ANLISIS Y ADMINISTRACIN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN DE

MINERALES
Bruce Cavender

Publicado por SME

Sociedad para minera, metalurgia y exploracin, Inc.

Contenidos
Usando ste texto
Objetivo del curso
Perspectiva general del curso
Parte I Introduccin al anlisis de costos
Captulo 1 Introduccin
Alcance de este curso
Grupos interesados en obtener informacin de costos de produccin
Propsito y objetivos de Contabilidad
Administracin de costos versus Contabilidad
Problemas potenciales con el proceso de reporte financiero
Captulo 2 El Proceso de Reporte Financiero
Vocabulario
Perspectiva general del Proceso de Reporte Financiero
Sistema de Contabilidad de costos
Devengados
Captulo 3 Principios y asuntos del Reporte Financiero
Requerimientos para la informacin contable
Principios del reporte financiero
Transferir la fijacin de precios
Captulo 4 Tcnicas analticas bsicas
Mtodos de cruce seccional
Tcnicas de la serie de tiempos
Parte II Cmo se comportan los costos
Captulo 5 Tipos de costos bsicos
Definicin de costo
Cmo se comportan los costos
Costos fijos, costos variables, costos escalonados, costos mixtos
Usando costos fijos y costos variables: Costo-volumen-ganancias y punto
de equilibrio
Costos directo y costos indirectos (generales)
Asignacin de costos generales
Mtodos de costeo variable y absorcin total
Costo Normal y Costos estndar
Mtodos de comparacin de costeo
Captulo 6 Determinando los manejadores de costo de operacin
Manejadores de costos tcticos
Manejadores de costos estratgicos
Procedimiento analtico
Captulo 7 Pronstico de costos
Anlisis de ingeniera
Anlisis histrico
Parte III El Presupuesto
Captulo 8 Presupuestando: El Proceso de Planeamiento y Control
Objetivos
Filosofa
Mecanismos de procesos de presupuestar
Medicin y control de perfomance usando el presupuesto
Convenciones para reportar varianzas
Presupuestos flexibles
Comparacin de resultado actual con el flexible y presupuesto patron
Captulo 9 Entendiendo las varianzas
Definicin de varianza
Varianza de materiales
Varianza de mano de obra
Varianza de gastos generales
Parte IV Herramientas de toma de decisiones y administracin
Captulo 10 Anlisis incremental
Perspectiva general
Temas en anlisis incremental
Usos de anlisis incremental
Importancia de usar datos contables correctos
Captulo 11 Costeo basado en actividades
Distorsiones en informacin de costos
ABC como una herramienta estratgica mas que un sistema contable
Beneficios tcticos de ABC
Mecanismos de ABC
Lmites de ABC
Captulo 12 Administracin estratgica de costos
Anlisis de la cadena de valor
Anlisis de posicionamiento estratgico
Anlisis de manejadores de costos
Ejemplo de administracin estratgica de costos
Parte V Administracin de un programa de Reduccin de costos
Mtodos de reduccin de costos
Consideraciones gerenciales en seleccin de mtodos de reduccin de
costos
Captulo 13 Entendiendo las varianzas
Mtodos de reduccin de costos
Consideraciones gerenciales en seleccin de mtodos de reduccin de
costos
Enfoque Centralizado o fuerza de tarea
Enfoques de la movilizacin de la fuerza de trabajo
Otros beneficios del programa de reduccin de costos
Usando este texto
La administracin de costos esta basada en varias disciplinas, estas incluyen elementos
de ingeniera, contabilidad de costos, y administracin de la produccin. El control de
costos es similar a otros aspectos de la administracin, tales como la administracin de la
seguridad y productividad La mayora de los mismos comportamientos gerenciales que
contribuyen al xito de un programa de Seguridad o mejoramiento en la productividad
sern efectivos en el mbito de los costos. Como con muchas de otras facetas de la
ciencia de la administracin. No hay lo correcto o incorrectamente absoluto en la
administracin de un programa de reduccin de costos, esto es medido nicamente por la
efectividad en conseguir el trabajo hecho
Objetivo del curso
El curso est orientado a servir como una introduccin y refresco en los conceptos
bsicos de la administracin y anlisis de costas en un departamento, divisin o niveles
de la compaa. Est orientado principalmente para el personal que tiene responsabilidad
en las operaciones de produccin en la industria minera, tales como gerentes,
superintendentes, supervisores e ingenieros. Tambin el curso est orientado para
personas en las funciones de staff, tales como planeamiento y contabilidad, quienes
soportan a la lnea gerencial . Adicionalmente, fabricantes y proveedores se beneficiarn
del curso porque las tcnicas de administracin de costos presentadas pueden ser
efectivamente aplicadas en muchos mbitos de la industria y operaciones.
Perspectiva del curso
El curso est dividido en cinco partes, cada uno cubriendo un aspecto especfico de la
administracin de costos.
Parte I, Introduccin al anlisis de costos, presenta una estructura para el
pensamiento sobre administracin de costos y contraste entre administracin de
costos con reporte financiero y contabilidad de costos. La parte I bosqueja los
conceptos bsicos subyacentes del reporte financiero y presentan algunas
herramientas bsicas para el entendimiento de costos.
Parte II, Como se comportan los costos. Introduce el comportamiento bsico de
los tipos de costos. La parte 2 tiene los conceptos para visualizar las causas
manejadores de stos tipos de costos y presenta dos mtodos para predecir
costos.
Parte III, el Presupuesto, revisa la construccin y uso de presupuestos. Describe el
uso de varianzas para entender las causas del comportamiento de costos. tambin
examina el impacto de los volmenes de produccin en los costos y presenta un
mtodo para incorporar cambios de volmenes en objetivos presupuestados.
Parte IV, Herramienta de administracin y toma de decisiones, demuestra un
nmero de herramientas para tomar decisiones gerenciales: (1) anlisis
incremental es utilizado para externas, conjunto de precios mnimo, aceptar
ordenes especiales, y administrar inventarios: (2) costeo basado en actividades es
utilizado para determinar el verdadero costo de actividades especficas; y (3)
administracin estratgica de costos es utilizado para examinar las ramificaciones
de los costos y proyectos sobre la organizacin total
Parte v, Administrando un Programa de reduccin de Costos, provee una buena
comprensin de los mtodos de reduccin de costos y su implementacin. Dos
mtodos principales de reduccin de costos son descritos.
Generalmente, cada captulo permanece solo, permitiendo al lector a prestar atencin en
captulos de mayor inters. La nica excepcin es el captulo 5 Tipos de costos
fundamentales. Un nmero de un nmero de menciones especiales en este captulo,
tales las diferencias entre costos fijo y variable o costos directos e indirectos, son
utilizados ampliamente en el recordatorio de el curso.

