MODULO 3: PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

UNIDAD 4. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

4.1. Planificacin Agregada

Se debe recordar que la planificacin agregada corresponde a decisiones que deben tomar los niveles superiores de la
pirmide organizacional.

4.1.1. El propsito de los planes agregados

Cuando hablamos de planificacin, identificamos a la misma en los tres niveles de la organizacin; todos los mandos
deben planificar dentro de su sector:

Mandos directivos;

Mandos intermedios;

Mandos operativos.

El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de produccin, la mano de obra necesaria y cules
son los inventarios a utilizar y gestionar.

Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de produccin, en una empresa de tipo
manufacturera, se focaliza habitualmente en tasas de produccin y manejo de inventario. As, este plan agregado o plan
de personal se destina, en una compaa de servicios, a la composicin del personal y a otros aspectos vinculados a la
mano de obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el mencionado plan debe encontrar un equilibrio entre
objetivos conflictivos como, por ejemplo, los siguientes: costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad de la fuerza
de trabajo.

Al plan agregado es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan servicios como aquellas que producen
productos. Se basa en las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el trabajo que hay que
realizar durante el ao, para lo cual se tienen en cuenta las limitaciones y restricciones tanto internas como externas de
la organizacin.

Por qu una organizacin necesita planes agregados?

Son tiles para que los directivos puedan imaginar una situacin panormica a futuro de su organizacin, ya que se
realizan teniendo en cuenta la estrategia general de la empresa, la cual es consecuente con sus metas y objetivos.

Esa planificacin debe aplicarse a un determinado perodo de tiempo; este tiempo es el horizonte de planificacin.

Relacin con otros planes

Es comn que hablemos del plan estratgico de una organizacin, algunas organizaciones, presas de la improvisacin, no
han logrado desarrollar el mismo. Es importante lograr elaborarlo e ir implementando los distintos planes de accin, los
cuales estn unificados por el plan de negocio: los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una
institucin se encuentran englobados dentro del plan de negocio. Podemos establecer relaciones entre el plan anual o
de negocio, el plan agregado (plan de produccin o de personal) y los programas de produccin o mando de obra.

En el plan de negocio se establecen los objetivos para el ao, a su vez este proporciona el marco general de las
proyecciones de la demanda a partir del cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de produccin.
En el plan maestro de produccin se especifican los detalles de fechas y cantidades de produccin que corresponden a
cada elemento de la familia de productos.

El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se necesitan.

Grficamente, se puede relacionar lo que enunciado hasta aqu de la siguiente manera:

Programa de la fuerza de trabajo

Plan agregado

Plan de negocio

En estos crculos concntricos que representan a los diferentes tipos de planes, la informacin fluye en dos direcciones:
desde el centro hacia afuera y viceversa, lo cual hace neurlgica la eficiencia del feedback existente.

4.1.2. Importancia y objetivos de los planes

Nos vamos a centrar en:

a) los insumos;

b) los objetivos;

c) las alternativas;

d) las estrategias de administracin.

Los gerentes de las distintas reas aportan informacin necesaria para elaborar el plan agregado; es esta informacin lo
que se denomina: insumos administrativos.

Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una coordinacin interfuncional para as lograr
sincronizar los materiales, servicios e informacin. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de nuestros clientes.
Operaciones:
Distribucin y marketing:
Capacidad de produccin
Necesidades del cliente.
actual y futura. Capacidad de
Pronsticos de la demanda.
mano de obra.
Comportamiento de la competencia.

Materiales:
Capacidad de Contabilidad y finanzas:
proveedores. PLAN Costos, compras.
Capacidad de AGREGADO Liquidez, solvencia,
almacenamiento endeudamiento.

Ingeniera: Recursos Humanos:

Nuevos productos. Condiciones de mano de obra.
Cambio en el diseo. Capacidad de capacitacin.
Normas de maquinarias.
Una organizacin cuenta con distintas reas y cada una de ellas tiene establecido sus propios objetivos. A veces, esos
objetivos suelen ser antagnicos y terminan rivalizando entre s por el uso de los recursos; por ello, es necesario que
estn coordinados y respondan a un mismo plan, para evitar acciones errneas.

