GESTION EMPRESARIAL

ING. PASCUAL ADRIAZOLA CORRALES

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INDICE
LA EMPRESA .................................................................. 2
GESTION AMBIENTAL ................................................ 105
GESTION COMERCIAL................................................. 152
GESTION DE CALIDAD ................................................ 298
GESTION DE PRODUCCION ......................................... 417
GESTION DE RECURSOS HUMANOS ........................... 542
GESTION DE MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD ............ 670
GESTION FINANCIERA ................................................ 819
GESTION LOGISTICA ................................................... 916

1
 GESTION DE EMPRESAS
1 LA EMPRESA .......................................................................................................................... 4
2 ASPECTOS EN LOS QUE SE MANIFIESTA EN EL SISTEMA ECONMICO ................................. 4
3 FACTORES DE LA EMPRESA: .................................................................................................. 4
4 PROCESOS BSICOS QUE TIENEN LUGAR EN LA EMPRESA ................................................... 5
5 FACTORES DE LA EMPRESA ................................................................................................... 5
6 LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD ................................................................................................. 6
7 PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA EN EL PER .................................................................. 7
8 COMPROBANTES DE PAGO ................................................................................................. 14
9 IMPUESTO A LA RENTA ....................................................................................................... 14
9.1 Categoras del Impuesto a la Renta............................................................................. 15
10 CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA ............................................................................. 18
11 COMPONENTES DE LA EMPRESA .................................................................................... 19
12 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS .................................................................................. 19
12.1 Segn sector de la actividad. ....................................................................................... 19
12.2 Segn la forma jurdica................................................................................................ 20
12.3 Segn su tamao ......................................................................................................... 21
12.4 Segn su mbito de actuacin .................................................................................... 21
12.5 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas ............................................... 21
13 PROCESOS BASICOS DE LAS EMPRESAS .......................................................................... 22
14 LA PLANIFICACION O PLANEACION ................................................................................. 23
14.1 Elementos de la planeacin en las empresas.............................................................. 24
14.2 Importancia de la planeacin en las empresas ........................................................... 24
14.3 Principios de la planeacin en las empresas ............................................................... 25
14.4 Pasos de la planeacin en las empresas ..................................................................... 25
14.5 Etapas de la planeacin en las empresas .................................................................... 26
14.6 La planeacin estratgica en las empresas ................................................................. 27
14.7 Etapas del planeamiento estratgico .......................................................................... 29
15 ANALISIS SITUACIONAL: FODA ........................................................................................ 32
15.1 Componentes .............................................................................................................. 32
15.2 Estrategias ................................................................................................................... 33
16 PROCESOS BASICOS DE LA EMPRESA .............................................................................. 35
16.1 La organizacin.- ......................................................................................................... 35

2
 16.2 Fases del proceso organizacin.- ................................................................................ 35
16.3 La organizacin como un sistema.- ............................................................................. 36
16.4 La representacin de la organizacin.- ....................................................................... 36
16.5 Clasificacin de las organizaciones de acuerdo a su jerarqua: .................................. 37
16.6 La direccin de la empresa .......................................................................................... 39
16.7 Trabajo en equipo ....................................................................................................... 45
16.8 Comunicacin .............................................................................................................. 49
16.9 El control ..................................................................................................................... 57
17 FUNCIONES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 61
17.1 La funcin de direccin ............................................................................................... 62
17.2 La funcin de recursos humanos ................................................................................ 62
17.3 La funcin financiera ................................................................................................... 63
17.4 La funcin de marketing .............................................................................................. 63
17.5 Funcin de produccin ................................................................................................ 63
18 GESTION DE EMPRESAS................................................................................................... 63
18.1 Componentes a considerar en la gestion de empresas .............................................. 64
18.2 Herramientas de la gestion de empresas.................................................................... 65
18.3 Tcnicas de la gestin ................................................................................................. 65
18.4 Partes de la gestion de empresas................................................................................ 66
19 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ALCANZAR ............................................................. 77
19.1 Causas de la competitividad empresarial ................................................................... 77
19.2 Principios de competitividad ....................................................................................... 78
19.3 Variables de la competitividad. ................................................................................... 78
19.4 Estrategias para alcanzar la competitividad............................................................... 78
19.5 Competitividad y crecimiento econmico .................................................................. 78
20 ESTRATEGIA Y GESTIN CORPORATIVA .......................................................................... 80
20.1 Objetivo ....................................................................................................................... 80
20.2 Estrategia competitiva ................................................................................................ 80
20.3 Caracteristicas esenciales de la estrategia .................................................................. 81
20.4 Pasos para formular la estrategia ............................................................................... 81
20.5 Estrategia mas comunes ............................................................................................. 82
20.6 Gestin Corporativa .................................................................................................... 86
20.7 Planeacin ................................................................................................................... 88
20.8 Principios ..................................................................................................................... 92

3
1 LA EMPRESA
La empresa institucin que est insertada en el mundo econmico y es de vital
importancia para el estado y la sociedad.

Para el estado ya que paga los impuestos que permitirn invertir en el gasto social,
salud, educacin, etc. para la sociedad ya que produce bienes y servicios que satisfacen
las necesidades de las personas

2 ASPECTOS EN LOS QUE SE MANIFIESTA EN EL SISTEMA

ECONMICO

3 FACTORES DE LA EMPRESA:
Factor pasivo o bienes econmicos clasificacin

Capital financiero:

Inversiones

Capital Tcnico:
o Tangible:

Infraestructura, maquinarias y equipos.

Material (materia prima)

Mercancas (productos en procesos y terminados)

o Intangible:

Tecnologa y software informtico

Factores Activos o personas

4
Se pueden distinguir:

Propietarios del capital de la empresa.

- Con nimo de control.

- Simples inversores financieros.

Directivos o administradores

Trabajadores o empleados

4 PROCESOS BSICOS QUE TIENEN LUGAR EN LA EMPRESA

La empresa Es la unidad econmica dedicada a la extraccin, transformacin, transporte,

comercializacin de bienes econmicos con el objeto de aadirles valor y obtener utilidades.

5 FACTORES DE LA EMPRESA
Naturaleza

Trabajo

Capital

Empresario

Qu pasara si no hubiera empresas?

Cmo obtendramos los satisfactores?

Dnde y cmo trabajaramos?

Cmo sera nuestra ciudad?

Cmo sera nuestra calidad de vida?

Cul es la funcin ms importante de las empresas?

5
La funcin ms importante de las empresas es crear:

6 LA EMPRESA Y LA SOCIEDAD
La empresa es una institucin vital para la sociedad

Qu beneficios brinda la empresa a la sociedad?

Empleo, valor agregado y tecnologa.

Capacitacin y formacin.

Mejores condiciones de vida para la poblacin.

Modelos Econmicos

Economa de libre mercado o capitalista.

Economa de mercado controlado o centralizado.

Economa mixta.

Economa de libre mercado con responsabilidad social.

6
Qu requieren las empresas para mantenerse y crecer?

Quines hacen empresa?

Personas Naturales
Personas Jurdicas
o Individuales
o Societarias
Formas:
S.A.C.
Menos de 20 accionistas.
Acciones no estn el registro pblico del mercado de valores.
S.A.A.
Tiene ms 750 accionistas.
Oferta pblica de acciones.
El 35% del capital pertenece a 75% o ms de accionistas.
Est bajo supervisin del CONASEV

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Es aquella donde el capital est integrado por aportes de los socios, en participaciones

7 PASOS PARA CREAR UNA EMPRESA EN EL PER

a) Bsqueda y reserva del nombre de la empresa en los Registros Pblicos (slo para
Persona Jurdica)

Debemos en primer acudir a la Oficina de Registros Pblicos, y verificar que no exista en

el mercado un nombre (razn social) igual o similar al que le queremos poner a nuestra
empresa.

Al buscar los nombres existentes, debemos asegurarnos de que stos no se parezcan ni

suenen igual al que vamos a usar, debe haber un mnimo de 3 letras diferentes.

Una vez realizada la bsqueda y confirmado de que no existen nombres iguales o similares
al que vamos a usar, debemos reservar nuestra razn social para que otra empresa no pueda
inscribirse con ese nombre, siendo efectiva la reserva por un plazo de 30 das.

b) Elaboracin de la minuta (slo Persona Jurdica)

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La minuta es un documento previo en el cual los miembros de sociedad manifiestan su
voluntad de constituir la empresa, y en donde se sealan todos los acuerdos respectivos.

La minuta consta del pacto social y los estatutos, adems de los insertos que se puedan
adjuntar a sta.

Los elementos fundamentales de una minuta son:

Los generales de ley de cada socio: sus datos personales, nombres, edad,
Documentos de identificacin, etc.
Giro de la sociedad.
Tipo de sociedad: por ejemplo, S.R.L, S.A, etc.
Tiempo de duracin de la sociedad: si es plazo fijo o indeterminado.
Cundo se van a empezar las actividades comerciales.
Dnde va a funcionar la sociedad (domicilio comercial).
Cul es la denominacin o razn social de la sociedad.
Dnde van a funcionar las agencias o sucursales, si es que las hubieran.
Quin va a administrar o representar a la sociedad.
Los aportes de cada socio. Los cuales pueden ser:

Bienes dinerarios: dinero y sus medios sustitutos tales como cheques, pagars,
letras de cambios, etc.

Bienes no dinerarios: inmuebles o muebles tales como escritorios, sillas, etc.

Otros acuerdos que establezcan los socios.

El capital social o patrimonio social (aporte de los socios).

Es recomendable elaborar la minuta con la ayuda de un abogado de confianza

c) Elevar la minuta a escritura pblica (slo Persona Jurdica)

Consiste en acudir a una notara y llevarle la minuta a un notario pblico para que la revise
y la eleve a Escritura Pblica.

Por lo general los documentos que debemos llevar junto con la minuta son: minuta de
constitucin.

Constancia o comprobante de depsito del capital aportado en una cuenta bancaria a nombre
de la empresa.

Inventario detallado y valorizado de los bienes no dinerarios.

Certificado de Bsqueda Mercantil emitido por la Oficina de Registros Pblicos de la

inexistencia de una misma o similar razn social.

Una vez elevada la minuta, no se puede cambiar.

Al final, se genera la Escritura Pblica, Testimonio de Sociedad o Constitucin Social, que

es el documento que da fe de que la minuta es legal. sta debe ser firmada y sellada por el
notario.

d) Elevar la escritura pblica en los Registros Pblico (slo Persona Jurdica)

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Una vez que hemos obtenido la Escritura Pblica, debemos llevarla a los Registros Pblicos,
en donde se realizarn los trmites necesarios para inscribir la empresa en los Registros
Pblicos.

La Persona Jurdica existe a partir de este paso, es decir, a partir de su inscripcin en los
Registros

e) Obtencin del nmero de RUC (Registro nico de Contribuyentes)

Es lo que identifica a una persona o a la empresa ante la SUNAT para el pago de los
impuestos.

Toda persona natural o jurdica est obligada a inscribirse en el RUC, de lo contrario sern
sancionadas de acuerdo con el Cdigo Tributario, igual que los inscritos en el RUC que no
presenten la declaracin.

Para obtenerlo debemos acudir a la SUNAT, llenar un formulario de justificacin, y esperar

notificacin.

f) Elegir rgimen tributario

En la misma SUNAT, a la vez que tramitamos la obtencin de nuestro RUC, debemos

determinar a cul rgimen tributario nos vamos a acoger para el pago de los impuestos, ya
sea al Rgimen nico Simplificado (RUS), al Rgimen Especial de Impuesto a la Renta
(RER), o al Rgimen General.

Una vez que contamos con nuestro nmero de RUC, y elegido el rgimen tributario al cual
acogernos, podemos imprimir los comprobantes de pago (boleta y/o factura) que vamos a
utilizar.

El Rgimen nico Simplificado

El RUS es un rgimen diseado para ciertos tipos de negocios el cual permite ubicarse
en una categora, de acuerdo con su realidad econmica, no hay obligacin de llevar
libros contables, no hay obligacin de declarar o pagar el Impuesto a la Renta ni el
Impuesto General a la Venta e Impuesto de promocin Municipal, permite realizar el
pago sin formularios, por este concepto, a travs del sistema PAGO FACIL.

Los Comprobantes de Pago que puede emitir en este rgimen son: Boletas de venta,
Tickets o cintas de mquina registradoras, que no permitan ejercer el derecho al crdito
fiscal ni ser utilizadas para sustentar u otros que expresamente les autorice el
Reglamento de Comprobantes de Pago.

9
Rgimen Especial de Renta
Esta empresas pueden realizar actividades de Comercio e Industria entendindose por
tales, a la venta de los bienes que adquieran, produzcan o manufacturen, as como la de
aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cra y el cultivo y actividades de
servicios.
Se pueden emitir Facturas, Boletas de Venta, Liquidaciones de compra, Tickets o cintas
emitidas por mquinas registradoras.
Se deben llevar los siguientes Libros de Contabilidad Legalizados: Registro de
Compras, Registro de Ventas e Ingresos, Libro de inventarios y Balances, Libro de
Planillas de Sueldos y Salarios, en caso de tener trabajadores dependientes.
Se debe declarar y pagar sus obligaciones tributarias.
Requisitos:

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1.- Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos no
superen los S/. 525,000.00 (quinientos veinticinco mil y 00/100 Nuevos Soles).
2.- El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de los predios y
vehculos, no supere los S/. 126,000.00 (ciento veintisis mil y 00/100 Nuevos Soles).
3.- Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones
afectadas a la actividad acumuladas no supere los S/. 525,000.00 (quinientos veinticinco
mil y 00/100 Nuevos Soles).
4.- NO tener ms de ocho (8) trabajadores por turno
5.- NO desarrollar sus actividades en ms de dos (2) locales y que NO superen en
conjunto los 200 m2.
6.- El valor de los activos destinados a la actividad, con excepcin de los predios NO
DEBE superar las 15 UIT
7.- Su consumo de servicio telefnico mensual NO exceda el 5% del total de ingresos
8.- El precio unitario de venta de los bienes, en la realizacin de actividades de
comercio y/o industria, NO supere los S/. 3,000 nuevos soles
9.- Su consumo total de energa elctrica mensual NO exceda de 2,000 kilovatios
hora.
La incorporacin al Rgimen Especial del Impuesto a la Renta - RER es anual.
Si inicia operaciones durante el ao, slo debe de efectuar la declaracin y pago
correspondiente al periodo del ao en que empez sus operaciones, hasta la fecha de
vencimiento correspondiente (segn el ltimo dgito de su nmero RUC)
No pueden acogerse al RER:
Las personas naturales, sociedades conyugales y Sucesiones indivisas.
Personas jurdicas, domiciliadas en el pas, que incurran en cualquiera de los siguientes
supuestos:
*Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus ingresos netos
superen los S/. 525,000.00
*El valor de los activos fijos afectados a la actividad, con excepcin de los predios y
vehculos, supere los S/. 126,000.00
*Cuando en el transcurso de cada ejercicio gravable el monto de sus adquisiciones
afectadas a la actividad acumuladas supere los S/. 525,000.00
Tampoco pueden acogerse al RER los sujetos que:
1.- Realicen actividades que sean calificadas como contratos de construccin segn las
normas del Impuesto General a las Ventas, aun cuando no se encuentren gravadas con el
referido Impuesto.
2.- Presten el servicio de transporte de carga de mercancas siempre que sus vehculos
tengan una capacidad de carga mayor o igual a 2 TM (dos toneladas mtricas), y/o el
servicio de transporte terrestre nacional o internacional de pasajeros.
3.- Organicen cualquier tipo de espectculo pblico.
4.- Sean notarios, martilleros, comisionistas y/o rematadores; agentes corredores de
productos, de bolsa de valores y/u operadores especiales que realizan actividades en la
Bolsa de Productos; agentes de aduana y los intermediarios de seguros.
5.- Sean titulares de negocios de casinos, tragamonedas y/u otros de naturaleza similar.
6.- Sean titulares de agencias de viaje, propaganda y/o publicidad.
7.- Desarrollen actividades de comercializacin de combustibles lquidos y otros
productos derivados de los hidrocarburos, de acuerdo con el Reglamento para la
Comercializacin de Combustibles Lquidos y otros productos derivados de los

11
 Hidrocarburos.
8.- Realicen venta de inmuebles.
9.- Presten servicios de depsitos aduaneros y terminales de almacenamiento.
10.- Realicen las siguientes actividades, segn la revisin de la Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme CIIU aplicable en el Per segn las normas correspondientes:
-Actividades de mdicos y odontlogos.
-Actividades veterinarias.
-Actividades jurdicas.
-Actividades de contabilidad, tenedura de libros y auditora, asesoramiento en
materia de impuestos.
-Actividades de arquitectura e ingeniera y actividades conexas de
asesoramiento tcnico.
-Actividades de informtica y conexas.
-Actividades de asesoramiento empresarial y en materia de gestin.

Los contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar
mensualmente el Impuesto a la Renta (Rgimen Especial) y el IGV, de acuerdo a las
siguientes tasas:

Impuesto a la renta tercera categora (rgimen especial) 1.5% de sus ingresos netos
mensuales

Impuesto general a las ventas 16% e impuesto de promocin municipal 2% total 18%

Rgimen General del Impuesto a la Renta

Qu libros contables debo llevar?

1.- Si es persona natural: Si sus ingresos brutos anuales llegan:

Hasta 100 UIT (segn la UIT vigente para el periodo) Debe llevar los
siguientes libros: Registro de Compras, Registros de Ventas e Ingresos, Libro de
Inventarios y Balances, Libros de Caja y Bancos.

A ms de 100 UIT (segn la UIT vigente para el periodo) Debe llevar

contabilidad completa

2.- Si es persona jurdica debe llevar contabilidad completa en todos los casos.
Asimismo, debe llevar adicionalmente cualquier otro libro especial a que estuviera
obligada debido al tipo de organizacin o a otras circunstancias particulares (planillas,
actas, etc.).

Qu impuestos debo pagar?

Impuesto a la Renta (30% de las utilidades)

g) Comprar y legalizar libros contables

En este paso compramos los libros contables necesarios dependiendo del rgimen tributario
al cual nos hayamos acogido; y posteriormente, acudimos a una notaria para que sean
legalizados por un notario pblico.

12
h) Legalizar el Libro de Planillas en el Ministerio de Trabajo (si fuera el caso)

Segn la ley, todos los trabajadores de una empresa, no importa las horas que trabajen,
deben estar en planilla (lo que implica recibir beneficios tales como gratificaciones,
compensacin por tiempo de servicio, etc.).

Para este paso, debemos acudir al ministerio de Trabajo, en donde se legalizarn las
planillas.

i) Inscribir a los trabajadores en ESSALU (si fuera el caso)

Igualmente debemos registrar a los trabajadores en las oficinas de ESSALUD para que
puedan acceder a sus servicios.

Los trmites se realizan en las oficinas de ESSALUD correspondiente a la jurisdiccin.

Por lo general, los documentos a presentar son:

Fotocopia del RUC.

Planillas en blanco legalizadas.
Fotocopia del DNI del representante.
Formulario llenado en la oficina del ESSALUD para la inscripcin de los
trabajadores.
j) Solicitud de licencia municipal

Consiste en acudir a la municipalidad del distrito en donde va a estar ubicado el negocio, y

tramitar la obtencin de la licencia de funcionamiento.

Por lo general, los documentos a presentar son:

Fotocopia del RUC.

Certificado de Zonificacin (zona industrial, zona comercial, zona residencial, etc.).

Croquis de la ubicacin de la empresa.

Copia de contrato de alquiler o ttulo de propiedad.

Fotocopia de la escritura pblica.

Recibos de pago por derecho por licencia.

Formulario de solicitud.

13
8 COMPROBANTES DE PAGO

9 IMPUESTO A LA RENTA
El impuesto a la renta es aquel que grava las ganancias o ingresos tanto de personas
naturales como jurdicas.

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9.1 Categoras del Impuesto a la Renta
Primera Categora: Rentas provenientes de predios arrendamiento o alquileres de
inmuebles y predios. 5 % renta menta mensual
Segunda Categora: Rentas de otros capitales (intereses pro ttulos, bonos o
similares). 5% de la renta bruta
Tercera Categora: Rentas de industria, comercio y similares, pagan las empresas.
30% de utilidad.

Cuarta Categora: trabajo independiente, segn modificacin tributaria

Quinta Categora: Trabajo dependiente, segn modificacin tributaria

15
Renta de Primera Categora

Renta Bruta.- para su determinacin se requiere:

Renta Ficta, que es el 6% del autoevalo.

Renta Real, que comprende los ingresos por:
- La merced conductiva, es decir el pago pactado por el alquiler.
- Alquiler de accesorios (muebles, otros).
- Tributos pagados por el usuario del bien, y que corresponden al arrendador.
- Otros servicios suministrados por el arrendador.
- Mejoras hechas por el arrendatario y que no han sido reembolsados por el
arrendador.
La renta bruta anual ser la mayor entre la renta ficta y renta real.
Renta Neta.- se determina deduciendo de la renta bruta el 20%.

Impuesto a pagar.- Se calcula sobre la renta neta, aplicndole el 6.25%, o en todo caso el
5% sobre la renta bruta mensual.

Pagos a Cuenta.- Se realizar el pago mensual del 6.25% de la renta neta, o el 5% de la

renta mensual.

En caso de cesin gratuita de bienes, se ha de efectuar el pago por impuesto a la renta de

primera categora sobre la renta ficta, dado que no hay renta real

Caso- Renta de Primera Categora

Alquiler de departamento por S/. 480 mensuales durante el ao 2009. El arrendatario

realiz mejoras durante el ao por un importe de S/.590, los mismos que no fueron
reembolsados por el arrendador.

El autoevalo es de S/60,000. Realiz pagos a cuenta por S/.288.0

Clculo de impuesto anual:

16
 Renta Ficta: 6% (60000) = 3,600

Renta Real:

Renta por Alquiler 480 x 12 = 5,760

Mejoras = 590

Total Renta real 6350

Se calcula sobre la renta real, dado que es la mayor.

Renta Bruta S/. 6,350

(-) 20% 1,270

Renta Neta 5,080

Pagos a cuenta mensual:

480 20%(480) = 384

6.25%(384) = S/.24 5%(480) = S/.24

Renta Anual de Primera Categora:

6.25%(5,080) = 318 5%(6,350) = 318

Impuesto a regularizar:

Impuesto Anual = 318

(-) Pagos a cuenta = 288

Impuesto a pagar 30

Caso- Renta de Segunda Categora

El seor Gmez obtuvo intereses por un prstamo que otorg a la empresa San Pedro
S.A. por un monto de S/. 6468.

La empresa San Pedro debe efectuar la retencin del 6.25% de la renta bruta o el 5% del
importe total de los intereses. La empresa retenedora deber declarar la retencin en el
PDT proporcionado por SUNAT.

Renta Bruta: S/. 6,468

(-) 20% 1,293.6

Renta Neta 5,174.4 => 5,174

Impuesto de Segunda Categora: 6.25% (5,174) = 323 5%(6,468) = 323

Caso- Renta de Tercera Categora

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 La Empresa La Escalera S.R.L. obtuvo a diciembre del 2009 una utilidad de S/.
102,800. Efecto pagos a cuenta por un monto total de S/. 15600.

Utilidad S/. 102,800

IR 28 % 28,784

(-) Pagos a cuenta 15,600

IR a Pagar 13,184

Caso- Renta de Cuarta Categora

El seor Gmez, de profesin abogado obtuvo ingresos por un monto de S/. 60,980
durante el periodo 2009. Efectu pagos a cuenta por S/.1750.

Ingresos Anuales S/. 60,980

(-)Deduccin del 20% 12,196

Renta de Cuarta Categora 48,784

(-) Deduccin de 7 UIT 24,850

Renta Neta 23,934

IR segn escala 8% 1,914.72

(-)Pagos a cuenta 1,750.00

Impuesto a Pagar 164.72

Caso- Quinta Categora

El seor Gutirrez obtuvo un monto total por remuneraciones de S/. 42,000, pago
adelantado 1000 soles

Ingresos Anuales S/. 42,000

(-) Deduccin de 7 UIT 24,850

17,150

IR segn escala 8 % 1,372.00

(-) pago adelantado 1,000.00

Impuesto a Pagar 372.00

10 CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA

Desde una perspectiva econmica, la empresa se caracteriza como una entidad
autnoma de produccin de bienes o servicios, en la que se integran de forma
coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y elementos materiales e
inmateriales), bajo la direccin del empresario.

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 Desde un punto de vista jurdico, el concepto de empresa no est claramente
establecido, debindose llegar al mismo, de forma indirecta, a travs de la nocin de
empresario.

El empresario es la persona fsica o jurdica que, de forma habitual y no ocasional,

ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aqul
que realiza una actividad empresarial.

11 COMPONENTES DE LA EMPRESA
1.- Organizacin: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por
ejemplo, una corporacin, compaa, institucin, etc., tomada como persona jurdica) o un ente
individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario).

2.- Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa est conformada por personas que
trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo.

3.- Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas que
conforman la empresa.

4.- Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa
cuando logran cumplir aquello que aspiraban.

5.- Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones,
oficinas, mobiliario, etc.

6.- Capacidad tcnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros
de la empresa para realizar o ejecutar algo.

7.- Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos
e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, adems de tener
liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas).

8.- Produccin, transformacin y/o prestacin de servicios: Se refiere a que la empresa puede
realizar una o ms de las siguientes actividades:

1) Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor econmico,

2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto terminado

3) prestar servicios.

9.- Satisfaccin de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente

la privacin de algunos factores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de
pertenencia, estimacin). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores
especficos para stas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para
satisfacer la necesidad de alimento).

12 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

12.1 Segn sector de la actividad.

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 Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de
bienes mediante la transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Las
industrias, a su vez, se clasifican en:
Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras,
madereras, mineras, petroleras, etc.
Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados, y pueden ser:

1.- De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos,
aparatos elctricos, etc.

2.-De produccin. Estas satisfacen a las personas de uso de consumo final. Ejemplo:
maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

1) Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin primordial

es la compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

Minoristas (detallistas): Venden al por menor.

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.

2) Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican
en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educacin
o Finanzas
o Salud.

12.2 Segn la forma jurdica

Empresas individuales: Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser
empresas pequeas o de carcter familiar.

1.- Responsabilidad ilimitada

2.- Responsabilidad limitada o EIRL.

Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.

1.- La sociedad annima cerrada

2.- La sociedad annima abierta

3.- La sociedad de responsabilidad limitada

20
12.3 Segn su tamao
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa
grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero
de trabajadores, beneficios, etc.

El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores (siempre dependiendo del tipo
de empresa, sea construccin, servicios, agropecuario, etc.). Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:

1.- Microempresa: si posee 10 o menos trabajadores.

2.- Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 50 trabajadores.

3.- Mediana empresa: si tiene un nmero entre 51 y 250 trabajadores.

4.- Gran empresa: si posee entre 251 y 1000 trabajadores.

12.4 Segn su mbito de actuacin

En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir:

1.- Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro
de una localidad determinada.

2.- Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan dentro de un solo pas.

3.- Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son aquellas que actan en

varios pases.

4.- Empresas Trasnacionales: las empresas transnacionales son las que no solo estn
establecidas en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases, para
realizar sus actividades mercantiles no slo de venta y compra, sino de produccin en los
pases donde se han establecido.

12.5 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas

Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y
dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de
una forma u otra en su planificacin estratgica.

Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un

segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda
actuar casi en condiciones de monopolio.

Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande como para que sea
rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes.

Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad,
etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

21
 Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como
para inquietar a la empresa lder.

Denominacin de Empresas segn su tamao

13 PROCESOS BASICOS DE LAS EMPRESAS

22
14 LA PLANIFICACION O PLANEACION
La planificacin consiste en la elaboracin de un documento llamado plan que recoge lo que, en
adelante, debe hacerse, como hacerlo y quien tiene que hacerlo.

Antes de la elaboracin del plan es necesario un anlisis previo de la realidad actual para poder
definir el punto de partida.

Planificar es definir lo que se quiere lograr, como se piensa lograrlo y cuando se alcanzarn las
metas propuestas.

23
 3) IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN:

- Contribuye a minimizar el riesgo

- Mejor aprovechamiento de las oportunidades que surjan

- Deteccin de amenazas y riesgos a los objetivos empresariales.

La planificacin es la primera tarea de los administradores y afecta a la totalidad de la

empresa (departamentos, reas, secciones, etc...)

14.1 Elementos de la planeacin en las empresas

14.2 Importancia de la planeacin en las empresas

24
14.3 Principios de la planeacin en las empresas

14.4 Pasos de la planeacin en las empresas

25
14.5 Etapas de la planeacin en las empresas

26
 1) MISION.- es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de
otras similares. Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los
mercados, la filosofa, y la tecnologa bsica de una empresa.
2) OBJETIVOS.- fines que se han fijado a una organizacin, los objetivos deben ser
perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin.
o Deben establecerse a un tiempo especfico.
o Se determinan cuantitativamente.
3) ESTRATEGIA.- Gua el pensamiento y el actuar, indica un programa de accin y gran
cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios, su propsito es definir y
comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que ese
desea que sea la empresa.
4) POLTICAS.- son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en la
organizacin.
o Facilitan la delegacin e autoridad.
o Motivan la estimulacin personal.
o Evitan prdidas de tiempo a los superiores.
5) PROGRAMAS.- Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades
especficas que harn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
o Indican el estado de avance de las actividades.
o mantiene en orden las actividades
o determinan los recursos que necesitan
o disminuye los costos
o evita la duplicacin de esfuerzos
6) PRESUPUESTOS.- Es un esquema escrito de todas o algunas actividades de la empresa
expresado en trminos econmicos. Tambin se define como la expresin numrica de
los planes.
o Esta expresado en trminos cuantitativos
o Debe establecerse para toda la empresa

14.6 La planeacin estratgica en las empresas

Se puede definir como la identificacin de la visin de la empresa basado en el anlisis
situacional de la misma para enfocarlo hacia el futuro.

La planeacin estratgica observada al cadena de consecuencias de causas y efectos durante un

tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin
estratgica observa tambin las posibles alternativas de cursos de accin del futuro, y se
convierte en base para la toma de decisiones.

27
28
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Es un instrumento mediante el cual se establecen los principales enfoques, logros esperados,

indicadores, incidencia sobre el mapa estratgico institucional y procesos responsables de la
gestin de la organizacin durante un periodo determinado en concordancia con la misin, la
visin y los objetivos establecidos.

14.7 Etapas del planeamiento estratgico

a) Diagnstico de la situacin.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, implica un
proceso de recoleccin y anlisis de informacin secundaria as como primaria. La
secundaria provendr de documentos de anlisis existente sobre el contexto nacional, la
informacin primaria, implica procesos participativos para lo cual se empezara por el

29
reconocimiento de los diferentes grupos de inters lo cual permitir delimitar claramente
cul de ellos tiene influencia vital en el desarrollo de las actividades de la institucin.

b) Declaracin de objetivos estratgicos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y
reales. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razn de ser de nuestra
empresa, denominada Misin, con los objetivos que nos gustara alcanzar, denominado
Visin, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa,
Valores

La Misin explica la existencia de una organizacin. Responder a la pregunta: Cul es

nuestra razn de ser? La direccin general, al definir su misin, est determinando cul es la
funcin bsica que la organizacin va a desempear en un entorno determinado. A travs de
la misin la empresa justifica su existencia. De esta manera, la misin de Coca-Cola
consiste en maximizar el valor de los accionistas en un tiempo determinado.

La Visin debe proporcionar respuesta a la pregunta: qu queremos crear? La visin es el

estado futuro que deseamos para nuestra organizacin. Esta visin recoge las aspiraciones
del director general, o persona encargada de establecer la direccin de la empresa. Hacia
estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros
de la organizacin.

c) Estrategias corporativas

Las diferentes estrategias corporativas y funcionales que deben abordarse en un plan

estratgico son las siguientes:

1.- Definicin del negocio:

Debe considerarse los aspectos como el tipo de necesidades que van a ser satisfechas por
nuestros establecimientos, segmentos de consumidores que van a ser atendidos, as como
reas geogrficas, tecnologas que van a ser empleadas.

30
2.- Estrategias competitivas genricas:

En este apartado se tendrn en cuenta aspectos como la diferenciacin y especializacin-

concentracin en el mercado. Lo ms habitual es el que el pequeo comercio adopte la
especializacin y la concentracin en el cliente potencial de su zona de influencia como
estrategia competitiva.

3.- Estrategia de Crecimiento:

Se definir una estrategia de penetracin en su mercado natural con el crecimiento mnimo

posible y mediante desarrollo interno u orgnico.

4.- Estrategia de Cartera: Una vez definidas las actividades de la empresa, se concretarn
todas las alternativas de negocio, de producto

y de mercado que comprender :

Identificacin de los diversos segmentos existentes en el mercado, es decir, el conjunto de

clientes o potenciales clientes que mantienen una posicin semejante en cuanto a sus
percepciones de valor para un determinado producto o servicio.

Deteccin del segmento ms atractivo para nuestra empresa, que sea suficientemente
grande como para que recompense nuestros esfuerzos y nos sea accesible y en el que
tenemos ventajas competitivas.

Determinacin del posicionamiento adecuado de la empresa ante el cliente, lo cual pasa

por conseguir una posicin singularizada y significativa en el mercado

d) Planes de actuacin

Esta es la fase de toma de decisiones, por lo tanto, la hora de actuar son las actividades
concretas para lograr el objetivo.

Son acciones concretas en las que se debe asignar un responsable que supervise y ejecute los
planes de accin marcados en los plazos previstos, as como asignar los recursos humanos,
materiales y financieros requeridos, evaluar los costes y jerarquizar la atencin y dedicacin
que se debe prestar a dichos planes en funcin de su urgencia e importancia. La pauta o plan
que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones principales de una
organizacin en todo coherente.

e) Seguimiento.

El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias

corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la
manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la
empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser resarcidas.

f) Evaluacin.

La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un cierto
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad.

31
15 ANALISIS SITUACIONAL: FODA
Propsito

Identificar un conjunto de factores internos y externos relacionados con la empresa y que

inciden en el desarrollo del negocio; de esta forma se podr definir y disear objetivos y
estrategias de carcter competitivo para favorecer los niveles de productividad y rentabilidad
de la organizacin durante un perodo determinado de tiempo.

15.1 Componentes
Anlisis del entorno: Oportunidades y Amenazas
o Segmentacin del mercado:
Grupos de clientes semejantes: nivel de ingreso, cantidad,
calidad.
Tipo de vida: necesidades, expectativas, preferencias del
cliente.
Geografa
Demografa (edad, sexo, clase social)
Potencial de crecimiento del mercado, elasticidades
o Estructura competitiva:
Rivalidad entre los competidores existentes en el sector.
Amenaza de nuevos ingresos de competidores potenciales.
Poder negociador de los proveedores.
Poder negociador de los compradores.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
o 1.3 Tendencias PEST:
Poltico, econmico, social y tecnolgico.
Anlisis interno: Fortalezas y Debilidades
o Cadena de Valor Agregado de la Organizacin.
o Actividades primarias de creacin de valor agregado.
Logstica: recepcin, almacenamiento y distribucin de
insumos.
Operaciones: transformacin de insumos en un producto o
servicio.
Distribucin: cobro, almacenamiento y entrega del producto o
servicio.
Promocin: publicidad, ventas, mercadotecnia, poltica de
precios.
Servicio post venta: instalacin, mantenimiento, reparaciones,
capacitacin.

o Actividades de apoyo de creacin de valor agregado.

Adquisiciones: Comprar insumos, tratar con los proveedores.
Investigacin y desarrollo: generacin de conocimientos,
procedimientos, sistemas y desarrollo tecnolgico.
Personal: reclutamiento, capacitacin, superacin y
remuneraciones.
Infraestructura: Administracin, finanzas, planeacin, control
de calidad, instalaciones.

VALORES

32
15.2 Estrategias
PROPIEDADES DELA ESTRATEGIA
o Esfuerzo para el cambio.
o Responder a condiciones cambiantes.
o Fortalecer posicin competitiva.
o Contrarrestar la competencia.
o Movimientos para mejorar beneficios.
o Acciones para aprovechar oportunidades.
o Acciones para problemas internos.
o Entrar a nuevos sectores.
o Ajustar estrategia actual.
FACTORES ESTRATEGICOS
o Productos ofrecidos.
o Necesidades del mercado.
o Rendimiento / utilidad.
o Tamao crecimiento.
o Tecnologa.
o Recursos humanos.
o Capacidad de servicio.
o Capacidad de produccin.
o Mtodo de venta / distribucin.
o Recursos naturales.
o Imagen.
TIPO DE ESTRATEGIAS

33
34
 DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS

16 PROCESOS BASICOS DE LA EMPRESA

16.1 La organizacin.-
La organizacin es determinar que las diferentes tareas y responsabilidades tenga una
estructura ideal para la que se logren los fines establecidos por la empresa.
La organizacin supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los medios
materiales y humanos necesarios.
En la organizacin estructurada correctamente cada persona tiene una labor especfica.
De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y
no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias.
Las relaciones de autoridad, de informacin, de los mtodos de trabajo, los
procedimientos y las responsabilidades estn previstos de antemano por la organizacin.

16.2 Fases del proceso organizacin.-

a) Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer.
b) Efectuar la divisin de esta actividad.
c) Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una de
ellas.
d) Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el papel
de cada uno de ellos.
e) Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la
organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su
competencia.
f) Fijar un sistema de control.

35
 Las organizaciones interactan siempre en un entorno muy cambiante al que han de
adaptarse constantemente; por ello, la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se
comprueba que la organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes
necesarios para su mejora.

16.3 La organizacin como un sistema.-

La organizacin en la empresa puede considerarse como un sistema compuesto por varios
subsistemas, que sern las divisiones que establezca el nivel de direccin.

Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada
subsistema se relacionar con los dems y tambin con el sistema empresa, considerando
que en cada sistema o subsistema se realizan tareas y actividades en constante movimiento.

El creciente nmero de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que
pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la divisin del trabajo.

De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas

individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos conformarn una
serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o reas funcionales.

16.4 La representacin de la organizacin.-

La representacin grfica de una organizacin se denomina organigrama. Este organigrama
refleja de un modo parcial la organizacin, ya que no incluye normas de funcionamiento,
mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical,
horizontal o circular.

36
16.5 Clasificacin de las organizaciones de acuerdo a su jerarqua:
1.- Funcionales. La divisin funcional sucede cuando se establece una estructura basada en
la especializacin por conjuntos de tareas relacionadas entre s o por distintos procesos
dentro de cada nivel. Esta divisin se realizar segn las diferentes reas funcionales.

La estructura funcional es la ms sencilla y se adopta normalmente en los niveles ms altos

de la organizacin, ya que es la que permite un mayor control.

2.- Por productos. En cuando las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de
fabricacin y comercializacin de los productos, los sectores industriales o los proyectos.

La divisin por productos es ms propia de empresas grandes o con una gama amplia de
productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestl, que tiene una direccin general de
alimentacin y otra de productos farmacuticos y cosmticos, ambas divisiones con un solo
presidente.

37
Esta estructura es ms costosa que la funcional, y tambin ms compleja.

De hecho, cada jefe de producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona
de forma independiente.

En empresas con un reducido nmero de productos o con pocas lneas de produccin,

homogneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separacin.

Es ste el caso de la empresa Micheln, que vende artculos tan diferentes entre s como los
neumticos y las guas tursticas.

Tambin puede hacerse esta separacin en el caso de los productos que requieran un alto
grado de especializacin en su tratamiento, como, por ejemplo, una compaa de seguros
que divida bsicamente sus actividades entre seguros de vida y seguros de no vida.

3.- Por mercados. Se da cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los
diferentes tipos de mercado en los que la empresa acta, se trata de una divisin por
mercados.
La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentacin del mercado.
Esta divisin puede hacerse segn distintos criterios:
a) Tipos de clientes (consumo y organizacional)
b) Canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes superficies)
c) Zonas geogrficas (pases, regiones, etc.), siendo esta ltima forma la ms
frecuente.
La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas y es, adems, ms compleja
que la funcional.
Se pueden hacer divisiones:
Por clientes en empresas de servicios, como empresas informticas o entidades bancarias;
Por zonas geogrficas, en empresas de bebidas o de electrodomsticos
Por canales de distribucin, en empresas de alimentacin, etc.
En todo caso, se elegir el modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la empresa,
el mercado o el producto.

38
 4.- Mixto. Se da cuando al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los
criterios anteriormente citados, y aplicndolos a la vez (funcionalmente, por productos y
por mercados).
Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento.
Un ejemplo sera la llamada estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de
matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasin el organigrama (vase la Figura).
En este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos lneas de
responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte.
La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre
s, que han de gestionarse por separado.
Aqu las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace ms complicado.

16.6 La direccin de la empresa

Una vez presentado el concepto y estructura de la organizacin, la cuestin que se plantea es
cmo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos.
Es decir, es el momento de hacer referencia al proceso de la direccin o de la administracin
de la empresa.
Elementos la direccin en las empresas

39
 Planear como elemento de la direccin en las empresas

Principios de la direccin en las empresas

a) De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
c) De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar
el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
d) De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
e) De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

40
 f) Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN EN LAS EMPRESAS

LIDERAZGO

Proceso de estmulo y ayuda a otros para que persigan unos objetivos determinados, en
particular los objetivos organizativos.

Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades individuales y las necesidades
organizativas. En definitiva, busca la integracin de los recursos humanos en el proyecto
empresarial.

No se trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino que el liderazgo debe ir ms

all, debe tratar de integrar a los empleados en el proyecto empresarial.

Factores que inciden en el liderazgo

o Personalidad: conocer, experiencia profesional; de l mismo.

o Expectativas que tienen y comportamiento de sus subordinados: tambin
expectativas de sus colegas ( nivel jerrquico).
o Expectativas de sus supervisores.
o Cultura de la empresa
o Exigencias de la tarea

El buen liderazgo

I. COMUNIQUE CON CLARIDAD Y TRANSPARENCIA. La visin, la misin y

los valores deben estar grabados en su corazn y mente. Ponga siempre las metas
claras a sus colaboradores para que sepamos donde potenciar nuestro esfuerzo.

41
 II. GESTIONE SU GRADO DE PASIN. El binomio es simple: Lderes
apasionados ms colaboradores comprometidos resultados excelentes. Si le falta
alegra, tome un curso urgente de risoterapia.
III. QUTESE EL CINTURN DE SEGURIDAD. Algo que tal vez no haga es
levantarse de su escritorio y recorrer los pasillos de la compaa. Practique este
hbitocada maana. Se sorprender cuando descubra el potencial de sus
colaboradores.
IV. FELICITE LOS LOGROS DE SU EQUIPO. El nico riesgo es que lo llamen
Predicador del optimismo. Esmejor que ser Profeta del pesimismo.
V. NO TEMA AL ERROR. Algunos escapan del error como espantados por un
tsunami. Los lderes no aprenden de los xitos sino de los fracasos, porque deja
lecciones, salvo que busque ser el Comisario de los errores ajenos.
VI. ACTE COMO UN FANTICO DEL SERVICIO. Los lderes no surgen para ser
servidos sino para servir. Suena un poco religioso, no? Pero su organizacin lo
necesita.
VII. DESPEJE LA ZONA DE ESTRESORES. Ayude a destrabar los cuellos de botella
emocionales y administrativos. El lder facilita la fluidez de las funciones de su
equipo.
VIII. NO MATE LA CREATIVIDAD. La etapa industrial busc gente que aprenda las
cosas y cumpliera las rdenes. Se vaya a su casa y regrese temprano al siguiente da.
Hoy las organizaciones del siglo XXI hacen productos y servicios que satisfacen
necesidades ms complejas. Por ello, requieren colaboradores felices, innovadores,
pensantes y comprometidos.
IX. GESTIONES LA RED DE CONTACTOS. Busque la sinergia y el trabajo en red.
Que todos aporten energa e ideas en los resultados.
X. HAGA EL TRABAJO PRIMERO Y DELEGUE DESPUS. Compruebe la
dificultad de las funciones antes de delegar.

Caractersticas del liderazgo

Competencias personales (orientado hacia el xito, autoconfianza, energa y
eficacia en el trabajo)
Competencias sociales (influencia, conciencia poltica y empata)
Competencias cognitivas (pensamiento conceptual, habilidades analticas, vista
general)
LA MOTIVACION

La motivacin tiene el objetivo de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un

objetivo.

42
La motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad; es un elemento importante, que
permitirn canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el
logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

TRABAJADOR: Impulso que le lleva a actuar para satisfacer una necesidad y conseguir
unos objetivos.

EMPRESA: Habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y,
adems bien.

El proceso de motivacin desde el punto de vista del trabajador

Motivacin en la empresa

Principales motivaciones de la empresa:

Rentabilidad econmica.

Principales motivaciones del trabajador:

Aumento de salario
Seguridad laboral
Deseo de mando
Mejor situacin laboral.

Factores motivacionales

o Gestin de la compaa
o Relaciones con superiores
o Condiciones de trabajo
o Sueldos y salarios
o Relaciones con iguales
o Logro
o Reconocimiento
o Trabajo en si mismo
o Responsabilidades
o Progreso

43
 La motivacin del trabajador depende de la intensidad con la que se desea lograr un
objetivo y la probabilidad que existe de alcanzarlo.

El esfuerzo realizable por una persona depende de: la probabilidad de obtener un

determinado rendimiento, la recompensa y la importancia que le d a estos dos
elementos.

Tcnicas de motivacin laboral

Promocin en el trabajo.
Poltica salarial.
Ambiente de trabajo.
Valoracin hombre-puesto de trabajo.

Medios para evaluar la motivacin

La observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores.

Los cuestionarios o listas de preguntas.
Las entrevistas
Las encuestas
Anlisis de las condiciones de trabajo

La frustracin y la motivacin

Motivadores de la conducta

Es estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente su

probabilidad de ocurrencia.

1.- Reforzamiento. Es uno de los motivadores de mayor efectividad si se combina con un

profundo conocimiento de la esfera motivacional aqu se trata de generar sentimientos de
utilidad y sentido de pertenencia.

44
 2.- Brindar responsabilidad. Van dirigidos a la creacin de sentimientos de logro y de
capacidad en el desempeo. Es un fuerte reforzador de la autoestima.

3.- Creacin de retos y desafos. Para cualquier persona resulta un motivador de la conducta
el recibir el reconocimiento de su colectivo.

4.- Reconocimiento social

5.- Enriquecimiento en el puesto laboral.

16.7 Trabajo en equipo

Los grupos, equipos y dems conjuntos de personas que se forman en las empresas tienen como
propsito fundamental resolver problemas, teniendo en cuenta que los problemas pueden ser de
diferente forma o contenido.

El trabajo en equipo es un mtodo de accin desarrollado recientemente en las empresas con el

fin de lograr mayor eficacia y eficiencia, mediante la sinerga del personal, es decir que la
productividad o competitividad de la organizacin ya no se logra con las mquinas o materiales
sino con la manera en que trabajan las personas.

Reconociendo entonces que el xito de la empresa es el resultado de la actuacin del personal es

conveniente considerar que las personas son diferentes, que la diferencia es totalmente favorable
y que resultan claves la participacin, la organizacin y la disciplina para la consecucin de
objetivos comunes.

El grupo es un pilar para el equipo, el trabajo es el sentido del equipo y el trabajo en equipo,
es el RETO para todos.

Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y estn de acuerdo con l; que
buscan la forma ms eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participacin de
todos y se ayuden entre s.

Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn

comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta
por la que se consideran mutuamente responsables.

En este equipo las palabras ms importantes son: Unin, Coordinacin, Solidaridad,

Comunicacin, Participacin, Resultados.

El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace ms eficientes y esto es su
principal beneficio ya que La unin hace la fuerza

Etapas de Desarrollo de un equipo

o Afiliacin
o Poder
o Realizacin
o Madurez

Clasificacin de Los grupos en el trabajo

Grupo:

45
 o Asociacin de dos o ms personas que tienen objetivos comunes, que se
o perciben como grupo y mantienen una estructura relativamente
o estable.

Tipos de grupos:

o Formales: son creados por la empresa y diseados intencionalmente para dirigir a

sus miembros hacia el objetivo organizacional importante y definido. Por ejemplo:
grupos de tarea.
o Informales: son desarrollados al interior de la empresa de manera natural, sin
ninguna direccin de algn rea operacional. Por ejemplo: grupos de empleados.

Necesidades Humanas

Escala de necesidades humanas (Maslow):

o Fisiolgicas
o Seguridad
o Afiliacin
o Estimacin
o Autorrealizacin
o Trascendencia

Factores motivacionales (Herzberg):

o Higinicos: Polticas de la empresa, salarios, seguridad en el trabajo, condiciones de

trabajo.
o Motivadores: Logro, reconocimiento, progreso, responsabilidad, trabajo interesante.

Origen de los grupos en el trabajo

o Seguridad: Son proveedores de proteccin contra un riesgo comn.

o Beneficios mutuos: Se trabaja hacia la obtencin de objetivos y beneficios
compartidos.
o El ser sociable: Satisface la necesidad bsica de estar con otros.
o Autoestima: Facilita la oportunidad de sentirse bien con sus logros.
o Autointers: Compartir intereses mutuos.
o Proximidad: Contacto fsico o descubrir aspectos comunes.

Tipos de participantes en los grupos

46
Caractersticas para trabajar en equipo

Habilidades para trabajar en equipo

1. Cuidado y ampliacin de la autoimagen como pilar para el desarrollo personal a partir

del cocimiento propio y externo.

2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para pasar de culpables al anlisis del

problema con hechos y datos y de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.

47
3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de aumentar la frecuencia de
repeticin de los logros personales y Organizacionales, claves para el mejoramiento
continuo.

4. Dar razones para que la gente se mueva involucra la presentacin y explicacin de los
beneficios la accin a realizar.

5. Involucrar al empleado en la solucin de los problemas solo con empoderamiento,

educacin y confianza se logra un trabajo de equipo.

6. Escucha emptica, es decir en escuchar en tres pasos: primero percibir la situacin,

segundo influenciar el estado actual y tercero establecer el control de la situacin.

7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relacin que existe entre la
necesidad y los recursos disponibles y el sentido que tengan las metas.

Caractersticas de los participantes para trabajar en equipo

o Lder: Gua al equipo, busca consenso, monitorea el proceso

o Facilitador: Negociador, facilita la interaccin del equipo
o Escribiente: Registra, escribe completo y legiblemente
o Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos: tiempo
o Miembros: Realizadores de tareas, participantes activos

La reunin, clave del trabajo en equipo

o Revisar el desempeo (datos desempeo, niveles actuales vs. metas)

o Reconocer el xito (reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando)
o Solucionar problemas (tormenta de ideas, consenso y plan de accin)
o Planificar pasos de accin (mantener nivel, corregir desempeo pobre)
o Compartir informacin (intercambiar todo tipo de informacin)
o Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y coordinar acciones)

Consideraciones para las reuniones

o Comenzar y terminar puntualmente

o Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad
o Debe existir un facilitador, para que la participacin sea equitativa
o Planificar la reunin en un tiempo y lugar adecuado
o Hacer enfasis en el uso de actas
o Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunin

Dificultades comunes en las reuniones

o Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo)

o Participantes despticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no comparten)
o Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren
o implantar solo sus ideas)
o Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactuan)
o Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras urgencias)
o Aceptacin indiscutible de ideas posiblemente erroneas (por negligencia, por
falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia)

48
 o Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atencin, ser sordo
por conveniencia)
o Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunin, divagar en otros
temas)
o Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantacin de
ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los dems)

TRABAJO EN EQUIPO

Guas para el desarrollo de una reunin

o Planear reunin con propsitos y metas a lograr

o Dividirse los roles del equipo
o Analizar y anticipar las barreras
o Mantener la reunin en el tema
o Demarcar el tiempo
o Lista de verificacin que sirva de gua
o Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunin sin conocer la fecha de la
prxima reunin)

16.8 Comunicacin
La comunicacin en la empresa es uno de los elementos ms importantes dentro del
desarrollo empresarial ya que sin una correcta comunicacin es imposible lograr metas,
aumentar productividad y generar los resultados que se deben alcanzar.

La comunicacin interna aporta en muchos aspectos de la organizacin:

1.- Sirve como herramienta de motivacin de los empleados

2.- Construye y fortalece la identidad corporativa. Sin una identidad corporativa bien
formada es imposible que los clientes externos tengan una buena imagen corporativa... Sin
imagen corporativa no hay reconocimiento, ni ventas, por ende, mucho menos ganancias.

49
La comunicacin en las empresas muchas veces es mal entendida como un simple hbito de
entregar circulares, enviar mails y pegar letreros en carteleras.. Esto, si bien hace parte de la
comunicacin corporativa, no lo es.

La comunicacin en las organizaciones va ms all: busca comprender las necesidades de

los distintos pblicos objetivos y darle solucin a estas por medio del mejor canal de
comunicacin.

Robbins: Es la transferencia de informacin de 1 persona a otra, un medio de contacto por

la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores.

Kreps: La comunicacin organizacional es el proceso por el cual los miembros recolectan

informacin acerca de ella.

Propsito: que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. Se da cuando

el mensaje es recibido y comprendido.

Las organizaciones no existen sin comunicacin. La coordinacin del trabajo sera

imposible

Mediante la comunicacin:

1. Los empleados saben que hacen sus compaeros

2. La direccin recibe informacin
3. Los supervisores y lderes giran instrucciones
4. Contribuye a todas las funciones de la ARRHH

Canales:

1. Conversacin cara a cara: palabras, expresiones, ademanes, tono, retroalimentacin

inmediata.
2. Telfono: palabra, tono de voz, retroalimentacin inmediata, personalizado,
explicaciones.
3. Correo electrnico: escrito, retroalimentacin inmediata o no, personalizado,
receptor localizado.
4. Memorndum: mediato, sin retroalimentacin inmediata, receptor localizado. Puede
no concretarse
5. Volantes, boletines, informes generales: impersonal, receptor no localizado. Puede
no concretarse.

Funciones de la comunicacin

1. Controlar el comportamiento de los miembros. Formal e informal.

2. Motivar al dar a conocer cmo fue su desempeo, la retroalimentacin sobre sus
tareas y los premios por haber llegado o traspasado los objetivos organizacionales.
3. Expresin emocional: fuente de interaccin social, muestra sentimientos de
satisfaccin o frustracin.
4. Informacin. Que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir
los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.

Segn Kreps:

50
 1. Funcin cultural
Los aspectos culturales que se transmiten en la comunicacin en las
organizaciones se manifiestan:
a) Conceptual simblico. Incluye la filosofa organizacional, misiones,
objetivos, prioridades y programas
a) Histricos: historia de la organizacin y modelos a imitar
b) Polticos: valores, normas, creencias que la gente de la
organizacin consideran bueno y deseable
c) Ceremoniales: rituales, fechas y eventos significativos
(aniversarios, apertura de plantas)
b) Estructurales : polticas, normas, status interno y estructura de poder en la
organizacin
c) Materiales: tecnologa, instalaciones, mobiliario.
d) Conductuales: lenguaje oral y escrito

2. Funcin de socializacin

Formalmente, por la instruccin laboral y sesiones de orientacin.

Informalmente, por la narracin de historias

Cometidos de la socializacin:

a) Relacionados con el rol: instruccin y asesoramiento laboral.

b) Apreciacin general de la cultura de la organizacin.

1. Socializacin anticipatoria: orientaciones, expectativas, experiencias (previo

reclutamiento)

2. Encuentro de organizacin: expectativas reales

Partes de la comunicacin

1. EMISOR quien inicia la comunicacin, ej: un jefe

2. MENSAJE, es lo que se comunica, ej: hacer tal tarea
3. CANAL, medio por el cual viaja un mensaje, ej: oral
4. RECEPTOR, persona a la cual va dirigido el mensaje
5. RETROALIMENTACIN, da a entender al receptor que le llego el mensaje del
emisor
6. SISTEMA DE SMBOLOS: ayudan al entendimiento, ej: trminos tcnicos,
montaje, empaque.

La comunicacin humana ocurre cuando una persona responde a un mensaje y asigna

significado, es decir, una imagen mental que ayuda a interpretar fenmenos y
desarrollar el sentido del entendimiento. KREPS

La comunicacin como proceso

51
Fundamentos de la comunicacin

A. Direccin de la comunicacin

1. Vertical
a) Descendente
b) Ascendente
2. Lateral

B. Redes

1. Formales: verticales siguen lnea de mando relativo a tareas

2. Informales : rumor, se mueve en cualquier direccin, salta niveles, satisface
necesidades sociales, facilita tareas.

Comunicacin vertical descendente

Nivel superior a inferior. Para asignar metas, instrucciones de trabajo, informar de polticas,
procedimientos, sealar problemas y ofrecer retroalimentacin del desempeo. Oral o
escrita.

Elementos:

A. La instruccin comn y simple para un trabajo es la indicacin de lo que la

persona debe hacer
B. La justificacin de la tarea y sus relaciones con el resto de la organizacin
C. La informacin de procedimientos y prcticas dentro de la organizacin:
complementario del primero
D. La retroalimentacin a los individuos respecto a su desempeo

Tiene lugar en todos los niveles arriba-abajo. En cada nivel entran factores individuales y
las barreras de la comunicacin

Comunicacin vertical ascendente

A superior. Proporcionar retroalimentacin a superiores, informarles progreso hacia metas

y problemas. Ej.: reportes de desempeo, buzones de sugerencias, encuestas, quejas.

Lo que la gente dice:

52
 A. Acerca de si misma, su desempeo, sus problemas
B. Acerca de otras personas y sus problemas
C. Acerca de las prcticas y polticas organizacionales
D. Acerca de lo que necesita hacer y cmo hacerlo

Se ve afectada por la jerarqua, la informacin que la gente enva a la superioridad es la que

no perjudicara a s mismo o a sus compaeros.

Son resumidas. Las personas filtran y recrean informacin y no llega en su totalidad a la

cumbre. Tambin hay limitaciones en la percepcin, por lo que puede distorsionarse.

Comunicacin lateral

Entre miembros del mismo grupo, entre administradores del mismo nivel o personal de
nivel horizontal. Ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. Es formal y con frecuencia
informal.

Redes de comunicacin formales

Hall define tres redes primarias de comunicacin entre miembros de grupos de trabajo y
Mayntz agrega una cuarta.

A. El patrn de rueda

Todas las personas en la periferia de la rueda envan sus comunicaciones al centro.

Esta es una jerarqua impuesta, debido a que aquellas personas que se encuentran en
la periferia no envan mensajes unos a otros, es tarea del centro efectuar la
comunicacin. Como criterio de eficiencia, investigaciones repetidas, han
encontrado que es superior

B. El patrn de circulo

Permite que cada miembro del grupo hable con aquellos que estn a ambos lados,
sin que haya ninguna prioridad especfica, no teniendo ninguna jerarqua.

C. Sistema de todos los canales

Permite que todas las personas se comuniquen con todas las dems

D. Sistema de rbol

Es el que parte de un jefe, tiene lneas intermedias descendentes hacia niveles

inferiores

Independientemente de que las comunicaciones sean verticales u horizontales, surgen

patrones jerrquicos. En la situacin vertical ya est la jerarqua. En la situacin horizontal
tambin surgir una jerarqua

Redes de grupos pequeos y criterios de eficacia

53
Redes de comunicacin informales

Fluye por medios extraoficiales, pueden surgir rumores. Red natural, oralmente, escrito
sobre todo en las oficinas electrnicas moderadas, inestables, dinmicas y variadas.
Constituyen expresin de motivacin natural de las personas para comunicarse. Los
individuos ejercen libertad de expresin actividad normal.

Caractersticas:

A. No est controlado por la administracin

B. Los empleados lo perciben como ms creble y confiable que los comunicados
formales
C. Se utiliza en gran parte para servir los intereses personales de algunos
integrantes dentro del sistema.

Los propsitos de los rumores son estructurar y reducir la ansiedad, dar sentido a la
informacin fragmentada o limitada, servir de vehculo para organizar a los miembros del
grupo y para sealar el status del remitente.

Comunicaciones electrnicas

A. CORREO ELECTRNICO

VENTAJAS:

Velocidad y comodidad

DESVENTAJAS:

Perdida de contacto personal y dificultad para transmitir e interpretar

emociones. Se usan tambin para comunicacin informal.

No sustituye el contacto personal porque: no todos tienen acceso en su trabajo a

computadores y a muchos les agrada la interaccin social.

B. TELETRABAJO

Los trabajadores realizan la totalidad o parte del trabajo en su casa y se

mantienen en contacto con su oficina por medio de una computadora

VENTAJAS PARA TRABAJADORES:

54
 Ausencia de distracciones; eliminacin de tiempo y dinero por transporte;
reduccin de costos de ropa para oficina; ms tiempo para la familia o el
hogar
o VENTAJAS PARA EMPRESAS:
Mayor productividad (15 a 25% superior); menores requerimientos de
espacio; contratar a personas de ciudades alejadas; posibilidad de incluir
trabajadores invlidos o con enfermedades crnicas.
o VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD:
Reduccin del trnsito vehicular y de la contaminacin; empleo de personas
que no pueden trabajar fuera de su casa.
o PROBLEMAS PARA EL EMPLEADOR:

Temor de perder el control directo sobre empleados que no pueden vigilar

visualmente.

o PROBLEMAS PARA LOS TRABAJADORES:

Posibilidad de ser ignorados para ascensos; riesgo de extenuarse por trabajar

en exceso; Riesgos de que se sientan aislados socialmente; Perder contacto
con sus redes sociales regulares; Echar de menos el estmulo intelectual de
sus compaeros; Verse excluidos de los canales informales
comunicacionales; Carecer de fuentes de apoyo social; costos emocionales
pueden ser altos a menos que el empleador seleccin a los participantes, les
advierta lo que les espera y mantenga contacto.

El progreso tecnolgico en las comunicaciones implica esfuerzos

organizacionales.

C. OFICINAS VIRTUALES

Cuentan con:

o Correo electrnico
o Telfonos celulares
o Notebooks
o Correo de voz
o Fax
o Modems
o Sistemas de video conferencias.

Barreras a la comunicacin

Producto de circunstancias fsicas o de emociones individuales. Pueden impedir por

completo o por parte una comunicacin o conferirle un significado incorrecto.

FILTRADO: manipulacin de informacin por emisor para que sea vista de manera
favorable por el receptor. Su principal determinante es el n de niveles que se encuentran en
la estructura de una organizacin.

55
PERCEPCIN SELECTIVA: los receptores ven y escuchan de acuerdo a sus necesidades,
motivaciones, experiencia. Tambin proyectan sus intereses y expectativas cuando
decodifican la comunicacin

EMOCIONES: el estado de nimo del receptor al momento de la recepcin influir en

como la interprete.

Caractersticas de la comunicacin en la prctica

Robbins enuncia caractersticas de la comunicacin eficaz:

a) Director comprometido con la comunicacin con los empleados para el logro de

metas
b) Administradores deben sintonizar las acciones con palabras
c) Debe haber compromiso de la comunicacin en ambos sentidos
d) nfasis en la comunicacin cara a cara
e) Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados
f) Mensaje modelado para las personas que lo van a escuchar
g) Manejar las malas noticias
h) Debe comunicarse continuamente
i) Vincular el gran escenario con el pequeo
j) No establecer como la gente debe sentirse en relacin con las noticias.

Importancia de la comunicacin

Poder, liderazgo y toma de decisiones se apoyan en el proceso de comunicacin explcita o

implcitamente.

Los administradores pasan el 80% de su tiempo en comunicaciones cara a cara con

subordinados, superiores, colegas y clientes.

Factores que imposibilitan los sistemas perfectos de comunicaciones

o Factores Individuales: la percepcin del mensaje por parte del receptor. Es el

proceso a travs del cual las personas concientizan los mensajes internos y/o
externos y los interpretan para crear significados.
a) En el proceso entran necesidades personales, valores e intereses
b) Es importante la forma en que uno percibe a la otra persona
c) No hay una percepcin uniforme por todos los individuos
d) La gente ocupa una posicin superior o subordinada y es distinta la recepcin

Factores como la edad o ubicacin fsica afectan a la comunicacin.

o Factores organizacionales: las organizaciones desarrollan sus propias culturas,

lenguaje, ritos y estilos de comunicaciones, tambin intentan socializar a su
personal para que se reduzca al mnimo los problemas de comunicacin.

Problemas de comunicacin

Los mensajes son transformados o modificados al pasar por el sistema. El receptor final del
mensaje recibe algo diferente de lo que se envi originalmente, variando la intencin del
proceso de comunicacin.

56
 Formas de transformacin:

1. OMISION: eliminacin de aspectos de los mensajes porque los receptores no

comprenden todo el contenido, solo reciben o hacen circular lo que si pueden entender

La sobrecarga en las comunicaciones tambin lleva a la omisin. Puede ser intencional,

es fundamental conocer los criterios. Si la omisin es de detalles y el ncleo se transmite
hacia arriba puede ser ideal. Es ms evidente en las comunicaciones ascendentes.

2. DISTORSIN: alteracin de los significados del mensaje al pasar por la organizacin.

Los marcos de referencia difieren por

a) Diversidad de antecedentes personales y ocupacionales

b) Diferencia por el puesto del comunicador en la organizacin

Ocurre en comunicaciones horizontales o verticales. La omisin y distorsin selectivas o

codificacin no son exclusivas de la organizacin. Sino en todos los sistemas de
comunicaciones

Sobrecarga: conduce a la omisin y contribuye a la distorsin y a otros mecanismos de

ajuste. Hay ajustes como poner una pgina Web, hacer prioridades alineando los mensajes
y establecindolo por adelantado.

Soluciones posibles

Para reducir las distorsiones y otras complejidades en el proceso de comunicacin

a) Duplicacin de reportes para su verificacin, permite a mas personas ver o escuchar

informacin y responder a la misma (dispositivo de correccin)
b) Adiccin de especialistas en comunicaciones o coordinacin y control (para facilitar
retroalimentacin y realizar la socializacin)
c) Juntas o reuniones que asignan significados comunes entre los participantes.

La clave es asegurar que las personas correctas reciban la informacin correcta en cantidad
y calidad en el momento correcto.

Los cambios tecnolgicos han contribuido al procesamiento de la informacin, pero no

borran los problemas mencionados, ya que estos se fundamentan en la naturaleza de las
organizaciones, sus participantes y la interaccin con sus ambientes.

16.9 El control
El control es una etapa primordial en la administracin, ya que es la verificacin de cul
es la situacin real de la organizacin, es un mecanismo que tiene como objetivo
cerciorarse e informar si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

57
Importancia del control

o Crear mejor calidad

o Enfrentar el cambio
o Producir ciclos ms rpidos
o Agregar valor
o Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

Actividades importantes del control

o Comparar los resultados con los planes generales

o Evaluar los resultados con los estndares del empeo
o Idear los medios efectivos para medir las operaciones
o Comunicar cuales son los medios de medicin
o Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
o Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias
o Informar a los miembros responsables de las interpretaciones
o Ajustar el control a la luz de los resultados del control

Condiciones para el control

58
Instrumentos para efectuar el control

o Informes
o Auditorias
o Estudios de tiempo y movimientos

Tipos de control

59
Fases del control

REQUISITOS DEL CONTROL

Estrategias del control

60
 Mtodos del control

o Archivo: conjunto de documentos debidamente clasificados y ordenados que

integran los datos histricos y la informacin esencial de una organizacin social
(pblico/privado)
o Auditora: procedimiento tcnico dirigido a evaluar la marcha del trabajo.

Tcnicas del control

17 FUNCIONES DE LA EMPRESA
La empresa en una economa de mercado cumple con las siguientes funciones generales:

a) Organiza y dirige bsicamente el proceso de produccin, si bien, a veces, se

le marcan o regulan ciertos aspectos y lneas de actuacin de su actividad por los
organismos estatales de planificacin y direccin econmica.

61
 b) Asume ciertos riesgos tcnico-econmicos inherentes a la anterior funcin,
riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa

El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeo de numerosas tareas, muchas

de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento.

A estas reas de trabajo especializadas tambin se les suele denominar funciones

empresariales.

La direccin de empresas: define los objetivos, los recursos y la organizacin de la

empresa a largo, medio y corto plazo.

La gestin econmica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la

contabilidad, las finanzas y los temas fiscales.

La comercializacin: entre otras cuestiones se dedica a la investigacin de mercados,

la gestin de ventas y el marketing.

La direccin de produccin: que disea el producto, el proceso para realizarlo, y

controla la calidad de los materiales y procesos utilizados.

La direccin de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de

seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales.

Se dividen principalmente en 5:

Direccin
Recursos humanos
Financiera
Marketing
Produccin

Algunos autores consideran slo como bsicas las funciones Financiera, de Marketing y de
Produccin

17.1 La funcin de direccin

La direccin de una empresa debe:

Definir los objetivos de la empresa

Planificar el crecimiento
Controlar los resultados sobre los objetivos planteados
Liderar y coordinar los distintos departamentos

17.2 La funcin de recursos humanos

Se encarga de:

Seleccin de empleados
Organizacin de personal
Gestin de contratos y nminas
Anlisis de puestos
Formacin

62
 Relaciones laborales
Servicios sociales

17.3 La funcin financiera

La funcin financiera incluye los siguientes aspectos:

Facturacin: facturas, albaranes...

Contabilidad
Tributacin: hacienda, seguridad social, impuestos locales, etc
Financiacin: obtencin de recursos; cuentas de crdito, descuentos de papel,
etc.

17.4 La funcin de marketing

Regla de las cuatro Ps

Producto: definicin, estudios de mercado, atencin al cliente, soporte

postventa, etc.
Promocin: imagen corporativa, publicidad, comerciales, etc.
Precio: anlisis de costes, fijacin del precio, descuentos, etc.
Plaza o Distribucin (Placement): almacenes, red de distribucin, etc.

17.5 Funcin de produccin

Empleo de factores humanos y materiales para la produccin de bienes y servicios

Proceso en el cual una serie de entradas (factores o inputs) se transforman en salidas

(productos o outputs)

Tipos de transformaciones:

Fsicas, como en las operaciones de fabricacin.

De lugar, como en el transporte o en las operaciones de almacenamiento.
De intercambio, como en las operaciones con los minoristas.
Fisiolgicas, como en el caso de la sanidad.
Psicolgicas, como en el caso de los servicios de entretenimiento.
Informacionales, como en el caso de las comunicaciones

18 GESTION DE EMPRESAS
Ejecutar actividades que se consideren necesarias para llegar a los objetivos de la empresa,
con responsabilidad dentro de un marco de reglas, procedimientos, aspectos legales y
ticos.

Buscar mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un negocio.

63
 Organizando los recursos disponibles, dirigiendo a las personas y controlando que lo
planificado se vaya cumpliendo o mejorando cuando sea necesario para adaptarse a las
necesidades del mercado.

La gestin de empresas es uno de los elementos ms importantes a considerar cuando se

trata de llevar a cabo un negocio ya que de la misma depender el xito que posea el
mismo.

Cuando una empresa se inicia la estructura de la gestin debe basarse en cuales sern las
funciones principales que se debern llevar a cabo.

La gestin empresarial implica las relaciones entre los principios de la organizacin y los
procesos funcionales de la misma.

Se deben considerar algunos factores como:

El objetivo principal de la empresa

Actividades que se realizarn en la misma
Asignar el personal idneo,
Delegacin de autoridad y funciones
Etc

18.1 Componentes a considerar en la gestion de empresas

El proceso de la gestin de empresas de abarca las cuatro funciones principales de la

empresa:

1.- Planificacin, lo que implica que los gestores deben planear con antelacin todas los
objetivos y metas que se proponga la empresa,

64
 2.- La organizacin se basa en el proceso de ordenar y distribuir los diferentes
trabajos entre los niveles jerrquicos y los recursos y, a su vez, entre todos los miembros
de una empresa.

3.- La direccin implica ordenar, influir y motivar a cada empleado que posea la
empresa para realicen las tareas en el tiempo y cumplimiento cabal de la funciones que
se les asignen.-

4.- El control.- Es la actividad que garantiza que los trabajadores cumplan con las
actividades teniendo como base los estandares asigandos a las tareas.

18.2 Herramientas de la gestion de empresas

Estructura del negocio.-La estructura de negocios se refiere directamente a las
responsabilidades que le corresponden a cada persona dentro de una empresa y los tipos
y estructuras de negocios que se establecen regularmente, tales
como: propiedad individual, sociedades, limitada y corporaciones.
Contabilidad La contabilidad dentro de la gestin es muy importante, es por eso que el
gestor, deber tener altos conocimientos de contabilidad, para poder llevar a cabo sus
funciones como gestor.
Lista de comprobacin: Esta herramienta elaborada en forma de cuestionario, que
sirve para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus
ideas se pueden realizar, y as convertir sus sueos es realidades.

Niveles y estructura de la gestion

18.3 Tcnicas de la gestin

Anlisis Estratgico:

Diagnosticar el escenario identificar los escenarios poltico, econmico y social

internacionales y nacionales ms probables, analizar los agentes empresariales exgenos a
la empresa para determinar las debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades de tal
manera que tengamos la posibilidad de desarrollar planes de mejora

65
Gestin Organizacional o Proceso Administrativo:

Planificar la anticipacin del quehacer futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las

metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura
necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las
personas que tendrn a su cargo estas funciones.

18.4 Partes de la gestion de empresas

GESTION DE LA PRODUCCION

Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al suministrar
y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas
requeridas.

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por
consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria de
cualquier organizacin.

Funciones:

Ingeniera de producto
Ingeniera industrial
Fabricacin
Planeacin y control de la produccin
Logstica
Control de acceso

GESTION LOGSTICA

Las actividades de gestin de logstica son:

Transporte interno y externo

Gestin de flotas
El almacenamiento
La manipulacin de materiales
El cumplimiento de rdenes de pedido y de compra
El diseo de redes logsticas
Los inventarios
La planificacin de oferta/demanda

66
 Los proveedores de logstica externos
Servicio al cliente
El suministro y adquisicin
La planificacin de la produccin
El embalaje y ensamblaje.

La gestin de logstica es parte de todos los niveles de planificacin y ejecucin

estratgica, operativa y tctica.

Es una funcin integradora, que coordina todas las actividades logsticas, y tambin integra
actividades logsticas con otras funciones, incluyendo la comercializacin, las ventas de
produccin, las finanzas y la tecnologa de la informacin.

GESTION DE MERCADOTECNIA Y VENTAS

Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el momento
oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado.

Funciones:

campaas de marketing
Investigacin de mercados
Planeacin y desarrollo de producto
Diseo de la Plaza o punto de venta
Precio
Promocin de ventas
Distribucin (cf. Canal de distribucin)
Ventas
Comunicacin (Publicidad)
Servicio de post venta

GESTION DE FINANZAS

Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento
de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).

Funciones:

Financiamiento
Planificacin financiera (cf. Planeacin)
Relaciones financieras
Tesorera
Obtencin de recursos
Inversiones (cf. Inversin)
Relaciones con inversionistas
Contabilidad

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con
los objetivos de la empresa

67
Funciones:

Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin)

Capacitacin y desarrollo del personal
Sueldos y salarios
Motivacin del personal
Relaciones laborales
Servicios y Prestaciones
Planeacin de Capital Humano
Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

GESTION TECNOLGICA

La Gestin Tecnolgica en la empresa es la aplicacin de un conjunto de prcticas que le

permiten establecer una estrategia en materia de tecnologa congruente con sus planes de
negocio.

En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus

planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as
como cuando se asume la innovacin como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios.

Tambin es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad
innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de
la competitividad en el largo plazo"

Actividades de la gestin tecnolgica

1.- Inventariar.- Consiste en recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial lo cual

implica conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen
su patrimonio tecnolgico.

2.- Vigilar.- Significa estar alerta sobre la evolucin de nuevas tecnologas, sistematizar
las fuentes de informacin de la empresa, vigilar la tecnologa de los competidores.
Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre las actividades de la
empresa.

3.- Evaluar.- Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio, estudiar

posibles estrategias de innovacin e identificar posibilidades de alianzas tecnolgicas.

4.- Enriquecer

En esta etapa se trata de:

Disear estrategias de investigacin y desarrollo,

Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas,
Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas,
Definicin de proyectos conjuntos o alianzas,
Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.

5.- Asimilar

68
Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la
explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:

Programas de capacitacin,
Documentacin de tecnologas de la empresa,
Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas.
Gestin eficiente de recursos.

6.-Proteger

Por ltimo resta proteger la tecnologa de su empresa a travs del establecimiento de

una poltica de propiedad intelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas,
diseos industriales y secretos.

Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnologa es un aspecto que tiene
que ver solamente con actividades de la produccin a travs de los cuestionamientos
sobre cmo mejorar un producto existente, cmo ingeniar uno nuevo y cmo hacer
ms productos.

reas de aplicacin:

Estrategias tecnolgicas:

69
GESTION LEGAL

Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a
la empresa como entidad y a sus operaciones.

Funciones

Producir la normatividad interna de la empresa (cf. Norma jurdica)

Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen
funcionamiento de la empresa
Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes
por faltas al interior de la empresa (cf. Sancin administrativa)
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores,
clientes y empleados (i.e. negociacin, elaboracin y revisin de contratos, y solucin
de disputas)
Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de
naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional (cf. Derecho
aduanero).

GESTION DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:

Tecnologa (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa),

Procesos (operaciones), y
Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).
Desarrollo de Mercados.
Desarrollo de Proveedores.

En lo que respecta a su relacin con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro

actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se solapan
en un proyecto de I+D.

1.- Investigacin de ciencia bsica.- Tiene como meta el conseguir resultados y

experiencias, sin el objetivo de buscar una utilidad prctica, se trata de ampliar el
conocimiento es decir, se trata de disear y comprobar teoras e hiptesis de leyes para
conseguir as una base para el conocimiento orientado a la aplicacin.

2.- Desarrollo tecnolgico.- Se ocupa de la obtencin y desarrollo de conocimiento y

capacidades cuya meta es la solucin de problemas prcticos con ayuda de la tcnica.

Para ello se sirve de los resultados de la investigacin de ciencia bsica, del conocimiento
orientado a la aplicacin y de experiencias prcticas.

El objetivo es la creacin y el cuidado de potenciales de prestaciones tecnolgicos o bien de

competencia central tecnolgica que permiten aplicaciones prcticas directas.

3.- Pre-desarrollo.- El pre-desarrollo es la preparacin del desarrollo en serie del producto

orientado al mercado. Se comprueba si nuevas tecnologas pueden implementarse en
productos y procesos. Se disean los conceptos de los productos y se crean muestras

70
 funcionales. El pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que
desarrollan para la produccin en serie.

4.- La gestin de la innovacin.- Es una gestin de ideas sistemtica bajo la utilizacin de

tcnicas creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas
ideas de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para
estar al tanto de cambios tecnolgicos relevantes.

5.- Desarrollo de productos y procesos.- En esta ltima fase se transforman todos los
potenciales creados hasta entonces (conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en
productos concretos y que se pueden colocar en el mercado. La meta es introducir en el
mercado un producto nuevo o mejorado.

GESTION DE CALIDAD

Un sistema de gestin de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo
sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que
influyen en satisfaccin del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organizacin.

La gestin de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfaccin

de sus clientes, sino en los medios para obtenerla.

Principios

1.- Enfoque al Cliente

Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales
y futuras del cliente (sean internos y externos), as tambin como los requisitos que deben
satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.

La satisfaccin del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestin de la calidad

total.

El diseo de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una
estrategia de la direccin para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y
requerimientos del cliente.

Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un sistema completo de gestin de la

satisfaccin del cliente:

1.- Gestin de quejas

2.- Gestin de prdidas, devoluciones/garantas

3.- Opinin del cliente, que se constituye como a un eje responsable de guiar
preventivamente la mejora de actuacin de los procesos clave que puedan impactar
positivamente o negativamente en el cliente.

2.- Liderazgo y Disciplina

71
En principio el liderazgo debe unificar un criterio de direccin hacia la excelenica del servicio,
as mismo, debe normar sus esfuerzos hacia la creacin y al mantenimiento de un ambiente
interno en el cual los empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la
organizacin, teniendo en cuenta de que si no existe disciplina no habr coordinacin ni orden
en una empresa.

3.- Personas

Las personas en todos los niveles de la organizacin son esenciales a la misma. Su total
involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organizacin.

4.- Enfoque hacia procesos

El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son
administrados como un proceso.

5.- Enfoque de sistemas para las gerencias

La eficiencia y efectividad de una organizacin para alcanzar en forma exitosa los objetivos de
calidad son dados por la identificacin, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos
como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del
proceso de produccin.

6.- Mejora continua

Uno de los objetivos permanentes de una organizacin debe ser la mejora continua de su total
desempeo.

7.-Enfoque en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con anlisis de datos e
informacin.

8.- Relacin de mutuo beneficio con proveedores

Como una organizacin y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relacin de
mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado.

Mtodos de gestin de calidad mas conocidos:

ISO 9004:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la

mejora del desempeo
ISO/IEC 15504-4: 2005 Gua en el uso para procesos de mejora y procesos de
determinacin de capacidades
Despliegue de la funcin calidad (QFD) - tambin conocido como la casa del
enfoque de calidad.
Kaizen Mejora" en japons.
Cero defectos.- basado en el Control estadstico de procesos.
Seis Sigma (Six Sigma en ingls) combina mtodos ya establecidos como el
control estadstico de procesos, diseo experimental y anlisis modal de fallos y
efectos (FMEA) en un mismo marco. DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar)

72
 PDCA Ciclo planear, hacer, verificar y actuar ("plan, do, check, act") para el
control de la calidad.
Crculo de Calidad grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
Mtodos de Taguchi mtodos estadsticos orientados a dar robustez a la
calidad, funcin de prdida de calidad, y especificaciones.
El sistema de produccin Toyota modificada en el occidente a lean
manufacturing.
Ingeniera kansei es un acercamiento que se enfoca en captar la
retroalimentacin emocional de los clientes para estimular la mejora.
TQM (Del ingls, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial
que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales
TRIZ Acrnimo ruso que significa "Teora para Resolver Problemas de
Inventiva"
BPR Reingeniera en procesos del negocio
("Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los
flujos de trabajo y procesos dentro de una organizacin.
OQRM Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos ("Object-
oriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y
los riesgos.

GESTIN LOGSTICA:

Es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias

primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la informacin relacionada con ese
proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer en
forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

Logstica es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto

donde el producto es finalmente consumido o utilizado.

Como funcin principal la logstica debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida,
en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido.

reas de la logstica

a) 1.- Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.

b) 2.- Hacer que ese producto est disponible para los requerimientos del cliente.
c) 3.- Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.
d) 4.- Entregar el producto segn el plazo acordado (tcita o expresamente) con el
cliente.

Actividades componentes de la logstica

1.- Transporte (aprovisionamiento y distribucin).

- Seleccin del modo y medio de transporte.

- Consolidacin de envos
- Establecimiento de rutas de transporte.
- Gestin de la flota de vehculos de transporte.

2.- Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).

73
 3.-Compras (nacional, internacional).

4.- Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos

terminados).

- Polticas de inventarios a nivel de materias primas y productos

semiterminados y a nivel de produccin final.
- Proyeccin y programas de ventas.
- Gestin de inventarios en almacenes.
- Numero tamao y localizacin de almacenes.
- Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes

5.- Planeacin de la produccin.

5.- Despacho y distribucin de producto terminado.

6.- Servicio al cliente.

- Determinacin de las necesidades y deseos del consumidor.

- Determinacin de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.
- Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

Actividades de soporte al sistema logstico

Las actividades de soporte del sistema logstico se encuentran en las interfaces* entre la
logstica la produccin y la comercializacin.

En sntesis son:

- El almacenamiento
- El manejo de mercancas
- Los procesos de compra
- La planificacin del producto
- El empaque, y
- La gestin de informacin

reas operacionales de la logstica

- GESTIN DE MATERIALES. Es la relacin logstica entre una

empresa y sus proveedores.
- GESTIN DE TRANSFORMACIN. Es la relacin logstica entre
las instalaciones de una empresa: entre planta y almacn o centro de
distribucin, entre planta y planta, etc.
- GESTIN DE LA DISTRIBUCION FSICA. Es la relacin logstica
entre las empresas y sus clientes.
- GESTIN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la
planificacin estratifica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las
instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso
de las plantas).
- GESTIN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA
INFORMACIN. Conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento

74
 y difusin de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de
decisiones logsticas eficaces y eficientes.
- GESTIN DE TRFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del
movimiento fsico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson)
- GESTIN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE
MATERIALES. Se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado
a inventario y de los medios manuales, mecnicos y/o automatizados
para la manipulacin fsica de los materiales.
- GESTIN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la
cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las
necesidades de produccin y la demanda de los clientes.

GESTIN AMBIENTAL:

Se denomina gestin ambiental o gestin del medio ambiente al conjunto de actividades

conducentes al manejo integral del sistema ambiental, con el fin de lograr una adecuada calidad
de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.

reas de la gestin ambiental

1.- Poltica ambiental (implica una serie de acciones polticas destinadas a conservar la
vida lograr un desarrollo sustentable)

2.- Ordenamiento territorial (se encarga de distribuir las actividades y usos del terreno
de acuerdo a las caractersticas de cada uno)

3.- Evaluacin del impacto ambiental (realiza una evaluacin de la actualidad ambiental
y propone planes y programas para corregir problemas)

4.- Contaminacin (se ocupa de tratar, analizar y controlar todas aquellas sustancias o
formas de energa que provoquen efectos poco saludables)

5.- Vida silvestre (se ocupa de conservar la biodiversidad)

6.- Paisaje (implica la relacin de los factores biolgicos, los estticos y culturales del
medio ambiente)

7.- Educacin ambiental (procura ensearle al hombre a comprender los problemas

medioambientales actuales y asimismo lo ayuda a cambiar su posicin muchas veces
contraria al desarrollo satisfactorio del entorno natural).

75
 Sistema de Evaluacin de Impacto Ambiental (SEIA)

Es uno de los principales instrumentos para prevenir el deterioro ambiental el cual

introduce la dimensin ambiental en el diseo y la ejecucin de los proyectos y
actividades que se realizan en el pas; a travs de l se evala y certifica que las
iniciativas, tanto del sector pblico como del sector privado, se encuentran en
condiciones de cumplir con los requisitos ambientales que les son aplicables.

Instrumentos de evaluacin del impacto ambiental en los proyectos:

1.- Categora I - Declaracin de Impacto Ambiental.- Incluye aquellos proyectos cuya

ejecucin no origina impactos ambientales negativos de carcter significativo.

2.- Categora II - Estudio de Impacto Ambiental Semidetallado.- Incluye los proyectos cuya
ejecucin puede originar impactos ambientales moderados y cuyos efectos negativos pueden ser
eliminados o minimizados mediante la adopcin de medidas fcilmente aplicables.

Los proyectos de esta categora requerirn de un Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-
d).

3.- Categora III - Estudio de Impacto Ambiental Detallado.- Incluye aquellos proyectos cuyas
caractersticas, envergadura y/o localizacin, pueden producir impactos ambientales negativos
significativos, cuantitativa o cualitativamente, requiriendo un anlisis profundo para revisar sus
impactos y proponer la estrategia de manejo ambiental correspondiente.

Los proyectos de esta categora requerirn de un Estudio de Impacto Ambiental detallado (EIA-
d).

Criterios de proteccin ambiental en el Per:

- La proteccin de la salud de las personas;

76
 - La proteccin de la calidad ambiental, tanto del aire, del agua, del suelo, como la
incidencia que puedan producir el ruido y los residuos slidos, lquidos y emisiones
gaseosas y radiactivas;
- La proteccin de los recursos naturales, especialmente las aguas, el suelo, la flora y
la fauna;
- La proteccin de las reas naturales protegidas;
- La proteccin de los ecosistemas y las bellezas escnicas, por su importancia para la
vida natural;
- La proteccin de los sistemas y estilos de vida de las comunidades
- La proteccin de los espacios urbanos
- La proteccin del patrimonio arqueolgico, histrico, arquitectnicos y
monumentos nacionales
- Los dems que surjan de la poltica nacional ambiental.

19 LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ALCANZAR

Por competitividad se entiende como "la capacidad de una empresa u organizacin para
desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una
posicin destacada en el entorno socio econmico en que actan.

Se entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de
que dispone una empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de
unos rendimientos superiores a estos, esa ventaja lo fundamental se refiere a la capacidad de
una empresa para crear lo que sus compradores desean y que su precio exceda al costo que la
empresa necesito para crearlo.

Entonces la empresas deben obtener competitividad interna referida a la competencia que debe
desarrollar de la empresa, para que a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y de
la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.) sea la mejor en el medio.

19.1 Causas de la competitividad empresarial

77
 - Globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos
- Proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin
- Diferenciacin de la demanda; que, adems, exige cada vez mejores productos y
productos especficos segn sus necesidades
- Implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica,
biotecnologa, ingeniera)
- Gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos, y avances radicales
en sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes
disciplinas.

19.2 Principios de competitividad

- Mantenerse en la cima de las tendencias
- Llegar a ser un campen del cambio
- Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores
- Pensar globalmente, actuar localmente
- Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin
- Luchar contra la complacencia
- del xito
- Innovar

19.3 Variables de la competitividad.

Aspectos determinantes de la competitividad sistmica a nivel micro:
- Capacidad de gerencia.
- Diseo de estrategias empresariales.
- Gestin de la innovacin.
- Aplicacin de las mejores prcticas a lo largo de toda la cadena de valor.
- Integracin en redes de cooperacin tecnolgica.
- Reorganizacin de la logstica entre empresas.
- Promocin de la interaccin de proveedores, productores y clientes.

19.4 Estrategias para alcanzar la competitividad

Liderazgo general en costos

Diferenciacin del producto

Enfoque o alta segmentacin

19.5 Competitividad y crecimiento econmico

El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseo
de las polticas nacionales de desarrollo socioeconmico.

Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar
la rentabilidad y generar ingresos crecientes.

COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una transnacional etc.,
sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la

78
construccin de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperacin y
responsabilidad.

VENTAJAS COMPETITIVAS

CALIDAD

Producir bienes o servicios que satisfagan de la mejor manera las necesidades del
usuario

INGENIERIA

productos o servicios que no solo sean de buena calidad sino de excelente presentacin
y atributos

PRECIOS

costos ms bajos en la elaboracin del producto o la prestacin del servicio con lo que
se puede lograr mayores mrgenes de utilidad econmica o social

MENOR INVERSION POR UNIDAD

Al lograrlo, obtendramos un punto de equilibrio ms bajo y por ende mayor

flexibilidad para competir.

RESPONSABILIDAD

Mejor cumplimiento en fechas de entrega.

TIEMPOS DE COTIZACION MAS CORTOS

habilidad de comprometerse a entregar antes que la competencia, es decir tiempos de

informacin y de respuesta ms cortos.

ARMAS PARA UNA BUENA COMPETITIVIDAD

- Calidad
- Precio
- Caractersticas
- Garantas
- Publicidad
- Necesidades del mercado
- Redes de distribucin y comercializacin
- Comunicaciones
- Conocimiento
- Informacin
- Compromiso
- Servicio

PRODUCTIVIDAD Vs COMPETITIVIDAD

Ser competitivo es responder mas con menos, en minimo tiempo y en terminos mas
econmicos.

79
20 ESTRATEGIA Y GESTIN CORPORATIVA
La respuesta a todos los retos anteriores es una estrategia corporativa que articule todas las
acciones que emprenda la organizacin y definan el futuro de la empresa y/o organizacion.

Tpicamente estas decisiones requieren comprometer cantidades considerables de recursos y los

resultados a obtener son inciertos y se conocern aos despus de que se tom la decisin.

a) ESTRATEGIA.- Es elaborar un plan de accin en el cual se deben aplicar una red

completa de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias,
percepciones y expectativas para desarrollar una ventaja competitiva de un negocio, y la
multiplique.
b) LA VENTAJA COMPETITIVA.- es una caracterstica que una compaa tiene
respecto a otras compaas competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer ms
consumidores ej. Precios, marca, envase, costo, etc.
c) LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.- consiste en desarrollar una amplia formula de
cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos.
d) LA PLANEACIN ESTRATGICA.- se puede definir como el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la
organizacin llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor.

En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin.

Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medicin.

20.1 Objetivo
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las
condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los lmites del combate.

Tambin podra decirse que el objetivo final de toda estrategia est dado por la maximizacin
del retorno de la inversin en el largo plazo.

20.2 Estrategia competitiva

80
Es la manera como una empresa compite frente a sus rivales, en un determinado negocio o
unidad estratgica de negocio.

La estrategia competitiva debe relacionar a la empresa con:

- Su entorno para analizar las amenazas de nuevos competidores,

- La rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes
- La amenaza de productos o servicios sustitutos
- El poder de negociacin de los compradores
- El poder de negociacin de los proveedores para determinar cul es la mejor forma de
competir

Es decir, implantar una estrategia para competir en determinado mercado para ganarle a
la competencia.

Para definir cul es la estrategia ms adecuada, el empresario debe comenzar por hacerse las
siguientes preguntas:

El factor determinante de compra es el precio?, Los clientes suelen buscar productos con
atributos particulares?, Los clientes buscan productos exclusivos?

Los clientes buscan servicio post venta?

Los clientes buscan garanta?

Los clientes buscan crdito?

Los clientes buscan buena atencion?, etc.

20.3 Caracteristicas esenciales de la estrategia

1.- Se elaboran antes que se realice las acciones,

2.- Se desarrollan de manera consciente

3.- Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito.

4.- Proporcionan ventajas sobre los competidores.

20.4 Pasos para formular la estrategia

1.- Determinar dnde estamos:

Analizar la situacin tanto interna como externa, a nivel micro y macro, para esto es til
herramientas como la matriz DOFA.

2.- Determinar a dnde queremos llegar:

Esto implica establecer la misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a
nivel de unidad de negocio.

3.- Determinar como llegar hasta all:

Es decir, el plan estratgico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores
como:

81
 - Qu productos y servicios ofrecer
- Qu demandas del mercado satisfacer
- A qu segmento de clientes atender
- Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
- Qu mtodo de ventas utilizar
- Qu forma de distribucin utilizar
- Qu rea geogrfica atacar

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

1.- Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnologa, etc.

2.- Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando, equipos
multi-funcionales, etc.

3 .- Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una

persona o un equipo.

4 .- Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

20.5 Estrategia mas comunes

A. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: como se compite con los rivales:

Estrategia de liderazgo en costos

Las empresas que la aplican generalmente buscan ser proveedores de bajo costo

de la industria, es decir, atraen a sus clientes por tener el precio promedio ms bajo

del mercado.

Cuentan con un buen producto o servicio bsico, de calidad aceptable y con pocas

posibilidades de cambiar algunas de sus caractersticas.

Viven en una bsqueda constante de reduccin de costos.

Estrategia de diferenciacin

Busca otorgar al cliente un producto o servicio que le entregue mayor valor, aunque

ello implique un mayor precio. La esencia de sta estrategia est en que la

diferenciacin sea valiosa para los clientes y sostenible en el tiempo.

Estrategia de enfoque

Es empleada por empresas o instituciones que producen bienes o servicios para

nichos de mercado muy particulares. Debe cuidar que sus costos sean ms bajos que

los de la competencia y que lo que ofrece a sus clientes sea valorado, pero sobre todo

82
 deber preocuparse por tener lealtad de un determinado nicho de mercado.

B. ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Se establecen para alcanzar los objetivos, de las

distintas reas funcionales mas importantes de la organizacin.

Estrategias de marketing

Estn referidas a: segmentacin, posicionamiento, y postura competitiva de la empresa

frente a sus competidores.

Estrategias de operaciones o produccin

Su objetivo es cumplir con los requerimientos de produccin que el mercado demande.

Para ello, el empresario debe tener la capacidad de proyectarse y estimar el crecimiento

de la empresa en el mediano y largo plazo.

Las inversiones en operaciones son altas y por ello, es indispensable una adecuada

y minuciosa planificacin.

Las ms frecuentes son:

- Estrategia de calidad
- Estrategia de producto
- Estrategia de procesos
- Estrategia de localizacin
- Estrategia de distribucin fsica o layout,
- Estrategia de capacidad.

Estrategias de recursos humanos

- Una vez estimado el nivel de ventas y establecida la programacin de las

operaciones
- de la empresa, es necesario hacer un inventario de los recursos humanos
disponibles y
- verificar que la empresa cuente con la mano de obra requerida en funcin a
las
- demandas del mercado y a la planificacin de la produccin.
- Las ms comunes son: estrategias de reclutamiento, seleccin, contratacin,
- induccin, capacitacin, y evaluacin del desempeo.

Estrategias de financiamiento

- Para que la empresa crezca y se desarrolle, hay distintas alternativas que se

- pueden tomar en cuenta.
- Los empresarios que recin comienzan suelen financiarse a travs de
- parientes y amigos. Cuando la empresa ya est en marcha, otra alternativa
de
- financiamiento es la que pueden otorgar los proveedores.
- Otra forma de financiar las operaciones es a travs de prstamos en

83
 - el sistema financiero tradicional.

C. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO:

Hay muchas estrategias de crecimiento cuya efectividad depender de las condiciones del
entorno, de los recursos y capacidades internas que tenga la organizacin y, sobre todo, de la
capacidad de un buen administrador-estratega que implemente la estrategia con efectividad.

Estrategias intensivas

- Esta estrategia buscan aumentar las ventas de las empresas a travs de:
- Penetracin en el mercado,
- Desarrollo de nuevos mercados,
- Desarrollo de nuevos productos
- Desarrollo de productos y mercados.

Estrategias de integracin

- Toda empresa es vulnerable a factores externos y sobre todo a algunas de

las fuerzas
- competitivas como son: los proveedores, competidores y clientes.
- Por lo que para que la empresa crezca de manera sostenida hay que tener en
cuenta
- lo siguiente:
- Tener la cantidad suficiente de recursos
- Apoyo de un equipo de vendedores o distribuidores
- Atencin a la mayor parte de consumidores o clientes.
- Por ejemplo: integracin hacia atrs, integracin hacia delante, e integracin
horizontal.

Estrategias de diversificacin

Las empresas estn preparadas para competir (estrategias competitivas), estn

preparadas para crecer (estrategias intensivas), pero tambin deben prepararse para
asegurar su crecimiento (integracin) y reducir el riesgo de su negocio (estrategias de
diversificacin).

Las estrategias de diversificacin son:

1.- Estrategias de diversificacin concntrica o relacionada.- adicin de productos y/o

servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Ej. Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere

Engraph Inc., fabricante de empaques de consumo.

2.- Estrategias de diversificacin conglomerada o no relacionada.- Es aquella en que la

Empresa cambia de productos muy diferentes a su produccin tradicional

Ej. Nokia (compaa finlandesa, inicialmente una empresa papelera, hoy el principal
productor de mviles del mundo),

84
ACS (compaa espaola constructora en sus orgenes, pero que est en negocios como
la energa o las telecomunicaciones)

Bouygues (compaa francesa constructora que tiene intereses en segmentos como el

audiovisual, la telefona mvil o las concesiones).

Estrategias defensivas

Son aplicadas por empresas que se estn defendiendo del ambiente general o industrial y
probablemente tambin del ambiente interno. A diferencia de las estrategias intensivas,
de integracin y de diversificacin, que buscan crecer, las defensivas buscan achicar sus
operaciones.

Por ejemplo

Joint venture Asociacin empresarial en la que los socios comparten los riesgos de
capital y los beneficios segn las tasas acordadas

Downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el

rediseo de los procesos de trabajo

Desinversin es reduccin de algn tipo de activo por parte de una firma Ej. una
compaa puede desinvertir (vender) negocios que no son parte de sus operaciones
principales,

Liquidacin Es cuando se quiere vender la empresa, es decir, liquidar y cerrar.

Solamente se aplicara cuando la situacin de la empresa es insostenible y cada da que
pasan se generan ms perdidas, es conveniente realizar la venta antes de que
desaparezca todo el valor de la misma.

85
20.6 Gestin Corporativa
Gestin de negocios es la fuerza gua que supervisa a los empleados, los proyectos y la
produccin en un negocio. La direccin corporativa se refiere a todos los niveles del
personal directivo y ejecutivo en una empresa que ha sido incorporado.

Informalmente, esta se puede referir a los gerentes y ejecutivos que operan en la sede
corporativa y actan como los lderes principales de la empresa. Las funciones de gestin se
encuentran en los recursos humanos, la tecnologa de la informacin, la produccin, las
finanzas, las reas jurdicas y ejecutivas.

Para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y lderes deben dirigir a su gente de todas
las reas de la corporacin para que cumpla con las estrategias diseadas con el objetivo de:

1) hagan las cosas correctas, es decir de acuerdo a la estrategia empresarial (o estrategia

corporativa o estrategia de negocio).

2) hagan las cosas correctamente que sean efectivas y eficientes

CMO SE LOGRA?

86
87
20.7 Planeacin

88
89
90
91
20.8 Principios

92
93
Movilizar el cambio a travs del liderazgo directivo

94
Asegurar que la estrategia sea un proceso continuo

95
96
97
98
99
100
101
ALGUNAS REFLEXIONES QUE USTED DEBE HACERSE

Sobre la experiencia de la gente:

Quin sabe algo de...., y cul es su experiencia?, dnde est?

Necesito consultar esto a un experto, est en lnea?

Cules son los profesionales ideales para tal proyecto?, estn o cuando
estarn disponibles?

Sobre la experiencia de la empresa:

Que hemos hecho de similar en el pasado y dnde estn los soportes

documentales?

Hemos aprendido algo de esta experiencia, proyecto, problema, situacin,.....?,

Cmo hacemos para que sirva de referencia til para el futuro?

Cul es la situacin de tal cliente?, cules son los proyectos, intercambios, y

relaciones que hasta ahora hemos mantenido?

Cules son los documentos, foros, expertos, etc...ms consultados?, quines

lo hacen?, cundo?, por qu motivo?

Cules son los productos, sus caractersticas ?

Sobre la infraestructura:

Los equipos de trabajo que tenemos cuentan con las mejores herramientas para
facilitar su comunicacin, y llevar a cabo sus sesiones de trabajo?, se registran
sus actas o documentos de trabajo?, disponen de un foro privado virtual?

Tenemos bien organizada y clasificada nuestra documentacin en la red?,

resulta fcil su localizacin?

Sobre la formacin:

Cules son los conocimientos claves actualmente y en el prximo futuro?

Cules son las carreras a definir dentro de nuestra organizacin?

Cmo se forman los empleados en la cultura de empresa?, y tcnicamente?

Sobre la vitalidad de la organizacin:

cul es el grado de participacin de los empleados en los equipos de mejora?,

qu aportaciones hacen?

cul es el grado de satisfaccin de nuestra gente en la empresa?, se sienten

motivados?, confan en sus jefes y en la empresa?

hasta qu punto la gente se siente integrada y comprometida con la empresa y

sus objetivos?

102
Estados de la gestin del conocimiento

Estado 1:

Emerge el conocimiento como inters.

Pocos empleados saben de los beneficios de KM.

Se est consciente de la importancia de la implementacin del KM

Estado 2:

Se cuenta con un sponsor para soportar el posible KM a desarrollar.

Se revisaron casos de estudio de la organizacin que involucren conocimiento.

Se cuenta con una empresa de tecnologa que pueda soportar el posible KM a

implementar.

Estado 3:

Se tienen aproximaciones piloto al KM.

Se cuenta con personas aptas para capacitar y lderes de los pilotos de KM

Se han creado estrategias de aprendizaje de acuerdo al KM implementado.

Estado 4:

Se empieza a mercadear el KM exitoso por toda la organizacin.

Se han identificado los recursos necesarios para expandir el KM.

103
Estado 5:

Los administradores y empleados estn entrenados en el uso de tecnologa-KM.

Se tiene una estructura que soporte todo el KM implementado.

Se intuye que la mayora de empresas colombianas se encuentran entre los estados 1 y 2, ya

que no cuentan con el conocimiento e inters necesarios para poder llegar a implementar
una estrategia de gestin del conocimiento.

104
GESTIN AMBIENTAL
1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 107
1.1 Gestin ...................................................................................................................... 107
1.2 Medio ambiente ........................................................................................................ 107
2 OCUPACIN LABORAL O TRABAJO: EXPOSICIN A AGENTES QUMICOS, FSICOS. ......... 108
3 URBANIZACIN O EL DESARROLLO CULTURAL DE CADA FAMILIA ................................... 108
4 BIODIVERSIDAD EN EL PERU ............................................................................................. 108
5 ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES ............................................................................ 109
6 DEFINICIONES DE GESTIN AMBIENTAL .......................................................................... 112
7 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 114
8 PRINCIPIOS ........................................................................................................................ 115
9 COMPONENTES ................................................................................................................. 116
10 CARACTERSTICAS.......................................................................................................... 117
10.1 Concentrar y descentralizar funciones ..................................................................... 117
10.2 Transectorialidad....................................................................................................... 117
10.3 Participacion .............................................................................................................. 117
11 POLTICA AMBIENTAL .................................................................................................... 118
11.1 Caractersticas ........................................................................................................... 118
11.2 Instrumentos ............................................................................................................. 118
11.3 LEGISLACIN AMBIENTAL ......................................................................................... 120
11.4 Legislacion deliberada ............................................................................................... 120
11.5 Legislacion casual ...................................................................................................... 120
12 INSTITUCIONES AMBIENTALES ...................................................................................... 121
12.1 Entidades de concentracin ...................................................................................... 122
12.2 Organismos de poltica y coordinacin ..................................................................... 122
12.3 Organismos nacionales ............................................................................................. 122
13 INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................. 123
13.1 Instrumentos reglamentarios................................................................................... 124
13.2 Instrumentos econmicos ........................................................................................ 125
13.3 Criterios de seleccin ................................................................................................ 127
13.4 Crietrio de evaluacin ............................................................................................... 130
14 HERRAMIENTAS DE GESTIN AMBIENTAL .................................................................... 131
14.1 PREVENCION ............................................................................................................. 132

105
15 CONFLICTOS Y SOLUCIONES .......................................................................................... 149
15.1 Arbitraje .................................................................................................................... 151
15.2 Negociacin ............................................................................................................... 151
15.3 Mediacin.................................................................................................................. 151

106
1 CONCEPTOS PRELIMINARES

1.1 Gestin
La palabra gestin proviene del Latn gesto. Este trmino hace la referencia a la
administracin de recursos, sea dentro de una institucin estatal o privada, para
alcanzar los objetivos propuestos por la misma. Para ello uno o ms individuos
dirigen los proyectos laborales de otras personas para poder mejorar los
resultados, que de otra manera no podran ser obtenidos.

1.2 Medio ambiente

Origen etimolgico
La palabra medio procede del latn medium (gnero neutro); como adjetivo, del
latn medius (gnero masculino). La palabra ambiente procede del latn ambiens,
ambientis, del verbo ambere, "rodear", "estar a ambos lados". Se podra
considerar a la expresin medio ambiente como pleonasmo porque las
acepciones de los dos elementos de tales grafas son coincidentes con la
acepcin inherente cuando van juntos. Sin embargo, algunas acepciones de
ambas palabras por separado son diferentes. Lo que permite su comprensin es
el contexto. Por ejemplo, otras acepciones, metafricas, del trmino ambiente
aluden a sectores sociales, como ambiente popular o ambiente aristocrtico; o
actitudes, como tener buen ambiente con los amigos.

Medio ambiente
Es el conjunto de componentes fsicos, qumicos, biolgicos, las personas o de
la sociedad en su conjunto. Comprende el conjunto de valores naturales,
sociales y culturales existentes en un lugar y en un momento determinado, que
influyen en la vida del ser humano y en las generaciones futuras. Es decir, no se
trata slo del espacio en el que se desarrolla la vida, sino que tambin comprende
seres vivos, objetos, agua, suelo, aire y las relaciones entre ellos, as como
elementos tan intangibles como la cultura.

En la Teora general de sistemas, un ambiente es un complejo de factores

externos que actan sobre un sistema y determinan su curso y su forma de
existencia. Un ambiente podra considerarse como un sper conjunto en el cual

107
 el sistema dado es un subconjunto. Puede constar de uno o ms parmetros,
fsicos o de otra naturaleza.

Estos factores externos son:

Ambiente fsico: Geografa Fsica, Geologa, clima, contaminacin.

Ambiente biolgico:

i. Poblacin humana: Demografa.

ii. Flora: Fuente de alimentos o productores.
iii. Fauna: Animales consumidores primarios, secundarios, etctera.

Ambiente socioeconmico:

2 OCUPACIN LABORAL O TRABAJO: EXPOSICIN A

AGENTES QUMICOS, FSICOS.

3 URBANIZACIN O EL DESARROLLO CULTURAL DE CADA FAMILIA

4 BIODIVERSIDAD EN EL PERU
Con respecto a la biodiversidad ambiental del Per. Se reconoce que en ella la
biodiversidad, el cambio climtico, los recursos hdricos y la gestin del riesgo de
desastres constituyen elementos centrales a considerar. La biodiversidad y los
recursos hdricos son componentes del ambiente, cuya salud y sostenibilidad
indican claramente la eficacia de la gestin ambiental. El cambio climtico es una
consecuencia de la conducta humana y su irresponsabilidad con el planeta,
agudizado por el uso intenso de los recursos naturales de tal manera que se ha
sobrepasado la capacidad de regenerar los ecosistemas explotados y los ambientes
sumidero de las emisiones de la actividad antrpica. En este escenario se configuran
riesgos ambientales que deben ser debidamente evaluados y enfrentados con
herramientas de gestin de riesgos, para minimizar el impacto de las actividades
extractivas y productivas. En tal sentido, presentamos las polticas, perspectivas y
prioridades nacionales en estos temas clave.
El Per es uno de los 17 pases con mayor biodiversidad en el mundo. Muestra de
esta biodiversidad es que ostentamos el primer lugar en diversidad de mariposas
con 3.700 especies; el segundo lugar en superficie de bosques tropicales en

108
 Amrica Latina (despus de Brasil y cuarto a nivel mundial); el segundo lugar en
diversidad de aves con 1.835 especies; el cuarto lugar en especies de anfibios con
538 especies y el quinto lugar en diversidad de especies de reptiles con 421
especies.
Por otro lado, el Per alberga cerca de 20.375 especies de plantas vasculares con un
27% de endemismo, de acuerdo a Len et al. 2006; y comparado con lo registrado a
nivel mundial el Per es poseedor de aproximadamente el 8,3% de las plantas
vasculares registradas para el mundo. En fauna se tiene alrededor de 1.070 especies
de peces de aguas marinas y 1.064 especies de peces de aguas continentales, segn
H. Ortega et al. 2012. Asimismo, posee 84 de las 104 zonas de vida del planeta, 11
ecorregiones y 28 de los 32 tipos de clima existentes en el mundo.

5 ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES

En las lecciones anteriores se han introducido, muy sutilmente, algunos trminos

muy propios de los Sistemas de Gestin Ambiental, como son Aspecto Ambiental,
Efecto Ambiental e Impacto Ambiental. Tener claridad sobre esta terminologa es
esencial para poder llevar a cabo con xito la evaluacin de impacto ambiental, de la
cual se tratar el captulo siguiente e incluso la Revisin Ambiental Inicial RAI,
presentada en la leccin inmediatamente anterior.

El Aspecto Ambiental, es aquella actividad o producto o servicio que, ya sea por los
residuos slidos o lquidos que genera, los gases que produce, las materias primas
que utiliza, los insumos que requiere, el espacio que ocupa, la sensibilidad del
entorno, etc., tiene alguna relacin con el medio ambiente. En consecuencia, antes
de iniciar con la identificacin de aspectos ambientales, el ingeniero ha de realizar
el inventario de las actividades que realiza la organizacin y los productos y/o
servicios que ofrece. El conjunto de actividades conforma un proceso y en una

109
organizacin normalmente se realizan varios procesos, unos tcnicos y otros
administrativos. Las actividades que se deben identificar, son de tres tipos:

Actividades rutinarias: Es decir, aquellas que se realizan, como su nombre lo

indica, de manera habitual al realizar un determinado proceso. En una
empresa logstica pueden ser: Despacho, transporte para distribucin y
entrega. En una industria para obtencin de pulpa: recepcin de fruta,
limpieza, extraccin, y empaque y as sucesivamente.
Actividades de mantenimiento: Son aquellas que se realizan de manera
espordica ya sea programada (mantenimiento preventivo) o de manera no
programada (mantenimiento correctivo). Ejemplo cambio de aceite de
motores, lubricacin de rieles, cambio de rodamientos, etc.
Actividades de emergencias: Como su nombre lo indica corresponde a las
actividades que se presentan como consecuencia de algn tipo de accidente,
por ejemplo, derrame de sustancias, escape de gases (combustibles o
refrigerantes), etc.

Estas actividades generan una interaccin o varias interacciones con el medio

ambiente que tienen un efecto, como una relacin causa-efecto, donde la causa es
precisamente el aspecto ambiental. En este orden de ideas, el consumo de energa en
la actividad de despachos, es generado por el cargue con la cinta transportadora. En
consecuencia, el cargue con cinta transportadora es el aspecto ambiental que
corresponde con la actividad de despacho en el ejemplo de la empresa de servicios
logsticos y el consumo de energa es el efecto.

La generacin de residuos lquidos es el efecto generado por el aspecto ambiental

del lavado realizado en la actividad de limpieza. El consumo de agua es otro efecto
ambiental propio del aspecto ambiental lavado que hace parte de la actividad de
limpieza.

Ahora bien, ese efecto ambiental incide de alguna manera con el medio ambiente,
son precisamente los Impactos Ambientales..

110
Ejemplos de impactos ambientales son:

Contaminacin del aire

Contaminacin del agua
Contaminacin de suelos
Reduccin de recursos naturales
Molestias a la comunidad
Afectacin al Paisaje
Prdida de Biodiversidad
Afectacin en el empleo
Afectacin en el patrimonio cultural
Afectacin de los valores ancestrales de una cultura.

Para mayor claridad se ha preparado el siguiente ejemplo a partir del proceso

industrial de extraccin de aceite de palma.

El aceite de palma posee un 60% de estearina que se emplea en la elaboracin de

mantequillas y margarinas y el 40% restante es olena que se utiliza para la
elaboracin de aceites lquidos de cocina.

Este aceite es extrado del fruto de la palma africana, aunque este no es el nico uso
de este fruto pues es utilizado tambin para la fabricacin de bio-combustibles. Para
este ejemplo, el enfoque se centrar en la extraccin del aceite con fines en la
industria de alimentos.

Algunos autores (Sadler, 1993; Rabinovich, 1995; Borrero, 1994), plantean que
el impacto ambiental es la consecuencia directa e indirecta de carcter benfico

111
 (positivo), o adverso (negativo), que se produce por el hombre en los sistemas
naturales y socioeconmicos, de los cuales depende su bienestar, como resultado
de un cambio ambiental, provocado por una accin o conjunto de acciones de
origen humano o natural.
El impacto ambiental de un proyecto, tambin es definido como un efecto
distorsionante de las condiciones del medio ambiente, por algn agente actuante
en todo el ciclo de vida (Centro EIA Madrid, 1995; Peterssen, 1998), para
minimizarlo es necesario buscar soluciones que disminuyan el efecto sobre el
medio, el consumo energtico, la produccin de residuales y la contaminacin,
entre otros.

Aspectos Ambientales y sus posibles Impactos:

6 DEFINICIONES DE GESTIN AMBIENTAL

La gestin ambiental es un proceso que est orientado a prevenir, mitigar, corregir y
compensar los problemas de carcter ambiental, con el propsito de lograr un
desarrollo sostenible, entendido ste como aquel que le permite al hombre el

112
desenvolvimiento de sus potencialidades y su patrimonio biofsico y cultural y,
garantizando su permanencia en el tiempo y en el espacio.

Se denomina gestin ambiental o gestin del medio ambiente al conjunto de

diligencias conducentes al manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro
modo e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible o sustentable, es la
estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrpicas que afectan al
medio ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o
mitigando los problemas ambientales.

La gestin ambiental responde al "cmo hay que hacer" para conseguir lo planteado
por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el
desarrollo econmico, crecimiento de la poblacin, uso racional de los recursos y
proteccin y conservacin del ambiente. Abarca un concepto integrador superior al
del manejo ambiental: de esta forma no slo estn las acciones a ejecutarse por la
parte operativa, sino tambin las directrices, lineamientos y polticas formuladas
desde los entes rectores, que terminan mediando la implementacin.

Presentamos a continuacin como marco de referencia, algunos de las definiciones

utilizadas para el termino gestin ambiental.

a) La administracin y manejo de las actividades humanas que influyen sobre el

medio ambiente. Mediante un conjunto de pautas, tcnicas y mecanismos que
aseguren la puesta en prctica de una poltica ambiental racional y sostenida.
b) La gestin mediante la fijacin de metas, planificacin de mecanismos
jurdicos etc. de las actividades humanas que influyen sobre el ambiente.
c) El propsito es asegurar una toma de decisiones sostenidas y ambientalmente
racionales ponerlas en prctica. Permitiendo as que el proceso de desarrollo
econmico y social contine en beneficio de las generaciones presentes y
futuras.
d) La gestin ambiental es el conjunto de actividades humanas que tienen por
objeto el ordenamiento racional del ambiente.
e) Es el conjunto de acciones normativas administrativas y operativas que
impulsa el estado para alcanzar un desarrollo con sostenibilidad ambiental.
f) El conjunto de las actividades humanas encaminadas a procurar una
ordenacin del medio ambiente y contribuir al establecimiento de un modelo

113
 de desarrollo sostenible .(actividades institucionales y jurdicos del medio
ambiente .incluida la participacin de las organizaciones no gubernamentales
en la gestin ambiental).

Como se puede apreciaren general hay coincidencia entre las diferentes

definiciones, siendo algunas ms sintticas que otras y algunas incorporan el nuevo
concepto de desarrollo sustentable o sostenible.

7 OBJETIVOS
Sentar las bases del ordenamiento ambiental: tiene como propsito la
caracterizacin ecolgica y socio ambiental del territorio, ecosistemas recursos
naturales, con este proceso se llega a la zonificacin ambiental del entorno.

Preservar y proteger las muestras representativas ms singulares y valiosas de su

dotacin ambiental original, as como todas aquellas reas que merecen
especiales medidas de proteccin: con esta actividad se logra el sistema de reas
protegidas.

Recuperar y proteger las reas de cabeceras de las principales corrientes de

aguas que proveen de este vital recurso a las localidades: con esta actividad se
logra mantener una densa y adecuada cubierta vegetal en las cabeceras o reas
de nacimientos de las corrientes de agua ste es un requisito indispensable para
la proteccin y regulacin hdrica.

Adelantar acciones intensas de descontaminacin y de prevencin de la

contaminacin: financiar actividades especficas de descontaminacin, en las
corrientes de aguas ms alteradas, as como el sistema de tratamiento de residuos
lquidos y slidos, mediante la implementacin de tecnologas limpias para
disminuir los impactos ambientales.

Construir ambientes urbanos amables y estticos: la ecologa urbana, la ciudad

para vivir con respeto y normas de control del medio ambiente urbano.

114
 Disponer de una estructura orgnica y funcional articulada a la organizacin
empresarial, con el fin de definir las instancias de direccin, de coordinacin y
de ejecucin del SGA, as como la asignacin de responsabilidades y el
establecimiento de lneas de direccin e interaccin.

Dotar al SGA de los recursos humanos, fsicos y financieros para el logro de los
objetivos propuestos. El aprovisionamiento de recursos deber estar soportado
en presupuestos elaborados con base en las actividades a ejecutar y sus
requerimientos de personal, materiales, equipos, insumos y otros.

Una vez definida la estructura organizacional y, teniendo como referencia los

objetivos del PNA, podrn asignarse recursos, establecerse procedimientos,
flujos de comunicacin, controles operativos, y definir sistemas de soporte para
cada nivel de la organizacin del SGA.

Adelantar acciones intensas de descontaminacin y de prevencin de la

contaminacin: financiar actividades especficas de descontaminacin, en las
corrientes de aguas ms alteradas, as como el sistema de tratamiento de residuos
lquidos y slidos, otorgar crditos para la implementacin de tecnologas
limpias para disminuir los impactos ambientales.

Priorizar el medio ambiente como un todo.

8 PRINCIPIOS
La gestin ambiental implica la aceptacin de la existencia de intereses en conflicto
que requieren de concertacin, la necesidad de tomar decisiones bajo riesgo e
incertidumbre, lo que conduce a la progresividad y flexibilidad en los enfoques y
objetivos.
Principios generales a tomar en cuenta:
Indisociabilidad entre la ecologa y la economa: la ecologa debe entenderse
como factor de competitividad.
La cuestin ambiental es un problema de la sociedad en su conjunto, de
responsabilidad compartida.
Los problemas deben resolverse al nivel de responsabilidad ms bajo posible.
Es mejor prevenir que curar

115
 Sostenibilidad de las actividades: Respetar la tasa de renovacin de los recursos
naturales
Pagar la prevencin de la contaminacin
Internalizar los costos ambientales, evitando su transferencia a la sociedad
Incluir al medio ambiente en la gestin global de la empresa.
Lo verde vende: Actitud favorable de los consumidores hacia los productos y
procesos ecolgicos
Pensar globalmente, actuar individual y localmente

9 COMPONENTES
Una vez definido el termino gestin ambiental. Es importante indicar cules son
sus elementos componentes. Existen enfoques diferentes, segn los autores y las
instituciones, en cuanto a la apertura de componentes. Presentamos a continuacin
algunos ejemplos de estos diferentes enfoques.

a) Los componentes esenciales de la gestin ambiental son: la poltica, el derecho

y la administracin ambiental. La Poltica Ambiental es el conjunto de las
acciones que se disean para lograr un ordenamiento racional del ambiente.
El Derecho Ambiental es desde la perspectiva de la poltica ambiental, un
instrumento que habitualmente se emplea para establecer sus principios y
algunos de sus mecanismos de aplicacin. La Administracin Ambiental es el
manejo material que se hace del medio ambiente con el propsito de
ordenarlo racionalmente y al mismo tiempo el sistema administrativo que se
establece para este proposito.
b) Los componentes operativos directos de la gestin ambiental a nivel nacional
son:
Investigacin y acopio de informacin sobre medio ambiente y los
recursos naturales.
Planificacin ambiental.
Administracin o manejo ambiental.
Desarrollo de la normativa legal.

116
 Estos ejemplos presentan componentes que reflejan en general aperturas que
responden a intenciones y necesidades diferentes aunque todas ellas son
compatibles con el concepto y definiciones anteriores de gestin ambiental.

10 CARACTERSTICAS
La gestin ambiental es una funcin pblica (funcin del estado ) que a diferencia de
otros cometidos del estado, no es una funcin exclusivamente publica por el
contrario, entre sus caractersticas se encuentra su transformacin en una funcin
compartida con la sociedad civil. Desde esta perspectiva, se reconocen mltiplos
actores participantes. Por lo anterior, las acciones ambientales del estado deben tener
las siguientes caractersticas:

10.1 Concentrar y descentralizar funciones

Se hace necesario concentrara poderes y descentralizar funciones suficientes como
para estar en condiciones de innovar, supervisar, controlar y fiscalizar las
actividades que intervienen sobre el entorno, pero esto es posible en trminos
relativos, ya que es imprescindible permitir que los diferentes sectores de la
administracin pblica, las instituciones regionales y locales, as como la
sociedad en su conjunto, pueden incorporar la dimensin ambiental a sus
actividades especficas. De aqu proviene la necesidad de descentralizar
funciones

10.2 Transectorialidad
La gestin atraviesa horizontalmente a todos los sectores de la administracin
pblica y a la sociedad en su conjunto. Esto se debe a que el medio ambiente es
un sistema holstico o multifactico. La transectorialidad asigna a la gestiona
ambiental del estado una caracterstica supra sectorial ya que cualquier decisin
que se tome en este campo no compromete solo a determinados sectores, sino
que afecta directa o indirectamente, y en plazos diferentes el comportamiento de
la globalidad de los sectores.

10.3 Participacion
La gestin ambiental no puede ser solo prerrogativa el estado y mucho menos de
una sola entidad gubernamental. En ella deben participar la sociedad civil y el

117
 conjunto de la administracin pblica. Se hace necesario entonces abrir canales
para que los diferentes estamentos de la sociedad civil se hagan corresponsables
de los procesos de decisin esta caracterstica de la gestin ambientales tiende a
inducir un proceso que transfiere verticalmente los poder desde la cpula hacia la
base. Lo mismo ocurre con la participacin horizontal al interior del estado.

11 POLTICA AMBIENTAL
La necesidad de formular y ejecutar polticas ambientales adquiere relevancia a
partir del momento en que se entiende que es necesaria intervencin del estado
para contrarrestar el deterioro y la destruccin provocados por el estilo de
desarrollo. La poltica ambiental est constituida por la formulacin y puesta en
prctica de un conjunto de acciones que promueven un desarrollo ambientalmente
sustentable, estas acciones a su vez, determinan los aspectos jurdicos y
administrativos de la gestin ambiental

11.1 Caractersticas
Las caractersticas principales a tomar en cuenta al fijar polticas son

Aplicabilidad
Especialidad
Flexibilidad
Respeto a tradiciones

11.2 Instrumentos
Algunos instrumentos especficos para aplicar la poltica ambiental son los
siguientes:

a) Planeacin ambiental. Es la expresin de la utilizacin de una tcnica de

la

poltica desarrollo aplicada a materias ambientales.

118
b) Ordenamiento del territorio. Es una forma especfica ambiental que por lo
general se encuentra referida a la planificacin del uso del suelo y otros
recursos naturales.

c) Regulacin de los asentamientos humanos. Desde una perspectiva

ambiental es otra forma especfica de planificacin ambiental.

d) Normas tcnicas. La elaboracin de normas tcnicas es un instrumento

indispensable para la aplicacin de la legislacin ambiental pues cumplen
con la funcin de establecer con la especialidad necesaria los lmites
permisibles desde el punto de vista ambiental para el desarrollo de las
actividades humanas .este tema se ver con ms detalle en la seccin
instrumentos reglamentos.

e) EIA (tema central de este libro) Es un procedimiento previo a la

realizacin de una obra o actividad que tiene por objeto determinar sus
efectos en el ambiente y como consecuencia autorizar, denegar o condicionar
la realizacin de dicha obra o actividad de acuerdo a la significancia de esos
efectos.

f) Sistemas nacionales de reas protegidas Buscan poner a salvo ciertos

ecosistemas naturales de modificaciones indeseables.

g) Prevencin y control de las catstrofes ambientales

Buscan atenuar el resultado del incremento en nmero y gravedad de dichas
catstrofes con consecuencias en general irreversible para el medio ambiente.

h) Otros
Otros instrumentos que pueden considerarse prerrequisitos para la
formulacin y aplicacin de la poltica ambiental son los siguientes:
Educacin y formacin ambiental
Investigacin cientfica y tecnolgica
Vigilancia y evaluacin ambiental
Sistemas de informacin

119
11.3 LEGISLACIN AMBIENTAL
Es el conjunto de las normas jurdicas que regulan las conductas humanas que
pueden influir de una manera relevante en los procesos que alteran los factores/
componentes y atributos ambientales.

Casi todas las constituciones polticas de los pases de la regin de la amricas

contienen disposiciones que se refieren a la proteccin de algunos aspectos del
ambiente o a la proteccin del ambiente en su conjunto .

Un componente importante de los sistemas jurdicos para la proteccin del

ambiente se encuentra constituido por los tratados y otros acuerdos internacionales
(globales, regionales, subregionales y bilaterales). la legislacin ambiental
producida y en vigencia en los pases puede agruparse en dos categoras , la
legislacin elaborada especficamente para el caso y aquello cuyo objetivo primero
no fue el tema ambientales.

11.4 Legislacion deliberada

En esta primera categora de legislacin tenemos varios tipos de contenidos

Proteccin del ambiente como un todo (legislacin propiamente ambiental)

Proteccin de ciertos elementos ambientales o efectos de ciertas actividades

(legislacin sectorial de relevancia ambiental). Como ejemplos se mencionan
siguientes;

Proteccin de recursos naturales

Ordenamiento del ambiente construido.
Proteccin de la salud humana
Norma tcnicas para actividades econmicas

11.5 Legislacion casual

En esta segunda categora de legislacin tenemos los siguientes

Regulacin de conductas que inciden significativamente en la proteccin

ambiental

120
12 INSTITUCIONES AMBIENTALES
El diseo de polticas y la promulgacin de leyes y reglamentos caeran si no
encuentran una estructura que se haga depositaria de sus postulados y tenga
adems la facultad de ejecutarlas.

El agrupamiento de las experiencias existentes en manera de la institucionalidad

de las actividades ambientales es el siguiente:

Reforzamiento de instituciones existentes

Creacin de organismos especiales;
Como nico tema (ejemplos ,Colombia Mxico)
Con otras actividades (ejemplo Mxico).
Instancias de coordinacin (ejemplo Guatemala).
Una combinacin de las anteriores

Ver en el cuadro 3.1 la situacin existente a la fecha

Cuadro 10.1

ORGANISMOS ENCARGADOS DE LAS FUNCIONES DE GESTIN

AMBIENTAL

(Segn aspectos institucionales y jurdicos del medio ambiente. incluida la

participacin de los organismos no gubernamentales en la gestin ambiental

Banco interamericano de desarrollo de Washington D.C 1991 y su actualizacin

al ao 1996

121
 M=ministros o secretarias, sis =sistemas, C= comisiones, o=otros, A=agricultura,
p=planificacin, RN =recursos naturales, t= trabajo.

12.1 Entidades de concentracin

La caracterstica de esta estructura administrativa es que rene conjunto de
funciones orientadoras y ejecutivas especficas que forman parte de un rea de
accin ambiental.

12.2 Organismos de poltica y coordinacin

Este modelo privilegia la creacin de un organismo de polticas y coordinacin
superestructura tanto sectorial como especial. Operan principalmente en el
mbito cupular de los gobiernos, estrechamente vinculados a la presidencia de
la repblica.

12.3 Organismos nacionales

Estos modelos tienden a desarrollar criterios y directrices generales sobre el
ambiente, a definir planes y a formular polticas. Su tarea es incorporara la

122
 dimensin ambiental a aquellas entidades cuya responsabilidad es definir
evaluar los objetivos y planes de desarrollo.

13 INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
Desde la incorporacin de polticas ambientales en la mayora de los pases en
desarrollo los instrumentos administrativos que han sido predominantes
corresponden a las aplicaciones de instrumentos reglamentarios ,como normas
,permisos y licencias .al igual que le control del uso del agua y del suelo . Este
enfoque estratgico permite al estado, un grado razonable de certidumbre sobre el
nivel de reduccin predecible de la contaminacin

Aunque este enfoque ha sido criticado por ser econmicamente ineficiente y

difcil de aplicar , se ha logrado un progreso significativo en el cumplimiento de
los objetivos de las polticas y legislaciones ambientales .

En los ltimos aos ,muchos pases, especialmente los mas industrializados ,han
adoptado instrumentos econmicos para introducir mayor flexibilidad ,eficiencia
,y costo efectividad en las medidas de control de la contaminacin .

Estos instrumentos actan como incentivos a los contaminadores para elegir sus
propias medidas de control de la contaminacin ,cuando se implementan en forma
apropiada ,los instrumentos econmicos tienen varias ventajas sobre el de
ordenamiento y control ,ya que ellos pueden lograr lo siguiente:

Promover medidas de costo-efectividad para lograr niveles aceptables de

contaminacion
Estimular el desarrollo de tecnologias y de expertos en el sector privado
para el control de la contaminacion.
Proveer al gobierno con fuentes de ingresos para apoyar porgramas de
control de la contaminacion
Suministrar flexibilidad en las tecnologas de control dela contaminacin
Eliminar los requisitos gubernamentales de gran cantidad de informacin
detallada para determinar el nivel ms viable apropiado de control para
cada planta o producto

123
 En teora los instrumentos econmicos tienen la capacidad de regular la
contaminacin de acuerdo a los mecanismos de mercado facilitando la
desregulacin y la reduccin de la participacin del gobierno. en la prctica sin
embargo esto no ha eliminado la necesidad de fijar normas ,su implementacin y
otras formas de participacin del gobierno .ms aun ,en los pases desarrollados
no hay caso conocido donde los instrumentos econmicos Hayan reemplazados
completamente regulaciones directas en las actividades contaminadoras . en
general los instrumentos econmicos suplementan las regulaciones directas

Los instrumentos econmicos solos no han producido mejores importantes en la

calidad ambiental .principalmente debido a que tienen dificultades para la
implementacin y han sido aplicados parcialmente

13.1 Instrumentos reglamentarios

Los mecanismos ms comunes para implementar los programas de proteccin
ambiental son los instrumentos de carcter reglamentario o impositivo con las
sanciones correspondientes en caso de incumplimiento. Dentro de estos
instrumentos se destacan las normas, permisos y licencias y la asignacin de usos
del suelo.

11.1.1 normas

Las normas son los instrumentos predominantes en la mayora de los pases

como el medio ms directo para regular la calidad ambiental.

Ellos definen metas ambientales y establecen la cantidad, concentracin de

ciertas sustancias, descargas en el ambiente y calidad del producto d de
consumo .ver cuadro 3.2

Cuadro 3.2

RESUMEN COMPARTIVO DE NORMAS

124
 11.1.2.- Permisos y licencias

Los permisos o licencias en general se relacionan a una norma de calidad de

aire o agua y pueden estar sujetos al cumplimiento de ciertas condiciones
especficas, como el cumplimiento con un cdigo de prctica .seleccin del sitio
que minimiza el impacto econmico y ambiental. Instalacin de plantas de
tratamiento o equipos de control dentro de un cierto periodo de tiempo o la
adopcin de otras medidas de proteccin ambiental

11.1.3.-Usos de suelo

La asignacin del uso del control del suelo es un instrumento que se utiliza en el
control ambiental y es principalmente responsable de los gobiernos locales

13.2 Instrumentos econmicos

Existe una gama amplia de instrumentos econmicos que se han venido
utilizando para promover la proteccin ambiental .entre ellos se mencionan los
siguientes (ver resumen y algunos comentarios sobre estos y otros instrumentos
del cuadro 3.3):

Cuadro 3.3

CUADRO COMPARTIVO RESUMEN SOBRE ALGUNOS

INSTRUMENTOS ECONOMICOS DE GESTION AMBIENTAL

125
(Segn UNDP alternative approaches to pollution control and wasde
mangement regulador and economic instruments .urban management and the
environmet; discussion paper.April 1991 janis D bermtein )

11.2.1.-Cargas de contaminacin

Establece los gastos que deber hacerse para controlar las unidades
incrementales de contaminacin, pero deja incierto el nivel resultante de la
calidad ambiental, incluye cargas por descarga de efluentes y de emisiones,
carga por uso de productos cargas administrativas .y tasas diferentes

11.2.2.- Creacin del mercado

Con este instrumentos se puede crear un mercado en el cual los actores

pueden comprar derechos para contaminar .ello incluye mercado de permisos
seguros contra demandas

126
 11.2.3.-Subsidios

Incluye donaciones prstamos a bajo inters incentivos fiscales que actan

como promotores para que el contaminador cambie su comportamiento o
reduzca los costos de abatir la contaminacin.

11.2.4.-Sistema de depsito - devolucin

Los consumidores deben pagar un sobreprecio cuando comprar productos

potencialmente contaminantes.

Cuando el consumidor o usuario lo regresa a un lugar apropiado para

reciclaje o dispersin adecuada .le devuelven lo depositado.

13.3 Criterios de seleccin

En el proceso de decidir el uso de uno o de varios de los instrumentos
mencionados anteriormente, se han propuesto algunos criterios que ayudan a
definir su seleccin.

Ver resumen en el cuadro 3.4 sobre ventajas y desventajas dcada uno de

ellos y en la figura 3.5 un esquema que muestra grficamente las diferencias
entre estos criterios.

Cuadro 3.4

COMPARACION DE CRITERIOS PARA SELECCIN DE

ALTERNATIVAS (segn UNDP. Alternative approaches to pollution control
and waste mangement: regulatory and economic interments . Urban
management and the environment discussion paper .April 1991 janis D
bernstein y agregaods del autor ).

127
 Figura 3.6

ESQUEMA GRAFICO SOBRE LA APLICACION DE LOS CONCEPTOS

DEL ANALISIS:

(Tomando y ampliando por el autor del libro evaluacin de proyectos sociales

E.cohen y R .franco .siglo veintiuno editores .mexico 1992)

Costo/beneficio
Costo/efectividad
Riesgo/beneficio
Riesgo/efectividad

128
11.3.1.- Anlisis costo beneficio

Este tipo de anlisis intenta explorar la gama completa de implicaciones de cada

decisin con el objeto de encontrar la alternativa que es ms eficiente en el
sentido de dar el mayor beneficio neto que es equivalente al beneficio bruto
menos costos

11.3.2.- Anlisis costo efectividad

Este mtodo se centra en la efectividad de la implementacin, ya que su objeto

es lograr metas ambientales al menor costo posible

11.3.3.- Anlisis de riesgo - beneficio

Con este tipo de anlisis se trata de maximizar el beneficio con el menor riesgo
posible a la salud de la poblacin afectada

11.3.4.- Anlisis de riesgo efectividad

Este mtodo se centra en la efectividad de la implementacin, ya que su objetivo

es lograr metas ambientales con el menor riesgo posible

11.3.5.- Anlisis multi-criterio

Este tipo de anlisis intenta explorar la gama compleja de criterios de ion

matemtica decisin con el objeto de encontrar la alternativa que es ms
eficiente.

129
 Usa tcnicas de programacin matemtica para seleccionar proyectos basados en
funciones objetivo, incluyendo metas ponderados con explicita consideracin de
restricciones a acciones y costos

13.4 Crietrio de evaluacin

Se proponen cinco criterios a ser usados para evaluar los distintos instrumentos para
administrar la gestin ambiental

11.4.1.- Eficacia

Se refiere al costo esperado frente a la mejora de la calidad ambiental al tomar

cierta accin; una decisin es eficiente del lado dela implementacin, por ejemplo,
costo-efectividad, si logra su objetivo ambiental al costo ms bajo. La eficiencia en
general requiere adems, que los objetivos ambientales sean los que ms favorecen a
la sociedad en lugar de haber sido elegidos en forma arbitraria

6.4.2.- Equidad

Se centra en consideraciones polticas y ticas, parcialmente en relacin a la

distribucin de los beneficios y los costos, para lo cual se saben las preguntas
siguientes:

Los que reciben los beneficios son los grupos ms apropiados?

Los que pagan los costos son los grupos ms responsables?

11.4.3.- Simplicidad

Se refiere a la necesidad de eliminar la complejidad y los altos costos para

administrar el programa .aqu tambin se puede hacer una serie preguntas, como
por ejemplo la siguiente:

son los trmites tan complicados y largos que impiden el logro de los
objetivos?

11.4.4.- Transparencia

Se refiere a que si el pblico percibe que estos programas logran las metas
establecidas .por ejemplo, el pblico tiende a pensar que los impuestos tienen
como objetivo incrementar los ingresos del estado, y no la prevencin de una

130
 accin no deseable .por lo tanto tasas por descargas son vistas como una medida
para incrementar ingresos y no para limpiar el ambiente

11.4.5.- Efectividad

Se refiere a si los objetivos ambientales son logrados .un programa puede

satisfacer los criterios anteriores, pero ser inaceptable porque falla en lograr la
mejora de la calidad ambiental al nivel deseado

14 HERRAMIENTAS DE GESTIN AMBIENTAL

A lo largo de este apartado se desglosan las medidas de mejora ambiental que se
proponen para la minimizacin, correccin y/o compensacin de los efectos sobre el
entorno de actuacin del PDIPS, encuadrndolas en tres grandes grupos:

Medidas Preventivas. Entendidas como aqullas encaminadas a evitar o

minimizar las afecciones generadas por la construccin o explotacin de las
actuaciones previstas y garantizar el cumplimiento de las especificaciones
incluidas en el proyecto y la legislacin vigente.

Medidas Correctoras. Cuyo objetivo es la recuperacin, total o parcial, de

las condiciones existentes antes de la realizacin del proyecto mediante
actuaciones concretas no contempladas inicialmente en el mismo.

Medidas Compensatorias. Dirigidas a compensar los efectos irreversibles y

ms significativos, en relacin a los cuales no es posible la aplicacin de
medidas correctoras.

En aquellos casos en los que las medidas son especficas o las experiencias en
planteamientos semejantes son escasas o inexistentes, junto a la descripcin de estas
medidas se ha incluido una estimacin aproximada del coste econmico que
supondra su realizacin.

131
14.1 PREVENCION
12.1.1. SISEMA DE GESTION AMBIENTAL

Es un instrumento de carcter voluntario dirigido a empresas u

organizaciones que quieran alcanzar un alto nivel de proteccin del medio
ambiente en el marco del desarrollo sostenible.
Un sistema de gestin ambiental se construye a base de acciones
medioambientales y herramientas de gestin. Esas acciones interaccionan
entre s para conseguir un objetivo claramente definido: proteccin
medioambiental

A. Cul es su objetivo?
El objetivo perseguido por estos sistemas es garantizar una mejora en el
comportamiento medioambiental de las empresas, en especial, en todo lo
relacionado con:
Los recursos naturales
Las emisiones contaminantes a la atmsfera
El consumo y vertido de aguas
El suelo
Los niveles de ruido
Se deben crear una serie de procedimientos y hbitos de trabajo,
generalmente ya llevados a la prctica en la empresa, pero que con estos
sistemas normalizados de gestin se hace necesario asumirlos totalmente
como una tarea ms dentro de la organizacin. Se deben tener
documentados todas las actuaciones de carcter medioambiental que
realicen la empresa para demostrar el correcto cumplimiento de los
requisitos de estos sistemas de gestin. El cumplimiento ptimo de estas
normas puede ser validado en una auditoria por una empresa certificadora
acreditada.

B. Principales Sistemas de gestin ambiental (SGMA)

Una organizacin que quiere implantar un SGMA tiene a su alcance
distintas posibilidades. En primer lugar, puede optar por implantar su
propio sistema, de acorde con sus necesidades y motivaciones, como

132
sera el caso de la elaboracin de un programa interno de reduccin de
residuos o el diseo de un conjunto de medios y mtodos no
documentados que gestione la interaccin de la organizacin con el
medio ambiente (Roberts y Robinson, 1999).
No obstante, un SGMA homologado facilita el establecimiento de un
conjunto de pautas sistemticas de comportamiento medioambiental que
ya han sido probadas por otras organizaciones y que permiten medir la
actuacin de la empresa con unos criterios aceptados internacionalmente.
Adems, cuando el sistema implantado cumple con los requisitos
establecidos para su homologacin, se puede solicitar su certificacin. La
principal ventaja de acceder a la misma es la evaluacin profesional e
independiente que asegura ante la sociedad el cumplimiento
medioambiental de la organizacin2. De hecho, se observa una tendencia
creciente en empresas, instituciones pblicas y consumidores en la
demandada de estas certificaciones a sus respectivos proveedores.
Nos centraremos en dos programas homologados que vienen recogidos
en la serie de normas ISO 14.000 y el Programa Europeo de Ecogestin y
Ecoauditoras

i. EL PROGRAMA EMAS (EMAS- Environmental Management

System). REGLAMENTO 761/2001 Sistema comunitario de
Gestin y Auditoria Medioambiental (EMAS)

Una de las primeras y ms conocidas normas para un SGMA

funcional es el EMAS, Reglamento de la Unin Europea
(Reglamentacin del consejo 1836/93) de carcter voluntario, sobre
ecogestin y ecoauditora. Debido a su carcter de reglamento, es
directamente aplicable a todos los pases miembros de la Unin
Europea. Este sistema posibilitaba la certificacin del SGMA de
empresas de sectores industriales, concretamente, las extractivas y
las manufactureras, las relacionadas con la produccin de
electricidad, gas, vapor y agua caliente y con el reciclado,
tratamiento, destruccin o eliminacin de residuos slidos o lquidos
(Roberts y Robinson, 1999:6).

133
El nuevo Reglamento EMAS (ha venido en llamarse EMAS 2000)
(CE) 761/2001 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 19 de
marzo de 2001, increment la capacidad del sistema comunitario de
gestin y auditora medioambientales, paliando las deficiencias
encontradas en ste despus de este periodo de rodaje de siete aos.
As, este nuevo reglamento pretende estar abierto a todas las
organizaciones que produzcan efectos sobre el medio ambiente,
grandes y pequeas, sean de sector industrial o no, ofreciendo los
medios para gestionar esos efectos y mejorar el comportamiento
ambiental general.
Algunas de las principales novedades del nuevo EMAS 2000 con
respecto a su predecesor son las siguientes (Garca-Orcoyen, 2000):

Favorecer la coordinacin entre el EMAS y las normas ISO

14001, tanto en las partes del sistema como en la nomenclatura.
Pretende la participacin de los trabajadores en el desarrollo del
sistema ms all de su papel como sujetos pasivos, y prev la
incorporacin de la participacin de clientes y consumidores.
Obligar el cumplimiento fehaciente de la legislacin ambiental
local y los compromisos normativos adquiridos por la
organizacin.
Deber demostrar el mantenimiento de un dilogo abierto con el
pblico y otras partes interesadas sobre el impacto ambiental de
sus productos y servicios.
Aquellas empresas adheridas al sistema tendrn priorizacin en
la contratacin pblica, ante igualdad de condiciones.
Para participar en este sistema es imprescindible que la empresa
establezca explcitamente una poltica de proteccin al medio
ambiente, programas y sistemas de gestin por centros, un

134
 procedimiento para la evaluacin del sistema y un sistema de
informacin al pblico (Aragn, 1998a:156)

ii. LA NORMA ISO 14001:2004 que sustituye a la norma ISO

14001:1996

La ISO 14000 es una serie de normas de gestin medioambiental

aceptadas internacionalmente. Esta serie, que se ha convertido en
uno de los patrones de referencia ms acreditados a nivel mundial,
incluye un conjunto de normas y estndares propuestos que
recogemos en el cuadro 1.

CUADRO 1. Normas y estndares ISO sobre SGMA

La ISO 14001 es la primera norma de la serie y especifica los requisitos

para la certificacin, registro y/o autoevaluacin de un sistema de gestin
medioambiental. Es una norma dirigida a la aplicacin en organizaciones
de todo tipo y dimensiones sean cuales sean sus condiciones geogrficas,
culturales y sociales. Su objetivo es el apoyo a la proteccin

135
 medioambiental y la previsin de la contaminacin en armona con las
necesidades socioeconmicas (Fundacin Entorno, 1998).
Debemos aclarar que la ISO 14001 no prescribe requisitos de actuacin
medioambiental, salvo el de compromiso de mejora continua y de
cumplimiento con la legislacin y regulacin relevantes (Roberts y
Robinson, 1999:4). Es decir, no se determina, por ejemplo, un nivel
mximo de residuos, sino los requisitos del propio sistema de gestin de
forma que, si se mantienen adecuadamente, mejorarn la actuacin
medioambiental de la empresa y, si as se lo haba propuesto la empresa,
facilitar la reduccin en el nivel de residuos.
En las dos siguientes figuras planteamos el modelo de SGMA como
proceso de mejora continua propuesto por la ISO 14001. La primera de
ellas lo hace de una forma sinttica, en la segunda, incluimos las distintas
actuaciones propuestas en cada fase.

FIGURA 2. Modelo sinttico de SGMA segn Norma ISO 14001:96

Fuente: Fundacin Entorno (1998:29)

136
FIGURA 3. Modelo desarrollado de SGMA segn Norma ISO
14001:96

Fuente: Elaboracin propia, basado en Lamprecht (1997) y Roberts y

Robinson (1999)

La ISO 14001 est inspirada en la ISO 9001. Roberts y Robinson

(1999:10) sealan que una compaa que tiene ya establecido un sistema
ISO 9000, se encuentra en el camino correcto para desarrollar un sistema
ISO 14001. Ambas tienen una estructura muy similar y disponen de
elementos comunes, tales como la especificacin de la necesidad de una
poltica como gua de gestin, una estructura organizativa establecida,
control operativo, accin correctiva y preventiva, mantener un registro,
formacin y auditoras del sistema (ibdem). Sin embargo, tambin
existen diferencias, entre las que destacamos que la ISO 14001 en la
mayora de los apartados no utiliza el trmino procedimiento
documentado, relegando la necesidad de documentar casi todo (aun as,
se debe documentar los objetivos y metas medioambientales, las
funciones, responsabilidad y autoridad y las caractersticas clave de las
operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el
medio ambiente) (Lamprecht, 1997:3). Otras diferencias son que la ISO
14001 estipula el compromiso de cumplir la legislacin medioambiental
relevante, requiere de la identificacin de los aspectos e impactos

137
medioambientales negativos para la organizacin, especifica la necesidad
de elaborar una poltica medioambiental accesible pblicamente, planes
de emergencia y un medio de comunicacin interna y externa con
relacin a los aspectos e impactos medioambientales (Roberts y
Robinson, 1999:10).

Cuadro 2. Correspondencia entre la Norma ISO 14001 y la norma

ISO 9001

138
 iii. LA LEY MARCO DEL SISTEMA NACIONAL DE GESTION
AMBIENTAL
La presente Ley tiene por objeto asegurar el ms eficaz cumplimiento
de los objetivos ambientales de las entidades pblicas; fortalecer los
mecanismos de transectorialidad en la gestin ambiental, el rol que le
corresponde al Consejo Nacional del Ambiente - CONAM, y a las
entidades sectoriales, regionales y locales en el ejercicio de sus
atribuciones ambientales a fin de garantizar que cumplan con sus
funciones y de asegurar que se evite en el ejercicio de ellas
superposiciones, comisiones, duplicidad, vacos o conflictos.

C. mbito de aplicacin
EMAS: mbito Comunitario: El alcance se extiende a todas las
organizaciones que funcionan en la Unin Europea y el rea
Econmica Europea (EEA) - Islandia, Liechtenstein, y Noruega,
mbito que se ver incrementado con la adhesin de los nuevos pases
candidatos.
UNEENISO 14001: mbito Internacional

D. Ventajas que aportan estos sistemas a una organizacin:

Calidad en la gestin medioambiental
Reduccin del riesgo medioambiental de la Organizacin.
Disminucin de cargas financieras debido a una gestin activa en
reducir la contaminacin, minimizacin de impuestos ambientales y
ausencia de multas por no cumplir la legislacin
Ahorro de recursos
Ventajas financieras por mejor control de operaciones
Comprobacin de cumplimiento de legislacin medioambiental
Posibilidad de aprender de los buenos ejemplos de otras empresas y
organizaciones
Oportunidades de negocio en mercados donde los procesos de
produccin limpios son importantes
Credibilidad y confianza con autoridades pblicas, clientes y
ciudadanos

139
 Mejora de la calidad en lugares de trabajo e incentivo al fomentar la
participacin del empleado
Ventajas en el mercado y mejora de la imagen de la empresa al ser
ms positiva su relacin con los grupos de presin.
Hoy en da mantener una correcta gestin medioambiental en la
empresa es dar un valor aadido a la produccin, ya que influye
decisivamente tanto en la imagen corporativa de la empresa como en
la calidad del producto, adems de en su coste, su comercializacin y
en suma, en la competitividad global. Desde el punto de vista terico,
las motivaciones de la empresa para reducir sus impactos ambientales
se podran resumir esquemticamente diciendo que los costes podran
reducirse y que los ingresos se incrementaran.

E. Reduccin de costes por:

Ahorro de materias primas y energa
Aumento de la eficiencia en los procesos productivos
Mejora del control y la gestin
Mejora de la asignacin de capacidades y recursos
Reduccin de costes por tasas, cnones, multas e indemnizaciones

F. Incremento de ingresos por:

Disminucin del riesgo de sanciones, demandas judiciales y
responsabilidades
Mejora de la imagen de la empresa
Mejora de las relaciones con terceros
Mejora de la competitividad dentro del sector
Posibilidad de marketing ecolgico
Posibilidad de ampliar la cartera de negocios

G. PASOS A SEGUIR EN LA IMPLANTACIN DE UN SGMA

A continuacin se van a ofrecer los aspectos claves a conocer para
comprender en que se fundamentan los sistemas de gestin ambiental.
I. Anlisis preliminar medioambiental

140
 II. Poltica medioambiental
III. Planificacin
IV. Implantacin y funcionamiento
V. Comprobacin y accin correctora
VI. Revisin por la direccin

I. Anlisis Preliminar Medioambiental

Su objetivo es determinar todos los aspectos medioambientales que
estn afectados por la actividad de la Organizacin. Es como una
fotografa instantnea de las huellas ecolgicas de la empresa u
organizacin.

II. Poltica Medioambiental

El punto clave de estos sistemas es establecer una poltica
medioambiental de la empresa que debe fundamentarse en una
declaracin pblica y formalmente documentada por la alta direccin,
en la que se detallen las intenciones y principios de accin de la
organizacin acerca de su actuacin medioambiental. La poltica debe
ser iniciada, desarrollada y apoyada por el ms alto nivel de la
direccin, ser coherente con otras actuaciones y comprometer en su
cumplimiento a toda la organizacin. La direccin debe asegurar que
la poltica sea:
Es apropiada a la naturaleza, magnitud e impactos ambientales
de sus actividades, productos y servicios.
Incluye un compromiso de mejora continua y prevencin de la
contaminacin.
Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos legales
aplicables y con otros requisitos que la organizacin suscriba.

Proporciona el marco de referencia para establecer y

revisar los objetivos y las metas ambientales.
Se documenta, implementa y mantiene.
Se comunica a todas las personas que trabajan para la

141
 organizacin o en nombre de ella.
Est a disposicin del pblico.

III. Planificacin
a) Aspectos Ambientales
Identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos y
servicios que pueda controlar y aquellos sobres los que pueda
influir dentro del alcance definido del SGA.
Determinar aquellos aspectos que tienen o pueden tener impactos
significativos sobre el medio ambiente (aspectos ambientales
significativos).

Aunque no hay un solo enfoque para identificar aspectos ambientales,

el enfoque seleccionado podra considerar:
Emisiones a la atmsfera
Vertidos al agua
Descargas al suelo
Uso de recursos naturales
Uso de energa
Residuos y sub-productos

Se deberan considerar los aspectos generados por las actividades,

productos y servicios de la organizacin:
Diseo y desarrollo
Procesos de fabricacin
Embalaje y medios de transporte
Desempeo ambiental y prcticas de contratistas, y proveedores
Gestin de residuos
Extraccin y distribucin de materias primas y recursos naturales
Distribucin, uso y fin de la vida til de los productos
Los asociados con la flora y fauna y la biodiversidad

b) Requisitos Legales y Otros Requisitos

142
 Identificar y tener acceso a los requisitos legales y otros requisitos
relacionados con sus aspectos ambientales.
Determinar cmo se aplican estos requisitos a sus aspectos
ambientales.
Estos pueden incluir:
o Requisitos legales nacionales e internacionales
o Requisitos legales estatales/provinciales/departamentales
o Requisitos legales gubernamentales locales

c) Objetivos, Metas y Programas

Asignacin de responsabilidades para lograr los objetivos y metas
en las funciones y niveles pertinentes de la organizacin.
Los medios y plazos para lograrlos.
Establecer, implementar y mantener objetivos y metas ambientales
documentados.
Deben ser medibles y deben ser coherentes con la poltica
ambiental, incluidos los compromisos de prevencin de la
contaminacin, el cumplimiento con los requisitos legales, y con la
mejora continua.

IV. Implementacin y Operacin

a) Recursos, Funciones, Responsabilidad y Autoridad
Asegurarse de la disponibilidad de recursos esenciales para
establecer, implementar, mantener y mejorar el SGA.
Las funciones, las responsabilidades y la autoridad se deben
definir, documentar y comunicar para facilitar una gestin
ambiental eficaz.
Designar uno o varios representantes de la Direccin para
asegurarse que el SGA se establece, implementa y mantiene;
Designar uno o varios representantes de la Direccin para informar
a la Alta Direccin sobre el desempeo de Gestin Ambiental para
su revisin, incluyendo las recomendaciones para la mejora.

143
1

b) Competencia, Formacin y Toma de Conciencia

Identificar la toma de conciencia, los conocimientos, comprensin
y habilidades requeridas por la persona con responsabilidad y
autoridad para realizar tareas en su nombre.
Las personas cuyo trabajo pueda causar impactos ambientales
significativos deben ser competentes;
Las necesidades de formacin se identifican y se toman acciones
para asegurarse de que se proporciona formacin.
Todas las personas deben ser conscientes de la poltica ambiental
de la organizacin y el SGA y los aspectos ambientales de las
actividades, productos y servicios de la organizacin que se
podran ver afectados por su trabajo.

c) Comunicacin
Comunicacin interna entre los diversos niveles y funciones de la
organizacin.
Recibir, documentar y responder a las comunicaciones pertinentes
de las partes interesadas externas.
La organizacin debe decidir si comunica o no externamente
informacin acerca de sus aspectos ambientales significativos y
debe documentar su decisin.

d) Documentacin
El nivel de detalle de la documentacin debera ser suficiente para
describir el SGA y la forma en que sus partes se interrelacionan.
Puede estar integrada con la documentacin de otros sistemas
implementados por la organizacin.
El alcance de la documentacin del SGA puede ser diferente de
una organizacin a otra, dependiendo de:
o El tamao y tipo de la organizacin y sus actividades,
productos o servicios

144
 o La complejidad de los procesos y sus interacciones
o La competencia del personal

e) Control de Documentos
Los documentos se deben controlar. Los registros son un tipo
especial de documento.
Mantener la documentacin de manera suficiente para asegurar la
implementacin del SGA.
Aprobar los documentos antes de su emisin.
Revisar y actualizar los documentos.
Identificar sus cambios y su estado de revisin actual.
Las versiones pertinentes de los documentos aplicables estn
disponibles en los puntos de uso.
Los documentos son legibles y fcilmente identificables.
Identificar los documentos de origen externo que son necesarios.
Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y
aplicarles una identificacin adecuada.

f) Control Operacional
Identificar y planificar operaciones que estn asociadas con los
AAS identificados, mediante:
o El establecimiento, implementacin y mantenimiento de
procedimientos documentados para controlar situaciones en
las que su ausencia podra llevar a desviaciones de la
poltica, objetivos y metas.
o El establecimiento de criterios operacionales en los
procedimientos.
o El establecimiento, implementacin y mantenimiento de
procedimientos relacionados con AAS identificados, y la
comunicacin de los procedimientos y requisitos aplicables
a los proveedores.

145
 g) Preparacin y respuesta ante emergencias
Establecer, implementar y mantener procedimientos para
identificar situaciones potenciales de emergencia y accidentes
potenciales que pueden tener impactos en el medio ambiente y
procedimientos de preparacin y respuesta ante emergencias que
se ajuste a sus propias necesidades particulares.
Probar los procedimientos de emergencias.

V. COMPROBACION Y ACCION CORRECTORA

a) Seguimiento y Medicin
Establecer, implementar y mantener procedimientos para hacer el
seguimiento y medir de forma regular las caractersticas
fundamentales de las operaciones que pueden tener un impacto
significativo en el medio ambiente.
Los datos recopilados pueden analizarse para identificar su patrn
de comportamiento y obtener informacin, para implementar
acciones correctivas y preventivas.
Los equipos de medicin deberan ser calibrados o verificados a
intervalos de tiempo especificados, o antes de su uso y mantener
Registros.

b) Evaluacin del Cumplimiento Legal y otros Requisitos

Establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos
para evaluar peridicamente el cumplimiento de los requisitos
legales aplicables.
Evaluar el cumplimiento con otros requisitos que suscriba, y puede
combinar esta evaluacin con la evaluacin del cumplimiento
legal, o establecer uno o varios procedimientos separados.
Debe mantener los registros de los resultados de las evaluaciones
peridicas.

c) No Conformidad, Accin Correctiva y Accin

146
Preventiva
Establecer, implementar y mantener procedimientos para tratar
las no conformidades reales y potenciales y tomar acciones
correctivas y preventivas.
Las acciones tomadas deben ser las apropiadas en relacin a la
magnitud de los problemas e impactos ambientales encontrados.
Asegurarse de que cualquier cambio necesario se incorpore a la
documentacin del SGA.
Los procedimientos deben definir requisitos para:
o La identificacin y correccin de las no conformidades y
tomando las acciones para mitigar sus impactos.
o La investigacin de las no conformidades, determinando sus
causas y tomando las acciones con el fin de prevenir que
vuelvan a ocurrir.
o La evaluacin de la necesidad de acciones para prevenir las
no conformidades y la implementacin de las acciones
apropiadas de prevencin.
o El registro de los resultados de las acciones preventivas y
correctivas tomadas.
o La revisin de la eficacia de las acciones preventivas y
correctivas tomadas.

Los registros ambientales pueden incluir, entre otros:

Registro de quejas.
Registros de formacin.
Registro de seguimiento de procesos.
Registros de inspeccin, mantenimiento y calibracin.
Registros sobre contratistas y proveedores.
Informes sobre incidentes.
Registros de pruebas de preparacin ante emergencias.
Resultados de auditoras
Resultados de las revisiones por la direccin
Decisiones sobre comunicaciones externas

147
 Registros de los requisitos legales aplicables
Registros de los AAS
Registros de las reuniones en materia ambiental
Informacin sobre desempeo ambiental
Registros de cumplimiento legal
Comunicaciones con las partes interesadas

d) Auditora Interna
Asegurarse de que las auditoras internas del SGA se realizan a
intervalos planificados para:
Determinar si el SGA:
o Es conforme con las disposiciones planificadas para la gestin
ambiental.
o Se ha implementado adecuadamente y se mantiene.
Proporcionar informacin a la direccin sobre los resultados de las
auditoras.

VI. REVISIN POR LA ALTA DIRECCIN

A. Revisin del Sistema de Gestin Ambiental
Los elementos para las revisiones deben incluir:
Los resultados de las auditoras internas y evaluaciones de cumplimiento
con los requisitos legales y otros.
Las comunicaciones de las partes interesadas externas.
El desempeo ambiental de la organizacin.
El grado de cumplimiento de los objetivos y metas.
El estado de las acciones correctivas y preventivas.
El seguimiento de las acciones resultantes de las revisiones previas.
Los cambios en las circunstancias.
Las recomendaciones para la mejora.

Normalmente, participan en la revisin:

o Personal responsable de asuntos ambientales (quienes recopilan y
presentan la informacin).

148
 o Responsables de las unidades principales (cuyas operaciones incluyen
aspectos ambientales significativos, o que son responsables de los
elementos fundamentales del SGA, tales como: formacin, registros,
etc.)
o Directores (que evalan el desempeo del SGA, identifican
prioridades de mejora y aseguran que los resultados son eficaces).

B. Mejora Continua
La mejora continua es una caracterstica fundamental de un sistema
de gestin ambiental eficaz, se logra a travs del cumplimiento de los
objetivos y metas ambientales y la optimizacin del sistema de
gestin ambiental y cualquiera de sus componentes

a) Oportunidades de Mejora
Evaluar de manera continua su desempeo ambiental y el desempeo
de los procesos de su SGA para identificar oportunidades de mejora.
La identificacin de las deficiencias del SGA (incluidas las no
conformidades reales o potenciales) tambin proporciona
oportunidades significativas de mejora.

b) Implementacin de la Mejora Continua

Cuando se identifican oportunidades de mejora, se deberan evaluar
para determinar qu acciones se deberan tomar.
Las mejoras seleccionadas se deberan planificar, y los cambios al
SGA deberan implementarse de acuerdo con estos planes.
No es necesario que las mejoras ocurran en todas las reas
simultneamente.

15 CONFLICTOS Y SOLUCIONES
Al igual que con todos los intensos para reconciliar un numero de necesidades y
objetivos diversos , esfuerzos d los gobiernos y agencias de desarrollo para tratar
temas ambientales en cualquier nivel de desarrollo econmico ,pueden ser
confrontados por intereses en conflicto que se convierten en importantes

149
obstculos para la implementacin de instrumentos como las EIA o
reglamentacin de control sobre la contaminacin, los cuales dependen para su
eficacia de un mnimo de conflictos. Los instrumentos seleccionados de manejo
para integrar al desarrollo el inters del medio ambiente y de la salud.

Los ambientales sufren retrasos, costos extras e incertidumbre en los se refiere al

resultado.

Los conflictos pueden darse en cualquier punto de la planeacin, implantacin o

ejecucin con respecto a tres reas:

Temas amplios de poltica.

Temas combinados de poltica con algunos especficos ,donde las
polticas ambientales se aplican a una regin en particular .
Temas sobre un lugar especfico que surgen de un proyecto o un
determinado

Las tcnicas para la solucin de conflictos y de disputas sobre ambiente /

desarrollo se harn cada vez ms importantes cuando el desacuerdo ocasionarte
que los instrumentos de manejo existentes fallen, algunos pases desarrollados se
han apoyado en reglamentos administrativos complejos en exceso .sin embargo
los costos y retrasos provocados por estos mtodos han impuesto pesadas cargas
para todas las partes y en algunos pases se comienza a considerar la mediacin
como un alternativa tcnica para la solucin de los conflictos en los problemas
de contaminacin

tradicionalmente fue prctica normal referir las disputas a firma legales ,para
iniciar accin legal e una corte adecuada que pueda conducir a una resolucin
del conflicto .

Este procedimiento tradicional, es compleja tedioso .largo y costoso.

Estn en uso actualmente esquemas ms directos y menos costosos .negocios e

individuas han descubierto gradualmente en beneficio de usar mtodos
alternativas a la resolucin de disputas .

Estos mtodos incluyen arbitraje, negociacin y mediacin alternativa que caen

dentro de la categora de alternativas de solucin de conflictos

150
15.1 Arbitraje
Arbitraje es someter un conflicto a una tercera persona o grupo de imparcial la
funcin de arbitraje es obtener una decisin obligante para las partes

15.2 Negociacin
Negociacin es cuando las dos partes en conflicto hacen un trato directo sin la
presencia de terceras partes. Cuando interviene una tercera parte estamos en
la mediacin.

15.3 Mediacin
El proceso de mediacin refiere de la negociacin tradicional cara a cara en
cuando a que es ms ordenada en su organizacin ,utilizando un mediador
neutral que facilita el desarrollo de una agenda de reuniones claras y una
comunicacin fcil en los problemas de mecnica .

Para que la mediacin sea un instrumento eficaz se refiere de los siguientes

elementos:

Ambas partes perciben un beneficio un la mediacin que de otra manera

no dispondran
Ambas partes tienen algo sustancial en riesgo
Debe haber tiempo para mediar en el sentido que ambas partes no
perdern ningn beneficio inmediato por recurrir a la mediacin
Debe haber una autentica buena voluntad y apoyo para el proceso por
ambas partes.

151
GESTION COMERCIAL
1 EL COMERCIO .................................................................................................................... 155
2 Los Mercados .................................................................................................................... 155
2.1 ASPECTOS GENERALES .............................................................................................. 155
2.2 CONCEPTO DE MERCADO ......................................................................................... 156
2.3 CLASIFICACION DE LOS MERCADOS .......................................................................... 157
2.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS ............................................................... 158
2.5 EXISTENCIA DE FALLAS DE MERCADO ....................................................................... 171
2.6 MERCADO ELECTRICO PERUANO .............................................................................. 172
3 EL CONSUMIDOR ............................................................................................................... 180
3.1 MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL COMSUMIDOR ........................................... 180
3.2 CARACTERSTICAS DEL FUTURO COMPRADOR ......................................................... 181
4 COMPRADOR ..................................................................................................................... 185
4.1 DEFINICION DEL COMPRADOR .................................................................................. 185
4.2 TIPOS DE COMPRADOR ............................................................................................. 185
4.3 PROCESO DE DECISION DE COMPRA......................................................................... 186
4.4 DIFERENCIA ENTRE COMPRADOR Y CONSUMIDOR .................................................. 189
5 TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA. ................................................................... 190
5.1 EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA......................................................................... 190
5.2 EL CENTRO DE COMPRAS .......................................................................................... 193
5.3 FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR ORGANIZACIONAL. ....................... 194
5.4 LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y LAS IMPLICACIONES DE
MARKETING. .......................................................................................................................... 196
6 Fases del proceso de compra ............................................................................................ 197
6.1 RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: PERCEPCIN DE UNA NECESIDAD. ................. 197
6.2 Bsqueda de informacin: bsqueda de valor. ........................................................ 197
6.3 Evaluacin de alternativas: evaluacin en bsqueda de valor. ................................ 198
6.4 Decisin de compra: compra de valor. ..................................................................... 198
6.5 Comportamiento pos-compra: valor de consumo o uso. ......................................... 198
7 EL MARKETING .................................................................................................................. 202
7.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES .................................................................................... 202
7.2 ESTUDIO Y ANLISIS DEL MARKETING ...................................................................... 203
7.3 GESTIN DE LA LOGISTICA ........................................................................................ 216

152
 7.4 LA NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN............................................... 223
7.5 LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE ........................................................................ 232
8 POLTICA DE PRECIOS ........................................................................................................ 242
8.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 242
8.2 EL PRECIO. ................................................................................................................. 242
8.3 POLTICA DE PRECIOS ................................................................................................ 244
8.4 MTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS ........................................... 246
8.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIN DE PRECIOS ........................................... 247
8.6 CONCLUSIN ............................................................................................................. 250
9 POLITICA DE DISTRIBUCION .............................................................................................. 251
9.1 CONCEPTO DE DISTRIBUCION, CANAL DE DISTRIBUCION E INTERMEDIARIO .......... 251
9.2 DEFINICION DE POLITICA DE DISTRIBUCION ............................................................. 251
9.3 CANALES DE DISTRIBUCION ...................................................................................... 252
9.4 FACTORES QUE AFECTAN EN LAS DECISIONES DE POLITICA DE DISTRIBUCION ....... 253
9.5 INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIN ............................................................................ 255
10 INTERMEDIARIOS .......................................................................................................... 256
11 TIPO DE DISTRIBUCION ................................................................................................. 257
11.1 MAYORISTAS ............................................................................................................. 259
11.2 MINORISTAS .............................................................................................................. 261
11.3 SUPERMERCADOS ..................................................................................................... 266
12 EL RETAIL ....................................................................................................................... 266
12.1 EL RETAIL O VENTA AL DETALLE ................................................................................ 266
12.2 CARACTERSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA ....................................................... 269
12.3 ESTRATEGIA DE LOS RETAILERS................................................................................. 271
12.4 SURTIDO DE LAS MERCANCAS ................................................................................. 275
12.5 CONSIDERACIN PARA DETERMINAR EL PRECIO ..................................................... 276
13 DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO................................................................................. 278
13.1 DEFINICIN................................................................................................................ 278
13.2 TIPOS DE DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO ............................................................. 279
13.3 CARACTERSTICAS...................................................................................................... 279
13.4 VENTAJAS .................................................................................................................. 279
14 LOS CANALES DE DISTRIBUCIN. .................................................................................. 280
14.1 CONCEPTO Y GENERALIDADES. ................................................................................. 280
14.2 Los Intermediarios..................................................................................................... 280

153
 14.3 Consideraciones para escoger los Canales de Distribucin. ..................................... 282
15 gestin de inventarios ................................................................................................... 285
15.1 Tipos de inventarios .................................................................................................. 287
15.2 ESTRUCTURA DE COSTOS DE INVENTARIO ............................................................... 289
15.3 GESTION DE INVENTARIOS ........................................................................................ 290
15.4 MODELO DE INVENTARIO SIN DFICIT ...................................................................... 290
16 PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVO EN EL AREA COMERCIAL DE LA EMPRESA.... 291
16.1 FUNCION COMERCIAL ............................................................................................... 291
16.2 PLANIFICACION COMERCIAL ..................................................................................... 292
16.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA................................................................................... 293
16.4 CONTROL Y GESTIN ................................................................................................. 295

154
1 EL COMERCIO

2 Los Mercados
2.1 ASPECTOS GENERALES
El mercado, al ser un concepto tan amplio, se puede prestar a diferentes interpretaciones,
diferentes todas ellas, dependiendo del uso que se le d a la palabra como tal.

Entre otras, las interpretaciones que se le pueden dar al concepto mercado son:

rea geogrfica a la cual concurren compradores y vendedores de mercancas para

realizar transacciones comerciales: comprar y vender a un precio determinado.
Grupo de personas ms o menos organizado en constante comunicacin para realizar
transacciones comerciales.
Relacin que existe entre oferentes y demandantes de bienes y servicios.
mbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren para la fijacin de
un precio.
Serie de transacciones que llevan a cabo los productores, intermediarios y consumidores
para llegar a la fijacin del precio de las mercancas.

Para los fines que se persiguen en este documento, tomaremos como definicin de mercado los
ltimos tres aspectos, sin embargo, es necesario ampliarlo.

El mercado es un espacio en el que se da libertad a las habilidades individuales de cada quien

para ofrecer y hacer valer su producto por medio de estrategias, bien sean publicitarias o de
relacin con otros individuos; para as conseguir sustento y obtener un mejor nivel de vida.

As mismo ocurre a mayor escala, donde grandes compaas luchan en un escenario llamado
oligopolio en el que buscan cautivar al nico proveedor de riqueza que existe en el mercado, el
consumidor, quien est sujeto a su vez a las decisiones que tomen las empresas.

Estas empresas buscan las decisiones que en concordancia con las acciones de sus rivales,
causen el mayor beneficio y el menor riesgo de prdida, lo que incluye el cuidado y extrema
atencin que se le debe prestar al consumidor.

Con este fin trata de sesgar la imagen del comprador acerca del producto, buscando que este
valore ms la calidad, el prestigio de la empresa productora y/o las caractersticas locativas del
lugar; con lo que se convierte esto en una guerra de mercadeo en la que se contempla la
respuesta rpida a las acciones del otro, la astucia a la hora de aceptar una fusin o un negocio
con grandes expectativas; siempre mirando hacia a el progreso de la empresa.

155
El mundo tal y como lo conocemos, nos presenta varios de estos modelos con los que tenemos
contacto da a da en nuestras vidas, los cereales, la crema dental, los electrodomsticos, etc. Son
productos que representan la participacin y el poder refinador de un mercado con esto me
refiero a la competitividad como mtodo de seleccin-, en el que solo participan y se mantiene
las empresas que logran encontrar y producir su producto bajo ciertas condiciones de calidad y
de beneficio.

Igualmente, el mercado se considera como una institucin a travs de la cual operan las fuerzas
determinantes de los precios2, en donde se ponen en contacto ofertantes y oferentes, el lugar en
donde se lleva a cabo la actividad econmica, sin importar de que ndole sea esta.

2.2 CONCEPTO DE MERCADO

Mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de
intercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos.[cita requerida]
El mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo
mutuo en el marco de las transacciones. Estas pueden tener como partcipes a individuos,
empresas, cooperativas, ONG, entre otros.

El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el
intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institucin u organizacin social a
travs de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes (consumidores o
compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relacin
comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales.

Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque.[cita requerida] Tras la

aparicin del dinero, se empezaron a desarrollar cdigos de comercio que, en ltima instancia,
dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales.

A medida que la produccin aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a

desempear un papel ms importante en los mercados.

Una definicin de mercado segn la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con

necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y
servicios para satisfacer sus necesidades.

Mercado es cualquier arreglo que permita que los compradores y vendedores obtengan
informacin y hagan negocios entre s.

Mercado es un mecanismo a travs del cual compradores y vendedores interactan para

determinar precios e intercambiar bienes y servicios.

156
Mercado es un grupo de compradores y vendedores de un bien o servicio en particular.

El mercado es un mecanismo por medio del cual los compradores y los vendedores interactan
para fijar los precios e intercambian bienes y servicios.

2.3 CLASIFICACION DE LOS MERCADOS

Los mercados pueden tener diversas clasificaciones, y su divisin depende de:

rea geogrfica:

Locales: se localizan en un mbito geogrfico muy restringido: la localidad.

Regionales: abarcan varias localidades integradas en una regin geogrfica o econmica. A

nivel internacional estos mercados forman bloque econmicos como el Mercado Comn
Europeo.

Nacionales: integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan en

un pas; tambin se le llama mercado interno.

Mundial: El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre pases) forman el

mercado mundial. Tambin se le llama mercado internacional o mercado globalizado.

Tipo de producto ofrecido:

De mercancas: Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos especficamente para

venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del caf, etctera.

De servicios: Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el ms

importante es el mercado de trabajo.

Tiempo de formacin del precio:

De oferta instantnea: En este tipo de mercado el precio se establece rpidamente y est

determinado por el precio de reserva (ltimo precio al cual vendera el productor).

De corto plazo: En este mercado el precio no se establece rpidamente y se encuentra

determinado en gran parte por los costos de produccin. La empresa puede variar la proporcin
en que emplea sus recursos pero no todos. En este tipo de mercado tambin se incluye el de
mediano plazo con las mismas caractersticas que el de periodo corto.

157
 De largo plazo: El precio se establece lentamente y est determinado en buena medida por los
costos de produccin es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la proporcin
en que utiliza sus recursos productivos (puede incluso variar todos).

De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado:

De competencia perfecta: Es aquel en el que no se ofrece ventaja alguna a los productores, en

donde todos los mecanismos referentes al mercado no se ocupan en un productor especfico,
sino en todos. Es igualmente aquel mercado en el cual, dadas las condiciones de apertura, el
libre flujo de las mercancas llega a un punto mximo.

En la competencia perfecta el precio se fija cuando la oferta y la demanda son las mismas; el
punto donde coinciden la oferta y la demanda se conoce como precio de equilibrio

De competencia imperfecta: En la medida en que determinado mercado no cumpla con las

caractersticas de la competencia perfecta, se alejar de ella o bien ser un mercado con mayor o
menor imperfeccin y con mayor o menor competencia.

Para efectos de este documento, utilizaremos la clasificacin dependiendo de la competencia

que se establece en el mercado, al ser este el tema que nos ocupa.

2.4 EL FUNCIONAMIENTO DE LOS MERCADOS

La oferta y la demanda son las fuerzas que hacen que las economas de mercado o capitalistas
funcionen. La oferta y la demanda determinan la cantidad que se produce de cada bien y el
precio al que debe venderse. Y esto lo hacen al interactuar en los mercados, entendiendo por
mercado toda institucin social en la que los bienes y servicios, as como los factores
productivos, se intercambian.

Los compradores y vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien o un servicio. Al

precio acordado se producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien o servicio
por una cantidad de dinero tambin determinada. Los precios coordinan las decisiones de los
productores y los consumidores en el mercado. Los precios bajos estimulan el consumo y
desaniman la produccin, mientras que los precios altos tienden a reducir el consumo y
estimulan la produccin. Los precios actan como el mecanismo equilibrador del mercado.

Fijando precios para todos los bienes, el mercado permite la coordinacin de compradores y
vendedores y, por tanto, asegura la viabilidad de un sistema de economa de mercado. Cuando
se prohbe el intercambio privado, como sera el caso de la droga, se crea una escasez del
producto en cuestin y aparecen los mercados negros.

158
2.4.1 LA DEMANDA
La demanda tiene que ver con lo que los consumidores desean adquirir. Demandar significa
estar dispuesto a comprar, mientras que comprar es efectuar realmente la adquisicin. La
demanda refleja una intencin, mientras que la compra constituye una accin.

Las cantidades demandadas de un bien que los consumidores desean y pueden comprar se
denominan demanda de dicho bien.

La tabla de demanda

La cantidad que un individuo demandar de un bien depender fundamentalmente del precio.

Cuanto menor sea el precio, mayor ser la cantidad demandada. La informacin sobre la
cantidad demandada y el precio se recoge en la tabla de demanda.

La tabla de demanda del mercado recoge las distintas cantidades que, para cada precio, desean
demandar los consumidores que integran el mercado.

La demanda del mercado muestra, para cada precio, la cantidad que los demandantes estarn
dispuestos a demandar. A precios bajos, las cantidades que los consumidores desearn demandar
sern elevadas, y conforme el precio va aumentando, la cantidad que desearn demandar ser
menor.

La curva de demanda y la ley de la demanda

La curva de demanda es la representacin grfica de la relacin existente entre el precio de un

bien y la cantidad demandada. Al trazar la curva de demanda, se supone que se mantienen
constantes todos los dems factores que pueden afectar a la cantidad demandada, excepto el
precio.

159
La curva de demanda refleja grficamente la relacin inversa existente entre el precio y la
cantidad demandada, que se conoce como ley de la demanda.

La funcin de demanda

En la demanda de un bien no solo influye el precio. Al presentar el efecto renta, ya se ha

reconocido que las alteraciones de la renta inciden en la demanda. Pero tambin lo hacen los
precios de otros bienes. De hecho, al hablar sobre el efecto sustitucin, se vio cmo el aumento
del precio de un bien (viaje en metro) incida en la demanda de otros bienes (viajes en autobs).
Adems, la demanda que cualquier individuo realizar estar condicionada por sus gustos. La
funcin de demanda (Figura 4.1) recoge esta relacin entre la cantidad demandada de un bien y
las variables que influyen en su consumo.

La funcin de demanda es la relacin matemtica existente entre la cantidad demandada de un

bien (QA), su precio (PA), la renta (Y), los precios de otros bienes relacionados (PB) y los
gustos (G): QA = D(PA, Y, PB, G).

2.4.2 LA OFERTA
El lado de la oferta tiene que ver con los trminos en los que las empresas desean producir y
vender sus productos. Al igual que hicimos en el caso de la demanda, al distinguir entre
demandar y comprar, ahora debemos precisar la diferencia entre ofrecer y vender. Ofrecer es

160
tener la intencin o estar dispuesto a vender, mientras que vender es hacerlo realmente. La
oferta recoge las intenciones de venta de los productores.

La tabla de oferta

La informacin sobre la cantidad ofrecida de un bien y el precio aparece recogida en la tabla de

oferta.

La tabla de oferta individual muestra las distintas cantidades que una empresa desea ofrecer para
cada precio.

La tabla de oferta individual muestra las distintas cantidades que una empresa desea ofrecer para
cada precio.

Una tabla de oferta del mercado representa, para unos precios determinados, las cantidades que
los productores estaran dispuestos a ofrecer. A precios muy bajos, los costes de produccin no
se cubren y los productores no producirn nada; conforme los precios van aumentando, se
empezarn a lanzar unidades al mercado y, a precios ms altos, la produccin ser mayor, pues
se obtendrn beneficios. Con precios elevados, nuevas empresas podran considerar interesante
producir el bien, lo que tambin contribuira a una mayor oferta en el mercado.

La ley de la oferta

Como se deduce de la tabla de oferta (Cuadro 4.2), cuanto mayor es el precio de los bienes y
servicios, mayores son los deseos de venta de estos. Esta relacin directa entre precio y cantidad
ofrecida se fundamenta en el supuesto de que los bienes y servicios son producidos por
empresas con el objetivo fundamental de obtener beneficios. Y el precio relativo de un producto
con respecto a los dems bienes es un determinante de los beneficios. Cuanto mayor sea el
precio de un bien o servicio, ms beneficiosa ser su produccin y mayor la cantidad ofrecida.
Este principio se conoce como la ley de la oferta.

161
La ley de la oferta expresa la relacin directa que existe entre el precio y la cantidad ofrecida: al
aumentar el precio, se incrementa la cantidad ofrecida.

La curva de oferta

La curva de oferta de la empresa o del mercado es la representacin grfica de la tabla de oferta

respectiva y muestra las cantidades del bien que se ofrecern a la venta durante un periodo de
tiempo especfico a diversos precios de mercado. Esta curva se traza suponiendo que
permanecen constantes los dems factores (o variables explicativas) distintos al precio que
inciden en la oferta del bien, tales como los precios de otros bienes, los precios de los factores
productivos o la tecnologa.

As, la curva de oferta de discos compactos muestra la relacin entre el precio y la cantidad
ofrecida de discos compactos. A cada precio le corresponde una cantidad ofrecida, y uniendo los
distintos puntos obtenemos la curva de oferta (Figura 4.2).

La curva de oferta es la representacin grfica de la relacin entre el precio de un bien y la

cantidad ofrecida. Al trazar la curva de oferta, suponemos que se mantienen constantes todas las
dems variables distintas del precio que pueden afectar a la cantidad ofrecida, como, por
ejemplo, los precios de los factores productivos.

La funcin de la oferta

Para trazar la curva de oferta nos centramos en la cantidad y el precio del producto ofrecido,
suponiendo que las dems variables explicativas permanecen constantes. En trminos

162
matemticos la relacin entre la cantidad ofrecida de un bien, su precio y dems variables
explicativas se conoce como funcin de oferta.

La funcin de oferta establece que la cantidad ofrecida del bien en un periodo de tiempo
concreto (QA) depende del precio de ese bien (PA), de los precios de los factores productivos
(r), de la tecnologa (z) y del nmero de empresas que actan en este mercado (H). De esta
forma, podemos escribir la funcin de oferta siguiente:

La funcin de oferta recoge la relacin matemtica existente entre la cantidad ofrecida de un

bien, su precio y las dems variables que influyen en las decisiones de produccin.

2.4.3 LA OFERTA Y LA DEMANDA: EL EQUILIBRIO DEL MERCADO

Cuando ponemos en contacto a consumidores y productores con sus respectivos planes de
consumo y produccin, esto es, con sus respectivas curvas de demanda y oferta en un mercado
particular, podemos analizar cmo se lleva a cabo la coordinacin de ambos tipos de agentes
(Cuadro 4.3 y Figura 4.3). Se observa cmo, en general, un precio arbitrario no logra que los
planes de demanda y de oferta coincidan. Solo en el punto de corte de las curvas de oferta y
demanda se dar esta coincidencia y solo un precio podr propiciar un pleno acuerdo entre
productores y consumidores. A este precio lo denominamos precio de equilibrio y a la cantidad
ofrecida y demandada, comprada y vendida a ese precio, cantidad de equilibrio.

El precio de equilibrio o precio que vaca el mercado es aquel para el que la cantidad
demandada es igual a la ofrecida. Esta es la cantidad de equilibrio. El equilibrio se encuentra en
la interseccin de las curvas de oferta y demanda.

Exceso de oferta y de demanda: excedente y escasez

En trminos de la Figura 4.3 y del Cuadro 4.3 vemos cmo en la situacin de equilibrio, es
decir, para PE = 2, se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.

A cualquier precio mayor que el de equilibrio, por ejemplo, para P = 2,5, la cantidad que los
productores desean ofrecer excede la cantidad que los demandantes desean adquirir y, debido a
la presin de las existencias no vendidas, la competencia entre los vendedores har que el precio
descienda hasta la situacin de equilibrio. Las flechas indican el sentido descendente en el que
tiende a variar el precio cuando hay un excedente o exceso de oferta en el mercado.

163
Un exceso de oferta o excedente es la situacin en la que la cantidad ofrecida es mayor que la
demandada.

Figura 4.3. Determinacin del equilibrio en el mercado. Dado el precio de equilibrio, cuando
el precio es inferior, hay un exceso de demanda (escasez), lo que tiende a elevarlo. Cuando es
superior, hay un exceso de oferta (excedente) y ello tiende a bajarlo. En un mercado libre, los
precios tienden a desplazarse hacia el nivel de equilibrio.

Cuadro 4.3. El equilibrio del mercado. Al precio de 2 hay equilibrio. A precios superiores,
hay excedente y a precios inferiores, hay escasez.

Por el contrario, si el precio es menor que el de equilibrio, por ejemplo para P = 1.5, dado que la
cantidad que los demandantes desean adquirir es mayor que la ofrecida por los productores, los
compradores que no hayan podido obtener la cantidad deseada del producto presionarn al alza
el precio tratando de adquirir la cantidad deseada. La escasez genera una presin ascendente en
el precio, tal y como indican las flechas.

Un exceso de demanda o escasez es la situacin en la que la cantidad demandada es mayor que

la ofrecida. Solo al precio de equilibrio (PE = 2) se igualan las cantidades demandada y ofrecida,
esto es, el mercado se vaca. Si el precio fuese mayor que PE, el exceso de oferta o excedente
hara descender el precio hasta PE y, si fuese menor, el exceso de demanda o escasez, segn la
terminologa de la tabla, lo hara subir. Esto se conoce como la ley de la oferta y la demanda.

164
La ley de la oferta y la demanda establece que el precio de un bien se ajusta para equilibrar la
oferta y la demanda.

El concepto de equilibrio

En economa entendemos por equilibrio aquella situacin en la que no hay fuerzas inherentes
que inciten al cambio. Cambios a partir de una situacin de equilibrio ocurrirn solo como
resultado de factores exgenos que alteren el statu quo. As pues, se tendr una combinacin de
equilibrio de precio, cantidad ofrecida y demandada, cuando rija en el mercado un precio para el
que no haya ni compradores ni vendedores frustrados que tiendan a empujar los precios al alza o
a la baja para adquirir las cantidades deseadas o estimular sus ventas.

En la Figura 4.3, PE es un precio de equilibrio, pues es el nico precio que puede durar, ya que
solo a PE se igualan las cantidades demandadas y ofrecidas voluntariamente. Por tanto, el
equilibrio se encuentra en el punto de interseccin de las curvas de oferta y de demanda, es
decir, donde se igualan las cantidades ofrecidas y demandadas.

2.4.4 CAMBIO EN LAS CONDICIONES DE MERCADO

Hasta ahora hemos estudiado el mecanismo de mercado centrndonos en cmo la oferta y la
demanda de un determinado bien se ajustan en funcin del precio para alcanzar el equilibrio.

Hemos supuesto que todos los factores que inciden sobre la demanda y la oferta, excepto el
precio, permanecan constantes. Pero ahora vamos a analizar los efectos sobre el precio y la
cantidad de equilibrio de alteraciones en factores, tales como la renta o los precios de bienes
relacionados.

Desplazamientos de la curva de demanda

La curva de demanda de un bien, como ya hemos visto, se traza manteniendo constantes todos
los factores que inciden sobre la demanda, excepto el precio del bien considerado. Por ejemplo,
al determinar qu cantidad de mantequilla se desea demandar a diferentes precios, suponemos
que los factores, a excepcin del precio, que afectan a la demanda de mantequilla permanecen
constantes. Sin embargo, es frecuente que los dems factores no permanezcan inalterados, lo
que motivar desplazamientos de la curva de demanda de mantequilla.

