichkeit beruht.
Externe Risiken gefhrden das Projekt,
knnen ihrerseits aber vom Projektmana-
gement nicht oder nur geringfgig beein-
flut werden.
Externe Faktoren, die gegeben sein
mssen, damit das Projekt sinnvoll und
realistisch ist, werden Annahmen genannt.
Ein Beispiel: Die Zentralbank bert Klein-
banken im Rahmen eines Projekts beim
Aufbau kommerzieller Kreditbeziehungen
zu Kleinstunternehmern. Das Projektziel lau-
tet: Kleinstbetriebe nehmen Bankkredite
zu Marktbedingungen. Eine Annahme
knnte sein, da Nicht-
Annahmen regierungsorganisatio-
wie hoch sind nen, die im Zielgebiet
die Risiken? ttig sind, keine sub-
ventionierten Kredite
bereitstellen. Das Projektmanagement mu
die Entwicklung dieser Faktoren im Auge
behalten, vielleicht sogar aufwendige Be-
obachtungen anstellen, um ein Gefhl fr
das Ausma des Risikos zu haben. Wenn
Risiken bedrohlich werden, mu man das
Projektkonzept anpassen. Im Extremfall
kann man gezwungen sein, ein Projekt
abzubrechen.
Um Risiken und Annahmen zu analy-
sieren, knnen Mind map, Problembaum,
Beziehungslandkarte, Bewertungsschema fr
Annahmen und andere Methoden einge-
setzt werden.
4.4 Indikatoren
Indikatoren beschreiben, was mit den Zie-
len, Ergebnissen und Annahmen des Pro-
P R O J E K T S T R AT E G I E
jekts genau gemeint ist und woran man
erkennen kann, da sie eingetreten sind.
Indikatoren geben also Auskunft ber das
Anspruchsniveau und die Erfolgskriterien
des Projekts. Sie dienen dem Projektmana-
gement als Wegemarkierung beim Moni-
toren und Evaluieren. Indi-
katoren gibt es nicht von Verstndigung
der Stange, sondern nur auf das Anspruchs-
mageschneidert. Sie sind niveau und die
das Ergebnis einer Verstn- Erfolgskriterien
digung und spiegeln die
gemeinsame Sicht der Beteiligten wider.
Wo przise Indikatoren fehlen, rcht sich
dies meist in Form von Miverstndnissen
und Konflikten bei der Durchfhrung, da
die Beteiligten das Anspruchsniveau oder
den Umfang der angestrebten Ziele unter-
schiedlich interpretieren.
Oft begngen sich unsere Partner mit
einem allgemeinen qualitativen Verstndnis
der Ziele, whrend wir es ganz genau wis-
sen wollen. Auch in solchen Fllen soll-
ten wir versuchen, Verstndnis freinan-
der zu gewinnen. Falsch wre es, wenn die
GTZ-Berater Indikatoren definieren, weil
es so gefordert ist, die Partner aber sich
dafr nicht interessieren und folglich auch
nicht danach handeln.
Indikatoren sollen die wesentlichen
Merkmale eines Ziels, Ergebnisses oder
einer Annahme beschreiben
und unabhngig sein. Unab- Indikatoren be-
hngig heit zum Beispiel, schreiben wesent-
da man nicht an der An- liche Merkmale von
zahl und Dauer durchgefhr- Zielen, Ergebnissen
ter Kurse erkennen kann, und Annahmen
ob die Fortbildung erfolg-
reich war. Ein Indikator dafr wren viel-
leicht weniger Qualittsmngel in der Pro-
duktion.
Indikatoren knnen sich auf physi-
sche Outputs (z. B. Ernteertrge) oder
Vernderungen in der Organisation (z. B.
Partner plant besser) beziehen.
19
 V E R A N T W O RT L I C H K E I T E N U N D R O L L E N
5 Verantwortlichkeiten
und Rollen
Im Drei-Ebenen-Modell (siehe Abschnitt
1.1) werden die Leistungsprozesse der
GTZ, der Partner und der Zielgruppen
unterschieden. Dabei ist klar,
Jeder Akteur hat da Zielgruppen die Verant-
Verantwortung fr wortung fr den Entwick-
seinen Proze lungsproze haben, Partner
die Verantwortung fr das
Projekt. Es ist ihr Projekt, zu dem wir
einen Beitrag leisten. Das schliet nicht
aus, da die GTZ auch selbst die Verant-
wortung fr einen definierten Teil der
Projektleistungen und des Projektmana-
gements bernehmen kann, wenn es im
Hinblick auf die Nachhaltigkeit sachge-
recht ist.
Bei der Planung gilt es herauszufin-
den, wie weit
die Zielgruppen ihre Lage aus eigener
Kraft verndern knnen und wo sie
Untersttzung des Projekts bentigen;
die Partner ihre Ergebnisse mit eigenen
Mitteln erbringen knnen und wo sie
Untersttzung der GTZ bentigen.
Dadurch wird es mglich, die Leistungen der
verschiedenen Akteure klarer zu bestimmen
und die jeweiligen Verantwortlichkeiten
deutlich zu machen. Dies darf nicht als
Rckzug der GTZ aus der Verantwortung
fr das Projekt miverstanden werden oder
als der Versuch, die GTZ und ihre Partner
auseinanderzudividieren. Vielmehr geht es
darum, die Zusammenarbeit so anzulegen,
da sie Aussicht auf nachhaltigen Erfolg hat.
Zur Frage, wer was tun und verant-
worten soll, gehrt die Klrung der Rollen
und Erwartungen aneinander:
Soll das GTZ-Team beraten oder
machen? Diese Rollenklrung ist
schwieriger, als es im ersten Moment
aussieht, wenn man bedenkt, da die
20
GTZ-Berater als Ma- Passen die
nager des deutschen Erwartungen
Projektbeitrags die der Akteure
Kontrolle ber die zusammen?
GTZ-Mittel haben.
Wie verteilt sich die Verantwortung
fr Managementfunktionen wie Pro-
jektplanung, Operationsplanung,
Monitoring und Evaluierung, Bericht-
erstattung, Projektfortschrittskontrolle
auf das GTZ-Team und die Partner?
Wie ist die Zusammenarbeit mit ande-
ren Vorhaben?
Wem gehrt der Plan? Wer versagt,
wenn das Projekt scheitert? Wem wird
die Schuld zugewiesen? Wer wird
gelobt, wenn das Projekt Erfolg hat?
Wer bezahlt was? Wer bekommt was?
Zum Beispiel: wer darf die Autos nut-
zen und zu welchen Zwecken?
Diese Fragen lassen sich nicht ein fr
allemal klren. Viele Punkte kann man erst
angehen, wenn sie anstehen. Es ist ntzlich,
diesbezgliche Vereinbarungen aufzuschrei-
ben. Ein wirkliches le-
bendiges Einverneh- Rollen entwickeln
men ist aber wichtiger und verndern
als ein schriftlicher For- sich. Sie mssen
melkompromi. In vie- immer wieder neu
len Projekten hat es geklrt werden
sich bewhrt, fr heik-
le Fragen der Zusammenarbeit und fr die
Klrung der Rollen und Verantwortlich-
keiten projektexterne Berater in Anspruch
zu nehmen. Oft rentiert sich eine Investi-
tion in die Beziehungen mehr als noch so
viele Anstrengungen auf der Sachebene.
Um Verantwortlichkeiten und Rollen
zu bestimmen, sind Methoden wie SWOT,
Dienstleistungs-Interaktions-Analyse und
Teamworkshop hilfreich.
 O R G A N I S AT I O N D E S P R O J E K T S