A modo de anlisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis objetivos de un plan de produccin o de
personal; cada organizacin debe dar una menor o mayor importancia a cada uno en funcin de cules son los objetivos
primarios que se han establecido.

Se hace necesario establecer un equilibrio entre estos objetivos para lograr definir el plan agregado y que el mismo sea
aceptable. En este proceso, seguramente se debern analizar ventajas y desventajas en trminos de costos,
maximizacin del servicio y rentabilidad.

Hay dos alternativas bsicas propuestas por los autores al momento de definir la demanda: reactivas y agresivas, sobre
las cuales vamos a profundizar ms adelante.

En el ltimo punto definido: las estrategias de administracin, Krajewski y Ritzman (2000) enuncian tres tipos de
estrategias:

Estrategia de persecucin: la estrategia se pega a la demanda y se modifica el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de
produccin para hacerla variar.

Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de trabajo o la tasa de produccin.

Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas estrategias, ya sea de persecucin o de nivel. Dicha
estrategia debe reflejar los objetivos generales de planificacin de la organizacin.

4.1.3. Alternativas reactivas y agresivas

Alternativas reactivas

Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda pronosticada, donde se toma el pronstico
realizado de la misma y en funcin de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de inventario y
acumulacin de pedidos.

Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:

Ajuste de la fuerza de trabajo;

Inventario de previsin;

Utilizacin de la fuerza de trabajo;

Programacin de vacaciones;

Subcontratistas;

Acumulacin de pedidos, rdenes atrasadas y faltantes.

Alternativas agresivas

A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se intenta modificar los patrones de la demanda
para alcanzar la eficiencia.
Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:

Productos complementarios;

Creatividad en los precios.

4.1.4. El proceso de planificacin

El proceso para elaborar la planificacin agregada es de carcter dinmico y continuo, ya que el mismo se actualiza
peridicamente.

Determinar los Identificar Preparar un plan

requisitos de la demanda alternativas, prospectivo para
para el horizonte de restricciones y el horizonte de
planificacin. costos. planificacin.

NO

Es
aceptable

el plan?

Avanzar a la siguiente Poner en marcha y,

sesin de planificacin. de ser necesario,
actualizar el plan.

El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de tiempo definido, para lo cual se usar alguno de
los mtodos de pronsticos analizados. A su vez, en funcin de esto se debe definir el plan de personal, para lo cual se
debern tener en cuenta los niveles histricos de demanda, las nuevas proyecciones, el manejo de inventario,
administracin de pedidos.

La segunda etapa consiste en determinar cules son las alternativas entre las que se elegir y, a su vez, establecer y
medir las restricciones y los costos que acarrear el plan.

Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: fsicas o poltico- administrativas, asociadas al plan agregado. La
capacidad productiva, la tecnologa de las maquinarias, el espacio de almacenamiento, pueden ser algunos ejemplos de
restricciones fsicas. Las restricciones de polticas pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras,
subcontratacin, tercerizacin, los niveles de inventario.

En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan agregado, tenemos:

Costos del horario normal de trabajo del personal;

Costos de la hora extra en caso de tener que usar;

Costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;

 Costos de manejo y gestin de inventarios;

Costos por faltantes u rdenes atrasadas.

La tercera etapa es especficamente la del desarrollo del plan agregado, el cual debe ser sometido a correcciones y
ajustes. El mismo debe ser elaborado teniendo en cuenta las restricciones conocidas y siguiendo siempre los objetivos
estratgicos de la empresa.

Si el plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de implementacin; si no es adecuado, volvemos a revisar
restricciones y limitaciones.

4.1.5. Estrategias y planificacin con hojas de clculo

Una forma de evaluar y controlar los planes agregados es a travs de las hojas de clculo; stas nos sirven para controlar
y comparar los resultados obtenidos con los objetivos de produccin definidos en la primera etapa del proceso de
elaboracin del plan.

4.2. Programacin Maestra de la produccin

El plan maestro de produccin no debe perder de vista la estrategia planteada por los directivos y debe estar enmarcado
dentro del plan de negocio de la organizacin.

El plan maestro de produccin (MPS) debe relacionar las estrategias generales de la empresa con los planes tcticos.