Titulares y slides presentados en el curso corto son mostrados en el margen izquierdo del
texto. Grficos y diagramas de los titulares son incluidos en el texto tambin.
Parte I
Introduccin a anlisis de costos
Captulo 1
Introduccin
En intervalos peridicos, tpicamente al final de cada mes, trimestre y/o del ao, el
departamento de contabilidad de una compaa distribuye un conjunto de reportes a los
gerentes de divisin/rea. Estos reportes describen el desempeo financiero de la
divisin/rea y sus principales departamentos sobre un periodo de tiempo. Ellos
identifican los ingresos generados por la produccin de cada divisin/rea y los costos
incurridos en su produccin.
El resultado de los departamentos individuales son combinados para determinar los
resultados de la divisin/rea, y el resultado de las divisiones/reas individuales son a su
vez consolidados para determinar el resultado global de la corporacin. Los reportes de
costos para cada una de estas actividades muestran los costos actuales, las costos
presupuestados, y la diferencia entre los dos. Este reporte es realizado mensualmente y
acumulados a la fecha.
Los reportes financieros para departamentos individuales, tpicamente presentan un
listado detallado de los gastos y ventas individuales. En las divisiones/reas y a nivel
corporativo, estos son presentados en la forma de una declaracin de ingresos. Cada
transaccin resultante en un costo o ingreso es registrada en una cuenta especfica. Estas
cuentas son reportadas en un formato estndar en el reporte sumario.
El reporte financiero peridico es diseado para permitir a los gerentes monitorear el
progreso en direccin de los objetivos e identificar reas especficas del negocio que
requiere atencin. Estas funciones son posibles nicamente si el reporte ha sido diseado
par organizar y calcular costos de forma tal que reflejen de manera precisa la dinmica
del negocio. Esto puede ser difcil, en tanto que los reportes financieros diseados en
gran o en buena parte, completen totalmente los requerimientos de reporte legal. La
ligazn entre cada costo y la actividad subyacente que caus el costo puede estar faltante
en estos reportes.
Los gerentes necesitan entender sus ingresos y costos reportados. Ellos tambin necesitan
ser capaces de usar la informacin financiera para una variedad de otros propsitos
gerenciales., tales como establecer apropiadamente costos de productos individuales,
medicin de desempeo y hacer decisiones comerciales. Si los gerentes no son versados
con las prcticas de administracin de costos, o si la informacin financiera es percibida
incompleta o de confidencialidad baja, las organizaciones tendern a abandonar los
procedimientos formales de planeamiento de ganancias. Las decisiones son luego
basadas en la fuerza poltica de los gerentes individuales. Esta situacin frecuentemente
permite un pobre rendimiento corporativo.
Los datos financieros coleccionados por una compaa pueden tambin ser
tremendamente ricos en informacin si es apropiadamente interpretada. Los datos pueden
ser tambin extremadamente engaosos si es interpretada incorrectamente. Este curso
discute los mtodos por el cual la informacin financiera puede ser utilizada en el
ambiente productivo para hacer las decisiones gerenciales poderosas y relevantes.

Alcance del curso

Este curso est diseado para encarar los aspectos financieros de las operaciones de
produccin en curso en la industria minera. Especficamente, el curso enfoca en asuntos
financieros en tanto ellos ocurran en el mbito de operaciones y/o produccin. Ejemplos
son sacados principalmente de las reas de mina y proceso.
Para muchos gerentes de operaciones en propiedades mineras, el ingreso es controlado a
travs de los niveles de produccin. El precio de venta es asumido a ser determinados por
el personal de comercializacin a nivel corporativo (para evaluar productos adicionados)
o por el mercado total (productos materia prima). Los gerentes de operaciones enfocan
con mucho mas fuerza en (y tienen mayores controles sobre) costos que en ingresos. El
curso refleja esta prioridad, aunque los temas de ingresos son tomados en cuenta, el
principal nfasis es en la administracin de costos de produccin.
Los gerentes de produccin deben considerar ambos costos de operacin y capital. Este
curso mira en temas de costos de operacin, pero no considera los anlisis de capital de
proyectos. El anlisis de inversin es discutida ampliamente en la literatura de negocios,
minera e ingeniera.

Quienes son los interesados en buscar la informacin de costos de produccin:

Dos grupos diversos de personas son los interesados en la informacin de costos. Ellos
estn agrupados de acuerdo a sus relaciones con la compaa.
Grupos externos son aquellos que estn fuera de la compaa. Ellos pueden ser:
Autoridades reguladoras de los gobiernos locales, regionales y del estado.
Acreedores tales como bancos y otra agencias de prestamos
Inversionistas individuales o institucionales
Compaa de seguros
Competidores
Los medios de comunicacin

Los grupos internos, son esos dentro de la compaa. Estos incluyen

Administracin general corporativa
Personal de produccin ( trabajadores y gerentes de todos los niveles de la
organizacin)
Grupos de relaciones pblicas y de relaciones de inversin
Grupo financiero corporativo
Staff de comercializacin

Diferentes grupos estn interesados en diferentes informaciones financieras. Como un

problema prctico, algunos cuidados deben ser tomados cuando la informacin de costos
es compartida con los diferentes interesados. Adems la obvia preocupacin sobre
publicaciones de datos operativos inapropiados a los organismos reguladores y
competidores, algunos grupos definen los trminos contables y usan nmeros contables
en diferentes maneras. Esto es discutido en el siguiente texto.