6 Organisation
des Projekts

Die Partnerorganisationen haben ihre eigenen Ziele und Interessen,

das Mandat zur Projektdurch- Wenn die AP ihre eigene Organisationskultur.
fhrung von einer politisch ver- mit den Partnern Die verschiedenen Interessen
antwortlichen Stelle erhalten, ber die Ziele des sind oft nicht leicht unter einen
meist einem Ministerium, das Projekts nachdenkt, Hut zu bringen.
gemeinsam mit dem BMZ auch dann ist
fr den Inhalt der Regierungs- das ZOPP Fr die GTZ kommt es darauf
vereinbarung verantwortlich ist. an, die Partner zu finden, die
Die GTZ erhlt ihren Auftrag vom BMZ das Projekt wirklich wollen,
oder anderen Finanziers. von den unterschiedlichen Zielgrup-
An einem Projekt knnen viele Organi- pen akzeptiert und in der Lage sind,
sationen beteiligt sein: staatliche und nicht- mit ihnen wirksam zu kommunizie-
staatliche, gemeinnt- ren und zu kooperieren,
Viele Akteure sind zige und privatwirt- die rechtlichen Voraussetzungen fr
beteiligt und schaftliche, Basis- und die Durchfhrung des Projekts mit-
mssen in der Untersttzerorganisa- bringen.
Organisation des tionen, Produktions- Als Methoden eignen sich z.B.: Organisa-
Projekts vernetzt und Dienstleistungsor- tionsanalyse, Funktionenanalyse und Be-
werden ganisationen. Jede hat ziehungslandkarte.

GTZ

Karitative
Projekt Genossen-
Organi-
sation schaft

Wasser-
staatl. Bewss.- Wasser- Wasser-
nutzer-
Bewss.- orga. nutzer nutzer
gemein-
behrde (Regiebetrieb) Verband (Privatbetrieb)
schaft
Grafik 4:
Input-
Die Orga-
Lieferant nisations-
(Privatbetrieb)
landschaft
eines
Bewsserungs
systems
Quelle: nach
W. Huppert, 1994