Estrategias generales

Plan maestro de
produccin

Planes tcticos

Las reas de marketing, finanzas y operaciones se nutren de informacin que obtienen del MPS.

4.2.1. El proceso de programacin

Para realizar un programa maestro de produccin, se debe seguir una serie de pasos, los cuales conforman un proceso
del que se obtiene un MPS provisionalque debe ser verificado para ver si es efectivo o no.

Proceso de Programacin Maestra de la Produccin

Primero el rea de operaciones crea un MPS provisional, por medio del cual se determinar si se poseen recursos
disponibles. Este plan debe ser revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez ajustado a los tiempos y
recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a implementarlo.
4.2.2. Interfaces funcionales

Existen distintas reas funcionales que trabajan con el MPS. Si bien este plan est expuesto a modificaciones continuas,
debido a las cuales el rea de operaciones debe reasignar recursos, hay otras areas funcionales que necesitan
informacin de dicho plan maestro y toman decisiones respecto del mismo. Por su parte, el rea de marketing lo utiliza
para establecer la mezcla de productos proyectados; por lo tanto, incide en su presupuesto y decisiones de promociones
y publicidades. El rea de finanzas utiliza el plan para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su
vez, estas reas deben tener comunicacin entre s y tomar decisiones en conjunto respecto de las necesidades de
produccin para adecuar dichas decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda.

4.2.3. Desarrollo de un programa

Para elaborar un programa maestro de produccin, seguimos un proceso que consta de dos pasos:

1. Calcular los inventarios proyectados a la mano;

2. Determinar las fechas y magnitud de las cantidades de produccin. Analicemos cada uno:

Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efecta una estimacin del inventario disponible para cada semana,
una vez que la demanda se ha satisfecho.

Para este tipo de clculo, contamos con la siguiente ecuacin:

Inventario a la
mano al final
de la ltima
semana

Inventario
Cantidad en MPS proyectado a la
pendiente al
inicio de esta mano al final de
semana. esta semana

Requerimientos
Proyectados de
esta semana
Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: El objetivo de este paso es mantener un saldo positivo en el
inventario proyectado a la mano. Cuando se detecta un saldo negativo o escases, se hace necesario programar las
cantidades requeridas para compensar el faltante.

4.2.4. Cantidades disponibles para promesa

A su vez, a travs del MPS se aprovisiona a marketing de la informacin necesaria para determinar las posibles fechas de
entregas a los clientes. A partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario disponible para promesa (ATP),
que es la cantidad de artculos finales disponibles para alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia entre los
pedidos ya asentados y la cantidad que se est planificando producir.

4.3. Planificacin de los Requerimientos de Materiales (MRP)

Alcanzar un eficiente flujo de materiales y servicios que integren a las reas funcionales logra generar una importante
ventaja competitiva para la organizacin.

El gerente o administrador debe asegurar que los recursos estn disponibles en el momento oportuno para lograr
prestar un servicio o producto que se adece a las necesidades de la demanda. Con este fin, se hace necesario
diferenciar una demanda dependiente de una independiente e identificar sus caractersticas. Para ello, distinguiremos
las ventas de la planificacin de los requerimientos de materiales (MRP), sistema usado para gestionar inventarios
provenientes de una demanda dependiente.

4.3.1. Demanda Dependiente

La demanda final de un producto que depende ntegramente de las condiciones de mercado se conoce como demanda
independiente; la demanda o consumo que se encuentra atada a esa demanda independiente se denomina demanda
dependiente. A su vez, el producto manufacturado que se realiza junto con otros subproductos recibe el nombre
de elemento padre y los que lo conforman se denominan componentes.

Si tomamos como ejemplo la industria automotriz, podemos afirmar que un auto es el elemento padre y que parte de
sus componentes son las ruedas, espejos retrovisores o el volante. A partir de ello, podemos concluir que la demanda de
ruedas es dependiente de la demanda del elemento padre, en este caso: autos. A su vez, puede suceder que la empresa
pueda vender dichas ruedas a otra empresa con la que comparta dicho producto. Por lo tanto, la administracin de la
demanda dependiente puede ser compleja cuando parte de sus componentes siguen a una demanda independiente y a
su vez dependiente.

4.3.2. Ventajas del MRP

La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) se cre con el objeto de administrar la produccin y la entrega
de materiales.