De estos factores, los ms importantes son los siguientes:

La renta de los consumidores.

Los precios de los bienes relacionados.

165
 Los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores.

A. La renta de los consumidores

Si la renta de un consumidor se incrementa, este normalmente desear gastar ms y demandar

una mayor cantidad de (casi pero no todos) los bienes. Precisamente, este hecho nos permite
establecer la distincin entre bienes normales y bienes inferiores.

Bienes normales y bienes inferiores

Un bien normal es aquel cuya cantidad demandada para cada uno de los precios se incrementa
cuando aumenta la renta.

Un bien inferior es aquel cuya cantidad demandada disminuye cuando aumenta la renta.

Figura 4.4. Desplazamiento de la curva de demanda de mantequilla. El desplazamiento hacia

la derecha de la curva de mantequilla originado por alguno de los factores analizados en el
texto (aumento de la renta, subida del precio de un bien sustitutivo de la mantequilla o aumento
de las preferencias de los consumidores por la mantequilla) implica que la cantidad demandada
aumenta para cada uno de los precios.

La nueva curva de demanda de mantequilla, D2, se encuentra en todos sus puntos a la derecha
en la antigua D1. Por ejemplo, al precio de 2 el paquete de 1/4 kg de mantequilla, la cantidad
demandada en el mercado es de 2 millones de paquetes de mantequilla (M), cuando la renta
media anual de las familias es de 8 000 al ao, y de 3 millones de paquetes cuando la renta
media familiar es de 9 000 al ao (N). Los bienes inferiores suelen ser bienes para los que hay
alternativas de mayor calidad. Cuando aumenta la renta de los individuos, generalmente
disminuye el consumo de estos bienes.

Bienes de lujo y bienes de primera necesidad

166
Dentro de los bienes normales cabe distinguir entre bienes de lujo y bienes de primera
necesidad.

Un bien es de lujo cuando, al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien aumenta en
mayor proporcin que la renta.

Un bien es de primera necesidad cuando, al aumentar la renta, la cantidad demandada del bien
aumenta en menor proporcin que el aumento de la renta.

B. Los precios de los bienes relacionados

La cantidad demandada de un bien depende de las variaciones de los precios de los bienes
relacionados con l. Por ejemplo, las variaciones del precio de la margarina afectarn a la
cantidad demandada de mantequilla, ya que la margarina y la mantequilla son dos bienes que
pueden satisfacer una misma necesidad en el consumo.

As, por ejemplo, una subida del precio de la margarina inducir a algunos consumidores a
demandar ms mantequilla y menos margarina, de forma que los consumidores sustituyen en su
dieta la margarina por la mantequilla, debido a que la margarina se ha encarecido.

En trminos grficos, el aumento del precio de la margarina provoca un desplazamiento de la

curva de demanda de mantequilla similar al provocado por un aumento de la renta de los
consumidores (Figura 4.4).

Ahora bien, la influencia de una variacin del precio de un bien en la curva de demanda de otro
bien depende de que ambos sean sustitutivos o complementarios.

Bienes sustitutivos y complementarios

Los bienes son sustitutivos si la subida del precio de uno de ellos eleva la cantidad demandada
del otro, cualquiera que sea el precio.

Los bienes son complementarios si la subida del precio de uno de ellos reduce la cantidad
demandada del otro.

En el caso de la mantequilla y la margarina, se trata de dos bienes sustitutivos. La carne de cerdo

y la de ternera, el t y el caf, los taxis y los autobuses, son tambin parejas de bienes
sustitutivos y, como ellos, existe un nmero casi infinito.

Ejemplos de bienes que tienden a utilizarse conjuntamente, esto es, que son complementarios en
el consumo, pueden ser: los automviles y la gasolina, el caf y la leche, los zapatos y los

167
cordones, la cerveza y las aceitunas. Mientras que la subida del precio de un bien sustitutivo
desplaza la curva de demanda del otro bien hacia la derecha, la subida del precio de un bien
complementario la desplaza hacia la izquierda. As, al aumentar el precio de la gasolina, los
consumidores reducirn su demanda de automviles, para todos los precios.

C. Los cambios en los gustos o preferencias de los consumidores

Los gustos tambin experimentan alteraciones que pueden ocasionar desplazamientos en la

curva de demanda. Las preferencias de los consumidores se pueden alterar simplemente porque
los gustos se modifiquen con el transcurso del tiempo, o bien por campaas publicitarias
dirigidas a lograr este objetivo.

Por ello, si varan los gustos en el sentido de que se desee demandar una mayor cantidad de un
determinado producto, se originar un desplazamiento de la curva de demanda hacia la derecha
(Figura 4.4), mientras que si la modificacin de las preferencias es en sentido contrario, el
desplazamiento ser hacia la izquierda.

Desplazamientos de la curva de oferta

La curva de oferta de un bien, que ya hemos estudiado en esta unidad, se traza manteniendo
constantes los dems factores distintos del precio del bien.

De estos, los ms significativos son:

Los precios de los factores productivos.

La tecnologa disponible.

Las expectativas sobre el futuro del mercado.

El precio de los dems bienes.

Las variaciones de cualquiera de estos elementos alteran la cantidad ofrecida a cada uno de los
precios y, en consecuencia, hacen que se desplace la curva de oferta. La curva de oferta de un
bien se desplaza cuando se altera cualquiera de los factores que inciden en la oferta distinto del
precio en cuestin, por ejemplo, los precios de otros bienes, los precios de los factores
productivos o la tecnologa. Cuando se altera el precio, lo que tiene lugar es un movimiento a lo
largo de la curva de oferta, no un desplazamiento.

A. Los precios de los factores productivos

Una reduccin en los salarios de los trabajadores empleados en una fbrica de mantequilla
permitir que las mismas cantidades de mantequilla que antes se fabricaban se puedan producir

168
a unos precios menores. En trminos grficos la cada de los precios, cualquiera que sea la
cantidad producida de mantequilla, provocar un desplazamiento hacia la derecha de la curva de
oferta de mantequilla (Figura 4.5).

B. La tecnologa disponible

Una mejora en la tecnologa utilizada en la fabricacin de neumticos de automviles puede

reducir los costes de produccin. Esto permitir que las empresas puedan ofrecer las mismas
cantidades de neumticos que antes, a unos precios menores. En trminos grficos este hecho
supone un desplazamiento de la curva de oferta hacia la derecha.

C. Un aumento en el nmero de empresas oferentes

La mejora de las expectativas en un sector determinado, como puede ser en el de la produccin

de energa fotovoltaica, puede impulsar la entrada de empresa en este sector, lo que se traducir
en un aumento en la oferta de energa fotovoltaica. En trminos grficos la oferta de este tipo de
energa experimentar un desplazamiento hacia la derecha.

Figura 4.5. Desplazamiento de la curva de oferta. Cuando se altera alguno de los factores
distinto del precio que inciden en la demanda, esta se desplaza, como, por ejemplo, cuando
tiene lugar una mejora tecnolgica.

Desplazamientos de una curva y movimientos a lo largo de la misma

Centrndonos inicialmente en el caso de la demanda, conviene destacar la diferencia entre un

desplazamiento de la curva de demanda respectiva y un aumento de la cantidad demandada. Los
movimientos a lo largo de la curva de demanda de un bien, como, por ejemplo, la mantequilla,
se producen como consecuencia de un cambio en el precio de la mantequilla. Los
desplazamientos de la curva de demanda (de mantequilla) se deben a alteraciones de algunos de

169
los otros factores distintos del precio de la mantequilla, como, por ejemplo, la renta de los
consumidores.

La curva de demanda de la Figura 4.6 ilustra la distincin entre los dos tipos de cambios. El
Esquema 4.1 tambin recoge la diferencia entre los cambios o desplazamientos de la curva de
demanda y los cambios en la cantidad demandada.

Figura 4.6. Cambios en la demanda. Los movimientos a lo largo de una curva de demanda de
mantequilla tienen lugar cuando se altera el precio (paso de A a B) mientras que los
desplazamientos de la propia curva se producen cuando cambia alguno de los factores distintos
del precio, como, por ejemplo, la renta (paso de A a C).

A. Los desplazamientos de la curva de oferta y su incidencia sobre el precio y la cantidad

de equilibrio

Vamos a analizar la incidencia sobre el precio y la cantidad de equilibrio de un desplazamiento

de la curva de oferta en dos mercados distintos, por ejemplo, el del trigo y el de la cebada.

Supongamos que disminuye el precio del capital financiero (intereses que se pagan por los
prstamos), lo que implicara una reduccin en los costes de produccin del trigo y de la cebada.

La incidencia de una reduccin del precio del capital financiero se representa mediante un
desplazamiento hacia la derecha de la curva de oferta de O0 a O1 en los dos grficos de la
Figura 4.7. Como los determinantes de la demanda no han variado y las cantidades demandadas
a todos los precios no resultan afectadas por la reduccin de los costes de produccin, las curvas
de demanda no se desplazan. Como muestra la Figura 4.7, los precios de equilibrio descienden
de P0 a P1 y las cantidades de equilibrio aumentan de Q0 a Q1.

170
Un desplazamiento de la curva de oferta hacia la derecha implica una reduccin del precio y un
aumento de la cantidad de equilibrio.

Figura 4.7. Desplazamiento de la curva de oferta y sus efectos sobre el precio y la cantidad de
equilibrio. Cuando se reduce el precio del capital, los costes de produccin disminuyen y la
curva de oferta se desplaza hacia la derecha desde O0 hasta O1. La incidencia sobre el precio y
la cantidad de equilibrio de cada mercado depende de la inclinacin de la curva de demanda.

2.5 EXISTENCIA DE FALLAS DE MERCADO

Los dos tipos de intervenciones comentadas pretenden corregir a posteriori los resultados no
deseados de la actividad de los mercados. As, por ejemplo, aunque los mercados funcionen en
forma eficiente, puede ocurrir que la distribucin del ingreso resulte ticamente rechazable.

No obstante, como veremos en los prximos captulos, el funcionamiento de los mercados en

ocasiones falla. Las razones principales por las que pueden surgir fallas de mercado son las
siguientes:

Competencia imperfecta.

Externalidades.

Informacin imperfecta.

Una falla de mercado tiene lugar cuando un mercado no asigna eficientemente los recursos por
s mismo.

Existen mercados en los que la competencia es imperfecta. En muchos mercados uno o ms

participantes pueden influir sobre los precias, fijando el nivel que les resulte ms conveniente.

Aparecen externalidades, como la contaminacin, que el mercado no aborda. Por ejemplo, una
industria que produce papel puede contaminar las aguas de un ro en el que vierte sus residuos.

171
Esto perjudica a los agricultores que utilizan el agua del ro, Los precios de producir papel no
reflejan el perjuicio que se est ocasionando a los agricultores.

La informacin, en muchos casos, es imperfecta. En algunos mercados el supuesto de

informacin plena est lejos de la realidad, lo que supone una falla de mercado.

Este tipo de inconvenientes sugiere la conveniencia de que, en determinadas circunstancias, el

Estado intervenga en la economa para tratar de mejorar su funcionamiento, tanto a nivel de
mercados concretos (va polticas microeconmicas) como desde una perspectiva global
(mediante polticas macroeconmicas). Por ello, es frecuente hablar de economas mixtas en los
pases occidentales.

2.6 MERCADO ELECTRICO PERUANO

La energa elctrica es un factor determinante en el desarrollo de un pas, pero su generacin
puede perjudicar al ambiente y a la sociedad. Hoy en da, las economas de los pases ms
importantes dependen en gran magnitud del abastecimiento de energa elctrica. El Per, como
uno de los pocos pases que en los ltimos aos ha mantenido un crecimiento econmico
importante, afronta el reto de garantizar la seguridad energtica nacional, evitando aquellos
errores de otros pases que perdieron una gran parte de sus maravillas naturales por el afn de un
crecimiento desmedido.

Se calcula que en 2011 el Per consumi un total de 31796 Gwh. Una sexta parte de dicha
energa fue producida por una sola central hidroelctrica -la de Mantaro, que ha generado 5353
Gwh.

Cunta energa elctrica consumimos los peruanos cada ao?

Segn datos del Ministerio de Energa y Minas (MEM), en 2011 los peruanos consumieron
1149 kWh per cpita. En tanto que los alemanes consumen alrededor de 7080 kWh por persona;
los bolivianos, 640 kWh; y los chinos, 3300 kWh. En la ltima dcada, los peruanos consumen
cada ao un 5% ms de energa elctrica per cpita. Los sectores con el crecimiento ms fuerte
de energa elctrica son la minera y el sector industrial.

172
Se calcula que en 2011 el Per consumi un total de 31796 Gwh. Una sexta parte de dicha
energa fue producida por una sola central hidroelctrica -la de Mantaro, que ha generado 5353
Gwh.

De qu fuentes proviene la energa elctrica? Cul es nuestra matriz elctrica?

El 58% del total de la energa producida en Per es generada por centrales hidroelctricas; y el
42% restante, mediante la quema de gas natural o diesel en centrales termoelctricas. Energas
renovables no convencionales - como la energa solar, la energa elica o la geoterma- no
representan un aporte significativo hasta el momento.

Tenemos suficiente capacidad para producir esta energa elctrica?

En 2012, la capacidad de generar energa de todas las centrales elctricas del Per sumaba
7116,7 MW. Para comparar nuestra potencia con otros pases, Alemania tiene una potencia de
174500 MW; Bolivia, de 1459 MW; y Brasil, 117133 MW. En el momento de la mxima
demanda de electricidad en el 2012, se necesitaba de 5290 MW. Tomando en cuenta la
recomendacin del Comit de Operacin Econmica del Sistema Elctrico Interconectado
Nacional (COES-SEIN) respecto a que el margen de Reserva ptimo debera ser de 33%-
podemos decir que en la actualidad el Per tiene energa elctrica suficiente, aunque otras
fuentes mencionan que 20% de reserva es lo adecuado.

Sin embargo, ocurren cortes de electricidad -en especial en la zona norte y sur del pas- porque
la generacin de la energa est concentrada en el centro. De modo que por problemas en las
lneas de transmisin o el gasoducto de Camisea, por mantenimiento, eventos naturales o el uso
de tecnologa anticuada, nos podemos quedar sin energa.

Cmo funciona el mercado de energa elctrica?

173
El mercado de energa elctrica se divide en el mercado regulado y el mercado libre. El primero
es el mercado de los pequeos y medianos consumidores, con tarifas fijadas por el Estado; y en
el segundo participan las grandes mineras o compaas industriales que negocian el precio de la
energa elctrica directamente con las empresas distribuidoras.

Mientras que en el mercado regulado el precio promedio por kWh es 10,9 centavos USD, en el
mercado libre el kWh cuesta apenas 6 centavos USD.

Es cierto que en algunos aos habr ms cortes de luz a causa de la falta de energa
elctrica?

Segn las proyecciones del Ministerio de Energa y Minas, mientras el sector residencial sube
lentamente su consumo de energa, la minera es el sector que ms crecimiento tendr en los
prximos aos.

Cada proyecto minero grande necesita de 100 a 400 MW de capacidad elctrica nueva. Por
ejemplo, el MEM prev que hasta el ao 2018 se tiene que instalar 2069 MW nuevos de
capacidad con centrales elctricas slo para satisfacer la demanda del sector minero.

Por eso, el gobierno peruano impulsa la construccin de nuevas centrales elctricas. Pero, en
diferentes casos, en trminos que perjudican al pas, sea porque los impactos sociales y
ambientales de dichos proyectos tienen un costo demasiado alto en comparacin con sus
beneficios tal como se ha mostrado, por ejemplo, en el proyecto de Inambari.

En ese caso, un estudio alternativo de los costos y beneficios demostr que el proyecto causa
ms daos y costos al pas que en el estudio oficialmente presentado.

Si se toman en cuenta todos los daos directos e indirectos para el Per, el proyecto de Inambari
conlleva una prdida significativa de nuestros recursos naturales as como de oportunidades de
negocios al futuro, a consecuencia de la reduccin de la biodiversidad y la deforestacin.

De otro lado, en comparacin a Chile, las compaas mineras en el Per pagan un precio por la
energa elctrica tres veces menor. ste es un hecho que reduce el inters de los empresarios
para invertir en tecnologas que usen la energa de manera eficiente.

ABB, empresa internacional dedicada a temas elctricos, estima que en el Per se pierde hasta el
50% de la energa generada a causa de la ineficiencia, mal mantenimiento y el uso de tecnologa
obsoleta.

Un potencial enorme que debera explotarse antes de construir nuevas centrales que crean
grandes impactos y atentan contra nuestras riquezas naturales.

174
2.6.1 LA OFERTA
Hasta hace una dcada, las fuentes principales de energa elctrica provenan de recursos
hdricos y de petrleo. Tanto la estacionalidad de los recursos hdricos como el encarecimiento
del barril de petrleo, junto a la probada existencia de amplios recursos inexplotados de gas
natural, resaltaron la importancia de desarrollar una adecuada diversificacin de las fuentes
energticas, pues claramente esto contribuira a la sostenibilidad del crecimiento econmico del
pas. En este contexto, diferentes gobiernos promovieron el desarrollo del gas de Camisea, el
cual jug un papel crucial en el desarrollo de energa generada con hidrocarburos, pero ahora,
principalmente basada en el gas natural.

Entre 2005 y 2011, la potencia efectiva1 de generacin elctrica proveniente de recursos

trmicos creci mucho ms rpidamente que aquella proveniente de recursos hdricos (la
primera creci a un promedio anual de 11.4% mientras que la segunda lo hizo a una tasa anual
de 1.7%). No resulta sorprendente que este crecimiento reflejase el impacto que tuvo la llegada
del gas natural a la costa, donde se construyeron las nuevas centrales trmicas del pas.

Tal como se aprecia en el Grfico 1, la inversin realizada desde mediados de la dcada pasada
llev a que la potencia efectiva de energa trmica sea superior a la hdrica. A fines del 2011, la
potencia efectiva de energa trmica era de 3,334.9 MW, mientras que la de energa hdrica era
de 3,109.5 MW (incluyendo pequeas hidroelctricas). Cabe notar que gran parte de la
generacin en base a gas natural se ha concentrado en Chilca (60 km al sur de Lima), donde se
han instalado cerca de 1,500 MW de potencia y existen otros 1,070 MW en construccin.

175
El Grfico 2 muestra la potencia efectiva por tipo de fuente a fines del ao 2011. Se aprecia la
importancia que ha adquirido el gas natural proveniente de Camisea como fuente energtica en
el Per (con una participacin actual de 88% dentro de la potencia efectiva producida con gas
natural).

La progresiva conversin de la matriz de generacin a energa trmica reflej las polticas

gubernamentales que fomentaron el uso del gas natural en el pas. En efecto, el asegurar un
precio domstico relativamente bajo para este recurso y darle prioridad en el despacho a las

176
generadoras en base a gas natural, llev a que la rentabilidad de las generadoras que utilizasen
esta fuente de energa fuese mayor que el de las hidroelctricas. Sobre la base de un estudio del
BCRP (2008), se estima que la rentabilidad operativa de generar electricidad en base a gas es de
del orden 17% mientras que la hdrica es 11%. Si a esto se suma que el costo de inversin por
MW de potencia instalada es menor en el caso del gas que en el de la energa hidroelctrica, no
es de sorprender que el desarrollo elctrico del pas en los ltimos aos se haya concentrado
bsicamente mas no exclusivamente en centrales en base a gas natural.

Por otro lado, es importante resaltar que tanto la generacin hidroelctrica como aquella basada
en fuentes trmicas se concentra en la zona centro del pas. En efecto, la potencia efectiva
proveniente de ambas fuentes y localizada en el centro es de 4,850.7 MW, muy superior a los
868.6 MW de potencia ubicada en el sur y a los 725.1 MW de potencia en el norte del pas. Esta
excesiva concentracin geogrfica genera diversos problemas al sistema, como las prdidas que
se producen en la transmisin de energa y, por ende, los mayores costos para el sur y norte del
pas. A lo anterior, se suma la vulnerabilidad sistmica a la que lleva la alta concentracin si no
se logra asegurar la redundancia necesaria para enfrentar posibles fallas en los sistemas de
generacin o transmisin.

Con respecto a los participantes en el sector elctrico, cabe sealar que antes de la reforma del
marco regulatorio de 1992, el Estado peruano tena reservado en exclusividad el servicio pblico
de electricidad en todas sus etapas; es decir, la generacin, transmisin y distribucin de energa
elctrica. El nuevo marco legal2 transform radicalmente el mercado elctrico, pasndose de un
esquema de monopolio estatal verticalmente integrado a un esquema vertical y horizontalmente
segmentado, donde las actividades de generacin, transmisin y distribucin no podan ser
realizadas por un solo concesionario o por un grupo empresarial.3 Las principales razones que
motivaron la separacin se encuentran en la bsqueda de una mayor eficiencia y de menores
costos a travs de la competencia, en un contexto en que el motor del crecimiento del sector
sera la inversin privada.

De hecho, gran parte del sector fue privatizado a partir en los aos noventa, y desde 2003, las
inversiones en transmisin han provenido principalmente del sector privado. De forma similar,
la mayor parte de inversiones en generacin ha provenido de fuentes privadas. La inversin
privada en el sector elctrico en el 2011 constituy el 93.9% del total invertido, por ejemplo,
mientras que la del Estado alcanz el 6.1%. En generacin los proyectos de inversin privada
constituyeron el 97.7% del total; y en distribucin, el 65.8%. El sector pblico invirti el 34.2%
restante, sobretodo en electrificacin rural. El Grfico 3 muestra la evolucin de la inversin en
el sector durante el perodo 1995-2011.

177
En el ao 2011, la potencia efectiva sum 6,444.4 MW. Las principales empresas privadas que
aportaron a este total fueron: Edegel (22.9%), Enersur (16.1%), Electroper (15.0%), Egenor
(9.94%), Kallpa Generacin (8.8%), Egasa (4.9%) y SN Power (4.2%). La contribucin estatal
provino de Electroper, Egensa, Egasa, Egesur, y Empresa de Generacin y Elctrica San
Gabn; las cuales aportaron el 24.1% de la potencia efectiva, mientras que el sector privado
aport el 76.0%. En el Grfico 4 se presenta la participacin de las principales empresas
generadoras en la potencia efectiva del pas.

178
Cabe sealar que con las participaciones de fines del 2011, el ndice HerfindahlHirschman
(IHH) para el mercado de generacin en el Per era de 1,872, es decir, se considera un mercado
altamente concentrado.4 Sin embargo, es importante resaltar que la entrada en los ltimos aos
de nuevas empresas generadoras (principalmente trmicas en base a gas natural) ya condujo a
una reduccin en el grado de concentracin, pues el valor de este ndice era de 2,560 en el ao
2000. Ms an, las proyecciones actuales de la distribucin de potencia -que incorporan la
entrada de nuevos actores- permiten estimar que el valor del IHH para el ao 2016 se reducira a
alrededor de 1,130, lo cual corresponde a un mercado moderadamente concentrado.

Las mejoras en cobertura y calidad de servicio han sido notables si las comparamos con la
situacin de 18 aos atrs. La cobertura del sector elctrico al 2011 fue de 84% mientras que en
1994 el coeficiente de electrificacin solo alcanzaba 58%. En la actualidad, la instalacin de un
medidor dura en promedio un da, muy distinto a los 45 das promedio que tomaba hacer dicha
operacin en 1994. Asimismo, el promedio de atencin de emergencias pas de 27 horas en
1994, a una hora en el 2011.

2.6.2 LA DEMANDA
El alto crecimiento econmico por el que viene atravesando el Per implica un crecimiento
dinmico en la demanda energtica. El BCRP y el MEF estiman tasas de crecimiento del PBI
entre 6% y 6.5% para el perodo 2012-2015, lo que implica crecimientos similares o incluso
mayores en la demanda energtica, pues esta ha venido registrando una elasticidad-ingreso
superior a uno. En efecto, aunque la demanda mxima de energa elctrica fue de 4,961 MW en
el ao 2011, el Ministerio de Energa y Minas (MINEM) estima que para este ao (2012) la
demanda mxima ser de 5,259 MW, y que sta llegara a 7,480 MW en el 2016, alcanzando un
promedio anual de crecimiento de 8.5% (similar al del periodo 2005-2011).

El consumo de energa per cpita se ha duplicado en los ltimos 16 aos, pasando de 584 kWh
por habitante en 1995 a 1,149 kWh en 2011. Durante este periodo, la demanda mxima del
SEIN pas de 2,052 MW a 4,961 MW (un crecimiento acumulado de 142%).

Para el ao 2011, el consumo de electricidad del Per alcanz los 31,795.5 GWh. El consumo
del sector industrial (17,715.4 GWh) represent el 55.7% del consumo nacional de energa, el
del sector residencial (7,719 GWh) represent el 24.3%, el del sector comercial (5,628.1 GWh)
el 17.7% del total, y el consumo para alumbrado pblico (733.1 GWh) constituy el 2.3% del
total nacional (ver Grfico 5).

179
El nmero de clientes en 2011, fue de 5,497,639, de los cuales el 99% fueron regulados, y los no
regulados o libres fluctu alrededor de 250. A pesar del reducido nmero de clientes libres,
cabe sealar que la importancia de estos en el mercado es significativa: el mercado libre,
compuesto principalmente por empresas mineras e industriales, comprende a grandes empresas
que demandan alrededor de 2,300 MW de potencia y que representaron el 56.3% del volumen
de electricidad y 30.1% de la facturacin total del SEIN.

Entre 2005 y 2011, el nmero de clientes regulados creci a una tasa anual promedio de 5.5%,
mientras que los clientes libres crecieron en promedio 1.8% por ao.

3 EL CONSUMIDOR
En el departamento comercial existe la necesidad de conocer la motivacin del cliente y
estudiarla a fin de comprender la dinmica de compra, para ello se segmentar al pblico
objetivo en funcin de edad, sexo, ingresos, nivel educativo, lugar de residencia, gustos,
pertenencia a diversos grupos o clases sociales, estos factores y otros (dependiendo del
producto servicio) distinguen los nichos o segmentos y en funcin de estos estudios disearemos
y desarrollaremos las acciones comerciales

3.1 MODELOS DE COMPORTAMIENTO DEL COMSUMIDOR

Las investigaciones del comportamiento de los consumidores se dirigen fundamentalmente a la

bsqueda de respuestas para las siguientes preguntas (7 O`s):

Occupant: Quin constituye el mercado? ;

Objet: qu compra el mercado? ;
Objetives: por qu compra el mercado? ;
Organization: quin participa en el mercado?(Competencia, proveedores, presciptores)

180
 Operations: Cmo compra el mercado?
Ocasions: cundo compra?
Outlet: dnde compra?

3.2 CARACTERSTICAS DEL FUTURO COMPRADOR

3.2.1 FACTORES CULTURALES

Culturales: consta de valores, percepciones, preferencias y comportamiento que va

adquiriendo una persona a travs de un proceso de socializacin.

Subcultura: factores de socializacin e identificacin especficos de determinados

colectivos.

Clases sociales: estamentos que poseen forma estratificada con caractersticas

homogneas y permanentes se comparten valores, intereses y comportamientos
similares.

3.2.2 FACTORES SOCIALES (GRUPOS DE REFERENCIA)

Grupos con influencia directa:

- Primarios: personas que mantienen una continua interrelacin con el pblico objeto de estudio
como familia, amigos, compaeros de trabajo, vecinos

- Secundarios: Son a menudo ms formales y de interaccin menos continua (comerciales,

ideologa)

Grupos de aspiracin: se caracterizan por ser grupos a los que se desea pertenecer
ejerciendo influencia sobre el consumidor en costumbres, estilos de vida.

Grupos disociativos: aquellos cuyos usos, costumbres, modos de vida o productos

consumidos por ellos son rechazados por el consumidor por referencia a ellos

Lderes de opinin

3.2.3 FACTORES PERSONALES

soltero: vive en el hogar paterno o fuera de l
pareja recin casada (sin nios)

181
 Nido completo 1: matrimonio joven con hijos menores de 6 aos
Nido completo. 2: matrimonio con hijos mayores de 6 aos
Nido completo. 3: matrimonio mayor con hijos dependientes
Nido vaco. 1: matrimonio mayor sin hijos dependientes
Nido vaco. 2: matrimonio mayor sin hijos dependientes que viven con ellos
solitarios en activo
solitarios retirados
Circunstancias econmicas: ingresos disponibles (estabilidad y temporalidad) ahorro y
poder crediticio, actitud sobre el ahorro frente al gasto
Estilo de vida: forma de vivir en sociedad (actividades, intereses, opiniones)
Personalidad y autoconcepto: caracterstica psicolgica distintivas que hacen que una
persona responda a su entorno de manera consistente y perdurable (autoconfianza,
autonoma, sociabilidad, defensividad, adaptabilidad)

Los especialistas de marketing debern disear y percibir las autoimgenes de su pblico

objetivo.

3.2.4 FACTORES PSICOLOGICOS

Motivacin:

biognicos: emergen de estados psicolgicos de tensin, hambre, sed, disconfort;

psicognicas: emergen de estados psicolgicos como necesidad de reconocimiento, de
estima, de posesin.

La necesidad se convierte en motivo o impulso cuando alcanza un nivel de intensidad

suficientemente alto

Teora de Maslow: las necesidades humanas estn ordenadas jerrquicamente desde las ms
urgentes hasta las de menos urgencia.

Pirmide motivacional

Teora de Hezbers: distingue dos trminos:

Factores insatisfactores: causan insatisfaccin en el cliente su carencia produce

insatisfaccin, pero poseerlos por si no genera satisfaccin o intencin de compra.
Factores satisfactores: causan satisfaccin por si mismos su presencia en el producto
servicio produce motivacin de compra.

182
 Percepcin

- Atencin selectiva: la gente esta expuesta directamente a una gran cantidad de estmulos, el
reto supone explicar en que estmulos se fija la gente, 1) los estmulos estn relacionados con las
necesidades actuales; 2) el pblico se fija en aquellos estmulos que anticipa o espera hallar; 3)
mayor efectividad en los estmulos ms intensos con respecto al canon normal.

- Distribucin selectiva: cada persona trata de cargar la informacin que le llega dentro de un
marco mental de referencia que posee, la distorsin selectiva describe la tendencia de la gente
para convertir la informacin en algo con significado personal.

- Retencin selectiva: se tiende a retener la informacin que confirma aptitudes y creencias.

Aprendizaje

El aprendizaje describe los cambios que surgen en el comportamiento de una persona debido a
su experiencia, ste se produce a travs de la interrelacin de impulsos, estmulos, respuestas.

Creencias y aptitudes

3.2.5 ROLES DE COMPRA

Podemos distinguir cinco roles en la decisin de compra

Iniciador: es la persona que primero sugiere la posibilidad de compra.

Influenciador: Persona/s cuyo punto de vista o consejo tiene peso en la toma de
decisin.
Decisor: el que decide si comprar o no, como comprar y donde.
Comprador: es el que paga.
Usuario: el que utiliza el producto servicio.

3.2.6 TIPOS DE COMPORTAMIENTOS DE COMPRA

a) Comportamiento complejo de compra:

Se da cuando los consumidores estn altamente implicados en una compra y son conscientes de
las diferencias significativas que existen entre marcas y empresas. La compra es cara, poco
urgente e influye en el modo de vida. El comprador sufrir un proceso de aprendizaje en la
realizacin de este tipo de compras.

183
b) Comportamiento de compra reductor de disonancia:

Despus de la compra el comprador puede experimentar disonancias ante la apreciacin de

determinadas caractersticas no deseadas o como resultado de no percibir aspectos favorables de
otros productos similares. El consumidor se encontrar alerta ante la informacin que justifique
su decisin para reducir la disonancia.

3.2.7 INVESTIGACIN DE LOS PROCESOS DE DECISIN DE COMPRA

a) Mtodo introspectivo: El investigador tiene en cuenta su propio comportamiento en la
compra del producto servicio.

b) Mtodo retrospectivo: Se entrevista a un pequeo nmero de recientes compradores

pidiendo que indiquen los estmulos, motivaciones, acontecimientos, etc. que les llamo
positivamente y negativamente en la compra del producto servicio.

c) Mtodo prospectivo: se localizan consumidores potenciales y se les pide que expliquen cual
sera su comportamiento de compra.

d) Mtodo prescriptivo: se busca al pblico objetivo y se le pide que describa la forma ideal de
compra del producto servicio.

3.2.8 FASES EN EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA

a) Reconocimiento de la necesidad: provocada por estmulos internos y externos que cuando
alcanzan un determinado umbral se convierten en impulsos. El departamento de marketing
deber identificar las circunstancias que provocan una necesidad concreta.

b) Bsqueda de la informacin: Dnde busca la gente informacin sobre el producto?.

c) Evaluacin de alternativas: Habr de valorarse la imagen de marca y la imagen corporativa

estas variaciones con la experiencia y con los efectos de la atencin, distorsin y retencin
selectiva. El consumidor adquirir aptitudes juicios y preferencia ante las distintas marcas.

d) Decisin de compra

e) Comportamiento poscompra: marketing relacional; marketing de fidelizacin; logstica.

184
4 COMPRADOR
4.1 DEFINICION DEL COMPRADOR
El comprador se define como la persona u organizacin que demanda bienes o servicios
proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios.

Es decir, es un agente econmico con una serie de necesidades y deseos que cuenta con una
renta disponible con la que puede satisfacer esas necesidades y deseos a travs de los
mecanismos de mercado

4.2 TIPOS DE COMPRADOR

Los compradores toman sus decisiones de compra basndose en muchos factores, incluyendo
los precios, marcas, el servicio al cliente y las caractersticas del producto. Para los
consumidores, aprender ms acerca de las estrategias de compra personales puede facilitarles
alcanzar y mantener sus presupuestos y metas financieras. La comprensin de los diferentes
tipos de compradores tambin puede ayudar a los empresarios a disear mejores estrategias de
marketing y a maximizar sus ganancias.

4.2.1 Compradores econmicos

Los compradores econmicos se enfocan principalmente en el precio de los artculos para
determinar qu productos comprar. Este grupo incluye a las personas con un presupuesto
ajustado o de renta fija, as como a los consumidores que tienen un mayor presupuesto pero que
optan por enfocarse en los precios bajos. Para algunos, esto significa elegir artculos de la marca
de una tienda o cualquier artculo con el precio ms bajo. Para otros significa tratar de
maximizar el valor, es decir, eligen productos de marcas de renombre y de alta calidad que
ofrecen un menor costo a la larga. Los compradores econmicos suelen buscar tiendas con una
gran variedad, como grandes minoristas que hacen que sea fcil comparar precios dentro de una
gran seleccin de productos.

4.2.2 Compradores personalizados

Los compradores personalizados valoran las relaciones personales por encima de los precios
bajos. Estos clientes se enfocan en la construccin de relaciones con el personal de la tienda y a
menudo compran cerca de casa. Buscan un gran servicio al cliente, que se encuentra
generalmente en las tiendas o locales ms pequeos en comparacin con los grandes minoristas.
Este tipo de comprador est dispuesto a pagar una prima por un mejor servicio y una mejor
experiencia de compra.

185
4.2.3 Compradores ticos
Los compradores ticos basan sus decisiones de compra en factores distintos al precio y a su
propia experiencia personal en la tienda. Los compradores dentro de esta categora se sienten
moralmente obligados a apoyar sus propias creencias al ir de compras y estn dispuestos a pagar
una prima a los minoristas que se ajusten a estas creencias. Esto puede incluir apoyar a los
comerciantes locales en vez de comprar en las grandes cadenas minoristas. Tambin puede
extenderse a respaldar a los minoristas que apoyan creencias ambientales o religiosas.

4.2.4 Compradores apticos

Los compradores apticos no tienen ningn inters en las compras y solamente las hacen por
necesidad. Tratan de minimizar el tiempo de compra procurando entrar y salir de una tienda lo
ms pronto posible. De acuerdo con la Association for Consumer Affairs (ACA), este tipo de
consumidores pueden ser divididos en dos categoras distintas, los compradores de
conveniencia, que realmente estn presionados por el tiempo y deben realizar sus compras con
rapidez, y por otra parte los compradores apticos a quienes simplemente no les gusta ir de
compras.

4.2.5 Otros tipos

Aunque la amplia investigacin en este campo admite estos cuatro tipos bsicos de
compradores, algunos analistas tambin han introducido nuevos tipos ms all de estas cuatro
categoras. Estos incluyen a los compradores marginales dedicados, que siempre se esfuerzan
por tener los mejores y ms recientes productos. Estos consumidores buscan la innovacin e
investigan a fondo sus opciones de compra antes de adquirirlas. La necesidad de encontrar los
ltimos productos significa mucho para estos compradores que compran en lnea o por medio de
catlogos, en vez de en las tiendas. Otro tipo de consumidor es el comprador de transicin, que
incluye a las familias jvenes que an tienen que encontrar su nicho comercial. Pueden estar
influidos por los minoristas o por otros factores al elegir alguno de estos tipos de compra.

4.3 PROCESO DE DECISION DE COMPRA

Toda decisin de compra requiere un proceso que puede ser ms o menos consciente, pero no es
necesario que ese proceso se efecte en el mismo lugar o el mismo da.

4.3.1 Fases del proceso de decisin de compra

186
Segn Philip Kotler, el proceso en la decisin de compra se desarrolla en cinco etapas, que
vemos a continuacin:

a) Reconocimiento de la necesidad.

El individuo reconoce la necesidad y esto le plantea un problema.

Identifica su estado actual de insatisfaccin y lo compara con el que desea conseguir.

En el caso de las necesidades naturales (hambre o sed), la necesidad se estimula de forma

interna o natural; en los otros casos, de forma externa: un anuncio publicitario, un
escaparate, etc., despiertan el deseo.

b) Bsqueda de informacin.

El comprador tiende a buscar informacin. Puede hacerlo de dos maneras: de forma

prcticamente pasiva, limitndose a estar receptivo cuando escucha o ve un anuncio
publicitario; o bien de forma activa intentando encontrar informacin o consultando a
amigos, profesionales o familiares. Con esta bsqueda, el comprador conoce el producto, las
diferentes marcas que lo comercializan, las caractersticas, los precios, etc.

c) Evaluacin de alternativas.

A partir de la informacin obtenida, el comprador hace un balance de los beneficios que

obtendr de cada marca, valorando las caractersticas que ms le interesen.

d) Decisin de compra.

Segn la valoracin de las alternativas, en esta fase el comprador lleva a cabo la compra,
decidiendo la marca, la cantidad, y dnde, cundo y cmo efecta el pago. Pero antes de
decidirse a comprar podran pasar dos cosas:

Que otras personas le influyan con argumentos que no haba tenido en cuenta. Si
estos argumentos son absolutamente negativos, cambiar de opinin.
Que el comprador desee complacer a otra persona, en cuyo caso tratar de ponerse
en su lugar.

e) Comportamiento poscompra.

Depender de la satisfaccin o insatisfaccin que le produzca el producto una vez comprado

y usado; es decir, de si realmente tiene lo que esperaba. Si el producto est al nivel de sus

187
 expectativas, volver a comprar casi con seguridad; si no lo est, no comprar e incluso
puede que al hablar con otras personas no lo recomiende.

No siempre el comprador pasa necesariamente por todas las etapas del proceso; por
ejemplo, en la compra impulsiva se pasa directamente a la cuarta etapa.

4.3.2 Factores que influyen en el proceso de decisin de compra del comprador final
La compra no es un acto aislado ni nico, sino un proceso con todas sus fases. Para un vendedor
lo realmente interesante es entender de qu manera el comprador final toma las decisiones de
compra y qu factores le influyen.

Conocerlos ayudar al vendedor a enfocar mejor sus argumentos de venta.

a) Factores internos

Ya hemos visto que la percepcin, el aprendizaje, las creencias, las actitudes y la

personalidad son determinantes personales que inciden en el proceso de compra; adems
tenemos que aadir la memoria. Se les llama tambin determinantes internos porque surgen
del propio comprador, de su idiosincrasia, su manera de ser. Estos factores influyen en cmo
se recuerdan las marcas, los nombres o los productos que se desean y los lugares donde
adquirirlos.

b) Factores externos

Los grupos de referencia, la familia, la clase social, la cultura, las subculturas, los roles y
estatus, las circunstancias econmicas y la ocupacin son elementos externos que influyen
en el proceso de compra. No obstante, en una sociedad tan compleja como la nuestra, hay
que hacer una matizacin y varias aportaciones:

Los niveles de satisfaccin y opulencia del consumidor. La gran cantidad de productos

existentes creados para satisfacer todas las necesidades, junto con las actuales tcnicas de
marketing, dan lugar a ciudadanos satisfechos. El comprador que vive en la abundancia se
vuelve excesivo en el consumo, puesto que lo extiende a todos los mbitos de su vida
personal, social y laboral. Sus necesidades cambian. Nada le falta, todo lo tiene y est
seguro de que continuar as perpetuamente. Cuando la economa entra en crisis, el
comprador restringe su consumo dejando primero aquello que considera superfluo.

El valor aadido de los productos. Influye en el momento de comprar un determinado

producto. Los consumidores actuales tienen en cuenta los servicios posventa, la
presentacin, la informacin recibida y la atencin personalizada a la hora de comprar.

188
 El consumo y el ocio. Los horarios de trabajo empujan a los individuos a hacer sus
compras los fines de semana en centros comerciales que ofrecen, adems de una gran
variedad de productos, actividades de ocio.

La competencia y la renovacin. La competencia comercial obliga a las empresas a

adaptar constantemente sus productos a los nuevos gustos y a las nuevas necesidades de los
consumidores. El ciclo de vida de los productos se acorta y, en consecuencia, el consumidor
se acostumbra a la continua renovacin.

La unidad familiar moderna. La cada vez mayor integracin de la mujer en el mundo del
6trabajo introduce cambios en el reparto de las tareas domsticas y en los roles de
comprador y consumidor. Hoy en da las personas que viven solas y las familias
monoparentales dan lugar a nuevas necesidades y demandas de consumo.

El medioambiente. Progresivamente aumenta la preocupacin por el cuidado y proteccin

del medioambiente, por este motivo se consumen ms productos ecolgicos.

Las nuevas clases sociales. La influencia que antes ejerca la pertenencia a una clase
social alta para acceder a estudios superiores ha desaparecido. Gran cantidad de productos
que antes estaban reservados a esta clase hoy en da llegan a todos los consumidores.

4.4 DIFERENCIA ENTRE COMPRADOR Y CONSUMIDOR

Un comprador es un cliente, es decir, un individuo o negocio que hace una compra a un
vendedor. Independientemente de cul sea la situacin, el comprador es la parte que da o
transfiere dinero al vendedor para obtener un producto.

Por su parte, un consumidor es aquella persona que utiliza un producto o servicio; se le suele
llamar tambin "usuario final", porque es la ltima parada del proceso y, por lo general, no
vende ni transfiere el artculo a otras manos.

Un comprador puede ser un consumidor.Pero un consumidor no tiene por qu ser

necesariamente un comprador.

La diferencia entre comprador y consumidor entra en juego cuando la empresa evala su plan de
negocios general. Normalmente, una empresa pertenece a una o ambas de estas categoras: B2B,
que viene de la expresin "business to business" (de negocio a negocio), y B2C o "business to
consumer" (de negocio a consumidor). Como indica la expresin, "de negocio a negocio se
refiere a una situacin en la que dos entidades comerciales llegan a un acuerdo de transaccin.
El negocio que compra es simplemente un comprador cuando planea revender los artculos
comprados, pero es un consumidor cuando los utiliza (como en el caso de la compra de artculos

189
de oficina). Por otro lado, un acuerdo "de negocio a consumidor" se da entre una entidad
comercial y el usuario final.

5 TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA.

5.1 EL COMPORTAMIENTO DE COMPRA
La compra organizacional puede ser definida como el proceso de decisin en el que las
organizaciones llegan a la conclusin de la necesidad de compra de un producto o un servicio,
por lo que identificarn, evaluarn y elegirn a una marca y a un proveedor entre diferentes
alternativas.

La toma de decisin de compra implica un proceso ms o menos largo que dar como
resultado una la eleccin de un producto de la cantidad de compra, de un proveedor, de las
condiciones de pago.
El proceso de toma de decisin en las organizaciones es realizado por un grupo de personas
que forman el centro de compra.

Tanto el proceso de decisin como el centro de compra pueden estar influenciados por
factores organizacionales, factores interpersonales y factores individuales.
Adems toda la organizacin y el centro de compra pueden verse influenciado por factores
externos como los esfuerzos de marketing de distintos proveedores y los factores del entorno
externo.

5.1.1 Las situaciones de compra.

El comportamiento de compra viene determinado por el tipo de compra que se realice. Para
nosotros existen tres: la recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva.

La recompra directa.

Esta es una compra rutinaria, la organizacin compra al mismo proveedor y bajo las
mismas circunstancias de compra, por lo que la incertidumbre es mnima. La necesidad de
informacin en estos casos es nula y la toma de decisin se realiza casi de forma automtica.

La recompra modificada.

190
Este tipo de situaciones se produce cuando hay un cambio en las condiciones de compra con el
fin de obtener ms beneficios, es decir cuando hay un cambio en el precio, en la calidad o
incluso cuando se produce un cambio de proveedor.

En este tipo de compra se pueden utilizar los mismos criterios de eleccin que en la recompra
directa, pero en este caso la incertidumbre es mayor por lo que se necesitar mayor cantidad de
informacin.

Este tipo de compra supone un peligro para los proveedores que pueden perder a sus clientes o
verse obligado a aceptar condiciones de venta que no le son beneficiosas. Supone tambin una
oportunidad para el resto de los vendedores.

La compra nueva.

Este tipo de situaciones se produce cuando la organizacin compra por primera vez un producto.
Ahora habr tomar decisiones sobre las especificaciones del producto, la calidad, el precio, las
condiciones de pago, los proveedores...

Cuanto mayor sea el grado de importancia del producto a comprar, mayor ser la necesidad de
informacin y mayor cantidad de personas se necesitarn para tomar la decisin.

La idea de compra nueva en una organizacin puede venir dada por necesidades internas de la
organizacin, o por factores externos, tales como la presin de los clientes.

5.1.2 El proceso de compra.

El proceso de compra requiere una serie de fases, ocho en concreto, en los casos de recompra
directa o recompra modificada no suelen producirse todas las fases, pero en el caso de la compra
nueva se dan las ocho fases.
1 Fase. Reconocimiento del problema.

El proceso de compra se inicia con el reconocimiento por parte de alguno de la

organizacin de una necesidad que puede ser satisfecha con la adquisicin de un producto o un
servicio.

El reconocimiento o aparicin del problema puede venir dado por factores internos,
como el lanzamiento de un nuevo producto que requiera la necesidad de compra de nuevas
instalaciones, o por factores externos como los requerimientos de los clientes de mejorar la
calidad del producto final que puede llevar a la necesidad de mejorar los componentes o las
instalaciones.

2 Fase. Determinacin de las soluciones.

191
 Una vez que ha aparecido el problema los responsables de compra han de buscar
aquellos productos cuyas caractersticas se adecuen a las necesidades de la organizacin.

En esta fase los proveedores han de tratar de que sus clientes potenciales tengan toda la
informacin posible acerca de sus productos.

3 Fase. Especificacin del producto.

Una vez que se conocen las caractersticas de los productos que necesitamos, hemos de
realizar la especificacin tcnica de los mismos. Este proceso lo suelen realizar los tcnicos a
travs de instrumentos como el anlisis de valor.

Esta especificacin se utilizar en todo el proceso de compra de modo que aquellos

productos que no cumplan las especificaciones sern rechazados inmediatamente.

4 Fase. Bsqueda de proveedores.

Una vez definido el producto que suple nuestras necesidades, hemos de buscar al
proveedor ms cualificado.

La bsqueda de proveedores depender del tipo de compra que realicemos, cuanto

mayor sea la importancia de la misma, mayor ser el tiempo que dediquemos a esta fase.

Los responsables de marketing de los proveedores han de estar atentos para asegurar
que estn en la lista de proveedores buscados.

5 Fase. Adquisicin y anlisis de propuestas.

En esta fase los compradores requieren a los proveedores ms cualificado que presentes
sus propuestas para ser analizadas.
En el caso de recompra directa o recompra modificada, esta fase suele estar unida a la
fase 4, pero en la compra nueva, por ser ms compleja, ambas estn claramente separadas y
adems se suele utilizar bastante tiempo.

Los proveedores han de orientar sus esfuerzos a presentar propuestas atractivas, que
pongan de manifiesto sus capacidades y recursos.

6 Fase. Evaluacin de propuestas y seleccin de proveedores.

192
 Una vez recibida las propuestas de los proveedores se procede a una evaluacin de las
mismas, casi al mismo tiempo se produce una seleccin de proveedores en base a las siguientes
criterios:

- Criterios de rendimiento: Qu rendimiento tendr el producto del proveedor?. Este tipo de

pregunta suele darse en situaciones de compra compleja y en productos no estandarizados.

- Criterios econmicos: Cunto va a costarme el producto? Esta pregunta suele darse en

compras rutinarias y con productos estandarizados.

- Criterios integrativos: Est el proveedor orientado a la cooperacin con el cliente?

- Criterios adaptativos: que ponen de manifiesto si el proveedor es capaz de adaptarse a los

cambios de necesidad de sus clientes.

- Criterios legales: se refiere a las restricciones legales que tienen la compra del producto.
7 Fase. Procedimiento de pedido.

En esta fase el comprador realiza un pedido a los proveedores elegidos. Esta fase est
completa cuando el pedido est en manos del comprador y este puede usarlo.

8 Fase. Evaluacin del rendimiento.

Esta fase es realizada por aquellos que van a utilizar el producto. En el caso de que la
evaluacin sea positiva se mantiene la relacin con el proveedor, sin embargo, en caso negativo
puede plantearse la necesidad de sustituirlo.

5.2 EL CENTRO DE COMPRAS

El proceso de decisin de compra es algo bastante complejo y est influenciado por
numerosos factores tanto internos como externos. En este sentido, existe en la organizacin un
grupo de personas perteneciente a distintos departamentos, con motivaciones y objetivos
diferentes y que forman parten del centro de compra, y son los que toman las decisiones acerca
del proceso de compra.

Por lo tanto, el centro de compra puede ser definido como unidad informal e
interdepartamental, cuyo objetivo bsico consiste en la adquisicin, aplicacin y procesamiento
de la informacin relativa a la toma de decisin de compra en la organizacin.
Debido a que el centro de compra est formada por diferentes personas de la organizacin,
cada una ejercer un papel o un rol distinto, los diferentes roles que pueden darse son:

- El iniciador: aquel que se percata del problema o de la necesidad y plantea la posibilidad de

adquirir productos o servicios para satisfacer dicha necesidad.

193
- El influenciador: aquel que de forma directa o indirecta ejerce alguna influencia sobre el
proceso de compra.

- El consumidor: aquel que va a consumir el producto, normalmente suele ser el iniciador.

- El decisor: aquel que toma la decisin de elegir al proveedor y el producto que se va a

comprar.

- El comprador: es quien realiza el acto de compra y se pone en relacin con los

consumidores

- El cancerbero: es quien controla los flujos de informacin durante todo el proceso.

Pero tambin hay que determinar qu tipo de influencia ejerce cada uno de los
departamentos en el proceso de decisin de compra.
La direccin general slo participa cuando la compra es relevante para la organizacin.

El marketing slo participa en aquellos casos en los que la compra suponga una
transformacin del producto, tales como el envase, la calidad, la forma.

El rea de produccin slo participa a la hora del lanzamiento de un nuevo producto,

comprobar que el producto sea factible, los componentes que se necesitan, las materias primas,
etc.

El rea de Investigacin y Desarrollo est implicada en las primeras fases del desarrollo de
un nuevo producto.

El rea de compra no tiene un papel central en el proceso de decisin. Su influencia se

manifiesta en las fases cuatro, cinco y seis del proceso de decisin.

5.3 FACTORES QUE INFLUENCIAN AL COMPRADOR

ORGANIZACIONAL.
Factores ambientales.

194
 Existen numerosos factores que escapan al control de la organizacin y que afectan al
proceso de compra, tales como los factores econmicos, los poltico, los tecnolgicos, las
restricciones legales, etc.

En este caso hay que prestar una especial atencin a la coyuntura econmica, a los
niveles de demanda, y a la escasez de materiales bsico. Habitualmente una etapa de auge
econmico propicia la produccin, y por lo tanto, las compras. La escasez de materiales bsicos
aumenta las compras porque las empresas desean mantener su abastecimiento.

Tambin es importante, dentro del entorno, la influencia que ejercen las acciones de
marketing de los proveedores.

Factores organizacionales.

Este es uno de los factores que diferencian a la copra organizacional de la compra de

consumidores.

La organizacin posee una estructura, una poltica, unos objetivos, que sin duda afectan
a la toma de decisin de compra.

Los objetivos de la alta direccin afectan a toda la organizacin, por ejemplo un

objetivo de alta calidad, implica que el centro de compra no adquiera ningn producto que no
supere dicha calidad.

La estructura de la organizacin tambin limita la estructura del centro de compras.

Hay que estudiar tambin la evolucin que ha seguido el centro de compra dentro de la
organizacin:

- Mayor importancia del centro de compra: la accin combinada de inflacin y escasez de

materiales bsicos, ha propiciado el auge del centro de compra en la organizacin.

- Las compras se centralizan para conseguir ahorros para la organizacin.

- Realizacin de contratos a largo plazo. Los compradores organizacionales estn interesados

en conseguir contratos a largo plazo con sus proveedores.

- Evaluacin del rendimiento de compra. Conscientes de la repercusin que las compras

tienen en los costes de la organizacin, la alta direccin de lagunas empresas est
implantando sistemas de incentivos para recompensar a los responsables de compra por un
rendimiento excepcional.
Factores interpersonales.

195
 El centro de compra est formado por personas de distintos departamentos la interaccin
entre dichos miembros puede originar conflictos.

Factores individuales.

Cada persona que se integra en el centro de compra posee una personalidad distinta, una
formacin, caractersticas, motivaciones distintas, por lo que su comportamiento condiciona al
centro de compras.

5.4 LAS SITUACIONES DE COMPRA, EL PROCESO DE COMPRA Y

LAS IMPLICACIONES DE MARKETING.
Una vez que se conoce y comprende el comportamiento del comprador organizacional,
es posible platear el diseo de las estrategias de marketing ms adecuadas para cada situacin.

Fase 1: Reconocimiento del problema.

En el caso de una compra nueva la oportunidad de marketing depende de la anticipacin

en el reconocimiento del problema que tiene el cliente potencial, para facilitarle la informacin
pertinente lo ms rpido posible. Pero esta tarea no es fcil, por lo que los responsables de
marketing han de tratar de influenciar sobre el comprador con publicidad, para informarles de
los productos que pueden satisfacer sus necesidades.

En el caso de recompra directa el proveedor habitual ha de mantener una estrecha

relacin con el usuarios del producto, y garantizarle un nivel adecuado de calidad, y procurar
que no exista ningn factor que pueda llevar a la recompra modificada.

Los proveedores potenciales han de identificar si existe algn factor que pueda derivar
en recompra modificada, el proveedor potencial ha de tratar de convencer al cliente potencial de
la oportunidad de una consideracin de las alternativas posibles.

Fase 2: Determinacin de soluciones.

La oportunidad de marketing se centra en esta fase en facilitar informacin, asistencia

tcnica y sugerir posibles alternativas.

Fase3: Especificacin del producto.

Aqu la preocupacin est en la determinacin de las especificaciones tcnicas del

producto, los responsables de marketing tienen en esta fase una gran oportunidad de influir en la
determinacin de las especificaciones que favorezca a los productos de sus organizaciones.

196
 En estas tres primeras fases es muy importante que se identifique a las personas que
adoptan las decisiones, para concentrar sobre ellos todos los esfuerzos de marketing.

Fase 4:Bsqueda de proveedores.

En los casos de compra nueva y recompra modificada los proveedores han de tratar de
demostrar a los clientes potenciales su capacidad tcnica, su rapidez de servicio...

En los casos de recompra directa, los proveedores habituales deben orientar sus
esfuerzos a mantener la calidad de sus servicios.

Fase5: Adquisicin y anlisis de propuestas.

En los casos de compra nueva han de comprender las necesidades de los clientes y hacer
los propuestas a tiempo, cosa que tambin ha de hacerse en el caso de recompra modificada.

En el caso de recompra directa han de hacer propuestas oportunas que respondan a las
exigencias de sus clientes, evitando que se derive a una situacin de recompra modificada.

6 Fases del proceso de compra

6.1 RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA: PERCEPCIN DE UNA
NECESIDAD.
Esta parte habla que solamente se necesita encontrar una diferencia adecuada a la realidad e
ideal para hacer tomar una decisin clara de lo que a la persona le hace falta o necesita. Esto no
debe presentar ninguna dificultad poderlo entender.
En el Marketing se activa ya sea por los anuncios o el propio vendedor el proceso de decisin
de compra de las personas dando a conocer las deficiencias de los productos de la competencia.

6.2 Bsqueda de informacin: bsqueda de valor.

Despus de haber encontrado la el problema el consumidor se pone a buscar informacin de lo
que desea obtener. En primera instancia busca en sus recuerdos alguna o varias experiencias que

197
haya tenido con las marcas o los productos que el desea adquirir, a esta accin se le denomina
bsqueda interior. Pero tambin el consumidor puede emprender una bsqueda exterior de
informacin. Esto ms que todo se da cuando el consumidor a tenido una mala experiencia con
productos o miedo al no escoger bien el producto.
Segn en este paso hay tres fuentes de informacin que son las ms consultadas:

Fuentes personales (familiares o amigos).

Fuentes pblicas (organizaciones de evaluacin de productos como la Revista del
Consumidor).
Fuentes dominadas por el mercadlogo (representantes de ventas, publicidad impresa, sitios
web, etc.).

6.3 Evaluacin de alternativas: evaluacin en bsqueda de valor.

En esta etapa se usan criterios para usarlos en la compra, darle nombres de las marcas que
podran satisfacer los criterios y originar ideas del valor del valor al consumidor, los criterios le
permite al consumidor establecer todas las marcas encontradas del producto solicitado, las
marcas en segundo plano que el consumidor estara dispuesto a adquirir de todas las marcas que
se le han presentado.

6.4 Decisin de compra: compra de valor.

En este paso el consumidor est casi listo para decidirse a comprar, aqu el consumidor analiza
ms que todo donde y cuando comprar, tambin toma en cuenta muchos aspectos para decidirse
con cual proveedor realizar la compra como las condiciones de venta las aceptaciones de
devolucin la garanta presentada etc., pero tambin se evala muy bien lo que son las ventajas
que presente el producto y las caractersticas tanto positivas como negativas del proveedor.
Al decidirse cuando se realizara la compra encierra muchas cosas que pensar, un ejemplo seria
que si la marca escogida por el consumidor este en oferta, eso seria una ventaja para realizar la
compra con mayor prontitud, pero tambin se puede hacer mas lenta la compra dependiendo si
encuentra factores negativos, como el ambiente del establecimiento, la capacidad de
convencimiento del vendedor y el factor econmico por no contar con todo el efectivo.

6.5 Comportamiento pos-compra: valor de consumo o uso.

En este paso el consumidor ya ha adquirido el producto. Aqu los consumidores muchas veces
comparan su experiencia y ah define si est satisfecho o no, aqu el mercadlogo debe ver si el
producto estaba mal o las expectativas del consumidor fueron muy altas.
Si el consumidor quedo satisfecho correr la voz y recomendara el producto para que ms
personas lo puedan obtener e incluso vuelve a comprarlo con el mismo proveedor. Pero si fue al
contrario este se encargara de desprestigiar al mismo y de dar a conocer sus deficiencias.

198
Tambin se plantea que muchas veces el consumidor se arrepiente o se hace preguntas si debi
comprar de otra marca, pero al mismo tiempo busca como sentirse bien y repetirse que realizo
una buena compra sacando los aspectos negativos del otro producto.
Todas estas faces estn relacionadas y son muy importantes en el proceso de compra ya que
muchas veces son realizadas inconscientemente por una o varias personas.
Una sola persona puede realizar todas estas fases ya sea consciente o inconscientemente al darse
cuenta que tiene una necesidad, busca la manera de como satisfacerla y evala las alternativas,
decide que marca o producto satisface mejor su necesidad y toma la decisin de que producto
comprar y luego de usar el producto el consumidor analiza si cumpli con sus expectativas y si
estara dispuesto a consumirlo de nuevo o no.
Al relacionar todos estos pasos podemos darnos cuenta cul es su funcin en especifica pero
siempre unidas siguiendo una secuencia. El primero la funcin principal que tiene es identificar
una necesidad de un producto, y al ser encontrado de una manera fcil y rpido entra en funcin
el segundo paso, el consumidor busca toda la informacin necesaria de dicho producto
empezando en su memoria si ya antes haba adquirido el producto y como le fue con este,
siguiendo con recomendaciones de amigos y terminando en las redes sociales, En el paso tres se
tiene un listado definido de marcas y proveedores de las cuales el consumidor puede elegir,
luego se pasa a la decisin de cuando y donde comprar, dependiendo las prestaciones que el
proveedor le ofrezca y ve las ventajas del producto ofrecido y en el ltimo paso ya el proveedor
teniendo el producto evala si hizo una buena inversin si quedo satisfecho recomendara el
producto y lo volver a adquirir.

6.5.1 Etapas del proceso de decisin del consumidor segn Mnica Marrufo.
Etapa 1: Reconocimiento de la necesidad
Es cuando un individuo siente una diferencia entre lo que percibe como el ideal, en relacin con
el estado real de las cosas
El consumidor compra cosas cuando cree que la capacidad de un producto para resolver un
problema vale ms que el costo de adquirirlo
Etapa 2: Bsqueda de la informacin

Los consumidores empiezan a buscar informacin y soluciones para satisfacer sus

necesidades no satisfechas.
La bsqueda puede ser:
Interna: recuperando conocimientos de la memoria o quizs tendencias
genticas
Externa: Recolectando informacin de sus iguales, de la familia o del mercado.
Algunas veces los consumidores buscan de una manera:

199
 Pasiva, simplemente siendo ms receptivos a la informacin que los rodea
Activa, como investigar publicaciones para el consumidor, fijndose en los
anuncios, buscando en la internet, o aventurndose en los centros comerciales
Etapa 3: Evaluacin de las alternativas antes de la compra
En esta etapa los consumidores buscan respuestas a preguntas como: Cules son mis opciones?
Cul es la mejor?, al comparar, contrastar y seleccionar de entre varios productos y servicios.
Etapa 4: Compra
Despus de decidir si compran o no los consumidores se mueven en dos fases:

Primera. Prefieren un minorista de otro, o alguna forma de menudeo como catlogos,

ventas electrnicas por medio de la TV o la PC o ventas directas
Segunda. Involucra elecciones en la tienda influidas por los vendedores, los despliegues
de producto, los medios electrnicos y la publicidad en puntos de compra (POP)
Etapa 5: Consumo

El momento donde los consumidores utilizan el producto.

Este puede ocurrir de inmediato o posponerse.
La forma en que los consumidores utilizan sus productos tambin afectan lo satisfechos
que estn con sus compras.
Etapa 6: Evaluacin posterior al consumo
En esta etapa los consumidores experimentan una expresin de satisfaccin o de falta de ella:

Satisfaccin es cuando las expectativas del consumidor coinciden con el desempeo

percibido.
Falta de satisfaccin se da cuando las experiencias y el desempeo se quedan cortas en
comparacin con las expectativas.

6.5.2 TIPOS DE CONDUCTA DE COMPRA SEGN GESTIOPOLIS.COM

El proceso de toma de decisiones del consumidor vara segn el tipo de decisin de compra.
Entre ms complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir ms deliberacin del
consumidor y ms participantes en la compra.
1. Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra compleja
cuando estn muy involucrados en la adquisicin y tienen conciencia de que existen diferencias
de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la compra cuando sta es
costosa, arriesgada y muy autoexpresiva. En general, el consumidor no tiene una gran
conocimiento de la categora del producto y debe aprender mucho al respecto. Este comprador
pasar por un proceso de aprendizaje cognoscitivo que se caracteriza, en primer lugar, por el
desarrollo de creencias sobre el producto, despus por actitudes y, por ltimo, por hacer una

200
eleccin cuidadosa de compra. El mercadlogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al
consumidor en el aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa
de estos atributos y la permanencia de su marca en los atributos de ms importancia. El
mercadlogo debe diferenciar las caractersticas de su marca.
2. Conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa mucho en
una compra, pero no observa diferencias entre marcas. La participacin intensa se basa en el
hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y riesgosa. En este caso, el comprador
realizar compras en distintos lugares para enterarse de qu est disponible, no obstante,
comprar con rapidez porque las diferencias entre marcas no son notorias. Sobre todo, el
comprador responder ante un precio favorable o comprar por conveniencia. Despus de la
compra, es posible que el consumidor perciba cierta disconformidad, la cual se genera como
consecuencia de observar ciertas caractersticas poco favorables, o bien de escuchar opiniones
favorables en relacin a otras marcas. En este caso, la comunicacin de mercadotecnia tiene que
orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse bien
cerca de su eleccin de marca.
3. Conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de poca
participacin del consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes. Existe
considerable evidencia de que los consumidores estn poco involucrados en la compra de la
mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con frecuencia. En estos casos, la
conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal creencia - actitud - conducta. Los
consumidores no buscan exhaustivamente informacin sobre las marcas, ni evalan sus
caractersticas o toma una decisin de peso sobre cul adquirir. Son, por lo contrario, receptores
pasivos de informacin cuando ven anuncios por televisin o impresos. La repeticin de los
anuncios da lugar a la familiaridad con la marca, ms que conviccin por la marca. Los
consumidores no forman una actitud hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta
familiar. Despus de la compra, es posible que ni siquiera la evalen, debido a que no estn
involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca formadas
por aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede seguir o no una
evaluacin. Los mercadlogos de productos de baja participacin con pocas diferencias de
marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y ventas como incentivo para la
prueba del producto, ya que los compradores no estn muy comprometidos con ninguna marca.
Deben observarse varios aspectos: el texto del anuncio debe hacer nfasis en slo algunos
puntos clave, son importantes los smbolos visuales e imgenes, la planeacin de la publicidad
debe basarse en la teora clsica del condicionamiento, en la cual el comprador aprenda a
identificar un producto determinado mediante un smbolo que lo acompaa en forma repetitiva.
Los mercadlogos pueden tratar de convertir el producto de baja participacin en uno de ms

201
alta participacin. Esto puede lograrse vinculando el producto a algn concepto de
involucramiento.
4. Conducta de compra de bsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se caracterizan
porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias importantes de marca. Con
frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos cambios de marca. La estrategia de
mercadotecnia para el lder del mercado en esta categora de productos es diferente a la de las
marcas menores. El lder en el mercado tratar de estimular la conducta de compra habitual
mediante el dominio de espacio en los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y
auspiciando una publicidad que se recuerde con frecuencia.

7 EL MARKETING
7.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES

7.1.1 QU ES EL MARKETING?
Muchas grandes y pequeas organizaciones buscan el xito. Y muchos son los factores que
contribuyen a que un negocio triunfe: estrategia, empleados dedicados, buenos sistemas de
informacin y una aplicacin excelente. Sin embargo, las empresas que en la actualidad tienen
xito en todos los mbitos comparten un rasgo comn: estn muy centradas en el cliente y tienen
un firme compromiso con el marketing. Estas empresas comparten una dedicacin absoluta a la
captacin, atencin y satisfaccin de las necesidades de los clientes en los mercados concretos a
los que se dirigen; motivan a todos en la organizacin para que aporten una calidad de primera y
un valor superior a sus clientes, lo que conduce a un elevado grado de satisfaccin por parte de
estos ltimos. Estas organizaciones saben que si se ocupan de sus clientes, el resultado ser la
obtencin de cuota de mercado y beneficios.

Qu significa el trmino marketing? Marketing (o mercadotecnia) se debe entender no en el

sentido tradicional de realizar una venta (vender), sino en el nuevo sentido de satisfacer las
necesidades del cliente. Muchas personas piensan en el marketing slo como venta y publicidad,
y no es de extraar, porque todos los das nos bombardean con anuncios de televisin, en los
peridicos, con cartas y llamadas de ventas.

Vender y anunciar son slo la punta del iceberg del marketing. Aunque sean importantes, son
slo dos de las muchas funciones del marketing y a menudo no las ms importantes. Si el
comercial lleva a cabo una buena labor identificando las necesidades del cliente, desarrollando
productos que ofrezcan un valor superior, los distribuye y promueve con eficacia, estas
mercancas se vendern con facilidad.

202
En este manual encontrar la forma de colocar la empresa en el mercado local y extranjero, el
modo de organizar los suministros, los productos y la distribucin. Lo ms importante es que se
aprender a llegar a los clientes y la forma de relacionarse con ellos para realizar una venta.

7.2 ESTUDIO Y ANLISIS DEL MARKETING

7.2.1 EL ENTORNO DEL MARKETING

El entorno de marketing le rodea e influye en usted y en su organizacin. Existen tres puntos de

vista clave sobre el entorno de marketing: el "macroentorno", el "microentorno" y el "entorno
interno".

El microentorno

Este entorno influye directamente sobre la organizacin e incluye a los proveedores directos o
indirectos, a los consumidores y clientes y a otros agentes locales interesados. Micro suele
sugerir pequeo, pero esto puede inducir a error. En este contexto, micro describe la relacin
entre las empresas y los motores que controlan esta relacin. Se trata ms de una relacin local y
que puede ejercer una cierta influencia la empresa.

El macroentorno

Este entorno incluye todos los factores que pueden influir en la organizacin, pero que se salen
de su control directo. Una empresa no influye, por lo general, en ninguna ley, las cuales cambian
de manera continua y la empresa tiene que ser flexible para adaptarse. Puede haber una
competencia agresiva y rivalidad en el mercado, debida a la globalizacin por la amenaza de

203
productos sustitutivos y de novedades. El entorno ms amplio tambin est cambiando de
manera constante y tiene que compensar los cambios culturales, polticos, econmicos y
tecnolgicos.

El entorno interno

Todos los factores que son internos de la organizacin se conocen como entorno interno. Se
suelen auditar aplicando las Cinco M (en ingls, Men, Money, Machinery, Materials and
Markets), que son personas, dinero, maquinaria, materiales y mercados. El entorno interno es
tan importante para gestionar el cambio como lo es el externo. El entorno externo se puede
auditar en detalle mediante mtodos como son el Anlisis DAFO, el Anlisis de las cinco
fuerzas o el Anlisis PEST.

7.2.2 ANLISIS DAFO

El anlisis DAFO es una herramienta para auditar una organizacin y su entorno. Se trata de la
primera etapa de la planificacin y le ayuda a centrarse en asuntos clave. DAFO en ingls son
las siglas de puntos fuertes, dbiles, oportunidades y amenazas. Los puntos fuertes y dbiles son
factores internos. Las oportunidades y amenazas son factores externos.

En DAFO, los puntos fuertes y dbiles son factores internos.

Ejemplos de puntos fuertes:

Los conocimientos sobre el mercado.
Un producto o servicio nuevo o innovador.
La ubicacin del negocio.
Los procesos y procedimientos de calidad.
Cualquier otro aspecto del negocio que aada valor al producto o servicio.

Ejemplos de puntos dbiles:

La falta de conocimientos de marketing.

Unos productos o servicios no diferenciados (en relacin con sus competidores).

204
 La ubicacin del negocio.
La mala calidad de los bienes o servicios.
La mala fama.

En el DAFO, las oportunidades y amenazas son factores externos.

Ejemplos de oportunidades:

Un mercado en desarrollo como es Internet.

Entrar en nuevos sectores del mercado que ofrezcan mayores beneficios.
Un nuevo mercado internacional.
Un mercado vacante por un competidor ineficaz.

Ejemplos de amenazas:

Un nuevo competidor en el propio mercado.

Las guerras de precios con la competencia.
Un competidor que tenga un producto o servicio nuevo e innovador.
Los competidores que tengan mejor acceso a los canales de distribucin.
Gravmenes que se impongan sobre el producto o servicio.
La competencia desleal.

El anlisis DAFO puede ser muy subjetivo. Dos personas rara vez llegan a una misma
conclusin. El anlisis TOWS es muy semejante, estudia los factores negativos que ocupan el
primer lugar y los convierte en factores positivos. Por tanto, se debe utilizar el DAFO como gua
y no como prescripcin.

Normas sencillas para un buen anlisis DAFO:

Ser realista en cuanto a los puntos fuertes y dbiles de la empresa, cuando lleve a cabo
un anlisis DAFO.
El anlisis DAFO debera distinguir entre el punto en donde se halla ahora la empresa y
en donde podra estar en el futuro.
El DAFO siempre debera ser especfico. Evitar las zonas grises.
Aplicar siempre el DAFO en relacin con los competidores.
Realizar un DAFO corto y sencillo, evitando la complejidad y el exceso de anlisis.
El DAFO es subjetivo.

El DAFO se puede utilizar junto con otras herramientas de auditora y anlisis como son los
anlisis PEST y el Porters Five-Forces (cinco fuerzas de Porter).

205
El DAFO es una herramienta muy popular entre los estudiantes de marketing porque se aprende
rpida y fcilmente. Durante el ejercicio DAFO, solo hay que enumerar los factores en las
casillas relevantes.

Ejemplo de anlisis DAFO

Anlisis DAFO de un taller:

Puntos fuertes: Fama de buena relacin calidad-precio, comodidad y amplia gama de

productos en una sola tienda.
Puntos dbiles: canales de distribucin local, sin distribucin fuera de la zona o del
pas, no se utilizan canales modernos de distribucin como Internet.
Oportunidades: expansin del mercado en todo el pas incluso fuera a travs de
Internet, etc.
Amenazas: competencia desleal que vende productos falsos.

7.2.3 ANLISIS PEST

Es muy importante que una organizacin tenga en cuenta su entorno antes de comenzar el
proceso de marketing. De hecho, el anlisis ambiental debera ser continuo e informar de todos
los aspectos de la planificacin. El entorno de marketing la organizacin est compuesto por:

El entorno interno; por ejemplo, la plantilla (o clientes internos), la tecnologa del taller,
los salarios y las finanzas, etc.
El microentorno; por ejemplo, los clientes externos, los agentes y distribuidores, los
proveedores, los competidores, etctera.
El macroentorno; por ejemplo, las fuerzas polticas (y legales), las fuerzas
socioculturales y las tecnolgicas.

Todo esto se conoce como factores PEST.

206
Factores polticos

El escenario poltico ejerce una gran influencia sobre la regulacin de su negocio, as como el
poder adquisitivo de los consumidores y de otras empresas. Usted debe tener en cuenta asuntos
como:

Cul es la estabilidad del ambiente poltico?

Influir la poltica gubernamental en las leyes que regulan y gravan su negocio?
Cul es la postura del gobierno en tica del marketing?
Cul es la poltica del gobierno en economa?
Tiene el gobierno algn punto de vista sobre la cultura o la religin?

Factores econmicos

Se debe tener en cuenta el estado de la economa del comercio a corto y largo plazo,
especialmente cuando se planifique el marketing internacional. Se tendrn que analizar:

Los tipos de inters.

La tasa de inflacin.
El grado de empleo per cpita.
Las perspectivas a largo plazo de la economa.

Factores socioculturales

Las influencias socioculturales en el negocio varan de un pas a otro. Es muy importante tener
en cuenta estos factores, entre los que se incluyen:

Cul es la religin dominante?

Cules son las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros?
Influye el idioma en la difusin de los productos en los mercados?
De cunto tiempo de ocio disfrutan los consumidores?
Cul es el papel de hombres y mujeres en la sociedad?
Cul es la esperanza de vida? Tienen dinero las personas mayores?
Tiene la poblacin una opinin favorable o no respecto a los asuntos
medioambientales?

Factores tecnolgicos

La tecnologa es esencial para obtener una ventaja competitiva y es una gran impulsora de la
globalizacin. Se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

207
 Permite la tecnologa obtener productos y servicios ms baratos y con una calidad
bsica mejor?
Ofrecen las tecnologas, a los consumidores y a los negocios, productos y servicios
ms innovadores?
Cmo cambian las nuevas tecnologas la distribucin; por ejemplo, artesana por
Internet, subastas, etc.?
Ofrece la tecnologa a las empresas una nueva forma de comunicarse con los
consumidores; por ejemplo, banners, CRM (Gestin de las relaciones con los clientes),
etc.?

7.2.4 ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

El anlisis de las cinco fuerzas ayuda a contrastar un entorno competitivo. Guarda semejanzas
con otras herramientas de auditora del entorno como el anlisis PEST, pero tiende a
concentrarse en el negocio aislado e independiente o SBU (unidad estratgica de negocio) en
lugar de en un solo producto o gama de ellos. Por ejemplo, se analizara el mercado de la
alfarera; es decir, una de las unidades estratgicas de negocio de la artesana.

El anlisis de las cinco fuerzas estudia cinco campos clave: la amenaza de entradas, el poder de
los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de los sustitutos y la rivalidad
competitiva.

La amenaza de entradas

Las economas de escala; por ejemplo, los beneficios asociados a las compras a granel.
El elevado o reducido coste de entrada; por ejemplo, cunto costar la ltima
tecnologa?

208
 La facilidad de acceso a los canales de distribucin; por ejemplo, dominan nuestros
competidores los canales de distribucin?
Ventajas de costes no relacionadas con las dimensiones de la empresa; por ejemplo,
contactos personales o conocimientos que no poseen las grandes empresas o efectos de
la curva de aprendizaje.
Posibles represalias de los competidores.
Polticas del gobierno; por ejemplo, se introducirn nuevas leyes que debiliten nuestra
posicin competitiva?
Diferenciacin del producto; por ejemplo, no se puede copiar la marca Sweets. Esto
hace menos sensible la influencia del entorno.

El poder de los compradores

Es elevado cuando hay pocos protagonistas de grandes dimensiones en el mercado; por

ejemplo, las grandes cadenas de artesana.
Un gran nmero de pequeos proveedores indistintos; por ejemplo, pequeos artesanos
que suministran a grandes cadenas de artesana.
Bajo coste de cambiar de proveedores; por ejemplo, de un proveedor de madera a otro.

El poder de los proveedores

El poder de los proveedores tiende a ser la otra cara del poder de los compradores.

En caso de que los costes del cambio sean elevados; por ejemplo, cambiar de un
proveedor de madera a otro.
El poder es fuerte en el caso de que la marca sea poderosa.
Existe la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante; por ejemplo,
artesanos que compran en tiendas.
Los clientes estn divididos (no en grupos), de modo que tienen poco poder de regateo.

La amenaza de los sustitutos

En caso en que haya una sustitucin de un producto.

En caso de que haya una sustitucin genrica (compitiendo por la economa del
consumidor); por ejemplo, productos artesanos frente a productos industriales.
Algo de lo que siempre podemos prescindir; por ejemplo, un cenicero.
Artesana falsa.

209
Rivalidad competitiva

Ser elevada en caso de que sea probable una entrada; existe el riesgo de productos
sustitutivos y que proveedores y compradores intenten hacerse con el control del
mercado. Por este motivo siempre aparece en el centro del diagrama.

7.2.5 ESTUDIOS DE MARKETING

Con frecuencia se confunden los estudios de mercado con los estudios de marketing. Los
estudios de mercado son sencillamente estudios de un mercado concreto y se trata de un
concepto muy limitado. Los estudios de marketing son mucho ms amplios y no slo incluyen
los estudios del mercado, sino tambin reas como los estudios de nuevos productos o modos de
distribucin, por ejemplo Internet.

He aqu un par de definiciones:

La Asociacin Americana de Marketing define los estudios de marketing como "la

funcin que vincula al consumidor, al cliente y al pblico con el comerciante mediante
la informacin, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los
problemas del marketing, para generar, perfeccionar y valorar las acciones del
marketing, vigilar sus resultados y mejorar la comprensin del mismo como proceso.
Los estudios de marketing especifican la informacin necesaria para abordar estos
temas, disea los mtodos para recopilar informacin, gestiona y aplica el proceso de
recopilacin de datos, analiza y comunica las conclusiones y sus consecuencias.
Obviamente, se trata de una definicin de estudios de marketing muy larga y
complicada.
Segn Palmer (2000), "los estudios de marketing tratan el estudio de todo el proceso de
marketing de la empresa. Esta explicacin es mucho ms sencilla, es decir, estudios
todo lo que interviene en el marketing, los competidores, los mercados y todo lo que
tenga que ver con los clientes.

El procedimiento de los estudios de marketing

Los estudios de mercado se realizan mediante un enfoque sistemtico. A continuacin se ofrece

un ejemplo:

Defina el problema. No realice nunca estudios sobre cosas que le gustara conocer.
Cercirese de que realmente necesita saber algo. El problema se convierte entonces
en el centro del estudio. Por ejemplo, por qu estn cayendo las ventas en el oeste del
pas?

210
 Cmo recopilar los datos que analizarn para resolver su problema?
Realizar una investigacin directa de los clientes o dispondr de un grupo de control?
Los mtodos para recopilar los datos se analizarn detalladamente ms adelante.
Seleccione un mtodo de muestreo Utiliza una muestra aleatoria, estratificada o de
conjunto?
Cmo analizar los datos recopilados? Qu software utilizaremos? Qu grado de
precisin se necesita?
Decida un presupuesto y un marco temporal.
Hable con los compaeros que participan en los estudios. Cercirese de que est de
acuerdo con el problema. Si recibe la aprobacin, pase al punto siete.
Siga adelante y recopile los datos.
Lleve a cabo el anlisis de los datos.
Compruebe si hay errores. No es infrecuente encontrar errores en las muestras, en el
mtodo de recopilacin de datos o errores analticos.
Redacte el informe final que contendr grficos, tablas y diagramas que comunicarn
los resultados del estudio y, con suerte, conducir a una solucin del problema. Vigile
que no haya errores de interpretacin.

Fuentes de datos: primarias y secundarias

Existen dos fuentes de datos principales: primarias y secundarias.

Los estudios primarios parten de cero. Son datos originales que se recopilan para resolver el
problema en cuestin.

Los estudios secundarios, tambin conocidos como investigacin de despacho, ya existen

porque se han recopilado para otros fines.

Estudios de marketing primarios

Los estudios de marketing primarios se recopilan por primera vez. Son originales y se renen
con una finalidad concreta o para resolver un problema especfico. Son caros y requieren
tiempo, pero estn ms centrados que los estudios secundarios. Existen muchas formas de
realizar unos estudios primarios, por ejemplo:

Entrevistas.
Comprador misterioso.
Sesiones de grupo.
Tcnicas de proyeccin.

211
 Tests de productos.
Diarios.
Estudios colectivos.

ENTREVISTAS

Se trata de la tcnica ms asociada a los estudios de mercado y pueden realizarse por telfono,
personalmente o por Internet.

Entrevista telefnica. Este tipo de entrevista es muy usada en los pases desarrollados. Resulta
ideal para recopilar datos de una muestra dispersa en trminos geogrficos. Las entrevistas
telefnicas estn muy estructuradas y son poco profundas; y son ms baratas que las entrevistas
personales.

Ventajas:

Pueden tener amplitud geogrfica.

Se pueden establecer y llevar a cabo de forma relativamente barata.
Se puede seleccionar muestras al azar.
Son ms baratas que las entrevistas personales.

Desventajas:

Los entrevistados pueden colgar.

Las entrevistas suelen ser mucho ms cortas.
No se pueden utilizar elementos auxiliares visuales.
No se puede vigilar el comportamiento o el lenguaje corporal.

Entrevistas personales. Este tipo de entrevistas se lleva a cabo entre un investigador de

mercado y un entrevistado. Los datos se recogen en un estudio y en algunos casos son muy
rgidos o estructurados y recurren a preguntas cerradas. Los datos se comparan con facilidad.
Hay otras entrevistas personales que son ms profundas y dependen ms de las formas abiertas
de las preguntas. La investigacin sondear y desarrollar puntos de inters.

Ventajas:

Permiten una mayor profundidad.

Se pueden utilizar elementos fsicos como productos e imgenes.
El lenguaje corporal puede hacer hincapi en las respuestas.
Se puede observar a los entrevistados al mismo tiempo.

212
Desventajas:

Pueden resultar caras.

Puede ser necesario mucho tiempo para organizarlas y llevarlas a cabo.
Algunos entrevistados darn respuestas sesgadas frente al entrevistador.

Internet. Internet se puede utilizar de muchas maneras para recopilar datos primarios. Se puede
pedir a quienes visiten un sitio que rellenen un cuestionario electrnico. Sin embargo, las
respuestas aumentarn si se ofrece un aliciente como un peridico gratuito o una matrcula
gratis. Cuando los visitantes se hacen socios tambin se recopilan otros datos importantes.

Ventajas:

Relativamente barato.
Utiliza grficos y ayudas visuales.
Se pueden seleccionar muestras aleatorias.
Los visitantes tienden a ser leales a sitios concretos y desean dedicar tiempo a completar
los formularios.

Desventajas:

Slo estudia a los clientes actuales, no a los potenciales.

Se necesitan conocimientos de software para elaborar cuestionarios y mtodos para
procesar los datos.
Puede alejar a los visitantes de su pgina web.

Estudio por correo

En muchos pases, los estudios por correo son la forma ms adecuada de recopilar datos
primarios. Las listas se recopilan o se compran y se enva por correo un cuestionario diseado
previamente a una muestra de entrevistados. Este tipo de estudios no suele generar ms que un
5-10% de ndice de respuesta. Sin embargo, una segunda carta que insista o sirva de
recordatorio a los entrevistados tiende a mejorar las tasas de respuesta. Los estudios por correo
son menos populares con la llegada de las nuevas tecnologas como Internet y el telfono,
especialmente los call center (centros de llamadas).

Comprador misterioso

Las empresas organizan campaas de compra misteriosa en nombre de una organizacin. A

menudo utilizadas en muchas organizaciones centradas en el cliente, los compradores
misteriosos entrarn y fingirn ser autnticos clientes que recopilan datos sobre la atencin al

213
cliente y su experiencia. Las conclusiones se le comunican a la organizacin que haya
encargado la campaa. Existen muchos problemas entorno a la tica de este enfoque
investigativo.

Sesiones de grupo

Este tipo de grupos est compuesto por una serie de entrevistados seleccionados que se renen
en una misma habitacin. Los investigadores con una gran experiencia trabajan con estos grupos
para recabar informacin cualitativa en profundidad. Los grupos tienden a estar compuestos por
10-18 participantes. Se fomenta la discusin, la opinin y que expresen sus ideas. La
investigacin sondear campos especficos que sean de inters para la empresa que haya
encargado el estudio.

Ventajas:

Quienes encargan este estudio a menudo observan al grupo desde detrs de un espejo.
Se pueden hacer circular elementos visuales y productos tangibles y recoger opiniones.
Todos los participantes y el investigador se relacionan.
Se pueden cubrir en profundidad reas de inters especfico.

Desventajas:

Son necesarios investigadores experimentados, que son escasos.

Son complejas de organizar.
Pueden ser muy caras si se comparan con otros mtodos.

Tcnicas de proyeccin

Esta tcnica se ha importado del campo de la psicologa y genera datos cualitativos muy
subjetivos. Existen muchos ejemplos de este enfoque que incluyen: pruebas de borrones de tinta
(contemplar imgenes con una serie de borrones de tinta), tiras (completar las burbujas de una
serie), completar una frase o historia, asociacin de palabras (depende de respuestas
subconscientes muy rpidas a palabras), psicodramas (imaginar que uno es un producto y qu se
siente cuando lo manejan, advierten o usan.)

Tests de productos

Estos tests se completan con frecuencia como parte de un proceso comercial de test. Los
productos se exponen en un centro comercial y se les pide a los clientes potenciales que visiten
la tienda y se observa su comportamiento de compra. Los observadores contemplarn cmo se

214
maneja el producto, cmo se lee el embalaje, cunto tiempo pasa el consumidor con el producto,
etctera.

Diarios

Los diarios se utilizan por un nmero de consumidores especialmente reclutados, a los que se les
pide que escriban un diario que enumere y registre su comportamiento de compra durante un
periodo de tiempo (semanas, meses o aos). Exige un compromiso sustancial por parte del
entrevistado. Sin embargo, al recopilar una serie de diarios con diversos datos, el investigador
cuenta con un cuadro razonable del comportamiento de compra.

Encuesta mnibus

Es aquel en donde una organizacin compra una o varias preguntas para una entrevista hbrida
(personal o telefnica). Este tipo de estudios puede incluir preguntas de empresas procedentes
de sectores tan diversos como el sanitario y el tabaquero. La investigacin es mucho ms barata
y exige menos tiempo y esfuerzo que llevar a cabo cada uno su estudio.

Estudios de marketing secundarios

Los estudios de marketing secundarios o estudios de despacho ya existen de una u otra forma.
Son relativamente baratos y se pueden llevar a cabo con mucha rapidez. Sin embargo, suelen
recopilarse por motivos distintos al problema u objetivo a la vista. De este modo, pueden no ser
concretos y difciles de utilizar para realizar comparaciones (por ejemplo, los datos de mercado
sobre tapiceras italianas sern distintos a los datos sobre tapiceras espaolas). Algunas de las
fuentes secundarias son las siguientes:

Asociaciones comerciales
Revistas del sector nacionales y locales
Administraciones nacionales e internacionales
Sitios web
Contactos informales
Directorios comerciales
Cuentas de empresa publicadas
Bibliotecas de negocios
Institutos y organizaciones profesionales
Estudios colectivos
Investigacin de marketing previa
Datos del censo
Registros pblicos

215
7.3 GESTIN DE LA LOGISTICA

7.3.1 NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIN FSICA Y DE LA

LOGSTICA DEL MARKETING
En el mercado global de hoy da, vender un producto es a veces ms fcil que llevrselo
fsicamente a los clientes. Se debe decidir la mejor forma de almacenar, manipular y trasladar
los productos y servicios para que estn a disposicin de los clientes con la suficiente variedad,
en el momento oportuno y en el lugar adecuado. La eficacia de la logstica tendr unos
importantes efectos, tanto sobre la satisfaccin del cliente como sobre los costes de la empresa.
Un mal sistema de distribucin puede destruir, por otro lado, una buena campaa de marketing.
Hay que tener en cuenta la naturaleza y la importancia de la logstica del marketing, las metas
del sistema logstico, las principales funciones de la logstica, la eleccin de los medios de
transporte y la importancia de la logstica internacional.

Para algunos gestores, la distribucin fsica slo significa camiones y almacenes. Sin embargo,
la logstica moderna es mucho ms que eso. La distribucin fsica o la logstica del marketing
implican la planificacin, la puesta en marcha y el control del flujo fsico de los materiales, las
mercancas finales y la informacin relacionada desde los puntos de origen hasta los de
consumo para satisfacer los requisitos del cliente y obtener beneficios. Dicho con pocas
palabras, implica la entrega del producto apropiado al cliente correcto en el lugar adecuado y en
el momento oportuno.

En la actualidad, la empresa debera hacer un mayor hincapi en la logstica por diversos

motivos:

La atencin al cliente y su satisfaccin se han convertido en algo muy importante en muchos

negocios y la distribucin en un elemento bsico de la atencin al cliente. De hecho, se pueden
obtener y conservar ms clientes mediante una logstica eficaz, con envos ms rpidos, un
mejor servicio o precios ms bajos. Por otra parte, se pueden perder clientes cuando no consiga
suministrar los productos apropiados a tiempo.

La logstica es un elemento importante de los costes para la mayora de las empresas.

Aproximadamente el 15% del precio medio de un producto corresponde slo a gastos de envo y
transporte. Si no se aprovechan las modernas herramientas de decisin para coordinar los
niveles de existencias, los medios de transporte y la ubicacin de la fbrica, el almacn y el
depsito, se tomarn malas decisiones logsticas que den como resultado costes mayores. Las
mejoras en la eficacia de la distribucin fsica pueden generar grandes ahorros en los costes
tanto para la empresa como para sus clientes.

216
La gran variedad de productos ha creado la necesidad de una mejor gestin logstica. Por
ejemplo, a principios del siglo XX, la tienda tpica de artesana slo tena de 200 a 300 artculos.
De este modo, se poda hacer el seguimiento de las existencias en unas diez pginas de un
cuaderno que se guardaba en un bolsillo. Hoy da, la tienda media de artesana lleva un gran
stock con miles de artculos. Los pedidos, los envos, el almacenaje y el control de tal variedad
de productos constituyen un importante desafo logstico.

Los avances de la tecnologa de la informacin han creado oportunidades para que haya
ganancias positivas en la eficacia de la distribucin. El mayor uso de los ordenadores, los
escneres electrnicos en los puntos de venta, unos cdigos uniformes de los productos, el
seguimiento por satlite, el intercambio electrnico de datos (EDI en sus siglas en ingls) y la
transferencia electrnica de fondos (EFT en sus siglas en ingls) ofrecen la oportunidad de crear
sistemas avanzados para procesar los pedidos, controlar y manipular las existencias, as como
gestionar y programar el transporte. Estos recientes avances tecnolgicos no slo benefician al
artesano, sino tambin a los miembros situados en otros niveles del canal. Por ejemplo el EDI,
acelera el envo de informacin sobre el negocio como son las facturas y los pedidos.

Dada la necesidad de un tiempo breve de respuesta, un minorista conectado a sus proveedores

podra asegurar que se acorte el tiempo de espera entre el pedido y el suministro en la medida de
lo posible. El artesano o los suministradores contarn con informacin actual sobre los niveles y
las necesidades de existencias del minorista y podr responder con mayor rapidez que utilizando
los mtodos manuales tradicionales. En esta lnea, los consumidores se beneficiarn porque
pueden comprar lo que quieran, en el momento oportuno y en el lugar adecuado. Es evidente
que en algunos sectores industriales, como es el minorista, algunas empresas exigen conexiones
EDI como condicin para comerciar.

7.3.2 OBJETIVOS DEL SISTEMA LOGSTICO

El punto de partida para disear un sistema logstico para el marketing es que se estudien las
necesidades de servicio de los clientes, ya que pueden desear diversos servicios de distribucin
de la empresa: procesamiento de pedidos rpido y eficaz, envo veloz y flexible, clasificacin
previa y etiquetado de las mercancas, informacin sobre el rastreo de los pedidos y voluntad de
retirar o sustituir los artculos defectuosos.

Desgraciadamente, pocos pueden alcanzar el objetivo logstico de maximizar la atencin al

cliente y minimizar los costes de distribucin. Una mxima atencin al cliente implica un envo
rpido, muchas existencias, surtidos flexibles, polticas liberales de devolucin y muchos otros
servicios (todos los cuales elevan los costes de distribucin.) Por el contrario, un coste mnimo

217
de distribucin supone un envo ms lento, pocas existencias y envos de lotes mayores (lo cual
representa un nivel menor de servicio global al cliente.)

El objetivo del sistema logstico del marketing debera ser proporcionar un grado previsto de
servicio al cliente con el coste mnimo, identificando la importancia de los diversos servicios de
distribucin que requieran los clientes, fijando los niveles de servicio deseados para cada
segmento y teniendo en cuenta el nivel de servicio que ofrecen los competidores. El objetivo
final es maximizar los beneficios y no las ventas. Por tanto, la empresa debe valorar los
beneficios de ofrecer mayores niveles de servicio frente a los costes. Algunas empresas prestan
menos servicios que sus competidores y cobran un precio menor. Otras empresas prestan ms
servicios y cobran precios ms elevados para cubrir unos costes mayores.

Principales funciones logsticas

Las principales funciones de la logstica son el procesamiento de los pedidos, el almacenaje, la

gestin de las existencias y el transporte.

Procesamiento de los pedidos: El proceso logstico comienza cuando un cliente hace un

pedido. Los pedidos se pueden presentar de muchas formas: por correo o telfono, a travs de un
vendedor o de un ordenador y por intercambio electrnico de datos (EDI). Una vez recibidos,
los pedidos se deben procesar con rapidez y precisin. El sistema procesador de pedidos prepara
las facturas y enva informacin sobre los pedidos a quienes la necesiten. El almacn
correspondiente recibe instrucciones para que embale y despache los artculos pedidos. Los
pedidos de productos agotados se rechazan y a los artculos enviados se les adjuntan los
documentos de envo y facturacin.

Almacenaje: Toda empresa debe almacenar sus mercancas mientras espera a que se vendan.
Con el fin de asegurar que pueda satisfacer los pedidos con rapidez, debe disponer de
existencias. Es necesaria una funcin de almacenaje porque los ciclos de produccin y consumo
rara vez coinciden. Por ejemplo, un artesano tapicero debe producir todo el ao y almacenar sus
productos para las temporadas de mucha venta. El artesano debe decidir cuntos y qu tipos de
almacenes necesita y dnde se hallarn situados. Parte de las existencias se deberan guardar en
el taller o cerca de l, quedando el resto situadas por toda la zona. El artesano puede tener
almacenes propios, alquilar un espacio en almacenes pblicos o ambas cosas. As tendr ms
control sobre los propios almacenes, pero tambin compromete su capital y resulta menos
flexible si cambian los lugares.

El artesano puede utilizar centros de distribucin, que estn diseados para mover las
mercancas, ms que simplemente para guardarlas, y son grandes almacenes altamente
automatizados, diseados para recibir mercancas de diversos fabricantes y proveedores, recoger

218
pedidos, rellenarlos con eficacia y enviar los artculos a los clientes tan rpido como sea posible.
En el mercado europeo, los productores no slo estn teniendo que hacer concesiones entre el
grado de servicio al cliente y los costes, sino que tambin han de tener en cuenta que sea factible
la incorporacin de redes de distribucin paneuropeas para prestar unos grados de servicio y de
flexibilidad consistentemente altos.

Los modernos almacenes de una sola planta, con avanzados sistemas para manipular los
materiales, bajo el control de un ordenador central, estn sustituyendo a los ms antiguos de
varias alturas con mtodos anticuados de manipulacin de los materiales. En estos almacenes
slo son necesarios unos cuantos empleados.

Existencias: Los niveles de existencias tambin afectan a la satisfaccin del cliente. El gran
problema consiste en decidir cuntas existencias se deben tener. Se debe decidir sobre la forma
de mantener el delicado equilibrio entre muchas o pocas existencias. Si la cantidad es elevada,
esto da como resultado unos costes mayores de lo necesario y que el stock se quede obsoleto. Lo
contrario, puede dar como resultado que se agoten los productos, costosos envos o
producciones de emergencia, insatisfaccin de los clientes o, lo que es peor, que se pierdan
ventas porque los clientes no atendidos acudan a la competencia. Cuando se tomen decisiones
sobre las existencias, se deben equilibrar los costes de tener un mayor nmero de existencias
frente a las ventas y beneficios resultantes.

Las decisiones sobre las existencias implican conocer cundo hacer el pedido y cunto se ha de
pedir. Al decidir cuando se realiza el pedido, se deben valorar los riesgos de quedarse sin
existencias frente a los costes de tener demasiadas. Al decidir cunto se pide, la empresa
necesita equilibrar los costes de tramitacin de los pedidos frente a los costes de mantener las
existencias.

Transporte: Las decisiones sobre el transporte tienen unas consecuencias crticas para los
costes de logstica. La eleccin de los transportistas afecta al precio de los productos, a los
resultados del envo y al estado de las mercancas cuando llegan, todo lo cual afecta en ltima
instancia a la satisfaccin del cliente.

Cuando se enven mercancas a los almacenes, comerciantes y clientes, se puede escoger entre
cuatro medios de transporte: carretera, ferrocarril, agua y aire.

1. CARRETERA. Los camiones son muy flexibles en cuanto a sus itinerarios y horarios;
son eficaces para recorridos cortos de mercancas de gran valor; en la Unin Europea, el
grueso de las mercancas que se comercian se transporta por carretera. La Conferencia
Europea de Ministros de Transporte (CEMT) inform de que el volumen de transporte
en la Unin Europea ha aumentado ms de un 50 por ciento en los ltimos 20 aos.

219
 2. FERROCARRIL. Los ferrocarriles son uno de los modos ms rentables para enviar
grandes cantidades de productos a granel (carbn, arena, minerales, productos agrcolas
y forestales) a destinos lejanos. En Europa, los ferrocarriles slo suponen el 17 por
ciento del trfico total de mercancas. Los avances en marcha, como son el tnel
Clumnel y sus enlaces asociados, as como las campaas de la Unin Europea para
acelerar el desarrollo del transporte ferroviario y los servicios combinados de carretera /
ferrocarril a travs de Europa (incluida la apertura de redes en Europa oriental) estn
promoviendo este tipo de transporte con mucha ms firmeza en el panorama de la
distribucin general.
3. AGUA. En aquellos pases con suficientes costas y canales, se pueden transportar
grandes cantidades de mercancas en barcos y barcazas. Por una parte, el coste del
transporte por agua es muy reducido para los envos de productos voluminosos, de bajo
valor y no perecederos, pero no es tan adecuado para los productos de artesana: un solo
carguero o buque puede llevar la misma carga que docenas de trenes o cientos de
camiones. Por otra parte, el transporte por agua es el medio ms lento y, a veces, se ve
afectado por la meteorologa. Nuevamente, los productores y proveedores tienen que
tomar decisiones y elegir basndose en las compensaciones entre velocidad, seguridad y
costes del transporte.
4. AIRE. Aunque el uso del transporte areo tiende a limitarse a las mercancas de poco
tamao, est cobrando cada vez ms importancia. Las tarifas de transporte areo son
mucho ms elevadas que las del ferrocarril o el camin, pero este medio es perfecto
cuando requiere rapidez o cuando se ha de llegar a mercados distantes. Entre los
productos que se transportan por aire con ms frecuencia estn aquellos que son
perecederos (alimentos) y los artculos de gran valor y escaso volumen (instrumentos
tcnicos, joyera). Las empresas consideran que el transporte areo tambin reduce los
niveles de existencias, los costes de embalaje y el nmero de almacenes necesarios.

Eleccin de los medios de transporte: A la hora de escoger un medio de transporte para un

producto, se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

Si necesita velocidad, el avin y los camiones son la primera eleccin.

Si el objetivo es un coste reducido, ser mejor el barco.
Los camiones parecen ofrecer las mayores ventajas.
En la prctica, se debe confiar en una combinacin de mtodos de transporte que
permitiran cumplir con eficacia los costes de los objetivos logsticos.

Logstica internacional: La logstica internacional es un rea crtica para un nmero creciente

de negocios cuyos movimientos entrantes de suministro estn cambiando de fuentes nacionales

220
a internacionales y cuyos suministros salientes sufren un flujo comercial igualmente
internacional. Se estn utilizando sofisticadas tecnologas informticas, como la logstica
integrada por ordenador (CIL en sus siglas en ingls) para permitir que las empresas
internacionales y los proveedores de servicios logsticos gestionen su cadena de suministros y
funciones logsticas especficas.

7.3.3 TENDENCIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

Hasta aqu se han estudiado los principales canales y las decisiones logsticas a las que se
enfrenta el artesano. Por ltimo, veamos los grandes cambios que se estn produciendo en los
canales de distribucin.

Gestin integrada de la logstica: En la actualidad, las empresas estn adoptando cada

vez ms el concepto de gestin integrada de la logstica. Este concepto reconoce que la
prestacin de un mejor servicio al cliente y el recorte de los costes de distribucin
requieren un trabajo en equipo, tanto dentro como fuera de la empresa y entre todas las
organizaciones del canal de marketing. Dentro de la empresa se debe trabajar para
maximizar los resultados logsticos del propio negocio. Adems, tambin se debe
integrar el sistema logstico de la empresa en el sistema de sus proveedores y clientes
para maximizar el rendimiento de todo el sistema de distribucin. Si se reconoce que
determinadas funciones logsticas no son competencia de la empresa, estas actividades
las deben llevar a cabo especialistas, que van a conseguir una mayor efectividad y
eficacia.

Trabajo de equipo transfuncional dentro de la empresa: En la mayora de las

empresas, la responsabilidad de las actividades logsticas se asigna a varias unidades
funcionales: marketing, ventas, finanzas, fabricacin y compras. En el caso del artesano,
ste debe ocuparse de todas ellas. Sin embargo, las actividades de transporte, inventario,
almacenaje y tramitacin de pedidos se relacionan, con frecuencia, de forma inversa.
Por ejemplo, unos niveles inferiores de existencias reducen los costes corrientes de
inventario, pero tambin pueden reducir el servicio al cliente y aumentar los costes por
agotamiento de existencias, pedidos rechazados, fabricacin de series especiales y
costosos envos rpidos de mercancas. As, el objetivo de una gestin integrada de la
logstica es armonizar todas las decisiones de distribucin de la empresa.

Algunas empresas han contratado a expertos en logstica que se hacen cargo de las
distintas actividades de distribucin. Estos expertos establecen normas para mejorar el
rendimiento general de la logstica. El artesano tambin puede crear puestos de gestin
que enlacen las actividades logsticas de las reas funcionales; puede contratar gestores

221
de suministros que gestionan las actividades de toda la cadena de suministro en cada
una de las categoras de la empresa; tambin puede contratar un jefe de logstica con
autoridad transfuncional. De hecho, segn un experto en logstica, tres cuartas partes de
todos los mayoristas y minoristas y un tercio de las grandes empresas fabricantes tienen
encargados-jefes de logstica en la alta direccin. Lo importante es que el artesano
coordine las actividades de logstica y de marketing para generar una elevada
satisfaccin en el mercado a un coste razonable.

Asociaciones de canales: Los miembros de un canal de distribucin estn

estrechamente vinculados en la generacin de valor y satisfaccin del cliente. El xito
de cada miembro del canal depende de los resultados de toda la cadena de suministro.
Por ejemplo, una gran tienda on-line puede cobrar el menor de los precios en venta
minorista slo si toda su cadena de suministro (que consta de miles de proveedores de
mercancas, empresas de transporte, almacenes y proveedores de servicios) funciona con
la mxima eficacia.

El artesano debe mejorar su propia logstica, pero tambin debe trabajar con otros
miembros del canal para mejorar la distribucin de todo el canal; esto permitir que
todos los participantes mejoren la satisfaccin total del cliente. Por ejemplo, no tiene
mucho sentido que un artesano de los tapices enve sus artculos acabados a sus propios
almacenes y de all a un gran almacn desde el cual se enven a un centro comercial. Si
ambas empresas pueden colaborar, el artesano podra enviar gran parte de su mercanca
directamente al centro comercial, lo que ahorrara tiempo, costes de existencias y de
envo. Hoy en da, las empresas inteligentes coordinan sus estrategias de logstica y
establecen asociaciones slidas con proveedores y clientes con el fin de mejorar el
servicio al cliente y reducir los costes del canal.

Estas asociaciones de canales pueden adoptar diversas formas. Muchas empresas

forman equipos transfuncionales interempresariales; otras se asocian en proyectos
compartidos. Por ejemplo, si se trabaja estrechamente con proveedores habituales
clientes con l; entonces, crean programas especialmente adaptados a la tienda y a sus
clientes. De este modo, tanto el proveedor como el cliente se benefician de estas
asociaciones.

Las asociaciones de canales tambin pueden adoptar la forma de sistemas para

compartir la informacin y la reposicin continua de existencias. El artesano puede
gestionar su cadena de suministros mediante la informacin. Los proveedores se enlazan
con ste a travs de los sistemas TCI, para compartir la informacin y coordinar sus
decisiones sobre logstica.

222
 Hoy en da, si se cuenta con estas asociaciones, se puede pasar de unos sistemas de
distribucin basados en la previsin a otros basados en la respuesta. En el primer caso,
se produce la cantidad de mercancas indicada por una previsin de ventas y mantiene
existencias en diversos puntos de suministro, como el taller, los centros de distribucin
y las tiendas minoristas. Cada punto de suministro vuelve a hacer pedidos de manera
automtica cuando se alcanza un nivel de existencias.

Cuando las ventas son ms lentas de lo esperado, se puede intentar que se reduzcan las
existencias ofreciendo descuentos, rebajas y llevando a cabo promociones.

Por el contrario, un sistema de distribucin basado en la respuesta est activado por el

cliente. El artesano debe producir y reponer continuamente las existencias a medida que
vayan llegando los pedidos. De este modo, produce lo que est vendiendo en la
actualidad. Producir segn los pedidos en lugar de segn las previsiones reduce
enormemente los costes del stock y los riesgos.

El objetivo ltimo de las asociaciones externas de logstica y de la subcontratacin debe

ser la mejora de la prestacin del servicio a los clientes y mejorar su satisfaccin. Con
mucha frecuencia, sin embargo, las alianzas en logstica se centran demasiado en la
reduccin de los costes y muy poco en lograr mejoras reales en los resultados de la
entrega y satisfaccin del cliente.

7.4 LA NATURALEZA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN

7.4.1 CMO SE PUEDE REDUCIR EL NMERO DE TRANSACCIONES DEL

CANAL
La mayora de los productores recurren a intermediarios para llevar sus productos al mercado;
intentan crear un canal de distribucin: un conjunto de organizaciones interdependientes que
participan en el proceso de fabricar un producto o servicio disponible para su uso o consumo por
el consumidor. Por tanto, el canal de distribucin son todas aquellas organizaciones a travs de
las cuales debe pasar un producto entre su punto de fabricacin y su consumo.

Por qu debera dar parte del trabajo de ventas a los intermediarios? Despus de todo, hacer eso
significa renunciar a parte del control sobre la forma en que se venden los productos y a quin.
El recurso a los intermediarios es el resultado de una mayor eficacia a la hora de colocar las
mercancas en los mercados deseados. Gracias a sus contactos, experiencia, especializacin y
grado de operacin, los intermediarios suelen ofrecer a la empresa ms de lo que ella puede
lograr por s misma.

223
La Figura 1 muestra cmo el uso de intermediarios puede suponer un ahorro. La Parte A
muestra tres fabricantes que utilizan el marketing directo para llegar a tres clientes. Este sistema
requiere nueve contactos diferentes. La Parte B muestra a los tres fabricantes trabajando a travs
de un distribuidor, el cual se pone en contacto con los tres clientes. Este sistema solamente
requiere seis contactos. De este modo, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo que se
debe llevar a cabo tanto por los productores como por los consumidores.

Desde el punto de vista econmico del sistema, el papel de los intermediarios del marketing es
convertir la variedad de productos elaborados por los fabricantes en la variedad que deseen los
consumidores. Los fabricantes crean una variedad reducida de productos en grandes cantidades,
pero los consumidores desean grandes variedades de productos en cantidades reducidas. En los
canales de distribucin, los intermediarios compran grandes cantidades a muchos fabricantes y
los dividen en pequeas cantidades y ms variadas que es lo que desean los consumidores.
Como tales, los intermediarios desempean un importante papel haciendo que coincidan oferta y
demanda.

7.4.2 FUNCIONES DEL CANAL DE MARKETING

Un canal de distribucin traslada las mercancas desde el artesano hasta los consumidores;
rellena el hueco de tiempo, lugar y pertenencia que separa los bienes y servicios de quienes los
utilizaran. Los miembros del canal de distribucin llevan a cabo diversas funciones clave:
algunas ayudan a completar la transaccin y otras ayudan a satisfacer la transaccin completada.

Ayudas para completar las transacciones:

224
 Informacin. Recopilacin y divulgacin de los estudios de marketing y de la
informacin sobre protagonistas y fuerzas en el entorno del marketing necesarios para
planificar y facilitar el intercambio.
Promocin. Desarrollar y divulgar mensajes persuasivos sobre una oferta.
Contacto. Bsqueda y comunicacin con los compradores potenciales.
Coincidencia. Adecuacin de la oferta a las necesidades del comprador, en las
actividades de fabricacin, clasificacin, montaje y empaquetado.
Negociacin. Alcance de un acuerdo sobre el precio y otros extremos de la oferta para
que se pueda cerrar un contrato.

Ayudas para satisfacer las transacciones completadas:

Distribucin fsica. Transporte y almacenaje de mercancas.

Financiacin. Adquisicin y uso de fondos para cubrir los costes de trabajo del canal.
Adopcin de riesgos. Asuncin de los riesgos de continuar el trabajo del canal.

La pregunta no es si se han de llevar a cabo estas funciones, sino ms bien quin va a

llevarlas a cabo. Se pueden eliminar o sustituir las instituciones del sistema del canal, pero no se
pueden eliminar las funciones. Cuando se eliminan los miembros del canal, sus funciones se
trasladan hacia delante o hacia atrs en el canal para que las asuman otros miembros. Dicho con
pocas palabras, se pueden eliminar los intermediarios, pero no sus funciones.

Todas estas funciones utilizan pocos recursos y a menudo se pueden llevar a cabo mejor por
medio de la especializacin. En la medida en que el artesano lleve a cabo estas funciones, sus
costes aumentarn y sus precios tendrn que ser ms elevados. De manera simultnea, cuando
algunas de estas funciones se trasladan a los intermediarios, los costes que el artesano soporta
pueden ser menores, pero los intermediarios deben cobrar ms para cubrir los costes de su
trabajo. Al dividir el trabajo del canal, las diversas funciones se han de asignar a los miembros
del canal que puedan llevarlas a cabo con ms eficacia y efectividad, para ofrecer una variedad
de mercancas satisfactorias a los consumidores.

Nmero de niveles de canal

225
Los canales de distribucin se pueden describir por el nmero de niveles de canal que
participan. Cada nivel de intermediarios de marketing que lleva a cabo alguna tarea es un nivel
del canal. Dado que el productor y el consumidor final realizan algn trabajo, ambos son parte
del canal. El nmero de niveles de intermediario indica la longitud de un canal.

La Figura 2 muestra varios canales de distribucin de consumo con longitudes distintas. El

Canal 1, denominado canal de marketing directo, no tiene niveles de intermediarios. Consiste en
un fabricante (el artesano), que vende directamente a los consumidores. Las ventas directas de
los bienes de consumo en algunos pases europeos han disfrutado de un crecimiento rcord en
los ltimos aos y se trata de un sector de la economa minorista que, sin embargo, ha
sobrevivido a la recesin.

El resto de los canales de la Figura 2 son de marketing indirecto. El Canal 2 tiene un nivel de
intermediario. En los mercados de consumo este nivel es normalmente un minorista. El Canal 3
tiene dos niveles de intermediarios, un mayorista y un minorista. Este canal se utiliza a menudo
por los fabricantes de alimentos, ferretera y otros productos. El Canal 4 tiene tres niveles de
intermediarios. El jobber (intermediario general) compra a los mayoristas y vende a los
minoristas a los que normalmente no atienden los grandes mayoristas. A veces se encuentran
canales de distribucin con ms niveles, pero son menos frecuentes. Desde el punto de vista del
productor, un mayor nmero de niveles significa un menor control y una mayor complejidad del
canal.

En resumen, los miembros del canal desempean un importante papel a la hora de poner
productos y servicios a disposicin de los clientes. Entre ellos, los miembros del canal
garantizan el traspaso de diversas entidades: el producto fsico, la propiedad, el dinero o pago, la
informacin y la promocin. Estas transferencias pueden hacer unos canales muy complejos,
que incluso tengan solamente uno o pocos niveles.

Decisiones sobre el diseo del canal

226
A continuacin se analizan las diversas decisiones sobre el canal a las que se debe enfrentar el
artesano. Cuando se diseen canales de marketing habr que luchar entre lo ideal y lo prctico.
Una pequea empresa normalmente comienza vendiendo en un rea de mercado limitada: unos
cuantos agentes de ventas del fabricante, unos cuantos mayoristas, algunos minoristas, algunas
empresas de transporte por carretera y unos cuantos almacenes. Decidir cules son los mejores
canales podra no ser un problema, el problema podra ser la forma de convencer a uno o a
varios buenos intermediarios para que se ocupen de la lnea.

Si la nueva empresa tiene xito, puede extenderse a nuevos mercados. Una vez ms, el
fabricante tender a trabajar con los intermediarios ya existentes, aunque esta estrategia podra
significar el uso de canales hbridos de marketing. En los mercados ms pequeos, la empresa
podra vender directamente a los minoristas, y en los grandes a travs de distribuidores.

En una parte del pas se podran conceder franquicias exclusivas, porque es la forma en que
normalmente trabajan los comerciantes; en otra, se podra vender en tiendas que deseen
ocuparse de la mercanca. En un pas se podran utilizar agentes de ventas internacionales y en
otro, asociarse con una empresa local.

As, los sistemas de canales a menudo evolucionan para satisfacer las oportunidades y las
condiciones del mercado. Sin embargo, para obtener la mxima eficacia, el anlisis de los
canales y la toma de decisiones deberan hacerse de forma ms decidida. El diseo de un
sistema de canal exige que:

Se analicen las necesidades de servicio del cliente.

Se definan los objetivos y limitaciones del canal.
Se identifiquen las principales alternativas del canal.
Se valores estas alternativas.

Anlisis de las necesidades de servicio del cliente

Al igual que la mayora de las decisiones de marketing, el diseo de un canal comienza con el
cliente. Los canales de marketing se ven como sistemas de entrega de valor al cliente, donde
cada miembro del canal aade valor para el cliente. De este modo, el diseo del canal de
distribucin comienza descubriendo qu valores del canal quieren los consumidores de los
segmentos a los que nos dirijamos. Desean los clientes comprar en lugares cercanos o prefieren
desplazarse a lugares ms centralizados? Prefieren comprar en persona, por telfono o por
correo? Desean un envo inmediato o quieren esperar? Valoran una variedad amplia o
prefieren la especializacin? Desean los clientes valores aadidos (envo, crdito, etc.) o los
van a obtener en otro lugar? Cuanto ms descentralizado est el canal, ms rpida ser la entrega

227
y mayor la variedad que se ofrezca. Asimismo, cuando ms servicios aadidos se presten, mayor
ser el nivel de servicio del canal.

Definicin de los objetivos y las limitaciones del canal

Los objetivos del canal de la empresa tambin se ven influenciados por las caractersticas de sus
productos, las caractersticas de la empresa, las caractersticas de los intermediarios del
marketing, los competidores y el entorno.

Las caractersticas del producto afectan enormemente al diseo del canal. Por ejemplo, los
productos perecederos necesitan ms marketing directo para evitar retrasos y demasiada
manipulacin. Los productos voluminosos (por ejemplo, las alfombras y las esculturas)
requieren canales que minimicen la distancia de envo y la cantidad de manipulacin.

Las caractersticas de la empresa tambin desempean un importante papel. Por ejemplo, las
dimensiones de la empresa y su situacin financiera determinan de qu funciones del marketing
se puede ocupar ella misma y cules debe dejar a los intermediarios. Adems, una estrategia de
marketing de una empresa que se base en el envo rpido a los clientes, afecta a las funciones
que la empresa desee que desempeen sus intermediarios, al nmero de tiendas y a la eleccin
de los mtodos de transporte.

Las caractersticas de los intermediarios tambin influyen en el diseo del canal. La empresa
debe encontrar intermediarios que deseen y sean capaces de llevar a cabo las tareas necesarias.
En lneas generales, los intermediarios se diferencian en sus capacidades para manejar la
promocin, el contacto con los clientes, el almacenaje y el crdito. Por ejemplo, los
representantes de los fabricantes que estn contratados por distintas empresas pueden ponerse en
contacto con los clientes a un bajo precio por cliente, porque varios de ellos se reparten el coste
total. Sin embargo, la campaa de venta del producto es menos intensa que si los propios
vendedores de la empresa se ocuparan de vender.

Cuando se diseen los canales, tambin se deben tener en cuenta los canales de los
competidores. En algunos casos, la empresa quiz desee competir en tiendas que trabajen con
productos de los competidores o cerca de ellas. De este modo, el artesano puede querer que sus
marcas se muestren junto a las competidoras, en los centros comerciales o tiendas. En otros
casos, el artesano puede evitar los canales que utilizan los competidores.

Por ltimo, los factores ambientales, como las condiciones econmicas y las limitaciones
legales, afectan a las decisiones sobre el diseo del canal. Por ejemplo, en una economa en
crisis, el artesano quiz desee distribuir sus mercancas de una forma ms econmica, utilizando
canales ms cortos y prescindiendo de servicios innecesarios que se sumen al precio final del

228
producto. Las regulaciones legales impiden la ordenacin de los canales que puedan reducir
sustancialmente la competencia o que establezcan un monopolio. En aquellos pases en donde
los gobiernos fomentan activamente la libre competencia, estas limitaciones legales han
ayudado a mantener abiertos los canales competitivos.

Una estrategia eficaz de canal se basa en la creacin de una ventaja diferencial que le permita
competir con xito en los mercados a los que se dirige. En consecuencia, el canal o canales
seleccionados deben tener los conocimientos y la experiencia no slo para atender con eficacia a
estos sectores, sino tambin para apoyar y sostener su ventaja competitiva.

Alternativas de canales de distribucin

Despus de definir los objetivos del canal, la empresa tiene que identificar las principales
alternativas de canal en trminos de tipos y nmero de intermediarios a utilizar, y las
responsabilidades de cada miembro del canal.

Tipos de canal alternativo

Existe una serie de opciones:

Marketing directo. Se puede utilizar una serie de enfoques de marketing directo que abarcan
desde la respuesta directa, vendiendo a travs de anuncios en prensa escrita, radio o televisin,
por pedido postal y catlogos hasta la venta por telfono e Internet.

Vendedores. Puede vender directamente a travs de sus propios vendedores o utilizar los de
otras empresas. De manera alternativa, se podra recurrir a vendedores contratados.

Intermediarios. Se trata de organizaciones independientes que llevarn a cabo una serie de

actividades. Los comerciantes, que incluyen a los mayoristas y a los minoristas, que compran, se
hacen propietarios de los productos y los revenden, mientras que los corredores y agentes no
compran ni llevan los productos, sino que ayudan a venderlos a los clientes negociando los
plazos y condiciones de precios y ventas, en nombre del proveedor. Otros intermediarios son las
empresas de transporte, los almacenes independientes, las empresas financieras y los bancos,
que llevan a cabo una serie de funciones del canal para facilitar el caudal de bienes y servicios
desde la empresa hasta el usuario.

Valoracin de las principales alternativas

Despus de identificar varias alternativas de canal, se debe seleccionar la que mejor satisfar los
objetivos a largo plazo de la empresa. Se debe valorar cada alternativa frente a los criterios

229
econmicos, de control y de adaptacin. En el caso de los criterios econmicos, se debe
comparar la rentabilidad probable de las distintas alternativas del canal; se deben calcular las
ventas que produciran cada canal y los costes de vender diferentes volmenes a travs de cada
canal. Asimismo, se deben tener en cuenta los problemas de control. El recurso a los
intermediarios normalmente significa entregarles a ellos parte de control sobre el marketing del
producto, y algunos intermediarios asumen ms control que otros. Si el resto es igual, quiz la
empresa prefiera mantener tanto control como sea posible. Por ltimo, se deben aplicar los
criterios de adaptacin. Los canales a menudo implican compromisos a largo plazo con otras
empresas y la prdida de flexibilidad, lo que dificulta la adaptacin del canal a un entorno de
marketing cambiante. La empresa debera intentar que el canal se mantenga tan flexible como
sea posible. Por tanto, se debe valorar el grado de riesgo asociado a la seleccin de un sistema
de canal. Por ejemplo, si se recurre a una agencia de ventas, quiz tenga que ofrecer un contrato
quinquenal. Durante este periodo puede que otros medios de venta, como son un grupo de
vendedores, se hagan ms eficaces y la empresa no pueda despedir a la agencia de ventas. Un
canal que implique un compromiso a largo plazo debera ser muy superior por motivos
econmicos o de control.

Diseo de canales de distribucin internacionales

Si el artesano desea convertirse en un comerciante internacional, se enfrentar a diversas

complejidades adicionales en el diseo de sus canales. Cada pas tiene su sistema de distribucin
exclusivo que ha evolucionado a lo largo del tiempo y que cambia con mucha lentitud. Estos
sistemas de canales pueden variar ampliamente de un pas a otro. La importancia relativa de los
distintos miembros o elementos de un sistema de canal (por ejemplo, el papel de los mayoristas
frente a los minoristas o tenderos) puede variar de manera significativa entre pases. Por
ejemplo, en el comercio minorista de alimentos y bebidas, los distribuidores por contrato
desempean un papel ms importante en la entrega de productos artesanos del fabricante al
minorista en el Reino Unido que en otros pases de la Unin Europea como son Alemania,
Francia, Espaa e Italia. Asimismo, el dominio de varios minoristas en el mercado de la
artesana est ms extendido en el Reino Unido que en el resto de los pases citados.

Las variaciones entre pases se deben en parte a la historia, a la tradicin, a las condiciones
legales y a motivos econmicos. As, el artesano como comerciante global, debe adaptar sus
estrategias de canal a las estructuras existentes dentro de cada pas. En algunos pases el sistema
de distribucin es complejo, y resulta difcil entrar en l porque consta de muchas capas y gran
cantidad de intermediarios.

Por otra parte, los sistemas de distribucin en los pases en desarrollo pueden estar dispersos y
ser ineficaces o, simplemente, no existir. Por ejemplo, China e India son grandes mercados con

230
cientos de millones de personas. Sin embargo, la realidad es que estos mercados son mucho ms
pequeos de lo que sugieren las cifras de poblacin. Debido a unos sistemas de distribucin
inadecuados, la mayora de las empresas slo puede acceder con beneficios a una pequea
proporcin de la poblacin que habita en las ciudades ms prsperas de ambos pases.

De este modo, al ser un comerciante internacional, el artesano se ver frente a una amplia gama
de alternativas de canales, y la eleccin de unos sistemas de canales eficaces y eficientes, entre y
dentro de los mercados de varios pases, plantea un desafo difcil.

Seleccin de los miembros del canal

Los productores varan en su capacidad para atraer intermediarios de marketing cualificados.

Algunos productores no tienen problema para contratar a los miembros del canal. Por ejemplo,
Toyota no dud en atraer a nuevos concesionarios para su lnea Lexus. Por otra parte, muchos
pequeos fabricantes de alimentos que poseen pequeas marcas, a menudo tienen dificultades
para encontrar minoristas que vendan sus productos.

Cuando se seleccionen los intermediarios se deben determinar cules son las caractersticas que
distinguen a los mejores. Se deben valorar los aos que llevan en el negocio los miembros del
canal, el resto de lneas que llevan, su historial de beneficios, el nmero y la reputacin de las
otras lneas que lleven y las dimensiones y la calidad de su plantilla de vendedores. Si el
intermediario es un comercio minorista que desee la distribucin exclusiva o selectiva, se deben
valorar los clientes de la tienda, su situacin y su potencial de crecimiento futuro.

Motivacin de los miembros del canal

Los miembros del canal deben estar continuamente motivados para dar lo mejor de s mismos.
El artesano debe vender no slo a travs de los intermediarios, sino a ellos. La mayora de los
productores consideran que lograr la cooperacin del intermediario es el principal problema. En
algunas ocasiones, ofrecen incentivos positivos, como mayores mrgenes, acuerdos especiales,
primas, concesiones publicitarias cooperativas, concesiones de exposicin y concursos de
ventas. En otras ocasiones, utilizan incentivos negativos como las amenazas de reducir los
mrgenes, ralentizar los envos o dar por finalizada la relacin. Cuando un productor recurre a
este enfoque es porque normalmente ha fracasado a la hora de llevar a cabo un buen trabajo de
estudio de las necesidades, problemas, puntos fuertes y dbiles de los miembros de su canal.

Las empresas ms avanzadas intentan entablar asociaciones a largo plazo con sus distribuidores.
Esto implica la creacin de un sistema de marketing planificado, vertical y con una gestin
profesional que satisfaga las necesidades tanto del fabricante como de los distribuidores.

231
Si se colabora estrechamente con tiendas y mercancas con marca, el artesano puede aumentar
sus oportunidades de vender con xito sus productos. El desafo radica en la capacidad para
convencer a los distribuidores de que pueden ganar dinero formando parte de un sistema de
marketing vertical avanzado.

7.5 LA COMUNICACIN CON EL CLIENTE

7.5.1 QU SON LAS COMUNICACIONES DEL MARKETING?

Las comunicaciones de marketing son un subconjunto de la disciplina global conocida como
marketing. ste tiene una mezcla compuesta por precios, plaza, promocin y productos
(conocida como las cuatro P), que incluyen a las personas, los procesos y las pruebas fsicas
cuando se habla de los servicios de marketing (conocido el conjunto total como las siete P)

Las comunicaciones del marketing estn integradas. Esto significa que todas las
comunicaciones del marketing deben llevar un solo mensaje. Los mensajes distintos confunden
a los clientes y daan las marcas. As, cuando un anuncio de TV exhibe un logotipo, imgenes y
mensaje particulares, entonces todos los anuncios en prensa y los materiales del punto de venta
deberan llevar ese mismo logotipo, imgenes o mensaje o uno que encaje en el mismo tema.
Por ejemplo, Coca-Cola utiliza sus tan familiares logotipos en color rojo y blanco y conserva los
temas de unidad y disfrute en sus comunicaciones de marketing.

Las comunicaciones del marketing tienen una mezcla, y los elementos de esta mezcla se
combinan en cantidades diferentes dentro de una campaa. La mezcla de las comunicaciones del
marketing incluye muchos elementos distintos y la siguiente lista no es fija. Se reconoce que
existe una cierta mezcla entre los elementos individuales. He aqu la clave para la mezcla de las
comunicaciones del marketing.

La mezcla de las comunicaciones del marketing, establece las siguientes herramientas de

comunicacin del vendedor:

Venta personal.
Promocin de ventas.
Relaciones pblicas (y publicidad).

232
 Marketing directo.
Ferias comerciales y exposiciones.
Publicidad (por encima y por debajo de la lnea).
Patrocinio.
Embalajes.
Merchandising (y punto de venta).
E-marketing (y promociones por Internet).
Marcas.

Venta personal

La venta personal se produce cuando un vendedor individual le vende un producto, servicio o

solucin a un cliente. Los vendedores hacen coincidir los beneficios de su oferta con las
necesidades concretas de un cliente. Hoy en da, la venta personal implica que se entablen
relaciones a largo plazo con el cliente. Si se compara con otras herramientas de comunicacin
del marketing como la publicidad, en la venta personal:

Se utilizan menos recursos; el precio, a menudo, se negocia.

Existe cierto contacto entre comprador y vendedor tras la venta, de modo que se
establece una relacin continua.
Los clientes actuales / potenciales necesitan informacin especfica.
La compra supone grandes cantidades de dinero.

Naturalmente, hay excepciones, pero la mayora de las ventas personales tienen lugar de este
modo.

La venta personal implica un proceso de venta que se resume en cinco etapas, que son:

Prospeccin.
Preparacin del primer contacto.
La visita de ventas.
Tramitacin de las objeciones.
Cierre de la venta.

Etapa uno: Prospeccin

La prospeccin consiste en buscar posibles nuevos clientes. stos deberan estar cualificados,
es decir, se deben de haber analizado para ver si existen posibilidades de negocio, de lo
contrario, el artesano podra estar perdiendo el tiempo. Con el fin de calificar a sus clientes
potenciales, se debera:

233
 Planificar un enfoque de venta centrado en las necesidades del cliente.
Determinar qu productos o servicios satisfacen mejor sus necesidades.
Clasificar a los clientes potenciales y dejar fuera a quienes tengan menos probabilidad
de comprar, con el fin de ahorrar tiempo.

Etapa dos: Preparacin del primer contacto

Se trata de la preparacin que lleva a cabo un vendedor antes de reunirse con el cliente, por
ejemplo, por e-mail, telfono o carta. La preparacin har que la visita sea ms concreta. De
cara a la reunin se deber.

Ser puntual.
Antes de reunirse con el cliente, fijar algunos objetivos para las ventas. Cul es el
objetivo principal? Cul es el resultado deseable?
Asegurarse de haber hecho los deberes antes de reunirse con el cliente potencial. Esto
mostrar que es una persona comprometida ante los ojos del cliente.
Para ahorrar tiempo, facilitar alguna informacin antes de la reunin.
Tener unas muestras a mano y asegurarse de que estn en muy buen estado.
Durante el primer o segundo minuto, declarar el propsito de la visita, maximizando el
tiempo del cliente y demostrndole as que no se le est haciendo malgastar el tiempo.
El humor est bien, pero debe intentar ser sincero y amable.

Etapa tres: La visita de ventas (Presentacin de la venta)

Lo mejor es mostrarse entusiasta sobre el producto o servicio y centrarse en los

beneficios reales del producto o servicio en relacin con las necesidades concretas del
cliente, en lugar de enumerar interminables listas de caractersticas.
Intentar estar relajado durante la venta y hacer que el cliente se sienta cmodo.
Dejar que el cliente mantenga al menos el 80% de la conversacin. Esto facilitar una
informacin muy valiosa sobre las necesidades del cliente.

234
 Formular muchas preguntas. Utilizar preguntas abiertas (por ejemplo: qu, por qu) y
preguntas cerradas, es decir, las que slo tengan un s o un no por respuesta. De esta
forma se puede encauzar la conversacin.
Nunca se debe tener miedo de preguntar directamente por el negocio.

Etapa cuatro: Tramitacin de las objeciones

El manejo de las objeciones es la forma en que los vendedores sortean los obstculos que les
ponen los clientes en el camino. Algunas objeciones pueden ser muy difciles de salvar y, a
veces, el cliente puede sentir sencillamente antipata por el vendedor (tambin conocido como
objecin oculta). He aqu algunos enfoques para superar las objeciones:

Intentar anticiparse a ellas antes de que surjan.

La tcnica del S, pero, permite aceptar la objecin para luego desviarla. Por ejemplo,
un cliente puede decir que no le gusta un color concreto, lo cual le rebate el vendedor
con un S, pero este producto tambin est disponible en muchos otros colores.
Preguntarle al cliente por qu piensa as.
Recuperar la objecin y devolvrsela al cliente. Por ejemplo, el cliente puede decir
No me gusta el sabor de este producto, a lo cual el vendedor responde No le gusta el
sabor del producto, con lo que genera la respuesta del cliente Porque no me gustan las
cosas demasiado dulces. El vendedor puede sugerir que el producto ya no se hace con
azcar blanco para satisfacer las necesidades del cliente.
El vendedor tambin podra contradecir con tacto y respeto al cliente.

Etapa cinco: El cierre de la venta

Esta etapa es muy importante. A menudo los vendedores se marchan sin haber conseguido
cerrar un trato. Por tanto, es esencial que aprender la forma de hacerlo:

Preguntar por el trato: Entonces puedo hacer un pedido? Esto funciona realmente
bien.
Buscar las seales de compra (es decir, el lenguaje corporal o los comentarios que
profiera el cliente que revelen que desea realizar un pedido.) Por ejemplo, preguntas
sobre la disponibilidad, sobre detalles como son los descuentos o pedirle que vuelva
sobre un punto para aclararlo.
Parar de hablar y dejar que el cliente diga S. De nuevo, esto funciona realmente.
El cierre sumario, le permite al vendedor que resuma todo lo que el cliente necesita
tomando como base las discusiones durante la visita. Por ejemplo, Usted necesita el

235
 producto X en azul para el viernes, empaquetado como dice y que se lo enven a la
oficina de su mujer. Entonces, realice el pedido.
El cierre alternativo, no le da al cliente la oportunidad de decir que no, sino que le
fuerza al s. Por ejemplo, Quiere el producto X en azul o en rojo? Descarado, pero
eficaz.

Publicidad

La publicidad es un elemento importante en la mezcla de comunicaciones del marketing. La

publicidad le dirige un mensaje a un gran nmero de personas con una sola comunicacin. Es un
medio de masas.

Tiene una serie de beneficios para el anunciante, que ejerce el control sobre el mensaje. El
anuncio y su mensaje, en cierta medida, estaran diseados segn las especificaciones del
anunciante, de manera que ste puede centrarlo en un gran nmero de consumidores potenciales,
en una sola sesin, con un coste relativamente reducido per cpita. La publicidad es rpida, en
relacin con otros elementos del marketing mix (por ejemplo, la venta personal, en donde se
tiene que informar a todos los vendedores o incluso contratarlos). Por tanto, el anunciante tiene
la oportunidad de comunicarse de manera simultnea con toda su audiencia, o con gran parte de
la misma.

Planificacin de la publicidad

Las agencias publicitarias y sus clientes planifican los anuncios. Todo plan debe abordar las
siguientes etapas:

Quin es la AUDIENCIA FINAL potencial del anuncio?

QU se desea comunicar a esa audiencia final?
Por qu es este mensaje tan IMPORTANTE para ellos?
Cul es el MEJOR MEDIO para este mensaje? (Vanse algunos de los posibles medios
en la tabla precedente).
Cul sera el CALENDARIO ms adecuado?
Qu RECURSOS necesitar la campaa publicitaria?

236
 Cmo se CONTROLAR la publicidad y cmo se vigilar el xito?

Existen dos categoras clave de publicidad: por encima de la lnea y por debajo de la lnea.
Las definiciones se deben, en gran medida, a la evolucin histrica de las agencias publicitarias
y al modo en que cobran por sus servicios. En resumen, por encima de la lnea es cualquier
trabajo realizado, en donde la agencia publicitaria cobra una comisin de los medios de
comunicacin por la insercin del anuncio; y por debajo de la lnea es un trabajo realizado
donde sustituye la comisin por unos honorarios o tarifa estndar. De este modo, la publicidad
en TV es un ejemplo de publicidad por encima de la lnea, ya que una agencia reservara
tiempo publicitario en nombre de un cliente, pero la insercin de un anuncio en una serie de
peridicos locales es un ejemplo de publicidad por debajo de la lnea, ya que los peridicos
tienden a aplicar su propia tarifa, donde la agencia no obtiene comisin; es decir, en su lugar, la
agencia le cobra al cliente una tarifa transparente.

Marketing directo

El marketing directo es un enfoque libre del canal sobre la distribucin y/o las comunicaciones
del marketing. As, una empresa puede tener una estrategia en la forma de tratar con sus clientes
directamente, por ejemplo, los talleres pequeos. Aqu no hay intermediarios en el canal, es
decir, distribuidores, minoristas o mayoristas. Por tanto, directo tiene el sentido de que el trato
se lleva a cabo directamente entre el fabricante y el cliente.

Como se ha indicado ms arriba, directo tambin tiene el sentido de que los fabricantes
dirigen las comunicaciones del marketing a los consumidores. Por ejemplo, una marca que
utilice canales de distribucin dirigira las comunicaciones de marketing a los mayoristas /
distribuidores, minoristas y consumidores, o a una mezcla de los tres. Por otra parte, una
empresa de marketing directo podra centrarse en las comunicaciones directas con sus clientes.

El marketing directo y el correo se confunden a menudo, aunque el correo sea una herramienta
de marketing directo. Existe una serie de medios de marketing directo distintos del correo;
algunos de ellos son los siguientes:

Anuncios en peridicos y revistas.

Lneas de atencin al cliente.
Catlogos.
Cupones.
Muestras de regalo.
Anuncios de TV y radio y nmeros de telfono gratuitos o con cargo por minuto.
Internet y los nuevos medios.

237
Internet y los nuevos medios son perfectos para el marketing directo. Los consumidores nunca
haban tenido tantas fuentes de suministro y los proveedores nunca haban tenido acceso a tantos
mercados. Por ejemplo, se puede pedir alfarera blgara a travs de Internet, embalarse y
enviarse a los clientes a cualquier parte del mundo por mensajera.

Muchas empresas utilizan el marketing directo, y un ejemplo actual de su utilizacin, como

parte de un modelo de negocio, es la forma en que lo emplean las tiendas de artesana on-line.
No hay intermediarios ni agentes, los clientes compran los artculos directamente en las tiendas
de Internet. Las tiendas recogen los datos, que se puedan aplicar a los estudios de marketing o a
un programa de lealtad. La informacin se puede procesar rpidamente y clasificarse en bases
de datos relacionales complejas.

Entonces, por ejemplo, las ofertas especiales o los nuevos artculos de artesana se pueden dar a
conocer entre los clientes mediante campaas de e-mail. No slo se recopilan datos sobre
mercados y segmentos, sino tambin sobre individuos y su comportamiento de compra
individual. Las empresas como Amazon son mayoristas de artesana (es decir, ellos no la
fabrican), de manera que recurren a la gestin de las relaciones con el cliente y a las
comunicaciones del marketing dirigidas directamente a los clientes individuales, lo cual es otro
ejemplo ligeramente distinto de marketing directo.

Promocin de ventas

La promocin de ventas es cualquier iniciativa emprendida por una organizacin para promover
un aumento de las ventas, del uso o la prueba de un producto o servicio (es decir, iniciativas no
cubiertas por los dems elementos de las comunicaciones del marketing o por la mezcla de las
promociones). Las promociones de ventas son variadas, a menudo son originales y creativas, por
lo cual es prcticamente imposible elaborar una lista amplia de todas las tcnicas disponibles.
He aqu algunos ejemplos de actividades de promociones de ventas ms populares:

Buy-One-Get-One-Free (BOGOF) (Compre uno y lleve dos) Es un ejemplo de

promocin de liquidacin. Por ejemplo, si una talla de madera tiene un precio de 10 y
su fabricacin cuesta 3, si se venden dos tallas por 10, an se obtiene beneficios, en
especial si se produce el correspondiente aumento de las ventas. Esto se conoce como
tctica de promocin de ventas con prima.
Gestin de las relaciones con los clientes (CRM) Son incentivos, como los puntos de
bonificacin o los cupones de descuento. Existen muchos ejemplos de CRM, desde
bancos hasta supermercados.
Nuevos medios Sitios Web y telfonos mviles que soportan una promocin de
ventas. Por ejemplo, en el Reino Unido, Nestl insert cdigos individuales en los

238
 paquetes de Kit-Kat, que el consumidor deba introducir en una pgina Web dinmica
para comprobar si haba ganado un premio. Los consumidores tambin podan enviar
los cdigos por sus telfonos mviles con el mismo efecto.
Merchandising Adquisiciones como cubos de basura, materiales en el punto de venta
y demostraciones del producto.
Regalos Por ejemplo, Subway entregaba una tarjeta con seis espacios para pegatinas,
con cada bocadillo que se comprase. Una vez que la tarjeta estuviera rellena, se le
regalaba un bocadillo al cliente.
Precios con descuentos Por ejemplo, las tiendas de artesana envan e-mails a sus
clientes con las ltimas ofertas de precios rebajados, de nuevos productos o de servicios
adicionales.
Promociones conjuntas Promociones de marcas propiedad de una empresa junto con
las de otra firma. Por ejemplo, los restaurantes de comida rpida a menudo lanzan
promociones de ventas en las que se regalan juguetes de una pelcula concreta si se
compran determinados mens.
Muestras gratuitas (conocido como pruebas). Por ejemplo, se dan a probar alimentos
y bebidas en puntos de degustacin de los supermercados. Por ejemplo, se regalan
dulces a los posibles consumidores en los supermercados, en calles comerciales o en
gasolineras, por un equipo de promociones.
Vales y cupones. A menudo van incluidos en peridicos y revistas o en paquetes.
Concursos y premios, en peridicos, revistas, TV, radio, Internet o en los paquetes de
diferentes productos.
Relacionados con una buena causa y ferias. Los productos que renen fondos para
ONG, y los agricultores y fabricantes menos favorecidos se estn haciendo ms
populares.

Muchos de los ejemplos anteriores se centran en los consumidores. No hay que olvidar que las
promociones se pueden dirigir tambin a mayoristas y a distribuidores. Esto se conoce como
promociones comerciales de ventas. Como ejemplo se podran incluir las promociones conjuntas
entre un fabricante y un distribuidor, los folletos para promocionar las ventas y otros materiales
(como camisetas) e incentivos para los vendedores del distribuidor y sus clientes minoristas.

Las marcas

La creacin de marcas (o branding) es una estrategia de los especialistas en marketing. Pickton

and Broderick (2001) describen este proceso como La estrategia para diferenciar productos y
empresas y para crear un valor econmico tanto para el consumidor como para el propietario de
la marca. La marca ocupa un espacio en la percepcin del consumidor y es el resultado de la

239
totalidad que tiene que tener en cuenta el consumidor antes de tomar una decisin de compra.
(Pickton and Broderick 2001)

As, el branding es una estrategia, y la marca es lo que tiene sentido para el consumidor. Existen
algunos otros trminos que se emplean en la creacin de marcas: capital de la marca es la suma
de atributos de la marca, incluyendo la fama, los smbolos, las asociaciones y los nombres. La
expresin financiera de los elementos del capital de la marca se denomina valor de la marca.

Existen muchas interpretaciones del trmino marca (De Chernatony 2003); algunas son las
siguientes:

1. Una marca es sencillamente un logotipo, por ejemplo, Mirabell Mozart.

2. Una marca es un instrumento legal, que existe de una forma similar a una patente o a un
copyright.
3. Una marca es una empresa, por ejemplo, Coca-Cola.
4. Una marca es una abreviatura. Una marca se percibe como algo que tiene beneficios en
la mente del consumidor cuando la reconoce y acta como atajo para rodear grandes
cantidades de informacin. As, cuando se busca un producto o servicio en lugares
menos familiares, se realizar una bsqueda de informacin. Una marca reconocida
ayudar al consumidor a tomar una decisin con ms comodidad.
5. Una marca es un reductor del riesgo. La marca tranquiliza cuando el consumidor se
halle en un territorio desconocido.
6. Una marca es un posicionamiento. Se sita en relacin con otras marcas en la mente del
consumidor como mejor, peor, ms rpida, ms lenta, etc.
7. Una marca es una personalidad, ms all de la funcin.
8. Una marca es un conjunto de valores, por ejemplo, Amazon es fiable, tica,
inapreciable, innovadora, etc.
9. Una marca es una visin. Aqu los gestores aspiran a verla con un conjunto de valores.
En este contexto, visin es semejante a meta o misin.
10. Una marca es valor aadido, donde el consumidor ve el valor en una marca por encima
de la competencia, por ejemplo, Audi sobre Volkswagen y Volkswagen sobre koda a
pesar de las semejanzas.
11. Una marca es una identidad que incluye todo tipo de componentes dependiendo de la
marca, por ejemplo, Body Shop International incluye tica, ecologismo y creencias
polticas.
12. Una marca es una imagen, donde el consumidor percibe un signo que representa una
realidad concreta, por ejemplo, Mirabell Tranquilizador Caro.

240
13. Una marca es una relacin, donde el consumidor se refleja mediante la experiencia de
consumir un producto o servicio.

241
8 POLTICA DE PRECIOS
8.1 INTRODUCCIN

El sistema de economa de mercado se ocupa, tal como se puede inferir de su nombre, en el

funcionamiento del mercado. El mercado es el mecanismo que responde a las tres preguntas
fundamentales que se plantea todo sistema econmico: qu producir? Cmo producir? Para
quin se produce?

Cuando se habla de mercado, se esta pensando simultneamente en el juego de la oferta y de la

demanda. La interaccin de ambas determina los precios, siendo stos las seales que guan la
asignacin de recursos. Los precios cumplen dos misiones fundamentales, la de suministrar
informacin y la de proveer incentivos a los distintos agentes, para que, actuando en su propio
inters, hagan que el conjunto del sistema funcione eficazmente.

8.2 EL PRECIO.

8.2.1 DEFINICIN

El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen
costos. El precio tambin es unos de los elementos ms flexibles: se puede modificar
rpidamente, tambin se puede decir que el precio de un bien es su relacin de cambio por
dinero, esto es, el nmero de unidades monetarias que se necesitan obtener a cambio una unidad
del bien.

8.2.2 FUNCIN DEL PRECIO EN UN MERCADO COMPETITIVO

El precio de un producto o servicio constituye un determinante fundamental de la demanda de
un artculo. Afecta a la posicin competitiva de una firma a su participacin en el mercado. De
ah que ejerza fuerte influencia sobre los ingresos y las utilidades netas.

Por otra parte, suele haber fuerzas que limitan la importancia de los precios en el programa de
mercadotecnia de una compaa, las caractersticas del producto o una marca favorita pueden ser
ms importantes para los clientes que el precio.

242
8.2.3 REGULADOR DEL USO Y DISPOSICIN DE LOS RECURSOS
ECONMICOS
En cuanto el asignador o distribuidor de los recursos escasos, el precio lo determina lo que
producir (oferta) y quienes disfrutarn los bienes y servicios que se producen (demanda).

8.2.4 EL PRECIO COMO REGULADOR DEL CONSUMO

El precio de mercado de un producto influye en los sueldos, la renta, los intereses y las
utilidades. En otras palabras, el precio de un producto tiene repercusiones en el precio que paga
a los factores de produccin: Mano de obra, sueldo, empresa y capital.

As pues, el precio es un regulador fundamental del sistema econmico porque afecta a la

asignacin de esos factores de produccin. Los sueldos altos atraen la mano de obra, los
intereses altos atraen el capital.

8.2.5 FACTORES DETERMINANTES DEL PRECIO DE UN BIEN FINAL

Toda actividad mercadolgica, y la fijacin de precios, debera dirigirse a la obtencin de una
meta, en otras palabras, los gerentes deberan decidir su objetivo antes de determinar el precio
propiamente dicho. No obstante, por lgico que suene esto, muy pocas firmas establecen o
formulan explcitamente su objetivo en la fijacin de precios.

8.2.6 DISCRIMINACIN DE PRECIOS

Si el vendedor realmente fija sus precios en funcin del valor, deber tener distintos precios o
tarifas para vender su producto a distintos grupos de consumidores. A semejanza de lo que hace
el vendedor de alfombras en un bazar persa, regateara el precio de cada una de las ventas, hasta
alcanzar un precio aceptable tanto para l como para el comprador. En el caso de bienes fsicos,
sin embargo, esta estrategia no puede ser viable, a menos que la forma del producto pueda
alterarse de tal manera que sea posible persuadir a los consumidores de que la variedad del
producto que se vende en otro segmento del mercado es distinta del que ellos estn comprando.
Por ejemplo, un fabricante de detergentes o de productos para limpieza puede utilizar distintas
marcas y tipos de envase, segn que el producto vaya destinado al consumo del hogar o en la
industria, fijando dos precios diferentes para la misma combinacin de productos qumicos. Una
discriminacin tal en precios solamente puede funcionar en tanto en cuanto:

243
 a. Los productos que se venden a un segmento del mercado no quedan al alcance de los
compradores en los otros segmentos.
b. Los compradores en distintos segmentos de mercado no saben que pueden comprar el
mismo producto bajo una marca diferente a otro precio. Lgicamente, es ms fcil
intentar presionar en precios a base de variaciones en el diseo o en la formulacin de
un producto, para adaptarlo mejor a las necesidades de distintos segmentos de mercado.

La discriminacin en precios por tipos de clientes es prctica corriente en la comercializacin e

servicios. Una compaa area puede tener un precio para el billete normal de adulto, otro para
los nios, otro para la esposa que acompaa al hombre de negocios y otro para los viajeros que
estn dispuestos a esperar hasta el momento de la salida del vuelo para saber si quedan plazas
libres o no. Adems, las tarifas pueden variarse segn sean das laborables, fines de semana,
invierno o verano, vuelos diurnos o vuelos nocturnos. Otro ejemplo podran ser las empresas
que prestan servicios de informtica, los cuales pueden tener un precio fijado para las puntas y
otro para los valles, un precio para bibliotecas y otro para empresas, etc.

La razn por la cual la discriminacin en precios es particularmente viable en el sector de

servicios es que los "productos" de dicho sector suelen tener una gran utilidad de tiempo, en
funcin del momento en que se presten. Si un automvil de alquiler queda desocupado durante
la noche del domingo, es imposible guardar esta noche y venderla el lunes o enviarla a otra
ciudad, o guardarla y venderla durante temporada alta. Lo mismo puede decirse de un asiento en
un determinado vuelo, de un anuncio de 30 segundos en televisin o de una entrada en un
partido de ftbol. En cada uno de estos servicios, si no se vende precisamente en el momento en
que est disponible, se ha perdido para siempre.

8.3 POLTICA DE PRECIOS

8.3.1 DEFINICIN

Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y

fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el
sector pblico a travs de sus dependencias y entidades. Se considera tambin en esta poltica
los topes mximos y mnimos de precios y tarifas que establece el Sector Pblico a los
particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce.

8.3.2 OBJETIVOS

244
Lo primero que hace la empresa es decidir dnde quiere posicionar su oferta de mercado.
Cunto ms claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser fijar el precio: Una empresa
puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:

Supervivencia
Utilidades actuales mximas
Participacin mxima de mercado
Captura mxima del segmento superior del mercado
Liderazgo en calidad de productos

Tambin existen algunas condiciones que favorecen la fijacin de bajos:

El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento

Los costos de produccin y distribucin bajan al irse acumulando experiencia en la
produccin
El precio bajo desalienta la competencia real y potencial

8.3.3 IMPORTANCIA
Esta radica en los acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas competidoras y se producen
en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayora de los
bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de
precios entre las empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a
desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, publicidad,
servicio tcnico, distribucin.

8.3.4 EL PROBLEMA DE LA FIJACIN DE PRECIOS

La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa,
cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una
relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos
totales pueden ser altos, pero para que esto repercuta en los beneficios, depender de la
adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas reas externas

Costes.

245
 Cantidad.
Precios.
Beneficios fijados.
Medios de produccin.
Mercados.
Tipos de clientes.
Zonas geogrficas.
Canales de distribucin.
Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del
momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de
beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro
de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
La competencia.

8.4 MTODOS UTILIZADOS PARA LA FIJACIN DE PRECIOS

8.4.1 BASADO EN EL COSTO TOTAL

El mtodo ms sencillo para fijar precios es agregar una cantidad estndar al costo del producto.
Por ejemplo, un detallista de aparatos elctricos paga 20 dlares al fabricante por un tostador de
pan y lo vende a 30, es decir, con un incremento del 50 por ciento. El margen bruto del detallista
es de 10 dlares, y si los costos de operacin de la tienda son de 8 dlares por aparato vendido,
el margen de ganancia ser de 2 dlares.

Es probable que tambin el productor utilice ese tipo de fijacin de precios. si el costo estndar
de fabricacin fue de 16 dlares, quiz lo incremento en un 25 por ciento para venderlo al
detallista en 20. El incremento vara mucho dependiendo del producto. En los supermercados es
normal que el incremento sobre el precio sea de 9 por ciento en alimentos para bebe; 14 en
tabacos; 20 en panaderas; 27 en alimentos desecados y vegetales; 37 en especias y extractos y
50 por ciento en tarjetas de felicitacin.

246
La fijacin de precios mediante incrementos sigue siendo popular. Primero, el vendedor tiene
ms certeza de los costos que de la demanda. Al vincular precios y costos, se simplifica la
determinacin del precio, y el vendedor no tiene que ajustarlo cuando la demanda varia.
Segundo, cuando todas las compaas de determinado ramo utilizan el mismo mtodo, los
precios los precios tienden a ser similares y la competencia en ese sentido se reduce. Tercero,
muchos piensan que los precios determinados por el costo ms las utilidades son equitativos
tanto para el comprador como para el vendedor. El rendimiento de la inversin del vendedor es
justo, y no se aprovecha de los compradores cuando se incrementa la demanda.

8.4.2 BASADO EN EL COSTO DE CONVERSIN

El mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicacin. El
vendedor esta determinando un precio L.A.B. (Precio Libre a Bordo), local del comprador. El
vendedor recibe precios netos variables en cada venta, segn la cantidad de sus costos de
embarque. Se utiliza normalmente cuando los costos de transportacin son un factor menor en la
estructura total de costos del vendedor. El mercado de un vendedor est dividido en un nmero
limitado de amplias zonas geogrficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada
una.

8.4.3 BASADO EN EL COSTO MARGINAL

Las unidades de un factor que nos vemos obligados a abandonar para emplear unidades
adicionales del otro, es lo que se conoce como el Costo Marginal de los factores. Por ejemplo:
si para poder emplear una unidad adicional del factor X nos vemos obligados a abandonar el
empleo de 100 unidades del factor Y, el costo marginal de sustitucin de los factores es 100 a 1,
el cual expresa el nmero de unidades de un factor que damos a cambio de una unidad del otro
factor.

8.4.4 BASADO EN EL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN

Muchas empresas desean poner un precio que maximice sus ingresos del momento. Estiman la
demanda y los costos en funcin de precios diferentes y eligen el que les producir mximas
utilidades, flujo de efectivo o mayor rendimiento de la inversin. En cualquier caso, la compaa
busca resultados financieros inmediatos, ms que desempeo a largo plazo.

8.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FIJACIN DE PRECIOS

La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa,
cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una

247
relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos
totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada
determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas reas externas

Costes. Mercados.

Cantidad. Tipos de clientes.

Precios. Zonas geogrficas.

Beneficios fijados. Canales de distribucin.

Medios de produccin. Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del
momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de
beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro
de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa.

Costes.

Elasticidad de la demanda.

Valor del producto ante los clientes.

La competencia.

8.5.1 OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del marketing
mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que son:

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin?

Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia

de otros?

Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?

248
8.5.2 COSTES
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se debe
descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando
esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratgico, y cmo? A travs
de:

Penetracin rpida en el mercado.

Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos.

Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en relacin

con la competencia.

8.5.3 ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios
experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su anlisis
aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto,
cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto
como, por ejemplo, el de publicidad.

8.5.4 VALOR DEL PRODUCTO EN LOS CLIENTES

Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos
de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su
traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos,
sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta percepcin depende, como hemos dicho
anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados,
atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

8.5.5 COMPETENCIA
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en funcin de las
acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su
importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de los competidores y productos

249
sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de
fijacin de precios pueden clasificarse de la siguiente forma:

Factores internos:

o Costes de fabricacin ms costes.

o Clculo del punto muerto.

o Rentabilidad capitales invertidos.

Factores externos:

o Elasticidad demanda/precio.

o Valor percibido por el cliente.

o Competencia.

8.6 CONCLUSIN

Antes, los precios eran determinados generalmente por compradores y vendedores que
negociaban entre s.

El vendedor peda un precio ms alto del que esperaba obtener y el comprador ofrecer menos de
lo que esperaba pagar; mediante las negociaciones llegaban a un precio aceptable.

Cada comprador pagaba un precio diferente por el mismo producto, dependiendo de sus
necesidades y su habilidad para regatear. En la actualidad, casi todos los vendedores fijan un
precio para todos los compradores.

El precio es el nico elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingresos; todos los
otros elementos representan costos.

Por otra parte, la fijacin de los precios y la competencia entre estos se consideran el problema
numero uno enfrentado por los ejecutivos de mercadotecnia, y aun as, muchas empresas no lo
manejan adecuadamente.

Los errores ms comunes son los siguientes: precios excesivamente orientados hacia los costos,
precios que no se revisan con la suficiente frecuencia y que no reflejan los cambios del mercado;
precios que no toman en consideracin el resto de la mezcla de la mercadotecnia, y precio que
no varan lo suficiente para diferentes productos y segmentos del mercado.

250
9 POLITICA DE DISTRIBUCION
9.1 CONCEPTO DE DISTRIBUCION, CANAL DE DISTRIBUCION E
INTERMEDIARIO
En sentido general, denominamos distribucin al conjunto de tareas y operaciones necesarias,
para llevar los productos acabados desde el lugar de produccin a los diferentes lugares de venta
de los mismos.

Se denomina canal de distribucin al camino seguido por un producto o servicio para ir desde
la fase de produccin a la de adquisicin y consumo. El punto de partida del canal de
distribucin es el productor. El punto final o de destino, es el consumidor.

El conjunto de personas u organizaciones que estn en este camino entre el productor y el

consumidor, se denominan intermediarios.

9.2 DEFINICION DE POLITICA DE DISTRIBUCION

La poltica de distribucin o ventas se ocupa de los canales elegidos para transferir propiedad y
transportar un producto de su productor a su consumidor. En servicios financieros, la poltica de
distribucin se ocupa de los puntos de venta elegidos para recolectar depsitos, otorgar
prstamos y distribuir otros servicios financieros.

La poltica de distribucin incluye todos los aspectos de entrega de productos o servicios al

cliente. Debido a que los servicios financieros se basan en transacciones monetarias, los
aspectos de seguridad son de relevante importancia.

Los canales de distribucin se diferencian por:

Quin es responsable de la distribucin: Empleados de la IMF (International Monetary

Fund) o agentes;
Asociados: agentes, otras instituciones financieras, oficinas de correo, etc.;
Puntos de venta: sucursales, unidades mviles, servicios a domicilio; y
El medio usado: ventas directas o indirectas (a travs de un anuncio con una opcin de
respuesta).

La poltica de distribucin debe ser diseada dentro del contexto de una mezcla de mercadeo
integral, pasando por los siguientes pasos:

a. Repasar los objetivos generales de mercadeo;

251
 b. Determinar las polticas de producto, precio y promocin; y

c. Decidir si la distribucin ser diseada de forma defensiva o pro-activa.

Una IMF que usa distribucin defensiva lucha por una distribucin que sea tan buena, pero no
necesariamente mejor que aquella de sus competidores. Una IMF que usa distribucin pro-
activa lucha por una distribucin que le d una ventaja sobre sus competidores. Varias IMFs
que cuentan con una cobertura geogrfica amplia usan una distribucin pro-activa.

9.3 CANALES DE DISTRIBUCION

Una vez que una IMF ha determinado su poltica de distribucin bsica, necesita seleccionar los
mejores canales de distribucin para sus productos. Algunas IMFs usan varios canales de
distribucin para logar una amplia cobertura de mercado o para evitar la dependencia de un solo
canal. Las instituciones financieras usan mltiples canales, a veces llamada distribucin dual,
por varias y distintas razones. Los canales mltiples se usan para llegar a diferentes tipos de
mercados al vender:

El mismo producto, como ser cuentas de ahorro, a clientes privados y empresas; o

Productos no relacionados como ser productos no financieros o servicios postales.
Mltiples canales tambin son usados para llegar a diferentes mercados cuando:

El tamao de la clientela vara considerablemente. Una IMF puede vender cuentas de

ahorro directamente a individuos pero usar agentes de venta para llegar a pequeas
empresas y artesanos.

Los clientes estn geogrficamente dispersos. Las IMFs pueden usar su propia fuerza
de ventas para vender directamente a clientes en reas urbanas pero emplean a agentes
de ventas para vender a clientes en reas escasamente pobladas.

9.3.1 TIPOS DE CANALES

Existen muchas maneras de distribuir un producto al consumidor. En los siguientes grficos se
representan los principales canales de distribucin distinguiendo entre productos de consumo,
productos industriales y servicios.

En funcin del tamao de estos canales, es decir, del nmero de intermediarios que intervienen,
se distinguen dos tipos de canales:

252
 Canal directo. Los fabricantes venden directamente a los usuarios finales, sin contar
con la intervencin de ningn intermediario. Es muy habitual en productos industriales
y servicios y no lo es tanto en productos de consumo, aunque existen excepciones como
son: panaderas, sastreras y empresas como AVON, Crculo de Lectores, Salvat, etc.

Canal indirecto. Los intermediarios entran en juego acercando el producto hasta

quienes lo han de consumir. En este caso pueden darse a la vez dos situaciones
diferentes:
Canal largo: Cuando existen varios intermediarios entre el fabricante y el cliente
final.
Canal corto: Cuando hay pocos o un solo intermediario entre el fabricante y el
cliente final.

Segn estas dos ltimas definiciones, cundo se puede considerar exactamente que un canal es
corto y cundo largo?

Como es algo complicado ponerse de acuerdo sobre si un canal es corto o largo, partiremos de la
idea de que un canal clsico est formado por dos intermediarios, mayorista y minorista, por
tanto el canal largo est compuesto por ms de dos intermediarios y el canal corto por dos o
menos de dos.

9.4 FACTORES QUE AFECTAN EN LAS DECISIONES DE POLITICA

DE DISTRIBUCION

9.4.1 EL MERCADO OBJETIVO

Los mercados objetivos de una IMF afectan su eleccin de canales de distribucin por sus
necesidades, estructura y conducta de compra:

Tipo de mercado. Es un mercado empresarial o de consumo? Si es de consumo, en qu

etapa del ciclo de vida se encuentran la mayora de los clientes actualmente?

Tamao de Mercado. Si el mercado objetivo es pequeo, las IMFs normalmente usan su

propia fuerza de ventas para vender directamente a los clientes. Si el mercado objetivo es
grande, la IMF tambin puede usar agentes de venta.

253
 Concentracin Geogrfica. Si la mayor parte de los clientes esperados de una IMF estn
concentrados en unas pocas reas geogrficas, el uso de su propia fuerza de ventas es prctico.
Si los clientes estn geogrficamente dispersos, el uso de su propia fuerza de ventas podra
probar ser poco prctico debido a los altos costos de viajar. Algunas IMFs establecen
sucursales en reas densamente pobladas y emplean agentes de venta en reas escasamente
pobladas.

Volumen de Ventas. Cuando el volumen de ventas es alto, las IMFs a menudo utilizan su
propia fuerza de ventas. Cuando el volumen es pequeo se pueden emplear agentes para reducir
costos.

9.4.2 CONSIDERACIONES DE PRODUCTO

Las caractersticas de producto tienen un impacto significativo en las decisiones de poltica de
distribucin. Las caractersticas de producto relevantes incluyen:

Valor de la Transaccin. El valor de la transaccin financiera para un determinado producto

afecta el monto de fondos que una IMF puede gastar para su distribucin. Por ejemplo, un banco
puede permitirse enviar un empleado a transar $100.000 en el mercado interbancario. Un banco
no puede permitirse mandar un empleado a recolectar unos cuantos saldos de depsito de $0,25
cada uno de domicilios dispersos.

Naturaleza del Producto. Si un producto es sumamente tcnico, los clientes necesitarn

informacin detallada sobre el uso del producto, lo que implica personal altamente entrenado
para pre-venta y la provisin de servicios de post-venta.

9.4.3 CONSIDERACIONES DE LA COMPAA

Antes de elegir un canal de distribucin para un producto, las IMFs necesitan considerar su
propia situacin:

Deseo de Controlar. Algunas IMFs usan solamente a sus propios empleados para
distribucin porque quieren controlar el proceso, a pesar de que un canal interno puede
resultarles ms costoso que uno externo. A travs del control directo, una IMF puede promover
sus productos ms agresivamente y controlar la aceptacin de sus productos ms efectivamente.

Capacidad Gerencial. La experiencia en comercializacin y las capacidades gerenciales de

una IMF normalmente influencian sus decisiones con respecto a canales de distribucin. Las
IMFs que carecen de experiencia en mercadeo a veces delegan dichas tareas a agentes.

254
 Recursos Financieros. La capacidad de una IMF de expandirse puede ser considerablemente
limitada por sus recursos financieros. El entrenamiento de personal y los costos de desarrollo
deben ser considerados si una IMF quiere distribuir sus productos usando su propia fuerza de
ventas.

9.4.4 CONSIDERACIONES DE AGENTES

Para poder incrementar el alcance a clientes y asegurar un alto grado de proximidad, muchas
IMFs consideran emplear agentes. Varios aspectos deben ser considerados desde el punto de
vista del agente as como el de la IMF, al decidir si los agentes sern utilizados para
distribucin. Las IMFs deben asegurar los siguientes puntos antes de escoger un agente de
ventas:

Servicios Provistos. Las IMFs deberan elegir agentes que solamente ofrezcan servicios de
mercadeo que ellas mismas no puedan proveer o proveer econmicamente.

Disponibilidad. El agente preferido por una IMF puede no estar disponible. Alternativamente,
el agente puede ya distribuir productos de la competencia y, como resultado, no desee distribuir
la lnea de productos de la IMF. La disponibilidad frecuentemente difiere entre regiones.

Confiabilidad. Para poder evitar fraudes, las IMFs deben ser cuidadosas de elegir agentes
reconocidos y confiables. Se deben tener mecanismos instalados que permitan asegurar
incentivos adecuados para que los agentes se atengan a las metas de la IMF.

Costos. Los agentes necesitan recibir incentivos financieros y no financieros para cooperar
eficazmente. Sin embargo, los costos implicados no deben ser prohibitivos para la IMF. Las
IMFs deben hacer clculos de costo completos para evaluar los costos totales de utilizar
agentes.

Actitudes del Agente hacia las Polticas de la Compaa. El emplear agentes puede correr el
riesgo de adhesin insuficiente a las polticas corporativas. Los agentes pueden no estar de
acuerdo con las polticas de la compaa. La promocin tambin puede ser difcil de
implementar si los agentes son usados en ventas directas.

9.5 INTENSIDAD DE LA DISTRIBUCIN

Una vez que una IMF ha elegido sus canales de distribucin, debe determinar su intensidad de
distribucin deseada. La intensidad se refiere a la cantidad de canales que sern usados a nivel
mayorista y minorista en cada ubicacin.

Las IMFs normalmente eligen un solo canal de distribucin o un nmero limitado de ellos. Esto
es conocido como distribucin selectiva. Ithala en Sudfrica, vende todos sus productos a travs

255
de los empleados de su propia fuerza de ventas. Para poder asegurar fuertes lazos con sus
mercados objetivo, Ithala recluta a todo el personal de sucursales de la comunidad local de
clientes. El personal de primera lnea de Ithala es 60% femenino y 40% masculino, reflejando la
proporcin de gnero de su clientela.

Al entrar en un mercado financiero nuevo, o para poder atender numerosos mercados objetivo,
una IMF puede decidir tomar la opcin de distribucin intensiva, usando varios o todos los
canales de distribucin posibles.

10 INTERMEDIARIOS
Agente externo que interviene en la distribucin del P/S puede asumir las 7 siguientes
actividades

Actividades que realiza

Tarea de almacenamiento (cubrir el lapso entre produccin-fabricacin y/o venta-

consumo)
Actividad de transporte
Actividad de contacto (establecer las relaciones comerciales)
Actividad de fraccionamiento que tratar de adaptar las cantidades de P/S a las
necesidades del cliente
Actividades para proporcionar un surtido adecuado, se tratar de constituir conjuntos
de P/S especializados y/o complementarios para que se adopten a las situaciones de
compra y uso.
Actividad de proporcionar informacin al cliente (para que P/S se adecue a las
exigencias del cliente, para adecuar el P/S a estas exigencias y para plena comprensin
de la oferta por parte del cliente)
Actividad de financiacin: Financiar las tareas necesarias entre el momento y lugar de
fabricacin y el de venta y consumo, tambin la externa.

Ventajas:

1. Reduce en numero de contactos necesarios entre el productor y consumidor

Reduccin de costes

256
 2. El intermediario puede generar importantes economas de escala agrupando la oferta de
varios fabricantes
3. Tambin puede realizar tareas de financiacin
4. Para el fabricante puede resultar menos costoso trabajar con intermediarios, pero se
pierde el control sobre la distribucin del P/S, en los casos en que vea conveniente tener
un control exhaustivo sobre el comportamiento del consumidor ante el P/S habr que
valorar la posibilidad de no usar intermediarios, (en el lanzamiento de un P/S sera
conveniente no usar intermediarios para saber la opinin de la clientela
5. Puede afectar ms o menos la utilizacin de intermediarios a la hora de posicionar o
consolidar una imagen corporativa o de marca

Cuanto ms estandarizado es el producto ms conveniente ser trabajar con

intermediarios
Cuanto mayor sea el numero de clientes potenciales ser conveniente usar
intermediarios
Cuanto ms diversas estn ser conveniente usar intermediarios
Cuanto menor sea el precio unitario del P/S ms conveniente ser usar inter.

- Cuanto mayor control se quiera tener sobre la distribucin menos conveniente ser trabajar con
intermediarios.

11 TIPO DE DISTRIBUCION
La funcin de la distribucin es de aplicacin tanto a bienes como a servicios. No obstante,
mientras la distribucin de los bienes puede llevarse a cabo por el fabricante, el mayorista o el
minorista. La separacin geogrfica existente entre productores y vendedores hace necesario el
traslado de los productos y servicios desde el lugar de produccin hasta el de consumo. Es decir,
los fabricantes, mediante la distribucin, colocan sus bienes en el mercado a disposicin de los
consumidores.

La distribucin comercial pone en contacto a productores y consumidores; esto supone

importantes repercusiones econmicas y sociales en los pases desarrollados. Se trata, por tanto,
de una herramienta fundamental de marketing que crea utilidades a los consumidores y servicios

257
a los productores. Desde que comienza su camino, desde su lugar de fabricacin hasta el
establecimiento comercial, el producto pasa por diversos intermediarios que representan las
distintas fases del canal de distribucin.

En funcin de cuntas sean estas fases, se distinguen cuatro tipos de canales:

258
Grficamente, podramos representar estos canales de la siguiente forma:

No olvidar que los intermediarios de un canal de distribucin son los mayoristas y los
minoristas:

Los mayoristas compran los productos a los fabricantes o a otros mayoristas y los
venden a los minoristas o a otros mayoristas, pero nunca al consumidor final.

Los minoristas o detallistas compran las mercancas a los fabricantes o a los mayoristas
y los venden directamente al consumidor final.

11.1 MAYORISTAS
El mayor o distribuidor mayorista es un componente de la cadena de distribucin, en que la
empresa o el empresario no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios finales
de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista. El mayorista es un intermediario
entre el fabricante (o productor) y el usuario intermedio (minorista), intermediario que:

compra a una persona que produce (productor) (independiente o asociado en

cooperativa), a un fabricante, a otro mayorista o intermediario en grandes cantidades.

vende a un fabricante, otro mayorista o a un minorista, en cantidades ms pequeas,

pero nunca al consumidor o usuario final.

259
11.1.1 CLASIFICACIN DEL COMERCIO MAYORISTA:

11.1.1.1 Segn la actividad o productos vendidos

Alimentacin y bebidas

Textil, confeccin y cuero

Productos farmacuticos, perfumera y droguera

Artculos de consumo duradero

Comercio interindustrial de la minera y la qumica

Otro comercio interindustrial

Otro comercio al por mayor

11.1.1.2 Segn relaciones de propiedad o vinculacin

Independientes o con vnculos de propiedad con otros miembros del canal

Las centrales de compra, son asociaciones de empresas de distribucin que

agrupan sus compras, con el fin de tener una mayor capacidad de negociacin y
conseguir mejores precios de los fabricantes u otros proveedores (IFA, Viv y
Centra)

Centrales de negociacin de compras:

Estudian, seleccionan surtido, fijan tarifas y baremos de descuentos, pero no tienen funciones
ejecutivas.

Centrales de negociacin y ejecucin de compras:

Negocian y ejecutan pedidos, incluso suele pagar directamente a los proveedores.

Centrales prestadoras de servicios:

Prestan servicios distintos de los de abastecimiento (suministro de informacin, estudios de

mercado, formacin y perfeccionamiento de personal, gestin de importaciones)

260
11.1.1.3 Segn la localizacin (perecederos)

Los mercados de origen se sitan en las zonas de produccin agrcola. Compra a los
productores agrcolas, agrupa y normaliza la oferta y la canaliza hacia los mercados de
destino. Son promovidos en Espaa por MERCOSA (empresa nacional de mercados en
origen, S.A)

Los mercados de destino facilitan el abastecimiento de alimentos perecederos a las

grandes ciudades. El mayorista de destino, o asentador vende los productos a los
detallistas, MERCASA (Empresa nacional de mercados centrales de abastecimientos,
S.A) promueve la creacin e instalacin de mercados centrales, directamente o mediante
sociedades mixtas.

11.1.1.4 Segn la forma de desarrollar la actividad

De servicios plenos (prestar la totalidad de las funciones del canal) o de servicios

parciales.

Propiedad o posesin de los productos

La mayora de los mayoristas son propietarios por compra de los productos que distribuyen. No
obstante, hay determinadas figuras que pueden tener nicamente la posesin de los productos o,
incluso, los que slo actan por cuenta del vendedor:

Broker. Pone en contacto a productor y comprador. Se trata de un intermediario neutral

cuyo principal objetivo es asesorar en la negociacin comercial. Generalmente acta
como representante de la parte vendedora, que es quien suele contratar y pagar sus
servicios.

Agente comercial o representante. Acta como intermediario entre el fabricante y el

minorista. Suele tener una relacin estable y a largo plazo con el fabricante, cobrando
una comisin por las ventas realizadas.

Comisionista. Se trata de colaboradores con carcter eventual que reciben una

compensacin econmica por los servicios prestados.

11.2 MINORISTAS
El minorista es el conjunto de actividades implicadas en la venta de productos y servicios al
consumidor final. Un minorista es un negocio que vende productos y servicios al consumidor
final, se trata del ltimo eslabn en el canal de distribucin que une fabricantes con
compradores.

261
Funciones de los minoristas

Las funciones o actividades que llevan a cabo los minoristas hacen que aumente el valor de los
productos y servicios que venden a los consumidores.

Proveer de un surtido de productos y servicios. Ofreciendo variedad (marcas, diseos,

tamaos, colores y precios) en una sola localizacin.

Ofrecer productos en pequeas cantidades adecuados al patrn de consumo de los

individuos.

Almacenaje de los productos: los consumidores puedan comprar cuando quieran y en

las cantidades que desean.

Facilitar servicios que mejoran cual consumidores puede comprar y utilizar los
productos.

Estrategia minorista: definir ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o

capacidades, de modo que la empresa asegure la consecucin de sus objetivos.

xito del minorista requiere tanto de una buena planificacin de la estrategia como de una
efectiva implementacin de la misma.

11.2.1 Clasificacin del comercio minorista

Segn la actividad y los productos vendidos

Alimentacin y bebidas

Droguera y perfumera

textil, confeccin y cuero

Equipamiento del hogar

Vehculos y accesorios

262
 Otros comercios

Establecimientos organizados por secciones

Comercio rural mixto

Segn localizacin

Centros comerciales: edificios de gran extensin (2000 - 250000 m2) que congregan
tiendas especializadas (15 - 20 los mas pequeos) Las mayores suelen albergar un gran
almacn y un hipermercado y lugares de esparcimiento y ocio que actan de factor de
atraccin.

Mercados: un solo edificio, comercializan especialmente alimentacin fresca y

perecedera.

Galeras comerciales: grupo reducido de pequeas tiendas, especialmente de

alimentacin.

Calles comerciales: donde se concentra un buen nmero de comercios, en general o

especializados.

Segn la estrategia seguida

Venta con tienda: tradicional o de autoservicio.

comercio tradicional: el comprador es atendido por un dependiente. Poca

profundidad en las lneas ofrecidas. Compite mediante servicios y precios
ajustados.

comercio especializado: vende de forma tradicional, con poco surtido pero con
gran profundidad (Cortefiel, Zara, Ivarte, Cottet).

tiendas de conveniencia: pequeos autoservicios abiertos las 24 horas del da, o

la mayor parte del da. El usuario paga la disponibilidad (Vips, 7-Eleven).

Autoservicio: de pequeo tamao, el comprador selecciona los productos y los

paga en una caja a la salida del establecimiento. Pequeos (menos de 120 m2) y
grandes o autoservicios (120 - 400 m2)

Supermercado: en rgimen de autoservicio. Pequeos (400 - 1000 m2, 2 - 4

cajas de salida) y grandes (1000 - 2500 m2, 5 o ms cajas de salida)

263
 Hipermercado: autoservicio con mas de 2500 m2 y ms de 30 cajas de salida,
gran variedad de productos, gran volumen de ventas, alta rotacin de productos,
reducido servicio, con bajos precios.

Gran almacn o tienda por departamento: de gran tamao, operan en cadena con
distintos departamentos y amplia variedad de productos (Marc & Spencer; El
Corte Ingls)

Category Killer o Mega store: hipermercados especializados, entre 2500 -

22500 m2 (Leroy Merlin, Decathol, Ikea, Fnac)

Almacn popular: de menor tamao, se especializan en lneas de productos de

calidad inferior a precios bajos (Simago, C&A, Virgin)

Tiendas de descuento: oferta muy limitada de productos de alta rotacin a

precios muy bajos y servicio reducido (Dia, Cadena Q)

Venta sin tienda: mediante marketing directo

Venta por correspondencia: utiliza el servicio de correos como medio de

distribucin del producto. De coste reducido, aplicable en productos de
conveniencia.

Venta por catlogo: el cliente potencial recibe un catlogo en su domicilio con

todos los productos que pueden ser adquiridos, con formularios para hacer el
pedido.

Telemarketing o venta por telfono: instrumento de promocin y venta y para el

lanzamiento de nuevos productos.

Televenta o venta por TV: se presenta el producto en la pantalla y se da un

telfono para hacer el pedido y se entrega en el domicilio (teletienda, teleshop)

Venta por internet: mediante internet, comercio electrnico.

Venta automtica: despachar y cobrar mediante mquinas expendedoras.

Venta puerta a puerta: efectiva si el producto requiere demostracin, con un

coste de personal elevado y su utilizacin es cada vez mas difcil por los
problemas de seguridad ciudadana y el progresivo acceso de la mujer al trabajo
(Avon, Tupperware, Electrolux)

264
 Venta ambulante: es una forma muy antigua de vender, que se puede hacer en
mercadillos o de forma aislada.

Segn relaciones de propiedad

Comercio independiente: realiza su actividad autnomamente, sin ninguna relacin

contractual o accionarial con otra empresa.

Segn el nmero de titulares: singular (1 tienda) o una cadena corporativa de tiendas

(mayor o menor nmero de establecimientos propios)

Comercio asociado: diferentes establecimientos de distinta propiedad pero asociados

entre s, para realizar ciertas actividades comunes. La asociacin puede ser horizontal o
vertical.

Relaciones de propiedad

Para el entendimiento de las relaciones de propiedad del sector minorista se tomara como
ejemplo la oficina de farmacia o parafarmacia que puede operar de diferentes formas tales
como:

Oficina independiente. Es la frmula habitual en la que opera la oficina de farmacia.

Actualmente hay unas 20.500 oficinas repartidas por todo el territorio nacional. Se trata
de establecimientos pequeos donde el titular se encuentra al frente del negocio. Dada
su dimensin y volumen de ventas no suelen tener capacidad para negociar los precios
de compra. Debe destacarse la figura de la parafarmacia por tener cada vez una
presencia ms significativa.

Cadena de establecimientos. Se relaciona principalmente con parafarmacias que

actan bajo un mismo nombre comercial. La asociacin responde a una propiedad nica
o a la bsqueda de mejores precios de compra. No hay obligacin de efectuar todas las
compras de forma conjunta.

Franquicias. Se relacionan tambin con las parafarmacias. La franquicia es un contrato

que suele cubrir por parte del franquiciador un mismo nombre comercial y diferentes
prestaciones de bienes y servicios. A pesar de existir diferentes modalidades de
franquicia, el franquiciado, como contraprestacin, suele pagar una cuota de entrada,
debe cumplir con determinadas condiciones de venta y, como norma, abona un
porcentaje o comisin sobre las ventas realizadas al franquiciador.

265
 Establecimientos asimilados. Es una frmula que utilizan grandes cadenas de
distribucin para disponer de grupos de parafarmacias. Se trata de establecimientos que
operan sin nombre propio, por lo que se identifican con el nombre comercial del grupo
al que pertenecen.

11.3 SUPERMERCADOS
Un supermercado (tambin llamado automercado) es un establecimiento comercial de venta al
por menor que ofrece bienes de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran
alimentos, ropa, artculos de higiene, perfumera y limpieza.2 Estas tiendas pueden ser parte de
una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener ms sedes en la misma
ciudad, estado, pas. Los supermercados generalmente ofrecen productos a bajo precio. Para
generar beneficios, los supermercados intentan contrarrestar el bajo margen de beneficio con un
alto volumen de ventas.

Pueden ser de dos tipos:

Supermercados pequeos, conocidos tambin como supermercados de barrio o de

proximidad. Suelen tener 2 o 4 cajas registradoras. Su tamao suele estar entre 600
y 1.200 m2 de superficie comercial. Es Espaa normalmente son sucursalistas o
franquicias. Un ejemplo es Bravo.

Supermercados grandes que pueden ser maxisuper o minihiper. Los maxisuper

tienen entre 1.000 y 2.000 m2 de superficie, tienen ms de 4 cajas registradoreas,
sulen tener una doble vocacin de atraccin (tienen promocin de ventas para atraer
clientes mediante desplazamientos) y proximidad (atraer a los clientes del entorno,
y a esos, fidelizarlos). Suelen tener entre 4.000 y 5.000 referencias y el 80% de estas
son de alimentacin. Los minihiper tienen hasta 3.000 m2, y tienen ms de 4 cajas
registradoras, y es un tipo de minorista que siempre ofrece parking de entre 300 y
400 plazas. Su porcentaje de alimentacin pasa a ser del 70%.

12 EL RETAIL
12.1 EL RETAIL O VENTA AL DETALLE

266
Los antecedentes del retail datan desde la Segunda Guerra Mundial; sin embargo, es a partir de
la dcada de 1980, con el proceso de la globalizacin, que se genera un impacto de este en lo
econmico y comercial.

El trmino retail se define como la venta de productos al pblico, a travs de tiendas o locales
comerciales (Oxford, 2001). Sin embargo, este concepto abarca ms que el simple hecho de
vender bienes a travs de las tiendas. En el entorno comercial, el retail es considerado como la
suma de las actividades que involucran, desde la planeacin, la venta, por menor o al menudeo,
de bienes y servicios a los consumidores.

El concepto de retail se asocia con un negocio que vende productos y/o servicios a
consumidores para su uso personal o de su familia y con tiendas de ventas minoristas o al
detalle. Siempre que existe un consumidor, existe un retail (Pizarro, 2008). Por retail tambin se
entiende a las ventas directas realizadas a los clientes finales, las cuales pueden realizarse a
travs de una larga variedad de tiendas (Andrews, 1987). Otra definicin de la venta al retail es
aquella que indica que consiste en actividades de marketing diseadas para brindar satisfaccin
a los consumidores finales y mantener rentablemente estos clientes a travs de un programa de
mejoramiento de la calidad (Reardon, 1998).

Una definicin ms amplia indica que el retail se enfoca en las actividades requeridas para
concretar el intercambio de bienes con los consumidores finales. Cabe indicar que, aunque la
mayora de las ventas se efectan a los consumidores finales, muchas transacciones retail se
hacen con otros negocios o mayoristas. El retail forma un nexo importante como canal de
distribucin, por cuanto los que lo forman son a su vez comercializadores y clientes.

Los retailers realizan actividades de marketing como compra, venta, asumen riesgos, manejan
informacin sobre los clientes, entre otras actividades. As, los retailers generan utilidades de
tiempo, lugar y posesin; de tiempo, pues cuentan con inventario de productos disponibles
cuando los consumidores lo requieren; de lugar, puesto que movilizan los bienes de los
productores a los lugares donde se encuentra la demanda; y de posesin, por cuanto asumen
riesgos de propiedad y financiamiento de inventarios, en la mayora de los casos. Los
principales establecimientos de retail son las tiendas por departamentos, supermercados, tiendas
de descuentos, entre otros. Cabe indicar que el retail no incluye las ventas personales, las ventas
por telfono (William, 1997).

Existe una definicin de retail que lo relaciona fundamentalmente con el marketing. Esta indica
que la venta al detalle tambin es marketing, haciendo referencia a las actividades de planear y
ejecutar un concepto, el precio, la promocin y distribucin de ideas, bienes y servicios; por
ende, define a la venta al detalle como las actividades de marketing diseadas para brindar

267
satisfaccin a los consumidores finales. Se indica que la venta al detalle debe brindar
satisfacciones a los clientes a travs del mejoramiento continuo de la calidad en las diversas
reas, no solo en la venta en s. De esta manera, la venta al detalle constituye el eslabn que
coloca los bienes y servicios a disposicin de los consumidores (Reardon, 1998).

Esta modalidad de venta tiene un proceso que va desde las empresas fabricantes, el comerciante
mayorista, el retailer o minorista, hasta el consumidor final; permite brindar dinamismo y
expansin a la economa de un pas al incrementar la demanda de los clientes y, por
consiguiente, la produccin de bienes y servicios. Por otro lado, el retail permite tambin la
reduccin de los costos, expandir la mayor participacin en el mercado; en consecuencia,
consolida la industria utilizando una serie de innovaciones que permiten el mayor incremento en
el volumen de ventas y el margen de utilidades, ya que las estrategias estn en permanente
superacin y adaptacin.

La innovacin es un aspecto fundamental en el retail, pues se deben considerar mayores niveles

de eficiencia en la cadena de suministro, la incorporacin de nuevas tecnologas que permitan
acercarse a los requerimientos del cliente, procurando la mejor atencin y la satisfaccin de sus
necesidades. Esto por cuanto la conducta de los clientes adquiere mayores niveles de
complejidad, precisamente porque el mercado se fragmenta cada vez ms. El objetivo del
diseo de la tienda es uno: saturar los sentidos de la vista, olfato, gusto, tacto y odo del cliente,
preferentemente, al mismo tiempo (Meza, 2008). Se afirma que aquellos retailers que no se
adaptan a la constante velocidad de cambio, en especial de las tecnologas, enfrentarn una gran
competencia, por lo que es necesaria la permanente innovacin, tanto en las necesidades y el
gusto del cliente.

De las definiciones mencionadas, para el presente trabajo se utilizar aquella que indica que el
retail implica la comercializacin de bienes y servicios al pblico, sea este consumidor final o de
comercio (William, 1997). Se considera en este marco que los principales y ms conocidos
establecimientos de retail son los supermercados, las tiendas por departamento, las tiendas de
mejoramiento del hogar, entre otros; todos ellos presentes en un centro comercial.

12.1.1 En qu consiste el negocio del retail?

La empresa de retail vende productos o servicios a clientes para su uso personal o familiar; son
el ltimo eslabn en la cadena de suministros, ya que enlaza a los productores con los clientes.
Por lo tanto, la cadena de suministros est compuesta por un grupo de empresas que entregan
sus productos o servicios al cliente final. Este es el modelo tpico y, en nuestro medio, lo vemos
por ejemplo cuando Nestl coloca sus productos a travs de la cadena de supermercados Wong.
Sin embargo, existen otros modelos de venta donde el fabricante manufactura sus productos y

268
tambin tiene sus tiendas de retail. Siguen este modelo empresas como Dell y Apple. Un
ejemplo de empresa en nuestro pas podra ser la cadena de productos textiles Topitop, que
manufactura sus productos y los vende en su propia cadena de tiendas.