Propsito y objetivos de la contabilidad

Para proveer informacin a las diferentes reas de una manera consistente, las prcticas
contables han sido desarrolladas y, en el caso de contabilidad financiera, codificado en
leyes. La contabilidad provee informacin para tres propsitos (1) reporte financieros
para entidades externas, (2) para hacer decisiones gerenciales; (3) para planeamiento,
control y evaluacin del rendimiento.

Reporte financiero y Evaluacin externa para accionistas y acreedores

El reporte financiero es el principal componente de la contabilidad financiera. Otros que

una revisin bsica, est lejos del alcance de este curso. Los gerentes de produccin
necesitan entender las nociones elementales del reporte financiero porque la mayora de
sistemas de reportes de costos han sido diseados expresamente para este propsito. Las
reglas y estndares de los reportes financieros para el gobierno son rigurosos y
detallados. Ellos son establecidos y monitoreados por los organismos reguladores.
Muchos sistemas de reporte estn basados sobre la contabilidad devengada, en el cual el
resultado financiero de una transaccin es registrada como ganado o incurrido aunque el
efectivo no haya podido cambiar de manos, o el producto aun no ha sido movido
fsicamente. La alternativa para la contabilidad devengada es la contabilidad efectiva, en
el cual una transaccin es registrada cuando el dinero en efectivo es recibido o pagado
Ejemplo
Una compaa compra una computadora. Bajo la contabilidad devengada, esta
transaccin es registrada como ocurrencia cuando la compaa recibe la computadora,
aunque la compaa no puede pagar la cuenta hasta el siguiente mes. Con contabilidad
efectiva, la compra es registrada cuando la compaa paga el al proveedor.

Propsito de la contabilidad
1.- Reporte financiero
- Usado para evaluaciones por interesados externos
- Es un componente de la contabilidad financiera
2.- Hacedor de decisiones gerenciales
- seleccionar entre dos o mas alternativas para lograr los objetivos de la compaa
3.- Planeamiento, control y evaluacin del rendimiento
- seleccionar objetivos e identificar medios para lograrlos
- Usado para evaluaciones por interesados internos.

Hacedores de decisin Gerencial

Hacedor de decisin es el proceso de seleccionar entre dos o ms alternativas con el

propsito de lograr los objetivos de la compaa. Para hacer esto en el mbito de
produccin los gerentes necesitan la informacin oportuna, exacta y relevante sobre los
procesos de produccin fsica y los costos asociados. El sistema de administracin de
costos provee esta informacin, que permitan a los gerentes pronosticar los resultados
financieros para cada curso de accin.

Evaluacin del planeamiento gerencial, control y perfomance interno

Planificacin es el proceso de seleccionar objetivos para la organizacin e identificar los

medios para lograr estos objetivos. El plan es presentado en el formato de un
presupuesto, el cual muestra ambos la produccin fsica y el rendimiento financiero
(ingresos y costos). Este procedimiento provee la base para evaluar el perfomance en
curso de la organizacin. Los presupuestos pueden ser preparados para estructuras de
corto y largo plazo.
Control es el proceso de implementacin de una decisin gerencial y lograr
retroalimentacin para lograr los objetivos deseados. La retroalimentacin es basada en
el estndar establecido en el presupuesto. La diferencia entre la perfomance planeada y
actual son identificadas para la atencin gerencial directa ( y alguna accin correctiva)
apropiadamente;. El perfomance de las gerencias individuales puede ser evaluado de
esta manera.
La contabilidad asiste a los gerentes en uno u otro sentido: Informacin contable tiene el
potencial de reducir incertidumbres. Por medio del establecimiento de lmites de
perfomance financiera futura de la organizacin, los gerentes son capaces de identificar y
direccional al menos alguno de los riesgos que la organizacin enfrenta.

Administracin de costos versus contabilidad

La contabilidad es una metodologa para registrar y resumir transacciones que ocurren en
el curso de los negocios. La contabilidad tiene cuatro componentes principales:
Contabilidad financiera, contabilidad de costos ( tambin llamado contabilidad
gerencial), contabilidad de impuestos, contabilidad de no lucros (fondos). La
contabilidad financiera direcciona los registros y reportes de transacciones, mientras que
contabilidad de costos enfoca sobre el resultado financiero de decisiones gerenciales, ella
contabilidad de impuestos y no lucrativos son auto explicados,

Diferencias entre contabilidad financiera y contabilidad de costos

Los principios de contabilidad financiera son diseados para servir como hacedores de
decisin fuera de la compaa, tales como accionistas, entidades crediticias y agencias
reguladoras. La contabilidad financiera se enfoca en la presentacin y coleccin exacta
de informacin de ingresos y costos histricos. La contabilidad de costos (o gerencial) en
la otra mano son diseados para ser hacedores de decisin dentro de la compaa.
La contabilidad de costos es utilizada para identificar las implicancias financieras de las
decisiones gerenciales.
La diferencia entre contabilidad financiera y contabilidad de costos puede ser resumida
como sigue:
Como mencionamos, la contabilidad de costos se enfoca en proveer informacin
para uso interno por los gerentes. Los gerentes deben hacer decisiones en lo que
respecta a operaciones da a da, resolver problemas .y hacer ambas rutina y no
rutinas decisiones sobre actividades futuras. Mucho de los datos necesitados para
soportar esto es de poco o ningn inters a las partes externas.
La contabilidad de costos no es mandatario. La contabilidad financiera, de otra
manera, es requerida por un nmero de autoridades reguladoras. Como la
contabilidad de costos no es mandatario, los gerentes deben utilizar sus tcnicas
nicamente cuando los beneficios sean ms grandes que los costos.
La contabilidad de costos no es gobernado por los principios de contabilidad
generalmente aceptados (GAAP). Los gerentes pueden especificar ambos la
forma y el contenido de la informacin usado internamente
 La contabilidad de costos pone mucho ms nfasis en el futuro, mientras que la
contabilidad financiera est preocupado con la interpretacin exacta de la historia
financiera de la compaa. Las entradas son hechos en el registro financiero,
nicamente despus que una transaccin ha ocurrido. Sin embargo, los gerentes
son responsables de planificar futuras actividades. Para el alcance el futuro es
como el pasado, registros histricos son tiles, pero ah puede ser un significativo
riesgo en asumir el futuro simplemente siendo una extensin del pasado.
La contabilidad de costos pone ms nfasis en los datos no financieros y menos
nfasis en la precisin. En el mbito de operaciones, las decisiones deben ser
frecuentemente hechas lo ms rpido posible. Y y las aproximaciones tan rpidas
son ms tiles que nmeros precisos desarrollados sobre un tiempo mas largo.
La contabilidad de costos enfatiza la relevancia y flexibilidad de los datos esta
variedad de requerimientos de contabilidad financiera que los datos sean
objetivos y verificables. Si la informacin es flexible, puede ser til para una
variedad de decisiones.
A diferencia de la contabilidad financiera, la contabilidad de costos enfatiza el
perfomance de segmentos individuales de la organizacin ms que el total de la
organizacin.
La contabilidad de costos depende grandemente de otras disciplinas como
estadsticas, investigacin de operaciones y econmicas.