Es un sistema computarizado de informacin que permite gestionar eficientemente los inventarios y los pedidos de
reabastecimiento.

El xito de esta planificacin, segn Krajewsky & Ritzman (2000), se debe a tres ventajas principales que presenta:

1. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de componentes de los Programas de Produccin de sus elementos
padres, con lo cual proporcionan un pronstico ms acertado de los requisitos de componentes.
2. Los sistemas MRP proporcionan a los administradores informacin til para planificar las capacidades y estimar los
requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos
de capacidad y en montos monetarios.

3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos padres, los sistemas MRP
actualizan automticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de
componentes. (pp. 676-677).

4.3.3. Datos de Entrada

Para poner en marcha un sistema MRP, hay ciertos datos clave que son considerados datos de entrada:

La lista de materiales necesarios;

Programas maestros de produccin para los distintos productos;

El registro de inventarios.

Una vez que el sistema de MRP posee estos datos, identifica las tareas que deben realizarse en cada rea. Es aqu donde
se introduce el concepto de explosin MRP, que implica que los materiales de varios productos se convierten en un plan
de requerimientos de materiales en el cual se detallan los programas de reabastecimiento, componentes y materias
primas necesarias para la elaboracin del producto final.

Programa
maestro
produccin
definitivo.

Registro de EXPLOSIN Lista de

inventarios. materiales.
MRP

Plan de
requerimien
tos de
materiales.

Lista de materiales

La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita informacin detallada de la relacin que existe
entre los elementos padres y sus componentes.

El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un artculo, las relaciones entre padres y sus
componentes y las cantidades de utilizacin.
Programa maestro de produccin

El segundo elemento necesario es el programa maestro de produccin MPS, en el cual se detallan las cantidades a
producir de cada producto dentro de un perodo de tiempo especificado. Se dividen las necesidades de acuerdo a la
familia de productos.

Registro de inventarios

Los registros de inventarios son el ltimo insumo o elemento necesario para elaborar la MRP. Deben figurar: los pedidos,
cancelaciones, prdidas, demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la produccin pronosticada.

4.3.4. Factores de la Planificacin

En esta etapa valoraremos la planificacin del tiempo real de entrega, tamao de lote e inventario de seguridad.

Los gerentes deben realizar ajustes en sus operaciones de inventario para lograr un rendimiento eficiente del sistema
MRP.

Planificacin del tiempo de entrega

Se puede definir a la misma como una estimacin del tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido y el instante
en que este ingresa al inventario de la organizacin.

La precisin del tiempo de entrega es importante, ya que si un artculo es recibido antes de lo necesario, estaremos
incrementando los costos de tenencia y manipulacin, y si es recibido tarde, generar faltantes.

Cuando el artculo es producido en la misma empresa, trabajamos con estimaciones de tiempo de:

Preparacin del material;

Procesamiento;

Manejo de materiales entre ambas;

Espera.

Tal vez el tiempo ms difcil de estimar sea el de espera, ya que se debe coordinar con otra lnea de produccin.

Reglas referentes al tamao del lote

Si tenemos en cuenta lo enunciado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos detallar tres reglas sobre el tamao del
lote:

Cantidad de pedido fija (FOQ);

Cantidad de pedido peridica (POQ);

Lote por lote (LxL).

Si se sigue la cantidad de pedido fija, FOQ, se trabaja con el supuesto de que cada vez que se realiza un pedido, se
mantiene siempre la misma cantidad. Si en una semana en particular el pedido de dicho artculo aumenta
considerablemente, el encargado de produccin deber prever un incremento del tamao del lote ms all de la FOQ
para evitar la escasez. Este mtodo se usa cuando los costos de preparacin son elevados.
El mtodo de cantidad de pedido peridica, POQ permite que la cantidad solicitada sea diferente en cada uno de los
pedidos; para ello, se necesita que los intervalos de tiempo entre los cuales se solicitan los pedidos sean regulares.

La ecuacin se grafica de la siguiente manera:

Saldo de
inventario
Total de proyectado a la
requerimientos
para P semanas
mano al final del
intervalo de POQ
tiempo -1.