21
 PA RT I Z I PAT I O N U N D W O R K S H O P S
7 Partizipation
und Workshops
7.1 Partizipation
Partizipation wird in der Entwicklungszu-
sammenarbeit vielfach als ein Ziel an sich
verstanden. Wenn Betroffene zu Beteiligten
werden, die Verbesserung ihrer Lebens-
bedingungen selbst in die Hand nehmen,
ist bereits ein Entwicklungserfolg erzielt.
Bei den einzelnen Planungsschritten
hngt es von der jeweiligen Fragestellung
ab, wer in welcher Weise beteiligt sein
sollte: wer kann Informationen und gute
Ideen beisteuern, die Pla-
Vorsicht mit Lsun- nung dadurch verbessern?
gen, an denen die Wer sollte schon deshalb am
Betroffenen nicht Planungsproze teilnehmen,
mitgewirkt haben weil er oder sie ber das
Projektgeschehen informiert
sein sollte? Und vor allem: von wessen En-
gagement wird der Projekterfolg abhn-
gen? Partizipation dient dazu, Projektkon-
zepte aus der Sicht der Betroffenen abzu-
leiten.
Partizipation baut Loyalitt zum
Projektkonzept auf. Wer das Projekt als
sein eigenes Baby empfindet, wird auch
die versprochenen Beitrge leisten.
Hier werden auch die Grenzen der
Partizipation deutlich: An Entscheidungen
sollte nur beteiligt werden, wer wirklich
betroffen ist und wer etwas zum Projekt
beitragen mu, damit es er-
Beteiligung bedeutet folgreich ist. Anders gesagt:
nicht automatisch Wer Verantwortung trgt,
Mitentscheiden mu mitbestimmen. Aber
Partizipation bedeutet nicht
zwangslufig auch Entscheiden. Oftmals
geht es dabei nur um Information und
Konsultation.
Es bietet sich also oft an, in verschie-
denen Phasen der Planung unterschiedli-
che Gruppen oder Personen zu beteiligen,
22
die Beteiligung nach der jeweiligen Pla-
nungstiefe zu staffeln. Partizipation bedeu-
tet nicht, da Leute ber etwas mitent-
scheiden, in das sie nichts einbringen und
fr das sie keine Verantwortung tragen.
Sonst kommen Plne zustande, die unreali-
stisch sind und wenig Relevanz fr Han-
deln haben.
Scheinbare Partizipation ist schlechter
als keine Partizipation. Wenn zum Beispiel
eine Gruppe im Workshop ein Konzept in
der Meinung erarbei-
tet, fr diesen Be- Scheinbare
schlu zustndig zu Partizipation
sein, dieser Beschlu schlechter
aber hinterher auf an- als keine
derer Ebene gendert
wird, kann dies das Ende der Motivation
und Mitarbeit dieser Gruppe sein. Des-
halb: Genau berlegen, wer an welcher
Sache mitsprechen soll. Und keine fal-
schen Erwartungen erwecken.
7.2 Workshops
Workshops sind Werk- Workshops sind
zeuge des Projektma- kein Selbstzweck
nagements fr be-
stimmte Zwecke. Man unterscheidet Work-
shops
zur Informations- und Wissensvermitt-
lung
zur Verbesserung der Arbeitsbeziehun-
gen in Team und
zur Untersttzung von Management-
funktionen wie Planung und Evaluie-
rung.
Workshops ergnzen andere Arbeits-
formen wie Gesprche oder Schreibtisch-
arbeit, ersetzen sie aber nicht. Sie sind ein
 PA RT I Z I PAT I O N U N D W O R K S H O P S
Element im Proze, nicht der Proze
selbst.
Workshops sind Phasen hoher Energie
im Projekt. Sie sind relativ teuer und ko-
sten viel Zeit. Man kann Workshops nut-
zen, um schwierige Sachverhalte zu thema-
tisieren, die man im Projektalltag nur
schwer bearbeiten kann. Man sollte die
Energie der Workshops nicht unntz auf
Banalitten verpulvern.
Jeder Workshop ist wie ein kleines Pro-
jekt: Die Projektpartner berlegen sich,
was sie erreichen wollen und wie sie vor-
gehen. Von dieser Grundberlegung hngt
ab, wer einzuladen ist, wie lange man sich
Zeit nimmt und welche Arbeitsschritte
man einplant. Die ge-
Workshops ms- samte Gestaltung des
sen wie kleine Workshops sollte den
Projekte geplant jeweiligen Zielen an-
werden gepat sein: Tagungs-
ort, Verpflegung, Un-
terbringung, auflockernde Elemente, Mo-
deration, Arbeitssprache, Sitzordnung, Vi-
sualisierung usw.
Der Teilnehmerkreis wird ganz anders
ausfallen, je nachdem ob man breit infor-
mieren, wichtige Interessengruppen konsul-
tieren, Entscheidungen treffen oder grup-
pendynamische Spannungen klren will.
Manchmal bietet es sich an, zu verschiede-
nen Phasen eines Workshops unterschied-
liche Teilnehmer einzuladen.
Im Rahmen der ZOPP eignen sich Work-
shops besonders, um vorliegende Informa-
tionen zu verdichten, ein gemeinsames
Verstndnis von der Situation herauszuar-
beiten, unterschiedliche Interessen und
Sichtweisen zu verdeutlichen und das wei-
tere Vorgehen festzulegen. Workshops ha-
ben sich auch bewhrt, um eine Bedarfs-
lage und Lsungsstrategie direkt mit den
Betroffenen zu klren oder um Auftrag-
geber ber wichtige Planungsergebnisse
und anstehende Entscheidungen zu infor-
mieren.
Die Verantwortung fr einen Work-
shop liegt beim Projektmanagement und
kann nicht auf externe Moderatoren ber-
tragen werden. Externe Fachleute, die das
Projektmanagement bei der Planung unter-
sttzen, sollten hufig mehr als Modera-
toren sein. Prozeberater ist ein besserer
Begriff.
Planung ist eine partnerschaftliche Auf-
gabe. Es ist kein guter Beitrag zur Part-
nerschaftlichkeit, wenn die GTZ Workshops
verordnet, die Teilnehmerlisten zusammen-
stellt und mit fertigen Konzepten anreist.
Von Partnern ist dann zu hren: Wir wur-
den gezoppt.
Es hat sich sehr bewhrt, in Work-
shops Techniken der Visualisierung einzu-
setzen, z. B. bunte Krtchen und Pin-
wnde. Das Sehen ergnzt das Hren und
verbessert so die Kommunikation. Visuali-
sierung verhindert, da Gedanken unter
den Tisch fallen, und erhht die Chance,
da Meinungen und Sichtweisen von
Teilnehmern Gehr finden, die sonst
untergegangen wren.
Methoden, die bei Workshops einge-
setzt werden knnen, sind neben Mode-
ration und Visualisierung z. B. Gruppen-
arbeit und Videoaufzeichnungen.
ZOPP mu von
Geheimnistuerei
und Nebel (mystery
and mist) befreit
werden
23
 DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP)