Diferencia entre contabilidad de costos y Administracin de costos

La administracin de costos, utiliza un nmero de conceptos de ambos contabilidad

financiera y de costos, pero es generalmente considerado un subconjunto de la
contabilidad de costos. Sin embargo, es ms que eso. Efectivamente La administracin
de costos depende del conocimiento del proceso productivo y de las medidas fsicas de
su perfomance. Es til varias medidas cuantitativas que son primariamente diseadas de
la contabilidad de costos y a un alcance menor de contabilidad financiera. La
administracin de costos enfatiza la implementacin preactiva de acciones especficas en
el lugar de trabajo. Es un componente principal de la administracin de operaciones.

Estndares contables y organismos hacedores de reglas

La administracin de costos no est basada en alguna regla o estndar de las

organizaciones gubernamentales, porque muchas herramientas de administracin de
costos dependen de tcnicas contables, algunas experiencias sobre el rol de las
organizaciones hacedoras de reglas tocados en contabilidad pueden ser de inters.
La gran influencia del ruedo de las organizaciones hacedoras de reglas es el Directorio
estndar de contabilidad de costos (CASB). Este directorio fue creado por el congreso en
1970 para supervisar la contabilidad de costos en tanto sean practicados por la defensa de
los contratistas trabajando bajo un contrato federal. Las declaraciones de los principios
de contabilidad de costos, ahora cubren todos los contratos negociados con los gobiernos
federales en un exceso de 100,000 dlares
Problemas potenciales con el Proceso de Reporte Financiero

El sistema de reporte de costos tiene 3 objetivos.

1.- Determinar el valor del inventario de bienes parcialmente terminados y terminados
para reportes financieros y de impuestos. Adems como localizador de las transacciones
de mano de obra y materiales, el sistema divide costos de produccin del perodo
(discutidos en captulo 5) entre clases de inventario.
2.- Medir los costos de produccin de productos individuales.
Proveer informacin para control gerencial de operaciones de produccin.
Un simple sistema de reporte de costos, es generalmente empleado en una
organizacin. Muchos de estos sistemas estn diseados principalmente para determinar
el valor de inventarios para reporte financieros y de impuestos. Consecuentemente ellos
pueden ser considerablemente menos efectivos que las otras dos funciones de los
sistemas contables.
Los reportes de costos generalmente son compilados en un alto nivel y la carencia de
informacin que es significativo para trabajadores y supervisores individuales. Cuando
calculamos costos de productos, estos sistemas no asignan gastos generales exactos
suficientes para reflejar las demandas verdaderas que las actividades individuales hacen
sobre un gasto general del recurso.
Porque un sistema de reporte no simple puede adecuadamente direccionar el total de los
tres objetivos, algunas firmas han implementado sistemas separados. Estos sistemas
varan en su frecuencia de reporte, mtodos de asignacin de gastos generales, y la
amplitud para el cual las funciones no productivas estn incluidas.
Un sistema de reporte de costo simple puede ser utilizado para capturar todos los datos
detallados de la transaccin, los cuales pueden ser luego utilizados para satisfacer los tres
sistemas. La coleccin y anlisis de un gran nmero de datos ha sido simplificado a
travs de mejoras computacionales en los aos recientes., por lo tanto no es poco
razonable desarrollar y mantener los tres sistemas de costos, uno para cada objetivo. Los
sistemas separados asegurarn que cada objetivo gerencial sea reunido.
Desafortunadamente esto discrepa con el deseo de tener un sistema de reporte simple.

Determinacin del valor de inventarios

Los principios de contabilidad generalmente aceptados que gobiernan los requerimientos

requieren que las compaas dividan los costos perodo (tales como gastos generales)
entre los bienes terminados que han sido vendidos y los bienes que aun estn en
inventario en las instalaciones de produccin. Estos principios no requieren los costos
asignados para ser directamente relacionados a las actividades subyacentes, sin embargo
muchas compaas usan mano de obra directa para asignar estos costos, aunque la mano
de obra directa pueda constituir una proporcin menor del total. Algunas compaas los
mismos porcentajes de asignacin en todas sus operaciones, a pesar de las diferencias en
las instalaciones y procesos.
El mtodo de asignacin por lo tanto generalmente no reflejan las actuales demandas
que cada paso de la produccin significa en los recursos de la compaa. Los costos
pueden ser asignados a los departamentos ( y ltimamente a productos) que no requieran
los servicios generales . Los requerimientos de reporte financiero sern reunidos, pero
costos exactos para control operacional y costeo de productos frecuentemente sern
inadecuados.