En el Per estamos acostumbrados al uso del trmino venta mayorista. Este es un canal
tambin importante, porque se maneja de modo similar al de retail. Los mayoristas compran a
los fabricantes importantes cantidades de productos y los revenden a las cadenas de retail o a los
usuarios finales (restaurantes, farmacias, entre otros negocios). Algunos negocios tradicionales
de mayoreo son la venta y distribucin de productos farmacuticos, golosinas, licores,
alimentos, entre otros.

Estos mayoristas venden a cadenas de empresas; sin embargo, hay negocios que se han
desarrollado de forma tal por ejemplo el sector de farmacias que hoy son considerados
como cadenas de retail por la diversidad de mercancas que venden en adicin a los
medicamentos.

Solo basta visitar las cadenas de farmacias FASA e Inkafarma para observar que son un canal de
venta de mltiples productos para la higiene personal e incluso de refrescos, y cuentan con
terminales bancarios ATM o cajeros electrnicos.

12.2 CARACTERSTICAS DEL RETAILER O DETALLISTA

En el pas existen miles de retailers o negocios de venta al detalle, desde empresas
unipersonales, como el caso de venta al detalle de snguches en el muy conocido carrito
sanguchero, pasando por cadenas de autoservicio como Wong, Metro, Maestro Home Center,
La Curacao, hasta cadenas departamentales como Saga Falabella, Ripley y Zara.

Los retailers de alimentos han cambiado en los ltimos 20 aos, transformndose de cadenas de
supermercados de venta de alimentos en hipermercados con ventas de alimentos y bebidas,
vestido y calzado, equipos electrnicos y electrodomsticos, productos de farmacia, servicio de
lavandera, entre otros. Un simple vistazo a una tienda de la cadena de hipermercados Metro nos

269
permitir ver la magnitud del SKU (del ingls stock keeping unit) que manejan estas tiendas. En
promedio un hipermercado maneja un rango de 30.000 a 40.000 SKU. Muchos hipermercados
tambin presentan, como parte de sus servicios, restaurantes, cafeteras y bancos. Asimismo, los
retailers de alimentos estn adoptando las tendencias europeas donde incluyen un nuevo formato
de supermercado con productos de tipo gourmet. En estos casos, los consumidores estn
dispuestos a pagar un mayor precio o precio Premium por ciertos productos de tipo aspiracional,
como podra ser el aceite de oliva de procedencia italiana marca Roland, el agua envasada
Perrier o Pellegrino o las cervezas europeas. Tambin han proliferado las llamadas tiendas de
conveniencia. Estas tiendas manejan menos de 1.000 SKU y tradicionalmente se encuentran en
las gasolineras, como el caso de la cadena Primax, donde encontramos golosinas, bebidas
gaseosas, productos de higiene personal, entre otros productos. Estos establecimientos presentan
cajeros express para una rpida atencin.

De alguna manera estas cadenas de tiendas de conveniencia han ido reemplazando a las
pequeas tiendas o bodegas de barrio, que en ingls se conocen como las tiendas mom-and-pop.

Las tiendas departamentales han tomado un importante auge dentro del mercado de retail. Estos
negocios presentan una gran variedad de productos y servicios y organizan sus tiendas por
departamentos para mostrar sus productos, es decir, departamentos de perfumera, muebles,
electrodomsticos, calzado de damas y otros ms. Por lo general, estas cadenas de tiendas por
departamentos estn ubicadas en centros o plazas comerciales. El ms relevante del pas es el
Jockey Plaza, donde se encuentran las dos ms importantes tiendas departamentales del Per:
Saga Falabella y Ripley. Es habitual que en estos centros comerciales se encuentren tiendas de
especialidades, como Tommy Hilfiger, Payless Shoes, Zara y Topitop, entre muchas otras.

Estos retailers explotan sus diseos de marca, mientras otros, en el ramo de la construccin por
ejemplo, presentan una importante variedad de productos para el hogar y la oficina, como el
caso de Sodimac, Ace Home Center y Maestro. Es importante resaltar que en el segmento de
artculos de oficina en nuestro pas destacan los retailers Tai Loy y Libreras Minerva.

En los ltimos aos las tradicionales farmacias y boticas se han convertido en cadenas de
retailers. Desde que se iniciaron las cadenas de farmacias, como la conocida Botica Torres de
Limatambo, en el distrito de San Borja, en Lima, hasta cadenas como FASA e Inkafarma, donde
se expende una variedad de productos de higiene personal en adicin a las lneas de productos
farmacuticos.

En Estados Unidos, estas cadenas de retail venden productos farmacuticos, una gran variedad
de estos sin receta mdica, productos de higiene personal y de belleza as como alimentos y

270
bebidas. Casos como CVS Pharmacy y Walgreens son tiendas con una gran presencia en este
segmento de mercado.

En el mencionado pas estn proliferando las conocidas cadenas de One Dollar Store. Estas
son cadenas de tiendas que tienen precios reducidos y fijos en 3 o 4 niveles, como Family Dollar
y Dollar General, que tienen un precio de no ms de 20 dlares por ticket. Pero tambin estn
las tiendas One Dollar Store y 99 Cents Only. Estas tiendas venden sus productos
efectivamente en menos de un dlar.

Otros retailers se focalizan en equipos electrnicos y electrodomsticos, como las conocidas

cadenas Radio Shack y Best Buy. En nuestro pas se han posicionado en este segmento las
cadenas La Curacao, Carsa e Hiraoka.

Es muy habitual que todas estas cadenas de retail realicen una estrategia de comunicacin
directa a travs de varios canales de comunicacin.

La publicacin de los catlogos de Ripley, Falabella, Hiraoka, Wong y Metro es muy conocida y
destacada en los medios de comunicacin escrita. Estos encartes publicitarios presentan
publicidad pagada por los productores y dueos de las marcas, quienes patrocinan el encarte.

No podemos dejar de mencionar la venta a travs de catlogos, es decir la venta directa, que
cuenta con fuerzas de ventas como las de Avon y Yanbal, entre otras empresas del ramo de
productos de belleza. En los ltimos aos ha proliferado la venta directa a travs de anuncios
comerciales por televisin, ms conocido como el T-commerce. Estos comerciales de televisin
incitan la compra de productos no disponibles en tiendas. Simplemente a travs de una llamada
telefnica se adquiere esta mercadera con cargo a su tarjeta de crdito. La venta a travs de las
llamadas vending machines o mquinas dispensadoras ha crecido sustantivamente. Desde las
acostumbradas mquinas que contienen bebidas gaseosas, bebidas calientes y golosinas hasta las
de accesorios de celulares, audfonos, auriculares para celulares, entre muchos otros productos.
En algunos aeropuertos de Estados Unidos se pueden apreciar estas vending machines, como las
que usa la empresa de venta de artculos electrnicos Best Buy.

12.3 ESTRATEGIA DE LOS RETAILERS

12.3.1 Mercado objetivo y formato

Pero, qu ha hecho exitoso el negocio del retailer en estos ltimos 20 aos? La estrategia que
han seguido estos retailers ha sido un factor de xito. La voraz competencia ha obligado a
innovar, redefinir estrategias y usar tecnologas de punta para hacer una planeacin estratgica
de largo plazo orientada a crecer en su mercado objetivo y maximizar sus utilidades. El
concepto del retailing es una orientacin gerencial que se concentra en conocer las necesidades

271
de su mercado objetivo y satisfacerlas eficiente y efectivamente. An tratndose de un modelo
exitoso, el retailer tendr que definir siempre nuevas estrategias para mantener a sus clientes.

Por ejemplo, si una persona de clase media desea adquirir un perfume y se considera de hbitos
tradicionales de compra, seguramente adquirir el perfume en una cadena de farmacias o en un
supermercado. Sin embargo, si esta misma persona sigue las tendencias de moda, es altamente
probable que la compra la realice en una tienda por departamentos. Habr tambin personas ms
conservadoras que realizarn sus compras por catlogo; por ello, los retailers debern buscar los
formatos ms adecuados.

La estrategia medular de un retailer es construir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo

en comparacin con otras empresas del ramo. Esto significa que el retail deber construir una
muralla lo suficientemente alta con la finalidad de mantener a sus clientes o ser lder en su
mercado objetivo. Es usual que dentro de esta estrategia, los retailers mantengan:

a) lealtad del cliente al retailer;

b) ubicacin idnea al mercado objetivo;
c) equipo gerencial altamente calificado,
d) sistemas informticos de clase mundial;
e) productos nicos;
f) estrecha colaboracin con sus proveedores; y
g) servicio al cliente.

Los retailers han crecido sustantivamente por haber sido exitosos en captar un mercado objetivo;
sin embargo, an hay oportunidades de crecimiento, siempre y cuando se focalicen en los
siguientes cuatro tipos de oportunidades:

a) La penetracin de mercado.- En esta oportunidad, el retailer debe motivar a sus

actuales clientes a realizar compras ms frecuentes y a visitarlos, siempre manteniendo
el mismo formato, es decir, a travs de sus actuales establecimientos, lo cual no impide
la posibilidad de abrir nuevos locales.
b) Una segunda oportunidad es la expansin de mercados a travs del mismo formato pero
en segmentos de mercado diferentes.
c) Una tercera oportunidad de crecimiento se da a travs del desarrollo de nuevos
formatos, es decir, nuevos canales de venta para llegar a su mercado objetivo.
d) Y finalmente, una cuarta oportunidad vinculada con la diversificacin. Algunos retailers
han ingresado a mercados muy diferentes a su negocio principal u original.

272
12.3.2 Las finanzas del retailer
Toda estrategia tiene su medicin o evaluacin financiera. En este caso, los retailers deben
descansar en una eficiente y oportuna informacin financiera que les permita tomar decisiones
rpidas y minimizar prdidas de dinero o posicionamiento de mercado en su segmento de
negocio. Una metodologa que permite medir el desempeo del retailer es el clculo del retorno
sobre los activos, ms conocido como ROA.

Este modelo presenta dos componentes, el primero es el margen neto de utilidad que genera el
negocio y el segundo tiene que ver con la rotacin de los activos. En el primero, el margen neto
de utilidad significa cunta utilidad despus del impuesto a la renta e intereses genera el negocio
dividido entre el ingreso por ventas. Es decir, cunto se genera de utilidad por cada sol que se
vende en productos o servicios. En el segundo caso, la rotacin de los activos significa cunto
dinero por ventas han generado los activos de la empresa.

12.3.3 Ubicacin
Una de las estrategias ms importantes que deben definir los retailers es la ubicacin geogrfica
del establecimiento. No hay duda de que la ubicacin es la razn ms influyente para que un
cliente decida en qu tienda realizar su compra.

Asimismo, la ubicacin se convierte en una ventaja competitiva por lo que sus competidores
debern copiar la ubicacin o tendrn que resignarse a la segunda mejor opcin de ubicacin.
Los retailers enfrentan riesgos al escoger una ubicacin debido a que deben arrendar un local o
comprar la propiedad. Si hay error al escoger la ubicacin, el retailer tendr que asumir el costo
econmico de una salida anticipada del contrato o vender la propiedad a un menor valor de
aquel al cual lo adquiri.

Lo primero que debe medir un retailer es la condicin socioeconmica del lugar donde desea
ubicarse o, en muchos casos, la ubicacin tiene que ver con las caractersticas del flujo de trfico
y accesibilidad al establecimiento. En segundo lugar, el retailer tendr que lidiar con los costos
operativos de la tienda. Tiendas de marcas Premium en centros comerciales son tpicamente
sustentables en el tiempo.

12.3.4 Recursos humanos

273
Los retailers, para alcanzar sus objetivos de rentabilidad, deben mantener un perfecto balance de
5 activos crticos: a) ubicacin; b) inventario de mercadera; c) tiendas; d) empleados; y e)
clientes. Una de las mayores ventajas competitivas que un retailer puede construir es a travs de
su capital humano. El costo de la mano de obra es el ms relevante en la estructura de costos del
retailer, por lo que administrar ese capital humano tiene un rol trascendental en el xito de la
organizacin.

El proceso de comprar en una tienda puede ser tanto una experiencia gratificante como la ms
nefasta. Esto puede deberse al nivel de experiencia del personal que trata con los clientes. El
conocimiento por parte del vendedor sobre el producto y su disponibilidad, la apariencia fsica o
presentacin del vendedor, la actitud de servicio, entre otras competencias del personal, pueden
lograr que el retailer se posicione en el mercado objetivo. Las grandes cadenas de retailers
cuentan con una organizacin de recursos humanos altamente calificados que permite una
seleccin de personal adecuada, procesos de capacitacin continua, evaluacin del desempeo y
desarrollo de planes de carrera. En un mercado altamente competitivo, es importante mantener
el talento motivado con incentivos para la obtencin de objetivos, al igual que un diseo de un
plan de carrera y promocin que permita al empleado mantener la lealtad con su empleador,
porque considera a su empresa como un buen lugar para trabajar y desarrollarse
profesionalmente.

12.3.5 Sistemas de informacin

La tecnologa de la informacin se ha convertido en la ms importante herramienta con que
debe contar el retailer para ser ms eficiente, reducir costos, elevar el nivel de servicio al cliente
y, sobre todo, contar con valiosa informacin del mercado y sus finanzas, esto, como una
ventaja competitiva. Los sistemas usados para controlar el flujo de informacin que necesita el
personal de compras del retailer y la informacin hacia los proveedores se han vuelto
tecnologas sofisticadas.

Hoy en da los principales retailers cuentan con un alto volumen de informacin del cliente
sobre sus preferencias de compra. Esta informacin es usada para reforzar la relacin del retailer
con el cliente y as mejorar la productividad de su mercadotecnia y un mejor manejo de sus
inventarios.

La mayora de retailers cuentan con sistemas contables financieros automatizados (Enterprise

Resource Planning - ERP) que les permite consolidar su informacin contable en un solo
repositorio de informacin. La adopcin de procesos contables de clase mundial le permitir al
retailer contar con informacin veraz y oportuna, de esa manera, podr demostrar un eficiente
gobierno corporativo y estar en capacidad de acceder a fuentes de financiamiento de capital.

274
12.4 SURTIDO DE LAS MERCANCAS
Uno de los procesos ms relevantes en retail es el surtido de las mercancas, actividad realizada
por los encargados de las compras del retailer. Los compradores manejan inventarios de
mercancas que piensan que sern del agrado de los clientes. Aun cuando los compradores
participan en ferias de productos, lanzamientos de productos, reciben catlogos, visitan pginas
de internet, siguen las tendencias de otras regiones del mundo u otras actividades; ellos pueden
cometer errores en las cantidades que adquieren y en la variedad de productos que compran. Por
lo tanto, tendrn que deshacerse de estos productos a travs de campaas y ofertas para
recuperar la inversin y nuevamente volver al ciclo de compras. El proceso de merchandise es el
proceso de vender mercancas en cantidades adecuadas, en el lugar correcto, en el momento
correcto y as alcanzar los objetivos financieros de la empresa. Los compradores necesitan estar
en contacto con los clientes y anticiparse a lo que los clientes quieren comprar. Por lo tanto, los
compradores deben tener el olfato muy desarrollado para poder apreciar las tendencias del
mercado, pero tambin la habilidad de analizar las ventas continuamente y tomar las decisiones
adecuadas sobre los niveles de inventarios y precios.

El retailer debe evaluar el desempeo del comprador. La gerencia de compras tambin debe
evaluar el retorno del margen bruto sobre el inventario invertido (RMBI). Este ratio RMBI, al
igual que el ROA, combina el porcentaje del margen bruto y el ratio venta a inventario, que es el
coeficiente de dividir las ventas netas de un producto entre el costo promedio del inventario de
dicho producto. De la misma manera que el ratio financiero ROI (retorno de la inversin) es
usado en finanzas para interpretar el retorno del capital invertido, el GMBI (retorno del margen
bruto sobre el inventario invertido) determina el uso eficiente del inventario invertido y la
rentabilidad que le genera al retail. Los retailers quieren obtener el mayor ratio posible de
rotacin del inventario, sin embargo, deben cuidar que esta alta rotacin no impacte
negativamente en el margen de la mercanca.

12.4.1 Pronstico de ventas

Las mercancas siguen un tpico patrn: empiezan con niveles bajos, luego se incrementan,
alcanzan un punto de estancamiento o madurez y luego declinan. Esto es conocido como el ciclo
de vida de la categora. Conociendo en qu etapa del ciclo de vida se encuentra el producto, se
podr realizar una estimacin ms confiable del pronstico de ventas y la estrategia de
mercadear el producto. Pronosticar mercancas en categoras de moda es una tarea compleja,
pues muchos de los artculos que se ofrecen son nuevos y diferentes de las mercancas ofrecidas
en temporadas pasadas. En consecuencia, los retailers deben desarrollar pronsticos para estas
categoras; por ello, debern analizar datos de ventas pasadas, su propia intuicin o sentido de

275
negocio, experiencia sobre las modas y tendencias, la opinin de los fabricantes y los
tradicionales estudios de mercado.

12.4.2 Nivel de inventario y disponibilidad de productos

Los planes de surtido de producto tpicamente incluyen los niveles deseados de inventario por
cada SKU que sern almacenados en la bodega de la tienda. Esto es conocido como el plan de
stock de producto. Mantener un producto en reserva es conocido como mantener un buffer o
colchn para que el producto no se quede fuera de stock en caso de que la demanda del
producto sea importante. Los retailers deben tener especial cuidado en la seleccin del monto de
buffer de producto y debe ser un factor crtico de xito en la planeacin del surtido de productos.

Si el buffer es muy bajo, el retailer corre el riesgo de perder ventas y posiblemente clientes. Hay
una serie de factores que los retailers deben contemplar para determinar el nivel de buffer de
stock y la disponibilidad de producto por categora de SKU. Ellos deben considerar la
variabilidad de la demanda, los tiempos de entrega del fabricante y la frecuencia de surtido de
los productos desde sus almacenes centrales o centros de distribucin a las tiendas, con la
finalidad de determinar las cantidades de productos que deben comprar.

En la mayora de los casos, los retailers se aseguran de contar con un stock de buffer de tal
manera que no tengan faltantes en stock de ciertas marcas, tallas, colores, etctera. Para aquellos
productos de gran demanda, es altamente necesario contar con estos buffer de stock para
satisfacer a los clientes y no mostrarle una mala imagen. Por lo tanto, los retailer deben manejar
el lead time o tiempo de entrega del fabricante de forma eficiente para poder efectuar las
compras y la reposicin de productos cuando estos se agoten.

12.5 CONSIDERACIN PARA DETERMINAR EL PRECIO

La determinacin del precio es una tarea muy importante en los retailers. Los clientes cuentan
con ms alternativas para elegir y, sobre todo con mayor informacin del mercado. Por eso los
clientes esperan conseguir el mejor valor por su dinero, valor que en realidad es un ratio entre el
beneficio percibido por la compra del producto o servicio y el precio pagado. Los retailers
pueden incrementar el valor de sus productos y servicios estimulando mayores niveles de
ventas, aumentando los beneficios hacia sus clientes o reduciendo el precio de estos. Puede
darse el caso que algunos clientes solo deseen pagar el menor precio posible y la percepcin de
que algn beneficio no sea importante; sin embargo, hay otros clientes que s estn dispuestos a
pagar un mayor precio, siempre y cuando sientan que obtienen calidad y servicio.

Es usual que cuando el precio de los productos se incrementa, las ventas decrezcan debido a que
los clientes experimentan una sensacin de que el producto ya no es de buen valor. Esa

276
sensibilidad al precio determina cuntas unidades del producto se vendern a diferentes niveles
de precio. Si los clientes de un mercado objetivo son sensibles al precio, las ventas decrecern
cuando los precios suban. Sin embargo, si los clientes no lo son, las ventas no decrecern.
Ejemplos de ello seran los productos denominados Premium, como las carteras Louis Vuitton,
los relojes Rolex, entre otros mtiples casos.

Muchos retailers usan el valor sugerido por el productor para fijar sus precios, pero otros los
determinan incrementando un porcentaje sobre el costo del producto para obtener un mejor
margen de utilidad, lo que se conoce como mark-up. El mark-up que cobra el retailer sirve para
cubrir sus costos fijos por ofrecer los productos (sueldos, renta, publicidad, etctera) y generarle
utilidades al retailer. Algunos retailers, como parte de su estrategia de ventas, pueden vender por
debajo del costo con la finalidad de generar un trfico de clientes en sus tiendas y motivar la
compra de otros artculos, en donde recuperarn esa prdida. Tambin puede variar el precio
inicial del producto a lo largo del tiempo o de la estacin. Estas reducciones de precio,
comnmente llamadas promociones, incentivarn a los clientes a comprar estos saldos de
inventario, por lo que al final del ciclo de negocio el mark-up se reducir.

Igualmente, los retailers suelen desear conocer el nmero de unidades que requieren vender para
obtener utilidades; por lo tanto, necesitan conocer: a) el punto de equilibrio en ingreso por
ventas para obtener utilidades; b) el punto de equilibrio en soles y unidades que justifique la
introduccin de un producto nuevo; y c) el punto de equilibrio en ingreso por ventas que permita
cubrir cualquier cambio en el precio del producto. Las reducciones de precios a travs de
descuentos son tambin conocidos como markdown. Los retailers planifican sus estrategias para
evitar estos descuentos; sin embargo, a veces son inevitables.

Los retailers, en muchas ocasiones, liquidan las mercancas al final de una estacin de la
siguiente manera: venden la mercadera a otros retailers, consolidan la mercadera no vendida y
hacen uso de los llamados outlets para colocar sus productos y venderlos a precios reducidos,
efectan la venta a travs de internet, donan la mercanca o simplemente la mantienen hasta la
siguiente estacin.

277
13 DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO
13.1 DEFINICIN

La 'diferenciacin del producto' es una estrategia de mrketing que trata de crear una
percepcin sobre el producto de manera nica con respecto a la competencia. Intenta resaltar los
atributos o caractersticas del producto, ya sean accesorias o sustanciales, de forma que el cliente
perciba el producto como nico. Se pretende resaltar una caracterstica que slo ese producto
tendr. COn esto se intenta obtener una percepcin distinta del producto. Si un producto es
bsico y proporciona beneficios similares a otros de la competencia, se le denomina commodity
La diferenciacin genera valores positivos frente a la competencia, pero tambin puede crear
riesgos, pues hay que tener en cuenta que la competencia tiende a imitar dichos valores. Se
puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribucin, servicios aadidos,
as como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor nfasis en la calidad,
innovando, etc). Si bien la diferenciacin es positiva, porque genera ventajas frente a la
competencia, puede presentar riesgos. Cuanto ms ampla el mercado el vendedor, enseando y
ayudando a los clientes, ms fcilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser
imitadas por la competencia. El objetivo de la diferenciacin es separar o distinguir la oferta de
la empresa de otras que compitan en el mercado, disear la oferta de productos de una empresa
para que estos ocupen un lugar exclusivo y preferencial en la mente del cliente. O dicho de otra
forma, se trata de buscar la preferencia del consumidor.

No todos los productos de la misma clase son iguales. La diferenciacin es, por tanto, una
estrategia de marketing que trata de resaltar las caractersticas del producto, sustanciales o
simplemente accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como nico. Esto se hace
con el fin de crear una situacin de monopolio en el mercado (se pretende presentar el producto
como distinto y dejar claro que no hay otro igual, de tal manera que si el consumidor desea un
producto con esas caractersticas tiene que comprar precisamente el nico que las tiene.

Cuando un producto se convierte en bsico y no presenta apenas diferenciacin con otros que
proporcionan beneficios similares (frigorficos, etc) suele utilizarse el trmino ingls commodity
para referirse a ellos.

Se puede diferenciar mediante la marca, el envase, la publicidad, distribucin, servicios

aadidos, as como la forma de entender y aplicar el marketing (poniendo mayor nfasis en la
calidad, innovando, etc)
Si bien la diferenciacin es positiva, porque genera ventajas frente a la competencia, puede
presentar riesgos. Cuanto ms ampla el mercado el vendedor, enseando y ayudando a los
clientes, ms fcilmente puede perderlos, porque estas acciones pueden ser imitadas por la

278
competencia.
La diferenciacin da lugar a una distinta percepcin del producto.

La percepcin del producto puede determinarse mediante tcnicas de posicionamiento.

Diferenciacin y segmentacin

No deben confundirse. La diferenciacin se refiere a la estrategia de separar o distinguir la

oferta de la propia empresa de las otras que compiten en el mercado. La segmentacin, en
cambio, se refiere a la subdivisin de los clientes reales y potenciales de la empresa en grupos
homogneos.

13.2 TIPOS DE DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO

Diferenciacin horizontal. Se dice que dos productos estn diferenciados

horizontalmente si cuando se ofrecen dos productos al mismo precio no hay acuerdo
entre los consumidores acerca del producto preferido.

Diferenciacin vertical. En el caso contrario, para que haya diferenciacin vertical, los
clientes tendrn la misma preferencia para dos productos que se ofertan a igual precio.

13.3 CARACTERSTICAS

Se debe obtener un beneficio valorado por un nmero suficiente de consumidores.

El coste de implantar los recuersos necesarios para crear la diferenciacin, no debe ser
superior al beneficio que se obtiene.
El cliente debe pagar el sobreprecio que tiene crear la diferencia, tiene que ser asequible
Tiene que ser difcil de imitar por la competencia.
La diferencia tiene que ser distinta a la que ofrece la competencia.

13.4 VENTAJAS

Invertir exceso de financiacion

Reducir el riesgo
Crear o incrementar las sinergias
Rejuvenecer la cartera de negocios

279
14 LOS CANALES DE DISTRIBUCIN.
14.1 CONCEPTO Y GENERALIDADES.

Los Canales de Distribucin son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para
hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento
oportuno y a los precios ms convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales
de Distribucin bien escogidos y mantenidos.

Adems los Canales de Distribucin aportan a la Mercadotecnia las utilidades espaciales,

temporal y de propiedad a los productos que comercializan.

Tanto los Canales de Distribucin en Mercadotecnia son tan infinitos como, los mtodos de
Distribucin de los productos.

En sntesis podemos decir, que los Canales de Distribucin son las distintas rutas o vas, que la
propiedad de los productos toma; para acercarse cada vez ms hacia el consumidor o usuario
final de dichos productos.

14.2 Los Intermediarios.

Por lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los
consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a travs de uno, o ms,
Intermediarios, los cuales desempearn distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus
denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

Los Intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de
Distribucin, y que estn colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales
de tales productos; aadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y
propiedad.

Las funciones desempeadas por los Intermediarios resultan de vital importancia en la cadena
que representa todo canal de Distribucin. El nmero y clase de Intermediarios depender de la
clase y tipo de producto, as como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea al
mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los Intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los
consumidores y facilitarles su adquisicin, en alguna forma.

280
Los Intermediarios se clasifican as:

Mayoristas
Mercantiles
Intermediarios Minoristas o Detallistas
Agentes y Corredores

Los Intermediarios Mercantiles (tanto los Mayoristas como los Minoristas), son los que en un
momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros
Intermediarios o al consumidor final. Tambin se les llama Intermediarios Comerciales ya que
revenden los productos que compran.

Los Agentes o Corredores jams llegan a ser dueos de los productos que venden; porque
actan en representacin de los productores o de los Intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisicin de los

productos para quienes, en ltima instancia, habrn de consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los
productos, en pago de sus servicios.

Funciones que desempean los Intermediarios como integrantes de los Canales de Distribucin.

1- Bsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros Intermediarios, de determinados

productos.
2- Bsqueda de compradores, que pueden ser otros Intermediarios o consumidores finales
de los productos.
3- Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores.
4- Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado
que los demandarn, conservando un surtido, lo suficientemente amplio y variado,
como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores.
5- Transporte de los productos a los sitios donde sern requeridos por los demandantes; o
sea, agregndoles la utilidad o valor espacial.
6- Conservacin de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor,
con lo cual le aade el valor o utilidad temporal.
7- Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente
altos, como para estimular la produccin, y lo suficientemente bajos, como para motivar
a los compradores.

281
 8- Dar a conocer los productos, sus caractersticas y bondades; mediante la publicidad y
promocin de los mismos.
9- Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.
10- Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesin de crditos.

El Canal de Distribucin como Sistema.

Dentro del marco conceptual de la "Teora de Sistemas", el canal de Distribucin viene a

conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de Distribucin es un
subsistema del "Sistema de Mercadotecnia".

El Canal de Distribucin como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes a llevar los

productos desde el fabricante hasta el consumidor final.

Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los Intermediarios realizan en sus
respectivos momentos de comercializacin, vienen a ser componente del Subsistema, que
llamamos Canal de Distribucin, y que interactan en forma concatenada, para facilitar el
traslado sucesivo de los productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta
que llegan a las manos del consumidor o usuario final.

Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de Mercadotecnia, deben
actuar en forma mancomunada y sincronizada, de manera, que no ocurran entrabamientos ni
incompatibilidades, sino ms bien, de forma que las actividades de uno complementen a las de
los otros, para facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo canal de Distribucin;
hasta que lleguen a manos del comprador final.

14.3 Consideraciones para escoger los Canales de Distribucin.

La seleccin de los Canales de Distribucin de los productos de los productos es uno de los
retos de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre las tantas decisiones
de Mercadotecnia que habr de tomar con respecto a sus productos.

Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribucin escogido, ste debe facilitar, de la mejor manera
posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen
servicio al pblico, a cambio de sus ganancias.

En algunas ocasiones, en la seleccin de los Canales de Distribucin para la comercializacin de

los productos priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el "Grado de Exposicin del

282
Mercado", de los productos, que aspire la empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de
Exposicin:

1- Distribucin Intensiva: Por medio de la cual se exponen los productos en todos los
lugares posibles de comercializacin. Es el caso de esos tipos de productos que se
encuentran en todas partes, como: los cigarros, dainos tanto para la salud como para el
bolsillo del enviciado. La caracterstica dominante de esta alternativa de Canal de
Distribucin es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales
canales.
2- Distribucin Exclusiva: Se caracteriza por la concesin de exclusividad de distribucin
del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geogrficas; pero con la
condicin expresa de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la
competencia, como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control ms
riguroso, de todas las fases de la comercializacin de los productos, ya que suele regirse
por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las
condiciones generales de los precios, promocin y dems condiciones de ventas. Estas
condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, as como el
nivel de los precios, y los mrgenes de utilidades para la empresa productora y sus
distribuidores.
3- Distribucin Selectiva: Combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque
proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor;
tambin es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos. Permite
una penetracin ms controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en
particular interesen a los productores.

Todas estas alternativas de distribucin de productos, tienen sus ventajas y desventajas

particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cul de ellas tres habr de ser la ms
conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendr de acuerdo a las caractersticas del
producto, y a las variables determinante del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va
dirigido el producto.

En todo caso, el grado de exposicin del mercado debe facilitar al mximo la penetracin que se
aspire del mercado, con la amplitud debida, la mxima satisfaccin de las necesidades de los
consumidores, a los ms bajos precios y con suficiente rentabilidad.

Compromisos con los Integrantes de los Canales de Distribucin con los Productores.

283
En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se firmen, habr de
especificarse claramente cules habrn de ser las responsabilidades mutuas, que habrn de
asumirse y en qu trminos habrn de cumplirse cada uno de tales compromisos.

Es decir, que las relaciones entre las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de
comn acuerdo, para que sirvan de orientacin y de medio de verificacin de las realizaciones.

En tales convenios debern especificarse Clusulas, tan importantes como las de:

a) Determinacin de los precios, a los cuales habrn de venderse los productos a los
intermediarios y de stos a los consumidores; con lo cual queda as fijado el margen de
utilidad.
b) Desde luego que estos precios habrn de fijarse, tomando en consideracin los costos
operativos de cada uno de los componentes de los Canales de Distribucin; de acuerdo
al rea geogrfica y del tipo de mercado que abastecen dichos Intermediarios.
c) Estipulacin de las condiciones generales de ventas; en las cuales se haga referencia a
las formas de pago, los lmites del crdito, si as fuere acordado; del mismo modo se
convendr la forma en que el fabricante o productor responder por la calidad de los
productos, defectos de fabricacin, etc.
d) Delimitacin del rea geogrfica de cada componente del Canal de Distribucin, de
forma que los intereses de cada uno de ellos queden garantizados con claridad y sepan
hasta dnde pueden extender sus esfuerzos de comercializacin y que otros no se
aprovechen de ellos, es igual que si se fijaran los lmites de una parcela de terreno, de
algn Distrito o Estado.

Esto permite tambin a cada

distribuidor conocer con certeza
el lugar donde estn situados sus
ms inmediatos competidores, y
hasta dnde alcanzan sus
derechos e influencias, que
puedan afectarlos.

d) Especificacin de todos los

pormenores y detalles a que habrn de atenerse las relaciones de los productores con sus
distribuidores; tales como: Qu tipo de asistencia y de facilidades proporcionar el productor a
los integrantes de sus Canales de Distribucin; al igual de cules habrn de ser las

284
contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es decir, una
explicacin minuciosa de todas las condiciones del contrato de comercializacin y su duracin.

15 gestin de inventarios
La palabra inventario, cuando se utiliza en el rea de produccin, hace referencia a los artculos
que permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior utilizacin. Algunas
empresas utilizan los trminos stock y existencias para referirse al mismo. Por tanto, se conoce
como inventario, stock o existencias al conjunto de elementos de distinto tipo almacenados por
la empresa para hacer frente a futuras necesidades de produccin o venta.
Prcticamente todas las empresas deben mantener distintos tipos de almacn para hacer frente a
las necesidades de produccin, consumo o venta. En el caso de no disponer de inventarios, el
proceso productivo podra detenerse por falta de materia prima, y los clientes podran quedar
desabastecidos. Este fenmeno se conoce como ruptura de stock. Las organizaciones
empresariales no pueden permitir el lujo de que esto suceda, y por ello dedican mucho dinero al
mantenimiento de sus inventarios.

El inventario es una parte primordial de muchas empresas. Esencialmente, el inventario es el

almacenamiento de los bienes que se suministran o despachan a los consumidores
o demandantes con el fin de obtener una utilidad. Adems, en algunos casos, el inventario
tambin los mtodos y tecnologas que una empresa utiliza para mantener el negocio en marcha
y funcionando.
Hay diferentes formas de inventario y cualquier empresa puede basarse en una o ms formas de
inventario. En primer lugar, se menciona el inventario de materiales y componentes: este tipo
de inventario es el almacenamiento de las distintas partes para la fabricacin de productos
ms grandes. Por ejemplo, un fabricante de automviles tiene ruedas o componentes de frenos
de pie en su inventario, disponibles para su uso cuando sea necesario agregar a una empresa son
los productos que estn listos para la venta (Inventario de productos terminados). Por ejemplo,
algunas empresas compran sus productos de los fabricantes y les acumulan en sus almacenes
vehculo, eso en la industria manufacturera. Del mismo modo, un diseador Web puede tener
una variedad de aplicaciones de software y plantillas que ayudan a crear sitios Web
innovadores.
Otra forma de inventario que puede tener una: esas instalaciones requerirn de gestin de
almacn en el inventario. stos productos estn listos para la venta inmediatamente y no
requieren se ensamblados, juguetes, artculos para el hogar, muebles y suministros de oficina
son slo algunos de los muchos temas que pueden ser parte de un inventario de productos
terminados.

285
Si en una empresa u organizacin, el eje de negocio u operaciones es el almacenamiento de los
productos para su posterior utilizacin o almacenamiento de las partes que posteriormente son
usadas en la creacin de productos, dicha empresa siempre debe saber de manera precisa lo que
tiene en su haber. De no ser as, no hay forma que la misma opere eficientemente. La mala
administracin de fondos, prdida de beneficios, y el desincorporacin ilcita de elementos son
algunas de las consecuencias ms comunes de la mala gestin de inventario.
Indistintamente del tipo de inventario que administre una empresa, la gestin inadecuada del
mismo constituye un potencial acelerador de excesos en el pedido de materiales, y la prdida del
mismo. La mala gestin de inventario en un almacn o en una empresa puede incluso resultar en
el robo: elementos de almacenamiento pueden ser robados sin el conocimiento de la gerencia de
la empresa o incluso del personal vinculado a las actividades de supervisin de almacenes, esto
es comn en los casos en los que no se implementan las adecuadas tcnicas, mtodos y sistemas
de apoyo para el rastreo continuo del inventario.
Si un empresario no sabe con precisin ptima lo que tienen en almacenamiento, no puede saber
qu es lo que debe ordenar. Si el balance de inventario es no perecedero, los elementos que hay
en el punto de almacenamiento pueden quedar en residuos y el costo de los fondos de la propia
empresa podra aprovecharse mejor. Tambin, exceso de productos no perecederos no es lo
mejor: la presencia excesiva de acciones puede dar lugar a los pocos espacios de
almacenamiento y la necesidad de almacenamiento adicional innecesaria para las acciones.
Puesto que, en la mayora de los casos el espacio de almacenamiento es un activo valioso, el uso
de espacio de almacenamiento debe ser utilizado de manera eficiente.

La baja de las existencias de inventario puede dar lugar a consumidores insatisfechos o tasas
ineficientes en el tiempo de produccin. Puede asumirse el caso de una empresa que no dispone
de todos los elementos que necesita para complementar los pedidos en el momento oportuno.
Adems imaginar una empresa que tiene que pasar la produccin para esperar
innecesariamente que los componentes complementarios que intervienen en la
produccin lleguen a su almacn, implica una situacin en la que la lnea de ensamblaje pueda
encontrarse en situaciones de inoperatividad y consumidores completamente insatisfechos
para con sus oferentes. Ahora asmase una empresa que anuncia determinados productos a la
venta y no tiene existencias equilibradas para satisfacer la demanda de los clientes, una vez ms,
clientes insatisfechos y descontentos son el resultado.

Curiosamente, la buena gestin de inventario y de almacn puede poner fin a situaciones como
las previamente descritas y a otras cuestiones, as como lograr el aseguramiento de un apropiado
nivel de productividad y eficiencia. En esencia, la gestin del inventario es una medida vital en
casi todos los procesos de negocios que involucren el intercambio de bienes, gracias a la
implantacin y aplicacin efectiva de mtodos, tecnologas y sistemas de apoyo adecuados a los

286
requerimientos especficos de la administracin de sus inventarios, con un nivel de esfuerzo
humano relativamente menor las empresas pueden mantener un seguimiento adecuado de las
prdidas que se reclamen acusen durante el tiempo de impuestos; puede mantener ms de un
balance, en virtud de las existencias y las desincorporaciones dudosas o ilcitas a un nivel nulo o
mnimo.

15.1 Tipos de inventarios

a) Inventarios de materias primas:

Se componen de materiales adquiridos a proveedores de la empresa para su incorporacin al

proceso productivo. Por ejemplo, las existencias de almendras acumuladas por una fbrica de
turrones. Seguramente, antes de que empiece la campaa, la empresa comprar una gran
cantidad de almendras, que mantendr en un almacn para hacer uso de ellas cuando se
necesiten. A medida que vayan disminuyendo las existencias, ser necesario realizar nuevos
pedidos para mantener un adecuado nivel de stock.

b) Inventarios de productos en curso de fabricacin y productos semiterminados:

Estos inventarios comprenden los materiales que ya han sufrido alguna transformacin, aunque
todava no haya concluido el proceso productivo (productos en curso de fabricacin). Por otro
lado, los productos semiterminados son aquellos fabricados por la empresa que estn a la espera
de una posterior transformacin o incorporacin.

287
c) Inventario de productos terminados:
Como su propio nombre indica, son las existencias del producto final almacenadas por la
empresa a la espera de su venta y posterior salida del almacn. Por ejemplo, una fbrica de
muebles puede producir una gran cantidad de mesas, que almacenar con el objeto de hacer
frente con rapidez a los pedidos de los mismos.

d) Inventarios de materiales y suministros:

Las empresas necesitan de una gran cantidad de materiales auxiliares para realizar el
proceso productivo. La utilizacin frecuente de estos elementos hace necesario disponer de
un nivel mnimo de existencias que garantice un suministro adecuado. Veamos algunos
ejemplos de almacenes de este tipo de inventarios:

Almacn de material de oficina.

Depsitos de combustibles.
Almacn de envases y embalajes.
Almacn de herramientas.
Etctera.

288
15.2 ESTRUCTURA DE COSTOS DE INVENTARIO
Uno de los prerrequisitos ms importantes para aplicar un criterio econmico es tener una
Estructura de Costos adecuada. Muchas de estas estructuras de costos involucran alguno o
todos de los 4 tipos de costos siguientes:

A. Costo unitario del artculo

Es el costo derivado de comprar o producir los artculos individuales de inventarios. Su

unidad de medida es $/unidad.

B. Costos de ordenar o pedir

Es el costo relacionado a la adquisicin de un grupo o lote de artculos, tambin se dice

que es el costo de las acciones necesaria para realizar una nueva compra. Este costo de
pedir no depende del nmero de artculos que tenga el lote respectivo, sino que est
asociado a las actividades de hacer el pedido si es desde el punto de vista de comprar, o
de los costos de transformar el sistema (costos de set up) y adecuarlo a la fabricacin de
un nuevo lote o corrida de produccin. Su unidad de medida es $/orden.

C. Costos de mantener o poseer inventarios

Este costo est asociado a la permanencia del artculo durante un perodo de tiempo. Su
valoracin se determina en funcin del tiempo almacenado y del valor del bien
involucrado.
Por lo tanto, el costo de mantener, involucra aspectos tales como:

Costo de capital
Costo de almacenamiento.

289
 Costo de obsolescencia y prdida.

D. Costos de inexistencia

Son los costos que reflejan las consecuencias de quedarse sin material en un
determinado momento. Entre estos costos podemos indicar:

Falta de materia prima (debido a paro de la produccin, mano de obra ociosa,

etc.).
Falta de productos terminados (perdida por no ventas, necesidad de
subcontratacin, prdida de prestigio frente a clientes, etc.).
Falta de repuestos. Su unidad de medida es ($/unidad).

15.3 GESTION DE INVENTARIOS

La gestin de los inventarios es una de las actividades bsicas de la Direccin de Operaciones de
cualquier organizacin. Para realizarla, existen diversos sistemas que pueden ser empleados en
funcin de mltiples factores, como la periodicidad de la toma de decisiones, la naturaleza de la
demanda, los costes de inventario o el tiempo de suministro, entre otros. Uno de estos sistemas
es la Gestin Clsica de Inventarios, la cual agrupa un conjunto de modelos que resultan ms
adecuados cuando la demanda de los tems a gestionar es continua (esto es, constante a lo largo
del tiempo) e independiente (es decir, sujeta a las condiciones del mercado y no relacionada con
la demanda de otros artculos).

15.4 MODELO DE INVENTARIO SIN DFICIT

Este modelo tiene como bases el mantener un inventario sin falta de productos para desarrollar
las actividades de cualquier empresa.
Este es un modelo de inventarios que se encuentra basado en las siguientes suposiciones:

La demanda se efecta a tasa constante.

El reemplazo es instantneo (la tasa de reemplazo es infinita)

Todos los coeficientes de costos son constantes.

En este modelo no se permite la falta de productos para la venta, es decir, una empresa que
maneje este modelo de inventario no se puede quedar sin mercancas para la venta.

290
En este modelo se representan iguales el inventario mximo y la cantidad econmica pedida.
Cabe mencionar que esto no siempre es verdadero.
El costo total para un periodo en este modelo est conformado por tres componentes de costo:

Costo unitario del producto (C1)

Costo de ordenar una compra (C2)
Costo de mantener un producto en almacn (C3)
El costo para un periodo estar conformado de la siguiente manera:
Costo por periodo = [Costo unitario por periodo] + [Costo de ordenar un pedido] + [Costo de
mantener el inventario en un periodo]
El costo total para el periodo de planeacin estar conformado de la manera siguiente:

Costo total = Costo por periodo x Numero de pedidos a realizar.

16 PLANIFICACION Y CONTROL OPERATIVO EN EL AREA

COMERCIAL DE LA EMPRESA
16.1 FUNCION COMERCIAL
La funcin comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer llegar al
consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa.

El departamento que se encarga de esta funcin es el departamento comercial. Sus funciones

ms importantes son:

Planificacin y control. Consiste en precisar, en un momento concreto, las acciones

futuras planificacin y, posteriormente, comparar los resultados reales de la actividad

291
 con las previsiones hechas anteriormente para sacar conclusiones de esta comparacin.
El control, por ejemplo, se establece el presupuesto del ao y, posteriormente, se realiza
el anlisis de las desviaciones producidas. La parte directiva del departamento es la que
planifica, controla, organiza y gestiona.
Estudio de mercado. Este estudio proporciona la informacin que permite a la direccin
de la empresa fijar su poltica y tomar decisiones sobre bases seguras. El estudio de
mercado utiliza diversas fuentes de informacin (internas y externas) y tcnicas de
recogida de datos (encuestas, entrevistas personales, experimentacin, observacin)
para intentar determinar las preferencias de compra de los consumidores.
Promocin y publicidad del producto. Con la publicidad se da a conocer el producto al
cliente; se informa de sus caractersticas y se destaca el principal atributo que lo
diferencia de su competencia. Con la promocin del producto se pretende incrementar
las ventas durante un periodo de tiempo concreto.
Ventas. Consiste en organizar la venta directa y tambin la relacin con los canales de
distribucin (intermediarios). Es la funcin ms importante de todas las que se realizan
en el departamento comercial, ya que, a travs de la venta, la empresa consigue los
ingresos (facturacin). Todas las actividades de la empresa generan gastos y el objetivo
de la empresa es compensarlos con los ingresos obtenidos por medio de las ventas.
Todas estas funciones estn ntimamente relacionadas entre s y con el resto de la empresa, ya
que del estudio de mercado se obtienen las caractersticas de los consumidores, para los cuales
se planifica una publicidad y un determinado tipo de venta. Adems, de la investigacin del
mercado se obtienen las primeras propuestas para el desarrollo de nuevos productos.

16.2 PLANIFICACION COMERCIAL

Planificar es: decidir por adelantado lo que ha de hacerse, proyectar acciones, siguiendo una
serie de pasos: reconocimiento de la necesidad de accin, investigacin, informacin y anlisis
de los datos disponibles, propuesta de accin y decisin.

La planificacin de la actividad comercial requiere de la toma de decisiones con carcter

proactivo, sobre todo en cuanto a la definicin de los objetivos comerciales, y del diseo de las
estrategias para alcanzar dichos objetivos. Sin embargo, entender que el proceso de
planificacin comercial concluye aqu sera un error. Por lo que hay que consolidar el Plan
Comercial de una empresa a travs de mecanismos de valoracin de medios y recursos, as
como de un slido sistema de informacin que nos permita encarar con garantas cualquier tipo
de contingencia

El Marketing debe: estimular la innovacin, evaluar riesgos, realizar las acciones necesarias y
comunicar con el entorno generando la venta final.

16.2.1 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION COMERCIAL

En el momento oportuno: sin perder de vista el factor oportunidad en la accin

comercial.
Por el procedimiento ms econmico: defender a ultranza la rentabilidad de la
planificacin.
Para la implantacin en uno o varios mercados: qu mercados y qu momento.

292
 Considerando los medios de accin comercial: los ms necesarios y adecuados
(publicidad, promocin, organizacin de ventas, distribucin, merchandising, precios,
productos.)
Con independencia permanente y libertad de accin: independientemente de lo que
hagan los competidores, aun cuando sus actuaciones sean tenidas en cuenta.

16.3 PLANIFICACION ESTRATEGICA

Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales

condiciones del medio en que sta pera. El cual permite fijar lineamientos de accin que
orienten las decisiones y resultados futuros.

La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base de

una realidad que permite decidir anticipadamente:

Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?

Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de

estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es esttico.
Es decir, cambiante.

16.3.1 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no
imitable y mantenible respecto a los dems competidores.

2. Adaptacin al medio ambiente

3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.

4. Utilizacin ptima de los recursos.

5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.

6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual

se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una
planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de
la estrategia genrica o de la organizacin.

7. Consecucin de metas.

8. Agregacin de valor a la empresa.

293
16.3.2 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles
direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:

Aceleracin del cambio tecnolgico.

La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

16.3.3 GERENCIA ESTRATGICA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea
lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin
de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los
problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar
valor.

La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo

previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como
se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

294
16.4 CONTROL Y GESTIN

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de qu forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIN.

Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de
sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a
cabo la solucin de tareas eficientemente.

Significado de Gestin y su Efecto

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la

experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de
las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no.

Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la
utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

16.4.1 EL PROCESO DE CONTROL

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen
de conformidad con el plan.

El proceso de Control

295
16.4.2 IMPORTANCIA DEL PROCESO DE CONTROL Y CUANTO CONTROL
Por qu es Importante del Control?

Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegacin de autoridad
Es oportuno

Cunto Control?:

Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin

Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

16.4.3 CONTROL DE GESTIN

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que
se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.

Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos,
con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad
del desempeo, a travs de indicadores.

296
 A. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ DE CONTROL DE GESTIN

Aceptacin por los miembros de la organizacin

Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que

deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el

recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.

Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y
consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un
simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos
que en el futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la
contabilidad, el control de gestin y las finanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo:
nicamente el cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos
arriesgado que disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.

297
GESTION DE CALIDAD
1. CONCEPTO Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD ........................................................................ 300
16.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 300
16.2 EVOLUCIN DE LA CALIDAD ...................................................................................... 300
16.3 . ETAPAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD.................................................................. 305
2 SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ISO 9000 .................................................................... 313
2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTI DE LA CALIDAD ................................................. 313
2.2 PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD .................................................................. 317
2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD .............................................. 318
2.4 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000 .............................................................. 320
2.5 POLTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD ............................................ 321
2.6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD 321
2.7 DOCUMENTACIN .................................................................................................... 322
2.8 EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD .................................. 324
2.9 AUDITORAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD .......................................... 324
2.10 VISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ................................................... 325
2.11 AUTOEVALUACIN .................................................................................................... 325
2.12 MEJORA CONTINUA .................................................................................................. 325
3 Calidad Total..................................................................................................................... 327
3.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 327
3.2 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD TOTAL ....................................................... 327
3.3 Aparicin del concepto. A. V. Feigenbaum................................................................ 327
3.4 SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL DEL PRODUCTO .................................................... 332
3.5 ELEMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL .......................................................................... 336
3.6 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES CON ACTIVIDADES DE MEJORA
PERMANENTE......................................................................................................................... 343
3.7 SECUENCIA DEL PROCESO DE MEJORA PERMANENTE.............................................. 345
3.8 BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL ........................................................................... 348
4 Gestin de la calidad total. Hacia una visin estratgica de la calidad............................. 352
4.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 352
4.2 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL ............................................................................... 352
4.3 MODELO EUROPEO DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL............................................... 353
4.4 REVISIN DE LOS CONTENIDOS DEL MODELO EFQM ............................................... 367

298
 4.5 ENLACE DE LA GESTIN ESTRATGICA Y DE LA GESTION DE CALIDAD TOTAL ......... 372
4.6 EL LIDERAZGO: EL IMPULSO DE LA TRANSFORMACIN ........................................... 377
4.7 GESTIN DE LAS PERSONAS: LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO .............................. 379
4.8 POLTICA Y ESTRATEGIA: LA GESTIN CONTINUADA DEL CAMBIO .......................... 381
4.9 RECURSOS: DIMENSIN ENFOCADA A LA CALIDAD .................................................. 384
4.10 PROCESOS: LA GENERACION DE VALOR.................................................................... 385
5 Panorama Actual De La Gestin De Calidad Total............................................................. 387
5.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 387
5.2 LOS PREMIOS DE CALIDAD Y A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ................................. 387
5.3 LA POLTICA EUROPEA DE CALIDAD .......................................................................... 403
5.4 LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL FRENTE A EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ... 408

299
1. CONCEPTO Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

16.1 INTRODUCCIN

En el presente capitulo nos ocupamos de revisar el concepto de calidad, recogiendo distintas

visiones del mismo, as como su evolucin histrica, en paralelo con otras aportaciones a la
gestin de organizaciones.

El desarrollo de la calidad presenta igualmente una serie de eras o etapas, pretendindose a

travs de su descripcin el conocimiento de las manifestaciones concretas que presenta la
calidad, y que se plasman en diversas forma de gestin de la misma en las empresas y
organizaciones.

El origen y bases de la filosofa de la calidad, surgi a finales del siglo XVIII y principios del
XIX. poca que aconteci la revolucin industrial y surgieron las grandes compaas que tenan
la necesidad de definir nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas;
posteriormente aparecen nuevas tendencias y etapas evolutivas que han contribuida en gran
parte a que hoy da el empresario comprenda al consumidor, que da a da es ms exigente, y de
igual forma el incremento de la fuerte competencia nacional e internacional.

Por lo anterior, hoy da gran parte de las organizaciones han centrado sus esfuerzos en gestionar
un gestionar un sistema de calidad que contribuya en su implementacin al mejoramiento de la
posicin competitiva, (expresada en aumento de ingresos y de la participacin y sostenibilidad
en el mercado), mejoramiento de la imagen corporativa ante el entorno, (de acuerdo a la
capacidad de respuesta, adecuacin a los cambios y requerimientos del entorno), y el incremento
de la confianza entre clientes actuales y potenciales, (de acuerdo a la capacidad que tiene la
empresa para suministrar, en forma consistente y sostenible, productos y/o servicios confiables),
entre otras ventajas.

Los distintos avances producidos en los conceptos de calidad y metodologas aplicadas, son
fruto de las aportaciones realizadas por muchos autores y tratadistas. Se enumeran en este
captulo los ms importantes en cuanto a la investigacin y desarrollo de nuevas ideas en torno a
la calidad, sealando sus aportaciones de forma resumida. Estos y otros autores sern referencia
obligada, ms amplia y concreta, a lo largo del presente trabajo.

16.2 EVOLUCIN DE LA CALIDAD

Con anterioridad al Siglo XX la calidad giraba en torno a dos conceptos:

Inspeccin del producto por los consumidores.

El concepto de Artesana (por el que el comprador confa en las habilidades del

artesano, a travs de su fama y reputacin).

Cuando el comercio comienza su expansin por encima de unos lmites meramente locales o
comarcales, surgen nuevos conceptos y herramientas, tales como:

300
 Especificaciones por muestras.

Garantas de la calidad en los contratos de ventas.

Otro cambio viene provocado por el cambio de la organizacin de los artesanos en Gremios.
Estos establecen criterios estrictos para la elaboracin de los productos a travs de:

Especificaciones para los materiales de entrada, procesos, y artculos terminados.

Auditorias de comportamiento de los miembros del gremio.

Controles de exportacin.

La Revolucin Industrial produce una transformacin en los gremios que desemboca en su

desaparicin, de tal modo que los artesanos pasan a ser operarios de las nuevas factoras,
igualmente se imponen nuevos mtodos, tales como:

Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artculos terminados, y ensayos.

Mediciones, junto con la utilizacin de los correspondientes instrumentos de medida y

laboratorios de ensayos.

Formas de normalizacin (s bien en principio de forma incipiente y rudimentaria).

En el Siglo XX el comercio presenta un crecimiento explosivo en volumen y complejidad, tanto

en productos como en servicios.

Las exigencias en calidad son cada vez ms rigurosas, lo que provoca la bsqueda de nuevas
frmulas que permitan controlar todos los factores de produccin y de gestin de la calidad:

a. Ingeniera de Calidad Aplicacin de mtodos estadsticos para el control de la calidad en

la fabricacin.

b. Ingeniera de Fiabilidad Basada en la mejora de la fiabilidad de los modelos y frmulas,

diseos, y factores de seguridad, para conseguir entre otras cosas reducir los componentes de
fabricacin.

Las fbricas son sistemas de produccin cada vez ms complejos, y es en ellas donde surgen los
Departamentos de Calidad, cuya actividad est centrada en la calidad en sus diferentes etapas de
inspeccin, ensayo, ingeniera de la calidad y fiabilidad.

Su actividad central estaba orientada a la separacin del producto bueno del malo, lo que
provocaba inconvenientes, como la idea de que la calidad era solo responsabilidad del
Departamento de Calidad, o que realmente no se eliminaban las causas de los defectos (Juran,
1990: 5).

Durante la II Guerra Mundial, y debido a la masiva demanda de productos blicos, y tambin de

productos no blicos, tuvieron en muchos casos que priorizarse los tiempos de entrega de los
pedidos frente a la calidad de los productos.

301
La necesidad evidente de mejorar la calidad, hace surgir nuevas herramientas como el Control
Estadstico de Calidad, y asociaciones como la Sociedad Americana para el Control de la
Calidad" (ASQC), que actualmente ha cambiado su denominacin por "Sociedad Americana
para la Calidad" (ASQ).

Despus de la II Guerra Mundial, aparece en escena el desarrollo de la calidad japonesa. Japn

se ve en la necesidad de levantar un pas destrozado material y moralmente. Estudian los
mtodos americanos, y revolucionan la gestin de la calidad a travs de las siguientes ideas:

Liderazgo de la alta direccin en la revolucin de la calidad.

Todos los niveles se someten a la formacin en calidad.

Ritmo continuado e innovador.

La mano de obra se integr a travs de los Crculos de Calidad.

La equivocacin del resto de los pases fue creer que la competencia de los japoneses se basaba
en los precios (pudo ser as en una primera fase) cuando en realidad se trataba que producan
artculos de calidad.

En la dcada de los sesenta, aparecen nuevos campos de estudio y aplicacin:

La motivacin

La comunicacin

La participacin.

En los aos 70, los avances tecnolgicos consiguen mejoras de los procesos, sustitucin de
materiales, y automatizacin, facilitando un anlisis ms rpido y preciso de los productos.

A comienzos de los 80 (de hecho en muchos casos en la dcada anterior), la calidad sobrepasa el
entorno propio de la fbrica convirtindose en un arma competitiva que abarca desde la
concepcin inicial del producto o servicio, hasta su posterior utilizacin por parte del cliente o
consumidor (se examina en el captulo posterior las manifestaciones de este ciclo ms integral
de la calidad del producto, recogindose su representacin en la fig. 2.1, del captulo 2).

La calidad ya no es un coste aadido, sino que pasa a entenderse como adicin de valor al
producto.

Udaondo (1991: 7) y Gelinier (1994: 49-68) han establecido un paralelismo entre el desarrollo
de los mtodos de gestin y la evolucin de la calidad en el siglo XX, pudindose sealar cinco
etapas diferentes:

1. De 1900 a 1930: La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la

transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era
prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la
produccin completa de un producto.

302
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el
cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial,
los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los
primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas
organizativas de inspeccin separadas de las de produccin

Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los
productos defectuosos para separarlos de los aptos para laventa.

poca de sistemas cerrados, racionales, jerarquizados, y no participativos. En las empresas solo

interesan los problemas internos, y la necesidad de una rpida expansin de la produccin,
destacando en ella:

Max Weber, socilogo alemn elaborador del modelo de burocracia, explicando y

describiendo sus orgenes. Estableci que el orden debe estar marcado por reglas expresas.

Frederick Taylor, norteamericano. Antepuso el estudio de los mtodos y tiempos al

factor humano. En 1911 publicaThe Principles of Scientific Management, que lleg a ser gua
de organizacin de las empresas industriales.

2. De 1930 a 1960: Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con
la productividad del trabajo.

Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las
necesidades de la enorme produccin en masa requirieron del control estadstico de la calidad.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de
la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de
esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo conocer y seleccionar los
desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos
tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino
que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.

Se podra decir que en esta poca "la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que
se inspecciona a la calidad que se controla".

Pasamos del sistema racional al sistema social, aunque este sigue siendo cerrado en cuanto a la
influencia de factores externos, circunstancia propiciada por ser la demanda todava mayor que
la oferta, y no existir competidores. Se produce una resistencia al Taylorismo, destacando en
ello las personas siguientes:

Elton Mayo, socilogo famoso por su experimento de Hawthorne (1927), demostr que
mejoras en las condiciones de trabajo aumentaban la productividad.

303
 Chester Barnard, (1930) fue el primero que escribi sobre los valores compartidos entre
direccin y trabajadores.

Douglas Mc. Gregor, (1969) autor de las teoras X e Y, donde describe la conducta
trabajador frente a sus tareas, en relacin al impacto producido por la actitud del directivo.

3. De 1960 a 1970: Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra
Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la
inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan
cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del
proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se
pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la
identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del
consumidor.

Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti
en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A
pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores
"estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a
producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del
consumidor y produciendo en funcin del mercado". Comienzan a aparecer Programas y se
desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la
medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque
como la calidad se construye desde adentro.

Se entra en una poca de sistema abierto, motivada por el endurecimiento de la competencia y,

al mismo tiempo, una vuelta al sistema racional dando un paso atrs las ideas de lo social.
Diferentes aportaciones en este periodo de estudiosos de esta poca tales como Chandler, Paul,
Lorch, etc., establecen que son las empresas con una estructura ms descentralizada y
organizaciones sencillas, las que evolucionan ms rpido y obtienen ms rentabilidad.

En este periodo se producen las primeras aportaciones hacia una direccin ms participativa, a
travs de dos diferentes grupos: el de los socilogos industriales (dinmica del pequeo grupo
participativo) y la de los gerentes (direccin participativa por objetivos).

4. De 1970 a 1980: La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad,

por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de
Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo
de sta, en toda la empresa.

El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento
de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial
que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual
debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.

En esta etapa, la calidad era vista como "una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque
se concibe como la calidad se administra"

304
Se entra de lleno en la etapa social y abierta. Todas las empresas se encuentran condicionadas a
la evolucin de las variables del mercado y solo sobreviven aquellas que mejor se adaptan a los
cambios. Se aade un nuevo componente, como es la incorporacin de la calidad en los sistemas
de gestin como medio para obtener mayor competitividad.

5. Desde 1980: La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua
distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se
conoce como Servicio de Calidad Total.

El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso
que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad
factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la
responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de
calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn
la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa.

Se produce el fenmeno de la globalizacin de los mercados, una escalada tecnolgica, y el

reconocimiento del valor del elemento humano en las empresas. Surge la direccin estratgica
compartida, cuyos principios fundamentales son la contingencia, el servicio al cliente, la
movilidad, la descentralizacin, la motivacin, y el concepto del hombre total.

16.3 . ETAPAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

El desarrollo de la calidad se ha producido de forma prcticamente continua durante los ltimos

cien aos.

Generalmente se suelen sealar cuatro etapas principales de la gestin de la calidad (James,

1997: 28-43).

305
16.3.1 Desarrollo de la calidad a travs de la inspeccin del producto

El desarrollo de la calidad comenz con la inspeccin de los productos. En un primer momento,

en las fbricas aparecen especialistas que verifican la calidad de los productos fabricados por el
personal de produccin, a diferencia de lo que aconteca en periodos anteriores, donde el
artesano se encargaba l mismo de fabricar e ir verificando la calidad de cada fase de la
produccin.

El aumento en la utilizacin de nuevas tecnologas de produccin, posibilit un mayor grado de

estandarizacin de los productos fabricados, logrndose diseos que permitan el intercambio de
partes, lo que a su vez contribuy a mas estandarizacin.

Durante la 1 Guerra Mundial (1914-18), la necesidad de producir armamento en gran escala,

con producciones de gran diversidad de componentes intercambiables, lo que provoca un
aumento de las inspecciones de producto.

La inspeccin se extiende a todas las fases de la produccin, desde la inspeccin de recepcin de

las materias primas y componentes procedentes de proveedores, hasta la inspeccin de producto
acabado, pasando por cantidad de inspecciones intermedias que trataban de asegurar que no
progresara el producto malo.

La estandarizacin creciente de productos junto con la fijacin de tolerancias de fabricacin,

posibilita asimismo el uso creciente de calibres de verificacin a fin de efectuar las inspecciones
de forma rpida y eficaz.

306
Se produce un gran desarrollo de la metrologa y de la metrotecnia, establecindose normas de
construccin y de calibracin de instrumentos de medida y de calibres de verificacin utilizados
en las inspecciones.

Esta etapa coincide con la de direccin cientfica, y por tanto:

El nfasis fue puesto en simplificar la tarea del inspector y se hizo obvio que la
capacidad de inspeccin era limitada, no por las aptitudes del individuo sino por la capacidad de
las herramientas utilizadas (James, 1997: .30).

Las inspecciones de producto implicaban muchas horas de verificacin, lo que vena a

significar unos elevados costes de evaluacin, que se pusieron de manifiesto una vez que las
empresas empezaron a medir y preocuparse por los costes de la calidad.

16.3.2 Desarrollo de la calidad a travs del Control de Calidad

Calidad= conformidad con las especificaciones

El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestin de calidad.
El departamento de control de la calidad de la empresa se encarga de la verificacin de los
productos mediante muestreo o inspeccin al 100%. La calidad solo atae a los del
departamento de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este sistema se procura que
no lleguen productos defectuosos a los clientes, pero en modo alguno se evita la aparicin de
esos errores.

La direccin no considera la calidad como un tema de importancia estratgica corporativa y aun

centra sus recursos en mercadeo. Consideran que la calidad es incurrir en altos costos para
garantizar las especificaciones de los productos y servicios, as como de los rechazos,
reprocesos, eventos adversos, etc., aunque no existe conciencia del costo real al presentarse
estos errores.

Son caractersticos de esta fase los elevados costos de inspeccin 100%, la presencia de un
departamento de control de la calidad dependiente de la fabricacin, la baja participacin, etc.

Como se puso de manifiesto en la etapa anterior la inspeccin 100% de los productos, adems
de un procedimiento costoso, no garantizaba la existencia de artculos sin defectos.

Efectivamente la rutina y monotona de las verificaciones daba lugar a errores, adems de

alargar los ciclos de produccin por el tiempo que requeran, tiempo extra de corregir errores
etc.

En 1924 Walter Shewhart, que trabajaba en los laboratorios de la Bell Telephone, desarrollo los
conceptos fundamentales para el control estadstico de la calidad, mediante la aplicacin de los
principios y mtodos de los anlisis estadsticos y de probabilidad a los problemas de calidad
que presentaban los procesos de fabricacin.

307
El proceso de control estadstico parte de los supuestos de variabilidad en los procesos de
fabricacin (variabilidad entre unidades de producto obtenidas en un mismo proceso, y
variabilidad entre procesos diferentes).

Se requera ahora determinar que variabilidad era aceptable y cual no (es decir fijar los lmites
de variacin). Para llegar a esta determinacin Shewart aplic simples tcnicas estadsticas
como los grficos X y R, lo cual permiti distinguir entre causas asignables de variacin (la
variacin que no era normal), y causas no asignables de variacin, con el propsito de segregar
causas fortuitas y reales de variacin y tomar accin sobre las mismas.

Se persegua lograr un sistema estable, en el sentido de eliminar la variacin debida a causas

asignables y est sujeto nicamente a la variacin aleatoria, inevitable pero tambin limitable.

El control estadstico de calidad involucra tcnicas de muestreo, por tanto con un tamao de
muestra mnimo (a su vez adecuado a la metodologa que se est empleando) permite determinar
y juzgar la calidad del producto.

El uso de muestras para determinar la calidad, ofrece las siguientes ventajas:

Tiempo de duracin de la inspeccin corto.

Coste mucho menor que en la verificacin 100%.

Permite la inspeccin simultnea al proceso de fabricacin, y en sus diferentes fases,

con lo que se disminuye el desperdicio.

Permite que se lleven a cabo de forma viable pruebas destructivas.

Permite la realizacin de pruebas de vida.

La experiencia ha demostrado que los resultados son plenamente satisfactorios.

Los sistemas mediante muestreo y utilizacin de Grficos de Control, posibilitan adems la

inspeccin a pie de maquina, mediante la cual el inspector o verificador acude a la maquina (o
proceso bajo inspeccin) cada cierto periodo de tiempo para comprobar la calidad de los
productos que se obtienen.

Este tipo de control en las plantas industriales donde existan verificaciones intermedias durante
los procesos de fabricacin ha sido de aplicacin universal, presentando las diferencias con las
operaciones de verificacin centralizadas que recoge la tabla 1.1.

Los procedimientos de control estadstico de calidad recibieron un gran impulso durante la II

Guerra Mundial, a travs del desarrollo e implantacin por parte del Departamento de

Guerra de EE. UU. de las normas de muestreo militares. De las distintas versiones de la misma,
las ms conocidas son las Military Estndar 105-D. Sampling Procedure and

Tables for Inspection by Attributes.

VERIFICACION VERIFICACION A PIE DE

CENTRALIZADA MAQUINA
DISTRIBUCION EN Necesidades de espacios Necesidad de menor espacio
PLANTA considerables

308
MANEJO DE Mayor desplazamiento de
MATERIALES muestras a verificar (importante
en el caso de gran tamao de
muestras)
DEMORAS DE Demoras en el paso de una
TIEMPO operacin a otra, debido a mayor
tiempo de control puede originar
cuello de botella en algunas
operaciones
REPROCESOS Y Posibilidad de incremento
DESPERDICIOS debido a deteccin ms lenta de
no conformidad
Tabla 1.1.- Diferencias segn tipo de verificacin en las Inspecciones por muestreo
Se anula o reduce al mnimo la
necesidad de desplazamiento
Menor tiempo dedicado a
control
Eliminacin de cuello de
botella
Disminucin y eliminacin
debido a la posibilidad de
deteccin precoz de casos de no
conformidad

Las tablas proporcionan diversos planes de muestreo en funcin de los tamaos de lote, tipo de
muestreo (simple, doble, o mltiple), nivel de inspeccin (normal, rigurosa, o reducida), y nivel
de calidad aceptable (AQL o Acceptable Quality Level).

La imposicin de estas normas en todos los contratos de aprovisionamiento con las empresas
privadas, provoc su rpida expansin, con posterior difusin universal, pasando a ser aceptadas
como procedimientos para regular la inspeccin de productos en las relaciones proveedor-
cliente2, y aportando asimismo conceptos y metodologas universales sobre calidad tcnica.

En esta etapa podemos destacar las siguientes consideraciones:

El concepto de calidad industrial pasa a formar parte de la cultura empresarial.

Se institucionaliza la funcin de calidad dentro de las empresas industriales.

La calidad se convierte en un objetivo ms de la Direccin.

Los procedimientos estadsticos aplicados al control de calidad, se aceptan de forma

universal como metodologa eficaz en el seno de la empresa industrial y del comercio
internacional.

Aparece una estructura profesionalizada de expertos en control de calidad.

16.3.3 Desarrollo de la calidad a travs del Aseguramiento de la Calidad

Calidad= Aptitud para el uso

La direccin de la empresa se da cuenta de la importancia que tiene la calidad para su empresa,

y empieza a plantearse el implementar un sistema de gestin de la calidad, como por ejemplo, el
basado en las normas ISO 9000. Esta necesidad puede partir de la exigencia de un cliente
importante o por convencimiento que es bueno para la empresa.

309
Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no como una inversin, ya que
generalmente lo nico que se busca es la certificacin del modelo de calidad que emplea la
empresa.

Aparece el departamento de calidad como tal, aunque unas veces suele ser dependiente de
marketing o produccin, lo normal es que sea un departamento independiente.

Se tratan de extender las ideas de gestin de la calidad a todos los departamentos de la empresa,
se redacta el manual de la calidad, y se escriben y utilizan procedimientos, etc.

Aun as, la participacin del personal no dependiente del departamento de calidad suele ser baja,
aun mas, no se busca su participacin activa.

El desarrollo del comercio internacional y una creciente competencia de los productos, hizo que
tomaran importancia capital los aspectos econmicos de la calidad.

Las empresas empezaron a medir adecuadamente sus costes de calidad y los problemas
derivados de rechazos por parte de los clientes.

La direccin de la empresa se vio necesitada de un sistema que diera confianza sobre el

cumplimiento de los requisitos de calidad de los bienes y servicios producidos, y de los
productos adquiridos a proveedores, dando as lugar a los sistemas de aseguramiento de la
calidad.

La norma UNE-EN-ISO 9000-1 (AENOR, 1994a: 25), afirma que el aseguramiento de la

calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas implantadas dentro del sistema
de la calidad y demostrables si es necesario para proporcionar la confianza adecuada de que una
entidad cumplir requisitos para la calidad.

Del mismo modo nos define sistema de la calidad como Estructura organizativa,
procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar la gestin de la calidad
(AENOR, 1994 a: 24).

El sistema de aseguramiento de calidad es en realidad un sistema documentado de gestin que

sirva en todo momento de referente, y permita un adecuado registro y trazabilidad de los
documentos necesarios.

El aseguramiento de la calidad tambin integrar los requisitos que reflejan las necesidades de
quienes utilizarn el producto o servicio. Se trata de una evaluacin permanente de los factores
que afectan a la calidad.

El aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera

datos que indicarn que el producto ha sido fabricado segn las especificaciones y que cualquier
error ha sido detectado y borrado del sistema. (James,

1997: 38).

Existen modelos de aseguramiento de la calidad normalizados, y de aceptacin generalizada,

como es el caso del conjunto de normas de la serie ISO-9000, que proporcionan la posibilidad

310
de adoptar un determinado modelo de aseguramiento y certificar el mismo ante un organismo
reconocido.

En Espaa las normas ISO de la serie 9000, estn adaptadas como Normas UNE-EN-ISO 9000.
En captulos posteriores se examinan detalladamente otros aspectos relacionados con los
modelos de aseguramiento de la calidad.

16.3.4 Desarrollo de la calidad a travs de la Gestin de Calidad Total

Calidad= Satisfaccin del cliente

La calidad total busca elevar su nivel en cuatro aspectos:

Calidad del producto

Calidad del servicio

Calidad de gestin

Calidad de vida

La calidad total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente se debe concientizar
que la calidad atae a todos y es responsabilidad de todos; la alta direcciones responsable de
liderar este cambio, mediante la instauracin de un sistema participativo de gestin.

Surge la figura del cliente interno y externo, mediante la que se busca la mejora de la calidad en
todos los puntos de la cadera de valor del producto o servicio, para ello, y dado que el proveedor
es una parte muy importante de la misma, se busca su colaboracin, vindolo ms como un
aliado y no como un enemigo.

Dado que el personal es consistente de la importancia de la calidad de la mejor forma de

comprobar la calidad de los productos, es hacer que sea el propio personal el que se controle;
para ello se emplean tcnicas de control estadstico, que ahora conoce todo el personal de la
empresa. Es lo que se conoce como autocontrol.

La Gestin de Calidad Total, se puede describir como una filosofa de direccin encaminada a la
mejora continua en todos los procesos y productos, y con la participacin activa de toda la
organizacin.

La gestin de calidad total supone un cambio profundo en la cultura de la empresa, y pone el

nfasis en las personas, a diferencia de otras etapas o eras del desarrollo de la calidad, tal como
se aprecia en la tabla 1.2

ERA ENFOQUE

311
 INSPECCION PRODUCTO
CONTROL DE CALIDAD PROCESO
ASEGURAMIENTO DE LA SISTEMA
CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD PERSONAS
TOTAL
16.3.4.1.1.1.1.1 TABLA 1.2 ERAS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD Y SUS ENFOQUES

Las causas del cambio hacia la gestin de la calidad total podemos situarlas en los siguientes
factores:

Competencia creciente en los mercados debidos a la globalizacin de la economa.

Incremento de las exigencias de los consumidores (a nivel individual y como fenmeno

colectivo derivado del asociacionismo).

Evolucin rpida y constante de la tecnologa.

Mayor complejidad de los productos.

Recursos humanos ms preparados.

El ncleo del presente trabajo gira en torno a la Gestin de Calidad Total, siendo objeto de
amplio desarrollo en captulos posteriores, no obstante se describen de forma resumida a
continuacin los elementos que bsicamente conforman su filosofa:

Orientacin al cliente.- Los clientes son la razn de ser de la empresa, y sin la presencia
y fidelidad de los mismos, se est abocado a la salida del negocio.

Participacin activa del personal.- El personal debera tener la habilidad y la posibilidad

de proponer y realizar cambios en los procesos y proponer soluciones a los problemas. Para
motivar al personal se requiere el darle la posibilidad de compartir planes y objetivos, y
formarlo para que mejore sus conocimientos y habilidades.

Toma de decisiones basada en hechos.- En muchas ocasiones, las decisiones tomadas en

las organizaciones estn basadas en intuiciones y no en hechos. En la mayora de las ocasiones,
dichas intuiciones podrn causar mltiples problemas. Para mejorar la toma de decisiones
basada en hechos es posible medir los resultados con herramientas de calidad que indiquen el
grado de cumplimiento.

Mejora de procesos permanente.- Los procesos constituyen el corazn de la

organizacin y de las funciones de una empresa. Es necesario aplicar una metodologa de
mejora continua a los procesos de forma que se proporcionen respuestas eficientes a los
requerimientos de calidad de los clientes.

Los aspectos ms caractersticos de las distintas etapas de la calidad (Benavides, Maeso, 1997:
27).

312
2 SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ISO 9000

ISO (la Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos

nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). La serie ISO 9000 es un mtodo
prctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, est constituida por un conjunto de
documentos separados, pero relacionados, que definen estndares internacionales para los
sistemas de administracin de la calidad. stos se desarrollaron con la meta de documentar los
elementos de un sistema de ste tipo en una organizacin, con el fin de mantener un sistema de
administracin de la calidad efectivo.

La adopcin de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en las ISO, surge por una decisin
estratgica de la alta direccin, motivada por intenciones de mejorar su desempeo, porque
estn desarrollando un sistema de mejora continua para dar una gua de actuacin clara y
definida al personal sobre aspectos especficos del trabajo; para obtener la certificacin por una
tercera parte de su sistema de gestin, o por exigencias del entorno.

El Sistema de gestin de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema de Calidad, ya
que cada compaa construye su propio sistema, a la medida. Esto contempla definir los
requerimientos para el control de la documentacin y el control de los registros los cuales sern
ms o menos complejos en funcin del tipo de negocio y tamao de la empresa.

Proporciona adems herramientas para la implantacin de acciones de prevencin de defectos o

problemas (procedimiento de acciones preventivas), as como de correccin de los mismos.
Incluye tambin los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros,
todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

2.1 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTI DE LA CALIDAD

2.1.1 Objetivos de un Sistema de Gestin para la Calidad

Un buen Sistema para la Calidad y la Mejora no debera ser ms que una nueva forma de hacer
el trabajo que le permita a la organizacin: Lograr sus objetivos de empresa, agregar valor a sus
productos y servicios, satisfacer a sus clientes y con ello desarrollar y mantener ventajas
competitivas, que la diferencien de sus competidores.

La forma de operar de tipo funcional, (departamental), no es el mejor tipo de estructura

organizacional para el logro de lo anterior, por ello el sistema, debera contemplar un nuevo
esquema de operaciones que permita traspasar los silos (columnas) funcionales /
departamentales de la organizacin actual. Es conveniente que el proyecto incluya, en su
alcance, la definicin de las acciones de preparacin de los recursos humanos, este aspecto es
importante, en virtud de que el xito de la adopcin del sistema, depende en alto grado de la
aceptacin del cambio y de una actitud pro-activa por parte de los actores (elemento humano).

Para definir con precisin los objetivos y los resultados esperables, del Sistema, se debera partir
de los resultados obtenidos del anlisis de la posicin actual de la empresa, respecto de su
entorno, mercado y competencia. A partir de ello, durante la gestin del sistema, se debern

313
actualizar continuamente los objetivos y las metas en busca de la mejor satisfaccin de los
clientes.

Existen cinco razones, que pueden adoptarse como Objetivos, para implementar un Sistema de
Gestin para La Calidad y la Mejora:

El deseo de incrementar la calidad y el valor agregado de sus productos y servicios para sus
clientes, internos y externos.

- Promover la creatividad, la innovacin y el aprendizaje organizacional

- Incrementar la eficiencia y el retorno de la inversin patrimonial o accionaria.
- Optimizar la productividad y contribucin de los empleados.
- Mejorar la posicin competitiva en el mercado.

2.1.2 Ventajas que obtienen las Organizaciones con un Sistema de Gestin de Calidad?

En las empresas que han implantado un Sistema de Gestin para la Calidad y la Mejora, las
ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas, entre otras:

a. La organizacin se asegura que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos
propios de la institucin. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema, estn
alineados con los objetivos del negocio.
Si los objetivos de calidad son distintos, o no estn alineados, a lo mejor se cumplen pero el
Sistema no coadyuvar para que la organizacin logre cumplir sus Metas y Objetivos.

b. Se cuenta con un sistema permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades.
El Sistema permite analizar el desempeo de forma integral y, adems, poder detectar las
oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarn en un cambio
sustancial de los indicadores de desempeo de la organizacin.

c. La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y ms simple. La organizacin por

procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales es una herramienta que permite
producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integracin de las diversas
habilidades y experiencias de sus miembros.

d. El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura

departamental de la empresa estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores
y clientes.

2.1.3 Beneficios que obtendra una Organizacin por implantar un Sistema de Gestin
para la Calidad y la Mejora
Lo primero que se tiene que hacer, antes de empezar el desarrollo e implantacin de un Sistema
para La Calidad, es definir cules son los beneficios esperables como resultado de la
implantacin del mismo.

314
Los Objetivos y Beneficios esperables, definidos a priori, constituyen los imperativos de
diseo del sistema, adems de ser los factores crticos de xito del mismo. No es posible pensar
que el sistema va a servir para algo cuando no se le fij un objetivo.

Los beneficios esperables ms comunes deberan ser:

- Cumplir los objetivos de la institucin

- Ser competitivos
- Ser eficaces, cumplir el compromiso que se tiene con los clientes,
- Ser eficientes, hacer las cosas cada vez de una manera ms simple, (no necesariamente
ms barato), evitando mayor trabajo a la gente,
- Simplificar la interaccin y la comunicacin entre las distintas reas
- Asegurar que todos, en la organizacin, trabajan para cumplir los requisitos del cliente.

2.1.4 Los Sistemas para la Calidad, son slo para organizaciones grandes?
Uno de los mitos clsicos, alrededor de este tipo de sistemas, es que estn restringidos al mbito
de las grandes Empresas o Corporativos, nada ms lejos de la realidad, las PyMES pueden
desarrollar este tipo de Sistemas y sobrevivir al intento. Mejor an, no slo van a sobrevivir, van
a tener xito, crecer y desarrollarse como empresas.

El nico problema para la PyMES es que son mucho ms vulnerables en el caso de fallar. Para
las empresas grandes, la consecuencia de fracasar en la implantacin de sistemas de ste tipo de
no es tan terrible. Para ellos justificar el poco resultado o fracaso es bastante simple, (suelen ser
expertos), cuando medio han amortizado la inversin, simplemente explican que el sistema ya
cumpli su ciclo y lo abandonan o buscan alguno que lo sustituya.

Las PyMES no pueden darse el lujo de fallar y si lo hacen, no necesitan justificarse,

simplemente mueren.

En las PyMES, la Direccin, los accionistas y el patrn son la misma persona. Analizar la
situacin de la empresa, puede no requerir de asesores o estudios externos, a veces basta
reunirse con los integrantes de la empresa y discutir abiertamente Cmo andamos?, Dnde
andamos, respecto de la competencia?, Cmo no ven y qu quieren los clientes?.

Empresas simples: Tienen Sistema y Procesos simples, el personal operativo suele saber cul es
la mejor forma de hacer las cosas bien, basta escucharos y hacerles caso.
Si lo vemos positivamente, en la PyMES la posibilidad de implementar exitosamente estos
sistemas, puede ser ms alta y menos compleja que en las empresas grandes.

Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e implantacin de un Sistema de

Gestin de la Calidad son:

Desde el punto de vista externo:

315
 Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar
de forma continua su nivel de satisfaccin. Ello aumenta la confianza en las relaciones
cliente-proveedor siendo fuente de generacin de nuevos conceptos de ingresos.

Asegura la calidad en las relaciones comerciales.

Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas

receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetracin en
nuevos mercados o la ampliacin de los existentes en el exterior.

Desde el punto de vista interno:

Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos ms eficientes

para diferentes funciones de la organizacin.
Introduce la visin de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua
de las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de
calidad en los sistemas de gestin, productos y servicios.
Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a
nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.)

2.1.5 RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

La implantacin de sistemas de gestin de la calidad tambin tiene sus riesgos si no se
asume como una oportunidad de mejorar una situacin dada.

El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de deteccin de actividades

generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas
las circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia intil y
complicaciones innecesarias para las actividades.
No obtener el compromiso y colaboracin de todos los afectados. Se deben comunicar
objetivos y responsabilidades.
Una mala comunicacin puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del
anlisis e implantacin de medidas por temores infundados.

La ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC, cuando una organizacin:

Necesita demostrar su capacidad para prestar de forma coherente servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y
Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

316
2.2 PRINCIPIOS DE GESTIN DE LA CALIDAD
Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y
controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y
manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo
mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas.

La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras

disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden
ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en
el desempeo.

1) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3) Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organizacin.
4) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.

317
 6) Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera
ser un objetivo permanente de sta.
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la informacin.
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de Gestin de la Calidad constituyen la base de las Normas de

Sistemas de Gestin de la Calidad de la familia de Normas ISO 9000.

En relacin con los procesos, ISO 9001:2000 establece que la organizacin debe:
Identificar y concretar cmo se ordenan y se interrelacionan los procesos necesarios
para el SGC.
Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que la operacin y
el control de estos procesos sean eficaces.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de los procesos.
Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
Implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la
mejora continua de estos procesos.

Es recomendable que los procesos del SGC estn definidos documentalmente (por
ejemplo diagrama de flujo, ficha de proceso, etc.) y tener mtodos apropiados (por
ejemplo indicadores) que permitan hacer su seguimiento y medicin.

Es recomendable que la elaboracin de la documentacin no se convierta en un fin en s mismo,

sino que debera ser una actividad que aporte valor. El grado de detalle con que se describan los
procesos debe estar relacionado con la complejidad y la estabilidad de los mismos. Las
actividades sencillas quizs solo exijan una descripcin somera. Los procesos complejos
exigirn el nivel de detalle necesario para que el personal comprenda las actividades y tareas, as
como sus interrelaciones, de forma que puedan cumplir eficazmente con sus cometidos.

Otro requisito importante que aparece en este apartado de la norma es que cuando la
organizacin contrate externamente (o subcontrate) cualquier proceso que afecte a la calidad de
los servicios prestados, ser necesario determinar cmo se ejercer el control sobre esa actividad
(la organizacin seguir siendo responsable de garantizar que se suministre lo que su cliente le
haya solicitado)

2.3 ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad comprende
diferentes etapas tales como:

318
 a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas;
b) establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de
la calidad;
e) establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la
calidad.

Este enfoque tambin puede aplicarse para mantener y mejorar un Sistema de Gestin de la
Calidad ya existente. Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en
la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para
la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de
otras partes interesadas y al xito de la organizacin.

2.3.1 Enfoque basado en procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos
de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. A menudo el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin
y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".

Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para
gestionar una organizacin. La Figura 1 ilustra el Sistema de Gestin de la Calidad basado en
procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustracin muestra que las partes
interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la
organizacin. El seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin
de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido sus necesidades y
expectativas.

319
Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos.

2.4 FUNCIONAMIENTO DEL MODELO ISO 9000

Diagrama del funcionamiento del modelo ISO 9000

El modelo est basado en que todo lo que tenga que ver con la calidad comienza y acaba con el
cliente. Por tanto, aqu el impulso corresponde al cliente. En la figura 2, el cliente aparece tanto
en la parte derecha como en la izquierda. En segundo lugar, aparecen los requisitos del cliente:
lo que el cliente quiere. Esto se transforma en un elemento de entrada para el sistema de
gestin de la calidad (que se representa en el diagrama como un crculo). Este elemento de
entrada se introduce en la planificacin de los productos.

320
 El flujo principal del proceso que permite que el producto o el servicio surjan se muestra
a lo largo de la parte inferior del modelo como Realizacin del producto.

Esta casilla abarca las diferentes actividades que la organizacin necesita realizar para
fabricar su producto y prestar su servicio. Se transforma en el resultado de su actividad
adoptando la forma de un producto o servicio.

2.5 POLTICA DE LA CALIDAD Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD

La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto
de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a
la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los
objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de
mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede
tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo
financiero y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.

2.6 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIN DE

LA CALIDAD
A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en el que el
personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestin de la
calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestin de la calidad pueden ser
utilizados por la alta direccin como base de su papel, que consiste en:

a) Establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la

organizacin;
b) promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la
organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin;
c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin;
d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los
requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la
calidad;

321
 e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestin
de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad;
h) decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la calidad;
i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.

2.7 DOCUMENTACIN
La documentacin permite la comunicacin del propsito y la coherencia de la accin. Su
utilizacin contribuye a:

Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad; proveer la
formacin apropiada; la repetibilidad y la trazabilidad; proporcionar evidencia objetiva, y
evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.

La elaboracin de la documentacin no debera ser un fin en s mismo, sino que debera ser una
actividad que aporte valor.

Entre los objetivos fundamentales de la documentacin tenemos

Comunicacin de la informacin:
Como una herramienta para la comunicacin y la transmisin de la informacin. El tipo y la
extensin de la documentacin dependern de la naturaleza de los productos y procesos de la
organizacin, del grado de formalidad de los sistemas de comunicacin y de la capacidad de las
personas para comunicarse dentro de la organizacin.

Evidencia de la conformidad:
Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.

Compartir conocimientos:
Con el fin de difundir y preservar las experiencias de la organizacin. N ejemplo tpico sera una
especificacin tcnica, que puede utilizarse como base para el diseo y desarrollo de un nuevo
producto.

Adems, tambin puede incluir:

- Las actividades de la organizacin,

- Las caractersticas principales del SGC,
- La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados,
- Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
- Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama),
- Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cmo hacer las cosas.

322
 - Una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.

La documentacin contribuye a:

a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.

b) Proveer la formacin apropiada.
c) La repetibilidad y la trazabilidad.
d) Proporcionar evidencias objetivas.
e) Evaluar la eficacia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.

2.7.1 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestin de la calidad

Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestin de la
calidad:

a) documentos que proporcionan informacin coherente, interna y externamente, acerca

del sistema de gestin de la calidad de la organizacin; tales documentos se denominan
manuales de la calidad;
b) documentos que describen cmo se aplica el sistema de gestin de la calidad a un
producto, proyecto o contrato especfico; tales documentos se denominan planes de la
calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se
denominan directrices;
e) documentos que proporcionan informacin sobre cmo efectuar las actividades y los
procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos
documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los
resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.

Cada organizacin determina la extensin de la documentacin requerida y los medios a

utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamao de la organizacin, la
complejidad e interaccin de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los
clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del
personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema
de gestin de la calidad.

2.7.2 Qu incluir en la documentacin del sistema de calidad

Declaraciones documentadas de poltica y objetivos de calidad
Un manual de calidad
Los 6 procedimientos documentados requeridos por la norma
- control de la documentacin

323
 - control de los registros
- auditoras internas
- control de productos no conformes
- acciones correctivas
- acciones preventivas
Documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y control de los
procesos
Registros para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de
la operacin eficaz del SGC.

Adems, tambin puede incluir:

Las actividades de la organizacin,

Las caractersticas principales del SGC,
La poltica de calidad y los objetivos a ella asociados,
Declaraciones relativas a responsabilidad o autoridad,
Una descripcin de la organizacin (por ejemplo, un organigrama),
Cmo funciona la documentacin y dnde debe dirigirse el personal para encontrar los
procedimientos acerca de cmo hacer las cosas.
Una definicin de los trminos que tengan un significado singular para la organizacin.

2.8 EVALUACIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD

Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que deberan
formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin:

a) Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

b) Se han asignado las responsabilidades?
c) Se han implementado y mantenido los procedimientos?
d) Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la

evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades, tales como auditoras y revisiones del sistema de
gestin de la calidad y autoevaluaciones.

2.9 AUDITORAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del
sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la
eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las
auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su

324
nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una
organizacin.

Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por otras
personas en nombre del cliente.

Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes.
Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificacin o registro de
conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma
ISO 19011 proporciona orientacin en el campo de las auditoras.

2.10 VISIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones
sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la
calidad con respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede incluir
considerar la necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta a las
cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La revisin incluye la determinacin de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes

de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la revisin del sistema de gestin
de la calidad.

2.11 AUTOEVALUACIN
La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de las actividades
y resultados de la organizacin, con referencia al sistema de gestin de la calidad o a un modelo
de excelencia.

La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la organizacin y del
grado de madurez del sistema de gestin de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las
reas de la organizacin que precisan mejoras y a determinar las prioridades.

2.12 MEJORA CONTINUA

El objetivo de la mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) el anlisis y la evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora;

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;
c) la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
d) la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin;
e) la implementacin de la solucin seleccionada;
f) la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin
para determinar que se han alcanzado los objetivos;

325
 g) la formalizacin de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades

adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin
proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de
gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

326
3 Calidad Total

3.1 INTRODUCCIN
En este captulo nos ocupamos de revisar el origen del concepto de Calidad Total, los elementos
que lo componen, y las diversas manifestaciones que han ido concretando esta filosofa.

Aunque lejana ya en el tiempo la aparicin de este concepto, hemos considerado de inters su

revisin ya que est en el origen de sutransformacin en un sistema de gestin.

La culminacin de la Calidad Total en un sistema de Gestin de Calidad Total ha

necesitado de un largo camino, que an continua connuevas aportaciones tericas, y que,
sobre todo, a nivel de implantacinpractica en las empresas se puede considerar en una fase
inicial.

Aparte de las aportaciones conceptuales, se analizan las manifestaciones concretas de la calidad

total y del proceso de mejora permanente, actividades que normalmente en las etapas
analizadasfueron lideradas por los departamentos de calidad.

3.2 ORIGEN Y DESARROLLO DE LA CALIDAD TOTAL

El termino Calidad Total fue utilizado inicialmente en Estados Unidos, como Total Quality
Control o T.Q.C., tratando de incluir todas las actividades realizadas en la empresa, para
diferenciarlo del control decalidad usual que pona su nfasis en el producto.

La adaptacin que se hizo en Japn del TQC, acentu el concepto de que el objeto de la
calidad era la empresa en su conjunto, incluyendo:

Todas las actividades y procesos realizados en el seno de lamisma.

Sus interrelaciones con el exterior.

Todas las personas implicadas en la empresa.

3.3 Aparicin del concepto. A. V. Feigenbaum

Se suele atribuir a Armand V. Feigenbaum la paternidad del termino Control de

Calidad Total (TQC o Total Quality Control),desarrollado por l en los aos 40.

La primera referencia al TQC aparece en un articulo titulado La Calidad como Gestin

publicado en 1945 en el Diario del Instituto de Ingenieros Elctricos. Este articulo
describe el resultado de sus experiencias de desarrollo de la calidad en la empresa
General Electric.En 1951 se publica su libro Total Quality Management.

327
Reproducimos a continuacin lo expresado por el propio A.V. Feigenbaum, en el
Prefacio del libro Tratado de la Calidad Total,(Feigenbaum, 1994: 14-15).

La alta calidad de los productos ya no constituye una excepcin fruto

del azar. Es, por el contrario, el resultado de programas de calidad
total, slidos y eficaces, fundados ellos mismos sobre algunos principios
muy claros.

Comenzaremos en consecuencia por resumir estos ltimos, que yo

elabor al comienzo de los aos cuarenta y que continuo desarrollando y
poniendo en practica en los programas especficos de calidad aplicados
en el seno de las principales compaas de los Estados Unidos, as como
del Japn, en los pases del Extremo Oriente como Taiwan y Corea del
Sur, sin olvidar Europa y Amrica Latina. Estos principios son los
siguientes:

En Primer Lugar, la calidad no se deriva slo del criterio tcnico y no se refiere

a la primaca de un solo servicio de la sociedad sino que debe, por el contrario,
ser objeto de una aplicacin sistemtica en toda la empresa. No basta ser
consciente de la importancia de la calidad a travs de los discursos y
manifestaciones.

En Segundo Lugar, para ser asunto de todos en la empresa, la calidad no tendr

que ver en verdad con todos y cada uno ms que si su proceso de aplicacin se
concibe de modo que contenga simultneamente el trabajo individual y el de los
equipos en el seno de los diferentes servicios. De todos los principios, ste
contina siendo desde luego el menos comprendido y el menos aplicado.

En Tercer Lugar, el acento puesto sobre la mejora de la calidad debe

referirse igualmente a la venta y el marketing, al desarrollo de la concepcin de
los productos, a la fabricacin y particularmente a los servicios. No se dirige
por tanto exclusivamente a los obreros de las fbricas ni a los empleados de
oficina.

En Cuarto Lugar, en el desencadenamiento de este proceso, la calidad debe

percibirse en funcin de los deseos y de las necesidades del comprador para
satisfacer sus exigencias y no en funcin de aquello de que la empresa tiene
necesidad para responder a sus propios imperativos de venta y de eficacia
de produccin; por consiguiente, el proceso de aplicacin de la calidad debe
realizarse pensando constantemente en el comprador.

En Quinto Lugar, la calidad y el coste constituyen una suma, no una diferencia y

deben funcionar concertada y no competitivamente; por otra parte, el mejor

328
medio de fabricar ms aprisa y a menor coste consiste hoy en mejorar la calidad
de los productos.

En Sexto Lugar, la concepcin moderna de la mejora de la calidad se basa en la

aplicacin de una nueva tecnologa que va de las tcnicas de proyecto de la
calidad a una evaluacin y un dominio de la gestin de la calidad, y no
consiste solo en eliminar algunos viejos mtodos de control de la calidad.

En Sptimo Lugar, la mejora general de la calidad no puede alcanzarse sino con

la participacin activa de todo el personal de la empresa y no se apoya en el
trabajo nico de un especialista de la calidad.

En Octavo Lugar, la mejora de la calidad constituye el medio mas rentable de

conseguir la productividad, porque elimina las distorsiones, las disfunciones
existentes, para recomponer y remodelar todos los productos y servicios
defectuosos.

En Noveno Lugar, la calidad debe ser objeto de una gestin tan directa y
eficaz como la tecnologa, la produccin, las instalaciones y la financiacin; y,
finalmente,

En Dcimo Lugar, que todo lo que acaba de enunciarse contina cuando la

empresa ha establecido, en su propia organizacin, una poltica clara de gestin
de la calidad orientada hacia la clientela.

Como se puede observar, estos principios contienen el germen de todo el desarrollo

posterior de la gestin de calidad total, que abordaremos ampliamente en posteriores
apartados.

Feigenbaum concibe la calidad total desde un enfoque sistmico, es decir como un

conjunto de elementos interrelacionados, y estructurados para la consecucin de
objetivos comunes. Los elementos del sistema no los circunscriben solo a una
dimensin tcnica de laempresa, sino que afecta a todos los procesos de la misma.

La nueva concepcin de calidad total, destaca la responsabilidad por la calidad para

todas las funciones y personas de la empresa. Por consiguiente la calidad total no
puede referirse a determinadas funciones u operaciones, sino que abarca a todas ellas,
tanto las realizadas a nivel interno como las llevadas a cabo en las relaciones con el
entorno.

De este concepto, se deriva que la responsabilidad en la gestin del sistema ha de

residir en los rganos de alta direccin de la empresa.

El concepto de calidad total, no anula el primitivo concepto de calidad vinculado

a las actividades productivas de la empresa. La calidad seguir implicando una

329
 correspondencia entre las funciones de los productos y servicios, y las caractersticas
especificadas a travs del diseo para dar respuesta a los requerimientos y expectativas
de losusuarios.
3.2.1. Aportaciones de W. E. Deming
W. E. Deming alcanza celebridad a travs de sus enseanzas y de la aplicacin de sus
principios en Japn, pas que creara posteriormenteun Premio Nacional de Calidad que
lleva su nombre.

La aportaciones mas importantes de Deming, son:

Los 14 puntos de la calidad

El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Aplicacin de la estadstica

Los 14 puntos de la calidad desarrollados por Deming, reflejan su orientacin sobre la

calidad, y son los siguientes: (Meade, 1989: 1-14)
1 . Se debe ser perseverante en el propsito de mejorar el producto y el
servicio. Esto se logra slo con un plan diseado para ser competitivos y
para que el negocio permanezca activo por tiempo indefinido,
proporcionando empleos.
2 . Estamos en una nueva era econmica. La administracin occidental debe
darse cuenta del nuevo desafo, aprender a cumplir su responsabilidad y ser
lder en el cambio a efectuar. Por esto es necesario adoptar la nueva filosofa.
3 . Hay que acabar con la inspeccin masiva. En su lugar debemos exigir
evidencia estadstica de que el producto o servicio, desde los primeros pasos,
se hace con calidad. Esto elimina la necesidad de la inspeccin masiva.
4 . El precio slo tiene sentido cuando hay evidencia estadstica de calidad.
Se debe acabar con la prctica que usa como criterio de compra slo el
precio. Lo importante es minimizar el costo total. Es preferible tratar con
un nmero reducido de proveedores con los que se haya creado una
relacin duradera, leal y confiable.
5 . Hay que estar mejorando constantemente el sistema de produccin y de
servicio, para mejorar la calidad y la productividad y as abatir los
costos.
6 Hay que poner en prctica mtodos modernos de entrenamiento.
7 Se necesita, adems, administrar con una gran dosis de liderazgo.
8 Debe eliminarse el miedo en el trabajo.

330
 9 . Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10 . No se deben proponer a los trabajadores lemas, exhortaciones, objetivos.
11 . Hay que eliminar las cuotas numricas, y la administracin por
objetivos numricos. Se debe administrar con liderazgo.
12 . Quitemos los obstculos que impiden que el operario se sienta
orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho.
13 . Se debe impulsar la educacin a todo el personal y su autodesarrollo.
14 . Hay que emprender las acciones necesarias para lograr la transformacin de la
empresa.
3.2.2. Aportaciones de J.M. Juran
J. M. Juran, publica en 1951 su primer libro Quality Control Handboock. En 1954
es invitado a Japn para completar la formacinimpartida por Deming.

Sus aportaciones ms importantes son:

Concepto de adecuacin para el uso.

Triloga de la calidad.

Concepto de cliente interno.

Espiral de la calidad.

El enfoque de Juran fue principalmente hacia la mejora de la calidad (James, 1997:

47), con el objetivo de incrementar la actuacin en este sentido a niveles nunca
antes conseguidos, a travs de una ruptura de actitud, organizacin,
conocimientos, patrones culturales y resultados; para ello estableca seis fases de
solucin de problemas en forma de un proceso cclico que reflejaba la espiral
continua de mejora de la calidad.

3.2.3. Aportaciones de Ishikawa

Ishikawa estaba mas orientado a las paisanos que a las estadsticas. Su principal
objetivo fue involucrar a todo el mundo en el desarrollo de la calidad, y no solo a la
direccin. (James, 1997: 56).

Su aportaciones mas importantes son:

Diagrama de Ishikawa.

Siete herramientas de la calidad.

331
 Crculos de Calidad.

3.4 SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL DEL PRODUCTO

A partir de las aportaciones de Feigenbaum, se origin igualmente un ciclo ms integral
de la calidad, dentro del ciclo industrial, abarcando desde el desarrollo del producto
hasta su funcionamiento en el campo deacuerdo con la representacin de la figura 2.1.

FIGURA 3.1 ASPECTOS DE LA CALIDAD Fuente: Dominguez, Durban y Martin, 1990: 568

3.4.1 Manifestaciones de la calidad

La calidad se manifestara en los diversos aspectos sealados en la figura 2.1,

correspondientes a distintas fases de un proceso continuo que abarca desde la
concepcin del producto, hasta su funcionamiento en ellugar de utilizacin.

Estos aspectos, tienen el siguiente contenido (Dominguez, Durban y Martn, 1990:

568):

3.4.2 Calidad de concepcin o calidad de diseo

332
 Es el valor proyectado en la fase de diseo, de manera que ser mayor mientras mas
se aproxime a las caractersticasdemandadas por los clientes.

3.4.3 Calidad de concordancia

Se mide por las discrepancias entre las caractersticas del producto elaborado y del
diseado; cuanto mas se acerquen, mayor calidad.
3.4.4 Calidad de entrega

Es el grado de correspondencia entre las caractersticas del producto recin elaborado,

y el entregado.
3.4.5 Calidad de servicio

Mide la diferencia entre las caractersticas solicitadas o necesitadas por el cliente, y

lo recibido a lo largo de su vidatil.

3.4.6 Cambios organizativos en los departamentos de calidad

Este esquema del ciclo de calidad, estuvo en el origen de que muchas empresas
industriales introdujeran cambios organizativos en sus departamentos de control de
calidad.

Tradicionalmente la organizacin funcional de los departamentos de calidad, inclua

una Calidad de Recepcin o Calidad de Entrada, una Calidad de Fabricacin, y una
Ingeniera de Calidad.

Tras los cambios de adaptacin al nuevo esquema, la organizacin del departamento de

control de calidad se estructura de la siguienteforma:
3.4.7 Cambios asociados al concepto de Calidad de Diseo
Esta funcin, atiende desde la etapa de concepcin del producto,
hasta la finalizacin del desarrollo. Analiza la adecuacin entre las
especificaciones de diseo con los requerimientos de clientes, y la
fabricabilidad de los productos desarrollados, integrando a las
funciones de I+D, Marketing Estratgico, e Ingeniera de Fabrica, a
travs de Planes deCalidad de Diseo.

333
 Asimismo se realizan Estudios de Prediccin de Fiabilidad, para
armonizar los requisitos de fiabilidad especificados, con los
componentes elegidos para formar partedel producto.
Para conseguir que un diseo sea adecuado al nivel requerido es
necesario seguir el siguiente proceso:

Identificar las necesidades del usuario y determinar lo que

constituye para l la adecuacin para el uso.

Elegir el concepto de producto o servicio que responda a las

necesidades identificadas anteriormente.

Pasar el concepto de producto o servicio elegido a unconjunto de

especificaciones detalladas, cuyo cumplimiento suponga la
satisfaccin de lasnecesidades del usuario.

En la medida que las tres actividades anteriores se aproximen a las

necesidades de los usuarios y respondan a un producto o servicio
adecuado para su uso, conseguiremos unamayor calidad de diseo.

El producto o servicio diseado debe satisfacer las necesidades del

usuario a lo largo del tiempo, por lo que a la hora de establecer sus
caractersticas de diseo, se tendrn en cuenta los posibles fallos
durante su utilizacin (fiabilidad) y las consiguientes reparaciones
(mantenibilidad).

Se utilizan herramientas avanzadas de calidad como la Funcin de

Despliegue de la Calidad (Quality Funtion Deployment, o QFD), y el
Diseo de Experimentos (DOE).

3.4.8 Cambios asociados al concepto de Calidad de Aprovisionamientos

Esta funcin, siguiendo la poltica de prevencin, realiza la calificacin
de suministradores y subcontratistas, la homologacin de nuevos
componentes, y el seguimiento de la calidad de los elementos
comprados, en su incorporacin al proceso de fabricacin, y en su
estado de almacenamiento.

Establece lneas de estrecha colaboracin con los proveedores, mediante

acuerdos de calidad concertada.

334
3.4.9 Cambios asociados al concepto de Calidad de Fabricacin
Su misin es el aseguramiento de la calidad de produccin mediante
controles y auditorias de producto y proceso. Su Ingeniera prepara
los Planes de Calidadcorrespondientes.

En la medida en que el producto o servicio ofrecido est de acuerdo con

su diseo, se habr conseguido una mayor calidad de fabricacin.

Se utilizan herramientas tales como el Control Estadstico de Procesos

(SPC), el Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), el Diseo de
Experimentos (DOE) y en algunos casos Sistemas de Ayuda por
Ordenador (CAQ).

3.4.10 Cambios asociados al concepto de Calidad de Clientes

Esta funcin (que puede ofrecer denominaciones diversas) responde a
los conceptos de calidad de entrega y calidad de servicio. Su actividad
es asegurarse que la entrega de los productos cumple todos los
requisitos fijados, incluyendo documentacin, embalaje, etiquetado, etc.
Que la instalacin no ofrece problemas, y que el producto desarrolla
su funcin adecuadamente durante su vida til.

La calidad de servicio corresponde a la adecuacin para el uso de

aquellos aspectos de la informacin, material, o proceso que tienen
lugar despus de la venta del producto o servicio.

Uno de estos aspectos es la observacin sistemtica del comportamiento

del producto en manos del cliente con objeto de detectar cualquier
anomala que perjudique su adecuacin para el uso. Esta observacin
sistemtica, puede poner de manifiesto una serie de caractersticas de
calidad que convenga mejorar en futuros diseos o, lo que es de
considerable importancia, detectar necesidades del cliente que den
lugar anuevos productos o servicios.

Utiliza diversos medios para medir la satisfaccin de los clientes, como

pueden ser Encuestas a Clientes y a Distribuidores; Anlisis de quejas
de clientes, anlisis de productos devueltos en periodo de garanta. etc.

335
3.5 ELEMENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
Los conceptos bsicos de calidad total de acuerdo con el Comit de Motivacin de la
Calidad de la Asociacin Espaola de Calidad (1987: 9) comprenden los siguientes
aspectos:

Frente al criterio clsico de CALIDAD que entiendesta como afectando

solamente al producto y al servicio, la CALIDAD TOTAL abarca a todas
lasactividades que se realizan dentro de la empresa.

Frente al criterio clsico de que la responsabilidad sobre CALIDAD es

exclusiva de los departamentos encargados del producto y servicio, la
CALIDAD TOTAL significa el compromiso de cada uno de los integrantes
de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad.

Frente al criterio clsico de entender que los clientes son personas ajenas
a la empresa, la CALIDAD TOTAL extiende este concepto a considerar
que cada persona es proveedor y cliente interno o externo, de otras
personas.

Frente al criterio clsico de detectar y luego corregir, la CALIDAD

TOTAL pone nfasis en la prevencin, con el objetivo de hacer las cosas
bien a la primera.
Frente a las actitudes personalistas, la CALIDAD TOTAL busca la
participacin y el compromiso de todos y tiene como objetivo obtener la
satisfaccin detodas las personas de la empresa con su trabajo.

Vamos a desarrollar a continuacin en los prximos subepgrafes estos elementos que

conforman el concepto de Calidad Total:

3.5.1 Concepto de Cliente y Proveedor Interno

Las actividades de la empresa estn formadas por procesos, entendidos como

toda actividad realizada por la empresa y que, en principio crea valor para la
misma.

Cada proceso es parte de una cadena, donde las entradas (inputs) al mismo
proceden de un proveedor interno, y las salidas(outputs) van destinadas a un
cliente interno, que a su vez ser proveedor interno del siguiente proceso (figura
3.2)

336
 Fuente: Comit de Motivacin de la Calidad (1987: 10)

Bajo una filosofa de Calidad Total, el propietario o administrador de cada

proceso debe asegurarse de satisfacer lasnecesidades de su cliente, y hacerlo de
forma competitiva.

Para ello se requiere acordar adecuadamente las necesidades entre proveedor y

cliente, para lo cual es fundamental establecer una comunicacin eficaz y ser
conscientes de que se pertenece a un equipo, aspectos ambos que comportan la
existencia de una determinada cultura empresarial, en cuya importancia como
referente y posibilitadora de una Gestin de Calidad Total, insistiremos a lo
largo del presente trabajo.

3.5.2 Satisfaccin de las Expectativas de los Clientes

Los productos y servicios de la empresa, tienen calidad cuando satisfacen las

expectativas de los clientes.
Debemos usar el concepto de producto en su sentido mas amplio, es decir
rodeado de todos los intangibles que leacompaan, llegando (por encima del
producto ampliado) hasta el producto potencial, de acuerdo con el
Concepto Total deProducto (Peters, 1989: 129).

Es decir, centrarnos en la calidad percibida por el cliente en relacin a todos los

atributos del producto y/o servicio.

La orientacin al cliente de acuerdo con el concepto de calidad total, excede

a lo que sera simplemente mejorar las actividades comerciales y de
marketing, o el servicio postventa,sino reorganizar el conjunto de los procesos
y de los criteriosutilizados en la empresa para enfocarlos a la satisfaccin de
los clientes, si es necesario reinventando la empresa para hacerla coherente
con este objetivo.

Hay por tanto que considerar al cliente como un colaborador, y tratar de

aproximarlo a la empresa.

337
 El xito depende de la capacidad para introducir al cliente en lo mas
profundo del funcionamiento de la empresa, ya no como una
restriccin que debe soportarse, sino como una fuerza en la que
apoyarse. (Dumortier, 1994: 196, tomo II)

3.5.3 La Calidad es responsabilidad compartida de todas las personas en la empresa

Cada persona o grupo, es responsable de la calidad de su trabajo hasta su
conclusin, entrega, y aceptacin por el receptor delmismo.

Se trata de crear una conciencia tanto a nivel individual, como de grupo, de

la responsabilidad en los productos y serviciosque la empresa proporciona.

Desencadenar una marcha hacia la calidad total, no es

necesariamente pedir al personal que haga mas. Es sobre todo,
en un primer tiempo, conseguir que las cosas se hagan de
otro modo. (Dumotier, 1994: 205).

La importancia de la participacin del empleado es fundamental, Tom Peters en

su libro DEL CAOS A LA EXCELENCIA, destaca que un empleado
correctamente seleccionado, adiestrado, dotado del apoyo necesario, y sobre
todoidentificado con, lo que l denomina, el espritu de la empresa,proporcionar
una capacidad de contribucin a la calidad ilimitada.

La direccin es responsable de crear un personal orientado a la consecucin de

calidad total, proporcionando la adecuada formacin necesaria para el logro de
este objetivo.

Un aspecto previo de la cuestin ser identificar las capacidades y habilidades

bsicas requeridas en los empleados.

La American Society for Training and Developmen (ASTD), conjuntamente con

el Departamento del Trabajo de EE. UU., llevaron a cabo un proyecto para
la identificacin de habilidades bsicas que los empleadores deseaban para
sus empleados (Ivancevich, Lorenzi y Skinner, 1996: 95-96).

El citado proyecto revel que los empleadores demandan trabajadores con una
slida educacin bsica junto con una adecuada capacidad para establecer
relaciones y para la autogestin.

Los investigadores agruparon las capacidades deseables en los trabajadores en

las siguientes siete categoras:

338
 Aptitud para el aprendizaje.

Esta capacidad consiste en la aptitud de una persona para adquirir el

conocimiento de si mismo requerido para realizar un trabajo.Aprender a
aprender implica que cada persona he de tener la experiencia de
aprendizaje suficiente y a de prestar cuidadosa atencin a los mtodos
de aprendizaje que le son ms tiles. Efectivamente en un entorno
claramente cambiante, es inevitable seguir aprendiendo de forma
continuada, nuevas habilidades requeridas, a travs de formacin
permanente que permita actualizarse y poder llevar a cabo un trabajo de
calidad.

Competencia.

Est referida a habilidades bsicas de lectura, escritura, comprensin

numrica, junto con saber interpretar grficos, tablas y diagramas.
Los trabajadores necesitan estos conocimientos en orden a que puedan
comunicarse con claridad y de manera concisa y exacta. Actualmente
tambin se considera necesaria la capacidad para explorar e interpretar
datos generadospor ordenador, y algn conocimiento de estadstica bsica.

Comunicacin.

Dado que es fundamental para la calidad total la cooperacin y el trabajo

en equipo, se impone un incremento en la necesidad decomunicacin a
todos los niveles, que requerir actitudesimportantes como emisor y como
receptor de la misma (escucharcon empata).
Autogestin.

Esta capacidad se entiende relacionada con la autoestima y

automotivacin de las personas. En el futuro cambiar el tipo de
supervisin (ya est cambiando), y se requerirn empleados capaces de
fijarse y cumplir objetivos personales, y concapacidad de autoliderazgo.

Adaptabilidad.

Se refiere a aptitudes para el pensamiento creativo y para la solucin de

problemas. La solucin de problemas y/o la respuesta adecuada a
situaciones que se presenten, se considera como una capacidad de
importancia primordial estando el pensador creativo mas dotado para

339
 adquirir responsabilidades en el manejo de situaciones cambiantes y en la
solucin de problemas.

Efectividad grupal.

Es una caracterstica relacionada con las cualidades para el trato

interpersonal. Una vez ms se manifiesta la necesidad de trabajo en
grupo, y por tanto se considera importante la capacidad paraentender de
qu modo su conducta individual y sus valorespersonales influyen en los
dems. La aptitud negociadora o para manejar tensiones provocadas por
otras personas forman parte deestas cualidades.

Influencia.

Se refiere a la capacidad de liderazgo. Ser capaz de articular unavisin, y

servir de modelo.

Un sistema de calidad total, junto con la utilizacin mas amplia de procesos

informatizados, y de tareas mas diversificadas, provocar que las cualidades
descritas se consideren esenciales.

De igual modo la atencin se centrar sobre el sistema cambiando el enfoque

tradicional de control focalizado sobre el trabajador (ver figuras 2.3 y 2.4).

FIGURA 3.3 ENFOQUE TRADICIONAL Fuente: Ivancevich, Lorenzi, y Skinner. (1996: 547)

340
FIGURA 3.4 ENFOQUE CENTRADO SOBRE EL TRABAJADOR Fuente: Ivancevich, Lorenzi, y
Skinner. (1996: 5 4 7 )

3.5.4 Mejora Permanente

Se promueve y establece una cultura de prevencin y mejora continua de los

procesos.

La mejora permanente implica la idea de gestionar un grupo de trabajo de

forma tal que se lleve a la organizacin hacia laexcelencia.

La Calidad Total debe plasmarse en unas nuevas actitudes, que se manifiestan

en una elevada conciencia de calidad en el trabajo de todos, tanto
individualmente, y como parte activa de los grupos de trabajo en que se est
integrado.

El objetivo es conseguir una actitud de calidad tal que lleve a mejorar una y
otra vez cualquier actividad que se realice, se convierta en un habito por la
mejora permanente.

341
La razn fundamental de esta mejora continuada, es su absoluta necesidad
para el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas, en un entorna
donde la competencia es creciente yactiva en este mismo sentido.

La calidad total enfoca la accin continuada hacia la mejora permanente, a

travs de diversas vas:

La persona concienciada de la necesidad de la mejora permanente de su

propia actividad.

Los grupos o equipos de trabajo, que contribuyen a la mejora de la

funcin o departamento donde desempean su tarea (en su doble
aspecto de mejora funcional e interfuncional).

La accin de direccin, planificando y desarrollando proyectos de

mejora de su rea de actuacin.

Como podemos deducir de los aspectos reseados, cobran gran importancia

los aspectos de Formacin, Liderazgo y Motivacin para la articulacin de
este proceso de mejorapermanente.

Las situaciones que se abordan en el proceso de mejora permanente son

principalmente:

Situaciones de acomodacin al fallo

Situaciones insatisfactorias

La primera situacin descrita como de acomodacin al fallo, se entiende

como aquella actividad en la que se mantiene una determinada proporcin de
fallos a lo largo del tiempo. Se llega a considerar normal la situacin,
considerndose bajo control, y producindose un acomodacin a trabajar
con ese nivel de fallo.

Por situaciones insatisfactorias, se entienden aquellas actividades en las que

el output que se obtiene en las mismas se valora o percibe como
insuficiente respecto a alguno de sus parmetros, tales como puedan ser
coste elevado, ciclo de actividadlargo, empobrecimiento en las prestaciones
del producto, etc... En principio no existe fallo respecto a un requisito
especificado pero se presenta como insatisfactorio frente a la tendencia que
presenta el mercado, la tecnologa o los competidores.

342
 Se trata de situaciones crnicas, ms o menos conocidas o controladas,
permaneciendo en muchas ocasiones ocultas, y siendo necesario su
descubrimiento.

En ambos casos se requiere:

Un anlisis de la situacin.

Evaluar el potencial de mejora y ahorro.

Estudiar e implantar acciones correctivas coordinadas que resuelvan la

situacin en profundidad, y de formadefinitiva.

3.6 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES CON

ACTIVIDADES DE MEJORA PERMANENTE
Una organizacin que practica la mejora permanente a nivel global, presenta
una serie de caractersticas perfectamente observables,tales como las que cita
Fuller (1993: 20-21), y que reproducimos en losepgrafes siguientes.
3.6.1 Componentes del sistema de mejora

La organizacin tiene en vigor un sistema de mejora formado por:

Un proceso para identificar los problemas de la organizacin y

resolverlos.

Un proceso de educacin y formacin permanentes paratodos los

miembros de la organizacin que incluye principios, herramientas
y tcnicas de mejora contina.
3.6.2 Principios de mejora y cultura organizativa

Los principios de mejora continua estn imbricados en la cultura de la

organizacin.

Todos los miembros de la organizacin entienden el objetivo de

la organizacin y cooperan en su logro.

Los sistemas creados por la direccin estn diseados para

fomentar la toma de decisiones en relacin con la optimizacin
del sistema en su conjunto.
Los miembros de la organizacin se dedican durante una parte
significativa de su tiempo a perfeccionar lasactividades.

343
3.6.3 Medida de resultados

Se consiguen resultados mensurables.

Los ratios de rotacin de activos van mejorando a lo largo del
tiempo.
Los indicadores de la calidad y de la duracin del ciclo
avanzan en la direccin correcta.
La actitud de los empleados, medida a travs de encuestas, va
mejorando.
Es visible un flujo continuo de sugerencias y de mejoras
documentadas.

Mejora el nivel de desarrollo de nuevos productos, ascomo

su calidad.

3.6.4 Otras caractersticas

Otras caractersticas que se encuentran presentes pero que son mas

difciles de medir son las siguientes:

Los miembros pueden hablar de los problemas sin

necesidad de estar a la defensiva.
Los miembros buscan activamente el aprendizajepermanente.
Se utilizan hechos en lugar de opiniones.

Los miembros cooperan para lograr el objetivo.

Los miembros trabajan eficazmente en equipo.

Los miembros se respetan unos a otros.

Los miembros se centran en los consumidores finales.

Los directivos actan como gua, mentores, ayuda,

lideres.
Los directivos aplican la mejora continua a los procesos a alto
nivel, incluyendo la planificacin estratgica delnegocio.

344
3.7 SECUENCIA DEL PROCESO DE MEJORA PERMANENTE
Una secuencia tpica del proceso de mejora permanente consta de las etapas
que se indican en los subepgrafes siguientes.
3.7.1 Identificacin del Proyecto de Mejora
A) Anlisis de la situacin actual
Evaluacin de los costes de Calidad/Disconformidad

ndices de Calidad de servicio a clientes

ndices de ejecucin de cada actividad

Informes especficos de miembros del equipo de trabajo

B) Identificacin de reas de mejora

reas con mayor potencial de mejora o debilidad segn anlisis
de la situacin.
reas cuya mejora es exigida por el cliente.

reas incluidas en la planificacin estratgica / operativa de la

calidad.

C) Seleccin del proyecto de mejora

Priorizar en funcin de:

Impacto econmico.

Rentabilidad.

Urgencia.

Factibilidad.

Rapidez.

Imagen.

Efecto motivador.

Vida del producto.

D) Fijacin de objetivos preliminares.

Nivel de referencia:

345
 Requisitos cliente (externo/interno).

Situacin actual de la competencia.

Situacin actual lder de actividad.

Estado del arte.

Inclusin de objetivos principales en planes operativos y en

objetivos personales.

3.7.2 Designacin del Coordinador del Proyecto y Miembros del Equipo

A) Designacin del Coordinador del Proyecto.

Persona clave en el proceso de mejora con cualidades de
planificacin y capacidad de conducir equipo.
Con conocimiento suficiente de la actividad a mejorar.

B) Designacin de los Miembros del Equipo.

Representan a su funcin en el equipo, y al equipo en su funcin.
La responsabilidad del proyecto es del equipo colectiva e
individualmente.
Reciben formacin especial.

C) Formacin de los Miembros del Equipo.

Los miembros del equipo recibirn formacin en:
Concepto de calidad total.
Costes de la calidad.
Trabajo en equipo y comunicacin.
Resolucin de proyectos de mejora.

3.7.3 Definicin del Proyecto de Mejora. Programa

A) Estimacin detallada de la mejora potencial.

Evaluacin detallada de la situacin actual en el rea
seleccionada.

Expresada generalmente en trminos econmicos.

346
 B) Definicin del Proyecto de Mejora.

Concrecin y delimitacin del proyecto definitivo, segn anlisis

previo.

Definicin de los indicadores que midan la evolucin.

Evaluacin del punto de partida.

C) Programa bsico del Proyecto.

Acciones, responsables, y fechas programadas para solucin del

proyecto.

Objetivos de mejora, de acuerdo con la estimacin realizada.

Estimacin de gastos e inversiones. Rentabilidad estimada.

3.7.4 Resolucin del Proyecto de Mejora

A) Identificacin del entorno.

Identificar los clientes internos/externos del proceso y/o
actividad investigados.

Identificar/determinar las necesidades reales de los clientes

(externos e internos).
Bsqueda del nivel de referencia para los requisitos
especficos del proyecto elegido. Establecer objetivos de
mejora alcanzables para los requisitos.

Descripcin detallada del proceso actual.

B) Estudio y solucin del Proyecto.

Anlisis del problema.

Definicin del problema/efecto a mejorar.

Generar hiptesis sobre las causas.

Evaluar las hiptesis.

Elegir la solucin.

C) Ensayo de la solucin.

347
 Descripcin del nuevo proceso.

Ensayo de la solucin.

Evaluar el ensayo (anlisis de la capacidad del proceso).

Definicin detallada del nuevo proceso (solucin).

3.7.5 Implantacin de la solucin

A) Plan de implantacin de la solucin (nuevo proceso).
Completar recursos, entrenamiento, documentacin, etc..

Controles de la actividad. Objetivos.

B) Implantacin de la solucin.
Establecidos los controles e indicadores de la actividad
previstos.

La actividad se realiza segn lo previsto, obtenindose el output

correcto.
3.7.6 Seguimiento de los resultados

Se mantienen los controles hasta confirmar el output correcto.

Se planifica la realizacin de auditoras.

Acciones correctivas ante cualquier anormalidad.

3.7.7 Reconocimiento. Disolucin del equipo

Presentacin del informe final.

Reconocimiento.

Disolucin del equipo de mejora.

3.8 BENEFICIOS DE LA CALIDAD TOTAL

La aplicacin de una filosofa de calidad total en la empresa crea las
condiciones para el acceso a una serie de beneficios que sintetizamos en la
tabla 3.1.

348
 AREAS TANGIBLES INTANGIBLES
Comercial/Marketing Reduccin de los Evitar costes de
ciclos de Time to oportunidad de
Market. introduccin en el
I+D Reduccin de los Reduccin quejas
ciclos de Desarrollo. mercado.
Mejora de imagen.
Reduccin de clientes.
Produccin perdidas de costes
Reduccin por Incremento de la
modificacin
de diseos.
no- conformidad confianza y fidelidad
del producto. de los clientes.
*Reprocesos

*Desperdicios

*Devoluciones
Administracin Reduccin errores Confiabilidad en
*Coste de garanta
en procesos los plazos Mejora
Personal Mejora de eficacia. Trabajo en
administrativos. de la planificacin
Reduccin
y productividad de equipo. Mejora
en
tiempos
TABLA 3.1 BENEFICIOS DERIVADOS DE LA CALIDAD TOTAL
de Fuente: la
Elaboracin
propia improductivos. motivacin.

En definitiva el concepto de calidad total, trata de considerar la

calidad como una forma natural de hacer las cosas, y un medio
para lamejora de los negocios de la empresa, de tal manera que se
alcance una posicin competitiva sostenible (tal como pretende
ilustrar la figura 3.5)

349
FIGURA 3.5 Fuente: Elaboracin propia

La Asociacin Espaola para la Calidad (AEC) ha desarrollado unos

Principios de la Calidad Total, en forma de declogo, que son los
siguientes:

La calidad se refiere a todas las actividades.

La calidad es una responsabilidad individual.

Satisfacer al cliente interno.

Poner nfasis en la prevencin.

Promover la participacin y la colaboracin.

Comprometerse con el trabajo bien hecho y la mejora continua.

Potenciar e impulsar el trabajo en equipo.

Involucrar a los proveedores en el proceso de mejora.

350
 Fomentar la informacin, la comunicacin y elreconocimiento.
Satisfacer al cliente en calidad, coste y plazo.

Podemos resumir diciendo que, la Calidad Total afecta a todas las

actividades de la cadena de valor de la empresa, y a sus eslabones
y conexiones entre las mismas.

351
4 Gestin de la calidad total. Hacia una visin estratgica de la
calidad

4.1 INTRODUCCIN

En primer lugar se examinan las circunstancias que concurren en la aparicin y desarrollo de

Sistemas de Gestin de Calidad Total.

En segundo lugar se examina el Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total (Modelo EFQM
para la excelencia empresarial), y se analizan de manera crtica los contenidos del mismo.

En tercer lugar se estudia el enlace de la gestin estratgica y de la gestin de calidad total,

tratando de fijar una visin estratgica de la calidad, aspecto que constituye el ncleo de este
trabajo.

En cuarto lugar hemos profundizado en los contenidos estratgicos del Modelo Europeo a travs
del anlisis de los distintos criterios de accin del mismo, como son: Liderazgo, Gestin de las
Personas, Poltica y Estrategia, Recursos, y Procesos.

4.2 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestin de Calidad Total ha sido uno de los elementos que ha concitado mayor inters en los
ltimos tiempos en el campo de la gestin empresarial.El inters despertado tiene su origen en
los cambios producidos en el entorno, como son la globalizacin de la economa, una
competencia creciente, la difusin de las innovaciones acompaada de una aceleracin del
progreso tecnolgico, y un movimiento generalizado de los consumidores de productos y
servicios en orden a demandar mayores niveles de calidad.

Lo anterior, unido al hecho de resultados a veces insatisfactorios en la gestin de sistemas de la

calidad existentes en las empresas, para dar respuesta adecuada a la necesidad de mejoras en su
competitividad, y la existencia de incertidumbres derivadas de la propia turbulencia del entorno,
ha propiciado este nuevo paradigma de la gestin de la calidad total.

Como afirma Cesar Camisn (1997:23):

Estas nuevas condiciones competitivas se han traducido en una mayor necesidad por
parte de las empresas de una correcta concepcin e implantacin de los sistemas de
gestin de la calidad que permita ejercer una influencia positiva y relevante sobre su
rentabilidad y competitividad.

As pues ante la constatacin de la insuficiencia de los sistemas existentes para dar respuesta a
los nuevos retos, surge la necesidad de desarrollar un sistema de gestin de la calidad que
superando los enfoques basados en el control y en el dominio de los procedimientos,

352
introduzca una visin estratgica de la calidad que integre la misma dentro del sistema de
gestin de las empresas.

Existen diversos modelos de Gestin de la Calidad Total. De entre los mismos, nos vamos a
centrar en el Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total, desarrollado por la European
Foundation for Quality Management (EFQM), por las siguientes razones:

Ser el modelo imperante en nuestro mbito territorial.

Constituir el camino europeo (european way) hacia la calidad, propiciado por la
Comisin Europea.
El alto inters despertado por el mismo.

Vamos a exponer a continuacin los contenidos de dicho modelo, para posteriormente enlazar
los contenidos del mismo con los sistemas de direccin estratgica en las empresas.

4.3 MODELO EUROPEO DE GESTIN DE CALIDAD TOTAL

Catorce de las principales empresas de Europa occidental, conscientes de la necesidad de

impulsar la gestin de la Calidad Total, constituyeron la Fundacin Europea para la Gestin de
la Calidad (EFQM) en 1988, adhirindose en todo este tiempo una gran cantidad de empresas de
todos los sectores. Dicha Fundacin cre el Modelo Europeo de Calidad.

Este modelo, se desarroll como una estructura para el Premio Europeo a la Calidad. Dicho
premio es patrocinado conjuntamente por la Comisin Europea (CE), la Fundacin Europea
para la Gestin de Calidad (EFQM), y la Organizacin Europea para la Calidad (EOQ).

El modelo analiza como la empresa combina factores y estrategias a travs de sus procesos con
objeto de producir ciertos resultados, es decir lo que el modelo denomina AGENTES que
proporcionan RESULTADOS.

Los aspectos relativos a RESULTADOS, se refieren a que ha conseguido y est consiguiendo la

empresa.

Los aspectos relativos a los AGENTES se refieren a como se estn obteniendo esos resultados.

El modelo se estructura en 9 criterios, 5 criterios Agentes y 4 criterios Resultados (figura 3.1),

que vamos a ir analizando a continuacin.

353
El modelo seala que diversos factores como Gestin del Personal, Polticas y Estrategias, y
Recursos, combinados a travs de Procesos, buscan resultados, tales como la Satisfaccin de los
clientes.

FIGURA 4.1 MODELO EUROPEO DE CALIDAD Fuente: EFQM (1996: 9)

Hasta aqu (con los criterios descritos) el modelo se comporta como cualquier sistema de calidad
pero observemos los dems criterios para ver la novedad del modelo.

En cuanto a los AGENTES incluye un criterio de Liderazgo relativo al comportamiento y

actitud de todos los directivos al conducir la organizacin hacia la calidad total.

El criterio de Satisfaccin del Personal, es en una filosofa de Calidad Total, en la cual se

introduce el concepto de cliente interno, lgicamente paralelo con el criterio de Satisfaccin de
Clientes.

Adems es un factor motor de satisfaccin de los clientes de la empresa, ya que evidentemente

contar con un personal satisfecho y motivado por la calidad, tendr un efecto positivo en los
clientes.

Finalmente los dos criterios ms novedosos son los siguientes: Impacto Social.

Este criterio est referido a que la empresa consiga satisfacer expectativas de la comunidad en
general.

Resultados Econmicos.

354
Como reconocimiento de la importancia en la empresa de conseguir resultados econmicos, en
relacin con sus previsiones.

Cada uno de los nueve elementos que aparecen en el modelo constituyen un criterio que puede
utilizarse para valorar el progreso de la organizacin hacia la Gestin de la Calidad Total.

Los aspectos relativos a los Resultados, se refieren a Qu ha conseguido y est consiguiendo

la empresa.

Los aspectos relativos a los Agentes, se refieren a Cmo se estn obteniendo esos resultados.

Como decimos, el objetivo es la auto evaluacin y auto mejora de la gestin de la calidad, para
lo que da directrices de como revisar cada criterio y, a continuacin, adoptar estrategias validas
de mejora.

As, basado en los Manuales EFQM, y en desarrollos posteriores a nivel empresarial, podemos
sealar lo siguiente:

4.3.1 Criterios Agentes

Se consideran como tales, los referidos al Liderazgo, Poltica y Estrategia, Gestin del Personal,
Recursos y Procesos, cuyo contenido desarrollamos a continuacin en los siguientes epgrafes.

4.1.1. Liderazgo

Comportamiento de todos los directivos al conducirla organizacin hacia la Calidad

Total.

Tiene en cuenta Cmo el equipo ejecutivo y todos los dems directivos conciben y
operan con la Calidad Total como el principal mtodo de la empresa para lograr
una mejora continua.

As, un planteamiento basado en la Calidad Total, deber contener:

355
a) Una implicacin clara en liderar la gestin de calidad. Se puede estudiar la
forma en que los directivos:
Comunican con el personal
Actan como modelos
Se hacen accesibles al personal y le prestan odo
Ayudan a la formacin del personal

b) Una cultura consistente de la Calidad Total.

Algunos aspectos a considerar, podrn ser como los directivos:

Se encuentran implicados en valorar la concienciacin de la Calidad Total

Se encuentran implicados en revisar los avances en la Calidad Total
Incluyen compromisos y logros en Calidad Total en la valoracin y
promocin del personal a todos los niveles

c) El reconocimiento y la apreciacin de los esfuerzos y xitos del individuo, del

equipo humano.
Se puede analizar el papel de los directivos en el reconocimiento, a los
niveles:
Local
Divisional
Organizacional
De grupos externos de la empresa, como pueden ser los proveedores o los
clientes

d) Apoyo a la Calidad Total mediante recursos y asistencia adecuados.

Puede considerarse como los directivos facilitan apoyoa travs de:

La puesta a disposicin de fondos

Acciones para mejorar la disposicin de fondos
La promocin de lderes en calidad

e) Implicacin con clientes y proveedores.

Puede considerarse cmo los directivos adoptan medidas positivas en cuanto
a:

Reunirse con clientes y proveedores

356
 Establecer relaciones de asociacin con clientes y proveedores, y
participar en ellas
Crear equipos conjuntos de mejora de calidad y participar en los mismos

f) Promocin activa de la gestin de la calidad fuera de la organizacin.

Se puede considerar cmo los directivos promueven la gestin de calidad

fuera de la empresa a travs de:

Afiliacin a organismos profesionales

Publicacin de folletos y artculos
Intervenciones en conferencias y seminarios
Ayuda a la comunidad local

4.1.2. Poltica y Estrategia

Valores de la organizacin, visin y orientacin estratgica y forma de que los logre la empresa.

Tiene en cuenta cmo la empresa incorpora el concepto de Calidad Total en la formulacin,

comunicacin, implantacin, revisin y mejora de su poltica y estrategia.

Un enfoque basado en la Calidad Total, debe mostrar:

A) Como la poltica y la estrategia estn basadas en el concepto de calidad total

Puede considerarse cmo la Calidad Total dentro de la empresa se refleja en sus:

Valores
Visin
Planteamiento de la misin
Planteamiento de la estrategia

B) Como a travs de una informacin valida, se determinan la poltica y la estrategia.

Podra tomarse en consideracin el uso de:

Informacin procedente de clientes y proveedores

Informacin procedente del personal de la empresa

357
 Informacin de la competencia y establecimiento de puntos de referencia
Mtodos de pronstico e informacin sobre aspectos de la empresa

C) Como poltica y estrategia constituyen el fundamento de los planes de la empresa.

Se puede observar el seguimiento de este aspecto, como por ejemplo:

Cmo se comprueban y se cambian los planes principales para alinearlos con la

poltica de la empresa

D) Como se comunica lo relativo a poltica y estrategia.

En este criterio podemos tener en consideracin lo siguiente:

Uso de boletines, carteles y cintas de vdeo

Asignacin de prioridad a las iniciativas
Saber cmo la empresa evala el grado de concienciacin del personal en
relacin con su poltica
E) Como poltica y estrategia se revisan y mejoran regularmente. Para este criterio, se
puede analizar:
Cmo la empresa evala la efectividad y la validez de su poltica
Cmo la empresa revisa y mejora su poltica

4.1.3. Gestin del Personal

Direccin de los recursos humanos de la empresa.

Toma en consideracin como la organizacin libera todo el potencial de su

personal empleado con el objetivo de mejorar sus negocios de modo continuo.

Un enfoque basado en la Calidad Total debe mostrar:

A) Como se lleva a cabo una mejora continua en la gestin del personal.

Debe revisarse la forma en que los directivos:

Analizan y mejoran la gestin de los recursos humanos

Mejoran la planificacin de los recursos humanos
Mejoran la comunicacin
Utilizan encuestas sobre la percepcin que el personal tiene de la empresa

B) Como la empresa mantiene y desarrolla las especializaciones bsicas a travs

de la contratacin, formacin y carrera profesional de su personal.

358
 Debe considerarse de que manera los directivos:

Determinan la especializacin del personal y la comparan con los

requisitos de la empresa
Planifican la contratacin y planificacin del personal
Establecen y ponen en marcha planes de formacin
Supervisan la efectividad de la formacin
Siguen ocupndose de la promocin del personal despus de la formacin

C) Como la empresa acuerda con el personal los objetivos de ejecucin y la

revisin permanente de los mismos.
Se puede considerar la forma en que los directivos:

Negocian y asignan los objetivos

Valoran y supervisan al personal

D) Como la empresa promueve la implicacin de todo su personal en la calidad y

en la mejora permanente.
Obsrvese, entre otros aspectos, de qu forma la empresa:

Utiliza algn sistema de sugerencias

Se sirve de mecanismos para la calidad, como los Crculos de Calidad, o
Equipos de Accin Correctora
Recurre a las conferencias y reuniones internas
Faculta al personal para ejercer acciones

4.1.4. Recursos

Direccin, utilizacin y conservacin de los recursos.

Toma en consideracin como la empresa mejora continuamente su actividad por la

optimizacin de sus recursos.

Un planteamiento basado en la Calidad Total habr de cubrir:

A) Recursos financieros.
Se deben analizar entre otros aspectos:
La gestin del flujo de caja, fondo de maniobra y coste
La evaluacin financiera de las estrategias

359
 La gestin de valores de accionistas
Los criterios para la toma de decisiones financieras
La definicin y utilizacin de conceptos de coste de calidad

B) Recursos de informacin.
Se puede tomar en consideracin:
El aseguramiento y mejora de la vigencia, integridad, accesibilidad y
extensin de la informacin
La conveniencia y la disponibilidad de informacin para clientes y
proveedores, y para la direccin y el personal implicado en la mejora de
calidad
De qu modo se han evaluado y mejorado las estrategias relativas a la
tecnologa de la informacin

C) Recursos materiales.
Conviene analizar entre otras cosas:
La gestin de las fuentes y suministros de materias primas
El modo de optimizar las existencias de materiales
Cmo se utilizan de modo ptimo los activos fijos

D) Aplicacin de la tecnologa.
Se puede tomar en consideracin:
Cmo, en funcin de su impacto, se evalan las tecnologas alternativas
que estn surgiendo
De que modo se ha explotado la nueva tecnologa con vistas a obtener
ventaja competitiva
Cmo se ha integrado la nueva tecnologa con la planificacin de los
recursos humanos

4.1.5. Procesos

Gestin de todas las actividades de la empresa que generan valor aadido.

Toma en consideracin como se identifican, revisan, y corrigen si fuera necesario,

los procesos clave y de apoyo, con el fin de garantizar la mejora permanente de los
negocios de la empresa.

360
La autoevaluacin debera indicar:

A) Como identificar los procesos clave.

Se puede tomar en consideracin por ejemplo:

Cmo se definen los procesos clave; que procesos se encuentran actualmente

en marcha
Procedimiento de identificacin utilizado
Cmo se resuelven los problemas de interaccin
Cmo se evala el impacto en el negocio
Los procesos clave pueden comprender:

Provisin de materias primas y suministros

Fabricacin
Ingeniera
Recepcin de pedidos
Entrega del producto o realizacin del servicio
Facturacin y cobro
Determinacin de la satisfaccin del cliente y del personal
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Presupuestos y planificacin

B) Como la empresa, de modo sistemtico, dirige sus procesos clave y de apoyo.

Cabe estudiar entre otras cosas:

Cmo se determina la propiedad del proceso y de las normas operativas

Cmo y quin controla las normas
El papel que desempean en la gestin de procesos, las medidas adoptadas
para el cumplimiento
El papel del Certificado ISO 9000 en la gestin de procesos

C) Como se utilizan los parmetros de cumplimiento del proceso, junto con toda la
retro alimentacin valida, para identificar los procesos clave y para establecer
objetivos de mejora de la calidad.
Cabe estudiar, por ejemplo:
Cmo se utiliza la retroalimentacin procedente de clientes, proveedores y
entidades externas, junto a los puntos de referencia, para la determinacin de

361
 las normas operativas y de los objetivos de mejora de la calidad
Los ejemplos de medicin que muestran como los actuales objetivos de
mejora de calidad se relacionan con logros del pasado
El mtodo de revisin de los procesos clave

D) Como la empresa estimula la innovacin y la creatividad en la mejora del

proceso.
Se puede analizar:
Como se descubren y utilizan los nuevos principios de diseo, las nuevas
tecnologas y las nuevas maneras de operar
Cmo se estimulan las aptitudes creativas de los empleados

E) Como la empresa pone en prctica cambios en el proceso y evala los
beneficios.
Cabe considerar:
Cmo y a quien se comunican los cambios en el proceso
La formacin del personal antes de llevar a cabo el cambio
El mtodo para dirigir los procedimientos nuevos o modificados y para
controlar su puesta en prctica
El mtodo de auditoria y revisin de los cambios y comprobacin de que se
han logrado los resultados previstos

4.3.2 Criterios Resultados

Los criterios para analizar los resultados se refieren a los que la empresa ha conseguido o est en
vas de conseguir.

Esos logros se pueden expresar como unos resultados aislados, aunque se deberan considerar
ms bien como una tendencia a travs de un periodo de varios aos.

Los resultados y tendencias de la empresa se deben valorar en funcin de:

A) los objetivos propios de la empresa

B) La validez de los resultados para cada uno de los grupos que tengan un inters en la
organizacin: clientes, proveedores, personal, entidades implicadas financieramente, y
toda la sociedad en general.

C) los logros o las prestaciones reales de la empresa y si procede:

362
 D) las prestaciones de los competidores

y/o
E) Las prestaciones de las empresas lderes en el sector

4.3.3 Satisfaccin del Cliente

Qu percepcin tienen de la empresa y de sus productos y/o servicios, los clientes externos. Un
planteamiento de Calidad Total, satisfar las necesidades y expectativas de los clientes. Se
deben analizar las percepciones que los clientes tienen de la empresa y que se relacionan con:

A) Calidad de los productos y servicios.

Capacidad para cumplir con las especificaciones
Defecto, error, ndices de rechazo
Seriedad, calidad invariable
Facilidad de mantenimiento
Durabilidad
Fiabilidad
Entrega dentro de plazo
Entrega de la totalidad del pedido
Informacin sobre logstica
Frecuencia de repartos
Sensibilidad y flexibilidad
Disponibilidad de los productos
Accesibilidad del personal clave
Formacin sobre el producto
Apoyo a las ventas
Informacin impresa sobre el producto
Soporte tcnico
Sencillez, comodidad y exactitud de la documentacin
Conocimiento de los problemas del cliente
Manera de tratar las reclamaciones
Estipulaciones de garanta
Disponibilidad de piezas innovacin en la calidad de servicio
Desarrollo del producto

363
 Condiciones de pago y financiacin

B) Medidas indirectas para satisfaccin del cliente.

Niveles de reclamacin
Devoluciones del cliente (valor y cantidad)
Pagos de garanta
ndices de trabajo a rehacer
Reconocimientos y premios recibidos

4.3.4 Satisfaccin del Personal

Cules son los sentimientos del personal con respecto a su empresa.

Un planteamiento de Calidad Total satisfar las necesidades y expectativas de su personal.

Deben estudiarse los siguientes aspectos:

A) Gestin de los recursos humanos.

Deben estudiarse los siguientes conceptos:

Ambiente de trabajo: situacin, espacio, comodidades

Disposiciones relativas a salud y seguridad
Comunicacin a nivel local y en la empresa
Valoracin, establecimiento de objetivos y planificacin de la carrera profesional
Formacin, desarrollo, reciclaje
Conocimiento de los requisitos del trabajo
Conocimiento de los valores de la empresa, visin y estrategia de la misma
Conocimiento del proceso de Calidad Total
Implicacin en el proceso de Calidad Total
Planes de reconocimientos de mritos
Planes para otorgar premios
Organizacin (gestin de lnea)
Organizacin para la Calidad Total
Percepcin del estilo de gestin
Seguridad del puesto de trabajo

B) Medidas indirectas para la satisfaccin del personal.

364
 Absentismo y enfermedad
Rotacin del personal
Facilidad en la contratacin

4.3.5 Impacto Social

Cul es la percepcin que la sociedad en general tiene con respecto a la empresa. En esto se
incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relacin a la calidad de vida,
el medio ambiente y la proteccin de todos los recursos naturales.

Un planteamiento de Calidad Total satisfar las necesidades y expectativas de la comunidad en

general.

Deben estudiarse los siguientes conceptos:

A) La implicacin activa de la empresa en la comunidad local:

Instituciones benficas
Educacin y formacin profesional
Medicina y bienestar social
Deportes y ocio
Medio ambiente y ecologa

B) Las actividades de la empresa para prevenir y reducir las molestias y peligros que para
los vecinos representan el trabajo, los transportes derivados de la actividad y los
productos:
Emanaciones y contaminacin
Riesgos
Ruidos
Peligros para la salud

C) Actividades de la empresa con vistas a la proteccin de todos los recursos naturales:

Preservacin de la energa
Utilizacin de materias primas y otros materiales
Utilizacin de materiales reciclados
Disminucin de residuos en el proceso industrial

365
 D) Medidas indirectas de impacto social:
Nmero de reclamaciones
Nmero de infracciones en cuanto a limitaciones establecidas por los
reglamentos
Incidentes
Reconocimientos y premios recibidos por la organizacin

4.3.6 Resultados del Negocio

Que es lo que la empresa est obteniendo en relacin con el rendimiento econmico previsto.

Deben estudiarse algunos de los siguientes aspectos:

A) Indicadores de resultados econmicos:

Beneficios
Efectivo
Valor de las ventas
Valor aadido
Fondo de maniobra
Liquidez
Beneficios de los accionistas
Valor para los accionistas a largo plazo
(Algunos de los conceptos enumerados pueden expresarse en trminos absolutos o
como ratios por unidad de capital o por empleado)

B) Medidas no financieras.
Estas medidas se refieren a la consecucin de otras metas y objetivos econmicos y
abarcaran medidas internas de eficiencia y efectividad, esenciales para el xito
continuado de la empresa.

Algunos de los aspectos a considerar son:

Cuota de mercado
Residuos
Defectos por unidad de produccin o actividad
Variabilidad del producto o servicio
Coste de las deficiencias de calidad
Y algunos tiempos cclicos como:
Tiempo de proceso de pedidos

366
 Plazo de entrega del producto
Tiempo de proceso de lotes
Tiempo para poner en el mercado nuevos productos y servicios
Tiempo para llegar al punto de equilibrio en nuevos desarrollos
Tiempo de rotacin de existencias

4.4 REVISIN DE LOS CONTENIDOS DEL MODELO EFQM

Todos los elementos del Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total (EFQM) constituyen
criterios que se pueden utilizar para evaluar el avance de la organizacin hacia la excelencia
empresarial.

El Modelo EFQM incorpora unos porcentajes o ponderaciones para evaluar las solicitudes al
Premio Europeo a la Calidad. Las citadas ponderaciones se reparten en un 50% aloscriterios
Agentes Facilitadores, y el 50% restante a los criterios de Resultados.

Los porcentajes asignados a cada criterio son los siguientes:

Liderazgo 10 %
Gestin del Personal 9%
Poltica y Estrategia 8%

Recursos 9%

Procesos 14 %
Satisfaccin del Personal 9%
Satisfaccin del Cliente 20 %
Impacto en la Sociedad 6%
Resultados Empresariales 15 %

El Modelo a travs de la Autoevaluacin, permite que cualquier organizacin utilizando las

ponderaciones mencionadas, pueda comparar su perfil de puntuacin con otras organizaciones,
entre ellas las ganadoras de los premios.

La Autoevaluacin viene definida por la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad de

acuerdo a lo siguiente (European Foundation for QualityManagement. Club Gestin de Calidad,
1996:7):

367
La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de
una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial. En el contexto de este
documento, el modelo utilizado es el Modelo EFQM para la Excelencia Empresarial.

La autoevaluacin puede utilizarse bajo distintos enfoques para cada parte de la organizacin, en
funcin de los objetivos perseguidos. Un despliegue de los diversos enfoques en una misma
organizacin, de acuerdo a lo expresado en el Manual de Autoevaluacin para Empresas EFQM,
se ofrece en la tabla 4.1.

OBJETIVO ENFOQUE

Identificar temas planteados a nivel Simulacin premio. De presentacin

corporativo respecto a enfoque y al premio
despliegue, as como la excelencia y
el alcance de los resultados globales
para la empresa. Servir de ejercicio
para poder solicitar el Premio
Europeo a la Calidad al ao
siguiente.

Permitir que las mejores prcticas se Implicacin paritaria.

transmitan e impregnen a toda la
organizacin mejorndola.
Fomentar y estimular la mejora Cuestionario EFQM.
continua y mejorar el trabajo en
equipo.

TABLA 4.1 DESPLIEGUE DE DISTINTOS ENFOQUES EN UNA MISMA

ORGANIZACIN.

La autoevaluacin sistemtica basada en este modelo tiene la ventaja de hacer ms fcil la

integracin de la gestin de la calidad total en la gestin y planificacin estratgica de la
empresa.

La gestin con este modelo a travs de la autoevaluacin, permite asimismo comprender las
diversas interrelaciones entre sus distintos elementos, de los cuales ofrecemos una
representacin simblica en la figura 4.2.

368
FIGURA 4.2 REPRESENTACIN DEL MODELO EUROPEO DE CALIDAD

En la figura 4.2, pretendemos simbolizar los siguientes aspectos derivados de los planteamientos
y objetivos del Modelo.

El ncleo lo constituyen los Procesos, las Actividades. El enfoque de la gestin debe ser
basado en procesos y no en funciones. Creemos que la autoevaluacin debe comenzar a
travs de este criterio con la identificacin de todas las actividades de valor para la
empresa, y de los propietarios o gestores de dichos procesos, para con la ayuda de los
mismos establecer mediciones de resultados e irse expandiendo hacia la
autoevaluacin de otros criterios.
El Modelo, en su calidad de modelo de excelencia empresarial, se sustenta sobre el
logro de resultados empresariales excelentes.
El Liderazgo, es el que proporciona cohesin a todo el modelo a travs del impulso y
desarrollo de una cultura empresarial que posibilite la gestin de la calidad total en la
empresa.

El Modelo permite conectar gestin con resultados, directamente en los criterios con
ms interrelacin, o a travs de todas las actividades (procesos) de la cadena de valor de

369
 la empresa.
Si bien existe interrelacin entre todos los criterios, la figura visualiza donde esta
interrelacin es ms fuerte o evidente, como son las siguientes:

- Entre la Gestin de las Personas y la Satisfaccin de las Personas.

- Entre Procesos y Resultados.
- Entre Poltica y Estrategia, y Satisfaccin del Cliente.
- Entre Liderazgo y toda la gestin de Recursos y Capacidades y su traduccin a
Resultados.
- Entre la satisfaccin de las personas interesadas
- (clientes, empleados, sociedad en general) con los Resultados del Negocio.

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total, rene una serie de caractersticas que vienen
a completar las carencias con que se vena aplicando la calidad total. (Hardjono, Ten Have,
yTenHave, 1997: 46-47).

Se ha sealado como principal carencia de esas ideas iniciales en el hecho de que a menudo
estuvieran fuertemente basadas, o descansaran sobre departamentos de calidad y proyectos o
programas de calidad, a consecuencia de lo cual frecuentemente permanecan desconectados de
otras funciones y procesos en la organizacin.

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total subrayael hecho de que la gestin de calidad
total tiene que estar mas estrechamente unida a la gestin estratgica3, y consiguientemente con
una implicacin mas profunda de la alta direccin (pice estratgico).

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total posiciona la gestin de calidad total como un
recurso estratgico efectivo, sirviendo a objetivos estratgicos y fundamentales de una
organizacin, masque como una simple tcnica.

Una de las caractersticas del Modelo es que trata en lo posible de no ser prescriptivo, de tal
modo que analizando sus elementos, se ve que tratan de aparecer como reas de atencin mas
que como criterios cerrados.

El Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total reconoce la existencia de muchas vas de

aproximacin para conseguir cotas significativas de excelencia organizacional, y tiene vocacin
de cierta flexibilidad, sin embargo hay conceptos fundamentales que sustentan el Modelo, y que

370
la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM), considera como un marco
dinmico del mismo.

La relacin de estos conceptos, que no son inmutables, y tampoco puede ser considerada
exhaustiva, es la siguiente (European Foundation for Quality Management. Club Gestin
de Calidad, 1996: 12-13):

Orientacin al cliente.
El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. La organizacin
comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, as como el modo de
entregarle productos o servicios de valor. La satisfaccin del cliente se mide y analiza,
al igual que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad.

Relaciones de asociacin con proveedores.

Las relaciones de asociacin con los proveedores estn basadas en la confianza y en una
integracin adecuada, generando con ello mejoras y valor aadido a clientes y
proveedores.

Desarrollo e Involucracin de las Personas.

El potencial de cada una de las personas aflora porque existe un conjunto de valores
compartidos y un clima de confianza y de delegacin de responsabilidades,
generalizndose en la organizacin la involucracin y la comunicacin, apoyadas por la
existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

Procesos y Hechos.
Las actividades se gestionan sistemticamente en trminos de procesos. Estos disponen
de propietario y se comprenden, existiendo en el trabajo diario de cada empleado
actividades de mejora basadas en la prevencin. La gestin se basa en los hechos, la
medicin sistemtica y la informacin.

Mejora continua e Innovacin.

Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar.
Se fomenta el pensamiento creativo y la innovacin. Las actividades de benchmarking
se utilizan para apoyar la innovacin y la mejora.

Liderazgo y coherencia en los objetivos.

371
 Los lderes desarrollan la cultura de la organizacin. Son ellos quienes dirigen los
recursos y esfuerzos de la organizacin hacia la excelencia. La poltica y estrategia se
despliega de manera estructurada y sistemtica por toda la organizacin, orientndose
todas las actividades en la misma direccin. Todas las personas se comportan de manera
coherente con los valores y la poltica y estrategia de la organizacin.

Responsabilidad Social.
La organizacin y sus empleados se comportan con arreglo a una tica, esforzndose
por superar las normas y requisitos legales.

Orientacin hacia los resultados.

El xito continuado depende del equilibrio y la satisfaccin de los intereses de todos los
grupos que de una u otra forma participan en la organizacin: clientes, proveedores,
empleados, todos los que tienen intereses econmicos en la organizacin y la sociedad
en general.

4.5 ENLACE DE LA GESTIN ESTRATGICA Y DE LA GESTION DE

CALIDAD TOTAL

Las situaciones de complejidad como son en las que se desenvuelve la empresa actual, ponen de
manifiesto con carcter ms evidente la necesidad de la estrategia

El trmino estrategia se ha asociado generalmente, de manera convencional, a aquellos

diseos de actuacin que afectan a gran parte de la empresa, por no decir a su totalidad,
que su alcance es a largo plazo, que representan una respuesta a las posibilidades o
exigencias del entorno y que su elaboracin concierne a la alta direccin de la empresa
(Aguirre, 1997: 26).

Por tanto es misin de los directivos la formulacin e implantacin de estrategias, y dentro de

esta tarea podemos sealar ms concretamente (Thompson y Strickland, 1994:3):

Desarrollar un concepto de negocio y formar una visin de hacia donde se necesita dirigir
la organizacin. En realidad se trata de infundir a la organizacin un sentido de finalidad
proporcionando una direccin a largo plazo y estableciendo una misin.

Transformar la misin en objetivos especficos de resultados. Elaborar una estrategia que logre
el resultado planeado.

372
La direccin estratgica se ocupa por tanto de la adecuacin de los recursos de la empresa para
el logro de sus objetivos a travs del desarrollo de determinadas acciones. Esto implica tres
funciones bsicas (Cuervo, 1995: 51)

1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.

2. Coordinacin de los recursos de distinto tipo- materiales, inmateriales, financieros y

humanos- para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar adecuados.

3. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor; lo que supone que la

rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad para
riesgos similares-, y sea elemento determinante del proceso de decisin empresarial.

De acuerdo con el profesor Bueno Campos (1996: 37 y sgtes.), el elemento conceptual de la

estrategia, la ventaja competitiva, puede ser sin duda, la rama mas actual de la Direccin
Estratgica, entendiendo como uno de los componentes de la ventaja competitiva las
capacidades y habilidades principales que permiten a la empresa defender y mejorar su posicin
competitiva.

A propsito del desarrollo de la teora de los recursos y capacidades nos explica Bueno Campos
(1996: 40-41):

Debido a la influencia de la teora de las capacidades, Porter (1991) formula un poco ms

adelante lo que l ha definido como la teora dinmica de la estrategia. Esta teora es una
explicacin de cmo la empresa puede lograr el xito y, en consecuencia, cmo debera orientar
la creacin y mantenimiento de la ventaja competitiva. Este autor resume el xito de la
estrategia segn estas tres condiciones esenciales:

1. De cmo la empresa es capaz de desarrollar y poner en prctica, con la mxima

consistencia interna, un conjunto de objetivos y de polticas funcionales que definen una
determinada posicin competitiva. En este sentido la estrategia es el camino que permite
integrar las diferentes actividades y negocios que constituyen la empresa.

2. De que la empresa sepa dar una consistencia interna al conjunto de objetivos y polticas
y relacionarlo adecuadamente con los puntos fuertes y dbiles de la misma y con las
oportunidades y amenazas de su entorno competitivo. En este caso la estrategia es la
accin que relaciona la empresa con su entorno.

373
 3. De que la empresa sea capaz de generar un conjunto de competencias esenciales o
distintivas y de explotarlas a travs de una determinada estrategia. Siendo aquellas las
autnticas fortalezas competitivas que la empresa posee para lograr el xito.

Esta ltima condicin explica el reciente desarrollo de las teoras de los recursos y de
las capacidades de la empresa.

Tratamos pues de integrar las competencias bsicas con los recursos y capacidades, y plantear
cmo la empresa puede a partir de los elementos de su competencia bsica (voluntad,
conocimiento, recursos y capacidades) desarrollar ventajas competitivas sobre las que sustentar
sus estrategias.

Partiendo de Bueno Campos (1996: 231-233) hemos elaborado como se desarrolla la ventaja
competitiva, con origen en la competencia bsica, agregando a dicho despliegue los elementos
de gestin estratgica correspondientes, y conectndolos con los criterios del Modelo Europeo
de Gestin de la Calidad Total (EFQM), de este modo obtenemos la representacin que se
recoge en la figura 3.3, la cual proporciona un esquema de integracin entre la gestin
estratgica y la gestin de la calidad total que nos permitir profundizar en la gestin estratgica
de la calidad.

La competencia bsica est formada por la combinacin de tres elementos diferenciados:

374
FIGURA 3.3 INTEGRACIN DE LA GESTIN ESTRATGICA Y LAGESTIN DE LA
CALIDAD TOTAL

La voluntad (lo que quiere hacer la empresa): Traduce todo el pensamiento estratgico de la
empresa a travs de la definicin y comunicacin de su Misin, proyectando una determinada
actitud estratgica de la empresa, que se identifica con el criterio de POLTICA Y
ESTRATEGIA del Modelo EFQM.

Los conocimientos (lo que sabe hacer la empresa): Representan la prctica acumulada por la
empresa. Es un patrimonio de conocimientos susceptibles de ser enriquecido por el aprendizaje
organizativo y de salvaguardarlo con el fin de mantener o mejorar su posicin competitiva.

Las manifestaciones de este elemento las podemos sintetizar en lo siguiente:

Por un lado el aprendizaje de la organizacin, y el know- how acumulado en la misma

que se identifica con el criterio RECURSOS del Modelo EFQM.

Por otro lado los conocimientos provenientes tanto de la experiencia propia como ajena

375
 estn correlacionados con una "organizacin que aprende" y que estimula la creatividad,
aspectos que se identifican con el criterio de LIDERAZGO del Modelo EFQM.

Igualmente el criterio LIDERAZGO comprndela formulacin de la Misin Valores de la

empresa, y el desarrollo de una cultura empresarial consistente con una gestin de la calidad
total.

Los recursos y capacidades (lo que es capaz de hacer la empresa): Indican todos los activos,
tangibles e intangibles, que posee la organizacin (recursos) y las habilidades, talento y
aptitudes de la misma (capacidades), que expresan las distintas maneras de hacer las cosas
respecto a los competidores.

Siguiendo la estructura para el anlisis de competencias (recursos y capacidades), segn el

esquema citado (Bueno, 1996: 232) que plantea como la empresa puede conseguir una ventaja
competitiva duradera sobre la que soportar su estrategia para competir con xito, podemos
sealar siguiendo el planteamiento de la figura 3.3, lo siguiente:

La gestin de los recursos de la empresa, una vez identificados claramente los mismos, pasa por
una aplicacin eficiente de los recursos tangibles, y una potenciacin de los intangibles, que
como ms difciles de emular, ofrecen ms posibilidades de diferenciacin, y por tanto son una
fuente fundamental de ventaja competitiva. Estos aspectos son coincidentes con el contenido del
criterio RECURSOS del Modelo EFQM.

La identificacin de las capacidades de la empresa, pasa por liberar todo el potencial de

conocimientos y habilidades presentes en la misma, o completarlas en lo necesario. Este aspecto
de gestin est plenamente identificado con el criterio de GESTIN DE LAS PERSONAS del
Modelo EFQM.

El potencial para sostener la ventaja competitiva -evaluacin de competencias o del potencial

para crear, mantener y explotar la ventaja competitiva- se traducir en cmo la empresa realice
sus actividades, en cmo configure todas las actividades en su cadena de valor (tanto las
actividades primarias como las de apoyo) para lo cual la empresa tiene un considerable grado de
libertad. El anlisis y configuracin de las actividades de valor, se identifica con el contenido
del criterio PROCESOS en el Modelo EFQM.

Finalmente, basado en los desarrollos anteriores, se producir la seleccin de las estrategias que
mejor exploten las capacidades de la empresa en relacin a oportunidades del entorno. Es decir
todo el desarrollo del modelo citado dar lugar a estrategias que mejoren la competitividad de la

376
empresa y que se traducirn en resultados en los criterios de SATISFACCIN DE LAS
PERSONAS,

SATISFACCIN DE LOSCLIENTES, e IMPACTO ENLA SOCIEDAD, que conducirn

finalmente a unos excelentes RESULTADOSDEL NEGOCIO.

Estimamos que los razonamientos precedentes, ponen claramente de manifiesto la relacin entre
el planteamiento estratgico, de acuerdo con la teora de los recursos y capacidades, y el Modelo
de Gestin de la Calidad Total.

A fin de profundizar en los contenidos estratgicos del Modelo, procederemos a un anlisis mas
pormenorizado de los criterios Agentes, a travs de los cuales se gestiona dicho Modelo, es
decir el Liderazgo, la Gestin de las personas, la Poltica y Estrategia, los Recursos, y los
Procesos.

4.6 EL LIDERAZGO: EL IMPULSO DE LA TRANSFORMACIN

La responsabilidad de la Gestin de la Calidad se haba considerado tradicionalmente como una

responsabilidad residente en los departamentos de calidad de la empresa.

Actualmente, a medida que la calidad se converta en un factor estratgico de primer orden, se

ha producido un desplazamiento de la gestin de calidad hacia la "gestin desde arriba
"(uptream management).

Es de aceptacin general que la gestin del modelo de calidad total del que estamos tratando,
requiere el compromiso personal de la alta direccin, y una decidida actividad de liderazgo
capaz de desarrollar una cultura empresarial adecuada, y de extenderla a lo largo de la
organizacin. A la revisin de estos aspectos fundamentales, est dedicado este apartado.

La actividad de liderazgo juega un papel crucial en la implantacin de una estrategia de calidad

total, que lleva aparejada una transformacin cultural importante.

Para implantar y ejecutar un plan estratgico, la cultura de la organizacin debe estar

estrechamente alineada con la estrategia (Thompson y Strickland, 1994: 284)

377
Es pues de todo punto fundamental que exista un estrecho ajuste entre cultura y estrategia, lo
cual se convierte en uno de los retos a los que tiene que enfrentarse el lder.

La creacin de un clima que apoye la estrategia requiere de un alto grado de compromiso

personal, sin olvidar que el lder sigue conservando la funcin de impulsar y obtener mejoras
continuas en la organizacin.

Transformar la organizacin, en el sentido propugnado por la gestin de la calidad total, va a

requerir que el lder tenga que introducir numerosos cambios, y con un horizonte temporal muy
amplio, lo cual lleva aparejado la necesidad de una gran dedicacin en tiempo y energas.

Se sugiere, de acuerdo con la experiencia, la necesidad de al menos seis caractersticas que

deben estar presentes en el lder en su calidad de impulsor del cambio (Fuller, 1993: 21-22)
agregndose que la ausencia de uno de los factores puede muy bien provocar que la
transformacin fracase, si bien la presencia de los seis factores por s solo no garantiza el xito:

1. Estar convencido de que hay un problema que precisa ser resuelto.

Un problema es la diferencia entre la situacin deseada para los negocios y la situacin
real. Esto requiere una visin de futuro. Asimismo se precisa educacin para ayudar a
desarrollar la visin.

2. Estar convencido de que este tipo de problema puede resolverse.

El dirigente necesita evidencia de que otros han sido capaces de resolver este tipo de
problema. La informacin de primera mano acerca de la transformacin de otras
organizaciones puede resultar de ayuda, aunque puede ocurrir que lo que ha funcionado
en otras organizaciones no funciona en la propia.

3. Estar convencido de que uno puede aprender a resolver el problema de su organizacin.

El dirigente debe contar con la capacidad, los recursos, y el apoyo necesarios para
sostener a la organizacin durante un largo y difcil periodo de aprendizaje.

4. Estar dispuesto a realizar cambios fundamentales.

Uno debe estar dispuesto a cambiar las normas, las polticas, las personas y los
procedimientos de la organizacin para mejorar todo el sistema.

5. Estar dispuesto a continuar con la inversin frente a la adversidad.

378
 Uno debe continuar gastando dinero en educacin y formacin, incluso aunque su
organizacin est incurriendo en prdidas, con objeto de contribuir a imbricar las
conductas de mejora continua en la cultura de la empresa.

6. Estar dispuesto a contar con ayuda externa.

Resulta extremadamente difcil llegar a comprender un sistema de organizacin
complejo desde dentro del propio sistema. El dirigente debe estar dispuesto a contratar
ayuda exterior que aporte educacin, formacin y gua en las fases iniciales de la
transformacin.

El liderazgo basado en calidad proporciona un mtodo para gestionar las complejas cuestiones
de la gestin de la calidad a las que se enfrentan las empresas actualmente, y como indica
Feigenbaum:

Por tanto el liderazgo en calidad debera convertirse en un objetivo estratgico (James;

1997: 116)

La gestin de la calidad total requiere un mayor esfuerzo y participacin creativa de todas las
personas de la organizacin, que comporta un mayor grado de flexibilidad para actuar, en el
marco de la misin y objetivos de la empresa. Es decir en la organizacin orientada hacia la
calidad el lder debe fomentar una cultura para el liderazgo extendido en el seno de una
"organizacin en aprendizaje", as Sorohan opina que:

Lo que distingue a los lderes de la calidad total de los lideres comunes, es la manera en la
que ellos aprenden y comparten lo que han aprendido (James, 1997: 117).

Es decir el liderazgo estratgico para la calidad implica que todos se deben desarrollar como
lderes en el seno de una organizacin que aprende. La capacidad del lder para que las personas
de la organizacin asuman roles de liderazgo constituye lo que hemos denominado como
"Liderazgo Replicante", el cual dar lugar a un Liderazgo Compartido en la organizacin, que
influir positivamente en los diversos criterios de resultados recogidos en el Modelo EFQM, tal
como se expresa en la figura 3.4.

4.7 GESTIN DE LAS PERSONAS: LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO

379
En un entorno turbulento y competitivo como el actual, los recursos humanos constituyen sin
duda el principal activo de la empresa, al ser el que puede proporcionar las capacidades
distintivas necesarias para desarrollar y sostener ventajas competitivas.

FIGURA 4.4 INFLUENCIA DEL LIDERAZGO COMPARTIDO EN RESULTADOS

Una adecuada Gestin de los Recursos Humanos, es esencial para liberar todo el potencial de
las personas de la empresa, y una condicin necesaria para el desarrollo de la gestin de calidad
total en la organizacin.

La gestin de las personas, sin embargo, no siempre se produce en los trminos adecuados,
aspectos como la formacin y el desarrollo profesional, son a veces asumidos por las empresas
mas como un gasto que como una inversin.

Los recursos humanos son probablemente el rea mas inadecuadamente gestionada de una
organizacin. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e
impredecible, al contrario que las mquinas, los equipos y, posiblemente, las finanzas.
Medir la calidad de las maquinas es relativamente sencillo, pero cmo medir la calidad de
la plantilla?.

Proporcionar un entorno que estimule positivamente a las personas desde el punto de vista de
las capacidades y las competencias es, por tanto, difcil.

380
En consecuencia, el desarrollo de las tcnicas de calidad implica el desarrollo de las personas, y
es aqu donde la gestin eficaz de los recursos humanos se vuelve imperativa (James, 1997:
156).

La Gestin de los Recursos Humanos en unaorganizacin orientada hacia la calidad total pondr
el nfasis en los siguientes aspectos:

Orientacin a estructuras de trabajo en equipo y liderazgo compartido.

Fomento de la creatividad y descentralizacin de decisiones.

Desarrollo del personal mediante formacin y planes de carrera.

Orientacin a la gestin de calidad total en todas las reas involucrando al personal.
Establecer un sistema de reconocimiento apropiado.
Estimular el aprendizaje.

La tendencia que presenta la gestin de las personas, apunta hacia un cambio en el sentido de
que en el futuro la remuneracin no ser solo en dinero sino en conocimiento, cuya gestin ser
de importancia capital, dada la complejidad y dinamicidad con que se irn produciendo los
cambios.

4.8 POLTICA Y ESTRATEGIA: LA GESTIN CONTINUADA DEL

CAMBIO

Se ha insistido con anterioridad que las vas de mejora y progreso de las empresas dependen de
su capacidad de adaptacin y anticipacin a los requisitos cambiantes de los diferentes
mercados y entornos en que participan (o quieren participar) y estnactivas.

La cuestin sobre si hay que mejorar o no la calidad ya no da lugar a opciones para las
empresas que quieran seguir siendo competitivas. La nica opcin que queda es la que se
refiere a cmo gestionar adecuadamente el cambio hacia una mejor calidad4 de modo que las
oportunidades para seguir en competencia se aprovechen a su debido tiempo. (Ivancevich,
Lorenzi y Skinner, 1996: 5).

A la necesaria alineacin entre Calidad y Estrategia es a lo que responde el planteamiento del

Modelo de Gestin de Calidad Total EFQM, que debe servir para encarar los cambios

381
necesarios con una orientacin estratgica coherente con la calidad total y al mismo tiempo
flexible en su adaptacin a la realidad de cadaempresa.

Todos dejan bien claro que es crucial la claridad de la orientacin estratgica y su relevancia
para un entorno cambiante. Los investigadores y autores mas expertos, sin embargo, se dan
cuenta de que no es posible reducir las explicaciones de la forma en que esto se produce a
simples reglas de qu hacer y qu evitar. Ms bien, las organizaciones que tienen xito son
aquellas que son capaces de percibir las fuerzas criticas que actan a su alrededor y cambiar
creando una capacidad de aprendizaje y adaptacin en toda la organizacin. (Johnson y
Scholes, 1997: 390)

El cambio cultural hacia la consolidacin del paradigma dela mejora continua y el aprendizaje
permanente, son fundamentales en la gestin del cambio estratgico. Dicho cambio ser
incremental, lo cual est mas en lnea con el modelo de gestin de calidad total, pero tambin
podr ser transformacional en aquellos aspectos en que se ponga de manifiesto la existencia de
una desviacin estratgica importante.

Se ha identificado por algunos autores como Petitigrew y Whipp cinco caractersticas

importantes presentes en las organizaciones que consiguen el cambio con xito. Dichas
caractersticas son las siguientes (Johnson y Scholes, 1997:387):

Valoracin del entorno.

Liderar el cambio.
Vincular el cambio estratgico y el operacional.
Direccin estratgica de los recursos humanos.
Coherencia.

Respecto a estas caractersticas y su relacin o implicacin con el Modelo EFQM, queremos

comentar lo siguiente:

- La valoracin del entorno.

El Modelo EFQM, tiene sobre todo un enfoque al anlisis interno, si bien tambin
comprende el anlisisdelentornoa travs de los criterios de Liderazgo, Poltica y
Estrategia, y el Impacto Social.

382
 Asimismo en el Modelo estn comprendidos todos los participes (Stakeholders) que
forman parte de dicho entorno: los empleados, los clientes, los proveedores, los
accionistas, los inversores, los deudores, las Administraciones Pblicas, y la sociedad en
general.

- Liderar el cambio.

Hemos insistido a lo largo del presente capitulo en la importancia capital del liderazgo
(liderazgo compartido) para la gestin de calidad total y de la gestin continuada del
cambio. El Modelo EFQM manifiesta en su criterio de Liderazgo la importancia del
mismo.

- Vincular el cambio estratgico y el operacional.

Es condicin para el xito vincular losaspectos estratgicos con los cotidianos de la

organizacin. El Modelo EFQM, a travs de la articulacin de sus Procesos, en unin de
Recursos y Personas, posibilita la gestin de esta relacin.

- Direccin estratgica de los recursos humanos.

La integracin de las polticas de Gestin de los RR. HH. con las estrategias,
esimprescindible.

Anteriormente se ha puesto de manifiesto cmodos criterios del Modelo EFQM,

fuertemente interrelacionados (Gestin de las Personas y Satisfaccin de las Personas)
inciden en estos aspectos.

- Coherencia.

El cambio estratgico tendr mas posibilidad de xito en la medida que sea mas
coherente, en relacin a lo cual nos sealan Jhonson y Scholes (1997: 390).

Existe una consistencia entre la estrategia pretendida, los objetivos estratgicos

declarados, su expresin en trminos operativos y, muy importantes, el comportamiento
de los ejecutivos para reforzar la estrategia.

383
 La direccin del cambio estratgico es consistente con lo que sucede en el entorno y con
la forma en que esto se entiende en la organizacin; y adems se dirige con la debida
consideracin a los stakeholders, incluyendo a proveedores y clientes, de los que
depende crucialmente la organizacin.

La estrategia es factible en trminos de los recursosque requiere, la estructuracin de la

organizacin y los cambios que deben producirse en la cultura organizativa y las rutinas
operativas.

Sobre todo, la orientacin estratgica serelaciona claramente con la consecucin de

ventajas competitivas o de una performance excelente e, internamente, se entiende
cmo es dicha relacin.

4.9 RECURSOS: DIMENSIN ENFOCADA A LA CALIDAD

La estrategia de la empresa ha de estar apoyada en sus recursos, tanto materiales como

inmateriales. Dichos recursos habrn de ser organizados y mejorados continuamente en apoyo
de la poltica y estrategia de la empresa.

La gestin estratgica de todos los recursos es condicin necesaria para mejorar la

competitividad (ej.: la inversin en nuevas tecnologas, la decisin de externalizar ciertos
recursos, etc.) , y su dimensionamiento debe estar enfocado a la calidad.

El Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total, toma en consideracin cmo la empresa

mejora continuamente su actividad por la optimizacin de sus recursos, con especial referencia
(aparte de los Recursos Materiales y Financieros) de Aplicacin de Tecnologa y de

Recursos de Informacin, sobre los que hacemos a continuacin una serie de consideraciones:

En las organizaciones orientadas a la calidad se incrementar el uso de la tecnologa (ir

creciendo en intensidad y extensin) y ser fundamental una adecuada gestin
estratgica de la tecnologa, estando atentos a las tecnologas alternativas y emergentes,
y su impacto sobre el potencial de ventaja competitiva. El incremento de tecnologa se

384
 producir sobre todo con mayor presencia de las tecnologas relacionadas con la
informacin.

La tecnologa se usar para estructurar tareas e informacin de manera que se satisfagan

las necesidades flexibles de los clientes. (James, 1997: 276).

La gestin de Calidad Total requiere un manejo adecuado de la informacin, que se

ver incrementada encantidad y complejidad, simultneamente con una mayor
accesibilidad de las personas de la organizacin, que debern contar con las
herramientas y procedimientos necesarios para su utilizacin.

Es necesaria en el mbito de la calidad total, la existencia de un sistema de informacin

que recoja, trate, elabore y difunda esa informacin a los distintos niveles organizativos.
Ese sistema se inserta en el sistema empresarial como uno, entre otros, de los elementos
fundamentales del mismo. (Santo domingo, 1995: 392).

La gestin de la informacin basada en datos actualizados y on-line, es fundamental en

el contexto de la gestin de calidad total.

4.10 PROCESOS: LA GENERACION DE VALOR

Constituyen las "clulas" donde toda la "energa" (recursos y capacidades) es transformada en

resultados para la empresa.

Los procesos son la fuerza motriz que transforma los distintos inputs del sistema en resultados,
y los resultados estn siempre relacionados con la satisfaccin de alguien. (Martnez, 1993: 97).

El Modelo Europeo de Gestin de Calidad Total a borda este criterio como la gestin de todas
las actividades de la empresa que generan valor aadido.

Los procesos pueden ser representados a travs de las actividades de valor que forman la cadena
de valor de la empresa, tal como la expuso

M. Porter. El despliegue de la cadena de valor puede ser adecuado como medio de conocer las
fuentes de creacin y sostenimiento de las competencias de la empresa (Bueno, 1996:233-234).

385
La orientacin a procesos constituye un enfoque actual para la mejora continua. Efectivamente
de un enfoque de gestin por funciones, se est pasando a la gestin por procesos con el
objetivo de maximizar el valor para el cliente, con la mxima calidad.

Al analizar las actividades de valor de la empresa a travs del despliegue de su cadena de valor,
se evidencia que, si bien la gestin de los procesos aislados es en cierto modo sencilla, no ocurre
lo mismo en los procesos inter funcionales y complejos, cuya gestin es clave para la
competitividad.

A medida que se alarga y ramifica la cadena de procesos, los problemas de calidad tienden a
crecer, hecho agravado por la existencia de barreras organizativas. De ah la necesidad de
conseguir un acuerdo en los objetivos, a lo largo de la cadena de procesos, entre los
"propietarios" o gestores de los mismos (puede tratarse de un grupo multifuncional).

La gestin de calidad total en esta rea requiere un "avance hacia arriba", hasta los orgenes de
los procesos (trabajar de atrs hacia delante, desde el output hacia los inputs), lo cual nos
permitir una autentica actividad de prevencin, para lograr la calidad deseada.

Este avance hacia arriba en la empresa, progresando a travs de la corriente de procesos hasta
llegar a las fuentes, lo podemos denominar "la conducta del salmn".

Esta "conducta del salmn" va a permitir una gestin de la calidad de los procesos llegando
hasta los diseos, que evitar muchos problemas posteriores (sera llevar la calidad hasta el
papel en terminologa de Taguchi).

La gestin de calidad total, como forma de gestionar la mejora continua requiere que cada
persona/s bajo cuyo control est el proceso asuma la responsabilidad para la mejora del mismo.
Una actividad de benchmarking (a nivel interno o externo) es apropiada a este efecto.

386
5 Panorama Actual De La Gestin De Calidad Total

5.1 INTRODUCCIN

Tras el examen de la gestin de calidad total y su implicacin con la gestin estratgica,

pretendemos en el presente captulo efectuar una revisin de diversos aspectos que nos sirvan
para fijar el panorama presente de la misma.

- Se examinan en primer lugar los premios de calidad ms relevantes, procedindose a un

anlisis comparativo de los mismos.
- En segundo lugar se describen los objetivos y acciones emprendidas de la Poltica
Europea de Calidad, impulsada por la Comisin Europea.
- En tercer lugar se procede a recoger un anlisis comparativo entre la gestin de calidad
total y los sistemas de aseguramiento de la calidad.

Dicho anlisis recoge las diferencias entre ambas, estudiadas desde diversos puntos de vista.

Finalmente recogemos en el Eplogo, a modo de recapitulacin, una serie de conclusiones

relativas a cada uno de los temas enunciados anteriormente

5.2 LOS PREMIOS DE CALIDAD Y A LA EXCELENCIA

EMPRESARIAL
El valor de la calidad como elemento de mejora global de la competitividad, ha propiciado la
creacin de premios de calidad que sirvieren de estmulo a las empresas en su bsqueda de la
excelencia.

Paralelamente se persegua la difusin de informacin de las estrategias de calidad que habran

llevado al xito a las empresas, de forma que pudieran servir de marco de referencia a otras
empresas interesadas en mejorar su calidad.

Desde la creacin del Premio Deming en Japn en 1951, se ha producido un desarrollo de los
mismos, tanto a nivel geogrfico o territorial, como a nivel de empresas destinatarias.

Recogemos a continuacin los premios mas relevantes:

5.2.1 El Premio Deming

El Premio Deming se instituy en Japn en 1951 (Galgano, 1993:520-524), y fue denominado
as en honor de Edwards W. Deming, experto en calidad norteamericano que jug un papel
decisivo en la difusin de las tcnicas de calidad (CWQC) en Japn a partir de 1950.

Este premio goza de un gran prestigio, tiene carcter anual, y presenta las siguientes variantes:

Deming Application Price para empresas, dividido en tres premios

Application Price para Grandes Empresas

Application Price para Divisiones de Grandes Empresas
Application Price para Pequeas y Medianas Empresas

387
Desde 1986 se instituy un Deming Application Price para empresas no japonesas, y en 1989
fue concedido a una empresa norteamericana (Florida Power Light) Premio Deming otorgado a
personas que han hecho una gran contribucin a la difusin y desarrollo de las teorias del
C.W.Q.C.

El premio Deming es otorgado por una comisin creada en el seno del J.U.S.E. (Unin de
Ingenieros y Cientficos Japoneses), habindose instituido asimismo en 1970 un premio
especial, la Japan Quality Control Medal, en conmemoracin de la primera Conferencia
Internacional sobre Control de Calidad, celebrada en Tokyo en 1969.

Esta distincin, se entrega a empresas que han ganado el premio Deming al menos cinco aos.

Profesores universitarios examinan en profundidad las empresas candidatas, mediante visitas en

cada sector de la empresa, evaluando el nivel de aplicacin de la gestin de la calidad y de los
mtodos estadsticos caractersticos del control de calidad.

Los diez puntos analizados para el premio Deming son:

1) Poltica y objetivos

Este captulo analiza cmo se determinan las polticas de direccin, calidad y control de
calidad y cmo son transmitidas a travs de todos los sectores de la empresa. Tambin
se examina si los contenidos de esta poltica son adecuados y presentados con claridad.

2) Organizacin y gestin

Se analiza si los campos de responsabilidad y autoridad estn claramente definidos y

cmo se promueve la cooperacin entre departamentos. Tambin se examina cmo est
organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad.

3) Programas de formacin y entrenamiento

Se examina cmo se ensea lo que es el control de la calidad y cmo reciben los

empleados el entrenamiento en calidad, bien a travs de cursos de formacin o a travs
del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las
tcnicas estadsticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categora se
revisa el papel de los crculos de calidad.

4) Recogida de la informacin y mtodos para su utilizacin

Se analiza cmo se recoge y transmite la informacin, procedente tanto del interior

como del exterior de la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones. Se
examina cules son los sistemas usados y la rapidez con que la informacin es recorrida,
transmitida, analizada y utilizada.

5) Calidad de Productos y Procesos

Se examina cmo son seleccionados y analizados los problemas, crticos o no, relativos
a la calidad y cul es el uso que se hace de estos anlisis. Se analizan los mtodos
empleados y el uso que se hace de las herramientas estadsticas.

6) Estndares (Normalizacin)

388
 Se examinan los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de
estndares y la forma en que se controlan y sistematizan, as como el uso que se hace de
los estndares para la mejora de la tecnologa de la empresa.

7) Control y Gestin

Se evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados

para el mantenimiento y mejora de la calidad. Tambin se analiza cmo estn definidas
la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina el uso de grficos de
control y otras tcnicas estadsticas.

8) Aseguramiento de Calidad

Se examina el sistema de direccin para la garanta de la calidad, y se analizan en

detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los
productos y servicios, incluyendo fiabilidad como son el desarrollo de nuevos
productos, anlisis de la calidad, diseo, produccin, inspeccin, etc... Se analiza
tambin el sistema de direccin de la garanta de calidad.

9) Eficacia (Resultados)

Se examinan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, gracias a

la implantacin del control de calidad, as como si se estn produciendo y vendiendo
bienes o servicios de suficiente calidad. Se examina tambin si ha existido mejora en los
productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad y del coste y
cantidad, y tambin si la empresa en su conjunto ha mejorado no slo en calidad y
beneficios, sino en el modo cientfico de pensar de directivos y de sus empleados, la
motivacin y otros beneficios intangibles.

10) Planes para el futuro

Se examina si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son adecuadamente

reconocidos, y en qu modo se realiza la planificacin para la mejora de la calidad.

Estos criterios para el Premio Deming se basan fundamentalmente en las reas de poltica y su
desarrollo, en las modalidades de articulacin de la autoridad y responsabilidad, la
estandarizacin y la planificacin para el futuro. Cada empresa que desee ser tenida en cuenta
para el Premio Deming debe proporcionar una documentacin escrita que debe contener una
informacin general de cmo se realiza el control de calidad, hay tambin informes separados
de 50 a 100 pginas para cada gran divisin, seccin, departamento, etc., donde debe constar de
forma concisa y concreta el estado efectivo de la gestin de calidad. Esta descripcin debe
considerar los diez puntos Deming, as como las prioridades de la empresa, sus puntos dbiles y
planes futuros.

Si se aprueban los informes, una comisin dividida en grupos segn las reas empresariales que
vayan a examinar en profundidad, visita la empresa y realiza el diagnstico.

Cada examen "de campo" consta de dos partes:

La presentacin de los proyectos de mejora y la demostracin de la unidad.

389
 Un examen y una sesin general.

Por ltimo, hay una reunin con la alta direccin. Durante la primera parte el candidato tiene la
oportunidad de presentar de la mejor manera posible su propia aplicacin de la gestin de
calidad y los resultados.

Durante la segunda parte de la reunin, por el contrario, los examinadores pueden hacer
cualquier tipo de pregunta y los candidatos deben responder inmediatamente con los datos a su
disposicin. Las preguntas se estudian para evaluar profundidad, consistencia, adecuacin y
uniformidad de la gestin y control de la calidad en la empresa segn los diez puntos del Premio
Deming.

5.2.2 El Premio Malcolm Baldridge

El Malcolm Baldrige National Quality Award fue instituido por el Congreso de los Estados
Unidos en 1988 con el propsito de que los gestores de las empresas presten mayor atencin a la
calidad de los productos y servicios que dichas empresas venden o suministran.