8 Die Projektplanungs-
bersicht (PP)

Was im Projektzyklus dokumentiert werden Beziehungen zueinander auf einen Blick

mu, richtet sich nach dem Informations- ab. Bei fast allen Organisationen der Ent-
bedrfnis der beteiligten Organisationen wicklungszusammenarbeit findet sie in der
und Personen. einen oder anderen Form Anwendung.
Die Partnerregierung und das BMZ Auch die GTZ verwendet sie fr die inter-
haben die Aufgabe der entwicklungspoliti- ne Entscheidung.
schen Entscheidung, Steue- Es ist selten mglich, alle Planungsin-
Was fr wen rung und Kontrolle und stel- formationen in einer einzigen Projektpla-
dokumentiert werden len die Mittel bereit. Dafr nungsbersicht darzustellen. Das ist auch
mu, richtet sich bentigen sie verstndliche gar nicht ntig, denn selten brauchen alle
nach dem Bedarf Angaben ber die Begrn- Beteiligten alle Informationen. Eine sinn-
der verschiedenen dung und Ziele, das Vorge- volle Variante der Matrix, um die Grund-
Akteure hen und die Kosten des informationen ber das Projekt darzustellen,
Projekts. Die Partnerorgani- hat nachfolgende Form (siehe Grafik 5).
sationen und die GTZ tragen die Verant- Die in dieser Matrix verwendeten
wortung, da die Leistungen im Rahmen Begriffe 5 wurden in den Kapiteln 1 bis 3
der Zusammenarbeit auftragskonform und erlutert. Es sind viele Varianten denkbar,
in bereinstimmung mit den jeweiligen wie die Matrix genutzt
Organisationsgrundstzen erstellt werden. werden kann. Fr ein Die PP ist kein
Dafr bentigen die Leitungen dieser Orga- Programm kann es starres Format
nisationen aggregierte Informationen ber zum Beispiel sinnvoll
den Verlauf und die Wirkungen des Projekts. sein, eine Gesamtmatrix anzufertigen und
Je nher jemand am Projekt dran ist, jede Komponente in einer eigenen ber-
desto mehr Informationen bentigt sie sicht darzustellen. Es ist weiterhin mg-
oder er. Operative Detailinformationen lich, das Projekt und den deutschen Beitrag
ber Verlauf und Wirkungen benti- dazu in zwei gesonderten Projekt-
gen nur das Projektmanagement planungsbersichten abzubilden,
und das GTZ-Team vor Ort. Die Die PP ist die die natrlich inhaltlich sehr eng
Spitze des Eisbergs, die
Zielgruppen und andere am fr die Geldgeber sichtbar aufeinander bezogen sind (Stich-
Projekt Beteiligte bentigen wird. Das wirkliche wort: eine PP fr den deut-
Projekt sieht nur, wer die
Informationen darber, was von richtige (Taucher-)Brille
schen Beitrag). Der Vorteil liegt
ihnen konkret erwartet wird und den ntigen langen darin, da sich Verantwortlich-
und was sie von anderen erwar- Atem hat keiten in der Zusammenarbeit
ten knnen. klarer unterscheiden lassen.
Die Projektplanungsbersicht hat sich Wenn die Projektplanungsbersicht
zur Information vor allem der weiter ent- sich nicht eignet, etwa weil eine solche
fernten und politisch verantwortlichen Stel- logisch-rationale Struktur nicht zum sozio-
len bewhrt. Im amerikanischen Original kulturellen Kontext pat, kann man den
heit sie Logical Framework. Sie bildet die Planungsproze auch auf andere Weise
wesentlichen Elemente des Plans und ihre dokumentieren. Die bertragung der Infor-

5 Hinweis: In Angeboten an das BMZ stellt die GTZ das Entwicklungsziel nicht als eigenstndige Zielkategorie dar.

24
 DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP)

Indikatoren
Strategie Indikatoren Annahmen der Annahmen

Oberziel: berge-
ordnete strategi-
sche Ausrichtung
des Projekts Grafik 5:
Projekt-
planungs-
bersicht
Entwicklungsziel: woran man
von den Zielgrup- erkennt, ob das
pen angestrebte Entwicklungsziel
Verbesserung ihrer erreicht ist
Situation

Projektziel: woran man Dinge, die auerhalb woran man erkennt,

Vernderung im erkennt, ob das des Einflubereichs ob die Annahme
der Zielgruppen eingetreten ist
Handeln der Projektziel
eintreten mssen,
Leistungs- erreicht ist
damit sie das
empfnger
Entwicklungsziel
des Projekts erreichen knnen