Determinacin exacta de los costos de productos

El sistema de costeo de productos es diseado para proveer informacin para hacedores

de decisin estratgica. Estas decisiones, tales como mtodos de precios o marketing de
los productos o determinar una estrategia competitiva para la compaa, son hechos sobre
una base infrecuente. El sistema de reporte financiero estndar diseados para evaluar
inventarios pueden producir costos de productos seriamente distorsionados, los cuales a
su vez guan a los gerentes a seleccionar una estrategia competitiva inefectiva. Ante la
carencia de fuentes alternativas de informacin de costos de producto, estos gerentes
pueden mantener estas estrategias sobre tiempo.
A diferencia de las funciones de evaluacin de inventarios y control de produccin, el
alcance del sistema de costo de productos es ampliamente usado en la compaa. Los
costos de produccin estn incluidos, como lo estn los costos de comercializacin,
distribucin y administracin. Aunque el alcance es grande, la frecuencia de medida es
mas baja, los costos de producto exacto puede ser generado anualmente o cada dos aos
(frecuentemente en conjunto con el ciclo de presupuesto anual). Ellos tambin sern
generados siempre que haya un cambio principal en la lnea del producto o los procesos
de produccin..
Porque las actividades de varios departamentos de soporte sern a lo menos parcialmente
conducidas por el fabricante de un producto especfico, ese costo del producto incluir
muchas asignaciones. Estos representan el valor de los servicios que los departamentos
de soporte ejecutan por el. Adems, porque las asignaciones son frecuentemente
estimadas, el costo del producto final no ser preciso al menos que los niveles de
precisin del sistema de controles de operacin y particularmente de la evaluacin de
inventarios.. Sin embargo cada estimacin ser una aproximacin realstica de las
demandas que un producto hace sobre los recursos de la compaa en el plazo largo.
Tal como discutimos en el captulo 5, casi todos los costos son variables sobre un plazo
largo. Porque los costos de producto son considerados a plazo largo, los gerentes deben
considerar el costo de todas las actividades requeridas para producir el producto como
variable.
Los gastos generales de produccin resultan de las transacciones individuales tanto como
las operaciones en curso. Estas transacciones resultan de iniciar o terminar el proceso de
produccin-suministro de compras, suministro de almacenes hasta done sea necesitado,
movimiento de material, transporte del producto final. En el clculo del costo del
producto necesitan incluir el costo de stas actividades, tan bien como los costos de
operaciones basados en gastos generales tales como mantenimiento, en una base de
plazo largo.
Como previamente mencionamos, los costos incurridos a lo largo de la organizacin
entera, deberan ser incluidos en el costo de producto. Estos incluyen costos generales
corporativos si ellos varan de un producto u operacin al prximo. Por ejemplo algunos
productos pueden provocar pagos legales, los cuales varan de acuerdo al potencial de
impacto medioambiental o pasivos del producto. El nico costo que puede ser excluido
de los costos de producto son aquellos incurridos para generar productos u operaciones
futuras, tales como exploracin, investigacin y desarrollo, y los costos de capacidad no
utilizados. En el largo plazo, esta capacidad ser utilizada para productos futuros o
eliminada.
Porque los costos de productos son calculados nicamente sobre una base anual el
sistema usado para determinar estos costos no necesita ser enlazado al sistema de reporte
financiero. Los costos de productos pueden ser calculados fuera de lnea, usando datos de
control operacional ms informacin sobre costos generales detrs de esos incurridos por
la organizacin de produccin.
Un anlisis de costeo de productos comprensivo especificar costos unitarios para
actividades claves e identifica los costos de transacciones. Los diseadores de mina y
planta pueden usar esta informacin para mejorar sus diseos y direccionar en una
manera ptima. Por ejemplo un diseador de planta puede desarrollar un mtodo para
recibir abastecer suministros en cada lugar de trabajo y en la planta en vez de usar un
almacn. Si el abastecimiento es ejecutado por los vendedores, el costo del almacenaje y
muchos del personal requerido para mover y y expedir suministros ser eliminado.
La complejidad del sistema de costos de producto variar con la complejidades medio de
produccin global. Una compaa de un producto simple puede usar sistemas muy
simples, mientras que compaas que producen productos mltiples (particularmente en
series pueden requerir sistemas que son considerablemente mas complicados.

Mantenimiento del control operacional

Los sistemas de control operacional deben ser basados en factores que el personal y
gerentes de produccin puedan controlar. El objetivo de estos sistemas es medir el
consumo controlable de estos recursos. Consecuentemente, estos sistemas tienen poca o
ninguna asignacin porque estas asignaciones no son controlables en el corto plazo y
pueden ocultar el comportamiento de costos que son controlables.
Porque los sistemas de control operacional rastrean nicamente los costos controlables, el
nivel de responsabilidades de los usuarios necesita ser considerados en el diseo del
sistema.
Los sistemas de control operacional necesitan proveer una rpida retroalimentacin. Esta
retroalimentacin necesita ser actualizado en una frecuencia que se ajuste a los procesos.
Para grandes operaciones de minado y procesamiento, las actualizaciones deben ocurrir
al menos diariamente y preferiblemente en un turno o aun sobre la base horaria. El
despacho de los vehculos de minado y los sistemas de control de procesos de tratamiento
pueden proveer la base para esta clase de reportes de costos, porque cada sistema
recopila informacin oportuna por el rendimiento fsico. Para construcciones u
operaciones de fabricacin que toman varios meses para construir el producto, periodos
de reportes mucho ms largo son apropiados.
Para implementar un sistema de costos exactos para control de operaciones, los costos
necesitan ser identificados si son fijos o variables en tanto que los niveles de produccin
cambian en el corto plazo. El sistema est esencialmente basado sobre el concepto de un
presupuesto flexible, donde los objetivos de costos cambian en tanto que los niveles de
produccin cambian (Esto es discutido en el captulo 8) El material subyacente fluye y y
el balance de masa son bien entendidos, en tanto que estos sistemas de costos es
generalmente algo exacto.
Como mencionamos, muchos costos asignados son eliminados del sistema de reporte
usado para control operacional. Un costo es incluido nicamente si el personal de
produccin puede influenciar el costo y si este costo puede ser medido exactamente. La
habilidad para medir los costos exactos es importante; Si el costo es controlable pero
difcil para medir, no es incluido en el sistema. Por ejemplo, el agua fresca puede ser
utilizada por la mina para suprimir polvo y por la planta para procesar agua. Si el
consumo de agua es medido, a cada departamento puede ser cargado exactamente. Sin
embargo, si la medida es difcil, puede ser mejor ignorar el costo ms que administra
para una asignacin que es basada en una aproximacin.
Los sistemas de control operacional, rastrean muchos parmetros, y el control de costos
puede representar nicamente una pequea porcin del sistema total.
As como los sistemas de costeo de productos, el sistema de control operacional variar
en complejidad a la par de la complejidad de los procesos de produccin. Estos sistemas
pueden ser instalados fcilmente en operaciones altamente repetitivas y de flujo continuo.
El control es tambin simplificado cuando la reas de produccin individual ejecutan
tareas definidas nicas y limitadamente. Los sistemas de control son ms complejos para
operaciones de produccin de bajo volumen abarcando mltiples perodos de tiempo,
tales como la construccin de una nueva mina o planta.
Capitulo 2
El Proceso de Reporte Financiero