El Premio promueve en opinin de Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996: 37-46), lo siguiente:

El reconocimiento de la calidad como un elemento cada vez mas importante para la

competitividad
El entendimiento de los requisitos para alcanzar la excelencia en calidad
La participacin de todos en la informacin sobre estrategias de calidad de xito y
sobre los beneficios derivados de la puesta en practica de estas estrategias

La responsabilidad del premio, recae en el Departamento de Comercio, teniendo encomendada

su gestin, el National Institute or Standars and Technology (NIST), con la participacin de la
American Society for Quality (ASQ)

El premio presenta tres categoras:

Empresas de Fabricacin
Empresas de Servicios
Pequeas Empresas

Pudiendo otorgarse hasta dos premios anuales por categora, y esperndose de las empresas
premiadas que compartan su informacin sobre sus estrategias para la calidad con otras
empresas y organizaciones de EE. UU.

Las compaas participantes en el proceso de adjudicacin del premio presentan solicitudes que
llevan adjunto un examen para el premio debidamente cumplimentado.

El examen para el premio se basa en criterios de excelencia en la calidad, al dar respuesta a

estos criterios, se espera que cada solicitante presente informacin y datos relativos a los
procesos de calidad en su compaa y sobre las mejoras introducidas en la calidad. El examen
para el premio ha sido diseado no solamente como base confiable para otorgar los premios,

390
sino tambin para poder realizar un diagnstico de la gestin global de calidad de cada
compaa que aplica los criterios.

Los miembros del consejo examinador del Premio Nacional Malcolm Baldridge a la Calidad
revisan y evalan todas las solicitudes.

Para la designacin de los miembros del consejo que han revisar las solicitudes, se procura que
la pericia en el negocio y en la calidad se correspondan con el tipo de negocio del solicitante.

Los criterios para el premio se fundamentan en valores y conceptos bsicos descritos sobre la
base de lo siguiente:

1) Calidad Orientada al Cliente

El cliente es quien juzga la calidad. Todos los atributos de los productos y servicios que
aporten valor al cliente y contribuyan a su satisfaccin y preferencia han de ser
incorporados de manera adecuada en los sistemas de calidad. La confianza en los
productos y servicios lleva a la lealtad y a la preferencia.

La calidad orientada al cliente es un concepto estratgico. Esta dirigida a ganar cuota de

mercado y a retener al cliente.

2) Liderazgo

Los directores principales de una sociedad han de crear valores de calidad y

expectativas que sean claros y visibles. Los lderes han de participar de manera
sustantiva en la creacin de estrategias, de sistemas y de mtodos para el logro de la
excelencia. Mediante su permanente participacin personal en actividades visibles y
reconocimiento de los empleados por su contribucin a la calidad, los altos directivos
asumen el rol de modelos para el reforzamiento de los valores.

3) Mejora Continua

El logro de los niveles ms elevados de calidad y de competitividad requiere un enfoque

bien definido y ejecutado para una mejora continua, que puede ser de cuatro distintos
tipos:

Acrecentar el valor del cliente mediante productos y servicios nuevos y

mejores.
Disminuir errores, defectos y desperdicios.
Mejorar el inters y el ciclo temporal del desempeo.
Mejorar la productividad y el uso eficaz de los recursos.

4) Participacin Plena

El cumplimiento de los objetivos de calidad y de desempeo de la sociedad demanda

una fuerza laboral plenamente comprometida, bien adestrada y participativa. Los
sistemas de recompensa y de reconocimiento han de reforzar la participacin plena en
los objetivos de la empresa en todo lo referente a la calidad.

391
5) Respuesta Rpida

El xito en los mercados competitivos est demandando ciclos de productos y servicio

cada vez mas cortos y respuestas a los clientes cada vez mas rpidas De hecho, una
respuesta rpida a menudo es en si misma un atributo principal de la calidad.

Importantes mejoras en el tiempo de respuesta pueden demandar la simplificacin y la

abreviacin de procesos y rutas de trabajo.

6) Calidad y Proteccin del Diseo

La calidad excelente del diseo puede redundar en importantes disminuciones de los

desechos "ro abajo", de problemas y de costes con ellos asociados.

7) Perspectiva de Largo Alcance

El logro de calidad y del liderazgo en el mercado requiere orientacin de cara al futuro y

compromisos a largo plazo con clientes, empleados, accionistas y proveedores. Las
estrategias, planes y asignaciones de recursos han de reflejar estos compromisos y
aplicarse a la captacin, desarrollo del personal, evolucin de tecnologa y a otros
factores que influyen en la calidad.

8) Gestin Mediante Hechos

El cumplimiento de las metas de calidad y desempeo de la sociedad exige que el

proceso de gestin se base en informacin, datos y anlisis que sean confiables. El
anlisis se refiere al proceso de extraer un significado ms amplio de los datos para
prestar apoyo a la evaluacin y la toma de decisiones a diversos iveles dentro de la
empresa.

Una consideracin importante en relacin con la utilizacin de los datos y del anlisis
para mejorar el rendimiento competitivo implica la creacin y el uso de indicadores de
rendimiento. Los indicadores de rendimiento son caractersticas medibles de productos,
servicios, procesos y operaciones que la empresa utiliza para evaluar el rendimiento y
para seguir la pista de los avances realizados.

9) Desarrollo de Asociaciones

Las compaas deberan procurar la creacin de asociaciones internas y externas al

servicio de intereses mutuos y de una comunidad ms amplia. Entre estas asociaciones
podran incluirse aquellas que promueven la cooperacin en el trabajo (por ejemplo,
convenios con sindicatos, cooperacin con proveedores y clientes y vnculos con
organizaciones educacionales).

10) Responsabilidad Pblica

Los requerimientos del cliente de una empresa y los objetivos del sistema de calidad
deberan aplicarse a las reas de ciudadana y de responsabilidad social. Estas reas
incluyen la tica comercial, salud pblica y seguridad, medio ambiente y participacin
en la informacin relativa a la calidad en las comunidades comerciales y geogrficas de

392
 la empresa. Cualquier consideracin debe tener en cuenta el ciclo de vida de productos
y servicios e incluir factores tales como la generacin de desechos.

Para la concesin del premio se examinan una serie de conceptos, agrupados en torno a los
siguientes siete criterios:

1. Liderazgo
2. Informacin y Anlisis
3. Planificacin Estratgica de la Calidad
4. Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos
5. Gestin de la Calidad del Proceso
6. Calidad y Resultados Operativos
7. Orientacin hacia el Cliente y su Satisfaccin

Estos valores y conceptos bsicos se materializan en siete categoras de criterios que se

muestran en la figura 4.1:

Figura 5.1 Estructura para el premio Baldrige. Fuente: Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1996)

Estas categoras se subdividen a su vez en 28 puntos de examen y reas de inters que son
descritos abajo, los nmeros indican la puntuacin mxima que se puede obtener en cada
categora o punto de examen.

393
Tabla 5.1 Puntuaciones de Referencia (mximo) del Premio Malcolm Baldridge

Cada punto de examen, dependiendo de su contenido, puede tener una, dos o tres dimensiones:

Planteamiento (mtodos empleados para lograr los objetivos).

Despliegue (mbito de aplicacin del planteamiento en todas las reas / actividades
relevantes).
Resultados (efectos y consecuencias del logro de los objetivos sealados e implcitos
en el rea examinada).

5.2.3 El Premio Europeo de Calidad

El Premio Europeo de Calidad (European Quality Award) se present en 1991 en Paris, y en
Octubre de 1992, se concedieron los premios en su primera edicin, celebrndose el acto en
Madrid bajo la Presidencia del Rey Juan Carlos. El premio est patrocinado conjuntamente por
la Comisin Europea (EC), la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) y la
Organizacin Europea para la calidad (EQO).

El Premio Europeo de Calidad se concede mediante evaluacin de las empresas candidatas, a

travs del Modelo Europeo (Modelo EFQM para la Excelencia Empresarial).

El Premio Europeo tiene tres categoras de elegibilidad:

394
 Grandes Empresas;
Sector Pblico;
Pequeas y Medianas Empresas (PYMES).

Es distribuido un Premio para cada categora de elegibilidad, existiendo para otras empresas que
alcancen el estndar previsto Galardones de Calidad.

El Modelo Europeo constituye el fundamento del Premio Europeo a la Calidad y se basa en la

premisa siguiente (EFQM; 1996): La satisfaccin de clientes y empleados y el impacto en la
sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la poltica y estrategia. La gestin del
personal, los recursos y los procesos hacia la consecucin de la excelencia en los resultados
empresariales.

El Modelo Europeo analiza cmo la empresa combina factores y estrategias a travs de sus
procesos con objeto de producir ciertos resultados, es decir que el modelo denomina Agentes
que proporcionan Resultados.

Grficamente el modelo europeo queda representado en la figura siguiente:

Figura 5.2 Puntuaciones de los Criterios del Modelo Europeo Fuente EFWM(1996)

Los aspectos relativos a Resultados, se refieren a que ha conseguido y est consiguiendo la

empresa.

Los aspectos relativos a Agentes se refieren a cmo se estn obteniendo estos resultados.

El modelo se estructura en nueve criterios para su autoevaluacin (cinco criterios Agentes y

cuatro criterios Resultados ), que son analizados en el Capitulo 3 al que nos remitimos, y de los
que solo damos una breve descripcin de su enunciado a continuacin..

Criterios Agentes:

1) Liderazgo: Comportamiento de todos los directivos al conducir la organizacin hacia la

calidad total. Tiene en cuenta como el equipo ejecutivo y todos los dems directivos conciben y
operan con la calidad total.

395
2) Poltica y estrategia: Valores de la organizacin, visin y orientacin estratgica y forma de
que los logre la empresa.

Tiene en cuenta como la empresa incorpora el concepto de calidad total en la formulacin,

comunicacin, implantacin, revisin y mejora de su poltica y estrategia.

3) Gestin del Personal: Direccin de los recursos humanos de la empresa. Toma en

consideracin como la organizacin libera todo el potencial de su personal empleado con el
objetivo de mejorar sus negocios de modo continuo.

4) Recursos: Direccin, utilizacin y conservacin de los recursos. Toma en consideracin

como la empresa mejora continuamente su actividad por la optimizacin de sus recursos.

5) Procesos: Gestin de todas las actividades de la empresa que generan valor aadido. Toma
en consideracin como se identifican, revisan y corrigen si fuera necesario, los procesos clave y
de apoyo, con el fin de garantizar la mejora permanente de los negocios de la empresa.

Criterios Resultados:

1) Satisfaccin del Cliente: Que percepcin tienen de la empresa y de sus productos y/o
servicios los clientes externos.

Un planteamiento de calidad total satisfar las necesidades y expectativas de los clientes.

2) Satisfaccin del Personal: Cules son los sentimientos del personal con respecto a su
empresa. Un planteamiento de calidad total satisfar las necesidades y expectativas de su
personal.

3) Impacto Social: Cual es la percepcin que la sociedad en general tiene con respecto a la
empresa. En esto se incluyen opiniones acerca de los planteamientos de la empresa con relacin
a la calidad de vida, el medio ambiente y la proteccin de todos los recursos naturales.

4) Resultados Econmicos: Que es lo que a empresa est obteniendo en relacin con el

rendimiento econmico previsto.

5.2.4 Anlisis Comparativo de los Premios de Calidad

Despus de la revisin de cada uno de los principales premios mundiales de calidad empresarial,
estamos en condiciones de proceder a un anlisis comparativo, verificando sus puntos comunes
y sus particularidades.

En primer lugar vamos a resumir - a partir de las caractersticas citadas de cada premio - lo que
lo que hay de comn en las exigencias hechas a las empresas candidatas:

Calidad total es un concepto base.

El nfasis es crear una organizacin mas eficiente, mejor para los deseos de su cliente y
de la comunidad en general.
Enfasis en la medida de los resultados obtenidos y su aplicacin para mejorar la
eficiencia organizacional.

396
 Los mtodos de planificacin a corto y largo plazo.
Las responsabilidades de la direccin (liderazgo).
Programas y resultados de la formacin interna (desarrollo del personal).
Mtodos de recogida, difusin y anlisis de las informaciones.
Tcnicas de mejora de la calidad y auditoras de calidad.
Tcnicas para el anlisis de la calidad y utilizacin de los resultados obtenidos.
Gestin de la calidad de procesos.

Resaltamos tambin como caracterstica comn, que los tres premios proporcionan una
realimentacin informativa correspondiente a las reas de posible mejora y al propio
comportamiento durante el proceso de seleccin.

De la misma forma, podemos hacer una comparacin de las analogas y diferencias existentes,
desde la convocatoria, a la cantidad de premios distribuidos, inclusos las diferencias de
evaluacin de los criterios establecidos, la cual se realiza en las tablas 4.2 y 4.3 que se ofrecen a
continuacin:

Tabla 5.2 Premios de calidad Comparacin Caractersticas Generales

397
Tabla 5.3 Premios de calidad Comparacin Caractersticas Generales

5.2.5 Los Premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial

En Espaa no exista ningn premio de mbito nacional a la calidad, si bien desde finales de los
aos ochenta haba signos inequvocos que hacan ver la necesidad de su creacin. Algunos
movimientos se suscitaron en ese sentido, y algunas comunidades autnomas se anticiparon
creando sus propios premios a la calidad. Sin embargo, no fue hasta 1992 que el Ministerio de
Industria y Energa cre el Premio Nacional a la Calidad Industrial.

En 1993 se convoc el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, con el objeto de

galardonar las siguientes actuaciones:

Premio Prncipe Felipe a la Calidad Industrial

Premio Prncipe Felipe al Diseo Industrial

398
 Premio Prncipe Felipe al Esfuerzo Tecnolgico
Premio Prncipe Felipe al Ahorro y la Eficiencia Energtica
Premio Prncipe Felipe a la Gestin Medioambiental
Premio Prncipe Felipe a la Internacionalizacin
Premio Prncipe Felipe a la Empresa Turstica
Premio Prncipe Felipe a la Competitividad Empresarial

El premio citado en ultimo lugar, considerado de rango superior y que recaer en empresas
nominadas por alguno de los Comits de Evaluacin de los restantes premios, siempre que se
hayan presentado al menos a dos.

Los premios Prncipe Felipe, se enmarcan como una accin de promocin encaminada a
mejorar los factores de competitividad de las empresas espaolas que puedan permitirles un
mejor posicionamiento frente a los mercados de la Unin Europea y terceros mercados,
caracterizados por su elevado nivel de globalizacin.

Los premios pretenden difundir entre las empresas espaolas, con especial atencin a las
PYMES, la importancia de conseguir instaurar factores de competitividad y al mismo tiempo
incentivar a las empresas que ya han conseguido un alto nivel en los mismos y animar as a
muchas otras a seguir su ejemplo.

Las diversas actuaciones objeto de galardn de los Premios Prncipe Felipe, presentan las
caractersticas que detallamos en los epgrafes siguientes. (MINER, 1996):

5.2.5.1 Premio Prncipe Felipe a la Calidad Industrial

Destinado a empresas que actan en Espaa y que hayan conseguido un alto nivel de excelencia
en la calidad y por ello ventajas competitivas en los mercados.

Las empresas deben responder a puntos especficos de las normas UNE-EN-ISO 9004-1
(AENOR, 1995b) y UNE-EN 29004- 2 (AENOR, 1993). Independiente de las respuestas
anteriores, debe presentar una memoria descriptiva sobre los siguientes aspectos:

Liderazgo, Poltica y Estrategia, Gestin del Personal, Recursos, Procesos, Satisfaccin del
Cliente, Satisfaccin del Personal, Impacto Social y Resultados Econmicos. Aspectos estos,
que son los mismos del premio Europeo a la Calidad.

5.2.5.2 Premio Prncipe Felipe Al Diseo Industrial

Podrn acceder aquellas empresas cuya trayectoria haya sido relevante en el campo del diseo,
cuyos mbitos considerados son:

Diseo de Productos y/o Servicios, Envases y Embalajes, Grfico y de Marcas, Imagen

Corporativa y Comunicacin, y Diseo del Entorno.

Para evaluacin de las candidaturas, se valorar:

399
 Grado de innovacin a travs del diseo y desarrollo de productos y/o servicios;
Trayectoria de la empresa en el campo del diseo y su gestin;
Capacidad de gestin del diseo en la empresa, valorndose factores como
organizacin y perfil del diseador, la planificacin de proyectos de diseo, la
comunicacin y la imagen corporativa...
Beneficios medioambientales obtenidos por un adecuado diseo.

5.2.5.3 Premio Prncipe Felipe al Esfuerzo Tecnolgico

Destinado a las empresas que hayan completado un proyecto de tecnologa aplicada relevante en
relacin al nivel tecnolgico alcanzado y su aplicabilidad.

Las empresas debern presentar en la documentacin:

Una descripcin tcnica de los avances tecnolgicos que sustentan su candidatura;

Descripcin de los recursos dedicados a investigacin y desarrollo en los ltimos cinco
aos:
Acreditacin de la participacin de la empresa en programas internacionales;
Acreditacin de patentes obtenidas o en proceso de obtencin, y acuerdos con otras
entidades para la realizacin o difusin de los resultados;
Si los resultados se hallan ya en fase comercial, cuenta que revele la mejora en la
competitividad de la empresa.

5.2.5.4 Premio Prncipe Felipe al Ahorro y la Eficiencia Energtica

Destinado a las empresas que hayan contribuido a un uso mas racional de la energa
comprendiendo un menor consumo especfico de energa y/o con el recurso de fuentes de
energa renovables.

La memoria tcnica debe contener dos apartados, descripcin y resultados obtenidos.

La descripcin debe contener una identificacin de las actuaciones de la empresa, resaltando las
interrelaciones y sinergias, en los siguientes aspectos: Desarrollo de nuevas tecnologas,
adopcin de nuevos procesos, adopcin de tecnologas innovadoras...

Los resultados conseguidos, que se consideren como mritos, entre otros:

En trminos cuantitativos ( ahorro energtico, sustitucin de derivados del petrleo, uso

de energas renovables, autoproduccin y mejora de la eficiencia energtica).
El carcter innovador de las tecnologas. Valorar la incidencia en los parmetros
econmicos de la entidad. Debe constar las inversiones asociadas, la rentabilidad y el
periodo de recuperacin:
Somera descripcin de los impactos ambientales;
Reflejar la incidencia sobre la imagen de la empresa.

400
5.2.5.5 Premio Prncipe Felipe a la Gestin Medioambiental
Destinado a las empresas que hayan realizado actuaciones de relevancia en el campo del medio
ambiente industrial, tales como la asuncin y puesta en prctica de una poltica medio ambiental
de empresa, el desarrollo de tecnologas y/o productos limpios, la adquisicin de compromisos
medioambientales de carcter voluntario y la incorporacin de planes de formacin, divulgacin
y gestin medioambiental ( ecogestin ).

La empresa debe presentar informes en los siguientes aspectos:

Definicin de la poltica medioambiental as cmo la implicacin en la misma de la

direccin.
Actuaciones de correccin del impacto medioambiental.
Descripcin de las inversiones desarrolladas en el campo de la innovacin y desarrollo
tecnolgico medioambiental.
Definicin de los productos limpios que se han comercializado o que se ha previsto
comercializar.
Compromisos medioambientales de carcter voluntario adquiridos por la empresa.
Planes de formacin y divulgacin de actuaciones en el campo del medioambiente
industrial.
Presentacin del plan de gestin medioambiental de la empresa.

5.2.5.6 Premio Prncipe Felipe a la Internacionalizacin

Destinado a empresas que hayan realizado importantes esfuerzos de inversin en el exterior,
incrementando su presencia fsica fuera del territorio nacional y por tanto hayan contribuido
para mejorar la competitividad de la oferta espaola en el exterior.

Las empresas candidatas deben acreditar algunos de los siguientes requisitos:

Haber realizado planes de implantacin de redes comerciales que desarrollen la

promocin activa de sus marcas.
Realizacin de inversiones en empresas extranjeras.
Creacin de sociedades o sucursales o participacin en empresas extranjeras para el
desarrollo de procesos productivos.
Suministrar informaciones financieras especficas sobre las inversiones en el extranjero
en los ltimos tres aos.

401
5.2.5.7 Premio Prncipe Felipe a la Empresa Turstica
Destinado a empresas que hayan contribuido de modo significativo a incrementar la
competitividad de la industria turstica espaola y a consolidar su posicin en el mercado
turstico internacional.

Debe presentar memoria sobre:

Razones para la mejora de la competitividad del destino turstico, descripcin de la

situacin de partida o desventajas competitivas existentes, as como los objetivos que la
realizacin del proyecto conlleva.
Contribucin a la mejora de la calidad a la oferta turstica as como la documentacin
que acredite el uso de sistemas e calidad en la actuacin de la empresa
Carcter cooperativo del proyecto; a efectos de valorar la cooperacin interempresarial
y la colaboracin entre los sectores pblico y privado.
Contribucin a la internacionalizacin, para conocer el nivel de colaboracin con
empresas de otros pases, as como su instalacin en el extranjero.
Preservacin y mejora del patrimonio natural y cultural.
Consolidacin o apertura de mercados; deber cuantificase en la medida de lo posible,
la contribucin a la ampliacin del turismo espaol.

5.2.5.8 Premio Prncipe Felipe a la Competitividad Empresarial

Este galardn presenta un rango superior a los dems, en la medida en que reconocer una
actuacin de conjunto comprensiva de diferentes elementos y requisitos exigidos para varias de
dichas modalidades.

Dentro de este premio hay dos categoras:

Un galardn exclusivamente para PYMES

Un galardn para grandes empresas

Accedern al mismo aquellas empresas que, habiendo presentado candidaturas en, al menos, dos
de las modalidades anteriormente citadas, hayan sido nominadas en alguna de ellas.

El premio valorar, adems, la realizacin de una poltica eficaz de los recursos humanos.

Como resumen podemos sealar lo siguiente:

El Premio Prncipe Felipe est fundamentalmente enfocado para las empresas industriales,
pudiendo participar el sector turismo pero dejando prcticamente sin posibilidades al resto del
sector servicios.

402
5.3 LA POLTICA EUROPEA DE CALIDAD
5.3.1 Orgenes y Propsito
En 1994 la Comisin Europea puso en marcha la Poltica de Promocin de la Calidad Europea
(European Quality Promotion Policy, o EQPP), como un instrumento para mejorar la
competitividad de las compaas europeas.

Desde entonces, se han estado definiendo los principales ejes de accin de la misma, a travs de
amplios debates con representantes de empresas, administraciones pblicas y organismos de
calidad, y asociaciones profesionales.

Anteriormente la mayora de actividades de la Comisin en esta materia se centraban en reforzar

los medios para demostrar la conformidad, como una forma de asegurar la libre circulacin de
mercancas. Esta poltica era importante dentro del marco de creacin del mercado nico, pero
no proporcionaba el marco necesario para apoyar la competitividad europea.

Uno de los principales objetivos de la Poltica de Promocin de la Calidad Europea (EQPP), es

demostrar a los estados miembros y a las empresas la necesidad de que la calidad sea
considerada como un elemento de estrategia global de las compaas, si las mismas quieren
competir en mercados internacionales o globales.

La Poltica de Promocin de la Calidad Europea, est diseada pensando en la creacin de un

entorno favorable para las empresas cuyos objetivos sean el logro de la excelencia para sus
productos y organizaciones internas y en beneficio de la sociedad en general.

De manera mas especifica:

Esta poltica pretende desarrollar una imagen y cultura europeas reforzando o

desarrollando instrumentos y recursos (tanto tcnicos como humanos) para crear una
concienciacin de la calidad en cooperacin con la industria y otros estamentos con un
enfoque horizontal. (Silva, 1996: 9).

Como apuntbamos, esta poltica pretende centrar el debate en la calidad como elemento de
estrategia global de las empresas con el objetivo de la competitividad universal, y ya no ms
como un enfoque tcnico centrado en la certificacin de los sistemas de la calidad.

La certificacin de los sistemas de calidad constituye para las empresas, especialmente para las
PYMES, una forma importante de demostrar su capacidad al cumplir los requisitos y, en
consecuencia, resulta importante dentro del mbito del mercado nico. Sin embargo no debe ser
considerado en s mismo como un fin. En paralelo el uso de las normas ISO 9000 por las
empresas se puede considerar como un primer paso hacia la gestin ms global de la calidad en
la misma.

El documento de la Comisin Europea titulado A European Quality Promotion Policy for

improving European Competitiveness, SEC(96)2000 de 30-Octubre 1996, es muy critico a este
respecto, sealando lo siguiente:

[Otra conclusin importante que la poltica comunitaria en esta rea debe an atacar, est en
relacin a la excesiva importancia dada a la certificacin del sistema de calidad en el pasado
reciente debido a, al menos en parte, la concentracin de poltica comunitaria sobre aspectos
de conformidad ms bien que sobre una perspectiva econmica general. Esta direccin ha

403
conducido al desarrollo de un cierto mercado artificial para certificarse; por ejemplo ha
aadido costes a empresas sin que se haya necesariamente contribuido a ms valor aadido,
considerando las condiciones seguidas en algunas de las certificaciones. Esta situacin es no
solo debida a una minora de consultores o certificadores sin escrpulos, sino tambin a los
innecesarios requisitos de usuarios, clientes, grandes compaas, e incluso autoridades
pblicas, quienes tienen una tendencia a interponer estos mecanismos para obtener garantas
que pueden ser mejor obtenidas por otros medios menos onerosos.] (European Commission.
DG III-Industry, 1996a).

5.3.2 Objetivos para una Poltica de Promocin de la Calidad Europea

El primer objetivo del documento de trabajo es (en la lnea de total respeto al principio de
subsidariedad) obtener el compromiso poltico de las instituciones de la Comunidad de la
importancia de los temas de calidad en la competitividad global de las empresas de la
Comunidad

El segundo objetivo es dar un mismo sentido a un gran nmero de iniciativas y actividades,

publicas o privadas, y de este modo crear sinergia entre ellas a travs de la presentacin de nica
poltica estratgica.

Un tercer objetivo es aportar cohesin a las polticas publicas a niveles local, regional, nacional,
y comunitario a travs de las diferentes reas de las administraciones pblicas. Realmente,
muchas herramientas de calidad pueden satisfacer los requerimientos de diferentes autoridades
en su bsqueda para la confianza en el mercado, que puede ser para obtener altos niveles de
seguridad de productos, o proteccin del medio ambiente, o de los trabajadores en el lugar de
trabajo, o de los consumidores en general.

5.3.3 Acciones especficas de la Poltica Europea De Calidad

Los servicios de la Comisin estn por el momento concentrados en una serie de acciones
especficas, algunas de las cuales estn ya funcionando

A) El premio Europeo de Calidad (European Quality Award) El Premio Europeo de Calidad

fue creado en 1992 por representantes del sector industrial (EFQM y EOQ), con el apoyo de la
Comisin. Su fin es fomentar y reconocer los logros de excelencia por las compaas en
trminos de gestin de la calidad como la clave para la mejora continua y consecuentemente
como la mejor estrategia para mejorar la competitividad.

El inters en el premio reside menos en la nocin de la contienda por el mismo, que en el

mecanismo que impone.

En primer lugar ello implica que las compaas estn aplicando el criterio de excelencia en los
negocios, que en el premio Europeo est mas directamente implicado con los resultados de
negocio que en sus homlogos americano y japons.

En segundo lugar, el mayor inters en el mecanismo del premio es que cuenta sobre todo con la
autoevaluacin. Las compaas tienen que seguir su propio proceso de introspeccin antes de
confiarlo a la evaluacin externa.. Esto es un mtodo organizado de auto ayuda. Tales
mecanismos pueden ser tan efectivos como la certificacin por tercera parte, si no mas, en orden
a establecer estrategias de calidad. A este respecto el sistema de reconocimiento es
complementario a la certificacin y puede, en un cierto grado, compensar o equilibrar los
aspectos negativos de los abusos del mercado de certificaciones.

404
En tercer lugar, constituye un poderoso instrumento de benchmarking, especialmente si los
variados premios nacionales y regionales a lo largo de toda la Unin Europea, estn basados en
los mismos criterios.

En este contexto, la Comisin est apoyando a la Plataforma Europea de la Calidad (EQP,

constituida por la EFQM y EOQ) en su desarrollo de:

La adaptacin necesaria del Premio Europeo de Calidad a los servicios publicos (1996)
y a las PYMES (SMEs).
La publicacin de manuales especificos para servicios publicos (gobiernos, organismos
del sistema de salud, y del sistema educativo ) y para PYMES (SMEs).
La coordinacin y armonizacin de los procesos y criterio de los variados premios
nacionales y regionales.
El seguimiento de actividades de divulgacin promocionales y de informacin.

B) Benchmarking

Por encima del premio como tal, existe otra pretensin de difundir las mejores practicas de
gestin a la industria en general, y las pequeas y medianas empresas en particular pueden
beneficiarse de la experiencia de otros, sin contravenir las reglas de competencia de la
Comunidad.

Hay numerosas iniciativas publicas y privadas de benchmarking, diseadas justamente para eso.

La Comisin promueve actividades de benchmarking en el rea de componentes electrnicos

bajo los programas de Pequeas y Medianas Empresas, y proyectos especficos bajo el
programa ESPRIT.

Algunos Estados Miembro promueven programas semejantes. Al mismo tiempo en el sector

privado existen numerosas iniciativas. Por ejemplo hay redes de benchmarking en Suecia e
Italia. En el Reino Unido hay varios servicios que han sido iniciados por la industria. Estos
incluyen la iniciativa PROBE de la Confederacin de la Industria Britnica (Confederation of
British Industry), el programa de la Fundacin de Asesoras Britnicas de Calidad (British
Quality Foundation Assess), la asociacin de benchmarking Bywater (the Bywater and the
Industry Asociation Benchmarking), y la Escuela de Direccin Cranfield / Premio a las Mejoras
Practicas de Direccin Actuales (the Cranfield School of Management / Management Today
Best Practices Awards). El Departamento de Comercio e Industria ha establecido un Esquema
Nacional de Benchmarking (National Benchmarking Scheme), con estos socios entre otros, para
permitir que se compartan datos estadsticos, e identificar las mejores practicas a nivel nacional.

A nivel europeo, EFQM est examinando la posibilidad de montar una entidad de intercambio
de Benchmarking Europeo, al mismo tiempo, tambin existe la Red de Benchmarking Global
(Global Benchmarking Network), una red mundial para intercambio de las mejores practicas.
Los miembros Europeos de esta red han creado El Premio Europeo a la Mejor Practica de
Benchmarking (The European Best Practice Benchmarking Award).

En el tema del medio ambiente, algunas autoridades nacionales de Estados Miembro y

organizaciones privadas, han puesto en marcha programas para facilitar la difusin de mejores

405
practicas en materia medioambiental (ej. Programa de Mejor Practica en Tecnologia
Medioambiental en U.K.).

C) Semana Europea de la Calidad

Existen, tanto dentro de la Unin Europea como fuera, variadas campaas de carcter publico,
para diseminar informacin y para intercambiar experiencias. Hay el Da Mundial de Calidad
(segundo martes de Noviembre), y sus versiones nacionales. En algunos paises existe una
semana de calidad o incluso un mes de calidad.

La Comisin Europea, pidi a la EOQ junto con la EFQM, examinar la factibilidad, y mas
importante aun, el deseo y necesidad del mercado de reunir estas iniciativas dentro de un
modelo coherente para darles una dimensin y objetivo europeos. Se pidi tambin seguir un
proyecto piloto para medir las reacciones en el mercado.

Los resultados del esquema piloto durante la semana del 6 al 10 de Noviembre de 1995,
sobrepasaron ampliamente las expectativas. Hubo mas de 90 actos organizados en todos los
Estados Miembro bajo el lema Calidad en Europa. La va hacia la excelencia.

Los actos revistieron diferentes formas: conferencias nacionales e internacionales, sesiones de

trabajo, actividades en centros de enseanza, mesas redondas, exposiciones, programas de radio
y televisin, etc..

La retroalimentacin del proyecto piloto fue muy claramente favorable para la continuidad de la
organizacin de tales actos, dentro de un marco de trabajo europeo, sobre temas europeos.

Durante la semana del 10 al 16 de Noviembre de 1997, se ha celebrado la III Semana Europea

de la Calidad, bajo el lema: Calidad en Europa. Al servicio de la sociedad.

D) Observatorio Europeo de la Calidad

El documento de trabajo de la Comisin Europea SEC (96) 2000 de 30/10/96, seala la no

existencia en ese momento de ningn mecanismo organizado para obtener retroalimentacin
desde el mercado sobre el progreso de la Calidad en Europa, ni un sistema general para divulgar
informacin de manera organizada y horizontal. Se seala asimismo la existencia de numerosas
actividades tales como ndices de satisfaccin de clientes para evaluar progresos en calidad,
pero estas son pocas y no homogneas entre si (existen solamente en unos pocos Estados
Miembro, ej.: Suecia y Alemania; y estn siendo introducidos en otros, e.j.: Francia).

E) Sistema Europeo para la Calificacin de Profesionales de la Calidad

Uno de los principales mtodos de dar coherencia al mundo de la calidad en toda la Unin
Europea, podra ser asegurar que los programas de formacin son armonizados en el campo de
la calidad, y responden al constante incremento de la demanda de empresas de tener ingenieros
y gestores formados y entrenados con na visin europea.

No es intencin de la Comisin preparar tales programas, pero animar a las organizaciones

competentes en este campo a examinar caminos de desarrollo de un sistema de homologacin
europeo en el campo de la calidad, abierto transparente, y creible.

406
En este contexto, el trabajo ya llevado a cabo por organismos tales como la Organizacin
Europea para la Calidad (EOQ), que ha desarrollado un esquema armonizado, a nivel europeo,
para la calificacin de profesionales de calidad (ingenieros de calidad, gestores de calidad, y
auditores de calidad), puede ser de valor ejemplar, si es abierto y transformado en un amplio
esquema europeo.

5.3.4 El Camino Futuro

Las acciones relacionadas anteriormente deben ser consideradas como condiciones prioritarias
para dar visibilidad y equilibrio a todo el impulso en calidad. Sin embargo, debe ser reconocido
que no son suficientes en si mismas. Es necesario articular estas acciones con otras
concernientes al reforzamiento de la innovacin, investigacin y educacin, y entrenamiento en
temas de calidad.

Cualquier poltica para el reforzamiento de la competitividad de la economa europea debe ser

continuamente acompaada por una revisin de las actividades legislativas tanto de los Estados
Miembro como de las Instituciones Comunitarias. Es indispensable que para encarar el cambio,
haya una constante reevaluacin de las tcnicas usadas y de las soluciones adoptadas, as como
asegurar tan bajo nivel de carga regulatoria como sea posible para el mximo grado de eficacia.

Se reconoce que el cambio constante y la necesidad de manejar tal cambio sobre la base de
mejora continua, imponen una obligacin a la industria y a las autoridades pblicas de seguir
continuamente trabajando en investigacin en el campo de metodologas de calidad en orden a
mantener adelantada a Europa de sus competidores.

Innovacin y diseo son ambos importantes elementos de competitividad de un producto y

deben de aqu en adelante ser introducidos en la poltica de calidad. Existen iniciativas en estas
areas (ej. el Premio Europeo de Diseo European Design Prize-), que necesitan ser dotados de
apropiada poltica de visibilidad y apoyo.

Esto tambin lleva a la necesidad de reforzar los vnculos entre centros de investigacin,
universidades, y empresas en orden a crear sinergias y canales efectivos de comunicacin e
informacin entre sus actividades cuyos resultados son muy interdependientes.

Haciendo esto ser posible solucionar la paradoja europea (la Unin Europea origina alrededor
de 1/3 de las publicaciones cientficas en el mundo) que se contiene estando delante de sus
competidores en el campo de la investigacin, y no siendo todava capaces de transferir los
resultados de la investigacin al mercado por la va de sus bienes y servicios.

Se reconoce que la educacin universitaria en calidad no est todava suficientemente extendida

en todos los Estados Miembro, y/o hay un nmero relativamente pequeo de instituciones que
incluyen calidad en los cursos profesionales bsicos o en los cursos universitarios. Algunas
instituciones han comenzado a interrelacionarse en orden a beneficiarse mutuamente de sus
experiencias. Es con toda probabilidad un rea sobre la que los programas de la Comunidad
habrn de concentrarse en el futuro.

La consolidacin de un programa multi-anual que asegure una estrategia unificada de calidad y

una articulacin de todos los participantes tanto pblicos como privados a niveles europeo,
nacional, y regional, maximizar los beneficios de estas acciones e iniciativas.

407
5.3.5 Panorama Actual de Iniciativas de la Comisin Europea
Se estn emprendiendo nuevas acciones, tanto en el marco de las descritas anteriormente, como
planteadas con un carcter nuevo, que segn las ultimas informaciones recogidas son las
siguientes:

En la actualidad estn en progreso dos iniciativas empresariales como parte de la Poltica

Europea para la Calidad, ambas financiadas por la DGIII de la Comisin Europea (McMillan,
1997) Benchmarking para el xito est siendo llevada a cabo por Forbait, la Agencia Irlandesa
para el Desarrollo. Este proyecto pretende identificar quin hace qu y en qu parte de
Europa. Se realizan acciones en materia de benchmarking empresarial, para unir a los actores
implicados y comparar sus respectivos servicios y metodologas, y elaborar de esta forma un
plan de accin comn para construir una red de trabajo comprensible en toda Europa.

Proyecto de Calidad para las PYMES, pretende desarrollar conocimiento de la calidad dentro
de las PYMES, para facilitar un acercamiento del creciente nmero de las mejores prcticas en
gestin y crear as un clima favorable para que las PYMES lleguen a formar parte de una red
europea de benchmarking con dimensiones ms amplias. La verdadera naturaleza del
benchmarking debera contribuir a promover una efectiva relacin entre las pequeas y grandes
empresas.

Otro importante aspecto es el referido a la medida en la actuacin de las compaas, lo que les
permite establecer adecuadas estrategias para la mejora y posibilita a las administraciones
pblicas disear polticas apropiadas para fortalecer la competitividad.

De acuerdo a un estudio encaminado a determinar la posibilidad de la existencia de un ndice de

Satisfaccin del Cliente Europeo (ECSI), elaborado por la Asociacin Francesa para la Calidad
en colaboracin con la EOQ y la Escuela de Economa de Estocolmo y financiada por la
Comisin Europea, la existencia de tales posibilidades para comparaciones y actividades de
benchmarking, y podra adoptar la forma de un agregado de ndices nacionales de satisfaccin
de clientes basado en un modelo y metodologas comunes. La EOQ ha comenzado a preparar un
proyecto piloto centrado en la relacin conjunta entre cuatro y seis estados miembros, cubriendo
as dos o tres sectores industriales.

5.4 LA GESTIN DE CALIDAD TOTAL FRENTE A EL ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD
Existen una serie de diferencias entre el Control de Calidad, los Sistemas de Aseguramiento de
la Calidad, y la Gestin de Calidad Total.

Particularmente en lo referente a los dos ltimos, la confusin entre los mismos suele ser
frecuente, y el hecho de que las normas de aseguramiento de la calidad estn incidiendo con
carcter multifuncional en las empresas y organizaciones, est ayudando a la misma.

Se procede a analizar a continuacin las diferencias existentes entre un Sistema de

Aseguramiento de la Calidad, tomando como referencia el especificado en la norma UNE-EN-
ISO-9001 (AENOR, 1994 b), y un Sistema de Gestin de Calidad Total, para el que adoptamos
como referencia el Modelo EFQM (EFQM, 1996).

Gran parte de este anlisis, est basado en el trabajo de G. Desmarets: Relacin existente entre
Aseguramiento de Calidad (ISO 9000) y Gestin de Calidad Total, publicado por la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) en 1993, cuya adaptacin al castellano ha sido

408
publicada por el Club Gestin de Calidad en 1995 (Desmarets, 1995), del que hemos seguido el
hilo conductor de las diferencias marcadas entre ambos sistemas.

Las diferencias observables entre ambos enfoques, las podemos sintetizar en lo siguiente:

A) DIFERENCIAS DE FILOSOFA

La filosofa de aseguramiento de calidad, se encuentra explicitada en la definicin que

proporciona la Norma UNE-ENISO 9000-1.- Normas para la gestin de la calidad. Parte 1:
Directrices para su seleccin y utilizacin; la cual dice:

Aseguramiento de la calidad.- Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que

son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio
satisfar los requisitos dados sobre la calidad. (AENOR, 1994 a: 25).

El nfasis del aseguramiento de calidad, es la incorporacin de la calidad al producto de una

forma planificada, desde la fase de diseo (en el caso de aplicacin de la norma UNE-EN-ISO-
9001 que proporciona la mxima cobertura) hasta la entrega al cliente.

Destaca el enfoque defensivo de esta filosofa, ya que el sistema se introduce con el fin
de eliminar la desconfianza, pero tambin para cubrir a la empresa contra posibles
reclamaciones. Desmarets, 1995: 4)

La consecuencia es que el xito se mide exclusivamente en trminos de conformidad con las

normas, dando lugar a sistemas de calidad basados en cumplimiento estndares mas que en la
mejora continua.

Por otra parte la gestin de calidad total (de acuerdo con la definicin proporcionada por la
Organizacin ISO) es una forma de dirigir una organizacin que pretende la participacin y
colaboracin de los empleados para mejorar:

- La calidad de sus productos y servicios

- La calidad de sus actividades
- La calidad de sus objetivos

Con el fin de conseguir la satisfaccin de los clientes, la rentabilidad a largo plazo de la

organizacin y los beneficios para los empleados, de acuerdo con las exigencias de la sociedad
en general.

En base a las definiciones de Aseguramiento de Calidad (QA) y de Gestin de Calidad Total

(TQM), se pueden establecer las siguientes diferencias de filosofa (Desmarets, 1995: 5):

TQM no es un compendio de tcnicas, es un proceso.

TQM, est dirigida a la mejora continua y nunca se completa, en cambio QA est
basada en un sistema que tiene claramente definidas una serie de acciones y puede
verse completada en el tiempo (punto de suficiente confianza). El Aseguramiento de
Calidad est dirigido a mantener y controlar la situacin presente, mientras que en
TQM detenerse significa retrasarse.

409
 TQM est dirigida a gestionar la calidad total en toda la organizacin y,
evidentemente, tiene ms alcance que nicamente el producto. Toda actividad en la
organizacin se ve como un proceso, y todo proceso puede ser mejorado, lo cual exige
la colaboracin de todos.

B) DIFERENCIAS DE OBJETIVOS

El Aseguramiento de Calidad, identificado con la familia de normas ISO-9000, ha tenido el

efecto de reducir la Gestin de Calidad a la consecucin de un objetivo prefijado (cumplimiento
de normas y especificaciones, y evidencia en documentos de registro), por tanto su enfoque
fundamental es a la eficacia interna.

El objetivo de la gestin de calidad total es la mejora continua de la satisfaccin de los clientes

(internos y externos). Por encima de cumplir las especificaciones, trata de lograr la satisfaccin
de las necesidades de los clientes, tanto las expresadas como las implicitas.

De esta forma el cliente pasa a ser una prolongacin de la empresa en lugar de ser
simplemente alguien cuyas quejas pueden ser esquivadas haciendo referencia a las
especificaciones.

Con el enfoque TQM, lo importante es centrarse en lo que proporciona valor para los
clientes y para la empresa. Los elementos que no tienen ningn valor aadido para la
consecucin de los objetivos, son eliminados. En el enfoque TQM, es ms importante
hacer las cosas correctas que hacer las cosas correctamente, es decir no se trata de
hacer cosas inadecuadas muy eficientemente, como, por ejemplo, esforzarse en
aumentar la productividad para un producto que el mercado ya no quiere. (Desmarets,
1995: 5)

C) DIFERENCIAS EN LAS REFERENCIAS BSICAS

El sistema de aseguramiento de calidad tiene su referencia en la familia de normas ISO 9000,

dando lugar en la empresa a un Manual de Calidad y a Procedimientos de Calidad escritos, en
base a dichas normas; existiendo el riesgo de recoger solamente unos contenidos mnimos, con
el objetivo de tener menos problemas de auditora. Esto conlleva el riesgo de que las normas
sean usadas de forma rutinaria como una especie de lista de control (check list) de requisitos a
cumplir.

Para TQM, el punto de referencia son las expectativas del cliente.La efectividad de una
empresa se juzga en base a lo que los clientes piensan de la misma. Sus clientes son su
razn de ser.

Si se toman las expectativas de los clientes como referencia, la Excelencia pasa a ser
el objetivo fundamental, y se utilizan referencias para conseguir esta excelencia, bien
de otros departamentos o unidades de la empresa, o de otras empresas del mismo o
diferente sector de actividad. (Desmarets, 1995: 6)

410
D) DIFERENCIAS EN EL ALCANCE

El Aseguramiento de la Calidad se circunscribe al ciclo del producto, desde su diseo hasta su

puesta en el mercado, junto con los procesos o actividades de apoyo (formacin,
aprovisionamientos, ventas) en la medida en que guardan relacin con el producto final, no
afectando por tanto a la organizacin en su totalidad.

La Gestin de Calidad Total utiliza los principios de gestin por procesos para todos los
procesos de la empresa, tanto los relativos a actividades primarias de su cadena de valor, como a
los de actividades de apoyo.

Ademas de los procesos de produccin primaria, esto puede incluir varios procesos
blandos (soft) tales como la fijacin de objetivos, su comunicacin, y el proceso de
desarrollo y crecimiento del personal, que va mas all de la simple formacin del
personal en actividades bsicas (ISO 9000).

Los procesos administrativos, la creacin de las relaciones con los clientes y

proveedores, etc., son reas todas ellas que requieren un enfoque del proceso y no
estn incluidas en el aseguramiento de la calidad. (Desmarets, 1995: 6).

E) DIFERENCIAS EN LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES

El objetivo primario del aseguramiento de calidad es el mantenimiento del sistema, de forma

que una vez obtenida la certificacin, sea renovada en las evaluaciones peridicas.

Durante la auditoria de un sistema de calidad para certificacin, no se formula

ninguna pregunta sobre la estrategia de la empresa o la calidad de la organizacin en
su conjunto. Puede incluso ocurrir que una empresa reciba un certificado de
homologacin ISO un da y sea declarada en quiebra al siguiente. Al establecer un
Sistema de Calidad, la poltica y los objetivos de calidad pueden ser establecidos por la
misma persona. Para ISO 9000, mostrar la poltica de calidad y difundirla en el boletn
de la empresa es, en principio, prueba suficiente de que esta poltica y estos objetivos
han sido comunicados a la organizacin. (Desmarets, 1995: 6-7).

La gestin de calidad total en cambio, considera los objetivos de la empresa y su comunicacin,

como esenciales. Las actividades de mejora continua guardan relacin con los objetivos y
derivan de los mismos.

Ademas del contenido de los objetivos empresariales, los procesos de conseguir los
objetivos, de crear consenso sobre ellos, y de crear implicaciones, son de importancia
esencial. Una de las diferencias entre el mundo occidental y Japn, es que los
japoneses han entendido la importancia de los objetivos empresariales, siendo maestros
en comunicarlos en forma tal que la mayora de los empleados los entienden y
consideran que tiene sentido colaborar, por encima del estricto cumplimiento de las
normas. (Desmarets, 1995: 7)

F) DIFERENCIAS EN LAS RESPONSABILIDADES

Con el aseguramiento de calidad el nfasis se pone en el control y en la trazabilidad del

sistema. Todo el mundo debe llevar a cabo la tarea tal como se establece en los procedimientos,
con poco margen de flexibilidad.

411
En la gestin de calidad total, la responsabilidad para todo el proceso parte de la alta direccin,
y alcanza a todas las personas de la empresa.

En el aseguramiento de la calidad, la funcin de la gestin puede caracterizarse por el

termino tradicional gestin, y est orientada a asegurarse de que las instrucciones se
siguen. En TQM la funcin de gestin est dirigida hacia el liderazgo. Se espera que
los lideres gestionen, den directrices, transmitan sus ideas a la organizacin, presten
apoyo, participen en el proceso de mejora, revisen el progreso, evalen al personal,
transmitan informacin y acten como entrenadores. Esta nueva misin sita el
concepto de gestin bajo un prisma nuevo e introduce en la consecucin de los
objetivos un dinamismo totalmente diferente.

En TQM, las responsabilidades y las competencias, se establecen como una funcin de

los objetivos empresariales, no como una funcin de descripciones funcionales o de
jerarqua. Junto con los objetivos corporativos y departamentales a corto y largo plazo,
las descripciones de las funciones son simplemente, un factor a considerar para
establecer las responsabilidades individuales. La responsabilidad interdepartamental,
la responsabilidad del equipo y la responsabilidad del proyecto, son todas ellas letra
muerta en el aseguramiento de la calidad. Sin embargo se convierten en algo vivo
cuando TQM se introduce a fin de permitir a una compaa trabajar hacia objetivos
corporativos que por definicin son bsicamente de naturaleza interdepartamental.
(Desmarets, 1995: 7- 8)

G) DIFERENCIAS EN LA ORIENTACIN HACIA LOS CLIENTES

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad centra su atencin en el proceso de produccin y en

controlar todos los factores que influyen en la realizacin del ciclo del producto, con el fin de
que los trabajadores puedan trabajar ajustndose a normas, procedimientos, y reglas,
establecidos en un Manual de Calidad.

No existe un claro enfoque hacia el cliente externo y nadie cuestiona si el manual de

calidad tiene en cuenta a dichos clientes.

La relacin con el cliente est dominada por la conformidad con las especificaciones y
en mantener un buen procedimiento para atender las quejas.

De esta forma, solamente unas pocas personas de dentro de la organizacin intervienen

con los clientes, en tanto que el resto de la organizacin no tiene ningn cliente.

En el mejor de los casos, trabajar de acuerdo con las especificaciones y las normas
significa que el cliente externo estar ms satisfecho. Sin embargo el Aseguramiento de
la Calidad no exige sistemas proactivos que contribuyan activamente a mejorar la
relacin con el cliente hacia una relacin de sociedad.

Dada la falta de orientacin hacia los clientes externos, los procedimientos escritos
pueden actuar de freno sobre las reacciones orientadas al cliente. Se puede estar muy
eficientemente ocupado con cosas no efectivas o muy ocupadas con cosas errneas y
sin embargo obtener el certificado. (Desmarets, 1995: 8).

412
En la gestin de calidad total, las necesidades y expectativas de los clientes son el centro de
atencin, incluyendo el concepto de cliente interno. Es el cliente quien a travs del
cumplimiento de sus expectativas, determina la calidad.

H) DIFERENCIAS EN EL PLANTEAMIENTO AL PERSONAL

Ambos sistemas tambin presentan diferencias en sus planteamientos respecto al personal de la

empresa.

El Aseguramiento de Calidad exige que el personal sea formado para las tareas que
debe desarrollar. Esto se refiere nicamente a las personas que llevan a cabo tareas
que estn relacionadas directamente con la calidad del producto final. Por ejemplo, los
servicios financieros estn completamente fuera del mbito de las normas ISO 9000;
estas normas tampoco afectan a los aspectos interrelacionales entre las personas y los
departamentos. En el Aseguramiento de Calidad, el departamento de personal registra
los programas de formacin, mientras que esto no sucede a nivel de departamento. El
desarrollo de los recursos humanos, el desarrollo de los puestos desempeados, la
participacin en la definicin y control de los objetivos, determinacin de la
contribucin de los empleados dentro de estos objetivos, la valoracin del rendimiento,
la evaluacin del puesto de trabajo, la colaboracin, la delegacin, el desarrollo
organizativo, e incluso la palabra bsica motivacin, ninguno de ellos se incluyen en
las normas de certificacin ISO. (Desmarets, 1995: 8).

La gestin de calidad total, pretende liberar todo el potencial de las personas de la organizacin,
a travs de ayudar al desarrollo del talento y aptitudes profesionales, establecer sinergias
derivadas de trabajo en equipo, fomentar el aprendizaje de la organizacin, fomentar la
creatividad, e integrar los objetivos personales con los de la organizacin.

I) DIFERENCIAS CON RESPECTO AL CONCEPTO "CALIDAD"

En el Sistema de Aseguramiento de Calidad, la calidad se obtiene fundamentalmente

mediante la conformidad con las normas y procedimientos acordados. La medida de la calidad
viene determinada por el nmero de desviaciones registradas por parte de un organismo de
certificacin en las evaluaciones realizadas. En la Gestin de Calidad Total, la "calidad" tiene
siempre el referente de los clientes que son los nicos que determinan si se proporciona la
calidad esperada. Por tanto ser capaces de satisfacer las expectativas de los clientes
anticipndose a las mismas, se convierten en un aspecto clave de supervivencia en el mercado.

J) DIFERENCIAS EN LOS COSTES

El tratamiento de los costes ofrece diferencias de enfoque desde el punto de vista de ambos
sistemas:

En el Aseguramiento de Calidad, los ahorros de coste pueden conseguirse

indirectamente actuando de conformidad con el sistema de Calidad y mediante medidas
correctivas primarias. El control de costes no es un objetivo directo del aseguramiento
de calidad. En efecto, medir el coste de la no calidad no constituye una parte
imperativa de la norma ISO, aunque s es abordada en la norma alternativa ISO 9004.
Obtener un certificado de homologacin, en algunos casos, puede tener incluso el
efecto de incrementar los costes (Desmarets, 1995: 9).

413
En la gestin de calidad total, el aspecto econmico est dirigido a incrementar el margen en
todas las actividades de valor de la empresa, mediante la prevencin y la mejora continua.

K) DIFERENCIAS EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La vinculacin con los provee dores ofrece distintas valoraciones desde la perspectiva del
aseguramiento de la calidad o de la gestin de calidad total.

En el Aseguramiento de Calidad, los proveedores son un elemento que debe

controlarse. Las relaciones con proveedores estn fundamentadas en la desconfianza.

En TQM, los proveedores forman una extensin importante del lado de los inputs del
proceso de produccin. La finalidad consiste en crear relaciones de asociacin con
los proveedores, de manera que los contratos a largo plazo puedan ser concluidos
sobre una base de confianza mutua. Las materias primas adecuadas significan una
produccin adecuada, lo cual se traduce en un producto final adecuado para el cliente.
(Desmarets, 1995: 9).

Al tratar de gestin de calidad total, hemos insistido anteriormente en la conveniencia de

vincular la cadena de valor de la empresa con las cadenas de valor de sus proveedores.

L) DIFERENCIAS EN EL EMPLEO DE LAS TCNICAS

Nuevamente se nos sugieren diferencias de fondo entre ambos sistemas en relacin al empleo de
tcnicas.

El aseguramiento de Calidad utiliza tcnicas duras (hard), tales como descripciones

de trabajo, diagramas de flujo de procesos, anlisis de Pareto e informes de no
conformidad. Estos se utilizan para proporcionar posibles explicaciones a las
variaciones a corto plazo, dentro del proceso de produccin primaria.

TQM aplica tcnicas similares a las utilizadas en el aseguramiento de calidad pero el

objetivo es encontrar soluciones a largo plazo para procesos crticos y, en una fase
posterior, para todos los procesos empresariales. Paralelamente a las tcnicas
tradicionales de aseguramiento de calidad, encontramos todo un conjunto de tcnicas,
tanto duras (hard) como blandas (soft), que se utilizan para mejorar la
cooperacin tanto interna como externa y para lograr los objetivos de la empresa.
Entre los ejemplos de tcnicas duras (hard) se incluyen las tcnicas para la solucin
de problemas y la gestin de procesos estticos, mientras que las tcnicas tpicas
blandas (soft) incluyen la capacidad para escuchar, capacidades de cooperacin,
tcnicas de comunicacin, tcnicas para transmitir mensajes negativos, tcnicas de
discusin sobre trabajo, etc.

Estas tcnicas incluyen capacidades de gestin tales como la determinacin de

objetivos y de responsabilidades, y tcnicas para comunicar objetivos y polticas
(policy deployment). El objetivo es conseguir que toda la organizacin trabaje para
lograr los mismos objetivos y que se comprometa en un proceso de aprendizaje
continuo, llevndola a un nuevo nivel de rendimiento (Desmarets, 1995: 9).

La gestin de calidad total comprende una gestin estratgica de la calidad, situando el uso de
diferentes metodologas en el mbito de una transformacin en la cultura de la organizacin.

414
M) DIFERENCIAS EN LA VALORACIN Y DIFERENCIAS EN EL ENFOQUE DE
AUDITORA

Las diferencias que se sealan de ambos sistemas, en cuanto a las auditoras y sus valoraciones,
son las ofrecidas a continuacin:

El Aseguramiento de Calidad se valora basado en normas tales como ISO 9001, 9002,
o 9003. La empresa tiene que escribir lo que hace y el organismo certificador, investiga
despus si la empresa realiza realmente lo que ha expuesto. La conformidad con las
normas es esencial. Esta investigacin toma la forma de sistemas y tcnicas bien
conocidas que difieren de una empresa a otra, solamente en trminos de profundidad y
contenido. Un proceso de certificacin contesta a las preguntas: se estn aplicando
todos los sistemas de control establecidos segn las normas, y cmo se aplican?. La
certificacin garantiza que el proceso puede entregar productos que cumplen las
especificaciones. Sin embargo no contesta a la pregunta: se estn aplicando los
sistemas de control correctos?.

El xito se mide en funcin del numero de desviaciones de las normas (no

conformidades) que se controlan y de si se ha emitido o no un certificado. Un peligro
potencial de toda la familia de aseguramiento de calidad es que, como los organismos
certificadores tienen tambin inters comercial en otorgar certificados, la cantidad
puede convertirse en ms importante que la calidad. Esto puede perjudicar muy
seriamente el valor de un certificado.

Dado el carcter de sistema integral (holstico) del TQM, el proceso de mejora resulta
mucho mas difcil de valorar. Sin embargo las normas existen.

La directriz ISO 9004 va algo mas all en la direccin de TQM que sus contractuales y,
por tanto, certificables hermanas pequeas. Los Japoneses tienen los criterios Deming
Price, los Americanos los criterios Malcolm Baldrige y Europa tiene sus criterios
European Foundation for Quality Management-EFQM (Fundacin Europea de
Gestin de la Calidad). Analizaremos estos criterios con mayor detalle mas adelante.

Una valoracin positiva segn las normas EFQM garantiza que una organizacin es
una organizacin de calidad en todos los aspectos, que est orientada hacia los clientes
y que est mejorando continuamente.

Los criterios de EFQM estn basados en la idea de que cada empresa es distinta y que
no existe una forma nica optima de conseguir la mejora, sino que debe hacerse a
medida de manera individual para cada empresa. Una evaluacin que utilice los
criterios EFQM analiza no solamente el contenido (EL QU) del proceso de mejora
sino tambin EL CMO se est llevando a cabo esta mejora. Los objetivos y la misin
de la empresa - y no las normas- constituyen el punto de referencia.

En este caso, la no conformidad se define como las acciones y los procesos que no estn en
lnea con los objetivos de la empresa (Desmarets, 1995: 9-10).

Efectivamente, la evaluacin prevista por uno u otro sistema, tiene las diferencias sealadas. El
Modelo EFQM, proporciona asimismo la utilidad para las empresas, de la posibilidad de
realizar autoevaluaciones adaptando los criterios a las peculiares caractersticas de la empresa.}

415
416
GESTION DE LA PRODUCCION
1 CONCEPTOS BSICOS DE GESTION DE LA PRODUCCION .................................................. 420
1.1 La capacidad de carga. Capacidad terica y demostrada. ........................................ 420
1.2 La sobrecarga. Los "cuellos de botella, origen y soluciones. ................................... 421
2 FUNCIN DE PRODUCCIN ............................................................................................... 421
2.1 Qu significa produccin? ....................................................................................... 422
2.2 PAPEL ESTRATGICO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN. .......................................... 424
2.3 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS ......................................................................... 426
2.4 LOGISTICA DE LA PRODUCCIN ................................................................................ 427
2.5 SISTEMAS DE PRODUCCIN ...................................................................................... 429
2.6 Sistema de planificacin ............................................................................................ 429
2.7 Sistema operativo ..................................................................................................... 429
2.8 Sistema de control..................................................................................................... 430
2.9 Sistema financiero ..................................................................................................... 430
2.10 Esquema de un sistema de gestin de produccin. .................................................. 430
3 La funcin productividad y la competitividad. .................................................................. 431
3.1 Productividad ............................................................................................................ 432
3.2 Competitividad .......................................................................................................... 432
3.3 PLAN DE PRODUCCIN.............................................................................................. 432
3.4 El Proceso de Planificacin. ....................................................................................... 432
3.5 La planificacin estratgica. ...................................................................................... 433
3.6 El Plan de Negocios. .................................................................................................. 433
3.7 PRIORIDADES DE PRODUCCIN ................................................................................ 438
3.8 LA PREVISIN DE VENTAS. ........................................................................................ 439
3.9 PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................... 439
4 3. DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DE PROCESOS ................................................... 443
4.1 DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS ............................................................................. 443
4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO................................................................................. 444
4.3 PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO ............................................................. 449
4.4 DISEO MODULAR Y ESTANDARIZACIN. ................................................................ 453
4.5 SELECCIN DE PROCESOS. ........................................................................................ 453
4.6 TIPOS DE PROCESOS. ................................................................................................. 453

417
 4.7 FACTORES DEL DISEO DE PROCESOS. ..................................................................... 454
4.8 SELECCIN DE EQUIPOS ESPECFICOS. ...................................................................... 455
4.9 DISEO DEL FLUJO DE PROCESO. .............................................................................. 456
5 4. PLANEACIN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA. ............................................................ 457
5.1 DECISIONES DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD. ..................................................... 457
5.2 MEDICIN DE LA CAPACIDAD. .................................................................................. 459
5.3 DEFINICIN DE CAPACIDAD. ..................................................................................... 459
5.4 ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE CAPACIDAD. ................................ 460
5.5 ESTRATEGIAS PARA MODIFICACIN DE LA CAPACIDAD. .......................................... 460
5.6 ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA. ............................................................ 461
5.7 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD. .............................................................................. 464
5.8 MODELOS DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD......................................................... 466
6 5. INTRODUCCIN AL TAMAO DEL PROYECTO ............................................................... 469
6.1 FACTORESQUE DETERMINAN EL TAMAO DE UN PROYECTO. ................................ 469
6.2 ECONOMIA DEL TAMAO ......................................................................................... 473
6.3 OPTIMIZACIN DEL TAMAO ................................................................................... 475
6.4 ESTUDIO DE INGENIERA. APRECIACIONES ESPECFICAS .......................................... 477
6.5 LA INGENIERA DE PROCESO ..................................................................................... 478
6.6 PROCESO DE PRODUCCIN ....................................................................................... 479
6.7 EFECTOS ECONMICOS DE LA INGENIERIA............................................................... 480
6.8 VALORIZACIN DE OBRAS FSICAS ............................................................................ 481
7 6. FACTORES DE PRODUCCIN ......................................................................................... 483
7.1 MEDIOS UTILIZADOS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIN ...................................... 483
7.2 FACTOR TIERRA ......................................................................................................... 484
7.3 FACTOR TRABAJO ...................................................................................................... 486
7.4 FACTOR CAPITAL ....................................................................................................... 488
7.5 FACTOR TECNOLOGA ............................................................................................... 490
7.6 FACTOR EMPRESA ..................................................................................................... 491
8 7. DISTRIBUCIN EN PLANTA ............................................................................................ 492
8.1 QU ES LA DISTRIBUCIN EN PLANTA? ................................................................... 493
8.2 OBJETIVOS DEL DISEO Y DISTRIBUCIN EN PLANTA .............................................. 493
7.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA ............ 494
8.3 TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA. ....................................................................... 497
8.4 Metodologa de la distribucin en planta ................................................................. 501

418
 8.5 LAYOUT DE ALMACENES ........................................................................................... 503
9 8. ESTUDIO DE TRABAJO ................................................................................................... 505
9.1 DEFINICIN DE ESTUDIO DE TRABAJO ...................................................................... 505
9.2 CONSTITUCIN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO .............................................. 505
9.3 CONTENIDO BSICO DEL TRABAJO ........................................................................... 506
9.4 TCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO ...................................................................... 512
9.5 MEDICION DE TRABAJO............................................................................................. 515
10 PLAZO DE ENTREGA....................................................................................................... 538
10.1 CONTROL DE MANO DE OBRA .................................................................................. 539
10.2 CLCULO DEL COSTO DE MANO DE OBRA ................................................................ 539

419
1 CONCEPTOS BSICOS DE GESTION DE LA PRODUCCION

El trmino produccin se utiliza frecuentemente con diferentes significados. En sentido

restringido se aplica a la produccin de los bienes materiales que se necesitan para una
sociedad. Estos son, bienes de consumo, como alimentos, vestidos, automviles, y
bienes de inversin, como mquinas, herramientas o generadores elctricos. Por lo
tanto, en este caso se excluyen los servicios, como la salud, la educacin o el comercio.
No obstante, en este texto se utiliza el trmino produccin en otro sentido ms amplio:
el de una de las funciones necesarias en toda empresa u organizacin que realice una
actividad econmico-social, sin importar si se trata de una empresa de produccin o de
servicios.
En efecto: en toda empresa que acta en el mercado se pueden distinguir, al menos, tres
funciones principales; la funcin comercial, la funcin administrativa y financiera y la
funcin de produccin.
La funcin comercial se orienta a conseguir clientela para los productos o servicios, por
lo tanto, no existe cuando se trata de una institucin no mercantil, como una
Municipalidad o un Hospital Pblico.
En cambio, la funcin de produccin, cuyo objeto son las operaciones fsicas que se
necesitan realizar para la transformacin de los materiales en productos o para la
realizacin de un servicio, existen siempre, tanto si se trata de una fbrica, como de un
supermercado o de un comercio.
La funcin de produccin es conocida tambin, sobre todo en la literatura anglosajona,
como una funcin operativa; y a la gestin de produccin se la denomina entonces
gestin de las operaciones.
La gestin de la produccin, o de las operaciones se orienta a la utilizacin ms
econmica de los medios (mquinas, espacios, instalaciones o recursos de cualquier
tipo) por los empleados u operarios, con la finalidad de transformar los materiales en
productos o la realizacin de servicios.

Ejemplos:

Supermercado

Un supermercado es una empresa comercial, no productiva. Ahora bien, la funcin

comercial ser exclusivamente la que tiene por objeto conseguir clientes: Promociones,
publicidad y hasta el merchandising o diseo de los locales para conseguir ms ventas.

En cambio, la funcin de produccin, o de operaciones, est constituida por el proceso

fsico completo, desde la recepcin de las mercancas, su colocacin en estanteras,
hasta su salida por caja. Ntese que aqu, una parte de las operaciones de produccin la
realizan los propios clientes al trasladar los productos de las estanteras hasta las cajas.
Pero para ello, hay que disponer de medios: como ser los carritos. Las operaciones de la
cajera forman parte del proceso productivo, aunque tienen tambin una vertiente
administrativa y financiera.

1.1 La capacidad de carga. Capacidad terica y demostrada.

420
Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad que se puede obtener por
unidad de tiempo en el proceso utilizando al mximo los recursos disponibles. Este
concepto se refiere a un valor terico, pues no es realista pensar que el rendimiento de
los recursos ser el cien por cien, siempre surgirn imponderables que impidan alcanzar
ese objetivo
Si queremos acercarnos ms a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que
tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este
valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante
un cierto periodo de tiempo.

1.2 La sobrecarga. Los "cuellos de botella, origen y soluciones.

Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en

un momento determinado.
S la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y
aparecen los stock de productos. Esta condicin se conoce como sobrecarga. Los
recursos que limitan la capacidad y por lo tanto originan la sobrecarga se denominan
Cuellos de Botella. La solucin para evitar las sobrecargas, como veremos, puede
tomarse de diversas maneras, modificando la cantidad de producto que puede ser
procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la produccin (en los
prximos captulos trataremos este punto con profundidad), o del diseo del producto.
Otra solucin es aumentar los recursos para que a su vez aumente la capacidad.
El plazo de ejecucin (LEAD TIME). Su formacin. Los tiempos de produccin.
El plazo de ejecucin: Tambin nos referiremos a l como tiempo de produccin, plazo
de entrega, etc. Es el tiempo necesario para realizar una operacin, o varias operaciones.
Cuando nos referimos a una operacin, el tiempo de produccin se descompone a su vez
en otros tiempos:
Tiempo de espera: Es el tiempo que est el producto hasta que comienza la
operacin.
Tiempo de preparacin: Es el tiempo que se necesita para disponer
adecuadamente los recursos que van a efectuar la operacin. Por lo general este
tiempo se requiere en la primera vez que se procese el producto o cuando se
cambie el tipo de producto.
Tiempo de operacin: Es el consumido por los recursos en efectuar la operacin.
Tiempo de transferencia: Es el necesario para transportar una cantidad de
producto que ya ha sido sometido a una operacin para ser sometido a otra
nueva operacin.
De todos estos tiempos el nico que agrega valor es el de operacin, los otros son
evitables y por lo tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

2 FUNCIN DE PRODUCCIN

En microeconoma, la funcin de produccin es la relacin existente entre los factores o

insumos utilizados en un proceso productivo (inputs), y el producto obtenido (outputs),
dado una cierta tecnologa. La funcin de produccin asocia a cada conjunto de insumos

421
(servicios de los factores por perodo) el mximo nivel de produccin por perodo
alcanzable de acuerdo a las posibilidades tcnicas.

2.1 Qu significa produccin?

La produccin se puede definir como cualquier utilizacin de recursos que permita

transformar uno o mas bienes en otro(s) diferente(s). Los bienes pueden ser diferentes
en trminos de ciertas caractersticas fsicas de los mismos, de su ubicacin geogrfica o
de su ubicacin temporal. Por ejemplo, es produccin trasformar leche en queso
(distintas caractersticas fsicas), pero tambin es produccin transportar queso desde
Francia hasta Estados Unidos (distinta ubicacin geogrfica), y tambin es produccin
en el sentido amplio que le estamos dando en este artculo, mantener ese queso francs
desde el mes de enero hasta el mes de marzo (distinta ubicacin temporal).

La produccin incluye tanto a bienes como servicios, el trmino "bien" se refiere a

ambos.

La produccin es una variable flujo, que est medida en relacin a un perodo de tiempo
determinado. As, se debe referir a la produccin haciendo referencia a una medida del
periodo; por ejemplo, la produccin de kilos de queso por ao. Tambin, al analizar la
funcin de produccin del lado de los insumos, se habla en trminos de flujo. Por
ejemplo si nos referimos al trabajo, se hace referencia a cierta cantidad de horas de
trabajo (no a la cantidad de hombres), el capital se puede medir en horas de servicio de
la maquinaria (no en cantidad de mquinas) y la tierra puede medir en hectreas por ao
(no en cantidad de hectreas).

2.1.1 Insumos en la Funcin de Produccin

Usualmente se agrupa a los insumos en capital y trabajo. Estos son slo categoras
creadas para simplificar en anlisis, pueden agrupar a un gran nmero de insumos con
caractersticas diferentes, por ejemplo, el trabajo puede agrupar a mano de obra
calificada junto con mano de obra no calificada. Sin embargo, para ciertos anlisis
puede ser conveniente disgregar entre otras categoras de insumos: el trabajo se puede
dividir en mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal
administrativo, etc.; y el capital se puede dividir en distinto tipo de maquinaria,
construcciones, mobiliario, capital humano, activos intangibles, etc..

422
Adicionalmente, se pueden utilizar otros criterios para agrupar los insumos de
produccin; por ejemplo se pueden dividir entre insumos fijos e insumos variables: los
insumos fijos no pueden ser modificados en el corto plazo, los variables s. Qu es el
corto y el largo plazo? En el largo plazo todos los insumos de la funcin de produccin
son variables, mientras que en el corto plazo hay insumos que no se pueden modificar,
por ejemplo, una fbrica de autopartes no puede cambiar su maquinaria entre un mes y
otro, o una petrolera no puede instalar un nuevo pozo sino luego de un cierto perodo de
tiempo.

La funcin de produccin es la relacin entre el producto fsico y los insumos fsicos.

Esta relacin establece la mxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada
combinacin posible de insumos, dada una tecnologa o tcnicas de produccin. Esta
relacin es usualmente expresada mediante una frmula matemtica.

Ms formalmente, la funcin de produccin se define como la envolvente del conjunto

posible de combinaciones de insumos tcnicamente eficientes.

Si se agrupan los insumos en capital y trabajo, la funcin de produccin se describe por

la ecuacin:

Q = f (K, L)

Dnde:

Q es la cantidad de produccin por perodo de tiempo

K es el flujo de servicios del stock capital por perodo de tiempo

L es el flujo de servicios de los trabajadores por perodo de tiempo

Es importante darse cuenta que la funcin de produccin expresa slo relaciones fsicas
entre los insumos y el producto, no indica sobre los precios de los insumos o productos.

Varios productos

Aunque usualmente se supone que el producto es uno solo, y esta situacin se presenta
usualmente en la realidad, nada impide que pueda existir una situacin con varios
productos (outputs).

Expresado en frmula matemtica:

Q1, Q2, Q3,... , Qn = f (I1, I2, I3, ... , In )

Donde P1...Pn son los productos obtenidos por un proceso productivo, e I1...In son los
insumos utilizados en la produccin. La relacin entre el vector de insumos y el vector
de productos estar determinada por la funcin de produccin.

423
Usualmente se supone que el producto obtenido es uno solo, en este caso la relacin se
puede expresar como:

Q = f (I1, I2,..., In)

2.2 PAPEL ESTRATGICO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN.

Desde un principio, los Seres Humanos necesitan la alianza con otros individuos para
poder sobrevivir, formando parte de lo que es el Grupo Social Primario que nos ayuda a
subsistir en los primeros meses de vida dndonos el Alimento necesario para nuestra
formacin y las necesidades energticas, el Abrigo y adems la Higiene necesaria para
la proteccin y los cuidados bsicos.

Esta necesidad de agruparse surge adems en lo que respecta a la obtencin de Bienes y

Recursos, que en un principio deriv en la conformacin de Aldeas o Tribus, y en el
mundo moderno son los Grupos Sociales que se desenvuelven en lo que es un mbito
Laboral, teniendo distintas clasificaciones dependiendo de qu tipo de Actividad
Econmica se est realizando.

Es all que en el sector de la Industria se emplean distintos trminos que son moneda
corriente en el da a da de dicha actividad, teniendo en un principio a la Materia Prima
como los materiales, objetos y elementos que son bsicos para el desarrollo de la
misma, considerados como Material en Bruto que es posteriormente Procesado y
Modificado para poder servir de base a la creacin de los productos que sern vendidos.
Este proceso es el que es conocido como Produccin, teniendo generalmente una
organizacin que es expresada mediante la confeccin de un Diagrama de Flujo, que
consiste basicamente en un esquema o ideograma que nos demuestra paso por paso todo
el proceso que lleva desde la Obtencin de Materia Prima hasta la finalizacin del
mismo con el Producto Elaborado, listo para ser comercializado por la firma.

La importancia de llevar a cabo una Buena Produccin teniendo este concepto estrecha
relacin con el Rendimiento est basada en la cantidad de Ingresos o Ganancias que se
puedan generar, teniendo una proporcin directa y contemplndose que adems se
deben descontar los Costos de Produccin relativos a la creacin de estos productos.

Adems, hacen a la marca y a la compaa en particular las distintas Metodologas de

Produccin, siendo importante para determinar la Calidad del Producto dependiendo

424
adems de la eleccin de los consumidores por sobre otros productos de similares
caractersticas, adems de contar con cambios constantes a medida que se mejoran las
Tcnicas de Produccin mediante la aplicacin de Adelantos Tecnolgicos y cambios
en la metodologa de trabajo en la planta de donde parten estas creaciones.

La doble definicin de los procesos de produccin.- La transformacin. El canal

logstico.
Todos los sistemas que generan bienes y servicios, lo que en realidad hacen, es
transformar los bienes (denominmoslos Recursos de Produccin) para obtener otros
bienes diferentes, que llamaremos Productos Finales.

Los recursos que utiliza el Sistema de Produccin son diferentes conforme al proceso y
los bienes finales, en la figura se han descrito algunos; al igual que los productos
obtenidos del Sistema. Lo importante desde el punto de vista de la gestin no es slo la
transformacin fsica, si es que sta se da, lo importante adems es la transformacin
econmica, que siempre sucede.
Esta transformacin econmica se refiere a la transformacin de la Utilidad. Esta
variable es conocida por los economistas como: la cantidad monetaria dispuesta a pagar
por los consumidores para conseguir los productos que aumenten su satisfaccin.
Es claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar la satisfaccin
del consumidor y por ello tienen ms utilidad en s que el conjunto de recursos
separados y sin transformar, en consecuencia la cantidad que el consumidor paga por los
productos finales es mayor de la que pagara por los recursos.
De aqu que un Sistema Productivo es tambin un elemento generador de riqueza. El
mercado paga ms por lo transformado de lo que pagara por los recursos. Este cambio
econmico se conoce como
Valor Agregado y permite al Sistema de Produccin obtener medios econmicos para
conseguir nuevos recursos con los que generar ms cantidad de productos finales.
Pero este no es el nico flujo econmico generado; queremos decir, que la
transformacin no es gratuita: La produccin requiere sacrificar los recursos para
conseguir los productos finales.

Una medida monetaria de la cantidad de recursos empleados es lo que conocemos como

Costo Incorporado. La diferencia entre ambas magnitudes econmicas es lo que mide el
rendimiento econmico de la produccin.

Basndonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definicin ms precisa. La

produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la mayor

425
diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado a consecuencia de la
transformacin de recursos en productos finales.
No obstante, no es slo esta la nica funcin de la Direccin de Produccin. Si
contemplamos la figura anterior podemos establecer otra definicin de la Direccin de
Produccin.
Segn esta perspectiva, la Produccin cumple una doble misin, por un lado acta como
un elemento de comunicacin en las necesidades de bienes que tiene el mercado, y por
otro lado acta como un distribuidor de los productos finales.
Es lo que se conoce como Logstica de la Produccin.
La Produccin tiene como misin hacer rentable la transformacin y la distribucin de
los productos.

2.3 TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

En la prctica, la gestin de la produccin cambia segn el tipo de producto, el servicio

que se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para ese producto y ese
servicio.
En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos bsicos.
- Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones.
- Los que producen bienes intangibles. Se conocen como servicios.
Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, adems de la
intangibilidad, son productos muy individualizados, ya que no hay dos iguales, y se
producen para cada persona o cliente, y adems son productos muy perecederos, ya que
su ciclo de vida es sumamente corto.
En cuanto a las diferencias en la gestin de unos y otros se pueden determinar por:
- Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar con
inventarios de productos. En los servicios no existe esta posibilidad.
- Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior, ya que an no
hemos dicho qu se entiende por capacidad productiva, pero previamente diremos que
es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que estn
disponibles en el proceso.
Todo proceso de produccin ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de
productos finales que se demandan en todo momento, sa es su finalidad; para ello
dispondremos de dos posibilidades: una, emplear los inventarios para mantener una
capacidad de produccin estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de
la capacidad, se produce para el almacn, y al contrario, cuando la demanda de
productos finales supera la capacidad, la parte no producida se toma del almacn.
En estos casos, el proceso se disea para una capacidad que cubra una supuesta
demanda media, predefinida.
Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio contemplarla en los
servicios ya que carecen de stocks. En estos hay que disear el proceso para abastecer la
demanda punta y modificar sta segn evolucione la demanda.
Hagamos primero una aclaracin sobre los inventarlos: Las estrategias de igualar
produccin a demanda por medio de los stocks es un mtodo tradicionalmente en las
fabricaciones, aunque no quiere decir que sea el nico y en algunas ocasiones el mejor.
Como veremos ms adelante, los inventarios tienen un costo a consecuencia del dinero
atado al producto; es decir, todo producto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si
la empresa no vende ese producto no recupera el dinero invertido en l y por lo tanto no
puede producir ms unidades, a no ser que tome el dinero de otra parte - queremos decir

426
que consiga un prstamo del banco o de accionistas, etc., en cuyo caso debe devolver
ese dinero tomado y los intereses; son esos intereses lo que la empresa tiene que pagar
de ms por almacenar - no vender - sus productos.
Por lo tanto, en pocas inflacionarias cuando el dinero sube de precio, aumentan los
intereses, y los costos de los inventarlos impiden mantener una estrategia de este tipo,
aunque sea posible. Un sistema de fabricacin basado en una gestin sin stocks, en
realidad con pocos stocks para ahorrar esos intereses, es la base de los llamados Justo
A Tiempo.

2.4 LOGISTICA DE LA PRODUCCIN

La produccin por diseo. La produccin por ensamblado. La produccin contra - stock.

La segunda clasificacin, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las
necesidades de dar servicio al cliente. Desde este punto de vista cabe citar las siguientes
diferencias:
- Si el cliente necesita el producto con ms rapidez que lo que se tarda en producir.
En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que el
cliente no espere. Estas producciones se denominan Producciones Contra-Stock.
Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos finales baratos;
es decir de costo unitario bajo, pues de otra manera los costos de los stocks afectan la
rentabilidad del proceso.
Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean
parecidas, o muy iguales, lo que hace que sean productos muy iguales.
- Si los clientes pueden esperar la fabricacin del producto. En tal caso hay que
preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, lo que hace que la
produccin sea Bajo Diseo, o bien si el cliente desea un producto especial basados en
mdulos estndar, es lo que se conoce como Produccin por Ensamblado.

1. En las producciones por ensamblado se realizan mltiples productos basados en

opciones. En tales casos sera inviable mantener stocks de todos los productos
posibles de producir.
2. En las producciones exclusivas el cliente quiere un producto nico donde el
costo unitario es importante, pero no siempre fundamental. Lo importante en
estos casos suele ser el plazo en el que el cliente podr disfrutar del producto.
Por lo que la gestin se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles
en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos no
suelen tener stocks, a no ser de algunas materias primas, pero no de productos
finales.

2.4.1 Procesos de flujo continuo.

Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo del producto sigue siempre una
secuencia de operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto.
Como es lgico pensar, estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere
producir contra-stock, porque la estandarizacin del producto permite fijar de antemano
y durante el tiempo de vida del producto la secuencia de operaciones.
Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones:

427
 Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin
entre operacin y operacin. Son procesos que realizan slo productos
totalmente estandarizados. Un tpico caso es la produccin de combustible,
energa elctrica, ciertos productos qumicos, etc.
Procesos en serie. En estos procesos hay una transicin entre las operaciones y
estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra
distinta o para cada operacin.
Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes:
Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos
de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria, como
ocurre en las imprentas cuando se cambian las planchas de impresin para
imprimir diferentes fascculos. La preparacin supone un tiempo en el que la
lnea de produccin estar parada, lo que implica a su vez un costo valorado en
trminos de produccin no realizada, que hay que recuperar con la produccin
de lotes de muchas unidades y as distribuir dicho costo entre ms unidades.
Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado, que son una particularidad de los
anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mnimas e incluso de
unidades. Para ello se requiere que los tiempos de preparacin se hayan reducido
tanto, que sea rentable producir en pequeas cantidades puesto que la incidencia
del costo del ajuste sobre cada unidad del producto es muy baja.

2.4.2 Procesos de flujo discontinuo o flujo intermitente.

Corresponde esta denominacin a aquellos productos que no tienen definida una

secuencia fija de operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el
producto procesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseada, sino
mltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes.
Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para
productos obtenidos por ensamblado. Como la maquinaria no se ha hecho en funcin
del proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy
importantes de manera que el rendimiento del proceso es muy bajo - 10 al 15% - por el
contrario la flexibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo. Como siempre que
hay varios productos en produccin, es fundamental evitar interferencias, lo que
requiere un importante trabajo de organizacin de la produccin, que coordine la
concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje de obra, etc., y para evitar que en
cierto momento algunas mquinas se encuentren sobrecargadas y en otro momento
estn ociosas.

2.4.3 Procesos sin flujo.

Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones alrededor del
producto. No existe de antemano ningn flujo definido, por consiguiente son los
adecuados para los productos por diseo.
Lo que se ha dicho, corresponde a situaciones idneas, no es axiomtico que un tipo de
producto necesite obligatoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrategia que
desee seguir la empresa, no obstante cuanto ms se acerquen la relacin producto-
servicio-proceso a estas condiciones, su gestin ser ms fcil.

428
2.5 SISTEMAS DE PRODUCCIN

Se ha visto que en todo proceso de produccin se utilizan los recursos - medios

productivos que suponen siempre un costo para obtener los resultados, que son
productos o servicios.
La gestin de la produccin, o lo que es lo mismo, el conjunto de decisiones de
direccin, se orienta siempre a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia del sistema.
En definitiva, las medidas de eficacia slo miden la salida del sistema - las realizaciones
- pero no su costo. Las medidas de eficiencia son medidas de rendimiento, es decir, de
resultados comparados con costos.
A un nivel de detalle mayor, la gestin de la produccin se puede expresar
esquemticamente como en el cuadro titulado Esquema de un sistema de gestin de
produccin en el que se destacan los siguientes sistemas de gestin:

Sistema de planificacin.
Sistema operativo.
Sistema de control.
Sistema financiero.

2.6 Sistema de planificacin

Planificacin de la capacidad: Es una previsin de las necesidades de capacidad de la

planta a largo plazo. A partir de esta previsin se determinan las inversiones en
instalaciones y maquinaria. De aqu se obtienen las necesidades financieras a largo
plazo. Las disponibilidades financieras pueden limitar las previsiones.
Previsin de ventas: Es el paso previo a la planificacin de la produccin. Consiste en
una previsin de ventas de los distintos productos sobre la base de determinadas
acciones comerciales.
Plan de produccin: Para satisfacer una previsin existen muchos planes posibles de
produccin alternativos. Se trata de determinar el plan ms conveniente en relacin con
los costos totales implicados. Este plan determina las necesidades de personal fijo y
eventual, y las necesidades de materiales a mediano plazo.
Gestin de materiales: Consiste en determinar las necesidades de materiales a mediano
plazo y la relacin con la gestin de stocks. Determina, por lo tanto, las inversiones de
circulante.
Ordenacin de la produccin: Convierte las necesidades anteriores en rdenes concretas
de compra y/o produccin a corto plazo.
Programacin de la produccin: Trata de optimizar los recursos productivos a corto
plazo, programando rdenes concretas y definiendo prioridades.

2.7 Sistema operativo

Est constituido por el conjunto de operaciones de ejecucin de la produccin desde la

entrada de materias primas de los proveedores hasta la salida de los productos finales a

429
los clientes. El seguimiento de estas operaciones suministra la informacin para el
control de produccin.

2.8 Sistema de control

Control de produccin: Est constituido por la comparacin de las medidas de ejecucin

de las operaciones con las previsiones (fechas de terminacin, tiempos, costes de
materiales). Hay un control de produccin a corto plazo que regula la programacin de
la produccin y otro a medio plazo que modifica o regula el plan anual de produccin.
Control de stocks: Las entradas y salidas de materiales y productos terminados se
controlan en esta funcin, que est directamente ligada con la gestin de materiales.

2.9 Sistema financiero

Las operaciones de ejecucin de la produccin dan lugar a imputaciones de costos y

compromisos financieros que son necesario conocer con precisin. Este sistema debe
ligarse o incluirse en la contabilidad de la empresa.

As, en la produccin por proyectos no tiene relevancia el control de pedidos (hay uno o
pocos pedidos), pero es muy importante la ordenacin y el control de la produccin.
Este es el caso tambin de la produccin tipo taller funcional, aunque aqu las restantes
funciones de gestin tienen mayor importancia. Ya que se supone que hay una mayor
variedad de pedidos.

En la produccin en lnea distinguimos el caso de una variedad de productos de serie y

el de produccin continua (papel, cemento... ). En el primer caso, casi todas las
funciones tienen gran relevancia; en el segundo, lo tienen las funciones de ms largo
plazo (capacidad, previsiones de ventas, plan de produccin).
Finalmente, en la prestacin de servicios tiene mucha importancia la planificacin de la
capacidad (nmero de autobuses de una lnea, aulas de una escuela...) y el control de los
pedidos (servicios).
Todos los sistemas y funciones de gestin no tienen la misma relevancia en los
diferentes tipos de produccin.
Se puede observar que la produccin en serie, de productos variados, es la que ofrece
una gama ms completa de necesidades de gestin y por lo tanto, ser la que se tome de
ejemplo.

2.10 Esquema de un sistema de gestin de produccin.

430
3 La funcin productividad y la competitividad.

431
3.1 Productividad

La productividad empresarial es un mtodo evaluativo que se refiere a que una empresa

logra resultados ms eficiente a un menor costo, con el fin de incrementar la
satisfaccin de los clientes y la rentabilidad. Cun mayor sea la productividad de una
empresa, ms til ser para la comunidad gracias a que sta se expande y genera empleo
e impuestos.

Para que se mejore la productividad en una organizacin existen tres elementos bsicos:

1. Equipos y materiales: Hardware

2. Procedimientos y mtodos: Software
3. El recurso humano: Humanware

Para mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para
mejorar el software se requiere de personas idneas y conocimientos, por lo que es
pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de seleccin,
capacitacin permanente y remuneracin adecuada, lo importante es seleccionar y
mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se afecte el
software.

3.2 Competitividad

La competitividad se refiere a que una organizacin logre mantenerse y permanecer en

el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovacin de
manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la
marca a travs del control de calidad y la garanta.

La capacidad competitiva de una organizacin se evala mediante la calidad en sus

productos, la rapidez de reaccin ante los eventuales problemas, la capacidad de
innovacin y la capacidad de evolucin.

3.3 PLAN DE PRODUCCIN

3.3.1 PROCESOS DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

3.4 El Proceso de Planificacin.

La planificacin es el fundamento de la gestin administrativa. Sin un plan no hay bases

para establecer cules deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni
existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado
conseguir.
Por lo tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:

432
 Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro.
Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.
El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce
como horizonte temporal de la planificacin.
No obstante estos objetivos y por lo tanto los medios correspondientes, no tienen por
qu ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la
planificacin. Por este motivo, se divide el tiempo de planificacin en intervalos durante
los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una
continuidad de los medios dispuestos.
Es norma comn que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales:
Largo plazo, tambin se denomina planificacin estratgica.
Medio plazo o planificacin tctica.
Coto plazo. Que. Aunque no tiene un nombre especifico. Veremos que coincide
con lo que en Produccin se conoce como Programacin.
Vamos a exponer, cules son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se
fijan para cada una de estas fases de la produccin.

3.5 La planificacin estratgica.

En esta etapa de la planificacin, es donde la empresa fija globalmente sus grandes

objetivos. En algunos casos se establecen como objetivos de carcter genrico, que con
posterioridad darn paso a otros ms concretos, referidos ya a cada uno de los
departamentos de la empresa.
Algunos ejemplos de estos objetivos son:
Qu tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro.
Cules son los puntos dbiles de la empresa frente a la competencia y como
fortalecerlos.
Qu modificaciones generarn en la empresa los cambios en su entorno social,
etc., y otros ligados de manera ms directa a Produccin, como:
Qu tipo de tecnologa hay que tener para realizar el producto.
Cul es el sistema productivo que se adapta a esa tecnologa y a ese producto.
Cunto ser lo que la empresa debe sacrificar econmicamente para satisfacer el
mercado; es decir: qu servicio est dispuesta a dar.
Qu tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren.
Qu cantidad de maquinaria y cunta mano de obra. Dnde han de localizarse
las instalaciones.
Cules sern las fuentes de suministro, los proveedores, y cmo sern las redes
de distribucin.

3.6 El Plan de Negocios.

Estos objetivos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y

deben traducirse posteriormente en otros ms concretos, por supuesto en lo que se
refiere a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los
medios econmicos, por lo que es necesario que los diversos departamentos de la

433
empresa: financiero, comercial, produccin, recursos humanos, etc., estn involucrados
en ello, por lo tanto:
El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de accin
a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin necesarios,
que ha de disponer para conseguir los objetivos propuestos. Se realiza conjuntamente
entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinacin
corresponde a la gerencia de la empresa.
El intervalo temporal que debe cubrir la planificacin estratgica es algo relativo y
depende de las propias circunstancias de la empresa, entre otras: los productos que
desarrolla, la tecnologa que emplea, etc. Y la situacin externa en la que se
desenvuelve: cuota de mercado, situacin de la demanda de sus productos, etc.
Es comn definir un periodo de 2 aos como el mnimo que debe incluir el plan
estratgico, pero no puede decirse lo mismo para el mximo valor de dicho periodo,
donde algunas empresas toman 3, 5 o ms aos como lmite temporal.
Puesto que la base del plan es la estimulacin futura de la produccin y de las ventas, un
buen criterio para establecer cul debe ser el mximo horizonte temporal ser:
Aquel durante el cual se prev una demanda creciente o estable de los productos.
Este momento puede preverse observando la evolucin del ciclo de vida del producto.
Cuando la demanda comienza a declinar, zona de madurez en la curva que indica el
ciclo de vida del producto deber como mnimo iniciarse una nueva planificacin
estratgica.

Empresas cuyos productos entran rpidamente en la zona de madurez, tales como los
fabricantes de equipos de informtica, plantearn sus estrategias con ms frecuencia que
los fabricantes de electrodomsticos de lnea blanca.
El horizonte mnimo es tambin relativo y depende de los factores ya citados: los
productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior,
que permita definir cundo termina la planificacin a medio plazo y cuando comienza la
planificacin a largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su
determinacin el siguiente criterio:
La previsin de modificacin de alguno de los factores en que se ha basado la
confeccin del Plan de Negocios.

Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos aos ser preciso realizar una renovacin
de las instalaciones, la reposicin se deber incluir en la planificacin a largo plazo. En
este caso, la obsolescencia tecnolgica de una parte de las instalaciones, puede marcar
ese mnimo, al que hacamos referencia.

No obstante, se ha de tener presente que la planificacin estratgica, es de todas, la que

contiene objetivos ms dispares, aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes
temporales sern diferentes, en funcin de dicha disparidad por lo que ser necesario
revisar peridicamente la marcha de la planificacin para conocer su grado de
cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los
objetivos. Ello da a la planificacin una continuidad permanente, de manera que los
objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos.
Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzar los objetivos previstos, sin
considerar cual es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que
suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por
esta razn:
Se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte ms rentable.
434
Por ejemplo, para una situacin en particular, podran considerarse las siguientes
alternativas:
1. Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al ao en
Buenos Aires.
2. Construir ahora en Buenos Aires unas instalaciones para producir 20.000
unidades al ao y doblar su capacidad dentro de dos aos
3. Construir ahora unas instalaciones en Mendoza para producir 20.000 unidades 1
ao y otra en Baha Blanca de la misma capacidad, etc.

S adems consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima

laboral, actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, costo
de los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes pblicos, Etc., ello
hace que la planificacin estratgica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de
objetivos perseguidos y alternativas involucradas.
Desde el punto de vista operativo del Plan de Negocios, se traducen en el Plan de
Produccin y Ventas, que en lo que atae a produccin es:
El Plan de Produccin y Ventas es una previsin de las finanzas necesarias para realizar
el Plan de Produccin, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado.
Este plan se desarrolla en trminos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos
de manera Conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es
conocer de forma estimativa cules sern las necesidades financieras para llevar a cabo
un cierto Plan de Produccin.

3.6.1 La determinacin del Plan de Produccin Agregado.

Con los datos de produccin de todos los meses se realiza el Plan de Produccin, que es
el documento intermedio entre el Plan de Produccin y Ventas, y el Plan Maestro.
Tiene como objetivo determinar: las tasas de produccin que son compatibles con las
ventas, y los costos calculados en el Plan de Produccin y Ventas.
Por otra parte, en aquellos productos con demanda estacional, es decir: productos cuya
demanda vara dependiendo del momento del ao que se considere, permite establecer
una tasa de produccin uniforme, de manera que sea el almacn el que absorba las
diferencias entre produccin cuando sta supera a la demanda y al contrario, que
suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la produccin. En nuestro
caso el Plan de Produccin debe estar de acuerdo con los valores de produccin
establecidos en el Plan de Produccin y Ventas.

3.6.2 Ajuste previo de la capacidad de produccin.

Una vez establecida la tasa de produccin hemos de verificar si se disponen de los

recursos suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la primera parte,
los recursos productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra,
maquinaria, instalaciones, financiacin,
etc., en esta parte de la planificacin slo nos interesaremos por lo que corresponde a
los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distincin especfica de cada uno de
estos dos, por lo que esta parte del plan consiste en:
435
Una estimacin de las necesidades globales de las horas de personal y mquina
necesarias para cumplimentar la tasa de produccin establecida en el Plan de
Produccin.
La base para determinar las necesidades se halla en los datos histricos de la empresa.
Estos datos se refieren a las horas requeridas por cada uno de los centros de trabajo que
intervienen en la produccin.

En resumen, las pautas que habr que tomar en esta etapa de la planificacin sern las
sobrecargas que surjan en la planificacin de los recursos, pueden despejarse de dos
formas posibles.
Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea posible, ser
necesario una redistribucin de las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las
fechas anteriores a las comprometidas y si aparecen problemas de encaje, se optar
entonces por una redistribucin entre las fechas posteriores a las comprometidas.

3.6.3 Financiacin de los recursos y de la produccin.

Consiste en establecer los costos de todos los recursos que van a intervenir. Aunque con
anterioridad se han calculado los costos de la produccin, ahora se detallarn ms aun
estos, clasificndolos tres apartados:
Costos de la materia prima.
Costo de la mano de obra directa.
Costos indirectos. Se refiere a aquellos costos como los de supervisin, control
de calidad, aprovisionamientos, administracin, etc.
Esta forma de aumentar los detalles de la planificacin, a medida que se completa, es
una manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan
en la produccin. La veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento.

3.6.4 La planificacin tctica. La integracin con el plan de negocios.

La planificacin debe ser el vnculo de unin entre los objetivos fijados por la direccin
de la empresa con las disponibilidades para conseguidos; a medida que avanzamos en el
tiempo esos objetivos deben hacerse realidad. Es por lo tanto el factor tiempo el que da
a la planificacin un sentido prctico a medida que hacemos presente el futuro.
Si los objetivos de la planificacin estratgica de la produccin se relacionaban ms con
trminos econmicos, ahora se aproximan ms a la realidad del proceso. Estos
objetivos, que la produccin se marca en la planificacin tctica son:

Cunto hay que producir de cada uno de los productos comercializados.

En qu fecha hay que producir esas cantidades.
De estos resaltamos:
La necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que
tendremos que conocer cul es la base para fijar esas cantidades en el plan a
medio plazo. Es decir hay que prever la demanda de los productos intervinientes.
Las fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la
disponibilidad de necesarias para plasmar la produccin de esas cantidades.
436
Est por lo tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a
continuacin determinar las necesidades futura de materiales y materias primas, as
como de los recursos.
En cuanto al mnimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre
otras razones del tiempo de fabricacin del producto. Ya se ver ms adelante cmo no
es posible establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor
que el plazo de fabricacin, sencillamente porque no sera posible pensar en terminar un
producto dentro de dos meses, si este necesita cuatro de elaboracin.

Lo mismo se podra decir en cuanto a la extensin del mximo horizonte temporal.

Puesto que la base de este plan es la previsin de la cuanta de la demanda y sta no se
podr conocer por adelantado con exactitud, debe ser una regla prctica emplear estos
datos mientras que su inexactitud no haga inviable por equvoca cualquier decisin
sobre el futuro, que en nuestro caso se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de
productos y de recursos. A este respecto hay que decir, que cualquier previsin que se
haga, tiene una inexactitud mayor cuanto ms lejano este el momento que se pronostica.
Es regla prctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta
planificacin un horizonte de un ao como mximo, criterio basado en la coincidencia
con el ciclo fiscal de la empresa.
En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto:
El mnimo horizonte temporal de la planificacin a corto plazo vendr determinado por
el tiempo de produccin ms largo de cualquiera de los productos intervinientes en el
plan.
Para determinar el mximo se tendr en cuenta la importancia en la inexactitud de los
pronsticos hechos sobre la demanda.
Otro aspecto referente al horizonte de planificacin, es la divisin de ste en perodos
ms cortos, que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con das de trabajo.
El motivo de ello es establecer controles peridicos que permiten conocer el grado de
cumplimiento del plan. Como en el caso anterior el plan est vigente no slo en el
horizonte de planificacin tomado inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en
sus previsiones futuras, incorporando un nuevo perodo cuando ya se ha cumplido el
actual.
Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificacin. Pero, qu entendemos
por demanda? Desde el punto de vista de la produccin la demanda se refiere a el
conjunto de peticiones que pueden llegar al departamento de produccin durante un
cierto perodo de tiempo. No existe una clasificacin de todas las posibles peticiones
susceptibles de considerarse comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender
del proceso, las ms corrientes son:

Previsiones de ventas.
Ordenes de produccin de otras partes de los procesos productivos.

Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utilizados por otras
secciones o fbricas de la misma empresa para completar otro producto.

Peticiones de los Servicios Posventa y repuestos.

Promociones especiales.
Constitucin de stocks de anticipacin.

437
 Las peticiones de producto no servidas en perodos anteriores.
Constitucin de stocks de seguridad.

Como se observar, no todo lo que constituye la demanda en trminos de produccin es

desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que
las ventas futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que
prever su futuro comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipacin suelen ser
conocidos. Esto hace que la suma de todas estas componentes facilite la previsin de la
variable demanda en su conjunto.
Los objetivos mencionados de la planificacin tctica se plasman en un documento
denominado Plan Maestro de Produccin, que debe ser:
La mejor de las alternativas posibles, en trminos de costo, para conseguir una
produccin que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad
producida y empleo de la capacidad productiva.
La confeccin del Plan Maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en
litros, toneladas, metros, unidades fsicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de
tiempo productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de la mejor de
las alternativas.

3.7 PRIORIDADES DE PRODUCCIN

Las prioridades competitivas de fabricacin deben ser significativas, realizables y

duraderas. Un error bastante comn consiste en formular objetivos de tipo financieros,
como pueden ser el beneficio o la rentabilidad econmica, que slo tienen sentido para
la alta direccin, pero no guan a los trabajadores en el desarrollo de su labor. La
prioridad competitiva proporciona un sentido de orientacin a los directivos y
trabajadores, estableciendo las directrices para su comportamiento diario. As pues,
debe absorber a la totalidad de la organizacin, orientando cada micro y macro decisin
dentro de la fbrica y sistema productivo. Para ser realizable, la prioridad competitiva
ha de tener sentido para todas las secciones y departamentos de la fbrica; en caso
contrario, no podr compartirse ni permitir unificar e integrar las tareas de produccin.
La formulacin y comunicacin de la prioridad competitiva no puede tener xito a
menos que cada uno de los empleados la comprenda, la acepte y sea capaz de aplicarla
en su rea de responsabilidad. Por otra parte, una prioridad comn produce un efecto
sinrgico y evita posibles conflictos y luchas de poder internas entre las distintas
secciones departamentales (Skinner, 1974).
La prioridad competitiva no ha de ser inestable (el ao pasado el nfasis recaa en la
calidad, pero este ao recae en la eficiencia), pues se debilitara el compromiso de los
directivos y trabajadores, pero debe tener una orientacin dinmica. Las prioridades
estticas sirven de normas y, en ese caso, los directivos slo se concentran en el control,
es decir, en minimizar las variaciones respecto al valor objetivo. Sin embargo, una
prioridad con un marcado carcter dinmico persigue siempre el hbito de mejorar
(Schonberger, 1991).

* Controlar el material con el que se va a trabajar

* Elaborar productos de calidad
* Utilizar el menor costo posible al elaborar el producto
* Lograr un mximo de satisfaccin en los empleados
* Mantener las condiciones econmicas estables
438
* Tener al cliente satisfecho
* Lograr que los empleados den lo mejor de si
* Dar un buen ejemplo a los empleados para que ellos acten con el ejemplo
* Tener eficiencia en la empresa y en la produccin
* Lograr un buen trabajo en equipo con una buena planeacin

3.8 LA PREVISIN DE VENTAS.

Una gestin eficaz de la produccin exige tener un marco de referencia, para un

horizonte suficiente, generalmente anual, que es la previsin de las ventas o, ms
exactamente, de la demanda previsible por cada lnea de producto y por perodos de
tiempo adecuados, generalmente mensuales.
Sobre esta base de previsin de demanda es posible, no solamente controlar a los
responsables de las ventas, sino tambin organizar la produccin.
No es este el marco adecuado para desarrollar los numerosos mtodos de prediccin de
demanda que se practican en las empresas. No obstante, muy brevemente, exponemos
dos sistemas sencillos y prcticos de previsin, sobre bases histricas, que se utilizan
con frecuencia: el grfico acumulado de demanda y el mtodo de alisado exponencial.
El grfico acumulado consiste en pasar los datos de ventas (o demanda) reales por
perodos cortos (das, semanas) a un grfico acumulado, lo que suaviza las variaciones
debidas al azar y seala con mucha claridad las tendencias generales, as como las
estacionalidades y cambios de tendencia.

3.9 PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser
definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida

3.9.1 Caractersticas generales

La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el
valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo

439
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por
ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad. La productividad tiene una relacin directa con la mejora continua del
sistema de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los
defectos de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa
sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin con los estndares de
produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos que se
reflejan en el aumento de la utilidad.

3.9.2 Desarrollo de la productividad en las empresas

El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes

empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el
estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y de los elementos
que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que establece el Convenio
Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por
productividad total:

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.

Conjugacin productividad- calidad.
Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como de
los rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
Asesoramiento y participacin
3.9.3 Tipos de productividad

Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se

consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores
(PTF).

3.9.4 Productividad laboral

La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento

o disminucin de los rendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto
final.

Productividad por hora trabajada o productividad laboral. Comparacin de la

productividad entre los pases miembros de la OCDE en el ao 2007, medida como
unidad de PIB por hora trabajada.

440
Barras azules: superior a la media de la OCDE. Barras amarillas: por debajo de la
media.

3.9.5 Productividad total de los factores

La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminucin

de los rendimientos en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la
produccin: trabajo, capital o tcnica, entre otros.

Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o

monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La
productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas.

3.9.6 Productividad marginal

Tambin conocida como "producto marginal" del insumo, es "el producto adicional que
se fabrica con una unidad adicional de ese insumo mientras que los otros insumos
permanecen constantes".

La Ley de los rendimientos decrecientes tiene un rol fundamental en la productividad al

factor, pues indica que la productividad marginal de cada factor disminuye a medida
que ms unidades de ste se agregan al proceso de produccin (dejando el resto de los
factores productivos en una cantidad constate). De sta manera un exceso de la cantidad
ptima de un factor productivo puede resultar incluso en un decrecimiento de la
productividad total.

3.9.7 Factores que influyen en la productividad

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe
fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas.

Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales.

441
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad
tcnica.

Salidas: Productos o servicios.

Misma entrada, salida ms grande

Entrada ms pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa: Su mejora resulta en un aumento de la produccin marginal del factor que

experiment el avance tecnolgico. De esta manera se puede aumentar la produccin
total sin gastar ms recursos en la implementacin de otros insumos.

Organizacin: Una organizacin adecuada aumenta la eficiencia de los procesos, al

hacer que todos los factores funcionen dentro de un sistema que establece roles
especficos para cada uno. De esta manera las distintas partes no se estorbarn entre s y
sabrn cmo y cundo actuar teniendo en cuenta lo que el resto hace.

Recursos humanos: Bienestar. Mientras ms satisfechas se sientan las personas que

trabajan dentro de un proceso productivo mayor ser su rendimiento.

Relaciones laborales: Trabajo en equipo armnico y sincronizado en condiciones

ambientalmente favorables, manteniendo valores como el respeto, servicio, entre otros.

Condiciones de trabajo: Es necesario que cada trabajador cuente con las herramientas
necesarias para realizar su trabajo eficientemente, al haber carencias entonces la
productividad se ver afectada pues habr una parte de la tarea que no se podr cumplir
por deficiencias tcnicas. Adems es necesario asegurarse de mantener a los
trabajadores en condiciones de trabajo dignas en cuanto a sanidad, seguridad y jornadas
de descanso de manera de no denigrar su fuente de ingresos y cumplir tambin con las
leyes locales en cuanto a estos temas.

3.9.8 Calidad, Productividad, sustentabilidad e impacto social

Segn las hiptesis de la economa neoclsica, la productividad se evala segn los

factores de produccin capital y trabajo nicamente, ignorando la cantidad de recurso
natural empleado. Esto es consecuencia de la poca en que el modelo fue ideado (siglo
XIX), en la que no se conocan lmites a la explotacin de estos recursos. Sin embargo,
hoy en da la situacin ha evolucionado mucho y sabemos que cada vez estamos ms
cerca del agotamiento de las energas fsiles (ver Pico petrolero) y diversas materias

442
primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecolgica global de la humanidad
sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos naturales.

As, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de capital y
de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un
efecto negativo en trminos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del
reciclaje.

De la misma forma, si la productividad aumenta, el nmero de horas trabajadas para

obtener una misma cantidad de produccin disminuye, por lo que se necesitan menos
trabajadores para mantener la produccin, provocando un aumento del desempleo.

4 DISEO DEL PRODUCTO Y SELECCIN DE PROCESOS

4.1 DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS
La primera decisin que se debe tomar a la hora de disear un nuevo sistema de
produccin es el diseo del producto o servicio que se va a fabricar.

El desarrollo de nuevos productos se ha convertido en un factor clave para lograr el

xito empresarial: si en los aos ochenta todos los esfuerzos se centraban en reducir el
ciclo de fabricacin y en implantar sistemas de produccin flexible, los aos noventa
han venido acompaados de un cambio de perspectiva y una preocupacin por el

443
proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos. Y ms concretamente por la
reduccin del tiempo empleado en el diseo y desarrollo de nuevos productos.

Surge de este modo una nueva forma de competir en el mercado, a la que se ha

denominado Competencia basada en el tiempo. La rapidez en la respuesta a las
necesidades del mercado exige ser un maestro en el aprovechamiento del tiempo. Es lo
que Kotler denomina turbomarketing.

Las implicaciones estratgicas de esta reduccin del tiempo son muy significativas:

1. Incrementos en la productividad: A medida que se reduce el tiempo

aumenta la productividad.
2. Incrementos en los precios: Los clientes de empresas que compiten en
tiempo estn dispuestos a pagar ms por sus productos y servicios por
razones tanto subjetivas como econmicas.
3. Reduccin del riesgo: Al comprimir el tiempo, las previsiones se hacen
ms fiables, con lo que se reduce el riesgo de fracaso.
4. Incrementos en la cuota de mercado: Cuando los clientes confan en la
capacidad de la empresa para cumplir con los plazos previstos, se
incrementa considerablemente su cuota de mercado.

Por lo tanto, desarrollar nuevos productos en poco tiempo, para que estn cuanto antes
disponibles en el mercado, se convierte en una de las principales preocupaciones de las
empresas actuales.

La importancia concedida al tiempo de desarrollo de nuevos productos, como factor de

ventaja competitiva, ha motivado que una de las principales preocupaciones de los
encargados de gestionar dicho proceso sea el encontrar una serie de herramientas que
ayuden a reducir dicho tiempo.

4.2 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En trminos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de
administracin de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se
encuentra una determinada categora o clase de producto, lo cual, es un requisito
indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un "x"
producto, y tambin, para planificar las estrategias que permitirn alcanzar esos
objetivos.

En sntesis, el ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (introduccin,

crecimiento, madurez y declinacin) por las que atraviesa una categora genrica de
productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta de administracin de
la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una
determinada categora de productos, con la finalidad, de identificar con anticipacin los
riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular.

444
 En este punto, cabe sealar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto (CVP) no es
una herramienta que se aplica a una marca individual; sino a una categora genrica del
producto (autos, televisores, microprocesadores, etc...). Por tanto, una de las tareas
cruciales que tienen los mercadlogos consiste en identificar la etapa por la que est
atravesando la categora genrica en la que se encuentra su producto, para luego,
planificar aquello que se har para enfrentar los riesgos que plantea cada etapa, al
mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que ofrece.

El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos
tienen un lanzamiento durante un corto perodo, la mayora de los productos de
consumo se mantiene en la etapa de madurez durante aos (por ejemplo, la leche).

Etapas del Ciclo de Vida del Producto:

Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en sealar que son cuatro las
etapas que conforman el ciclo de vida del producto: 1) Introduccin, 2) Crecimiento, 3)
Madurez y 4) Declinacin.

4.2.1 INTRODUCCIN:
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo
producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el
televisor, el celular o la reproductora de videcasetes) o puede tener una caracterstica
novedosa que d lugar a una nueva categora de producto (como el caso del horno
microondas y el televisor a color).

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.

Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas
cuantas.

Los gastos en promocin y distribucin son altos.

Las actividades de distribucin son selectivas.

Las utilidades son negativas o muy bajas.

El objetivo principal de la promocin es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introduccin es la etapa ms arriesgada y

costosa de un producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad de dinero
no solo en desarrollar el producto sino tambin en procurar la aceptacin de la oferta
por el consumidor [2]. Por ello, cabe sealar que son muchos los nuevos productos que

445
fracasan en esta etapa debido principalmente a que no son aceptados por una cantidad
suficiente de consumidores.

4.2.2 CRECIMIENTO:
Si una categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de
introduccin, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce
como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rpidamente.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen productos con nuevas caractersticas (extensiones de producto, servicio o

garanta).

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por
incrementar las ventas y su participacin en el mercado.

La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.

La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricacin bajan y los
costos de promocin se reparten entre un volumen ms grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

Segn Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen

incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las
grandes compaas pueden comenzar a adquirir pequeos negocios pioneros y las
utilidades son saludables [1].

4.2.3 MADUREZ:
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se
reduce y/o se detiene.

Las caractersticas que distinguen esta etapa son las siguientes:

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que
llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el nmero de competidores primero tiende a

estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las lneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales [1].
El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores .

Existe una intensa competencia de precios.

446
Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las
diferencias y beneficios de la marca.

Las actividades de distribucin son an ms intensivas que en la etapa de crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa

competencia de precios.

Los clientes que compran en esta etapa son la mayora media.

Segn Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura ms tiempo que las etapas
anteriores y presenta retos importantes para la direccin de mercadotecnia. La mayor
parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo
que casi toda la direccin de mercadotecnia se ocupa de productos maduros [4].

4.2.4 DECLINACIN:
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto,
existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales, podran bajar a cero, o caer a
su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos aos.

Las caractersticas que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el nmero de competidores va

decreciendo.

Se producen recortes en las lneas de productos existentes mediante la discontinuacin

de presentaciones.

Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un
pequeo aumento de precios si existen pocos competidores (los ltimos en salir).

La promocin se reduce al mnimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para
recordar la existencia del producto.

Las actividades de distribucin vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinuan

los distribuidores no rentables.

Existe una baja en las utilidades hasta que stos son nulos, e incluso, se convierten en
negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de declinacin, medida por el volumen de

ventas de la categora total, es inevitable por una de las razones siguientes: 1) Se crea un
producto mejor o menos costoso para satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del
producto desaparece, a menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La gente
sencillamente se cansa de un producto (un estilo de ropa, por ejemplo), as que este

447
desaparece del mercado [2]. Por ello, y al ver pocas oportunidad de lograr ventas o
ganancias revitalizadas, la mayora de competidores abandonan el mercado en esta
etapa.

4.2.5 Gestin del ciclo de vida

Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los
productos para poder ajustar las polticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya
que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.

La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introduccin, persuasiva

en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa
de declive.

Los presupuestos para promocin tienden a ser mayores en las primeras etapas y van
decayendo en las de madurez y declive.

El precio suele ser elevado en las fases de introduccin y crecimiento, pero en la

madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.

La distribucin es baja en la fase de introduccin; ms amplia en las fases de

crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

Prolongacin del Ciclo de Vida del Producto

Las compaas se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible. Esto se
debe a que es mucho ms barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y
lanzar otro nuevo.

Los responsables de marketing han diseado diferentes tcnicas para evitar o retrasar la
etapa de declive del producto. Entre las estrategias que utilizan los productores se
encuentran las siguientes:

4.2.5.1 RELANZAMIENTO
Cambio de frmula.

Cambio de caractersticas.

Notable mejora de la calidad.

Importantes y nuevas ventajas competitivas

El relanzamiento tiene efectos duraderos; se trata casi de un nuevo producto en el

mercado; por eso, supone un alto riesgo y costes elevados. Algunas empresas han tenido
serios perjuicios en su intento de relanzar un producto; por ejemplo, el cambio de
frmula que realiz Coca-Cola no fue aceptado por los consumidores y se vio obligada
a dar marcha atrs a los pocos meses.

4.2.5.2 ACTUALIZACIN
Actualizacin del embalaje.
448
Cambio de diseo o presentacin.

Cambio en el tamao o la cantidad. Mayor oferta de tamaos.

Mayor comodidad de uso.

Ligeras modificaciones del producto: aroma, color, textura...

Se trata de una tcnica que utiliza constantemente la industria del automvil. Por
ejemplo, la evolucin que han tenido a lo largo de los aos modelos como el Golf de
Volkswagen, el Ford Fiesta o el Seat Ibiza. Los efectos son menos duraderos que los de
un relanzamiento, pero el coste y riesgo es menor.

Tres patrones de prolongacin del ciclo de vida del producto: 1. Madurez larga y
estable. 2. Actualizacin. 3. Relanzamiento.

4.3 PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

Los nuevos productos son indispensables para el crecimiento. Hoy, ms que nunca,
escuchamos la frase: innovar o morir, por lo tanto, dependiendo de los objetivos de
empresa se decide la estrategia de orientarse a la innovacin en el desarrollo de nuevos
productos.

La eleccin final de la empresa en cuanto al diseo de un producto debe ser compatible

con los objetivos globales de la compaa y un uso eficaz de los recursos.

Todas las personas que participan en el desarrollo del producto, lo venden o lo

consumirn deben ser tenidas en cuenta cuando se desarrolla un nuevo producto. Desde
luego, las necesidades y las actitudes de los clientes en un segmento del mercado deben
determinar el producto elaborado para ese mercado. Pero no se debe tener solo en
cuenta a los consumidores finales sino tambin a los clientes intermedios, ya que es

449
posible que existan requerimientos especiales en materia de envase, packaging o de
manipulacin.

Es un proceso que requiere muchsima coordinacin, planificacin, seguimiento y

control por parte de la persona responsable del producto e interrelacin con diversos
departamentos internos y proveedores externos a la empresa. Pero tengo que reconocer
que a m me apasiona, por ello poseo amplia experiencia en el sector perfumera y
cosmtica.

Presento una gua para el desarrollo de los mismos a nivel general. Depender del tipo
de empresa y tipo de producto, por lo que se deber adaptar a ello.

Un nuevo producto puede ser creado o hecho nuevo de muchas maneras. Un concepto
enteramente nuevo se puede traducir en un nuevo artculo, simples cambios secundarios
en un producto ya existente pueden convertirlo en otro nuevo.

Los nuevos productos o servicios se pueden clasificar en:

Productos totalmente innovadores que crean nuevos mercados. Innovaciones radicales

como el walkman e Internet, entre otros, que no poseen al momento de su ingreso
competencia directa.

Nuevas lneas de productos y servicios que van a nuevos mercados. Por ejemplo, para
responder a estrategias de diversificacin, tanto para crecer o bien para no decrecer y
atomizar riesgos.

Extensin de lneas de productos y servicios. Generalmente para captar clientes de la

competencia, nuevos segmentos o bien para impulsar la demanda.

Mejora de productos y servicios sustitutivos de los existentes. Basados en estrategias de

fidelizacin, se ofrecen nuevos beneficios y soluciones ms avanzadas, como las
versiones mejoradas de Windows.

Reposicionamientos. Cuando se instalan en la mente de los clientes nuevas prestaciones

que satisfacen nuevas necesidades.

450
4.3.1 GENERACIN DE IDEAS
En esta etapa debe disearse un sistema que estimule ideas originales dentro de la
organizacin y la manera de reconocerlas y evaluarlas en poco tiempo. En un estudio
hecho se encontr que el 80% de las compaas dijeron que sus clientes eran la mejor
fuente para generar ideas de productos nuevos. Un numero creciente de productores
alenta en algunos casos exigiendo, a proveedores que propongan innovaciones.

4.3.2 SELECCIN DE IDEAS

En este paso se evalan las ideas relacionadas al nuevo producto , para determinar
cuales merecen ser estudiadas y analizadas. Por lo regular un equipo de ejecutivos
confa en su experiencia y juicio para analizar un grupo de ideas.

4.3.3 ANLISIS COMERCIAL

En esta etapa los directivos realizan las siguientes funciones:

a) Identifican las caractersticas del producto.

b) Estiman la demanda del mercado, la competencia y la rentabilidad del producto.

c) Establecen un programa para desarrollarlo.

d) Asignan la responsabilidad para proseguir el estudio de factibilidad.

4.3.4 DESARROLLO DE PROTOTIPOS

En esta etapa si los resultados del anlisis comercial son favorables, se elaborara un
modelo de prueba del artculo. En el caso de servicios, se disean y prueban las
instalaciones y procesos necesarios para elaborar y entregar un nuevo producto. En caso
de bienes se elabora una mnima cantidad de un prototipo de prueba con las
especificaciones sealadas, para determinar si es conveniente hacer el articulo, se
aplican pruebas de laboratorio para juzgar si el producto tolerara el uso normal o
anormal.

4.3.5 PRUEBAS DE MERCADO

En esta participan los usuarios reales, se dar el producto a una muestra de personas
para que lo usen en su casa, o en su oficina. Terminada la prueba se les pide que evalen
el producto. Este paso requiere el Marketing de pruebas, en que el producto se pone a la
venta en una pequea regin geogrfica. Los resultados, que se obtengan de la venta y
repeticiones de la compra sern vigiladas por la empresa y tal vez por los competidores.

4.3.6 COMERCIALIZACION
En esta se planean y finalmente se ponen en practica los programas de produccin y
marketing a gran escala, hasta aqu los gerentes prcticamente tienen el control absoluto
del producto. Una vez que este nace y entra en su ciclo de vida, el ambiente competitivo
se convierte en el principal determinante.

4.3.7 CONFIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS.

No basta que un sistema, componente o producto cumpla los parmetros y criterios de
calidad establecidos sino que adems es importante que tenga un buen desempeo

451
durante su vida til es decir que sea confiable. Esto cada vez cobra una importancia
mayor dado que cambia la tecnologa, los productos son cada vez ms complejos, los
clientes se tornan cada vez ms exigentes y la competencia es alta.

Por consiguiente es necesario aplicar confiabilidad dentro de las organizaciones de

manera global, y bien que es confiabilidad es la probabilidad de que un componente o
sistema desempee satisfactoriamente la funcin para la que fue creado durante un
periodo establecido y bajo condiciones de operacin establecidos. La confiabilidad es
calidad en el tiempo.

La informacin para los estudios de confiabilidad tienen diferentes denominaciones:

datos de tiempos de vida, datos de tiempos de falla, datos de tiempo a evento, datos de
degradacin, etc.

La falla del producto se puede dar en cualquiera de las etapas del ciclo de vida del
producto, como ya se mencion en el aspecto de construccin las fallas se pueden
presentar en diferentes tiempos y circunstancias, sin embargo su incidencia depende del
tipo de producto o servicio que se elabora y de la mantenibilidad que se considere
manejar durante el proceso de produccin y lo posterior a l.

Qu es una falla?

Es el efecto que se origina dentro de un componente o sistema que impide el correcto

funcionamiento que se considera se realice. A los efectos de su aplicacin, la
confiabilidad diferencia tres tipos de fallas que se producen en forma improcedente y
que son ajenas al personal que realiza las operaciones.

Fallos iniciales: esta etapa se determina por tener una alta tasa de errores que va en
declive de forma acelerada con respecto al tiempo. Se presentan durante la fase inicial
de la vida operativa y bsicamente se debe a las deficiencias en el proceso de
fabricacin, instalacin y control de calidad. Estos fallos tambin pueden deberse a la
inexperiencia del equipo por parte de los operarios o desconocimiento del
procedimiento correcto.

Fallos normales: tambin conocidas como fallas fortuitas, es la etapa en donde se

presentan una tasa de errores menor pero concurrente. Los fallos no se producen debido
a causas inherentes al equipo, sino por causas al azar que son externas al proceso. Estas
causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operacin, situaciones impropias. Son
imposibles de predecir con exactitud pero, en general, tienden a cumplir con ciertas
reglas.

Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rpidamente creciente.
Los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.
En general este tipo de fallas aparecen luego de terminado el perodo de vida til del
elemento o sistema. En la mayora de los casos estos errores pueden evitarse mediante

452
el mantenimiento preventivo, es decir, mediante la sustitucin de los componentes o
equipos en un intervalo de tiempo previo al desgaste.

4.4 DISEO MODULAR Y ESTANDARIZACIN.

El diseo modular y la estandarizacin de los componentes son dos aspectos del diseo
del producto con un significado muy especial para la administracin de operaciones
porque afectan directamente el proceso de conversin, ya sea simplificado o hacindolo
mas completo tanto a el como a sus costos de operacin.

Diseo modular: el diseo modular es la creacin de productos a partir de alguna

combinacin de subsistemas bsicos preexistentes. El diseo modular da a los
consumidores varias opciones de productos y al mismo tiempo ofrece ventajas
considerables en a manufactura y en el diseo del producto.

Estandarizacin: La estandarizacin ofrece beneficios tanto a los consumidores como a

los productores. Los consumidores pueden contar con la sencillez y conveniencia en las
compras de productos estandarizados.

4.5 SELECCIN DE PROCESOS.

La eleccin del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que debe ser
coherente con la estrategia de operaciones.

La estrategia de proceso permite determinar cmo se va a efectuar el desarrollo de los

productos, es decir, la transformacin de los recursos productivos en bienes y servicios,
teniendo como objetivo conseguir la produccin de los mismos con las caractersticas
buscadas por los clientes.

Segn el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los objetivos de la
empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo ( por proyectos, por lotes, en
continuo, en masa, etc.). La seleccin influye en los bienes y servicios a fabricar (puesto
que no todos los productos se pueden producir segn todos los tipos de procesos), en las
operaciones (segn el tipo de proceso se realizan unas operaciones u otras), en las
inversiones y en los costes (los procesos de produccin en masa y continuos son ms
econmicos a largo plazo) y en la organizacin (puede haber estructuras muy
jerarquizadas y centralizadas, con poco capacidad de control o todo lo contrario).

4.6 TIPOS DE PROCESOS.

Un proceso de produccin es cualquier actividad econmica que genera un valor
agregado. Estos procesos pueden someterse a diversos anlisis para enfrentar los
problemas que llegan a desarrollar, como la mejora de su eficiencia por medio de la
automatizacin, los mtodos que sirvan para ampliar la productividad, lo mismo en
busca de la optimizacin de la calidad o la sustentacin econmica.

Procesos por lotes. Este modo es muy conocido ya que se emplea en grandes empresas
productoras. Generalmente la organizacin se divide en plantas, cada una se especializa
en una parte del producto final. El producto llega en cierto estado inicial y va

453
recorriendo cada planta hasta verse completado. Para completar cada rea se requiere de
operadores de la maquinaria, esta se distribuye a manera de que la produccin siga un
curso. Los lotes se van armando segn el costo que genera la disposicin de las
mquinas y el tamao de las series de producto. La industria que ejemplifica y mejor
desarrolla este modelo es alguna pequea fbrica textil.

Procesos continuos. En este caso se trata de procesos en donde una red de depsitos
forma una serie que la materia prima debe recorrer para transformarse en el producto
final. Aqu no es tan imprescindible la intervencin de personal en cada rea, sino que
se requiere de pocas personas que supervisen y realicen actividades discretas, es decir,
el proceso es meramente automatizado. Las refineras u otras procesadoras se
desenvuelven en este tipo de procesos.

1. Procesos continuos: funcionan las 24 horas al da, para evitar costosas detenciones y
arranques.

2. Procesos repetitivos: son aquellos donde se producen artculos en grandes lotes

durante perodos considerables.

3. Procesos intermitentes: procesamiento en pequeos lotes, muchas veces de acuerdo

con requerimientos del cliente.

Procesos en cadena. Muchas personas realizan actividades dentro de la fbrica con

ritmos precisos dependientes de los avances de los avances previos. Se arma una cadena
que transporta el producto segn su proceso, el cual depende de las actividades de
quienes operan la maquinaria que a la vez completan procesos que las mquinas no
pueden efectuar. El trabajo en lnea se identifica por las divisiones internas de reas de
labores, algunas ms precisas que otras; cada etapa est cautelosamente cronometrada
para equilibrar la produccin en cada zona. Una industria ensambladora produce sus
productos mediante este proceso.

Procesos tipo proyecto. Aqu la produccin se desarrolla en un sitio especfico que

cumple con las condiciones adecuadas para el trabajo o que es el rea a ser aprovechada.
Este mtodo requiere planificacin y programacin antes de comenzar la ejecucin. Se
concibe que los laboratorios o pozos petroleros siguen este tipo de proceso para su
produccin.

4.7 FACTORES DEL DISEO DE PROCESOS.

Cuando diseamos el proceso productivo, existen una serie de factores condicionantes
que van a dar lugar a que el diseo sea un xito o un fracaso, son los siguientes:

Intensidad de capital, se combinan los equipos y medios.

Flexibilidad, habilidad para hacer frente ante circunstancias cambiantes de forma
eficaz y eficiente.
Integracin vertical, grado en el que el subsistema de operaciones controla las
cadenas de aprovisionamiento que puede ser hacia atrs o hacia adelante.

454
 Participacin del cliente, refleja lo importante que puede llegar a ser el en
proceso productivo por ejemplo a travs de aportacin de ideas, probar el
producto
Naturaleza de la demanda, puede ser estable o inestable.
Nivel de calidad de los outputs o del servicio, si aumentamos el grado de
automatizacin del proceso, la calidad percibida disminuye.

Efecto aprendizaje, el tiempo necesario para la realizacin de una tarea ser menor cada
vez se realice esa tarea. Tambin esta mejora se puede deber a la utilizacin de mejores
mtodos, herramientas, diseo del producto o supervisin.

Planificacin y evaluacin financiera, cada tipo de proceso supone unas necesidades

distintas de capital, as como las expectativas sobre ingresos futuros.

Por ejemplo, cuando se esta construyendo una segunda vivienda en la playa no se sabe
cuando tiempo se va a tardar en realizar la obra. Sin embargo, la presencia o
participacin del cliente es importante para participar en el diseo productivo:
determinar si hay algo que no le gusta, cambiarlo o mejorar el diseo. Aunque tambin,
la participacin del cliente puede afectar negativamente en la fluidez del proceso, al
impedir que se desarrolle de forma equilibrada y retrasar el efecto aprendizaje.

En este ejemplo, al tratarse de un proceso productivo ms personal el coste es elevado,

con un duracin larga pero sin embargo la calidad es alta, ya que no se trata de un
proceso automatizado, sino que es nico y personal. Por lo que la participacin del
cliente, es fundamental, siempre que no perjudique el diseo del proceso productivo.

4.8 SELECCIN DE EQUIPOS ESPECFICOS.

En la seleccin de equipos se toman en consideracin variables de decisin que
determinarn los equipos que se utilizarn en un proceso, tal como se expone a
continuacin:

455
4.9 DISEO DEL FLUJO DE PROCESO.
El diseo de flujo de proceso, dicen Chase, Aquilano y Jacobs, se concentra en los
procesos que siguen los materiales, los componentes y los sub ensambles a medida que
pasan por la planta. Las herramientas gerenciales mas usadas para el planeamiento de
flujos de proceso son:

Los dibujos de ensamble, o sea una vista ampliada o explotada del producto, con sus
componentes y sus relaciones.

Los diagramas de ensamble, o sea un esquema grafico que define como se integran las
partes, su orden de ensamble y el patron global del flujo de materiales.

Las hojas de operaciones y ruta, que especifican la ruta de operaciones y procesos de

cada parte del producto, con informacin sobre equipos, herramientas y operaciones
necesarias, tiempos, etc.

Los diagramas de flujo de proceso, con smbolos que indican todo lo que le sucede al
producto a medida que avanza por la linea, incluso demoras y almacenamientos.

Conviene aclarar que, en este lenguaje, un proceso es una serie de actividades que
transforman insumos previstos en exumos previsibles. Un proceso suele constar de una
cantidad de tareas; un flujo de materiales y de informacin que conecta las tareas entre
si; y almacenamientos de materiales, de informacin y de productos.

Una tarea es un paso en la transformacin de un insumo en el producto o resultado

deseado; el flujo de materiales es la transferencia de un material o producto de una tarea
a la siguiente; y el almacenamiento es material o productos guardados mientras no se
realizan tareas, y se conoce tambin como inventario de proceso.

456
5 PLANEACIN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA.
La planeacin de la capacidad es una actividad de planificacin y gestin que pretende
garantizar la correcta proporcin entre la demanda de productos y/o servicios, y la
capacidad de produccin o prestacin de un servicio por parte de una compaa.
Atiende, pues, en primer lugar y de un modo destacado, a la capacidad y los volmenes
de produccin, pero mantiene una estrecha relacin con el conjunto de operaciones
implicadas en la cadena de suministro.

En cualquier proyecto de planning de operaciones, pues, la planeacin o planificacin

de la capacidad juega un papel clave, en la cual y a su turno, consideraciones como el
tamao de las instalaciones de almacenamiento y (sobre todo) produccin, la
integracin de nuevas tecnologas o las dimensiones y capacitaciones del equipo
humano implicado en la produccin resultan altamente crticas.

5.1 DECISIONES DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD.

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un enfoque para
determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo que
apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a largo plazo. El nivel de
capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en el ndice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus polticas de inventario y los administradores y
personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en razn de un

servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar los precios
para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario
excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los
negocios.

457
Mejor nivel de operacin se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseado el
proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de produccin en el cual se minimiza el
costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el cual revela

qu tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operacin:

ndice de utilizacin de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operacin

Importancia de las decisiones de capacidad:

o Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

o Afecta los costos operativos

o Altos costos iniciales

o Involucra compromiso gerencial de L.P.

o Afecta la competitividad

o Afecta la facilidad de administrar y gerenciar

o La globalizacin suma complejidad

o Impacta los planes de largo plazo

5.1.1 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de produccin
de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando
se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como estrategias que utilizan la
capacidad de otras organizaciones.

o Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a
otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y suministro de
energa elctrica muy accesible y fcil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede
adaptar con rapidez al cambio.

o Procesos flexibles: eptome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas
flexibles de produccin y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de preparar. Estos
dos enfoques tecnolgicos permiten pasar rpidamente, a bajo costo, de una lnea de
productos a otra y ello conlleva a lo que se conoce como economas de alcance. (Por
definicin, las economas de alcance existen cuando mltiples productos se pueden
producir a costo ms bajo en combinacin que por separado).

o Trabajadores flexibles: poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar con

facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms amplia que la de los

458
obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo
para que stos cambien rpidamente sus asignaciones laborales.

5.2 MEDICIN DE LA CAPACIDAD.

Usando las unidades producidas son relativamente homogneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias. Por ejemplo, una planta de automviles utiliza el
nmero de automviles por ao, la Kraft Inc. se puede referir a la produccin en
toneladas de queso al mes. En este caso, la capacidad se mide en unidades de
produccin; pero qu pasa con organizaciones con lneas de productos ms
diversificados, por ejemplo: cmo puede medirse la capacidad de un despacho de
abogados o de una clnica veterinaria?, en parte, las respuestas dependen de el problema
de la combinacin de productos, es difcil de encontrar una unidad de produccin
comn que tenga sentido. En caso de sustitucin, la capacidad puede ser medida en
trminos de medidas de insumos. Un despacho de abogados puede expresar su
capacidad en trminos del nmero de abogados empleados.

Cuando las unidades producidas son ms diversas, es comn utilizar una medida de la
disponibilidad del recurso limitante como medida de la capacidad. Entonces, una
estimacin de la capacidad puede ser medida en trminos de los insumos o los
productos del proceso de conversin. Algunos ejemplos comunes de medidas de
capacidad empleadas por los distintos tipos de empresas se muestran en la siguiente
tabla.

En resumen, la medicin de la capacidad requerir de la solucin de los siguientes

asuntos:

o Una medida agregada.

o Efectos de la mezcla de productos.

o Polticas de operacin (por ejemplo, horas por semana).

o Capacidad constante y capacidad pico.

5.3 DEFINICIN DE CAPACIDAD.

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de
tiempo. Es el ms alto nivel de produccin que una compaa puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se
define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en
un sentido general, se suele considerar como la cantidad de produccin que un sistema
es capaz de generar durante un periodo especfico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar los

insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de
planeacin, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un ejemplo; una
empresa que fabrica mltiples productos inevitablemente producir ms de una clase de

459
ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los
gerentes de una fbrica de automviles declaren que sus instalaciones tienen 6mil hrs
hombre disponibles al ao, tambin estn pensando que las pueden usar para fabricar
150 mil modelos de dos puertas o 120 mil modelos de cuatro puerta. Ello refleja que
saben lo que sus insumos de tecnologa y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocer la mezcla de productos que exigirn a estos recursos.

5.4 ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE

CAPACIDAD.
Requerimientos a corto plazo. Los administradores a menudo usan pronsticos de la
demanda de productos para estimar la carga de trabajo a corto plazo que se deba
manejar en la instalacin. Entonces se pueden comparar los requerimientos con la
capacidad existente y detectar cuando se requieren ajustes a las capacidades.

Requerimientos a largo plazo. Son mas difciles de determinar a causa de la

incertidumbre en el conocimiento de la demanda futura del mercado y en las
tecnologas. El hacer pronsticos de 5 a 10 aos hacia el futuro es una tarea riesgosa y
difcil. Los productos actuales pueden ya no existir en el futuro. Evidentemente los
requerimientos de capacidad a largo plazo dependen de los planes de mercadotecnia, del
desarrollo de los productos y de los ciclos de vida de los mismos.La nocin de
capacidad de produccin es un poco difcil de definir; sobre todo en empresas
comerciales y de servicios y en ciertas empresas industriales. Cuando se trata de una
empresa que fabrica u ofrece un producto nico, la capacidad se define como el nmero
de unidades por producir en un lapso de tiempo determinado.

5.5 ESTRATEGIAS PARA MODIFICACIN DE LA CAPACIDAD.

Para la determinacin de la misin y estrategia de una empresa es imprescindible tener
en cuenta la capacidad productiva con la que cuenta. Las inversiones se deben llevar a
cabo teniendo presente que forman parte de un plan integrado que reportar ventajas
para las organizaciones.

Para determinar la capacidad productiva, adems de considerar la inversin llevada a

cabo, hay que tener presente las siguientes consideraciones:

Predecir con exactitud la demanda. Es fundamental para determinar la capacidad

productiva que requiere la organizacin. Cuando se lanza al mercado un nuevo producto
es preciso establecer sus perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La
empresa debe de tener claro, adems de los niveles de venta que se prevean alcanzar, los
productos que tiene pensado eliminar y cuales va a aadir.

La tecnologa y los aumentos de capital. Al inicio las alternativas pueden ser muchas,
pero determinada la cantidad a producir, las decisiones sobre tecnologa vienen
ayudadas por el anlisis de los recursos humanos necesarios, fiabilidad, calidad, costes,
etc. Esta evaluacin permite disminuir el nmero de alternativas. La tecnologa puede
establecer el incremento necesario de capacidad productiva. En una organizacin la

460
persona encargada de la tecnologa y de determinar el aumento exacto de capacidad es
el director de operaciones.

Determinar el volumen ptimo de produccin. Las decisiones nombradas anteriormente

sobre tecnologa e incrementos de capacidad establecen el tamao ptimo de los
equipos e instalaciones de una empresa.

Adaptacin al cambio. En la actualidad se producen mejoras y avances continuamente,

el progreso es inevitable. Por ello, las organizaciones deben de introducir flexibilidad en
su sistema productivo. Deben de determinar si es posible adaptarlo a distintos aumentos
o disminuciones de ingresos, en relacin a los riesgos potenciales.

La capacidad puede ser planificada a corto, medio y largo plazo:

En el corto plazo es difcil adaptar la capacidad productiva de la empresa a los

requerimientos de la demanda. Para ello, se puede acudir a la restructuracin de los
programas de trabajo o a la redistribucin de las cargas de trabajo a los distintos centros
de trabajo.

En el medio plazo, la organizacin para adaptar su capacidad productiva puede acudir a

horas extras, despidos de personal, utilizacin de inventarios y subcontratacin.

En el largo plazo, la empresa puede llevar a cabo significativas inversiones en equipos e

instalaciones o tomar decisiones de carcter estructural. La importancia de dichas
decisiones es enorme, ya que, una vez tomadas, son difciles de alterarlas sin incurrir en
altos costes.

5.6 ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA.

Se dice que hay economas de escala cuando en una empresa se presentan eficiencias al
alcanzar su capacidad de produccin ptima, con lo cual disminuye el costo promedio y
se da lugar a rendimientos crecientes a escala (cuando un aumento en la cantidad de uso
del factor productivo determina un aumento ms que proporcional en la cantidad de
producto terminado).

Es decir que se presentan economas de escala cuando el costo total promedio de

produccin a largo plazo disminuye a medida que aumenta la produccin.

461
Por ejemplo: una fbrica de bicicletas produce 1.000 unidades al mes con un costo total
promedio a largo plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo total
promedio a largo plazo es de $950, en este caso un aumento en la produccin del 10%
genera un descenso en el costo total promedio de 5%, con lo cual se generan
rendimientos crecientes a escala, con lo cual la decisin racional de la empresa sera
producir ms para ver crecer sus beneficios.

5.6.1 Economas de escala internas

Surgen debido a los esfuerzos de una empresa por disminuir sus costos, pueden ser de
seis clases:

- Tcnicas
- Administrativas
- Comerciales
- Financieras
- De riesgo
- Laborales
- Economas de escala externas

Se presentan debido a la expansin de la industria. Son de tres clases:

- De concentracin
- De informacin
- De desintegracin
- Deseconomas de escala

Se dice que hay deseconomas de escala cuando en una empresa se presentan

ineficiencias debido a que se ha expandido ms all de su capacidad de produccin
ptima, con lo cual aumenta el costo promedio y se da lugar a rendimientos decrecientes
a escala (cuando un aumento en la cantidad de uso del factor productivo determina un
aumento menos que proporcional en la cantidad de producto terminado).

Es decir que se presentan deseconomas de escala cuando el costo total promedio de

produccin a largo plazo sube a medida que aumenta la produccin.

Por ejemplo: una fbrica de bicicletas produce 1.000 unidades al mes con un costo total
promedio a largo plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo total
promedio a largo plazo es de $1.200, en este caso un aumento en la produccin del 10%
genera un incremento en el costo total promedio de 20%, con lo cual se generan
rendimientos decrecientes a escala y, por lo tanto, deseconomas de escala, con lo cual
la decisin racional de la empresa sera no producir ms porque sus beneficios
decaeran.

Pueden ser de dos tipos: internas y externas.

462
5.6.2 Deseconomas de escala internas
Son inherentes a la empresa, se definen como aquellas que hacen que la empresa
produzca menos eficientemente a mayores niveles de produccin. Las hay de cuatro
clases: tcnicas, financieras, de riesgo y administrativas.

Ejemplos de las causas de deseconomas internas pueden ser:

Interdependencia. Grandes empresas con muchos departamentos interpedendientes el

uno del otro, por ejemplo, una maquina empacadora que falla en el rea de empaque
puede detener toda la lnea de produccin.

Organizacin y comunicacin. Largas cadenas de mando en las que falla algn eslabn,
por ejemplo, una indicacin de la direccin de produccin que no llega a los operarios o
llega distorsionada.

Relaciones industriales. Poco o nulo contacto entre la direccin y la fuerza de trabajo

pueden hacer sentir a los trabajadores que su esfuerzo no es reconocido y, por tanto,
generar disputas laborales que afectan la produccin.

5.6.3 Deseconomas de escala externas

Son ajenas a la empresa, se definen como aquellas ineficiencias en la produccin que se
derivan del aumento en la produccin de las otras empresas de la industria.

Tambin se denomina deseconoma externa al dao que un productor causa a otro o a la

sociedad sin pagar una compensacin.

Por ejemplo, el humo de una fbrica que molesta a los habitantes de los alrededores, el
dueo de la fbrica no incluye en sus cuentas la contaminacin causada por su
chimenea, porque el mercado no se extiende hasta ese detalle Si el mercado lo tuviera

463
en cuenta, el industrial debera pagar a los vecinos un precio, que sera tanto ms
elevado cuanto mayor fuera el inconveniente del humo y cuanto menor fuera la
necesidad de dinero de los vecinos. Pero ellos no tienen la propiedad del aire y no
pueden pretender nada, a menos que una ley los autorice. La solucin prctica es
generalmente la emanacin de alguna norma pblica contra la contaminacin de manera
que se confirma la necesidad de intervenciones para suplir las limitaciones del mercado.

5.7 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD.

El desarrollo econmico ha venido asociado durante muchos aos al enfoque
taylorista o fordista, planteamientos que se rompieron despus de la crisis de los
aos setenta. Tales enfoques giraban alrededor de la fabricacin en serie, en cadena,
buscando economas de escala, optimizacin, etc., eso s, en ambientes de mano de obra
poco cualificada y abundante, incluso con realidades de demanda estable, homogneos
y en expansin, contando con un cliente poco exigente.

As, la oferta se ver superada por la demanda, lo que se rompe en los setenta,
apareciendo excedentes de produccin, sobrecapacidad productiva, etc., generndose
costes, ineficiencias y variabilidad en el comportamiento de las ventas. Este importante
cambio hizo que surgiera una filosofa competitiva nueva, originada principalmente en
los pases asiticos, en concreto en Japn.

Este nuevo esquema de competencia pretende un fenmeno de aumento de la calidad y

de reduccin de los costes, va de competitividad para el contexto de mercado.
Tradicionalmente, se ha venido concentrando el discurso competitivo en el control de
los costes unitarios, al margen de los niveles de calidad, sobre todo por su foco en el
producto y no en el cliente, por tanto, ocasionando un crecimiento de los costes
indirectos relativos a labores de inspeccin, mantenimiento, supervisin, reparacin,
etc., llevando a un mayor nivel de costes totales.

La filosofa de calidad se enfrenta a un reto de identificacin de posibles fuentes de

incidencia y por supuesto de prevencin ms que de inspeccin, reduciendo los costes
de la no calidad. Es ms, tambin se incluye un planteamiento de produccin
concentrado en lo que se demanda, puntualmente, sin incidencias ni excedentes.

Todo ello es factible gracias a los esquemas flexibles de produccin, es decir, sistemas
que permiten cambiar el tipo de producto en el plan maestro sin derivar en un impacto
elevado en los costes ya sean por cambio de secuencia o de programacin, algo
impensable en las estructuras productivas del pasado. De esta forma, la flexibilidad
facilita la reduccin de costes totales, directos e indirectos, proporcionando mayores
niveles de calidad y productividad al proceso. Tal flexibilidad se puede entender desde
cuatro pticas, a saber:

Flexibilidad del producto. Partiendo de un volumen fijo de produccin una

empresa es ms flexible si produce una mayor variedad de productos.

464
 Flexibilidad del volumen. Si se logran variaciones en el nivel de produccin,
aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de produccin, la empresa
es ms flexible.
Flexibilidad de las lneas o procesos de produccin. En la medida en que se
logre una divisin del trabajo que maximice la produccin, consecuencia de una
buena disponibilidad de trabajadores y de mquinas, la empresa es ms flexible.
Flexibilidad mixta. Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que
aadiendo tecnologa a una lnea de produccin existente se consigue reducir el
tiempo de fabricacin y se aumenta el nmero de nuevos productos, la empresa
es ms flexible.

Los nuevos esquemas de produccin se caracterizan por su naturaleza flexible,

mimetizndose con los requerimientos competitivos actuales

Comparacin entre la fbrica tradicional y la moderna

Fbrica tradicional Fbrica moderna
Variedad limitada de productos.
Diseo del proceso a largo plazo. Gran variedad de lneas de productos.
Grandes plantas. Rpido cambio del diseo del proceso.
Plantas centralizadas. Plantas menores.
Existencia de stocks para desacoplar las Plantas descentralizadas.
etapas del proceso. Stock cero.
Proceso por lotes. Flujos continuos.
Flujos regulares. Flujos irregulares.
Cadenas equilibradas. Produccin bajo demanda.
No dejar que se pare el trabajo. Mantener los equipos.
Inspeccin de la calidad. Hacerlo bien desde el principio.
Enriquecimiento del puesto de trabajo. Operaciones sin personal.
La concentracin (focus) como concepto Plantas multimisin.
organizativo. Gestin informacin-intensiva.
Gestin con informacin por excepcin. Economas de mbito.
Economas de escala. Costes de conjunto.
Costes variables. Capital intensivo.
Mano de obra intensiva.

Estos sistemas flexibles de fabricacin (FMS: Flexible Manufacturing System) son

estructuras automticas de produccin basadas en tecnologas de la informacin de
forma exhaustiva, partiendo de tres componentes:

La utilizacin de mquinas polivalentes en los procesos de produccin.

Lograr mejorar sensiblemente la productividad y la calidad gracias a la automatizacin

y a la integracin completa de las actividades bsicas de la cadena de valor de la
empresa.

Llevar a cabo una coordinacin global de todas estas operaciones automatizadas a travs
de un sistema informtico integrado.

465
La aparicin en los ochenta de las denominadas mquinas-herramienta, la ingeniera
avanzada en automatizacin y el desarrollo de aplicaciones para la gestin de
operaciones ha favorecido su implantacin en un gran nmero de empresas
independientemente de su tamao.

Un impacto directo y obvio se ha concentrado en la gestin de inventarios, lo que

supone la aparicin de la filosofa JIT, desarrollada por la industria japonesa,
especialmente en el caso de Toyota. El just in time representa un esquema de trabajo
donde el principal objetivo para ser competitivo es que se compre o se produzca el
nmero de unidades que se necesite en el momento en el que hay que satisfacer la
demanda del material o del producto.

El JIT busca evitar mermas, despilfarros, costes indirectos que claramente son
instancias innecesarias sin valor, por lo que se complementa con el mencionado sistema
ABC. En definitiva, sera la culminacin del cero stocks, cero prdidas de tiempo y
cero defectos en los procesos productivos.

El sistema JIT se cie a un esquema pull (de arrastre) creado por Taiichi Ohno, cuya
herramienta destinada a la gestin de rdenes de produccin se denomina tarjeta kan-
ban, desde delante hacia atrs en el argumento de la cadena de valor, del cliente al
proveedor, facilitando una organizacin y control de la fabricacin desde la demanda
(qu materiales y cundo) minimizando todo tipo de ineficiencia operativa o de
almacenamiento. Por tanto, el enfoque voltea el tradicional mtodo push (de empuje), el
cual actuaba a partir de la disposicin de materias primas (ejemplos de ello seran el
EOQ y el MRP).

En un primer momento, la tarjeta kan-ban era una ficha simple que integraba la
informacin requerida por cada eslabn productivo, facilitando la organizacin de las
actividades. No obstante, actualmente las tarjetas kan-ban poseen una alta sofisticacin
integrando aplicaciones de intercambio de datos.

5.8 MODELOS DE PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

La actividad relativa a la planificacin de la produccin est destinada a relacionar
apropiadamente la demanda, a travs de una labor comercial, con la oferta externa
dentro de un plano temporal definido a medio y largo plazo de manera que se pueden
concretar planes de produccin con cantidades especficas de cada producto en virtud de
una serie de etapas o periodos, tratando de estar dentro de los lmites de la capacidad
instalada y bajo los criterios de disposicin de flujos sobre materiales y recursos
tcnicos, lo que configura un esquema adecuado para satisfacer dicha demanda.

El conjunto de elementos que integran el plan de produccin se listan a continuacin:

Horizonte de planificacin: a corto y largo plazo.

Capacidad de produccin instalada: influyente en los costes fijos y en las
variables del proceso tcnico.

466
 Cantidades a fabricar en cada periodo para satisfacer la demanda acumulada de
productos.
Nivel de los inventarios, que se mantienen de un periodo a otro, de materiales,
componentes, tiles, semielaborados y productos terminados.

Objetivo global: maximizar el margen de explotacin o el rendimiento del proceso o

minimizar los costes de produccin en el nivel de satisfaccin de la demanda, logrando
maximizar la calidad de los productos planificados.

El proceso que encierra la planificacin de la produccin se expone en la figura 8, en la

que se observan los elementos que se citan a continuacin:

Planificacin agregada de la produccin. Indica el nivel agregado de decisin, en la que

se configura una mezcla de factores bajo condiciones generadas y deseables con el fin
de obtener un output de productos derivados de los procesos tcnicos. Busca optimizar
la capacidad productiva teniendo en cuenta los inventarios existentes, los recursos
disponibles y la demanda prevista. As, se convierte en un planteamiento global para
una lnea de produccin.

Plan maestro de produccin. Partiendo de la planificacin agregada se deben especificar

los productos que sern fabricados, las cantidades y los periodos. Todos estos datos se
recogen en el plan maestro, determinando las diferentes cargas de trabajo de los centros
de coste, las horas de trabajo, materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y
tcnicas operativas o cuantitativas que faciliten la articulacin de la programacin de la
produccin.

Planificacin de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso determinar el

conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio existente entre las lneas de
fabricacin y la capacidad que ostenta cada centro de trabajo o dispositivo, haciendo
que el plan maestro cumpla su propsito y tratando de evitar incidencias negativas. En
este sentido, destacan los sistemas denominados CRP (Capacity Requirement Planning)
y el MRP II.

Planificacin y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se requiere la

planificacin y control de las necesidades sobre los diferentes materiales, teniendo en
cuenta la minimizacin de los stocks y, por ende, de los costes de almacenamiento. En
este caso, los sistemas ms utilizados son el EOQ, el MRP I y el JIT.

Programacin de las operaciones. Se cie al conjunto de modelos y tcnicas operativas,

analticas y grficas que ponen en marcha el plan maestro, tanto de forma parcial como
agregada, combinando los requerimientos de materiales y las limitaciones de capacidad
de las partes del sistema; as se asegura el siguiente paso a la formulacin del programa
de produccin.

Control de la produccin. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de planificacin,

acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan maestro y del control de

467
costes adems de los rendimientos del proceso productivo, complementado as el
control de calidad.

Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la

funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estndares de certificacin,
persiguiendo el cero defectos y tratando de evitar los costes y daos de la no
calidad.

468
6 INTRODUCCIN AL TAMAO DEL PROYECTO
La Importancia de definir el Tamao que tendr el Proyecto se manifiesta
principalmente en su incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se
calculen y, por tanto, sobre la estimacin de la rentabilidad que podra generar su
implementacin. De igual forma, la decisin que se tome respecto del Tamao
determinara el nivel de operacin que posteriormente explicara la estimacin de los
ingresos por venta.

A continuacin se analizarn los Factores que influyen en la decisin del Tamao, los
procedimientos para su clculo y los criterios para buscar su optimizacin.

El Tamao es la Capacidad de Produccin que tiene el Proyecto durante todo el periodo

de funcionamiento. Se define como Capacidad de Produccin al volumen o nmero de
unidades que se pueden producir en un da, mes o ao, dependiendo, del tipo de
Proyecto que se est formulando.

Consideremos las situaciones siguientes:

1. El Tamao de un Proyecto Industrial se mide por el nmero de unidades

producidas por ao. En un Proyecto de Educacin el Tamao ser la cantidad de
alumnos admitidos en cada ao escolar.
2. En Proyectos Agrcolas la cantidad de productos obtenidos en cada ciclo
agrcola constituye el Tamao.
3. El Tamao de un Proyecto Hotelero se mide por el nmero de habitaciones
construidas o instaladas.
4. En Proyectos Mineros el Tamao ser las toneladas mtricas tratadas en el
ingenio en un periodo determinado.
5. La cantidad de kilos de carne obtenida en el Ciclo Productivo ser la medida del
Tamao de un Proyecto ganadero.

6.1 FACTORESQUE DETERMINAN EL TAMAO DE UN

PROYECTO.
La Determinacin del Tamao responde a un Anlisis interrelacionado de una gran
cantidad de variables de un Proyecto: Demanda, disponibilidad de insumos,
Localizacin y plan estratgico comercial de desarrollo futuro de la Empresa que se
creara con el Proyecto, entre otras cosas.

La cantidad Demandada proyectada a futuro es quizs el Factor condicionante ms

importante del Tamao, aunque este no necesariamente deber definirse en Funcin de
un crecimiento esperado del Mercado, ya que, el nivel ptimo de operacin no siempre
ser el que se maximice las ventas. Aunque el Tamao puede ir adecundose a mayores
requerimientos de operacin para enfrentar un Mercado creciente, es necesario que se

469
evalu esa opcin contra la de definir un Tamao con una Capacidad ociosa inicial que
posibilite responder en forma oportuna a una Demanda creciente en el tiempo.

Hay tres situaciones bsicas del Tamao que pueden identificarse respecto al Mercado:

Aquella en la cual la cantidad Demandada sea claramente menor que la menor

de las unidades productoras posibles de instalar.
Aquella en la cual la cantidad Demandada sea igual a la Capacidad mnima que
se puede instalar.
Aquella en la cual la cantidad Demandad se superior a la mayor de las unidades
productoras posibles de instalar.

Para medir esto se define la Funcin de Demanda con la cual se enfrenta el Proyecto en
estudio y se analizan sus Proyecciones futuras con el objeto de que el Tamao no solo
responda a una situacin coyuntural de corto plazo, sino que se optimice frente al
dinamismo de la Demanda.

El anlisis de la cantidad demandada proyectado tiene tanto inters como la distribucin

geogrfica del Mercado. Muchas veces esta variable conducir a seleccionar distintos
Tamaos, dependiendo de la decisin respecto a definir una o varias fbricas, de
Tamao igual o diferente, en distintos Lugares y con nmero de turnos que pudieran
variar entre ellos.

La disponibilidad de insumos, tanto humanos como materiales y financieros, es otro

Factor que condiciona el Tamao del Proyecto. Los insumos podran no estar
disponibles en la cantidad y Calidad deseada, limitando la Capacidad de uso del
Proyecto o aumentando los costos del abastecimiento, pudiendo incluso hacer
recomendable el abandono de la idea que lo origino. En este caso, es preciso analizar,
adems de los niveles de recursos existentes en el momento del estudio, aquellos que se
esperan a futuro. Entre otros aspectos, ser necesario investigar las reservas de recursos
renovables y no renovables, la existencia de sustitutos e incluso la posibilidad de
cambios en los precios reales de los insumos a futuro.

La disponibilidad de insumos se interrelacin a su vez con otro factor determinante del

tamao: la localizacin del proyecto. Mientras ms lejos este de las fuentes de insumo,
ms alto ser el costo de su abastecimiento. Lo anterior determina la necesidad de
evaluar la opcin de una gran Planta para atender un rea extendida de la poblacin
versus varias plantas para atender cada una de las demandas locales menores. Mientras
mayor sea el rea de cobertura de una planta, mayor ser el tamao del proyecto y su
costo de transporte, aunque probablemente pueda acceder a ahorros por economas de
escala por la posibilidad de obtener mejores precios al comprar mayor cantidad de
materia prima, por la distribucin de gastos de administracin, de ventas y de
produccin, entre ms unidades producidas, por la especializacin del trabajo o por la
integracin de procesos, entre otras razones.

El Tamao muchas veces deber supeditarse, ms que a la cantidad Demandada del

Mercado, a la estrategia comercial que se defina como la ms rentable o la ms segura
para el Proyecto. Por ejemplo, es posible que al concentrarse en un segmento del
Mercado se logre maximizar la rentabilidad del Proyecto.

470
En algunos casos la Tecnologa seleccionada permite la ampliacin de la Capacidad
productiva en tramos fijos. En otras ocasiones, la Tecnologa impide el crecimiento
paulatino de la Capacidad, por lo que puede ser recomendable invertir inicialmente en
una Capacidad instalada superior a la requerida en una primera etapa, si se prev que en
el futuro el comportamiento del Mercado, la disponibilidad de insumos u otras variables
har posible una utilizacin rentable de esa mayor Capacidad.

TAMAO Y MERCADO:

Este factor est condicionado al Tamao del Mercado consumidor, es decir al nmero
de consumidores o lo que es lo mismo, la Capacidad de Produccin del Proyecto debe
estar relacionada con la Demanda insatisfecha.

El Tamao propuesto por el Proyecto, se justifica en la medida que la Demanda

existente sea superior a dicho Tamao. Por lo general el Proyecto solo tiene que cubrir
una pequea parte de esa Demanda. La informacin sobre la Demanda insatisfecha se
obtiene del balance de la oferta y Demanda proyectada obtenida en el estudio de
Mercado. El Anlisis de este punto permite seleccionar el Tamao del Proyecto.

Esta proyeccin de pautas para dimensionar la utilizacin de los Factores de Produccin

y para definir el volumen de oferta del Proyecto.

En algunos casos es probable que no exista demanda insatisfecha, ante esta eventualidad
siempre existe la posibilidad de captar la atencin de los consumidores, diferenciando el
producto del proyecto con relacin al producto de la competencia.

TAMAO Y MATERIAS PRIMAS:

Se refiere a la provisin de materias primas o insumos suficientes en cantidad y calidad

para cubrir las necesidades del Proyecto durante los aos de vida del mismo. La fluidez
de la materia prima, su calidad y cantidad son vitales para el desarrollo del Proyecto. Es

471
recomendable levantar un listado de todos los proveedores as como las cotizaciones de
los productos requeridos para el Proceso productivo.

Si el mercado interno no tiene capacidad para atender los requerimientos del proyecto,
entonces se puede acudir al mercado externo, siempre que el precio de la materia prima
o insumo est en relacin con el nivel esperado del costo de produccin.

Para clarificar este punto se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes.
Considerando el lugar de ubicacin de la planta A qu distancia se encuentra el
mercado proveedor de las materias primas o insumos requeridos por el Proyecto? y
Cules son las caractersticas de ese mercado proveedor?

Se produce en el pas las materias primas requeridas? caso contrario De que pas se
importar y a que precio?

Existen diferencias entre la Calidad y el Precio de la materia prima importada o insumo

en relacin a la materia prima nacional? Describir las diferencias.

El aprovisionamiento de materia prima esta asegurada para cubrir los aos de vida del
Proyecto? identificar a los principales centros de abastecimientos y levantar un listado
de los proveedores.

Esta informacin ayuda a visualizar el mercado proveedor de materia prima, as como

los precios, pudiendo el Proyecto identificar al proveedor que presenta Precios menores
pero sin perder la Calidad de los insumos exigido por el Proceso productivo.

TAMAO Y FINANCIAMIENTO:

Si los recursos financieros son insuficientes para cubrir las necesidades de inversin, el
proyecto no se ejecuta; por tal razn, el tamao del proyecto debe ser aquel que pueda
financiarse fcilmente y que en lo posible presente menores costos financieros.

La disponibilidad de recursos financieros que el proyecto requiere para inversiones fijas,

diferidas y/o capital de trabajo es una condicionante que determina la cantidad a
producir.

TAMAO Y TECNOLOGA:

El tamao tambin est en Funcin del Mercado de maquinarias y equipos, porque el

nmero de unidades que pretende producir el Proyecto depende de la disponibilidad y
existencias de activos de capital. En algunos casos el tamao se define por la capacidad
estndar de los equipos y maquinarias existentes, las mismas que se hallan diseadas
para tratar una determinada cantidad de productos, entonces, el Proyecto deber fijar su
tamao de acuerdo a las especificaciones Tcnica de la maquinaria, por ejemplo 2000
unidades por hora.

472
En otros casos el grado de tecnologa exige un nivel mnimo de produccin por debajo
de ese nivel es aconsejable no producir porque los costos unitarios seran tan elevados
que no justificara las operaciones del proyecto. La tecnologa condiciona a los dems
factores que intervienen en el tamao. (Mercado, materia primas, financiamiento).

En funcin a la capacidad productiva de los equipos y maquinarias se determina el

volumen de unidades a producir, la cantidad de materias primas e insumos a adquirir y
el tamao del financiamiento (a mayor Capacidad de los equipos y maquinarias, mayor
necesidad de capital).

TAMAO PROPUESTO:

Analizados los puntos anteriores, se determina el Tamao del Proyecto considerando: El

volumen de Produccin, cuyo componente deber encontrarse dentro de los mrgenes
de la Demanda insatisfecha del Mercado. Los aspectos relacionados con el
abastecimiento de materia prima, insumos, materiales, equipos, personal suficiente, etc.

La implementacin de la Planta, facilitada por la existencia de equipos y maquinarias

con Capacidad productiva acorde a las exigencias del Proyecto. La predisposicin y
Capacidad de los inversionistas para llevar a cabo el Proyecto. Explicados estos
Factores es posible responder:

Cul es la Capacidad de Produccin (ao, mes, da, hora) del Proyecto desde el punto
de vista del Mercado consumidor, de la materia prima, la Tecnologa y el
financiamiento? Representa el Proyecto un buen uso de los Factores de Produccin
(tierra, trabajo y capital, o sera mejor invertir los recursos en otro sector de la economa
donde ellos contribuiran ms en Trminos de desarrollo?

Cuando se elabora un Proyecto de reemplazo de equipos, el Tamao del Proyecto ser

la Capacidad real de Produccin del equipo nuevo. La Capacidad de Produccin del
nuevo equipo debe ser superior a la Capacidad del equipo antiguo que se pretende
reemplazar.

6.2 ECONOMIA DEL TAMAO

Casi la totalidad de los Proyectos presentan una caracterstica de desproporcionalidad
entre Tamao, costo e inversin, que hace, por ejemplo, que al duplicarse el Tamao,
los costos e inversiones no se dupliquen. Esto ocurre por las economas o des-
economas de escala que presentan los proyectos.

Para relacionar las inversiones inherentes a un Tamao dado con las que
corresponderan a un Tamao mayor, que se define la siguiente ecuacin:

473
Donde:
It = Inversin necesaria para un Tamao Tt de Planta
Io = Inversin necesaria para un Tamao To de Planta
To = Tamao de Planta utilizado como base de referencia
= Exponente del Factor de escala

Ejemplo # 1:

Se ha determinado que la inversin necesaria para implementar un Proyecto para la

Produccin de 30.000 toneladas anuales de azufre es de $us.18.000.000, para calcular la
inversin requerida para producir 60.000 toneladas anuales, con un a de 0,64, se aplica
la ecuacin anterior, y se obtiene:
It = $us. 28.049.925

El cual representa la inversin asociada para ese Tamao de Planta. Lo anterior es

vlido dentro de ciertos rangos, ya que las economas de escala se obtienen creciendo
hasta un cierto tamao, despus del cual empieza a crecer, cuando se hace igual a uno
no hay economas de escala y si es mayor a uno, hay des-economas de escala. Por
ejemplo, cuando para abastecer a un tamao mayor de operacin deba recurrirse a un
grupo de proveedores mas alejados, se encarece el proyecto de compra por el mayor
flete que deber pagarse.

La decisin de hasta que Tamao crecer deber considerar esas economas de escala
solo como una variable mas del problema ya que tan importantes como estas es la
capacidad de vender los productos en el mercado.

Cubrir una mayor cantidad de demanda de un producto que tiene un margen de

contribucin positivo, no siempre hace que la rentabilidad se incremente, puesto que la
estructura de costos fijos se mantiene constante dentro de ciertos lmites. Sobre cierto
nivel de produccin es posible que ciertos costos bajen, mientras que otros suban.
Tambin es factible que para poder vender ms de un cierto volumen, los precios deban
reducirse, con lo cual el ingreso se incrementa a tasas marginales decrecientes. En
forma grafica, puede exponerse esto de la siguiente manera:

474
Como puede observarse, el ingreso total supera a los costos totales en dos tramos
diferentes. Si el Tamao esta entre q0 y q1, o entre q2 y q3, los ingresos no alanzan a
cubrir los costos totales. Si el Tamao estuviese entre q1 y q2 o sobre q3, se tendran
utilidades.

La grfica permite explica un problema frecuente en la formulacin del Tamao de un

Proyecto. En muchos casos se mide la rentabilidad de un proyecto para un tamao que
satisfaga la cantidad demandada estimada y, si es positiva se aprueba o recomienda su
inversin. Sin embargo, a veces es posible encontrar tamaos inferiores que satisfagan
menores cantidades demandadas pero que maximicen el retorno para el inversionista. Si
en la grfica, el punto q4, representa el tamao que satisface la cantidad demandada
esperada, es fcil apreciar que rinde un menor resultado que el que podra obtenerse
para un Tamao q2 que adems podra involucrar menores inversiones y menor riesgo.

6.3 OPTIMIZACIN DEL TAMAO

La Determinacin del Tamao debe basarse en dos consideraciones que confieren un
carcter cambiante a la optimizacin del Proyecto: la relacin Precio - Volumen, por las
economas y des-economas de escala que pueden lograrse en el proceso productivo. La
evaluacin que se realice de estas variables tiene por objeto estimar los costos y
beneficios de las diferentes alternativas posibles de implementar y determinar el Valor
actual neto de cada tamao opcional para identificar aquel en el que este se maximiza.

475
El criterio que se emplea en este clculo es el mismo que se emplea para Evaluar el
Proyecto global. Mediante el Anlisis de flujos de caja de cada Tamao, puede definirse
una tasa interna de retorno (TIR) marginal del Tamao que corresponda a la tasa de
descuento que hace nulo al flujo diferencial de los Tamaos de Alternativa. Mientras la
tasa marginal sea superior a la tasa de cortes definida para el Proyecto, convendr
aumentar el Tamao. El nivel ptimo estar dado por el punto donde ambas tasa se
igualen. Esta condicin se cumple cuando el Tamao del Proyecto se incrementa hasta
que el beneficio marginal del ultimo aumento sea igual a su costo marginal.

Una forma grfica de mostrar lo anteriormente mencionado, En el grfico se puede

apreciar la relacin de la TIR marginal, del Valor actual neto (VAN) incremental y el
VAN mximo con el Tamao ptimo (To). El Tamao ptimo corresponde al mayor
Valor actual neto de las Alternativas analizadas. Si se determina la Funcin de la curva,
este punto se obtiene cuando la primera derivada es igual a cero y la segunda es menor
que cero, para asegurar que el punto sea un mximo. El mismo resultado se obtiene si se
analiza el incremento del VAN que se logra con aumentos de Tamao. En To, el VAN
se hace mximo, el VAN incremental es cero (el costo marginal es igual al ingreso
marginal) y la TIR marginal es igual a la tasa de descuento exigida al Proyecto.

Si bien lo anterior facilita la comprensin de algunas relaciones de variables y clarifica

hacia donde debe tenerse en la bsqueda del Tamao ptimo, en la prctica este mtodo
pocas veces se emplea ya que como el nmero de opciones posibles es limitado, resulta
ms simple calcular el Valor actual neto de cada una de ellas y elegir el Tamao que
tenga mayor valor actual neto asociado. En la grfica siguiente se analiza lo expuesto
anteriormente:

476
6.4 ESTUDIO DE INGENIERA. APRECIACIONES ESPECFICAS
El Objetivo de este captulo es exponer las bases fundamentales del aspecto tcnico de
un Proyecto especfico, que proveen la informacin de tipo econmico al preparador y
evaluador del Proyecto, adems es una propuesta de formas de recopilacin y
sistematizacin de la informacin relevante de inversiones y costos que se extraen del
estudio tcnico.
El estudio de Ingeniera es el conjunto de conocimientos de carcter cientfico y tcnico
que permite determinar el Proceso productivo para la utilizacin racional de los recursos
disponibles destinados a la fabricacin de una unidad de producto.
La Ingeniera tiene la responsabilidad de seleccionar el Proceso de Produccin de un
Proyecto, cuya disposicin en Planta conlleva a la adopcin de una determinada
Tecnologa y la instalacin de Obras Fsicas o servicios bsicos de conformidad a los
equipos y maquinarias elegidos. Tambin, se ocupa del almacenamiento y distribucin
del producto, de Mtodos de diseo, de trabajos de laboratorio, de empaques de
productos, de Obras de infraestructura, y de sistemas de distribucin.
Las diferencias que cada Proyecto especfico presenta con respecto a la Ingeniera hace
muy complejo intentar generalizar un procedimiento de Anlisis que sea til a cada uno
de ellos. Sin embargo, obviando el problema de la evaluacin Tcnica, es posible
desarrollar un sistema de ordenacin, clasificacin y presentacin de la informacin
econmica derivada del estudio tcnico. Los Antecedentes tcnicos de respaldo a esta
477
informacin sobre Precios y acumulacin de costos deben, necesariamente, incluirse al
preparar y Evaluar un Proyecto, sean estos de tipo especfico o mutuamente
excluyentes.
Mediante el estudio de Ingeniera deber determinarse la Funcin de Produccin ptima
para la utilizacin eficiente y eficaz de los recursos disponibles destinados a la
produccin de bienes o servicios. Para ello debern analizarse las distintas alternativas y
condiciones en que pueden combinarse los factores productivos, identificando a travs
de la cuantificacin y proyeccin del monto de inversiones, costos e ingresos que se
asocian a cada una de las alternativas de produccin. Por lo tanto, de la seleccin del
Proceso productivo se derivarn las necesidades de equipos y maquinarias del proyecto.
De la determinacin de su disposicin en planta y el estudio de los requerimientos de
los operarios, as como de su movilidad, podrn definirse las necesidades de espacio de
Planta y Obras fsicas. El clculo de costos, mano de obra, insumos diversos,
reparaciones y mantenimiento se obtendrn directamente del estudio del Proceso
productivo seleccionado.
El estudio de Ingeniera no se realiza en forma aislada del resto de estudios del
Proyecto. As el estudio de Mercado definir las variables relativas a las caractersticas
del producto como: la Demanda proyectada, la estacionalidad de las ventas, el
abastecimiento de los materiales y el sistema de comercializacin del producto, entre
otras, cuya informacin deber tomarse en cuenta al seleccionar el Proceso productivo.
El estudio legal podr sealar ciertas restricciones del Tamao de Planta o su
Localizacin, que podran de alguna manera condicionar el tipo de Proceso productivo;
por ejemplo, la Calidad de las aguas subterrneas es prioritaria en la fabricacin de las
bebidas gaseosas. Si sta no cumple con las exigencias requeridas en el Tamao y la
Localizacin permitida, el Proyecto deber incorporar los equipos necesarios para su
purificacin, an cuando en otras zonas, donde la Localizacin est prohibida, pudiera
evitarse esta inversin por contar con el agua de la Calidad requerida.
El estudio financiero por su parte, puede ser determinante en la seleccin del Proceso de
Produccin, si en l se logra definir la imposibilidad de obtener los recursos para la
adquisicin de la Tecnologa ms adecuada.
6.5 LA INGENIERA DE PROCESO
La Ingeniera de Proceso trata del desarrollo, evaluacin y diseo de procesos
productivos. Aunque muchas Empresas subdividan la Ingeniera de Proceso en
departamentos de desarrollo, de Anlisis econmico y de diseo, no es raro que un solo
ingeniero de Proceso origine un nuevo Proceso y lo contine, a travs de las distintas
etapas de diseo, hasta la construccin de una Planta completa. Muchos ingenieros de
Proceso con experiencia, y en base a sus conocimientos de Ingeniera de Proceso, son
solicitados para dirigir el diseo de una nueva Planta como ingeniero jefe de Proyecto.
El desarrollo, diseo y la construccin de una planta grande de la rama de qumica y
petrolera nunca podrn ser llevados a cabo nicamente por profesionales de una sola
rama de profesin. En estos casos debern participar los esfuerzos coordinados de un
equipo de profesionales de la rama de Ingeniera (Civiles, Electricistas, Mecnicos,
Electrnicos, Qumicos, Industriales, etc.)
Pero sin embargo, este esfuerzo combinado de ingenieros, debe ser dirigido por un solo
individuo llamado ingeniero jefe de Proyecto, capaz de guiar y dirigir a los diferentes
ingenieros, anticiparse a los problemas rutinarios y programar las diversas fases de la
Ingeniera de Proceso.

478
La Ingeniera de Proceso en un Proyecto de qumica o petrolera, que debern mantener
grupos en todas las ramas de la Ingeniera dedicados a la investigacin, desarrollo y
mantenimiento de la Planta podrn investigar cualquier Proceso nuevo, tanto bajo
consideraciones Tcnicas como econmicas. Sin embargo, cuando una Empresa en
operacin decide construir una Planta completa o un simple Proceso unitario, deber
utilizar los servicios de un ingeniero en jefe, o de una firma constructora especializada
en Ingeniera de Proceso.
En este caso, es posible tener numerosas variantes en la divisin del trabajo, entre la
Empresa constructora contratista y el Proyecto al cual se est realizando el trabajo,
siendo estas variantes las siguientes:
1. El contratista se encarga del diseo y desarrollo del Proceso, de la Ingeniera y
de la construccin de Planta. Ejemplo: clientes extranjeros que desean Plantas de
diseo japons, firmas Industriales de Procesos nuevos o de formacin reciente,
y firmas establecidas que no tienen el personal disponible para la participacin
activa en cualquier fase del diseo.
2. El Proceso puede ser desarrollado por el Proyecto, que el contratista y el cliente
trabajen conjuntamente en el diseo del Proceso, que la Ingeniera y la
construccin del Proceso est a cargo del contratista.
3. El diseo del Proceso haya sido desarrollado por el Proyecto, por contar con
personal tcnico para dicho diseo y estar en estrecho contacto con el Proceso
existente, siendo aconsejable que el grupo que est a cargo del diseo de
Procesos provea el diseo completo del Proceso al contratista.

Dependiendo del tipo de Proyecto o las caractersticas del producto a manufacturar, es

posible que se tengan otras variaciones en la forma de compartir las responsabilidades
de la Ingeniera de Proceso. Sin embargo, se debe tener presente el papel que
desempea el ingeniero de Proyecto. En el caso de que el Proyecto y el contratista sean
participantes activos, el jefe de Proyecto y el ingeniero de Proyecto del contratista,
tendrn deberes paralelos referente a la Ingeniera de Proceso.

6.6 PROCESO DE PRODUCCIN

El Proceso de Produccin se define como la fase en que una serie de materiales o
insumos son transformados en productos manufacturados mediante la participacin de
la Tecnologa, los materiales y las fuerzas de trabajo (combinacin de la mano de obra,
maquinaria, materia prima, sistemas y procedimientos de operacin). Un Proceso de
Produccin se puede clasificar en Funcin de su flujo productivo o del tipo de producto
a manufacturar, y en cada caso particular, se tendr diferentes efectos sobre el flujo de
fondos del Proyecto.
Segn el flujo productivo, el Proceso puede ser en serie, por pedido o por un Proyecto
especfico. El Proceso de Produccin es en serie cuando ciertos productos cuyo diseo
bsico es relativamente estable en el tiempo y que estn destinados a un gran Mercado
permiten su Produccin para mantener existencias. Las economas de escala obtenidas
por el alto grado de especializacin que la Produccin en serie permite, van
normalmente asociadas a bajos costos unitarios.

479
En un Proceso por pedido, la Produccin sigue diferentes consecuencias que hacen
necesaria su flexibilizacin a travs de la mano de obra y los equipos suficientemente
dctiles para adaptarse a las caractersticas del pedido de una unidad de producto. Este
Proceso afectar los flujos Econmicos por la mayor especialidad del recurso humano y
por las mayores existencias que ser preciso mantener. Un Proceso de Produccin
corresponde a un producto complejo de carcter nico que con tareas bien definidas en
Trminos de recurso y plazos, da origen a un estudio de Factibilidad.
Segn el tipo de producto a manufacturar el Proceso de Produccin se clasifican en
Funcin de los bienes que se van a producir; por ejemplo, se tiene el Proceso extractivo,
de transformacin qumica, de montaje, de salud, de transporte, etc. Muchas veces un
mismo producto puede obtenerse utilizando ms de un Proceso productivo. Si as fuera,
deber analizarse cada una de estas Alternativas y determinarse la intensidad con que se
utilizan los Factores productivos; esto definir en gran medida, el grado de
automatizacin del Proceso. Aquellas formas de Produccin intensivas en capital
requerirn una mayor inversin, pero menores costos de operacin por concepto de
mano de obra, adems de otras repercusiones, positivas o negativas, sobre otros costos e
ingresos. La Alternativa tecnolgica que se seleccione afectar en forma directa a la
rentabilidad del Proyecto; por ello, deber elegirse aquella que optimice los resultados.
6.7 EFECTOS ECONMICOS DE LA INGENIERIA
Indudablemente, la Tecnologa y el Proceso de Produccin que se elija influirn
directamente en la programacin de la cuanta de inversiones, costos incurridos y
beneficios generados del Proyecto en ejecucin. La cantidad y Calidad de la maquinaria,
equipos, herramientas, mobiliario de Planta, vehculos y otras inversiones se
caracterizarn normalmente por el Proceso de Produccin que se ha elegido. En algunos
casos, la disponibilidad de los equipos o maquinarias se obtienen no por su compra sino
por su arrendamiento, con lo cual, en Lugar de afectar al rubro de inversiones, se
influir en el de costos.
Los aspectos que se relaciona con la tecnolgica son las que tienen mayor incidencia
sobre la magnitud de costos incurridos y las inversiones de operacin que se debern
efectuar en caso de implementarse el Proyecto. De aqu la Importancia de estudiar con
especial nfasis la Valorizacin econmica de todas las variables Tcnicas de un
Proyecto especfico.
Las necesidades de inversin en obra fsica se determinan principalmente en Funcin a
la distribucin de los equipos productivos en el espacio fsico. Sin embargo, tambin
ser preciso considerar las posibles ampliaciones futuras de la Capacidad de Produccin
que hagan aconsejable disponer desde un principio de la obra fsica necesaria, aun
cuando se mantenga ociosa por algn tiempo. La distribucin en Planta debe evitar los
flujos innecesarios de materiales, de personal, de productos en Proceso o productos
terminados, etc.
El Proceso productivo a travs de la Tecnologa usada, tiene incidencia directa sobre el
costo de operacin. Como ya se ha mencionado, la relacin entre costos de operacin y
la inversin ser de mayor incidencia mientras menos intensiva en capital sea la
Tecnologa. En muchos caso el estudio de Ingeniera debe proporcionar informacin
econmica relativa a los ingresos de operacin. Por ejemplo, es el caso de equipos y
maquinarias que deben reemplazarse y que al ser dados de baja permiten su venta. En
otros casos, tambin los ingresos se generan por la venta de subproductos, como por
ejemplo, el desecho derivado de la elaboracin de envases de hojalata, que se vende

480
como chatarra, o la cscara de limn, que se obtiene como residuo de la fabricacin de
pesticidas.
6.8 VALORIZACIN DE OBRAS FSICAS
Consiste en la Valorizacin de las variables econmicas que se relacionan con el
aspecto tcnico del Proyecto, cuya inversin es comn a las variables de Produccin,
administracin y ventas. En relacin con la obra fsica, la Valorizacin incluye desde la
construccin o remodelacin de edificios, oficinas de ventas, hasta la construccin de
caminos, cercos o estacionamientos.

Para cuantificar estas inversiones es posible utilizar estimaciones aproximadas de costo

(por ejemplo, el costo del metro cuadrado de construccin), si el estudio se hace en
nivel de pre-factibilidad. Sin embargo, para el estudio de Factibilidad la informacin
debe perfeccionarse mediante estudios complementarios de Ingeniera que permitan una
apreciacin exacta de las necesidades de Recursos Financieros en las inversiones del
Proyecto.
El ordenamiento de la informacin relativa a inversiones en Obras Fsicas se hace en un
cuadro auxiliar que se denomina "Balance de Obras Fsicas" y que contiene la
informacin relacionado con Obras de infraestructura.

El Balance de Obras Fsicas debe contener todos los datos que determinan una inversin
del Proyecto. No es necesario un detalle mximo, puesto que se busca ms que nada
agrupar en funcin de componentes de costo. As por ejemplo, en primera columna
deber ir cada una de las construcciones requeridas (Plantas, bodegas, etc.), los terrenos,
vas de acceso, instalaciones (sanitarias, redes de agua potable, redes elctricas, etc.),
cierres y otras que dependern de cada Proyecto en particular. Es necesario identificar
cada una de las unidades de medida, para calcular el costo total de Obras Fsicas; por
ejemplo, metros cuadrados, metros lineales, unidades, etc.
El costo total de Obras Fsicas se obtiene multiplicando la cantidad en metros cuadrados
de construccin, por el costo unitario, que indica el Valor unitario de la unidad de
medida identificada. A este respecto, cabe destacar la necesidad de definir en forma
correcta la unidad de medida que represente mejor la cuantificacin del costo total de
las Obras.

As en muchos casos el diseo arquitectnico obligar a medir el costo en Funcin a

permetros y no en metros cuadrados. La suma de los montos de la columna costo total
dar el Valor total de la inversin en Obras Fsicas.
No todas las inversiones en obra fsica se realizan antes de la puesta en marcha del
Proyecto. En muchos casos ser necesario hacer inversiones durante la operacin, ya sea
por ampliaciones programadas en la Capacidad de operacin de Planta o por inversiones
de reemplazo de las Obras existentes. La proyeccin de la Demanda puede hacer en
muchos casos aconsejable no efectuar la inversin simultneamente previa al inicio de
la operacin, sino a medida en que la programacin lo determine.

En algunos casos podr ser recomendable realizar una obra fsica en forma transitoria
para remplazarla por otro definitivo en un periodo posterior. Lo anterior hace necesario

481
elaborar tantos "Balances de Obra Fsica" como variaciones en sus nmeros o
caractersticas se identifiquen.

Si se expresa el VAN en Funcin del Tamao, se podra definir la siguiente igualdad:

;
Donde:
BNt Beneficio neto en el periodo t
Para calcular el punto que hace igual a cero el VAN marginal se deriva la Funcin de la
siguiente forma:

482
7 FACTORES DE PRODUCCIN
Es el objeto inmediato de alguna empresa, es la produccin de bienes y servicios,
realizando la transformacin de materias primas mediante el empleo de mano de obra y
maquinas. La transformacin, aparece como la combinacin de cuatro factores;
la tierra (recursos renovables y no renovables), el trabajo (la mano de obra), el capital
(compuestos esencialmente por maquinas) y la organizacin(capacidad empresarial).

7.1 MEDIOS UTILIZADOS EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIN

De forma habitual, se consideran cuatro: la tierra (bienes inmuebles), el trabajo, el
capital (por ejemplo, una inversin en maquinaria) y la organizacin; a veces se
considera que la funcin empresarial es el cuarto factor de produccin. La
disponibilidad relativa de estos factores en un pas (su dotacin de factores) es uno de
los aspectos ms determinantes de la inversin y elcomercio internacional.
Los economistas clsicos utilizan los tres factores definidos por Adam Smith, cada uno
de los cules participan en el resultado de la produccin mediante una recompensa
fijada por el mercado: Tierra (que incluye todos los recursos naturales), Labor y Capital
(que se refiere a maquinaria y equipos usados en la produccin).

Estos 3 factores clsicos estn en la ciencia econmica actual

en proceso de evolucin hacia una estructuracin ms compleja. Los economistas
clsicos consideraban que para producir bienes y servicios era necesario utilizar unos
recursos o factores productivos: la tierra, el trabajo y el capital. Esta clasificacin de
factores sigue siendo muy utilizada en la actualidad.

Para que una empresa logre sus objetivos tiene que conseguir la mejor combinacin de
los factores de produccin disponibles. Esta combinacin variar a lo largo del tiempo y
depender de la necesidad de crecimiento, de la disponibilidad de mano de obra
cualificada y de la experiencia de los gestores, de las nuevas tecnologas y de
los precios de mercado de los distintos factores de produccin. Los recursos econmicos
son los diferentes tipos de mano de obra, el capital, la tierra y el espritu empresarial que
se utiliza para producir bienes y servicios, puesto que los recursos de toda sociedad son
limitados o escasos, su capacidad para producir bienes y servicios tambin es limitada.
Los factores de la produccin son los elementos o recursos que requiere la cadena
econmica productiva, la cual mantiene el funcionamiento adecuado del circuito social
y econmico de un lugar. Dicho de otra manera, los factores productivos son
los medios necesarios para el proceso de produccin. Tanto las empresas, como los
individuos particulares, que se hallan en condicin de productores, requieren de factores
productivos para la obtencin de sus bienes o servicios.

Los factores de produccin son los recursos que una empresa o una persona utiliza para
crear y producir bienes y servicios. Cada uno de estos factores tiene una compensacin
o un retorno. Por ejemplo, el capital tiene como compensacin los beneficios o
ganancias del mayor valor que le aade a los productos, el trabajo tiene como
compensacin los salarios, y la tierra tiene como compensacin la renta que se obtiene
de ella al utilizarla. En la actualidad, con los grandes cambios a nivel de produccin,
tambin se pueden considerar como factores de produccin la capacidad empresarial y
el entorno tecnolgico; sin embargo, tradicionalmente, los tres factores explicados
(capital, trabajo y tierra) son los que predominan en la teora econmica. Con la

483
combinacin de los factores de produccin, se busca eficiencia en la produccin para,
as, obtener mayores utilidades en las empresas. Para producir bienes y servicios es
necesario combinar una serie de elementos, denominados factores de produccin. Hay
dos clases de factores de produccin: los originarios y los derivados. Los originarios son
aquellos que no son producidos por ningn otro, como la tierra y el trabajo. Los
derivados son el capital y la tecnologa.

7.2 FACTOR TIERRA

7.2.1 TIERRA

Lugar o espacio en el que se desarrolla el proceso productivo entendindose como tal el

lugar donde se encuentra por ejemplo la empresa, la industria y los recursos naturales.
El factor tierra, en sentido amplio, se refiere al conjunto de recursos naturales
empleados en el proceso de produccin. Comprende la tierra propiamente dicha, el
agua, el aire, las plantas, los animales, los minerales y las fuentes de energa. La tierra
tiene recursos naturales; localizacin geogrfica utilizada para procesos productivos de
bienes comunes. Por tierra se entiende no slo la tierra agrcola sino tambin la tierra
urbanizada, los recursos mineros y los recursos naturales en general. El factor tierra
(cada vez ms alterado por la intervencin humana) se considera hoy, bien como
componente del capital, bien como un componente de un factor natural ms amplio
(recursos naturales o capital natural). Es la fuente de toda materia prima proveniente
del suelo y del subsuelo.