Ergebnisse: wesentliche Dinge, die auer- woran man erkennt,

Produkte und Merkmale halb des Projekts ob die Annahme
Dienstleistungen, der Ergebnisse eintreten mssen, eingetreten ist
die das Projekt- damit das
management Projektziel erreicht
erstellt werden kann

Aktivitten, Mengen und Kosten

um die Ergebnisse
zu erreichen

mation in die Projektplanungsbersicht
kann auch auerhalb des partizipativen
Planungsprozesses erfolgen, wenn dabei
Absprachen nicht einseitig verndert wer-
den.
Die Projektplanungsbersicht soll Trans-
parenz in die Planung bringen. Die logi-
sche Verbindung zwischen ihren Feldern
hilft, die Plausibilitt des Plans zu berpr-
fen. Der Nutzen geht aber schnell verlo-
ren, wenn die Debatte ber Die PP soll Trans-
die Beziehung von Ergeb- parenz schaffen
nissen zu Zielen usw. zur
intellektuellen Spielerei wird. Fr die prak-
tische Arbeit mit der Projektplanungsber-
sicht knnen drei Erfahrungen ntzlich sein:
Wenn etwas in eine Projektplanungs-
bersicht geschrieben wurde,
erzeugt das oft den Eindruck hherer
Wahrheit.

25
DIE PROJEKTPLANUNGSBERSICHT (PP)

Ein als Flietext aufgeschriebener Eine Matrix, die man ohne nderung
Plan kann das Bild einer runden ber mehrere Jahre mitschleppt, ist
Sache vermitteln. Dasselbe in eine oft das Papier nicht wert, auf dem sie
Projektplanungsbersicht gegossen geschrieben wurde. Grundstzlich
macht Lcken, z. B. bei den Indika- kann es berall nderungen geben.
toren, deutlich. Alle schauen pltz- Je tiefer die Planungsebene ist, um so
lich nur noch auf das, was fehlt. Das hufiger sind nderungen.
kann gut sein, weil es zeigt, da die
Orientierung nicht vollstndig ist.
Aber es kann auch lhmen, wenn
man vor lauter Perfektionierung der
Plne nicht zum Handeln kommt.

26

Schlubemerkung
Von der Orientierung zum praktischen Han-
deln ist es oft ein groer Schritt. Wer mit
der Erwartung an diesen Text herangegan-
gen war, mehr praktische Hinweise und
Werkzeuge fr Planung zu erhalten, sieht
sich nun vielleicht enttuscht. Andere wer-
den gerade die Offenheit begren, weil
starre Regeln und schematisches Vorgehen
im Projektmanagement nicht mehr auftau-
SCHLUSSBEMERKUNG
chen. Ihnen gehen die Aussagen vielleicht
nicht weit genug. Der Text hat sich darauf
beschrnkt, den verschiedenen Positionen
eine gemeinsame Plattform anzubieten,
von der aus die Anwender ZOPP praktisch
gestalten und weiterentwickeln sollen.
27
A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

Anhang 1: Literatur

Publikationen der GTZ

GTZ Unternehmen in Entwicklung

Unser Unternehmensverstndnis; 1995
GTZ Orientierungsrahmen fr die Durchfhrung von Vorhaben der
deutschen Technischen Zusammenarbeit durch die GTZ; 1995
GTZ Entwicklung im Umbruch.
Perspektiven des Systemmanagements; 1992
GTZ, Stabsstelle 04 Project Cycle Management (PCM) und
Zielorientierte Projektplanung (ZOPP) Ein Leitfaden; 1995
GTZ, Stabsstelle 04 Wege zur Zusammenarbeit
Wie funktioniert das F-Verfahren? 1997
GTZ, Stabsstelle 04 Forster, Reiner / Juliane Osterhaus:
Zielgruppenanalyse Wozu, Wann, Was und Wie?; 1996
Ein knapper berblick ber Fragen, Methoden und Literatur
GTZ, Stabsstelle 04 Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action A Challenge for our Services and Institutions.
Workshop Documentation; 1996
Konstruktive Kritik der ZOPP, aber nicht nur groe Liebe
GTZ, Stabsstelle 04 Mabille, Yvonne: Markt der Mglichkeiten.
Partizipative Lernanstze in der Entwicklungszusammenarbeit.
Eine Dokumentation; 1995
Bericht von einem Basar anregender Ideen
GTZ, Stabsstelle 04 Osterhaus, Juliane / Walter Salzer: Gender-Differenzierung
im Projektzyklus. Hinweise zu Planung, Monitoring
und Evaluierung; 1995
ber den kleinen Unterschied mit groen Folgen
GTZ, Abteilung 402 Methodenkompa. Eine praktische Orientierungshilfe fr
Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich;
1996, 402/ 21 d PVI.
Eine Zusammenstellung von beteiligungs- und dialogorientier-
ten Analyse- und Planungsmethoden, die gut zu ZOPP passen.
Zwar speziell fr den Umweltbereich entwickelt, aber in allen
Sektoren einsetzbar
GTZ, Abteilung 402 Paulus, Stephan: Indikatoren der Institutionenentwicklung im
Umweltbereich. Anregungen und Beispiele fr Projektplanung
und -management; 1996, 402/96 23 d PVI
Ntzliche Hinweise ber die Funktion von Indikatoren im
Projektmanagement und wie man sie erarbeiten kann

28
 A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

GTZ, Abteilung 402 Zimmermann, Arthur / Markus Engler: Prozemonitoring.