La regla lote por lote, LxL, se deriva de la regla de cantidad de pedido peridica; aqu el tamao del lote se satisface para
una semana puntual. Se trata de minimizar el stock de inventarios para aquellos casos en que la demanda de ciertas
semanas se incrementa considerablemente.

Comparacin entre las reglas sobre el tamao del lote

La regla que adopta cada organizacin debe adaptarse a la demanda propia, ya querecuerda esta decisin repercute
directamente en el manejo de los inventarios y los costos del mismo.

La regla FOQ genera un inventario remanente permanente que se traspasa de una semana a otra y que no permite
prevenir la escasez, ya que el mismo siempre es escaso con el objeto de minimizar costos. Sin embargo, la regla FOQ
sirve para amortizar las prdidas de materiales que se pueden producir a raz de cualquier causa.

Por su parte, la regla POQ minimiza la cantidad promedio de inventario, ya que ajusta semana a semana los pedidos que
se realizan, es decir, ajusta los tamaos de lotes. En este caso no hay remantes.

Por ltimo, la regla LxL permite minimizar la inversin en inventarios, pero incrementa la cantidad de pedidos que se
deben realizar, por lo tanto, incrementa el costo de dichos pedidos.

Inventario de seguridad

Segn Krajewski y Ritzman (2000), es necesario reducir el inventario de seguridad hasta suprimirlo. Esto debe hacerse de
modo tal que lo que origina incertidumbre sea eliminado.

La idea es usar ese inventario de seguridad lo menos posible. Esto significa que a medida que se estabiliza la demanda y
la empresa gana experiencia, debe tratar de adoptar polticas que supriman y minimicen el inventario de seguridad.

4.3.5. Elementos resultantes

Los elementos resultantes de la planificacin de requerimientos de materiales son informes y programas que ayudan al
administrador en su gestin.

Explosin de la planificacin de requerimientos de materiales

La planificacin de requerimientos de materiales MRP permite cumplimentar los distintos informes mediante los cuales
se obtienen todos los requisitos de materiales. Esto es lo que se denomina: explosin de MRP. Mediante sta, vamos a
obtener el plan de requerimientos de materiales.
A continuacin, un grfico de los resultados generados por la planificacin de requerimientos de materiales:

Explosin

MRP

Plan de requerimientos de materiales

Avisos de accin: Informes de capacidad:

Informes de prioridad:
Emisin de nuevos pedidos. Planificacin de
Listas de remisin. requerimientos de
Ajustes de fechas de
Programas del proveedor. capacidad.
vencimientos. Programacin de capacidad
finita.

Control de entradas y salidas.

Plan de recursos de manufactura.

Informes de rendimiento

Detallaremos ahora cmo debe entenderse cada concepto representado en el grfico:

Avisos de accin

El aviso de accin es un tipo de informes que sirven para tomar decisiones respecto de la realizacin de pedidos nuevos,
es decir, proceder a ajustar fechas del proceso productivo.

Podemos enumerar algunos de ellos teniendo en cuenta lo descripto por Krajewsky y Ritzman(2000):

Emisin de nuevos pedidos;

Ajuste de las fechas de vencimiento;

Toma de decisiones.

En el caso puntual de la toma de decisiones, estas son tomadas por quien tiene la responsabilidad de planificar el
inventario.
Informes de capacidad

El plan de requerimientos de materiales, MRP, no reconoce lmites en cuanto a su capacidad, por lo que es necesario
realizar un seguimiento continuo para establecer exceso de pedidos. Los administradores deben tomar decisiones en
forma constante e inmediata para evitar prdidas.

En la bibliografa bsica se enumeran tres fuentes:

Planificacin de requerimientos de capacidad;

Programacin de capacidad finita;

Control de insumo producto.

Dichos informes hacen referencia a decisiones a tomar en el corto plazo, como por ejemplo: incremento de materiales,
personal, horas extras, agregar tiempo de produccin, cambiar el tamao de lote, subcontratar o dejar que los cuellos
de botella se presenten.

4.3.6. Planificacin de los recursos

El sistema de MRP mantiene una base de datos que son fuente de generacin de informes.