CLASIFICACION

Esta suele clasificarse en recursos renovables, no renovables y permanentes.

Recurso natural, cualquier forma de materia o energa que existe de modo natural y
que puede ser utilizada por el ser humano. Los recursos naturales pueden clasificarse
por su durabilidad, dividindose en renovables y no renovables. Los primeros pueden
ser explotados indefinidamente, mientras que los segundos son finitos y con tendencia
inexorable al agotamiento. Los recursos naturales son la tierra para el cultivo, espacio
para residencias e industrias, depsitos minerales, agua, pesca y vida silvestre, bosques
y otros bienes.
Los recursos naturales renovables incluyen la fauna y flora naturales de cualquier
tipo, ya que todos aquellos pueden volver a surgir generalmente. El propio suelo puede
considerarse un recurso renovable, aunque cuando est muy daado es difcil de
recuperar debido a la lentitud de su proceso de formacin. El drenaje natural de una
cuenca hidrolgica puede perdurar indefinidamente por medio de una gestin cuidadosa
de su vegetacin y sus suelos, y es posible controlar la calidad del agua y su grado
de contaminacin. As se pueden utilizar recursos naturales para producir otros recursos
los cuales se utilizan en la produccin de bienes y servicios para el consumidor.
Fauna, conjunto de especies animales que habitan en una regin geogrfica, que son
propias de un periodo geolgico o que se pueden encontrar en
un ecosistema determinado. La Zoogeografa se ocupa de la distribucin espacial de los
animales. sta depende tanto de factores abiticos (temperatura, disponibilidad de agua)
como de factores biticos. Entre stos sobresalen las relaciones posibles
de competencia o de depredacin entre las especies. Los animales suelen ser muy

484
sensibles a las perturbaciones que alteran su hbitat; por ello, un cambio en la fauna de
un ecosistema indica una alteracin en uno o varios de los factores de ste.
Flora, conjunto de especies vegetales que se pueden encontrar en una regin geogrfica,
que son propias de un periodo geolgico o que habitan en un ecosistema determinado.
La flora atiende al nmero de especies mientras que la vegetacin hace referencia a la
distribucin de las especies y a la importancia relativa, por nmero de individuos y
tamao, de cada una de ellas. Por tanto, la flora, segn el clima y otros factores
ambientales, determina la vegetacin.
Los recursos no renovables son los que no pueden reponerse o que slo pueden
reponerse a lo largo de periodos de tiempo extremadamente largos. Estos recursos
incluyen los combustibles fsiles (carbn, petrleo y gas natural) y las menas metlicas
y de otros tipos. Los recursos naturales no renovables son los recursos mineros, entre los
que se puede contar tambin a los combustibles fsiles (el carbn o el petrleo).
Existen, en la corteza terrestre, cantidades finitas de estos materiales que pueden ser
aprovechados por el ser humano; esta disponibilidad limitada implica la necesidad de
buscar sistemas de reciclado de materiales, de ahorro y alternativas a su uso
(especialmente en el caso de los combustibles, que no pueden ser reciclados) que no
comprometan el desarrollo y la calidad de vida de las sociedades humanas.
Los recursos naturales permanentes son aquellos que como su nombre lo dice
permanecen en la naturaleza, como por ejemplo: la sal, el agua y el aire. Se llaman
permanentes a aquellos recursos en los cuales el aprovechamiento es
desproporcionadamente pequeo frente a la magnitud del recurso. Tal es el caso de
la energa solar, de la atmsfera, del agua de los ocanos. Respecto al sol y a
los planetas, sabemos bien que estn condenados a desaparecer, pero para ellos se
requieren millones de aos, que comparndolos con la duracin de la vida humana, nos
permiten que la duracin de ese recurso es permanente.

7.2.2 PAGO AL FACTOR TIERRA

El pago al factor tierra es la renta, porque al crear bienes o suministrar servicios la
empresa o factor econmico retribuye rentas en diversas formas.
El factor tierra o factor naturaleza est constituido por las fuentes naturales, que
proporcionan la materia prima, la cual inicia la cadena productiva. Dentro de este factor
se encuentran por ejemplo: las tierras empleadas para la agricultura y la ganadera, la
flora y la fauna, los yacimientos, los bosques, la energa proveniente de la naturaleza
(ej.: energa hidroelctrica, energa elica). La tierra representa todos los recursos del
suelo y del subsuelo -Este factor de produccin es inmvil y limitado y
presenta problemas de agotamiento (la actitud de los pases productores de petrleo con
respecto a los consumidores est condicionada por el hecho de que sus recursos no son
indefinidos).

El factor tierra, en sentido amplio, se refiere al conjunto de recursos naturales

empleados en el proceso de produccin. Comprende la tierra propiamente dicha, el
agua, el aire, las plantas, los animales, los minerales y las fuentes de energa. Algunos
de estos recursos son renovables, mientras que otros no. En algunas reas del planeta, la
explotacin excesiva de los recursos no renovables y de otros que requieren largos
perodos para recuperarse provoca graves problemas medioambientales y econmicos.

485
Este factor de produccin no se refiere nicamente a la tierra en s (el rea utilizada para
desarrollar actividades que generen una produccin cra de ganado, siembra de
cultivos, construccin de edificios de oficinas, etc.). En el factor tierra tambin se
incluyen todos los recursos naturales de utilidad en la produccin de bienes y servicios,
por ejemplo los bosques, los yacimientos minerales, las fuentes y depsitos de agua, la
fauna, etc. El valor de la tierra depende de muchos factores, por ejemplo de la cercana a
centros urbanos, del acceso a medios de comunicacin, de la disponibilidad de otros
recursos naturales (como los que se mencionaron anteriormente), del rea, etc.

7.3 FACTOR TRABAJO

Por trabajo se entiende la actividad humana, tanto fsica como intelectual. En realidad
toda actividad productiva realizada por un ser humano requiere siempre de algn
esfuerzo fsico y de conocimientos previos. Esta clasificacin de los factores
productivos se corresponda biunvocamente con un anlisis "sociolgico"
del sistema econmico en tiempos de los economistas clsicos. El trabajo,
En Economa, se refiere al esfuerzo realizado para asegurar un beneficio econmico. Es
uno de los tres factores de produccin principales, siendo los otros dos la tierra (o
recursos naturales) y el capital. Es el desgaste fsico o mental del ser humano para
transformar materia prima para sus propias necesidades.
En la industria, el trabajo tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar
de la siguiente manera: produccin de materias primas, como en la minera y en la
agricultura; produccin en el sentido amplio del trmino, o transformacin de materias
primas en objetos tiles para satisfacer las necesidades humanas; distribucin,
o transporte de los objetos tiles de un lugar a otro, en funcin de las necesidades
humanas; las operaciones relacionadas con la gestin de la produccin, como
la contabilidad y el trabajo de oficina; y los servicios, como los que producen los
mdicos o los profesores. Muchos economistas diferencian entre trabajo productivo y
trabajo improductivo. El primero consiste en aquellos tipos de manipulaciones que
producen utilidad mediante objetos. El trabajo improductivo, como el que desempea
un msico, es til pero no incrementa la riqueza material de la comunidad.

7.3.1 DIVISION NATURAL Y SOCIAL DEL TRABAJO

El trabajo se divide en dos: el trabajo natural y el trabajo social.

El trabajo social: es toda aquella persona que encuentra trabajo de acuerdo a sus
aptitudes y habilidades en una rama empresarial.
El trabajo natural: es aquella actividad que se determina segn sus aspectos biolgicos
y fuerza que tenga cada quien para ejercer una actividad.

7.3.2 PAGO AL FACTOR TRABAJO

El pago al factor trabajo es el salario, o sea, el precio que se paga por el alquiler de la
fuerza de trabajo. El salario tiene dos formas de expresarse: el salario nominal que
representa la suma en dinero que se paga al trabajador por su esfuerzo; y el salario real
que indica la cantidad de satisfactores que pueden comprar el trabajo con el dinero que
gana.

486
El factor trabajo se compone del esfuerzo o las capacidades humanas (del trabajador),
que pueden ser tanto fsicas como intelectuales; en ambos casos, aplicadas a la materia
prima. El factor trabajo beneficia tanto a los grandes y pequeos productores, como al
trabajador en s mismo, pues al vender su esfuerzo, recibe un salario que le sirve para
mantenerse econmicamente. De esta manera, el beneficio es recproco, entre los
empresarios y los empleados de stos (no obstante los empresarios reciben por lo
general mayores ganancias).
El trabajo es la parte de la produccin que es realizada por el hombre. En realidad
abarca muchas nociones, sin embargo las principales son:
El esfuerzo humano en la bsqueda de un fin productivo.
El esfuerzo que merece una remuneracin. (Nocin muy vaga)
El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades.
Ocupacin retribuida.
A travs del progreso y la diversificacin, el trabajo humano se ha dividido, generando
especializacin. Hoy en da, los trabajos ms complejos y de mayor valoracin
econmica son los que provienen de la complejidad intelectual o el talento. Se ha
pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad basada en el trabajo
intelectual.

El trabajo (segundo factor original de la produccin), se presenta bajo formas muy

diversas: trabajo manual y actividades administrativas, de investigacin y de
organizacin. La remuneracin del trabajo reviste dos formas: el salario y el beneficio.
Este ltimo remuneraba actividad de la empresa, en la que opera una combinacin de
factores de produccin.

El trabajo, es el esfuerzo fsico y mental para la produccin de bienes y servicios. : Se

refiere a todas las capacidades humanas, fsicas y mentales que poseen los trabajadores
y que son necesarias para la produccin de bienes y servicios. Puede definirse como el
conjunto de tareas que realizan los seres humanos. Incluye algunas actividades
retribuidas econmicamente y otras que no. El factor trabajo consiste en la actividad
humana, tanto fsica como intelectual, que interviene en el proceso productivo y est
destinada a producir bienes o servicios. En las sociedades modernas, suelen distinguirse
dos grandes tipos de trabajadores: los empresarios, que son los propietarios o
administradores de las empresas, y los empleados, que prestan su trabajo a cambio de un
salario.

La relacin entre cada empresario y sus empleados queda formalizada mediante

un contrato de trabajo, que suele contener los siguientes aspectos: el perodo de prueba,
la duracin del contrato, el tipo de trabajo a realizar, el salario y el tiempo de trabajo.
Los contratos son muy variados; atendiendo, por ejemplo, a si se fija o no una fecha
para la finalizacin de la relacin laboral, cabe distinguir entre los contratos por tiempo
indefinido y los de duracin determinada. Normalmente, las condiciones legales en que
se desarrolla la actividad laboral de un pas se fijan despus de complejas negociaciones
colectivas entre el Estado, los empresarios y los empleados; estos ltimos suelen
agruparse en sindicatos para la defensa de sus intereses.

487
7.4 FACTOR CAPITAL
Capital: Todos los elementos que intervienen en la produccin llmese a estos como la
organizacin, las maquinarias, etc.
Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital. Se
pueden distinguir 3 clases:
Capital fsico: Es el formado por los elementos materiales tangibles: edificios, materias
primas, etc.
Capital humano: Es la educacin y formacin profesional de los empresarios y
trabajadores de una empresa.
Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su
actividad.
Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que
se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones
industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra 'capital' se
usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande de
dinero. El dinero slo ser capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y
servicios, en cuyo caso se llamar capital financiero. El dinero que se vaya a utilizar
para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital.
Capital es un trmino genrico que designa un conjunto de bienes y una cantidad de
dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los
bienes de consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales no se
incluyen en la definicin econmica de la teora del capital. Por lo tanto, una empresa
considerar como capital la tierra, los edificios, la maquinaria, los productos
almacenados, las materias primas que se posean, as como las acciones, bonos y los
saldos de las cuentas en los bancos.

No se consideran como capital, en el sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los

bienes que se consumen para el disfrute personal, ni tampoco el dinero que se reserva
para estos fines. Desde el punto de vista de la contabilidad, el capital se define como la
suma de las propiedades de un individuo o una corporacin, en un momento dado, a
diferencia de los ingresos derivados de esas propiedades a lo largo del tiempo. Una
empresa de negocios tendr, por tanto, una cuenta de capital (normalmente denominada
balance), que refleja los activos de la empresa en un determinado momento, y una
cuenta de ingresos que refleja los flujos de activos y pasivos durante un periodo de
tiempo determinado.

Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificacin muy comn distingue
entre capital fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de produccin ms o
menos duraderos, como la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se
refiere a bienes no renovables, como las materias primas o la energa, as como los
fondos necesarios para pagar los salarios y otros pasivos que se le puedan exigir a la
empresa.

Normalmente, una empresa considerar capital lquido todos aquellos activos que
puedan convertirse fcilmente en efectivo, como los productos acabados, las acciones y
los bonos. Por el contrario, todos aquellos activos que no se puedan convertir fcilmente
en efectivo, como los edificios y las mquinas, se considerarn capital fijo.

488
Otra clasificacin importante es la que distingue el capital productivo del capital
financiero.

La maquinaria, las materias primas y otros bienes fsicos constituyen el capital

productivo. Los pasivos de la empresa, como los ttulos valores y las cantidades a
recibir se conocen como capital financiero. La liquidacin del capital productivo reduce
la capacidad productiva de la empresa, pero la liquidacin del capital financiero
nicamente afecta a la distribucin de los ingresos.

7.4.1 PAGO AL FACTOR CAPITAL

El pago al factor capital es el inters, el cual se refiere a la ganancia o utilidad que se
obtiene de la produccin. Puede definirse el inters como el precio expresado en dinero,
que el prestario conviene en pagar al prestamista por el uso de una determinada cantidad
de capital-dinero propiedad de aquel ltimo, durante un ao o un periodo ms largo o
ms corto.

7.4.2 BIENES DEL CAPITAL

Los bienes del capital es una inversin en un bien, para producir otro bien; ejemplo:
La maquinaria.

El factor capital es aquel en donde se encuentran los elementos o medios econmicos,

como la infraestructura, las maquinarias, el dinero, y dems medios de produccin; que
se aplican a los factores anteriores (naturaleza y trabajo). Este factor posibilita el giro
comercial de una empresa.

El dinero es uno de los elementos ms importantes en la produccin, pues por medio del
mismo se obtienen las materias primas, del factor naturaleza; los empleados, del factor
trabajo; y los medios de produccin, del factor capital. Con grandes cantidades de
dinero se adquiere tecnologa avanzada, la cual influye usualmente en gran medida y
cada vez ms (pues vivimos en un mundo globalizado y que da a da supera nuevas
fronteras tecnolgicas), en el xito de una empresa. Adems, la importancia del dinero
en la actualidad se debe a que la mayora de las regiones del planeta existen dentro de
un sistema capitalista.

El capital es el resultado de la acumulacin de la produccin humana y que desde el

punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento econmico. A
travs del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirn para
generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida. El capital ayuda a
transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de utilidad para las personas.

La nocin de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede abarcar
conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades
etc... Es decir, todos los insumos que se han acumulado a travs del tiempo que pueden
generar algn tipo de valorizacin y expansin.

EL INTERS

El inters es considerado un factor de produccin, debido a que es la variable que ms

afecta el valor relativo del capital. La utilizacin del capital en el mundo moderno,

489
depende de la valoracin de alternativas de inversin, en donde las tasas de retorno de
los proyectos, se comparan con las tasas de inters ms atractivas que se ofrecen. "Si
una tasa de inters en un Banco es ms atractiva que el retorno de un proyecto,
simplemente no hay movilizacin activa del capital". Tcnicamente un inters es todo
aquel provecho, utilidad o lucro producido por el capital.

El capital (factor derivado), ha condicionado el curso de la revolucin industrial. El

proceso de acumulacin del capital ha facilitado el paso de la sociedad medieval a
la economa moderna (cuya importancia la establece el factor capital resultante de
la introduccin de invenciones por parte de algunos fabricantes). La corriente de
innovaciones se expresa, ante todo, por el paso de la herramienta a la mquina.

El capital debe ser considerado bajo tres aspectos: tcnico, financiero y jurdico.
En el plano tcnico, el capital es el conjunto de bienes que, en vez de ser
consumidos directamente, sirven para aumentar la produccin de otros bienes.
En el plano financiero, el capital es la suma necesaria para la compra de factores
originales de produccin.
En sentido jurdico, el capital est constituido por los derechos relativos a los
bienes que representan los medios tcnicos de produccin.

Esta concepcin es frecuentemente criticada. Cada vez ms, los recursos del suelo y del
subsuelo, reunidos en el factor "tierra", dejan de ser aislados y quedan incluidos en el
capital, en el que constituyen el apartado "capitales naturales". Esta designacin parece
ajustarse ms a la situacin actual, en la que las materias primas y las fuentes de energa
se convierten en el centro de las preocupaciones y la codicia de representantes del
capital financiero.
La diferencia entre bienes de capital y bienes financieros son que los bienes de capital
vienen a ser las maquinarias, la empresa, potencial humano y los bienes financieros son
el dinero, bonos, acciones.
El capital, se refiere a todos aquellos bienes o artculos elaborados en los cuales se ha
hecho una inversin y que contribuyen en la produccin, por ejemplo mquinas,
equipos, fbricas, bodegas, herramientas, transporte, etc.: todos estos se utilizan para
producir otros bienes o servicios. En algunas circunstancias, se denomina capital al
dinero, sin embargo, dado que el dinero por s solo no contribuye a la elaboracin de
otros bienes, no se considera como un factor de produccin. Los recursos no naturales
que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital.

7.5 FACTOR TECNOLOGA

7.5.1 TECNOLOGA
Es un factor de especial relevancia en los ltimos tiempos, puede definirse como el
conjunto de procedimientos utilizados para producir bienes y servicios.
El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de produccin, a travs del
progreso tecnolgico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes,
llegar cada da ms rpido, mejor y ms eficientemente en la bsqueda de sus objetivos.
A travs de mejoramiento tecnolgico, la humanidad ha mejorado su nivel de
produccin cada da ms, e independientemente de la distribucin del conocimiento hoy
se produce ms de mil veces ms de lo que se produca hace tal solo un Siglo. La

490
tecnologa hace que la produccin se escale a niveles nunca antes vistos en donde
el poder del capital acogido por el poder de la tecnologa puede crear economas
de escala en donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de
los mercados.
Segn la tecnologa, hay tres tipos de produccin:

Produccin manual: Aquella en que el ser humano proporciona fuerza y el manejo de

las herramientas.
Produccin mecanizada: Aquella en la que la maquinaria proporciona la fuerza y el
ser humano las herramientas.
Produccin tecnificada o robotizada: Aquella en la que la mquina proporciona la
fuerza y controla las herramientas, y los trabajadores se limitan a programarlas y
supervisarlas.
La tecnologa utilizada por cada empresa viene condicionada por distintos factores:
Su actividad. Hay actividades humanas que son difciles de mecanizar.
La capacidad financiera. Las empresas con ms ganancias pueden invertir ms
en tecnologa.
El nivel de desarrollo del pas donde se encuentra. En las economas
industrializadas, las empresas invierten normalmente una parte importante de sus
recursos en Investigacin y Desarrollo (I+D), para mejorar su produccin y sus
beneficios.

La tecnologa ofrece enormes posibilidades, pero tambin plantea algunos problemas,

como la desaparicin de puestos de trabajo o la marginacin de las regiones y pases
menos desarrollados, que no pueden incorporarse al rpido cambio tecnolgico.

7.6 FACTOR EMPRESA

7.6.1 FACTOR EMPRESARIAL
Existe, en efecto un cuarto tipo de factor o insumo empleado en la produccin. Que
consiste en la capacidad de organizar y dirigir empresas, esto es, en la capacidad
empresarial.

7.6.2 ORGANIZACIN (CAPACIDAD EMPRESARIAL)

La organizacin: Es el conjunto de actividades econmicas, a la sistematizacin de la

produccin. Es el cuarto factor en la produccin, que se encarga de agrupar a los
factores productivos, para obtener un mayor rendimiento en la produccin.
La capacidad empresarial: Es la organizacin para el proceso de produccin, es la que
un individuo o empresa pueda producir segn los factores de produccin y aptitudes
consecuentes.

La mejor manera de definir este trmino es enumerar lo que hace un empresario:

Toma la iniciativa al combinar la tierra, el trabajo y el capital a fin de producir
un bien o servicio
Decide y ejecuta las acciones bsicas para los negocios.
Asume el riesgo de perder dinero o caer en la bancarrota.
Inicia una empresa e introduce nuevas tcnicas y productos.

491
Sin esta capacidad para formar y organizar, no podra operar las grandes empresas de
negocios. Es evidente que como recurso humano tal aptitud es escasa: no todas las
personas estn dispuestas a asumir riesgos ni tienen la capacidad de tomar decisiones
satisfactorias respecto a los negocios.

TEORA DE LA ORGANIZACIN

En economa, marco de anlisis del proceso de toma de decisiones en las

grandes organizaciones. El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las
actuaciones de la empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la
teora de la organizacin reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma
de decisiones suele estar descentralizado y que stas no dependen slo del objetivo de
maximizacin de beneficios o ganancias, sino tambin de su estructura organizativa. Por
ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de
limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la
obligacin de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la
organizacin. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva slo se suelen tener
en cuenta todos los objetivos de la empresa y no slo el de maximizacin de beneficios,
pero tambin suelen ser ms lentas (una caracterstica fundamental de las empresas
japonesas).
La teora de la organizacin est relacionada con la teora de la empresa.

Sistema industrial: acuerdo laboral en el que una serie de personas cooperan para
producir bienes de consumo. Hoy en da, el trmino industria se emplea normalmente
para referirse a un gran establecimiento que emplea a muchas personas para la
produccin en serie de bienes de consumo o industriales. Sin embargo, el sistema
industrial existe desde hace mucho tiempo.

7.6.3 PAGO AL FACTOR ORGANIZACIN

El pago al factor organizacin es la ganancia.

8 DISTRIBUCIN EN PLANTA
En un entorno globalizado cada vez ms las compaas deben asegurar a travs de los
detalles sus mrgenes de beneficio. Por lo tanto, se hace imperativo evaluar con
minuciosidad mediante un adecuado diseo y distribucin de la planta, todos los
detalles acerca del qu, cmo, con qu y dnde producir o prestar un servicio, as como
los pormenores de la capacidad de tal manera que se consiga el mejor funcionamiento
de las instalaciones.

492
Esto aplica en todos aquellos casos en los que se haga necesaria la disposicin de
medios fsicos en un espacio determinado, por lo tanto se puede aplicar tanto a procesos
industriales como a instalaciones en las que se presten servicios.

8.1 QU ES LA DISTRIBUCIN EN PLANTA?

La distribucin en planta se define como la ordenacin fsica de los elementos que
constituyen una instalacin sea industrial o de servicios. sta ordenacin comprende los
espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores
directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en dicha instalacin. Una
distribucin en planta puede aplicarse en una instalacin ya existente o en una en
proyeccin.

8.2 OBJETIVOS DEL DISEO Y DISTRIBUCIN EN PLANTA

El objetivo de un trabajo de diseo y distribucin en planta es hallar una ordenacin de
las reas de trabajo y del equipo que sea la ms eficiente en costos, al mismo tiempo que
sea la ms segura y satisfactoria para los colaboradores de la organizacin.
Especficamente las ventajas una buena distribucin redundan en reduccin de costos de
fabricacin como resultados de los siguientes beneficios:

A. Reduccin de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo

Se contempla el factor seguridad desde el diseo y es una perspectiva vital desde

la distribucin, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los
pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres,
la mala ventilacin, la mala iluminacin, etc.

B. Mejora la satisfaccin del trabajador

Con la ingeniera del detalle que se aborda en el diseo y la distribucin se

contemplan los pequeos problemas que afectan a los trabajadores, el sol de
frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse
incrementan la moral del colaborador al sentir que la direccin se interesa en
ellos.

C. Incremento de la productividad

Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de

diseo y distribucin logran aumentar la productividad general, algunos de ellos

493
 son la minimizacin de movimientos, el aumento de la productividad del
colaborador, etc.

D. Disminuyen los retrasos

Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las
mquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que
las unidades de produccin no toquen el suelo.

E. Optimizacin del espacio

Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir ptimamente los pasillos,

almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como
principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera
dimensin logrando ahorro de superficies.

F. Reduccin del material en proceso

Al disminuir las distancias y al generar secuencias lgicas de produccin a

travs de la distribucin, el material permanece menos tiempo en el proceso.

G. Optimizacin de la vigilancia

En el diseo se planifica el campo de visin que se tendr con fines de

supervisin.

7.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LA DISTRIBUCIN

EN PLANTA.
De lo citado hasta ahora puede deducirse fcilmente que al realizar una buena
distribucin, es necesario conocer la totalidad de los factores implicados en la misma,
as como sus interrelaciones. La influencia e importancia relativa de los mismos puede
variar con cada organizacin y situacin concreta; en cualquier caso, la solucin
adoptada para la distribucin en planta debe conseguir un equilibrio entre las
caractersticas y consideraciones de todos los factores, de forma que se obtengan las
mximas ventajas. De manera agregada, los factores que tienen influencia sobre
cualquier distribucin pueden encuadrarse en ocho grupos que comentamos a
continuacin.

8.2.1 LOS MATERIALES

Dado que el objetivo fundamental del Subsistema de Operaciones es la obtencin de los

bienes y servicios que requiere el mercado, la distribucin de los factores productivos

494
depender necesariamente de las caractersticas de aqullos y de los materiales sobre los
que haya que trabajar. A este respecto, son factores fundamentales a considerar el
tamao, forma, volumen, peso y caractersticas fsicas y qumicas de los mismos, que
influyen decisivamente en los mtodos de produccin y en las formas de manipulacin
y almacenamiento. La bondad de una distribucin en planta depender en gran medida
de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos productos y materiales con los
que se trabaja.
Por ltimo, habrn de tenerse en cuenta la secuencia y orden en el que se han de
efectuar las operaciones, puesto que esto dictar la ordenacin de las reas de trabajo y
de los equipos, as como la disposicin relativa de unos departamentos con otros,
debindose prestar tambin especial atencin, como ya se ha apuntado, a la variedad y
cantidad de los tems a producir.

8.2.2 LA MAQUINARIA

Para lograr una distribucin adecuada es indispensable tener informacin de los

procesos a emplear, de la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, as como de la
utilizacin y requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en
que stos determinan directamente los equipos y mquinas a utilizar y ordenar.
El estudio y mejora de mtodos queda tan estrechamente ligado a la distribucin en
planta que, en ocasiones, es difcil discernir cules de las mejoras conseguidas en una
redistribucin se deben a sta y cules a la mejora del mtodo de trabajo ligada a la
misma (incluso hay veces en que la mejora en el mtodo se limitar a una reordenacin
o redistribucin de los elementos implicados).
En lo que se refiere a la maquinaria, se habr de considerar su tipologa y el nmero
existente de cada clase, as como el tipo y cantidad de equipos y utillaje. El
conocimiento de factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio
requerido, forma, altura y peso, cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el
personal, necesidad de servicios auxiliares, etc., se muestra indispensable para poder
afrontar un correcto y completo estudio de distribucin en planta.
8.2.3 LA MANO DE OBRA

Tambin la mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribucin, englobando

tanto la directa como la de supervisin y dems servicios auxiliares. Al hacerlo, debe
considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como
luminosidad, ventilacin, temperatura, ruidos, etc. De igual forma habr de estudiarse la
cualificacin y flexibilidad del personal requerido, as como el nmero de trabajadores
necesarios en cada momento y el trabajo que habrn de realizar. De nuevo surge aqu la
estrecha relacin del tema que nos ocupa con el diseo del trabajo, pues es clara la
importancia del estudio de movimientos para una buena distribucin de los puestos de
trabajo.

8.2.4 EL MOVIMIENTO

En relacin con este factor, hay que tener presente que las manutenciones no son
operaciones productivas, pues no aaden ningn valor al producto. Debido a ello, hay
que intentar que sean mnimas y que su realizacin se combine en lo posible con otras
operaciones, sin perder de vista que se persigue la eliminacin de manejos innecesarios
y antieconmicos.

495
8.2.5 LAS ESPERAS

Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribucin en planta es conseguir

que la circulacin de los materiales sea fluida a lo largo de la misma, evitando as el
coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulacin se
detiene. Ahora bien, el material en espera no siempre supone un coste a evitar, pues, en
ocasiones, puede proveer una economa superior (por ejemplo: protegiendo la
produccin frente a demoras de entregas programadas, mejorando el servicio a clientes,
permitiendo lotes de produccin de tamao ms econmico, etc.), lo cual hace necesario
que sean considerados los espacios necesarios para los materiales en espera.

8.2.6 LOS SERVICIOS AUXILIARES

Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en

una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (por ejemplo: vas de
acceso, proteccin contra incendios, primeros auxilios, supervisin, seguridad,
etc.), los relativos al material (por ejemplo: inspeccin y control de calidad) y los
relativos a la maquinaria (por ejemplo: mantenimiento y distribucin de lneas de
servicios auxiliares). Estos servicios aparecen ligados a todos los factores que toman
parte en la distribucin estimndose que aproximadamente un tercio de cada planta o
departamento suele estar dedicado a los mismos.
Con gran frecuencia, el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un
gasto innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecucin
de la actividad principal. Por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado
por dichos servicios asegure su eficiencia y que los costes indirectos que suponen
queden minimizados.

8.2.7 EL EDIFICIO

La consideracin del edificio es siempre un factor fundamental en el diseo de la

distribucin, pero la influencia del mismo ser determinante si ste ya existe en el
momento de proyectarla. En este caso, su disposicin espacial y dems caractersticas
(por ejemplo: nmero de pisos, forma de la planta, localizacin de ventanas y puertas,
resistencia de suelos, altura de techos, emplazamiento de columnas, escaleras,
montacargas, desages, tomas de corriente, etc.) se presenta como una limitacin a la
propia distribucin del resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio es de
nueva construccin.

8.2.8 LOS CAMBIOS

Como ya comentamos anteriormente, uno de los objetivos que se persiguen con la

distribucin en planta es su flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever
las variaciones futuras para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que
hemos enumerado lleguen a transformar una distribucin en planta eficiente en otra
anticuada que merme beneficios potenciales. Para ello, habr que comenzar por la
identificacin de los posibles cambios y su magnitud, buscando una distribucin capaz
de adaptarse dentro de unos lmites razonables y realistas.

496
La flexibilidad se alcanzar, en general, manteniendo la distribucin original tan libre
como sea posible de caractersticas fijas, permanentes o especiales, permitiendo la
adaptacin a las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del
proceso.
Asimismo, es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de la
distribucin y sus distintos elementos, considerando, adems, los cambios externos que
pudieran afectarla y la necesidad de conseguir que durante la redistribucin, sea posible
seguir realizando el proceso productivo.
Se ha expuesto hasta aqu un resumen de las principales consideraciones a tener en
cuenta respecto de los factores que entran en juego en un estudio de distribucin en
planta. Son notorias las conexiones que existen entre materiales, almacenamiento,
movimiento y esperas, servicios y material, mano de obra maquinaria y edificio,
existiendo otros muchos ejemplos que muestran que en muchas ocasiones, debern
tenerse presentes a la vez ms de uno de los estudiados. Lo importante es que no se
obvie ninguno, dndole a cada uno su importancia relativa dentro del conjunto y
buscando que en la solucin final se consigan las mximas ventajas del conjunto.

8.3 TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA.

8.3.1 DISTRIBUCIN EN PLANTA POR PRODUCTO

8.3.1.1 Caractersticas de la distribucin en planta por producto

La distribucin en planta por producto es la adoptada cuando la produccin est

organizada, bien de forma continua, bien repetitiva, siendo el caso ms caracterstico el
de las cadenas de montaje. En el primer caso (por ejemplo: refineras, celulosas,
centrales elctricas, etc.), la correcta interrelacin de las operaciones se consigue a
travs del diseo de la distribucin y las especificaciones de los equipos. En el segundo
caso, el de las configuraciones repetitivas (por ejemplo: electrodomsticos, vehculos de
traccin mecnica, cadenas de lavado de vehculos, etc.), el aspecto crucial de las
interrelaciones pasar por el equilibrado de la lnea, con objeto de evitar los problemas
derivados de los cuellos de botella desde que entra la materia prima hasta que sale el
producto terminado.

Esquema de distribucin por producto

497
Si consideramos en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribucin es una
operacin relativamente sencilla, en cuanto que se circunscribir a colocar una mquina
tan cerca como sea posible de su predecesora. Las mquinas se sitan unas junto a otras
a lo largo de una lnea, en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el
producto sobre el que se trabaja recorre la lnea de produccin de una estacin a otra, a
medida que sufre las operaciones necesarias.
El flujo de trabajo en este tipo de distribucin puede adoptar diversas formas,
dependiendo de cul se adapte mejor a cada situacin concreta.
Las ventajas ms importantes que se pueden citar de la distribucin en planta por
producto son:
Manejo de materiales reducido
Escasa existencia de trabajos en curso
Mnimos tiempos de fabricacin
Simplificacin de los sistemas de planificacin y control de la produccin
Simplificacin de tareas.

En cuanto a inconvenientes, se pueden citar:

Ausencia de flexibilidad en el proceso (un simple cambio en el producto puede
requerir cambios importantes en las instalaciones)
Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricacin
Inversin muy elevada
Todos dependen de todos (la parada de alguna mquina o la falta de personal de
en alguna de las estaciones de trabajo puede parar la cadena completa)
Trabajos muy montonos.

8.3.2 DISTRIBUCIN EN PLANTA POR PROCESO

La distribucin en planta por proceso se adopta cuando la produccin se organiza por

lotes (por ejemplo: muebles, talleres de reparacin de vehculos, sucursales bancarias,
etc.). El personal y los equipos que realizan una misma funcin general se agrupan en
una misma rea, de ah que estas distribuciones tambin sean denominadas por
funciones o por talleres. En ellas, los distintos tems tienen que moverse, de un rea a
otra, de acuerdo con la secuencia de operaciones establecida para su obtencin. La
variedad de productos fabricados supondr, por regla general, diversas secuencias de
operaciones, lo cual se reflejar en una diversidad de los flujos de materiales entre
talleres. A esta dificultad hay que aadir la generada por las variaciones de la
produccin a lo largo del tiempo que pueden suponer modificaciones (incluso de una
semana a otra) tanto en las cantidades fabricadas como en los propios productos
elaborados. Esto hace indispensable la adopcin de distribuciones flexibles, con especial
hincapi en la flexibilidad de los equipos utilizados para el transporte y manejo de
materiales de unas reas de trabajo a otras.

498
 Esquema de distribucin por proceso

Tradicionalmente, estas caractersticas han trado como consecuencia uno de los

grandes inconvenientes de estas distribuciones, el cual es la baja eficiencia de las
operaciones y del transporte de los materiales, al menos en trminos relativos respecto
de las distribuciones en planta por producto. Sin embargo, el desarrollo tecnolgico est
facilitando vencer dicha desventaja, permitiendo a las empresas mantener una variedad
de productos con una eficiencia adecuada. Las principales ventajas e inconvenientes
fueron introducidas en clase.

8.3.3 DISTRIBUCIN EN PLANTA DE SERVICIOS

Hasta este momento, junto con las empresas de fabricacin, tambin se ha hecho
referencia a las de servicios. La mayora de los conceptos y tcnicas expuestas en el
presente captulo pueden aplicarse tanto a unas como a otras. Prueba de ello es la
utilizacin del equilibrado de cadenas en la distribucin de las lneas de autoservicio en
cafeteras y restaurantes o de las tcnicas empleadas en las distribuciones por proceso
para los hospitales.
Sin embargo, tambin es evidente que entre unas y otras existen diferencias. Por lo
general, las empresas de servicios cuentan con un trato ms directo con el cliente (en
ocasiones, la presencia de ste en las instalaciones es indispensable para que el servicio
pueda realizarse); esto hace que, con frecuencia, el nfasis de la distribucin se ponga
ms en la satisfaccin y comodidad del cliente que en el propio desarrollo de las
operaciones del proceso. Es ms, en estas empresas, la comodidad durante el servicio y
la apariencia atractiva de aquellas reas en contacto directo con los clientes constituyen
objetivos a aadir para la consecucin de una buena distribucin en planta.
Otra de las particularidades de la distribucin de servicios es el hecho de que al ser el
cliente el que, con su presencia, regula el flujo de trabajo, no puede hacerse una
previsin de la carga de trabajo y una programacin de actividades tan exacta como la
que cabe esperar en una empresa de manufactura. Es evidente que las colas no son
exclusivas de los servicios pero en ellos adquieren especial importancia: la demanda es
estacional y heterognea, por lo que los tiempos de ejecucin pueden ser muy variables;
los servicios son, por lo general, intangibles y, por tanto, el ajuste entre demanda y
produccin no puede hacerse a travs de la gestin de inventarios; las colas en los
servicios las conforman personas, lo cual supone mayores implicaciones para la
distribucin.

499
A continuacin vamos a detallar las particularidades que, respecto a la distribucin en
planta, requieren algunos servicios.

8.3.4 DISTRIBUCIN EN PLANTA DE OFICINAS

En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo es, casi
exclusivamente, la informacin. Dicho traslado puede hacerse a travs de:
Conversaciones individuales cara a cara.
Conversaciones individuales por telfono o/y ordenador.
Correo y otros documentos fsicos.
Correo electrnico.
Reuniones y grupos de discusin.
Interfonos.

En este caso, el problema de la distribucin lo dicta el movimiento de trabajadores y de

documentos en soporte fsico, quedando ampliamente simplificado cuando puede
recurrirse a las telecomunicaciones.
La distribucin depender del rea total existente, de su forma, del proceso que se
desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores. El tipo de trabajo
desarrollado marcar las diferencias en cuanto a superficie, equipamiento, espacio y
privacidad necesarios en cada caso concreto para procurar la eficiencia ptima. Mesas
agrupadas en reas abiertas frente a despachos privados, separacin de puestos de
trabajo por estanteras, plantas o archivadores, separaciones a media altura o hasta el
techo, etc., son consideraciones fundamentales en la distribucin de instalaciones, donde
aspectos como el trabajo en equipo, la autoridad, la imagen y el estatus son, en
ocasiones, prioritarios.
Muestra de la importancia e inters que despierta este tema es el elevado nmero de
artculos publicados al respecto en fechas recientes, algunos de los cuales quedan
referenciados en la bibliografa.

8.3.5 DISTRIBUCIN DE COMERCIOS

En estos casos, de los que el ms tpico exponente son los supermercados, el objetivo
perseguido es maximizar el beneficio neto por metro cuadrado de estanteras. Dado su
coste, la superficie de venta y almacenamiento ha de aprovecharse al mximo. Si se
acepta la hiptesis de que las ventas varan directamente con la exposicin de los
productos al cliente, el objetivo de la distribucin se traducir en exponer a la clientela
tantos productos como sea posible en el espacio disponible; ello no debe hacer las
instalaciones incmodas, esto es, habr que dejar espacio suficiente para el
desplazamiento entre estanteras.
Son dos los aspectos que deben estudiarse. Por un lado, la ordenacin global del espacio
disponible y, por otro, la distribucin entre productos de las reas de exposicin. Seis
ideas para el primero de ellos:

Colocar los productos de consumo diario alrededor de la periferia.

Colocar en lugares prominentes los productos de compra impulsiva y aquellos con altos
mrgenes.

500
Suprimir los pasillos que permitan pasar de unas calles a otras sin recorrerlas
completamente. En el caso ms extremo, los clientes podrn seguir tan slo un camino a
lo largo de toda la tienda.
Distribuir los productos reclamo a ambos lados de una calle y dispersarlos para
incrementar la exposicin de los artculos adyacentes.
Usar como expositores los finales de las calles.
Transmitir la imagen del negocio a travs de una cuidadosa seleccin de la
primera seccin a la que se accede.
El segundo aspecto mencionado queda englobado dentro de la funcin comercial, en la
actividad denominada, en trminos anglosajones, merchandising.

8.3.6 DISTRIBUCIN EN PLANTA DE ALMACENES

El objetivo de la distribucin es, ahora, encontrar la relacin ptima entre el coste del
manejo de materiales y el espacio. Son aspectos fundamentales a considerar: la
utilizacin del espacio cbico, los equipos y mtodos de almacenamiento, la proteccin
de los materiales, la localizacin de stos (aprovechamiento de espacios exteriores), etc.
Pero, adems, la distribucin de los almacenes se complica cuando los pedidos engloban
un elevado nmero de productos distintos o cuando se piden pocas unidades del mismo
producto, pero muy frecuentemente. En dichos casos, el coste por manejo de materiales
que supondra un desplazamiento de ida y vuelta para cada pedido sera excesivamente
elevado. Entre las formas de solucin de este problema se encuentran la agregacin por
productos de unidades correspondientes a diversos pedidos o, algo nada fcil, establecer
rutas ptimas para cada pedido.
El desarrollo informtica ha permitido tambin que, en la actualidad, el problema de la
localizacin de los diversos artculos dentro de un almacn pueda verse
considerablemente disminuido. Estos pueden colocarse de forma dispersa,
aprovechando, por ejemplo, cuando sea necesario, el primer espacio disponible, y
realizando la bsqueda posterior a travs del ordenador, el cual almacen la informacin
correspondiente, pudindose, incluso, determinar las rutas ptimas de recogida cuando
sea necesario.
8.4 Metodologa de la distribucin en planta
La distribucin en planta supone un proceso iterativo como el de la siguiente figura:

1. Planear el todo y despus los detalles.

Se comienza determinando las necesidades generales de cada una de las reas en
relacin con las dems y se hace una distribucin general de conjunto.

501
Una vez aprobada esta distribucin general se proceder al ordenamiento detallado de
cada rea.

2. Plantear primero la disposicin lineal y luego la disposicin prctica.

En primer lugar se realizar una distribucin terica ideal sin tener en cuenta ningn
condicionante. Despus se realizan ajustes de adaptacin a las limitaciones que
tenemos: espacios, costes, construcciones existentes, etc.

3. Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de la

produccin.
El diseo del producto y las especificaciones de fabricacin determinan el tipo de
proceso a emplear. Hemos de determinar las cantidades o ritmo de produccin de los
diversos productos antes de que podamos calcular qu procesos necesitamos.
Despus de dimensionar estos procesos elegiremos la maquinaria adecuada.

4. Planear la distribucin basndose en el proceso y la maquinaria.

Antes de comenzar con la distribucin debemos conocer con detalle el proceso y la
maquinaria a emplear, as como sus condicionantes (dimensiones, pesos, necesidades de
espacio en los alrededores, etc).

5. Proyectar el edificio a partir de la distribucin.

La distribucin se realiza sin tener en cuenta el factor edificio. Una vez conseguida una
distribucin ptima le encajaremos el edificio necesario. No deben hacerse ms
concesiones al factor edificio que las estrictamente necesarias.
Pero debemos tener en cuenta que el edificio debe ser flexible, y poder albergar distintas
distribuciones de maquinaria. Hay ocasiones en que el edificio es ms duradero que las
distribuciones de lneas que puede albergar.

6. Planear con la ayuda de una clara visualizacin.

Los planos, grficos, esquemas, etc, son fundamentales para poder realizar una buena
distribucin.

7. Planear con la ayuda de otros.

La distribucin es un trabajo de cooperacin, entre los miembros del equipo, y tambin
con los interesados (cliente, gerente, encargados, jefe taller, etc).
Es ms sencillo conseguir la aceptacin de un diseo cuando se ha contado con todos
los interesados en la generacin del mismo.

8. Comprobacin de la distribucin.
Todos los implicados deber revisar la distribucin y aceptarla. Despus pueden seguirse
definiendo otros detalles.

9. Vender la distribucin.
Debemos conseguir que los dems acepten nuestro plan. Pueden seguirse estrategias
comerciales como las siguientes:

502
8.5 LAYOUT DE ALMACENES
Una de las piezas clave para planificar la cadena de suministros es conseguir un buen
diseo del layout del almacn. En la bsqueda de una mejor posicin frente a los
competidores y un aumento en la calidad del servicio ofrecido a los clientes, adems de
un aumento de la eficiencia de los recursos, el layout del almacn es uno de los factores
ms relevantes.
La planificacin de la cadena de suministros debe incluir:
La planificacin estratgica.
La planificacin tctica.
La planificacin operativa.
La planificacin de la ejecucin.
Dentro de la planificacin operativa cobra una gran importancia la gestin de
almacenes ya que stos no pueden verse slo como elementos para almacenar la
mercanca sino como un elemento de apoyo y servicio a toda la organizacin. Las
actividades que se llevan a cabo en el almacn comprenden desde la recepcin de la
mercanca hasta su entrega para su distribucin, pasando por ser trasladada y
clasificada, todo ello de acuerdo con los requisitos que se hayan acordado con el cliente,
evitando retrasos y errores. El layout del almacn es fundamental para que todas las
actividades se lleven a cabo de la forma ms eficaz posible.

8.5.1 IMPORTANCIA DEL LAYOUT DE UN ALMACN

El layout de un almacn es la disposicin que tiene en su interior, su planificacin y
diseo es una tarea importante y compleja por su impacto en la cadena de suministros.
Para el diseo del layout del almacn hay que tener en cuenta:
La estrategia de entradas y salidas de la mercanca en el almacn.
El tipo de almacenamiento ms eficiente para los productos teniendo en
cuenta sus caractersticas particulares.
El sistema de transporte interno que se vaya a utilizar.
La frecuencia en la rotacin de los productos.
El nivel de inventario que se quiere mantener.

503
 Las pautas de embalaje y preparacin de los pedidos que tienen que salir del
almacn.
Teniendo en consideracin todos estos elementos la colocacin en el almacn de los
diferentes productos ser ms eficiente consiguiendo una mayor rapidez en la
preparacin de los pedidos y una disminucin de los errores. Esto se traduce en
un mejor flujo de materiales, una disminucin de los costes y una mejora del servicio
que se ofrece al cliente. Adems, ofrecer a los trabajadores un entorno de trabajo
adecuado, en buenas condiciones.
La distribucin del almacn tiene que asegurar la velocidad de movimiento, por
ello es necesario que se eviten zonas de congestin que aumenten el tiempo de trabajo.
Hay que jugar con la conexin entre las diferentes zonas del almacn con los accesos,
las barreras arquitectnicas, los pasillos y pasos de personas o mercancas.
8.5.2 OBJETIVOS QUE TIENE QUE CUMPLIR EL LAYOUT DE UN ALMACN
Para que el layout de un almacn resulte eficiente tiene que cumplir con los
siguientes objetivos:
Reducir el nmero de manipulaciones del material, eliminando, de esta forma,
aquellas que no aaden valor aadido al producto.
Aprovechar el espacio disponible de forma eficiente para conseguir un
recorrido mnimo (lo que abaratar los costes de suelo, inversin y mano de
obra).
Acceso fcil para la unidad logstica que se vaya a utilizar.
Flexibilidad a la hora de ubicar productos.
Control de los stocks de forma fcil.
Conseguir un alto ndice de rotacin de mercancas.
El layout del almacn es, por tanto, un aliado a la hora de optimizar los recursos de
que se disponen y si est apoyado en un adecuado sistema informtico facilitar un
mayor control sobre las actividades que se lleven a cabo y, gracias a la informacin,
abrir las puertas amejoras en la planificacin de la cadena de suministros y en las
negociaciones con clientes y proveedores.

504
9 ESTUDIO DE TRABAJO
9.1 DEFINICIN DE ESTUDIO DE TRABAJO
El estudio del trabajo es una evaluacin sistemtica de los mtodos utilizados para la
realizacin de actividades con el objetivo de optimizar la utilizacin eficaz de los
recursos y de establecer estndares de rendimiento respecto a las actividades que se
realizan.
Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un mtodo sistemtico para el
incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta fundamental para el
cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial".
9.2 CONSTITUCIN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO
En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor preponderante.
Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario, mquina, asesor) en realizar una
actividad o una serie de actividades presenta una constitucin tal como se muestra en la
siguiente ilustracin.

505
9.3 CONTENIDO BSICO DEL TRABAJO
El contenido bsico del trabajo representa el tiempo mnimo irreductible que se necesita
determinsticamente (tericamente y en condiciones perfectas) para la obtencin de una
unidad de produccin. Llegar a optimizar el tiempo de produccin hasta el contenido
bsico quiz sea utpico sin embargo el objetivo regular es lograr aproximaciones
considerables.

9.3.1 CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO A": TRABAJO

SUPLEMENTARIO DEBIDO A INEFICIENCIAS EN EL DISEO O EN LA
ESPECIFICACIN DEL PRODUCTO O DE SUS PARTES, O A LA UTILIZACIN
INADECUADA DE LOS MATERIAL
Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en el diseo y
desarrollo del producto o de sus partes, as como tambin a un control incorrecto de los
atributos estndar del mismo "Incorrecto Control de Calidad".

A continuacin enunciaremos las posibles causas que alimentan el contenido de trabajo

suplementario Tipo A:

A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseo

506
El producto puede estar diseado de manera que requiera un nmero de piezas no
estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el tiempo) de ensamblaje de las
mismas. La falta de componentes que sean factor comn en diversas referencias
aumenta la variedad de procesos de produccin, esto sumado a la falta de estndares en
los atributos de los productos obligan a la produccin de lotes pequeos en tamao lo
cual causa un incremento significativo de los tiempos de alistamiento de las operaciones
o las corridas de los lotes.

A.2 Desechos de materiales

Los componentes de una unidad de produccin pueden estar diseados de tal forma que
sea necesario eliminar mediante diferentes tcnicas una cantidad excesiva de material
para as lograr darle su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo y la
cantidad de desperdicios de materiales. Las operaciones que incurren en esta deficiencia
de diseo y desarrollo suelen ser las actividades en las que se hace necesario cortar los
materiales.

A.3 Normas incorrectas de calidad

Existen determinadas normas de calidad que carecen de equilibrio o justicia en los
sistemas productivos, por ende suelen pecar ya sea por exceso o por defecto, de manera
que en ocasiones en que los atributos fallan por defecto implican un trabajo mecnico
meticuloso y adicional que se suma al desperdicio obvio de material y en las ocasiones
en que los atributos fallan por exceso suele generar gran nmero de piezas desechadas.
Por ende la normalizacin de calidad debe procurarse ser lo ms equilibrada tanto en los
mrgenes de tolerancia de cada atributo como en los mtodos de medicin de los
mismos.

9.3.2 CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO B": TIEMPO SUPLEMENTARIO

A CAUSA DE MTODOS DE MANUFACTURA U OPERATIVOS INEFICIENTES
Este contenido de trabajo suplementario se atribuye a los defectos que se puedan tener
respecto a los mtodos de produccin, es decir, a los movimientos innecesarios tanto de
los individuos, de los equipos, como de los materiales. Dentro de los mtodos y
operaciones que no agregan valor al proceso productivo se encuentran tambin las
estaciones de mantenimiento, por ende, una metodologa deficiente de mantenimiento se
encuentra comprendida como una causa del contenido de trabajo adicional "tipo B".

507
A continuacin describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de este
contenido suplementario de trabajo.

B.1 Mala disposicin y utilizacin de espacio

La mejora respecto a la utilizacin del espacio en un sistema productivo o en una
estacin de trabajo funciona en inversa proporcin con la cantidad de movimientos
innecesarios que pueden llegar a existir en dicho proceso. Adems el espacio representa
un costo de inversin (ya sea fijo o variable) dentro de cualquier organizacin, de hecho
a llegado a pensarse que en el auge de la logstica en los procesos globalizados una
nueva unidad de medida de la capacidad de un director de operaciones son los metros
optimizados (en todas las dimensiones).

B.2 Inadecuada manipulacin de los materiales

Optimizar los procesos mediante los cuales se trasladan por un sistema de produccin
los elementos como materias primas, insumos, productos parciales y productos
terminados constituyen una mejora significativa en cuanto al ahorro de tiempo y
esfuerzos. Dentro de las posibilidades de mejora se encuentran mltiples factores como
lo son el equipo de manutencin, el personal de manipulacin y las actividades de
transporte que puedan simplificarse y/o eliminarse.

B.3 Interrupciones frecuentes al pasar de la produccin de un producto a la de otro

La correcta planificacin, programacin y control de las actividades de produccin de
los diferentes lotes, corridas o series garantizan una optimizacin de los tiempos
improductivos de maquinaria y personal.

B.4 Mtodo de trabajo ineficaz

Independiente de la secuencia de las actividades de produccin existen de acuerdo a su
grado de complejidad un gran nmero de estas que son propensas a optimizar su tiempo
de ejecucin mediante la ideacin de mejores mtodos.

B.5 Mala planificacin de las existencias

El equilibrio entre garantizar la continuidad de un proceso y la inversin inmvil que
esto demanda constituye una mejora sustancial respecto a la planificacin de
existencias. Las decisiones respecto a planificacin de existencias son ms profundas de

508
lo que aparentan y son un tema bastante extenso materia de estudio del mdulo de
Administracin de Inventarios.

B.6 Averas frecuentes de la mquina y el equipo

Las averas son la principal cuota de imprevistos en un sistema productivo y ponen a
prueba el grado de previsin del mismo. Un adecuado programa de mantenimiento
preventivo y la eficiencia en la ejecucin de las labores correctivas (incluso predictivo
dependiendo de la complejidad de los procesos) garantizan un sistema ms slido el
cual redunda en un proceso continuo.

9.3.3 TIEMPO IMPRODUCTIVO "TIPO C": IMPUTABLE AL APORTE DEL RECURSO

HUMANO
Los trabajadores de una organizacin pueden incidir voluntaria y/o involuntariamente
en el tiempo de ejecucin de las operaciones en un sistema productivo.
A continuacin describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de tiempo
improductivo imputable al recurso humano.

C.1 Absentismo y falta de puntualidad

Este efecto es generado regularmente por un clima laboral inestable, inseguro,
insatisfactorio y en el cual no se establecen o se omiten voluntariamente los trminos y
condiciones de responsabilidad.

C.2 Mala ejecucin de las labores

Es el resultado de la inexistencia de trabajadores calificados, y/o la falta de
capacitacin sobre el trabajador regular. Adems la mala ejecucin de las operaciones
tiene una mayor incidencia en el sistema productivo dado que puede generar la
existencia de prdidas y los efectos que esto conlleva.

C.3 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales

Las garantas en materia de seguridad e higiene son fundamentales para el sostenimiento
de un sistema productivo, no solo porque de ello depende la integridad de seres
humanos sino que como un factor de improductividad la falta de garantas redunda en
absentismo.

Cmo reducir el tiempo total improductivo mediante las tcnicas de direccin?

509
En la siguiente grfica se establecern algunas de las ms eficientes tcnicas de
direccin que integradas en una propuesta de mejora logran optimizar un sistema
productivo.

510
511
9.3.4 UTILIDAD DE UN ESTUDIO DE TRABAJO
El Estudio de Trabajo como mtodo sistemtico de optimizacin de procesos expone
una serie de utilidades por medio de las cuales se justifica su implementacin. Entre las
ms comunes se encuentran:

El Estudio de Trabajo es un medio para incrementar la productividad de un

sistema productivo mediante metodologas de reorganizacin de trabajo,
(secuencia y mtodo), este mtodo regularmente requiere un mnimo o ninguna
inversin de capital para infraestructura, equipo y herramientas.
El Estudio de Trabajo es un mtodo sistemtico, por ende mantiene un orden que
vela por la eficiencia del proceso.
Es el mtodo ms exacto para establecer normas de rendimiento, de las que
dependen la planificacin, programacin y el control de las operaciones.
Contribuye con el establecimiento de garantas respecto a seguridad e higiene.
La utilidad del Estudio de Trabajo tiene un periodo de percepcin inmediato y
dura mientras se ejecuten los mtodos sobre las operaciones del estudio.
La aplicacin de la metodologa del Estudio de Trabajo es universal, por ende es
aplicable a cualquier tipo de organizacin.
Es relativamente poco costoso y de fcil aplicacin.

9.4 TCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

El Estudio del Trabajo como mtodo sistemtico comprende varias tcnicas que se
encargan del cumplimiento de objetivos especficos en pro del general que es una
optimizacin de la productividad. Las tcnicas ms sobresalientes son el Estudio de
Mtodos (comprendida en este portal en el mdulo Ingeniera de Mtodos) y
la Medicin del Trabajo (tal cual Medicin del Trabajo). Tal como se puede observar
en la siguiente grfica estas tcnicas se interrelacionan entre s y con el Estudio del
Trabajo tal como un sistema de engranajes en el cual el Estudio de mtodos simplifica
las tareas y establece mtodos ms econmicos para efectuarlas y la Medicin del
Trabajo determina el tiempo estndar que debe invertirse en la ejecucin de las tareas
medidas con la tcnica anterior, logrando as y siguiendo rigurosamente los pasos del
mtodo sistemtico del estudio del Trabajo considerables mejoras en aras de un
incremento significativo de la productividad.

512
9.4.1 PROCEDIMIENTO BSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
As como en el mtodo cientfico hace falta recorrer ocho etapas fundamentales para
asegurar el mximo provecho del algoritmo, en el Estudio del Trabajo tambin hace
falta recorrer ocho pasos para realizar un Estudio del Trabajo completo (respetando su
secuencia y tal como se observa en la siguiente grfica los pasos son:

SELECCIONAR el trabajo o proceso que se ha de estudiar.

513
 REGISTRAR o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso, utilizando las tcnicas ms apropiadas y disponiendo los datos en la
forma ms cmoda para analizarlos.
EXAMINAR los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se
justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se
lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quin la ejecuta, y los medios
empleados para tales fines.
ESTABLECER el mtodo ms econmico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diferentes tcnicas de gestin as como los aportes
de los dirigentes, supervisores, trabajadores y asesores cuyos enfoques deben
analizarse y discutirse.
EVALUAR los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
DEFINIR el nuevo mtodo, y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
IMPLANTAR el nuevo mtodo, comunicando las decisiones formando a las
personas interesadas (implicadas) como prctica general aceptada con el tiempo
normalizado.
CONTROLAR la aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparndolos con los objetivos.

Sea cual sea la tcnica que se est aplicando existen etapas inevitables dentro del
algoritmo de secuencia para la aplicacin del Estudio del trabajo, tales como
Seleccionar, Registrar y Examinar las actividades, sin embargo existen etapas innatas de
cada tcnica tal como Establecer (proceso creativo propio del Estudio del Mtodo) y
Evaluar (Proceso de medicin propio de Medicin del Trabajo). En la siguiente grfica
se establecen las relaciones entre las etapas y las tcnicas ms significativas del Estudio
del Trabajo.

ESTUDIO DEL ESTUDIO DEL MEDICIN DEL

TRABAJO MTODO TRABAJO
Seleccionar Seleccionar Seleccionar
Registrar Registrar Registrar
Examinar Examinar Examinar
Establecer Establecer
Evaluar Evaluar (Medir)
Definir Definir
Implantar Implantar Compilar (Calcular)

514
 Controlar Controlar Definir

9.5 MEDICION DE TRABAJO

"La Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn
una norma de ejecucin preestablecida".

De la anterior definicin es importante centrarse en el trmino "Tcnicas", porque tal

como se puede inferir no es solo una, y el Estudio de Tiempos es una de ellas.

Propsito de la medicin del trabajo

Tal como se puede observar en el mdulo de Estudio del Trabajo el ciclo de tiempo
del trabajo puede aumentar a causa de un mal diseo del producto, un mal
funcionamiento del proceso o por tiempo improductivo imputable a la direccin o a los
trabajadores. El Estudio de Mtodos es la tcnica por excelencia para minimizar la
cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir mtodos. La
medicin del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo
improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado.

Una funcin adicional de la Medicin del Trabajo es la fijacin de tiempos estndar

(tiempos tipo) de ejecucin, por ende es una herramienta complementaria en la misma
Ingeniera de Mtodos, sobre todo en las fases de definicin e implantacin. Adems de
ser una herramienta invaluable del costeo de las operaciones.

As como en el estudio de mtodos, en la medicin del trabajo es necesario tener en

cuenta una serie de consideraciones humanas que nos permitan realizar el estudio de la
mejor manera, dado que lamentablemente la medicin del trabajo , particularmente el
estudio de tiempos, adquirieron mala fama hace aos, ms an en los crculos
sindicales, dado que estas tcnicas al principio se aplicaron con el objetivo de reducir el
tiempo improductivo imputable al trabajador, y casi que pasando por alto cualquier
falencia imputable a la direccin.

Usos de la Medicin del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas sern las ocasiones en las que requerir
de alguna tcnica de medicin del trabajo. En el proceso de fijacin del los tiempos
estndar quiz sea necesario emplear la medicin para:

515
 Comparar la eficacia de varios mtodos, los cuales en igualdad de condiciones el
que requiera de menor tiempo de ejecucin ser el ptimo.
Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
mltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.
Determinar el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Una vez el tiempo estndar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:

Obtener la informacin de base para el programa de produccin.

Obtener informacin en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos de
entrega.
Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
Obtener informacin que permita controlar los costos de la mano de obra
(incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estndar.

9.5.1 PROCEDIMIENTO BSICO SISTEMTICO PARA REALIZAR UNA MEDICIN

DEL TRABAJO
Las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo son:

SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
REGISTRAR
trabajo, a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.

Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido

crtico para verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms
EXAMINAR
eficaces, y separar los elementos improductivos o extraos de los
productivos.

La cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo,

MEDIR
mediante la tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.

El tiempo estndar de la operacin previendo, en caso de estudio de

COMPILAR tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos,
necesidades personales, etc.

Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los

DEFINIR que corresponde el tiempo computado y notificar que ese ser el
tiempo estndar para las actividades y mtodos especificados.

Estas etapas debern seguirse en su totalidad cuando el objetivo de la medicin sea fijar
tiempos estndar (tiempos tipo).

516
9.5.2 TCNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO
Cuando mencionbamos que el trmino Medicin del Trabajo no era equivalente al
trmino Estudio de Tiempos, nos referamos a que el Estudio de Tiempos es tan solo
una de las tcnicas contenidas en el conjunto "Medicin". Las principales tcnicas que
se emplean en la medicin del trabajo son:

Muestreo del Trabajo

Estimacin Estructurada
Estudio de Tiempos
Normas de Tiempo Predeterminadas
Datos Tipo

9.5.3 MUESTREO DE TRABAJO.

Es una tcnica en la cual se realiza un gran nmero de observaciones a un grupo de
mquinas, procesos u operarios durante un periodo de tiempo. Cada observacin
registra lo que est ocurriendo en ese instante, y el porcentaje de observaciones
registrada para una actividad particular o demora es una medida del porcentaje de
tiempo durante el cual esta actividad o demora ocurren. El porcentaje de tiempo
dedicado a una actividad particular se establece a partir de un nmero de observaciones
realizadas al azar.

El muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones del
tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o
trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o mrgenes
aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y para establecer
estndares de produccin.

El mtodo de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtencin de datos

por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:

No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de

tiempo largo.

517
 El tiempo de trabajo de oficina disminuye
El total de horas-trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho
menor
El operario no est expuesto a largos perodos de observaciones cronomtricas
Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fcilmente por un
solo analista.
Teora de muestreo de trabajo.

La probabilidad de x ocurrencias de un evento en n observaciones:

(p + q)^n = 1

p = probabilidad de una ocurrencia

q = 1-p = probabilidad de que no haya ocurrencia

n = nmero de observaciones

Planeacin del estudio de trabajo.

Una vez que el analista haya explicado el mtodo y obtenido la aprobacin del
supervisor respectivo, estar en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que
es esencial antes de iniciar las observaciones reales.

El primer paso es efectuar una estimacin preliminar de las actividades acerca de las
que buscan informacin. Esta estimacin puede abarcar una o ms actividades. Con
frecuencia la estimacin se puede realizar razonable, deber muestrear el rea o las
reas de inters durante un perodo corto y utilizar la informacin obtenida como base
de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los
resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de
confianza establecido. El analista llevar a cabo ahora una estimacin del nmero de
observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.

El siguiente paso ser disear la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularn
los datos y los diagramas de control que se utilizarn junto con el estudio.

Determinacin de las observaciones necesarias.

n = (^p ( 1 - ^p) / @p)^2

@p = Desviacin estndar de un porcentaje

^p = proporcin real de ocurrencias del elemento que se busca

n = nmero de observaciones al azar en las que se basa p

Determinacin de la frecuencia de las observaciones

518
Esta frecuencia depende en su mayor grado de los nmeros de observaciones requeridas
y de los lmites de tiempo aplicados al desarrollo de los datos.

El nmero de analistas disponible y la naturaleza del trabajo a estudiar influirn tambin

en la frecuencia de las observaciones. Un mtodo que se puede emplear consiste en
tomar nueve nmeros diariamente de una tabla estadstica de nmeros aleatorios, que
varen, asgnese a cada nmero una cantidad de minutos equivalente a 10 veces al valor
del nmero. Los nmeros seleccionados pueden fijar entonces el tiempo desde el inicio
del da de trabajo hasta el momento de efectuar las observaciones.

El software tambin permite el ingreso como entrada de condiciones especiales; Otro

medio para ayudar a los analistas decidir cuando hacer observaciones diarias es un
recordatorio aleatorio. Este instrumento de bolsillo avisa por medio de un sonido que es
el momento de realizar la siguiente observacin.

Diseo de la forma tabular para muestreo de trabajo.

El analista necesitar idear una forma de registro de observaciones para anotar de la

mejor manera posible los datos que sern recopilados en la realizacin del estudio de
muestreo de trabajo.

Empleo de los diagramas de control.

Las tcnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades
de control estadstico de calidad que se pueden adaptar fcilmente para estudios de
muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o
proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia.

El primer problema encontrado en la elaboracin de un diagrama de control es la

eleccin de los lmites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa
asignable cuando no exista ninguna; el analista que efecta un muestreo de trabajo
considera a los puntos fuera de los lmites de tres sigmas de p como fuera de control.

El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene

que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar reas de
actividad que podran ser mejoradas. una vez descubiertas tales reas se tratar de
mejorar la situacin. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el
mejoramiento progresivo de reas de trabajo. Esta idea es especialmente importante si
los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estndares, pues
tales estndares deben cambiarse siempre que las condiciones varen a fin de que sean
realistas.

Observacin y registro de datos.

A medida que le analista considera el rea de trabajo, no debe anticipar los registros que
espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su
observacin y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o

519
verificaciones visuales y realizar las anotaciones despus de haber abandonado la zona
de trabajo. Esto reducir al mnimo la sensacin de ser observado que experimentara un
operario, el que continuara trabajando as en la forma acostumbrada.

Uso de una cmara para anlisis de actividades al azar

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tendern a tener
cierto sesgo o predisposicin cuando la tcnica se emplea para estudiar slo a las
personas; tambin, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre
justamente lo que ha sucedido o lo que estar sucediendo, ms bien que lo que
realmente est aconteciendo en el momento exacto de la observacin.

9.5.3.1 8.5.3.1 MUESTREO DE TRABAJO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE

MRGENES O TOLERANCIAS.
La tcnica se usa tambin para establecer estndares de produccin, determinar la
utilizacin de mquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar mtodos; las
tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban
frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el da sobre varias operaciones
y promediando luego sus resultados; el nmero de idas al gabinete sanitario y al
bebedero o fuente de agua, el nmero de interrupciones etc, se podran registrar,
cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los
elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener
separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categora.

9.5.3.2 8.5.3.2 MUESTREO DE TRABAJO PARA LA DETERMINACIN DE LA

UTILIZACIN DE UNA MQUINA.
La utilizacin de una mquina o instalacin se determina fcilmente por la tcnica de
muestreo de trabajo en la misma forma en que se emple para establecer tolerancias.

9.5.3.3 8.5.3.3 MUESTREO DE TRABAJO EN EL ESTABLECIMIENTO DE

ESTNDARES DE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA.
Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer
estndares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la
tcnica es igual a la empleada para determinar tolerancias. Se realiza un gran nmero de
observaciones al azar, y luego el porcentaje del nmero total de observaciones para las
que la mquina u operacin est en funcionamiento se aproximar al porcentaje del
tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado.

La expresin utilizada para establecer estndares para trabajo, se puede modificar para
que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar
en vez de observaciones regulares cada minuto:

Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N)

Tn = Tiempo normal de elemento

Ta = Tiempo asignado de elemento

520
P = Factor de calificacin de actuacin

Pa= Produccin total en el perodo estudiado

n = Observaciones totales de elemento

N= Observaciones totales

T = Tiempo total de operario representado por el estudio.

Auto-observacin

Los administradores conscientes peridicamente toman muestras de su propio trabajo

para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores
aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rpidamente
por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente.

9.5.4 ESTUDIO DE TIEMPOS

Es innegable que dentro de las tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo la
ms importante es el Estudio de Tiempos, o por lo menos es la que ms nos permite
confrontar la realidad de los sistemas productivos sujetos a medicin.

"El Estudio de Tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida".

A lo largo de este mdulo recorreremos todos los elementos necesarios para efectuar un
ptimo estudio de tiempos:

9.5.5 HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

No hay nada ms acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus funciones con las
herramientas indicadas y en el mejor estado. El Estudio de Tiempos demanda cierto tipo
de material fundamental:

Cronmetro;
Tablero de observaciones (Clipboard);
Formularios de estudio de tiempos.

521
Vale la pena aclarar que en el tiempo en el que vivimos todas estas herramientas pueden
reemplazarse por sus equivalentes electrnicos.
Los anteriores son los tiles que deber portar en todo momento el especialista en
tiempos, sin embargo, existen una serie de elementos con los que este deber contar por
ejemplo en su oficina, como los son calculadoras e incluso ordenadores personales,
adems de tener al alcance instrumentos de medicin dependiendo de las operaciones
que incluya el proceso.

A. Cronmetro

La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de tiempos
dos tipos de cronmetros:

El mecnico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y

cronmetro de registro fraccional de segundos.
El electrnico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que
se encuentra integrado en un dispositivo de registro.

Sea cual sea el cronmetro elegido, siempre tenemos que recordar que un reloj es un
instrumento delicado, que puede presentar deficiencias si presenta problemas de calibre
(en el caso de los mecnicos) o problemas de carga energtica (en el caso de los
electrnicos). Es recomendado que el cronmetro utilizado para el estudio de tiempos
sea exclusivo de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se
paren en periodos de inactividad y peridicamente se deben mandar a verificar y
limpiar. Recuerda que cuando el estudio se aplica sobre ciclos muy cortos que tienen un
gran volumen en materia de repeticiones en el proceso, el tener un cronmetro averiado
puede afectar de forma muy negativa la labor del especialista.

B. Tablero para formularios de estudio de tiempos

Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de madera

contrachapada, hoy en da se producen en su mayora de un material plstico. En el
tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las caractersticas que
debe tener el tablero son su rigidez y su tamao, esto ltimo deber ser de dimensiones

522
superiores a las del formulario ms grande. Los tableros (Clipboard) pueden o no tener
un dispositivo para sujetar el cronmetro, de tal manera que el especialista pueda quedar
con las manos libres y vea fcilmente el cronmetro.

En la actualidad pueden conseguirse tableros que integren cronmetros electrnicos e

incluso calculadoras, estos son una herramienta que simplifica mucho los movimientos
del especialista.

C. Formularios para el estudio de tiempos

Un Estudio de Tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos (descripcin de

elementos, observaciones, duracin de elementos, valoraciones, suplementos, notas
explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las observaciones puedan
consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada vez, sin embargo, sera una
gran contradiccin que quin se encarga de la normalizacin de un proceso no tenga
estandarizada una metodologa de registro, y esto incluye los formularios. Por otro lado,
los formularios normalizados prcticamente obligan a seguir cierto mtodo,
minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales.

Cada Ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue de un

Estudio de Tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios, por ende deben
existir tantos formularios como ingenieros, sin embargo, profesionales de gran
trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado buenos resultados en materia
de practicidad en los estudios de orden general.

Los formularios pueden clasificarse en dos categoras:

Formularios para consignar datos mientras se hacen las observaciones.

Formularios para estudiar los datos reunidos.

Formularios para reunir datos

Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una caracterstica
fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy comn disear un formato muy bien
elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la prctica dificulta el
registro; uno de los errores ms comunes es el tamao de las celdas, pues en la prctica
es un problema sumamente incmodo.

523
Los formularios para reunir los datos deben contener por lo menos:

Primera hoja de estudio de tiempos: en la cual figuran los datos esenciales

sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operacin y los
cortes que los separan entre ellos.
Hojas siguientes: Estas hojas se utilizan en caso de ser necesario para los dems
ciclos del estudio. No es necesario los epgrafes de encabezado, por ende solo
contendr columnas y los campos para el nmero del estudio y la hoja.
Formulario para ciclo breve: Este tipo de formulario es empleado cuando los
ciclos a estudiar son relativamente cortos, por ende una fila puede contener todas
las observaciones de un elemento. Es muy parecido a un formulario resumen de
datos.

Formularios para analizar los datos reunidos

Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:

524
 Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados
durante las observaciones y hallar tiempos representativos de cada elemento de
la operacin. Al existir tantas maneras de analizar los datos, algunos
especialistas recomiendan usar hojas rayadas corrientes.
Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos
seleccionados o inferidos de todos los elementos, con indicacin de respectiva
frecuencia, valoracin y suplementos.
Hoja de anlisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos
bsicos de los elementos de la operacin.
Suplementos: Estos deben consignarse en una hoja especial e independiente.

9.5.6 SELECCIN DEL TRABAJO Y ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

La primera etapa del proceso sistemtico de la Medicin del Trabajo al igual que en
el Estudio de Mtodos es la seleccin del trabajo que se va a estudiar. En este caso
estudiaremos las consideraciones de seleccin que se aplican a la tcnica del Estudio de
Tiempos. Si el estudio de tiempos se efecta como complemento de un Estudio del
Mtodo ya tiene como base de seleccin una serie de consideraciones econmicas,

525
tcnicas y humanas. Si el objetivo del estudio de tiempos es fijar normas de
rendimiento, este no debera hacerse sin antes haberse efectuado un estudio de mtodos.
Al realizar un estudio de tiempos es muy poco frecuente llegar a una etapa de seleccin
sin haber sido motivados por una causa precisa, causa que de por s obliga a la eleccin
de una tarea determinada. Algunas causas que pueden motivar la eleccin de una tarea
como objeto de un estudio de tiempos son:

Aparicin de una novedad en la tarea: Nuevos productos, componentes,

operaciones, serie de actividades, material o mtodo.
Peticiones de los trabajadores o los representantes de los mismos.
Identificacin de cuellos de botella.
Necesidad de balanceo de lnea.
Fijacin de tiempos estndar antes de implementar un sistema de remuneracin
por rendimiento.
Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos.
Preparacin de un estudio de mtodos o como herramienta de evaluacin de dos
o ms alternativas de mtodos.
Costo aparentemente excesivo de algn trabajo.

Una de las mayores dificultades que encontrar el especialista (ingeniero encargado del
estudio de tiempos) ser seleccionar las tareas a estudiar en una organizacin que
presenta el sistema de remuneracin al destajo, dado que es muy probable que en
algunas actividades los operarios hayan estado cobrando salarios elevados con relacin
a los ingresos justos que debieron haber recibido segn el tiempo preciso de ejecucin
de las actividades, tiempos que en primera instancia fueron mal fijados ya sea por
negociacin o por clculo. En este caso es recomendable que el especialista deba
empezar por tareas que representen beneficios para los trabajadores, ya sea por el
mejoramiento de sus condiciones econmicas, de seguridad o confort, y luego pase a las
comnmente llamadas tareas "espinosas", en un momento en el cual el especialista ha
demostrado su integridad y sentido de justicia. Otra alternativa que puede resultar
favorable es iniciar el estudio de factibilidad de la implementacin de un nuevo tipo de
remuneracin, diferente o combinada con el destajo, pero que represente para los
trabajadores una mejora en trminos de estabilidad.

526
9.5.6.1 8.5.6.1 SELECCIN DE LOS TRABAJADORES PARA EL ESTUDIO DE
TIEMPOS
Ya en mdulos anteriores hemos abordado la incidencia de las relaciones humanas entre
el especialista y los actores del Estudio del trabajo (direccin, trabajadores,
supervisores), sin embargo, no existe en el devenir del estudio, un clima ms hostil que
el que genera el Estudio de Tiempos. Es apenas lgico que la actitud de los trabajadores
frente al especialista en mtodos sea mucho ms solidaria, teniendo en cuenta que su
labor probablemente mejore sus condiciones de trabajo (elimine fatigas, mitigue la
monotona de las actividades, etc.), en cambio, el objeto del estudio de tiempos no
representa beneficios tan evidentes segn la perspectiva del trabajador, causando as que
la actitud del mismo no sea la ms adecuada.

Es recomendable que el primer contacto de la accin "Cronometrar" con los

trabajadores sea efectuada por los supervisores, de ah que la relacin del especialista
con estos debe ser ptima, relacin que se fortalece en el proceso de sensibilizacin que
debe adelantarse previo al estudio del trabajo.

An con todas estas circunstancias el proceso de seleccin en el estudio de tiempos

consiste no solo en seleccionar la actividad, sino tambin en escoger al operario u
operarios. En el mbito ingenieril se distinguen dos tipos de trabajadores:

Trabajadores representativos: Los trabajadores representativos son aquellos cuya

competencia y desempeo al promedio del grupo estudiado.
Trabajadores calificados: Los trabajadores calificados son aquellos que tienen la
experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el
trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, es importante

que el estudio se base en varios trabajadores calificados. Esta premisa de seleccionar
trabajadores calificados se fundamenta en los principios econmicos de las operaciones,
pues un trabajador lento y uno excepcionalmente rpido suelen llegar a tiempos ya sea
muy largos o muy cortos respectivamente, incidiendo en tiempos antieconmicos para
la organizacin (que redundarn tarde o temprano en inconvenientes para la mano de
obra) o tiempos injustos para el trabajador medio.

Al seleccionar el operario o los operarios que ejecutarn el trabajo que se estudiar en

primer orden, el especialista debe disponerse a exponerle cuidadosamente el objeto del
estudio y lo que hay que hacer, es decir, se le pedir:

Ejecutar un trabajo a ritmo habitual.

527
 Realizar las pausas a las que est acostumbrado.
Exponer las dificultades que vayan apareciendo.

La posicin fsica del especialista con relacin al operario es muy importante, y esta
depende de varios factores y debe responder a varios requerimientos bsicos:

Debera situarse de manera tal que pueda observar todo lo que hace el operario,
particularmente con las manos.
Su posicin no debe obstaculizar al operario ni entorpecer sus movimientos,
mucho menos distraer sus atencin.
No debera estar delante del operario, ni tan cerca que le d la sensacin de tener
a alguien encima.
Es importante que el trabajador pueda observar al especialista con un simple
movimiento de su cabeza.

La posicin exacta depende adems del espacio disponible y de la clase de operacin

que se estudie, pero de manera general es conveniente que el especialista se site a un
lado del operario, a unos dos (2) metros de distancia. De ninguna manera se debe
intentar cronometrar al operario desde una posicin oculta, sin su conocimiento o
llevando el cronmetro en el bolsillo.

Es sumamente importante que en la medida de los posible el especialista est de pie

mientras realiza las observaciones, pues entre los operarios se tiende a pensar que todo
el trabajo duro les toca a ellos, mientras que el analista es un cmodo espectador.

9.5.7 ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

528
 Obtener y registrar toda la informacin posible acerca de la tarea del operario y de las
1
condiciones que puedan influir en la ejecucin del trabajo.
Registrar una descripcin completa del mtodo, descomponiendo la operacin en
2
elementos.
Examinar una descripcin para verificar que se estn utilizando los mejores mtodos
3
de trabajo.
Medir el tiempo con un instrumento apropiado, y registrar el tiempo invertido por el
4
operario en realizar cada elemento de la operacin.
Simultneamente con la medicin, determinar la velocidad de trabajo del operario por
5
correlacin con el ritmo normal de trabajo de este.
6 Convertir los tiempos observados o medidos en tiempos normales o bsicos.
Determinar los suplementos por descanso que se aadirn al tiempo normal o bsico
7
de la operacin.
8 Determinar el tiempo tipo o tiempo estndar de la operacin.

DELIMITACIN Y CRONOMETRAJE DEL TRABAJO

Una vez se ha registrado toda la informacin concerniente a la operacin y al operario

que puedan influir en la ejecucin del trabajo (segn los formularios que abordamos
en Herramientas para el estudio de tiempos) y se ha corroborado la idoneidad del
mtodo utilizado, se procede a la etapa de cronometraje. La etapa de cronometraje
comprende a su vez los procesos de:

Descomposicin de la tarea en elementos

Delimitacin de elementos y
Determinacin del tamao de la muestra

Procesos que guan la fase de medicin, tanto en puntos de start y stop como en
cantidad de observaciones.

DESCOMPOSICIN DE LA OPERACIN EN ELEMENTOS

Lo primero que tiene lugar en la etapa de cronometraje es la descomposicin de la

operacin en elementos, para ello hay que tener una serie de conceptos claros:

a) Elemento: Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se

selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis.

529
 b) Ciclo: Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos necesarios para efectuar una
tarea u obtener una unidad de produccin. Comprende a veces elementos
casuales.

La importancia de descomponer la operacin en elementos radica en que este proceso

nos permite:

Separar el tiempo productivo del tiempo improductivo.

Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un
ciclo ntegro, dado que es posible que el operario no trabaje al mismo ritmo
durante todo el ciclo y/o este tenga ms destreza para ejecutar ciertas
operaciones.
Ocuparse de cada elemento segn su tipo.
Aislar los elementos que causan mayor fatiga y fijar con mayor precisin sus
correspondientes suplementos.
Permite verificar con mayor facilidad el mtodo de trabajo, de manera tal que se
pueda detectar la adicin u omisin de elementos.
Hacer una especificacin detallada del trabajo.
Extraer los tiempos de los elementos de mayor repeticin, con el objetivo de
establecer datos estndar.

9.5.7.1 8.5.7.1 TIPOS DE ELEMENTOS

Segn sus caractersticas los elementos se dividen en:

Elementos repetitivos: Son los que reaparecen en cada ciclo de trabajo

estudiado. Por ejemplo: Los elementos que consiste en recoger una pieza antes
de la operacin de montaje.
Elementos casuales: Son los elementos que no reaparecen en cada ciclo de
trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Por ejemplo:
Enhebrar la mquina de costura es un elemento que suele realizarse una vez han
tenido lugar ms de un ciclo de trabajo. Sin embargo este elemento forma parte
del trabajo provechoso y debe adicionarse a su debido tiempo y en su debida
manera al tiempo tipo.
Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es
siempre igual. Por ejemplo: Atornillar una tuerca, poner en marcha la mquina.
Elementos variables: Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin cambia
segn las caractersticas del producto, equipo o proceso, como dimensiones,
peso o calidad. Por ejemplo: Aserrar madera a mano (El tiempo vara segn la
dureza de la madera), barrer el piso (depende de la superficie).

530
 Elementos manuales: Son los que realiza el trabajador.
Elementos mecnicos: Son los realizados automticamente por una mquina a
base de fuerza motriz. Por ejemplo: La mayora de las operaciones en mquinas
- herramientas.
Elementos dominantes: Son los que duran ms tiempo de cualquiera de los
elementos realizados simultneamente. Por ejemplo: Calentar agua mientras
tantos prepara las teteras y las tazas.
Elementos extraos: Son los observados durante el estudio y que al ser
analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo. Por ejemplo: Ligar el
borde de una tabla de madera, aun cuando esta no se ha cepillado.

Vale la pena aclarar que esta clasificacin no es excluye a los elementos que formen
parte de un grupo especfico, por ende un elemento que se clasifique como repetitivo,
bien puede ser constante o variable al mismo tiempo.

Delimitacin y definicin de los elementos

Una vez se ha logrado descomponer la operacin en elementos, se procede a

delimitarlos, es decir, establecer conjuntos sucesivos de estos que indicarn a los
especialistas puntos de start, stop, o anotacin segn el mtodo que este utilice para
cronometrar.
La OIT ha expuesto unas reglas generales para delimitar los elementos de una
operacin, estas son:

Los elementos debern ser de identificacin fcil y de comienzo y fin claramente

definidos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez.
Es recomendable para establecer el final de una delimitacin apoyarse de
eventos relevantes y de fcil identificacin sensorial, como el sonido de una
pieza al caer, de una mquina al parar, o el movimiento evidente de una
extremidad.
Los elementos debern ser todo lo breves que sea posible, con tal que un analista
experto pueda an cronometrarlos cmodamente. La comodidad se maneja por
los especialistas en trminos de unidades mnimas de medicin, en la prctica
esta unidad mnima suele recomendarse como 2,4 segundos.
Dentro de todo lo posible los elementos, sobre todo los manuales, deberan
elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unificados y
visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la accin de alcanzar
una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, en ella se pueden identificar

531
 mltiples movimientos pero en estos casos en que para el trabajador sea un solo
movimiento autnomo es preferible tratarlos como un solo elemento.
Los elementos manuales deberan separarse en toda medida de los mecnicos,
particularmente cuando el estudio de tiempos forma parte de un proceso de
estandarizacin de tiempos.
Los elementos constantes deberan separarse de los variables.
los elementos que no aparacen en todos los ciclos (casuales y extraos) deben
cronometrarse aparte de los que s aparecen.

9.5.8 CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR O TIEMPO TIPO

La etapa del clculo del tiempo estndar marca el inicio del trabajo de oficina en
el estudio de tiempos, aunque es muy probable que el especialista en medio del anlisis
considere necesario apoyarse nuevamente en la observacin de las operaciones. Esta
fase no requiere un gran dominio aritmtico, por lo que consiste en clculos comunes y
corrientes que puede efectuar el analista en muy poco tiempo, un ayudante o una hoja de
clculo.

Requiere eso s, de una gran capacidad de anlisis de consistencia de los datos obtenidos
en la fase de observacin, y un evidente conocimiento de las medidas a tomar
dependiendo de la situacin que se presente.

532
De los tiempos observados al tiempo estndar

El hecho de convertir una serie de tiempos observados en tiempos tipo o estndar,

requiere de la aplicacin sistemtica de una serie de pasos en los que se har importante
que el analista tenga claridad respecto a la base terica del cronometraje del trabajo, la
valoracin del ritmo, y los suplementos del estudio.

9.5.9 Anlisis de la consistencia de los elementos

El anlisis de la consistencia de cada elemento demanda estudiar las variaciones que
puedan percibirse de los tiempos observados. Las medidas que han de tomarse segn los
resultados de cada anlisis son las siguientes:

Si se determina que las variaciones se deben a la naturaleza del elemento se

conservan todas las lecturas.
Si se determina que las variaciones no se originan por la naturaleza del
elemento, y la lectura anterior y/o posterior donde se observa la variacin son
consistentes; la inconsistencia del elemento se deber a la falta de habilidad o
desconocimiento de la tarea por parte del trabajador. En este caso, si un gran
nmero de observaciones son consistentes, se puede eliminar las observaciones
extremas y slo conservar las normales. En el mismo caso, si no es posible
distinguir entre las observaciones extremas y las normales, deber repetirse
ntegramente el estudio con otro trabajador.
Si se determina que las variaciones no se deben a la naturaleza del elemento,
pero la lectura posterior y/o anterior al elemento donde se observa la variacin,
tambin han sufrido variaciones; esta situacin ocurre por errores en el
cronometraje, cometidos por el tomador de tiempo. Si es mnimo el nmero de
casos extremos, estos se eliminan, y se conservan slo los normales. Si por el
contrario, este error se ha cometido en muchas lecturas, aunque no todas sean en
el mismo elemento; lo ms indicado es repetir el estudio, y esta repeticin
deber hacerse las veces que sea necesario hasta lograr una consistencia
adecuada en las observaciones de cada elemento.
Si se determina que las variaciones no tienen causa aparente, deben ser
analizadas de manera cuidadosa antes de ser eliminadas (si es posible volver a la
fase de observacin). Nunca debe aceptarse una lectura anormal como
inexplicable. Ante la existencia de dudas, es recomendable repetir el estudio.

Para evitar las repeticiones del estudio es recomendado reconocer la importancia de las
anotaciones especiales en el proceso de cronometraje, dado que esta informacin es
vital para identificar las causas de una variacin determinada.

533
9.5.10 Clculo del promedio por elemento
Para obtener el promedio por elemento es necesario:

Sumar las lecturas que han sido consideradas como consistentes.

LECTURAS DEL ELEMENTO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma (Xi)

0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11

En este caso la lectura N 5, no es considerada como consistente.

Se anota el nmero de lecturas consideradas para cada elemento como

consistentes (LC = Lecturas Consistentes).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma (Xi) LC

0.345 0.335 0.350 0.347 0.501 0.345 0.350 0.349 0.344 0.345 3.11 9

En este caso el nmero de lecturas consistentes es igual a 9.

Se divide para cada elemento las sumas de las lecturas, entre el nmero de
lecturas consideradas; el resultado es el tiempo promedio por el elemento (Te =
Tiempo Promedio por elemento).

9.5.11 De los tiempos observados a los tiempos bsicos o normales

En este paso debe considerarse si en el proceso de valoracin del ritmo se determin
un factor de cadencia para cada elemento o para cada lectura.

En el caso de haberse determinado una valoracin para cada elemento, se

proceder as para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):

534
Por ejemplo si asumimos que el trabajador tuvo un factor de ritmo de trabajo
equivalente a 95; y asumimos (como es comn) que el factor de ritmo estndar equivale
a 100; tendremos que (para un tiempo promedio de 0.345):

En el caso de haberse determinado una valoracin para cada lectura

(observacin de tiempo), se proceder as para cada elemento:

Esta modalidad se efecta si ya se haba procedido a calcular el promedio del elemento,

en caso contrario y con la ayuda de una hoja de clculo, es preferible efectuar la
conversin de tiempos observados a bsicos o normales para cada lectura y luego
determinar el promedio de estos. De igual manera se obtendr el mismo resultado.
9.5.12 Adicin de los suplementos (tiempo concedido por elemento)
En este paso, al tiempo bsico o normal se le suman las tolerancias por suplementos
concedidos, obtenindose el tiempo concedido por cada elemento. Se proceder as para
cada elemento (Tt = Tiempo concedido elemental):

Por ejemplo si asumimos que al elemento corresponden unos suplementos del 13%,
tendremos que (para un tiempo normal de 0.328):

9.5.13 Suavizacin por frecuencia (tiempo concedido total)

En este paso se calcula la frecuencia por operacin o pieza de cada elemento, es decir
cuntas veces se ejecuta el elemento para producir una pieza? Los elementos
repetitivos, por definicin, se dan por lo menos una vez en cada ciclo de la operacin,
de modo que en su respectivo rengln se pondr 1/1 si se dan una vez por operacin, o
2/1 si se dan 2 veces por operacin. Los elementos casuales (por ejemplo afilar
herramientas), pueden suceder solo cada 5, 10 o 50 ciclos; en este caso se anotara en su
respectivo rengln de frecuencia 1/5 en caso de darse ese elemento (afilar herramientas,
p.e) una vez cada 5 operaciones, o 1/10 si se da 1 vez luego de 10 operaciones.

Luego se multiplica el Tiempo Concedido Elemental (Te) por la frecuencia del

elemento (que se escribir, tal como ya lo mencionamos en forma de fraccin). A el

535
producto de esta multiplicacin se le denominar Tiempo Total Concedido (Ttc =
Tiempo Total Concedido).

Podemos decir que el elemento que nos ha servido como ejemplo es un elemento
repetitivo, y que este se presenta 3 veces por operacin. Es decir, en la operacin para
producir la pieza A, se debe realizar 3 veces el elemento que calcularemos (Para un
tiempo Tt equivalente a 0.371):

9.5.14 Tiempo estndar o tipo

En este paso se suman los tiempos totales concedidos para cada elemento que forme
parte de una operacin, y se obtiene el tiempo estndar por operacin.

Supongamos que el elemento que nos ha servido como ejemplo, es denominado

elemento "A", y forma parte de una serie de elementos denominados elementos A, B, C,
D, E, F. Tendremos as que:
Elemento Ttc (Tiempo Total Concedido)

A 1.113

B 2.106

C 1.590

D 3.520

E 1.008

F 1.464

Tiempo Estndar ((Ttc)) 10.345

9.5.15 Consideraciones adicionales

Al efectuar el clculo del tiempo estndar se debe considerar lo siguiente:

Cmo se asignarn los elementos contingentes: deben prorratearse o no.

Si debe concederse el tiempo de preparacin y retiro.

536
 El factor interferencia cuando se presente en un ciclo de trabajo estudiado.

9.5.16 APLICACIN DEL TIEMPO ESTNDAR

Los tiempos estndar o tiempos tipo de fabricacin o prestacin, son la base para una
serie de aplicaciones a nivel industrial y de servicio, aplicaciones sin las cuales las
organizaciones difcilmente subsisten y entre ellas tenemos:

Determinacin del costo de mano de obra

Determinacin del costo total de produccin
Determinacin del precio de venta
Realizacin de programas y presupuestos de produccin
Determinacin de plazos de entrega
Implementacin de controles de mano de obra
Balanceo de lnea
Implementacin de programas de incentivos

CLCULOS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIN

Una vez fijado el tiempo estndar la aritmtica a utilizar en sus aplicaciones es

sumamente elemental, sin embargo, el resultado de sus clculos son de trascendental
importancia. Por ejemplo, supongamos que mediante el anlisis del punto de equilibrio
determinamos que la cantidad de equilibrio (utilidad = 0) es equivalente a 1500
unidades mensuales, y mediante el clculo de capacidad de produccin, tomando como
base el tiempo estndar determinamos que nuestra capacidad equivale a 1200 unidades
mensuales, en ste caso estamos frente a condiciones inviables de produccin.

Tal como lo mencionamos, el clculo de la capacidad de produccin es sencillo y

consiste en una regla de tres, tal como lo observaremos en el siguiente ejemplo:

Tomando como base un tiempo estndar = 1,25 minutos / unidad, determinaremos la

cantidad de unidades que se pueden producir por da.

1 unidad = 1,25 minutos

X unidades = 60 minutos (1 hora)

537
Luego, s tenemos en cuenta que en nuestro ejemplo cada turno trabaja 8 horas y que en
un da laboral la compaa trabaja en 3 turnos, nuestros clculos de capacidad de
produccin diaria seran los siguientes:

10 PLAZO DE ENTREGA
En el devenir organizacional existen dos factores sumamente importantes que forman
parte de las relaciones de una cadena de valor, estos son la competitividad por tiempo y
el cumplimiento de los tiempos de entrega, razn por la cual una organizacin debe en
lo posible minimizar los tiempos de entrega que pacta con sus clientes, pero a su vez
debe ser consciente de poder cumplirlos. La fijacin de los plazos de entrega depende
de mltiples factores, que se dividen en factores externos e intrnsecos en la elaboracin
del producto o la prestacin del servicio. Para el clculo del factor nsito se toma como
base el tiempo estndar o tipo y se determina as, segn el siguiente ejemplo:

Ante un pedido de 25000 unidades

Teniendo en cuenta el tiempo estndar de 1,25 minutos y los clculos empleados en la
determinacin de la capacidad de produccin diaria del ejemplo anterior que nos indican
que se producen 1152 unidades por da:

Ahora, las compaas en aras de mantener sus ndices de cumplimiento de tiempos de

entrega asegurando la confiabilidad en sus relaciones cliente-proveedor suelen
considerar que los factores externos deben formar parte del clculo del plazo de entrega
mediante ponderaciones porcentuales conocidas como imprevistos, los cuales suelen

538
fijarse en un intervalo del 5 al 15% segn la confiabilidad de procesos de la
organizacin, entre otros factores.
Supongamos entonces que para nuestro ejemplo se fijan unos imprevistos del 6,5%:

Recordemos que al tratarse de tiempos de entrega siempre debemos redondear el

resultado del clculo por exceso:

10.1 CONTROL DE MANO DE OBRA

Muchas organizaciones en aras de mantener sus niveles de productividad efectan
constantes evaluaciones del ritmo de trabajo mediante la comparacin de la produccin
real y la produccin estndar. Otras organizaciones con el objetivo de motivar a sus
colaboradores implementan programas de incentivos que tienen como base el mismo
mtodo de control. El clculo del control de la mano de obra consiste en una operacin
sencilla que se detallar con el siguiente ejemplo:
Supongamos que la produccin real de un da laboral fue de 990 unidades, si tomamos
como base un tiempo estndar de 1,25 minutos por unidad y los clculos empleados en
la determinacin de la capacidad de produccin diaria del ejemplo anterior que nos
indican que se producen 1152 unidades por da:

Vale la pena recordar que un nivel de eficiencia en un turno laboral no implica que su
causa directa sea el ritmo de los trabajadores, es por ello, que el porcentaje de eficiencia
como un indicador de la produccin es una herramienta que invita al anlisis causal, que
puede verse afectado por una falla en un equipo por ejemplo.
10.2 CLCULO DEL COSTO DE MANO DE OBRA
El costo de la mano de obra como componente del costo total de fabricacin es un factor
de suma importancia que afecta el producto y por consecuencia la permanencia de la
organizacin en determinado mercado. Su clculo se ve determinado por dos factores, el
primero es el tiempo estndar o tiempo tipo, y el segundo es el "valor minuto".

539
Su clculo es sencillo y lo detallaremos en el siguiente ejemplo:

Supongamos que una compaa presenta los siguientes datos:

# Personas = 20
Das trabajados / mes = 24
Turnos / Da = 1
Minutos / Turno = 480
Horas Extras = 40 = 2400 minutos
Ausentismo en horas = 32 = 1920 minutos
Total Salario / Mes = $824.000
Egresos = $18'854.000

Lo primero que debemos considerar es el clculo del "valor minuto", el cual se

determina de la siguiente manera:

El segundo paso consiste en la determinacin del Costo de Mano de Obra por Unidad
teniendo en cuenta el tiempo estndar, para ste ejemplo 1,25 minutos por unidad, el
clculo es una sencilla multiplicacin:

Con la determinacin del Costo de Mano de Obra, y siendo ste un componente del
costo total de produccin se puede afirmar que las aplicaciones del tiempo estndar son
muchas ms, como por ejemplo el clculo del precio de venta.

540
541
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
1 LOS RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 544
1.1 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 544
2 DESCRIPCIN Y EVALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO. ................................................. 559
2.1 Definicin de anlisis de puesto ................................................................................ 559
2.2 Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto ..................................... 560
2.3 Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos ........................... 561
2.4 Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos ........................... 561
2.5 Apoyo visible de la administracin superior .......................................................... 561
3 La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto ......... 562
3.1 El cuestionario en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto
565
3.2 La bitcora o parte de empleado en el proceso de obtencin de informacin en el
nalisis de puesto .................................................................................................................. 567
3.3 Cmo elegir el mejor mtodo de anlisis de puestos ............................................... 568
3.4 El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y seleccin de
personal................................................................................................................................. 572
3.5 El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin, capacitacin y
perfeccionamiento de la mano de obra ................................................................................ 572
3.6 El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo ............ 572
3.7 El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de trabajo ............ 573
3.8 Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios y
compensacin ....................................................................................................................... 573
4 GESTIN POR COMPETENCIAS .......................................................................................... 573
5 SELECCIN DE PERSONAL ................................................................................................. 595
5.1 DEFINICIN................................................................................................................ 595
5.2 PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL .................................................................... 597
6 INTEGRACIN DEL PERSONAL A LA EMPRESA .................................................................. 612
7 POLITICA DE SUELDOS Y SALARIOS ................................................................................... 616
7.1 LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES DEBEN
DIRIGIRSE A: .......................................................................................................................... 619
7.2 NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS
REMUNERACIONES................................................................................................................ 619
7.3 INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES.................................................. 620

542
 7.4 VALUACION DE PUESTOS .......................................................................................... 621
7.5 INCREMENTOS SALARIALES, ASCENSOS Y PROMOCIONES ....................................... 621
7.6 EVALUACIN DEL DESEMPEO ................................................................................. 622
8 DERECHOS LABORALES Y BENEFICIOS MNIMOS .............................................................. 626
8.1 DEFINICIN................................................................................................................ 626
8.2 FUNCIONES................................................................................................................ 626
8.3 ENUMERACIN. ........................................................................................................ 626
8.4 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO. ...................................................................... 627
8.5 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO. ...................................................................... 628
8.6 LA DOCTRINA............................................................................................................. 628
8.7 FUENTES ESPECFICAS: .............................................................................................. 629
8.8 RELACIN DEL DERECHO DE TRABAJO CON OTRAS DISCIPLINAS. ............................ 629
8.9 EVOLUCIN DEL DERECHO DEL TRABAJO. ................................................................ 629
9 GESTIN DEL DESEMPEO................................................................................................ 631
9.1 CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ............................................................... 633
10 MOTIVACIN LABORAL ................................................................................................. 636
10.1 FACTORES DE LA MOTIVACIN LABORAL ................................................................. 636
10.2 CRITERIOS UNIVERSALES A NECESIDADES INDIVIDUALES ........................................ 636
10.3 EL CICLO DE LA MOTIVACIN .................................................................................... 637
11 CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL ......................................... 643
12 LA COMUNICACIN INTERNA ....................................................................................... 651
13 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................. 657

543
1 LOS RECURSOS HUMANOS
1.1 INTRODUCCIN
Recursos Humanos es el departamento dentro de una empresa que se encarga de la gestin y a la
administracin del personal, en sus orgenes esta rama de la administracin se encargaba de
funciones de la administracin de personal, ahora con el paso del tiempo ha ido asumiendo
progresivamente funciones que se relacionan con la misin del personal.Se considera que la
revolucin industrial fue el punto de partida para eficaz organizacin laboral.

Fue en finales del siglo XIX donde se establecieron los principios bsicos de la organizacin
cientfica del trabajo y surgen los principales modelos de organizacin. Los objetivos
principales del rea de recursos humanos son seleccionar y desarrolla un conjunto de individuos
con habilidades, motivacin y satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos de la
organizacin, lograr la eficiencia de los trabajadores y conseguir que las condiciones de trabajo
sean favorables para el desarrollo y las satisfaccin concreta de las personas as como para el
logro de sus objetivos individuales.

Es la utilizacin de la personas como recursos para lograr los objetivos de la organizacin, tiene
cinco areas funcionales que son: proceso de empleo, desarrollo de recursos humanos,
compensacin y beneficios, seguridad social, relaciones laborales y con empleados; Contiene
funciones que abarcan desde la contratacin del empleado hasta el momento de su despido,
algunas de estas son: contratacin, capacitacin, paga de salario.

Motivacin: La motivacin es el concepto que usamos al describir las fuerzas que actan sobre
un organismo o en su interior para que inicie y dirija la conducta. La motivacin relaciona al
personal y al rendimiento, estos se consideran como los pilares fundamentales en una empresa,
tiene a maximizar su eficiencia y productividad individual, que a su vez centra esfuerzo en sus
propias necesidades. Para que la motivacin del personal tenga xito se debern coincidir los
intereses personales del trabajador y los intereses empresariales.

Histricamente, Taylor Winslow fue el primer terico que se preocup por la motivacin, las
ideas bsicas del trabajo de Taylor eran: que la causa de la ineficacia de las empresas es la
holgazanera, que la organizacin del trabajo deber ser tomada por la direccin, por lo tanto a
cada individuo se le dar una tarea nica.

Motivar a una fuerza laboral diversa tambin significa que los gerentes deben ser lo bastante
flexibles para dar capacidad alas diferentes culturas, las necesidades de obtener logros es otro
aspecto de la teora de la motivacin en cuestin de los trabajadores internos de las empresas, la
motivacin es uno de los elementos ms importantes para el xito empresarial ya que de ella
dependen la gran parte de las organizaciones empresariales.

Un incentivo es una parte verstil del salario o un reconocimiento que premia un resultado
superior al personal. Este resultado exigible se debe obtener a cambio de un salario fijo, es
responsabilidad de la empresa que as sea, el sistema de incentivos debe ser coherente con el
sistema de retribucin de la empresa y es responsabilidad del rea del personal de recursos
humanos operarla. El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas
de incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los
cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor tena la

544
conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si se les pagaba un
incentivos financiero basado en el nmero de unidades que producan.

El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los lderes en el
campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para que su
desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto no sea motivo
suficiente para realizar dicha actividades con los sistemas de compensacin, tales como el pago
por hora, por antigedad o ambos. Estos se clasifican Segn: Naturaleza (econmicos y no
econmicos), Variacin (positiva y negativa) y Resultados (directos e indirectos).

4.2.-RECURSOS HUMANOS:

Estos recursos son parte de la triloga de los recursos tradicionales que lo constituyen, aunque
los avances de la administracin considera el reconocimiento de nuevos recursos, talos como los
tecnolgicos, los de informacin, los de mercados, que estn cambiando la fisonoma de las
empresas, en la administracin se consideran diversos tipos de empresa: la micro empresa, la
pequea empresa, la mediana empresa y la macro empresa, la micro empresa es aquella que no
pasa de quince trabajadores en total: la pequea empresa comprendera hasta 40-50
trabajadores., la mediana empresa hasta 250 trabajadores y de ah en adelante se considera la
gran empresa, sin embargo esta clasificacin debe ser considerada ms como una referencia
necesaria para establecer parmetros, que como una clasificacin definitiva.

Es evidente que dentro de los diversos recursos con que cuenta cualquier empresa, el recurso
humano, es el fundamental, no solo por razones ontolgicas. Si no por razones pragmticas que
pudieran acudirse, porque es el nico recurso que es capaz de utilizar la relacin personal. La
importancia de los recursos humanos en la empresa es esencial atreves de un buen proceso de
seleccin, las correspondientes a la induccin del personal incorporando el diseo de la
estructura organizacional.

La correspondiente induccin del personal incorporado, el diseo de la estructura

organizacional, con sus respectivos manuales de funciones, de procedimiento, y polticas. La
optimizacin de los sistemas administrativos, la integracin del personal, la evaluacin del
desempeo, la generacin de un buen clima organizacional, la capacitacin y el manejo de las
situaciones laborales, la motivacin, el liderazgo, son algunas de las formas que comprender la
administracin de los recursos humanos, es la herramienta ms valiosa y efectiva con que
cuentan las empresas que quieren alcanzar sus objetivos.

Las grandes empresas suelen contar con areas muy bien estructuradas, para manejar este
importante aspecto. Pero pareciera que las pequeas y medianas empresas se encontraran
desprovistas de tal apoyo, ya que muchas de las veces sus limitados recursos econmicos deben
orientarse hacia areas ms urgentes.

El problema est en que la mayor parte de las acciones de recursos humanos se consideran como
intangibles y ese concepto termina por minimizar la importancia que esta rea tiene. En la
actualidad a todos los esfuerzos por hacer la administracin ms eficiente, se suma a que un
nuevo concepto est destinado a impulsar a las empresas a niveles impredecibles de
productividad es el concepto de calidad.

545
4.2.1. LA TICA EN LOS RECURSOS HUMANOS

Las personas creen que los recursos humanos de una empresa deberan de tratar de disminuir las
malas acciones dentro de la organizacin y por lo tanto llevar al mejoramiento de la imagen que
esta tiene ante la sociedad. Dicho esto ltimo los especialistas del departamento de recursos
humanos tienen la obligacin de restaurar la buena imagen y confianza de la organizacin.

El departamento de recursos humanos debe fomentar una cultura tica, mediante un trato directo
con los empleados, deben ayudar a introducir las prcticas ticas en la cultura de la
organizacin, deben establecer un ambiente de confianza donde los empleados trabajen para
reducir fallas ticas. Estudios recientes muestran que una empresa donde los empleados creen
que el sistema de recursos humanos es eficaz, ms del 60 % de ellos tambin cree que la
organizacin es confiable.

Existen dos reas donde los especialistas en recursos humanos tienen un mayor impacto en la
tica. Estas reas son el gobierno corporativo y la compensacin de ejecutivos, Recursos
humanos debe revisar y hacer cumplir las polticas de gobierno organizacional y de mtodos
para garantizar un alto nivel de integridad y eficacia de los ejecutivos de la organizacin.

La otra rea en que el departamento de recursos humanos tiene que concentrarse es la

compensacin de impacto en el comportamiento corporativo.

Compensacin. Una de las tantas funciones de los recursos humanos es mantener una atmsfera
laboral positiva, por tal motivo hace uso de los programas de beneficios e incentivos tales como
Premios de asistencia: Un reconocimientos a una cierta cantidad de empleados con una
asistencia perfecta en determinado tiempo, comnmente anual. Asimismo los vales de despensa:
Son compensaciones a los empleados con cierto nivel de antigedad, para ayudarles
econmicamente.

Tambin se encuentran los Premios de calidad: Cuando la empresa dependiendo el producto que
elabora, pudiera llegar a tener un reconocimiento nacional o internacional tales como el Q-1(la
Ford). As pues tambin se tienen los premios de produccin: Cuando se Cumplen las metas
establecidas de produccin se entrega el bono de productividad a todos los empleados
involucrados (administrativos, produccin y mantenimiento).

4.2.2.-MANEJO ESTRATGICO DELOS RECURSOS HUMANOS

Si bien los departamentos de recursos humanos son considerados principalmente unidades

administrativas, stos tambin desempean un papel importante en el suministro de apoyo
estratgico a los directores para cumplir con la misin de la organizacin.

Los sistemas operativos desarrollados y manejados por la funcin de recursos humanos

constituyen los cimientos que pueden facilitar y apoyar en gran medida la direccin estratgica
de la organizacin.

Una responsabilidad clave de los directores de recursos humanos es comprender la

direccinestratgica de la organizacin y alinear sus polticas, prcticas y programas de recursos
humanos paraapoyarla de manera efectiva.

4.3.- APOYO A LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN

546
El elemento central de la funcin de manejo de los recursos humanos es el personalbuscar la
manera de asegurar que la organizacin atraiga, desarrolle y retenga al personal apropiado para
alcanzar sus metas. Por lo tanto, es muy importante que los directores de recursos humanos
trabajen junto con los directores de ms alto rango para determinarlos requisitos operativos y de
personal necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.

Esto incluye responder a las siguientes preguntas:

Qu tipo de empleados se necesita para trasladar a la organizacin desde donde est hasta
dnde quiere llegar (por ej., los tipos y cantidades de capacidades y su ubicacin)?

Qu tipo de prcticas y programas de recursos humanos permiten que la organizacin

atraiga, capacite y retenga el tipo de empleados necesarios?

Cul es el mejor procedimiento (interno o recurriendo a fuentes externas)?

Qu valores organizativos facilitarn mejor el desempeo de los empleados como un

equipopara alcanzar las metas de la organizacin?

Qu consideraciones operativas ofrecern a los empleados mayor apoyo en el cumplimiento

dela misin de la organizacin?

De qu manera afecta el clima reglamentario (las leyes laborales y tributarias) al trabajo de

la organizacin?

Qu debe hacer la organizacin para cumplir con estos reglamentos y protegerse a si misma?

Una vez que se desarrollan las respuestas a estas preguntas, el siguiente paso es aplicarlas
como filtro en el diseo de cada programa y poltica de recursos humanos para garantizar que
apoyen la direccin estratgica de la organizacin.

Por ejemplo, una vez que se ha identificado el tipo de personal necesario, se puede desarrollar
un programa de reclutamiento dirigido especficamente a individuos con las habilidades o
experiencia concretas necesarias para cumplir con la misin de la organizacin. O, si la
direccin estratgica requiere un personal disperso geogrficamente, se la puede facilitar
diseando las funciones de apoyo operativo con la ayuda de tecnologa y un cierto grado de
descentralizacin en la toma de decisiones.

Es importante asegurarse que los programas y los sistemas de recursos humanos apoyen la
misin dela organizacin y su direccin estratgica incluso despus de las etapas iniciales del
desarrollo de la organizacin.

A medida que la organizacin crece y su direccin estratgica cambia para reflejar condiciones
nuevas, es imprescindible que la funcin de manejo de los recursos humanos determine de qu
manera los programas y las polticas deben adaptarse a las nuevas circunstancias.

La funcin de manejo de los recursos humanos tambin debe asumir un papel de liderazgo
cuando trabaja junto con los directores de alto rango y con el personal para asistir en el manejo
del proceso del cambio, proporcionando gua y apoyo al personal para facilitar la transicin.

547
4.4.- ASESORAMIENTO OPERATIVO AL PERSONAL

Adems de desarrollar los programas de recursos humanos que apoyan la direccin estratgica
de la organizacin, la funcin de manejo de los recursos humanos debe dirigir el esfuerzo para
desarrollar dos documentos clave que guen las operaciones diarias de la organizacin: un
enunciado de valores un manual de polticas.

Estos dos documentos no son slo herramientas administrativas sino que proveen a los
empleados de un sentido de lo que es importante para la organizacin (su cdigo de conducta
aceptado) al llevar a cabo las funciones diarias.

4.5.- VALORES INSTITUCIONALES

Los valores institucionales constituyen una declaracin fuerte que detalla los comportamientosa
los que la organizacin aspira y que espera de sus empleados. Estos valores deben concebirse de
manera cuidadosa para que capten los elementos que mejor reflejan las aspiraciones ms altas
de la organizacin y que la puedan servir por mucho tiempo.

Por lo tanto, los valores institucionales son nicos y su desarrollo permite a la organizacin
identificarse y comunicar en qu tipo de institucin quiere transformarse.

Los valores institucionales deben estar articulados de manera clara para que todos los
empleados puedan comprenderlos y recordarlos. Es necesario considerar y revisar todos los
programas y las prcticas de la organizacin a fin de que sean consistentes con los valores
institucionales, y los directores de alto rango deben ser ejemplo de ellos.

4.6.- MANUAL DE POLTICA

Un manual de poltica es una coleccin de reglasadministrativas a las cuales los empleados de

la organizacin deben adherirse. Algunas polticas se desarrollan para cumplir con requisitos
legales, mientras que otras ayudan a que la organizacin funcione de manera ms eficiente.

Por lo general, las polticas de la organizacin cubren una amplia gama de funciones, que
incluyen los recursos humanos y la contabilidad.

Sin embargo, la responsabilidad de coordinar la informacin y diseminarla entre el personal

recae, a menudo, en el departamento de recursos humanos.

A diferencia de los valores institucionales, el manual de poltica no puede ser escrito en las
etapas iniciales del desarrollo de la organizacin y considerrselo terminado. A medida que la
organizacin crece y sus necesidades programticas y operativas cambian, deben delinearse e
implementarse nuevas polticas segn sea necesario.

Por lo tanto, es importante tener un proceso establecido de revisin, actualizacin y aprobacin

de nuevas polticas.

A diferencia de los valores institucionales, el manual de poltica no es una declaracin breve que
puede ser fcilmente recordada por todos los empleados. Ms bien, es un documento de
referencia que articula claramente los parmetros dentro de los cuales pueden desenvolverse los
empleados.

548
Como tal, es importante mantener el manual de poltica al da y al alcance de todos los
empleados.

Cuadro 1. Articulacin de los valores institucionales: ejemplo

A. El desarrollo de los valores de TheNatureConservancy fue un esfuerzo de grupo, que incluy

altos directivos de toda la organizacin, con apoyo del departamento de recursos humanos. Esta
declaracin se incluye en los materiales para la orientacin de todos los nuevos empleados, se
exhibe en las oficinas de la organizacin y se integra como un componente clave en el proceso
de evaluacin del desempeo.

Valores institucionales

Tan indispensables para el xito de TheNatureConservancy como lo son nuestra misin

unificadora, visin, metas y medidas, son nuestros VALORES nicos los atributos distintivos
que caracterizan cmo nos desenvolvemos en nuestro afn de lograr resultados tangibles y
perdurables. Estos atributos no son simples frases hechas, sino profundas convicciones
manifestadas universalmente por todos aqullos que representan a TheNatureConservancy.

Integridad irreprochable: Damos importancia primordial a la confianza y responsabilidades

que han depositado en nosotros nuestros donantes, miembros, colegas, socios y el pblico en
general.

Continuidad de propsito: Nuestra misin gua nuestro enfoque y orientacin en todo lo que
hacemos, desde nuestras iniciativas de conservacin hasta la distribucin de nuestros recursos.
Trabajamos de una manera cooperativa, sin confrontaciones, con nfasis en colaboracin y
utilizando la mejor ciencia de conservacin disponible.

Compromiso con la gente: Respetamos las necesidades de las comunidades locales

desarrollando maneras de conservar la diversidad biolgica que permitan a los seres humanos
vivir productiva y sosteniblemente en el paisaje. Sabemos que el xito perdurable de la
conservacin requiere de la participacin activa de individuos con diversos antecedentes y
creencias y valoramos las contribuciones especiales que cada persona puede ofrecer a nuestra
causa.

Asociaciones efectivas: Estamos comprometidos a forjar asociaciones de carcter pblico o

privado que combinen distintas capacidades, habilidades y recursos.

Innovacin y excelencia: Somos estratgicamente empresariales en la bsqueda de la

excelencia, motivando el pensamiento original y su aplicacin y tenemos la voluntad de tomar
riesgos basados en criterios comerciales firmes.

Una sola entidad: Actuamos como un slo organismo, en el cual cada programa presta ayuda
a otros programas para que logren su mximo potencial, asegurando as el xito de la
organizacin completa.

Compromiso con el futuro: Nos comprometemos individual y colectivamente a dejar para las

549
generaciones futuras un mundo biolgicamente rico.

4.7.- ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RESURSOS HUMANOS

La gestin del personal de la empresa influye en la estructura y funciones del departamento de

recursos humanos y en todo el funcionamiento de la empresa. La forma de organizar y gestionar
el personal viene determinada por lo que se denomina cultura empresarial, que es el conjunto de
valores compartidos, formas de pensar y normas que determinan el comportamiento de las
personas que prestan sus servicios en la empresa.

A continuacin veremos algunas de las formas de organizacin del departamento de recursos

humanos ms habituales.

4.7.1.- ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

En las empresas se crean una serie de departamentos a los que se asignan unas funciones
concretas; estos departamentos, establecidos as de forma oficial, constituyen lo que se conoce
como organizacin formal. La organizacin formal sirve esencialmente para fijar un campo de
actuacin a cada persona y asignarle unas tareas y unos objetivos cuya ejecucin ser controlado
por el superior jerrquico.

La organizacin formal define los niveles de jerarqua y las conexiones entre los componentes
de la empresa, y tambin establece canales y procedimientos de comunicacin entre las distintas
reas de la empresa. Es decir, todos conocen la posicin que ocupan en la empresa.

Paralelamente a la organizacin formal surgen, de forma espontnea y debido a las relaciones

personales, los canales de comunicacin, los lderes, etc. Una organizacin paralela que se
conoce como organizacin informal.

Para que una empresa funcione correctamente hay que tener en cuenta la organizacin informal
al establecer la organizacin formal. Por ejemplo, cuando se nombre a un jefe de departamento
se intentara que sea la persona que ejerce mayor influencia en el grupo; o, por ejemplo, en el
caso de que exista un grupo de trabajo con buenas relaciones personales y que este muy unido;
se procurara no disolverlo.

Organizacin formal Organizacin informal

La establece la direccin Surge espontneamente.

Las relaciones las marca la Las relaciones se establecen por amistad, afinidad,
relacin jerrquica. enemistad, etc.

Las actividades las marca la Las actividades se realizan voluntariamente.

direccin.

Persigue fines empresariales No tiene por qu perseguir los fines de la empresa.

La comunicacin sigue La comunicacin se establece por comunicaciones

caminos jerrquicos. espontaneas, rumores, contactos en los descansos, etc.

550
 Los grupos de trabajo se Los grupos se forman por amistad, afinidad, etc.
forman por departamentos.

La autoridad la ejercen los La autoridad pueden ejercerlas las personas a las que
directivos. sus compaeros consideran lideres.

4.7.2.-ORGANIZACIN JERARQUICA

Es un sistema basado en la autoridad del jefe, al que la alta direccin indica los objetivos para
que se responsabilice de ellos.

En estos sistemas la comunicacin es descendente, esto es, de la direccin hacia los cuadros
medios, y de ellos hacia los subordinados, que son meros ejecutores de las rdenes de direccin.

La organizacin jerrquica establece diferentes niveles, de menor a mayor categora. Debido a

que cada mando solo puede dirigir a un nmero limitado de empleados, el crecimiento de la
empresa requiere la creacin de diversos departamentos gestionados por mandos intermedios.

4.8.- DIRECCION POR OBJETIVOS

Consiste en subdividir los objetivos generales de la empresa, en un determinado periodo, en

objetivos parciales que asignan a cada departamento o rea de la empresa, que tendr autonoma
suficiente para alcanzarlos.

Una modalidad de la direccin por objetivos es la direccin participativa por objetivos. Es una
formula contrapuesta a la anterior y mucho ms moderna; se trata de sistemas participativos
descentralizados en los que se trabaja por objetivos.

Dichos objetivos se negocian entre la direccin y los responsables de cumplirlos, de modo que
los objetivos han sido previamente aceptados por quienes tienen que conseguirlo.

4.9.- FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varan de una

empresa a otra, dependiendo de la dimensin y de la actividad a la que se dedique la entidad.

En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y,
con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultoras,
asesoras, gestoras, etc.

551
En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo, y
dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.

Las funciones que se realizan en la mayora de departamentos de recursos humanos son las
siguientes:

a) Funcin de empleo

Comprende las actividades relacionadas con la planificacin de la plantilla, seleccin y

formacin del personal.

Las tareas principales a esta funcin son:

Planificacin de plantilla.
Descripcin de los puestos de trabajo.
Definicin del perfil profesional de los candidatos a un puesto de trabajo.
Seleccin de personal
Formacin de personal.
Acogida e insercin del nuevo personal.
Tramitacin de suspensiones de empleo.
Tramitacin de despidos.
b) Funcin de administracin de personal.

La gestin de personal de una empresa requiere de una serie de tareas administrativas, como:

Eleccin y formalizacin de los contratos.

Gestin de nminas y seguros sociales.
Gestin de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad,
movilidad de la plantilla.
Control del absentismo.
Rgimen disciplinario.
c). Funcin de retribucin

Se trata de disear el sistema de retribucin y de evaluar sus resultados. La finalidad de la

funcin de retribucin consiste en el estudio de frmulas salariales (estructura de los salarios,
componentes fijos y variables, retribuciones en especie, dietas, desplazamientos y locomocin,
etc.), la poltica de incentivos y el establecimiento de niveles salariales de las diferentes
categoras profesionales.

d) Funcin de desarrollo de los recursos humanos

Comprende las actividades de crear planes de formacin y llevarlos a cabo, de estudiar el

potencial personal, de evaluar la motivacin, de controlar el desempeo de las tareas, de
incentivar la participacin y de estudiar el absentismo y sus causas.

e) Funcin de relaciones laborales

La funcin de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolucin de los

problemas laborales. Normalmente se desarrolla negocindose con los representantes de los
trabajadores y trata temas como la contratacin, la poltica salarial, los conflictos laborales, la
negociacin colectiva, etc.

552
Se incluye aqu la prevencin de riesgos laborales, pues busca establecer un adecuado nivel de
proteccin de la salud de los trabajadores y de las condiciones de trabajo y la accin social de la
empresa con los trabajadores.

Asimismo, esta funcin adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los
trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar un equilibrio y un clima de trabajo
agradable.

f) Funcin de servicios sociales

Gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido contratados para que los
presten otras empresas.

Los servicios sociales tienen como objetivo beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima
laboral.

Estos servicios sociales pueden ser:

Economatos.
Guarderas.
Residencias de vacaciones.
Becas y ayudas para estudios.
Servicios mdicos de empresa.
Seguros colectivos de vida.
Seguros complementarios de jubilacin y enfermedad.
Clubes deportivos y centros recreativos.

553
4.10.- EL PODER Y LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Las relaciones de poder suponen lazos de mutua dependencia entre las partes.

El poder de alguien sobre otra persona residira en el como la capacidad o habilidad potencial de
una persona o grupo de ellas para influir en otra u otras, con el fin de obtener un resultado.

Kast y Rosenzweig (1987) distinguen entre cuatro medios diferentes para influir en las
personas:

1.- La emulacin: en las organizaciones, los patrones de comportamiento de ciertos individuos

se convierten en modelos, siendo adoptados por otros que pretenden alcanzar un xito similar.
No se requiere por lo tanto que exista un contacto directo entre los individuos para poder ejercer
influencia a travs de la emulacin. Como ejemplo, podemos citar el influjo que sobre grandes
colectivos juveniles tiene las actividades o la forma de vestir de sus dolos musicales o
cinematogrficos.

2.- La sugerencia: es un intento explcito por influir en el comportamiento, presentando una idea
o defendiendo un curso de accin particular. Este medio de influencia exige una interaccin
directa y consciente entre los individuos. Cuando existen varios patrones de comportamiento

554
aceptables, el sugerente plantea su preferencia particular sobre uno de los patrones propuestos.
Si su preferencia no coincide con la decisin final, no surgen mayores dificultades.

3.- La persuasin: el uso de este medio implica instar y usar algn tipo de aliciente para lograr la
respuesta deseada. Se utilizar, por lo tanto, ms presin que en el caso anterior. El refuerzo
positivo a favor del comportamiento deseado tiende a inducir a las personas a que adopten y
continen con ese comportamiento.

4.- La coercin: implica el uso de la fuerza, incluso la fsica. Existen mltiples formas de
coercin. Adems de la citada anteriormente, tanto los salarios como las promociones pueden
ser utilizados para limitar el comportamiento de los individuos.

La amenazada de despido es tambin un instrumento muy poderoso.

4.11.1.- TIPOS DE PODER

Dentro del amplio marco que establece nuestra definicin de poder, se pueden identificar
diversos tipos. De entre las conocidas, la clasificacin que ha atrado mayor inters es la de
French y Raven (1959)que distinguen los siguientes tipos de poder:

1.- El poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad para premiar a otras personas
por cumplir rdenes u otros requisitos. La recompensa podra consistir tanto en una gratificacin
de ndole financiera como en una promocin o reconocimiento. Resulta evidente que si un
agente posee poder sobre la retribucin de sus subordinados, si puede decidir sobre las
promociones, y adems tiene potestad sobre la naturaleza de las tareas, poseer un elevado
poder de recompensa. Hay que decir, sin embargo, que este poder solo se pondr de manifiesto
si la recompensa tiene sentido para la persona en quien se pretende influir.

2.- El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona que tiene el poder
puede influirle con castigos. La persona que ostenta el poder crea miedo en la persona
influenciada mediante el uso de amenazas o castigos. En cierto sentido es un tipo de poder
antagnico al poder de recompensa. Las sanciones en que se puede materializar este tipo de
poder van desde la simple prdida de los privilegios que se disfrutan, pasando por un
menosprecio pblico de la actividad que desempea el empleado, hasta el mismo despido.
Cuantos ms fuertes sean las sanciones que una persona puede imponer a otra mayor.

3.- El poder legtimo, tambin denominado poder de posicin o poder oficial, se basa en la idea
de que el receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el poder tiene derecho a
influenciarlo, y que l tiene la obligacin de seguir las directrices detal influencia. Este tipo de
legitimidad est vinculada fuertemente con la naturaleza formal del puesto de trabajo, aunque de
manera parcial admite tambin normas y tradiciones informales. Este tipo de poder puede
identificarse con la autoridad.

Normalmente se acepta porque se cree que es deseable y necesario para mantener el orden.

4.- El poder de referencia o personal, apoyado en la identificacin del subordinado con la

persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y por lo tanto acta como cree
que esa persona lo hara. Aparece por lo tanto a travs de un proceso de emulacin. En muchos
casos este poder se ejerce de una forma involuntaria, en cuanto que el que detenta el poder
puede no ser consciente de ello.

555
Adems no tiene porqu ir unido a la autoridad formal. La fuerza del poder referencial se
correlaciona directamente con factores tales como el prestigio y el carisma que la persona que
las personas influenciadas otorgan a la influyente, de ah que sea un tipo de poder que surge de
una forma muy particularizada en cada lder ser su poder coercitivo.

5.- El poder de la experiencia se basa en la creencia por parte del influenciado de que quien
tiene el poder posee conocimientos especiales que l necesita y no posee. Depende de la
educacin, el adiestramiento y la experiencia, por lo que representa un importante tipo de poder
en aquellas organizaciones que tengan que hacer frente a situaciones complejas o utilicen
tecnologa sofisticada.

4.11.2.- LA COMUNICACIN.

Se puede definir la comunicacin como el proceso por el cual una fuente de informacin
cualquiera tiende a actuar sobre un receptor de informacin de forma que proyecte en este la
aparicin de actos o sentimientos que permitan una regulacin delas actividades de dicho
receptor o del grupo al que pertenecen ambas.

Si consideramos la informacin como un proceso de transmisin de informacin, el problema

no es si debe existir o no comunicacin, pues es un proceso inherente al propio funcionamiento
de las organizaciones, sino analizar cules son las formas y los sistemas ms adecuados para que
la comunicacin cumpla eficientemente su misin.

Las comunicaciones, de forma paralela al diseo de la estructura organizativa formal, pueden

seguir tres sentidos bsicos:

1.- Comunicacin descendente: Entendida como aquella que fluye desde niveles superiores de
la jerarqua hacia los niveles subordinados de la misma. Este tipo de comunicacin incluir
procedimientos, rdenes, instrucciones, etc.

2.- Comunicacin ascendente: Supone la transmisin de informacin desde los niveles

subordinados de la jerarqua organizativa de la empresa hacia los niveles superiores. Este tipo
de comunicacin adquiere importancia en la empresa, sobre todo con fines de control. La
existencia de este tipo de comunicacin puede sntoma de estructuras organizativas ms
descentralizadas, y en algn sentido ms participativo y democrtico.

3.- Comunicacin cruzada: que incluye flujos horizontales entre personas de niveles
jerrquicos iguales o similares, as como flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin
relacin de dependencia directa. La comunicacin horizontal no suele estar contemplada en el
diseo formal de la organizacin, por lo que normalmente no existen mecanismos para su
articulacin. Sin embargo este tipo de comunicacin puede ser importante para la coordinacin
de determinadas actividades, acortando muchas veces el posible camino jerrquico necesario.
La comunicacin diagonal se considera, normalmente de carcter informal, tal como ya hemos
mencionado para el caso de la horizontal, al margen de la estructura formal de comunicacin de
la empresa, su finalidad suele ser incrementar el volumen de informacin disponible evitando
los canales jerrquicos formales.

4.12.- CONTROL DE PERSONAL

El control de personal de la empresa se puede enfocar desde un doble aspecto:

556
Control de los objetivos marcados por la direccin.

4.12.1.- ASPECTOS DISCIPLINARIOS.

Control de los objetivos marcados por la direccin

En toda empresa en la que se han marcado unos objetivos se debe establecer un sistema de
control capaz de medir los resultados alcanzados y de contrastarlos con los objetivos marcados
inicialmente.

Partiendo de los datos obtenidos, la direccin de la empresa estudiara el funcionamiento de los

departamentos o personas responsables de que no se cumplan los objetivos, y adoptara las
medidas necesarias para corregir las desviaciones producidas.

La eficacia del sistema de control depender en gran medida del sistema de captacin de la
informacin que se haya establecido. Los sistemas de captacin de informacin ms utilizados
son los que aparecen en la tabla.

El personal de la empresa cumplimenta cuestionarios

Encuesta. annimos.

Este sistema sirve para valorar el clima laboral.

Los jefes de los diferentes departamentos suelen realizar

informes sobre el personal a su mando. En estos informes se
suele valorar aspectos como formacin, eficacia,
Informes de mandos colaboracin, absentismo, responsabilidad, puntualidad, etc.
intermedios El inconveniente de estos informes radica en la posibilidad de
que los jefes no sean objetivos al evaluar a sus subordinados,
por lo que se suelen contrastar los datos de estos informes con
otras fuentes.

Si se producen con mucha frecuencia, pueden proporcionar

Quejas, reclamaciones,
una idea sobre las dificultades de integracin de quien las
peticiones de traslado
formula en el grupo de trabajo.

La informacin de los controles de asistencia y puntualidad

Anlisis de la asistencia proporciona una idea bastante objetiva sobre la actitud de los
trabajadores y el clima laboral.

Los departamentos de las empresas suelen ser sometidas a

Auditoras internas auditoras internas e inspecciones sobre el rendimiento del
personal; estas auditoras se denominan auditorias sociales.

Control disciplinario

Es un aspecto parcial del sistema general de control del personal.

557
Es especialmente relevante cuando se trata de absentismo laboral, es decir, el nmero de horas o
de jornadas de trabajo perdidas en un determinado periodo de tiempo.

a) Control del absentismo laboral

Es una de las tareas principales del departamento de recursos humanos y se puede definir como
el conjunto de ausencias de los trabajadores en un determinado centro de trabajo, ya sean
justificados, por incapacidad laboral, permisos, retrasos, etc.

4.13.- LOS RECURSOS HUMANOS COMO CAPITAL HUMANO: INTELECTUAL,

SOCIAL Y AFECTIVO
El capital humano, se refiere a los conocimientos, habilidades y experiencias de los individuos.
El capital social, no reside claramente ni en el nivel de un individuo ni en el de la organizacin,
sino que es la forma intermedia de capital intelectual que abarca recursos de conocimiento
imbuidos, inmersos entre, a travs de, y derivados de redes de relacin (Adler y Kwon, 2002;
Nahapiet y Ghosal, 1998).

El capital organizativo representa el conocimiento y experiencias ya institucionalizadas y

codificadas en forma de rutinas, bases de datos, manuales, estructuras, etc.; es el capital que la
organizacin, realmente, posee de forma fsica.

La Figura recoge estas consideraciones y permite visualizar la confusin conceptual que pueden
generar estas clasificaciones, debido a que se utilizan los mismos vocablos para aludir a
conceptos diferentes y niveles de anlisis, tambin, diferentes.

A menudo, en la literatura, se habla indistintamente de capital humano y capital intelectual. Esto

se debe a que, inicialmente, el capital humano se consider formado, slo y exclusivamente, por
capital intelectual, es decir, por conocimientos, habilidades y experiencias de los empleados
(Youndt y Snell, 2004; Edvinsson y Malone, 1997).

Posteriormente, el capital humano se consider una capacidad de la organizacin, aqulla que

permite extraer las mejores soluciones a travs del conocimiento de los empleados y se
incorpor la idea de que el capital humano abarcaba todo el conocimiento individual que posee
una organizacin a travs de sus empleados formado tanto por conocimiento tcito como
explcito (Bontis et al., 2001; Bontis, 1998; Bueno, 2000; Ordez, 2003); de este modo, se
dio entrada al concepto de capital social.

Finalmente, recientes contribuciones (Gratton y Ghoshal, 2003) incorporan una tercera

dimensin: el capital afectivo. En este sentido destaca la propuesta de capital humano de
Gratton y Ghoshal (2003) utilizada, por ejemplo, por Foong, Yorston y Gratton (2003), que

558
aglutina los tres componentes citados. Esta conceptualizacin amplia de capital humano es la
que seguiremos en este trabajo. Adems, da soporte a recientes propuestas conceptuales sobre el
recurso humano como la de Barney y Clark (2007), ya revisada enepgrafes anteriores.

2 DESCRIPCIN Y EVALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO.

2.1 Definicin de anlisis de puesto

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los

deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin

de informacin sobre un puesto de trabajo determinado

Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar
un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas
tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere

evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto. Los empleados se quejan de que
no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y
malentendidos.

La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales
no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien

preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.

Datos que se renen en el anlisis de puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de
anlisis de puesto como los siguientes:

559
 Actividades del trabajo
Actividades y procesos del trabajo.
Registros de las actividades
Procedimientos utilizados.
Responsabilidad personal.
Actividades orientadas al trabajador
Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.
Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.
Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
Habilidades requeridas
Desempeo del trabajo
Anlisis de error.
Normas de trabajo.
Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
Condiciones fsicas de trabajo.
Requerimientos personales para el puesto
Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

2.2 Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin

de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede
ser el gerente de recursos humanos o algn otro.

Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones,

asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin,
correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos
definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde
los administradores superiores a los supervisores de lnea.El administrador del programa y los
supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.

Algunas compaas se valen de unconsultor externo para presentar un nuevo programa de

descripcin de puestos.Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total
responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la
empresa.

560
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede
fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios
crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante
su evolucin.

2.3 Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

1. Esa compuesta por seis pasos que son:

2. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.
3. Identificar los puestos que es necesario analizar.
4. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos
5. Reunir y organizar la informacin obtenida
6. Revisar la informacin con los participantes
7. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

2.4 Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos

2.5 Apoyo visible de la administracin superior

Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que resulte visible
el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca
del programa, as como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.

Cuanto ms amplia sea la participacin de administradores y supervisores en la preparacin del

programa, ms importante ser esta comunicacin. El presidente de la compaa u otro alto
ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una declaracin normativa, dirigida a los que
habrn de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razn fundamental para realizar este anlisis.
La persona o grupo que se encargar de su preparacin y ejecucin.
Las unidades de organizacin que abarca el programa.
El calendario para la puesta en vigor.
Qu se esperar de los empleados y administradores durante el
desarrollo del programa

A continuacin se observa un ejemplo de un memorando enviado con relacin al inicio de un

programa de anlisis de puesto.

Memorando

Para: Todos los gerentes y supervisores

De: Rodrigo Cseres Gerente General

Asunto: Programa de anlisis de puesto

Fecha: 20 de junio de 2006

En nuestro empeo por instituir un sistema justo y equitativo de remuneraciones para todos
nuestros empleados, hemos determinado la necesidad de iniciar un proceso de anlisis de

561
puesto que permita establecer un plan orgnico de sueldos y salarios durante el transcurso de
este ao.

Como primerpaso hemos designado a un comit de tres personas para que prepare e inicie
un programa de descripcin de puestos en toda nuestra organizacin.Los miembros deeste
comit son los seores Juan Gmez, Jos Rodrguez y ngel Surez.

Lalicenciada Adela Jimnez, gerente de recursos humanos, iintegar el comit como miembro
coordinador Hemos encomendado al comit la tarea de iniciar los esfuerzos necesarios, a travs
del Departamento de Personal, para supervisar el programa y revisar todos los proyectos de
descripcin para asegurar su coherencia antes de su aprobacin por la gerencia general.

Esperamos que esta labor quede terminada hacia fin de ao.El Departamento de Personal se
reunir con Uds. individualmente o en pequeos grupos para familiarizarlos con los detalles
del programa y los calendarios generales.Su participacin en este programa es un componente
necesario para su cumplimiento.

El comit les pedir su asistencia en la confeccin de las primeras descripciones de puestos

bajo su competencia. Por lo tanto, su plena cooperacin ser importante para lograr el xito de
este proceso de anlisis de puesto.

Identificar los puestos que es necesario analizar.

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de puesto
anterior

El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y donde

se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a quien, y quien
est a cargo de qu departamento.

Escoger el mtodo que se utilizar

Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin:

La entrevista
La observacin de puesto
Cuestionario de puesto
Bitcora del empleado
Combinacin

3 La entrevista en el proceso de obtencin de informacin en el

nalisis de puesto

Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con una o ms
personas que ocupen el puesto en la actualidad. El analista emplea una lista de control (que ser
descrita ulteriormente) para conducir la discusin. Toma apuntes de las respuestas y luego les da
cabida en las distintas secciones de la descripcin de puesto. El analista no necesita entrevistar a
todas las personas que ocupen un puesto basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si
en un tipo de puesto se emplea a diez personas, bastar con entrevistar a dos o tres de ellas

562
El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a los
miembros de mayor y menor capacitacin o experiencia del grupo. El analista puede entonces
fijar las especificaciones mnimas y mximas del puesto.

Ventajas de la tcnica de la entrevista

La tcnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participacin libre y directa de los empleados.
Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden
ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista

Existen algunas desventajas enlas entrevistas para el anlisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar
informacin adecuada.
Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de
lado los aspectos ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos
que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en
lugar de lo que en realidad hace.

La preparacin de los formularios de entrevistas

La Figura que aparece al lado presenta un modelo que el analista puede utilizar para reunir
informacin para el anlisis de puestos. Los rubros que contiene este modelo son los mismos
que el analista puede utilizar para disear formularios para los mtodos de entrevista y
cuestionarios a fin.de obtener la informacin necesaria para la preparacin de las descripciones
de puestos.

Si bien el entrevistador puede no hacer todas las preguntas de este modelo en la entrevista o
cuestionarios, debe incluir gran parte de ellas en el formulario para entrevistas.

Antes de comenzar sus entrevistas, el

analista debe estudiar el
organigrama y las designaciones
presentes de los puestos. Debe
informar a los supervisores sobre
la naturaleza y duracin de las
entrevistas. Por su parte, los
supervisores deben informar
individualmente a los empleados que

563
sern entrevistados sobre el objetivo de la entrevista y la hora en que se llevar a cabo.

Si bien una conversacin sobre el terreno permite que el entrevistador observe las condiciones
detrabajo y asista a demostraciones, ella puede provocar distracciones e incomodidad. Es
preferible que el analista realice las entrevistas en privado y en un medio neutral.

Luego de llevadas a cabo, podrn hacerse v~sitas al lugar de trabajo, donde se podrn hacer
demostraciones Y discutir las condiciones. Manera de llevar a cabo las entrevistas. Para aliviar
la tensin, el entrevistador debe comenzar con comentarios triviales.Debe explicar luego el
objetivo de la entrevista y la manera en que la llevar a cabo. Tambin debe decir al empleado
cmo se utiizar la informacin reunida.

El analista debe preparar cuidadosamente sus preguntas para evitar ambigedades y dobles
sentidos.Debe animar al empleado a que hable y darle tiempo suficiente para que pueda
responder o justificar sus afirmaciones.

La entrevista debe llevarse en tono de conversacin, siempre que se concentre en su objetivo.El

entrevistador slo habr de tomar apuntes de vez en cuando. As se distraer menos la atencin
y no se pondr en peligro la conversacin como ocurrira si se registrara absolutamente toda
idea.

Al final de la entrevista, el empleado debe tener la oportunidad de brindar ms informacin o

hacer preguntas. Inmediatamente despus de terminada la entrevista, el analista debe redactar
todos sus apuntes, observaciones e informaciones.

El formulario para las entrevistas y la planilla son herramientas valiosas para este propsito, ya
que proporcionan presentacione~ uniformes para poder comprar la informacin obtenida en
entrevistas diferentes.

La confeccin de la descripcinde puestos no necesita comenzarse hasta despus de realizadas

varias entrevistas.

La observacin en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de puesto

564
Con arreglo a esta tcnica, el analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el
puesto que se examina mientras desempean sus tareas.De vez en cuando hace preguntas sobre
diversos elementos del trabajo.

Durante esta observacin, toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de
las descripciones de puestos.

Ventajas de la tcnica de la observacin

Entre las ventajas que brinda esta tcnica, se cuentan las siguientes:
Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajo
El analista puede observarcondiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen
los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente
de trabajo.

Desventajas de la tcnica de la observacin

Existen tambin ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.
Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan confacilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin
requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puesto de un
supervisor, el analista necesitara acompaarlo varios das o quizs semanas para poder
familiarizarse con todos los elementos del puesto.

3.1 El cuestionario en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis

de puesto

El mtodo ms empleado en el anlisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lo distribuye a

todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven al supervisor o analista. No
todas las compaas que emplean esta tcnica piden que los empleados mismos llenen el
cuestionario. Lo hacen tambin los supervisores o gerentes

Esto es lo comn cuando la administracin decide no dar participacin a los empleados en la

confeccin de las descripciones de sus puestos.

Ventajas de la tcnica del cuestionario

Entre las ventajas que ofreceeste mtodo estn las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de
informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien
estructurados.

Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos,el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una
constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no
apuntes informales del analista.

565
Desventajas de la tcnica del cuestionario

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.

Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista
que tiene que correlacionar las respuestas.

Cmo reunir informacin mediante el cuestionario de puestos

Un cuestionario debe ir precedido de instrucciones claras sobre la manera de llenarlo. El analista

debe acompaar al cuestionario una nota explicativa, la exposicin de sus objetivos, de qu se
har con la informacin y los procedimientos que lo sucedern.

Tambin es de responsabilidad del gerente operativo explicar a los empleados los objetivos del
cuestionario y aclarar cualquier problema que pudiera surgir.

Cuestionario para el anlisis de Puesto:

Ttulo del Puesto _____________________________________________________

Departamento ________________________________________________________
Supervisor ____________________
Puesto del Supervisor ___________________________________________________

Condiciones de Trabajo:
Status: Tiempo completo Tiempo parcial
Das de trabajo: L M M J V S D
Horas por Da: ______________ Horas Semanales: _________________
se requiere viajar? Si No
De contestar si, qu tanto por ciento del tiempo debe viajar? ______ %

Propsito:
Describa el propsito general o responsabilidad de este puesto.
Tareas y responsabilidades principales
______________________________________________________________________
_____________________________

Tareas y responsabilidades secundarias:

______________________________________________________________________
____________________________
Responsabilidades de Supervisin:
Requiere esta posicin el supervisar personal? Explique
Requisitos de Educacin:
Escuela Superior Grado Tcnico Bachillerato Maestra Doctorado
Especializacin requerida _________________________________
Experiencia:
Qu experiencia se requiere para este puesto?

566
 Habilidades Tcnicas:
Qu habilidades tcnicas se requieren para esta posicin?
Condiciones Fsicas:
Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo.
______________________________________________________________________
_________________________
Completado por ________________________
Fecha ________________________________
Ttulo ________________________________
Aprobado por __________________________

3.2 La bitcora o parte de empleado en el proceso de obtencin de

informacin en el nalisis de puesto

Este mtodo impone a cada empleado llevar una bitcora o un parte de sus actividades durante
un perodo determinado.

Este mtodo es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o
en algunos casos un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o
de servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.

Este mtodo no brinda al ana1ista informacin adecuada cuando el trabajo vara mucho, o
cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de los puestos de
supervisin y administracin, ventas y comercia1izacin, y tareas de tipo profesional o creador.

Ventajas de la tcnica de la bitcora

Las ventajas de este mtodo son las siguientes:

El ana1ista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.
Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la tcnica de la bitcora

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.

El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de
tiempos que permitan a la administracin fijar normas de produccin.
El mtodo se limita a puestosrutinarios y repetitivos.

Combinacin de mtodos en el proceso de obtencin de informacin en el nalisis de

puesto

Se utiliza dos o ms mtodos al obtener informacin. Ejemplo de una combinacin de mtodos

en un banco con sucursales en el interior del pas
Posiciones Mtodo
Gerenciales y Entrevista

567
 de supervisin Cuestionario

Trabajos rutinario o
manuales Bitcora

Observacin

Ubicacin

Casa Matriz Entrevista

Ubicacin Cuestionario

Sucursales en el

interior

3.3 Cmo elegir el mejor mtodo de anlisis de puestos

Para determinar la mejor tcnica de anlisis, deben considerarse los siguientes factores:

Tipos de puestos:

Los puestos profesionales y de supervisin se prestan al anlisis mediante entrevistas y

cuestionarios. El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observacin y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo:

Se encara mejor el trabajo de ventas y atencin a distancia empleando cuestionarios y partes. La

entrevista y la observacin pueden ser ms convenientes para los puestos de la casa matriz.

Preparacin previa por el analista:

La preparacin de los cuestionarios exige una inversin previa de mucho tiempo para el diseo
y el ensayo. Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy
detallados. Las entrevistas y la observacin son menos engorrosas si estn bien planeadas en
cuanto al tipo de informacin que se quiere reunir.

Aceptacin por los empleados:

El mtodo de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar y responder a

cada persona. Los cuestionarios, los partes y la observacin pueden resultar contraproducentes
si no les precede una comunicacin eficaz a los empleados.

La mayora de los analistas experimentados creen que el mtodo de los cuestionarios es el ms

eficaz. El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias selectivas.
De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mtodo combinndolo con otro

Descripcin de puesto

Una descripcin de puesto es un documento conciso de informacin objetiva que identifica la

tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Adems bosqueja la relacin entre

568
el puesto y otros puestos en la organizacin, los requisitos para cumplir el trabajo y su
frecuencia o mbito de ejecucin.

Es importante observar que a descripcin se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el

individuo que lo desempea en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse dediferentes maneras que se explican a

continuacin:

Los tipos de descripciones de puestos

Las descripciones genricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia
especficas. Proporcionan una visin general de una categora de puestos mediante los
denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categora.

Descripcin genrica

Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus
denominadores comunes.Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el
campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones
especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las
unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el
puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.

La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin
Designaciones
Planificacin organizacional
Formulacin de pautas del desempeo
Planificacin de la mano de obra
Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especificas

569
Las descripciones de puesto especficas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relacin con otros puestos especificas dentro de las ms pequeas unidades
organizacionales. Por ejemplo~ el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe
identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable.

Expone el tipo de sistemas contables utilizados~ el tipo y frecuencia de los partes financieros
que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales,
geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de
puestos especficas.

Las descripciones de puestos especficas sirven otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos

Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios)
Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designacin del puesto,unidad organizacional y relacin de dependencia.

Estos puntos identifican elpuesto y le dan sus caractersticas propias. Diferencian a cada puesto
de los dems. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designacin e
igual nivel de remuneracin pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia
diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseador" en una Divisin de Productos para Consumidores y en

una Divisin de Productos Industriales pueden tener el mismo nivel de remuneracin pero ser
muy diferentes en otros sentidos.

570
Sntesis del puesto,deberes y responsabilidades.

Aqu se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el anlisis
posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripcin de puesto seala "qu" tarea se desempea~ "por qu" se
desempea, y cuando no resulta obvio. "Cmo" se desempea. Si el "qu", el "por qu" +- o el
"cmo" no aparecen, la formulacin es incompleta.* Interaccin. Especifica las relaciones entre
un puesto y otro.

Cuando las ocupaciones estn vinculadas muy estrechamente, la descripcin de las relaciones
recprocas entre cada puesto es crtica. Tambin es importante para describir puestos que tienen
amplias relaciones fuera de la compaa, por ejemplo, puestos de ventas, comercializaQin y
relaciones pblicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha.

Cada descripcin debe indicar quin la prepar y si recibi aprobacin definitiva o es slo un
proyecto de descripcin. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de
puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes.

La fecha de preparacin indica a quien la lea la actualidad de la informacin.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puestoson los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de
cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de
quienes dependan.

En la descripcin se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mnimos para

cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempean el
puesto en la actualidad. Entre los requisitos mnimos pueden figurar exigencias especiales del
puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno,adems de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las
especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificacin de puesto
Se define como el resumen de las cualidades personales, caractersticas, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que estn contenidos eb una
especificacin de puesto a partir de la prctica actual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo
Educacin pertinente Experiencia pertinente
Esferas concretas de experienciaAptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de
accin recproca
Exigencias de viajes
Horas y horarios de trabajo
Condiciones ambientales peligrosas o duras

571
3.4 El empleo de las descripciones de puestos en el reclutamiento y
seleccin de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en la bsqueda de

obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, la preparacin de un
anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplifica sintetizando la descripcin del
empleo y sus especificaciones.

Para la seleccin de candidatosa empleo, los entrevistadores comprobarn que las descripciones
de puestos facilitarn. todo el proceso de entrevistas concentrndolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarla con las

tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de puesto.

Los tipos genricos de descripciones suelen ser ms tiles que los especficos para la
contratacin. El encargado de la seleccin busca a personas con experiencia y condiciones
adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo y responsabilidades que
figuran en las descripciones genricas.

3.5 El empleo de las descripciones de puestos en la planificacin,

capacitacin y perfeccionamiento de la mano de obra

Cuando una compaa se expande,experimenta la

necesidad de contar con ms mano de obra. En plan de
largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma
precisa que asumir la organizacin futura. No obstante, se
pueden expresar las aptitudes tcnicas,. administrativas y
~specializadas que se requerirn en trminosmuy amplios,
como aparecen por lo comn en las descripciones
genricas.

El gerente que desee adaptar sufuerza laboral presente a

las necesidades futuras de la empresa podr preparar
descripciones de puestos genricas que atiendan tales necesidades.La comparacin de las
descripci9nes actuales y futuras le dar una estimacin bastante justa de dnde poar hallar el
personal con las condiciones requeridas. Ademas, el gerente descubrir necesidades especficas
de capacitacin y perfeccionamiento. Entonces podr planear programas de formacin de la
fuerza de trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitacin y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo tambin tiene gran importancia para

las operaciones actuales.Por ejemplo, una gerencia puede comparar las condiciones de los
titulares con las delineadas en una descripcin de puesto especfica y determinar la necesidad de
programas de capacitacin individual o de grupos.

3.6 El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del

desempeo

Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la

motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado.Como resultado de ello, las
descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan

572
importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal
para basar las normas de desempeo.

La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La
descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado
cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de
comportamiento que no pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu
creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el
gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el
rendimiento.

3.7 El empleo de las descripciones depuesto en el anlisis del flujo de

trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto de partida
para confeccionar en diagrama de progresin. Una vez hecho el diagrama en que figuren las
operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubra tareas que no se
revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva informacin podr utilizarla para perfeccionar an ms las descripciones. Debe

producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los de
puestos. Esta interdependencia ponen en guardia a los gerentes sobre la necesidad de redisear
puestos para que el trabajo se haga ms eficientemente.

Esto puede dar lugar a que se dispongan de modo diferente las tareas, obligaciones y
responsabilidades de una descripcin a la siguiente. Programa de descripcin de puestos en el
cual ha de participar en definitiva todo empleado, o bien un esfuerzo ms limitado, antes de
empezar debern disiparse el desinters y los recelos. Delegar en un ejecutivo la responsabilidad
de comunicar los

3.8 Empleo de las descripciones de puesto en la administracin de salarios

y compensacin

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igual pago para
trabajos de valor comparable y para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin
aportada por la descripciones de puesto.

4 GESTIN POR COMPETENCIAS

Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de su personal
estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos del entorno. Por ello, se procura
establecer opciones que fortalezcan el talento de cada miembro de una empresa, a fin de tener
desempeos que se vean reflejados en el logro de objetivos eficientemente.

Aprovechar las capacidades y habilidades del talento humano es una estrategia interna que toda
organizacin debe tomar en cuenta si quiere enfrentar los embates del entorno; lo que se
requiere es tener: coordinacin, orientacin y apoyo por parte de un ente que sea el conductor
del desempeo adecuado (Bayn et al., 2006).

573
Tradicionalmente se cree que las Evaluaciones del Desempeo se realizan solo para decidir si se
aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir.

Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de la evaluacin es mucho ms

importante y tiene otras implicaciones en la relacin jefe-subordinado, as como en la relacin
trabajador-organizacin hacia la bsqueda de objetivos comunes.

Bajo este argumento se pretende examinar la importancia de un enfoque novedoso sobre la

evaluacin del desempeo que apoyado en El Modelo de Gestin por Competencias como
marco de accin gerencial innovador permita alas organizaciones de hoy entender que todo
trabajador debe enlazarse, como lo dice McClellan (1999) a la motivacin humana traducida en
las necesidades de logro, afiliacin y poder, para lograr el inters recurrente en el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural y un inters que energiza, orienta y selecciona
comportamientos de los hombres que laboran para las organizaciones.

Desde este escenario, se har un recorrido terico sobre el tema nos permitir adentrarnos sobre
las siguientes aspectos que a continuacin se describen. Es importante resaltar que en los
estudios de McClellan se analiza la motivacin humana. ...logrando as establecer que sta es la
base sobre la cual se desarrolla la Gestin por Competencia.

6.1.- RAZONES QUE JUSTIFICAN LA APLICACIN DEL MODELO DE

COMPETENCIAS EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.

En la literatura clsica de Administracin de Recursos Humanos, autores como Luca y

Lepsinger, identificaron, entre otros, los siguientes beneficios derivados de una gestin de
Recursos Humanos por competencias:

Facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de la organizacin.

Contribuye a maximizar la productividad
Facilita la flexibilidad para el cambio
Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas
causalmente ligadas a un desempeo exitoso.
6.3.- CONCEPTO DE COMPETENCIAS

El concepto competencias ha cambiado de forma significativa durante el ltimo tiempo, en un

comienzo se le us para identificar las competencias esenciales para un puesto especfico de
trabajo (competencia laboral), con exclusin de las competencias enseadas comnmente en la
escuela. En la actualidad, este concepto comprende no slo las competencias acadmicas
bsicas sino tambin, una gran diversidad de actitudes y hbitos esenciales para el correcto
funcionamiento de sociedades tecnolgica y productivamente exigentes.

Para Del Campo (2000) el concepto fue desarrollado originalmente, en 1973, por David
McClelland, de la Universidad de Harvard y su primera aplicacin fue en la United States
Information Agency. Actualmente es posible encontrar muchas definiciones acerca de las
Competencias, algunas de las ms utilizadas, son:

Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces en una situacin determinada. Estos comportamientos son observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en prctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos (Levy Leboyer, 1997)

Un conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un

desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizacin escolar concreta.
(Pereda y Berrocal, 1999)

Como se observa en la figura siguiente, la parte visible del iceberg conductual.

574
Siguiendo a Pereda y Berrocal (1999), para que una persona pueda llevar a cabo los
comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias del
puesto, es preciso que, en ella estn presentes una serie de componentes:

En donde:

- Saber: es el conjunto de conocimientos que permiten a la persona realizar los comportamientos

incluidos en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de
tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).

La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de percepciones

y vivencias propias, generalmente reiteradas.

- Saber Hacer: son las habilidades y destrezas, es decir, la capacidad de aplicar los
conocimientos que la persona posee en la solucin de problemas que su trabajo plantea. Se
puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas), habilidades sociales (para
relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas), habilidades cognitivas (para procesar
la informacin que nos llega y que debemos utilizar) Lo habitual es que estas distintas
habilidades interacten entre s.

- Saber Estar: son las actitudes e intereses acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social, es decir, que los comportamientos de la persona se ajusten a las
normas y reglas de la organizacin escolar. Se trata de tener en cuenta los valores, creencias y
actitudes ya que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

- Querer hacer: son los aspectos motivacionales, responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos que componen la competencia. Se trata de factores de carcter
interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero
extra, das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o
no por mostrar una competencia.

- Poder hacer: se refiere a las caractersticas personales y de la organizacin escolar, es decir,

que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los
comportamientos incluidos en la competencia. Cabra destacar la disponibilidad o no de medios
y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.

575
Cada comportamiento incluido en una competencia, se produce por el efecto conjunto de los
cinco componentes antes descritos. Al respecto, las competencias se definen y enumeran
dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en prctica, por lo que una competencia no
es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los
componentes en el desempeo laboral. (Le Boterf, Barzucchetti y Vincent, 1993; en Pereda y
Berrocal, 1999)

En efecto, todos los elementos en conjunto llevan al desempeo laboral; la interaccin de ellos
es lo que permite establecer distintos niveles de desempeo laboral y si no existiera satisfaccin
con el desempeo, se podran evaluar e intentar someter a mejora.

De los componentes antes expuestos, tradicionalmente se ha enfatizado dos: los conocimientos

y la habilidades y destrezas (Saber y saber hacer), ambos se dan por descontados cuando se
posee un ttulo profesional; sin embargo, estos componentes tangibles de las competencias, pese
a ser necesarios no estn ligadas a un desempeo superior, sino los componentes intangibles,
aquellos asociados con valores, motivaciones y actitudes, que son los que se asocian con un alto
desempeo laboral. A diferencia de los tangibles, stos ltimos son difciles de desarrollar, por
lo que obligan necesariamente a cuestionar los actuales procesos de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y evaluacin del personal docente, administrativo y directivos de nuestros
establecimientos educacionales.

Dados estos componentes, es posible comprender otras definiciones de competencias, tales

como:

Es un saber hacer o un saber actuar en forma responsable y validada en un contexto profesional

particular, combinando y movilizando recursos necesarios (conocimientos, habilidades,
actitudes) para lograr un resultado (producto o servicio), cumpliendo estndares o criterios de
calidad esperados por un destinatario o cliente (Le Boterf, 2000)

Aptitud de un individuo para desempear una misma funcin productiva en diferentes

contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta
aptitud se logra con la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que
son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer (Mertens, 1997) Conjunto de
caractersticas de una persona que estn relacionadas directamente con una buena ejecucin en
una determinada tarea o puesto de trabajo. (Ibidem)

En sntesis, siguiendo a Claude Levy Leboyer (1997) podramos entender a las Competencias
como: comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en una determinada situacin. Respecto a la gran variedad de definiciones, la misma

576
autora afirma que: a pesar de su carcter impreciso e incluso variable segn las personas que lo
utilizan, se ha impuesto en la literatura sobre gestin empresarial de los ltimos diez aos.

6.4.- LAS COMPETENCIAS COMO NEXO ORGANIZATIVO ENTRE LA PERSONA

Y EL PUESTO

La edad de la informacin, ha superado la mitad de su ciclo vital. La constante disminucin del

coste de la tecnologa ha permitido que la informacin se haya convertido en una mercanca,
que se puede comprar y vender. En consecuencia, ha dejado de ser, en cierta manera, el criterio
con el que se establecen las ventajas competitivas.

La capacidad de sus empleados, el know-how, los conocimientos y los procesos, siempre han
sido sus principales ventajas competitivas. Tambin lo ha sido la gestin del conocimiento, o
sea, los procesos mediante los cuales la organizacin crea y aumenta su capital intelectual. Lo
nuevo es que la gestin del conocimiento y el capital intelectual que sta genera se estn
convirtiendo en las principales fuentes de ventaja competitiva para un nmero cada vez mayor
de sectores industriales, tales como los servicios de software y financieros.

Las organizaciones que pertenecen a esos sectores pueden ganar o perder verdaderas fortunas
con rapidez meterica, segn tengan ms o menos habilidad para crear, recoger y enriquecer sus
conocimientos.

El capital intelectual se compone de cuatro tipo de activos:

Aquellos que se desarrollan en el mbito del mercado como la marca-.

Aquellos referidos a la propiedad intelectual -como las patentes-.

Aquellos de infraestructura -como la cultura-.

577
 Los centrados en el individuo. En estos ltimos, la adquisicin de competencias, esas
capacidades de la organizacin residentes sobre todo en las personas que posibilitan su
desarrollo y su adaptacin en el futuro, constituyen un elemento sustancial.

6.5.- LAS COMPETENCIAS COMO NEXO

Existen tres conceptos bsicos: puesto, tarea y competencias.

El puesto de trabajo es la unidad tcnico-funcional mnima en la organizacin del trabajo.

Podra definirse como el conjunto de tareas homogneas y prximas que son realizadas por un
trabajador. De manera similar, se entiende el puesto de trabajo como el lugar concreto en el que
un trabajador desarrolla aquellas actividades que componen su trabajo. Cada puesto exigir un
nivel de responsabilidad (implicacin en una accin y en sus consecuencias) y vendr
determinado, entre otros aspectos, por el nivel de formalizacin (autonoma) y su grado de
influencia en los resultados finales.

Las tareas son actividades a realizar en un determinado puesto de trabajo. Cuando estas tareas,
que integran el contenido a desarrollar por un puesto de trabajo concreto, se interrelacionan con
otras tareas de otros puestos tenemos un proceso. La posibilidad de que una persona tenga
capacidad para solucionar problemas (anlisis, evaluacin, creacin, razonamiento y extraccin
de conclusiones) depender de la tarea en cuestin.

Las competencias consisten en la suma de todos los tipos de habilidades, cualquiera que sea la
forma en que se hayan adquirido, necesarias para desempear aceptablemente un puesto de
trabajo.

Este conjunto de habilidades, que incluye el total de la base de conocimiento que necesita un
empleado, comprende tres dimensiones:

Conocimiento de procedimientos prcticos, tcnicas especializadas y disciplinas aprendidas

(especializacin).

Capacidad de integrar y armonizar las diferentes funciones involucradas en las actividades de

gestin (de explotacin, de apoyo y administrativas). Este saber hacer puede ejecutarse tanto de
forma consultiva como ejecutiva, y abarca en diferentes proporciones los mbitos de la
organizacin, la planificacin, la ejecucin, el gobierno y la evaluacin (gestin).

Puesta en prctica de habilidades eficaces en el campo de las relaciones humanas.

Las competencias constituyen el concepto integrador entre la perspectiva organizativa que

implica el puesto y la dimensin personal que suponen los componentes de la organizacin.

6.6.- EL AJUSTE PERSONA-PUESTO.

El ajuste, o desajuste, de las competencias personales al puesto detrabajo desempeado en una

organizacin se convierte en uno de losproblemas ms importantes de la gestin de recursos
humanos. De laconjuncin de todos los grados de ajuste persona-puesto puede desprenderseuna
infrautilizacin o los sobrecarga de las personas, comoorigen.

578
Los estados de ajuste persona-puesto se resumen en:

Si el puesto de trabajo se ajusta perfectamente a lascompetencias del sujeto (Situacin 1).

Si la persona tiene muchas ms posibilidades que el puesto quedesempea en la organizacin

(Situacin 2).

Si el puesto de trabajo supera sus posibilidades (Situacin 3).

6.7.- UTILIDAD DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

579
6.9.- MTODOS DE OBTENCIN DE INFORMACIN.

Existe una gran variedad de mtodos para recoger informacin. La eleccin de uno u otro estar
determinada por mltiples variables (objetivos del proyecto, tipo de informacin, presupuesto,
presencia o no de especialistas en la propia organizacin, tipo de puestos que se deben analizar,
etc.). Todos los mtodos presentan ventajas e inconvenientes que son interesantes conocer y
sopesar antes de decidirse por uno u otro.

Observacin directa del empleado en el puesto de trabajo. Es el mtodo ms sencillo y directo

de anlisis. El analista, durante un perodo suficiente de tiempo, observa y registra las
actividades que realiza y las funciones.

580
La principal ventaja radica en que los datos que se obtienen son directos, objetivos y
cualitativamente ricos. Requiere que el muestreo sea riguroso para no dejar de lado ciertas
tareas que, aunque sean peridicas y ocasionales, tengan importancia pero requieran un perodo
excesivamente largo de observacin para no pasar inadvertidas.

Adems, la presencia del observador influye en la conducta de lo observado, tanto en un sentido

positivo (trabajando con mayor rapidez y/o esmero) como negativo (exagerando los riesgos o la
complejidad del puesto). Resulta ms conveniente cuanto ms estructurados estn los puestos
que se van a analizar (generalmente los de nivel ms bajo).

Por ltimo, es un mtodo que requiere una elevada inversin de tiempo y dinero, as como una
experiencia considerable en el observador. Cuestionario cumplimentado por el trabajador. Se
trata de uno de los mtodos ms extendidos en el anlisis y descripcin de puestos.

Existen cuestionarios estndar que, aunque requieren poca inversin y facilitan un tratamiento
muy gil de los datos, no estn adaptados a la peculiaridad de la cultura de la organizacin en la
que se aplican. La homogeneidad en las respuestas que se deriva de este instrumento permite un

581
tratamiento comparativo de los resultados obtenidos para distintos puestos. Sus principales
inconvenientes son, por un lado, la tendencia que pueden presentar los trabajadores a desvirtuar
la realidad (sobrevalorando o minusvalorando las tareas) y, por otro, lac omplejidad que puede
suponer, para determinados puestos de baja cualificacin, comprender y contestar
adecuadamente las preguntas de forma que reflejen la realidad del puesto.

Entrevista. Inicialmente parece que la forma ms directa de conocer en detalle un puesto de

trabajo consiste en preguntrselo a la persona que lo ocupa: es ella quien mejor podr informar
de sus funciones y responsabilidades. Con la entrevista se recoge la informacin necesaria para
poder comprender de forma global y documental el contenido del puesto de trabajo objeto de
estudio en una descripcin.

Otra caracterstica que presenta la entrevista es su flexibilidad, ya que permite ajustar su

estructuracin a los objetivos concretos, al mismo tiempo que se puede compaginar fcilmente
con otras tcnicas. Los principales inconvenientes se derivan de la necesidad de formacin y
experiencia de los analistas y de la importante inversin de tiempo que se requiere. La entrevista
como tcnica de anlisis se usa, habitualmente, para puestos de alta direccin (menos definidos
formalmente y generalmente menos estructurados), en los que el contenido del trabajo tiene
mayor componente intelectual que manual.

Inventario de tareas o diario de actividades. Consiste en un auto informe que cumplimenta el

titular del puesto en el que se registra, de una forma sistemtica, las tareas que lleva a cabo y el
tiempo que dedica a cada una. La principal ventaja que presenta es el reducido coste de su
diseo y el hecho de que una parte de la tarea de anlisis no requiera la presencia del
especialista. El principal inconveniente se halla en la poca garanta de objetividad que ofrece la
informacin que se obtiene, ya que es el propio trabajador el que registra la informacin.

Adems, el trabajo que se ahorra el analista lo tiene que realizar el trabajador, por lo que
requiere gran cantidad de tiempo del ocupante del puesto, con la consiguiente distraccin de sus
tareas habituales.

Reunin del grupo de expertos. Su utilidad principal se da para describir puestos especficos de
nueva creacin que, por esta razn, carecen de ocupante. Adems, es habitual que los expertos
hayan sido los impulsores de la creacin de estos nuevos puestos y, en consecuencia, conozcan
bien los objetivos que se persiguen y las tareas que hay que desarrollar para conseguirlos. Esta
tcnica es especialmente costosa pues requiere gran cantidad de tiempo y de disponibilidad de
las personas que van a participar (generalmente los responsables de departamentos.)

6.10.- APLICACIONES DEL ANLISIS DE PUESTOS: DESCRIPCIN Y PERFIL DE

COMPETENCIAS.

Descripcin de puestos de trabajo.

A partir de la informacin obtenida por el anlisis de puestos puede obtenerse la descripcin del
puesto cuyos epgrafes ms comunes son los siguientes: ttulo del puesto, unidades
subordinadas, autoridad jerrquica, funcin bsica o misin o razn de ser del puesto, y
funciones o tareas especficas en que aquella se instrumenta, responsabilidades sobre asuntos
materiales o equipos, responsabilidad, en costes directos e indirectos que se asume en el puesto,
relaciones internas no jerrquicas y relaciones externas.

De las funciones se deducen los requerimientos que el trabajo comporta. En efecto, cada puesto
rene distintas condiciones fsicas(esfuerzo, agudeza visual, concentracin, temperatura,
ruido),psicolgicas (monotona, incertidumbre, frustracin, autorrealizacin),sociales
(dependencia y relacin), intelectuales (capacidad numrica, resolucin de problemas,
comprensin escrita u oral), y profesionales(conocimientos, habilidades y experiencia) que son
objeto del perfil de competencias.

582
El perfil de competencias.

El anlisis del puesto de trabajo, en general, y el perfil de competencias, en particular, detectar

las aptitudes exigibles y el nivel en que esta exigencia viene dado. Pueden considerarse la
existencia de dos clases de perfiles de competencias.

* Perfil de competencias de segundo orden. Tratan de plasmar las condiciones que el puesto de
trabajo exige, considerando a stas como factores integrantes del puesto ms que como aptitudes
exigidas. Dichos factores vienen dados en forma gradual y tienen la finalidad de delimitar las
exigencias del puesto para que, posteriormente, se pueda realizar el perfil de primer grado. Se
utiliza terminologa propia de la psicologa aunque no exclusivamente.

* Perfil de competencias de primer orden. Plasman las aptitudes y rasgos autnticamente

exigidos por el puesto de trabajo, eliminando aquellos no requeridos, al mismo tiempo que se
indica el nivel con que dichas aptitudes o rasgos son exigidos. Se utiliza exclusivamente
terminologa psicolgica.

Mtodos para confeccionar el perfil de competencias: correlacin con el xito.

Es muy frecuente abordar la confeccin del perfil de competencias despus de tener una ligera
informacin sobre el puesto de trabajo o de intentar comprenderlo con definiciones genricas.
Con un conocimiento tan superficial del puesto, lo ms probable es que el perfil de
competencias no responda a las autnticas caractersticas del mismo. El mtodo a seguir para
determinar el perfil de competencias es crucial para la obtencin de resultados satisfactorios.

Se distinguen dos mtodos:

La discusin de expertos

La correlacin con el xito.

El mtodo de correlacin se fundamenta en la comparacin de los resultados obtenidos en

pruebas seleccionadas a priori, con el hecho de que un grupo de trabajadores haya tenido o no
xito en el desarrollo de su trabajo. La importancia del mtodo, est en que el trabajo as
realizado lo podemos utilizar posteriormente para el diseo de una batera de pruebas utilizables
en los procesos de seleccin.

583
FASE 1. Eleccin de aptitudes y pruebas. La eleccin de pruebas se deben elegir aqullas que se
adapten mejor al nivel sociocultural del grupo examinado.

FASE 2. Eleccin de una muestra de control entre los trabajadores que estn desarrollando la
actividad en cuestin. Clasificar a los trabajadores segn su xito o no en el trabajo, teniendo en
cuenta no slo su eficiencia en cuanto a la actividad, cantidad de trabajo, etc. sino tambin otros
factores (calidad, seguridad, absentismo, etc.).

Hay que considerar dos circunstancias. Por un lado, no se debe forzarla situacin para lograr
que los grupos sean iguales, ya que en la realidad esto no sucede. Por otro lado, el grupo con
menos individuos debera tener, al menos, un diez por ciento del total.

FASE 3. Realizacin de las pruebas. Las pruebas se deben desarrollar siguiendo los
requerimientos generales (lugar adecuado, cansancio de los individuos, interrupciones, silencio,
etc.), pero adems deben de darse una serie de condiciones especficas. En primer lugar, debe
evitarse su realizacin en situaciones anormales (huelgas, crisis, etc.). En segundo lugar, hay
que considerar y garantizar, tanto la voluntariedad en la participacin como el anonimato de los
resultados que se obtengan.

6.11.- ANALISIS GENRICO DE LAS PERSONAS Y DE SU EFICIENCIA.

Los datos indicadores bsicos de la gestin de personas de carcter descriptivo que suelen ser
utilizados en memorias e informes de gestin de las organizaciones suponen el punto de
arranque de cualquier anlisis de esta faceta de la gestin y sern utilizados para la
configuracin de otros indicadores entre otros pueden destacarse:

Datos genricos de la plantilla, tales como la plantilla media (plantilla al comienzo ms plantilla
al final de un periodo dividido entre dos) o su evolucin (plantilla actual dividida entre la
plantilla del periodo anterior).

Gestin integrada de personas.

- Distribucin por sexo. Relacin hombres-mujeres o porcentaje de hombres y de mujeres sobre

el total de trabajadores.

584
- Pirmide de edad. Estratificacin de edades por sexos a semejanza del clsico grfico de
anlisis demogrfico.

- Anlisis de antigedad, tales como la antigedad media (suma de aos en la organizacin de

toda la plantilla dividido entre el nmero de trabajadores) o el porcentaje de empleados en cada
intervalo de antigedad establecido.

- Importancia del coste laboral. Se trata de un indicador de la eficiencia de gestin de personas

(minimizar el coste laboral). Tiene diversas manifestaciones como: relaciones entre el coste
laboral (salarios, seguridad social, cursos, etc.) y otras magnitudes como el coste total, el valor
aadido, el nmero de horas (coste/hora), o el nmero de trabajadores (coste por persona).

6.13.- ADQUISICIN DE COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

Estimacin de necesidades de personal.

Un desafo de las organizaciones consiste en descubrir cmo continuar manteniendo ventajas

competitivas permanentes a corto plazo mientras se prepara el xito a largo plazo. Los orgenes
tradicionales para regeneracin de estas ventajas competitivas se estn agotando. Para muchas
organizaciones, las fuentes de estas ventajas permanentes no residen slo fuera de la
organizacin sino dentro: en personas capaces de satisfacer al cliente o de desarrollar
innovaciones que siten a la organizacin por delante de sus competidores.

En muchas ocasiones la formulacin de la misin de la organizacin y la elaboracin de planes

estratgicos se queda en meras declaraciones retricas por parte de los responsables, con poco
sentido para las personas que tienen la tarea de cumplir con los objetivos marcados. Los
colaboradores, en su intento de dar sentido a su trabajo, observan qu conductas son
recompensadas, qu aptitudes se promueven y quines prosperan. Son estos mensajes, y no la
retrica de la organizacin, los que marcan el rumbo sobre cmo comportarse. El rendimiento se
ver afectado si estos procesos y las polticas de gestin de personas no refuerzan la estrategia
de la organizacin.

Yacimientos internos de competencias.

Las caractersticas que intervienen en la localizacin de competencias dentro de la organizacin

podran ser las siguientes TRADICIONAL. Este modelo podra manifestarse all donde los
costes de trabajo son el nico aspecto relevante y el objetivo es minimizar los gastos asociados
al reclutamiento y a la formacin. La rotacin frecuente de los empleados y el uso de contratos
temporales hacen difcil la presencia de sindicatos o la negociacin colectiva.

6.16.1.- Las competencias en funcin de tareas.

Las competencias son las tareas y las actividades de un trabajo.

Muchas descripciones y mtodos del trabajo vienen orientadas hacia las tareas, incluso sin hacer
referencia a las competencias. Esa orientacin es el resultado de largos aos de intentos de
organizar el trabajo de tal manera que el trabajador tenga que pensar lo menos posible, que
quede eliminada la variacin en el rendimiento y que se vayan implantando las mejores
prcticas

Las competencias en funcin de logros.

Consiste en indicar qu es lo que se quiere lograr, anteponiendo las palabras capacidad para. Por
ejemplo, algunas personas incluiran la capacidad para generar beneficios entre las
competencias.

Las competencias en funcin de resultados.

585
Se llama resultado lo que un trabajador o equipo produce, provee o genera. A juicio de algunas
personas, las competencias se definen poniendo las palabras capacidad para delante de los
resultados.

Las competencias en funcin de los conocimientos, habilidades y actitudes.

Con este enfoque, se llama competencias a tcnicas o disciplinas (por ejemplo, el conocimiento
de la ingeniera), las habilidades para algunos procesos (por ejemplo, la habilidad de escuchar a
los dems) y las actitudes, principios, inclinaciones compromisos asumidos (por ejemplo,
solidez y consecucin de logros).

Las competencias en funcin de los rasgos distintivos de las personas que destacan por sus
buenos resultados.

Se trata de las competencias que tienen los trabajadores sobresalientes y que los dems
trabajadores no tienen. Por lo general, esas competencias contemplan sobre todo aquellas
habilidades que se deben a su inteligencia y personalidad.

Suele ser conveniente relacionar las competencias con esos rasgos distintivos, porque a muchas
organizaciones les interesa utilizar los modelos de competencias a los efectos de la seleccin y
promocin. De modo que los expertos deben encontrar aquellas caractersticas que marcan la
diferencia entre los candidatos que cumplen determinados requisitos y los que no. Esa
preferencia por los rasgos distintivos tambin tiene algunas aplicaciones en la formacin.

Conjuntos de atributos.

Bajo la denominacin de conjunto de atributos se toma en cuenta tanto el conjunto de los

conocimientos, habilidades y actitudes, como las tareas, resultados y logros. Esas formas
hbridas de competencias suelen expresarse con trminos tales como, liderazgo, solucin de
problemas y toma de decisiones.

Las reas que abarcan contienen varios elementos. Por ejemplo, solucin de problemas se
compone de determinados conocimientos (tales como los tcnicamente aplicables en la prctica
y las tcnicas de solucin de problemas), de algunas habilidades (tales como las de anlisis de
pensamiento lateral) y de algunas actitudes, principios, inclinaciones y talante (tales como
consecucin de logros y solidez). Es decir, solucin de problemas es un conjunto de
competencias, cuyos elementos (conocimientos, habilidades y otros atributos) pueden aparecer
en muchos otros conjuntos.

Las definiciones ms utilizadas son las que consideran las competencias en funcin de las tareas
y en funcin de los rasgos distintivos del trabajador excepcional. El objeto ms corriente del
anlisis de competencias es el puesto de trabajo.

El propsito ms corriente es trazar el perfil ideal de un vendedor, supervisor u otra clase de

empleado. Sin embargo, quedan sin contestar varias otras preguntas.

Las competencias orientadas hacia las tareas son las mejores? Debemos preparar los modelos
para el futuro basndonos en los mejores trabajadores del pasado? El enfoque basado en el
puesto de trabajo, es el mejor para realizar los anlisis de trabajo y para construir los modelos?

Mantengamos en mente estas preguntas mientras vamos considerando un poco ms qu ocurre

en la prctica actualmente.

El grado de precisin.

Qu grado de precisin seria el correcto para describir las competencias?

586
Es necesario saber cmo se puede precisarlas an ms.

Las competencias como tareas.

Se puede dividir cada una de las competencias en sub tareas y plantearnos toda una serie de
situaciones en las cuales se realizar lateara dada.

Por ejemplo, para la tarea de barrer el suelo, podramos considerar una sub tarea que consistira
en elegir la escoba apropiada. Esa sub tarea quedara subdividida en las sub tareas de evaluar las
ventajas de las escobas X e Y, elegir la que presente ms ventajas para barrer. Otra subtarea
sera barrer a favor del viento, que admitira la subtarea de comprobar la direccin del viento,
etc.

Las competencias como logros.

Se puede ir subdividiendo los elementos de los cuales se compone esa clase de competencias de
tal manera que el total de los elementos que contribuyen a los logros parciales d el logro final
al que se aspira.

Las competencias como resultados.

Para determinar esas competencias, es necesario saber qu clientes internos y externos reciben
los resultados y, luego, o bien dividir esos resultados en resultados parciales, o bien crear
normas y requisitos de calidad para precisar ms su definicin.

Supongamos que el resultado es el diseo de un producto determinado. Los resultados parciales

podran ser: las especificacin es para su produccin, las exigencias del cliente y la
representacin grfica del producto.

Los requisitos para la calidad del diseo del producto podran ser:

Satisfacer las exigencias del cliente.

Garantizar beneficios a largo plazo.

Utilizar la tecnologa actual.

6.17.- LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES CONSIDERADAS

COMO COMPETENCIAS.

En las competencias, es necesario establecer qu conocimientos, habilidades y actitudes, as

como principios, inclinaciones y talante son necesarios para lograr buenos resultados. Adems,
para comprobar su existencia, es necesario contar con muestras de conductas o poner tests.

El talante podra manifestarse como consecucin de logros. Entre las muestras de conducta
podran contar:

Fijar metas ambiciosas pero alcanzables.

Resolver problemas aparentemente insuperables para alcanzar una meta.

Marcar las prioridades del trabajo da a da en funcin de metas.

6.18.- LAS COMPETENCIAS COMO CONJUNTOS DE ATRIBUTOS.

En este caso tambin sirve el proceso utilizado para establecer las competencias basadas en los
conocimientos, habilidades y actitudes.

587
Sin embargo, los ejemplos son ms difciles de relacionar con un determinado conocimiento,
habilidad o actitud.

Por ejemplo, la conducta de liderazgo descrita como motivacin de las personas que deben
implementar acciones manifiesta la existencia de liderazgo. Pero a qu se debe, en ltima
instancia, el efecto de esa conducta? A la habilidad de escuchar a la gente, a la empata, a la
confianza en s mismo, al conocimiento de la organizacin, a la facilidad de expresarse en
pblico, a la integridad como persona, o una mezcla de algunas cualidades? Por lo general los
conjuntos de atributos traen ms problemas de los que resuelven, por oportunas quesean las
etiquetas que utilizan para ellos. Cuando alguien dice: necesito aprender tcnicas de liderazgo,
en realidad no sabemos ques lo que necesita.

6.19.- VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Como todos los modelos de gestin, la gestin por competencias tambin cuenta con ventajas e
inconvenientes que es necesario conocer, tales como:

VENTAJAS INCONVENIENTES

Favorece la identificacin de las personas Supone un esfuerzo inicial importante, tanto

con la estrategia de la organizacin, con entiempo como en recursos econmicos y
su cultura y su forma de hacer, derivada materiales.
directamente de los valores (un aspecto
esencial en las entidades del TSS). Precisa una adaptacin a la cultura y realidad
dcada organizacin, siendo este un requisito
Implica una mayor motivacin y previo a su implementacin.
satisfaccin de las personas debido al
desarrollo personal y profesional que Puede generar resistencias si se contempla o
consiguen, y a las competencias que presenta, slo o principalmente, como un
adquieren, que permanecen en ellas. mecanismo de control o evaluacin externa. Es
necesario dotar al modelo de un enfoque de
Orienta y concentra el esfuerzo de las desarrollo de las personas y contemplarlo como una
personas y las organizaciones en los herramienta de feedback y apoyo en el desempeo
resultados, y permite identificarlos profesional.
atributos, capacidades y comportamientos
ms adecuados para conseguirlos. Tiene un impacto positivo a medio/largo plazo, por
lo que se deben evitar expectativas y enfoques
Facilita el uso de un lenguaje comn en la cortoplacistas.
organizacin.
No debe convertirse en un sistema burocratizado de
Ayuda a conseguir una gestin integral de evaluacin cuya relevancia se diluye
personas en las organizaciones: las progresivamente.
competencias se convierten en la base y
elemento transversal de las actuaciones
(actividades, tareas y procesos) de la
organizacin relacionadas con las
personas.

Permite determinar qu personas estn

por encima del nivel requerido e
identificar posibles candidatas a

588
promocionar.

Permite establecer un mejor ajuste entre

personas y puestos, a nivel individual y
colectivo, comparando el desempeo real
y potencial de las personas con el
deseado requerido para los puestos.

Permite evaluar las actuaciones de las

personas identificando el valor aadido
que estas proporcionan a la organizacin.

6.20.- LA GESTION POR COMPETENCIAS

Como se ha sealado anteriormente, las aptitudes y la personalidad permiten caracterizar a los

individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la ejecucin de tareas especficas,
en tanto que las Competencias se refieren a la puesta en prctica integrada de aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos adquiridos para cumplir bien una tarea o misin, dependiendo
directamente de las experiencias recibidas.

Es por ello que, para conseguir que los conocimientos de las personas sean explcitos y
compartidos y generen valor para la organizacin escolar, es decir, sean el Capital Intelectual
de la organizacin es necesario crear un ambiente en el que la organizacin escolar y las
personas se comprometen en un proceso de aprendizaje continuo, este se facilita cuando la
misma Direccin:

- Disee y dirija el proceso de cambio organizacional.

- Implante un estilo de direccin abierto al cambio, participativo,

- Propicie una cultura que favorezca la toma de decisiones por parte de los miembros de la
organizacin

- Cuente con un modelo de Gestin por Competencias

- Aplique el Modelo de Gestin por Competencias a la gestin del Recurso Humano

- Disee, implemente y evale los Programas de Capacitacin (aspectos tcnicos y

actitudinales) que exige un sistema de gestin del conocimiento.

- Reconozca mritos en la utilizacin del sistema y los aportes por cada empleado, en funcin de
su aporte de valor a la institucin.

De hecho, el Ministerio de Educacin, en las Orientaciones de la Poltica Educativa 2003-

2006, sostiene que para lograr calidad en la educacin se impulsar una buena gestin escolar;
es decir, una nueva forma de comprender y conducir la organizacin escolar.

La definicin de gestin planteada por el MINEDUC, supone tres componentes inseparables y

fundamentales:

1. Pensamiento Sistmico y Estratgico: Es sistmico ya que en este proceso participan

diferentes estamentos de la comunidad educativa que interactan permanentemente y se afectan
mutuamente. Es estratgico ya que implica el PEI del establecimiento: la visin, misin,
valores, objetivos, estrategias que han de ser consideradas en los procesos de mejoramiento
organizacional; tanto al realizar el diagnstico de la situacin actual del establecimiento, como
al identificar los posibles cursos de accin conforme a los objetivos de mejora previamente

589
identificados y al evaluar la implementacin de las acciones y ejercer el control de la gestin.
Evidentemente, cada una de estas etapas requiere de amplias competencias profesionales e
interpersonales.

2. Liderazgo Pedaggico: El liderazgo es el proceso mediante el cual los gestores tratan de

influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas, ello incluye al
director y su Equipo Directivo y es Pedaggico ya que su Equipo Docente participa y se
involucra en la implementacin de prcticas pedaggicas innovadoras.

3. Aprendizaje Organizacional: La esencia de las nuevas formas de organizacin escolar es la

formacin de un equipo, es decir, un grupo de personas con competencias complementarias, que
comparten un objetivo comn que trabaja coordinadamente bajo la direccin de un lder. Si en
el establecimiento educativo slo existen grupos y no equipos, entonces se requiere que se
produzca un aprendizaje que es el eje de la transformacin educativa.

Si adems consideramos el contexto de la Globalizacin y la Tecnologa de la Informacin, para

Pereda y Berrocal (1999), la respuesta a los desafos antes planteados se encuentra en la Gestin
del Conocimiento, es decir:

la gestin del aprendizaje, obtenido en un momento y lugar determinados, para permitir

trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, para obtener los resultados esperados en menos
tiempo y con menos errores. (Aledo, 1998 en Pereda y Berrocal, 1999)

Segn Delgado (2000) la Gestin Holstica de Las Competencias, se concibe como un sistema
donde se interrelacionan la estrategia, el conocimiento y el aprendizaje organizacional.

590
Carvajal (2000) seala que un Enfoque de gestin basado en Competencias permite a la
organizacin escolar que lo aplica correctamente:

- Vincular los esfuerzos del personal con la visin, valores y estrategias de la organizacin
escolar.

- Integrar sistemas y procesos de Recursos Humanos, haciendo posible seleccionar, evaluar,

asesorar y desarrollar al personal en base a criterios congruentes.

- Evaluar la disponibilidad para el cambio: antes de que stos sean implementados.

- Responder al cambio.

- Preparacin para el futuro: planeacin de sucesin, entre otros.