Eine Arbeitshilfe fr Projektmitarbeiter/-innen;
1996, 402/96 22d RMSH
Sehr ntzlich, nicht zuletzt wegen der bersicht ber eine
ganze Reihe von Werkzeugen und praktischen Anwendungstips
GTZ, Abteilung 405 Fachtagung Berufsbildung Asien, Jakarta, 4.3. 14.3.1996.
Tagungsdokumentation; 1996
berlegungen, wie sich die deutsche Frderung in einer zwei-
ten Projektplanungsbersicht darstellen lt der PP fr
den deutschen Beitrag

Literatur ber ZOPP

Bodemer, Klaus/ ZOPP Zielorientierte Projektplanung.

Friedrich Bolay: In: E+Z 2, 1985, S. 1617.
Knappe Darstellung der Planungslogik und der Analyse-
schritte der klassischen ZOPP
Kievelitz, Uwe/ Zielorientierte Projektplanung. Ein entwicklungspolitisches
Klaus Tilmes: Planungsinstrument und seine interkulturelle Problematik.
In: Vierteljahresberichte. Probleme der internationalen
Zusammenarbeit, 108, Juni 1987, S. 131143
(berarbeitet auch abgedruckt in Kohnert / Preu / Sauer).
Eine Gegenrede zur Vorstellung, da Menschen an
Planungsverfahren anzupassen seien
Kohnert, Dirk/ Perspektiven Zielorientierter Projektplanung in der
Hans-Joachim Preu/ Entwicklungszusammenarbeit. Mnchen; Kln; London:
Peter Sauer (Hrsg.): Weltforum-Verlag, 1992 (Ifo-Studien zur Entwicklungslnder-
forschung; 22)
25 kritische Beitrge ber ZOPP alter Prgung

ber Dienstleistung und Qualitt

Guaspari, John: Ich wei es, wenn ichs sehe,

Knigsteiner Wirtschaftsverlag, 1989, ISBN 3-923281-25-0
Eine moderne Fabel ber Qualitt
Huppert, Walter: Dienstleistungsorientierung, Non-Profit-Perspektive
und Situationsbezug
In: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Band 1 (Grundlagen). 1994
Huppert, Walter: Partizipation und Dienstleistungsorientierung.
In: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Band 1 (Grundlagen). 1994
Beispiele dafr, wie die Beteiligung von der Sache abhngt,
um die es geht

29
A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

Klaus, Peter: Management der Qualitt von Dienstleistungen.

Zum State-of-the-Art unter besonderer Bercksichtigung
von Dienstleistungen der Technischen Zusammenarbeit in
Entwicklungslndern.
In: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Band 1 (Grundlagen). 1994

Strategische Planung

Bryson, John M.: Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations,
San Francisco 1988, ISBN 1-55542-087-7
Ein Kochbuch fr strategische Planungen im staatlichen und
gemeinntzigen Bereich mit vielen praktischen Anregungen
und Arbeitsmaterialien
Drner, Dietrich: Die Logik des Milingens.
Strategisches Denken in komplexen Situationen.
Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1989
Eine Fundgrube. ffnet den Blick fr die Fallstricke beim Planen
Littke, Hans-D.: Projektmanagement Methoden, Techniken, Verhaltensweisen.
Mnchen; Wien: Carl Hanser Verlag, 1995. Ein Standardwerk
Willke, Helmut: Systemtheorie II: Interventionstheorie.
Grundzge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme.
Stuttgart, 2. Auflage, 1996 (UTB 1800)
Vergleicht systemische Interventionen in der Therapie, Organi-
sationsberatung und Politik; errtert unkonventionelle Anstze

Change Management

Bleicher, Knut Das Konzept Integriertes Management.

Frankfurt: Campus, 1992
Eine gute Gesamtschau ber den Managementansatz
der St. Galler Schule
Doppler, Klaus/ Change Management Den Unternehmenswandel gestalten.
Christoph Lauterburg: Frankfurt; New York: Campus, 1994
Genauere Angaben hier. Deutschsprachiger Kochbuch-
Klassiker fr Vernderungsprozesse in Unternehmen
Lemke, Stefan G.: Transfer-Management.
Gttingen: Verlag fr angewandte Psychologie, 1995
(Schriftenreihe Psychologie und innovatives Management)
Osterhold, Gisela: Vernderungsmanagement: Visionen und Wege zu einer neuen
Unternehmenskultur.
Wiesbaden: Gabler, 1996, ISBN 3-409-18877-0
Ein Handbuch fr Vernderungsprozesse in Organisationen
auf der Basis systemischer Betrachtungsweise

30
 A N H A N G 1 : L I T E R AT U R

Slzer, Rolf/ Organisieren und Organisationen verstehen.