Vocabulario
Algunos trminos bsicos utilizados en administracin de costos y contabilidad incluyen:
Costo - Un sacrificio hecho para adquirir bienes y servicios, medido por el
precio pagado. Tcnicamente, el sacrificio es llamado un costo hasta que los
beneficios de los bienes o servicios han expirado, a partir del cual el sacrificio es
llamado un gasto. En este texto, los trminos costo y gasto son usados
intercambiablemente.
Ingresos - Un incremento en el valor de la compaa resultado de las ventas de
bienes o servicios
Renta El exceso de ingresos sobre los costos para un periodo especificado. El
trmino es frecuentemente usado con modificadores para indicar la cantidad
especfica sobre una declaracin de renta (Ej.: renta antes de impuesto, renta
neta).
Actividad - una medida de la produccin del trabajo. Tradicionalmente, volumen
de produccin fsica (Toneladas de mineral o unidades del producto) han sido
utilizadas como medida de la actividad. Otras medidas incluyen horas de mano de
obra directa, horas de operacin de equipo, y cantidad de materiales o suministros
consumidos.
Centro de responsabilidad - Un segmento de una organizacin que es
responsable de un conjunto especificado de actividades. In minado, las divisiones
de operaciones individuales pueden ser tratadas como centro de responsabilidad,
conocido como centro de ganancias o centro de costos. Los departamentos dentro
de una divisin son generalmente tratados como centro de costos.
Centro de costos - Una porcin de una organizacin que tiene responsabilidad
para lograr un nivel de costos especificado.
Centro de ganancias - Una porcin de la organizacin que tiene responsabilidad
para lograr un nivel especificado de ganancias(ingresos y costos)

Cuando consideramos prcticas en el ambiente industrial. Casi toda la bibliografa de

administracin y contabilidad de costos se refiere al anlisis de costos Industriales o de
fabricacin. Aunque el minado y procesamiento tcnicamente son tipos de fabricacin, la
connotacin popular de fabricacin es una de ensamblaje o venta de unidades discretas
de de produccin. Sin embargo, en ste texto usaremos la palabra produccin en lugar
de la palabra fabricacin. Este cambio es particularmente evidente en discusiones de
costos generales, los cuales han sido llamados gastos generales de produccin aqu en
vez de los ms comnmente usados gastos generales de fabricacin. Las dos frases
significan la misma cosa.

Perspectiva general del proceso de Reporte Financiero

Sobre una base habitual, normalmente mensual, las transacciones que ocurrieron durante
el perodo son recopiladas y resumidas en una serie de reportes financieros. Estas
transacciones resultan del uso de recursos para lograr un objetivo.
Actividades durante el mes