En sntesis, para que la Gestin por Competencias sea eficaz tendran que darse las siguientes
condiciones:

1. Una decisin de la Direccin para implementar una gestin por Competencias

2. Una revisin de los elementos estratgicos, ya que junto con la comprensin integral de la
organizacin escolar, es necesario contar con una clara definicin de la visin, misin, valores y
estrategia, con el objeto de disponer de un marco de accin para desarrollar el modelo de
gestin de competencias ms adecuado para cada organizacin escolar.

3. Seguridad que tanto los objetivos como la metodologa de trabajo ha sido entendida por
todos.

4. Que las personas de la organizacin adquieran un compromiso con el modelo

5. Definir el perodo de duracin del modelo de Competencias que adopten

6. Dirigir y recompensar (no implica que sea monetariamente) el cambio

591
6.22.- TIPOS DE COMPETENCIAS

Las competencias se clasifican en distintos tipos, siguiendo el enfoque Funcional, al aplicarlas

al mundo de las organizaciones, INTECAP (2001, en Barrios y Fong, 2002) las agrupa
fundamentalmente en:

1. Competencias Bsicas (Fundamentales o Esenciales): se refieren a los comportamientos

elementales que posee y deber demostrar un individuo; estn asociadas a conocimientos
relacionados con la educacin formal y permiten el ingreso al mundo laboral, pues habilitan
para el desempeo en un puesto de trabajo. Usualmente se relacionan con la comunicacin
como son las destrezas, habilidades y capacidades de lectura, expresin, comunicacin, anlisis,
sntesis, evaluacin y transformacin de situaciones o hechos enmarcados dentro de principios,
valores y cdigos ticos y morales y las relacionadas con el mbito numrico.

2. Competencias Genricas (Transversales): se refieren a los comportamientos comunes a un

mismo campo ocupacional, sectores o subsectores. Las competencias genricas estn
relacionadas con la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar y entrenar,
que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.

3. Competencias Especficas (Tcnicas): son los comportamientos laborales vinculados a un

rea ocupacional determinada o especfica; se relaciona con el uso de instrumentos y lenguaje
tcnico de una determinada funcin o rea funcional. Estas competencias no son fcilmente
transferibles a otros contextos laborales.

592
Los tres tipos de competencia se conjugan, para constituir la competencia integral del individuo
y se pueden adquirir, las primeras, por programas educativos y de capacitacin, y las otras en el
centro de trabajo o en forma autodidacta. Por lo tanto, INTECAP (2001, en Barrios y Fong,
2002) seala: se dice que una persona es competente cuando posee lascompetencias bsicas,
genricas y especficas necesarias para el desempeo de las funciones productivas asignadas,
relacionadas con un puesto u ocupacin laboral

6.23.- IMPLEMENTACION DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

Independiente del enfoque terico utilizado y de la tcnica especfica que permita el

levantamiento de las competencias, se comienza con el Anlisis del PEI del establecimiento y se
procede a elaborar un Diccionario o "Directorio de Competencia que es el conjunto de
competencias de conocimiento y de cualidades profesionales necesarias para que la
organizacin escolar cumpla con sus objetivos.

El proceso incluye:

1. Identificar las competencias clave de la organizacin escolar (que se desprenden de la visin

de futuro, direccionamiento estratgico y misin), para ello se ha considerado la siguiente
documentacin: PEI, Manual de Procedimientos, Reglamento Interno, Plan Anual, Manual de
Descripcin de Cargos, etc.

2. Identificar las competencias clave colectivas

593
3. Identificar las competencias de cada estamento (directivo, docente, administrativo y auxiliar)
Para ello Gramigna (2000) seala que se contemplan los siguientes pasos:

a. Anlisis de los puestos de trabajo (por estamentos): Es necesario verificar si las misiones o
planes estratgicos de los Departamentos son compatibles con la Misin y realizar una
descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada
uno, calificando los puestos de acuerdo a criterios:

- Grupos Profesionales: incluye diversas categoras profesionales o especialidades profesionales.

- Perfiles Tipo: Resulta de la agrupacin de perfiles homogneos dentro de un grupo

profesional.

b. Definicin del perfil de competencias requeridas: Implica listar las competencias requeridas
para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. Es necesario:

- Diferenciar el cargo en sus diferentes facetas (nivel jerrquico, rea profesional especfica y
cargos con los que tiene relacin)

- Asignar competencias genricas, competencias de rol, y las competencias especficas

(tcnicas) o de Posicin.

- Hacer una prueba de competencia con algn colaborador de dicho cargo.

Como hemos visto, la identificacin y la construccin de una competencia suponen:

- Que la competencia est asociada a un desempeo especfico que debe agregar un valor
cuantificable

- Que la competencia est redactada de tal forma que pueda resultar en un insumo til para los
diferentes sub-procesos de la gestin del recurso humano: seleccin, evaluacin del desempeo,
el propio desarrollo de competencias, incluso la compensacin y otros.

Finalmente, Garca Siz (2001) plantea que es necesario definir un conjunto de niveles que
clarifiquen y diferencien el grado en que una ocupacin la requiere, o en el que un trabajador la
posee. Cada nivel se refiere a un grado de exigencia del dominio de cada competencia, por
ejemplo:

594
A. Alto, desempeo superior

B. Bueno, sobre el estndar

C. Mnimo necesario para el puesto

D. Insatisfactorio

5 SELECCIN DE PERSONAL
5.1 DEFINICIN

Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor
llenan los requisitos del puesto.

La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes

tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que
pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es
decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la
seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado.

La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace
necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios
candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo).

En este sentido, la seleccin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

A) Funcin de staff.-

* El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a los diversos organismos de la

empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante.

B) Responsabilidad de lnea.-

595
* Al departamento de admisin y empleo le corresponde la Funcin de seleccin.
* La decisin final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo
solicitante.

Cules son las diferencias entre Reclutamiento y seleccin?

Cul es la finalidad de la seleccin de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no

siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los
ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores
conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen mayores
conocimientos y habilidades.

Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn:

Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como
trabajo en el campo; cultivo del algodn).
Jvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una prctica comn el
seleccionar jvenes con stas caractersticas para damas de compaa.

Antiguamente en las organizaciones la seleccin se basaba en:

Observaciones

596
 Datos subjetivos(con frecuencia el patrn se engaaba al seleccionar al candidato
porque le cae bien.
Forma intuitiva
Emotiva (ocurran muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en
forma emotiva en vez de objetiva).

Qu significa adecuado ?

Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al

hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.

Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el desarrollo

de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los propsitos de la
organizacin.

Para ello, se requiere definir los criterios de seleccin:

A qu nivel se va a seleccionar?
Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente?
Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?

Importancia de la Seleccin de Personal

l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento,
y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

Personas adecuadas exigen menor capacitacin

Menor tiempo de adaptacin a la organizacin
Mayor productividad y eficiencia.

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus
caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:

Personas ms satisfechas con su trabajo

Mayor permanencia en la empresa.

5.2 PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las decisiones
estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento
cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades fsicas y mentales,
as como su aptitud en el trabajo.

En el proceso de seleccin se utilizan una serie de tcnicas que permiten elegir a la persona
adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quines renen los requisitos
mnimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.),
eliminando a los que no satisfagan.

Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicolgicas, pruebas

de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico.

597
El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la organizacin
sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la funcin
particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados.

Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una entrevista
y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas,
una batera de tets e investigaciones elaboradas para otros puestos.

TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL

Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus caractersticas
personales.

En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre las
calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho tiempo para ser
obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana.

Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento de los
candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de
la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.

Inicio del proceso de seleccin

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean
tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El
espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante
la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada
y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones
ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Es
importante que sta rea sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las reas
de trabajo.

1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

598
Se pretende detectar, los aspectos ms ostensibles del candidatos y su relacin con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal,
habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera
manifiesta no renen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin
la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l
decida si le interesa seguir adelante el proceso.

Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad
aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas bsicas de empleo: por eso suele
llamrsele entrevista previa

2.- SOLICITUD DE EMPLEO

Es la base del proceso de seleccin (es la cabeza del expediente del empleado).

Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles
por razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la
solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fcilmente, y con menor molestia para el
solicitante en la entrevista, a travs de la investigacin de referencias, etc. Esta forma deber ser
diseada de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas
diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible
esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y
empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos.

Informacin que proporciona la solicitud de empleo:

1.- Permite realizar juicios sobre asuntos importantes:

El aspirante cuenta con la experiencia y la educacin para realizar el trabajo?

599
2.- Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.
(caracterstica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales)

3.-Sacar conclusiones tentativas referente a la estabilidad del aspirante

Estudiando su historial de trabajo ( tiempo que ha permanecido en cada uno de los
empleos y razn de su salida)
Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de
empleo, mejor salario, mejor puesto, etc)
Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotacin de persona
(su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores)

Se recomiendan estudios estadsticos con la finalidad de encontrar relacin entre:

l.- Las respuestas con la forma de solicitud

2.- Medidas de xito en el trabajo

Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la
solicitud estaban ntimamente relacionadas con el perodo en el trabajo, por ejemplo: Estado
civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta informacin se utiliza para predecir cul de
los nuevos aspirantes permanecera en la empresa

4.- Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos tendrn
xito en el puesto y cules no.

Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados.
(Existen pruebas especiales como exmenes a fondo de la personalidad, las cuales son
difciles y su aplicacin y evaluacin toma mucho tiempo.
Cules aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha
encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban
altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se
puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

Datos en la informacin personal

Direccin actual . Cunto tiempo ha vivido en ste domicilio?

Ciudad Estado C.P. Aos______________ Meses __________

Direccin anterior . Cunto tiempo vivi en ste domicilio?

Ciudad Estado C.P. Aos _____________ Meses___________

En algunas solicitudes se incluye lo siguiente:

* Si es menor de l8 aos,. Anote su edad (requiere el permiso de su padres)

Sugerencias para reunir antecedentes:

600
 Verificar las leyes aplicables (LFT)
No obtener informacin que no ser utilizada
Utilizar informacin especfica y relacionada con el trabajo
Guardar la informacin confidencial y actualizarla
Nunca autorizar una investigacin no razonable.

3.- INVESTIGACIN DE REFERENCIAS

La mayor parte de las empresas usa el correo y el telfono para verificar las referencias. Por lo
general es preferible hacer verificaciones telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la
imparcialidad. La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores, que
tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.

1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud

Ttulo del puesto ocupado

Razones para dejar el empleo angterior
Duracin en el puesto
Salario anterior

2.- En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que:

En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales

Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado

Cmo dar referencias de empleo:

601
Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de
ex-empleados.

Normas sugeridas:

No ofrezca informacin que no le soliciten

Evite informaciones vagas
Aclare que se proporciona informacin que ser utilizada slo con fines profesionales
Si es posible obtenga aprobacin por escrito del candidato
Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto y el
desempeo del trabajo en cuestin.
Tipos de investigaciones:

1. Investigacin de antecedentes de trabajo.

Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee,
debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atencin
en los perodos en los que un trabajador anota haberse ocupado de asuntos personales, entre
dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas
graves.

2. Investigacin de antecedentes penales.

Es importante su verificacin, pues su comprobacin puede ser un inconveniente para

contratarlo.

3. Investigacin de las caratas de recomendacin.

Su validez puede depender de la persona que lo recomienda.

4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante

Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante,
con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFNICA

602
4.-ENTREVISTA FORMAL

La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal entre dos personas, con un
propsito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los
instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su importancia, validez y frutos
dependen de la habilidad de quien la emplea.

603
La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener
datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone un propsito
dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa
observacin, no slo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado,
para obtener el mayor posible de elementos, aunque stos deben ser ms tarde investigados a
fondo y valorados.

En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:

* Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como _rapport_. Buscando con ello
romper el hielo, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle
discrecin, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible caf o
algn refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de inters general (el
clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introduccin .
* Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la
mano la solicitud de empleo que present el entrevistado).
* Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.
* Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas
quedara sin contestar)
* Escuchar con atencin e inters (hacer pequeas pausas para tomar breves notas de lo ms
importante)
* El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensacin el
entrevistador de que tiene prisa)
* Evitar constantes interrupciones
* Preguntas embarazosas o difciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales,
estado civil _divorciado-viudo)
* Deben evitarse preguntas capciosas
* Procurar entrevistar y no ser entrevistado
* Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo).

Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin vlidos y confiables cuando se estructuran
y estn bien organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a
una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan
informacin poco valiosa.

Qu pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean ms vlidas y
confiables?

Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes

Tener informacin detallada acerca del puesto vacante para el que se est entrevistando
Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con
detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

TIPOS DE ENTREVISTA

604
Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por s
mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de sus experiencias en
su ltimo empleo qu sucedi entonces?. Cules eran las circunstancias?. El
entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y
permite pausas en la conversacin. Mientras ms libertad se proporcione al solicitante en la
entrevista, mayor ser la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que
se quiera tocar.

Entrevista profunda. Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la vida del
solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educacin, relaciones sociales,
personalidad, etc. Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que l
desea al contestarlas. De esta forma permitir la entrevistador obtener informacin que baste
para hacer una evaluacin. Podra decirme algo acerca de sus empleos anteriores?.Cules
fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qu es lo que le importa menos en su
trabajo? Qu experiencias de sus das de estudiante considera las ms importante? Qu
puesto desea obtener entro de 10 aos?

Entrevista estandarizada.- Ms altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un

conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una
forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

5.- PRUEBAS DE EMPLEO

605
Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto.

Las pruebas de empleo se pueden dividir en:

1. Aptitud: imaginacin, percepcin, atencin, memoria y habilidad manual

2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un perodo de prueba.
3. Temperamento- Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos confiables.

Para que una prueba) o test psicolgico pueda ser aplicado con xito, se requiere que estn
determinados por su:

Estandarizacin.- Consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y mximos

para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya que el grupo puede
no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se
ha aplicado.
Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que ste mida siempre de una manera
consistente-
La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la
caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo.

6.- EXAMEN MEDICO.

El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin porque puede ser
costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para asegurarse de que la salud de los
solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales:

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el puesto que
se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos intensos,
trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.)

Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.

Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o
drogadicto.

606
 Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sussentidos
(vista, odo, etc.)
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de
trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las que
pudieran ocurrirle.
Investigar su estado general de salud.
Servir de base para la realizacin de exmenes peridicos al trabajador, para vigilar su
estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo l y corregir
enfermedades crnicas. Todo ello, adems de beneficiar al trabajador, mejora su
eficiencia en el trabajo.

7.- ENTREVISTA FINAL

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice tambin una entrevista con el
candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la seleccin. De esta forma, compartir la
responsabilidad de la seleccin con la oficina de reclutamiento y seleccin de personal.

8.- CONTRATACIN

607
Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar sus datos,
para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografas (muchas empresas
solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiacin
dactilografa, etc. Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final
del proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio;
el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr satisfaccin en el
trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato
seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en ste
ltimo caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de seleccin.

PASOS:

A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados.
B) Entrevista de contratacin

Se debe proporcionar informacin sobre:

Fecha de inicio de labores
Horario
Sueldo
Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo

(Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos

D) Efectuar trmites legales de incorporacin

Afiliacin al IMSS

El aviso de inscripcin del derechohabiente debe contener los siguientes datos:

Datos _del trabajador:

Apellido paterno, materno y nombre

Sexo
Fecha de nacimiento y lugar
Domicilio
Datos del patrn anterior y No. de afiliacin anterior

608
 Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser
esposa e hijos o sus padres si es soltero)
Firma o huella digital si no sabe firmar

Datos del patrn

Nombre y actividad de la empresa

Ubicacin del centro de trabajo
Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscritopreviamente.
Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual
Salario diario que devengar
Firma del patrn o su representante
Nmero de registro ante el IMSS del patrn

E) Registros.

Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador.

1. Expediente

Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la
organizacin. Estar compuesto por una carpeta con:

Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, acta de

nacimiento, currculum vitae, certificado de estudios etc.)
Copia del contrato de trabajo
Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligacin de la
empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos
elementos deben afiliarse al sindicato.)
Aviso de alta al IMSS
Su RFC o la copia de solicitud de inscripcin - CURP
Fotos (dos tamao credencial- una para el expediente y otra para su credencial)

2. Hoja de servicios

En ella se resumen los datos ms importantes acerca del trabajador (se forma en la
computadora _ una base de datos)
No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo
Fecha de ingreso
Contratos (contratos temporales, fecha y duracin as como observaciones formuladas
por sus superiores al trmino del contrato, contrato definitivo)
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil (adems nombre del cnyuge)
No. de afiliacin al IMSS y clnica a la que esta destinado.
No. de RFC- CURP
No. de cartilla (si es varn)
No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)
Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la
hoja del examen mdico).
Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)
Nombre, domicilio, nmero de telfono de la persona que se avisar en caso de algn
accidente.

609
 Escolaridad (estudios de especializacin, idiomas y cualquier otro curso).
Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de laseparacin de
los empleos anteriores)
Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)
Calificacin de mritos (fecha, puntuacin, observaciones del calificador ascomo
nombre de la persona que evalu)
Control de asistencia (total de das trabajados en un ao, vacaciones, faltas
injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepcin de sueldo, castigos y
retardos.)
Capacitacin y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su
permanencia en la organizacin, fecha y descripcin)
Separacin.- Fecha y causa de la misma informacin sobre si fue indemnizado o si se le
gratific- Comentarios sobre su separacin y de la entrevista de salida realizada. (Ver
cuestionario de ejemplo).

Cuestionario tpico posterior a la salida

610
EJERCICIO

Instrucciones: relacione con lneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del Proceso
de Seleccin de personal.

611
6 INTEGRACIN DEL PERSONAL A LA EMPRESA
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un nuevo grupo
de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin.

Socializacin:

Es el proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los Concepto:
valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin.

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.

Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de l como
trabajador.
Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con
la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptacin y
aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un
programa que recibe el nombre de induccin, este proceso nos permite conseguir que los nuevos
empleados tengan un buen comienzo en la organizacin y segn estudios realizados un buen
programa de induccin nos ayuda a retener y motivar a los empleados.

Induccin.

612
Concepto: La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos
empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo.

De acuerdo con Lourdes Mnch, es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de
guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.
Administracin de Recursos Humanos Induccin

Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos

empleados.

Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines somos como
empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos. Todo esto dentro de la
estructura formal de la empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de induccin se le
explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos existentes en la empresa.

Contenido de un programa de induccin

Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:

Bienvenida a la empresa

Recorrido por la empresa

Hblale de tu empresa:

Cmo empez.
Quines la integran.
Cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es.

Polticas generales de la empresa:

Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones:

Con el supervisor o jefe directo.

Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:

Objetivo del puesto.

Labores a cargo del empleado.

Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.

Otros puestos con los que tiene relacin.

613
A continuacin, encontrars una breve explicacin de cada punto:

Bienvenida

Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitndole desde
el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.
Recorrido por la empresa

Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya entendido con claridad cada punto
importante de la empresa, como son las salidas de emergencia, las rutas de evacuacin, reas de
peligro o restringidas, reas de recreacin en los tiempos de descansos, etc.

Hblale de tu empresa

En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos
que debes tocar son los siguientes:

Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual.

Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos ocupan actualmente.

Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la Misin. Tambin platcale

cules son los objetivos y metas de la empresa.

Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o

industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es el sistema
productivo hasta llegar al producto final.
Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y la importancia de
ste.

Polticas generales de la empresa

Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y

responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:
Administracin de Recursos Humanos Induccin. Horario general de trabajo.

Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de

entradas y salidas.

Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e
incrementos de salario.

Qu se debe hacer cuando se falta. Explcale al empleado a quin debe dirigirse, si necesita un
permiso o tiene un problema de salud. Explcale cul es la sancin correspondiente en caso de
faltas no justificadas.

Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se pide. Especifcale los das
que no se trabaja y, si existen, en qu das se trabaja nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el
10 de mayo, etctera.

Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu
empresa. En dnde est ubicado el botiqun, qu contiene y cundo se puede hacer uso de l. En
dnde estn los extinguidores, la escalera de emergencia, etctera.

614
reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale el comedor, la sala de
descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etctera.

Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.

Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de ftbol,

boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la
integracin del personal.
Presentaciones:

Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la

bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integracin del trabajador con sus
compaeros.

Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince minutos para presentar
al nuevo empleado con sus compaeros, jefes y subordinados, en su caso.

Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y encrgale a alguien
de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo de trabajo.

Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se recomienda el

siguiente orden:
a) Con el supervisor o jefe directo.
b) Con los compaeros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo

En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste especficamente su puesto, se le

ubica dentro de la empresa y se le dice cmo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben
desarrollar son los siguientes:

Nombre del puesto.

Objetivo del puesto.

Por qu y para qu est hecho este puesto.

Funciones del puesto.

Es decir, las labores que estn a cargo del empleado. Describe con claridad y
minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo.
Qu se espera que logre con sus funciones el empleado. Debe de hablrsele del
desempeo, de la responsabilidad, de cmo debe manejar la informacin. Explicarle
cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar uniforme,
decirle por qu y para qu.
Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.

Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que
siempre estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna
duda o expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.

La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en general, un

programa de induccin proporciona la informacin suficiente para preparar a los nuevos

615
 empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la
vez que promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.

Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como

beneficios:
Menor rotacin de personal.
Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en costos para
la empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.

La induccin puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer da de
trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera:

Induccin Genrica Admn. Recursos Humanos

1. Bienvenida.

2. Recorrido

3. Platica acerca de la empresa.

4. Polticas generales de tu empresa.

Induccin Especfica. - Jefe inmediato

Primer da de trabajo:
1. Presentaciones.
2. Ubicacin del empleado en el puesto.

Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo del empleado, se mande a llamar para
preguntarle cmo va y quiz repasar con l alguno de los puntos del Programa de induccin.

Un mtodo sencillo y econmico, para introducir al personal de nuevo ingreso, es el llamado

mtodo del acompaante, que puede ser otra persona que desempee un puesto similar en la
misma rea y que lo presente e introduzca en su nuevo puesto.

A veces, es recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin que contenga la

informacin ms importante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos que son
generales para todos los puestos.

7 POLITICA DE SUELDOS Y SALARIOS

Conjunto de tcnicas cuya finalidad es lograr una retribucin mas justa y equitativa de todos y
cada uno de los miembros de la empresa.

616
617
La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben
a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos
humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de
ego o estatus.

Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a
quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera
un resultado de su "inversin".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que

los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es
por ello que no se habla de un salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para
todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada
puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus
decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.

Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la organizacin y

producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener
mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a
los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una
funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.

Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades, sentimientos de

ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad
de la organizacin.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribucin de la labor.

618
Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es: Procurar
ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la
empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado est insatisfecho
con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin,
el ausentismo, etc.

La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo

que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

7.1 LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LAS COMPENSACIONES

EMPRESARIALES DEBEN DIRIGIRSE A:
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para
atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa
de rotacin aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el
valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de
otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades.

Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin

obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de

personal alcanza su eficiencia administrativa.

7.2 NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA

ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.

La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes

del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia
que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por
las utilidades que se puedan obtener.

619
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente
otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y
subsidios legales.

Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que recibe el

empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn
las posibilidades de la empresa.

7.3 INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente
como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas
por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios,
exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas
para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el
mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

7.3.1 Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:

Reducir la rotacin de personal
Elevar la moral de la fuerza laboral
Reforzar la seguridad laboral

Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que

impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no
en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre
bases individuales.

La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la

organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los
trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre
bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se
utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.

El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los

desafos de un mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.

Reducir los costos de compensacin.

Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.

Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa

comn.

Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que da a da
enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo est regulado

620
por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus
manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los
derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y
provisiones establecidas por la misma institucin.

7.4 VALUACION DE PUESTOS

CONCEPTO

Es la aplicacin de tcnicas para asignarle un valor monetario a un puesto de acuerdo con sus
caractersticas y requisitos.

7.5 INCREMENTOS SALARIALES, ASCENSOS Y PROMOCIONES

Mtodos para calcular incrementos salariales

Descripcin

TABULADOR

Se concede un porcentaje de incremento salarial con base en , inflacin, ndice de precios,

ventas, acuerdos sindicales, etc.

ANTIGEDAD

Se incrementa el salario en base al tiempo de servicio, y los sistemas de antigedad

EVALUACION DEL DESEMPEO

Se incrementa el salario de acuerdo con los niveles de eficiencia, existe un formato para
calificar el desempeo.

OBJETIVOS Y RESULTADOS

Conceder aumentos de acuerdo con el logro de los objetivos y resultados del plan anual.

SISTEMAS PARA ASCENSOS Y PROMOCIONES

ESCALAFON

Existe una escala de jerarquas de puestos

CONCURSO

Se convoca a los empleados a ocupar un puesto, por medio de una serie de pruebas

621
 PLAN DE CARRERA

Los conocimientos, habilidades y experiencia

EVALUACION DEL PUESTO

Consecucin de metas y resultados

RECOMENDACIN DEL JEFE INMEDIATO

Quienes al conocer el desempeo del personal a su cargo proponen al que consideran ms

apropiado.

7.6 EVALUACIN DEL DESEMPEO

Proceso a travs del cual se valora el desarrollo laboral y potencial del personal en su trabajo
adems de ser una base para otorgar ascensos, premios, capacitacin, mejora y motivacin.

SALARIOS E INCENTIVOS.

Salario:

622
Remuneracin que el empleado recibe a cambio de su trabajo

Existen dos tipos de salarios:

Salario por unidad de tiempo:

Se paga por semana, quincena o mes, da , etc.(se calcula en base al tiempo que el empleado
trabaja).

Salarios por rendimiento o por obra: la remuneracin se relaciona con la productividad y los
resultados.

INCENTIVO:

Pago adicional que se otorga a un empleado por su productividad y pueden ser:

Extrnsecos: son adicionales al trabajo: ascensos, bonos, premios y prestaciones.

Intrnsecos: forman parte del trabajo: logros.

Los

PRINCIPALES SISTEMAS DE SALARIOS INCENTIVOS PARA PERSONAL

OPERATIVO SON:

Pago por pieza o a destajo: establece una tarifa por cada unidad producida, y el pago se calcula
con base en el nmero de productos.

Sistema Halsey: se fija un salario base y se paga 50% de incentivo sobre el tiempo
ahorrado.
Sistema Rowan: la bonificacin que se concede al trabajador est en proporcin al
tiempo ahorrado sobre el tiempo fijado.
Sistema de tiempo estndar: se asigna a cada unidad de produccin el tiempo
necesario para fabricarla de acuerdo con estudios de tiempos y movimientos, si la pieza
se fabrica en menor tiempo al trabajador se le paga la tarifa normal mas una
bonificacin por tiempo ahorrado.
Sistema Taylor o de tarifas diferenciales: establece un estndar de produccin , si el
trabajador no lo alcanza su salario es inferior, si logra 100% recibe 50% de incentivo,
conforme incrementa la produccin se incrementa el salario.

Sistema Gantt: se establece una norma de produccin, generalmente es mal alta que la
promedio de produccin. Si se alcanza la norma se le paga una prima entre 20% o 30%
y si la supera se le paga una tasa adicional.

ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS

Es un estudio de campo para determinar la relacin que existe entre la estructura de salarios de
la empresa y las de la competencia, con la finalidad de retribuir a los empleados de acuerdo con
los tabuladores prevalecientes en el mercado de trabajo y pagar sueldos competitivos.

623
CRITERIOS PARA ENCUESTAR

624
SERVICIOS Y PRESTACIONES

Son beneficios colaterales al salario que una empresa o patrn otorga a su personal, sean en
especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfaccin de sus necesidades de tipo econmico,
educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idneos para su ingreso a la
organizacin, retener a los ya existentes y motivarlos para lograr su mejor desempeo, tendiente
a mejorar la productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con
ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.

EN ESPECIE:

Despensas
Uniformes
Automvil
Anteojos
Servicio de transporte

EN DINERO:

Aguinaldo
Prima vacacional
Premio de puntualidad
Premio de asistencia
Prima dominical
Pago especial de tiempo extra
Reparto de

625
 Utilidades
EN FACILIDADES, ACTIVIDADES O SERVICIOS:

Fondo de ahorro
Seguro de vida
Plan de retiro
Plan de pensiones
Servicio medico
Comedor
Educacin
Fomento al deporte

8 DERECHOS LABORALES Y BENEFICIOS MNIMOS

8.1 DEFINICIN.

Los principios del Derecho de Trabajo son reglas, pautas o directivas rectoras que condicionan e
inspiran el proceso de formacin, interpretacin, integracin y aplicacin de las normas
jurdicas de carcter laboral.

8.2 FUNCIONES.

Los principios laborales cumplen tres funciones:

A. Funcin informadora.
Se refiere a que los principios laborales permiten a legisladores y autoridades
especializadas, tanto administrativas como judiciales, conocer las doctrinas, corrientes y
movimientos que se producen en el Derecho de Trabajo.

B. Funcin integradora.
Se refiere a que los principios suplen o llenan los vacos o falta de regulacin en el
Derecho de Trabajo, de manera que no se deje de administrar justicia por dicha causa

C. Funcin interpretativa.
Se refiere a que los principios laborales orientan a las autoridades especializadas en el
proceso de bsqueda del significado de los textos normativos que conforman el Derecho de
Trabajo, pero optando siempre por lo ms favorables a los trabajadores.

8.3 ENUMERACIN.

El artculo 26 de la Constitucin consagra tres principios que rigen la relacin laboral:

- El principio de igualdad laboral.

- El principio de irrenunciabilidad de los derechos laborales.
- El principio indubio pro operario.

626
 Adems, el Tribunal Constitucional, en ejercicio de sus funciones y en aplicacin del
artculo 3 de la Constitucin del Estado, ha creado dos principios implcitos en materia laboral:

- El principio de primaca de la realidad.

- El principio de inmediatez.

a. Principios consagrados por la Constitucin.

ARTCULO 26.- PRINCIPIOS CONSTITUCIONALES LABORALES.

En la relacin laboral se respetan los siguientes principios:

1. Igualdad de oportunidades sin discriminacin.

2. Carcter irrenunciable de los derechos reconocidos por la constitucin y la ley.
3. Interpretacin favorable al trabajador en caso de duda insalvable sobre el
sentido de una norma.

- El principio de igualdad laboral.

- El principio de irrenunciabilidad de los derechos laborales.
- El principio indubio pro operario.

- Igualdad de oportunidades sin discriminacin.

Se refiere al principio de igualdad en el acceso al trabajo, lo que quiere decir que todas
las personas que se encuentran en igualdad de condiciones deben tener la misma oportunidad de
conseguir un trabajo e igual oportunidad para progresar en el trabajo.

Jorge Toyama Miyagusuku sostiene que la igualdad de oportunidades significa que toda
persona calificada para obtener un trabajo debe tener la oportunidad de competir con otra que se
encuentra en similares condiciones, con prescindiencia total de su pertenencia a un determinado
grupo racial, sexual, religioso, poltico, etc.

Mediante Ley 26772, modificada por Ley 27270, se regulan los actos de discriminacin,
tanto en el acceso al empleo como en el trato dentro de una relacin laboral.

8.4 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO.

Desde el punto de vista etimolgico el trmino fuente proviene de fons-fontis, que

significa causa, origen y procedencia; as, entendemos por fuentes del derecho de Trabajo, de
donde proviene, se origina o proceden las normas del Derecho de Trabajo.

Las normas jurdicas del Derecho de Trabajo pueden proceder de fuentes formales, que
pueden ser generales o especficas:

1. Fuentes Generales:

a. La Constitucin: Tratados sobre derechos humanos.

b. La legislacin: ley, decreto supremo, etc.
c. La costumbre jurdica.
d. La jurisprudencia.
e. La doctrina.
f. Los principios generales del derecho laboral.

627
 2. Fuentes Especficas:

a. El contrato de trabajo.
b. El convenio colectivo de trabajo.
c. El reglamento interno de trabajo.

8.5 FUENTES DEL DERECHO DE TRABAJO.

Desde el punto de vista etimolgico el trmino fuente proviene de fons-fontis, que

significa causa, origen y procedencia; as, entendemos por fuentes del derecho de Trabajo, de
donde proviene, se origina o proceden las normas del Derecho de Trabajo.

Las normas jurdicas del Derecho de Trabajo pueden proceder de fuentes formales, que
pueden ser generales o especficas:

1. Fuentes Generales:

a. La Constitucin: Tratados sobre derechos humanos.

b. La legislacin: ley, decreto supremo, etc.
c. La costumbre jurdica.
d. La jurisprudencia.
e. La doctrina.
f. Los principios generales del derecho laboral.

2. Fuentes Especficas:

a. El contrato de trabajo.
b. El convenio colectivo de trabajo.
c. El reglamento interno de trabajo.
d. La jurisprudencia.

La jurisprudencia como fuente del derecho del Trabajo est definida como el conjunto
de decisiones uniformes sobre un mismo asunto.

La jurisprudencia tiene dos acepciones: estricta, se refiere a las resoluciones emitidas

por el mximo tribunal, como la Corte Suprema o el Tribunal Constitucional, y no a las
resoluciones de los tribunales y juzgados inferiores; y amplia, se refiere a las resoluciones que
emiten los diversos rganos judiciales en ejercicio de sus atribuciones para solucionar
conflictos, independientemente de su rango y categora, de lo cual surge la jurisprudencia de la
Corte Suprema, de la Corte Superior, del Tribunal Fiscal, etc. Tambin incluye la
JURISPRUDENCIA ADMINISTRATIVA que comprende las decisiones que emite la
Administracin Pblica mediante las cuales resuelve conflictos.

Esta facultad est en vertiginoso crecimiento debido al incremento y complejidad de las

funciones que cumple el Estado en la actualidad.

8.6 LA DOCTRINA.

La doctrina es fuente del Derecho del Trabajo est definida como el conjunto de
opiniones de los jurisconsultos aportados al Derecho, las cuales se encuentran consignadas en
tratados, libros, escritos, etc.

628
f. Los principios generales del derecho laboral.

Los principios del Derecho de Trabajo son pautas o directivas rectoras que condicionan
e inspiran el proceso de formacin, interpretacin, integracin y aplicacin de las normas
jurdicas de carcter laboral.

El artculo 26 de la Constitucin consagra tres principios que rigen la relacin laboral:

- El principio de igualdad laboral.

- El principio de irrenunciabilidad de los derechos laborales.
- El principio indubio pro operario.

El Tribunal Constitucional, en ejercicio de sus funciones y en aplicacin del artculo 3

de la Constitucin del Estado, ha creado dos principios implcitos en materia laboral:

- El principio de primaca de la realizad.

- El principio de inmediatez.

8.7 FUENTES ESPECFICAS:

a. El contrato de trabajo.

Se trata del acuerdo expreso o tctico celebrado entre el trabajador y el empleador, y

constituye la base de las obligaciones y derechos del trabajador y el empleador

b. El convenio colectivo de trabajo.

Es el acuerdo celebrado entre el empleador y el sindicato, en el cual se fijan las nuevas

condiciones de trabajo producto de la negociacin colectiva, como jornada, salario, etc.

c. El reglamento interno de trabajo.

Se trata de una norma que regula las relaciones internas dentro de una empresa, el cual
para tener validez debe estar autorizado y refrendado por la autoridad de trabajo.

8.8 RELACIN DEL DERECHO DE TRABAJO CON OTRAS

DISCIPLINAS.

El Derecho del Trabajo no se basta a s mismo para cumplir sus fines, sino requiere el
auxilio complementario de otras disciplinas, con las cuales se tiene que relacionar.

1. Con la Economa.
2. Con el Derecho Administrativo.
3. Con el Derecho Penal.
4. Con el Derecho Civil.
5. Con el Derecho Constitucional.
6. Con el Derecho Internacional

8.9 EVOLUCIN DEL DERECHO DEL TRABAJO.

El Derecho del trabajo ha atravesado histricamente diferentes etapas:

629
 1. Etapa de sometimiento al Derecho Civil.
2. Etapa de lucha por el cambio.
3. Etapa de surgimiento del Derecho del Trabajo.
4. Etapa de flexibilidad laboral.

1. ETAPA DE SOMETIMIENTO AL DERECHO CIVIL.

Desde la revolucin industrial que se da a mediados del siglo XVIII hasta comienzos del
siglo XX, las relaciones laborales han sido reguladas solo por el Cdigo Civil; es decir, no
existan reglas especiales, sino se aplicaba las disposiciones sobre los contratos de locacin de
servicios o de obra, que no contemplaban beneficios propios de una relacin laboral diferente.

Esto se fundamentaba en el hecho que en esta etapa prevaleca el principio de la

autonoma de la voluntad, lo que significaba que la relacin laboral se rega por la libre
voluntad de las partes, pero no se tomaba en cuenta que no exista igualdad entre ambas, pues el
empleador tiene poder econmico, lo que provoc abusos.

2. ETAPA DE LUCHA POR EL CAMBIO.

Ante esta situacin, a principios del siglo XX, los trabajadores inician una lucha,
apoyados por los pensadores ilustres, y paulatinamente se fueron adquiriendo derechos que
limitaban el poder de los empleadores.

As, los movimientos sindicales y en especial las huelgas, consiguieron la consagracin

de nuevos derechos, que llevaron a la conclusin de que el trabajo no poda seguir rigindose
por las normas del Derecho Civil.

3. ETAPA DE SURGIMIENTO DEL DERECHO DEL TRABAJO.

La aparicin de declaraciones sobre derechos laborales relacionadas a la jornada laboral,

al descanso, a la remuneracin mnima, a la higiene y seguridad laboral; as como la
sindicacin, la convencin colectiva y la huelga, oblig a la sociedad y en particular a los
especialistas, a la conformacin de una disciplina jurdica que regule de manera especial las
relaciones laborales, al cual se le denomin Derecho del Trabajo.

A esto contribuy decisivamente la concepcin garantista del Estado tuitivo y protector,

as como la opinin de la Iglesia a travs de sus encclicas papales.

En el caso peruano, el garantismo social tuvo vigencia en la dcada del 70 hasta los 80,
en el que los derechos de los trabajadores era sper protegidos, siendo su mxima expresin los
derechos laborales consagrados en la Constitucin Poltica de 1979, en la que estableci la
estabilidad laboral absoluta, as como la participacin de los trabajadores en la gestin,
propiedad y utilidades de la empresa entre otros.

4. ETAPA DE LA FLEXBILIZACIN LABORAL.

A partir de la dcada de los 70 surge una corriente de flexibilidad laboral que buscaba
desmontar los excesos proteccionistas en materia laboral, a fin que los empleadores pudieran
enfrentar la crisis energtica que puso al borde del colapso a la economa occidental.

En el caso peruano, la dcada de los 90 marc el inicio de una etapa de flexibilidad

laboral dentro de un modelo liberal, que encuentra su mxima expresin en la Constitucin de

630
1993, en la que elimin la estabilidad laboral absoluta, as como la participacin de los
trabajadores en la gestin y propiedad de la empresa, entre otros aspectos.
Ha tenido que trabajar ms de su horario y no se lo reconocieron? En esta nota podr conocer
diez de los derechos bsicos de los trabajadores y que las empresas estn obligadas a cumplir,
segn la legislacin laboral que es fiscalizada por el Ministerio de Trabajo y Promocin del
Empleo (MTPE).

1. Jornada mxima de trabajo. En el Per la Constitucin Poltica prev como jornada mxima
de trabajo ocho horas diarias o 48 horas semanales. Sin embargo se puede establecer por ley,
por convenio o decisin unilateral del empleador una jornada menor a la mxima legal.

2. Jornada de trabajo para menores de edad. Est regulada en el Cdigo del Nio y el
Adolescente y seala que entre 12 y 14 aos ser de cuatro horas diarias o 24 horas semanales,
mientras que entre 15 a 17 aos sern seis horas diarias o 36 horas a la semana. Las actividades
laborales de los menores no deben afectarlo fsica ni emocionalmente y deber permitirles
estudiar.

3. Exclusiones de la jornada mxima legal. Ests fuera de esta exigencia los trabajadores de
direccin y de confianza (salvo sea sujeto de fiscalizacin), as como los trabajadores que no
tienen supervisin inmediata o no realizan sus labores total o parcialmente fuera del centro
laboral.

4. Diferencia entre jornada y horario de trabajo. La jornada de trabajo es el tiempo que el

trabajador est a disposicin del empleador para brindar el servicio en base a un contrato
firmado. El horario de trabajo es la medida de la jornada que determina con exactitud la entrada
y salida en cada da de trabajo.

5. El empleador puede extender la jornada hasta la mxima legal. En los centros de trabajo en
donde rijan jornadas menores a ocho horas diarias o 48 horas semanales, el empleador puede
extenderlas hasta estos lmites, incrementando la remuneracin en funcin al tiempo adicional
laborado.

6. Jornada nocturna. Est comprendida entre las 10:00 pm y las 6:00 am y deben ser en lo
posible rotativos. El sueldo mnimo de un trabajador en este horario es de S/. 1,012.50.

7. Refrigerio mnimo de 45 minutos. La legislacin laboral prev una refrigerio diario que no
puede ser menor a 45 minutos y debe estar dentro del horario de trabajo y no forma parte de la
jornada diaria.

8. No se puede fraccionar el refrigerio. Si bien el empleador puede extender el horario el tiempo

debe ser tomado de corrido.

9. Sobretiempo y horas extras. Es el trabajo fuera de la jornada diaria y es voluntario. Solo es

obligatorio en casos justificados, fortuitos o por fuerza mayor. La hora extra ser otorgada
tcitamente, cuando el trabajador acredite haber laborado sobretiempo an sin autorizacin
expresa del empleador. Las horas extras deben ser pagadas junto con la remuneracin.

10. Horas extras se pueden compensar con descansos. Para ello debe haber un acuerdo entre el
trabajador y el empleador en un tiempo equivalente al trabajado. Deber constar por escrito y
tomarse en el mes siguiente al cual se realiz el sobretiempo.

9 GESTIN DEL DESEMPEO

631
GESTION POR COMPETENCIAS

MISION (IDENTIDAD)
VISION (ESTRATEGIA)
OBJETIVOS (PROCESO)

EFICIENCIA
CALIDAD
SATISFACION DEL PERSONAL

QU ES UNA COMPETENCIA?

Una caracterstica subyacente en una persona, una caracterstica subyacente en una persona,
actuacin exitosa en un puesto de trabajo

OTRA DEFINICIN

COMPETENCIA: Es una caracterstica propia de un individuo que est directamente

relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o situacin.
Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de
evaluacin; son un rasgo de Unin entre las caracterstica individuales y las cualidades
requeridas para el desempeo en una empresa.

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE DENOTAN QUE UNA PERSONA ES

CAPAZ DE LLEVAR A CABO, EN LA PRCTICA Y CON XITO UNA ACTIVIDAD,
INTEGRANDO SUS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES PERSONALES
EN UN CONTEXTO CORPORATIVO DETERMINADO

Las Competencias bajo este enfoque - son unidades de CONOCIMIENTO Y ACTUACIN

que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto
nivel de desempeo.

El desempeo superior no viene de la mayor inteligencia sino de un conjunto de

atributos personales, de experiencias, conocimientos y destrezas que caracterizaban a quienes
lograban mejores resultados con su trabajo.

Las competencias se refiere al aprovechamiento de atributos personales para aplicarlos

al proceso, no a la tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).

PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?

Para saber qu tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluacin de las

competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisin de si conviene o no
contratarlo.

Para saber cul es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeo.
Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de
trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin posterior.

El concepto moderno de evaluacin de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los

respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los

632
trabajadores (evaluacin de desempeo) y despus de haberlos sometido a procesos de
capacitacin, para efectos de saber en qu medida sta ha favorecido el desarrollo de la
empresa.

ISO 9001

RECURSOS HUMANOS

Asignacin de personal
El personal que tenga responsabilidades definidas en el Sistema de Gestin de la Calidad debe
ser competente con base en la educacin aplicable, formacin, habilidades y experiencia.

Formacin, toma de conciencia y competencia

La organizacin debe:

Identificar las necesidades de competencia para el personal que realiza actividades que afectan
la calidad; proporcionar la formacin para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de la formacin proporcionada; asegurarse de que sus empleados son
concientes de la pertenencia e importancia de sus actividades y de cmo ellos contribuyen a la
consecucin de los objetivos de calidad; mantener los registros apropiados de educacin,
experiencia, formacin y calificaciones.

9.1 CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS

633
Adecuadas a la organizacion

Adecuadas a la realidad actual y futura

Operativas, codificables y medibles

Con un lenguaje conocido por todos

De fcil identificacin

Ejemplo de competencia

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante
una provocacin, oposicin, hostilidad o estrs.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrs con efectividad

LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR COMPETENCIAS

PARTICIPACIN

MESURABILIDAD

FEEDBACK NEGATIVO

COSTO

634
635
10 MOTIVACIN LABORAL
La motivacin laboral es la capacidad que tienen las empresas y organizaciones para mantener
el estmulo positivo de sus empleados en relacin a todas las actividades que realizan para llevar
a cabo los objetos de la misma, es decir, en relacin al trabajo.
Constituye el xito de toda empresa el lograr que sus empleados sientan que los objetivos de
sta se alinean con sus propios objetivos personales, capaces de satisfacer sus necesidades y
llenar sus expectativas. Sin embargo debe entenderse que el concepto de motivacin vara de
acuerdo a la persona y a factores sociales y culturales.

As, existen muchas tcnicas para promover la motivacin laboral, pero debern observarse
factores como la edad, idiosincrasia, nivel social y cultural del individuo para identificar cules
son las ms efectivas de acuerdo al caso en particular.

ESTUDIOS SOBRE LA MOTIVACIN LABORAL

El Instituto para la Calidad de Vida Diaria creado por Sodexo, en alianza con el Institute For
Service Innovation & Strategy, realiz un estudio sobre las tcnicas de motivacin laboral, la
cual public en un libro llamado "Valorar a las personas para crear Valor. En ste, se
establecen estrategias aplicadas para la motivacin del capital humano de las organizaciones,
analizando las tcnicas de motivacin desde un punto de vista terico y prctico, tomando como
ejemplo la experiencia de las empresas ms importantes del mundo.
En este estudio se identifican tres factores considerados claves para el desarrollo de la
motivacin laboral:

10.1 FACTORES DE LA MOTIVACIN LABORAL

La creacin de condiciones de trabajo consideradas por el empleado como amigables,

estableciendo un equilibrio entre la vida familiar y la vida laboral. En el estudio a este factor se
le llam "Vivir.
Ofrecerle al empleado la posibilidad y la oportunidad de crecimiento dentro de la
organizacin, creando un ambiente de cooperacin y recompensa entre ellos. A este factor se le
llam "Crecer.
Lograr que los valores y visin de la empresa sean compartidos por sus empleados, creando
un sentido de pertenencia y un vnculo entre ellos. A este factor se le denomin "relacionarse

10.2 CRITERIOS UNIVERSALES A NECESIDADES INDIVIDUALES

De estos factores se derivan una serie de incentivos considerados como universales, sin
embargo, el mayor reto que encuentran las empresas es identificar cules son las expectativas
individuales de sus empleados, para de esta manera adaptar las estrategias de motivacin a cada
una de ellos en la bsqueda de un bienestar colectivo.
Estas prcticas debern mantenerse en el tiempo, pues la motivacin es un msculo que debe
trabajarse todos los das y que adems tiene un valor incalculable para las organizaciones, ya
que promueve altos niveles de creatividad, productividad y competitividad.
Sodexo, Servicios de Calidad de Vida, a travs de sus productos promueve la calidad de vida y
el bienestar integral.
Con ms de 22 aos de experiencia en el mercado venezolano, ofrece productos fciles de
implementar para diversas estrategias de motivacin, que cubren distintas necesidades de
expectativas personales para diferentes tipos de trabajadores:

636
 Alimentacin Pass: instrumento ideal para cumplir con la Ley de Alimentacin.
Salud Pass: es una solucin que permite cubrir gastos de salud integral y bienestar fsico.
Cesta Pass: incentivo canjeable por ropa, calzado, juguetes y alimentos.
tiles Escolares Pass: permite cubrir gastos para el regreso a clases o periodo escolar.
Juguete Pass: producto clave para escoger el regalo deseado.
Guardera ePass: producto que permite ofrecer el pago del beneficio de guardera.

10.3 EL CICLO DE LA MOTIVACIN

Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se
cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:

1. Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por
ms que se le den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El
hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente,
desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo" (Santos,
2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se
puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern
como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona
as es bastante difcil de tratar.

2. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos

que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral
adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea un regao o un elogio,
"Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de preocupacin y
entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la persona que
quiere tener xito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer
las cosas mejor, "Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la
oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea la idea que, entonces se puede ver que de
alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre una oportunidad de
mejora y de poder demostrar toda su capacidad; tambin es importante que la persona
presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la capacidad de
elegir entre un conjunto de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta
idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la

637
 personalidad se ve la necesidad de encontrara otra para que la anterior tenga algo en que
basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad
del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas
por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima
expresin" (Santos, 2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe la gran
posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el
trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se
sentir apreciada por la organizacin.
3. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos
maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a como
necesidades bsicas lo que es el alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen
salud y educacin; las necesidades personales son todas aquellas que no son bsicas
(denominadas as por que son requisito para una vida decente) como por ejemplo una
computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son
los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo;
dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del
individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo por
obtenerlo.

4. Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a

realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y
de que tan prioritario es satisfacer la necesidad obtendr motivacin necesaria para salir
adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se
puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los
gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y
el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda
llegar a ejercer el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas
cumplir con las necesidades no solo de l sino la de su familia incluso se podra dar el
caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el
empleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al ver que tan
complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van
cambiando de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al
tipo de motivacin que se puede obtener.

638
 (Santos, 1993, pg. 74)

El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad social,
la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial (Santos, 1993,
p. 75), al analizar todas las necesidades que se plantean en la pirmide el ser humano puede
superarse a si mismo. S cada necesidad es superada de una manera satisfactoria ya que es
necesario ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a
continuacin se analizar cada nivel de la pirmide para que se entienda que es lo que se quiere
dar a conocer en cada nivel:

NIVEL 1: VIVIR VERSUS EXISTIR.

Necesidad planteada: seguridad.

Es un hecho innegable que en el momento en que se nace el hombre quiere vivir y quiere existir,
la primera necesidad necesita de la ayuda de otras personas externas a ella (los padres) ya que
no se puede valer por si solo pero el deseo de vivir esta latente en el y para ello necesita de las
otras personas para que le proporcionen los medios para seguir viviendo; la segunda necesidad
se solventa individualmente por parte de la persona ya que para existir solo necesita de los
estmulos que recibe del medio y capta por medio de sus brazos y cuerpo para poder sentir y
comenzar a tener la sensacin de individualidad que caracteriza el existir como lo define el ser
humano.

Al cumplir con estas metas la persona logra sentir la seguridad personal que esta requiriendo en
todo sentido como por ejemplo seguridad personal (brindada por los padres hacia su hijo),
seguridad existencial (brindada por el individualismo que fomenta su cerebro al recibir las
percepciones que obtiene del medio).

NIVEL 2: CONFIAR EN OTROS VERSUS SER DIGNO DE CONFIANZA.

Necesidad planteada: afiliacin.

639
A medida que el ser humano va creciendo va sintiendo la necesidad de afiliacin la cual se
caracteriza por que la persona busca asociarse en grupo con otras personas como por ejemplo su
familia, grupos de personas de su misma edad en general con gente que lo considere importante
y que sienta cario hacia l.

Para realizar las metas planteadas en este nivel la persona debe desarrollar dos caractersticas en
su personalidad y debe aprenderlas y nunca olvidarlas a lo largo de su vida la primera confianza
en otros esta es una caracterstica de la personalidad muy complicada de desarrollar ya que esta
muy arraigada con lo que es el sistema de creencias de la persona por el simple hecho de que no
depende solo de l poder desarrollar esta caracterstica sino que debe de depender de otros y de
cmo lo traten y lo hayan tratado en el pasado facilita o dificulta la posibilidad de que crezca la
confianza en otros, el tener la predisposicin sobre una persona dificulta tener confianza hacia
ella por ejemplo en el caso de un pandillero salido de una crcel como se le puede pedir a una
persona que tenga confianza en el si a simple vista se creara un prejuicio basado en el sistema de
creencias que tenga y ms especficamente se basar en las experiencias previas que haya tenido
con un pandillero antes y en base a ella emitir un juicio de si tener o no confianza en l, es
decir que esta habilidad estar basada en cuantas buenas experiencias haya tenido al
relacionarse con otras personas y que no lo hayan decepcionado y en la capacidad que tenga
para tener fe en las personas y creer en que puedan cambiar si cambian las circunstancias.

La segunda caracterstica que debe desarrollar o aprender es la habilidad de ser digno de

confianza, para algunos autores el ser digno de confianza es mucho ms importante y difcil de
lograra que tener confianza en otros y a la vez es ms importante que llegar a obtener otras
expresiones de sentimientos humanos hacia l; el poder llegar a ser digno de confianza implica
que para las personas t eres importante y una persona de fiar que genera satisfaccin cuando se
le asigna una labor o incluso llevndolo al nivel familiar o de amistad una persona digna de
confianza ser aquella que con trabajo y con varias demostraciones a lo largo del tiempo a
logrado desarrollar ese sentimiento en la persona que cuando este le dice algo le cree
ciegamente lo que le dice por que nunca antes le ha mentido o le ha fallado, de esta manera se
puede demostrar hasta que punto puede influir el hecho de desarrollar esa habilidad de que otros
confen en ti por que de esta manera se tendr gente que cree en lo que estas haciendo y en lo
que les dices e incluso estarn dispuestas a correr riesgo contigo.

NIVEL 3: DEMPEAR XITO.

Necesidad planteada: logro.

Luego de que el ser humano ha logrado adquirir las habilidades de confianza y ser confiable y
de poder vivir y disfrutar de la existencia, la persona va desarrollando la necesidad del logro que
no es ms que el reflejo de sus habilidades para poder realizar una tarea en la cual l es muy
destacado y por la cual la persona siente que ha tenido xito y las dems personas reconocen
que su desempeo es superior a los dems en esta rea.

Vindolo desde el punto de vista ms profundo el hombre esta destinado al xito en la vida ya
que es el la imagen en carne y hueso de Dios, pero sin embargo por que el hombre no es capaz
de alcanzar el xito para el cual fue creado?, la respuesta es muy sencilla y es la obvia realidad
en la que se encuentra atrapado que no lo deja desarrollar todo su potencial para el xito, por el
contrario lo que hace es acomodarlo y que poco a poco pierda el deseo de despuntar ya que
segn la sociedad actual son pocos y con habilidades especiales aquellos que logran llegar a
tener el xito, pero eso no es as todos podran tener xito si estuvieran dispuestos a superar o
cambiar la manera en que el mundo les a enseado a percibir las cosas y crear para si mismo
una forma de ver las cosas que se adecu a sus capacidades y en la cual nadie le dir que hacer
ni lo obligara a reprimirse; para llegar a esto la persona debe de convencerse a si misma que sus
capacidades exceden en mucho a sus logros y en ese punto buscara un motivo por el cual sus

640
logros no van acorde a sus capacidades y es cuando la persona ser capaz de ver todo lo que lo
rodea y lo limita y tratara de hacer algo al respecto s este quiere tener xito (que por naturaleza
lo desea) tendr buscar mecanismos que lo ayuden a reinventarse a si mismo y lograr el xito
que necesita.

NIVEL 4: LA TRASCENDENCIA TEMPORAL.

Necesidad planteada: autorrealizacin.

Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la punta del iceberg de
sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos cuando se llega a este punto lo nico
que se siente es un vaco enorme en el corazn y en el alma, ya que las personas son seres
espirituales y sensitivos las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montn y haya
hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfaccin y aqu surge la pregunta qu
es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual lo nico que lo llenar son cosas
espirituales que lo llevarn a la autorrealizacin como persona.

La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta bien consigo misma y

con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas culturas este es el paso ltimo en la
escalada del hombre para sentirse lleno y pleno en su vida como por ejemplo la filosofa
japonesa que lleva a un nivel superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser,
hacer, tener, estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien estar, cada una
representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel mximo del xito para optar
a la autorrealizacin.

Otra filosofa japonesa nos dice que para que un hombre de, por bien vivida su vida este debe
de: 1) tener un hijo, 2) sembrar un rbol, 3) escribir un libro, si se fijan en ninguna de las dos
ideas que se presenta muestra en algn lado la necesidad por el dinero o por las cosas materiales
y es por que el hombre con el paso de su vida se da cuenta de que a la larga hace lo que hace,
dice lo que dice, acta como acta por una nica razn, tratar de trascender que su existencia
no llegue a su fin o un lmite en el momento en que esta muera sino que por los siglos de los
siglos por lo menos alguien recuerde de que esta persona existi e hizo algo por lo cual lo
recuerdan, si observan detenidamente las filosofas japonesas van orientadas a este fin al
analizar la segunda que se plantea que es lo que se logra con tener un hijo, simplemente que una
parte de ti logre trascender ya que t hijo siempre te recordar hasta el da en que muera, con
sembrar un rbol se logra que un ser vivo al cual t le distes vida con el que tuviste una relacin
sentimental (al protegerlo) siga all durante mucho tiempo despus de que t te hayas ido y con
el libro lo que logras es que tus pensamiento e ideas perduren aun despus de t muerte y que
sean analizadas por otras personas en otros tiempos.

Al final de la vida la persona lo nico que quiere la persona es lograr la autorrealizacin

haciendo un cambio en el corazn de las dems personas a su alrededor para de esta manera
poder trascender despus de su muerte.

PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO

LA MOTIVACIN LABORAL

Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y
se confecciona un camino para poder lograra la meta y surge la fuerza (motivacin) que ayuda a
seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se
puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran
abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con nuestras

641
expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004), segn este autor en el
momento en que llegamos al lmite y no se logro conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se
hizo, aqu es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas
condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus
obvias realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre
cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin si no se logra
obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el cambio; otra manera de
cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra
personalidad origina una nueva necesidad ya sea bsica o personal.

En este apartado se plantean dos preguntas fundamentales:

1) Qu es la motivacin laboral?

2) Qu estrategia se puede usar para motivar a los trabajadores?

Con la ayuda de los conocimientos adquiridos recientemente en este documento se tratara de dar
una respuesta satisfactoria a ambas interrogantes.

Motivacin laboral: se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier
parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su
familia o amigos.

Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante esta
estar ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de
all la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir
estmulos es capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso
debera de saber que estmulo dar para cuando se esta en una situacin difcil de la persona para
que esta se sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se plantear estar
basada en la pirmide motivacional y en el ciclo de motivacin que se ensean en este
documento en las pginas anteriores.

Estrategia a seguir:

1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.

2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las
personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su
personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se comporta en lo
personal y con las dems personas, adems de que se identifica en cual de los niveles de
la pirmide se encuentra el individuo en cuestin.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que
mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones,
prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno
menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy
bien en base al ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.
5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al
estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con l.

Ciclo Orpru de la Motivacin Laboral:

642
Anlisis del Ciclo:

En I) la persona afronta su obvia realidad que sera estar desmotivado por su empleo ya que este
no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el individuo analiza su personalidad y se
estudia a si mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de que manera est le puede
ser de satisfaccin para auto realizarse, en III) el individuo debe hacer un anlisis a conciencia
de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente segn su
sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca en
la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades, en IV) en este punto
la persona esta en busca de un estmulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda
su empleo, est estimulo puede ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a
que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas
por una persona, por que quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se
refiere que el estmulo venga de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual l espera que el
desempeo del individuo suba y de esta manera obtener mayor produccin, en V) aqu la
persona dependiendo del estmulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo
profundo de su ser, por eso es importante el estmulo adecuado que provoque una aceptacin
inmediata, en VI) el resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona
que tiene una gran motivacin laboral y que hace su trabajo con gusto.

11 CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA CALIDAD DE VIDA

LABORAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

Qu se entiende por clima organizacional?

El clima organizacional es un estado general de cmo se sienten las personas, el cual est
influenciado de manera determinante por los factores que afectan a la motivacin, tales como
las relaciones interpersonales, el reconocimiento, las posibilidades de desarrollo, la
remuneracin, ambientes de trabajo y todos aquellos que constituyen las necesidades que las
personas buscan satisfacer dentro de una organizacin.

643
Cuando hablamos de clima, nos estamos refiriendo a sensaciones, por lo que nos
adentramos en un terreno sumamente subjetivo.

Para que se mide el clima organizacional?

El clima afecta directamente el desempeo de las personas, sus comportamientos, su

compromiso con la organizacin, su deseo de aportar y su decisin de permanecer.

Dada su importancia, es clave para la organizacin conocer el clima que tiene y accionar sobre
l.

Gestin del clima

Las organizaciones no se deben quedar pasivas frente al clima, sino todo lo contrario, deben
adoptar actitudes proactivas que tiendan a generar las condiciones para generar el mejor clima
que les sea posible. A eso se le llama Gestin de clima.

Si usted decide en su organizacin accionar sobre el clima, debe tener en cuenta algunas
consideraciones:

1. El clima es responsabilidad de todas las personas que tengan la responsabilidad y

funcin de conducir personas.

2. Alguna persona o sector de la organizacin debe ser quien comande la coordinacin

de acciones para gestionar el clima.

3. Todas las acciones tendientes a mejorar el clima deben tener la aprobacin o el visto
bueno de la direccin de la organizacin.

4. Las acciones de mejora, deben ser concordantes con las polticas de la organizacin.

Teniendo estos puntos en cuenta, usted deber llevar adelante los pasos que se detallan a
continuacin.

Diagnstico

El diagnstico de clima es una instancia en donde se obtienen los datos necesarios para
determinar los aspectos positivos y negativos de la organizacin desde la mirada de sus
integrantes. Se indaga sobre las percepciones de las personas acerca de lo que los afecta
principalmente.

Esta instancia es crtica para la organizacin, ya que se realizar una consulta a sus integrantes y
lo que sucede con mayor frecuencia es que stos esperan algn tipo de respuesta. No solamente

644
conocer los resultados, sino que en casos negativos, que acciones tomar la Direccin de la
organizacin para su mejora.

Es por esto que si desde la conduccin no estn dispuestos a escuchar y aceptar lo que las
personas opinan y no se est convencido de introducir los cambios necesarios, lo recomendable
es no llevar adelante un diagnstico de clima organizacional.

Note que menciono las palabras percepciones y lo que las personas opinan, y es porque no
quiere decir que lo que las personas identifiquen sea la realidad, sino que es su realidad, la
manera en que ellos la sienten.

El diagnstico tiene varias etapas a saber:

1. Metodologa de recoleccin de datos. Los mtodos ms comunes son los cuestionarios

para que las personas respondan, las entrevistas individuales con cuestionarios de
referencia o los grupos de foco. Se pueden utilizar uno de stos o combinados.

La ventaja de los cuestionarios es que pueden ser annimos, lo que permite en general
una mayor sinceridad y libertad para responder. Adems se pueden agrupar ms
fcilmente las problemticas y abordar las reas con estadsticas que posibilitan
dimensionar la relevancia de cada una.

Otra ventaja es que se pueden abarcar muchas personas en poco tiempo, ya que solo se
depende de que contesten una serie de afirmaciones o preguntan y no se requiere de
personas que los guen, sino que es auto administrado.

La desventaja de stos, es que las personas no pueden preguntar si no comprenden un

tem del cuestionario y que tal vez se le consulte sobre aspectos que no le interesan y se
deje de preguntar aspectos que si le resultan importantes.

La ventaja de los grupos de foco es que se puede profundizar acerca de las respuestas de
las personas, se puede repreguntar, hacer que relacionen y solicitar alternativas o vas de
solucin. Adems se permite que las personas hablen de lo que a ellos les interesa
principalmente.

La desventaja de esta tcnica es que los grupos no pueden ser tan numerosos (no se
recomiendan ms de 10 personas), lo que hace ms lento el proceso de recoleccin de
datos. Asimismo, la tabulacin de la informacin es ms compleja por la dificultad de
parametrizar las respuestas en reas comunes.

645
2. Sea cual fuere la tcnica a utilizar para recolectar datos, es necesario definicin los
aspectos o reas sobre las que se va a preguntar a las personas, ms all que las mismas
puedan agregar los que sean de su inters. Estas reas pueden ser las relaciones con sus
compaeros, con su conductor, sobre la remuneracin, sobre las posibilidades de
crecimiento, entre otras.

3. En el caso de utilizar cuestionarios, se deber definir las preguntas o afirmaciones que

se incluirn en cada rea a consultar. Esta instancia es importante porque al ser un
cuestionario las personas interpretan lo que leen que no es necesariamente lo que la
persona que defini la pregunta, quiere consultar.

4. Se deber definir la poblacin que brindar los datos. Depender en mucho de la

tcnica que use. Si se decide por los cuestionarios, podr permitir que participe quien
quiera. Si en cambio, opta por grupos de foco, lo recomendable es que seleccione
muestras de manera estadstica, para que los resultados sean generalizables.

4. Se deber definir la poblacin que brindar los datos. Depender en mucho de la

tcnica que use. Si se decide por los cuestionarios, podr permitir que participe quien
quiera. Si en cambio, opta por grupos de foco, lo recomendable es que seleccione
muestras de manera estadstica, para que los resultados sean generalizables.

5. Comunicacin. Esta etapa es crtica. Las personas deben saber lo que se est haciendo.
Imagine las expectativas que despierta un proceso de estas caractersticas. Las personas se
ilusionan con que su situacin dentro de la organizacin mejore y por eso es fundamental
dejar sentado que pueden y que no pueden esperar.
Tambin en esta etapa se pide la mxima colaboracin y participacin, dejando claro que
con esto no se busca escuchar palabras bonitas sino lo que cada uno piensa, pero que
sea con la mayor responsabilidad.

Hay que transmitir la idea que la organizacin en su totalidad busca mejorar y para eso
necesita de la ayuda de todos.

6. Aplicacin de las tcnicas y recoleccin de datos. Se administran los cuestionarios o

los grupos de foco y se rene la informacin para comenzar a tabularla y elaborar las
estadsticas.

7. Elaboracin de estadsticas y anlisis de los datos obtenidos. Con la informacin

recabada se comienzan a establecer relaciones y a evaluar la pertinencia de las respuestas
y si se encuentra una conexin entre lo que la direccin observa y lo que las personas
perciben.

646
Diseo del Plan de Acciones de Mejora

Con toda la informacin que se elabor y el anlisis realizado, se deben disear acciones que
permitan mejorar las condiciones que se han detectado como falencias. Estas acciones deben
tener una fecha de inicio, de fin y un responsable de llevarlas adelante. As se conformar el
plan.

Para elaborar el plan, debe reunirse quien tenga como responsabilidad la coordinacin de las
acciones de clima con la autoridad mxima de cada rea o sector de la organizacin. Podran
sumarse otras personas con roles de conduccin dentro de esa rea, siendo esto una decisin que
pasa por la autoridad mxima. Juntos tendrn que realizar los anlisis pertinentes y definir qu
cosas se pueden concretar y cules no. El resultado de este trabajo ser un plan de accin de
mejoras.

Este plan debe ser comunicado a las personas a quienes afectar directamente su aplicacin, de
manera tal que vern qu se ha decidido hacer con la informacin que ellos dieron en su
momento.

La autoridad mxima de cada rea es la que tendr como responsabilidad la concrecin de las
acciones definidas y de informar de manera peridica los avances logrados.

De esta manera se cumple lo que hemos dicho anteriormente y es que la responsabilidad del
clima es de todos aquellos que tienen como rol la conduccin de personas.

CALIDAD DE VIDA LABORAL

La calidad de vida laboral es un concepto amplio y heterogneo debido a la riqueza y pluralidad

de temas estrechamente vinculados con el mundo del trabajo; tambin difuso y ambiguo como
consecuencia de las diferentes disciplinas, enfoques tericos y reas de estudio desde los que
trata de abordarse; y por supuesto controvertido por los matices polticos e ideolgicos e
intereses particulares subyacentes que condicionan los planteamientos y las intervenciones
llevadas a cabo en el mbito de trabajo en aras de mejorar la calidad de vida del mismo.

Son stos algunos de los factores que dificultan el consenso acerca de su alcance y significado
llegando incluso en ocasiones a hacerse un uso gratuito del trmino cayendo de este modo en el
vaco conceptual, en procederes metodolgicos inadecuados, en anlisis parciales y/o sesgados.
En definitiva, todo ello genera una falta de sistematizacin de este campo de estudio que
dificulta sobremanera un abordaje serio y riguroso del concepto.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL

647
El concepto de calidad de vida laboral es difcil de definir y operacionalizar debido a la
complejidad y riqueza de dimensiones que traspasan el limite organizacional y laboral. Este
concepto debe de ser considerado multidimensional debido a que abarca diversas condiciones
relacionadas con el trabajo que son relevantes para la satisfaccin, la motivacin y el
rendimiento laboral (Casas & Co., 2002). La CVL como proceso dinmico y continuo en el que
la actividad laboral se configura de manera objetiva y subjetiva, tanto en los aspectos operativos
como relacionales. Segn Casas & Co. esta perspectiva trata de reconciliar los aspectos del
trabajo relacionados con las experiencias humanas y con los objetivos organizacionales.

Las dimensiones que componen a la calidad de vida en el trabajo pueden ser clasificadas en dos
grandes grupos; aquellos que se refieren al entorno en el que se realizan las actividades de
trabajo (condiciones objetivas) y aquellas que tienen que ver con la experiencia psicolgica de
los trabajadores. Para la mayora de autores, dada la multidimensionalidad del concepto de
CVL, es imposible determinar un conjunto de aspectos que resulten universalmente
generalizables (Casas & Co.), sin embargo, es posible mencionar aspectos comunes gran parte
de las diversas actividades laborales realizadas por el hombre.

CONDICIONES OBJETIVAS

Medioambiente fsico

En todos los tipos de trabajo que existen, ya sean de produccin dentro de una fbrica, trabajo
de oficina, trabajo dentro de colegios, hospitales o atencin al pblico, se presentan todo tipo de
riesgos laborales: riesgos fsicos, qumicos, biolgicos, entre otros. Las empresas deben de
buscar salvaguardar la buena salud de sus colaboradores.

La fatiga fsica, relacionada a riesgos posturales, cargas excesivas, etc. son otros de los factores
que intervienen directamente en la CVL, y cuya presencia genera la disminucin de esta. Como
comentan . Dolan & Co. (1999), existe el sndrome del tnel del carpo bilateral, enfermedad que
se caracteriza por el entumecimiento u hormigueo, dolor y debilidad de las manos y muecas, el
cual es generalmente producido por el trabajo.

Los accidentes laborales constituyen una amplia fuente de insatisfaccin laboral. Asi, un
accidente como la prdida de un miembro corporal, de audicin o de vista con los ms comunes.
Generan a su vez grandes prdidas personales y organizacionales, pudiendo ser estas tan graves
que inhabiliten al trabajador de por vida, o se llegue a perder la vida como consecuencia de este.

Falta de espacio fsico en el lugar de trabajo o la inadecuacin al este, as como el deficiente

mobiliario, iluminacin, etc. constituyen una dimensin del medio fsico que afecta la calidad de
vida laboral. Dolan & Co. (1999) dan un claro ejemplo de esto cuando mencionan el sndrome

648
del edificio de oficinas enfermo. Estos autores manifiestan que este es un conocido malestar en
las personas, que se piensa se debe a una mala ventilacin, una calidad deficiente del aire y la
presencia excesiva de agentes irritantes fuertes en muchos materiales de construccin.

Medioambiente tecnolgico

La frustracin que genera al trabajador el no contar con los equipos e instrumentos necesarios
para realizar el trabajo de manera adecuada constituye una dimensin del medio ambiente
tecnolgico que afecta de manera negativa a la CVL, ya que genera en el trabajador: ansiedad,
falta de motivacin, insatisfaccin laboral; y a nivel de organizacin retrasos en la entrega de
trabajos o decaimiento de la produccin. Todo lo anterior lleva a la falta de efectividad.

La deficiencia en el mantenimiento o suministro de componentes es otra dimensin que genera

malestar en los trabajadores, ya que los imposibilita de seguir con sus labores de manera
normal. Disminuye su eficiencia, genera estrs, ansiedad y frustracin.

Medioambiente contractual

El salario es uno de los aspectos ms valorados en el trabajo, aunque su efecto motivador se

debe a diversos factores. Al respecto, Casas & Co. Afirman que es importante tener en cuenta la
Teora de la Equidad de Adams. En esta se explica que las personas distinguen entre las
contribuciones que estos aportan en su trabajo y las compensaciones que estos reciben por ellas;
as como las que reciben otras personas. Es as como los trabajadores establecen el criterio de
equidad, o la falta de este. Como consecuencia, se genera un estado de tensin que impulsa al
trabajador a intentar reducir este desequilibrio. Cuando los trabajadores perciben que la relacin
entre su salario y su rendimiento no es justa se puede producir insatisfaccin, absentismo,
deseos de abandonar la empresa, bajo rendimiento, falta de dedicacin, conflicto de intereses,
etc.

La estabilidad en el puesto de trabajo es un factor importante en la CVL, ya que est demostrada

su relacin directa con la satisfaccin laboral y el compromiso organizacional. Su ausencia
genera alteraciones como el estrs, ulceras, ansiedad, depresin, quejas somticas, migraa,
entre otras. Asimismo, la inestabilidad laboral hace que los empleados estn ms propensos a
recibir sobrecarga laboral, en un intento desesperado por mantener su puesto de trabajo.

Medioambiente productivo

Los horarios de trabajo muy prolongados o los horarios rotativos constituyen un factor
importante en la vida del trabajador, las personas que trabajan largos turnos o turnos rotativos
experimentan dificultades para mantener sus relaciones sociales y familiares normales.

649
Asimismo, este tipo de horarios supone un impedimento no solo para el esparcimiento y
mantenimiento de buenas relaciones familiares y sociales, sino tambin para la actualizacin
profesional. Del mismo modo, es importante resaltar los problemas de insomnio, fatiga y
alteraciones del ritmo circadiano que presentan las trabajadores, lo que afecta de manera directa
su CVL.

La sobrecarga laboral ya sea cuantitativa (exceso de actividades a realizar en un determinado

periodo de tiempo, o un exceso de horas de trabajo) o cualitativa (excesiva demanda en relacin
a las competencias, conocimientos y habilidades del trabajador o un gran nivel de
responsabilidad en la toma de decisiones) constituye un agente generador de estrs e
insatisfaccin laboral (Fernandez & Co., 2000). Es importante reflexionar sobre la situacin
contraria, la falta de tareas durante la jornada laboral y la asignacin de tareas rutinarias y
aburridas en relacin con las habilidades del trabajador son otras de las dimensiones que afectan
la CVL. Los trabajadores que afrontan esta situacin se sienten desmotivados, insatisfechos,
frustrados y aburridos en el trabajo.

Tanto las oportunidades de promocin y ascenso como las facilidades de formacin constituyen
un factor motivacional para los trabajadores, el cual incrementa la CVL, debido a que permite
un desarrollo personal, mayor autonoma en el trabajo y la posibilidad de realizar tareas ms
interesantes y significativas. Las oportunidades de promocin y ascenso se encuentran
directamente relacionadas con la satisfaccin laboral y ayudan a retener a los talentos de la
empresa. Estas constituyen, por tanto, una herramienta de gestin de RRHH.

CONDICIONES SUBJETIVAS

Esfera privada y mundo laboral

Los problemas dentro de la esfera laboral tales como enfermedad de miembros de familia,
problemas de tipo afectivo, necesidad de atencin extra a los hijos constituyen una dimensin
que repercute en la CVL. Ya que repercuten de manera directa en la CV de quien las
experimenta. Asimismo, las exigencias del trabajo pueden llevar a los trabajadores a dejar de
lado no solo las responsabilidades familiares, sino tambin las relaciones sociales del trabajador.

Individuo y actividad profesional

Esta dimensin se relaciona a la utilizacin y desarrollo de conocimientos, destrezas y

habilidades a fin de lograr alcanzar las metas profesionales, lo cual constituye un factor
motivador ya que produce sentimientos de logro y de satisfaccin con el trabajo (Peiro, 1996).
Asimismo, la autonoma y la participacin activa en la toma de decisiones son la base de la
satisfaccin laboral (Casas).

650
Organizacin y funcin directiva

Las reilaciones entre los miembros de los grupos de trabajo constituyen un factor primordial
para la salud personal y organizacional (Casas). Se valora mucho la posibilidad de relacin e
interaccin con los compaeros de trabajo. Inclusive, el enfoque de la gestin del conocimiento,
resalta la importancia de la interrelacin de los trabajadores en la construccin y el compartir
del conocimiento. A travs de la interrelacin con los compaeros, los trabajadores desarrollan
no solo sus habilidades sociales, sino tambin comparten y consolidad conocimientos a travs
del relato de sus experiencias. Por el contrario, en "Desencadenantes del estrs laboral", Peir
(1999) afirma que la ausencia de contacto con otros trabajadores y la falta de cooperacin y
apoyo entre compaeros pueden producir un elevado nivel de estrs y tensin entre los
miembros del grupo.

La confianza, comunicacin espontnea y el apoyo mutuo constituyen un factor importante en la

CVL y juegan un rol importantsimo en el xito del grupo como tal (Rodrguez, 1997). A
medida que estas relaciones son vagas o inexistentes, se presentan diversos problemas que se
relacionan al trabajo en equipo. Por otro lado, cuanto mayor es la cohesin de los miembros del
grupo mayor es la motivacin y menor el absentismo.

Beneficios

La aplicacin de programas de mejoramiento de la Calidad de Vida Laboral generan infinidad

de beneficios tanto a la empresa como al trabajador, entre los principales podemos observar que
muchos estudios demuestran una positiva relacin entre las prcticas de innovacin en los
lugares de trabajo y el xito empresarial. Los beneficios para la empresa incluyen en diversos
aspectos.

12 LA COMUNICACIN INTERNA

La Comunicacin Interna, la que se dirige a los trabajadores de la Empresa, es una herramienta

estratgica de gran valor aadido capaz de generar una ventaja competitiva a medio y largo
plazo. Todo en la empresa es informacin y toda empresa necesita gestin, la realidad de una
Organizacin nos dice que todo es gestin de informacin y de comunicacin. Por tanto, el
problema no son los problemas de comunicacin, el problema no es si la gente est o no
satisfecha con la comunicacin, el problema es cmo ste hecho repercute en su desempeo.

Se empieza a valorar la aportacin que la Comunicacin Interna puede hacer a la mejora del
compromiso y desempeo de los profesionales, y aunque queda mucho por recorrer, cada vez
son ms las Empresas para las que comunicarse con sus trabajadores ya no es un lujo o algo

651
propio de grandes multinacionales, e implantan Sistemas de Comunicacin Interna. Cada vez
son ms las Empresas que saben que para que sus empleados quieran alinearse, movilizarse y
aportar es imprescindible que estn informados de lo que pasa y por qu pasa, comprendan que
eso tiene algo que ver con ellos, perciban que tienen algo que ganar con todo ello, sientan que
son escuchados, que pueden participar y observen que realmente la direccin est siendo
ejemplar con ellos.

De esta manera hay Empresas que comprenden que deben informar a sus empleados sobre su
estrategia y resultados para lograr una mayor implicacin, y ponen en marcha distintos tipo de
canales como revistas, reas de informacin, notas, de manera ms o menos estructurada, a
pesar de que las intranets han supuesto un soporte muy importante para la difusin de la
Informacin en la Organizacin.

Otras Empresas consideran que la satisfaccin profesional de sus empleados es una variable
relevante para su gestin, por ello realizan estudios de clima y satisfaccin laboral, percepciones
y expectativas organizacionales, para utilizarlos como canales para escuchar a sus empleados y
conocer sus opiniones en aquellas variables que repercuten directamente en el negocio.

Hay Empresas que comprenden que acciones no estructuradas de informacin o escucha, no les
garantizan la eficacia en objetivos para implicar- ni en pblicos para influir- y Planificar la
Comunicacin reforzando su papel como herramienta de soporte de valores culturales.

Finalmente hay Empresas que implantan Sistemas de Comunicacin Interna que les permiten
disponer de instrumentos de refuerzo del liderazgo en sus Directivos y Mandos Intermedios y de
herramientas de influencia vinculadas al desempeo comportamientos y resultados- de las
personas en su puesto de trabajo.

El porqu de la comunicacin interna

Sabido es que desde siempre los seres vivos, sin distincin, se han comunicado. Ahora bien,
como el proceso de la comunicacin es intangible, cabe reflexionar acerca de su realidad. Para
ello es bueno recordar que la comunicacin es el intercambio que se da entre dos o mas
interlocutores, uno enva el mensaje (emisor), y el otro lo recibe (receptor).

La respuesta o feedback, es la vuelta de la comunicacin decodificada. En el caso en que sta no

est bien organizada, si no funciona, podemos decir que slo se ha producido informacin.

A la fra definicin anteriormente expuesta podramos agregar la de Fairchil: Comunicacin es

el proceso de poner en comn o intercambiar estados subjetivos, tales como ideas, sentimientos,
creencias.

652
Teniendo en cuenta estas dos definiciones, bien se podra afirmar que la comunicacin interna,
es la interrelacin permanente y sistemtica entre todos y cada uno de los cuadros de la empresa
y que constituye una herramienta fundamental en la moderna gestin empresarial, ya que, el
xito de un Proyecto de Empresa, pasa en la actualidad por la comunicacin efectiva de
todos aquellos que de una forma u otra estn implicados en l.

Conocida es la facilidad que supone institucionalizar medios o vehculos de verdadera

comunicacin horizontal y ascendente adecuando canales efectivos para que fluya sin barreras y
sin romper las lneas jerrquicas, constituye hoy por hoy el impedimento y la dificultad ms
engorrosa con que se encuentran las organizaciones.

Obvio es suponer entonces, que si la poltica de Direccin de la empresa configura el deseo de

hacer de sta un modelo moderno, competitivo y eficaz centrndose en la calidad Total,
deber alejarse del modelo tradicionalista en el cual los aspectos humanos y organizativos
estaban subordinados al servicio de la empresa.

Para que la comunicacin interna funcione debe ser coherente e igual para todos los
estamentos. Es por ello que as como todas las empresas cuentan con diferentes polticas y
estrategias, es preciso que cuente con una poltica de comunicacin que demuestre a sus
trabajadores sin distincin de rangos, el decidido propsito de Comunicar.

Una poltica de comunicacin bien implementada, sirve de gua, proporciona pautas e indica
cunto se habr de comunicar y quin ser el encargado de hacerlo.

Esa poltica deber incluir temas tales como:

Metas, planes y orientaciones que persigue la organizacin,

Actividades que la misma lleva a cabo,
Situacin de temas controvertidos, delicados o de contenido negativo, tales como:
despidos, cese temporarios, traslados etc. (buscando siempre el canal adecuado y menos
traumtico),
Estmulo de flujo regular de comunicacin descendente, ascendente y horizontal,
Garanta de que todos los recursos humanos tengan la oportunidad de discutir
peridicamente su actuacin con sus superiores,
Convocatoria a reuniones informativas, formativas y de recogida de datos, estimulando
la participacin activa en las mismas,
Informacin peridica a todos los agentes acerca de la evolucin del logro de los
objetivos.

Comunicacin Interna: Gestin clave en las organizaciones

La comunicacin Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que
debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados.

653
Segn el especialista Joan Costa, en 15 axiomas para los Dircom: La empresa es accin por
definicin y la comunicacin tiene que formar parte de la accin estratgica de la empresa.
Actuar es una forma de comunicar.
La comunicacin debe dejar de ser una moda para convertirse en una cultura. Las empresas
estn formadas por personas que poseen la capacidad innata de comunicarse ya sea verbal,
escrito o gestual y la utilizan como herramienta de trabajo para poder relacionarse con sus pares
y/o superiores. Es fundamental que esta comunicacin sea ordenada y que fluya no solo en
forma descendente, es decir desde la empresa hacia los empleados, sino tambin en forma
ascendente, de la base a los cargos directivos.
Generalmente en las empresas no existen canales formalizados de comunicacin ascendente,
pero si descendentes, que son necesarios tambin pero estn orientados a los intereses de la
organizacin y no de las personas que se encuentran en la lnea de fuego advierte la Lic. Carina
Mazzola especialista en comunicacin en las organizaciones y socia de Procomunicar.

Dentro de una organizacin, la comunicacin interna sirve adems para realizar una ordenada
distribucin de la informacin y para dar coherencia al proyecto institucional. Cuando los
empleados exponen sus opiniones y se sienten escuchados y valorados, se sienten motivados,
alinendose de esta manera a los objetivos de la empresa.
Slo se podr obtener un verdadero compromiso por parte de los empleados, cuando stos se
sientan plenamente identificados con la realidad empresarial. Para ello se deben comunicar
correctamente los objetivos a todos los miembros de la organizacin.
Contar con un plan estratgico de comunicacin interna es fundamental para que todas las
acciones de comunicacin estn vinculadas, tengan una lgica comn y respondan a los
intereses detectados en el pblico interno (Recursos Humanos) a partir de una auditoria de
comunicacin interna seala el Lic. Martn Gonzlez Frigoli, Director Ejecutivo de la
consultora AB comunicaciones.
La Comunicacin Interna no solo sirve para alinear la visin-misin de la empresa sino que
ayuda a mejorar los estilos comunicativos de los lderes ya sean directivos, gerentes o
supervisores afirma Mazzola.
La comunicacin y relacin entre los miembros de una compaa siempre existe y es a priori a
la gestin, por eso es muy importante antes de comenzar a actuar sobre ella conocer como se
desarrolla dentro de la organizacin.

Cmo?

A travs de un diagnstico que es el paso obligado para el xito de un plan de comunicacin.

Segn Mazzola: El diagnstico es bsicamente un trabajo de campo en el que se busca conocer
los hbitos de comunicacin de la gente, qu canales prefieren, quienes son los lideres de
opinin y qu cdigos utilizan, cuales son sus redes de comunicacin etc. Sin diagnstico el
plan de Comunicacin Interna es estril.
Es muy importante para realizar un buen diagnstico entender a la gente porque en ellos est
parte del xito de un plan de comunicacin. Hay que comprender su lenguaje y cdigos,
reconocer cuales son los canales de comunicacin que mas utilizan y mejor funcionan, sus
gustos etc.

654
Tal como afirma Joan Costa: Todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es comunicacin.
sta es el sistema nervioso central de la empresa, el que controla toda su actividad interna y sus
relaciones con el entorno. En la comunicacin, lo importante no es el que habla, sino el que
escucha. La empresa debe adaptarse a sus pblicos. Tiene que entender cul es su lenguaje, sus
cdigos, sus expectativas, su cultura, sus motivaciones y sus deseos.
La comunicacin con los empleados es un proceso de gran importancia y vital para el desarrollo
de la organizacin, el cambio y la mejora continua de la misma. La gente tiene que conocer su
empresa, las perspectivas de futuro, el resultado de sus ejercicios. Poder dialogar con sus lderes
y participar para sentirse parte del proyecto comunicacional.
El diagnstico se consigue a partir de la investigacin y el reconocimiento de las necesidades
insatisfechas del pblico interno puede ser a travs de una encuesta de clima, relevamiento de
focus group, etc.- Adems hay que detectar fortalezas y debilidades de la organizacin en la
gestin de la comunicacin asegura Frigoli.
Un clima laboral ideal es donde se fomenta el intercambio y el dilogo, se trabaja sobre la
comunicacin interpersonal y se da lugar a la participacin.
La participacin forma parte de la estrategia de comunicacin, es una obligacin fomentarla.
Las personas que no participan no se comprometen. Por eso es muy importante designar
facilitadores comunicacionales.
La red de facilitadores es una herramienta clave porque es un grupo de personas que actan
bsicamente como canales de feedback continuo que contribuyen a el ida y vuelta de la
informacin, desde los mandos jerrquicos a toda la gente de la compaa, y a la inversa
explica el director ejecutivo de AB comunicaciones.
El contacto cara a cara en comunicacin es una de las mejores formas de transmitir informacin
y la ms primitiva tambin. No hay que olvidarse de esta herramienta y fomentar su uso ya que
sus resultados son ptimos sobre todo cuando se utiliza para informar resultados, objetivos y
logros.
Pueden organizarse desayunos mensuales donde se fijen objetivos, aclaren dudas e intercambien
propuestas que sirven para afianzar al grupo de trabajo y mejorar de esta manera su
comunicacin. A nivel ms general se pueden fijar almuerzos trimestrales donde toda la
compaa se rena para conocer y comentar el rumbo de los negocios.
Dentro de los canales tradicionales, estn las reuniones que son importantes porque se prioriza
la comunicacin cara a cara. Adems, se puede observar la respuesta gestual de los
participantes, su postura, etc. esto agrega valor a lo que dicen remarca Frigoli.
Uno de los aspectos ms importantes para que realmente se instale una cultura pro-
comunicacin en las empresas es que los directivos sean quienes asuman las responsabilidades
de Comunicacin Interna. Para ello es necesario un cambio de mentalidad e involucrar a los
mandos medios tambin. Hay que desarrollar habilidades de comunicacin en todos los lderes
de la compaa para poder llevar adelante el proyecto institucional.
Resumiendo la comunicacin interna tiene muchas utilidades pero para lograr que un plan
funcione deben estar concientizados todos y principalmente quienes toman decisiones
(directivos, gerentes, lderes, etc.) de la necesidad de su implementacin. Ya que debe formar
parte de la estrategia de negocios de la empresa porque es la herramienta fundamental para
lograr que la misin-visin se comunique adecuadamente entre los miembros de la misma
permitiendo que se identifiquen con ella y trabajen da a da para llegar a la meta.

Gestin de la comunicacin interna

Cuando nos referimos a gestionar la comunicacin interna hablamos de la gestin de los

recursos humanos, pues el tratamiento de todo lo que concierne a la comunicacin interna en
una organizacin corresponde, bien al departamento de Recursos Humanos o bien a otro creado

655
especficamente para ello, sin olvidar que en la puesta en prctica de estas polticas es esencial
el compromiso de la alta direccin de la organizacin.

Toda actuacin genera cambio y, como consecuencia de ello, nos podremos encontrar con
problemas de percepcin por parte de los equipos, pues una comunicacin no adecuada o una
comunicacin tarda pueden provocar un clima de inseguridad que lleve a los equipos a percibir
un panorama no real.

La comunicacin es el intercambio de ideas y conceptos con el propsito de informar e integrar.

As, es imprescindible una comunicacin fluida ya que las empresas tienen que generar
compromiso y motivacin, establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la
direccin y los diferentes departamentos de la empresa.

La adecuacin de los procesos de gestin que las empresas llevan a cabo pone de manifiesto la
importancia de la comunicacin interna como una cuestin de especial relevancia.

Hay que tener en cuenta la importancia de la coherencia y la confianza que genera el

compromiso de las personas que se ven inmersas. La comunicacin con coherencia provoca
confianza dentro de la organizacin.

Una buena gestin de la comunicacin interna conlleva un buen clima laboral, aumento de
participacin de los empleados, una mayor implicacin de los representantes sindicales, una
mayor y mejor integracin, una motivacin y liderazgo de equipos. No cabe duda que el avance
en las nuevas tecnologas facilita la labor de comunicacin interna dentro de la organizacin.

Las herramientas que utiliza la comunicacin interna son: manuales de acogida, reuniones,
intranet como herramienta ms utilizada por su inmediatez e interactividad, revistas digitales,
tablones de anuncios, buzn de sugerencias, etc.

Incorporar la comunicacin interna a la organizacin de nuestras herramientas internas de

intercambio de informacin, nos permitir una mayor integracin y motivacin del equipo. La
comunicacin interna en los procesos de gestin de la empresa influye positivamente en la
productividad de la organizacin; es por ello que sigue siendo uno de los grandes retos de las
organizaciones.

Tenemos que cuidar a nuestro cliente interno pues de otra forma no podremos dar respuesta
satisfactoria a los clientes externos.

656
13 LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Qu es la Gestin del Conocimiento?

Un intento de definicin

Huyendo de la repeticin de las definiciones de los grandes gurus creemos que la gestin del
conocimiento es todo el conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y
desarrollar los conocimientos de una organizacin y de los individuos que en ella trabajan,
encaminndolos a la mejor consecucin de sus objetivos.

Esta definicin nos abre un marco muy amplio y adems requiere del desarrollo de una serie de
conceptos tericos que nos permitan entender cual es la materia a gestionar.

Algunos conceptos tericos

El primer concepto a aclarar es qu se entiende por conocimiento. Sin entrar en profundidades

filosficas, que daran lugar a mucho ms que un artculo, el conocimiento en una organizacin
se produce cuando un individuo de la misma hace uso de lo que sabe y de la informacin que
tiene disponible para la resolucin de un problema o el desarrollo de un proyecto. Los expertos
distinguen entre dos tipos de conocimientos:

Conocimiento explcito y tcito. El primero es el que dentro de la organizacin tiene

establecidas las frmulas por las cuales se puede trasmitir a otras personas (un ejemplo de
gestin del conocimiento explcito se ha dado siempre en la comunidad cientfica, que comparte
con otros cientficos los resultados de sus investigaciones). Por el contrario, el conocimiento
tcito, es aquel que toda organizacin tiene, pero que no queda plasmado ni registrado en lugar
alguno estando totalmente ligado al grupo de personas que componen la organizacin en cada
momento. (Fig.1)

Si se profundiza en la teora que da soporte a la gestin del conocimiento, se llegar pronto a la

conclusin de que el conocimiento es un recurso importante para las organizaciones
empresariales. Esto explicara que empresas como Microsoft o Dell se coticen en la bolsa

657
multiplicando varias veces su valor real contable. El conocimiento entrara en la categora de los
activos intangibles que muchos estudiosos tratan de cuantificar para medir el denominado
capital intelectual .Siguiendo a Edvinsson y Malone 1, la mejor forma de entender el papel del
capital intelectual es compararlo con un organismo vivo, por ejemplo un rbol. Lo que se
describe en los organigramas, los informes,...es el tronco, las ramas y las hojas. Pero, aunque
esta sea la parte del rbol visible, no lo es todo. La mitad al menos est bajo tierra, son las
races. Estas, en nuestra metfora, constituiran el capital intelectual de la organizacin: el
estudio de las races de valor de la empresa. As, lo tipos de valor a tener en cuenta a la hora de
medirlos, se podran dividir en tres clases :

Capital humano: lo constituyen los conocimientos, habilidades, experiencias,... de los

empleados individuales de la organizacin
Capital estructural: son los equipos, programas, bases de datos, estructura
organizativa,...y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional de una empresa
(todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa)
Capital cliente: se trata del fruto del desarrollo de relaciones con los clientes claves de
una organizacin

El entorno que la hace posible

Otro aspecto que choca a la hora de abordar el tema de la Gestin del conocimiento es por qu
ahora?. Hay prrafos sorprendentes en los escritos de los primeros economistas en los que estas
ideas se exponen con bastante claridad, como es el caso de los escritos del economista ingls
Alfred Marshall. 3Se puede decir que l es el primer autor en hacer referencia a la importancia
del conocimiento en la gestin y, por ende, en la economa. En su obra Principios de Economa
publicada en 1890 dice, al hablar de los agentes de la produccin, que el conocimiento es
nuestra mquina de produccin ms potente y que la organizacin ayuda al conocimiento.
Sin embargo, es el desarrollo tecnolgico actual el que permite que podamos vislumbrar nuevos
mtodos de gestin que supongan un cambio profundo. Es decir no se entiende la moda de la
Gestin del Conocimiento sin Internet y el desarrollo de las tecnologas de la informacin.

La evolucin del desarrollo tecnolgico ha sido tan importante en los ltimos aos, que ha
supuesto muchos cambios profundos en la manera de trabajar, de hacer negocios y en la propia
sociedad. Muchos de estos cambios estn todava en evolucin y necesitan de un corpus terico
en el que asentarse. En este sentido, podramos decir que la "gestin del conocimiento" es la
teora de gestin que responde a la adaptacin de las ltimas innovaciones tecnolgicas en el
tratamiento de la informacin y las telecomunicaciones.

Los economistas hablan de la nueva era del Conocimiento o la Sociedad de la informacin, en la

que la correlacin de fuerzas entre los recursos en los que se basa la economa mundial (tierra,
capital trabajo y conocimiento) cambia radicalmente.

Para ilustrar este cambio se utiliza habitualmente un esquema simple pero muy ilustrativo que
reproducimos aqu. (Figura 2)

658
 Las aplicaciones prcticas

Como hemos visto hasta ahora, la Gestin del Conocimiento es ms una filosofa de gestin,
que realmente unas tcnicas o unos medios especficos que se puedan aplicar en cualquier
entorno. Por eso debemos tener en cuenta que la gestin del conocimiento no se puede implantar
en un corto espacio de tiempo y esta es la razn de que las experiencias prcticas que nos
muestran nos "sepan a poco". En realidad lo que nos muestran son pequeas iniciativas que se
encaminan a facilitar la gestin del conocimiento en una organizacin (implantacin de
herramientas de software, establecimiento de sistemas de debate, sistema de recompensas por
aportacin de ideas, etc) o bien polticas de incrementar la competencia de los trabajadores
(programas de adquisicin de ordenadores para casa, programas de formacin, etc.) o incluso
intentos de medir el "conocimiento" dentro de la organizacin (indicadores que empiezan a
aparecer en las memorias anuales de las empresas).

En cualquier caso, podemos distinguir tres frentes en los que se desarrollan las iniciativas
prcticas:

En la gestin de la informacin. La tendencia es a implantar sistemas que permitan que

la informacin que tiene la organizacin y los individuos que la componen puedan ser
compartida por todos. En este sentido, se est desarrollando mucho la elaboracin de
mapas documentales y de conocimientos en los que se representa y da acceso de
manera grfica a toda la tipologa documental que se produce o maneja en una
organizacin, de modo que todo el mundo sabe qu hace el resto de departamentos o
personas de la misma. Este tipo de prcticas, suele implantarse en un entorno de
Intranet, con el fin de darle la mxima utilidad y accesibilidad.
En la gestin de recursos humanos. Para que las ideas fluyan y los individuos se sientan
motivados a aportar sus conocimientos a la organizacin hay que establecer unas
polticas de desarrollo de recursos humanos, que permitan que esto sea posible. Esto se
logra a travs de distintos medios, como por ejemplo la formacin continua del personal
o la celebracin de encuentro o comunities en los que distintos grupos de personas
comparten su conocimiento.

659
 En la medicin de los activos intangibles. Las organizaciones tratan de medirlos para
demostrar su potencial y su capacidad de enfrentar el futuro con xito; as como para
demostrar su crecimiento a lo largo del tiempo. En general, se trata de atribuir un valor
contable a los recursos que resultan intangibles por el momento.

Para llegar a conseguir una verdadera "gestin del conocimiento" los tres frentes deben confluir
y el avance no es tan rpido como nos sugiere la rapidez con la que se suceden los cambios
tecnolgicos. Entre otras razones, todas estas iniciativas pueden abordarse en un clima de
bonanza econmica dentro de la organizacin, pues aunque a la larga suponen una mejor
gestin debe suponer beneficios econmicos, los primeros pasos exigen inversiones no siempre
justificables.

Por lo tanto no debemos confundir la implantacin de un programa de "gestin del

conocimiento" con:

La inversin en herramientas informticas : en muchas organizaciones se ha pensado

que abordar la implantacin de un programa de gestin del conocimiento es sinnimo
de adquirir una herramienta informtica de ltima generacin e implantar su uso a nivel
corporativo. Esto es un gran error, porque la informtica es un elemento fundamental
para la gestin del conocimiento, pero no es el nico.
Incluir en los procedimientos de trabajo, la obligacin de que las personas
documenten lo que saben. Estas prcticas normalmente caen en desuso al poco de
implantarse, pues las personas deben seguir cumpliendo con su trabajo adems y no se
les ofrece nada por compartir su conocimiento.

Es Gestin del conocimiento slo Gestin de la Informacin?

Retomando las ideas del punto anterior, uno de los frentes en los que se realiza la aproximacin
prctica a la gestin del conocimiento, es la gestin de la informacin.

Por ello, no es extrao que entre los especialistas en gestin de la informacin surja la pregunta
que da pie a este epgrafe. Siendo nuestra contestacin negativa, intentaremos explicar cuales
son sus diferencias partiendo de una definicin de gestin de la informacin.

La gestin de la informacin se puede definir como el conjunto de actividades realizadas con el

fin de controlar, almacenar y, posteriormente, recuperar adecuadamente la informacin
producida, recibida o retenida por cualquier organizacin en el desarrollo de su actividades. En
el centro de la gestin de la informacin se encuentra la gestin de la documentacin (la
informacin que queda plasmada en documentos) y que pude ser de tres tipos:

Interna : hace referencia a aquella documentacin generada o recibida por la

organizacin en el ejercicio de sus funciones, es decir, son documentos que surgen de la
actividad diaria de esa institucin. En este grupo, encontramos tanto la documentacin
tpicamente administrativa : contabilidad, correspondencia,..., como la documentacin
de gestin : informes, actas de reuniones, procedimientos de trabajo, y la
documentacin tcnica que refleja la propia actividad de la organizacin.
Externa : adems de la documentacin producida por la propia organizacin, sta y las
personas que trabajan en ella necesitan, a menudo, consultar y manejar fuentes de
informacin externas : libros revistas, B.D., Internet

660
 Pblica: es aquella documentacin que la organizacin produce de cara al pblico, para
comunicarles hechos, actividades, acontecimientos,...por ejemplo, las memorias, los
catlogos de productos y servicios, la pgina web,...

Adems de la gestin de la documentacin existe, estrechamente relacionada con ella, la

gestin de informacin repartida en bases de datos corporativas y aplicaciones informticas, que
no se conceptan como documentos; pero que son una importante fuente de informacin
registrada.

Desde nuestro punto de vista, sin una adecuada gestin de la informacin, es imposible llegar a
la gestin del conocimiento. Las propuestas de la gestin del conocimiento representan un
modelo de gestin que se basa en gran parte en gestionar adecuadamente la informacin. Es por
lo tanto el paso previo, que cualquier organizacin debera dar antes de tratar de implantar un
sistema de gestin del conocimiento. Esta idea es la que quiere representar la figura 3.

Para nosotras, hay varios componentes que son necesarios para dar el salto de la gestin de la
informacin a la gestin del conocimiento.

En primer lugar, la gestin del conocimiento es un modelo de gestin de toda la

organizacin, cosa que nunca ha sido la gestin la informacin.
Dependiendo del estilo del empresario y de la organizacin, los sistemas de gestin de
la informacin, cada vez ms importantes a medida que las tecnologas ofrecan nuevas
posibilidades, se adaptaban a los modelos de gestin existentes.

Para gestionar el conocimiento hay que tener en cuenta que este no se produce slo por
la gestin de la informacin, sino que deben intervenir procesos y personas. En una
organizacin puede existir un perfecto modelo de gestin de la informacin, pero si los
individuos no lo utilizan es imposible que se cree conocimiento. Por esta razn otra de
las tendencias muy involucradas en la definicin de la gestin del conocimiento es la
que proviene de la gestin de los recursos humanos.
La gestin de la motivacin, del talento, del trabajo en equipo y, sobre todo, la creacin
de un ambiente de trabajo que facilite la comparticinde ideas, es una tarea a la que
difcilmente se accede a travs de la gestin de la informacin.

La Gestin del Conocimiento slo es posible en el mbito empresarial?

Desde luego, el nacimiento de la idea de la "gestin del conocimiento" parte de la realidad

empresarial y por lo tanto, lo que busca en ltima instancia es aumentar el beneficio econmico
de las empresas. Sin embargo, sus ideas pueden ser aplicables a entornos en los que lo que se

661
busca no es el beneficio econmico, sino el beneficio social o cultural. De la misma manera que
anteriormente se han aplicado otras tendencias nacidas en el entorno de la empresa privada
como la gestin de calidad, las tcnicas de marketing o la planificacin estratgica, la gestin
del conocimiento tiene cabida en la administracin pblica, en instituciones culturales y en
organizaciones sin nimo de lucro.

Las ideas claves a aplicar son las siguientes:

La gestin del conocimiento, permite realizar ms eficazmente el trabajo encomendado

a la organizacin.
Mediante la gestin del conocimiento las organizaciones favorecen que el individuo se
desarrolle en su trabajo aportando ideas, al mismo tiempo que evita la fuga de
conocimiento cuando las personas abandonan la organizacin.
La gestin de la informacin es imprescindible, pero slo se convierte en conocimiento
cuando los individuos la aplican para la resolucin de un problema.

En este sentido, al mismo tiempo que en la empresa privada se han desarrollado iniciativas para
la gestin del conocimiento, en las administraciones pblicas de nuestro entorno podemos
encontrar iniciativas paralelas que, quizs sin haber utilizado la misma denominacin ni
plantearse los mismos objetivos, se basan en idnticos principios.

Entre ellas podemos encontrar el esfuerzo en la gestin de la informacin para la toma de

decisiones, o la implantacin de sistemas que permiten explotar el conocimiento de los
"clientes".

Podemos definir la gestin del conocimiento como el proceso de identificar, agrupar, ordenar y
compartir continuamente conocimieno de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y
para desarrollar nuevas oportunidades. La prctica habitual es crear un foro virtual donde las
experiencias individuales y los conocimientos se suman en un espacio que puede ser accesible a
todos sus miembros. A continuacin presentamos algunas de las razones que justifican la
aparicin de estos procesos de gestin del conocimiento:

El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en los

productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez
con mayor rapidez.

Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor
valor para sus clientes. Los niveles administrativos se han ido reduciendo. Existe la
necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en
las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios
orientados al cliente.

La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de empleados que

poseen el conocimiento de la empresa.

Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los

empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.

662
 Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez ms temprano
en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el
conocimiento se pierda.

Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas y

con operaciones transnacionales.

Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de

conocimiento en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la orientacin
anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no
estar en la empresa.

Entre los modelos de gestin del conocimiento, el ms conocido y aceptado es el de Nonaka y

Takeuchi (1995) que diferencia dos tipos de conocimiento:

Conocimiento explcito: se trata del conocimiento basado en datos concretos que

pueden ser expresados en lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable.
Puede utilizarse y compartirse empleando algn medio conveniente. Es transferible,
siempre que el receptor posea las claves de conocimiento adecuadas para aprovecharlo.
Por ejemplo: frmulas, ecuaciones, software, tecnologa en general.

Conocimiento tcito: parte del conocimiento que es especfico del contexto, es

personal y difcil de formalizar, comunicar y transferir. Se compone de ideas,
habilidades y valores del individuo. Est ntimamente ligado a las personas
determinando sus conductas. No est registrado por ningn medio, por ello es ms
difcil de compartir. Por ejemplo: el know-how, los modelos mentales y las
experiencias.

En el grfico que sigue se pueden observar las principales formas de transformacin de los tipos
de conocimiento. Los cuatro procesos de conversin del conocimiento son los siguientes:

1) Tcito a tcito (socializacin). Los individuos adquieren nuevos conocimientos

directamente de otros.

2) Tcito a explcito (externalizacin). El conocimiento se articula de una manera tangible, a

travs del dilogo, plasmndose en esquemas, frmulas y mtodos.

3) Explcito a explcito (combinacin). Se combinan diferentes formas de conocimiento

explcito mediante documentos o bases de datos.

4) Explcito a tcito (internalizacin). Los individuos internalizan el conocimiento de los

documentos en su propia experiencia.

663
Las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones han permitido que la
transmisin y gestin de conocimiento pueda ser una realidad. As, si consideramos una cadena
formada por: datos-informacin-conocimiento, la ltima dimensin surge de la gestin eficaz de
las dos anteriores; aunque, segn Sez Vacas (1991) tampoco hay informacin sin
conocimiento y sin esfuerzo, lo que significa que una informacin que llega a un receptor
humano desprovisto del conocimiento y del lenguaje pertinentes -las claves- es clasificada como
ruido.

Datos Informacin Conocimiento

Observaciones sencillas de
distintos sucesos.
Se capturan con facilidad en
las mquinas.
Se estructuran
A menudo se cuantifican.
Se transfieren con facilidad.
Extrado de J. L. Lara, 2000
Datos dotados de pertinencia Informacin valiosa de la
y propsito. mente humana.
Requiere una unidad de Difcil de estructurar.
anlisis. Difcil de capturar en las
Necesita consenso sobre el mquinas.
significado. A menudo es tcito.
La intermediacin humana La transferencia es
es indispensable. complicada

Lo esencial no es la informacin, sino la cantidad y clase de conocimiento que sta contiene.

Siempre que nos refiramos a procesos cognitivos, no a mera comunicacin social, es preciso
admitir la supremaca del conocimiento sobre la informacin. No obstante, debemos hacer
algunas matizaciones:

No hay conocimiento sin informacin y sin trabajo para procesarla.

No hay informacin sin conocimiento y sin trabajo.
El aumento de informacin incrementa el conocimiento, proceso sometido en uno u otro
momento a una ley de rendimientos decrecientes.
El aumento de conocimiento incrementa la eficacia del procesamiento de informacin.
Cualquier accin meritoria se construye a travs del conocimiento y ms trabajo.
Un exceso de informacin tiende a anular la creacin o regeneracin de conocimiento.

(Extrado de F. Sez Vacas, 1991)

664
En el plano cuantitativo, a mayor cantidad y densidad de informacin, mayor necesidad de
esfuerzo para construir conocimiento, mientras que, en sentido contrario, cuanto mayor es el
conocimiento del receptor menor es el esfuerzo para procesar una determinada cantidad de
informacin (F. Sez Vacas, 1991).

El grado de participacin humana aumenta a medida que se avanza por esta cadena (datos-
informacin-conocimiento). La Infotecnologa incide especialmente sobre las dos primeras
dimensiones y contribuye a facilitar la generacin de la tercera, pero no son suficientes, pues los
ordenadores son idneos para manejar datos, menos aptos para la informacin y mucho menos
para el conocimiento. Es por ello que, en una triloga personas-procesos-tecnologa, la gestin
del conocimiento pone nfasis en las personas como procesadoras de smbolos para generar
nuevos significados y procesos, dejando a las nuevas tecnologas como una herramienta
necesaria pero relegada al ltimo lugar. En palabras de Sez Vacas (1991) cometeramos
pecado de ingenuidad suponiendo que la tecnologa, con su sola presencia a nuestro lado, nos
hace ms inteligentes. El juego no funciona as, sino de esta otra forma: para ser til, eficaz o
liberadora, segn los casos, la tecnologa de la informacin, especialmente cuanto ms avanzada
sea, como la informtica y tcnicas afines, exige ms inteligencia, prudencia, y hasta sabidura.
Asimilar, comprender y organizar adecuadamente estos paquetes de conocimiento requiere
esfuerzos notables de formacin, reflexin y experiencia.

CAPITAL INTELECTUAL. EL ACTIVO INTANGIBLE DEL CONOCIMIENTO

El capital intelectual est constituido por un conjunto de recursos y capacidades intangibles de

diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratgicas. Se puede sealar que engloba un
conjunto de activos inmateriales, invisibles o intangibles, fuera de balance, que permiten
funcionar a la empresa, creando valor para la misma.

Estas dos caractersticas, intangibilidad y creacin de valor, resultan importantes a la hora de

proponer una definicin de capital intelectual. Segn lo comentado hasta el momento, se puede
entender por capital intelectual, el conjunto de recursos intangibles y capacidades de carcter
estratgico, que posee o controla una organizacin.
Destacando que el capital intelectual no contiene todos los recursos intangibles y capacidades
que posee una organizacin, sino solamente aquellos que son de carcter estratgico o crtico, es
decir, que son fuente de ventaja competitiva sostenible y apropiable. Algunas caractersticas de
este capital intelectual son:

El conocimiento explcito es abundante.

No est limitado por modos ni formas.
No est limitado por el espacio.
No es consumido por su uso.

El capital humano, junto con el capital estructural y el capital relacional, constituyen el capital
intelectual:

665
El capital humano, segn Tovar, se refiere al conocimiento til para la empresa que poseen las
personas y los equipos de la misma, as como a la capacidad para regenerarlo. Es decir, el
capital humano es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las competencias
actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprender y crear de las
personas y equipos de trabajo que integran la organizacin. La empresa no puede ser propietaria
del capital humano.

Por su parte, el capital estructural s es propiedad de la empresa -queda en la organizacin

cuando sus trabajadores la abandonan. Este capital es el que recoge el conocimiento
sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin. Es un conocimiento que puede
ser reproducido y compartido, lo que permite una transmisin rpida de conocimiento,
generando una espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua. A diferencia del
capital relacional, hace referencia a aspectos internos de la organizacin, a las formas de hacer
de la empresa.

Se distinguen dos componentes dentro del capital estructural: el capital tecnolgico que
recogera el conjunto de capacidades necesarias para el desarrollo de las actividades bsicas o
esenciales desarrolladas por grupos de personas de la organizacin (agrupadas segn la funcin
a desempear) en el momento actual, o las necesarias para llevar a cabo el proceso de
innovacin que permita la renovacin de las competencias en funcin de las necesidades del
mercado. El capital organizativo facilita la mejora en el flujo de conocimiento y trae como
consecuencia una mejora en la eficacia de la organizacin al integrar de manera adecuada las
diferentes funciones de la empresa.

Finalmente, el capital relacional establece las relaciones de la empresa con los agentes de su
entorno -clientes, proveedores, competidores, etc. La naturaleza de este capital hace que no
pueda ser controlado completamente por la empresa. En la medida en que las relaciones estn
basadas en las personas, el capital relacional tendra una naturaleza similar -en cuanto a su
vulnerabilidad- al capital humano.

El capital intelectual, como recurso intangible, presenta una serie de particularidades especficas
que condicionan decisivamente su gestin en la empresa.
Entre ellas, destacamos las siguientes:

Al estar basado en la informacin y el conocimiento, no tiene soporte fsico lo cual

incrementa la dificultad de su tratamiento.

666
 No suele existir un mercado de compraventa de intangibles en el sentido de que se
pueden comprar y vender entre empresas lo cual compromete su adquisicin o
transferibilidad de unos agentes a otros.

Para algunos de estos intangibles, como es el caso del capital humano, existe un
mercado libre de contratacin de directivos y profesionales que permite a los individuos
pasar a prestar sus servicios de una empresa a otra. Sin embargo, para la mayora de los
intangibles no se da esta circunstancia y tanto ms cuando aparezcan alguna de las dos
siguientes situaciones: que los intangibles estn basados en conocimientos tcitos, no
codificables y, por tanto, imposibles de transferir, y la complementariedad de unos
recursos con otros de forma que la utilidad de los mismos resida en su uso combinado,
siendo imposible su consideracin individual.

Al estar basados en la informacin y el conocimiento, en ciertos casos, los derechos de

propiedad no estn bien definidos lo que introduce un problema de apropiabilidad
respecto a su explotacin por parte de la empresa. Ello es especialmente significativo en
el caso del capital humano, dado que las habilidades, aptitudes y experiencia de las
personas pertenecen indudablemente a las mismas, por lo que en principio la empresa
no tiene posibilidad directa de aprovechamiento.

En bastantes casos, sobre todo en aquellos no vinculados a las personas, los intangibles
tienen un nulo valor de liquidacin en el sentido de que al estar necesariamente ligados
a la actividad empresarial, carecen de valor ante la posibilidad de desaparicin de la
empresa.

En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestin del conocimiento supone un pilar

fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la compaa y el
conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que determinarn los resultados en
innovacin y consecuentemente, el xito empresarial.
Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de
informacin entre las personas se ha convertido en indispensable (Garca-Pintos, Garca y
Pieiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una adecuada
gestin del conocimiento y del aprendizaje mediante las prcticas de DRH (Laursen, 2002:
140).

Los responsables de la funcin de recursos humanos deben centrarse en que se disponga de las
condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar o implementar el
conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119;
Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de retener el
mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los competidores (Jorgensen,
Becker y Matthews, 2009: 461).

En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en conocimiento las que
ms colaboran con agencias internacionales y universidades, en especial porque la mayor parte
de la adquisicin de conocimiento parte de esa cooperacin (Jorgensen, Becker y Matthews,
2009: 460).

Las tres fases de la gestin del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien son distintas
conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre s a travs de un ciclo (Shipton, Fay,
West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la transferencia del conocimiento la
etapa ms complicada, en particular si se trata de conocimiento tcito, el cual responde a rutinas
y habilidades adquiridas, siendo muy difcil de codificar e imitar.

667
Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organizacin es lograr una mayor
transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en innovacin vendrn determinados
por dicha difusin (Garca-Pintos, Garca y Pieiro, 2010: 153).

Las compaas deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento mediante

incentivos y recompensas que no sean nicamente de carcter monetario. As , es necesario que
promuevan el trabajo en equipo, la colaboracin, la creacin de espacios para la reflexin y el
aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo profesional y el trato individualizado
establecern las condiciones idneas para que las personas estn predispuestas a compartir su
conocimiento (Garca-Pintos, Garca y Pieiro, 2010: 150).

Establecer un clima laboral de confianza mutua es tambin esencial para que se posibilite esa
misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que sin esa confianza las
personas no estarn por la labor de compartir su activo ms valioso, su propio conocimiento

Entre los distintos mtodos de difusin del conocimiento una de las prcticas a destacar es la
rotacin de las personas entre distintas unidades y divisiones organizativas (Prez y Quevedo,
2006: 14). An cuando no se recurra habitualmente a ste mtodo de gestin de DRH, es una
opcin idnea como medio para potenciar la innovacin, puesto que permite que los
trabajadores obtengan una perspectiva diferente, logrando ser verstiles y polivalentes y
favoreciendo el intercambio de conocimiento, as como la adquisicin de habilidades sociales.

Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la participacin en

varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son una fuente ptima tanto
de adquisicin como de transferencia de conocimiento.

LA GESTIN DE LA TECNOLOGA Y SU RELACIN CON LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO

Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presin al que se
vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de mercados, ciclo de vida de los
productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios que se tipifican de acuerdo con el
grado de asimilacin que la empresa logra de la tecnologa en la cual se basa su negocio. Segn
F. J. Meja dichos estadios son:

Independencia completa.
Independencia relativa.
Creatividad incipiente.
Independencia.
Autosuficiencia.
Excelencia.
Las empresas exitosas y competitivas son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la
excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan
estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que
dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas ocasiones, el estancamiento de las
empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar tecnologa que han adquirido mediante la
compra de equipos o por asistencia tcnica recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa
especfica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus
empleados logran acerca de ella. Esto depende del grado de educacin del personal, de la actitud
de la gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de comunicacin que se
usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitacin y entrenamiento, etc.

668
Entre los objetivos que persigue tanto la gestin del conocimiento como la gestin de la
tecnologa, se observa concordancia en que ambas actividades buscan alcanzar las metas del
negocio por medio de la obtencin y administracin del conocimiento o la tecnologa que la
empresa requiere para ser competitiva. Ya que la tecnologa es conocimiento aplicado, no es de
extraar que los principios y actividades propios de la gestin del conocimiento, sean aplicables
a la gestin de la tecnologa. No obstante, en la prctica no siempre se reconoce este hecho, lo
que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnologa.

Llegados a este punto, la pregunta clave es si la gestin de la tecnologa forma parte de la

gestin del conocimiento, o es la gestin del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la
gestin tecnologa. A continuacin se exponen algunos argumentos para responderla:

Los principios de la gerencia del conocimiento tienen en cuenta las condiciones que han
de darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la
empresa, basndose en el proceso de aprendizaje y la innovacin. Estos principios,
frecuentemente se pasan por alto en la gestin de tecnologa por creer que no son
necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestin.

La gestin de tecnologa se basa en la premisa de que la tecnologa se vuelve obsoleta y

debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se
dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el
conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto.

Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como un proceso

de aprendizaje empresarial, seran menos propensos a menospreciar los presupuestos
destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibiran
mayor productividad.

Se puede afirmar que la gestin de la tecnologa es parte importante de la gestin del

conocimiento, y que por lo tanto, sus principios deben adaptarse a los de esta ltima.
Se exige un cambio de paradigma que haga posible ver la gestin de la tecnologa no como el
proceso para lograr la mejor adquisicin de maquinaria, software o implementacin de
estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a
adquirir el conocimiento necesario para lograr una ventaja competitiva sostenible en su negocio.
Los directivos dedicados a la gestin tecnolgica deben ser instruidos en la teora del
aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.

669
GESTIN DE MANTENIMIENTO Y
SEGURIDAD
1 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO .................................................................................. 672
1.1 MANTENIMIENTO EN EL PASADO ............................................................................. 672
1.2 MANTENIMIENTO MODERNO ................................................................................... 674
1.3 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO .......................................................................... 679
1.4 TENDENCIAS E INFLUENCIA ....................................................................................... 683
2 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO .................................................... 686
2.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO ...................................................................................... 686
2.2 EL MANTENIMIENTO IDEAL ....................................................................................... 688
2.3 TIPOS DE COMPONENTES ......................................................................................... 689
2.4 LOS MTODOS DE MANTENIMIENTO ....................................................................... 690
2.5 SELECCIN DEL MTODO DE MANTENIMIENTO ...................................................... 692
3
EXPERIENCIAS EN EL USO DE CMMS............................................................................... 692
3.1
BENEFICIOS Y OBJETIVOS DE LA TECNOLOGIA EN MANTENIMIENTO. ...................... 695
3.2 FUTURO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA MANTENIMIENTO ................. 696
4
LOS INDICADORES DEL MANTENIMIENTO ........................................................................ 702
5 ANLlSIS DE SITUACIONES ................................................................................................ 707
5.1 MEJORAMIENTO CONTINUO..................................................................................... 707
5.2 DIRECCIN POR OBJETIVOS ..................................................................................... 709
5.3 PROCESO DE ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE SITUACIONES ............................... 714
6 PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO ............................................................................ 720
6.1 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO ............. 721
6.2 EVALUACIONES DE NECESIDADES ............................................................................. 723
6.3 SISTEMAS DE APOYO A LA FUNCION MANTENIMIENTO .......................................... 725
6.4 TOMA DE DECISIONES ............................................................................................... 728
6.5 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA INGENIERIA DE MANTENIMIENTO Y LA
PLANEACIN ......................................................................................................................... 730
6.6 CONCEPTO DE PROCESO Y PROBLEMA ..................................................................... 733
6.7 GUAS PARA DEFINIR CORRECTAMENTE UN PROBLEMA ......................................... 735
6.8 ESCENARIOS DE LA PLANEACIN .............................................................................. 736
6.9 DEFINICIN DE CONCEPTOS...................................................................................... 740

670
 6.10 MANTENIMIENTO SISTEMTICO............................................................................... 749
6.11 EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ........................................... 755
7 LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO ................................................................................... 758
7.1 COSTO DE POSESIN DE UN EQUIPO ........................................................................ 759
7.2 COMPROMISO DE MANTENIMIENTO RESPECTO A LOS COSTOS[] ............................ 760
7.3 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO[] ............................................ 761
7.4 TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO[] ................................................................. 763
7.5 ASIGNACIN DE COSTOS[] ......................................................................................... 773
7.6 BENEFICIOS DE LA GESTIN DE COSTOS[] ................................................................. 774
7.7 ENFOQUE DEL NEGOCIO DEL MANTENIMIENTO[]..................................................... 775
7.8 DETERMINACIN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS[] ............................. 780
8 SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL. ................................. 793
8.1 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO RELACIONADO CON LA ISO 14000. ............... 794
8.2 GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL ....................................................................................................................... 796
8.3 REVISIN INICIAL. ...................................................................................................... 798
8.4 POLTICA DEL SISTEMA DE GESTIN DE SSO ............................................................. 802
8.5 PLANIFICACIN DE LA PREVENCIN ......................................................................... 804
8.6 ACCIN CORRECTIV ................................................................................................... 812
8.7 EVALUACIN DEL S.G.S.S.O. AUDITORIAS. ................................................................ 816
8.8 REVISIN GERENCIAL ................................................................................................ 817

671
1 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO
La situacin general de las reas de mantenimiento a nivel empresarial, tanto en
el contexto nacional como en latinoamericano, puede describirse de la siguiente
manera: causante de gastos, desviaciones de los objetivos de costos,
desviaciones de los objetivos de operacin y/o produccin, empleados tipo
problema o de bajo nivel de desempeo. Bajo rendimiento, falta de seguridad,
falta de calidad, baja eficiencia, altos costos, entre otros.
Esta situacin se acenta por la prevalencia de la cultura del numero de
unidades, que abandona el control del proceso, la creacin de filosofas
corporativas y la calidad como elementos diario de trabajo. Los equipos eran
tratados con sistemas de mantenimiento correctivo, y programado costoso y la
falta de diferenciacin en las instalaciones ha conducido al montaje de sistemas
poco adecuados y sin efectividad.

1.1 MANTENIMIENTO EN EL PASADO

As expresado el mantenimiento tiene como caractersticas predominantes:

Altos inventarios
Con el fin de evitar paros se hacen comprar inadecuadas o excesivas de
material, convirtindose en material obsoleto y de baja rotacin.
Formacin artesanal
Carencia de formacin tcnica en las personas asignadas al rea y falta
de implementacin de mtodos administrativos y gerenciales.
Especializacin por rea
Desarticulacin de las diferentes reas de la empresa con respecto a la
estructura general de la organizacin, objetivos y parmetros divergentes
que impedan la funcionalidad de la misma.
Empirismo:
Predomino de las reparaciones inmediatas mas no metdicamente
definidas y concepcin de que un manejo adecuado de informacin, el
empleo de tcnicas y mtodos son complicaciones innecesarias.
El soporte acadmico tampoco fue fuerte en el manejo de las
reparaciones, ni en el de la informacin y las actividades realizadas sin

672
 fundamento eran bien vistas porque los academicismo se consideraban
como complicaciones frente a la agilidad y el ingenio mostrados por los
empricos.
Mantenimiento como funcin:
La subordinacin de las reas de mantenimiento a las otras instancias de
la organizacin era casi una norma; sus funciones eran vistas en
trminos de la que repara y no como un rea que administra sus
recursos, personal, laboral y otros.
Existe entre las diferentes reas-, diferencias de criterios sobre una
misma actividad, debido al desconocimiento de las funciones asi como a
la carencia de procedimientos estandarizados. No se establecen objetivos
comunes y en la mayora de los casos no son consistentes entre si.
Atencin de emergencias
Prioridad a las atenciones inmediatas de tipo correctivo, con descuido a
la programacin, planeacin, administracin y gerencia del
mantenimiento.
Lenta contratacin para la adquisicin de recursos:
Procesos contractuales mediados por multitud de tramites dificultando la
adquisicin de recursos, debido a la falta de planeacin y programacin
adecuadas y pertinente.

Carencia de gestin:
Las variables anteriores inciden de manera directa en la ausencia de una
gestin administrativa que incluyera mediciones, valores, costos e
ndices, manejo de la informacin, gestin del recurso humano,
planeacin y programacin, entre otros. En otras palabras, deficiencia en
el manejo gerencial del mantenimiento.
Grandes cuadrillas:
Se considera que si existe una mayor cantidad de personas que
pertenezcan al rea de mantenimiento se logran rendimientos superiores.
Tampoco se valora la coordinacin que respalda la productividad en los
resultados.

673
 Los hechos enunciados explican la falta de claridad en las empresas
sobre la estructura, funciones y caractersticas del mantenimiento asi
como la carencia de ingeniera y gerencia.
Ello conlleva a plantearse que la forma tradicional como se hizo
mantenimiento se circunscriba casi de manera exclusiva a la reparacin
del equipo deteriorado, restando importancia a los aspectos analticos de
la funcin de mantenimiento y originando una imagen de dedicacin a
las tareas inmediatas, con respuestas imprecisas y poco sistemticas.

Las decisiones de mantenimiento han fomentado la permanencia de los

procesos, aun cuando cambien a operacin y/o produccin y los
requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes de promoverlo,
mantenimiento reacciona a los cambio en los requerimientos de
operacin y/o produccin en forma mas reactiva que proactiva. (Carlos
Mario Perez Jaramillo, Abril 2002)

1.2 MANTENIMIENTO MODERNO

Circunstancias diversas como crisis y xitos de tipo administrativo,
financiero econmico y comercial han obligado a muchas empresas a
reflexionar y reaccionar sobre sus diferentes reas para hacerlas mas
efectivas, hasta el punto de crear un ambiente empresarial en cada una de
ellas con el fin de lograr actitudes gerenciales en cada responsable que
garanticen la rentabilidad de su gestin con un manejo eficiente de recursos.

Luego de un periodo de crecimiento econmico, durante el cual predominan

en las empresas los criterios orientados hacia la produccin, se le ha dado
prioridad a otros aspectos tales como operacin fcil, confiabilidad, baja
emisin de ruido, economa durante todo el periodo de funcionamiento,
seguridad de los trabajadores y mantenimiento adecuado.

Indudablemente esto ha generador fuertes choques en las organizaciones,

pues costumbres y necesidades se han eliminado con un alto frado de
friccin, adems el desconocimiento del costo del rea ocupada, a

674
efectividad de gestin y el numero de equipos utilizados no hay permitido
visualizar si la funcin mantenimiento es justificable en la empresa. En la
bsqueda de costos ptimos ha sido necesario replantear la funcin del
mantenimiento orientndolo a hacerlo mas efectivo haciendo que su
influencia en los costos totales se minimice.
Las razones son las cambiantes condiciones de la competencia, que no
admiten ningn desperdicio de recursos tales como materia prima, tiempo,
personal, repuestos entre otros: la mayor complejidad de las instalaciones,
as como el grado creciente de interrelacin de unidades productivas ha
aumentado los costos de paros y produccin y reparaciones. En
consecuencia. Los tiempos de deteccin breve y un bajo porcentaje de fallas
son factores que desempean un papel decisivo en el xito econmico.
Esto redunda en mayores exigencias al desempeo del mantenimiento. Las
nuevas tecnologas han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias
en cuanto a tiempos, calificacin, exactitud en la ejecucin y organizacin
de las tareas de mantenimiento.

Por eso mantenimiento debe caracterizarse por:

Mayor sentido de pertenencia:
Fruto de un esquema de trabajo en equipo, por resultados y
satisfacciones en el cumplimiento de objetivos que consiguen
credibilidad y posicionamiento.
Gestin del mantenimiento
El mantenimiento se inicia en la seleccin de los equipos, sigue en la
instalacin, se respalda con una correcta operacin y un buen
mantenimiento con apoyo de compras e inventarios.
Anlisis de puntos dbiles
El anlisis de fallas es el principal respaldo del mejoramiento continuo
con la identificacin de componentes de fallas repetitivas.
Efectividad de contratacin y adquisiciones:
La administracin, seleccin y control de los servicios de empresa
calificadas para mantenimiento, es un objetivo fundamental para

675
 optimizar costos y contar con el personal tcnico de experiencia para
realizar tareas de mantenimiento.
Participacin en la seleccin de tecnologa:
Definiendo los equipos, sus caractersticas y desempeo.
Definicin de polticas de reposicin de equipos:
El llamado mantenimiento a perpetuidad que se hace en muchas
empresas en equipos que ya no son eficientes ni rentables es costoso e
intil por falta de una metodologa de anlisis de vida residual y la
ausencia de polticas claras y precisas sobre la vida til de los equipos.

Apropiacin del almacn de inventarios

La gestin de materiales es su principal aliados de mantenimiento, por
eso codificar, describir y estimar repuestos a consumir en el primer paso
para lograr un buen mantenimiento.
Equipo de levante, transporte y herramienta adecuados:
Los medios y equipos para mantenimiento son fundamentales en una
buena gestin de mantenimiento y es responsabilidad de mantenimiento
su control, conservacin y adquisicin.
Procedimientos estandarizados:
La normalizacin posibilita el autocontrol y la institucionalizacin del
conocimiento.
Sistema de informacin apropiado:
El uso efectivo de sistemas computarizados para la administracin de
mantenimiento y logstica es fundamental para el mejoramiento de la
empresa. Hasta hace poco. La nocin de mejoramiento de
mantenimiento/logstica se conformaba con llevar a cabo el trabajo
sistemtico lo ms eficiente posible.
Pocos cuestionaban en contenido, la frecuencia de los trabajos y su
impacto sobre las tasas de falla del equipo. La orientacin era ejecutar el
trabajo, y no cuestionar por que fue necesario la intervencin.
Planeacin y programacin de actividades:
Tiene como misin administrar bien los recursos convirtindose en un
factor crtico del xito.

676
 Eliminacin de la estructura por especialidad:
Las estructuras por especialidad profesional presentan inconvenientes
como: dificultades de coordinacin entre especialidades a nivel de
estudios de mejoramiento de mtodos de mantenimiento, preparacin de
las intervenciones, y realizacin; tambin presentan ausencia de un
interlocutor nico frente a produccin y una estructura muy tcnica y
poco orientada a la gestin. Se estn imponiendo otro tipo de estructuras
mas orientadas a procesos, tal como se ven en la fig. 1
Integracin de produccin y mantenimiento:
En general se busca estimular el trabajo en equipo mediante la creacin
de equipos de mejoramiento para el anlisis y solucin de problemas
tanto de proceso como falla de equipos, estos funciona mejor mediante
la integracin de las dos reas en una sola dependencia. En la fig. 2 se
explica el concepto.
Mantenimiento de primera lnea por el operario:
Las organizaciones que implican las polticas TPM, lo enfocan como un
problema de mantenimiento sin entender que es un problema de
produccin; el TPM es una filosofa de operaciones y no de ejecucin
de labores que debe ser liderada por mantenimiento. Pero sin discutir si
el TPM es una apropiada estrategia si es cierto que las organizaciones
tienen a unificar las responsabilidades y compromisos entre
mantenimiento y sus usuarios.
Control presupuestal:
Basados en el hecho de que mantenimiento debe ser un rea de costo
cero, quien debera tener dinero para la conservacin de activos es el
operador en su calidad de sueo.
Inspeccin sistemtica antes que desarmes por horas:
La tendencia anterior en el concepto de mantenimiento sistemtico era
intensas actividades de mantenimiento con mucho cambio de
componentes y permanentes paradas para mantener el equipo bueno .
Hoy la condicin del equipo dicta la regla a seguir en las intervenciones.
Documentacin adecuada:

677
 La administracin y control de los catlogos y planos es requerida para
la funcin del mantenimiento, lo cual es reflejo de una adecuada
integracin entre los recursos trmicos y administrativos de
mantenimiento y el respeto a uno de los mayores elementos de la
empresa.
Personal capacitado y convencido:
Los procesos de cambio en la organizacin deben satisfacer
oportunamente las necesidades del personal necesarios para los procesos
de mantenimiento y la ejecucin de trabajos con recursos propios y
requiere un adecuado manejo para lograr efectivamente los nuevos
objetivos planteados.
Intercambiabilidad y modularidad de los equipos:
Para mejorar los tiempos de respuesta con cambio rpidos de ensambles
o partes para su posterior reparacin.

678
 EVOLUCION ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO

ESTRUCTURA TRADICIONAL ESTRUCTURA POR PROCESOS

POR ESPECIALIDAD
PROFESIONAL

MECANICA PLANEACION EJECUCION

DEFINICION DE
LOS METODOS REPARACION
TALLERES DE ES
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
- CONFIABILIDAD
ELECTRICA DE LOS EQUIPOS

INSTRUMENTACION

NEUMATICA MATERIALES

ING. CIVIL
VERIFICACION
DE LA
HIDRAULICA DISPONIBILIDAD
DE LOS MEDIOS

Figura 1. Evolucin estructura del mantenimiento

1.3 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO

Histricamente, el mantenimiento ha evolucionado a travs de tres
generaciones, ha seguido una serie de etapas cronolgicas que se han
caracterizado por una metodologa especfica. Es conveniente destacar; que
el alcanzar una etapa ms avanzada no significa necesariamente que se
abandonen por completo las metodologas anteriores, aun perdiendo peso,
siguen complementando a las ms actuales.

La primera generacin:

679
 La primera generacin cubre el periodo hasta la II guerra mundial. En
esos das la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los periodos
de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la
mayora de los casos diseada para un propsito determinado. Esto hacia
que fuera confiable y fcil de reparar. Como resultado, no se necesitaban
sistemas de mantenimiento complicados y la necesidad de personal
cualificado era menor que ahora.
La segunda generacin:
Durante la segunda guerra mundial las cosas cambiaron drsticamente.
Los tiempos de la guerra aumentaron la necesidad de productos de toda
clase, mientras que la mano de obra industrial bajo considerablemente,
esto llevo a la necesidad de un aumento de mecanizacin. Hasta el ao
1950 se haban construido equipos de todo tipo y cada vez mas
complejos. Las empresas haban comenzado a depender de ellos.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una maquina
se hizo mas evidente. Esto llevo a la idea de que las fallas se podan y
deberan prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto
del mantenimiento preventivo. En el ao 1960 esto se basaba
primordialmente en la revisin completa del material a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenz tambin a elevarse mucho con
relacin a los otros costos de funcionamiento. Como resultado ser
comenzaros a implantar sistemas de control y planeacin del
mantenimiento. Estos han ayudado a poner el mantenimiento bajo
control, y se han establecido ahora como parte de la prctica del mismo.
La tercera generacin
Desde mediados de los aos setenta, el proceso de cambio en las
empresas ha tomado incluso velocidades mas altas. Los cambio pueden
clasificarse bajo los ttulos de nuevas expectativas, nuevas
investigaciones y nuevas tcnicas.
- Nuevas expectativas: el crecimiento continuo de la mecanizacin
significa que los periodos improductivos tienen un efecto mas
importante en la produccin, costo total y el servicio al cliente. Esto
se hace ms claro con el movimiento mundial hacia los sistemas de

680
 produccin justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de
inventario en curso hacen que pequeas averas puedan causar el
paro de toda la planta. Esta consideracin est creando fuertes
demandas en la funcin del mantenimiento.
Una automatizacin ms extensa significa que hay una relacin ms
estrecha entre la condicin de la maquinaria y la calidad del
producto. Al mismo tiempo, se estn elevando continuamente los
estndares de calidad. Esto crea mayores demandas en la funcin del
mantenimiento.
Otra caracterstica en el aumento de la mecanizacin es que cada vez
son ms serias las consecuencias de las fallas de una planta para la
seguridad y/o el medio ambiente. Al mismo tiempo los estndares en
estos dos campos tambin estn mejorando en respuesta a un mayor
inters del personal directivo, los sindicatos, los medios de
informacin y el gobierno.
Finalmente, el costo del mantenimiento todava esta en aumento, en
trminos absolutos y en proporcin a los gastos totales. En algunas
industrias, es ahora el segundo gasto operativo de costo mas alto y
en algunos casos incluso el primero. Como resultado de esto, en solo
treinta aos lo que antes no supona casi ningn gasto se ha
convertido en la prioridad de control de costo mas importante.
- Nuevas investigaciones: mucho ms all de las mejores
expectativas, la nueva investigacin est cambiando las creencias
ms bsicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace
aparente ahora que hay una menor conexin entre el tiempo que
lleva a un equipo funcionado y sus posibilidades de falla.
La figura 3. Muestra como la visin acerca de las fallas en un
principio era simplemente que cuando los elementos fsicos
envejecen tienen ms probabilidades de fallar, mientras que un
conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso durante la
segunda generacin llevo a la creencia acerca del desgaste por el uso
durante la segunda generacin llevo a la creencia general en la curva
de la baera, sin embargo, la investigacin hecha por la tercera

681
 generacin ha revelado que en la prctica actual no solo ocurre un
modelo de falla sino seis diferentes.

Figura. 3 Patrones de falla de componentes en la industria

aeronutica:
- Nuevas tcnicas: Se est dando un aumento intenso en los nuevos
conceptos y tcnicas del mantenimiento. Se cuentan ahora decenas
de ellos, y surgen ms cada vez. Estos incluyen:
Tcnicas de condition monitoring
Sistemas expertos
Tcnicas de gestin de riesgos
Modos de fallas y anlisis de los efectos
Confiabilidad y mantenibilidad

El problema que enfrenta el personal del mantenimiento hoy en da

no es solo el aprender cules son esas nuevas tcnicas, si no tambin
el ser capar de decidir cules son tiles y cuales no lo son para sus
propias compaas.

682
 El problema que enfrenta el personal del mantenimiento hoy en dia
no es solo el aprender cules son esas nuevas tcnicas, sino tambin
el ser capaz de decidir cules son tiles y cuales no lo son para sus
propias compaas.
Si se elige adecuadamente, es posible que no se mejore en la practica
el mantenimiento y a la vez se contenga e incluso se reduzca el costo
mismo. Si se elige mal, se crean mas problemas que a la vez harn
mas graves los existente.

1.4 TENDENCIAS E INFLUENCIA

1.4.1 ELIMINACIN DEL DESPERDICIO
El mantenimiento moderno esta siendo fuertemente influenciado y
exigido por nuevos esquemas de gerencia y administracin
desperdicio es cualquier cosa distinta a la optima cantidad de
equipos, materiales, rea ocupada y mano de obra, que sean
esenciales para aadir valor al producto o servicio. Se entiende como
aadir valor a todas aquellas operaciones que producen una
transformacin al producto requerido por el cliente.
Nueve tipos de desperdicios ocultos diariamente en todas las
operaciones, son:

inventario en proceso
productos de mala calidad
equipos
gastos inoficiosos
actividades indirectas
planeacin innecesaria
recursos humanos
operaciones
puesta en marcha

683
 Todos tienen una relacin muy estrecha que para poder eliminarlos
requiere de un trabajo en equipo y un esfuerzo conjunto en todos los
puntos, adems de un buen sentido comn. El desperdicio implica mayor
costo lo que es muy dedicado en un proceso competitivo.

Un objetivo fundamental de la gerencia de mantenimiento es su medicin

para su posterior eliminacin.

1.4.2 ORIENTACIN AL CLIENTE Y CALIDAD

Algunos autores rechazan la orientacin al cliente porque
mantenimiento debe buscar socios antes que clientes. Esta
concepcin es valida para mejorar el desempeo empresarial y no
debe desconocer el tratamiento de buen proveedor que debe dar
mantenimiento.
El mantenimiento debe diferenciarse por calidad en el servicio, por
lealtad y satisfaccin de sus clientes. Si el mantenimiento no toma
conciencia de acometer acciones especificas de beneficio de sus
clientes, en trminos reales, saldr del mercado porque los usuarios
preferirn a quienes, permitindoles seleccionar sus propias
opciones, le ofrezca mejor servicio. Lo importante no es decirle al
cliente siempre si, sino tambin saber decirle no, y porque no
entrenarlo.

1.4.3 SISTEMA DE FABRICACIN JUSTO A TIEMPO

Es una filosofa que busca con su aplicacin producir cantidades
necesarias en el momento justo y con el mnimo de recursos
disponibles, su objetivo es lograr la excelencia integral a travs de la
eliminacin del desperdicio y la solucin permanente de problemas
mediante la utilizacin de herramientas estadsticas y gerenciales que
garan ticen el mantenimiento de la solucin y el mejoramiento
continuo.

684
1.4.4 ISO 9000
El control de calidad y la verificacin de las caractersticas de los
materiales son tan antiguos como la propia historia de la humanidad.
Sobre la calidad de los productos siembre ha existido la opinin o el
juicio de los usuarios, que los productores han debido tener en
cuenta. Es por tanto una constante que los empresarios han sometido
siempre sus productos a algn tipo de control de calidad, y que a
pesar de estos productos no satisfacan sus necesidades.

1.4.5 BENCHMARKING
Es un proceso continuo y estructurado para evaluar y comparar las
practicas comerciales de las organizaciones que son reconocidos
como lideres en su clase con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
En la bsqueda analtica y sistemtica de las mejores practicas para
implantarlas en la empresa y as realizar una ventaja competitiva.
Consiste en identificar las necesidades claves de los clientes:
necesidades que no se cumplen, necesidades que cumple mejor la
competencia, necesidades que se cumplen pero que pueden ser
mejoradas, existen dos tipos benchmarking:

Benchmarking estratgico
- Para identificar los requerimientos crticos del cliente con
respecto a los productos o servicios
- Para comparar el desempeo de la empresa con el de los
competidores con respecto a los requerimientos crticos
- Para identificar las reas donde los competidores superan y
analizar su significado
- Para establecer objetivos y metas de mejoramiento basados en
el anlisis de los pasos anteriores.
Benchmarking de procesos
- Para identificar los procesos de la empresa, rea, funcin,
seccin, etc.

685
 - Para comparar la ejecucin de los procesos con otros dentro
de la empresa o fuera de ella
- Para identificar las polticas y/o mtodos que usan los que
mejor practican el proceso
- Para analizar como pudiramos incorporar y mejorar esas
polticas y/o mtodos
Un mtodo tpico de benchmarkinh tiene las siguientes etapas:
Identificar las empresas
Mediciones e informaciones de las actividades
Medir el desempeo propio
Medir el desempeo de las otras empresas
Crear el plan de accin
Desarrollar el plan de accin

2 SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Frecuentemente aparecen nuevas palabras para definir lo que siempre se he
hecho en mantenimiento y para muchos el nombre ofrece lo que las practicas no
garantizan y confirma que de mantenimiento se habla mucho y se practica muy
poco.

2.1 TIPOS DE MANTENIMIENTO

Es usual el uso de la siguiente terminologa en las empresas para referirse a
los mtodos de hacer mantenimiento.

2.1.1 CORRECTIVO DE EMERGENCIA

Este es el estado mas simple de un mantenimiento,. Algunos autores no
consideran englobarlo dentro de las llamadas metodologas, puesto que
no sigue una pauta determinada de operacin, pero es valido y en
contrava a dichos autores puede ser usado como resultado de un
anlisis.
Este tipo de mantenimiento consiste simplemente en actuar nicamente
ante el hecho consumado dela avera para restaurar. Se limita a repara
cuando un equipo falla, cuando es de emergencia o a restaurar si es fruto
de una inspeccin.

686
Como se hace evidente, no se trata de absoluto de un procedimiento
optimizado, puesto tiene, entre otros, cuatro serios inconvenientes, si se
trata de la emergencia.
- Incertidumbre: La avera es probable que se produzca, puesto que
no existe otro mantenimiento, sin embargo, es imprevisible el
momento. Por ello la aparicin de la averia puede producirse en el
peor momento, afectando directamente a produccin (incluso
provocando paros) o a otras maquinas.
- Daos: Los daos producidos pueden ser mayores que los que se
tendran al detectar precozmente el defecto, puesto que pueden
quedar afectados otros componentes o incluso maquinas anexas.

- Inventarios: Se requiere una gran cantidad de repuestos

inmovilizados, puesto que cualquier maquina es capaz
potencialmente de sufrir una avera en cualquier punto.
- Personal: Se exige una disponibilidad inmediata de personal para
realizar la reparacin.
Se tienen la siguientes desventajas:

687
 Mayor requerimiento de personal
Los paros continuos impiden el cumplimiento de las metas de la
compaa
Los costos de reparacin son mayores
El lucro cesantes es mayor
La incertidumbre influye en el persona
El equipo puede sufrir daos irreparables en tiempos tiles y
beneficiosos
La calidad de la reparacin es baja

2.2 EL MANTENIMIENTO IDEAL

La hacer esta pregunta a muchos empresarios se les generara una serie de
respuesta en donde se observan variables que orientan un tipo de
mantenimiento. Algunas de ellas son:
El que mejor se pueda programar con base a la operacin y/o
prestacin de servicios.
El que no tenga que hacer para el equipo, lo importante es producir
y/o operar:
El menos costoso para la empresa
De acuerdo a la circunstancia presentarla
Cuando el equipo lo necesite

Se considera que todas las respuestas pueden ser validas en un

procedimiento que podra estar constituido por los siguientes pasos:

Conocimientos de equipos:
En este paso se observa la clase de equipos que se operan las
empresas (complejos, automatizados, artesanales, etc), se analizar
con detalle cada una de las partes y componentes que lo constituyen,
la vida til, las especificaciones, sus repuesto y los costos de los
mismo.
Importancia de los equipos en las empresas:

688
 Este aspecto juega un papel muy importante, ya que existen equipos
crticos en los que se debe garantizar un funcionamiento continuo y
optimo, pues de el depende el desempeo eficiente de los procesos
de produccin que benefician el objetivo de la empresa,
adicionalmente existen los equipos problema, los equipos costosos y
otros que dependiendo de sus caractersticas pueden requerir un tipo
de mantenimiento diferente.
Diagnostico de los equipos y anlisis estadsticos:
El diagnostico puede indicar la trayectoria del equipo en la empresa,
informacin detallada de sus separaciones y de los tipos de
mantenimiento se debe iniciar.
Factores econmicos
Costos de materiales, costos de reparaciones, costos de uso de
herramientas, costos de fallas imprevistas, costos de reparaciones
imprevistas por fallas, costos de mano de obra.

2.3 TIPOS DE COMPONENTES

Un componente es definido como el grupo de partes mas pequeos de una
unidad o equipo que esta propenso a requerir un reemplazo o una
reparacin, durante la vida esperar del equipo.
La vida media de un componente puede ser usado como una indicacin de la
necesidad de mantenimiento. Las acciones de mantenimiento son necesarias
donde la vida media de un componente debe ser mas grande que la mas
larga duracin de produccin esperada para ese equipo este no es el caso del
componente que debe ser diseado para suplir necesidad o es rediseado
para sobrepasarla.
La primera divisin es la que se da para aquellos componentes que han sido
diseados para ser directamente reemplazados componente reemplazable-
y para aquellos componentes que normalmente no se reemplazan:
componentes permanentes.

Los componentes permanentes:

689
 Pueden ser aun divididos en aquellos que determinan la vida del
equipo y aquellos que poseen una vida esperada mayor que la del
equipo. Algunos de estos ltimos pueden ser remplazados, pero a un
costo antieconmico (por ejemplo, la carrocera corroda de un
automvil).
Los componentes reemplazables:
Pueden ser divididos en simplemente reemplazables o en
completamente remplazables. Los componentes simples son hechos
a partir de pocos componentes, la falla de cada uno de los cuales
determina la falla total del componente. Tales componentes son de
bajo costo, fcilmente reemplazables, frecuentemente no reparables,
con corta vida media y el inicio de falla es usualmente detectable
(por ejemplo, las bandas motrices).
Adems, estos componentes son particularmente significativos,
puesto que constituyen la principal fuente de trabajo para
mantenimiento y su manejo puede hacerse a travs de
procedimientos de mantenimiento sistemtico.
Los componentes complejos:
Son hechos mediante la incorporacin de muchos componentes en
un modulo completo reemplazable (por ejemplo, un alternador de un
automvil). La falla general puede ser causada por falla de cualquier
de sus componentes y el inicio de falla puede ser difcil de detectar
por simples tcnicas de monitoreo.

2.4 LOS MTODOS DE MANTENIMIENTO

Estos deben ser tenidos en cuenta para las acciones de mantenimiento y
deben ser diseados para un componente en particular (ejemplo,
reemplazado de una vlvula en intervalos de tres meses).
Los procedimientos bsicos son mostrados en la tabla 2. El mantenimiento
puede ser llevado a cabo para prevenido una falla (1 al 3) o como resultado
de una falla (4); la oportunidad de la intervencin del mantenimiento es
usado en conjuncin con otros procedimientos tambin listados. Las

690
acciones fuera de diseo, no son estrictamente de mantenimiento, pero son
una opcin a considerar por la direccin de mantenimiento.
Estos mtodos alternativos de mantenimiento se describen a continuacin:
Mantenimiento por periodos fijos de tiempo:
Hay acciones de mantenimiento que se llevan a cabo a intervalos
regulares de tiempo, o despus de un numero acumulado o fijo de
ciclos de operacin. Estas acciones incluyen el reemplazo de
componentes, reparaciones y desarmes mayores para inspecciones.
En muchos casos, las periodicidades, las acciones y los recursos para
tales trabajos, pueden ser anticipados y bien programados con
amplias tolerancia de tiempo.

Tabla 2. Mtodos alternativos de mantenimiento

Opcin Accin

1.- mantenimiento por Ajustar o reparar o reemplazar en

periodos fijos de tiempo periodo de fijos de tiempo

2.- inspecciones por periodos Inspeccionar variables en periodos

fijos de tiempo (monitoreo de de tiempo y entonces
condicin ) ajustar/reparar/reemplazar sobre la
condicin

3.- inspeccin continua Inspeccionar sobre bases continuas

(monitoreo de condicin) y entonces
ajustar/reparar/remplazar sobre la
condicin

4.-operar hasta la falla Reemplazar o reparar despus de la

falla

691
2.5 SELECCIN DEL MTODO DE MANTENIMIENTO
El problema de seleccionar para un componente dado, el mejor
procedimiento teniendo en consideracin las caractersticas de
mantenimiento, los costos y los factores de seguridad.
Las caractersticas de mantenimiento de un componente puede ser usadas
para establecer los procedimientos efectivos. La seleccin del mas deseable
de ellos es entonces basada en factores de seguridad y de costo.
Donde la vida media es considerablemente menor que la esperada, el
problema se concentra en establecer la causa de ellos, y si es posible hacer
las mejores correspondientes. Frecuentemente un procedimiento temporal de
mantenimiento es adoptado hasta que la solucin permanente es encontrada.
Mantenimiento basado en condicin (en lnea)
Mantenimiento basado en condicin (fuera de lnea)
Mantenimiento por intervalos fijos de tiempo
Operar hasta falla

3
EXPERIENCIAS EN EL USO DE CMMS
El mantenimiento pretende una buena gestin basada en planeacin, todas sus
funciones pueden ser preparadas y desarrolladas manualmente o con ayuda de
computadores.

En algunos casos se ha descubierto que el procesamiento manual puede ser

efectivo al tratarse de resultados, mas no de esfuerzos y esto ha sido instalado
y usado en muchas empresas y an se le preferir si las condiciones no permiten,
especialmente desde el diseo de los procedimientos. Este hecho sin embargo
es discutible debido al bajo y decreciente costo del procesamiento de la
informacin ..

El rapido progreso tecnolgico y las reducciones de precios de software y los

microcomputadores, han mejorado la base econmica para su instalacin en
organizaciones de Mantenimiento.

692
En la actualidad, los microcomputadores estn bien preparados para cumplir las
funciones que deben ser automatizadas, el apoyo al Mantenimiento y la
disminucin de los precios de los computadores ha permitido la introduccin de
stos como una gran ayuda para aumentar la eficiencia de casi todas las
funciones empresariales. La nueva oportunidad que proporcionan las redes de
microcomputadores ofrece la posibilidad de construir una red integrada,
incluyendo un sistema de informacin para mantenimiento.

Es precisamente en este punto donde resulta evidente la ventaja de la solucin

con equipo de computacin, en tanto que con un sistema manual solo existe
disponibilidad de una cantidad limitada de informacin con considerable
esfuerzo; en el caso de un sistema con computadores con bajo costo se entregan
numerosas evaluaciones, seleccionadas de acuerdo con criterios flexibles.
Usando un sistema auxiliado por equipo de procesamiento electrnico de
datos, las actividades de los planeadores y administradores que anteriormente
eran manuales, son substituidas por:

Recepcin e impresin automticas de la fecha de intervencin y de trabajos

especficos correspondiente con la posibilidad de postergacin, adelanto y
alteracin de los intervalos, si esto se considera apropiado.

Almacenamiento de los datos de actividades en documentos adecuados para

su uso en la determinacin de la condicin de las instalaciones y para
introducir mejoramientos.

Mejorando la efectividad del mantenimiento que se manifiesta en:

Menos carga de trabajo de los planeadores, y programadores en tareas y

actividades de rutina tales como la seleccin y actualizacin de datos, entre
otros.
Aumento de la certeza de que gran parte del trabajo planeado est asignado.

693
 Se mejora el control de la retroalimentacin del trabajo realizado y los
informes de actividades pendientes son conocidos automticamente
Se mejora la informacin acerca del estado actual de los 'equipos.
Se logran establecer en forma correcta las fechas de la inspeccin y servicios
siguientes.
Puede extraerse fcilmente toda la informacin para la planeacin de los
recursos de las intervenciones.

Desgraciadamente en alguna empresas :Ios desarrollos en el uso de los

computadores en mantenimiento nan sido asociados con una moda de nuevos
ingenieros, siendo estos los ,encargados de impulsar su utilizacin
producindose aplicaciones valiosas pero desordenadas e ineficientes con
redundancias de informacin, bases de datos con exceso de captura de
informacin, difciles consultas y poca flexibilidad de bsqueda; en resumen se
han generado programas no enmarcados en un plan de crecimiento estratgico
y en su implementacin se seleccionan lenguajes, sistemas operacionales y
aplicaciones poco efectivos que son obsoletas generalmente sin terminar de
desarrollarse, perdindose precioso tiempo en la reconstruccin de las
estructuras de informacin.

La falta de normalizacin y la automatizacin de los esfuerzos de desarrollo

informtico han creado un clima de desconfianza en algunos experimentados'
y tradicionales gerentes del mantenimiento.

Para aplicar la TECNOLOGIA DE INFORMACIN al rediseo de negocios es

necesario pensar en forma inductiva, es decir, tener la capacidad de reconocer
primero una solucin poderosa y en seguida buscar' los problemas que ella
podra resolver, problemas que en muchos casos son totalmente nuevos e
inesperados para una empresa, pues son el resultado de cambiar radicalmente la
manera de hacer las cosas.

694
 El error fundamental que muchas compaas cometen al pensar en
TECNOLOGIA DE INFORMACIN, en verla a travs del lente de sus
procesos actuales. Se preguntan cmo usar la TECNOLOGIA DE
INFORMACIN para mejorar lo que ya se esta haciendo?, debe mas bien
hacerse la preguntar Cmo aprovechar la TECNOLOGIA DE
INFORMACIN para hacer cosas que no se estn haciendo?

El poder real de la TECNOLOGIA DE INFORMACIN no est en que

pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que le permite a las
organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

La infraestructura en la TECNOLOGIA DE INFORMACIN le da a las

empresas la flexibilidad necesaria para adaptarse a las tendencias de los
negocios. No obstante la familiaridad con los microcomputadores ha hecho
creer a muchos que todo es cuestin de tener un computador personal y una
aplicacin "lite".

Los sistemas de informacin para mantenimiento no pertenecen al grupo de

software empacado del tipo" hgalo funcionar usted mismo", requiere otro tipo de
factores para su xito.

3.1
BENEFICIOS Y OBJETIVOS DE LA TECNOLOGIA EN
MANTENIMIENTO.

Todo el esfuerzo desplegado en estos desarrollos es retribuido con los siguientes

beneficios:

695
 Optimizacin de uso de mano de obra (productividad) Optimizacin de la
utilizacin de mano de obra se manifestado en:

- La mejor planeacin, programacin y ejecucin de las actividades.

- Aplicacin de Mantenimiento sistemtico
- Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio.
- Mayor cobertura con los mismos recursos.

Mejor uso de los materiales

Reduccin de lucro cesante por interrupciones
Los criterios y estrategias para manejo de partes se mejora en la calidad y
cantidad de repuestos por la mayor aplicacin de actividades en horas no
requeridas de los equipos; aumentandose la vida til de los repuestos y partes
de 'instalacin, se incrementa diagnstico de condicin; adicionalmente se
estandarizan las descripciones y referencias lo que permite facilitar. su
administracin.

Reduccin de lucro cesante por interrupciones:

La efectividad de las reas de programacin y la aplicacin diagnostico de
condicin revierten en una disminucin del tiempo de paro y el incremento en
y la mayor aplicacin de Mantenimiento "fuera de lnea".

3.2 FUTURO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA

MANTENIMIENTO

El uso efectivo de sistemas computarizados para la administracin de

mantenimiento y logstica es fundamental para el mejoramiento de la empresa.
Hasta hace poco, la nocin del rnejorarniento de mantenimiento/logstica se
conformaba con llevar a cabo el trabajo sisfemtico lo mas eficiente posible.
La orientacin era ejecutar el trabajo, y no cuestionar por qu fue necesario en

696
el primer lugar. Hasta hace poco, la mayora de los sistemas computarizados
eran aplicaciones "mainframe" diseados a generar rdenes de trabajo
sistemticas o de emergencia eficiente y consistenternente. La administracin
de equipo, horas . hombre, materiales,. documentos; y costo fueron de
importancia secundaria. La capacidad analtica era en la mayora de los
sistemas, y sigue siendo muy limitada.

Para los usuarios, la entrada de datos al sistema era difcil y costosa en

tiempo. Los usuarios eran y aun son obligados a navegar numerosas pantallas
para hallar lo que necesitan, dependiendo en un rango grande de abreviaciones
y cdigos que tenan sentido para los programadores de informtica, pero no
para los tcnicos de mantenimiento. Muchas aplicaciones quedaban en una isla,
vinculada en forma tenue a otras aplicaciones computarizadas de la empresa por
va de interfaces complejas.

El nfasis en los aos del milenio nuevo est en confiabilidad equipo/sistema,

control de riesgo y control de costo ciclo de vida.

El impacto de conceptos como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

(RCM), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Costeo Basado en Actividad
(ABC) est borrando los linderos tradicionales entre organizaciones; al punto
que se necesitan conceptos nuevos de funcin y de los procesos de negocios
que la entrelazan. Visto desde esta perspectiva, las funciones de mantenimiento
y logstica forman parte de un proceso de negocio macro que se puede llamar
administracin de activos fsicos (Physical Asset Management).

Este proceso de negocio, forma parte del concepto integrado de apoyo de

produccin que hoy en da se llama administracin de la cadena de suministro
(Supply Chain Manegement). Estos conceptos suministran un foco nuevo y
poderoso para guiar los proyectos de mejoramiento de mantenimiento y
logstica. Para ser efectivo, sin embargo, este foco necesita el apoyo de
tecnologa informtica apropiada.

697
Cules sistemas son apropiados para organizaciones mantenimiento y logstica
del siglo XXI? Qu combinaciones de hardware y software de sistema es
ptimo? Y para quin?

Logros dramticos en la tecnologa informtica estn transformando la

comunicacin y redefiniendo el trabajo, los trabajadores y los lugares de trabajo.
El crecimiento explosivo de las herramientas y acceso Internet est abriendo
nuevas y grandes posibilidades de publicacin de informacin en tiempo real.
Impulsados por esta tecnologa, se estn reduciendo en forma dramtica el
tiempo - de transmisin y de transaccin de las telecomunicaciones.

Una solucin, escogida por muchas empresas grandes y multinacionales, es la

inversin en un solo sistema integrado que promete la administracin total y
eficiente de los flujos de datos e informacin desde finanzas hacia
produccin, planificacin hacia ventas, adquisicin hacia mantenimiento. la
promesa es costosa tanto en hardware/software sistema e implantacin. la
complejidad misma de sistemas tales como SAP R/3, BAAN IV, Oracle, J.D
Edwards, Peoplesof han provocado costos mucho mas all del presupuesto
inicial y demoras qraves en el arranque del sistema para muchas empresas. La
tasa de costo implantacin/costo software para estos grandes sistemas totales
tpicamente es 5:1 o ms.

Otra solucin escogida, es la inversin en mltiples aplicaciones informticas

relacionadas entre s por una arquitectura comn, protocolos estndares y un
rango de herramientas informticas comunes, Microsoft ha jugado, y sigue
jugando, un rol importante en esta rea. Reforzando esta solucin, varias
organizaciones internacionales de estandarizacin - sobre todo la Organizacin
Internacional para Estandarizacin (ISO) de la Unin Europea - han
desarrollado estndares para intercambio de datos (ISO 10-337 o STEP) y
lenguaje informtico (EXPRESS), que sirven como marco para un nmero

698
creciente de iniciativas de estandarizacin multi-empresa, y a veces multi-
industria. La mayora de stas originaron en las industrias de petrleo y
petroqumico adelantos importantes en la administracin de equipos, trabajo,
materiales y costo.

Otra solucin consiste en el desarrollo de un rango de aplicaciones Internet

capaces de vincular sistemas legado (Legacy systems) y sistemas cliente-
servidor en modos nuevos. Tales Redes Internas (Intranets) de empresa renen
diversos computadores, software y bases de datos en un solo sistema que hace
cobran nueva vida. Las nuevas tecnologas Internet ya han suministrado
modos estndares y altamente grficos de construir, vincular y buscar es posible
para los usuarios y hallar informacin en formatos apropiados dondequiera que
resida. Los sistemas legado informacin y su incorporacin dentro de los
Intranets de empresa, como un interfaz usuario (GUI) estndar reduce el costo y
tiempo de capacitacin e implantacin. El impacto continuo de adelantos en
tecnologa Internet en las comunicaciones en general estn promoviendo tanto
posibilidades nuevas como problemas. Descrito generalmente como "tuning
the Internet", estos adelantos estn borrando la lnea entre software y
contenido; fabricacin .de .datos y publicacin de informacin. La Tecnologa
entreg una potencia muy acogida sobre estos temas basado con empresas
industriales.

Los desarrollos mencionados afectan el diseo e implantacin de sistemas para

mantenimiento y provoca cuestionamientos graves sobre el rol e importancia de
ste en la estrategia de tecnologa de Informacin empresarial. Por un lado, los
desarrollos enunciados estn borrando la frontera entre sistemas de control de
proceso, sistemas de ingeniera nivel planta y sistemas empresariales de
negocio. El resultado para la estructura organizacional de la empresa es fuerte,
se estn borrando los lmites entre operaciones y mantenimiento por un lado y
entre mantenimiento, materiales y compras por otro, proceso que justifica la
necesidad urgente de repensar el 'alcance y significado de mantenimiento y
considerar la perspectiva nueva de Administracin de Activos Fsicos descrita
en los prrafos anteriores.

699
Tambin se impulsa la redefinicin de la funcin de tecnologa de informacin,
que en adelante tendr que preocuparse ms con catalogacin y publicacin de
informacin confiable y corriente que fabricacin y manipulacin de datos. Se
tendr que administrar bodegas enormes de datos cuya identificacin,
clasificacin y ordenamiento sern ms sencillos, el xito de estos procesos y
el lgico retorno sobre la inversin en la tecnologa informtica -depende
crticamente de la calidad con que se desarrolle el sisterna,

Los sistemas para Mantenimiento ya no pueden seguir existiendo como islas

cerradas, aisladas y secundarias de las aplicaciones principales de la empresa.
Tienen que funcionar como eje principal; no como componente perifrico de la
empresa. Para lograr este nuevo rol, tendrn que incorporar arquitecturas
abiertas basado en objetos que permiten la recoleccin, filtracin, almacenaje y
reportes de informacin sobre el trabajo, equipo, materiales, proveedores y costo
en mltiples medios e imgenes. Al parecer, los proveedores de los sistemas
estn mudndose en esta direccin.

Al analizar software de mantenimiento para grandes industrias en norteamrica,

se ha concluido: .El 90 por ciento son cliente-servidor, menos de 10 por
ciento son mainframe, el 65 por ciento incluyen Windows NT entre los sistemas
operativos para servidores; 43 por ciento incluyen UNIX, el 41 por ciento se
han introducido al mercado a partir de 1994.

Parece claro que hay una evolucin fundamental de paquetes para

mantenimiento impulsados por cambios tecnolgicos.

Las empresas que los compran pueden insistir que el sistema sea adaptable a
los procesos de negocios y la organizacin de la empresa, y no al revs como

700
en el pasado. Tendrn que ser capaces de evolucionar lo mismo que
evolucionan aquellos procesos y organizaciones. En esta forma se permitir el
desarrollo de una red de comunicacin y apoyo de decisin dinmica; la que
vincula ejecutivos corporativos, gerentes de planta y tcnicas de operaciones,
mantenimiento y materiales.

Utilizando la tecnologa informtica, Ios sistemas podrn ofrecer nuevas

perspectivas sobre desempeo tales como:

Tendencias de desempeo del ciclo de vida de equipos crticos.

Desempeo comparativo ciclo de vida por clase de equipo, deja conocer
de lo "bueno" y lo "malo" (Benchmarking).
Identificacin de factores claves impulsando costo de equipo, unidad, planta.
Productividad de trabajo y de equipo.
Condicin de componentes de equipo y probabilidad de sobrevivencia hasta
falla.
Disponibilidad de materiales, tendencias de movimiento y niveles de
sequridad para repuestos crticos.
Monitoreo, control y administracin de desperdicios txicos.
Planeacin, programacin, ejecucin y evaluacin de trabajo.
Disponibilidad de literatura; tcnica actualizada incluyendo; planes de
trabajo, dibujos, estndares, reglamentos entre otros. Todos; vinculados
lgicamente para facilitar el acceso por cualquier persona en cualquier
proceso de neqocio/orqanizacin de la empresa.

No se debe olvidar que la tecnologa fuerte de las aplicaciones para

mantenimiento en s no son adecuados. Los sistemas informticos no
solucionan los problemas por su propia cuenta. Es ms, si se desarrollan o se
implantan independientemente de las polticas, procedimientos y procesos /
organizaciones de la empresa, fcilmente pueden reforzar los problemas. El
mejoramiento empresarial en estos tiempos difciles demanda una fusin de
tecnologa informtica e ingeniera de negocio; herramientas nuevas, procesos
de negocios eficientes, y una estructura organizacional sana. De esta forma
servir la tecnologa a las metas comerciales.

701
 El mejoramiento empresarial en el nuevo milenio depende' de organizaciones
modernas guiadas por polticas que promuevan la extraccin de conocimiento
desde la experiencia y la aplicacin .sistemtica de ste al logro de los objetivos
del negocio. El desafo es construir organizaciones basadas en conocimiento,
apoyadas por una tecnologa informtica apropiada y capaces de aprendizaje
tcnico sostenido. D
. espues de todo, es la capacidad colectiva y humana de
aprender la que va a permitir salir del labeerito actual.

4
LOS INDICADORES DEL MANTENIMIENTO
El mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para
disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores
eficiencias con nuevos procedimientos. Como soporte de todo este esquema
estn los sistemas administrativos y de informacin que ayudan a controlar y a
conocer los costos, por ejemplo, la orden de trabajo, al anlisis de fallas y el
mantenimiento sistemtico, ya que los informes de tiempo de utilizacin del
equipo son confiables y tiles para el control de materiales, herramientas,
contratistas y de la mano de obra.

Existen diferentes mtodos para conocer y controlar los costos,

independientemente del sistema de informacin usado, el objetivo. del control
es verificar los consumos contra el presupuesto. La direccin general y la de
mantenimiento, continuamente buscan indicadores eficaces que le permitan
medir el desempeo y reflejen los esfuerzos hechos para controlarlo y mejorarlo.
Es por sta razn que se desarrollan los ndices como una relacin de factores
que inciden en los costos de operacin de procesos.

En general los ndices tienen varias funciones:

MOSTRAR LAS TENDENCIAS DE COMPORTAMIENTO DEL

MANTENIMIENTO, DE ACUERDO A LAS ESTRATEGIAS
ADOPTADAS.

702
 MOSTRAR ~A POSICIN RELATIVA RESPECTO DE UN PUNTO
DE REFERENCIA, PARA LOS DIFERENTES FACTORES Y CON
BASE EN LOS DATOS HISTRICOS D.E LOS PROCESOS.
SERVIR COMO META U OBJETIVO PARA CAMBIAR LA
FORMA DE EJECUCIN Y PLANEACIN

Estas funciones indicadoras requieren de patrones de referencia definidos por

las condiciones especficas de los procesos.

Para la recopilacin y manejo de la informacin mencionada se debe tener un

sistema estructurado de rdenes de trabajo, anlisis de fallas, de costos y de
comportamiento de los sistemas empresariales.

Como ya se ha dicho, los ndices permiten conocer las fluctuaciones y

tendencias en el comportamiento de los procesos.

Para este anlisis es importante no slo reconocer el valor numrico del ndice,
sino tambin su posicin comparada con los valores de referencia y para esto
se presenta a continuacin algunas formas para su manejo, las cuales facilitan
visualizar el comportamiento antes mencionado; uno de ellos es el uso de
grficas o diagramas lineales: que consisten en graficar en un plano cartesiano
los ndices de control contra el tiempo, expresado en los perodos de anlisis
(semanas, meses, aos, etc,).

Se puede graficar para un mismo perodo de tiempo varios ndices para

compararlos entre s, o puede graficarse cada uno en los diferentes perodos, de
tiempo para ver tendencias. Para todo tipo de grficos, se recomienda utilizar
datos de los sistemas de informacin, relacionando los valores numricos en

703
hojas electrnicas o en utilidades de los mismos ya que stas tienen muy bien
implementada la utilidad de grficas, que desee el usuario.

TIPOS DE INDICES .

- INDICADORES CORPORATIVOS.
Generalmente estos ndices son asociados indirectamente con los costos
de mantenimiento, es decir, los ndices de control estn en funcin de
factores, aparente ajenos al mantenimiento, como es el caso de volumen
de ventas y la infraestructura del proceso.

- INDICADORES DE EFECTIVIDAD DE INSTALACIONES

Estos ndices son herramientas para la definicin de cmo las
instalaciones ofrecen resultados.

- INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

COTIDIANO Y PRODUCTIVIDAD
Estos indicadores reflejan la situacin de los trabajos que debe realizar
mantenimiento en perodos de tiempo establecidos por la direccin de la
empresa.

- INDICADORES DE PLANEACIN Y PROGRAMACIN

Estos ndices son herramientas para la planeacin de las labores
determinadas o programadas por mantenimiento.

- INDICADORES DE COSTOS
Estos ndices permiten relacionar los costos con la operacin de
mantenimiento.
704
 INDICES DE GESTION - CORPORATIVOS

NOMBRE FORMULA

COSTO DE DISPONIBILIDAD
DEL TECNICO

COSTO DE MANTENIMIENTO

IMPACTO DEL PERSONAL DE

MANTENIMIENTO EN LA

EMPRESA

COSTO X UNIDAD DE /
PRODUCCION EQUIVALENTE #

UNIDAD DE PRODUCCION POR #

EMPLEADO #

ENERGIA POR UNIDAD

EQUIVALENTE #

44ert56434ert5643r56 IMPACTO

DE MANTENIMIENTO EN LAS

VENTAS

IMPACTO DE

MANTENIMIENTO EN LOS

COSTOS DE OPERACION

705
 - Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo no falle en servicio
durante un tiempo determinado, .para Ilegar a ella es necesario establecer el
nmero de puestas en servicio; su duracin operando satisfactoriamente, las
fallas ocurridas, el nmero de equipos en servicio sobrevivientes y el
porcentaje de equipos activos o sobrevivientes.

- Disponibilidad: Es la probabilidad de que un equipo sea operable (disponible

para uso) a lo largo de un perodo calendario dado.

- Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en

condiciones operacionales en un perodo de tiempo dado, cuando el
mantenimiento es ejecutado de acuerdo con procedimientos preestablecidos;
puede expresarse tambin como la probabilidad de que un equipo que ha
fallado pueda ser reparado dentro de un perodo dado de tiempo, que puede
ser caracterizado por el tiempo promedio para intervenir (TPPR)

INDICES DE GESTION EFECTIVIDAD DE

INSTALACIONES

NOMBRE FORMULA

IMPACTO DE LAS OT EN
PAROS

% %
OEE (TR)
%

706

PERDIDA DE MATERIALES

()
% FALLAS REPETITIVAS

#
# EQUIPOS CON AVERIA
#

INDISPONIBILIDAD

CONTRIBUCION DE

MANTENIMIENTO A LA

INDISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD

()
TPPR

EFICIENCIA DE
DESEMPEO

TIEMPO DE PREPARACION

5 ANLlSIS DE SITUACIONES
5.1 MEJORAMIENTO CONTINUO
Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que
continuamente mejoran la calidad y productividad.

707
 Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo
propuesto. Por esto se debe innovar, pero esta innovacin nunca va acompaada
por una retroalimentacin, lo que hace que en el instante en que se innova se
presente una mejora que se sostiene determinado tiempo y luego empieza a
decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovacin iniciando nuevamente el
ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance
el objetivo deseado.

Si se trabaja con la filosofa del Mejoramiento Continuo se obtienen beneficios

como mejoramiento en calidad, productividad, capacidad de cada uno de los
equipos, estandarizacin,' servicios de preventa y postventa a los clientes, y
competitividad en un futuro. Adems se reducen los inventarios, los tiempos
de respuesta se reducen de una forma tal que permite el ajuste segn las
necesidades de los clientes, los costos unitarios muestran una gran reduccin,
tambin el tiempo de diseo se mejora porque se tiene una estandarizacin y los
procesos muy bien definidos, por ltimo se reduce el espacio o la energa
requerida, factores determinantes en cualquier proceso.

Lo anterior muestra totalmente que el Mejoramiento Continuo es un camino

hacia la excelencia y sta a su vez es la que permite la supervivencia de las
empresas.

[1]
El mejoramiento continuo se basa en el ciclo PHVA que se expone al
continuacin en la figura 9:

La aplicacin continua y sistematica del ciclo PHVA permite el aseguramiento

y el logro de superiores niveles de desempeo.

1
http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-verificar-actuar/

708
 Figura 9, Ciclo PHVA

5.2 DIRECCIN POR OBJETIVOS

Direccin por objetivos es un sistema de dirigir, caracterizado por la
identificacin de los objetivos de la organizacin, la orientacin de los esfuerzos
de todos los niveles para logrrlos y aunado por un sistema de informacin de
control que permita dar a conocer a los distintos niveles de la ' organizacin -
segn necesidades -, el nivel de cumplimiento de sus objetivos y, dado el
caso, las variables de entorno que influyeron en la formacin de los mismos.

Generalmente hay problemas con la correcta identificacin de los objetivos

cuando no se tienen en cuenta al tratar de trasladarlos a acciones y objetivos
concretos a todos los niveles.

709
 Otra precaucin es no confundir los objetivos con declaraciones generales de
inters.

Los objetivos globales son responsabilidad plena y exclusiva de la alta

gerencia y son la materializacin de la estrategia de la empresa.

La participacin de los distintos niveles directivos y ejecutivos se dar en la

medida que la determinacin de objetivos especficos y de los programas de
accin asociados sean crebles y alcanzables.

Los objetivos son tiles porque el gerente para dirigir recursos hace un anlisis
orientado a:

Resultados, no actividades
Producto, no informes
Finalidades, no medios
Resultados, no herramientas
Resultados, no procedimientos
Qu, no cmo

Un sistema de direccin tiene varios elementos a tener en cuenta:

Objetivos: Resultado a lograr:

Deben ser concretos - especficos - definidos, limitados en el tiempo. Para
formular los objetivos adecuadamente y con criterios de efectividad, han
detenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

..

- Especficos y realistas: Deben determinar qu es lo que se debe hacer y

cundo, no deben ser presentados como actividades sino como resultado final.

710
- Alcanzables: Las acciones para alcanzar el objetivo deben recaer en su esfera
de autoridad.

- Flexibilidad: Se debe establecer, si es posible, elementos intermedios de

confirmacin.

- Inequivocos: Se debe evitar la posibilidad de interpretaciones distintas

(ambigedades),

Planes. Forma de alcanzar los objetivos:

Se pueden alcanzar a travs de acciones, medios o tiempo. Los Planes y
Programas definen, determinan y permiten:

- Cmo van a alcanzarse los objetivos.

- Qu medios fundamentales para convertir el objetivo en realidad.
- Qu tan realista es el objetivo.
- Proporcionar un itinerario para la accin.
- Proporcionar una base de control.
- Proporcionar Los recursos necesarios.
- Facilitar la coordinacin con otras reas.
- Determinar la autoridad necesaria.

Direccin. Desarrollo de los planes:

Para ello hay que desarrollar acciones tales como: Organizar, comunicar,
coordinar, motivar, y formar.

Control: Medicin de los objetivos predeterminados. Para ello hay que tener
en cuenta el objetivo que se est evaluando, el mtodo de evaluacin y a quin

711
 interesa la informacin. El control implica el dominio de los siguientes
aspectos:

- Control de suposiciones, Control de las suposiciones que sirvieron de

base en la definicin de los objetivos y programas a medio y largo plazo
Control de objetivos
- Control de planes y programas. Control de la ejecucin de cada
una de las etapas que los componen
- Control de recursos
- Control de la rutina. Tareas no cubiertas por los objetivos, ni
contenidas en los planes para alcanzarlos.

Para fijar objetivos es necesario considerar la direccin de la definicin de los

mismos y as lograr un nivel de compromiso sobre los mismos.

METODO DE
RIESGOS
FIJACION

Desmotivacion de los niveles mas bajos

De arriba abajo en Apreciacion de objetos como resultados
cascada predeterminados. Riesgo de alteraciones en la
informacin control

Riesgo de incoherencia en objetivos y

estrategias
De abajo a arriba
Objetivos orientados excesivamente al
presente

712
 En ambos casos, slo intervienen las relaciones verticales. Se prescinde de las
relaciones colaterales con el lgico riesgo de prdida de visin de conjunto y
compatibilidad horizontal. Por ello es mejor una visin global as:

Figura 10. Visin Global de la fijacin de objetivos.

Los miembros de la base de cada tringulo no se concentran en los objetivos de

su propia unidad, sino en los del conjunto
Se perfilan los objetivos de cada unidad de la base del tringulo en funcin
de la fijacin de los del conjunto

A las reuniones de fijacin es normal que los elementos de la base de cada

conjunto previamente haya recogido las recomendaciones y comentarios de los
elementos de los que ellos a su vez son vrtices. Es lgico, pues ello facilitara su
posterior trabajo.

713
 Figura 11 Objetivos de Mantenimiento

5.3 PROCESO DE ANLISIS Y MEJORAMIENTO DE

SITUACIONES
Uno de los mas exitosos esquemas de mejoramiento moderno es el uso del
metodo de anlisis y mejoramiento de situaciones, que se resume en la figura 12

714
 Figura 12. Anlisis y Mejoramiento de Situaciones

FASE OBJETIVOS

Identificar y priorizar problemas, problemas

Analisis de situaciones
potenciales u oportunidades de mejoramiento

Seleccin e identificacin del

problema u oportunidad Definir claramente el problema u oportunidad y
reconocer su importancia
(Causa conocida)

Investigar las caractersticas especificas del

Observacin problema u oportunidad con una visin amplia y
desde varios puntos de vista

Anlisis de proceso Determinar las causas fundamentales

715
 Concebir un plan para bloquear las causas
Plan de accin
fundamentales

Ejecutar el plan de accin y bloquear las causas

Implementacin
fundamentales. Tomar datos

Verificacin Comparar resultados y verificar el bloqueo fue

(Fue efectivo el bloqueo) efectivo

Normalizacin Prevenir la reaparicin del problema

Recapitular todo el proceso de aplicacin del

Lecciones aprendidas
proceso para los trabajos futuros

Figura 13. Investigacin para definir un plan de accin.

El primer paso para poder determinar una estrategia en mantenimiento es la

definicin del estado actual de la funcin mantenimiento. Esta determinacin de
hace generalmente con un diagnstico.

5.3.1 DIAGNOSTICO DE MANTENIMIENTO

Toda fijacin de objetivos debe empezar por un examen del estado actual,
este se puede aplicar con metodologas propias o extemas y generalmente
atacan los siguientes puntos:

Estructura Organizacional

716
 Ubica el rea de mantenimiento en el contexto de la estructura
organizacional y administrativa de la empresa, precisa sus funciones,
responsabilidades, actividades e interrelaciones con otras reas.

Los aspectos a considerar son los siguientes:

- Estructura orgnica de la empresa

- Polticas y objetivos de la empresa respecto al mantenimiento
- Ubicacin del rea de mantenimiento en la estructura orgnica
- Interaccin con otra reas: Compras, recursos humanos, aseguramiento
de la calidad, produccin financiera, operaciones, seguridad, ventas,
calidad entre otras.
- Relaciones con las reas de Produccin y Operaciones.
- Dependencias del rea e interrelaciones de las mismas con la direccin
de mantenimiento.

Infraestructura y Equipos de mantenimiento

Visualizan la calidad y cantidad de 'los recursos fsicos con que cuenta el rea
de Mantenimiento, permite medir su .capacidad de afrontar las intervenciones
as como los ambientes para desarrollar su labor administrativa.

Documentacin Tcnica:
Estudia si hay una buena administracin y control de los catlogos y planos
que es el reflejo de una adecuada integracin entre los recursos tcnicos y
administrativos de mantenimiento y el respeto a uno de los mayores recursos
de la empresa.

Administracin de Trabajos de Mantenimiento o Mantenimiento

Cotidiano

717
 Hace el anlisis del manejo de la Orden de Trabajo y la administracin de los
requerimientos y solicitudes de trabajo, adems de la programacin y
administracin de las labores permanentes.

Ingeniera de Mantenimiento o Planeacin

Identifica la existencia de planes de mantenimiento peridico, preventivo y
predictivo, polticas de reposicin de equipos, mantenimiento mejorativo,
procedimientos estandarizados.

Anlisis de Fallas
Examina si existe una metodologa para la determinacin y descripcin de las
fuentes que generan los daos en componentes, estructuras o equipos; adems de
proporcionar informacin para la solucin de problemas de mantenimiento y el
conocimiento de las limitaciones de todos los elementos.

Servicios de Terceros
Analiza la administracin, seleccin y control de los servicios de empresas
calificadas para mantenimiento, adems si es un objetivo fundamental para
optimizar costos y la poltica contar con el personal tcnico de experiencia
para realizar tareas de mantenimiento.

Personal
Investiga la capacidad y calidad de los empleados y los planes de formacin;
ya que los procesos de cambio en las organizaciones requieren un adecuado
manejo para lograr efectivamente: los nuevos objetivos planteados.

Almacn y Gestin de Repuestos

718
 Evala si hay integracin con inventarios y compras, identificando que la
informacin sobre materiales y repuestos este siendo oportuna y que exista un
canal adecuado entre abastecimiento y mantenimiento.

Costos de Mantenimiento
Estudia la manera como se administra la informacin de costos de
mantenimiento y los anlisis de tendencias, que es un indicativo de qu
actitud genera el causar costos y su impacto en la operacin.

Indicadores de Gestin
Ubica si el mantenimiento quiere poseer procesos clase mundial y si se hace
seguimiento de como evoluciona la empresa hacia estos procesos ptimos y
cules son los indicadores de progreso.

Uso de Sistemas Informticos

Estudia la utilizacin de herramientas de gestin, son utles porque permiten
orientar el mantenimiento a sistemas avanzados de gestin.

Instalaciones - Gestin Tecnolgica

Establece s las instalaciones y los equipos estn trabajando de acuerdo a los
parmetros de diseo y operacin lgicos para un contexto operacional tpico
de acuerdo a la razn de ser de la empresa.

Un diagnstico permite que la empresa comprenda sus fortalezas y debilidades

para enfrentar los cambios que exige un mantenimiento en este milenio.

719
6 PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

En los ltimos aos se ha mejorado la administracin del mantenimiento,

algunas empresas han introducido la preparacin del trabajo, se han instalado
controles que garanticen que el trabajo se haga en forma efectiva y de acuerdo a
lo programado, tambin se han introducido controles de costos para suministrar
a la gerencia informacin sobre planeacin y control.

Sin embargo, en muchos casos los objetivos no han logrado obtener datos reales
y precisos en situaciones crticas, en cuales basar las decisiones, debido a la gran
complejidad de los factores de influencia, as como tambin a la dificultad para
medir los resultados.

A menudo sea deja, por ejemplo, a la experiencia y al instinto de las personas de

mantenimiento la decisin de si se restauran o se instalan plantas si se mantiene
o reduce el personal o si se altera o no la estrategia de almacenamiento.

La evolucin tpica de los sistemas de administracin de mantenimiento ha sido

la siguiente: inicialmente los supervisores dominaban la organizacin y con su
experiencia en el uso prctico de herramientas y procedimientos de reparacin,
supervisaban el trabajo y llevaban a cabo mejoras, principalmente mediante el
refuerzo de partes dbiles, por lo que la planeacin permaneca en segundo
plano.

En algunas ocasiones este proceso ha sido fruto de un trabajo diseado y en

otros el desarrollo de mantenimiento se ha asociado con personas que introducen
cambios sustanciales, basados en esfuerzos individuales y no enmarcados en los
objetivos organizacionales.

Las actividades de mantenimiento estn compuestas por la planeacin, la

ejecucin, el control y las actividades correctivas basada en la retroalimentacin
de los resultados de la ejecucin de estos ltimos; la planeacin del
Mantenimiento ha tendido a depender de la experiencia y percepcin de los
operadores y a ser manejada sensorialmente debido a la dificultad para

720
 determinar cuantitativamente el estado de deterioro de los equipos, adems de no
ser constante el volumen de informacin que se ha de procesar.

La planeacin y control convencionales del mantenimiento se realizaba en hojas

de programacin de tareas del mantenimiento sistemtico de naturaleza fija y en
la inspeccin cualitativa del estado de los equipos, basada en gran medida en los
cinco sentidos del hombre; si en este contexto se quiere mejorar la confiabilidad
y eficiencia de los equipos maximizando la vida de las partes, hay que enfrentar
los siguientes problemas inherentes a la planificacin y control convencionales
del mantenimiento, que influyen sobre los fundamentos de ste:

No se conoce con certeza la expectativa de vida de diversas partes de los

equipos.
El estado de deterioro de los componentes individuales de los equipos se
determina recurriendo a inspecciones cualitativas, en gran medida mediante
los cinco sentidos, y su expectativa de vida tambin est prevista en trminos
cualitativos sensoriales.
Es difcil registrar la expectativa de vida y se confa en la memoria sensible,
debido a que no se predice cuantitativamente ya que existe gran cantidad de
informacin relacionada con gran nmero de componentes.
Se recurre al manejo sensorial para estudiar la frecuencia de reparaciones
que deben efectuarse simultneamente, como un solo trabajo de
mantenimiento.
No estn determinados cuantitativamente los datos de vida reales de los
componentes de modo que puedan ser utilizadas de inmediato para revisar el
ciclo de trabajo de reparacin o para mejorar los equipos.
La racionalizacin del procesamiento del trabajo en el rea de planificacin
de tareas de mantenimiento es insuficiente y la carga de trabajo de oficina es
siempre de volmenes considerables.

6.1 PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DEL

MANTENIMIENTO

721
Se pretende ahora analizar los principios para la administracin de la funcin
mantenimiento:

Mantenimiento es una funcin de servicio orientada al cliente.