Planificacin de recursos de manufactura

Los administradores entendieron que el MRP era una fuente de informacin ms que valiosa para la toma de
decisiones y til para otras reas de la organizacin. Por ello, el MRP fue mejorado hasta convertirse en el plan de
recursos de manufacturas (en ingls, MRP II), cuyo objetivo es brindarle informacin especfica a todas las reas
funcionales de la empresa.

El MRP II permite realizar simulaciones o sensibilizaciones para estudiar qu sucedera en distintos escenarios y, de esta
forma, reducir incertidumbre ante los posibles cambios. Por lo tanto, ayuda a los gerentes de las reas de marketing,
finanzas, compras, contabilidad e ingeniera a desarrollar y ejecutar el plan de negocios.

Planificacin de recursos de la empresa

Con la llegada de las nuevas tecnolgicas y el avance de los tiempos de la informacin, se ha creado la necesidad de
intercambiar informacin en forma directa con los competidores y proveedores. Ante esto, la MRP II ha incorporado una
nueva modalidad: la planificacin de recursos de las empresas ERP; son sus siglas en ingls, esto mismo significa
Enterprise resource planning.

Este tipo de planificacin implica incorporar conceptos de administracin de la calidad, y establecer una comunicacin
directa con los proveedores. Dicho en otras palabras son los sistemas de informacin gerenciales, los cuales deben
integrar las distintas reas de la empresa.

4.4. Sistemas Justo a Tiempo

El JIT busca el mejoramiento continuo de las operaciones: eliminar el desperdicio mediante la minimizacin de los
inventarios.

4.4.1. Caractersticas

El sistema justo a tiempo, o Just in Time (JIT), se origin en Japn; Toyota la empresa automovilstica, lo empez a
utilizar a comienzos de los aos cincuenta.
En un principio, el objetivo era eliminar todos los elementos innecesarios en el proceso de produccin de la empresa,
empezando por el departamento de Compras y siguiendo por Recursos Humanos, Marketing, Finanzas, Contadura. Se
utiliz en Toyota para reducir costos de distintas reas y satisfacer las necesidades de la demanda.

Debemos considerar que en Japn uno de los bienes ms preciados es el espacio, ya que hablamos de un pas muy
pequeo. Por ello, el JIT se convirti en una filosofa, cuyo pilar fundamental es el ahorro de espacio y la disminucin de
los inventarios hasta eliminarlos.

En los aos 50 el desarrollo industrial y los avances tecnolgicos estaban marcados por el claro liderazgo de EEUU, pero
alrededor de los 80 esta tendencia se revirti y Japn empez a ganar espacio. La innovacin fue el aspecto que cobr
vital importancia.

Inmediatamente empezaron a surgir un gran nmero de empresas y la competencia se torn feroz; la pelea por una
cuota de mercado marc esta poca. Al coexistir muchas empresas que producan lo mismo, se redujeron los beneficios
y se hizo indispensable la estrategia de reduccin de costos.

Las empresas japonesas que implementaron el JIT lograron cumplir dos objetivos a la vez:

Resolver la falta de espacio fsico;

Obtener el mximo beneficio.

Debido a esta implementacin, Toyota rpidamente se convirti en lder mundial de la industria.

Parte del xito del JIT en Japn tiene que ver con la cultura de trabajo que tienen sus habitantes, donde el trabajador
toma los desafos de la organizacin como propios y trata de resolver los problemas o conflictos para el beneficio del
conjunto antes que el beneficio propio. Esta es una filosofa que debe ser aprendida, es decir, que no se puede
implantar; es un cambio profundo en la forma de ver y entender la empresa.

Teniendo en cuenta lo enunciado por Krajewski y Ritzman (2000), vemos que a travs de los sistemas justo a tiempo se
pretende la reduccin de la ineficiencia y del tiempo no productivo de los procesos de produccin. Esto se realiza
generalmente, con el objetivo de optimizar los mencionados procesos y la calidad del producto o el servicio
determinado.

En las operaciones JIT, la participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores vitales.

Mtodo de arrastre del flujo de materiales

En el mtodo de arrastre de materiales, la demanda del cliente que necesita el producto o servicio pone en marcha el
proceso productivo. A ste es ms fcil aplicarlo en organizaciones que tienen procesos repetitivos y flujos de materiales
definidos.