Durante el mes, recursos son utilizados para ejecutar un trabajo que resulta en beneficio
econmico. Los beneficios y costos asociados con stos recursos incluyen lo siguiente:
1. Ingresos - El ingreso es generado de la venta de productos y servicios y es
calculado como el volumen de productos vendidos multiplicado por el precio de venta
por unidad. En el contexto de operaciones de produccin, el ingreso es abonado a la
operacin cuando el producto es completado. La transferencia fsica del producto del
lugar de produccin es usualmente el evento que provoca el reconocimiento de ingreso.
En el caso de productos materia prima o esos que estn siendo transferidos dentro de la
compaa, la venta final puede ocurrir alguna vez mas tarde. Por ejemplo, los
concentrados vendidos por sulfuro de cobre molidos a fundiciones pueda no salir de la
fundicin como producto terminado por algn tiempo. En este caso, pudo haber ajustes al
precio recibido por la planta, a ser registrado en el momento que el producto fundido es
vendido.
2. Gente - En la estructura organizacional de las corporaciones, el personal asociado
con las funciones del producto son pagados o por salario o por horas trabajadas. El
personal por horas son elegidos para pagos por sobre tiempo, pero el personal asalariado
no puede ser elegible. Los costos asociados con base sueldo y sobre tiempo son
recopilados en una planilla computarizada de sueldos. Las horas trabajadas por cada
empleado son registradas, y al final del ciclo de la planilla (tpicamente cada dos semanas
o dos veces por mes) los cheques de pago son impresos y distribuidos.
Los costos de los beneficios son usualmente cargados a las operaciones individuales
como un porcentaje del costo del sueldo total de las operaciones. Frecuentemente
denominado costos de beneficios que representan 80 a 100% del sueldo total. Ellos
cubren seguros mdicos, compensacin por tiempo de servicio, y gastos similares.
3.- Materiales y suministros - El costo de materiales y suministros son registrados en
el momento que son recibidos. Estos cargos pueden venir de varias fuentes, incluyendo
almacenaje en el sitio, compras de vendedores externos y otros. En cada caso, el rastreo
del inventario computarizado y el sistema de pago de cuentas, registra las transacciones y
cargan a la cuenta apropiada.
Algunos vendedores usan el sistema de consignacin para retrazar la compra de material
por el consumidor hasta el momento que es necesitado. Estos vendedores establecen un
inventario de sus materiales en el sitio de los clientes. A la vez que un item es removido
del inventario para ser usado, la venta es registrada y el costo es cargado a la entrada
apropiada. Los sistemas de consignacin permiten que los clientes minimicen sus
inventarios y los gastos de capital de trabajo.
Los inventarios de productos procesados parcial y totalmente al igual como los
suministros deben ser valorados al final de cada perodo para incluirlo en la declaracin
financiera.. Los cambios en inventarios pueden tener significativos impactos en la
rentabilidad, y las compaas usan un nmero de mtodos para administrar sus costos de
inventarios. Estos inventarios incluyen mtodos de rastreo como LIFO (ltimo en entrar,
primero en salir) FIFO ( primero en entrar, primero en salir), promedio pesado,
contabilidad del valor de reemplazo, mtodos de contabilidad de inventarios son
tpicamente administrados por el personal de almacn y contabilidad.
Los devengados son algunas veces usados para registrar un gasto resultado de una
actividad que ocurre sobre varios perodos. Por ejemplo, los forrasen las tolvas de los
camiones o en la molienda de la planta se gastan sobre un perodo relativamente grande
de tiempo. Una porcin del costo final para remplazar los forros es cargado cada mes.
4. Servicios - Los costos de energa, gas natural, agua, y otros servicios son cargados
directamente por los proveedores. Estos cargos son funcin del nivel de consumo y
modelo. Los costos asociados con muchos servicios son determinados por frmulas
sofisticadas especificados en acuerdos contractuales. Los costos de energa, en particular,
pueden constituir una significante porcin del costo total de produccin.
5. Renta de impuestos - Los impuestos son determinados por el departamento de
contabilidad como una funcin de una renta antes de impuesto de la operacin, Porque
los impuestos son esencialmente no controlables desde la perspectiva de los gerentes de
produccin, ellos son usualmente ignorados por el grupo de produccin. Los impuestos
son incluidos en el presupuesto operativo, sin embargo, porque ellos son un resultado de
las actividades de operacin.
6 Cargas en dinero no efectivo - Algunas cargas mostradas en los reportes de costos
mensuales son un resultado de las transacciones en el cual no est involucrado dinero en
efectivo. El ejemplo ms comn es la depreciacin. La depreciacin es un cargo a la
operacin en cada perodo por el capital del equipo que ha sido comprado en el pasado
por el uso de la operacin. En efecto, el costo del equipo es cargado sobre un perodo de
tiempo que aproxima a la vida esperada del equipo. La amortizacin es similar a la
depreciacin excepto que es referida al costo de los intangibles. La deplesin tambin se
asemeja a la depreciacin, aplica a los activos amortizables, tales como cuerpos
mineralizados que son consumidos en sobretiempo.

Reporte de fin de mes

Las transacciones que ocurren durante el mes, son resumidas en varios reportes. Estos
reportes son preparados en el departamento, divisin, y finalmente a nivel corporativo

Reporte detallado por centro de costo Un reporte detallado es generado por cada centro
de costo. Como mencionamos previamente, los centros de costos son reas individuales
en el cual ocurre un paso o funcin de produccin simple. Ejemplo de centro de costos
son :

Mina a tajo abierto Planta de procesos

Perforacin. Chancado
Voladura Molienda
Carguo Flotacin
Acarreo Filtracin

A El reporte hace una lista de costos de acuerdo al tipo de gastos. Cada tipo es capturado
en una cuenta especificada simple. Cada costo mostrado es la suma de las transacciones
individuales de ese tipo que ocurri durante el mes.

B. El nmero de cuenta es usualmente mostrada tambin, por lo tanto esos listados

detallados de las transacciones individuales pueden ser obtenidos. Este costo detallado es
frecuentemente usado para identificar actividades especficas que condujeron a
inesperados costos altos o bajos.
C. Ocasionalmente, cantidades negativas pueden ser mostradas en el reporte. Esto es un
resultado de un crdito, una carga negativa que puede ocurrir cuando las partes o
suministros son retornados al almacen o vendedor. Los crditos tambien son usados para
corregir cargas errneas que ocurrieron en los meses anteriores.

D. Las cantidades actuales y presupuestadas son mostradas para cada cuenta. En algunos
meses, un costo puede haber sido presupuestad pero no ocurri actualmente. En este
caso, una cantidad presupuestada ser mostrada prximo a un actual de cero ( no
mostrada en sta cifra). Esto puede ocurrir cuando:
Los gastos proyectados no son necesariamente prolongados.
Una diferencia de tiempo ha ocurrido. El presupuesto puede haber predecido un
gasto en un mes, pero la actual transaccin ocurri en el mes anterior, o no tendr
lugar hasta el siguiente mes. Para reconocer estos eventos relativamente comunes
los nmeros acumulados a la fecha son tambin reportados.
Los gastos pueden haber sido registrados en una cuenta diferente que el
presupuesto haba proyectado. Por ejemplo, compra de forros de bomba pueden
haber sido presupuestados en 63211-parte de bombas pero pueden haber sido
registrados como63210-forros de bomba. Por estas razones algunos gerentes
examinarn el subtotal para un tipo de gasto simple (Total de materiales de
mantenimiento) mas aproximadamente que item de lnea individuales.

El formato de ste tipo de reportes vara. Algunas compaas muestran la variacin (La
diferencia entre las cantidades actuales y presupuestadas). Algunos mostrarn los 6 o 12
meses pasados, , en tanto que otras mostrarn nicamente el mes actual y el acumulado a
la fecha. Ocasionalmente, otras estadsticas sern tambin incluidas, tales como costo por
cada cuenta por tonelada de roca manipulada o por unidad de producto producido.
 Departamento : Molienda
Area de proceso: Chancado
Centro de costos detallado
Reporte de fin de mes : Junio 2005
Resultado del mes Acumulado a la fecha
Cuenta Descripcin Actual Presupuestado Actual Presupuestado
22001 Mano de obra-Horaria 24123 23950 146433 154723
22002 Mano de obra-sobretiempo 2850 958 18344 6061
22011 Mano de obra-vacaciones 3489 2874 23485 19849
22012 Mano de obra-enfermedad 454 719 3025 4608
22020 Mano de obra-sueldo 4889 5000 33176 33576
22099 Mano de obra-otros 150 250 923 1649
22100 Mano de obra-burden 10787 10125 72438 68421
22000 Total Mano de Obra 46742 43876 297824 288887