Segn prioridades establecidas las cargas de trabajo deben ser controladas y
ejecutadas ordenadamente.
Existen actividades bsicas que se deben agrupar en funciones
administrativas.
- Solicitar
- Aprobar
- Estimar
- Programar
- Ejecutar
- Evaluar
- Informar
La gestin deber ser evaluada con ndices.
Los costos deben conocerse en tiempo real.
Mantenimiento debe poseer planes sistemticos.
Se utilizan contratistas externos y asesores.
Se debe velar por la motivacin del personal y su desarrollo.
Es necesario que mantenimiento tenga un sistema de informacin.

Es decir mantenimiento debe responder a su misin con los siguientes principios

para su desarrollo administrativo:

La actividad de mantenimiento debe conducirse sobre las bases de

prevencin, anticipacin y orden para lo cual es necesario:
- Operar bajo un programa de mantenimiento sistemtico.
- Apoyar a la supervisin por medio de la programacin.
- Integrar en prcticas y procedimientos el conocimiento operacional.
- Jerarquizar las tareas de acuerdo a su contribucin a resultados.
- Adaptar el uso de sistemas de procesamiento de informacin y control.
La administracin se debe basar en hechos y dirigirse hacia la produccin de
resultados medibles a travs de:

722
 - Establecer metas y objetivos.
- Desarrollar un sistema de evaluacin y control.
- Unificar criterios para el anlisis y uso de la informacin.
Es responsabilidad de la organizacin propiciar la realizacin del potencial
de cada persona para la cual es necesario:
- Asegurar que el personal tenga los conocimientos y experiencias
necesarias en cada puesto.
- Delegar las decisiones al menor nivel organizacional que garantice
resultados.
- Desarrollar relaciones positivas entre el personal, promoviendo la
sinergia entre diferentes protagonistas.

Estos principios facilitan la creacin de herramientas de administracin, que

permiten que la organizacin funcione adecuadamente y este funcionamiento
ser correcto en la medida que responda a las necesidades de la empresa, la
preparacin y control de trabajo, est dirigida a los siguientes objetivos:

Disponibilidad y confiabilidad orientada hacia la produccin y operacin.

Mxima utilizacin del tiempo y espacio de los equipos.
Deteccin prematura de fallas.
Optimizacin de los procedimientos de trabajo.
Mejoras de los controles de trabajo.
Mejora de los preparativos para intervenciones planeadas.
Optimizacin.

6.2 EVALUACIONES DE NECESIDADES

Una empresa enfocada a reorganizar sus reas de servicios se encuentra el

problema de la clasificacin de los trabajos, por ello es necesario unificar los
trminos; la identificacin del trabajo de mantenimiento facilita la proyeccin de
los requisitos futuros; para poder precisar las necesidades reales y poder planear
el trabajo es importante crear un lenguaje comn a las actividades del
mantenimiento.

723
Las actividades del mantenimiento son originadas por las necesidades del
sistema, se manifiestan as:

QUEJAS: Es el mtodo primario de realizar la identificacin, el grupo de

trabajo est en estado de reaccin permanente y sin planificacin alguna, tan
slo lo mnimo para resolver estas llamadas.
LLAMADAS DE EMERGENCIA: Son inevitables, pero depender de ellas
es equivalente a usar el mtodo de atencin a las quejas, sigue imperando el
modo de reaccin o alerta.
SOLICITUDES DE LOS CLIENTES: A partir de anomalas, modificaciones
o instalaciones.
NORMAS DEL FABRICANTE: Se limita a cumplir las recomendaciones
mnimas de un proveedor del equipo, as como la seguridad sugerida por l y
las polticas de la empresa, tampoco ofrece una garanta de funcionamiento.
INSPECCIONES: Ofrecen un ndice de seguridad ms alto que los
anteriores, es confiable si hay parmetros para medir niveles de desgaste o de
identificacin de fallas tpicas al comenzar el montaje del sistema de control
e informacin.
PLAN DE MANTENIMIENTO SISTEMATICO: Identifican labores, se
estiman los recursos y se presupuesta su necesidad, incluye inspecciones,
reparaciones, paradas mayores, reacondicionamientos, reemplazos
programados.

El conjunto de actividades que comprende la identificacin de necesidades,

definicin de objetivos, estructuracin de planes y programas, ejecucin de
trabajos y retroalimentacin se conocen como funciones del mantenimiento y se
resume en la figura 14.

724
 REACONDICIONAMIENTO ACTIVIDAD MEJORAS ESTUDIOS
SISTEMTICA REDISEOS REPOSICIN
HISTORIA
EQUIPOS
QUE
CRITERIO INGENIERA DE
MANTENIMIENTO PORQUE PLAN DE
DOCUMENTOS CONFIABILIDAD MANTENIMIENTO
COMO
USUARIOS
PARA QUE PROGRAMA A
EJECUTANTES
REALIZAR
EXPERIENCIA
REPUESTOS
SOLICITUDES
MANEJO OT MATERIALES
DE TRABAJO
PERSONAS

CLIENTES

INFORMES

TAREAS PROYECTOS

Figura 14. Funciones del mantenimiento

6.3 SISTEMAS DE APOYO A LA FUNCION MANTENIMIENTO

Un paso fundamental en la planeacin de las actividades del mantenimiento de
una empresa es la realizacin de tres preguntas fundamentales:

Cul es la necesidad de realizar trabajos?

Cmo distribuir el trabajo y los recursos?
Cmo dirigir y controlar el trabajo y los recursos?

Contestarlas exige un sistema de informacin que necesita apoyo de la organizacin

y sus subsistemas, mantenimiento es sistema de apoyo de otros de la empresa y est
orientado por cuatro sistemas bsicos:

725
 Apoyo gerencial:

Esto se manifiesta y revierte en polticas de direccin que constituyen el factor de

apoyo del mantenimiento, se consigue con resultados y compromiso que aumentan
el posicionamiento y nivel de autoridad.

Apoyo administrativo:

Es el conjunto de procedimientos, sistemas de informacin y procedimientos,

referidos bsicamente a procesos que permiten:

- El control de equipos.
- El control de trabajo.
- El control de materiales.
- Herramientas
- Informacin de costos.

Utilizando cinco variables claves controlables y evaluables tales como:

- Los equipos que fallan y causan costos de Mantenimiento y prdidas de

produccin, mala calidad y penalizaciones por baja eficiencia.
- El personal que conserva los equipos.
- Los materiales y partes utilizadas.
- Las herramientas empleadas.
- Los costos causados.

A su vez estas cuatro variables se relacionan con cinco factores controlables.

- El equipo que es operado, falla y consume esfuerzo de operacin y

mantenimiento.
- Las personas que trabajan con el equipo.
- Los materiales que se usan.
- Las herramientas que se emplean. Los costos en que se incurre.

El apoyo logstico o gestin de materiales:

Provee a la funcin de mantenimiento de los materiales y repuestos requeridos al

costo ms bajo; el mejor equilibrio entre los costos de hacer las compras, costos
de almacenaje y costos de los paros por la falta de existencias oportunas y
726
adecuadas, en resumen las partes, materiales y refacciones son un factor crtico y
por ello un buen sistema de control de materiales debe:

- Proveer un marco adecuado para la toma de decisiones ptimas en relacin con

operaciones actuales y futuras.
- Producir decisiones mejores y ms rpidas.
- Producir la mayor cantidad de decisiones automticas en relacin con cuestiones
de rutina.
- Proveer medidas que permitan medir los resultados de las decisiones.
Suministrar costos precisos oportunamente.
- Reducir los costos administrativos.
- Proveer un marco adecuado para la programacin, planeacin y presupuestos.
- Establecer tcnicas cientficas y matemticas para el anlisis de informacin y
de las reposiciones.
- Establecer indicadores de actuacin y normas con las cuales comparar los
resultados actuales.
- Tener un sistema adecuado de informacin.

Toda la gestin del sistema de apoyo logstico se manifiesta en los TIEMPOS DE

ENTREGA que es un factor variable clave y puede ser cuantificado como:

- Minutos: cuando el repuesto est almacenado al lado del equipo.

- De minutos a horas: cuando est en el almacn o es fabricado en el taller
industrial.
- De horas a das: cuando el repuesto es comprado localmente o fabricado en un
taller industrial.
- De das a semanas: cuando se compra de un fabricante o distribuidor regional.
- De semanas a meses: cuando tiene que ser fabricado o es importado.

Las siguientes exigencias:

- Revisin de las polticas de almacenamiento y de la relacin de los tiempos de

entrega con los costos de paros por falta de repuestos; esta evaluacin exige
ejecutar algunas actividades como: Hacer flujogramas de los procedimientos de
salidas de materiales, compras y recepcin, identificando las demoras
innecesarias y el exceso de trmites.

727
 - Determinar si los archivos de materiales son completos.
- Determinar la cantidad de tiempo que operarios y sus superiores emplean en la
administracin de materiales.
- Evaluar las tendencias de los indicadores de efectividad.

El apoyo tcnico:

Es la exigencia de soporte, asesora y detalle que comienza con el primer dibujo o

especificacin y trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida de un equipo.

- Seleccionar el equipo.
- Procedimientos para localizar puntos dbiles.
- Equipos para hacer pruebas.
- Accesibilidad.
- Equipo para Levantar y Transportar.
- Ambiente.
- Control de Variables de Desgaste.

6.4 TOMA DE DECISIONES

Todos los elementos planteados hasta ahora estn enfocados a destacar la
importancia de la informacin para tomar decisiones que permitan planificar
eficientemente las actividades de la funcin mantenimiento.

La consecucin de informacin con base en la experiencia y registros histricos

o con recopilacin de estudios anteriores y monitoreo de variables del proceso es
un factor Vital que inhibe o mejora todo el sistema. Para comprender este
modelo administrativo es preciso definir algunos trminos.

Tipos de decisiones

- PROGRAMADAS: Son rutinarias, se requiere poco anlisis, tiene poca

incertidumbre y el potencial de, sorpresa es bajo, se basan en la experiencia y el
criterio.
- NO PROGRAMADAS: Se debe llevar un proceso de anlisis cuando el suceso
es nuevo y diferente.

728
 Pasos para el proceso de toma de decisiones

- Reconocimiento de la oportunidad o problema.

- Determinar las variables que los rigen (investigacin).
- Identificacin de las lneas de accin, alternativas, combinacin de variables (es
importante la creatividad y las investigaciones precedentes).
- Evaluacin de las alternativas: Simulacin, pruebas e investigacin de los
efectos de decidirse por cada una de las alternativas con sus incertidumbres,
riesgos y beneficios.
- Implementacin y retroalimentacin: Montaje y seguimiento para monitorear la
desviacin con el comportamiento previsto.

Las decisiones tomadas no estn libres de incertidumbres por aspectos tales como:

- Las limitaciones de informacin.

- La calidad del recurso humano.
- El tiempo transcurrido entre el problema o la oportunidad y la implementacin
de la solucin.

Recopilacin de la informacin:

Para respaldar las decisiones se puede conseguir informacin de tres maneras

bsicas.

Estudios exploratorios: Sistema flexible y creativo que no sigue ningn proceso

formal en el cual se aportan ideas, se formulan hiptesis y se hacen conjeturas.

Investigacin concluyente: Sistema que tiene un proceso de estudio, se plantea la

necesidad de informacin, los objetivos del estudio, se determinan las fuentes de
datos, con estos factores se hace una recopilacin con formatos, los datos se tabulan,
se procesan, se visualizan y se emiten los resultados.

Monitoreo: Consiste en revisar las variables que permiten verificar el desempeo

del sistema permanentemente para detectar los sntomas del mismo.

Los dos primeros mtodos son asociados al enfoque sistemtico y el tercero al

enfoque analtico su uso es indiferente y es primordial la contribucin al logro de los
objetivos; siendo ideal una combinacin apropiada de cada uno.

729
6.5 HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA INGENIERIA DE
MANTENIMIENTO Y LA PLANEACIN

Existen mtodos tradicionales de uso integrado, son tiles en una moderna

gestin de mantenimiento y empresarial. Ellos son:

Histograma:

Permite descubrir y mostrar la distribucin de datos graficando con barras el

nmero de unidades en cada categora.

Diagrama de causa y efecto:

Permite explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema o de una

codificacin especfica.

Hoja de verificacin:

730
Permite reunir datos en la observacin de las muestras con el fin de empezar a
detectar tendencias. Este es el punto lgico de inicio del anlisis de situaciones.

Diagrama de dispersin:

Muestra lo que sucede a una variable cuando otra cambia, con la finalidad de
probar la teora de que las dos variables se relacionan.

Grfico de pareto:

Muestra la importancia relativa de todos los problemas o condiciones a fin de

seleccionar el punto de inicio para la solucin de problemas o para la
identificacin de la causa fundamental de un problema.

Grfico de control:

Permite conocer si la variabilidad de un proceso es debida a causas comunes o si

es debida a causas especiales; a fin de determinar si el proceso est bajo control
estadstico.

Estratificacin:

Permite subdividir valores en categoras o clasificaciones significativas y

concentrarse en la accin correctiva. Esta herramienta ayuda a analizar datos
registrados que provienen de varias fuentes pero que son tratados como un
nmero.

Tormenta de ideas:

Enfoca la atencin del usuario en la dimensin de un problema y es usada para

ayudar a un grupo a crear tantas ideas como sea posible en un tiempo
determinado.

Tcnica de grupo nominal:

Trata de que todos los participantes del grupo tengan la misma oportunidad de
manifestar su opinin al seleccionar el problema u oportunidad.

Anlisis de campo de fuerzas:

731
Permite identificar las fuerzas de resistencia y las fuerzas conducentes en un
proceso de cambio.

Grfico de desarrollo:

Permite mostrar, de la manera ms simple posible, las tendencias de puntos

observados dentro de un perodo especificado.

Diagrama de flujo:

Permite identificar la trayectoria actual e ideal que sigue un producto o servicio

con l fin de identificar desviaciones.

Capacidad de proceso:

Permite determinar el proceso, dada su variacin natural, s es capaz de

satisfacer las especificaciones establecidas por el cliente.

Diagrama de afinidades:

Permite encontrar el tema principal que agrupa a un gran grupo de ideas,

opiniones o asuntos. Las agrupaciones resultantes son ms fciles de discutir,
manejar y manipular que la gran cantidad de elementos individuales generados
originalmente.

Diagrama de relaciones:

Ayuda a detectar grficamente las conexiones lgicas entre una serie de tems e
indicar cules son los conductores y cules son consecuencias y resultados o
eventos afectados por las conductoras.

Diagrama del rbol:

Permite mostrar en forma grfica, sistemtica y cada vez ms detallada, el rango

completo de elementos que son necesarios para alcanzar una meta primaria y
cada una de las submetas relacionadas.

Grfico de programa de decisin de procesos (PDPC):

732
 Permite determinar, en forma cada vez ms detallada, eventos y contingencias
concebibles que pueden ocurrir a lo largo de la implementacin de cualquier
plan, con las contramedidas apropiadas.

Diagrama de matrices:

Permite organizar dos o ms conjuntos de ideas, asuntos, etc. mostrando

grficamente los puntos de conexin lgicos entre los tems de cada conjunto.
El diagrama de Matrices puede mostrar la presencia y fortaleza de cada
relacin.

Diagrama de actividades de trabajo:

Permite planear el programa ms apropiado para el cumplimiento de cualquier

tarea compleja y todas sus subtareas relacionadas. El diagrama determina el
tiempo total de implementacin, las tareas y las subtareas a ser monitoreadas.

Diagrama de prioritizacin de matrices:

Permite priorizar tareas, eventos, caractersticas de productos/servicios y otros,

basndose en criterios conocidos y usando la combinacin del Diagrama del
rbol y el Diagrama de Matrices. Es una herramienta para toma de decisiones.

6.6 CONCEPTO DE PROCESO Y PROBLEMA

733
 Figura 15. Concepto de Proceso

Proceso:

Es un Conjunto de operaciones sucesivas y/o paralelas, desarrolladas con el fin

de obtener un resultado definido, que satisfaga al cliente.

Problema:

Es el resultado indeseable de un proceso (tem de control con el cual no se est

satisfecho).

Oportunidad:

Es una situacin en donde hay posibilidad de mejorar un sistema, por ejemplo al

definir objetivos exigentes.

734
 Figura 16. Concepto de Problema

6.7 GUAS PARA DEFINIR CORRECTAMENTE UN PROBLEMA

Una correcta definicin del problema es vital para la planeacin. Se deben tener
presente los siguientes aspectos:

Definir las caractersticas del problema:

Quin, qu, cundo y dnde.

Definir el efecto pero no la causa.

Lo que est errado, no por qu est errado.

Concentrarse en la diferencia entre lo que es y lo que debera ser.

La diferencia puede ser un cambio o un desvo de una norma o

expectativa.

Establecer algn parmetro de medicin del problema:

Cuntas veces, cunto o cundo.

735
 Evitar generalizar en categoras que induzcan diferentes significados para
diferentes personas tales como productividad, entrenamiento, comunicacin, etc.

Ser positivo.

Evitando definiciones que no impliquen soluciones.

No definir problemas como preguntas:

Esto implica una respuesta a la pregunta y sea una solucin para el

problema.

Definir por qu el problema es importante

PROBLEMAS PROBLEMAS
QUE QUE
REQUIEREN REQUIEREN
ALTA ATENCIN
CONOCIDA
SOLUCIN

TECNOLOGA ESPECIAL

PROBLEMAS
PROBLEMAS QUE
SENCILLOS REQUIEREN
CUIDADO

CONOCIDA NO CONOCIDA
ANLISIS DE
SITUACIONES
CAUSA

Figura 17. Tipos de Problemas

6.8 ESCENARIOS DE LA PLANEACIN

736
La planeacin se dirige a las estrategias, los procesos y el manejo de los recursos
a su cargo. Se realiza despus de ubicar el mantenimiento a realizar, segn
criterios tcnicos y econmicos. Para realizar estos planes es necesario contar
con disponibilidad de recursos fsicos, humanos, de capital, de informacin y
tecnolgicos.

Los procesos se refieren a la planeacin de los trabajos y mejor modo para

realizarlos.

En los procedimientos de trabajo se deben responder las siguientes preguntas:

Qu?, Cmo?, Con qu?, Por qu?, las mismas que se deben responder a la
hora de evaluar los resultados.

Adoptar una forma adecuada de manejar la informacin permite conocer en todo

momento el estado de los trabajos, evaluarlos y conocer sus costos;
determinando aspectos bsicos para otra planificacin tales como: tiempos
perdidos, cantidad de paros, costos, etc.

Con estos datos se determina prioridades y se fijan metas para mejorar los
aspectos dbiles tales como las actividades de Mantenimiento, la operacin de
los equipos y su ubicacin adecuada.

Se hacen los planes de mantenimiento con responsabilidad?, Con qu

frecuencia se revisan los planes de mantenimiento? El rea de mantenimiento no
slo debe mantener el equipo, sino tambin asegurar que el equipo cumpla con
los propsitos para los cuales es requerido.

La delegacin de responsabilidades para el reemplazo de equipos y

componentes, desde un nivel dado, difiere de una empresa a otra, es la direccin
de la empresa la que debe tener la responsabilidad del reemplazo de unidades y
plantas y la direccin del mantenimiento la del reemplazo y reparacin de partes
y componentes.

La divisin de responsabilidades es obligatoria, porque las polticas de

reemplazo para los equipos y plantas est influenciada por factores externos
(algunos a largo plazo), tales como la obsolescencia, entorno poltico y social,
las ventas o el costo del capital, as como de factores internos (algunos a corto

737
plazo), tales corno el costo de los recursos de mantenimiento y los costos de no
disponibilidad. Por eso, el reemplazo de equipos (polticas) puede ser
considerado como parte de una estrategia corporativa. Sin embargo, un plan a
corto plazo (programacin de acciones sistemticas y correctivas) es requerido
para el mantenimiento de los equipos.

Las polticas de reemplazo y el plan de produccin o prestacin de servicios se

interrelacionan con los costos de mantenimiento y sus acciones, los cuales a su
vez, afectan el plan de mantenimiento

Para establecer un plan de mantenimiento es necesario identificar las partes de la

empresa que necesitan mantenimiento, procedimientos apropiados para cada uno
y listar dichos componentes en forma de un plan y posteriormente hacer
programas. RCM, Anlisis de Fallas, Sistemas de informacin, experiencia y
manuales de fabricante proporcionan informacin til para este proceso de toma
de decisiones.

Planeacin a largo plazo:

Ligada con los presupuestos de ventas y produccin de la empresa y dependiente

de los mismos; los perodos de tiempo con los cuales se fijan las metas,
dependen de los cambios de productos y/o renovacin del personal; son
realizados por personal tcnico administrativo de todas las reas y presentado
para decisiones a nivel gerencial.

En algunas empresas estos planes se realizan para perodos de cinco a diez aos;
el propsito principal de la planeacin a largo plazo en lo concerniente a
Mantenimiento es fijar objetivos, polticas de la empresa; los principales factores
a tener en cuenta en esta planeacin son:

- Recursos fsicos: Es necesario definir si el equipo usado en l momento es

demasiado antiguo, si su uso ha rebasado los lmites normales y si tiene
algunas modificaciones que en su momento fueron positivas pero ahora
dificultan el mantenimiento y el inventario de partes necesarias; todos estos
datos permitirn realizar un programa de cambio y renovacin de equipos,
teniendo presente adems las necesidades de espacio y traslado en un futuro,

738
 para minimizar estas actividades pues causan traumas y paros que se deben
anticipar con suficiente anterioridad.
- Recursos humanos: La preparacin de planes de aprendizaje y seleccin
para re-adiestrar al personal antiguo e integrar el personal nuevo para que
cumpla con las necesidades de los nuevos y rpidos cambios tecnolgicos de
los recursos fsicos y futuros procesos posibilita el cumplimiento de los
objetivos.
- Ingeniera y administracin: La preparacin de los ejecutivos debe ser
elaborada, proyectada y debe corresponder a los planes de crecimiento y
tecnificacin de la empresa; el aumento de la calidad del personal
administrativo es un esfuerzo de toda la gestin de mantenimiento.
- Informacin: El diseo de un sistema de informacin veraz, accesible y
rpido posibilita la evaluacin peridica de los planes de trabajo.

Planeacin a corto plazo:

Comprende lapsos de uno a dos aos generalmente y se realiza bajo la

administracin del rea de mantenimiento para ser aprobada concertada con los
clientes, se asocia con el presupuesto anual, planes bienales y trienales.

Comprende la instalacin de nuevos equipos, y como cada uno es una situacin

nueva se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Equipos para transporte e instalacin.

- Necesidades de instalacin, servicios, ventilacin. Planos.
- Personal necesario.
- Herramientas.
- Necesidades de contratistas.
- Adiestramiento del personal.
- Visita a usuarios e intercambio de experiencias.
- Necesidades de repuestos.
- Paros de produccin.
- Retiro de equipos existentes.
- Seguridad de la instalacin.

739
 En lo que respecta a los recursos de informacin, humanos y administrativos su
planeacin debe estar enmarcado en los planes a largo plazo fijados con
anterioridad.

- Trabajo cclico: Se refiere a los paros peridicos de la maquinaria y al

mantenimiento de los edificios, labores tales como: pintura, reparaciones en
equipos. Todas estas reparaciones y labores se deben programar con anterioridad
para preparar los recursos humanos y fsicos necesarios con la participacin de
los operarios, supervisores, ingenieros y el director de mantenimiento.
Los planes de mantenimiento sistemtico se establecen por frecuencias
semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y se deben ajustar a la
planeacin a corto plazo coordinndose con los otros proyectos de la empresa
para minimizar la interferencia con la produccin; un buen programa que es
flexible y a su vez controla su desarrollo. El trabajo cclico y las nuevas
instalaciones sern un buen soporte para llevar a cabo el plan de trabajo a largo
plazo.

- Planeacin del trabajo cotidiano (programacin): Debe realizarse con

eficiencia y rapidez para lo cual es necesario un buen criterio e informacin,
logrndose mejorar el rendimiento con el beneficio de un buen control del
desempeo general y la buena marcha de la planeacin a corto y largo plazo,
todo con el soporte de un gil sistema de comunicaciones e informacin; la
planeacin se debe dirigir a mejorar el rendimiento del personal disminuyendo
los viajes a verificar, conseguir herramienta, informar al supervisor, etc., lo cual
segn resultados tpicos en un rea de mantenimiento es del orden del 60%, es
decir 40% de efectividad; las actividades ordinarias deben planearse y
supervisarse y es necesario evaluar si el supervisor puede planear o si el
encargado de planear puede supervisar, de no ser as se puede conformar un
equipo que coordinadamente maneje los dos aspectos.

6.9 DEFINICIN DE CONCEPTOS

Las Funciones del Mantenimiento son:

740
 Ingeniera de mantenimiento o planeacin (macro):

Es el conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento

definen el curso de accin y las oportunidades ms apropiadas para
satisfacerlas, identificando los recursos y definiendo los medios para asegurar su
oportuna disponibilidad; los aspectos que deben ser cubiertos por la planeacin
son:

- Conocer las necesidades del cliente

- Conocer los recursos disponibles
- Conocer el alcance y magnitud de los trabajos
- Informacin sobre costos, duracin, garantas, factor de servicio.
- Conseguir informacin sobre el tipo de actividad.
- Manejar herramientas de planeacin modernas.
- Recursos humanos altamente calificados.
- Tiempo estimado y los recursos asignados se cumplen y se utilizan.
- Estandarizar procedimientos de trabajo.
- Elaborar y difundir cronogramas globales de trabajo con recursos, costos
para facilitar la toma de decisiones.
- De-finir un Plan de Mantenimiento Sistemtico.
- Hacer anlisis de vida residual y reposicin de equipos.
- Definir reacondicionamientos.

Detallando los pasos se tiene:

Definir intervenciones

Conocer los equipos y sus caractersticas

Conocer recomendaciones de los fabricantes
Conocer recomendaciones de los usuarios
Conocer recomendaciones de los ejecutantes
Definir parmetros: Variables de control
Definir parmetros: Variables de Desgaste
Analizar historia de los equipos
Estructurar intervenciones estndar
Estructurar planes de reposicin

741
 Estructurar parmetros de anlisis de vida residual
Estructurar reacondicionamientos
Emplear herramientas estadsticas

Estructurar procedimientos o instructivos

Conocer recomendaciones de los fabricantes

Conocer recomendaciones de los ejecutantes
Conocer intervenciones estndar
Asociar grupos de intervenciones estndar con grupos de equipos:
Analizar historia de los equipos
Implementar las rutinas

Definir recursos por intervencin

Conocer materiales y repuestos utilizados

Conocer empleados y oficios utilizados
Conocer herramienta utilizada
Conocer costos contratados utilizados
Analizar historia de los equipos
Definir oficios a utilizar
Definir materiales y repuestos a utilizar
Definir herramientas necesarias a utilizar
Definir costos contratados a utilizar
Asociar materiales y repuestos por equipo
Definir precauciones utilizadas

Definir actividades sistemticas e intervenciones planeadas

Conocer los equipos y sus caractersticas

Conocer recomendaciones de los fabricantes
Conocer recomendaciones de los usuarios
Conocer recomendaciones de los ejecutantes
Conocer parmetros: Variables de control Acumuladas
Conocer parmetros: Variables del desgaste acumuladas
Analizar ndices de gestin
Analizar historia de los equipos

742
 Asociar procedimientos con equipos
Analizar la vida til de los equipos
Evaluar costos de produccin

Figura 18. Definicin de acciones en mantenimiento

La ingeniera de mantenimiento no slo plantea trabajos y actividad peridicas,

tambin facilita la capacitacin y perfeccionamiento de los mtodos de
ejecucin, respondiendo las siguientes preguntas:

Mano de obra:

Qu actividad realizar?
Qu cantidad de trabajo?
Cundo lo ejecuta?
Durante cunto tiempo?
Cmo se va a distribuir?
Cul es su costo?

Materiales y repuestos:

Tipo y cantidad.
Cmo se pide?
Cundo se necesita?
743
 Cundo se debe pedir?
Dnde debe estar?
Cul es su costo?

Equipo y herramienta:

Cundo se solicita?
Dnde debe estar?
Formas de seguridad.
Cunto tiempo
Cul es su costo?

Contratistas

De qu tipo?
Cul es su costo?
Cul es su idoneidad?
Se contratar por tareas?

Programacin o planeacin micro:

Se define como programacin a todas las acciones tendientes a organizar la

ejecucin de un conjunto de actividades y tareas en un perodo generalmente
preestablecido, distribuyendo frente a las necesidades derivadas de la "carga de
trabajo programable" los recursos con la finalidad de optimizarlos.

La programacin comienza cuando existiendo un perodo de "tiempo

programable" y una "carga de trabajo programable", se inicia la elaboracin del
programa y finaliza cuando est controlado, es pasado al usuario para su
aprobacin y posterior ejecucin.

Hay que establecer un orden de ejecucin, es decir, es necesario planear las

tareas elaborando rutas de ejecucin o procedimientos de trabajo con
implantacin de rutinas.

Comprende los siguientes aspectos:

- De comn acuerdo y segn recursos determinar cundo hacer las cosas.

- Anlisis de requerimientos.

744
 - Clasificacin de necesidades.
- Retroalimentacin para elaboracin de programas de trabajo.
- Cronograma de trabajos y rendimientos de operarios.
- Conocer previamente el detalle de las actividades a realizar, teniendo en
cuenta recursos, costos, tiempo y procedimientos.
- Definir con operaciones los trabajos y cronogramas de actividades.
- Consecucin de recursos (equipos, materiales, personas, etc.) a tiempo.
- Calcular los costos del programa.

Detalladamente la programacin consiste en:

Definir necesidades de intervencin

Conocer estado de: Variables de control

Conocer estado de: Variables de desgaste
Analizar historia de los equipos
Conocer actividades sistemticas
Definir solicitudes de trabajo
Conocer los costos de intervenir (Estimar)
Conocer los costos de no intervenir
Conocer los procedimientos e instructivos
Asociar solicitudes de trabajo con tareas

Evaluar recursos disponibles

Definir empleados disponibles

Definir materiales y repuestos disponibles
Definir herramientas disponibles
Definir contratistas disponibles
Conocer evolucin presupuestos
Conocer planes de operacin y produccin

Analizar necesidades y capacidades

Conocer necesidades de intervencin: Actividades sistemticas y

actividades condicionales
Conocer los equipos y sus caractersticas

745
 Conocer empleados disponibles
Conocer materiales y repuestos disponibles
Conocer herramientas disponibles
Conocer contratistas disponibles
Conocer restricciones: (Programa produccin y calendario)

Definir trabajos a ejecutar

Conocer necesidades de intervencin: Actividades sistemticas y

actividades condicionales
Conocer capacidades de ejecucin: Recursos
Definir las actividades a realizar: Actividades sistemticas y actividades
condicionales: Programa tentativo
Optimizar las actividades a realizar: Actividades Sistemticas y
Actividades condicionales
Verificar por parte del ejecutante.
Generar programa de mantenimiento definitivo (Priorizar)
Generar orden de trabajo a ejecutar

Ejecucin:

Es el conjunto de actividades tendiente a realizar los "requerimientos de

mantenimiento" expresadas como trabajos especficos de cualquier tipo.

Maneja desde la recepcin de los programas o el requerimiento de atencin en el

caso de las emergencias, pasando por toda la labor preparatoria, bsqueda de
repuestos, herramientas, asignacin del personal, instrucciones sobre
procedimientos, etc., hasta la realizacin correcta de las tareas y puesta en
servicio del equipo y/o zona intervenida.

Debe cubrir los siguientes aspectos:

Coordinar

Conocer programas de mantenimiento

Conocer O.T. a ejecutar
Conocer los medios de transporte disponibles
Conocer herramientas disponibles
746
 Conocer materiales y repuestos disponibles
Conocer contratistas disponibles
Conocer empleados disponibles
Realizar contratacin
Realizar pedidos materiales y repuestos

Preparar

Conocer programas de mantenimiento

Conocer O.T. a ejecutar
Conocer la historia de los equipos
Conocer los equipos y sus caractersticas
Conocer los materiales y repuestos
Conocer el estado actual de los equipos
Conocer herramientas
Conocer planes de trabajo
Realizar el trabajo

Informar

Informar estado de variables de control

Informar estado de variable de desgaste
Informar empleados utilizados
Informar materiales y repuestos utilizados
Informar herramientas utilizadas
Informar contratistas utilizados
Informar intervenciones realizadas: Historia de los equipos
Informar precauciones utilizadas
Acumular variables de desgaste
Asociar variables de control con orden de trabajo

Anlisis de gestin y control:

Es el conjunto de actividades tendientes a verificar el desempeo correcto de la

preparacin, de su realizacin concreta, el control funcional y la formacin al
sistema: posteriores a la ejecucin.

747
El control debe cubrir los siguientes aspectos:

Recopilar informes
Procesar en sistemas de control
Acumular informacin clasificada
Generacin de ndices de gestin
Conseguir informacin de paros generales
Relacionar paros con historia de los equipos
Relacionar variables de desgaste con historia de los equipos.
Relacionar variables de control con historia de los equipos
Costear empleados utilizados
Costear materiales y repuestos utilizados.
Costear herramienta utilizada
Informar consumos contratistas utilizados
Relacionar costos con equipos
Comparar la informacin Informar a la planeacin
Graficar indicadores
Afectar presupuesto

INDICES DE GESTIN PLANEACIN Y PROGRAMACIN

NOMBRE FORMA

RECURSO CONSUMIDO
% DE CERTIDUMBRE
RECURSO PLANEADO

TOTAL EQUIPOS REGISTRADOS EN

% EQUIPOS EN EL SIM (CMMS) EL SIM

TOTAL EQUIPOS EN LA EMPRESA

TOTAL DE EQUIPOS

% DE EQUIPOS NORMALIZADOS NORMALIZADOS

(MEJORADOS) TOTAL DE EQUIPOS A

NORMALIZAR

748
 HORAS-HOMBRE EXTRAS DE
MANTENIMIENTO
% HORAS EXTRAS
HORAS-HOMBRE TOTAL DE
MANTENIMIENTO

HORAS EQUIVALENTES COSTO HORAS EXTRAS PAGADAS

PAGADAS EN HORAS EXTRAS COSTO HORAS EXTRAS NORMAL

# DE ORDENES PLANEADAS
% DE PLANEACIN DE OT
# DE ORDENES RECIBIDAS

# DE ORDENES PROGRAMADAS
% DE PROGRAMACIN DE OT
# DE ORDENES RECIBIDAS

# DE ORDENES TERMINADAS
% DE TERMINACIN DE OT
# DE ORDENES RECIBIDAS

% DE ELIMINACIN DE TOTAL DE FALLAS ELIMINADAS

PROBLEMAS TOTAL DE FALLAS OCURRIDAS

% ANLISIS DE FALLAS TOTAL DE FALLAS ANALIZADAS

CUBRIMIENTO TOTAL DE FALLAS OCURRIDAS

6.10 MANTENIMIENTO SISTEMTICO

Puede definirse como la conservacin de los recursos fsicos como resultado de

inspecciones e intervenciones peridicas; que evidencian y corrigen situaciones
anormales con el fin de restaurar los equipos a una condicin estndar, para
minimizar los paros o un desgaste acelerado. Es una filosofa de trabajo dirigida
a identificar, analizar, minimizar y evitar las averas y en cada empresa puede ser
tan refinado como se quiera, la aplicacin trae grandes beneficios:

749
 Menos tiempo prdida
Menos desgaste de los recursos fsicos
Menos reparaciones repetitivas
Menos reparaciones a gran escala
Menos costos por fallas imprevistas
Menos reemplazos de equipos que fallan prematuramente
Mejor calidad de los productos
Mejores condiciones de seguridad
Mejor control de las labores
Mejor ambiente entre los operarios y directivos
Mejor control de repuestos
Identificacin de las causas de las fallas ms frecuentes y su
correspondiente remedio.
Identificacin de los equipos ms costosos desde el punto de vista
mantenimiento.

Como es claro las ventajas son mltiples y diversas, sin embargo en cada
empresa las condiciones son diferentes e incluyen en su factibilidad las
condiciones expuestas de ubicacin y enfoque. La densidad de mquinas que
exista por metro cuadrado, el tipo de proceso, el costo del minuto de paro que
justifican el montaje de un plan de mantenimiento sistemtico total o
parcialmente.

Sin embargo no es la solucin a todos los problemas de mantenimiento, si un

estudio de una empresa arroja resultados negativos para su justificacin, se
puede limitar a las mquinas ms costosas, ms crticas, fuera de norma, con
problemas recurrentes as se realicen ajustes peridicos hasta lograr un nivel
satisfactorio. Su implantacin inicialmente aumenta los costos pero luego los
disminuye rpidamente.

Para comenzar las tareas de .planeacin se traza un plan general para motivar a
los que se van a involucrar y a la gerencia; si se poseen registros de mquinas
paradas por el mal mantenimiento se podrn fijar metas es decir, se debe
comenzar por conocer cules son los costos de mantenimiento, los recursos
fsicos y sus necesidades, se debe recopilar catlogos, planos y manuales, se

750
debe concertar con el rea de operaciones las funciones requeridas de los
equipos y se deben evidenciar sus limitaciones; es fundamental implementar el
sistema de rdenes y solicitudes de trabajo; en sntesis: El primer paso es
recopilar informacin para decidir los correctivos, posibles reposiciones,
reacondicionamientos y las actividades sistemticas.

Todas estas tareas conllevan tiempo y recursos y se deben clarificar a la hora de

promocionar el proyecto, los beneficios son adquiridos despus de un buen
tiempo; generalmente los ingenieros estn atiborrados de trabajo y es necesario
redistribuir funciones o contratar una ayuda adicional exclusiva para el montaje
del sistema y su control posterior. El plan para cada empresa exclusivo y aunque
guarde semejanza con otros debe revaluarse las experiencias de empresas
similares.

Despus del anlisis se debe precisar que se necesita intervenir, cada cuanto y
porqu, qu actividades se ejecutarn; se debe establecer qu actividades son
necesarias y cada cunto.

Concluyendo, despus de conocer los equipos, estudiar los catlogos y recopilar

las experiencias anteriores se determina que trabajos, con quin, cmo y dnde y
cada cuanto deben realizar a cada mquina, para lograrlo se pueden usar las
planillas presentadas como gua hasta llegar al resultado final, dicho resultado se
manifiesta en dos documentos; las instrucciones de mantenimiento y los planes
de trabajo.

La filosofa del mantenimiento sistemtico es el evitar las reparaciones

imprevistas como resultado de un trabajo con una idea muy precisa: Prevenir
todo es costoso como no prevenir nada; por ello su trabajo debe ser selectivo, de
manera que se ejecuten slo las tareas indispensables, en sus primeras etapas se
tiende a sobre-inspeccionar pero la retroalimentacin ayuda a precisar las labores
absolutamente precisas.

Para determinar un plan de mantenimiento referido a las acciones precisas a

ejecutar sobre los equipos, existen diversos mtodos de tomar la decisin:

Anlisis de fallas

751
 RCM
Anlisis de modos de Falla
Manuales de Fabricante
TPM

CONCEPTUALIZACIN DE TAREAS

EQUIPO

ZONA 1 ZONA N

COMPONENTE 1 COMPONENTE 1 COMPONENTE N

FALLA FALLA FALLA FALLA

SNTOMA O EFECTO SNTOMA O EFECTO SNTOMA O EFECTO SNTOMA O EFECTO

ACCIN ACCIN ACCIN ACCIN

TAREA TAREA TAREA TAREA

COMPONENTE+ACCIN COMPONENTE+ACCIN COMPONENTE+ACCIN COMPONENTE+ACCIN

Figura 20. Anlisis de posibles fallas

Cada uno proporciona datos con los que se determinan prioridades y se fijan
metas para mejorar los aspectos dbiles tales como las actividades de
mantenimiento, la operacin de los equipos y su ubicacin adecuada. Estos
aspectos y el diagnstico logrado implican una estructura de informacin
flexible y completa. Conociendo la cantidad y la ubicacin de los equipos se
debe determinar que revisiones o inspecciones, reparaciones, instalaciones,
cambios, modificaciones y manufacturas que se deben llevar a cabo estipulando
su tipo y frecuencia.

En el anlisis de los equipos se parte de los sistemas, se pasa a los subsistemas,

luego a los equipos y sus componentes, se determinan las variables, se analizan
las relaciones para poder disear inspecciones que puedan determinar el estado

752
de los equipos y saber decidir qu hacer en los eventos que ocurran. Hay que
establecer un orden de ejecucin, es decir, es necesario planear las tareas
elaborando rutas de ejecucin y procedimientos eficientes de trabajo.

En otras palabras las actividades del mantenimiento expresadas como tareas o

trabajos se convierten en la unidad de ejecucin del trabajo de mantenimiento; el
trabajo se rene en un rango econmico para formar una tarea; esta es la manera
ms econmica de formar tareas; ms an, al llevar a cabo esta tarea, es
necesario preparar los materiales requeridos, verificar las posibilidades del
presupuesto, la cantidad de personal y con base en sus resultados, se determina
la tarea que ha de ejecutarse en las fechas de intervencin peridica, etc.,
despus del ajuste final.

NDICE DE GESTIN PLAN DE MATENIMIENTO

NOMBRE FORMULA

# DE OT SISTEMATICAS

% DE GENERACIN DEL PLAN GENERADAS

(OT) # DE OT SISTEMATICAS EN EL
PLAN

# DE OT SISTEMATICAS

% DE CIERRE DE OT DEL PLAN TERMINADAS

GENERADO # DE OT SISTEMATICAS
GENERADAS

# DE OT SISTEMATICAS
TERMINADAS
% DE CIERRE DE OT DEL PLAN
# DE OT SISTEMATICAS EN EL
PLAN

% DE GENERACIN DEL PLAN # DE TAREAS SISTEMATICAS

(TAREAS) GENERADAS

753
 # DE TAREAS SISTEMATICAS EN EL
PLAN

# DE TAREAS SISTEMATICAS

% DE TERMINACIN DEL PLAN TERMINADAS

GENERADO (TAREAS) # DE TAREAS SISTEMATICAS

GENERADAS

# DE TAREAS SISTEMATICAS
TERMINADAS
% DE CIERRE DE PLAN (TAREAS)
# DE TAREAS SISTEMATICAS EN EL
PLAN

TIEMPO PROMEDIO DE EJECUCIN

DESVIACIN PROMEDIO DEL DE ACTIVIDAD SISTEMATICA

TIEMPO DE EJECUCIN TIEMPO PLANEADO DE ACTIVIDAD

SISTEMATICA

TOTAL DE OT SISTEMATICA CON

% DE OT DEL PLAN QUE PARO PROGRAMADO
OCASIONAN PARO
TOTAL DE OT SISTEMATICAS

# DE RUTAS
% DE RUTAS EN EL PLAN
# DE ACTIVIDADES SISTEMATICAS

TOTAL DE OT

% DE OT EN EL PLAN TOTAL DE ACTIVIDADES

SISTEMATICAS

TOTAL EQUIPOS EN EL PLAN

CUBRIMIENTO DEL PLAN
TOTAL EQUIPOS EN LA EMPRESA

% DE OT GENERADAS POR TOTAL DE OT ORIGINADAS POR

754
 MANTENIMIENTO RUTAS DE INSPECCIN

TOTAL DE OT

6.11 EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

El tiempo estimado en las tareas y planes de trabajo es un tiempo normal

con cierto margen de seguridad que incluye desplazamientos; ejecucin,
distribucin, y descansos es decir la planeacin de los tiempos de trabajo
consiste en calcular el tiempo necesario para ejecutar los trabajos, con
ello se logra presupuestar y definir carpas de trabajo.

Apuntarlo:

Consiste en apuntar el tiempo cada ejecutante de la labor o un apuntador,

es un mtodo rpido pero inexacto por que no segmenta las actividades y
se contabilizan tiempos innecesarios, la toma de datos debe manejarse
apropiadamente.

Registro del tiempo:

Se realiza dividiendo la actividad en segmentos y se clasifican, si se van

a repetir en otras labores para sistematizarlas y utilizarlas en catlogos o
formatos.

Estimacin y comparacin:

Consiste en estimar y comparar con base en trabajos, tipos o modelos; el

problema es obtener estos tiempos modelo, despus de obtenerlos se
divide la ACTIVIDAD en operaciones y se hace una equivalencia con los
tiempos de trabajo modero. Entre ms trabajos existan y ms intervalos
se requieran menos error existir.

Catlogos de tiempos:

755
Se utilizan tiempos estndar que son los tiempos que se deben emplear
para realizar un trabajo especfico de mantenimiento, los valores
normalizados se usan para planificar, presupuestar mano de obra, medir
rendimientos y proporcionar incentivos; estos tiempos son logrados
utilizando los tres pasos anteriores: suposiciones, estimaciones, anlisis
estadstico, medidas y observacin.

Los tiempos estndar comprenden los tiempos bsicos para realizar el

trabajo, tiempo de descanso, traslado y distribucin.

Estos tiempos se encuentran en manuales de operaciones, ingeniera

industrial y mantenimiento, o se determinan segn es cada caso o tipo de
industria.

El objetivo de un programa de tiempos es delimitar el comienzo y el final

de las operaciones de una tarea.

En mantenimiento correctivo es bastante difcil ya que las operaciones no

suelen repetirse en iguales condiciones y hay pocas que se repiten de
nuevo en el mismo orden. De otro lado una intervencin de
Mantenimiento sistemtico se divide en varias tareas de las cuales
muchas de ellas son comunes para diferentes equipos.

En general en las actividades de mantenimiento para el anlisis de cada

labor por separado y la aplicacin de los tiempos elementales se
requieren muchos perodos de tiempo y aporte de la historia de la planta.
Se puede adoptar un sistema sencillo y rpido, tal como anotar los
tiempos en cada fase de operacin. Este mtodo es aplicable a trabajos
donde la frecuencia de repeticin es bastante alta y el nmero de
operaciones distintas no es muy extensa.

Con una estructura de recopilacin de datos adecuada es posible para una

empresa determinada y para las distintas clases de mantenimiento
conocer siempre un tipo de curva tpica de la tendencia de los tiempos de
intervencin y su distribucin bajo diferentes parmetros; por ejemplo si
una distribucin determinada muestra una cantidad relativamente grande

756
de trabajos con duracin de alrededor de un nmero de horas, se pueden
aplicar mtodos cuantitativos que indiquen desviaciones que muestran
tiempos tpicos de duracin de las labores.

Lgicamente estos valores sern representativos en grupos de tareas de

similar estructura, independientemente del tipo de mantenimiento y su
determinacin ser vlida slo cuando sea vlido el hallazgo del
parmetro para su posterior aplicacin.

Para una correcta aplicacin de un sistema de tiempos:

Se asigna a una actividad un tiempo definido como valor

promedio del grupo de actividades, este valor representa el
intervalo de tiempo en el cual un operario normal, en condiciones
normales puede realizar el trabajo.
Un trabajo de larga duracin puede dividirse en operaciones de tal
modo que se puede disponer de tareas significativas para la
comparacin y correspondiente relacin.

Un sistema de solicitud de servicio y orden de trabajo permite conocer

informacin til sobre trabajos especiales que ayudarn a determinar los
valores de tiempo para los mismos; sin embargo siempre habr un trabajo
cuyo valor no sea posible encontrar.

Para garantizar confiabilidad en estos sistemas debe registrarse el

porcentaje del tiempo de espera que puede determinarse comparando las
horas totales trabajadas con un promedio confiable por perodo y el
retraso acumulado con el retraso acumulado medio.

El empleo de tiempos estndar es una solucin acertada para la

remuneracin y planeacin del mantenimiento, aunque requiere de varios
aos para su implementacin y de personal que continuamente est
revisando los tiempos ya estimados y hacer los cambios pertinentes.

El factor de utilizacin de la mano de obra crece con la mejor

preparacin y planificacin y por eso la comparacin de los tiempos
reales con los estndar es aplicable a trabajos, de los cuales, ya se

757
 conocen los pasos a seguir, los materiales, repuestos y herramientas
necesarias para realizar una labor determinada; si sta no ha sido
planificada o si se trata de una emergencia la movilidad del trabajador
aumentar hacia el taller o hacia el almacn de herramientas y repuestos
para ir supliendo las demandas del trabajo no previsto; los tiempos
standard en tales casos pueden ser ms difciles de controlar, salvo que se
trate de trabajos que se efecten con una frecuencia significativa coma
para permitir dicho control.

Con la obtencin de los tiempos se logra fijar los tiempos para cada
operacin o tiempo prefijado para la realizacin de cada labor de
mantenimiento.

Estimar el tiempo necesario para cada trabajo es uno de los objetivos del
mantenimiento pues le permite planear con ms certeza su gestin.

Todas las mquinas por diferentes que sean tienen partes similares, sin
embargo estimar cada trabajo si la planta es muy especfica solo se
lograr despus de muchos aos y a travs de datos histricos y con un
confiable sistema de informacin.

Realizar secuencias de trabajo facilita la implementacin de programas

peridicos y sistemticos, pues proporciona informacin acerca de la
duracin de las actividades, materiales y repuestos empleados, la
estimacin se mencionar en el tema de Mantenimiento sistemtico pues
todos estos procesos y estrategias se dirigen a su estructuracin.

7 LOS COSTOS EN MANTENIMIENTO

La finalidad bsica de una gestin de costos es estimular la optimizacin del uso
de mano de obra, la cantidad de materiales y los tiempos de paro; estableciendo
objetivos con diferentes bases de comparacin, estos son puntos de equilibrio
(compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.
Aunque el capital no es el nico factor de considerar en el acontecer del
mantenimiento, muchas de sus estrategias deben manifestarse como dinero, la

758
 toma decisiones es fuertemente influenciada por este factor, pues solo planes que
realmente impliquen beneficios tangibles tiene presentacin; es decir si se
enfoca el trabajo de mantenimiento globalmente cada esfuerzo que se haga para
mejorar los procesos y controles aunque satisfaga requerimientos de bienestar y
mejoramiento de los recursos humanos y fsicos, debe estar respaldado en un
aumento cuantificable de la efectividad del proceso; es por ello que cada
variable del sistema debe estar representada y medida para poder estimar la
contribucin de cada rea en el producto final.
Conocer el valor de un minuto de produccin, el costo de cada metro cuadrado
de rea, distribucin porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas
en el producto facilita la visualizacin de las tendencias de las diversas
estrategias que se quiera aplicar en la organizacin.

7.1 COSTO DE POSESIN DE UN EQUIPO

El costo de posesin de su equipo comprende cuatro aspectos:

El Costo de Adquisicin
Incluye costos administrativos de compra, impuestos aranceles,
transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.
El Costo de Operacin
Incluye los costos de mano de obra, materia prima y todos los gastos
directos de la produccin.
El Costo de Mantenimiento
Est compuesto por:
- Mano de obra (directo)
- Repuestos y materiales (directo)
- Herramientas (directo)
- Administracin (indirecto)
- Generales (Para el funcionamiento de la empresa: Indirecto)
- Servicios contratados (directo o indirecto)
- Tiempo perdido que incluye: Producto perdido y horas extras de
reparacin cadas de ventas.

759
 Costos de dar de baja a un equipo
Se hace cuando mi equipo se hace obsoleto.

7.2 COMPROMISO DE MANTENIMIENTO RESPECTO A LOS

COSTOS[2]
Recordando que los objetivos de la funcin de mantenimiento son
bsicamente:

Dirigir el mantenimiento de manera que se obtenga costos totales

mnimos de operacin.
Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones
operacionales en un porcentaje ptimo de tiempo.

La consecucin de estos objetivos deben ser manejada de tal manera que los
costos controlables de equipo de deban a:

Los costos de mantenimiento requerido para mantener un equipo en

operacin.
Los costos de poner en lnea los equipos redundantes cuando el equipo
principal esta inoperable.
Costos de prdidas de productos cuando el equipo principal esta
inoperable y no hay otros equipos disponibles.

Esto exige comprometerse para conocer las funciones bsicas de la

produccin y operacin; pueden resumirse como fabricar, ensamblar, extraer
o producir la cantidad correcta de productos y que es necesaria para
satisfacer la demanda de ventas; a los costos ms bajos disponibles, por ello
debe hacerse el mantenimiento participe en la responsabilidad de:

Conseguir el costo directo de producir, almacenar y operar para

obtener productos ptimos.
Minimizar el costo de penalizacin ocasionando cuando una venta se
pierde.

2
Gestin de Mantenimiento, Empresas pblicas de Medellin, Carlos Prez Jaramillo

760
 El planteamiento permite concluir que cada paso y proceso del sistema y
en este caso de la funcin de mantenimiento debe estar parametrizado
para evaluar sus costos, conocer su desarrollo y planificar su manejo; es
evidente que esto solo se consigue con un sistema de informacin
diseado para entregar datos que faciliten el cumplimiento de los
requisitos mnimos trazados y que posibiliten responder preguntas tales
como:

Como lograr ms de la funcin mantenimiento?; Como aumentar su

efectividad?, Como aumentar la productividad?, Como optimizar sus
costos?, Como mantener ms y mejor sin aumentar los costos?.

Tratando de maximizar las ganancias a corto plazo, algunas veces se

reducen las actividades de mantenimiento resultado en un presupuesto
considerable menor que los gastos necesarios para mantener propiamente
las instalaciones.

Una de las mejores maneras de presentar las necesidades monetarias de la

funcin mantenimiento es pronosticar a la organizacin el efecto
culminante de un mal presupuesto en funcin de los costos futuros.

Estos costos pueden expresarse en dinero y relacionados con la perdida

de horas hombre de produccin; son resultado de las fallas de equipos; la
merma en la duracin de su vida til que requerir un reemplazo ms
temprano o su rehabilitacin debido a un mantenimiento inapropiado.

7.3 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO[3]

En las empresas organizadas, donde existen buenos sistemas de

informacin las variables que miden el desarrollo de la operacin, se
visualizan fcilmente en los costos de mantenimiento y manifiestan un alto
grado de inters por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento.

3
Gestin de Mantenimiento, Empresas pblicas de Medellin, Carlos Prez Jaramillo

761
La falta de inters en el control de los costos de mantenimiento en muchas
de las empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia.

Algunas Gerencias tienen la sensacin acertada o no de que se desperdician

en la funcin mantenimiento grandes cantidades de dinero; en algunos
casos un gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden reducirse
sustancialmente.

El manejo adecuado de los costos de la funcin mantenimiento ha ayudado

a varias empresas a vislumbrar la barrera entre la competitividad y la ruina,
el caso contrario a sucedido en empresas que han perpetuado anacrnicos
equipos y las han innovado tecnolgicamente sin estar preparadas para el
reto de asimilar los nuevos conocimientos y procesos.

La infraestructura bsica que permite adelantar tareas para controlar costos

requiere de algunos elementos que faciliten la toma de acciones concretas.

Un elemento fundamental es el sistema de informacin; permite conocer los

costos a tiempo con exactitud y veracidad; se necesita que la informacin
sea oportuna, es decir es necesario disear el flujo de datos para que sean
procesados y analizados rpidamente para tomar acciones correctivas.

Otro elemento; la comunicacin y el ambiente propicio de una organizacin

comprometida, se requiere controles precisos, personal calificado,
capacitacin, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad para
administrar una de las ms difciles operaciones empresariales: La funcin
mantenimiento.

Todas las personas dentro de la organizacin deben estar comprometidas

con la poltica de velar por los costos, informado de su estado y de su
contribucin para controlar el sistema de costos, debe diligenciarse con la
mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir
la informacin necesaria en el sistema.

762
7.4 TIPOS DE COSTOS DE MANTENIMIENTO[4]
La funcin mantenimiento involucra diferentes costos directos, indirectos,
generales y de tiempos perdidos.

Costos Directos:

Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la

conservacin de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se
emplea el equipo y la atencin que requiere; estos costos son fijados por la
cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles
que se realizan a los equipos, comprendiendo:

Los costos directos de mantenimiento son asignados a las rdenes de

trabajo a travs de los siguientes elementos de costo: Mano de obra,
Materiales, Herramientas y Contratacin.

Estos costos son cargados a los equipos que se les presta servicio de
mantenimiento. Cualquier costo que se genere debe ser cargado ala equipo
a travs de una orden de trabajo, esta puede ser creada para dar
mantenimiento correctivo, sistemtico, predictivo, mejoramiento ajeno a
terceros o recuperacin y/o fabricaciones para bodega.

- Mano de obra: Tarifa/hora por especialidad por el nmero de horas

utilizadas de la especialidad.
- Herramientas: Tarifa/hora de herramienta por el nmero de horas que
fue utilizada.
- Materiales: Valor unitario de material/repuesto por el nmero de
unidades utilizadas.
- Costos Contratados: Tarifa/tarea o labor ejecutada por el nmero
total de tareas cargadas a la orden de trabajo.

Toda intervencin de mantenimiento emplea recursos internos y externos

y debe estar respaldada por una orden de trabajo (OT) y as todo recurso
planeado, programado y empleado dentro de una (OT) debe referirse con

4
Gestin de Mantenimiento, Empresas pblicas de Medellin, Carlos Prez Jaramillo

763
la cantidad consumida; la OT facilita la aprobacin de la actividad
porque posibilita la estimacin y en la posterior ejecucin permitiendo
que se asocien sus insumo o elementos utilizados, lo que permite
involucrar un costo al liquidar estos recursos con tarifas establecidas.

Todo trabajo realizado por un contratista debe indicar claramente los

montos de mano de obra directa, materiales, herramientas y debe incluir
en ellos su utilidad y costos administrativos. De la misma forma, toda
factura resultante de un servicio prestado debe estar igualmente
estructurada por tareas para no crear una nmina paralela.

Figura .. Modelo de Costos para Orden de Trabajo

El concepto de centro de costos es amplio. Bajo esta denominacin es

posible agrupar varios equipos segn el criterio que se haya escogido.
Desde el punto de vista del modelo de costos, la utilidad de esta
definicin radica en poder formar agrupaciones de equipos cuyos costos
de mantenimiento sean distribuidos en un centro especfico. Igualmente,
las agrupaciones posibles de centros de costos permite consolidar la
informacin en niveles mayores de responsabilidad y registrarlos a travs
del tiempo a fin de determinar su comportamiento.

764
 Costos Indirectos:

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una

operacin o trabajo especfico. En la funcin mantenimiento, es el costo
que no puede relacionarse a un trabajo especfico. Por lo general, suelen
ser; la supervisin, almacn, instalaciones, servicio de taller, accesorios
diversos, administracin, servicios pblicos, y otros.

Con el fin de conocer los distintos costos de operacin de la funcin

mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos
entre los diversos trabajos, as se podr calcular una tasa de consumo
general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el nmero
de horas totales de mano de obra de mantenimiento asignadas.

Para que los costos indirectos tengan utilidad como instrumento de

anlisis debern clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo
del variable en algunos casos se asignan como directos o indirectos.

Por ejemplo: Se puede discutir la factibilidad de involucrar como

consumo directo de la OT los gastos de viaje y desplazamientos para
ejecutar Orden de Trabajo o si es directamente asociable a un trabajo
unitario.

Al analizar el impacto global de este aspecto en el total de los costos de

mantenimiento; si la suma de los gastos de viaje es alto con respecto a la
ejecucin de las labores se pueden involucrar directamente a la Orden de
Trabajo, o si es directamente asociable a un trabajo unitario.

Lgicamente, ya surgi la pregunta: Qu es alto?

Si el costo total de los gastos de viaje es mayor al 30% del costo total de
la OT; empieza a tenerse una tenerse una contribucin igual a la que en
promedio tiene la mano de obra (25%).

Es decir; si de un 100% de costo de mantenimiento:

765
El 60% corresponde a materiales, el 25% corresponde a la mano de obra
y el 5% corresponde a costos indirectos (sin viticos, pasajes y gastos de
viaje).

Si se conoce con el sistema contable que en el mismo periodo el monto

del consumo de gastos de viaje, viticos y pasajes es un 30% del total o
sea un 24% todo el acumulado; en ese momento vale la pena hacer el
seguimiento unitario de esos insumos que se pueden asociar a cada
Orden de Trabajo.

Costos Generales:

Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo
o de funciones, no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a
las reas que desempean labores que se relacionan directamente con el
negocio.

Para que los gastos generales de la funcin mantenimiento tengan

utilidad como instrumento de anlisis, debern clasificarse con cuidado,
a efecto de separar el costo fijo del variable, en algunos casos se asignan
como directos o indirectos.

Los costos asignados a las reas de mantenimiento por influencias

indirectas de reas de apoyo no son considerados generalmente, pues
sobre estos, la administracin de mantenimiento no tiene ninguna accin
segn unos modelos de anlisis. Sin embargo a la hora de prestar el
servicio, no habra infraestructura de administracin del dinero,
seguridad, entre otros.

Es cierto que los costos que asumen la funcin mantenimiento por

concepto de costos de administracin se denomina costos asignados y
son fijados por niveles de autoridad que van ms all de las reas de
mantenimiento.

Y tambin generalmente estos costos no se consideran por no ser

controlables para la organizacin de mantenimiento, son manejados por
sistemas externos de informacin y su determinacin es dispendiosa.

766
Este punto es discutible porque si bien es cierto que generalmente no se
tiene en mantenimiento dominio sobre estos aspectos; tambin es verdad
que mantenimiento consume de esos recursos para poder ejercer su
funcin, una manera de visualizar esto es la abstraccin de que
mantenimiento es una empresa, por lo tanto si no tuviese ese apoyo, lo
tiene que asumir y adquirir para poder funcionar.

Vale la pena recocer la dificultad para prorratear o calcular la

contribucin global de mantenimiento en ese empleo de recursos; existe
la siguiente posibilidad; primero determinar cunto de ese costo global
corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es hacer una
distribucin proporcional por ejemplo:

- Por persona: Es razonable que si se tiene como factor de posesin

del recurso un valor que exige la administracin, relacionndolo con
el nmero personas de mantenimiento respecto al total. Eso permite
posteriormente que se pueda asociar al trabajo de esta manera.
- Por actividad: Se implica sobre un consumo global, la idea es hacer
una relacin directa del coso de la realizacin de la OT y distribuir
los costos generales con base en un valor de los costos totales.

Ejemplo: Para una empresa en un periodo de tiempo determinado:

Costo total de mantenimiento en el periodo : 1000 unidades monetarias

Distribuido en cuatro OT as: OT 1 : 300 unidades monetarias

OT 2 : 200 unidades monetarias

OT 3 : 100 unidades monetarias

OT 4 : 400 unidades monetarias

Costos generales de la empresa : 500 unidades monetarias

Numero personas totales empresa: 150

Numero personas mantenimiento: 30

Porcentaje costos generales aplicados a mantenimiento 30/150=0.2

767
Por lo tanto los costos asignables al mantenimiento de los costos
generales son 100 unidades monetarias que se deben y se pueden
distribuir por orden de trabajo as:

OT1: 100 X 300/1000 = 30 unidades monetarias.

OT2: 100 X 200/1000 = 20 unidades monetarias

OT3: 100 X 100/1000 = 10 unidades monetarias

OT1: 100 X 400/1000 = 40 unidades monetarias

Costo real OT1 = 330 Unidades monetarias

Costo real OT2 = 220 Unidades monetarias

Costo real OT3 = 110 Unidades monetarias

Costo real OT4 = 440 Unidades monetarias

Total = 1100 Unidades monetarias

Estos costos generales pueden entonces ser involucrados en los costos

globales del mantenimiento como valor a sumar porque no es un error
asumir que cada Orden de Trabajo consume costos generales.

Costos de Tiempos Perdidos:

Son aquellos que aunque no estn relacionados directamente con

mantenimiento estn originados de alguna forma por este; tales como
paros de produccin, baja efectividad, desperdicio de material, mala
calidad sanciones por demora de entrega de entrega del producto,
perdidas en ventas, etc.

Es importante resaltar que todos estos tems deben ser calculados por la
empresa, y esta debe tener las herramientas financieras necesarias para
hacerlo.

Para ello, debe contar con la colaboracin de Mantenimiento y

operaciones, pues se debe recibir informacin de tiempos perdidos o paro

768
de mquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra
estipulados en las ordenes de trabajo, as como la produccin perdida,
produccin degradada; inicialmente puede ser engorroso el esfuerzo de
separar los costos, es decir, de saber o estimar que costos son imputables
a Mantenimiento; sin embargo, la experiencia ha demostrado que a
medida que se concientiza de la importancia de esto, el camino se va
despejando.

Si una empresa, quiere realmente llevar un control de los costos de

mantenimiento, debe concientizar primero al personal de produccin y
operaciones de la importancia que tiene y su implicacin en cada una de
las reas, delegando responsabilidades para cada rea en cuestin.

Lo costos de paros se pueden resumir de la siguiente manera:

- Paros de produccin.
- Baja efectividad.
- Desperdicios de material.
- Mala calidad.
- Entregas en tiempos no prefijados.
- Perdidas en ventas.

Las utilidades son mximas cuando los costos de produccin y/o

prestacin de servicios son ptimos. Existe una relacin que deben tener
entre si los costos de mantenimiento:

Mano de obra, los repuestos, los insumos, utilizacin de herramientas y

el tiempo perdido para que su suma sea mnima.

Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado
descritos, es la determinacin o prediccin del costo que puede
representar el posponer el mantenimiento.

En ocasiones puede ser ms ventajoso saber cunto costara posponer un

trabajo e incluso evitar realizarlo por costoso. Este tipo de clculo suele
involucrar una evaluacin del costo de reponer la produccin perdida, as
como el de posibles daos a equipos y materiales.

769
Esta informacin afecta de una manera directa a decisiones importantes,
tales como, autorizaciones de horas extras, paros y nmero de
trabajadores a emplear para el mantenimiento.

Estas decisiones son de mucho cuidado, muchas veces posponer el

mantenimiento sin un criterio definido suele llevar a errores costosos. Por
ello solo son vlidas estas decisiones con un buen sistema de
informacin.

Conocer los costos de paros es una manera de evaluar si la inversin en

mantenimiento es suficiente.

8.5 Acciones Bsicas para una buena gestin de costos

La repetitividad de un factor importante al considerar el control de los

costos de Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias
pasadas para ser cada vez ms efectivo.

Otros factores son LA Orden de Trabajo, el mantenimiento sistemtico,

como los informes de tiempo y los informes pendientes la planeacin y
programacin, gestin de los materiales y el control presupuestal.

El control adecuado de la orden de trabajo:

La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un

trabajo antes de su ejecucin y es por consiguiente un excelente control
de costos.

Permite controlar que las intervenciones se hagan con el mtodo ms

econmico que no siempre coincide con el ms fcil.

Utilizada en forma adecuada, almacena toda la informacin requerida

para hacer cada vez ms efectiva la ejecucin del trabajo.

Permite clasificar el tipo de trabajo la accin tomada, las reas

ejecutantes, el componente intervenido, el sntoma, el equipo intervenido
y los costos de mano de obra y materiales.

770
Sirve tambin para propsitos de control al permitir comparar lo real en
cuanto a costos y tiempos, con lo estimado al iniciar los trabajos.

La Orden de Trabajo facilita una solucin al problema del personal que

se ha vuelto indispensable porque conoce toda la historia y tiene toda la
experiencia de las reparaciones en la empresa.

La orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de

labor, hace las veces de informe de tiempo y permite conocer con
exactitud la cantidad de tiempo invertido en una intervencin.

Es indispensable conocer la cantidad de trabajo pendiente en todo

momento en mantenimiento, para programar la ejecucin ms
econmica.

Cuando se conoce la cantidad de trabajo pendiente y la capacidad de

ejecucin disponible, el tiempo de ejecucin sobrepasa lo estimado en la
empresa, debe apelarse en recursos adicionales y de no contar con estos
recursos la situacin es ms larga de lo permisible en la ejecucin de los
trabajos.

El mantenimiento sistemtico:

El mantenimiento preventivo, predictivo y programado desde hace

tiempo ha aumentado y ha impactado econmicamente la operacin de
mantenimiento.

Una inversin pequea en mantenimiento sistemtico es recuperada por

las economas que se logran al evitar daos que generalmente son ms
costosos de reparar.

El personal adecuado

Si el personal trabaja en mantenimiento no tiene suficiente experiencia o

capacidad, la adquisicin de esa experiencia y destreza tiene un costo
para la empresa que solo contribuye a incrementar los costos de
mantenimiento.

771
Estos se manifiestan en cambios de costosos repuestos que no lo
requeran, demoras innecesarias en las reparaciones, acciones de
reparacin en partes de mquina que no lo necesitaban, mtodos
ineficaces de trabajo, etc.

Esta insuficiencia de tcnica del personal es compensada a menudo con

exceso de personal que adems, de estorbar entre si no recupera las
necesidades tcnicas.

La planeacin y programacin

Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de

reparacin de mquinas al hacer tan cortos como sea posible los tiempos
de parada. Para hacer mnimos esos tiempos, son los equipos,
herramientas, tcnicos y repuestos los que deben esperar la parada de la
mquina y no al revs.

La Planeacin y programacin de mantenimiento deben mantenerse en

un programa de mejoramiento continuo que estimule a disminuir siempre
los tiempos empleados en reparaciones. La informacin que almacena
planeacin de mantenimiento sirve para ser ms efectivos cada vez.

El control de materiales:

Los materiales utilizados para intervenir la maquinaria y las instalaciones

ameritan la definicin de polticas de operacin en cuanto a ellos: Debe
definirse el porcentaje de requisiciones que deben ser satisfechas por el
almacn en promedio en su operacin diaria normal; ello evita el
concepto de deficiencia en los servicios por el personal de mantenimiento
del que se esperan niveles muy ambiciosos.

Debe existir al mximo la devolucin de materiales no utilizados en las

reparaciones, Estas devoluciones disminuyen tambin al mximo los
costos de materiales imputables a las reparaciones.

772
 Debe tambin definirse con mucha claridad la utilizacin de repuestos
usados reparados para eliminar la acumulacin de repuestos usados en
buen estado pero que nadie quiere utilizar porque no son nuevos.

Este almacenamiento de partes de muy poco uso es muy costoso.

El control presupuestal:

Cuando los presupuestos deben ser preparados con fundamento en

programas concretos, claros y explcitos de las reparaciones que se
proyectan para el ao siguiente. Informacin valiosa para este objetivo es
toda la que almacena planeacin de mantenimiento.

Si cada vez la funcin mantenimiento es ms eficiente, sus costos deben

subir a una tasa menor a la inflacin anual.

7.5 ASIGNACIN DE COSTOS[5]

Los costos se pueden asignar de las siguientes maneras:

Por centros de costos

Por equipos o conjuntos
Por sistemas o subsistemas
Por periodos de tiempo
Por oficios o especialidades y por empleado o especialista
Por intervencin a componentes (causa de falla, sntoma y
accin tomada)
Por cuenta contable
Por origen del trabajo
Por rea de responsabilidad
Por tipo de trabajo
Por equipos, familias, grupos de ellos o subgrupos

5
Gestin de Mantenimiento, Empresas pblicas de Medellin, Carlos Prez Jaramillo

773
7.6 BENEFICIOS DE LA GESTIN DE COSTOS[6]

Resultan de proporcionar metas y medir el desempeo real del costo,

cotejndolo contra restricciones, algunos destacables son:

Alentar a la direccin de mantenimiento a mejorar el costo de su

funcin.
Alentar a los directores y mandos de produccin y/o operaciones
a que mejoren el manejo de los equipos para que se logren un
mnimo de deterioro y se mejore el coto de mantenimiento.
Identificar el empleo de los materiales de mantenimiento para un
mejor control y uso.
Enfocar la atencin a las reas y unidades de alto costo.
Definir objetivos de costo unitario que puedan ser particularmente
efectivos para evidenciar diferencias de mquinas con resultados
tales como cambios o modificaciones de diseo.
Los objetivos de costos sirve para justificar las necesidades de
hacer modificaciones a los sistemas de servicio.
El resultado del desempeo estimula la accin hacia un cambio
del mtodo de mantenimiento, un rediseo de las partes
defectuosas, un cambio de los procedimientos de mantenimiento
sistemtico, entrenamiento de los operadores de equipos.

Sin embargo hablar de objetivos no es claro sin un sistema de

planeacin de mantenimiento que conduzca al conocimiento de la
informacin deseada, con los siguientes beneficios:

Identificacin de los diferentes elementos de costo de

mantenimiento.
Proporcionar informacin sobre los costos generados por los
diferentes orgenes y tipos de mantenimiento.

6
Gestin de Mantenimiento, Empresas pblicas de Medellin, Carlos Prez Jaramillo

774
 Identificar los costos reales de mantenimiento en el momento en
que se causan, obteniendo informacin sobre las desviaciones
importantes de costo a travs del tiempo.
Proporcionar informacin necesaria para la definicin de
presupuestos de costos de mantenimiento ms reales.
Permitir analizar el comportamiento de los costos a travs de los
diferentes centros y elementos de costos.
Permitir tener informacin para la justificacin de proyectos de
adquisicin de equipos, modificacin de procesos y otros.
Proporcionar informacin sobre efectividad y calidad del
servicio, para establecer polticas de desempeo de la
organizacin de mantenimiento.
Proporcionar medidas cuantificables para evaluar el progreso
contra los objetivos fijados.
Proporcionar informacin de costos de mantenimiento desde el
punto de vista gerencial, de control y operativo.
Proporcionar criterios para la evaluacin de los diferentes niveles
administrativos y operativos de la organizacin de
mantenimiento.
Conocer el grado de utilizacin de los recursos de mantenimiento
a partir de la definicin de los factores de utilizacin.
Identificar reas sobre las cuales se deben producir las acciones
encaminadas a optimizar los costos de mantenimiento.
Establecer como los costos se incrementan con funcin de la
obsolescencia y tiempo de servicio para tomar decisiones sobre
bondad de reacondicionamiento, validez de garantas y
negociacin de plizas de seguros.

7.7 ENFOQUE DEL NEGOCIO DEL MANTENIMIENTO[7]

7
Gestin de Mantenimiento, Empresas pblicas de Medellin, Carlos Prez Jaramillo

775
La funcin mantenimiento es tratada, desde punto de vista de costos,
como un ente de servicio con criterio de costo cero. Es decir
mantenimiento debe cobrar sus servicios a los usuarios de forma que al
final de un periodo dado, el valor cobrado tienda a ser igual al costo
total de mantenimiento incurrido en ese periodo.

O de otro lado la diferencia entre lo facturado y lo invertido es perdida

para mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la
productividad.

El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre mantenimiento

durante un periodo por la prestacin de sus servicios, debe recuperarse a
travs de las rdenes de trabajo en el mismo periodo. O sea la totalidad
de costos presupuestados al inicio del periodo deben distribuirse en las
OTs que se ejecuten en el periodo (Esta referido al monto total).

Este punto se debe ampliar bajo el principio de que se distribuya entre los
clientes.

Pero eso es aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento

realmente significa improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la
empresa se puede trasladar al cliente, pero que necesita conocerse para
disminuirse como elementos de mejoramiento.

Los resultados que se obtienen al final del periodo despus de comparar

los presupuestos y los valores reales de los costos no coinciden
generalmente y estos es un signo de la necesidad de mejorar los
procedimientos de presupuestacion o un mejor desempeo y utilizacin
de los recursos con un adecuado esquema de programacin y planeacin
de mantenimiento.

El mantenimiento nos debe generar utilidad econmica para s mismo. El

valor que se carga a las rdenes de trabajo tiene como fin distribuir el
costo del rea de mantenimiento a las diferentes reas usuarias del
servicio. Los modelos de costos de mantenimiento son herramientas para

776
 la administracin de los mismos, se han diseado para asistir a los
directores de mantenimiento en el proceso de toma de decisiones.

Para el caso Empresa es una HERRAMIENTA DE GESTION sin

incidencias contables.

Figura.. La OT como distribuidor de los costos

Tarifas estndar:
El costeo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estndar para los
diferentes elementos de costo (mano de obra, herramientas y costos
indirectos), excepto los materiales, los cuales se cargan al costo que se
mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se har una detallada
discusin de como logran dichas tarifas, que en la medida que se reflejen
la globalidad y totalidad de su cobertura, expresaran de manera real la
inversin en que incurra la empresa para realizar esa labor.
Costos diferidos:
Los costos de mantenimiento se aplican en el periodo en que se causan y
se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a polticas empresariales, de
tipo contable o administrativo, no obstante desde el punto de vista de
gestin de mantenimiento se debe analizar los costos en el momento en
que realmente se cargaron a un equipo.
Definiciones de criterios de anlisis:

777
Se deben agrupar y analizar los costos que se cargan a los equipos, con
la asociacin de todo equipo a un centro de costos, sistema, reas, parte
intervenida, causa de intervencin, origen del trabajo, tipo de labor y as
el modelo permite obtener informacin con el grado de detalle que se
desee, esto facilita diferentes mecanismos de anlisis y diferentes
distribuciones de un mismo valor global.
El concepto Costeo se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de
informacin y que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el
desempeo puntual de una gestin y que en el tiempo permite inferir una
tendencia de utilizacin de recursos.
En otras palabras el ejercicio y la realizacin de actividades de
mantenimiento exige un consumo de recursos que afectado por tarifas
estndar permiten obtener un valor que en s, no significa nada; sino se
contrasta o compara con unidades tipo que indican el concepto de bien,
mal, mejor o peor; es decir el concepto costoso se debe referir tambin
al resultado obtenido y a la respuesta en la operacin o produccin.
Por ejemplo: Una O.T. puede consumir 10 000 soles de mano de obra y
60 000 de repuestos, esto facilita sacar muchas conclusiones
- Relacin repuestos /mano de obra: 6a1
- Relacin repuestos/total: 6a7
- Relacin mano obra/total 1a7

Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para una organizacin si
esa inversin en 70 000 soles e una labor de mantenimiento, no se
traduce en un beneficio mucho mayor para la empresa.

Por eso los costos de mantenimiento son tiles en dos sentidos:

- Para evaluar resultados internos de una organizacin de

mantenimiento.
- Para comparar la inversin con los resultados operativos de la
empresa.

Es decir si se considera que por medios diferentes a un sistema de

informacin de mantenimiento se conoce que en un periodo determinado

778
se emplearon N miles de soles en el mantenimiento y que se dividen en
M miles en materiales, O miles en mano de obra y P miles en
herramientas y puede tambin conocer que uso W miles en la
administracin de estos recursos, no por eso se conocen los costos de
mantenimiento, pues un modelo de los mismos busca conocer
distribuciones internas, consumos puntuales, picos partes intervenidas
con frecuencia, causas de las fallas y sobre todo tratar de encontrar una
relacin accin-causa-efecto que logre unir conceptos administrativos y
tcnicos que expliquen el origen de los trabajos de mantenimiento.

Si se expresa de otra manera: El mrito de mantenimiento no es conocer

esos totales sino poder precisar su distribucin por diferentes conceptos
tales como:

- rea operativa
- Equipos o conjuntos
- Familia de equipo
- Causa o falla
- Tipo de trabajo
- Origen del trabajo
- Por asignacin contable de los consumos del repuesto
- Oficios o especialidades y por especialistas
- Por intervencin a componentes (causa de falla, sntoma y
accin tomada)
- rea de responsabilidad
- Zona geogrfica
- Cuadrilla
- Periodos de tiempo
- Sistemas o Subsistemas

Estas relaciones son obtenibles de un sistema de informacin y que

integrados pueden proporcionar tambin los siguientes reportes:

- Costo por unidad producida

- Relacin a los costos de operacin totales.

779
 - Relacin a las ventas.

Si lo logra conocer sus costos y los resultados en un periodo, pueden

establecer metas y objetivos.

Si lo logra conocer sus costos y los resultados en un periodo, pueden

establecer metas y objetivos.

Determinacin de tarifas de recursos:

El costeo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estndar para los
diferentes elementos de costo (mano de obra, tareas realizadas por
contratistas y herramientas, excepto los materiales, los cuales se cargan
al costo que se mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se har
una detallada discusin de cmo lograr dichas tarifas, que en la medida
que se reflejen la globalidad de su cobertura, expresaran de manera real
la inversin en que incurra la empresa para realizar esa labor.
Se deben agrupar y analizar los costos que se cargan a los equipos,
con la asociacin de todo equipo a un centro de costos, sistema, reas,
parte intervenida, causa de intervencin, origen del trabajo, tipo de labor
y as el modelo permite el obtener informacin con el grado de detalle
que se desee, esto facilita diferentes mecanismos de anlisis y diferentes
distribuciones de un mismo valor global.

7.8 DETERMINACIN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE

COSTOS[8]
El costo se basa en tarifa horaria para relacionar el empleo de la obra
directa, la utilizacin de herramientas y los costos indirectos. Los
materiales son cargados con el costo que mantiene el sistema de
inventarios. El principio bsico que se toma para el clculo de las tarifas
es que en las horas cargadas a las rdenes de trabajo se debe recuperar
toda la inversin representada en costos directos e indirectos en los que
se incurre en una periodo dado, si estos estn presupuestados
apropiadamente, los valores globales reflejaran esta situacin planeada;
8
Gestin de Mantenimiento, Empresas pblicas de Medellin, Carlos Prez Jaramillo

780
pero no necesariamente un desfase entre lo presupuestado y lo realizado,
significa una mala ejecucin, sino que puede ser una mala gestin de
presupuestos, porque un buen presupuesto parte de un conocimiento de
consumos, de recursos de modos anteriores.

Para determinar el costo de una intervencin de una O.T. se requiere para

cada elemento de costo el establecimiento de su tarifa. Esta tarifa debe
reflejar el valor real unitario, adems de permanecer estable durante un
periodo tal que la gestin sea medida en periodos de tiempo
suficientemente largos como para registrar acontecimientos que puedan
afectarla. La versin de la situacin actual muestra que mantenimiento
realiza anualmente presupuestos propios e integrados.

Los costos de mantenimiento son tiles en dos sentidos:

- Para evaluar resultados internos de una organizacin de

mantenimiento
- Para comparar la inversin con los resultados operativos de la
empresa.

Cuando por primera vez se acomete una tarea de esta magnitud, para
establecer los costos de mantenimiento, se hacen estimaciones y
promedios del pasado para realizar presupuestos; este criterio puede
pretender sacrificar la calidad de trabajo por el ahorro, si no hay
conocimiento. El establecimiento de la contribucin de mantenimiento en
los costos de una empresa es dispendioso y se deben hacer estimaciones
con criterios econmicos prcticos, administrativos y sobre todo precisos
para definir objetivos o simplemente basarse en valores globales
histricos tomados de sistemas corporativos.

- Horas a aplicar en ordenes de trabajo correctivas

programadas.
- Horas a aplicar en ordenes de trabajo correctivas Urgentes.
- Horas a aplicar en rdenes de trabajo sistemticas.
- Horas a aplicar en rdenes de trabajo por otro tipo de
Mantenimiento, si existe dicha clasificacin.

781
 - Horas a aplicar en otras labores como informes o por
cualquier concepto de clasificacin o tareas administrativas.
- Horas aplicadas e desplazamientos.

El factor de utilizacin (FU) sin embargo para la primera vez debe ser
estimado o acudir a fuentes internacionales o nacionales que refuerzan
estos valores que son pertenecientes generalmente al rango del 40% o el
50%.

Del total de horas disponibles que tiene una persona o especialidad en un

periodo, solamente un porcentaje corresponde a servicios realmente
prestados al cliente independientemente de las causas que afecten el
factor de utilizacin, las horas en las cuales no se hace uso de un oficio,
mantenimiento debe recuperar el costo que para el costo representa dicha
especialidad.

Por eso la mano de obra totalizada (con sus factores de costos asociados)
pasa a ser prcticamente un costo fijo, solo varia de periodo a periodo el
costo estndar, entonces es tarea de mantenimiento mejorar la utilizacin
y as lograr bajar el valor de las tarifas y mejorar su rendimiento.

Es decir la tendencia a disminuir costos rebajando personal debe ser

reemplazado por unos objetivos de disminuir los tiempos perdidos del
personal o aumentar la productividad. Para una empresa es independiente
el pago a los tcnicos del nivel ocupacin, por eso se afirma que ese
costo es un costo fijo desde el punto de vista dinero empleado por la
empresa.

Los costos indirectos (gastos) en que incurre mantenimiento deben

recuperarse a travs de las horas en que el personal de mano de obra
directa esta efectivamente dando un servicio de mantenimiento.

Dentro de los costos indirectos se encuentran todos los costos de

mantenimiento no considerados directos, su total corresponde al

782
presupuesto propio de gastos de los centros de responsabilidad de
mantenimiento. Este costo es distribuido mediante la tarifa por hora
hombre directa asignados a las rdenes de trabajo. El clculo de dicha
tarifa involucra el presupuesto de gastos de mantenimiento, el
presupuesto de horas de mano de obra directa y el factor de utilizacin
promedio para todas las especialidades.

Los costos indirectos generados por la organizacin de mantenimiento

tienen como fin la administracin de la mano de obra directa. El
mecanismo que asegura que los costos indirectos sean distribuidos en las
O/Ts es las horas de mano de obra directa, debido al hecho de que en
todas las O.T. existe al menos una especialidad asignada, pero no todas
necesitan materiales ni herramientas.

Igualmente, se debe realizar una clasificacin de los materiales

indirectos, teniendo en cuenta que estos corresponden a materiales que
aunque se utilicen en la ejecucin de un trabajo no se pueden ni medir ni
cargar directamente a una unidad especfica o equipo.

El costo total anual por especialidad comprende:

- Costo presupuestado por especialidad de trabajador

- Costo presupuestado de incentivos (si existen)
- Costo de horas extras presupuestadas por especialidad de
trabajador
- Factor prestacional y de beneficios para los trabajadores.
- Costo de administracin que es una relacin a los salarios
administrativos entre los operativos.
- Factor de dotacin: Que cobija herramientas menores y
materiales como un porcentaje de la responsabilidad de tener
un tcnico disponible.
- Costos adicionales tales como transporte, alimentacin y
uniformes.

Si la persona tiene una dotacin de herramientas y equipo prueba que

tiene un valor de $1 000 y se le asigna un tiempo de vida til de 4aos,

783
cada ao se deben cargar a cada especialidad $250 de dotacin que no
son parte integral del paquete salaria. El respaldo final se calcula como
un porcentaje del salario bsico para afectar estos valores y ser sumados
a los costos finales.

El ejemplo ilustra la forma como se puede calcular la tarifa/hora de mano

de obra. Si existen cinco especialidades de mano de obra que afectan a
mantenimiento, el clculo de la tarifa se puede hacer para una de ellas
que globalice las especialidades o puede hacerse discriminante.

TECNICO DE HORAS DISPONIBLES COSTO POR MES

MANTENIMIENTO

Snior 150 500

Junior 140 450

Aprendiz 180 300

Experto 150 600

Ayudante 130 400

750 2 250

Esto exigira que solo se aplicaran estas horas en el mes por cada
especialidad.

(*) = Salario bsico, con aplicacin del factor, prestacional de las horas
extras y de dotacin de los empleados fijos y temporales.

Por ejemplo

Salario bsico Tcnico: 2 250

Factor de horas extras: 20%

(Medida como el costo pagado en horas extras relacionadas con el total

de horas normales pagadas)

784
 Factor prestaciones sociales y beneficios: 200%

Factor de dotacin y herramienta: 10%

Factor de Administracin: 40%

El clculo en horas arroja % 500 000 por estos valores:

(2 250+2 250*0.2)*2+2 250*0.1+2 250*0.4 = 6 525

Factor de utilizacin de la especialidad 40%

(Calculado como se explic anteriormente)

Nmero de horas A utilizar para el clculo de tarifa es 750

horas*0.4=300 horas

Entonces:

Tarifa/Hora electricista = 6 525 /300 = 21.75

As se convierte en el valor reportado en una orden de trabajo por la

utilizacin de un tcnico electricista.

En este mtodo primero se hace el clculo horario para poder aplicarlo

pero vale la pena anotar que el rendimiento por especialidad es menor,
as que se puede hacer por persona.

Por eso la optimizacin de la mano de obra se logra planeando bien,

evitando trabajos no programados y de no calidad, Implementando
procedimientos y supervisando bien.

El efecto de los desplazamientos:

Como elemento adicional vale la pena hacer esta pregunta: Los tiempos
de desplazamiento son parte de las O.T. o son Tiempo perdido o
gastado?, esta decisin agregara una decisin adicional que lleva al
mismo resultado: Es necesario consignar estos tiempos.
Si no se asocian a las O.T. entonces disminuye la disponibilidad y en las
O.T. tampoco se toman como parte de ellas.

785
 Si se asocian a las O.T. se deben consignar a pesar de ello separadamente
y no afectan las horas disponibles; sin embargo afectan el resultado final.
Si no se incluyen desplazamientos el anlisis seria as:
Nmero de horas estimadas en desplazamientos: 100
Nmero de horas reales en desplazamientos: 100
(Se suponen iguales para visualizar el impacto)

- Nmero de horas trabajadas: 300-100 =

200
- Nmero de horas disponibles: 750-100 =
650
- Factor de utilizacin 200/650 =
0.30

Ntese la influencia de esta decisin que independientemente de la que se

adopte exige que estos tiempos se midan y se hagan anlisis tales como
porcentaje de tiempo por O.T: asignado a estos trabajos.

Herramientas mayores:
Son por definicin activos mayores la herramienta a las cuales se
estimula una tarifa: Maquinas, Herramientas, Equipo de transporte e
izado, los instrumentos empleados en las labores de mantenimiento que
por su importancia lo justifiquen.
El desarrollo de la tarifa exige una clasificacin de las herramientas en
familias, grupos y subgrupos y as bajo una sola denominacin, una
multiplicidad de herramientas con caractersticas propias y comunes son
conectadas. La metodologa de asociacin aplica los conceptos de
familia, tipo y grupo anlogas a las de equipos. Para calcular el costo,
incurrido en una O.T. por la utilizacin de una herramienta, se realiza el
producto del nmero de horas de utilizacin de la herramienta por la
tarifa horaria establecida para la familia.
VALOR CARGADO
POR EL USO DE = Horas de herramientas consumida *tarifa/horaria
de familia

786
 UNA HERRAMIENTA
(herramienta)

=
()
() (

Costo totales por posesin y operacin:

- Costos fijos de la familia de herramientas
- Costos variables de la familia de herramientas
- Costo de reposicin de la familia de herramientas
- Costo de oportunidad de la familia de herramientas.

Los costos fijos y variables de periodo son fcilmente cuantificables y se

refieren a costos tales como mantenimiento, operacin adquisicin, gastos
contables y ajustes. La situacin para los otros componentes del costo de la
familia requiere ms anlisis.

Dentro del costo global es necesario incluir el costo de oportunidad en que

incurre Mantenimiento por no utilizar una herramienta. Esa tasa de oportunidad
para el caso de la empresa es fijada por las autoridades financieras.

El costo de reposicin de aquellas herramientas que prestan al servicio tambin

se debe incluir, siendo fcil conocer equipos que se demandan comercialmente o
sencillamente se usan criterios financieros de acuerdo a los aos de servicio,
tales como las tablas usadas en las compaas de seguros.

Estas herramientas son activos que han requerido una apropiacin de

presupuestos de inversin para su compra, as como del estudio previo para
considerar su adquisicin. Si a la herramienta no se da utilizacin, se incurre en
un costo de oportunidad, es decir, los beneficios perdidos al no utilizar este
dinero en una actividad ms productiva o con mayor lucro econmico.

Se podra asumir que la herramienta podra ser alquilada a terceros, o vendida,

colocndose el fruto de su venta a tasas de inters atractivas. Adicionalmente, las
herramientas sufren un desgaste que hace necesario prever su reemplazo una vez

787
su vida til llegue a su fin. Mantenimiento debe recuperar en cada servicio un
monto de dinero que le permitira reponer las herramientas tiles.

Entonces los cuatro tipos de costo identificables que son causados por la
posesin y la operacin de la herramienta en un periodo determinado son:

Costos fijos:

Seguros e impuestos

Costos variables:
Insumos, repuestos o mejoras practicas
Costo de reposicin:
El costo de reponer las herramientas que realmente se emplean en las
labores de mantenimiento. Tericamente, se asume que es el nmero de
herramientas que realmente prestan el servicio para el cual fueron
adquiridos, que se encuentra usando el factor de utilizacin del nmero
total de herramientas que tiene la familia.
As mismo, el costo de reposicin para el periodo es el precio del
mercado de las herramientas tiles, dividido por el nmero de aos que
se espera sea utilizada dicha herramienta (Vida til).
Costo de oportunidad:
Son los beneficios econmicos perdidos por no dar a la herramienta un
uso lucrativo, pues se asume que dicho uso es igual al valor presente de
las herramientas hipotticamente no tiles, colocado a la tasa de inters
que pagara la empresa por un crdito para su adquisicin; en otras
palabras el no uso permite suponer que este dinero no fue empleado de
manera ms productiva en otros menesteres.

788
Para ilustrar el clculo de esta tarifa se da el siguiente ejemplo
Familia herramienta: Gras con capacidad de carga de 20 toneladas
Familia equipo de izado.
Nmero total que se posee 10
Aos estimados de vida til para la familia 10
Factor de utilizacin 30%
(Encontrado con base a las anteriores OT o calculando con base en
presupuestos de Trabajos a realizar)
Precio actual en mercado de una gra: $50
000 (nueva)
$20
000 (usada)
Tasa de inters para la empresa nominal 30%
anual
Costos fijos presupuestados en el ao: depreciacin, seguros, operacin,
mantenimiento, etc. Para las10 gras = $1 600/gra: $16 000
Costos variables presupuestados (en funcin del total de las horas de
operacin para las 10 gras = $3 000/gra): $30 000
Entonces,
Numero de gras hipotticamente tiles =10X30% =
3

789
 Numero de gras hipotticamente no tiles =10X (1-30%) =
7
Costo anual de reposicin = $50 000 X 3gruas /10 aos =$15
000
Costo de oportunidad = $ 20 000 X 7 gras X 30% =$42 000
Se supone aqu como valor unitario el valor de venta o sea el precio de
segunda
Costo total de $16 000
operacin y posesin $30 000
de la familia $15 000
$42 000
.
$103 000
Tarifa familia equipo de izado = $103 000 de costos
totales/ao

....
4.128 horas/ao (2
turnos/da)*10gruas*30%

Tarifa familia equipo de izado = $ 103 000/12 384 horas =

$8.3/hora

Este modelo sin embargo debe ajustarse cada ao. Por el natural cambio de
precios y de los valores de mercado de los equipos, bien sean usados o nuevos.

Por eso es fundamental la optimizacin con acciones tales como:

- Adecuada Planeacin Programacin

- (Tiempos de utilizacin)
- Tecnologa apropiada
- Destreza uso (Entrenamiento)
- Mantenimiento adecuado y oportuno
Repuestos:

790
El costo por unidad de los materiales/repuestos cargados a la orden de
trabajo es el costo unitario tomado del sistema de inventarios. Las
cantidades de repuestos y su valor respectivo que aparecen en la OT
deben ser iguales a los registros que se lleven en los sistemas de
repuestos.
Como existen mltiples bodegas el sistema exige un costo promediado
para presupuestar y otro real por sitio, esto no implicara dos archivos
sino un esquema relacional de maestro tcnico de repuestos y uno
administrativo con un tributo por bodega. El archivo tcnico contiene la
informacin tcnica de los repuestos y el administrativos los otros de
costos y movimientos.
El objetivo principal de la gestin de repuestos es disminuir los
inventarios a un mnimo, el uso de procedimientos produce tambin otros
beneficios: minimiza los costos de adquisicin de materiales, asegura que
se compren las cantidades adecuadas de cada artculo; elimina la
duplicacin y provee un mtodo confiable para suministrar la
informacin requerida.
Las piezas se almacenan por dos razones la parte que ser requerida con
frecuencia para la operacin de la planta y el equipo es crtica para la
produccin, y el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarse
contra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas
cuando se desarrolla un procedimiento de control de inventarios.
Si se puede prever que un artculo ser consumido en grandes cantidades,
debe decidirse enseguida su almacenamiento y esta decisin ser efectiva
desde el punto el punto de vista econmico y de las operaciones. La
decisin de aadir partes al inventario no debe ser tomada nicamente
por el almacn sino que debe incluir concepto de ingeniera,
mantenimiento y compras.
Si los costos de comprar y tener son 100 soles y el inventario tiene un
valor de 200 soles, esto quiere decir que el costo real de venta debera
ser efectuado por un 50% que un proveedor cobrara como negocio. La
prctica comnmente aceptada es usar el valor del almacn, ya que el

791
valor de administracin (a no ser que lo haga mantenimiento
directamente) se toma como costo general.

INDICES DE GESTION- COSTOS

NOMBRE FORMULA

IMPACTO DEL COSTO COSTO DIRECTO

DIRECTO EN EL COSTO DE .
MANTENIMIENTO COSTO TOTAL DE
MANTENIMIENTO

IMPACTO DEL COSTO COSTO INDIRECTO

INDIRECTO EN EL COSTO DE .
MANTENIMIENTO COSTO TOTAL DE
MANTENIMIENTO

% DE CUMPLIMIENTO DE COSTO REAL

PRESUPUESTO
COSTO PRESUPUESTO

INDICES DE GESTION- COSTOS

% DE CUBRIMIENTO DE COSTO REPORTADO EN EL
COSTOS POR SIM (CMMS) SIM(CMMS)

792
 COSTO REPORTADO EN ERP

COSTO PROMEDIO DE COSTO DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO X EQUIPO ..
#EQUIPOS

8 SISTEMA DE GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL.

Una forma segura de gestionar con xito una organizacin o una actividad
consiste en conseguir el involucramiento de las personas en ese compromiso.
Ms que procesos de Reingeniera deberamos hablar y pensar en la
rehumanizacin de las empresas y organizaciones.

Todos los sistemas de gestin, desde el ISO 9000 pasando por el Modelo
Europeo de Excelencia de la Calidad Total, son cada vez ms conscientes de la
importancia del individuo en la consecucin de metas. La ISO 9000: 2000 est
basada en los 8 llamados Principios de la Gestin de Calidad y precisamente, el
Principio n 3 se refiere a las personas y enuncia El personal, a todos los
niveles, son la esencia de una organizacin y su total compromiso e
involucramiento permite que sus capacidades puedan ser utilizadas por el
mximo beneficio de la Organizacin.

Cuando nos referimos a nuestro cliente interno o sea en ltima instancia a los
empleados de nuestra Empresa y puesto que los resultados de cualquier negocio
dependen de la satisfaccin de los clientes a los que se sirve, todos estos
modelos a que hacamos referencia son conscientes de que hay que desarrollar
una metodologa capaz de satisfacer primero, al cliente interno, mucho ms
cercano y definitorio que el remoto que recibe nuestros productos y servicios.

Caen dentro de la satisfaccin de los operarios sus condiciones de trabajo y, de

entre ellas en primer trmino, su seguridad y su salud.

Partiendo de este concepto en la nueva norma ISO 9000:2000 se incluyen

compromisos sobre la gestin del ambiente y condiciones de trabajo de los
793
 operarios de las empresas. Es por eso tambin, que cada vez es ms el nmero de
empresas que se estn preparando para gestionar consciente y eficazmente estos
elementos.

En primer lugar, ayuda a cumplir la legislacin con facilidad, adems del

cumplimiento de cualquier norma a la cual la empresa desease suscribirse, como
son los cdigos de buenas prcticas, las normas internas de grupo, etc.

En segundo lugar, ayuda a reducir costos al manejar la seguridad y salud

ocupacional (SSO) como sistema. Por el contrario como ocurre si se maneja la
SSO a travs de programas no articulados y de aplicacin independiente
generado mayores costos por duplicidad o falta de auto sostenibilidad.

En tercer lugar, la creciente presin comercial. El tema de las condiciones de

trabajo y comercio est presente en la propia Organizacin Mundial del
Comercio (OMC) a travs de la clusula social. Evitar la ventaja comparativa
que podran suponer menores costos de produccin en base a un nivel inferior en
las condiciones de trabajo de las empresas.

El incremento de la conciencia de los inversores. Los inversores incluyen en su

planificacin la conciencia de que la seguridad y el medio ambiente deben
mantenerse y cuidarse, y es por ello que muchas veces traen sus propios cdigos
o normas de origen ante la falta o carencia de las nacionales.

La concienciacin de los principales actores, como organismos del Estado,

empresarios y clientes, incrementar el ingreso en el mercado de productos, cada
vez ms seguros para el usuario, sumado a la incorporacin del concepto de
anlisis de ciclo de vida.

Las tcnicas modernas de gestin, que estn volviendo a considerar a la SSO

como un factor de produccin.

Considerar a la SSO como un elemento de marketing. La implantacin de un

buen sistema mejora la imagen de la empresa.

8.1 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO RELACIONADO CON

LA ISO 14000.

794
El tema de medio ambiente y seguridad en el trabajo estn relacionados
porque muchas veces la contaminacin interna se convierte en
contaminacin externa, en aspectos de manejo de emergencias y por el
seguimiento de una metodologa similar.

Los conceptos bsicos son:

Los seres humanos, vistos desde el ngulo de su salud, se relacionan a

travs de su puesto de trabajo, cualquiera sea su categora y jerarqua, con
un establecimiento laboral y el medio en el cual este se encuentra inserto.
Para Giorlandini esta rea estudiara "la inmediacin del trabajador con el
lugar de trabajo, su entorno, y la residencia del trabajador; viendo desde
otro punto de vista, sus relaciones con el medio ambiente". Haciendo
hincapi en las condiciones de trabajo, fundamentalmente la seguridad e
higiene y las del medio en el que la empresa se ha instalado. G.A. y A.G.
Theodorson la definen como: "el estudio ecolgico de la distribucin
espacial de los trabajadores en una fbrica, oficina comercial, etc. y del
vnculo entre esta distribucin y las pautas de las relaciones de trabajo y las
relaciones sociales informales".

De este modo el impacto ambiental se transforma en impacto ambiental de

salud en el ambiente laboral y se definira como: cualquier cambio en el
medio ambiente laboral, ya sea adverso o beneficioso para el trabajador,
siendo resultado de las actividades, productos, servicios y relaciones de la
organizacin.

Indicadores del impacto ambiental. Son los elementos o parmetros que nos
dan una idea de la magnitud del impacto ambiental, desde el punto de vista
cuali-cuantitativo. La etapa de evaluacin de la impactometra, que permite
medir de este modo el grado de las alteraciones que produce una
determinada organizacin, debe cumplir con varios requisitos:

1. De fcil identificacin tanto conceptual como operacionalmente.

2. Representatividad o grado de informacin del indicador en relacin al
impacto global de la organizacin.

795
 3. Relevante, grado de significancia de la magnitud o importancia del
impacto.
4. Cuantificable y ponderable en el mayor grado posible.

Desde el punto de vista de la gestin los aspectos ambientales se

transforman en aspectos del ambiente laboral y se definiran como
componentes de las actividades, productos y servicios, los cuales tendrn
influencia en el medio ambiente laboral.

8.2 GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE GESTIN DE

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Hablaremos de aspectos del ambiente laboral que van a generar un impacto

de salud o riesgo para la salud.

En cuanto a la metodologa, la identificacin de los impactos ambientales

de salud en los sistemas de seguridad y salud ocupacional, pasa por la
identificacin de los aspectos ambientales relacionados con el estado
relativo de salud-enfermedad. No es equivalente al reconocimiento
sistemtico y priorizado de los riesgos de salud y calidad de vida, pero si
los contiene.

Paralelamente la definicin de OSHAS 18001 de un sistema de gestin de

prevencin de riesgos laborales nos dice que: El sistema de gestin es la
parte del sistema de gestin medioambiental global que facilita la gestin
de riesgos laborales asociados con el negocio. Esto incluye la definicin de
responsabilidades y estructura de la organizacin, actividades de
planificacin, responsabilidades, prcticas, procedimientos y recursos para
desarrollar, implantar, alcanzar, revisar y mantener la poltica de
prevencin de riesgos laborales de la organizacin.

El modelo de gestin propuesto en la norma OHSAS 18001 (Gestin de

Riesgos Laborales) propone ayudar a la organizacin a:

796
 Comprender y mejorar las actividades y resultados de la prevencin de
riesgos laborales.
Establecer una poltica de prevencin de riesgos laborales que se
desarrollaron en objetivos y metas de actuacin.
Implantar la estructura necesaria para desarrollar esa poltica y objetivos.
Se exigen dos compromisos mnimos que han de estar fijados en la
poltica de la organizacin:
Compromiso de cumplimiento de la legislacin y otros requisitos que la
organizacin suscriba.
Compromiso de mejora continua que ser reflejado en objetivos y metas.

Las normas que pertenecen a la familia que rige los Sistemas de Gestin de
la Seguridad y la Salud Ocupacional SGSSO: UNIT 18000, OHSAS 18001,
BS 8800 y UNE 81900 son genricas e independientes de cualquier
organizacin o sector de actividad econmica. Proporcionan una gua para
gestionar la seguridad y salud con criterios de calidad.

Describen los elementos que deberan componer un S.G.S.S.O., pero no

especifican cmo debera implantarse en una organizacin especfica.

Debido a que las necesidades de cada organizacin varan, el objeto de estas

familias de normas no es imponer una uniformidad en los S.G.S.S.O. ya que
su diseo e implantacin estn influidos por la legislacin vigente, los
riesgos laborales presentes, los objetivos, los productos, procesos y prcticas
individuales de cada organizacin.

La estructura de esta norma est basada en el ciclo conocido de Shewart de

planificacin (plan), desarrollo (do), verificacin o comprobacin (check) y
actuacin consecuente (act) y que constituye, como es sabido, la espiral de
mejora continua.

797
 Figura 1. Modelo del sistema de gestin S&SO para la norma OHSAS

Esta norma OHSAS est basada en la metodologa conocida como Planear- Hacer-
Verificar -Actuar (PHVA). PHVA puede ser descrita brevemente a continuacin:

Planear: establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar

resultados de acuerdo conla poltica S&SO de la organizacin.
Hacer: implementar el proceso
Verificar: monitorear y medir el proceso contra la poltica S&SO, objetivos,
requisitos legales y otros requisitos, y reportar resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo S&SO.

8.3 REVISIN INICIAL.

En el proceso de implantacin, cuando nos enfrentamos a la ausencia en la
organizacin de un sistema formal de un S.G.S.S.O., es conveniente
establecer su posicin actual respecto a la seguridad y salud en el trabajo a
travs de una revisin inicial del tipo aplicado en el EMAS.

Una revisin inicial RI es la documentacin e identificacin sistemticas de

los impactos (o impactos potenciales) significativos en la salud y calidad de
vida laborales asociados directa o indirectamente con las actividades, los
productos y los procesos de la organizacin.

798
 Dirigida a todos los aspectos de la organizacin, identifica los hechos
internos (puntos fuertes y dbiles) y los hechos externos (amenazas y
oportunidades) como base para la introduccin de un S.G.S.S.O.

Un concepto de gran importancia es el de la significacin o de

significancia. Dentro del concepto de la mejora continua es necesario
realizar la ponderacin asociando cierto grado de significacin o prioridad
con los impactos identificados en la RI. Para que un S.G.S.S.O. sea efectivo
es esencial que tenga un procedimiento claramente definido, para
determinar los impactos reales o potenciales identificados.

La revisin inicial cubre cuatro reas clave:

a) Los requisitos legislativos y reglamentarios que son aplicables y su

grado de cumplimiento. Lo que permite desarrollar el registro de la
legislacin, reglamentaciones y regulaciones a las que se deber ajustar
el S.G.S.S.O.
b) La validacin retrospectiva, que consiste en el anlisis de grado de
validez de las evaluaciones y registros realizados sobre los riesgos o
impactos laborales.
c) La revisin de las prcticas y procedimientos existentes de prevencin de
riesgos o impactos de salud laborales. Debe determinarse cul es la
estructura de gestin de Salud Ocupacional existente, expresa o tcita.
Determinar que mejoras de gestin estructural se requeriran para
controlar en forma efectiva las actividades, los productos y los procesos
que causan los riesgos o impactos significativos identificados.
d) Una valoracin de la gestin de la investigacin de los incidentes,
accidentes y enfermedades laborales ocurridas.

En todos los casos se deben estudiar las condiciones en caso de funcionamiento

normal y anormal de la organizacin, y a las posibles condiciones de emergencia
por cualquier causa. Es comn el empleo de una combinacin de cuestionarios,
listas de comprobacin, entrevistas y otras formas de consulta, y la inspeccin y
evaluacin directas segn sea la naturaleza de las actividades, sobre los

799
siguientes aspectos bsicos: gestin preventiva, condiciones de seguridad, salud
y organizacin del trabajo.

El desarrollo de una lista especfica para una organizacin que es objeto de

revisin es, por s mismo, un primer paso importante y valioso en el proceso de
la revisin. Dicha lista podra abarcar a:

1. Las reas en las que se puede implantar el proceso de mejora del S.G.S.S.O. o
de su equivalente.

2. Los objetivos y las metas preventivas de la organizacin, independientemente

de la reglamentacin.

3. Las modificaciones previstas y adecuacin de los recursos e informacin

preventiva a la legislacin.

4. Los procesos de comunicaciones externas e internas sobre temas de seguridad,

salud y gestin ambiental.

5. La poltica de diseo, seleccin, adquisicin y construccin de locales,

instalaciones, equipos y sustancias empleadas en el medio laboral.

6. El anlisis de la relacin costo/beneficio de la prevencin de riesgos laborales

7. El anlisis del mantenimiento de los medios de proteccin puestos a

disposicin de los trabajadores, estado y adecuacin de los equipos de trabajo.

8. La estructura y funcionamiento de los mtodos de informacin, consulta y

participacin de los trabajadores.

9. Los planes de formacin y capacitacin de los trabajadores en seguridad,

salud y gestin ambiental.

10. El anlisis de los planes de contingencia ante posibles situaciones de

emergencia.

11. Los mecanismos de informacin y planificacin ante riesgo grave e

inminente, directivas.

800
12. La estructura de la organizacin orientada hacia la planificacin de la
vigilancia y control de la salud de los trabajadores.

13. La evaluacin documental de los siguientes registros:

a) la evaluacin de riesgos y medidas de prevencin y proteccin a adoptar;

b) la planificacin preventiva;
c) los controles peridicos de las condicin es de trabajo;
d) los controles del estado de salud de los trabajadores;
e) la relacin de incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.
f) manual del sistema de gestin ambiental implantado, si lo hubiera.
g) informes de evaluaciones de impacto ambiental realizadas.

14. El estado de coordinacin de las actividades en prevencin de riesgos

laborales cuando en un mismo centro de trabajo desarrollen actividades dos o
ms empresas.

15. La proteccin de trabajadores especialmente sensibles, maternidad,

minoridad.

16. La relacin con trabajadores temporales o de duracin determinada, con

empresas de trabajo temporal y actividades tercerizadas en general.

El informe resultante deber resaltar la naturaleza y el alcance de problemas y

deficiencias; y el establecimiento de prioridades para su correccin.

Los elementos y contenido que conformaran la norma del sistema de gestin de

S.G.S.S.O. se pueden apreciar en la Figura 2.

Figura 2. Esquema del sistema de gestin de SSO.

801
8.4 POLTICA DEL SISTEMA DE GESTIN DE SSO

La poltica de S.G.S.S.O. de la empresa es el punto inicial y crucial para la

implantacin del sistema. Este aspecto lo comparten las normas ISO 9000 e
ISO 14000, por lo que una empresa tendra su poltica conformada por el
esquema de la Figura 3.

Figura 3- Esquema de la Poltica de la empresa

Debera seguir los cinco estndares bsicos de los sistemas de calidad:

Ser iniciada, desarrollada y apoyada activamente por el nivel ms

alto de la direccin.
Ser apropiada a la naturaleza y escala de los riesgos de la SSO de la
organizacin.
Incluir el compromiso con el mejoramiento continuo.
Estar de acuerdo con otras polticas de la organizacin,
particularmente con la poltica de gestin medioambiental.
Comprometer a la organizacin en el cumplimiento de todos los
requisitos preventivos y legales.
Definir la forma de cumplir, superar o desarrollar los requisitos de
seguridad y salud, asegurando la mejora continua de su actuacin.
Estar documentada, implementada y mantenida.
Sea analizada crticamente, en forma peridica, para asegurar que
sta permanece pertinente y apropiada a la organizacin.

802
 Estar a disposicin de las partes interesadas, en un formato de fcil
comprensin, por ejemplo, a travs del informe, memoria o
exposicin anual de la organizacin.

La poltica del S.G.S.S.O. debe estar concebida de acuerdo a los impactos

del medio ambiente laboral y del nivel de seguridad requerido, en base a un
anlisis para el que puede utilizarse el modelo de la figura 4. Representado
en forma genrica en la figura 5.

Figura4- Modelo para el anlisis de una poltica de SGSSO [9]

9
Sistema de Gestin en Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001:2007

803
 Figura 5- Poltica del S.G.S.S.O. Modelo OSHAS 18001

8.5 PLANIFICACIN DE LA PREVENCIN

Este punto comprende la estrategia para el desarrollo del sistema. Se
debera comenzar la implantacin por una identificacin de los peligros de
la organizacin, entendiendo como tal el proceso de reconocer un peligro
generador de un impacto potencial que existe y definir sus caractersticas.
Entre tales caractersticas, hay que destacar la probabilidad y las
consecuencias, en el caso de que esa situacin ocurriera. La combinacin
de estos parmetros determina el riesgo.

Debemos tener en cuenta que el enfoque de la relacin salud-enfermedad se

ha ido modificando ltimamente, dando paso a otros modelos que acentan
los factores del ambiente y husped por sobre el propio agente. Para
TRINDADE los factores husped son elementos intrnsecos que afectan la
susceptibilidad del individuo al agente, mientras que los factores
ambientales son entes extrnsecos, que afectan la exposicin del husped al
agente. De este modo ingresamos en una perspectiva multidimensional que
se adecua al enfoque causa mltiple - efecto mltiple de salud y
enfermedad. Para Blom, Lalonde y Dever, citados por este autor, los cuatro
factores de salud: medioambiente, estilo de vida, biologa humana y
sistemas de atencin de salud, en este caso Sistema de Gestin de

804
 Seguridad y Salud Ocupacional; se relacionan y se modifican en forma de
un circulo envolvente, formado por la poblacin laboral, los sistemas
culturales y la organizacin empresarial, la salud mental, el equilibrio
ecolgico y los recursos naturales.

Siguiendo estos postulados debemos reinterpretar el concepto de riesgo y

aplicarlo al proceso de planificacin.

8.5.1 CONCEPTO.

a) La Planificacin en general consiste en establecer de una manera

debidamente organizada:
b) Cmo y cundo hacerla y quin debe hacerla, a partir de los
resultados de la revisin inicial.
c) Objetivos y Metas a conseguir, tanto para el conjunto del sistema
como para cada nivel operativo de la estructura de la organizacin,
que intervienen en la gestin del sistema.
d) Asignacin de prioridades y plazos para los objetivos y metas
establecidos.
e) Asignacin de recursos y medios en relacin a las responsabilidades
definidas y a la coordinacin e integracin con los otros sistemas de
gestin de la empresa.
f) Evaluacin peridica de la obtencin de los objetivos, mediante los
canales de informacin establecidos al efecto y los indicadores
representativos.

805
 Figura 6- Planificacin

La Planificacin de la accin preventiva deber realizarse a trminos de

medio, donde no se prevn modificaciones sustanciales de la actividad de la
organizacin y corto plazo, un ao o perodos

Se deber establecer un Procedimiento, dentro de su S.G.S.SO., que sirva

para aplicar los procedimientos de planificacin de objetivos y metas,
definido de acuerdo con la naturaleza de la organizacin de la empresa y del
S.G.S.S.O.:

1. qu se entiende por objetivo (fin comn a todo la organizacin)

2. por meta (fin exclusivo de un rea o nivel de la organizacin);
3. cmo deben definirse y establecerse;
4. los niveles que deben participar en la propuesta;
5. el estudio y definicin de objetivos y metas;
6. qu niveles estn habilitados a tomar decisin sobre los mismos;
7. el momento en que debe realizarse tal planificacin y decisin;
8. la forma de asignacin de recursos.

De acuerdo con el procedimiento indicado para definir los objetivos y metas,

se tomaran como punto de partida dos etapas:

a. Revisin inicial de la accin preventiva

806
 b. Evaluacin inicial de los riesgos.

Con estos primeros objetivos, se proceder a la confeccin del Programa

Inicial de Gestin para la Prevencin en S.S.O., desarrollndose
posteriormente a la puesta en marcha de ese Programa inicial, una accin
preventiva permanente reflejada en los posteriores Programas de Prevencin

En cualquiera de los Programas sucesivos que se establezcan, la Poltica de

Prevencin debe orientar a que los Objetivos y Metas cumplan con lo
establecido, para ello deben ser:

1. cuantificados,
2. fechados,
3. ser especficos,
4. alcanzables,
5. apropiados a la organizacin y sus riesgos laborales,
6. con periodos de tiempo limitados.

Los instrumentos que se utilicen para la consecucin de los Objetivos y

Metas, sern los Procedimientos que se establezcan para ello dentro del
S.G.S.S.O., en los que se define qu, cmo, cundo y dnde hay que hacer y
quin debe hacer.

8.5.2 PROGRAMA DE GESTIN DE LA PREVENCIN.

Tal como se ha expresado debe:

a. Comprender los objetivos para actual izar y desarrollar

la Poltica de Prevencin y el S.G.S.S.O. adoptados.
b. Establecer las metas a los diferentes niveles de la
organizacin para controlar los Impactos y Riesgos
Laborales, derivados de las evaluaciones iniciales y
posteriores,
c. Establecer el control y seguimiento de los objetivos y
metas peridico para estudio y decisin.

807
El Programa para facilitar su difusin, seguimiento y comprensin
debe quedar reflejado en una tabla, de forma globalizada (todas
las actividades y todos los niveles y reas) o bien por sectores
diferenciados.

La identificacin de los impactos del ambiente laboral de sus

actividades, productos y servicios, como ya se mencion
anteriormente, se realiza en base a tcnicas modernas de
reconocimiento de riesgos, tales como la elaboracin de planes y
priorizacin de riesgos.

El cumplimiento de los requerimientos legales y normativos que

se aplican sobre la empresa, en aspectos relacionados con el
ambiente laboral, debe estar contemplado dentro de la
planificacin. Se deben tener en cuenta:

Convenios internacionales.
Constitucin.
Cdigos.
Leyes.
Reglamentos.
Normas Sectoriales.

La normativa existente en seguridad y salud ocupacional es

generalmente numerosa, desordenada y contradictoria en la
mayora de los pases. En cuanto a otras normativas no legales,
podemos referirnos a las normas internas de la empresa y aquellas
que la empresa ve conveniente suscribirlas (cdigos de conducta).

Bsicamente los objetivos y metas establecidos deben ser claros y

mensurables, nacer de la poltica de la empresa y su cumplimiento
plasmarse en un programa donde se especifiquen la
responsabilidad, recursos y fecha objetivo. Se reproduce un
ejemplo de la secuencia a seguir en la Figura 6.

808
 Figura 7. Ejemplo del proceso de establecimiento de un programa para el
control de ruido

8.5.3 IMPLEMENTACIN Y OPERACIN[10]

La empresa tiene que desarrollar una estructura administrativa que le
permita implantar el sistema, adems de suministrarle los recursos
necesarios para el mismo. El papel moderno del responsable o encargado
de la seguridad y salud ocupacional es el de coordinador del sistema y de
auditor.

Para una empresa que tiene implantado un sistema ISO 9000 o ISO
14000, le ser ms fcil implantar un sistema de esta naturaleza, porque
la estructura de la empresa ya fue adecuada para permitir el
funcionamiento de un sistema de gestin y por la cultura de gestin
desarrollada en la misma.

Al igual que es necesario un manual en la gestin de calidad, aqu es

necesario un manual donde se fijan las responsabilidades de los distintos
actores y se referencie los estndares a cumplir. Un punto a considerar

10
Sistema integrado de gestin ambiental y seguridad y salud ocupacional - Dr. Damaso tor

809
 podra ser el remarcar la responsabilidad de la seguridad por parte del
dueo del proceso, es decir, la responsabilidad de la seguridad ya no est
desligada del proceso productivo.

Figura 8- Implementacin y operacin

Los documentos necesarios que genera y requiere nuestro sistema son:

Poltica y programa de SGSSO.

Legislacin y normativa de referencia.
Manual de SGSSO.
Procedimientos de trabajo, desarrollados para aquellos puestos en los
cuales el riesgo existente lo aconseja.
Plan en caso de emergencias.

Las caractersticas que deben tener los documentos son de accesibilidad,

disponibilidad y legibilidad. Adems, deben revisarse peridicamente y contar
con fecha de revisin y su remocin en el caso de documentos obsoletos. Por
ejemplo, el plan en caso de emergencias tiene que contar con una relacin de
distribucin, comunicacin y responsabilidad para afrontar la emergencia
actualizada, porque sta puede cambiar a consecuencia de la rotacin del
personal de la empresa.

La comunicacin tiene que establecerse considerando la requerida por los

componentes del sistema como con las partes interesadas, por ejemplo:

810
 -Quejas del personal: aplicamos comunicacin interna.
-Quejas de la comunidad: aplicamos comunicacin externa.

El entrenamiento tiene que abarcar a todos los empleados (administrativos y

operativos) y contratistas, y brindada al ingreso al centro de trabajo. Los temas
sern desarrollados de acuerdo a los riesgos presentes en el trabajo a realizar y
cubriran aspectos tales como:

-Identificacin y manejo de riesgos.

-Usos de equipos de proteccin personal
-Procedimientos de seguridad especficos, por ejemplo, mantenimientos
de sistemas de aspiracin, etc.
-Emergencias.

Un reentrenamiento se impartira para asegurar la continuidad y vigencia de la

capacitacin, y apoyado por un registro de entrenamiento.

El entrenamiento y capacitacin no slo es importante por los conocimientos que

transmite y destrezas que desarrolla, sino porque el conocimiento franco de las
causas y efectos de los impactos ambientales ocupacionales crea conciencia de
seguridad en los trabajadores.

El entrenamiento abarca tambin el conocimiento, los roles y responsabilidades

de cada actor del sistema de gestin.

En cuanto al control operacional el supervisor se convierte en el personaje clave

del mismo y tiene que comprender y asumir su responsabilidad. Los contratistas
son un punto crtico, por lo que tiene que estar especificado en el contrato de
servicio algn tipo de sancin administrativa o econmica por incumplimiento
de normas de seguridad.

Otro aspecto del control operacional es el manejo de las emergencias que es uno
de los campos de mayor desarrollo de la seguridad. Los procedimientos para
responder a las emergencias son establecidos en un plan en caso de emergencias,
donde se consideran las siguientes:

a. fugas de sustancias txicas,

811
 b. incendios y explosiones,
c. desastres naturales,
d. otros.

8.6 ACCIN CORRECTIV

En el sistema de seguridad y salud ocupacional, el control es uno de los

puntos ms completos, porque se realiza para evaluar la exposicin del
trabajador medio ambiente laboral y para controlar algunas variables del
mismo que influyen sobre la exposicin. Para el primer caso, se realiza el
control ambiental, el biolgico y el psicolgico.

Figura 9- Verificacin y Accin Correctiva

Una vez que hemos planificado nuestra actuacin (plan) y que hemos llevado a
cabo estos planes (do), pasaremos a comprobar que el resultado obtenido est de
acuerdo con lo planificado (check) y en el caso de que no sea as tomaremos

812
acciones que nos permitan solucionar ese problema puntual adems de utilizar
esta experiencia en las nuevas planificaciones (act).

El sistema de esta manera se retroalimenta, y dentro de esta retroalimentacin las

no conformidades son las que obligan a realizar acciones preventivas y
correctivas, por lo que la deteccin de una no conformidad da lugar a una
investigacin para as poder planificar la (s) accin (es) ms efectiva (s).

Figura 10- Control de la exposicin de un trabajador.

De este modo el control de las actuaciones en el desarrollo de la prevencin en

seguridad y salud ocupacional, demuestra el compromiso autntico con el
cumplimiento de las metas propuestas. El proceso del control ha de servir para
verificar el cumplimiento de lo previamente establecido, y permitir la toma de
decisiones a partir de los resultados obtenidos. En definitiva se orienta en la
doble vertiente de:

a) Cumplimiento de los requisitos del Sistema de Gestin.

b) Verificacin de que los resultados obtenidos cumplen con el objetivo bsico

del sistema, que es el evitar o minimizar el impacto ambiental de salud laboral.
Debe ser un control que permita comprobar que se realizan las actividades y la
verificacin de los requisitos de los procedimientos de las mismas.
813
8.6.1 EL CONTROL ACTIVO
Los sistemas activos de control proporcionan realimentacin sobre
los procedimientos antes de que se produzca un accidente, un
incidente, una enfermedad laboral o un deterioro de la salud
transitorio.

Su objetivo es evaluar la eficiencia de las actividades previamente

establecidas en materia de prevencin, reforzar los aciertos y
descubrir los fallos sin penalizarlos.

Para alcanzarlos un programa de control debe desarrollar

procedimientos y programas, que vigilaran el cumplimiento de las
recomendaciones que se deriven de actuaciones de verificacin o
inspeccin. Comprobar la eficacia de las medidas correctoras
instauradas, y de la evaluacin previa a la implantacin de nuevos
sistemas de gestin, procesos, equipos o productos, etc.

El procedimiento tiene como base el control de los registros, los que

debern ser legibles e identificables.

Una relacin bsica que contendra alguno de los elementos a

considerar sera:

1. Registros de accidentes y enfermedades profesionales.

2. Registros de exmenes mdicos y psicolgicos.
3. Registros de historias de salud ocupacional.
4. Registros de puestos de trabajo.
5. Registros de laboratorio de medicin ambiental.
6. Registros del monitoreo ambiental.
7. Registros de entrenamiento.
8. Registros de equipos de seguridad y salud ocupacional.
9. Registros de las auditorias y actas de revisiones de los sistemas de
salud S.G.S.S.O y ambiental S.G.A.

814
8.6.2 VERIFICACIN.
Comprende el conjunto de procedimientos que deben emplear las
organizaciones para confirmar que los requisitos de control han sido
cumplidos. Procedimientos que la organizacin debe establecer y
mantener al da para verificar la conformidad del S.G.S.S.O. Son
realmente sistemas activos, puesto que se aplican sin que se haya
producido ningn dao o alteracin de la salud y deben aportar
informacin sobre la conformidad del S.G.S.S.O. y sobre el nivel de
riesgo existente. Basados en programas de verificacin que pueden
quedar cubiertos mediante inspecciones que requieran o no
mediciones y ensayos.

El procedimiento de actuacin que se utilice para verificar el sistema

de control, debe incluir los criterios a seguir ante resultados
obtenidos en la evaluacin. En definitiva debe dar respuesta a qu
hacer cuando nos encontramos ante una no conformidad.

8.6.3 EL CONTROL REACTIVO.

A travs del control reactivo se analizan los accidentes, enfermedades
laborales e incidentes y debe requerirse su identificacin, notificacin
y registro. Aunque para las organizaciones es a veces difcil informar
sobre los daos menores o cualquier otro suceso que pueda ocasionar
un incidente, accidente o peligro, se deben promover el desarrollo de
procedimientos para el registro sistemtico de los mismos.

Damos algunos por ejemplos:

a. tratamiento de primeros auxilios,

b. daos de la salud,
c. reclamaciones a las compaas de seguros,
d. incendios,
e. averas.

815
 A partir de los datos registrados, se puede verificar o valorar la
adecuacin de los procedimientos existentes todos ello, adems de la
adopcin de las propias medidas especficas, que fuesen necesarias.

8.6.4 CASOS DE NO CONFORMIDAD Y ACCIONES CORRECTORAS.

Los casos de no conformidad con los requisitos especificados en el
S.G.S.S.O Para investigar estos casos de no conformidad se debe establecer
el mecanismo causal completo que se utilice e informar sobre el mismo,
incluyendo los factores predeterminantes (o condicionantes) del S.G.S.S.O

Esta investigacin debe permitir planificar la accin correctora para:

1. Impedir que vuelva a ocurrir.

2. Asegurar los mecanismos de integracin con los dems
componentes de la gestin general de la organizacin,
particularmente con el Sistema de Gestin Ambiental.
3. Llevar a cabo los cambios pertinentes en los
procedimientos, instrucciones operativas y registros.
4. Establecer un sistema de control adecuado a lo detectado.
5. Valorar la efectividad de las medidas citadas.
6. El inicio de un proyecto que deber formar parte del
programa de gestin.

8.7 EVALUACIN DEL S.G.S.S.O. AUDITORIAS.

Es obligatoria la realizacin de auditoras internas por la organizacin, que
deben estar basadas en un programa de auditora previo y llevarse a cabo
siguiendo un procedimiento establecido, que va ms all de la comprobacin del
cumplimiento legal. La auditora es una herramienta de evaluacin del
cumplimiento de la norma y del sistema de seguridad y salud ocupacional

Los programas se deben basar en los resultados de las evaluaciones de impacto

ambiental de salud laboral, auditando con una mayor frecuencia aquellas reas
caracterizadas por:

1. Mayor nmero de cosas ambientales incidentes.

816
 2. Tipo o grado ponderado de severidad.
o A los requisitos establecidos,
o Que el sistema ha sido adecuadamente implantado y mantenido,
o Que es eficaz para lograr el cumplimiento de la poltica y
objetivos de la organizacin.

Las auditoras constituyen un proceso del control del sistema, por lo que
stas se tienen que realizar peridicamente y estar referenciadas a las
auditoras anteriores.

Las auditorias pueden ser internas, desarrolladas por personal de la

organizacin, pero plenamente independiente de la parte inspeccionada o
externas. Aunque la funcin principal de las auditorias como instrumento
de gestin es valorar el nivel de conformidad o no conformidad de los
elementos que componen el S.G.S.S.O. y la eficacia de las acciones
correctivas, tambin puede sugerir medidas correctivas para superar
problemas detectados, o para indicar la naturaleza del problema y generar
la solicitud al auditado para que defina y ponga en prctica una solucin
apropiada.

El informe de la auditoria es propiedad del auditado, su conocimiento por

terceros depender de si se trata de un proceso de certificacin y/o de la
legislacin vigente.

8.8 REVISIN GERENCIAL

Se debe practicar la revisin peridica del funcionamiento del sistema, lo que
permite detectar los puntos dbiles del cumplimiento y tomar las medidas
correctivas. Como ltimo paso del ciclo de mejora, la responsabilidad vuelve a
recaer sobre la Direccin. La que debe evaluar la actuacin que se ha llevado a
cabo en un periodo establecido, con el objeto de determinar el cumplimiento de
la poltica, la prevencin de impactos o riesgos laborales, los objetivos de mejora
y otros elementos del SGSSO que ha sido alcanzados. Empleando para ello los
resultados de las auditorias, teniendo en cuenta las circunstancias cambiantes y
el objetivo de mejora continua.

817
Figura 11- Papel de la revisin gerencial en la realizacin de un sistema de gestin.

El alcance de la revisin debe llegar a toda la organizacin y por tanto a

todas sus actividades y decisiones. El proceso de revisin debe incluir:

a) Cualquier recomendacin procedente de los informes de las

auditorias y la forma en que se debe implementar.
b) La seguridad de la continuidad de la adecuacin de la poltica de
prevencin y si sta debe modificarse la expresin clara de los
hechos que lo motivan.
c) La continuidad del proceso de adecuacin de los objetivos y metas
a la luz del compromiso asumido de mejora continua, del programa
de gestin preventiva y de las pautas expresadas en su
documentacin.

818
GESTIN FINANCIERA
1 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 822
2 CONCEPTOS BSICOS ........................................................................................................ 822
2.1 GESTIN FINANCIERA................................................................................................ 822
2.2 CATEGORAS DE COSTE ............................................................................................. 824
2.3 FASES DE LA GESTIN DEL GASTO ............................................................................ 826
2.4 PROCEDIMIENTOS DE GESTIN DEL GASTO ............................................................. 826
3 PROCESO DE SUPERVISIN FINANCIERA........................................................................... 828
3.1 SUPERVISIN FINANCIERA ........................................................................................ 828
3.2 Ley Marco De La Administracin Financiera Del Sector Pblico ............................... 829
4 FLUJO DE CAJA................................................................................................................... 831
4.1 DEFINICIN DEL FLUJO DE CAJA MENSUAL .............................................................. 831
4.2 LA ORGANIZACIN DEL FLUJO DE CAJA .................................................................... 832
4.3 LIQUIDEZ DE LA EMPRESA ......................................................................................... 833
4.4 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DEL FLUJO DE CAJA MENSUAL .............. 835
4.5 Capacidad De Una Empresa Para Generar Flujos De Efectivo Positivos ................... 835
5 PRESUPUESTOS ................................................................................................................. 842
5.1 LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA PRESUPUESTACIN.......................................... 842
5.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO.................................................................................. 844
5.3 REQUISITOS DEL PRESUPUESTO ................................................................................ 845
5.4 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS.................................................................... 845
6 CONTABILIDAD .................................................................................................................. 848
6.1 DEFINICIN DE CONTABILIDAD? ............................................................................. 848
6.2 LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS O NORMAS DE
INFORMACIN FINANCIERA CONOCIDOS COMO (PCGA) ..................................................... 848
6.3 PRINCIPIOS CONTABLES ............................................................................................ 852
6.4 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES DEL OBJETO ORDINARIO DEL NEGOCIO ..... 853
6.5 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES AL MARGEN DEL OBJETO ORDINARIO DEL
NEGOCIO ............................................................................................................................... 858
6.6 DERECHOS DE TERCEROS Y PROPIOS SOBRE EL ACTIVO ........................................... 859
7 POLITICAS DE PRECIOS : .................................................................................................... 861
7.1 DEFINICION................................................................................................................ 861
7.2 ESTRATEGIAS DE FIJACIN DE PRECIOS .................................................................... 862

819
8 ANLISIS DEL CONTROL DE FINANZAS .............................................................................. 865
8.1 GESTIN FINANCIERA Y CONTROL FINANCIERO ....................................................... 865
8.2 TIPOS MS COMUNES DEL CONTROL FINANCIERO .................................................. 867
8.3 ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERO.......................................................................... 867
8.4 MTODOS PARA EJERCER EL CONTROL FINANCIERO ............................................... 868
9 DEPRECIACIN .................................................................................................................. 869
9.1 CONCEPTO ................................................................................................................. 869
9.2 DEPRECIACIN DEL ACTIVO EN CONTABILIDAD ....................................................... 871
9.3 MTODOS DE DEPRECIACIN ................................................................................... 873
9.4 CONTABILIZACIN DE LA DEPRECIACIN ................................................................. 874
10 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS ............................................................................ 875
10.1 CONCEPTOS GENERALES ........................................................................................... 875
10.2 INFORMACIN QUE SE PRESENTA EN LOS ESTADOS DE GANANCIAS Y PRDIDAS .. 878
10.3 CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIN: ................................................................. 878
10.4 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS........................................... 879
10.5 ELEMENTOS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS: ........................................... 879
10.6 FORMAS DE PREPARACION Y PRESENTACION DEL ESTADO DE RESULTADOS.......... 880
10.7 MARGEN COMERCIAL................................................................................................ 888
10.8 COMPARACIN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS ....................................... 891
10.9 PARTES DEL INFORME DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS: ........................... 892
11 INDICADORES FINANCIEROS PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN ... 893
11.1 VAN- VALOR ACTUAL NETO....................................................................................... 895
11.2 TIR- TASA INTERNA DE RETORNO ............................................................................. 895
11.3 ANLISIS BENEFICIO/COSTO (B/C) ............................................................................ 896
11.4 MTODO PERODO DE RECUPERACIN ( PR) ............................................................ 899
11.5 MTODO DEL VALOR PRESENTE NETO (VPN) ........................................................... 900
12 ANLISIS DE REPOSICIN DE EQUIPOS ......................................................................... 902
12.1 IMPORTANCIA DE ANLISIS DE REPOSICIN ............................................................ 902
12.2 POLITICAS DE REPOSICION DE EQUIPOS ................................................................... 903
12.3 CRITERIOS PARA REEMPLAZAR UN EQUIPO.............................................................. 904
13 GESTIN DEL PORTFOLIO DE SERVICIOS ....................................................................... 905
13.1 VISIN GENERAL ....................................................................................................... 905
13.2 INTRODUCCIN Y OBJETIVOS ................................................................................... 906
13.3 DEFINICIN DEL NEGOCIO ........................................................................................ 907

820
 13.4 ANLISIS DE SERVICIOS ............................................................................................. 908
13.5 APROBACIN DE SERVICIOS ...................................................................................... 909
13.6 PLANIFICACIN Y ACTUALIZACIN DEL PORTFOLIO ................................................. 910
13.7 CATLOGO DE SERVICIOS.......................................................................................... 911
13.8 SERVICIOS RETIRADOS............................................................................................... 911
13.9 CONTROL DEL PROCESO ............................................................................................ 912
14 GESTIN DE INVERSIONES ............................................................................................ 912
14.1 OBJETIVO ................................................................................................................... 912
14.2 NOTAS DE IMPLEMENTACIN ................................................................................... 913
14.3 GESTIN DE INVERSIONES. ....................................................................................... 913

821
1 OBJETIVOS

La gestin financiera tiene por objeto la ejecucin propiamente dicha del presupuesto de gastos
aprobado. Esta ejecucin se realiza a travs de distintas fases, inicindose con la autorizacin
del gasto y terminando con su pago material.

El esfuerzo de identificar, clasificar, adjudicar y controlar los costos es muy valioso y puede
permitir que nuestra empresa sobreviva en un mundo cada da ms competitivo. De igual
manera, el control de caja y el anlisis de los flujos financieros y de las fuentes de
financiamiento son de gran importancia.

Buscaremos, a travs de la administracin financiera, la eficiencia a travs de la creatividad y la

innovacin productos y servicios con mayor valor agregado, desarrollando nuestro estilo y
aptitud gerencial

2 CONCEPTOS BSICOS

2.1 GESTIN FINANCIERA

Se denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de fondos) a todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea fsico (billetes y monedas) o a travs de
otros instrumentos, como cheques y tarjetas de crdito.

La gestin financiera es la que convierte a la visin y misin en operaciones monetarias.

Las finanzas, estudia la obtencin y gestin de los recursos que necesita una institucin para
cumplir con sus objetivos y ayuda a establecer los criterios que utilizar para la asignacin y
distribucin de sus activos y pasivos.

PLANEAMIENTO FINANCIERO

Una buena gestin financiera no evala solamente si se dispone o no hoy de dinero: se trata de
planificar, de prever una buena gestin a futuro y las probables faltas o excesos de dinero
(dficit o supervit).

822
La funcin financiera tiene 3 importantes reas de decisin:

1. Decisin de inversin.
2. Decisin de financiamiento.
3. Decisin de destino de las utilidades

DECISIN DE INVERSION

Define la cantidad de recursos que se destinarn a la realizacin de determinados proyectos

cuyos beneficios se concretarn en el futuro.

DECISIN DE FINANCIAMIENTO

Consiste en determinar la mejor combinacin de fuentes financieras o estructura de

financiamiento. Y la posibilidad de modificarla para maximizar el valor de la institucin.

DECISION DE DESTINO DE LAS UTILIDADES

Esta decisin involucra determinar la estabilidad que tendrn las utilidades, y el destino que se
les dar.

HERRAMIENTAS DE LA GESTION FINANCIERA

BALANCE CONTABLE.- Es un informe de la situacin financiera de una empresa a una

fecha determinada, es una fotografa a esa fecha, y lo constituye un resumen de los registros
contables de un periodo determinado, construidos en base a principios de contabilidad
generalmente aceptados.

PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS.

Planificacin.

823
Es el proceso por el que los rganos directivos de una institucin disean continuamente el
futuro deseable y selecciona la forma de hacerlo factible, es decir, es una toma de decisiones
anticipada que de forma sistemtica y compleja se orienta a asegurar la mayor probabilidad de
consecucin de los estados futuros deseados previamente diseados.

Programas.- Se refieren a la forma en que se llevarn a cabo la planificacin optimizando los

recursos disponibles y tratando de conseguir el objetivo de la institucin.

Presupuesto.- Se refiere a un marco temporal especfico en que se deben ejecutar los programas
aceptados. Es la expresin cuantitativa de los programas que deben ejecutarse cada periodo.

EVALUACION SIMPLE DE PROYECTO.

Etapas:

1. Definir claramente el objetivo a alcanzar.

2. Determinar pblico objetivo.
3. Factibilidad tcnica del proyecto.
4. Definicin de alternativas.
5. Evaluacin de alternativas.
6. Decisin de alternativa elegida.
7. Evaluacin y control del proyecto.

2.2 CATEGORAS DE COSTE

La clasificacin de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a ms

criterios:

824
2.2.1 Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestacin del servicio o
elaboracin del producto

Costes directos: son los costes relacionados especfica y exclusivamente con un

producto o servicio, como por ejemplo, los servidores web asociados a los servicios de
Internet.
Costes indirectos: aquellos que no son especficos y exclusivos de un servicio, como por
ejemplo, la "conectividad" de la organizacin TI de la que dependen tanto los servicios
web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son ms
difciles de determinar y, por lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y
productos.

2.2.2 Costes que dependen o no del volumen de produccin

Costes fijos: son independientes del volumen de produccin y estn normalmente

relacionados con gastos en inmovilizado material.
Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de produccin y
engloban, por ejemplo, los gastos de personal que presta los servicios, los fungibles, etc.

2.2.2 Costes que dependen del horizonte temporal

Costes de capital: que proviene de la amortizacin del inmovilizado material o

inversiones a largo plazo.

825
 Costes de operacin: son los costes asociados al funcionamiento diario de la
organizacin TI.

2.3 FASES DE LA GESTIN DEL GASTO

Aprobado el presupuesto, su ejecucin va a pasar por una serie de fases sucesivas entre s. En el
procedimiento general son las siguientes:

Aprobacin del gasto, es el acto administrativo que pone en marcha el procedimiento de

ejecucin del gasto, por el cual la autoridad competente para gestionar el gasto autoriza
su realizacin por una cuanta determinada, reservando para ello parte del crdito
presupuestario. Contablemente se materializa con la emisin de los documentos
contables RC (Retencin de Crdito) y A (Aprobacin).
Compromiso o disposicin del gasto, es el acto administrativo en virtud del cual la
autoridad competente acuerda con un tercero, empresa o particular, la realizacin de un
servicio. A este gasto determinado se le reservan fondos a travs del compromiso del
gasto. Contablemente se materializa con la emisin del documento contable D
(Disposicin del Gasto).
Reconocimiento de la obligacin, es el acto administrativo en virtud del cual la
autoridad competente acepta formalmente y con cargo al presupuesto, la existencia de
una deuda legtima ante una empresa o particular que ha realizado un trabajo para la
Administracin. A partir de este momento se puede decir que el gasto se ha ejecutado,
pero no el pago. Contablemente se materializa con la emisin del documento contable O
(Reconocimiento de la Obligacin).
Ordenacin del pago, es el acto administrativo por el que la autoridad competente que
ha reconocido la existencia de una obligacin, solicita se proceda a la realizacin de su
pago, es decir a la salida efectiva de dinero con cargo al crdito previsto en el
presupuesto una vez el trabajo ha sido realizado. Contablemente se materializa con la
emisin del documento contable K (Orden de Pago).
Pago material, es la salida efectiva de dinero de las cuentas del Estado. Aunque cada
una de las fases indicadas son sucesivas en el tiempo, es corriente que en algunos
procedimientos, cuando la naturaleza del gasto as lo determine, se ejecuten dos de estas
fases simultneamente, dando lugar a los documentos contables AD y OK, e incluso se
junten las cuatro dando lugar a un nico documento contable denominado ADOK.

2.4 PROCEDIMIENTOS DE GESTIN DEL GASTO

Constituyen las diferentes formas de tramitacin del gasto y son las siguientes:

2.4.1 Anticipos de Caja Fija

Regulados en el Real Decreto 725/1989, de 16 de junio sobre anticipos de caja fija, se entiende
por anticipos de caja fija las provisiones de fondos de carcter extra-presupuestario y
permanente que se realizan a las Cajas Pagadoras destinados a la atencin inmediata, y posterior
aplicacin presupuestaria, de gastos peridicos o repetitivos en bienes corrientes y servicios.

826
Los pagos de trabajos de pequea cuanta que genera una exposicin, pueden efectuarse por
tanto, sin necesidad de tramitar un expediente de contratacin, utilizando este procedimiento de
anticipos de Caja fija, siempre y cuando se trate, como se ha indicado, de gastos de carcter
peridico o repetitivo en bienes corrientes y servicios. Debern seguir la tramitacin establecida
en cada caso y se podr utilizar para el pago de suministros y servicios menores cuyo importe
total no exceda de 5.000 . El pago se realiza contra factura y la forma habitual para contratarlos
es la solicitud y aceptacin de un presupuesto.

2.4.2 Pagos a justificar

Regulados en el Real Decreto 640/1987, de 8 de mayo, sobre pagos librados a justificar, son
una excepcin dentro de los procedimientos de gestin del gasto y consisten en la provisin de
fondos que se realiza a las oficinas contables, para atender gastos sin la previa aportacin de las
documentacin justificativa de los mismos, o cuando los servicios y prestaciones hayan tenido o
vayan a tener lugar en el extranjero. Se utiliza nicamente en los casos especialmente regulados
en cada departamento ministerial, slo podrn satisfacerse obligaciones del mismo ejercicio y
deben ser justificados en un plazo mximo de tres meses.

2.4.3 Contratacin administrativa

Regulada en el Real Decreto Legislativo 2/2000, por el que se aprueba el texto refundido de la
Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas y en el Real Decreto 1098/2001, por el que
se aprueba el Reglamento General de la Ley de Contratos de las Administraciones Pblicas. Es
la principal herramienta con la que cuentan las Administraciones para la gestin del gasto. A
travs de ella se regula la relacin que se establece entre la Administracin y una empresa o
particular al que se encomienda la realizacin de un determinado trabajo.

Convenios de Colaboracin Explicados en el captulo anterior, no es que los Convenios sean en

s mismos un instrumento de gestin del gasto pblico, pero s a travs de ellos puede articularse
ese gasto. Es el caso en que los compromisos econmicos adquiridos por la Administracin no
se ejecutan directamente por ella, sino por la Institucin con la que se firma el Convenio para
que posteriormente, y previa justificacin del gasto realizado, sean abonados por la
Administracin a esa Institucin. Tambin el Convenio puede regular la aportacin de una
cantidad por parte de una Institucin para su gestin directa por la Administracin, en este caso
se producira una modificacin presupuestaria denominada generacin de crdito por la cual se
incrementa el presupuesto inicialmente aprobado ante un ingreso no previsto. El dinero as
generado se utilizar en las partidas definidas en el Convenio a travs de los cauces normales de
pagos de Caja fija o de la contratacin administrativa que veremos a continuacin.

827
3 PROCESO DE SUPERVISIN FINANCIERA

Los mercados financieros han evolucionado rpidamente en Amrica Latina durante las ltimas
dcadas. En su mayor parte, los tipos de inters se han liberalizado, se han reducido las
restricciones a la movilidad del capital y se han adoptado regulaciones prudenciales y otros
estndares. Muchos pases han privatizado algunos aspectos de la banca pblica, han fortalecido
los organismos de supervisin del crdito y han adoptado normas de suficiencia de capital en el
espritu de los Acuerdos de Basilea (vase el cuadro 5.1).1 Este tipo de avances en el sector
financiero reviste gran importancia para el desempeo de las economas, ya que las regulaciones
que distorsionan los precios del mercado financiero pueden reducir el tamao relativo del sector
financiero y obstaculizar el crecimiento econmico y la estabilidad.2 El marco regulatorio
puede alterar el funcionamiento de los sectores financieros de varias maneras. Por ejemplo, los
controles sobre los tipos de inters pueden reducir el flujo de ahorros al sector financiero y en
consecuencia disminuir el volumen de recursos disponibles para prstamos e inversin. Las
restricciones a la competencia pueden inducir prdidas de eficiencia en el proceso de
intermediacin y reducir el bienestar general.3 Las prcticas de crdito focalizado pueden tener
efectos adversos sobre la eficiencia de la asignacin de recursos, al ignorar los riesgos del sector
correspondiente y las economas de escala en la evaluacin, ordenamiento y vigilancia de los
proyectos. La inadecuada proteccin de los acreedores puede reducir las ventajas de utilizar
garantas en los contratos financieros, anulando as los mercados crediticios e imponiendo
restricciones a la inversin. Hay que sealar por ltimo que las regulaciones prudenciales son
importantes para asegurar un sistema financiero estable que mantenga un flujo estable de
recursos hacia sectores eficientes y promisorios de la economa. En este captulo se analizan las
principales caractersticas de la regulacin de los mercados financieros en Amrica Latina, se
presentan datos empricos sobre las regulaciones en muchos pases de la regin y se analizan
posibles alternativas para mejorar el funcionamiento del sector financiero. A pesar de la
evolucin en las regulaciones de los mercados financieros en los aos noventa, todava existen
varias reas de decisin del sector que siguen intervenidas y que limitan as la gestin eficiente
del riesgo y alejan el crdito de muchas oportunidades de inversin potencialmente atractivas.
El captulo muestra que la falta de proteccin de los acreedores en Amrica Latina representa un
importante problema a resolver para el desarrollo de los mercados financieros.

3.1 SUPERVISIN FINANCIERA

No es tarea de la Gestin Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el
Catlogo de Servicios. Son la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de
Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en
los aspectos econmicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestin
Financiera.

828
Para ello es necesario que exista una comunicacin fluida y convenientemente estructurada
entre ambos procesos.

Por un lado, principalmente la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de

Servicios, pero tambin otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de informacin a la
Gestin Financiera sobre:

El tipo de servicios demandados por los clientes.

Los SLAs contratados.
Los contratos de soporte (UCs) en vigor.
Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).

Mientras que la Gestin Financiera debe aportar informacin sobre:

Los costes reales de los servicios.

Previsiones de costes.
Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
Mtodos y condiciones de pago.

Sin una estrecha colaboracin entre ambos procesos, ser imposible llegar a acuerdos que sean
rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.

3.2 Ley Marco De La Administracin Financiera Del Sector Pblico

Artculo 1

Objeto La presente Ley tiene por objeto modernizar la administracin financiera del Sector
Pblico, estableciendo las normas bsicas para una gestin integral y eficiente de los procesos
vinculados con la captacin y utilizacin de los fondos pblicos, as como el registro y
presentacin de la informacin correspondiente en trminos que contribuyan al cumplimiento de
los deberes y funciones del Estado, en un contexto de responsabilidad y transparencia fiscal y
bsqueda de la estabilidad macroeconmica.

829
Artculo 2

Alcance Estn sujetos al cumplimiento de la presente Ley, de las respectivas leyes, normas y
directivas de los sistemas conformantes de la Administracin Financiera del Sector Pblico, los
organismos y entidades representativos de los Poderes Legislativo, Ejecutivo y Judicial, as
como el Ministerio Pblico, los conformantes del Sistema Nacional de Elecciones, el Consejo
Nacional de la Magistratura, la Defensora del Pueblo, Tribunal Constitucional, la Contralora
General de la Repblica, las Universidades Pblicas, as como las correspondientes entidades
descentralizadas. Tambin estn comprendidos los Gobiernos Regionales a travs de sus
organismos representativos, los Gobiernos Locales y sus respectivas entidades descentralizadas.
Igualmente se sujetan a la presente Ley, las personas jurdicas de derecho pblico con
patrimonio propio que ejercen funciones reguladoras, supervisoras y las administradoras de
fondos y de tributos y toda otra persona jurdica donde el Estado posea la mayora de su
patrimonio o capital social o que administre fondos o bienes pblicos. En el contexto de la
presente Ley entindase con la denominacin genrica de entidades y organismos a todos
aquellos mencionados en los prrafos precedentes.

Artculo 3.

Definicin La Administracin Financiera del Sector Pblico comprende el conjunto de normas,

principios y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a travs de ellos,
por las entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captacin,
asignacin, utilizacin, custodia, registro, control y evaluacin de los fondos pblicos.

Artculo 4

Caractersticas La Administracin Financiera del Sector Pblico est constituida por sistemas,
con facultades y competencias que la presente Ley y dems normas especficas les otorga, para
establecer procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y operatividad,
conforme a lo dispuesto en el primer prrafo del artculo siguiente.

Artculo 5

Organizacin en el nivel central 5.1 La autoridad central de los sistemas conformantes de la

Administracin Financiera del Sector Pblico es el Ministerio de Economa y Finanzas, y es
ejercida a travs del Viceministro de Hacienda quien establece la poltica que orienta la

830
normatividad propia de cada uno de los sistemas que lo conforman, sobre la base de las
propuestas que formule el Comit de Coordinacin a que se refiere el artculo 8 de la presente
Ley. 5.2 Los sistemas integrantes de la Administracin Financiera del Sector Pblico y sus
respectivos rganos rectores, son los siguientes: a. Sistema Nacional de Presupuesto: Direccin
Nacional del Presupuesto Pblico

4 FLUJO DE CAJA

4.1 DEFINICIN DEL FLUJO DE CAJA MENSUAL

Flujo de caja o flujo de fondos (en ingls: cash flow) son los flujos de entradas y salidas de caja
o efectivo, en un perodo determinado.

Tericamente, calcular el flujo de caja de una persona o empresa no debera ser difcil, siempre
que dispongas de las cifras exactas de tus ingresos y tus gastos. Sin embargo, en la prctica
resulta un proceso complejo porque se generan ms beneficios y gastos de los que quedan
impresos en facturas y cuentas corrientes, como el inters que nos da nuestro dinero, nuestras
inversiones, los gastos de dichas inversiones, entre otros.

Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones

.El objetivo fundamental del flujo de caja es apreciar, por perodo, el resultado neto
de Ingresos de dinero menos giros de dinero, es decir, en qu perodo va a sobrar o a faltar
dinero, y cunto, a fin de tomar decisiones sobre qu se hace:

O invertir el dinero cuando sobra, es decir, cuando hay excedente de caja, o conseguir el dinero
que se necesita para operar, bien con socios o con financiadores.

831
El cuadro flujo de caja tiene tantas columnas como periodos (aos, meses o semanas) para los
que se vayan a establecer los Ingresos y Egresos de dinero, y tantas filas como tems o factores
cuyos ingresos o egresos se vayan a proyectar.

Las cifras contenidas en el " FLUJO DE CAJA " son resultado del clculo detallado que de ellas
se ha hecho en otros cuadros.

El flujo de caja solo contiene movimientos de dinero (entrada o salida) en efectivo registrado en
el periodo en que se prevea que ocurran fsicamente.

Es decir, si existe un costo, que no se gira, como la "Depreciacin", no se incluye en l.

Causacin y movimiento fsico de dinero.

En una empresa un ingreso por una venta o un gasto de materia prima o de personal, se "causa"
o registra contablemente en los Estados de resultados para calcular la utilidad de la empresa,
(Ingresos menos costos) cundo se realiza el compromiso de pago.es decir el ingreso
por ventas se registra en el Estado de resultados, o se "causa" en el perodo en el cual el
vendedor hace la venta o "emite" la factura, aunque la venta haya sido hecha a crdito y por ello
el dinero se vaya a recibir ms tarde. (30, 60 o ms das ms tarde).

El gasto, por ejemplo por compra de papelera para la oficina, se registra en el estado de
resultados o se "causa" en el periodo en que la empresa ordena dicha compra y recibe los
insumos y la factura del proveedor, no importa que ste le haya dado plazo para pagarla . (30,
60 o ms das ms tarde).

Por lo contrario, en el FLUJO DE CAJA, que es diferente del ESTADO DE RESULTADOS, se

anota el valor de la venta en el periodo en que efectivamente el vendedor espera recibir
fsicamente el pago en dinero.

Igualmente se anota en el FLUJO DE CAJA el valor de la compra o gasto, en el periodo en el

cual la empresa planea hacer fsicamente el pago a su proveedor

4.2 LA ORGANIZACIN DEL FLUJO DE CAJA

Una empresa realiza actividades que generan flujo fsico de dinero, generalmente con:

832
1. CLIENTES, relacionadas con las ventas y el servicio tcnico

2. PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA, insumos y servicios de produccin

3. TRABAJADORES de produccin/operaciones.

4. PROVEEDORES DE SERVICIOS administrativos de apoyo general, y con los trabajadores

administrativos.

5. PROVEEDORES DE ACTIVOS FIJOS - de equipos y elementos en que se invierte al

montar la empresa, (terrenos, construcciones y similares)

6. DEMANDANTES DE DINERO por razn de inversiones

7. El ESTADO, a quien le paga impuestos

8. SOCIOS, de los que recibe capital y a los que entrega utilidades

9. INSTITUCIONES FINANCIERAS OFERENTES, es decir, con Bancos y otras entidades

financieras que le prestan plata, es decir, de quien la reciben y a quien debe devolvrsela, junto
con los intereses.

De ellos recibe Ingresos de dinero y a ellos les hace pagos.

El cuadro FLUJO DE CAJA se construye organizando:

En columnas, los periodos de tiempo (semanas, meses o aos) para los que se quiere apreciar el
movimiento de dinero y el resultado de ste.

En filas, los tipos de personas, empresas o Instituciones con las que la empresa realiza
operaciones que involucran movimiento de dinero. (Son los 9 relacionados atrs)

4.3 LIQUIDEZ DE LA EMPRESA

La liquidez es la capacidad de una empresa para atender a sus obligaciones de pago a corto
plazo.

La liquidez puede tener diferentes niveles en funcin de las posibilidades y volumen de la

organizacin para convertir los activos en dinero en cualquiera de sus formas: en caja, en banco
o en ttulos monetarios exigibles a corto plazo. Si una empresa no posee liquidez, cualquier
problema que pueda tener ya no ser tan prioritario, por la simple razn de que la falta de
liquidez provocar un nuevo orden de prioridad de las tareas a llevar a cabo. Es un
hecho constatado, que la falta de liquidez provoca un mayor nmero de cierres de empresas que
la prdida de beneficios.

833
4.3.1 Consecuencias Por La Falta De Liquidez

El crdito de la empresa se ve reducido en los mercados financieros, con consecuencias

negativas sobre su coste.

La imagen de la empresa se ve perjudicada, disminuyendo la calidad de servicio de los

proveedores.

Los saldos descubiertos provocan intereses de demora.

Se venden activos por debajo de su precio razonable para cubrir las necesidades de fondos
inmediatos.

Se produce alarma en el colectivo laboral de la empresa.

Disminuye el control de la propiedad por parte de los accionistas.

4.3.2 Medir La Liquidez

Para medir y obtener una perspectiva completa de la liquidez lo mejor es anticiparse a cualquier
contingencia por falta de efectivo.

834
La mejor herramienta es la realizacin de previsiones bajo hiptesis contempladas como
herramientas de gestin y control de la liquidez.

Sin embargo, existen otras herramientas para medir la liquidez que son ms rpidas y sencillas
de obtener. A continuacin veremos muy brevemente las ms interesantes.

4.4 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DEL FLUJO DE

CAJA MENSUAL

La hoja clculo est dividida en cuatro zonas:

Zona de resultados: En ella se totalizan las entradas y salidas de efectivo. En esta zona el nico
dato que debes ingresar es el que corresponde a la celda C5 (Dinero lquido al inicio (caja y
bancos)), que comprende el efectivo con el que cuentas al iniciar el flujo de caja.

Zona de flujos operativos: En ella registras las entradas y salidas de efectivo de dinero del
movimiento diario. Cada uno de estos valores debes detallarlos en la columna B, pero tambin,
en caso de que lo requieras, puedes adicionar o eliminar filas. El valor de las entradas lo
registras directamente, mientras que a las salidas les debes anteponer el signo (-), para indicar
que es un valor negativo.

Zona de flujos de inversin: En ella registras las entradas y salidas de efectivo de los gastos
por la compra de un bien o los ingresos que generan tus bienes. Cada uno de estos valores debe
ser detallado en la columna B, en la cual, como en la zona anterior, puedes adicionar o
eliminar filas segn tu necesidad. Igualmente, el valor de las entradas lo puedes registrar
directamente, mientras que a las salidas les antepones el signo (-), para indicar que es un valor
negativo.

Zona de flujos financieros: Sirve para registrar las entradas y salidas de efectivo de los gastos
que se incurre en gastos financieros por un crdito solicitado, por ingresos o por concepto de
inters que genera una inversin. Cada uno de estos valores debes detallarlos en la columna B,
cuyas filas puedes adicionar o eliminar, segn lo requieras. El valor de las entradas lo registras
directamente y a las salidas les antepones el signo (-), para indicar que es un valor negativo.

4.5 Capacidad De Una Empresa Para Generar Flujos De Efectivo Positivos

835
4.5.1 Flujo De Efectivo

Es el estado que suministra informacin y explica las causas de la variacin de los disponibles o
activos circulantes del ente durante un ejercicio econmico y otro.

El resultado que se obtiene puede ser positivo o negativo. La importancia de este estado es que
nos muestra si la empresa genera o consume fondos en su actividad productiva. Adems permite
ver si la empresa realiza inversiones en activos de largo plazo como bienes de uso o inversiones
permanentes en otras sociedades.

Finalmente el estado muestra la cifra de fondos generados o consumidos por la financiacin en

las cuales se informa sobre el importe de fondos recibidos de prestadores de capital externo o
los mismos accionistas y los montos devueltos por va de reduccin de pasivos o dividendos.

Este estado es seguido y analizado con mucha atencin por los analistas que estudian a las
empresas ya que de l surge una explicacin de las corrientes de generacin y uso de los fondos,
lo cual permite conjeturar sobre el futuro de la misma.

CLASIFICACIN DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

Por Actividades de Operacin: Los flujos de efectivo generados por actividades

operativas se derivan primordialmente de las principales actividades generadoras de
efectivo de la entidad. Algunos ejemplos seran:
a) los ingresos de caja por concepto de impuestos, gravmenes y multas.

b) los ingresos de caja por concepto del cobro de bienes y servicios proporcionados por la
entidad.

c) los ingresos de caja por concepto de subvenciones o transferencias y otras consignaciones o

facultades presupuestarias otorgadas por el gobierno central u otras entidades del sector pblico.

d) los ingresos de caja por concepto de regalas, derechos, comisiones y otros ingresos.

e) los pagos en efectivo a otras entidades del sector pblico para financiar sus operaciones.

f) los pagos en efectivo a proveedores por concepto de bienes y servicios.

g) los pagos en efectivo a empleados o en representacin de empleados.

836
h) los ingresos de caja y los pagos en efectivo de una entidad aseguradora por concepto de
primas, solicitudes de reembolso, plizas de renta vitalicia y otras prestaciones.

i) los pagos en efectivo de impuestos locales sobre la propiedad o sobre la renta en relacin con
actividades operativas.

j) los ingresos de caja y pagos de contratos en tenencia para fines comerciales o de

intermediacin.

k) los ingresos de caja o pagos correspondientes a la suspensin de operaciones.

l) los ingresos de caja o pagos relacionados con litigios.

Por Actividades de Inversin: Es importante presentar por separado los flujos de

efectivo generados por actividades de inversin porque representan la medida en que se
han producido egresos de caja para recursos que previsiblemente contribuirn a la
prestacin futura de servicios por parte de la entidad. Algunos ejemplos seran:

a) pagos en efectivo para la adquisicin de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y

otros activos a largo plazo.

b) los ingresos de caja por la venta de propiedades, planta y equipo, bienes intangibles y otros
bienes a largo plazo.

c) los pagos en efectivo para adquirir instrumentos de deuda o de capital de otras entidades o la
participacin en empresas conjuntas.

d) los ingresos de caja por la venta de instrumentos de capital o deuda de otras entidades o la
participacin en empresas conjuntas.

e) anticipos de efectivo y prstamos concedidos a terceros.

f) los ingresos de caja por la amortizacin de anticipos y prstamos concedidos a terceros.

g) pagos en efectivo por contratos de futuros, contratos a trmino, contratos de opciones y

contratos de permuta financiera, salvo cuando obedezcan a fines comerciales o de
intermediacin, o los pagos se clasifiquen como actividades de financiacin.

h) los ingresos de caja por concepto de contratos de futuros, contratos a trmino, contratos de

837
opciones y contratos de permuta financiera, salvo cuando obedezcan a fines comerciales o de
intermediacin, o los ingresos se clasifiquen como actividades de financiacin.

Por Actividades de Financiacin: Es importante presentar por separado los flujos de

efectivo generados por actividades de financiacin porque ello sirve para pronosticar la
participacin de quienes aportan capital a la entidad en los flujos de efectivo futuros.
Algunos ejemplos seran:

a) el producto en efectivo de la emisin de obligaciones, prstamos, pagars, bonos, hipotecas y

otros emprstitos a corto o largo plazo.

b) la amortizacin en efectivo de las sumas obtenidas en prstamo.

c) los pagos en efectivo que haga el arrendatario para reducir la deuda pendiente en relacin con
un contrato de arrendamiento financiero.

4.5.2 Interpretacin De Los Flujos Netos Operacionales, De Financiamiento Y De

Inversin

Los flujos operacionales son los flujos ms relevantes, desde un punto de vista del anlisis, ya
que corresponden a aquellos que provienen de la actividad principal de la empresa, y por ende,
son los llamados a proporcionar mayores elementos de juicio dado que una empresa, en
principio, debera sustentar sus flujos en esta actividad y no en otra. Este flujo debera sustentar
la liquidez en una empresa, ya que permite dinamizarla y adems, mostrara la capacidad que
posee la empresa para hacer frente, con los flujos generados por las ventas, los pagos a quienes
apoyaron el proceso productivo u operacional. Por lo tanto, este flujo debera ser positivo, caso
contrario, la empresa estara en problemas.

Una salvedad a ello es necesaria, se debe poner mucha atencin con las empresas con
actividades estacionales, ya que podra distorsionar el anlisis, segn en qu perodo se
concentra su mayor y su menor actividad.

Si el flujo operacional es negativo espordicamente, no sera tan preocupante en el entendido

que esta situacin fuera provocada por un hecho absolutamente excepcional o extraordinario. En
cambio, si este flujo es constante y se mantiene en el tiempo, la situacin ser ms complicada,
ya que la empresa estar obligada a endeudarse para poder cumplir con sus compromisos y se
hace absolutamente dependiente del banco.

838
Si se analiza el flujo neto de financiamiento, el signo debe llevar a un anlisis distinto, ya que lo
ideal es que este flujo sea negativo, es decir, que se estn reembolsado los prstamos obtenidos
o remunerando a quienes aportan el financiamiento propio.

Respecto a los flujos de inversin, es preciso verificarlos en el tiempo, para analizar si existe
una poltica clara de inversin, adems, si este flujo es positivo representa una buena seal
respecto a que est invirtiendo y por ende, esto llevara a pensar en un plan de expansin, y por
lo tanto, hara a la empresa ms atractiva.

Si el flujo fuera positivo, se deber tener especial cuidado para verificar la procedencia, si este
flujo proviene de la desinversin, sea de activos fijos necesarios o de inversiones financieras
excedentarias o rentables, indudablemente, no es tan bueno.

4.5.3 Bases De Preparacin Del Flujo De Efectivo

Las bases para preparar El estado de Flujo de Efectivo la constituyen:

- Dos Estados de Situacin o Balances Generales (o sea, un balance comparativo) referidos al

inicio y al fin del perodo al que corresponde el Estado de Flujo de Efectivo.

- Un Estado de Resultados correspondiente al mismo perodo.

- Notas complementarias a las partidas contenidas en dichos estados financieros.

El proceso de la preparacin consiste fundamentalmente en analizar las variaciones resultantes

del balance comparativo para identificar los incrementos y disminuciones en cada una de las
partidas del Balance de Situacin culminando con el incremento o disminucin neta en efectivo.

Para este anlisis es importante identificar el flujo de efectivo generado por o destinado a las
actividades de operacin, que consiste esencialmente en traducir la utilidad neta reflejada en el
Estado de Resultados, a flujo de efectivo, separando las partidas incluidas en dicho resultado
que no implicaron recepcin o desembolso del efectivo.

Asimismo, es importante analizar los incrementos o disminuciones en cada una de las dems
partidas comprendidas en el Balance General para determinar el flujo de efectivo proveniente o
destinado a las actividades de financiamiento y a la inversin, tomando en cuenta que los

839
movimientos contables que slo presenten traspasos y no impliquen movimiento de fondos se
deben compensar para efectos de la preparacin de este estado.

4.5.4 Uso Del Estado De Flujo De Efectivo

Proporcionar informacin apropiada a la gerencia, para que sta pueda medir sus
polticas de contabilidad y tomar decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la
empresa.
Facilitar informacin financiera a los administradores, lo cual le permite mejorar sus
polticas de operacin y financiamiento.
Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo disponible, que dar como
resultado la descapitalizacin de la empresa.
Mostrar la relacin que existe entre la utilidad neta y los cambios en los saldos de
efectivo. Estos saldos de efectivo pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta
positiva y viceversa.
Reportar los flujos de efectivo pasados para facilitar.
La evaluacin de la manera en que la administracin genera y utiliza el efectivo.
La determinacin de la capacidad que tiene una compaa para pagar intereses y
dividendos y para pagar sus deudas cuando stas vencen.
Identificar los cambios en la mezcla de activos productivos.
El Estado de Flujos de Efectivo se disea con el propsito de explicar los movimientos
de efectivo proveniente de la operacin normal del negocio, tales como la venta de
activos no circulantes, obtencin de prstamos y aportacin de los accionistas y aquellas
transacciones que incluyan disposiciones de efectivo tales como compra de activos no
circulantes y pago de pasivos y de dividendos.

4.5.5 Cinco Recomendaciones Para Lograr Un Flujo De Caja Positivo

El buen manejo de caja es fundamental para que un negocio sea exitoso en el largo plazo. Es
clave que las PYMEs manejen su efectivo con el mismo nivel de cautela que los ingresos,
gastos y utilidades. De lo contrario, se pueden encontrar en situacin de insolvencia.

Aunque un negocio aparente ser rentable, puede entrar en problemas e incluso el cese de
operaciones si es que la empresa crece ms all de sus capacidades. La Corporacin
Interamericana de Inversiones (CII) ofrece cinco recomendaciones para crear un plan que
genere un flujo de caja positivo para las pequeas y medianas empresas (PYMEs).

1. Genere proyecciones mensuales (contenga el optimismo): cuando haga estimaciones de

ventas para generar proyecciones relacionadas al flujo de caja, evite ser excesivamente
optimista. Una buena prctica es realizar estimaciones en base a casos-escenarios pesimistas de
las ventas y promedios mensuales. Las proyecciones relacionadas al flujo de caja deben ser
realistas y fcilmente alcanzables.

840
2. Recuerde las cuentas por cobrar: no todas las ventas son iguales en relacin al flujo de
caja. Las utilidades de las ventas efectuadas con efectivo o crdito pueden ser aplicadas a la
operativa en curso. En cambio, en las ventas con trminos de pago a 30, 60 o incluso ms de
180 das es necesario esperar hasta que se cobren para poder convertirlos en fondos utilizables.
Este factor es trascendental cuando se generan las proyecciones mensuales de flujo de caja.
Adems, antes de efectuar nuevas ventas con trminos de pago a largo plazo recuerde el
impacto que pueda llegar a tener el flujo de efectivo.

3. Consolide los factores previsibles: todas las empresas tienen una base de consumo mensual
relativamente consistente y predecible (gastos de sueldos, alquileres, luz, internet, etc.).
Consolide estos gastos en una cifra nica de costo operativo mensual. Esto ayudar a que el
empresario pueda identificar con facilidad el monto de dinero necesario cada mes para cubrir
los costos operativos. Si la empresa no tiene la capacidad para cubrirlos, corre el riesgo de sufrir
problemas de financiamiento mantenerse en negocio en el largo plazo.

4. Ajstese para el crecimiento: es muy importante para tener en cuenta el capital necesario
para crecer. Muchas empresas exitosas fracasan por no tener suficiente dinero en efectivo para
financiar su crecimiento. Las nuevas ventas a menudo requieren distintos gastos para
maquinaria, empleados y marketing. En la mayor parte de los casos, los gastos vienen antes de
la venta, exigiendo que el dinero est disponible con anticipacin.

5. Cuente con un plan de imprevistos: los escenarios imprevistos deben considerarse en toda
proyeccin de flujo de caja para garantizar que, cuando se presente la oportunidad, la empresa
est en condiciones de sacar el mximo provecho o rendimiento. Una empresa que no cuente
con un plan de contingencia en caso de alguna emergencia no tiene la misma capacidad de
responder que una empresa que cuente, por ejemplo, con un fondo de efectivo o stock de
emergencia.

No importa si el plan de negocio se basa en el statu quo o el crecimiento, cualquier pronstico

de flujo de efectivo debe incluir un plan de contingencia o de emergencia" para tomar en
cuenta potenciales oportunidades de negocio e imprevistos.

La CII recomienda mantener un total acumulado del flujo de efectivo corriente mensual, menos
los gastos operativos. La cifra neta total ms baja es la cantidad de dinero adicional que se
requiere para operar el negocio o alcanzar una meta de crecimiento de ventas.

Si el monto es negativo, la empresa deber contar con este monto en forma de crdito o de
capital existente para que la empresa no caiga en la insolvencia. Una vez que ha dominado la

841
planificacin del flujo de caja, el efectivo seguir siendo un factor relevante, pero dejara de ser
lo elemental.

5 PRESUPUESTOS
Se ha definido como presupuesto la presentacin formal de los planes y objetivos de la
direccin, que cubre todas las fases de las operaciones en un periodo determinado. No existe
herramienta administrativa que ofrezca tanta direccin operacional como un presupuesto bien
estructurado y con sentido comn. ste permite la participacin de todas las integrantes de la
organizacin y facilita el establecimiento de metas y de objetivos.

El presupuesto tambin proporciona criterios del rendimiento de la organizacin en el futuro, en

tanto que el proceso presupuestal proporciona un mecanismo para asignar, en forma racional y
econmica, mano de obra, instalaciones y dems recursos.

Los presupuestos ayudan a que cualquier organizacin identifique sus oportunidades, defina sus
problemas y asigne sus recursos apropiadamente.

Tambin facilitan la toma de decisiones y la coordinacin de las actividades de los grupos que
conforman la organizacin. Finalmente, proporcionan medidas objetivas de las metas de
rendimiento de la empresa.

Los problemas econmico - financieros que afrontan las entidades, ocasionados por la escasez
de recursos, implican la necesidad de utilizarlos en forma ptima, constituyndose el CONTROL
PRESUPUESTAL en una herramienta bsica.

Se identifica el presupuesto, como un PLAN que incluye la estimacin, en forma sistemtica, de

las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo, en un perodo
determinado.

Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que se

utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual o plan anual empresarial. El
presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o se
encuentre en la mente de los directivos. Casi ninguna empresa puede operar sin alguna forma de
presupuesto.

5.1 LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA PRESUPUESTACIN

Planeacin estratgica es la concepcin de un mtodo para realizar un conjunto de actividades

con el fin de alcanzar una meta en el largo plazo. Aplicada a la administracin de las empresas,
la planeacin estratgica se caracteriza por los siguientes atributos:

Se dirige al cumplimiento de un conjunto especfico y definido de objetivos.

Examina formas optativas de realizar el trabajo y proporciona una estimacin de los

recursos que se requieren.

842
 Proporciona un patrn con el cual se puede medir lo que se ha realizado.

Los pronsticos a largo plazo y la planeacin estratgica no son sinnimos. Los pronsticos, ya
sean a corto o a largo plazo, solo son un intento de predecir condiciones y sucesos futuros.
Mediante la planeacin estratgica se concibe un conjunto de acciones y programas que deben
emprenderse ahora (a lo sumo dentro de los prximos doce meses). El anlisis del medio
ambiente y los pronsticos son elementos importantes para el proceso de planeacin.

Un buen plan implica acciones que son las respuestas a las oportunidades y a los riesgos que se
han identificado como consecuencia del anlisis del medio ambiente y de los pronsticos. Si el
presupuesto no se prepara despus de llegar a un acuerdo sobre el plan estratgico pueden surgir
los siguientes problemas:

Rehacer el presupuesto, en numerosas oportunidades en condiciones muy crticas de

tiempo, con mucha presin y con una enorme prdida de esfuerzos.

Se establece un conjunto de metas y de medidas poco realistas para la empresa debido a

que se carece del tiempo y de los recursos necesarios para elaborar un presupuesto
detallado.

Los presupuestos son expresiones cuantitativas del plan anual de actividades. Al elaborar planes
integrales, los presupuestos forman la base para medir el progreso y el desempeo durante el
ao fiscal. Como puntos de referencia con los cuales se miden el progreso y la ejecucin de los
planes, los presupuestos son el centro de la atencin del control financiero. Para poder ser
eficaces, los presupuestos deben ser expresiones vlidas de planes y expectativas. Esta eficacia
depende del desarrollo de planes operativos realistas y completos y de la cuantificacin de
dichos planes.

La prevencin de comportamientos debe hacerse sobre bases estadsticas contables - aunque el

presupuesto no se considere como una tcnica contable - y sobre la apreciacin de hechos y
fenmenos aleatorios. Poder establecer y definir las posibilidades econmicas y financieras de
la firma en un futuro es importante, puesto que de los resultados obtenidos se toman decisiones
de gran impacto para la entidad.

La eficiencia de la actividad empresarial debe ser el resultado lgico de la planeacin

equilibrada, controlada y coordinada de los diferentes factores que conforman la estructura de
una empresa. Sin esa armona entre los planes de venta, de produccin y financieros,
necesidades del mercado, capacidad productiva y capital invertido, la obtencin razonable del
rendimiento esperado sera prcticamente imposible.

La planeacin empresarial puede resumirse en:

Aspectos Generales.

Objetivos generales de la empresa tanto a corto como a largo plazo - plan tctico y plan
estratgico -.

Objetivos y metas especficas de la empresa a corto plazo - plan tctico-

Estrategias que la empresa disea para lograr los objetivos.

Exposicin de las premisas de planificacin.

II. Plan de utilidades a largo plazo (estratgico), presentado en trminos generales:

843
 1. Proyeccin de ingresos / ao a largo plazo.

2. Previsin de ensanches o nuevas adquisiciones.

3. Recursos disponibles y posibles fuentes.

4. Necesidad de mano de obra y disponibilidades posibles.

III. Plan de utilidades a corto plazo (tctico).

1. Plan operativo

Estado de resultados proyectado; detallado por departamentos, por productos y perodos

intermedios.
Anexos complementarios del estado de resultados; plan de ventas, plan de produccin,
presupuestos de gastos de distribucin, presupuestos de gastos administrativos y presupuesto de
gastos financieros.

2. Costos estndar, tasas predeterminadas y mrgenes de tolerancia.

3. Anlisis de los resultados probables a travs de la relacin costos - volumen - utilidad.

.
4. Diseo del sistema de informes por responsabilidades asignadas, para detectar variaciones,
analizar causas y establecer correctivos.

5.2 OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

1. PLANEACION: Se refiere al conjunto de actividades y la forma de desarrollarlas con el fin

de lograr los objetivos previstos.

El presupuesto en s, es un plan que refleja, a travs de cifras, el resultado de las operaciones

que se realizarn en un perodo futuro. La confiabilidad de los pronsticos, es decir, la
efectividad del plan, depender de la informacin estadstica que se posea, de los mtodos de
proyeccin aplicados, de las variables que se hayan tenido en cuenta, de las medidas
econmicas previstas, de las estrategias o polticas de venta, movilidad de la empresa y de todos
aquellos aspectos que afecten el plan.

2. COORDINACIN: La empresa es un sistema, todas sus dependencias deben integrarse entre

s hacia un objetivo general. Los presupuestos evitan desequilibrios, por cuanto las actividades
que un departamento desarrolle deben ser auxiliadas por otras reas, de manera que se cree una
cadena de dependencias entre ellos.

3. DIRECCIN: Funcin ejecutiva de supervisin, de orden jerrquico. La eficiencia de la

direccin depender de un buen presupuesto, por cuanto ser herramienta bsica para la toma de
decisiones.

4. CONTROL: Determinacin y evaluacin de la relacin existente entre el plan y los resultados

o comportamientos reales, con el fin de detectar las variaciones y tomar las medidas correctivas
del caso.

844
5.3 REQUISITOS DEL PRESUPUESTO

El xito de un presupuesto no est medido por su nivel de cumplimiento, pues existen diversas
limitantes que lo impiden, por ello se admite un margen de tolerancia por cada una de las
actividades que se planean. Para que el presupuesto logre el porcentaje de eficiencia esperado,
es necesario que se cumplan las siguientes condiciones:

Conocimiento de la empresa: con el fin de que se tengan en cuenta todas las variables internas
y externas especficas que afectan el plan y adems establecer las bases de la planeacin; por
ejemplo, alrededor de un plan efectivo de ventas, podra planearse la produccin y fijar
polticas sobre niveles de inventarios.

Exposicin del plan o poltica: procedimientos o estrategias que aplicarn al desarrollo del
presupuesto, mediante lo cual se asignarn responsabilidades con instrucciones y lmites de
autoridad precisos.

Coordinacin para la ejecucin del plan. Debe existir un sistema de informes por
departamentos de tal manera que el director de presupuestos pueda sincronizar las actividades a
travs de un calendario de operaciones.

Fijacin del periodo presupuestal. Todo presupuesto general o sectorial debe ser limitado por
el tiempo, a largo plazo (ms de un ao) y corto plazo (un ao), ste debe subdividirse en
perodos intermedios de acuerdo con la estacionalidad o comportamiento de mercado.

Apoyo Directivo. El respaldo directivo consiste en el anlisis del presupuesto y en la asignacin

de recursos necesarios para ejecutarlo, es entonces cuando un pronstico se convierte en PLAN,
es decir, el presupuesto deja su carcter informativo y se convierte en un plan de accin
operativo.

5.4 CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se clasifican en varias categoras. El orden de prioridades que se les asigne
depende de las necesidades del usuario:

5.4.1 Flexibilidad

Rgidos, estticos, fijos o asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado, no se permiten
ajustes originados por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control
anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o
jurdico. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza
el sector pblico.

Flexibles o variables

845
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y
gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia
aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin
administrativos y ventas.

5.4.2 Dimensin de tiempo

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el
caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el perodo presidencial
establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan
suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de
infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento
de ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero y la
apertura a los mercados internacionales.

Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de
inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada, integracin de
intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin se recurre a estos planes cuando se
planifican las actividades bajo la modalidad conocida como uno - cuatro, en la que se detalla
con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes.

Cumpliendo el primer ao ser necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las
experiencias, adicionar un nuevo ao a ese plan, formular planes detallados para el segundo ao
y cuantificarlos por medio del presupuesto.

5.4.3 Campo de aplicabilidad

De operacin o econmicos

Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora
y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de resultados proyectado. Entre estos
podran incluirse:

Ingresos
Produccin.
Compras.
Uso de materiales.
Mano de obra.
Gastos operacionales

Financieros

846
Incluyen el clculo de partidas que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este
caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones
capitalizables.

Presupuesto de tesorera

Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil
realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios - venta al contado,
recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos
reconocidos por la intervencin del capital social de otras empresas -, o con la salida de fondos
lquidos ocasionada por la cancelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o
pago de nmina, impuestos o dividendos.

Se formula por perodos cortos: meses o trimestres. Mediante l se programan las necesidades
de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las
exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos. En caso contrario, debe
evaluarse la destinacin externa de los recursos sobrantes.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contiene el importe de las inversiones de
adquisicin de terrenos, construccin o ampliacin de edificios y compra de maquinaria y
equipos.

Se utiliza para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos
requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras ser necesario comparar las
estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias debern incorporarse en los
pronsticos de este tipo de inversiones. Adems, se recomienda ser cuidadoso al estimar los
costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de precios a
todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin
especficos atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos.

5.4.4 Sector en que se utilicen

Presupuesto del sector pblico

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la
inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al
efectuar los estimativos presupuestales se complementan variables como la remuneracin de los
funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las
entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes,
termoelctricas, sistema portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.), la realizacin
de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la
banca internacional.

Presupuestos del sector privado

847
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades
empresariales.

5.4.5 Cubrimiento

Sectoriales
Integrales

6 CONTABILIDAD

6.1 DEFINICIN DE CONTABILIDAD?

Contabilidad es la ciencia social que se encarga de estudiar, medir, analizar y registrar

el patrimonio de las organizaciones, empresas e individuos, con el fin de servir en la toma de
decisiones y control, presentando la informacin, previamente registrada, de
manera sistemtica y til para las distintas partes interesadas. Posee adems una tcnica que
produce sistemticamente y estructuradamente informacin cuantitativa y valiosa, expresada
en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectan las entidades econmicas y de
ciertos eventos econmicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de
facilitarla a los diversos pblicos interesados.

La finalidad de la contabilidad es suministrar informacin en un momento dado y de los

resultados obtenidos durante un perodo de tiempo, que resulta de utilidad a los usuarios en la
toma de sus decisiones, tanto para el control de la gestin pasada, como para las estimaciones de
los resultados futuros, dotando tales decisiones de racionalidad y eficiencia

6.2 LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE

ACEPTADOS O NORMAS DE INFORMACIN
FINANCIERA CONOCIDOS COMO (PCGA)

Son un conjunto de reglas generales y normas que sirven de gua contable para formular
criterios referidos a la medicin del patrimonio y a la informacin de los elementos
patrimoniales y econmicos de un ente. Los PCGA constituyen parmetros para que la
confeccin de los estados financieros sea sobre la base de mtodos uniformes de tcnica
contable.

Se aprobaron durante la 7 Conferencia Interamericana de Contabilidad y la 7 Asamblea

Nacional de Graduados en Ciencias Econmicas, que se celebraron en Mar del Plata en1965.

Los principios de la "partida doble" es un principio contable establecido por Fray Luca Pacioli
(1445-510 E. C.) en 1494.

Su enunciado bsico dice:

No hay deudor sin acreedor, y viceversa. (No hay partida sin contrapartida).
A una o ms cuentas deudoras corresponden siempre una o ms cuentas acreedoras por
el mismo importe.

848
 En todo momento las sumas del debe deben ser igual a las del haber.
Las prdidas se debitan y las ganancias se acreditan.
El patrimonio del ente es distinto al de su/s propietario/s.
El principio de los recursos de un ente es igual al valor de las participaciones que recaen
sobre l.

Los componentes patrimoniales y las causas de sus resultados se representan por medio de
cuentas en las que se registran notas o asientan las variaciones al concepto que representan.

El saldo de una cuenta es el valor monetario de la misma en un momento dado. Este saldo se
modifica cada vez que una operacin tiene efecto sobre los componentes que ella representa.

Las cuentas de activo y gasto son deudoras, y las de pasivo, ganancia y patrimonio neto son
acreedoras. En toda anotacin (asiento), cualquiera sea el nmero de dbitos y crditos, la suma
de los saldos debe ser igual. Para dar de baja un importe previamente registrado, la cuenta a
registrar debe ser la que lo representa y el importe debe ser el mismo previamente registrado.

Toda cuenta posee 2 secciones: DEBE Y HABER.

Los activos adquiridos por una empresa estn sujetos, (financiados) a
los derechos (participaciones) de los acreedores propietarios o interesados ajenos a la empresa
y como estos derechos no pueden acceder al monto de los activos se tiene la
siguiente igualdad: A = P + PN.1

Principios de la contabilidad:

Entre Toda informacin financiera se registra y se informa separadamente de la

informacin personal del dueo del negocio. Una persona puede tener un negocio y tambin una
casa y un automvil. Sin embargo, los rcords financieros del negocio no deben contener
informacin acerca de las propiedades que tiene el dueo. Los rcords financieros de un negocio
y aquellos personales no deben mezclarse. Se usa una cuenta bancaria para el uso del dueo y
otra para el negocio. Un negocio existe separadamente de su dueo. Los propietarios son
acreedores de las empresas que han formado y aunque tengan varias empresas, cada una se trata
como una entidad separada, por lo que el propietario es un acreedor ms de la entidad, al que
contablemente se le representa con la cuenta 50 Capital.

Bienes econmicos

Los estados financieros se refieren siempre a bienes econmicos, es decir, bienes materiales e
inmateriales que poseen valor econmico y por ende susceptible de ser valuado en trminos
monetarios. un bien econommico tambien se refiere a las cosas valuables que cada uno posee .

Unidad de medida

Para reflejar el patrimonio de una empresa en los estados financieros, es necesario elegir una
moneda y valorizar los elementos patrimoniales aplicando un precio a cada unidad.
Generalmente, se utiliza como comn denominador a la moneda que tiene curso legal en el pas
en que funciona el ente o empresa.

Slo los acontecimientos econmicos se registran en los libros de contabilidad en trminos

monetarios, quedando excluidos los diversos sucesos que no puedan valorizarse
econmicamente. El dinero se usa como unidad de medida para la presentacin de los estados
financieros. Las operaciones y eventos econmicos se reflejan en la contabilidad expresados en
unidad monetaria del pas en que est establecida la entidad. La unidad monetaria que se
expresa en los estados financieros.

849
Empresa en marcha

Este principio implica la permanencia y proyeccin de la empresa en el mercado, no debiendo

interrumpir sus actividades, sino por el contrario deber seguir operando de forma indefinida.
Implica continuidad de la empresa, o sea, seguir funcionando. Toma la empresa en proyeccin
de futuro en funcionamiento.

La empresa entra en vigencia una vez que se registran sus actividades financieras.

Valuacin al costo

Este principio establece que los activos de una empresa deben ser valuados al costo de
adquisicin o produccin, como concepto bsico de valuacin; asimismo, las fluctuaciones de la
moneda comn denominador, no deben incidir en alteraciones al principio expresado, sino que
se harn los ajustes necesarios a la expresin numeraria de los respectivos costos, por ejemplo
ante un fenmeno inflacionario.