Arthur Zimmermann: Wege der internationalen Zusammenarbeit.
Opladen: Westdeutscher Verlag, 1996, ISBN 3-531-12881-7
Sehr brauchbar im TZ-Zusammenhang. Gibt den Diskussions-
stand zur Organisationsentwicklung in der GTZ wieder

Planungsliteratur anderer Organisationen

Direktion fr Entwicklungszusammenarbeit und humanitre Hilfe (DEH):

Evaluierungsdienst: Zusammenarbeit Planen.
Eine Arbeitshilfe fr erfahrene Planer und solche, die es werden
wollen, Bern 1992
Eine lesenswerte Zusammenstellung von Grundideen und
praktischen Anregungen zur Projektplanung. Wir haben viel
von dieser Broschre profitiert
Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD):
Manual for Programme and Project Cycle Management,
Oslo 1994
Beschreibung der administrativen Schritte zur Bearbeitung
von Projekten in der norwegischen Entwicklungshilfe
Foundation for Advanced Studies on International Development (FASID):
Project Cycle Management.
Management Tool for Development Assistance, Tokio 1993
Die japanische Version von ZOPP mit Hilfe der GTZ entwickelt
Commission of the European Communities:
Manual Project Cycle Management. Integrated Approach and
Logical Framework, 1993
Eng an den klassischen ZOPP-Ansatz angelehntes Handbuch
der Europischen Union