45010 Electricidad 425123 450000 2562936 2783918

45020 Agua 12857 13500 77228 90258
45110 barras de molino 75654 76870 497394 536018
45120 bolas de molino 135487 133221 836830 867934
45450 Reactivos-cal 34111 32547 212343 226576
45999 otros materiales de operacin 2587 1000 17597 6000
45000 Total materiales de operacin 685819 707138 4204328 4510704

63110 forros del molino 105663 107420 663871 675116

63210 forros de la bomba 2878 2687 19220 17484
63211 pates de la bomba 4455 4100 30246 24725
63310 tubera 10012 11259 67223 72914
63410 Motores -2415 3500 15154 24211
63411 suministros elctricos 544 812 3456 6000
63420 Instrumentacin 1548 1649 9947 10760
63999 otros materiales mecnicos 6718 5000 46902 30000
63000 129403 136427 856019 861210

TOTAL DIRECTO 861964 887441 5358171 5660801

Los reportes individuales son preparados para cada centro de costo. Los reportes resumen
son tambin preparados para grupos de centro de costos. Los ms comunes de estos
reportes son los totales departamentales, divisionales y corporativos. En cada caso, el o
costo en cada cuenta es registrado a medida que los centros de responsabilidad de las
actividades son combinadas.
En la prctica, los reportes de costo detallados pueden ser bastante extenso. Una
compaa rutinariamente usa de 150 a 250 cuentas, y los reportes por cada centro de
costo mostrarn una lnea por cada cuenta que ha sido usada en el mes o ao. Hay un
reporte de costo detallado por cada centro de costos en cada departamento y usualmente
un reporte por cada departamento y cada divisin. Grupos funcionales en el nivel
corporativo usarn el mismo formato de reportes, aunque sus cuentas usualmente difieren
de los usados en el nivel operacional. Como un resultado, un reporte de costo detallado
mensualmente puede ser impresionante. Es tambin una de las principales fuentes de
informacin para el anlisis de costos.

Reporte de Fin de mes : Resumen de centro de costo por tipo de gasto

Departamento : Planta
Area de Procesos : Molienda
Resumen por Centro de Costos
Jun-05
Resultados del mes Acumulado a la fecha
Actual Presupuestado Actual Presupuestado
Mano de Obra 46742 43876 297824 288887
Materiales de operacin 685819 707138 4204228 4510704
materiales mecnicos 129403 136427 856119 861210
TOTAL COSTO DIRECTO 861964 887441 5358171 5660801
Gastos Generales y asignaciones 260490 274103 1880675 1924185
COSTO TOTAL 1122454 1161544 7238846 7584986

Resultados de produccin
Toneladas tratadas (secas) 825334 860403 5322661 5496367
Costo directo por tonelada 1.36 1.35 1.36 1.38

Resumen del reporte por centro de costos Un reporte resumen por centro de costos
frecuentemente acompaa a los reportes detallados por centro de costos. El resumen por
centro de costos es diseado para resumir la informacin de el reporte detallado en tanto
que la informacin pueda ser ms fcilmente entendible sobre una base agregada.
El formato de ste reporte puede variar ampliamente entre compaas. La informacin de
costos es presentada en categoras bsicas, tales como mano de obra o materiales, o de
acuerdo al comportamiento de los costos (fijos o variables). Estadsticas adicionales son
frecuentemente incluidas en el reporte resumen, tales como volumen de produccin,
medidas de eficiencia operacional, o costo por unidad de producto o tonelada de roca
(ver graf. 2.2).
Como con el reporte detallado de costos, el resumen por centro de costos es usualmente
presentado en los niveles de centro de costos departamentales y divisionales. El reporte
de nivel ms alto frecuentemente mostrara dos maneras de informacin de costos: de
acuerdo al tipo de gastos y por cada rea de operaciones (Ver graf. 2.3 y 2.4).

Reporte de fin de mes: Resumen de centro de costos Departamental por tipo de gasto
 Departamento. Planta de Proceso
Resumen. Centro de costos
Jun-05
Resultados del mes Acumulado a la fecha
Actual Presupuestado Actual Presupuestado
Mano de Obra 359982 323991 2183033 2300643
Materiales de operacin 989951 935976 5859721 5751607
materiales mecnicos 449978 539986 3446895 3450964
TOTAL COSTO DIRECTO 1799911 1799953 11489649 11503214
Gastos Generales y asignaciones 758932 710160 4545244 4360321
COSTO TOTAL 2558843 2510113 16034893 15863535

Resultados de produccin
Toneladas tratadas (secas) 825334 860403 5322661 5496367
Costo directo por tonelada 3.10 2.92 3.01 2.89

Resumen de Centro de costos Departamental por rea operativa

Departamento: Planta
Jun-05
Resultados del mes Acumulado a la fecha
Actual Presupuestado Actual Presupuestado
Chancado 374908 360400 2479149 2310881
Molienda 861964 887441 5358171 5660801
Flotacin 255055 253100 1701524 1547031
Planta de filtrado 94587 98181 606743 643269
Manipuleo de relave 126897 122403 776298 808667
Generales 86500 78428 567764 532565
TOTAL COSTO DIRECTO 1799911 1799953 11489649 11503214
Gastos Generales y asignaciones 758932 710150 4545244 4360321
COSTO TOTAL 2558843 2510103 16034893 15863535

Resultados de produccin
Toneladas tratadas (secas) 825334 860403 5322661 5496367
Costo directo por tonelada 3.10 2.92 3.01 2.89

Estado de R esultados - Renta es generalmente reconocida en el nivel divisional

(Aunque existe algunas excepciones importantes). Los departamentos individuales dentro
de las divisiones- operacin mina, planta proceso, y otras son usualmente tratadas como
centro de costos nicamente. Esto refleja el hecho que mltiples departamentos son
necesarios para producir el producto mineral.