Calidad consistentemente alta

Se controla la calidad desde la fuente: los empleados son los propios auditores e inspectores de la calidad del producto.
Esto implica que los trabajadores asumen una gran responsabilidad. Por ello, como administradores, debemos preparar
y capacitar a nuestro personal.

Lotes de tamao pequeo

Otra caracterstica es seleccionar el tamao de lote ms pequeo posible para que se reduzcan al mnimo los
inventarios.
Los lotes de tamao pequeo presentan algunas ventajas, como por ejemplo:

Reducen el inventario de ciclo, por lo que se reducen los costos de tiempo y de manejo del mismo;

Ayudan a reducir los tiempos de entrega, por lo que se reduce el inventario en trnsito;

Permiten mantener un equilibrio de trabajo en las operaciones del sistema.

Cargas uniformes en la estacin de trabajo.

El sistema funciona mejor cuando las cargas que se realizan en cada estacin de trabajo son uniformes. Esto se da
cuando se produce todos los das lo mismo. Cada estacin de trabajo debe seguir un estndar en cuanto a cantidades.

Componentes y mtodos de trabajo estandarizados.

Se estandarizan los componentes lo cual facilita la repetibilidad, se realiza una tarea con cierta frecuencia y permite que
se aprenda mejor el mtodo de trabajo.

Vnculos estrechos con los proveedores.

Hay una estrecha colaboracin entre las organizaciones y sus proveedores: en esta relacin todos ganan.

Fuerza de trabajo flexible

Se habla de un empleado polivalente, que ha sido capacitado y, por ende, posee conocimiento suficiente para rotar
entre distintos sectores.

Estrategia de flujo de lnea

Cada lnea de produccin debe tener un ritmo nico y constante, desde que ingresa el insumo o materia prima hasta
que se obtiene el producto final. Una de las tcnicas que se utilizan es un operario por lnea.

Produccin automatizada

Hablamos de empresas que tienen el proceso productivo estandarizado y gran parte del proceso productivo se
encuentra automatizado, no hay elaboracin manual.

Mantenimiento Preventivo

Conocer el defecto antes de que se produzca, anticiparse a los hechos. La cultura organizacional se basa en cero errores,
cero defectos, cero accidentes. Por lo cual el mantenimiento preventivo ocupa un lugar importante en las empresas que
optan por esta filosofa.

4.4.2. Mejoramiento Continuo con sistemas justo a tiempo

El sistema JIT induce a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad:

Es necesario detectar las reas en las cuales se deben introducir las mejoras; lo que se intenta es destruir las
denominadas rocas o problemas. Las tres rocas que se identifican en el JIT son:

Desperdicios;

Proveedores no fiables;

Desequilibrio en la capacidad.

4.4.3. El sistema kanban

Uno de los sistemas ms conocidos del JIT es el modelo kanban, que en japons significa tarjeta o tambin se lo traduce
como registro visible. Este modelo trabaja con recipientes, en cada uno de los cuales se coloca una tarjeta con el detalle
del material necesario de cada elemento que luego se introducir all. Cuando dicha tarjeta vuelve al rea de
almacenamiento, significa que hay que volver a producir determinado material o elemento para volver a llenar el
contenedor o recipiente.

Las reglas generales de operacin para un sistema como este son:

1. En cada recipiente debe haber una tarjeta;

2. La lnea de produccin o ensamble es la que retira los materiales cuando se produce la necesidad;

3. Los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin haberse colocado primero la tarjeta en recepcin;

4. El recipiente siempre debe contener el mismo nmero de partes y debe estar en buen estado;

5. Se enva a ensamble el producto en buen estado;

6. La produccin no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta.

Imgenes de modelo kanban:

Implicaciones estratgicas del JIT

El sistema JIT es parte de las estrategias de la empresa. Por ello, se torna necesario conocer a fondo el plan estratgico
de la empresa y cmo estn conformadas las estrategias principales, para as definir si dentro de las polticas que lleva a
delante es viable aplicar un JIT. Adems, es necesario analizar cules son las prioridades consideradas competitivas de la
empresa, cul es la estrategia de flujo que lleva adelante y conocer en detalle todas las ventajas que tiene un sistema
como este.