31
ANHANG 2: GESCHICHTE DER ZOPP
Anhang 2: Geschichte der ZOPP
1 Entstehung
Die Vorgeschichte der ZOPP beginnt mit der
Grndung der GTZ als privatrechtliches Unter-
nehmen im Jahre 1975. Die Absicht, in der Tech-
nischen Zusammenarbeit zu flexibleren und effi-
zienteren Handlungsformen zu kommen, bezog
sich nicht nur auf die Organisationsform als Unter-
nehmen, sondern auch auf die Einfhrung mo-
derner Managementinstrumente. Die berlegun-
gen konzentrierten sich schon frh auf den inter-
national bekannten und eingefhrten Logical
Framework Approach (LFA), der als umfassendes
Management-Instrument eine Grundlage fr Pla-
nung, Implementierung und Evaluierung darstellt.
In den siebziger Jahren hat die GTZ auf
Wunsch des BMZ den LFA in Projekten erprobt.
Nach ersten positiven Erfahrungen fhrte die GTZ
1980/81 eine Pilotphase durch und entwickelte
den LFA zu ZOPP weiter. Schritte wie Beteiligten-,
Problem- und Zielanalyse traten als neue Elemen-
te hinzu. Die Teamarbeit in interdisziplinren und
interkulturellen Gruppen, also Workshops unter
Beteiligung von GTZ, Partnerorganisationen und
Zielgruppen, wurde immer mehr zur Norm.
Das neue Berufsbild des ZOPP-Moderators
entstand. Hunderte von Moderatoren wurden in
Deutschland und den einzelnen Partnerlndern
geschult.
Zu den Workshops gehrte auch die Visua-
lisierung der Arbeitsschritte und Ergebnisse mit-
tels kleiner bunter Krtchen.
2 Logical Framework
Die GTZ bernahm die Projektplanungsbersicht
(engl.: Logical Framework, Logframe) in den ZOPP-
Ansatz. Diese besteht im Original aus 16 Feldern.
Sie enthalten die wesentlichen Elemente eines
aus dem MbO (Management by Objectives)-
Ansatz abgeleiteten Projektverstndnisses. Die
Felder der Matrix sind nach einer logischen
Struktur in vier Spalten angeordnet: Die linke
Spalte enthlt die Entwicklungshypothese des
Projekts mit den Elementen Oberziel, Projektziel,
Ergebnisse und Aktivitten, verbunden durch
Wenn-Dann-Beziehungen. Die zweite Spalte ent-
32
hlt Objektiv nachprfbare Indikatoren fr Ober-
ziel, Projektziel und Ergebnisse. Die dritte Spalte
ordnet den Indikatoren Quellen der Nachprfbar-
keit zu. Die vierte Spalte enthlt die Annahmen zu
jeder Planungsebene. Dem Feld fr Aktivitten zu-
geordnet ist das Feld Mengengerst und Ko-
sten. Der Verantwortungsbereich des Projekt-
managements umfat die Felder Ergebnisse, Ak-
tivitten und Mengengerst/Kosten (steuerbare
Gren).
3 Einfhrung
Formal wurde ZOPP 1983 zunchst durch eine
Organisationsanweisung vorlufig und 1987 durch
den Organisationshandbuchbeitrag 4211 als ver-
bindliche Regelung eingefhrt und fest mit den
wichtigsten Meilensteinen des Projektzyklus ver-
knpft.
Bis Ende 1988 hatte die GTZ alle Fhrungs-
krfte sowie Mitarbeiter, die mit der Projektdurch-
fhrung befat waren, und Unterauftragnehmer
in der ZOPP-Methode und ihrer Anwendung ge-
schult. Die Beherrschung von ZOPP wurde zu
einer notwendigen Voraussetzung fr Befrde-
rungen und Karrieren. Bis heute gibt es ein um-
fangreiches Schulungsprogramm in ZOPP auf al-
len Ebenen, im In- und Ausland.
ZOPP wurde zum Markenzeichen der GTZ
in den Partnerlndern.
Im Zuge der Regionalisierung der Zentrale im
Jahre 1989, wobei auch der Bereich Planung und
Entwicklung entstand, wurden die Zustndigkeiten
fr die Anwendung, nicht aber der Gehalt oder die
Verbindlichkeit gendert. Nach und nach hat die
GTZ in Absprache mit dem Auftraggeber BMZ alle
Instrumente des Projektmanagements auf die ZOPP-
Basis umgestellt, zum Beispiel die Gliederung der
Projektbeschreibung, die Projektfortschrittsberich-
te, die Fortschrittskontrollen usw.
4 Verbreitung
Die Projektpartner der GTZ reagierten positiv.
Oft war der Hinweis zu hren: Zum ersten Mal
hren uns die Geber richtig zu. Auch die logi-
sche Stringenz, Problemorientierung und hierar-
 ANHANG 2: GESCHICHTE DER ZOPP
chiebergreifende partizipative Arbeitsweise ge-
fielen. Zahlreiche Partnerorganisationen began-
nen, ihre innere Arbeitsweise auf ZOPP-hnliche
Verfahren umzustellen.
Andere Institutionen der internationalen Zu-
sammenarbeit zeigten Interesse an dieser Metho-
de. Einige entsprechende Verffentlichungen von
NORAD, DANIDA, der ADB, der Europischen
Union, der japanischen FASID und der Schweizer
DEH sind im Anhang 1 kurz dargestellt. ZOPP ist
in den unterschiedlichsten Formen an zahlrei-
chen Universitten, meist in Studiengngen mit
Entwicklungslnder-Bezug, zum festen Bestand-
teil des Lehrplans geworden.
5 Kritik
In den neunziger Jahren mehrten sich im Umfeld
und auch in der GTZ selbst kritische Stimmen zu
ZOPP. Obwohl weder in den Unterlagen noch in
den Schulungen so beabsichtigt, fanden viele
ZOPP-Seminare in schematischer, ja ritualisierter
Form statt, die den jeweils unterschiedlichen
Situationen in den Projekten nicht hinreichend
gerecht wurde.
Teilnehmer in ZOPP-Workshops fhlten sich
manchmal als passive Objekte einer Workshop-
Regie, die sie nicht durchschauten. Viele Mitarbei-
ter, Partner und Zielgruppenvertreter erlebten
ZOPP als Machtinstrument der Zentrale. Man fhl-
te sich gezoppt. Die knstliche Situation in Work-
shops erzeuge Projektkonzepte, die mehr die Zu-
flligkeiten des Tages widerspiegelten als wirklich
durchfhrbare und realistische Plne, die einen trag-
fhigen Kompromi darstellten. ZOPP bestand
aus der Sicht vieler Betroffener nur noch aus Work-
shops und Krtchen, die mit der praktischen
Realitt im Projektalltag wenig zu tun hatten.
Die Verkrzung von Projektplanung auf
Workshops fhrte dazu, da die Beteiligung von
Zielgruppen an der Planung und eine differen-
zierte Wahrnehmung der unterschiedlichen Sicht-
weisen der Betroffenen im Gegensatz zur eigent-
lichen Absicht von ZOPP zu kurz kamen.
Manche Planer fanden die starke Problem-
orientierung lhmend, weil damit eine rckwrts-
gewandte und zu Schuldzuweisungen verleiten-
de Betrachtungsweise einherging.
Die GTZ hat sich zwischen 1992 und 1995
aktiv mit den Fehlentwicklungen der ZOPP aus-
einandergesetzt. Unter Leitung der Bereichsleiter
fand ein internes Projekt mit dem Titel Planung
und Nachhaltigkeit statt. Im Rahmen dieses Pro-
jektes przisierte die GTZ ihr Qualittsverstnd-
nis fr das Projektmanagement, flexibilisierte das
Vorgehen bei der Projektvorbereitung und ent-
wickelte den Managementrahmen PCM.
6 Weiterentwicklung
Parallel zur unbefriedigenden Form der Anwen-
dung, aber auch als bewutes Gegengewicht zu
diesen kritischen Stimmen entwickelten sich in
der Praxis zahlreiche neue Formen der Projekt-
planung. Kreative Moderatoren bauten nicht vor-
gesehene Elemente in die Workshops ein, ver-
nderten die Abfolge der einzelnen Schritte und
lieen Teile weg bzw. fhrten vllig neue Schritte
ein. ZOPP begann zu leben, unkoordiniert und
selbstorganisiert.
Als Alternative zum ursprnglichen ZOPP-
Vorgehen wurden neue Schrittfolgen entwickelt,
etwa SINFONIE als methodischer Instrumenten-
kasten mit 12 Schritten zum besseren Ver-
stndnis systemischer Zusammenhnge und zur
Entwicklung von Handlungsstrategien in kom-
plexen Systemen.
Die GTZ ihrerseits lockerte die berkomme-
nen Vorschriften. Schon 1990 waren Hinweise
fr den flexiblen und wirtschaftlichen Umgang
mit ZOPP im Organisationshandbuch aufgenom-
men worden. 1996 wurde der Handbuchbeitrag
4211 auer Kraft gesetzt. An seine Stelle trat eine
Prozeinformation ber das Verfahren der An-
gebotserstellung (siehe Anhang 1). Schlielich
beschlo die Geschftsfhrung, im Zuge der De-
zentralisierung (1996 bis 1998) alle Organisations-
vorschriften, die mit der Projektbearbeitung zu
tun haben und nicht der GTZ von auen zwin-
gend vorgeschrieben sind, zur flexiblen Handha-
bung im Einvernehmen der jeweils Betroffenen
freizugeben.
Das BMZ fhrte in den Jahren 1993 bis 1996
eine Serienevaluierung der Theorie und Praxis
von ZOPP durch. Fazit: ZOPP msse auf jeden
Fall beibehalten werden. Aber Anpassungen im
Konzept und in der Durchfhrung seien notwen-
dig. ZOPP msse realistischer werden und die
sozialen Zusammenhnge besser bercksichtigen.
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