Es un concepto fundamental de la contabilidad, que dicta registrar los activos al precio que se
pag por adquirirlos. Salvo indicacin expresa en contrario se entiende que los estados
financiero pertenecen a una "empresa en marcha", considerndose que el concepto que informa
la mencionada expresin, se refiere a todo organismo econmico cuya existencia personal tiene
plena vigencia y proyeccin futura.

Periodo de tiempo

La empresa se ve obligada a medir el resultado de su gestin, cada cierto tiempo, ya sea por
razones administrativas, legales, fiscales o financieras. Al tiempo que emplea para realizar esta
medicin se le llama periodo, el cual comprende de doce meses, y recibe el nombre de ejercicio.

Llamado tambin periodo contable, ejercicio contable o ejercicio econmico.

El estudio referente a los estados financieros debe supeditarse a un periodo fiscal corto: esto nos
dar una mejor visin de la empresa para una oportuna toma de decisiones en el futuro.

En forma general, las empresas tienen una larga vida y estn en marcha, y probablemente los
resultados definitivos de la inversin en una empresa se conocern cuando sta culmine sus
actividades. Sin embargo, sera impensable esperar que se acabe la empresa para conocer los
resultados de las operaciones realizadas por la institucin.
.
La problemtica

En distintas oportunidades, los especialistas en la materia afirman que ms de una vez el

principio de devengado se vio desnaturalizado en distintos pronunciamientos judiciales. Esto
es as bajo un enfoque fiscal, respecto de los criterios que vienen manejando desde las normas
contables. Se trata de una desvinculacin entre el criterio contable e impositivo, que no
obedece a una norma legal que lo respalde.

EJEMPLOS:
1.- Imaginemos que se trata de un servicio devengado en el ejercicio 2009, en concreto, en el
mes de diciembre (al cierre de dicho mes se culmin el servicio, no habindose producido con
anterioridad ningn otro supuesto que motive la emisin del comprobante de pago). Ahora bien,
la empresa lo registr contablemente en el mes de enero de 2010, toda vez que el comprobante
de pago fue emitido tambin en enero 2010; en este escenario, afronta alguna contingencia la
empresa usuaria del servicio?. A nuestro juicio, s. Ello, por cuanto el gasto, al corresponder al

850
mes de diciembre de 2009, debi registrarse en dicho mes (diciembre). Adicionalmente a ello,
cabe afirmar que la empresa tampoco podr deducir dicho gasto en el ejercicio 2010, toda vez
que el gasto era conocido previa y oportunamente por la empresa usuaria y adems habr de
tomar en cuenta que la fecha de emisin del comprobante de pago ha sido emitido con fecha
enero del ejercicio 2010 y no por el mes de diciembre del ejercicio 2009, al que en rigor
corresponde.

Podemos advertir lo contraproducente, fiscalmente hablando, que resulta ser para una empresa
que sta reciba un comprobante de pago en el cual se consigne una fecha de emisin que, en
rigor, no se ajuste a la oportunidad prevista por la normativa especfica (RCP) y que por ende no
permita la sustentacin del gasto respectivo, situacin que exige a las empresas redoblar sus
esfuerzos de solicitar a los proveedoresla emisin de los comprobantes de pago de acuerdo a la
normatividad vigente (RCP) y al final de cuentas estar supeditados a la decisin que tome el
aludido proveedor.

Objetividad

Los cambios en el activo, pasivo y en la expresin contable del patrimonio neto, se deben
conocer formalmente en los registros contables, tan pronto como sea posible medirlos
objetivamente y expresar dicha medida en trminos monetarios.

Las modificaciones en el inventario se deben registrar tal cual es la operacin en los libros de
contabilidad, para medirlos objetivamente en trminos monetarios y as no hacer distorsiones en
la realidad de los registros contables.

Prudencia

Ante la circunstancia de tener que elegir entre dos valores, el contador debe optar por el ms
bajo, minimizando de esta manera la participacin del propietario en las operaciones contables.
Este principio general se puede expresar diciendo: Contabilizar todas las prdidas cuando se
conocen, y las ganancias solamente cuando se hayan realizado.

Una mala interpretacin de este principio puede llevar a una exageracin y por ende a una mala
aplicacin del principio contable, resultando una incorrecta presentacin de la situacin
financiera en el resultado de las operaciones contables, hasta incluso llegar a modificar el
concepto contable del valor.

Este principio es tambin llamado criterio conservador.

Ante el hecho que el contador se encuentre entre dos o ms caminos razonables a seguir, deber
optar por el que muestre la menor cifra de dos valores de activos relativos a un partida
determinada; o ante el caso de registrar una operacin ste la har de modo que la participacin
del propietario sea la menor posible.

Ignorar las utilidades no realizadas y considerar eventuales prdidas.

Es permitido el registro de estimaciones de perdidas mas no de ganancias, es decir, no anticipar
lo que no tengo.

Uniformidad

Tanto los principios generales como las normas particulares principios de valuacin que se
utilizan para la formulacin de los estados financieros deben ser aplicados uniformemente de un
periodo a otro. Esto permitir una mejor comparacin de los estados financieros en los diversos
periodos de una empresa en marcha. En caso de cualquier cambio relevante en la aplicacin de

851
los principios generales y normas particulares, que afecte la presentacin de los estados
financieros, se debe sealar por medio de una nota aclaratoria.

Este principio seala que las empresas, al hacer uso de un mtodo para la presentacin de los
estados financieros, debern ser consecuentes con el mismo, logrando uniformidad en la
presentacin de la informacin expuesta en los registros contables de un periodo a otro.

Si una empresa realiza cambios constantes en el mtodo que utiliza en cada periodo corto,
dificultar la interpretacin y comparacin de los estados financieros; as como tambin,
mostrar variaciones notables en los resultados presentados. Tambin se debe registrar las
perdidas cuando se conocen. ejemplo: mercaderas rotas que no se pueden vender.

Significacin o Importancia Relativa

En la aplicacin de los principios contables y normas particulares se debe actuar necesariamente

con sentido prctico. Esto quiere decir, que ante el hecho que se den situaciones de mnima
importancia, stas se dejarn pasar por alto.
No existe un acuerdo que determine la lnea exacta de separacin entre los hechos que son
importantes y los que no lo son, dejando de esta manera la decisin al juicio y sentido comn
del profesional contable.

El contador deber pasar por alto situaciones que no revistan demasiada importancia, aplicando
el mejor criterio de acuerdo a las circunstancias teniendo en cuenta diversos factores, como el
efecto relativo en el activo, pasivo, patrimonio o en el resultado de las operaciones.

Revelacin suficiente

La informacin contable en los estados financieros debe ser clara y debe estar expuesta en
forma clara.

La informacin contable debe ser clara y comprensible para juzgar e interpretar los resultados
de operacin y la situacin de la empresa. La informacin financiera debe ser la correcta y
exacta.

Exposicin.- Los estados financieros deben contener toda la informacin

y discriminacin bsica y adiciona que sea necesaria para una adecuada interpretacin de la
situacin financiera y de los resultados econmicos del ente a que se refieren.

Devengado.- Las variaciones patrimoniales que deben considerarse para establecer el resultado
econmico son las que competen a un ejercicio sin entrar a considerar si se ha cobrado o
pagado.

Empresa en Marcha.- Salvo indicacin en contrario, se entiende que los estados financieros
pertenecen a una "empresa en marcha" considerndose que el concepto que informa la
mencionada expresin, se refiere a todo organismo econmico cuya existencia temporal tiene
plena vigencia y proyeccin futura.

Valuacin al Costo.- El valor del costo - adquisicin o produccin constituye el criterio

principal y bsico de valuacin que condiciona a la formulacin de los estados financieros
llamados "de situacin" en correspondencia tambin con el concepto de "empresa en marcha",
razn por la cual esta norma adquiere el carcter de principio.

6.3 PRINCIPIOS CONTABLES

852
PRINCIPIO FUNDAMENTAL O POSTULADO BASICO.-

La equidad es el principio fundamental que debe orientar la accin de los contadores en todo
momento y se enuncia as:
La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupacin constante en contabilidad puesto
que los que se sirven de o utilizan los datos contables pueden encontrarse ante el hecho de que
sus intereses particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende que los estados financieros
deben prepararse de tal modo que reflejen con equidad, los distintos interese en juego en una
hacienda o empresa dada.

PRINCIPIOS Y NORMAS GENERALMENTE ACEPTADOS

La accin de los organismos profesionales y oficiales, de la doctrina y en ciertos casos de

la jurisprudencia, ha contribuido a la formacin de reglas que los contadores aceptan y utilizan
en la contabilizacin de operaciones, que afectan al patrimonio de los "entes".
A continuacin se enumeran las normas particulares consideradas como generalmente
aceptadas, dejndose constancia que ello no impide la incorporacin futura de nuevas normas a
medida que se aceptacin se generalice.
La exposicin de las mencionadas normas se realiza sin sujecin a frmula de balance alguna,
atendiendo solamente a un principio bsico de clasificacin financiera y funcional.
Debe aclararse, adems que este conjunto de normas se refiere tanto al aspecto intrnseco como
extrnseco del estado financiero, esto es, a criterios de valuacin particulares, como a la
composicin formal del mismo, es decir, a la conformacin y discriminacin bsica que tal
estado debe destacar a los fines de posibilitar su interpretacin tcnica.

6.4 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES DEL OBJETO

ORDINARIO DEL NEGOCIO

1.- Dinero efectivo y otros bienes asimilables:

Al contabilizar estos bienes, se considerarn solamente aquellos en poder efectivo de la empresa

a la fecha del balance no debern ser excluidos aquellos que aunque a disposicin de pago no
han salido del poder de la empresa a dicha fecha, Cuando la disponibilidad de estos bienes se
hallase restringida debern figurar bajo rubro aclaratorio.

2.- Derechos crediticios contra terceros.-

Estas cuentas representan importes a cobrar a favor de la empresa como consecuencia de

operaciones que hacer a su objetivo ordinario. Salvo situaciones de carcter especial, no debern
compensarse saldos deudores con saldos acreedores.
Cuando la disponibilidad de estos bienes se hallase restringida debern figurar bajo rubro
aclaratorio.
Debern discriminarse claramente los saldos cuya exigibilidad no exceda de un ao de plazo a
partir de la fecha del balance general, de aquellos de exigibilidad mayor de un ao.

2.a) previsiones para quebrantos de deudores.- Los importes a cobrar de deudores que no
sean considerados realizables debern constituir una cifra de previsin para quebrantos.

2.b) previsiones para descuentos y bonificaciones.- Cuando es norma de la empresa conceder

descuentos y/o bonificaciones corresponde determinar su importe de acuerdo a la experiencia.

853
3.- Bienes de intercambio ordinario o habitual:

Se establece que estos bienes deben valuarse a la fecha del balance a su valor del costo. Si el
valor de la plaza es inferior en dicha fecha, deben reducirse a ese valor, salvo las variaciones de
precio accidentales y de poco monto.

Determinacin del costo.- El mtodo empleado para determinar el valor de costo debera
aplicarse uniformemente del periodo a perodo, sin referencia a los resultados del ejercicio, y
debe conformarse razonablemente con prcticas establecidas dentro del mismo tipo
de comercio o industria. Donde en un ejercicio se aparte del mtodo adoptado anteriormente,
debe dejarse debidamente aclarado el cambio practicado en el balance general con una
indicacin del importe por el cual este cambio de mtodo afecta los resultados del ejercicio.

Debe crearse una previsin en pocas de balance general por la prdida que pudiera ocurrir en
la venta de mercaderas cuando se ha comprometido la operacin sin tener en existencia la
mercadera ni haberse contratado su compra y ha habido alzas en precios de plaza y por analoga
si se han comprometido compras de mercaderas sin haberse contratado su venta cuando los
precios de plaza estn en baja debiendo cargarse estas previsiones a las prdidas del ejercicio,
donde figurarn bajo leyenda especfica.

Cuando existan artculos averiados, fuera de moda, o hubiera existencia de mercaderas en

exceso de la capacidad de absorcin de la plaza a la fecha del balance general deben valuarse a
su probable valor neto de realizacin previnindose la prdida por merma, deterioro o difcil
venta.

Donde las caractersticas del negocio o las condiciones reinantes o previsibles de la plaza lo
justifiquen, deben crearse previsiones adecuadas para contrarrestar posibles futuras prdidas de
realizacin a raz de bajas de precio en plaza que afectaran tanto la mercadera elaborada como
la materia prima.
Por regla general, la registracin de las mercaderas en los libro de contabilidad, en lo que se
refiere al movimiento durante el ejercicio deber ser al valor del costo establecido de acuerdo con
los siguientes principios generales:

a) En explotaciones comerciales.- El valor por el que los productos adquiridos ingresan a las
existencias es el precio segn factura deducidos los descuentos comerciales ms
los gastos necesarios (incluso seguros y derechos aduaneros) hasta poner la mercadera en los
depsitos del comprador. Se recomienda no deducir del costo de los descuentos de caja que se
considerarn como beneficios financieros.
Las salidas de productos de los distintos rubros de existencias podrn computarse por cualquier
mtodo aceptable tal como "primero entrado, primero salido", "un ltimo entrado primero
salido" "identificacin especfica", "costo promedio ponderado", "costo de existencia base ", etc.

b) En explotaciones Industriales.- Comprende la materia prima, mano de obra y gastos

indirectos de fbrica, reunidos segn las caractersticas de la industria y modalidades de trabajo,
por rdenes de produccin, procesos productivos o algunas de sus variantes, con el fin de
obtener el costo unitario del producto elaborado.
En el costo de la materia prima debe computarse el valor de factura neta de descuentos
comerciales, ms los gastos necesarios (incluso seguros y derechos aduaneros) hasta poner la
mercadera en los depsitos del comprador, Se recomienda no deducir del costo los descuentos
de caja, que e considerarn como beneficios financieros.
Las amortizaciones del activo fijo utilizado en la produccin, se incluirn entre los gastos
indirectos de fbrica.

854
Debe tenerse en cuenta que los gastos anormales provocados por causas extraordinarias, en
desperdicios anormales de materias primas, no-utilizacin casual de la mano de obra,
reparaciones extraordinarias, no-utilizacin de la fbrica a la capacidad prevista, etc. no deben
computarse en el costo de los productos en elaboracin sino que deben incluirse directamente
entre las prdidas del ejercicio.
No debern incluirse en gastos indirectos de fbrica los gastos administrativos o generales que
no estn relacionados directamente con el proceso productivo no los gastos
de almacenamiento de los productos terminados.
Se recomienda no computar en los costos el inters del capital propio o ajeno, e incluir este
ultimo en los gastos financieros.

En el caso de gastos indirectos de fbrica que se relacionen con futuras producciones es

aconsejable diferir su absorcin.
Los costos de produccin pueden establecerse ya sea basados en cifras reales o predeterminadas.

Los ingresos de los productos a los distintos rubros de existencia se realizan al costo. Las salidas
de productos de los distintos rubros de existencia ya sean para ser ingresados al siguiente
proceso en el orden de produccin o para ser eliminados de las existencias como costo de
las ventas podr ser computadas por cualquier mtodo aceptable tal como "primero en entrado
primero salido" "ultimo entrado primero salido " "identificacin especfica" "costo promedio
ponderado" " costo de existencias base", etc.

4. - Bienes para uso de la explotacin o ente.-

Este rubro incluye el conjunto de bines tangibles aplicados exclusivamente a la explotacin de

la empresa, de permanencia relativamente constante o inmovilizada. Integran tal rubro bienes
como los siguientes:
Bienes no sujetos a depreciacin ni agotamiento, como ser terrenos para la explotacin
industrial o comercial.
Bienes sujetos a depreciacin como ser edificios, maquinarias, equipos herramientas y
muebles, etc.
Bienes sujetos a agotamiento, como ser minas, yacimientos petrolferos, Canteras y
bosques.

Los elementos indicados en los incisos b) y c) estn expuestos, por su naturaleza, a la prdida de
su valor por las causas mencionadas.

Los bienes indicados en el inciso b) no se consumen ni se transforman, se usan y su incidencia

en el resultado de la empresa e produce a travs de la depreciacin quebranto que est
relacionado con el desgaste o desuso.
Dichas prdidas de valor debern reflejarse siempre en la contabilidad de las empresas en
formas de depreciaciones acumuladas para que puedan revelarse los valores de origen y las
disminuciones que las afectan.

Las prdidas de valor en los bienes sujetos a agotamiento deben reflejarse, igualmente, en la
contabilidad de las empresas, en forma de amortizaciones acumuladas.
La contabilizacin de los inmuebles, plantel y equipo (activo fijo) deber efectuarse sobre la
base de costo. En el caso de que no se hallare contabilizado a su costo, sino de acuerdo con una
tasacin de reevaluacin, deber indicarse esta circunstancia en el balance en forma clara y
precisa con mencin de la fecha y base de la tasacin o reevaluacin.

Todos los repuestos para los bienes de uso de la explotacin o ente se clasificarn en este rubro.
No es recomendable activar intereses sobre capital propio invertido en obras durante los
periodos de construccin.

855
En cuanto a la capitalizacin de intereses abonados a terceros, se permitir con estas
condiciones:

Afectacin comprobada del dinero proveniente del prstamo a la adquisicin de un bien.

Limitacin de los intereses capitalizables a aquellos que corresponden al perodo entre el da de
la obtencin del prstamo y aquel en que el bien adquirido empieza a ser utilizado
econmicamente por el propietario.
Cuando a la fecha del balance an no se haya elevado a escritura pblica la transferencia
del dominio de algn inmueble, el mismo ser objeto de una nota aclaratoria o figurar en una
cuenta especfica.

Terrenos.- Deber distinguirse contablemente la existencia de los terrenos ocupados por la

empresa para su negocio, de los terrenos que se poseen con el propsito de venta.

Estos debern incluirse como inversiones.

Adems del precio de compra en el costo de los terrenos es admisible la inclusin de los
desembolsos que se refieren a rellenamiento y desage de los terrenos, comisiones a
intermediarios, gastos de escrituracin, honorarios, y cualquier otro desembolso relacionado con
la adquisicin de los terrenos y sus mejoras.

Edificio.- Los edificios que se adquieran terminados figurarn por su precio de costo ms los
gastos inherentes a la compra. Comisiones, escrituracin, honorarios, etc.
En el caso de construcciones de edificios debern tenerse presente situaciones como las
siguientes:

a) En caso de demoliciones previas se cargar al terreno el importe total de compra,

incrementado por el costo de la demolicin, previa deduccin de los materiales recuperados.

b) Debern capitalizarse, durante la construccin todos los gastos inherentes a la obra incluso
seguros, impuestos, indemnizaciones por accidentes, primas pagadas a inquilinos legales por
desalojos.
Maquinaria, equipos e instalaciones.-

El costo de maquinarias y equipos que se imputa al activo, debe incluir, adems del costo de
adquisicin, el costo de instalacin, es decir, mana de obra, etc. Cuando interviniere en tales
trabajos personales de la empresa debern capitalizarse todos los gastos inherentes a la obra,
incluso seguros, impuestos, indemnizaciones por accidentes, etc.

Camiones, vehculos, etc.- El costo de camiones y vehculos deber incluir el costo inicial de
todos los accesorios y las mejoras posteriores.
La depreciacin o amortizacin de estos bienes, segn sea el mtodo que se adopte, deber
efectuarse de acuerdo con criterios mantenidos uniformemente de un ejercicio a otro.

Las alcuotas de depreciacin se aplicarn sobre el costo de origen y se entiende que se emplean
para el supuesto de que haya hecho uso normal del equipo, maquinaria, vehculos, etc. Si el uso
hubiera siso variado sensiblemente, deber tenerse en cuenta dicha circunstancia para modificar
como corresponda la respectiva alcuota.

5.- Activos Intangibles.-

Los activos intangibles comprenden derechos y otros bienes inmateriales tales como los que
tienen un plazo de existencia limitada por ley o por contrato y aquellos que no tienen una
duracin de existencia conocida al momento de su adquisicin. Deben figurar por su precio de
costo.

856
La valuacin de los distintos activos que integran el rubro intangible se realizar de la siguiente
manera:

Marcas.- Integran su costo: gastos legales y de inscripcin, dibujos, diseos a su precio de

adquisicin.

No se debe integrar el costo con partidas provenientes de gastos de propaganda o promocin.

Las marcas no deben ser aumentadas en su valor por encima del costo an cuando constituyan la
creacin de un valor de llave o plusvala. Se asimila a la marca la ensea, emblema o nombre
comercial, cuando reviste las mismas caractersticas de aquella. Se la consideran un intangible
sujeto a amortizaciones.

Frmulas.- Su costo lo forma: gastos de desarrollo, investigacin o valor de adquisicin. Se la

considera un intangible sujeto a amortizaciones.

Llave.- Deber figurar en el balance a su costo en el caso de haber sido abonada en el momento
de compras de la empresa o en el uso de transformaciones, fusiones o reorganizaciones.

Patentes.- Se registrarn a su costo, cuando ha sido obtenida por la empresa y se capitalizan los
gastos de experimentacin, investigacin y desarrollo hasta su posesin definitiva, deber
amortizarse el costo en ejercicios futuros y si la patente no se logra o resulta carente del valor
industrial o comercial deber amortizarse totalmente el costo en el ejercicio en que pierda su
valor o se conozca el hecho.

Cuando se adquiere una patente de vida limitada, la amortizacin deber cubrir los aos que
corran desde la fecha de su adquisicin hasta su total extincin. Si el artculo patentado puede
ser reemplazado por alguna otra invencin, debe tenerse en cuenta como un factor probable para
hacer que la vida de la patente sea ms corta que su vida legal.

La amortizacin de las patentes deber contemplarse considerando los siguientes factores.

Transcurso del tiempo, reemplazo y obsolescencia.
Transcurrido el plazo legal sin explotacin alguna, o en los casos que existe por imperio una
causa de caducidad o nulidad, deber amortizarse la suma capitalizada por desaparecer toda
posibilidad de uso o aprovechamiento del privilegio anteriormente obtenido.

Propiedad literaria y reproduccin.- (Derechos de Autor) El costo est formado por el valor
de adquisicin, gastos legales y de inscripcin. La adquisicin de derechos deber registrarse
como un intangible hasta su aplicacin definitiva al costo de la obra. Si se trata de una
sola edicin y los derechos se han adquirido especficamente para ella quedar absorbido el
importe del intangible con el costo de dicha edicin. Si se han adquirido los derechos para
varias ediciones, podr absorberse el gasto entre las ediciones proyectadas.

Concesiones y Franquicias.-

Integran su costo los gastos legales y otros que hubiera en la obtencin de las mismas. La
amortizacin debe operarse dentro de su vida legal.
Las otorgadas a perpetuidad no necesitan ser amortizadas, las revocables en cualquier momento
por simple disposicin de la autoridad que las confiri, conviene amortizarlas rpidamente.

En lo que a costo respecta se observa:

La suma que se paga como contribucin nica a la institucin, entidad o autoridad pblica que
otorga el privilegio, constituye un desembolso capitalizable, el que deber ser amortizado
durante la vida legal o contractual del mismo. Si la condicin del otorgamiento del permiso

857
consiste en contribuciones parciales sobre la base del producto de la explotacin a intervalos
peridicos, tales pagos debern absorberse de inmediato. Son un gasto de explotacin.

Cuando la obligacin del concesionario consiste en construir pavimentos, edificios, puentes,

obras pblicas, etc., se capitalizan estos gastos y se amortizan durante el trmino legal.
En el caso de que correspondan amortizaciones, ests debern figurar por separado.
Cuando se encuentren afectados a un rgimen establecido por ley o por contrato que impone una
duracin definida, debern amortizarse en un plazo que no exceda a su vida legal.

6. - Gastos adelantados y cargos diferidos.-

Los gastos adelantados y cargos diferidos representan costos que han de incidir en ejercicios
futuros. La distribucin de estos costos a ejercicios futuros en sumas iguales es, quizs, en la
prctica, el mtodo ms comn, aunque tambin suelen utilizarse procedimientos basados, por
ejemplo en la cantidad de unidades producidas o vendidas en un tiempo dado.

Cuando no pueden ser relacionados con perodos de tiempo determinado o con unidades
producidas o vendidas, es comn no diferirlos o sea, tomarlos como un cargo en el ejercicio en
que ocurran, aunque la prctica contable admite, tambin su diferimiento en cuotas de igual
monto siempre que se efecte en el menor tiempo que razonablemente sea posible dadas las
circunstancias.

La incidencia de los gastos adelantados y cargos diferidos en el siguiente o futuros ejercicios

deber ser discriminada claramente indicndose si han de vencer dentro de un ao o a ms de un
ao de plazo de la fecha del balance general.

6.5 ACTIVOS AFECTADOS A OPERACIONES AL MARGEN DEL

OBJETO ORDINARIO DEL NEGOCIO

Este rubro comprende la colocacin del capital en todo tipo de bien, al margen del negocio
habitual de la empresa, ya sea con carcter estable o transitorio.
Enunciativamente, puede destacarse que incluye valores mobiliarios pblicos y privados,
crditos contra terceros, inmuebles, otras inmovilizaciones, etc.
Especficamente, la valuacin de algunos de los principales activos incluidos bajo este rubro se
realizar de la siguiente manera:

a) Valores mobiliarios con cotizacin.-

En general y salvo situaciones especficas de notorio conocimiento se establece que estos

valores deben valuarse a la fecha del balance al valor que resulte ms bajo entre precio de costo
o valor de plaza.

b) Valores mobiliarios sin cotizacin.-

Estos valores figurarn por su costo, el que deber ser disminuido cuando la baja producida sea
de importancia, tenga carcter establece y haya sido fehacientemente determinada, si no fuera
posible utilizar el costo como fuente de valuacin, ste se determinar sobre la base de un
estudio de los balances de las sociedades a que correspondan esos valores. En este sentido se
tendr presente lo que realmente representan esos valores desde el punto de vista econmico.

c) Cuotas de Capital.-

858
El valor de estas participaciones ser el correspondiente al aporte realmente entregado y no
sufrir otras variaciones que las que resulten de movimientos de capital realizados por la otra
entidad.
En el caso de existir prdidas definitivas deber efectuarse la previsin correspondiente con
cargo a los resultados del ejercicio donde figurar bajo leyenda especfica.

d) Seguros de Vida.-

Se considera una inversin fija el valor de rescate de los seguros de vida de los dueos,
gerentes, tcnicos especializados, socios u otras personas, constituidos a favor de la empresa.
En cuanto a la valuacin de los restantes bienes que deben agruparse bajo este rubro,
corresponde remitirse a los captulos que incluyan bienes de naturaleza anloga.
En general, los bienes comprendidos en este rubro, debern computarse a su costo.
Debern discriminarse claramente las inversiones de carcter corriente y/ o transitorio, de
aquellas que han sido efectuadas con carcter estable, clasificndolas en realizables a menos o a
ms de un ao de plazo a partir de la fecha del balance general, respectivamente.

6.6 DERECHOS DE TERCEROS Y PROPIOS SOBRE EL ACTIVO

1. - Derechos crediticios de terceros.-

Este rubro incluye todas aquellas cuentas que representan obligaciones ciertas de la empresa
hacia terceros. Salvo situaciones de carcter especial no debern compensarse saldos deudores
con saldos acreedores. Debern compensarse saldos deudores con saldos acreedores. Debern
discriminarse claramente los saldos cuya exigibilidad no exceda de un ao de plazo a partir de la
fecha del balance general, de aquellos de exigibilidad mayor a un ao.

2. - Derechos de terceros en expectativa o indeterminados

Este rubro incluye las estimaciones que se efecten a la fecha del balance general, con cargo a la
cuenta de resultados, por pasivos cuyo monto es incierto. As por ejemplo incluir las
previsiones por juicios pendientes, para indemnizaciones pagaderas al personal o a sus
familiares en caso de despido o muerte, por accidente del trabajo, etc.

3. - Ingresos o utilidades diferidos.-

Este rubro incluye aquellas cuentas que representan beneficios que sern liquidados en
ejercicios siguientes a la fecha del balance general.

4. - Capital, Reservas y Resultados.-

4.a) Capital y Reservas.- El rubro capital sumados al de reservas y resultados y disminuido por
los Importes pendientes de integracin, expresan la participacin de los dueos en la empresa,
representada por el exceso de su activo sobre su pasivo, proveniente de los bienes aportados por
los propietarios ms las ganancias no distribuidas y menos las prdidas acumuladas en la
explotacin.

859
El captulo de reservas incluye las cuentas que representan una extensin cierta del capital, es
decir Reservas de Capital y Reservas de utilidades.
Las reservas de Capital comprenden aquellas partidas que corresponden a incrementos del
activo, resultantes de la aplicacin a ste de mayores valores (por ejemplo a causa de
reevaluaciones), o a la provisin de fondos que impliquen un aumento efectivo del patrimonio
(por ejemplo, las primas de emisin de acciones) sin que necesariamente afecten al capital
nominal.

Las reservas de utilidades representan una parte de las utilidades destinadas a: 1) dar
cumplimiento a una obligacin legal; 2) reforzar el capital de la empresa, sin modificar el monto
legal del mismo.
Cuando una reserva estuviera afectada a un fin especfico, ella deber figurar bajo un rubro
aclaratorio.

4.b) Resultados.- Las cuentas debern estar dispuestas de tal forma que permitan determinar los
resultados brutos de la explotacin, los resultados netos de sus negocios habituales y las partidas
de naturaleza extraordinaria.

Todos los ingresos y todas las erogaciones deben reflejarse en cuenta de resultados del ejercicio
a que correspondan o en el primer ejercicio en que se tom conocimiento de ellos; en este
ltimo caso, y cuando se trate de partidas que alteren sensiblemente el resultado
de operaciones del ejercicio en curso, deben indicarse por separado, con la aclaracin que
corresponde a ejercicios anteriores.

Los resultados brutos de explotacin resultan de mostrar:

1.- Los ingreso provenientes de operaciones normales de la venta de mercaderas y/ o de la

prestacin de servicios; que correspondan al giro habitual de la empresa y

2. - El costo de las mercaderas vendidas y/o de los servicios prestados.

Slo pueden computarse, como ventas netas o servicios prestados los realizados en firme,
deducidos, devoluciones, descuentos y bonificaciones.

El costo de las mercaderas o servicios prestados corresponden al de las unidades vendidas o de

los servicios prestados en el perodo determinado en alguna de las formas que se detallan bajo el
captulo " Bienes de intercambio ordinario o habitual".
Para establecer los resultados del negocio habitual del resultado bruto se deducen los gastos de
venta o comercializacin, gastos financieros, gastos de administracin e impuesto a las
utilidades. La actividad propia de la empresa determinar, en cada caso la clasificacin
adecuada de sus gastos entre estos tres conceptos:

Gasto de Ventas.-
Incluye los gastos directamente vinculados con la gestin de la venta: promocin, distribucin,
gravmenes, etc.

Gastos Financieros.-
Comprende los gastos vinculados con la obtencin de capitales complementarios para la gestin
de la empresa.

Gastos de administracin.-
Incluye todos los gastos que no corresponden directamente a la financiacin, o a la gestin de
ventas.

860
Las partidas de naturaleza extraordinaria comprenden las operaciones realizadas durante el
ejercicio sin responder al giro habitual.
Entre los ingresos pueden mencionarse a ttulo de ejemplo los siguientes: Intereses, dividendos
y otras rentas, utilidades por venta de inmuebles, plantel y equipos, ganancias de cambio,
cancelacin de previsiones constituidas en ejercicios anteriores, deudores incobrables
recuperados, etc.

Entre los egresos pueden mencionarse a ttulo de ejemplo, los siguientes: intereses, prdidas por
ventas de inmueble, plantel y equipo, prdidas de cambio, constitucin de previsiones
extraordinarias, amortizaciones y quebrantos extraordinarios.

7 POLITICAS DE PRECIOS :

7.1 DEFINICION

Sin duda, muchas de las dificultades relacionadas con el establecimiento del precio parte de un
hecho muy simple. Con frecuencia no sabemos el significado de la palabra precio aun cuando se
trata de un concepto que resulta muy fcil de definir en trminos familiares. En la teora
econmica aprendemos que el precio, valor y utilidad son conceptos relacionados.

Utilidad: Atributo de un artculo que lo hace capaz de satisfacer una necesidad.

Valor: Medida cuantitativa del intercambio de un producto comparada con la de otros.
Precio: Valor expresado en trminos de unidades monetarias.
Sin embargo, los problemas prcticos surgen al intentar dar una definicin del precio que
exprese simplemente el precio de una unidad de producto. Con relacin a este problema
Santesmases Mestre propone la idea de considerar al precio como el punto que iguala el valor
monetario de un producto para el comprador con el valor de realizar una transaccin para el
vendedor.

La mayora de las veces las polticas de precios son solo el reflejo de la estructura de costos de
las empresas. Como bien dice Peter Drucker, uno de los pecados capitales de las empresas es
fijar los precios en funcin de los costos. Esto no quiere decir que debamos ignorar los costos
sino que, tenemos que tener en cuenta una serie de factores entre los cuales el costo es uno de
ellos.

El sector de la industria de la hospitalidad que abarca, entre otros, a la hotelera y la

gastronoma, tiene caractersticas muy distintivas respecto de las otras actividades del sector,
por ejemplo el transporte, como as tambin con otros sectores de la actividad econmica en
general. Debemos entonces hacer la salvedad que en actividades como la hotelera y la
gastronoma los precios de cada uno de los productos o servicios que ofrecemos, se traducen, en
el caso de la hotelera en la Tarifa promedio o DAR (Daily Average Rate) y en el caso de la
gastronoma en el valor del Ticket promedio.

Cuando decidimos sentarnos a comer en un restaurante, cules son los factores que nos llevan a
elegir uno u otro? Desde ya que el precio es uno de ellos, pero en el concepto de precio se
incluyen mltiples elementos que no siempre son tomados en cuenta por los gerentes de las
empresas, ya que los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino
que reciben servicio, ocio, ambiente, etc.

Generalmente, dentro de la industria de la hospitalidad, muchas empresas determinan los

precios basndose en criterios econmicos, del mercado o de los clientes. Desde ya que si se

861
tiene en cuenta solo uno de ellos, cualquiera fuera, la empresa seguramente se enfrentar a
problemas originados en el Pricing.

Hay mucho escrito acerca de las distintas polticas de fijacin de precios. Entre las mas
difundidas podemos encontrar las siguientes:

Poltica de precio alto o selectiva, es la que permitira un recupero de la inversin en un plazo

mas corto. Este tipo de poltica solo es aplicable cuando nos dirigimos a segmentos de mercado
con alto poder adquisitivo con un producto con alta diferenciacin.

Poltica de penetracin o de precio bajo, tiene como objetivo ganar una porcin mayor de
mercado. Si la empresa, una vez ganada la porcin de mercado pretendida, tiene como objetivo
subir los precios debern ser muy cuidadosos ya que pueden presentarse dificultades para ello.

Poltica de imitacin o comparacin: solo miramos a la competencia, determinamos fortalezas y

debilidades de nuestro producto / servicio y en funcin de este anlisis alineamos nuestro precio
por encima o por debajo de la competencia.
Precios de lanzamiento o introduccin: Se lanza un producto al mercado con un precio
transitorio, con carcter de oferta promocional, dejndose sin definir claramente cul va a ser su
precio definitivo. Constituye una poltica de manos libres para la empresa, ya que la subida
posterior no se considerar como tal, sino como la desaparicin de aquel precio coyuntural.

Estos son solo algunos ejemplos de estrategias de Pricing, pero debemos tener en cuenta que
van a ser muy distintas segn los sectores industriales a los que nos refiramos, los pases, los
clientes y el segmento o nicho al que pertenecen entendiendo que el sector de servicios en
general y el de la hospitalidad en particular tienen caractersticas propias muy diferentes.

Entre los distintos factores a tener en cuenta y que la posicin o enfoque de costos deja de lado,
encontramos aspectos muy importantes tales como la percepcin del cliente, la competencia y el
concepto de valor para el cliente.

Sin embargo podemos resumir las estrategias de precios en cuatro tipos principales:

Costo
Percepcin
Competencia
Valor para el cliente

7.2 ESTRATEGIAS DE FIJACIN DE PRECIOS

7.2.1 Costo

Una empresa se inclinar por este mtodo cuando en el mercado exista una intensa competencia
y los productos de la empresa no se diferencien de manera notable de los consumidores.

862
El costo es el menor precio que la empresa puede cobrar por su producto o servicio. Para ello
debe tener en cuenta tanto sus costos fijos como los variables y que se relacionan con todo el
proceso. La produccin, distribucin y venta del producto. Este es el piso pero tambin debe
obtener un rendimiento justo por sus esfuerzos y riesgo. Muchas compaas tratan de ajustar su
precio muy cerca del costo, intentando compensar con su volumen de ventas, aunque es anlisis
de cada caso si es favorable dicha aplicacin. Esto ltimo es solo aplicable a producciones de
alto volumen donde la utilidad por unidad de producto es muy pequea y la utilidad total es
importante dada la gran cantidad de unidades que se venden.

La principal ventaja de este mtodo es la facilidad para la obtencin de los datos necesarios para
la determinacin de los precios.

A la vez su principal desventaja es que no tiene en cuenta a la competencia ni a los clientes.

De todos los enfoques es el que presenta mayores debilidades.

7.2.2 Percepcin

Es casi imposible saber cmo evalan los precios los potenciales consumidores y como se ve
influido su comportamiento. Si lo analizamos desde el punto de vista de la economa podramos
decir que los consumidores actan de manera racional y buscan maximizar su utilidad. Los
consumidores nos comportamos de manera racional siempre? Es importante tratar de identificar
cules son los impulsores que llevan al momento de verdad de comprar. Por ello, al fijar un
precio, siempre debemos tener en cuenta que la percepcin juega un rol importantsimo la
aceptabilidad de los clientes.

El aspecto psicolgico de los precios y el comportamiento del consumidor son dos elementos de
difcil evaluacin por lo que la aplicacin de esta metodologa como nica para la determinacin
del Pricing es dificultosa.

7.2.3 Competencia

Los que se basan en la competencia, utilizan los niveles de precios de los competidores como
fuente primaria para la fijacin de precios. Entonces muchas empresas prefieren alinear sus
precios con los de la competencia. Para ello realizan anlisis en los que evalan las similitudes y
diferencias de su producto/ servicio con los de los competidores directos. A partir de este
anlisis se pueden establecer fortalezas y debilidades de los productos / servicios propios y as
se toman decisiones acerca de si el precio debe estar por encima o por debajo del precio de cada
uno de los competidores directos. De esta forma el precio que se obtiene es un precio
promedio del mercado.

Tiene como fortaleza la facilidad para la obtencin de datos al igual que la estrategia de costos
pero como debilidad podemos decir que no tiene en cuenta a los clientes, solo mira a los
competidores directos.

Podemos decir entonces que esta estrategia es poco aplicable para el sector bajo estudio y sera
mas aconsejable para comodities en los que no existe diferenciacin alguna.

7.2.4 Valor para el cliente

Segn Andreas Hinterhuber, socio de la consultora Hinterhuber & Partners, el Pricing basado en
el valor para el cliente se puede definir de la siguiente manera:

863
El valor que un producto o servicio entregan a un segmento predeterminado de clientes es el
factor principal para establecer los precios.

De alguna manera esta estrategia toma conceptos parciales de algunas de las estrategias
anteriores ya explicadas.

En este caso el precio debera fijarse de acuerdo con el valor percibido por el cliente, teniendo
en cuenta la perspectiva del cliente lo que constituye su principal fortaleza.

Ahora, esta metodologa de fijacin de precios presenta una serie de dificultades para su
implementacin. Entre las principales podemos mencionar:

Dificultad para determinar el valor: para ello, siguiendo a Hinterhuber, debemos tener en cuenta
que el valor econmico de un producto es el precio de la mejor alternativa que tiene el cliente
(valor de referencia) mas el valor de lo que diferencia a la oferta de la alternativa (valor de
diferenciacin).

Otra de las dificultades de que presenta es la forma en que debe comunicarse el valor. Para
obtener resultados eficientes en la comunicacin del valor, Hinterhuber, propone una
metodologa de tres pasos a saber:

Comunicar caractersticas del producto, como por ejemplo las caractersticas tcnicas.
Comunicar beneficios para el cliente. Con un mayor grado de complejidad ya que no siempre
las empresas saben cules son los beneficios importantes para los clientes.
Comunicar los beneficios en concordancia con las necesidades del cliente. En este nivel ya se
deben tener en cuenta todas las necesidades de los clientes, tanto las explcitas como las
implcitas.
Refirindonos especficamente a la fijacin de precios en hotelera y gastronoma debemos
resaltar que la poltica de Precios debe ser dinmica y no esttica. En el caso de la hotelera se
utiliza la herramienta del Yield Management para atender oscilaciones propias de la
estacionalidad del producto.

La demanda vara en funcin de los momentos de consumo y los motivos de consumo teniendo
en cuenta que la demanda marca el lmite superior del precio. Que el mejor precio es el que ms
beneficios produce y este dinamismo, en consecuencia, provoca variaciones en el lmite superior
del precio. Esto lleva a que en muchos restaurantes se puedan marcar distintos precios en
funcin del da de la semana y del momento de consumo. Esta discriminacin de precios es
generalizada, pues cuando se ofrece el men ejecutivo a un precio ajustado estamos adecuando
el precio del restaurante a una demanda muy sensible al precio.

Para el Jos Maria Vallsmadella, profesor de la EUHT- Sant Pol, existen dos reglas preventivas
para evitar que el ticket promedio del restaurante baje:

La regla del 2,5:

Si la diferencia entre el plato ms barato de la carta y el ms caro es superior a 2,5 veces, el
ticket promedio real (obtenido) ser inferior al ticket promedio terico (previsto)

La regla del 30%:

Si la diferencia entre el plato ms barato y el ms caro de una familia (entrada, principal y
postre) supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja.
La explicacin, como se mencion mas arriba, es sencilla, los clientes no vienen al restaurante
solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc. En

864
consecuencia un buen nmero de clientes, pueden buscar recibir todos los valores y a la vez
eligen los platos ms baratos. Si la dispersin de precios es muy alta el ticket medio tender a la
baja de forma notable. Evidentemente las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que
observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable.

Las polticas de fijacin de precios forman parte del plan estratgico de la empresa y por lo
tanto deberan sostenerse (las polticas, no los precios), durante el periodo que abarca dicho
plan. Es por eso que las empresas deben ser muy cuidadosas para no caer en la comoditizacin
tal como lo menciona DAveni.

Segn Richard DAveni la comoditizacin ocurre cuando la empresa se ve obligada a mejorar

continuamente la calidad u otros beneficios del producto, y a reducir los precios, para
mantenerse al nivel de sus competidores.

Por ese motivo se debe estar muy atento para identificar los elementos que favorecen a esta
comoditizacin son:

Falta de concepto claro

Falta de identidad
Intentar ser todo para todos
Valor al cliente empobrecido
Oferta estandarizada al menor costo posible, diseada para el promedio
Lealtad a la marca debilitada.
Ambiente de trabajo empobrecido.

Qu se puede hacer para evitarla?

El riesgo ms alto de comoditizacin ocurre cuando buenas empresas, se desempean

cumpliendo con el nivel de las expectativas de los clientes, sin sorpresas. Esto significa buena
satisfaccin, pero ningn evento memorable que impacte la mente del consumidor creando una
base para la diferenciacin.

Es la experiencia del cliente lo que debe diferenciarse, no la propiedad. Es necesario trabajar el

atractivo emocional.

La base de una diferenciacin efectiva no est en factores tangibles sino en las emociones que la
empresa puede hacer aflorar en el cliente.

La lealtad del cliente es cultivada a travs del desarrollo de una relacin de aprendizaje a largo
plazo con el cliente.

Para cerrar debemos recordar que no importa cunto dura una ventaja competitiva ya que
siempre tenemos que generar nuevas que nos permitan reemplazar la vigente antes de que se
vuelva obsoleta.

8 ANLISIS DEL CONTROL DE FINANZAS

8.1 GESTIN FINANCIERA Y CONTROL FINANCIERO

865
8.1.1 Gestin Financiera

La gestin financiera est ntimamente relacionada con la toma de decisiones relativas al

tamao y composicin de los activos, al nivel y estructura de financiamiento y a la poltica de
dividendos, enfocndose en dos factores primordiales como la maximizacin del beneficio y la
maximizacin de la riqueza de los accionistas, para lograr estos objetivos una de las
herramientas ms utilizadas para que la gestin financiera sea realmente eficaz, es el control de
gestin, el cual garantiza en un alto grado la consecucin de las metas fijadas por los creadores,
responsables y ejecutores del plan financiero.

8.1.2 Control Financiero

El control de la gestin financiera, requiere de una interpretacin amplia en torno a los

elementos bsicos que intervienen en este proceso, por un lado se tiene que el control parte de
un objetivo definido dentro de parmetros para obtener logros, y por el otro, el control exige
tcnicas especficas para llevarlo a cabo de una manera efectiva, dentro de un contexto
organizacional concreto. Lo primero es definido por un determinado marco de planificacin y lo
segundo la sistematizacin operativa del control.
El control financiero permite a los directivos especialistas o no en el rea de las finanzas de una
organizacin, de cerciorarse que las actividades se desarrollen segn lo pautado, ya que brinda
las herramientas necesarias para tal fin, a travs del sistema contable.
Los procesos de control financiero, se encuentran directamente relacionados con la planificacin
estratgica de una empresa, y deben tomar en cuenta el proceso de retroalimentacin para de
esta manera poder incrementar el desempeo.

8.1.3 Objetivos del Control Financiero

El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los planes financieros, el

control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar que se
sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos. El control
financiero tiene diversos objetivos, entre los cuales destacan los siguientes:

Diagnosticar: se aplica cuando existen reas con problemas y se emplean medidas de

prevencin antes que de correccin.
Comunicar: se realiza a travs de la informacin de los resultados de las diversas actividades de
la empresa.
Motivar: de todos los logros que tenga la empresa, a travs de los sistemas de control, tendrn
beneficios todos los empleados.

8.1.4 Importancia del Control Financiero

El control es funcin de todos los administradores, desde el presidente de una compaa hasta
los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la
responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los con
el anlisis financiero se evala la realidad de la situacin y comportamiento de una entidad, ms
all de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carcter relativo, pues no
existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamao, cada una tiene las caractersticas
que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para otras.
El uso de la informacin contable para fines de control y planificacin es
un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta informacin por lo
general muestra los puntos fuertes y dbiles deben ser reconocidos para adoptar acciones
correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la
actividad de direccin. La importancia del control financiero radica en lo siguiente:

866
a) Interpretacin global de las funciones econmico-financiera, al integrar las variables
estratgicas de la empresa a las aplicadas al rea de la administracin y las finanzas.
b) Corregir desviaciones sobre la marcha y reaccionar ante los cambios: responder de manera
congruente y anticipada a los cambios, as como generar retroalimentacin y ajustes a los planes
financieros e informacin relevante, que sirva como base en la toma de decisiones alternas para
alcanzar o reformular planes y metas.
c) Mejora continua de los resultados: las fallas del proceso de implementacin de los planes
financieros se detectan y se corrige para eliminar o minimizar errores.
d) Correcta toma de decisiones del presente y del futuro: para esto se deben construir
los indicadores adecuados a la gestin financiera, interpretarlos, tomar en cuenta los aspectos de
los puntos anteriores y tomar decisiones efectivas.

8.1.5 BASES DEL CONTROL FINANCIERO

La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos, reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad o tiempo de entregas mejorados, y acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes, son de
gran importancia para el control financiero, el cual tiene como base los siguientes fundamentos:
Control de Costos: el costo mide el consumo de los recursos, se expresa en trminos monetarios
y siempre se relaciona con algn propsito u objetivo, su control es fundamental en la gestin
financiera.
Anlisis del modelo costo-volumen-beneficio: es un modelo de estimacin del beneficio, dados
diferentes niveles de produccin o ventas. Establece qu sucede con los resultados financieros si
un determinado nivel de actividad de produccin o ventas flucta.
Margen de Contribucin Unitario: es el resultante de la diferencia entre el precio de venta de
un producto y su costo variable unitario. Es el exceso de los ingresos respecto a los costos
variables, o sea la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporcionar utilidad
Margen de Contribucin Total: para un determinado nmero de unidades es el producto de
multiplicar este nmero de unidades por el margen de contribucin unitario.
Anlisis Patrimonial y Financiero: es el primer paso del control de la gestin financiera, a travs
del anlisis de los estados financieros se puede evaluar aspectos tales como la capacidad de
pago de deudas, la independencia financiera y la eficiencia en la utilizacin de los activos.

8.2 TIPOS MS COMUNES DEL CONTROL FINANCIERO

Existen varios tipos de control financiero, dentro de los ms comunes son los siguientes:

a) Control Financiero Inmediato o Direccional: es aquel en el cual se conoce casi con certeza
segura que va a ocurrir en un periodo determinado, por lo tanto su accin correctiva es fcil de
hacer, inclusive antes de que se concluya el tiempo establecido.
b) Control Financiero Selectivo (por excepcin): es aquel que se determina con anterioridad, en
un aspecto especfico, de tal manera que se detecta si se cumplen los procesos previstos o se
buscan opciones para lograr los objetivos.
c) Control Financiero Posteriori: es aquel que se realiza cuando se miden los resultados una vez
concluidas las operaciones, es decir se compara lo realizado con lo planificado.

8.3 ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERO

867
Para tener un control financiero adecuado en la empresa, se tienen las siguientes etapas.
Definir Resultados Futuros: en esta parte los directivos de la empresa establecen una
serie de parmetros (indicadores) que se desean lograr, para esto ya se realiz el anlisis
financiero y se conoce la situacin de la empresa, por ejemplo mayor rentabilidad de la
inversin, incrementar el margen neto, disminuir el grado de endeudamiento, bajar el
apalancamiento, etc.

Determinar Objetivos Futuros: en esta etapa del control la empresa planea los
aspectos que le puedan suceder en el futuro. Para ello hace uso del anlisis factorial, con esta
tiene mayor control de las condiciones externas y as evitar problemas de abastecimiento,
produccin, comercializacin y cobranzas.

Accin Correctiva: es la ltima etapa de control financiero, cuando ya se est seguro

que la problemtica de la empresa puede ser solucionada con las medidas correctivas aplicadas;
en este aspecto se deben tomar en cuenta que una decisin puede ser irreversible.

Adicionalmente:

Los Estndares Deben ser Flexibles: se deben conservar mrgenes en los estndares
previstos, ya que de no ser as pueden existir problemas, en caso de que no se logren las metas
planeadas.

Flujo de Informacin Constantes: deben existir claramente los canales de

informacin, de tal manera que los alcances no logrados sean informados directamente, a su vez
las correcciones de las posibles desviaciones deben ser informadas de manera directa a los
responsables de rea.
En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que este
proceso sea realizado por el personal adecuado, con la participacin de todas las reas
organizativas teniendo en cuenta las tcnicas de solucin de problemas grupales, aunque la
ejecucin de esta tarea se lleve a cabo en reas especializadas de la organizacin, constituye una
responsabilidad del ms alto ejecutivo de la entidad, teniendo en cuenta que toda decisin
implica una adecuada fundamentacin de las variaciones que se produzcan en la entidad a causa
de ella, as como el grado de sensibilidad de los resultados econmicos ante estas variaciones.
Muchas veces las causas ms frecuentes de dificultades financieras que impactan el control
financiero, se encuentran:

Inventarios Excesivos: trae consigo prdidas por deterioro, almacenaje, obsolescencias,

etc.
Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: representa inmovilizacin de
recursos.
Inversin en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa: da
lugar a un aumento del costo de produccin y por ende una disminucin de la rentabilidad.
Condiciones operativas muy por debajo de empresas similares, que no le permiten
competir con base en menor costo.
Planificacin y distribucin incorrecta de la utilidad.

8.4 MTODOS PARA EJERCER EL CONTROL FINANCIERO

Entre las principales tcnicas y mtodos que se utilizan para facilitar la visin a estos problemas
se encuentran:

868
 Mtodo comparativo: al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas
diferentes se pueden observar los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de
una organizacin en trminos de dinero. Estos cambios son importantes porque proporcionan
una gua a la administracin de la organizacin sobre que est sucediendo, o como se estn
transformando los diferentes conceptos que integran la entidad econmica. De igual forma la
comparacin de Estados de Resultados reflejan variaciones de las utilidades o prdidas
generadas durante el periodo en comparacin.

Mtodo Grafico: anlisis donde se representan grficamente los resultados, a fin de ver
tendencias, variaciones, desviaciones, etc. Los grficos ms utilizados son: las barras, los
circulares y lineales.

Mtodo de Razones y proporciones Financieras: es el punto de partida para desarrollar

la informacin, que pueden clasificarse en:
Razones de Liquidez o solvencia: capacidad de la empresa para pagar cuentas a
corto plazo sin presiones.
Razones de Actividad: miden la efectividad con la cual la empresa est
utilizando los activos.
Razones de Endeudamiento / Apalancamiento: miden el grado o la forma en que
los activos de la empresa han sido financiados, considerando tanto los prstamos de
terceros (endeudamiento) como el aporte de los propietarios (patrimonio).
Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para generar
utilidades.

Mtodo de Estado de Cambio en la posicin financiera del capital de trabajo y de

corriente de efectivo. La administracin del Capital de Trabajo se refiere al manejo de las
cuentas corrientes de la empresa que incluyen activos y pasivos circulantes.
Este es uno de los aspectos ms importantes en todos los campos de la administracin
financiera. Si la empresa no puede mantener un nivel satisfactorio de capital de trabajo, es
probable que llegue a un estado de insolvencia.
En situacin es favorable si los activos circulantes de la empresa son suficientes para cubrir sus
pasivos circulantes y poder asegurar un margen de seguridad razonable.

9 DEPRECIACIN

9.1 CONCEPTO

La depreciacin es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por
el uso que se haga de l. Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un
desgaste normal durante su vida til que el final lo lleva a ser inutilizable. El ingreso generado
por el activo usado, se le debe incorporar el gasto correspondiente desgaste que ese activo ha
sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como segn seala un elemental principio
econmico, no puede haber ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo
por su uso, es uno de los gastos que al final permiten generar un determinado ingreso.
Al utilizar un activo, este con el tiempo se hace necesario reemplazarlo, y reemplazarlo genera
un derogacin, la que no puede ser cargada a los ingresos del periodo en que se reemplace el
activo, puesto que ese activo genero ingresos y significo un gasto en mas de un periodo, por lo
que mediante la depreciacin se distribuye en varios periodos el gasto inherente al uso del

869
activo, de esta forma sol se imputan a los ingresos los gastos en que efectivamente se
incurrieron para generarlo en sus respectivos periodos.
Otra connotacin que tiene la depreciacin, vista desde el punto de vista financiero y
econmico, consiste en que, al reconocer el desgaste del activo por su uso, se va creando una
especie de provisin o de reserva que al final permite ser reemplazado sin afectar la liquidez y el
capital de trabajo de la empresa. Supongamos que una empresa genera ingresos de $1.000 y
unos costos y gastos que sin incluir la depreciacin son de $700, lo que significa que la utilidad
ser de $300, valor que se distribuye a los socios. Supongamos tambin, que dentro de esos
$300 que se distribuyen a los socios, estn incluidos $100 por concepto de depreciacin, que al
no incluirla permiten ser distribuidos como utilidad; que pasara en 5 aos cuando el activo que
genera los $1.000 de ingresos se debe reemplazar; sucede que no hay recursos para adquirir
otro, puesto que estos recursos con que se deba reemplazar fueron distribuidos. De ah la
importancia de la depreciacin, que al reconocer dentro del resultado del ejercicio el gasto por el
uso de los activos, permite, adems de mostrar una informacin contable y financiera objetiva y
real, permite tambin mantener la capacidad operativa de la empresa al no afectarse su capital
de trabajo por distribucin de utilidades indebidas.
La depreciacin, como ya se mencion, reconoce el desgaste de los activos por su esfuerzo en la
generacin del ingreso, de modo pues, que su reconocimiento es proporcional al tiempo en que
el activo puede generar ingresos. Esto es lo que se llama vida til de un bien o un activo.
Durante cunto tiempo, un activo se mantiene en condiciones de ser utilizado y de generar
ingresos.
La vida til es diferente en cada activo, depende de la naturaleza del mismo. Pero por
simplicidad y estandarizacin, la legislacin colombiana, ha establecido la vida til a los
diferentes activos clasificndolos de la siguiente manera:

Inmuebles (incluidos los oleoductos) 20 aos

Barcos, trenes, aviones, maquinaria, equipo y bienes muebles 10 aos
Vehculos automotores y computadores 5 aos
Decreto 3019 de 1989.

Aunque la vida til de los activos ha sido fijada por norma, esta no es inflexible, puesto que en
la realidad econmica, algunos activos ya sea por su naturaleza o por el uso que se les d, puede
tener una vida til diferente a la establecida por decreto, razn por la cual, el legislador
consecuente con esta realidad, en el artculo 138 del Estatuto Tributario, establece la posibilidad
de fijar una vida til diferente, previa autorizacin del director general de impuestos nacionales.
Respecto a la depreciacin, se suele hablar de una depreciacin contable y una fiscal, puesto que
contablemente, aunque la vida til, por lo general es la misma que en la fiscal, se pueden utilizar
diferentes Mtodos de depreciacin, de los cuales algunos no son aceptados fiscalmente, aunque
la norma tributaria es muy general al permitir su clculo por cualquier sistema de reconocido
valor tcnico autorizado por el subdirector de fiscalizacin de la administracin de impuestos o
su delegado. (Art. 134, E.T).
La vida til de los activos est regulada por una norma tributaria (Decreto 3019 de 1989), por lo
que respecto a la vida til de los activos, mal se puede hablar de una depreciacin contable o
fiscal. Esta diferencie se presenta, principalmente en los mtodos de depreciacin y en el
tratamiento que se le de cmo deduccin. Ya que fiscalmente, la depreciacin de algunos
activos tiene tratamientos especiales, como puede ser el caso de los bienes recibidos en
arrendamiento leasing (Art. 127-1, E.T).
Respecto a la contabilizacin (forma de llevarse a la Contabilidad) de la depreciacin, esta es un
crdito en la cuenta del activo respectivo (1592) disminuyndolo, y un debito en la cuenta de
gastos (5160 o 5260). La depreciacin que se lleva a la cuenta del activo se denomina
depreciacin acumulada, puesto que esta ao a ao se va acumulando la alcuota
correspondiente hasta depreciar completamente el activo, lo que conlleva a que al final de la
vida til del activo, el valor de la depreciacin acumulada sea igual al valor del activo, lo que lo
deja con un saldo cero.

870
 Los ajustes por inflacin han sido derogados tanto para efectos contables como fiscales. Ver:
Decreto 1536 de mayo de 2007 y Ley 1111 de 2006.
Es de aclarar que todos los activos fijos son objeto de depreciacin, a excepcin de los terrenos,
puesto que se supone que estos no se desgasta por el uso, por lo que en el caso de las
construcciones y edificaciones, antes de proceder a depreciarlos, se debe primero excluir el
valor del terreno sobre el que esta la construccin. Respecto a esta teora, de que los terrenos no
se desgastan por su uso, cabra preguntarse qu pasa con los terrenos dedicados al explotacin
agrcola, que por causa de la erosin propia de la explotacin antitcnica, terminan por dejar
inservibles las tierras de cultivo en unos cuantos aos, situacin que es muy comn en los
campos Colombianos.

9.2 DEPRECIACIN DEL ACTIVO EN CONTABILIDAD

Se utiliza para dar a entender que las inversiones permanentes de la planta han disminuido en
potencial de servicio. En contabilidad, la depreciacin es una manera de asignar el coste de las
inversiones a los diferentes ejercicios en los que se produce su uso o disfrute en la actividad
empresarial. Los activos se deprecian basndose en criterios econmicos, considerando el plazo
de tiempo en que se hace uso en la actividad productiva, y su utilizacin efectiva en dicha
actividad. Una deduccin anual de una porcin del valor de la propiedad y/o equipamiento.
Tambin se puede definir como un mtodo que indica el monto del costo imputable al gasto,
que corresponda a cada periodo fiscal.
La depreciacin es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por
el uso que se haga de l. Cuando un activo es utilizado para generar ingresos, este sufre un
desgaste normal durante su vida til que el final lo lleva a ser inutilizable. El ingreso generado
por el activo usado, se le debe incorporar el gasto, correspondiente desgaste que ese activo ha
sufrido para poder generar el ingreso, puesto que como segn seala un elemental principio
econmico, no puede haber ingreso sin haber incurrido en un gasto, y el desgaste de un activo
por su uso, es uno de los gastos que al final permiten generar un determinado ingreso.
Al utilizar un activo, con el tiempo se hace necesario reemplazarlo, y reemplazarlo genera
una derogacin, la que no puede ser cargada a los ingresos del periodo en que se reemplace el
activo, puesto que ese activo gener ingresos y significo un gasto en ms de un periodo, por lo
que mediante la depreciacin se distribuye en varios periodos el gasto inherente al uso del
activo, de esta forma solo se imputan a los ingresos los gastos en que efectivamente se
incurrieron para generarlo en sus respectivos periodos.
Otra connotacin que tiene la depreciacin desde el punto de vista financiero y econmico,
consiste en que al reconocer el desgaste del activo por su uso, se va creando una especie de
provisin o de reserva que al final permite ser reemplazado sin afectar la liquidez y el capital de
trabajo de la empresa. Supongamos que una empresa genera ingresos de $1.000 y unos costos y
gastos que sin incluir la depreciacin son de $700, lo que significa que el beneficio ser de
$300, valor que se distribuye a los socios. Supongamos tambin, que dentro de esos $300 que se
distribuyen a los socios, estn incluidos $100 por concepto de depreciacin, que al no incluirla
permiten ser distribuidos como utilidad. Qu sucedera en 5 aos, cuando el activo que genera
los $1.000 de ingresos debe ser reemplazado? Lo que sucede es que no habr recursos para
adquirir otro activo que sustituya al anterior, puesto que los recursos con que se deba
reemplazar fueron distribuidos. De ah la importancia de la depreciacin, que al reconocer
dentro del resultado del ejercicio el gasto por el uso de los activos, permite, adems de mostrar
una informacin contable y financiera objetiva y real, permite tambin mantener la capacidad
operativa de la empresa al no afectarse su capital de trabajo por distribucin de utilidades
indebidas.
La depreciacin, como ya se mencion, reconoce el desgaste de los activos por su esfuerzo en la
generacin del ingreso, de modo pues, que su reconocimiento es proporcional al tiempo en que

871
el activo puede generar ingresos. Esto es lo que se llama vida til de un bien o un activo, el
tiempo durante el que un activo se mantiene en condiciones de ser utilizado y de generar
ingresos.
La vida til es diferente en cada activo, depende de la naturaleza del mismo. Pero por
simplicidad y estandarizacin, la legislacin Colombiana, por ejemplo, y de manera similar casi
todas las regulaciones, han establecido la vida til a los diferentes activos clasificndolos de
diferentes grupos:

Inmuebles (incluidos los oleoductos) 20 aos

Barcos, trenes, aviones, maquinaria, equipo y bienes muebles 10 aos
Vehculos automotores y computadores 5 aos

CASO DE COLOMBIA

Aunque la vida til de los activos ha sido fijada por norma, esta no es inflexible, pues en la
realidad econmica, algunos activos ya sea por su naturaleza o por el uso, pueden tener una vida
til diferente a la establecida por decreto, razn por la cual, el legislador consecuente con esta
realidad, en el artculo 138 del Estatuto Tributario, establece la posibilidad de fijar una vida til
diferente, previa autorizacin del director general de impuestos nacionales.
Respecto a la depreciacin, se suele hablar de una depreciacin contable y una fiscal, puesto que
contablemente, aunque la vida til por lo general es la misma que en la fiscal, se pueden utilizar
diferentes mtodos de depreciacin, de los cuales algunos no son aceptados fiscalmente, aunque
la norma tributaria es muy general al permitir su clculo por cualquier sistema de reconocido
valor tcnico autorizado por el subdirector de fiscalizacin de la administracin de impuestos o
su delegado. (Art. 134, E.T) La vida til de los activos est regulada por una norma
tributaria, por lo que respecto a la vida til de los activos, mal se puede hablar de una
depreciacin contable o fiscal. Esta diferencia se presenta, principalmente en los mtodos de
depreciacin y en el tratamiento que se le de cmo deduccin. Ya que fiscalmente, la
depreciacin de algunos activos tiene tratamientos especiales, como puede ser el caso de los
bienes recibidos en arrendamiento.
Respecto a la contabilizacin (forma de llevarse a la Contabilidad) de la depreciacin, esta es
un crdito en la cuenta del activo respectivo (1592) disminuyndolo, y un dbito en la cuenta de
gastos (5160 o 5260). La depreciacin que se lleva a la cuenta del activo se denomina
depreciacin acumulada, puesto que esta ao a ao se va acumulando la alcuota
correspondiente hasta depreciar completamente el activo, lo que conlleva a que al final de la
vida til del activo, el valor de la depreciacin acumulada sea igual al valor del activo, lo que lo
deja con un saldo cero.
La cuenta de la depreciacin acumulada se debe ajustar por inflacin, ajuste que va a
incrementar el saldo de la depreciacin acumulada, al tiempo que disminuye el ingreso por
correccin monetaria al ser su contrapartida un dbito a la cuenta de ingresos por correccin
monetaria (4705).
Segn el decreto 2649 de 1993, los activos adquiridos durante el mes no son objeto de Ajustes
por inflacin y por ende tampoco se deprecian, en vista que un activo solo se deprecia despus
de estar ajustado. Los ajustes por inflacin han sido derogados tanto para efectos contables
como fiscales. Ver: Decreto 1536 de mayo de 2007 y Ley 1111 de 2006.
Es de aclarar que todos los activos fijos son objeto de depreciacin, a excepcin de los terrenos,
puesto que se supone que estos no se desgasta por el uso, por lo que en el caso de las
construcciones y edificaciones, antes de proceder a depreciarlos, se debe primero excluir el
valor del terreno sobre el que esta la construccin. Respecto a esta teora, de que los terrenos no
se desgastan por su uso, cabra preguntarse qu pasa con lo terrenos dedicados al explotacin
agrcola, que por causa de la erosin propia de la explotacin antitcnica, terminan por dejar
inservibles las tierras de cultivo en unos cuantos aos, situacin que es muy comn en los
campos Colombianos.

872
9.3 MTODOS DE DEPRECIACIN

Para el clculo de la depreciacin, se pueden utilizar diferentes mtodos como la lnea recta, la
reduccin de saldos, la suma de los dgitos y mtodo de unidades de produccin entre otros.

Mtodo de la suma de los dgitos del ao

Este es un mtodo de depreciacin acelerada que busca determinar una mayor cuota de
depreciacin en los primeros aos de vida til del activo. La frmula que se aplica es: (Vida
til/suma dgitos)*Valor activo
Donde se tiene que:
Suma de los dgitos es igual a la suma de la vida til ms la vida til menos 1; hasta que sea
igual a 0.
Ahora determinemos el factor.
Suponiendo el mismo ejemplo del vehculo tendremos: Suma de los dgitos 5+4+3+2+1=15.
Luego (vida til/suma de dgitos), 5/15 = 0,3333
Es decir que para el primer ao, la depreciacin ser igual al 33.333% del valor del activo.
(30.000.000 * 33,3333% = 10.000.000)
Para el segundo ao:
4/15 = 0,2666
Luego, para el segundo ao la depreciacin corresponde al 26.666% del valor del activo
(30.000.000 * 26,666% = 8.000.000)
Para el tercer ao:
3/15 = 0,2
Quiere decir entonces que la depreciacin para el tercer ao corresponder al 20% del valor del
activo. (30.000.000 * 20% = 6.000.000)
Y as sucesivamente. Todo lo que hay que hacer es dividir la vida til restante entre el factor
inicialmente calculado.

Mtodo de la reduccin de saldos

Este es otro mtodo que permite la depreciacin acelerada. Para su implementacin, exige
necesariamente la utilizacin de un valor de salvamento, de lo contrario en el primer ao se
depreciara el 100% del activo, por lo que perdera validez este mtodo.
La frmula a utilizar es la siguiente:
Tasa de depreciacin = 1- (Valor de salvamento/Valor activo)^(1/n)
Donde n es el la vida til del activo
Como se puede ver, lo primero que se debe hacer, es determinar la tasa de depreciacin, para
luego aplicar esa tasa al valor no depreciado del activo o saldo sin depreciar o no se depreciar
hasta el siguiente ao.

Mtodo de las unidades de produccin

Este mtodo es igual al de la lnea recta en cuanto se distribuye la depreciacin de forma

equitativa en cada uno de los periodos.
Para determinar la depreciacin por este mtodo, se divide en primer lugar el valor del activo
por el nmero de unidades que puede producir durante toda su vida til. Luego, en cada periodo
se multiplica el nmero de unidades producidas en el periodo por el costo de depreciacin
correspondiente a cada unidad.
Ejemplo: Se tiene una mquina valuada en $10.000.000 que puede producir en toda su vida til
20.000 unidades.

873
Entonces, $10.000.000/20.000 = $500. Quiere decir que a cada unidad producida se le carga un
costo por depreciacin de $500.
Si en el primer periodo, las unidades producidas por la mquina fueron 2.000, tenemos que la
depreciacin por el primer periodo es de: 2.000 * 500 = 1.000.000, y as en cada periodo.
Presupone que la depreciacin es funcin del uso o la productividad y no del paso del tiempo.
La vida del activo se considera en trminos de su rendimiento (unidades que produce) o del
nmero de horas que trabaja. Conceptualmente, la asociacin adecuada del costo se establece en
trminos del rendimiento y no de las horas de uso; pero muchas veces la produccin no es
homognea y resulta difcil de medir. (Costo menos valor de desecho) X horas de uso en el ao
= cargo por Total de horas estimadas o depreciacin

Mtodo lineal

Este mtodo supera algunas de las objeciones que se oponen al mtodo basado en la actividad,
porque la depreciacin se considera como funcin del tiempo y no del uso. Este mtodo se
aplica ampliamente en la prctica, debido a su simplicidad. El procedimiento de lnea recta
tambin se justifica a menudo sobre una base ms terica. Cuando la obsolescencia progresiva
es la causa principal de unida de servicio limitada, la disminucin de utilidad puede ser
constante de un periodo a otro. En este caso el mtodo de lnea recta es el apropiado. El cargo
de depreciacin se calcula del siguiente modo: Costo Histrico Original menos valor de
desecho, todo eso entre la vida til (tiempo dado de vida del activo) = Cargo por depreciacin
de la vida estimada de servicio. Este mtodo sencillo se basa en la determinacin de la cuota que
es proporcional (igual o constante) en funcin de la vida til estimada.

Mtodos decrecientes

Los mtodos decrecientes permiten hacer cargos por depreciacin ms altos en los primeros
aos y ms bajos en los ltimos periodos. El mtodo se justifica alegando que, puesto que el
activo es ms eficiente o sufre la mayor prdida en materia de servicios durante los primeros
aos, se debe cargar mayor depreciacin en esos aos. Por lo general con el mtodo del cargo
decreciente se siguen dos enfoques: el de suma de nmeros dgitos o el de doble cuota sobre
valor en libros.

Suma de nmeros dgitos

Da lugar a un cargo decreciente por depreciacin basado en una fraccin decreciente del costo
depreciable (el costo original menos el valor de desecho). Con cada fraccin se usa la suma de
los aos como denominador (5+4+3+2+1=15), mientras que el nmero de aos de vida estimada
que resta al principal el ao viene a ser el numerador. Con este mtodo, el numerador disminuye
ao con ao aunque el denominador permanece constante (5/15,4/15,3/15,2/15 y 1/15) al
terminar la vida til del activo, el saldo debe ser igual al valor de desecho.

Doble cuota sobre valor en libros

Utiliza una tasa de depreciacin que viene a ser el doble de la que se aplica en lnea recta. A
diferencia de lo que ocurre con otros mtodos, el valor de desecho se pasa por alto al calcular la
base de la depreciacin. La tasa de doble cuota se multiplica por el valor en libros que tiene el
activo al comenzar cada periodo. Adems, el valor en libros se reduce cada periodo en cantidad
igual al cargo por depreciacin. De manera que cada ao la doble tasa constante se aplica a un
valor en libros sucesivamente ms bajo.

9.4 CONTABILIZACIN DE LA DEPRECIACIN

874
La contabilizacin de la depreciacin, es uno de los temas ms sencillo de la contabilidad, y a la
vez de los ms consultados en Gerencie.com, razn por la cual lo abordaremos.
En primer lugar, recordemos que la depreciacin tienen como objetivo el reconocer el desgaste
sufrido por los activos, por el uso que la empresa hace de estos para poder generar ingresos,
renta; por consiguiente, la depreciacin se debe reconocer como un gasto.
De otra parte, como la depreciacin es el reconocimiento del desgaste de un activo, implica que
ese activo pierde valor, de modo que hay que restar el valor del desgaste al activo.
Luego, tenemos que por un lado, hay un valor que se debe contabilizar como un gasto, y por
otro, un valor exactamente igual, que se debe disminuir del valor del activo.
En nuestra contabilidad, la depreciacin no se resta directamente del activo, sino que se crea una
subcuenta diferente a la subcuenta del activo, donde se va acumulando la depreciacin que se va
reconociendo periodo tras periodo.
Por ejemplo, la subcuenta para registrar los edificios, es la 151605, y la subcuenta donde se
registra la depreciacin acumulada de las construcciones y edificaciones, es la 159205.
La cuenta 1592 es la que registra la depreciacin acumulada de cada uno de los activos.
Supongamos un vehculo cuyo valor de compra es de $20.000.000. Como la vida til de los
vehculos es de 5 aos, para determinar la depreciacin de un ao, tomaremos el valor del
vehculo y lo dividimos por 5:
20.000.000/5 = 4.000.000
Luego, la depreciacin ser de $4.000.000 por ao, valor que se ir acumulando hasta depreciar
completamente el activo.
La contabilizacin ser:

Cuenta Debito Crdito

516035 [Flota y equipo de transporte] 4.000.000
159245 [Flota y quipo de transporte] 4.000.000

En el gasto, dependiendo de la utilizacin que se haga del activo, la cuenta ser la 5160 o la
5260; siendo la primera gastos operacionales de administracin y la segunda, gastos
operacionales de venta.

10 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

10.1 CONCEPTOS GENERALES

Es un estado financiero bsico donde se refleja e l total de ingresos y gastos del ejercicio, al
efecto de calcular el resultado neto (utilidad o perdida) .a diferencia del balance general, el
estado de ganancias y prdidas es un estado dinmico y reflejan las transacciones a lo largo de
un periodo determinado.

El estado de ganancia y perdidas es el resultado de las operaciones lucrativas que una empresa
realiza.es el reporte de los ingresos y gastos que pertenecen a un periodo contable determinado

875
 el Estado de resultados o Estado de prdidas y ganancias, es un estado financiero que
muestra ordenada y detalladamente la forma de cmo se obtuvo el resultado del
ejercicio durante un periodo determinado.

El estado de resultado o estado de prdidas y ganancias es un documento contable que

muestra la utilidad o prdida del ejercicio.

La primera parte consiste en analizar todos los elementos que entran en la compra-
venta de mercanca hasta determinar la utilidad o prdida del ejercicio en ventas. Esto
quiere decir la diferencia entre el precio de costo y de venta de las mercancas
vendidas

El Estado de Resultado o Estado de Ganancias y Prdidas, es uno de los estados

financieros bsico, el cual muestra la utilidad o prdida obtenida en un perodo
determinado por actividades ordinarias y extraordinarias.

El estado financiero es dinmico, ya que abarca un perodo durante el cual deben identificarse
perfectamente los costos y gastos que dieron origen al ingreso del mismo. Por lo tanto debe
aplicarse perfectamente al principio del periodo contable para que la informacin que presenta
sea til y confiable para la toma de decisiones.

El estado de ganancias y prdidas es un estado netamente econmico y dinmico, tiene por

finalidad reflejar al cierre de un ejercicio econmico todo el movimiento de aquellas
operaciones que afectaron a cuentas del resultado y su incidencia para efectos de la
determinacin del resultado del ejercicio

La interpretacin de este resultado debe ser juntamente con anlisis de cuentas que dan origen,
para determinar con exactitud el aumento o disminucin de los recursos, los cuales se
manifiestan en las prdidas y ganancias.

Cabe mencionar que debe incluirse las partidas que afecten la determinacin de los resultados
netos.

Si los ingresos o ganancias proviniesen tanto de ventas brutas como de otros ingresos
operacionales y cualquiera de ellos no fuese significativo con respecto a los otros, podr
incluirse ambas partidas en un solo total. En este caso el costo de mercaderas vendidas y los
gastos operacionales deben seguir el mismo tratamiento.

Se le conoce Tambin:
- Estado de Ganancias y Prdidas
- Estado de Rendimiento
- Estado Rendimiento y Prdidas
- Estado de Operacin
- Estado de Resultados
- Estado de Desarrollo
- Estado de Resultados Generales
- Estado de Excedentes y Prdidas

876
Como Se Mide La Utilidad

Las organizaciones lucrativas y no lucrativas usan el concepto de utilidad como una manera de
determinar sus ventas para cubrir sus gastos, as el capitalista medir sus xitos o fracasos, por
lo tanto la UTILIDAD es la forma fundamental que sirve para evaluar el desempeo econmico
de las personas u organismos competentes.

Todos casi siempre seguimos un mismo ciclo operativo de compra venta. Por ejemplo: si un
empresario minorista compra un televisor a $1,000.00 soles quiere decir, que su situacin
patrimonial ser:

Luego despus de una semana el bien se vende a $1400.00 soles, el minoritas expresara gane
400 soles! Por lo tanto su estado de ganancia y prdidas quedara asentado as:

Como vemos la venta quedo fijada en $1400 una cantidad mayor al costo del producto. Ante tal
accin, las cuentas del balance general cambian de posicin.

877
Como se observa se cambi una cuenta de activo por otra cuenta de activo; es decir un televisor
por dinero en efectivo. Como el dinero proviene de recursos propios en este caso el patrimonio,
por lo tanto la utilidad es considerada como recurso propio, por derivacin entonces formara
parte del patrimonio.

As diremos que el estado de resultados nos permite conocer cmo se relacionan los ingresos y
gastos, analizando si resulta adecuado o no el margen de utilidad; representan el resultado final
y total de lo que ha obtenido el propietario del negocio afectando lgicamente la situacin del
patrimonio.

En resumen el estado de ganancias y prdidas queda enlazado el balance general, ya que

muestra cmo se llega a la determinacin de la utilidad que se incorpora a la cuenta capital. El
balance general expresa as a una fecha especfica como se determina el patrimonio mientras
que el estado de ganancias y prdidas expresa un periodo de tiempo, la actividad desplegada por
el empresario para obtener la utilidad. Por razones metodolgicas ambos estados se
confeccionan aparte.

10.2 INFORMACIN QUE SE PRESENTA EN LOS ESTADOS DE

GANANCIAS Y PRDIDAS

La utilidad o prdida generada por la actividad tpica de la empresa que se denomina

utilidad o perdida de operacin. Se trata del dato de mayor importancia a la hora de
analizar un estado de ganancias y prdidas, es precisamente lo que constituye el
negocio.
Los resultados financieros obtenidos por la empresa (sean positivos o negativos) como
diferencia entre gastos en los que incurre para su informacin los ingresos obtenidos
con sus fondos disponibles.
La empresa debe presentar en el estado de Ganancias y Prdidas o en las notas a dicho
estado, un anlisis de los gastos, utilizando una clasificacin basada en su naturaleza o
en la funcin de ellos en la empresa.
Las empresas que clasifiquen sus gastos por funcin deben revelar informacin
adicional sobre la naturaleza, incluyendo informacin sobre sus gastos de depreciacin
y amortizacin y sus costos de personal.

10.3 CARACTERISTICAS DE LA INFORMACIN:

a) Disponibilidad de la Informacin Necesaria: Se debe tener la informacin del total de

ventas y servicios menos costos y gastos en que ocurri el negocio en un periodo
de tiempo determinado.
b) Relaciones entre Informaciones: La informacin necesaria para montar este informe
se toma de los libros mayores y balances de contabilidad.
c) Tiempo de Respuesta del Sistema: Es necesario que se determine un periodo
determinado para calcular este estado, puede ser mensual o acumulado de todo el ao.
d) Exactitud: Las cifras que alii se reflejan deben ser veraces y demostrar el resultado de
las operaciones confiablemente. En este estado financiero se calcula los datos sobre la

878
 informacin de la utilidad o perdida que se refleja en El Balance General por tal
motivo se debe tener total seguridad sobre el resultados obtenidos.
e) Reserva: El Representante Legal es el encargado de dar a conocer los resultados de la
compaa y solo l es el autorizado para entregar este informe a la Junta Directiva,
bancos o entes de vigilancia y control cuando lo requieran.

10.4 ESTRUCTURA DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

Todo estado de ganancias y prdidas debe contener la siguiente estructura:

1. Ingresos operacionales y no operacionales

2. Costo de ventas y prdidas operacionales y no operacionales
3. Participaciones e impuesto a la renta.
4. Resultado del ejercicio.

10.5 ELEMENTOS DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS:

INGRESOS: Equivalente monetario de los bienes vendidos y los servicios prestados al

exterior.
Normalmente, los ingresos se materializan en dinero o derechos de cobro, pero podran recibirse
otros bienes o cancelarse deudas. La contrapartida del ingreso es un aumento de activo o una
disminucin de obligaciones (o una combinacin de ambas.

GASTOS: Equivalente monetario de los recursos consumidos durante el Ejercicio, ya

sea debido a:
- activos que causan baja, que se consumen en el ejercicio.
- disminucin del valor de los activos.
- servicios recibidos de terceros y totalmente consumidos.

El Resultado en un determinado periodo de tiempo:

Es la diferencia entre los ingresos y los gastos del periodo

RESULTADO = INGRESOS GASTOS

INGRESOS > GASTOS BENEFICIOS

INGRESOS < GASTOS PRDIDAS

879
Clases de Ingresos, gastos y resultados:

Ordinarios: tienen carcter regular, recurrente. Son consustanciales a la actividad

cotidiana de la empresa

De explotacin: relacionados con la actividad econmica de la empresa, bien con la

principal bien con actividades accesorias. Los ingresos de explotacin son bsicamente
las ventas de bienes y prestacin de servicios. Los gastos de explotacin son los
aprovisionamientos de materiales, los sueldos del personal, los alquileres, los tributos,
la publicidad, los seguros, el consumo de luz y de agua...

Financieros: derivados de operaciones de naturaleza financiera. Los ingresos

financieros de las inversiones financieras (ej.: dividendos obtenidos o intereses
recibidos de una cuenta corriente); y los gastos financieros de las deudas (ej.: los
intereses de un prstamo)

Extraordinarios: no recurrentes o habituales (ej.: un premio de lotera es ingreso

extraordinario; una prdida de valor de un vehculo por sufrir un accidente es un gasto
extraordinario)

10.6 FORMAS DE PREPARACION Y PRESENTACION DEL ESTADO

DE RESULTADOS

No existe una forma nica para presentar este estado financiero, pero el ms aceptado es el de
forma de reporte en sus dos modalidades: por naturaleza y por funcin.

Existen dos tipos de estados de ganancias y prdidas:

a) Estado de ganancias y prdidas por funcin.

b) Estado de ganancias y prdidas por naturaleza.

a) ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR FUNCION:

880
 Es un estado financiero que tiene una presentacin netamente administrativa, para efectos de
toma de decisiones, muestra los ingresos con sus respectivos costos, con la finalidad de mostrar
los resultados operacionales y no operacionales

Estructura analtica del estado de ganancias y prdidas por funcin:

VENTAS BRUTAS:

Estn conformadas por las ventas totales realizadas por la empresa relacionada con las
operaciones propias de giro de negocio durante un ejercicio econmico.

Representa las subcuentas segn sea la actividad de la empresa:

Empresas comerciales : 70.1(mercaderas), 70.2(productos)

Empresas industriales: 70.2(productos), 70.3(subproductos desechos y desperdicios)
Empresas de servicios: 70.7 ( prestacin de servicios)

DEVOLUCIONES DESCUENTOS REBAJAS Y BONIFICACIONES

CONCEDIDOS:

Est conformado por el valor del producto devuelto por los clientes, los descuentos, las rebajas
y las bonificaciones concedidas a la empresa por los clientes

Debe presentarse deduciendo de las ventas brutas, representa las subcuentas y la cuenta.

VENTAS NETAS:

881
Est conformada por el valor de las ventas de bienes y servicios productos del giro principal del
negocio. Las ventas netas se obtienen restando de las ventas brutas, las devoluciones descuentos
rebajas y bonificaciones concedidos.

Se montaran las ventas netas realizadas a terceros separadamente de las realizadas a filiales (o
principal) y afiliadas

VENTAS NETAS

OTROS INGRESOS OPERACIONALES:

Agrupa los ingresos significativos y permanentes que no provienen de la actividad principal de

la empresa, pero se relacionan directamente con ella, se mostrara los otros ingresos
operacionales provenientes de terceros separadamente de los provenientes de filiales (o
principal) y afiliadas.

COSTO DE VENTAS:

Incluye los costos de las unidades compradas que fueron vendidas , el costo de la materia prima
y de la mano de obra ,as como los gastos de fabricacin en que hubiere incurrido para producir
los bienes vendidos , o los costos en que hubiere incurrido para proporcionar el servicio que
genera el ingreso . se mostrara el costo de ventas a terceros separadamente del costo de ventas y
filiales (o principal) o afiliada.

GASTOS DE VENTA

Son los gastos de comercializacin que asume la empresa por la venta o distribucin de su
producto o servicio en el mercado.

Representa la cuenta 95 gastos de ventas, del plan contable general revisado

GASTOS DE ADMINISTRACION

Incluye los gastos del esfuerzo realizado por la administracin; en el desarrollo o gestin de las
actividades del negocio.

882
Representa la cuenta 94 gastos de administracin, del plan contable general revisado.

OTROS INGRESOS Y EGRESOS

Se consideran los ingresos y egresos percibidos y asumidos que no provienen del giro principal
del negocio.

Su incidencia en el resultado operacional puede ser muy importante ya que por la influencia de
los ingresos o de los egresos, la utilidad o prdida de operacin puede aumentar o disminuir.

Esta inclusin de ingresos y egresos son:

a) Los dividendos, intereses o utilidades provenientes de valores y otros ingresos de

naturaleza similar.
b) Los gastos distintos a los de venta o administracin, como son los gastos financieros y
de descuentos, perdidas provenientes de valores y otros costos de naturaleza similar. las
partidas mencionadas, cuando sean importante sern mostradas como siguen:

DIVIDENDOS:

Comprende los ingresos provenientes de las inversiones de capital en la empresa.

Representa la divisionaria 77.7 dividendos percibidos y su presentacin debe ser en forma

independiente.

INGRESOS FINANCIEROS:

Conformado por las divisionarias que acumulan renta, proveniente de colocacin de capitales,
los descuentos obtenidos por pronto pago.

Representa las divisionarias de la cuenta 77 ingresos financieros, del plan contable general
revisado.

883
77.1 intereses sobre prstamos otorgados

77.2 intereses sobre cuentas por cobrar mercantiles

77.3 intereses percibido sobre bonos y otros ttulos similares

77.4 intereses sobre depsitos

77.5 descuentos obtenidos por pronto pago

77.6 ganancias por diferencia de cambio

77.9 otros ingresos financieros

OTROS INGRESOS:

Son rubros de ingresos no provenientes del giro del negocio, mayormente representado por las
cuentas 73 descuentos rebajas y bonificaciones obtenidas y la cuenta 76 ingresos excepcionales.

Ejemplos de estas partidas:

Castigos de cuentas por cobrar de existencias o de intangibles

Ganancias o prdidas provenientes de ventas o abandono de activos fijos
Ganancias o prdidas resultantes de la seccin o liquidacin de una actividad de seccin
de la empresa.
Ganancias o prdidas de cambios.
Efectos de una huelga

Rubros que comprenden:

76.1 enajenacin de valores

76.2 enajenacin de inmuebles, maquinaria y equipo

76.3 enajenacin de intangibles

76.4 recuperacin de castigos de cuentas incobrables

76.5 devolucin de provisiones de ejercicios anteriores

76.6 devolucin de impuestos

76.8 ingresos extraordinarios

76.9 otros ingresos excepcionales

884
 GASTOS FINANCIEROS

Formado por los saldos deudores de la cuenta 67 cargas financieras, agrupa la transferencia de
los gastos al centro de costos, conformada por las divisionarias que acumulan los intereses y
gastos ocasionados por la obtencin de capitales y financiamiento de operaciones comerciales:

Divisionarias que conforman:

67.1 intereses y gastos de prestamos

67.2 intereses y gastos de sobregiros

67.3 intereses relativo a bonos emitidos y otras obligaciones a plazo

67.4 intereses y gastos de documentos descontados

67.5 descuentos concedidos por pronto pago

67.6 perdida por diferencia de cambio

67.8 gastos de compras de valores

67.9 otras cargas financieras

OTROS EGRESOS

Agrupa las divisionarias de la cuenta 66 cargas excepcionales, que acumulan costos y gastos
provenientes de la enajenacin de bienes del activo fijo, tangibles e intangibles, de sanciones
fiscales, de cargas de ejercicios anteriores no registrados en su oportunidad o de la ocurrencia de
hechos extraordinarios.

Algunos en mencin:

- castigos de cuentas por cobrar de existencias o de intangibles

- ganancias o prdidas provenientes de ventas o abandono de activos fijos
- ganancias o prdidas resultantes de la seccin o liquidacin de una actividad o seccin de la
empresa
- ganancias o prdidas de cambios
- efectos de una huelga

Divisionarias que conforman:

66.1 costo neto de enajenacin de valores

885
66.2 costo neto de enajenacin de inmuebles, maquinaria y equipo

66.3 costo neto de enajenacin de intangibles

66.4 impuestos atrasados y/o adicionales

66.5 cargas diversas de ejercicios anteriores

66.6 sanciones administrativas fiscales

66.8 gastos extraordinarios

66.9 otras cargas excepcionales

RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION (REI):

Comprende el efecto de la actualizacin de todas las partidas no monetarias, y en adelante es

referido como REI .resulta del mayor nominal atribuido al activo no monetario, menos los
mayores valores atribuidos al pasivo no monetario y al patrimonio neto, se incluye los valores
nominales atribuidos a los componentes del estado de resultados del periodo a que corresponde
la actualizacin.

PARTICIPACIONES Y DEDUCCIONES
Este rubro considera la participacin de los trabajadores en el resultado del negocio, est
considerado por la detraccin de las utilidades de acuerdo a disposiciones legales vigentes (para
mayor informacin ver la participacin de los trabajadores en la pgina)

IMPUESTO A LA RENTA

Integra la participacin del estado en la utilidad de la empresa.

En otras palabras incluye en monto del impuesto que corresponde a las utilidades generadas en
el ejercicio, cuyo clculo debe hacerse de acuerdo a las disposiciones tributarias pertinentes.

886
 b) ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS POR NATURALEZA

Concepto: en si el estado de ganancia mide el desempeo de las operaciones de las empresas en

un tiempo determinado en cuanto a sus ingresos y egresos. El resultado final sea este una
utilidad o perdida se traslada a una cuenta de patrimonio del balance general.

En el estado de ganancias y prdidas los gastos se incorporan en el tomando en cuenta su

naturaleza o caracterstica, como la compra de bienes y servicios sin tomar en cuenta su
derivacin funcional o destinado.

De acuerdo a nuestro plan contable general para obtener la utilidad respectiva se toma en cuenta
todos los rubros que representan ingresos y egresos para la empresa originados durante el
ejercicio. As tenemos que los:

Ingresos

Son elementos contables que representan entradas de activos como resultado d ellas operaciones
principales de una entidad, estas son las recompensas de hacer negocio .est conformado por
todas aquellas cuentas (segn nuestro plan contable general revisado)

Egresos

Es un elemento contable que representa la salida de activos como resultado de las operaciones
principales de una empresa, son los sacrificios que se requieren para obtener la recompensa
(ingresos) por hacer negocios. Ante las conceptualizaciones de ingresos y gastos llegamos a la
conclusin que la diferencia entre las recompensas (ingresos) y los sacrificios (gastos) durante
su periodo determinado de actividad es la recompensa neta de hacer negocios representada por
la siguiente ecuacin:

Ingresos-egresos= utilidad neta

Egresos-ingresos= prdida neta

Por lo que la utilidad representa un aumento en el patrimonio de la empresa la perdida una

disminucin del patrimonio.

El plan contable general revisado seala este estado de ganancias y prdidas denominadas por
naturaleza, porque indica como se ha originado la riqueza, segn la naturaleza de la operacin y
a su vez seala como es que se ha distribuido esa riqueza. Este estado gira en funcin al valor
agregado, por otro lado el enfoque para la estructuracin de dicho estado es ms que nada
macroeconmica para fines de la elaboracin de las cuentas nacionales.

887
10.7 MARGEN COMERCIAL

El rubro margen comercial es el parmetro de gestin fundamental de las empresas comerciales.

Este parmetro est determinado por la diferencia entre las ventas de mercaderas y el costo de
los mismos.

El costo de las ventas de mercaderas responde a la siguiente formula:

Costos de ventas= existencia inicial ms compras menos existencia final

C.V = E.I + C - E.F

Presentacin del margen comercial

Ventas netas

Compras

(+) Variacin de existencias

MARGEN COMERCIAL

PRODUCCION DEL EJERCICIO:

Representa el valor que ha producido la empresa en un periodo econmico, que se haya

vendido, almacenado o inmovilizado.

La produccin que se trata es de viene y servicios excluyendo el margen comercial ,no obstante
que a nivel de cuentas nacionales , tambin es considerado como produccin.

Presentacin

Ventas netas

Produccin almacenada (o des almacenada)

888
Produccin inmovilizada

PRODUCION DEL EJERCICIO

VALOR AGREGADO:

Muestra la creacin o incremento de valor que la empresa aporta a los bienes y servicios
provenientes de terceros n en el ejercicio de sus actividades operacionales.

El valor agregado resultado de la diferencia entre la produccin del periodo y los consumos de
bienes y servicios suministrados por terceros para dicha produccin y est representado por el
pago de los factores de produccin, por su intervencin en el proceso productivo dentro de las
fronteras del pas

A nivel macroeconmico el valor agregado equivale al producto(o ingreso) bruto interno (P.B.I)

Estructura de valor agregado

Margen comercial

Produccin del ejercicio

TOTAL PRODUCCION

(-)CONSUMO:

Compra de materias primas y auxiliares

Compra de suministros

Compra de envases y embalajes

(+/-) VARIACION DE:

Materias primas y auxiliares

Suministros

Envases y embalajes

889
Servicios prestados por terceros

VALOR AGREGADO

EXCEDENTE (O INSUFICIENCIA) BRUTO DE EXPLOTACION:

Este rubro mide el resultado econmico de la empresa, esta representado por la cantidad de
recursos internos, procedentes de la explotacin del negocio y es obtenido restando el valor
agregado, los impuestos y las cargas de personal.

Estructura

Valor agregado

Cargas de personal

Tributos

EXCEDENTE (O INSIFICIENCIA)

BRUTO D EXPLOTACION

RESULTADO DE EXPLOTACION:

Muestra el resultado obtenido por la empresa, sin considerar los efectos de la financiacin
externa de sus operaciones, ni de otras partidas ajenas a la explotacin; en este sentido esta
variable permite efectuar comparacin entre los resultados obtenidos por las empresas aislando
los efectos de financiamiento, lo que hace posible en consecuencia observar el peso de las
cargas e ingresos financieros.

Estructura

Excedente bruto de explotacin:

(-) cargas diversas de gestin

(-) provisiones del ejercicio

(+)Ingresos diversos

(+)Cargas cubiertas por provisiones

890
10.8 COMPARACIN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS

El estado de ganancias y prdidas como ya se mencion resume las operaciones de una empresa
durante un determinado tiempo y muestra el resultado de esas operaciones en forma de utilidad
o prdida neta .mediante una comparacin de los estados de ganancias y prdidas de periodos
sucesivos es posible observar el progreso de una empresa.

El estado comparativo de ganancias y prdidas contiene las mismas columnas que el balance
comparativo y proporciona el mismo tipo de informacin: los saldos de las cuentas los aumentos
y disminuciones en valores absolutos y, si se desea, tambin en valores relativos
porcentualmente

Estado de ganancias y prdidas en porcentajes

Los porcentajes verticales de un estado de ganancias y prdidas equivalen a un estado de

ganancias y prdidas en cifras comunes, en el estado de ganancias y prdidas porcentuales, las
distintas partes son de la misma manera comparadas entre las distintas formas en que fue
utilizado .el estado de ganancias y prdidas.

En porcentajes

DIFERENCIA ENTRE EL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Por

NATURALEZA Y FUNCION:

La diferencia entre ambos reportes radica en la informacin que muestran: naturaleza, te

describe los gastos de acuerdo a sus caractersticas, lgicamente enlazadas con la clase 9.
Mientras que el de funcin clasifica a los gastos desde la perspectiva del rea o unidad dentro de
la organizacin que incurre en dichos conceptos

DIFERENCIAS EN EL ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS DE UNA EMPRESA

INDUSTRIAL, COMERCIAL Y DE SERVICIO.

La diferencia est en la cifra del costo de las mercaderas vendidas que para la empresa
comercial equivale al precio de compra de la mercadera en tanto que para la empresa Industrial
equivale, al precio de compra de la materia prima ms los costos de conversin de sta en
producto terminado. Mientras que el costo de ventas en las empresas de servicios, se encuentra
relacionado con todos los costos y gastos que incurre la empresa para brindar el servicio. Todas
estas empresas tienen gastos de administracin y ventas que se deducen de la utilidad bruta, para
obtener la utilidad neta del periodo.

891
10.9 PARTES DEL INFORME DEL ESTADO DE PERDIDAS Y
GANANCIAS:

a) Primera parte: consiste en analizar todas las operaciones relativas a la compra-venta

de mercancas hasta determinar la utilidad o prdida de ventas, o sea, la diferencia entre
el precio de costo y el de venta de las mercancas vendidas. Para determinar la utilidad o
prdida de ventas es necesario conocer.

Los siguientes resultados:

-Ventas netas

- Compras totales o brutas

- Compras netas

- Costo de lo vendido

b) Segunda parte del estado de prdidas y ganancias: La segunda parte consiste en

analizar detalladamente los gastos de operacin, as como los gastos y productos que no
corresponden a la actividad principal del negocio y determinar el valor neto que debe
restarse de la utilidad bruta, para obtener la utilidad o la perdida liquida del ejercicio.
Para determinar la utilidad o la prdida liquida del ejercicio es necesario conocer los
siguientes resultados:

- Gastos de operacin

- Utilidad de operacin

- El valor neto entre otros gastos y otros

Modelo de presentacin del estado de prdidas y ganancias:

El cuadro siguiente refleja un modelo de estado de resultados:

Estado de Resultados

+ Ingresos por actividades

- Descuentos y bonificaciones

= Ingresos operativos netos

892
 - Costo de los bienes vendidos o de los servicios prestados

= Resultado bruto

- Gastos de ventas

- Gastos de administracin

= Resultado de las operaciones ordinarias

+ Ingresos financieros

- Gastos financieros

+ Ingresos extraordinarios

- Gastos extraordinarios

+ Ingresos de ejercicios anteriores

- Gastos de ejercicios anteriores

= Resultado antes de impuesto a las ganancias

- Impuesto a las ganancias

= Resultado neto

Para qu sirve el Estado de Ganancias y Prdidas?

Este estado financiero permite que el empresario, luego de un periodo de funcionamiento de su

empresa, pueda determinar si obtuvo utilidad o prdida. Con esa informacin el dueo de la
empresa podr analizar su situacin financiera, su estructura de ingresos, costos y tomar
decisiones acertadas sobre el futuro de su empresa.

Con este Estado financiero la Direccin podr conocer el Estado Actual de su empresa, y
tomar decisiones en materia de Inversin o reduccin de gastos de acuerdo a sus utilidades
o prdidas.

11 INDICADORES FINANCIEROS PARA LA EVALUACIN DE

PROYECTOS DE INVERSIN

893
A la hora de analizar la conveniencia o no de realizar un proyecto de inversin, es necesario
utilizar ciertos indicadores financieros que nos permiten tomar una decisin objetiva. Estos
indicadores nos dicen si el proyecto es viable o no. Este artculo explica los distintos aspectos
que deben tenerse en cuenta para un correcto clculo del Valor Actual Neto (VAN), la Tasa
Interna de Retorno (TIR) y el Perodo de recupero (PR).
La Evaluacin Financiera de un proyecto consiste en consolidar todo lo que averiguamos acerca
del mismo (estimaciones de ventas, inversin necesaria, gastos de operacin, costos fijos,
impuestos, etc) para determinar finalmente cual ser su rentabilidad y el valor que agregar a la
inversin inicial. A continuacin detallo los pasos que hay que seguir para una efectiva
evaluacin financiera:

1. Lo primero que se debe hacer es decidir cul ser la duracin de la vida del proyecto (Por ej:.
5 aos). Lo ms probable que este plazo sea incierto para el decisor. Lo que se puede hacer en
estos casos es tomar un periodo razonable para el tipo de proyecto que se trate, que refleje el
mximo de aos que la persona que va a invertir podra esperar para recuperar su inversin
inicial y se hace la suposicin que los activos de la empresa se venden el ltimo ao del periodo.

2. Luego se debe decidir en cuntos perodos se va a dividir la vida del proyecto. Es decir, si la
evaluacin se realizara sobre una base mensual, trimestral, semestral, anual, etc. Por ejemplo, si
yo elijo dividir la vida del proyecto en meses, eso significa que voy a tener que calcular
Ingresos, egresos, inversin, depreciaciones, impuestos, etc., de forma mensual. Lo normal es
que los periodos sean anuales.

3. Luego debo determinar la tasa de costo de oportunidad (To). La To es la mejor tasa que yo
podra obtener, invirtiendo el mismo dinero en otro proyecto con un riesgo similar.
Por ejemplo, yo puedo tener $100.000 y tengo la opcin de poner una casa de venta de ropa.
Tambin se que la tasa de retorno normal de una casa de venta de ropa es de 30% anual, la de un
Plazo Fijo es de 15%, la de un proyecto de extraccin de petrleo es de 50% y la de un negocio
de venta de calzados es de 35%. Cul de estas tasas tomo?
La respuesta es 35%. Por qu? La tasa del plazo fijo lo descartamos porque tiene mucho menos
riesgo que una casa de venta de ropa. La del proyecto de extraccin de petrleo tambin queda
descartada por dos razones: primero, tiene mucho ms riesgo que la casa de ropa y segundo,
probablemente, no sea una opcin para el inversor ya que este solo cuenta con $100.000, y para
poder usar la tasa deben ser opciones realmente viables para el inversor.

Nos quedan las tasas de un negocio de venta de calzado (35%) y la tasa de retorno normal de un
negocio de venta de ropa (30%). Se puede decir que estos dos proyectos tienen un riesgo similar
y que ambas son viables para el inversor, por lo que debemos tomar la mayor, que en este caso
es 35%.

Hay que aclarar que si en el paso anterior elegimos periodos mensuales para evaluar el proyecto,
To tambin deber ser determinada en forma mensual. Si elegimos dividir el proyecto en
periodos anuales, la To deber ser anual.

Lo que suele ocurrir es que es muy difcil de determinar esta tasa de costo de oportunidad,
porque no tenemos la informacin necesaria. Entonces lo que se hace es, por ejemplo, tomar la
tasa de retorno normal de un plazo fijo y agregarle un plus por el riesgo asociado al proyecto de
que se trate.
Por ejemplo, si la tasa de retorno de un plazo fijo es del 15%, le sumamos un 10% para algn
proyecto con poco riesgo, o le sumamos un 40% para un proyecto muy riesgoso, obteniendo una
To de 25% o 55% respectivamente.
Cabe aclarar que este mtodo es muy subjetivo y existe el riesgo de que la evaluacin final no
refleje la realidad.

894
4. A continuacin se debe determinar el monto de la inversin inicial y de los flujos de fondos
netos de cada perodo en los que se divide el proyecto. Esto es, el resultado por cada perodo de
los Ingresos y egresos de fondos. Ej:

A la hora de armar los flujos hay que tener siempre en cuenta que son nicamente movimientos
de dinero. No son los mismos Ingresos y egresos que aparecen en el estado de resultados de una
empresa. Por ejemplo, si se prev que en el periodo 1 se va a realizar una venta a crdito, la
cual, nos la van a pagar en el periodo 3 En qu periodo se registra? La respuesta es en el
periodo 3, que es cuando efectivamente ingresa el dinero. Mientras que en el estado de
resultados, la venta aparecer en el periodo 1.

5. Finalmente se calculan los indicadores que nos ayudarn a tomar la decisin final. Los
indicadores ms usados son el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el
Perodo de recupero (PR):

11.1 VAN- VALOR ACTUAL NETO

Es el valor actual de los beneficios netos que genera el proyecto durante toda su vida
Para su clculo se requiere predeterminar una TASA DE DESCUENTO que representa
el costo de oportunidad del capital (COK)
Mide, en moneda de hoy, cuanto ms dinero recibe el inversionista si decide ejecutar el
proyecto en vez de colocar su dinero en una actividad que le redite una rentabilidad
equivalente a la tasa de descuento
Su valor depende del tiempo

Los resultados pueden ser:

VAN menor a 0 : El proyecto no es rentable. El retorno del proyecto no alcanza a cubrir la tasa
de costo de oportunidad.
VAN mayor a 0 : El proyecto es rentable. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de
oportunidad.
VAN igual a 0 : Indiferente. Significa que el proyecto me est rindiendo lo mismo que la tasa de
costo de oportunidad.

11.2 TIR- TASA INTERNA DE RETORNO

Es una tasa porcentual que indica la rentabilidad promedio anual que genera el capital
que permanece invertido en el proyecto
Tambin se define como la tasa de descuento que hace que el VAN = 0
Su valor no depende del tiempo

895
 Representa el mximo costo que el inversionista podra pagar por el capital prestado

La TIR representa la tasa de retorno del proyecto. Para calcularla se parte de la frmula del
VAN, se hace el VAN=0 y se despeja tir.

El clculo es muy complejo, por lo que normalmente se realiza con una calculadora financiera o
por computadora (Excel tiene una frmula predefinida para calcular la TIR).
Los resultados pueden ser:
TIR mayor que To : realizar el proyecto. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de
oportunidad.
TIR menor que To : no realizar el proyecto. El proyecto da un retorno menor a la tasa de costo
de oportunidad.
TIR igual que To : el inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no. Significa que el
proyecto me est rindiendo lo mismo que la tasa de costo de oportunidad

Ventajas y desventajas de la TIR

Ventaja : Brinda un coeficiente de rentabilidad comprensible y facilmente comparable

Desventajas
No es apropiado aplicar a proyectos mutuamente excluyentes, si tienen distinta duracin
o diferente distribucin de beneficios
Un mismo proyecto puede tener diferentes TIR porque matematicamente pueden darse
diversas soluciones a la ecuacin: VAN = 0

11.3 ANLISIS BENEFICIO/COSTO (B/C)

Las entidades crediticias internacionales acostumbran a evaluar proyectos y es casi una

exigencia que un proyecto con financiacin del exterior sea evaluado con el mtodo del
Beneficio/Costo

Mtodo de la relacin beneficio/costo (b/c)

La relacin Beneficio/costo est representada por la relacin Ingresos / egresos

En donde los Ingresos y los Egresos deben ser calculados utilizando el VPN o el CAUE, de
acuerdo al flujo de caja; pero, en su defecto, una tasa un poco ms baja, que se denomina
TASA SOCIAL ; esta tasa es la que utilizan los gobiernos para evaluar proyectos.
El anlisis de la relacin B/C, toma valores mayores, menores o iguales a 1, lo que implica que:
B/C > 1 implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es
aconsejable.
B/C = 1 implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es
indiferente.
B/C < 1 implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no
es aconsejable.

896
Alternativas. Esta metodologa permite tambin evaluar dos alternativas de inversin de forma
simultnea
Al aplicar la relacin Beneficio/Costo, es importante determinar las cantidades que constituyen
los Ingresos llamados Beneficios y qu cantidades constituyen los Egresos llamados
Costos.
Por lo general, las grandes obras producen un beneficio al pblico, pero a su vez, produce
tambin una perdida denominada Desventaja, se puede tomar como ejemplo de esto la
construccin de una represa hidroelctrica, la cual produce un beneficio que es la generacin de
electricidad. La electricidad puede ser cuantificada en dinero; a su vez, se produce una prdida,
por la inundacin de terrenos aptos para la agricultura y esa prdida, tambin puede ser
cuantificada en dinero.
Para que las decisiones tomadas sean correctas, cuando se utiliza la relacin B/C es necesario
aplicar en las clculos la TIO.

Ejemplo 1
El costo de una carretera alterna a la principal es de $100.000.000 y producir un ahorro en
combustible para los vehculos de $2.000.000 al ao; por otra parte, se incrementar el turismo,
estimado el aumento de ganancias en los hoteles, restaurantes y otros en $28.000.000 al ao.
Pero los agricultores se quejan porque van a tener unas prdidas en la produccin estimadas de
unos $5.000.000 al ao. Utilizando una tasa del 22%, Es aconsejable realizar el proyecto?

Solucin

1. Si se utiliza el mtodo CAUE para obtener los beneficios netos, se debe analizar la ganancia
por turismo es una ventaja, al igual que el ahorro de combustible, pero las prdidas en
agricultura son una desventaja. Por lo tanto, los beneficios netos sern:
Beneficios netos = $28.000.000 + 2.000.000 5.000.000
Beneficios netos = $25.000.000
2. Ahora se procede a obtener el costo anual, dividiendo los $100.000.000 en una serie infinita
de pagos:
Anualidad = R / i
R = A. i
R = 100.000.000 * 0.22
R = 22.000.000
3. Entonces la relacin Beneficio/Costo estara dada por:
B/C = 25.000.000 / 22.000.000
B/C = 1,13
El resultado es mayor que 1, por eso el proyecto es aceptado.
1. Por el mtodo de VPN este problema se soluciona as:

2. Se calcula el VPN

VPN Ingresos = 113.636.364

VPN Egresos = 100.000.000
3. Entonces se tiene:

897
Como puede verse, por este mtodo el resultado es igual, por ello el proyecto es aceptado por
que el resultado obtenido es mayor que 1.
En el anlisis Beneficio/Costo se debe tener en cuenta tanto los beneficios como las desventajas
de aceptar o no un proyecto de inversin

Ejemplo 2

Se est pensando en la construccin de un terminal de transportes y se han considerado dos tipos

de estructuras, el tipo A tiene un costo inicial de $100.000.000, el costo anual de operacin y
mantenimiento de equipos, para el primer ao ser de $5.000.000 y cada ao aumentar en un
10%. Adems, ser necesario una inversin adicional de $20.000.000, cada 10 aos, para
remodelaciones y reacondicionamiento; tendr una vida til de 40 aos y un valor de
salvamento de $30.000.000. El tipo B tiene un costo de $43.000.000; el costo anual de
operacin para el primer ao ser de $2.000.000 y cada ao, aumentar en un 12%. Cada 5 aos
deber invertirse $10.000.000 en remodelaciones y reacondicionamiento, tendr una vida til de
40 aos y un valor de salvamento de $25.000.000.
La estructura A, por ser ms grande, permite la instalacin de ms empresas transportadoras y
ms almacenes, por lo tanto se estima que la diferencia de ganancias a favor de la estructura A
ser de $600.000 en el primer ao y cada ao, se estima que aumentar en $300.000 hasta el ao
25. A partir de ese momento, permanecer constante hasta el final de su vida til. Si suponemos
una TIO del 20%, determinar por el mtodo del B/C cul es la estructura que se debe realizar.

Solucin

1. Primero se debe calcular la diferencia de beneficio, a partir del ao 25. Como los beneficios
forman un gradiente lineal se tiene que:
R25 = R1 + L ( n 1 )
R25 = 600.000 + 300.000 (25 1 )
R25 = 7.800.000
2. El mtodo ms sencillo para hallar la relacin B/C es por medio de la CAUE, entonces:
VP = 600.000 a2520% + 300.000/0.2 [ a2520% 25(1 +0.2)-25] + 7.800.000 a1520%
(1+0.2)-25
VP = 2.968.552 + 7.028.283 + 382.287
VP = $10.379.122
3. Ahora se divide el VP entre 40 pagos anuales uniformes as:
CAUE = 10.379.122 / a4020%
CAUE = 2.077.238
Como ya se ha encontrado el CAUE de la diferencia de beneficios, se tendr que hallar ahora el
CAUE de la diferencia de costos; entonces se empieza a analizar los costos de la estructura B.
4. Se calcula el CAUE del costo inicial:
CAUE = 100.000.000 / a4020%
CAUE = 20.013.617
5. Luego se halla el CAUE del costo anual de operacin:
CAUE = 5.000.000[ (1 +0.1)40 (1 +0.2)-40 1] /0.1 0.2 / a4020%
CAUE = 9.698.665
6. Se calcula el CAUE de la inversin adicional:
CAUE = 20.000.000 / S1020%
CAUE = 770.445
7. Ahora se calcula el CAUE de salvamento

898
CAUE = 30.000.000 / S4020%
CAUE =4.085
8. Entonces el CAUE de la estructura B ser:
CAUEB = 20.013.617 + 9.698.665 + 770.445 4.085
CAUEB =30.478.652
Ahora se calcula el CAUE de la estructura A.
9. Se calcula el CAUE del costo inicial:
CAUE = 43.000.000 / a4020%
CAUE = 8.605.855
10. Luego se halla el CAUE del costo anual de operacin:
CAUE = 2.000.000[ (1 +0.12)40 (1 +0.2)-40 1] /0.12 0.2 / a4020%
CAUE = 4.686.640
11. Se calcula el CAUE de la inversin adicional:
CAUE = 10.000.000 / S520%
CAUE = 1.343.797
12. Ahora se calcula el CAUE de salvamento
CAUE = 25.000.000 / S4020%
CAUE = 3.404
13. Entonces el CAUE de la estructura A ser:
CAUEA = 8.605.855 + 4.686.640 + 1.343.797 3.404
CAUEA =14.632.888
14. Ahora se calcula la diferencia entre el proyecto A y el B
CAUEB CAUEA= 30.478.652 14.632.888
CAUEB CAUEA = 15.845.764
15. La relacin Beneficio/Costo ser:
B/C = 2.077.238/15.845.765
B/C = 0.131
El valor hallado es menor que 1, esto significa que el incremento de inversin no se justifica,
por lo tanto, se decide por la estructura A.
El anlisis que se realiza en la evaluacin de un proyecto puede que no sea la ms adecuada en
el momento de tomar decisiones frente a un desembolso de efectivo4

11.4 MTODO PERODO DE RECUPERACIN ( PR)

La metodologa del Periodo de Recuperacin (PR), es otro ndice utilizado para medir la
viabilidad de un proyecto, que ha venido en cuestionamiento o en baja. La medicin y anlisis
de este le puede dar a las empresas el punto de partida para cambias sus estrategias de inversin
frente al VPN y a la TIR.
El Mtodo Periodo de Recuperacin basa sus fundamentos en la cantidad de tiempo que debe
utilizarse, para recuperar la inversin, sin tener en cuenta los intereses. Es decir, que si un
proyecto tiene un costo total y por su implementacin se espera obtener un ingreso futuro, en
cuanto tiempo se recuperar la inversin inicial.
Efectos fiscales. En la evaluacin de cualquier proyecto de inversin se deben tener en cuenta
las erogaciones que se deben realizar por las tasas impositivas
Al realizar o invertir en cualquier proyecto, lo primero que se espera es obtener un beneficio o
unas utilidades, en segundo lugar, se busca que esas utilidades lleguen a manos del inversionista
lo ms rpido que sea posible, este tiempo es por supuesto determinado por los inversionistas,
ya que no es lo mismo para unos, recibirlos en un corto, mediano o largo plazo, es por ello que
dependiendo del tiempo es aceptado o rechazado.

Ejemplo

899
Un inversionista pretende comparar dos proyectos para saber en cul invertir su dinero. Realizar
una analoga entre el Mtodo Periodo de Recuperacin y el VPN con una tasa de inters del
20%

PROYECTO A B

Inversin Inicial $600.000 $600.000

Retorno ao 1 $300.000 $100.000

Retorno ao 2 $300.000 $200.000

Retorno ao 3 $100.000 $300.000

Retorno ao 4 $50.000 $400.000

Retorno ao 5 $0 $500.000
Solucin

1. Por el Mtodo de Periodo de Recuperacin se aprecia en la tabla que en el proyecto A, se

recuperara la inversin inicial en 2 aos y en el proyecto B en 3 aos, en consecuencia la
alternativa A ser la escogida.
2. Por el VPN al 20 % se tiene que
a) Para el proyecto A el VPN es igual a:
VPN(A)= 600.000 +300.000(1+0.2)-1+ 300.000(1+0.2)-2 +100.000(1+0.2)-3 + 50.000(1+0.2)-4
VPN(A)= 59.684
b) Para el proyecto B el VPN es igual a:
VPN(B)= 600.000 +100.000 a520% + 100.000/0.2 [a520% 5 (1 + 0.2)-5]
VPN(B)= 189.673
Nos damos cuenta que por el Mtodo del Valor Presente Neto (VPN), el proyecto sera
rechazado y el B sera el que acogera el inversor. Esta diferencia en los resultados se da por que
la aplicar el Mtodo Periodo de Recuperacin, el anlisis en la evaluacin de proyectos, se
presentan fallas tcnicas inherentes al modelo, entre las cuales sobresalen la de no tomar en
cuenta el valor del dinero a travs del tiempo y la de no tener en cuenta el flujo de caja, despus
de la recuperacin del dinero invertido.
La metodologa de Periodo de Recuperacin es utilizada por muchas empresas a pesar de sus
problemas, ya que para ellos el flujo de caja en el largo plazo es incierto

11.5 MTODO DEL VALOR PRESENTE NETO (VPN)

El mtodo del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de
muy fcil aplicacin y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a
pesos de hoy y as puede verse, fcilmente, si los ingresos son mayores que los egresos. Cuando
el VPN es menor que cero implica que hay una prdida a una cierta tasa de inters o por el
contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero
se dice que el proyecto es indiferente.
La condicin indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la
comparacin igual nmero de aos, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar
como base el mnimo comn mltiplo de los aos de cada alternativa

900
Relevante. En la aceptacin o rechazo de un proyecto depende directamente de la tasa de
inters que se utilice

Por lo general el VPN disminuye a medida que aumenta la tasa de inters, de acuerdo con la
siguiente grfica:

En consecuencia para el mismo proyecto puede presentarse que a una cierta tasa de inters, el
VPN puede variar significativamente, hasta el punto de llegar a rechazarlo o aceptarlo segn sea
el caso.
Al evaluar proyectos con la metodologa del VPN se recomienda que se calcule con una tasa de
inters superior a la Tasa de Inters de Oportunidad (TIO), con el fin de tener un margen de
seguridad para cubrir ciertos riesgos, tales como liquidez, efectos inflacionarios o desviaciones
que no se tengan previstas.

Ejemplo 1

A un seor, se le presenta la oportunidad de invertir $800.000 en la compra de un lote, el cual

espera vender, al final de un ao en $1.200.000. Si la TIO es del 30%. Es aconsejable el
negocio?

Solucin

Una forma de analizar este proyecto es situar en una lnea de tiempo los ingresos y egresos y
trasladarlos posteriormente al valor presente, utilizando una tasa de inters del 30%.

Si se utiliza el signo negativo para los egresos y el signo positivo para los ingresos se tiene:
VPN = 800.000 + 1.200.000 (1.3)-1
VPN = 123.07
Como el Valor Presente Neto calculado es mayor que cero, lo ms recomendable sera aceptar el
proyecto, pero se debe tener en cuenta que este es solo el anlisis matemtico y que tambin
existen otros factores que pueden influir en la decisin como el riesgo inherente al proyecto, el
entorno social, poltico o a la misma naturaleza que circunda el proyecto, es por ello que la
decisin debe tomarse con mucho tacto.

Ejemplo 2

Se presenta la oportunidad de montar 7una fbrica que requerir una inversin inicial de
$4.000.000 y luego inversiones adicionales de $1.000.000 mensuales desde el final del tercer
mes, hasta el final del noveno mes. Se esperan obtener utilidades mensuales a partir del doceavo
mes en forma indefinida, de

901
A) $2.000.000
B) $1.000.000
Si se supone una tasa de inters de 6% efectivo mensual, Se debe realizar el proyecto?
Las inversiones que realiza la empresa deben ser constantemente vigiladas y supervisadas por
los responsables del rea financiera sin excepcin

Solucin
En primera instancia se dibuja la lnea de tiempo para visualizar los egresos y los egresos.

A) Se calcula el VPN para ingresos de $2.000.000.

En este caso el proyecto debe aceptarse ya que el VNP es mayor que cero.
B) Se calcula el VNP para ingresos de $1.000.000

En esta situacin el proyecto debe ser rechazado.

En el siguiente par de videos el profesor Xavier Puig, de la Universidad Pompeu Fabra, explica
qu es el Valor Presente Neto (VPN), cmo se calcula, cmo se usa y cmo se interpreta.

12 ANLISIS DE REPOSICIN DE EQUIPOS

INTRODUCCIN

El plan de reposicin tiene como objetivo reemplazar los elementos daados, obsoletos,
faltantes y/o que hayan cumplido su vida til, propiedad de la UAECOB por otros iguales o de
similares caractersticas que no se encuentren en periodo de garanta, con el fin de mantener y
fortalecer la capacidad operativa, la infraestructura mobiliaria, y el equipo tecnolgico;
evaluando el estado fsico a partir de un criterio tcnico, funcional y de disponibilidad de
recursos financieros de acuerdo a la Resolucion 001.

12.1 IMPORTANCIA DE ANLISIS DE REPOSICIN

902
 Brindar una atencin oportuna e integral de los incidentes, contando con disponibilidad
del equipamiento necesario mejorando la calidad en la prestacin del servicio.

Ejecutar operaciones ms seguras para los Bomberos y la Comunidad.

Modernizacin del equipo misional, tecnolgico y mobiliario.

Contar con informacin actualizada de los inventarios en cuanto a su estado, valor,

cantidad, responsables, y as coherencia entre la informacin contable y operativa y
generar informes confiables a los entes de control que lo requieran.

Soporte para el plan de Contratacin acorde a las necesidades prioritarias de la entidad.

12.2 POLITICAS DE REPOSICION DE EQUIPOS

El Plan de Reposicin debe estar dentro del Proyecto de Inversin incluido en la actividad
principal de Dotacin.

Contar permanentemente con informacin actualizada de los inventarios de equipos

operativos, tecnolgicos y mobiliarios, as como de las necesidades existentes de equipos
operativos, tecnolgicos y mobiliarios.

Tener disponibles lo equipos operativos, tecnolgicos y mobiliarios para dar cumplimiento a

la Misin de la Unidad.

Contar con equipos de tecnologa de punta, que permitan una mejor prestacin del servicio al
ciudadano.

El plan aplica para los equipos que presenten daos y no sea propicio un arreglo desde un
concepto tcnico, o cuyo costo del arreglo sea superior al 50% del valor del bien.

La reposicin por dao, debido al mal uso del bien o prdida estar a cargo del funcionario
responsable del mismo, quien los entregar en condiciones de similitud, marca, modelo, calidad,
clase, medida y estado. De acuerdo a la Resolucin 001 de 2001 Numeral 5.5. Por la cual se
expide el Manual de Procedimientos Administrativos y Contables para el Manejo y Control de
los Bienes en los Entes Pblicos del Distrito Capital.

Se abrir las actuaciones disciplinarias a la que haya lugar (Ver Procedimientos de Control
Disciplinario de la UAECOB)

903
 Incluir en el Plan de Reposicin los resultantes daados del Plan de Mantenimiento.

Para realizar una reposicin es necesario realizar un anlisis costo/beneficio del bien.

12.3 CRITERIOS PARA REEMPLAZAR UN EQUIPO

Las razones para realizar la reposicin de un equipo operativo, tecnolgico o mobiliario se

expresa en la siguiente tabla puede agrupar en los siguientes criterios:

Cuando el equipo se evala como desgastado

Cuando el equipo se evala como obsoleto

Cuando el equipo funciona inadecuadamente desde las siguientes

consideraciones:

La clase o tamao de trabajo

12.3.1 CRITERIO La velocidad en su funcionamiento

TECNICO
La exactitud o grado de precisin del trabajo

La resistencia para un trabajo contino

Fuerza motriz insuficiente

Cuando el equipo nuevo tiene ventajas sobre el equipo en uso en la

facilidad de preparacin para su uso, comodidad para el trabajo, y
en la seguridad para su operacin

Cuando el costo por reparaciones del equipo es demasiado elevado

12.3.2 CRITERIO Por cumplimiento de la Vida til

ECONOMICO
(COSTOS) Cuando con un nuevo equipo se puede lograr mayor eficacia y un
servicio de ms calidad, con el mismo o menor costo de
mantenimiento

12.3.3 CRITERIO DE En este sentido, de necesitarse un equipo, independientemente de

LA LOCALIZACIN sus condiciones tcnicas, es necesario tener en cuenta un factor de
Y PTIMA demanda del servicio, para hacer que las adquisiciones permitan
UTILIZACIN DEL garantizar la accesibilidad para la oportuna prestacin de los
RECURSO servicios

904
13 GESTIN DEL PORTFOLIO DE SERVICIOS

13.1 VISIN GENERAL

El objetivo primordial de la Gestin del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia
de servicio que sirva para generar el mximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa,
asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y
los costes que stos conllevan.

La Gestin del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del
Ciclo de Vida:

La Gestin Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la informacin

necesaria para comprender en profundidad los costes del servicio.
En la fase de Diseo, la Gestin del Catlogo de Servicios se basa por completo en el
Portfolio, ya que su cometido principal consiste en elaborar una versin de ste
especialmente enfocada a clientes.
Indirectamente, la Gestin del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que
provee de informacin estratgica fundamental para orientar cualquier actividad.

905
13.2 INTRODUCCIN Y OBJETIVOS

La Gestin del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar
servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios.

Para cumplir su cometido, la Gestin del Portfolio de Servicios desempea las siguientes tareas:

Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su actividad, detectando

oportunidades, competencia, etc.
Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas las actividades
del negocio hacia una serie de objetivos claros.
Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes. Es tarea de la
Gestin del Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que puede
ofertar la organizacin TI, cules se ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen
mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.

Una correcta Gestin del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios
notables tanto para el servicio como para el negocio en s:

906
 Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la
organizacin es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor
aadido, obteniendo niveles ptimos de ROI a un bajo coste.
Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la organizacin,
se evita el peligro de caer en una excesiva diversificacin del negocio en servicios
dispares, situacin que a menudo es interpretada por los clientes como signo de
incoherencia.
La principal dificultad a que se enfrenta la Gestin del Portfolio de Servicios es que la direccin
de la organizacin TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este
procedimiento limita el negocio.

En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando segn surgen las
oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. As, se produce una
identificacin de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. Entre las
consecuencias negativas de esta situacin podemos destacar:

El Portfolio de Servicios pierde su funcin como referencia estratgica y queda

reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los
sntomas de una excesiva diversificacin del negocio: los servicios son difciles de
agrupar, etc.
Al tratarse de servicios a medida, una vez desaparecido el cliente es muy difcil
vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.
Al retirar un servicio concreto, la organizacin se encuentra con la difcil situacin de
encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios. Esto
repercute en un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se renuevan
excesivamente o porque se reasignan a cometidos demasiado alejados de sus
capacidades.
Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros
procesos como por ejemplo la Gestin de Peticiones o los de la fase de Mejora Continua
del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecunime.

13.3 DEFINICIN DEL NEGOCIO

El punto de partida de la Gestin del Portfolio de Servicios est, como es lgico, en conocer
el mercado en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear consecuencias
muy graves como, por ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro competidor ofrece el
mismo servicio por la mitad de precio.

Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en

aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades.

907
 Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluacin de
la situacin actual del negocio y definir:

Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.

Previsiones de costes directos e indirectos de la creacin y mantenimiento de cada
uno de esos servicios.
Necesidades de los clientes existentes o potenciales.
Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.
Casos de Negocio.
Una metodologa til para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las
inversiones en el Portfolio de Servicios es la herramienta de Espacio de Opcin:

13.4 ANLISIS DE SERVICIOS

Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la

organizacin. Se trata de concretar las lneas de actuacin conforme a las prioridades de la
organizacin, algo imprescindible de cara a la optimizacin de recursos y el equilibrio del
suministro. Sin denominadores comunes, la Gestin de la Demanda apenas tiene margen de
maniobra.

908
Adems de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a
todos los servicios, se configuran unas seas de identidad que, a ojos del cliente, son percibidos
de forma positiva como coherencia en el negocio.

La etapa de definicin debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratgicas:

Por qu debera un cliente comprar estos servicios?

Por qu debera un cliente comprar estos servicios a nuestra organizacin y no a otros
proveedores de la competencia?
Cules sern los modelos de cobro y facturacin?
Cules son las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de nuestra
organizacin frente al mercado?
Cmo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?
Cules son los objetivos de la organizacin a largo plazo?
Qu servicios seran necesarios para alcanzar esos objetivos?
Qu capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios?

13.5 APROBACIN DE SERVICIOS

Los planteamientos estratgicos resultantes de la fase de definicin han de ser debidamente

autorizados por la Gestin del Portfolio de Servicios, que no slo es la encargada de aprobar o
rechazar los servicios, sino tambin de asignar los recursos necesarios para suministrar el
servicio.

En la toma de decisin, la Gestin del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el
valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva. Tan slo aquellos servicios en los que
ambas facetas estn equilibradas podrn ser aprobados.

Las inversiones del servicio se clasifican en tres categoras estratgicas:

Inversiones para mantener el negocio (RTB), enfocadas a la Operacin del servicio.

Estas inversiones apenas conllevan riesgos.
Inversiones de crecimiento del negocio (GTB), cuyo fin es ampliar el abanico de
servicios. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio.
Inversiones para transformar el negocio (TTB), encaminadas hacia nuevos espacios de
mercado. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos comportan.

909
Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:

Retencin: se asigna a servicios con lmites de activos, procesos y sistemas bien

definidos que estn alineados con la estrategia general de la organizacin.
Sustitucin: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con
las de otro servicio.
Racionalizacin: Se aplica a portfolios con servicios que son, de hecho, mltiples
versiones del mismo sistema operativo, servicio, aplicacin, etc.
Refactorizacin: A menudo, los servicios que encajan con los criterios funcionales y
tcnicos de la organizacin presentan lmites de procesos o sistemas enmaraados. En
estos casos, el servicio puede ser refactorizado para dejar slo la funcionalidad bsica,
con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades.
Renovacin: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los
tcnicos.
Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide
desmantelar.

13.6 PLANIFICACIN Y ACTUALIZACIN DEL PORTFOLIO

La planificacin consiste en la definicin de las tareas y plazos de entrega en un Plan de

Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de
aprobacin y recogidas en el Portfolio de Servicios.

Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratgicas bsicas,
seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el momento de
registrar esa informacin para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del
servicio. El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios.

El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios

administrados por la organizacin, describindolos en trminos de valor para el negocio. La
informacin disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes aspectos:

Requisitos y especificaciones funcionales.

Descripcin detallada de los servicios prestados.
Propuesta de valor aadido.
Casos de negocio.
Prioridades.
Riesgos.
Costes asociados.
Ofertas y paquetes del servicio.

910
 Modalidades de contratacin y precios.
Algunos de estos servicios ataen directamente a los clientes, por lo que la informacin tambin
ha de estar disponible para ellos. En cambio, la informacin sobre los servicios relacionados con
la infraestructura de la organizacin es de carcter interno. Esto obliga a dividir el Portfolio de
Servicios en tres subconjuntos: el Catlogo de Servicios, el Flujo de Creacin del Servicio, y los
Servicios Retirados.

13.7 CATLOGO DE SERVICIOS

El Catlogo de Servicios est enfocado a los clientes, e incluye tan slo aquellos servicios que la
organizacin est prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe cuidarse
mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.

La Gestin del Catlogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el captulo
dedicado a la Estrategia del Servicio.

Flujo de Creacin de Servicio

El Flujo de Creacin de Servicio, en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan

actualmente, como hace el Catlogo de Servicios, incluye los servicios que estn en fase de
estudio o desarrollo.

El Flujo de Creacin del Servicio permite hacer una prospeccin estratgica de cara al futuro y
hacerse una idea aproximada de las lneas de crecimiento de la organizacin.

13.8 SERVICIOS RETIRADOS

Aunque un servicio haya sido retirado o est prximo a su desmantelamiento, es importante

conservar la documentacin relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad
de recurrir a ella.

911
Un ejemplo sera el Centro de Servicios, al que se le puede presentar el caso de un cliente que
solicita soporte para un servicio retirado. En esta situacin, se espera del personal del Centro de
Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga una idea aproximada de lo que
ofreca.

13.9 CONTROL DEL PROCESO

Se puede medir la eficacia de la Gestin del Portfolio de Servicios a travs de los siguientes
indicadores:

Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestin
del Portfolio de Servicios)
Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la
intervencin de la Gestin del Portfolio de Servicios)
Nmero de iniciativas estratgicas lanzadas desde la Gestin del Portfolio de Servicios.
Nmero de nuevos clientes.
Nmero de clientes que se han cambiado a la competencia.

14 GESTIN DE INVERSIONES

14.1 OBJETIVO

El componente Gestin de inversiones (IM) ofrece funciones para ayudar en la planificacin, la

inversin y los procesos de financiacin para:

Inversiones de capital, tales como la adquisicin de activos fijos como los resultantes de
la fabricacin propia o la adquisicin.
Inversiones en investigacin y desarrollo.
Proyectos que conllevan principalmente recargos de gastos generales, tales como la
educacin continuada de empleados o el establecimiento de nuevos mercados.
Programas de mantenimiento.
El trmino inversin, por lo tanto, no est limitado nicamente a inversiones que se capitalizan
con fines contables o fiscales. En este contexto, una inversin puede ser cualquier medida que al
principio genera costes y que slo puede generar ingresos o proporcionar otros beneficios al
cabo de cierto tiempo (por ejemplo, proyectos de mantenimiento).

912
Nota:El componente IM contiene funciones destinadas a la gestin de inversiones en el rea de
activos fijos. Los activos fijos financieros se gestionan en el componente Tesorera.

14.2 NOTAS DE IMPLEMENTACIN

Para obtener informacin sobre la implementacin del componente IM, consulte la gua de
implementacin (IMG) para la gestin de inversiones. Seleccione Gua de implementacin R/3
Customizing R/3.

14.3 GESTIN DE INVERSIONES.

14.3.1 Integracin

El programa de inversiones y la solicitud de medida son objetos que se originan en el

componente IM. Para representar la medida, el componente IM utiliza rdenes CO del
Controlling de gastos generales - rdenes de gastos generales (CO-OM-OPA) y Mantenimiento
(PM), as como elementos de planes de la estructura de proyecto (PEP) del Sistema de proyectos
(PS).

La integracin con la Contabilidad de activos fijos (FI-AA) le permite capitalizar fcilmente los
costes de rdenes CO y elementos PEP que requieren una capitalizacin en un activo fijo. Los
costes que no necesitan capitalizacin se pueden liquidar en la contabilidad de costes.

Es posible contabilizar las altas de una medida mediante los componentes de logstica del
Sistema R/3.

913
14.3.2 Subcomponentes de la Gestin de inversiones e integracin

El proceso de planificacin integrado permite transferir los valores de planificacin de

solicitudes de medidas y medidas al programa de inversiones al que estn asignados. Por otro
lado, se realiza una presupuestacin de medidas descendente dentro del programa de
inversiones.

Se puede transferir la amortizacin prevista en todas las inversiones planificadas al Controlling

en forma de costes plan.

914
14.3.3 Caractersticas
La

915
GESTION LOGISTICA
1 CONCEPTO ......................................................................................................................... 917
1.1 GESTIN .................................................................................................................... 917
1.2 LOGSTICA .................................................................................................................. 917
1.3 GESTIN LOGSTICA .................................................................................................. 917
1.4 LOGSTICA INTERNA .................................................................................................. 917
1.5 LOGSTICA EXTERNA .................................................................................................. 918
2 ACTIVIDADES DE LA LOGISTICA ......................................................................................... 920
2.1 Planeacin y abastecimiento .................................................................................... 921
2.2 Almacenamiento e inventarios ................................................................................. 921
2.3 Produccin................................................................................................................. 921
2.4 Comercializacin ....................................................................................................... 921
2.5 planeacin y abastecimiento .................................................................................... 922
2.6 Almacenamiento e inventarios ................................................................................. 927
2.7 Produccin................................................................................................................. 937
2.8 Comercializacin ....................................................................................................... 939
3 LOS INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL ................................................................. 947
3.1 DEFINICION................................................................................................................ 947
3.2 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES ...................................................... 951
3.3 CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN LOGISTICA ................................ 963

916
1 CONCEPTO

1.1 GESTIN
Es un conjunto de actividades para lograr un objetivo.

1.2 LOGSTICA
Es la administracin del flujo de bienes y servicios, desde la adquisicin de las
materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto
terminado en el punto de consumo.

1.3 GESTIN LOGSTICA

Es un conjunto de actividades desde la administracin del flujo de bienes y
servicios, para lograr la entrega del producto en el punto de consumo.

De acuerdo a Novaes y Alverenga (1996) la logstica puede subdivirse en:

Logstica Interna
Logstica Externa

1.4 LOGSTICA INTERNA

Se focaliza en el movimiento de los materiales dentro de la empresa. Tienen como

responsabilidad el manejo de los flujos de los materiales y gestin del inventario.

Entre los servicios de logstica interna que ofrece tenemos:

a) Carga y descarga de mercanca.

b) Verificacin de mercanca.
c) Clasificacin, ubicacin y movimiento interno de mercanca.
d) Aprovisionamientos.
e) Control de calidad.
f) Procesos administrativos asociados.

917
La logstica interna optimiza el espacio del almacn (formatos, tamao y flexibilidad
de ubicaciones), minimizar las operaciones de manutencin (adecuacin del stock
segn frecuencia, pickings, etc.), optimizar los flujos internos y distribucin del
stock, as como proponer soluciones tecnolgicas para mejorar la gestin y control
del almacn.

La Logstica interna es aplicada para formar parte en las actividades operacionales

que se realizan dentro de las empresas y de esta manera, forma parte de la cadena de
valores. Ahora bien, si decimos que la logstica interna de la empresa fue mejorada,
debemos saber que de esta manera, se obtienen muchas ventajas con respecto a la
competencia. Cuando hablamos de competencia, debemos saber que nos estamos
refiriendo a empresas de distintos dueos y distintas marcas, que fabrican productos
o servicios similares.

1.5 LOGSTICA EXTERNA

Se encarga del flujo de materias primas e insumos desde afuera para adentro de la
empresa. Esta logstica es responsable de la compra, recepcin y almacenamientos
de los materiales a ser usados en la produccin.

En Latinoamrica el tema de la logstica externa casi de forma exclusiva, se ha

canalizado como una gestin de la distribucin y el transporte. En especial por el
peso que a nivel de costos los mismos representan. Pero as como vimos con
antelacin que la logstica interna puede darnos una diferencia competitiva
apreciable, la externa como parte integral de la cadena de valor, tambin aportar
dividendos importantes al negocio.

El modelo de Porter (1985) nos gua dentro de lo que hay que considerar para una
gestin de logstica externa. Es la parte de la cadena de abastecimiento que concreta
la accin de entregar el producto al cliente. Por ser un proceso integral, el flujo de
informacin debe tener muy en cuenta este aspecto.

918
Cmo est diseado el producto y cules caractersticas debe poseer su empaque
influyen sobre la logstica de entrega. Los medios de transporte y las vas de uso no
son infinitos, y el costo asociado con este traslado impacta. Solo basta hacer una
abstraccin de lo que podra representar contratar una unidad de carga y que al llegar
a las instalaciones, pues simplemente no sirva para lo que se necesita, simplemente
por error de informacin. De entrada el flete se ha duplicado en costos. Cundo los
documentos (flujo lgico) no corresponden con la mercanca despachada en
descripcin, cantidades o precio; tambin se produce un impacto que en este caso
estara asociado con un mayor tiempo de rescate de la inversin realizada, pues el
cliente no honrar el pago hasta obtener la documentacin correcta. Como puede
inferirse la coordinacin o mejor dicho los flujos de informacin y materiales deben
estar sincronizados desde la fuente de suministro hasta el retorno del capital
invertido, y es all donde la logstica externa soporta el proceso de manera
determinante. Las organizaciones han desarrollado modelos de aplicacin exitosos,
destacndose la planificacin de recursos de distribucin (DRP: Distribution
Requeriment Planning). La misma se basa en la integracin total de todos los flujos
informativos y de materiales a fin de no dejar al azar aspectos claves del proceso,
como lo son: tiempo de preparacin de pedidos, certeza de rutas de entrega,
inventario actualizado y exacto, documentacin acorde con el despacho, tiempos de
carga de unidades, seguridad de traslado, recoleccin de pagos y otros de inters
para la organizacin.

Con la alineacin de estas acciones ms una adecuada logstica interna, la

organizacin se ubicar en una posicin de mejor prestacin de servicios al cliente y
por ende una ventaja competitiva alta con igual tenor en el valor agregado de sus
productos.

919
2 ACTIVIDADES DE LA LOGISTICA

Las principales operaciones que la logstica puede abordar. Cada una de ellas est
compuesta por una serie de actividades que estudiars en profundidad en las
siguientes unidades de trabajo:

Almacenamiento: Incluye todas aquellas actividades relativas a la recepcin,

comprobacin y transmisin de rdenes de compra. Seleccin del emplazamiento,
dimensin y caractersticas (refrigeracin, automatizacin, etc.) de los almacenes en
los que se deben guardar los productos.

Manejo de materiales: Determinacin de los medios materiales (carretillas, cintas

transportadoras, etc.) y procedimientos para mover los productos dentro y entre
almacenes y locales de venta de la propia empresa.

Embalaje: Eleccin de los sistemas y formas de proteccin y conservacin de los

productos: papel, plstico, cajas de cartn o de madera, etc.

Transporte del producto: Determinacin de los medios materiales (camin,

ferrocarril, avin, barco, etc.) a utilizar y plan de rutas a seguir para mover el
producto desde el punto de origen al del destino.

Control del inventario: Determinacin de las cantidades de productos que el

vendedor debe tener disponibles para su entrega al comprador y establecimiento de
la periodicidad con que han de efectuarse los pedidos. Servicios al cliente:
Establecimiento de los puntos de servicio, medios materiales y personas para recibir
y atender al cliente, as como para entregar y cobrar el producto.

920
2.1 Planeacin y abastecimiento

Planeacin
Compras
Planeacin del aprovisionamiento
Gestin de la demanda

2.2 Almacenamiento e inventarios

Diseo y administracin del almacenaje

Gestin de inventarios

2.3 Produccin

Planificacin de la produccin
Control de la produccin

2.4 Comercializacin

921
 Mercadeo
Ventas

2.5 planeacin y abastecimiento

2.5.1 Planeacin

La planeacin o planeamiento es un accionar que est vinculado a planear. Este

verbo, por su parte, consiste en elaborar un plan.

A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula

qu pasos debera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una
duracin muy variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones,
como ser los recursos con los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
Toda planeacin consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar
decisiones sucesivas.

Es frecuente que la planificacin se inicie con la identificacin de un problema y

contine con el anlisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o
la compaa deber escoger la opcin que le resulte ms propicia para solucionar el
problema en cuestin e iniciar la puesta en marcha de un plan.

2.5.2 Compras

922
Es la accin de adquirir un producto ofrecido por un vendedor, a travs de
un contrato de compra-venta, a cambio de un precio en dinero, cierto y no simulado.
Las operaciones de compra son realizadas por los consumidores finales de los
productos, como cuando en una familia se adquiere un televisor, una heladera o un
kilo de pan.

En las empresas, es necesario adquirir ciertos insumos o materias primas, para poder
funcionar. Por ejemplo adquirir mquinas de coser, telas, hilo y botones, en una
fbrica de guardapolvos.

Para ello existe generalmente un rea, llamada gestin de compras, que detecta las
necesidades, y planifica mediante un plan de compras, qu comprar, cunto, cundo
donde, y a qu precio.
Para ello, solicita presupuestos, los examina, comparando la calidad de los productos
y su precio, para lo cual se requerir contar con conocimientos tcnicos. Evala el
plazo y las condiciones de entrega, la forma de pago, las garantas; negocia con
los proveedores, emite las rdenes de compra una vez decidida la operacin, recibe
los productos comprados, los registra y almacena, y finalmente, los entrega al sector
que los necesita. Una vez recibida la mercadera o servicio adquirido, en la forma
convenida, se emite la factura de pago.

En el sector compras se originan los egresos de la empresa, por eso es prioritario

comprar a bajo precio y a la ms alta calidad posible. Estas decisiones estratgicas
de cmo comprar, se conocen con el nombre de polticas de compras.

Como entre el momento en que aparece la necesidad y el que efectivamente se

concreta la compra, y llegan los insumos a la empresa, pasa cierto tiempo, es
necesario tener previsto un stock, con una cantidad mnima, que permita abastecerse
en ese lapso temporal.

923
Las compras pueden ser locales, en la misma localidad o ciudad donde se halla
radicada la empresa, o puede hacerse en otras localidades o en el exterior. Pueden
hacerse tambin por licitacin (postulaciones abiertas y competitivas) que pueden
ser pblicas o privadas.

Lo que se adquiere mediante la compra pueden ser bienes de uso, como por ejemplo,
maquinarias o muebles, o compra de servicios, por ejemplo contratar personal
especializado externo para que asegure el buen funcionamiento de las maquinarias o
computadoras.

2.5.3 Planeacin del aprovisionamiento

La logstica de aprovisionamiento es una actividad clave en la cadena de

suministro. Puede influir de manera decisiva en el funcionamiento de una empresa
dependiendo de cmo se gestione.

El objetivo de la logstica de aprovisionamiento es el control de los suministros con

el fin de satisfacer las necesidades de los procesos operativos.

Las cantidades a suministrar y la frecuencia de aprovisionamiento, el impacto sobre

el inventario de la cadena de suministro, la previsin de la demanda, la calidad del
servicio, seleccin de proveedores, las fechas de entrega y los tipos de unidades de
embalaje y carga utilizados por los proveedores, son factores a tener en cuenta en la
logstica de aprovisionamiento.

924
 La logstica de aprovisionamiento alcanza un alto nivel de complejidad en diferentes
situaciones:

Gestin de un gran nmero de productos (p.ej: sector minorista).

Redes de logstica con la interaccin de muchos agentes.
Aprovisionamiento global, con largos perodos de reposicin.

2.5.4 Gestin de la demanda

La Gestin de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo,

adaptando la produccin a los picos de mayor exigencia para asegurar que el
servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados
con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. sta, a su
vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es
natural, incrementando los activos del servicio. Se genera as un ciclo de consumo-
produccin en el que el consumo es un estmulo positivo para la produccin y
viceversa:

925
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu ser
paralelo. De ah la importancia para la organizacin de la Gestin de la Demanda,
que ayuda a racionalizar el uso y contratacin de los recursos.

Una correcta Gestin de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios

notables tanto al servicio como al negocio en s:

La Gestin de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestin de la Demanda,

optimizar la planificacin para ajustarse a los patrones de consumo.

La Gestin del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra,

nuevos servicios o cambios en los servicios basndose en el consumo.

El Catlogo del Servicio puede tambin trazar patrones de demanda para ciertos
servicios.

La Operacin del Servicio puede ajustar la asignacin de recursos y planificar mejor

hallando esquemas comunes de demanda.

La Gestin Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda.

926
2.6 Almacenamiento e inventarios

2.6.1 Diseo y administracin del almacenaje

Incluye las actividades relacionadas con el almacn; en concreto, guardar y custodiar

existencias que no estn en proceso de fabricacin, ni de transporte. El almacenaje
permite acercar las mercaderas a los puntos de consumo.

2.6.2 Gestin de inventarios

Se entiende por gestin de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto de

stocks pertenecientes a una empresa. La gestin de existencias, gestin de
inventarios o gestin de stocks regula el flujo entre las entradas de existencias y las
salidas

La importancia de la gestin de inventarios y de la relacin entre el inventario

y la atencin al cliente es esencial para cualquier compaa. La mayora de
los modelos conocidos en la literatura son simples y, por ejemplo, no
consideran la gestin de inventario multiproducto que requieren los mismos
recursos o, en otros casos, no tratan toda la complejidad involucrada en la
gestin de inventario, como puede ser la demanda incierta.

927
Adems, la mayora de los modelos y sistemas de inventario ms conocidos
consideran la gestin de una nica instalacin por sus inventarios, con el fin
de minimizar costos.

Como se ha comentado anteriormente, un desafo importante de la

administracin de la cadena de suministro es la integracin y coordinacin de
todas las actividades que pertenecen a la cadena de suministro y, en concreto,
un asunto importante es el de gestionar el inventario a lo largo de toda la
cadena con el fin de minimizar el costo global del sistema. Esto requiere
modelos y sistemas de soporte de decisiones (DSS) que sean capaces de
asesorar y sugerir polticas para la gestin de inventario por la cadena de
suministro completa.

Por qu Debe ser Gestionado El Inventario?

Independientemente de la forma de inventario que tenga una empresa, la
gestin inadecuada de ese inventario puede dar lugar a excesos en el pedido
de materiales, y la prdida del mismo. La mala gestin de inventario en un
almacn o en una empresa puede incluso resultar en el robo: elementos de
almacenamiento pueden ser robado sin el conocimiento de la empresa, si el
inventario no est bien rastreados.

Si un empresario no sabe lo que tienen en el almacenamiento, no puede saber

qu es lo que debe ordenar. Si el balance es perecedero, los elementos que
hay en el almacenamiento pueden quedar en residuos y el costo de los fondos
de la propia empresa podra aprovecharse mejor. Tambin, exceso de
productos no perecederos no es lo mejor: la presencia excesiva de acciones
puede dar lugar a los pocos espacios de almacenamiento y la necesidad de
almacenamiento adicional innecesaria para las acciones.

928
Puesto que, en la mayora de los casos el espacio de almacenamiento es un
activo valioso, el uso de espacio de almacenamiento debe ser utilizado de
manera eficiente.

La baja de las existencias de inventario puede dar lugar a consumidores

descontentos o pobre tiempo de produccin. Imagine una empresa que no
dispone de todas las piezas que necesita para complementar los pedidos en el
momento oportuno. Adems imaginar una empresa que tiene que pausar la
produccin para esperar que las de partes que faltan lleguen a su almacn, no
puede realizar mucho trabajo y quienes ordenaron el producto pueden estar
completamente insatisfechos con la empresa del servicio. Ahora imagina una
empresa que anuncia determinados productos a la venta y no tiene suficiente
de las existencias para satisfacer la demanda de los clientes, una vez ms, los
clientes insatisfechos y descontentos son el resultado.

La buena gestin de inventario y de almacn puede poner fin a estas

cuestiones y asegurarse de que una empresa funciona sin problemas. En
esencia, la gestin del inventario es una medida vital en casi todos los
negocios esfuerzo de las empresas pueden mantener un seguimiento
adecuado de las prdidas que se reclamen durante el tiempo de impuestos;
puede mantener ms de un balance, en virtud de las existencias y el robo a un
mnimo.

Beneficios de la Administracin de Inventarios

Cuando una empresa toma las ventajas de las soluciones de una gestin de
inventario ellos vern inmediatamente, los beneficios de estas soluciones.

929
Las empresas que tienen un firme control de su inventario conocen su valor
comercial, el valor de su producto, lo que los productos necesitarn en el
futuro y precisamente la cantidad de producto que se necesita. Las empresas
que tienen una comprensin de su inventario tambin encuentra que en el
futuro nunca necesitarn de espacio adicional de almacenamiento (excepto si
se ampla el negocio en s), ya que gestionaron con eficiencia el espacio
existente.

Adems de los beneficios anteriormente mencionados, hay una serie de otros

beneficios que los empresarios puedan obtener de la aplicacin de adecuadas
medidas de gestin de inventario. En primer lugar, todos los propietarios de
negocios deben estar preparados para los imprevistos que pueden dar lugar a
enormes prdidas.

Por ejemplo, si una empresa sufre daos como consecuencia de un incendio o

como consecuencia de actos de vandalismo, la empresa va a querer hacer una
reclamacin al seguro. Si la empresa no es plenamente consciente de lo que
tienen en su inventario no estarn en condiciones de presentar una
reclamacin precisa.

Teniendo un buen inventario actualizo, los propietarios de negocios tambin

puede hacer la reordenacin de los productos simples. El reordenamiento es
mucho ms eficiente cuando los dueos de negocios pueden determinar en un
breve o en un rpido inventario lo mucho que tienen. Restando el nmero de
artculos vendidos o utilizados desde el inventario inicial, la empresa puede
calcular la cantidad de productos que deben ser ordenados.

Conocer el valor de una empresa ayuda a la empresa para determinar el xito

global.

930
En verdad, al igual que los bienes bsicos que forman parte de la empresa
vale la pena tambin hacer el inventario de lo que posee una empresa. Con el
fin de comprender el valor total de una empresa, un gestor de almacn y una
gestin de inventario son importantes.

Otro beneficio derivado de la buena medicin de los inventarios se puede

identificar en el hecho de que los propietarios de negocios pueden satisfacer
mejor la demanda del consumidor. Sin embargo, este beneficio tiene una
ventaja a largo plazo as: cuando una empresa proporciona a un cliente con
los servicios o productos que necesitan con eficacia y de respuesta inmediata,
la empresa ganarla lealtad de los consumidores. Por otra parte, la lealtad de la
empresa, puede pasar de boca en boca y convertir el xito en publicidad. Las
empresas ganan nuevos clientes y consumidores debido al excelente servicio
que prestan. Como punto final, ms clientes significan un aumento directo en
la lnea de resultados del negocio.

Para concluir, otro de los factores que cada empresa debe tener en cuenta es
el costo de asegurar el inventario. Vamos a ver que el mayor inventario y el
ms alto corresponden a las primas de seguros. El pago de fondos adicionales
para los inventarios puede resultar bastante costos a largo plazo. Una vez
ms, las empresas para ahorrar dinero, el buen inventario y gestin del
almacn son una necesidad.

Sugerencias Para La Gestin de Inventario

Hay varias medidas que las empresas pueden utilizar de manera efectiva para
mantener su inventario bajo control. A algunos pasos simples es todo lo que
931
se necesita si un empresario quiere tomar el control total de todo lo que hay
en almacenado.

En primer lugar, la empresa necesita hacer un primer recuento de todo en la

accin. El total de todos los artculos en existenciales deben ser
completamente documentados, as como todos los temas que estn listos para
la venta. El recuento puede garantizar su exactitud. Esto dar a la empresa un
punto de partida para el seguimiento de inventario. En este punto, puede
resultar una ventaja para la empresa titular utilizar algn tipo de inventario de
seguimiento de la aplicacin de software.

Luego, cuando al nuevo inventario se aade a las existencias, lo primero que

una empresa titular debe hacer es comprobar su calidad. Alguno de los
productos estn daados o daado? Si es as, tendrn que ser devueltos a fin
de que la empresa puede obtener crdito apropiado, los artculos daados no
sirve tenerlos guardados en los estantes o en el depsito del almacn. A
continuacin, el nuevo inventario debe aadirse a la cuenta del inventario
existente, en particular en la documentacin de negocios. Esto ayudar a la
empresa a mantener un adecuado control de lo que est en la accin.

Cuando ordena esto es un consejo no a lo largo de la accin y ni en virtud de

la accin del inventario: sin embargo, esto no significa que la empresa no
debera sacar el mximo provecho de lo que est disponible para ellos en
trminos de ventas y descuentos. En caso de los artculos comprados a granel
sean menos costosos, a veces es buena idea la compra de ellos de esa manera.
Esencialmente, el propietario de las empresas necesitar tomar una decisin y
adoptar la que le parezca, considerando la capacidad del producto.

Al pedir un balance, es importante que una empresa titular no haga el

sustituto de calidad por cantidad. En otras palabras, el inventario barato no es
932
necesariamente buena inventario y la compra de productos menos caros para
aumentar su inventario podra dar como resulto la prdida de beneficios.

No importa qu medidas de control de inventario se pone en su lugar,

siempre es imprescindible que la calidad de los productos siga siendo la
primera y principal preocupacin de la empresa.

Obtener la cantidad correcta de inventario va a necesitar un poco de

proyeccin especulativa en nombre de la empresa titular. El operador de la
empresa va a tener que adivinar cunto cree que puede vender en los
prximos meses con el fin de ordenar la cantidad que se necesitan.

Por el seguimiento de inventario sobre una base semanal o mensual, la

empresa ser capaz de identificar las pautas previsibles de uso del producto y
la venta. Entonces pueden basar su proceso de pedidos en esas predicciones.
El resultado final es que a lo largo de la accin y en virtud de las existencias
de inventario se reducen al mnimo.

Diligente y regular seguimiento de inventario, se recomienda en todo

momento. Adems, cuando se recuenta el inventario en un almacn o
empresas es imprescindible que todos los clculos sean correctos? De qu
sirve el seguimiento del inventario si todos los clculos estn mal?
Bsicamente, clculos inexactos de inventario dan como resultado
importantes prdidas de tiempo y dinero para una empresa.

Seguimiento de inventario

Como se puede ver, los inventarios puede resultar ser un proceso de tiempo
completo en s mismo. Qu es un propietario de negocios cuando se trata de
seguimiento de inventario?
933
Es evidente que el seguimiento adecuado de los inventarios es necesario para
el buen funcionamiento de la empresa. Con tantas otras cosas de las que la
empresa es responsable, como ellos van a administrar el tiempo para el
control de inventario? Pequeos inventarios son generalmente bastante fcil
de manejar, pero qu hay de los almacenes y suministros ms grandes?

Dado que la gestin de los inventarios no es un proceso que puede o debe

evitarse, puede ser una buena idea que los propietarios de negocios contraten
a alguien para que se hagan cargo de los grandes inventarios. Muchas veces,
el deber de la gestin del inventario es entregado a la autoridad de un
director. El gerente es responsable de la semana o mensualmente del
recuentos del inventario y de ordenar y reordenar los productos. Esto permite
a la empresa centrarse en otros aspectos para la explotacin de la empresa.

Los software para manejo Inventario puede ayudar a controlar la cantidad de

inventario de una empresa tiene. Estas aplicaciones permiten a la empresa
titular del documento, calcular y, en algunos casos la creacin de nuevos
pedidos de existencias. As pues, las aplicaciones de software pueden
minimizar el tiempo de manejo del inventario.

Como punto final, una gran cantidad de empresas estn no tiene la base y el
origen de la gestin del inventario de sus empresas y ellos necesitan contratar
a otra empresa para que le ayud a manejar su inventario.

Si bien esto puede costar al negocio algo de dinero, muchos propietarios de

negocios encontrar otra empresa puede gestionar el inventario, y puede

934
ahorrar dinero a largo plazo. Bsicamente, la empresa tendr que decidir qu
medidas se adaptan mejor a sus necesidades de inventarios.

Software aplicado a Inventarios

Qu tipo de inventario de las aplicaciones de software estn disponibles. Una

gran cantidad de empresas que usan el software de cdigo de barras para
llevar un control de sus existencias. Adems, el software de cdigo de barras
puede realizar un seguimiento de todos los artculos que se venden. Las
empresas a menudo usan el inventario de las aplicaciones de software con
cdigo de barras debido a que estas aplicaciones tambin pueden reducir al
mnimo el error humano, ya que el precio del producto se aadir a la
solicitud, cuando un producto corre a travs del registro, este nunca colocara
un precio incorrecto. Tambin, programas de reconocimiento de cdigo de
barras que permite a los propietarios de negocios tener un fcil sistema de
gestin de descuentos especiales y las ventas de los productos que manejan.

Los cdigos de barras se pueden leer con varitas o mquinas especiales y

hacen el proceso de inventario sencillo: los artculos que se venden pueden
ser automticamente borrados de la cuenta existente. Algunas aplicaciones de
software automticamente crean e imprimen un reordenamiento en
documento. Otros programas permiten un cdigo de barras para la
presentacin electrnica de pedidos.

En contraste, el titular de una empresa puede querer invertir en una aplicacin

de software que permite seguir nicamente el documento operativo de la
empresa, de registro y de clculo de los inventarios. Algunos programas
tambin harn proyecciones de la empresa a fin de que puedan conocer con
935
exactitud la cantidad de producto a la orden cuando se trata de tiempo para
cargar el inventario.

Inventario de consultara

Inventario de consultora es otra opcin que los operadores de empresas

aprovechar en su esfuerzo por conseguir una mano en sus existencias. La
contratacin de profesionales de consultora de inventario tiene una serie de
ventajas. Uno de los beneficios puede encontrarse en el hecho los
profesionales de consultora de inventario tienen todo lo necesario y, a veces,
la difcil tarea de gestin del inventario queda fuera de las manos del
operador de la empresa. Adems, los propietarios de negocios les gustan la
idea de tener una o ms personas para manejar y vigilar el inventario y tener
la seguridad de que la empresa ahorra en costos adicionales en el tiempo y
mano de obra.

Los organismos de inventario de consultora permiten toda la documentacin

para la empresa y an ms una copia de seguridad de esa documentacin. En
el caso de que la empresa sufra de vandalismo, incendio o alguna otra
catstrofe, todava se tienen un registro completo del inventario de los bienes
que tenan. Esto asegura que la empresa no sufra ms la prdida de lo que ya
tiene y tambin asegurar un ms adecuado y preciso reclamo al seguro.

En momentos, una agencia de consultora de inventario puede proporcionar a

una empresa con una impresin completa de su inventario actual. De este
modo, los empresarios tienen acceso a los documentos de la empresa y ellos
proporcionan la informacin. Cuando llega el momento de asegurar el

936
 negocio o para comprobar un inventario, propietario de una empresa puede
tener confianza en saber precisamente lo que se espera tener.

Como punto final, algunos organismos de consultora de inventario realmente

manejan todos los pedidos de la empresa. Si bien esto puede parecer
demasiado control para dar otro organismo, al igual que algunos
profesionales de los negocios les gusta la idea de depender de una empresa
para gestionar el inventario. Se deja libre el operador de la empresa para la
gestin de otros aspectos del negocio.

2.7 Produccin

2.7.1 Planificacin de la produccin

Planificacin de la produccin: La planificacin puede considerarse un

intento de reducir la incertidumbre a travs de una programacin de las
propias actividades, tomando en cuenta los ms probables escenarios donde
estas se desarrollan. Un diagnstico adecuado del entorno y de la situacin
propia es, por lo tanto, indispensable para planificar con un cierto mbito.
La planificacin es conveniente en la misma. Incluso si se fracasa en la
consecucin de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor
conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus

937
 medios. Planificar obliga a una disciplina de estudios e investigacin que
genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente es s mismo y
contribuye a los resultados de la empresa.

Control de la produccin: El control de la produccin tiene que establecer

medios para una continua evaluacin de ciertos factores: la demanda del
cliente, la situacin de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin
deber tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que
deber tambin proyectarlo hacia el futuro. Podemos definir el control de
produccin, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".

938
2.7.2 Control de la produccin

Mercadeo: El mercadeo en las empresas permite identificar y estudiar al

consumidor y desarrollar productos diferenciados de acuerdo a sus
necesidades. Asimismo, ayuda a poner en el radar de los consumidores el
producto o servicio, lo posiciona de acuerdo a unos atributos que lo
diferencian, selecciona los canales y estrategia de precios ms adecuada para
que el rea comercial pueda cerrar el negocio con mayor facilidad.
Ventas: Contar con un plan de ventas facilita la participacin de mercado,
distribucin, ventas por canal, la forma en que debe operar y la cobertura
geogrfica de la fuerza de ventas, como se va a recaudar el dinero y la
rentabilidad esperada por cada canal de comercializacin, factores claves
para hacer el seguimiento y contar con planes de mejora continua para el
cierre de ventas efectivas.

2.8 Comercializacin

939
La comercializacin implica planificacin, entrega y control del flujo de los bienes
fsicos, materiales de comercializacin e informacin del productor a un mercado
como sea necesario para satisfacer las demandas del cliente haciendo una ganancia
satisfactoria.

Mantener el margen competitivo de una organizacin significa entender e

implementar una estrategia de logstica de comercializacin efectiva en cuanto al
producto, precio, lugar y promocin.

Estas cuatro funciones de logstica de comercializacin le ayudan a la organizacin a

llegar a los clientes objetivos y entregar los productos o servicios vendidos por ellos
a esos clientes.

I. Entrega del producto

Una funcin de la logstica de comercializacin es descubrir quin es tu cliente y

cmo entregarle el producto o servicio. Cada cliente puede tener necesidades
individuales por lo que los servicios logsticos podran variar de cliente a cliente.

Sin importar estas diferencias, los clientes esperan un 100 por ciento de conformidad
y una fiabilidad garantizada todo el tiempo con cada transaccin. Los objetivos de
este aspecto de la logstica de comercializacin incluyen completar la orden, la
entrega a tiempo, facturacin precisa y ningn dao.

II. Precio
940
Una organizacin basa sus decisiones de precios en factores internos y externos. La
logstica de comercializacin debe reconocer los controladores de precio. El perfil
del cliente, el producto y el tipo de orden son factores que controlan el precio. Estos
cambios no suelen ser controlados por la logstica de comercializacin.

No obstante, sta debe reaccionar a estos factores y entender cmo afectan las
decisiones de los clientes. Los descuentos por cantidades y la estructura de costo
logstico relacionado pueden impactar en el precio que el cliente pagar por el
producto o servicio.

Los factores adicionales que controlan el precio incluyen los costos de envo en base
al tamao, el peso y distancia a la que la organizacin enviar el artculo.

Lo que es ms, el tamao del funcionamiento de la fabricacin, los costos laborales

y los tipos, las cantidades y calidades de los materiales usados en el proceso de
fabricacin pueden afectar el precio.

III. Promocin

La promocin es otro aspecto importante del proceso de logstica de

comercializacin de una organizacin. Al llevar un producto al mercado, la
organizacin debe coordinar la logstica de los variados materiales de
comercializacin. Por ejemplo, el departamento de arte podra disear las
ilustraciones de la caja del producto y un proveedor externo podra fabricar las cajas
con ellas. La logstica de comercializacin puede ayudar a asegurarse de que todas
las entidades funcionen juntas y produzcan los materiales de comercializacin
necesarios para vender el producto.

941
 IV. Lugar

La funcin del lugar en la logstica de comercializacin le permite a la organizacin

simplificar las transacciones entre un proveedor de logstica y el cliente. La
organizacin debe ejecutar la logstica de tal manera que el cliente no se d cuenta
de las complejidades involucradas en el proceso.

Para el cliente, la salida siempre es ms importante que el proceso. La organizacin

debera, por lo tanto, no exponer nunca los procesos de trastienda involucrados con
la entrega logstica al cliente.

Adems, la ubicacin de la fbrica, depsito y cliente puede impactar mucho en el

proceso de logstica de comercializacin incrementando o reduciendo costos. Por
ejemplo, poner una fbrica en Mxico podra reducir los costos laborales asociados
con un producto.

No obstante, al mismo tiempo podra incrementar los costos de envo y evitar

ahorros de gastos.

2.8.1 Mercadeo

Las estrategias para conseguir clientes y para promover su negocio son claves para
hacer que este se mueva. Si usted adquiere una rutina de trabajar sobre metas, creara
un sistema y su crecimiento ser organizado y planificado.

De tal manera que no trabaje solo para suplir sus necesidades bsicas mes a mes o
para mantenerse si no que tambin para que pueda alcanzar ganancias, que es lo
que todos los empresarios queremos.

942
Estos son pasos insalvables que debe seguir si desea disear un plan de mercadeo
para su pequeo negocio. En todas las reas se debe contemplar estos mismos pasos,
ya que la empresa debe ir creciendo en forma sostenida y equilibrada y no solo en
una sola rea.

Las reas o departamentos que manejan las pequeas empresas y que le dan origen a
la estructura empresarial son: Administracin, Mercadeo y Ventas, se suele juntar o
casi pensar que la empresa pequea solo vende, pero es importante que los pequeos
empresarios, piensen en mercadeo como una accin fundamental que deben realizar,
que le aporta, enfoque, organizacin y sobre todo creatividad al momento de vender
sus productos.

i. Determinar sus Metas:

En termino de tiempo, dinero y tambin alcanzable o real. El objetivo no es tener

una meta por tenerla, si no que planificada-mente y de acuerdo a las capacidades de
su empresa, de su recurso, de su tiempo e infraestructura usted pueda alcanzar.

Ejemplo: una importadora de productos de belleza en EEUU, se coloc una meta

financiera a 3 meses de incrementar el 25% de sus ganancias.

ii. Defina sus objetivos:

Cada meta tiene unos objetivos y estos son complementarios a nuestras metas
financieras.

Ejemplo de la misma compaa:

Evaluar y controlar sus costos operativos

Lograr una negociacin con sus proveedores que le permitiera obtener un 5%
de rebaja en sus precios.
Disear paquetes de promocin de productos para sus distribuidores.

943
 Conseguir nuevos distribuidores.

iii. Definir la Estrategia:

Al visualizar y definir nuestros objetivos, creamos la estrategia para cumplir los

objetivos. Descritos anteriormente.

Ejemplo misma compaa:

Hay dos aspectos en los objetivos propuestos por la compaa:

iv. Al interior de la negocio

Costos y negociacin con proveedores.

Estrategia #1. Desarrollar un balance general y prdidas y ganancias de la compaa

para analizar los costos y tambin donde podemos rebajarlos.

v. Con los proveedores:

Identificar los productos que ms vendemos (que utilidad nos deja). Identificar los
productos que dejan mayor % de utilidad (si se venden bien o no)
Renegociar los precios consiguiendo un descuento por incremento en volumen en
los productos que ms vendemos y promocionando los que nos dejan mayor utilidad
para incrementar la venta.

944
 vi. Hacia afuera

Clientes directos (distribuidores).

Promocionar los productos que nos dejan mayor utilidad.
Crear promociones o actividades para la promocin del producto.
Estructura una campana de comunicaciones ajustada a un presupuesto
involucrando a los distribuidores para compartir el costo de la misma.

vii. Acciones:

Son la mayor tarea dentro de todo un plan de mercadeo y es sobre la que recae todo
el plan.

Cada estrategia genera una serie de acciones, es por eso que debemos tener bien
claro los objetivos que queremos conseguir para trazarnos la estrategia y por ende
las acciones para cumplirlas.

2.8.2 Ventas
En el proceso de relacin con un cliente existen diversas etapas, con desafos
particulares. Superar cada uno de ellas te acerca a una venta exitosa, la base de todo

945
negocio. No importa si vendes tornillos, zapatos, horas de diseo o autos de
coleccin, en todos los casos, tus operaciones transitan por los siguientes pasos.

i) Oportunidad de venta.

Se identifica una necesidad insatisfecha en un cliente potencial, que se desarrolla a

travs de herramientas de marketing (para que, por ejemplo, un cliente se sienta
atrado por una vidriera o decida visitar un punto de venta). Este llamado invita a
ambas partes a entrar en contacto.

ii) Primer contacto.

Se establece la interaccin entre vendedor y comprador que, de acuerdo a cmo se

realice, puede o no conducir a una venta. Una llamada, un mail, una visita, la entrada
de un cliente al local, constituyen un desafo, en el que se deben interpretar las
necesidades para orientarlas hacia la oferta del negocio.

iii) Solucin propuesta.

El vendedor ofrece un paquete de soluciones, que abarca no solo el producto o

servicio en concreto, sino la forma de pago, la entrega, y aspectos ms subjetivos
como la confianza, la credibilidad, la esttica, etc.

946
 iv) Negociacin, ajustes y superacin de objeciones.

El potencial comprador rara vez responde afirmativamente al paquete propuesto, o

ste puede ir construyndose durante la interaccin. Identificar cules son las
objeciones, superar malentendidos y dar respuestas apropiadas, es la clave para
llevar adelante la operacin.

v) Cierre de la operacin.

Si se llega a un acuerdo, es el momento de concretar: tramitar el pago, realizar la

entrega, y cumplir todos los puntos establecidos. Es necesario no dejar caer la
relacin con el cliente en este momento, ya que las operaciones pueden fracasar si
esta etapa no se conduce con precisin.

vi) Actividad posventa.

La venta no termina con la entrega del producto. Los procesos posteriores como la
garanta, el cambio o la devolucin son claves en la satisfaccin total del cliente.
Sostener una buena relacin hasta el final lleva a compras repetidas y
recomendaciones.

3 LOS INDICADORES DE GESTION EMPRESARIAL

3.1 DEFINICION

Son relaciones de datos numricos y cuantitativos aplicados a la gestin logstica

que permite evaluar el desempeo y el resultado en cada proceso incluyen los

947
procesos de recepcin, almacenamiento, inventarios, despachos, distribucin,
entregas, facturacin y los flujos de informacin entre los socios de negocios.

Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de

los indicadores de gestin logstica, con el fin de poder utilizar la informacin
resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

Para Mora refiere los indicadores son necesarios para poder mejorar: lo que no se
mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en

expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y
tareas, y son los indicadores los encargados de esa concrecin.

El trmino indicador en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en
relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores
puede ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas.

Los indicadores debern reflejarse adecuadamente en la naturaleza, peculiaridades y

nexos de los procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por
tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestin de la empresa sino
que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un
conjuntos interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.

Los indicadores tienen algunas caractersticas importantes:

948
1. Pueden medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.

2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo

4. Son instrumentos valiosos para determinar cmo se pueden alcanzar resultados en

proyectos de desarrollo.

Mapa de factores clave de xito de la gestin

Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito de
cualquier operacin, no podemos olvidar: lo que no se mide, no se pude
administrar. El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los programas de
productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos de las empresas,
sern una base de generacin de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su
posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional.

949
Son factores para estableces el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y
metas de un determinado proceso. Los indicadores de gestin son ante todo,
informacin, es decir, agregan valor. Los indicadores de gestin deben tener los
atributos de la Informacin, tanto en la forma individual como cuando se presentan
agrupados.

Es un sistema de Informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa que

puesta al servido de la directiva de la organizacin, le permite tomar decisiones
aceptadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar
la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos.

Es un proceso gerencial por excelencia

Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones.

Se centra en el cmo, a ms de la produccin de resultados.

Enfatiza en la produccin de rendimientos.

Emplea normas y patrones operativos.

Proyecta el futuro de la organizacin.

Es integral

Es integrador: como la alineacin y articulacin de todas las reas de las

organizaciones en pos de los objetivos planteados desde la funcin de
planeacin.

950
 Esquema del sistema logstico

3.2 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES

Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.

Controla la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables.

Sirve de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles para la

organizacin.

Sirve de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin.

Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos.

Sirve de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y futuro

de la organizacin.

Propicia la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.

951
 A. VIGENCIA

Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:

TEMPORALES

Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de
un objetivo a la ejecucin de un proyecto; al lograrse el objetivo o cuando este
pierde inters para la organizacin, los indicadores asociados debern desaparecer.

PERMANENTES
Son indicadores que se asocian a variables o factores que estn presentes siempre en
la organizacin y se asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser objeto
de constante revisin y comparacin con las caractersticas cambiantes del entorno y
de la organizacin.

B. ATRIBUTOS PARA TENER EN CUENTA PARA INFORMACION

EXACTITUD

La Informacin debe presentar la situacin o el estado como realmente es.

FORMA

952
La Informacin puede ser: cuantitativa, cualitativa, numrica o grfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida segn la
situacin, necesidades habilidades de quien la recibe y la procesa.

FRECUENCIA
Medida de cuan a menudo se requiere, se produce o se analiza.

EXTENSIN
Es el alcance en trminos y de cobertura del rea de inters.

ORIGEN
Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental es que la fuente
que la genera sea la fuente correcta.

TEMPORALIDAD

La informacin puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las

actividades o sucesos futuros.

RELEVANCIA

La informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular.

INTEGRIDAD

Una Informacin completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que

necesita saber acerca de una situacin determinada.

953
OPORTUNIDAD

La informacin debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.

C. OBJETIVOS

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

naciones e internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de

entrega y la optimizacin del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para amentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

(benchamarking)

D. UTILIDAD

Parametrizador de la planeacin de actividades logsticas.

Medicin de resultados.

Proyeccin de logros.

Identificacin de mejoras internas.

954
 Dinamizador de los procesos logsticos de mercancas mediante la
interrelacin de todas sus actividades internas (armona).

Potencializador de la actividad comercial.

Multiplicador de la realidad empresarial.

Capacidad real.

Capacidad instalada.

E. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE LA GESTIN

LOGSTICOS

CUANTIFICABLES

Debe ser expresado en nmeros o porcentajes y su resultado obedece a la utilizacin

de cifras concretas.

CONSTITENTES

Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma frmula y la misma

informacin para que pueda ser comparable en el tiempo.

955
AGREGABLES

Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento

de la calidad de los servicios prestados.

COMPARABLES

Deben estar diseados tomando datos iguales con el nimo de poder compararse con
similares indicadores de similares industrias.

F. PATRONES PARA ESPECIFICACIN DE INDICADORES

NOMBRE

La identificacin y la diferenciacin de un indicador es vital, y su nombre, adems

de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad.

FORMA DE CLCULO

Se debe tener muy claro la frmula matemtica para el clculo de su valor, lo cual
indica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
956
UNIDADES

El valor de un determinado indicador est dado por las unidades las cuales varan de
acuerdo con los factores que se relacionan.

GLOSARIO

Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en trminos de

especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su clculo. Ejemplo:
Manual o cartilla de indicadores, en la cual se especifican todos los aspectos
atinentes a los indicadores que maneje la organizacin.

METAS ESTABLECIDAS

El indicador debe tener un valor ptimo planteado como objetivo a alcanzar, lo que
permite su comparacin y seguimiento.

COMPORTAMIENTO HISTRICO DEL INDICADOR

Establece la tendencia.

GENERACIN DEL VALOR

957
El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organizacin o fuera de
la misma.

I. ESQUEMA DE IMPLANTACIN

Para establecer indicadores de gestin a cualquier nivel, es vital tener claro que es lo
correcto y cmo hacerlo correctamente, al tener presente siempre hacer lo correcto
correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

Para el caso de la logstica solo se deben desarrollar indicadores para aquellas

actividades o procesos relevantes al objetivo logstico de la empresa, para lo
anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logstico a medir.

2. Conceptualizar cada paso del proceso.

3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.

4. Recolectar informacin inherente al proceso.

5. Cuantificar y mediar las variables

6. Establecer el indicador a controlar.

7. Comparar con el indicador global y el de competencia interna.

8. Seguir y retroalimentar las mediciones peridicamente.

9. Mejorar continuamente el indicador.

958
10. Proyeccin y benchmarking externos

J. MATRIZ LOGSTICA DE LOS INDICADORES DE GESTIN (TABLA

DE CONTROL)

A continuacin detallaremos los indicadores idneos par a lograr absoluto control y

mejoramiento de los procesos logsticos de una compaa:

Se construye una tabla de proceso logsticos claves de desempeo y se les asignan

los indicadores de gestin ms enfocados y relevantes de su

operacin logstica y clasificados por el tipo de indicador que se desea medir para
tomar no solo correctivos a nivel interno sino como compararse con las mejores
prcticas de cada sector para conocer la brecha logstica que existe en su mercado
competitivo y as tomar medidas correctivas de mejoramiento continuo.

959
 Costos logsticos en los estados contables

K. CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES

CRITERIOS DE CLASIFICACIN DE INDICADORES DE GESTIN

Hay muchas clasificaciones para los indicadores desde diferentes pticas intereses,
como se muestra en los siguientes ejemplos:

Descriptivos, tendenciales de comunicacin segn la funcin que cumplen

(United Nations Economic Commission for Europe, UN-CE, 2003).

960
 De Presin, Estado, Impacto-Efecto, Respuesta, P-E-I/E-R (United Nations
Economic Commission for Europe, UN-CE, 2003), en el marco de EIA,
sirven para medir impactos (estado), asociado a las causas (presin) y a las
medidas polticas adoptadas (respuesta).

De insumo, proceso, producto resultado y efecto impacto. Se construyen

sobre los recursos que insumen las actividades, la intensidad en el uso de los
recursos y el resultado de las actividades (Garca de Panelli, A.M., 2000). Las
relaciones entre ellos pueden originar indicadores de productividad,
eficiencia y eficacia (Ginestar, 2000).

Externos, internos mixtos: no hace referencia a alguna funcin sino a la

fuente u origen de la informacin que genera los datos y procesamientos, en
el marco operativo de un sistema gestin especfica

Clasificacin de los indicadores

Segn su naturaleza: Seran todas las propiedades anteriormente mencionadas ms

otras que se han ido incorporando como:

economa (inputs)
eficacia (consecucin objetivos)
eficiencia (relacin input/output)
efectividad (impacto que tiene la gestin en la su entorno)
equidad (accesibilidad, posibilidad de acceder a la utilizacin de los recursos)
excelencia (calidad)
entorno ( medio en el cual tiene impacto sostenibilidad (implica que el objetivo se
mantenga en el tiempo con una calidad aceptable).

961
Segn el objeto a medir: En cuanto sea indicadores de:

resultado (resultados obtenidos en relacin a los previstos -eficacia-)

de proceso (aspectos relacionados con actividades y su eficiencia)
de estructura (coste y utilizacin de recursos, de economa) e
stratgicos (aquellos factores externos que hacen que las actividades
desarrolladas tengan una cierta incidencia en resultados).

Segn el mbito de actuacin/adaptacin:

Internos (variables relacionadas con el funcionamiento interno de la empresa)

externos (se refieren a la relacin exterior de la empresa y la forma de medir eso)

Destinatarios y usuarios de los indicadores

Los destinatarios son aquellos que tienen inters en la informacin que facilitan los
indicadores de gestin.

Desde el punto de vista interno, para que los indicadores sean de utilidad tienen que
estar orientados a las tres partes de la pirmide de Robert Anthony. Se trata de una
pirmide referente al control de gestin que tiene en el vrtice superior la
planificacin estratgica, en la parte central el control de gestin y en la base el
control de operaciones. Entonces, para que los indicadores tengan una cierta utilidad
para la toma de decisiones, tienen que estar orientados al vrtice estratgico (si se
trata de indicadores estratgicos), nivel intermedio (en el caso de indicadores de
gestin) y nivel ejecutivo (indicadores operativos del da a da).

962
As la naturaleza de los indicadores utilizados depender del destinatario de los
mismos. En resumen, distinguimos tres niveles de destinatarios de indicadores:

Estratgicos (objetivos y planificacin a largo plazo)

Intermedios (gestin, traduce objetivos a medio y corto plazo)
Ejecutivos (operativos, implementa objetivos)

3.3 CLASIFICACIN DE LOS INDICADORES DE GESTIN

LOGISTICA

En los estados financieros de las organizaciones se visualizan bien los costos de

indicadores logsticos y operativos, los cuales deben ser identificados en forma
separada y con base en las mejores prcticas y seleccionado los ms importantes, y
de alto impacto en sus resultados de las empresas.

Es importante anotar que se debe identificar, calcular e implementar indicadores de

gestin logsticos ms detallados de los proceso con el fin de conocer la gestin y
comportamiento en esas actividades dado que los estados de prdidas y ganancias
dan Informacin macro y no reflejan realmente lo que est sucediendo al interior de
cada proceso logstico en lo relacionado con la eficiencia y productividad y la
optimizacin de los recursos asignados.

En sntesis las organizaciones deberan configurar un sistema de indicadores de

gestin aplicados a su operacin especfica, y que mida los indicadores claves de
desempeo y definir estrategias de reduccin de los cotos logsticos y optimizacin
de sus recursos para no solo conocer exhaustivamente la operacin logstica sino
aumentar la competitividad de sus empresas a nivel interno y externo
(benchmarking).

963
 a) INDICADORES FINANCIEROS Y OPERATIVOS

Miden el costo total de la operacin logstica, es decir el valor monetario de servir a

los clientes y planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario con
destino a los clientes.

Es importante para la empresa poder controlar las actividades asociadas a su

operacin logstica teniendo claro conocimiento y visibilidad del comportamiento de
los costos de ejecucin de estas, a fin de poder encontrar puntos clave que permitan
optimizar los costos a travs de la cadena de abastecimiento incrementando la
competitividad de la empresa en funcin de ser ms rentable en su operacin sin
perder mercado.

Estos indicadores se clasifican en costos operacionales y costos de capital.

- COSTOS DE CAPITAL

Miden el costo de oportunidad de la empresa de tener recursos financieros atados a

activos de logstica, los cuales se entienden por: infraestructura fsica, flota de
transporte, equipos de comunicaciones, y manejo de materiales (estibadores,
terminales de radio frecuencia, etc.), este indicador se calcula como:
Costos de capital = valor total de los activos de logstica * tasa de capitalizacin de
los activos.

964
- COSTOS OPERATIVOS
Miden los costos asociados a la ejecucin y desempeo de las actividades inherentes
a los procesos logsticos y productivos, estos pueden ser:

Costo de la bodega por metro cuadrado

Costo de despacho por unidad

Costo operativo de bodega por empleados

Costo de transporte por camin

Costo de transporte por conductor

Costo de transporte por unidad transportada

965
 b) INDICADORES DE TIEMPO

A travs de estos indicadores se conoce y controla la duracin de la ejecucin de los

procesos logsticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una
determinada actividad o proceso, como por ejemplo, el tiempo que toma descargar o
cargar un camin, el tiempo que toma la recepcin de mercanca en el centro de
distribucin, etc.

Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan

de un periodo a otro durante la ejecucin de sus proceso, lo cual brinda herramientas
de respuesta inmediata a cambios drsticos o paulatinos en su nivel de servicio, a
travs del control de su evolucin y el impacto que causa en este los cambios o
mejoras hechas a los procesos de abastecimiento y distribucin.

Algunos de estos indicadores son:

- CICLO TOTAL DE UN PEDIDO

Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el pedido hasta que el
producto esta entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.

- CICLO DE LA ORDEN DE COMPRA

Indicador para controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.

- CICLO DE UN PEDIDO EN BODEGA O ALMACN

Tiempo que transcurre durante la gestin del pedido desde que es hecho el
requerimiento en el almacn hasta que este es despachado al cliente final.

966
- TIEMPO DE TRANSITO

Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancas.

- HORIZONTE DEL PRONSTICO DE INVENTARIOS

Periodo de tiempo y frecuencia de los estimados de demanda.

c) INDICADORES DE CALIDAD

Muestran la eficiencia con cual se realizan las actividades inherentes al proceso

logstico, es decir, el nivel de perfeccin del proceso en lo que tiene que ver a la
gestin de los pedidos, la manutencin de las mercancas, transportes, etc.

Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecucin del proceso

logstico, por lo cual es importante para la empresa pues la eficiencia en su proceso
determina la eficiencia en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para la
competitividad en mercados altamente cambiantes y competidos en un mbito
internacional.

Dentro de estos indicadores se destacan dos grandes grupos:

- PORCENTAJE DE PEDIDOS PERFECTOS:

de pedidos entrados correctamente.
de pedidos completos con cantidades exactas.
de pedidos recogidos con cantidad exactas.
de pedidos empacados de acuerdo con cliente.
de pedidos enviados sin daos o averas.

967
 de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado.
de pedidos documentados perfectamente.

- PORCENTAJE DE AVERAS:
de mermas de la mercanca
de averas en el empaque
de averas ocasionadas en el transporte.

d) INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Reflejan la capacidad de la funcin logstica de utilizar eficientemente los recursos

asignados, es decir, vehculos, sistemas de informacin y comunicaciones, espacios
de almacenamiento, etc.

El objetivo general de los recursos de logstica es generar ventas, es decir, llegar a

los mercados eficientemente optimizando los costos y mejoran mrgenes de
rentabilidad.
Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes:

Nmero de cajas movidas por hombre

Nmero de pedidos despachados
Nmero de rdenes decepcionadas
Nmero de unidades almacenadas por metro cuadrado.
Capacidad de almacenamiento en estibas.

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 e) INDICADORES DE LA ENTREGA PERFECTA (EXCELENCIA
LOGSTICA)

Es la mxima afectividad en las entregas de los productos a los clientes finales y se

conoce como el momento de la verdad o FACE to FACE con el cliente y donde se
verifican todas las variables logsticas que integran la calidad total en la entrega al
consumidor final y no solo se incorporan las variables de tiempo, calidad y
documentos sino la presentacin de la tripulacin de entrega y sus respectivos
equipos de transporte.

La ponderacin de los niveles de efectividad en cada variable multiplicada conforma

la entrega perfecta y mide realmente la efectividad de la gestin logstica en sus
entregas que son clave para medir la competitividad de las organizaciones y se
constituye uno de los indicadores ms importante en la gestin logstica.

f) INDICADORES DE COMPRA Y ABASTECIMIENTOS

Estos indicadores estn diseados en funcin de evaluar y mejorar continuamente la

gestin de compras y abastecimiento como factor clave en el xitos de la gestin de
la cadena de suministro de la compaa, donde se pueden controlar aspectos del
proceso de compras como de las negociaciones y alianzas estratgicas hechas con
proveedores.

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 g) INDICADORES DE PRODUCCIN E INVENTARIOS

Los movimientos de materiales y productos a los largo de la cadena de suministro

son un aspecto clave en la gestin logstica, ya que de ellos depende el
reabastecimiento ptimo de productos en funcin de los niveles de servicio y costos
asociados a la operacin comercial y logstica de la empresa.

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