4.5. Programacin en manufacturas

La correcta programacin del proceso productivo es la base para el xito de las operaciones.

El objetivo principal de la programacin es asignar los recursos necesarios en un perodo de tiempo determinado para
realizar las tareas planificadas.

Es viable realizar la programacin tanto en empresas productivas como en empresas de servicios. En el primer caso
estamos hablando de programacin de operaciones y en el segundo caso de programacin de la fuerza de trabajo.

Los programas mencionados anteriormente son planes elaborados a corto plazo, cuyo objetivo es poner en prctica el
plan maestro de produccin.

Con la programacin de operaciones se pretende lograr un ptimo uso de la capacidad de produccin existente. Por
ejemplo, a veces hay que procesar varios pedidos al mismo tiempo, por lo que se realizan varias tareas en una misma
estacin de trabajo.

Una herramienta muy utilizada para realizar los programas mencionados son los grficos de Gantt.

4.5.1. Grficas de Gantt

La grfica de Gantt fue ideada en 1917 por Henry Gantt. Se trata de una herramienta visual que establece la secuencia
de los trabajo en un determinado perodo de tiempo, la cual permite realizar un seguimiento de lo realizado con
respecto a lo planificado.

A continuacin, un ejemplo de una grfica en la que se indica la tarea a realizar y el perodo de tiempo en el que se
piensa ejecutar:
4.5.2. Medidas de rendimiento

Un problema comn suele ser programar cuatro trabajos en dos mquinas o en tres mquinas al mismo tiempo, con lo
que se deben coordinar tareas para no superponer las mismas.

Cmo podemos elegir qu programa producir primero?

Para dar respuesta a dicha pregunta es importante conocer cules son las medidas de rendimiento que utilizaremos.

Si nos basamos en lo aportado por Krajewsky y Ritzman (2000), podemos tomar como base la estadstica y calcular la
distribucin de dichas medidas, su media y varianza. Dentro de estas medidas de rendimiento, los autores nombran las
siguientes:

Tiempo del flujo de trabajo;

Lapso de fabricacin;

Retraso;

Inventario del trabajo en proceso;

Inventario total;

Utilizacin.

Es comn que estas medidas estn relacionadas entre s o que una sirva de soporte o complemento a otra.

4.5.3. Procedimiento de despacho en planta intermitente

Los procedimientos de despacho permiten determinar el orden de prioridades.

Cuando tenemos varias tareas para realizar, definen cules son las que se deben realizar primero. Son reglas a ejecutar
que especifican la secuencia en que se realizarn las tareas.

En la prctica, es comn usar alguna de estas reglas para establecer las actividades primarias:

Vencimiento ms prximo;
 Razn crtica;

A quien llega primero, en dicho orden se lo atiende;

El tiempo de procesamiento ms breve;

Holgura frente a las operaciones restantes.

Recordemos que estas alternativas se analizan dentro de una planta intermitente, es decir que no aplican cuando es
continua.

4.5.4. Secuencia de operaciones para una mquina

La idea es situarnos en el caso en que se deben programar varios trabajos en una sola mquina, para lo cual existen dos
reglas a aplicar: reglas para una sola dimensin y reglas para dimensiones mltiples.

Reglas para una sola dimensin: se basan en un slo parmetro, ya sea tiempo de llegada, fecha de vencimiento o
tiempo de procesamiento.

Reglas para dimensiones mltiples: se aplican a ms de un aspecto de trabajo.

4.5.5. Programacin de estaciones de trabajo mltiple

Cada operacin es considerada en forma independiente. Cuando una estacin queda ociosa, la prioridad se aplica a los
trabajos que estn en cola de espera.

Programacin en servicios

La desventaja que se nos presenta al analizar la programacin de servicios es que, a diferencia de la programacin de
operaciones, no es posible crear inventarios. A su vez, la demanda suele ser ms incierta o ms difcil de pronosticar
asertivamente. Por ello, la capacidad es un factor crucial, el cual se suele medir en cantidad de empleados que tiene la
empresa u organizacin.

Hay varias formas en la que los sistemas nos ayudan a administrar la capacidad que tenemos. Estas son: la programacin
de la demanda de los clientes y la programacin de la fuerza de trabajo.

4.6. Programacin de Proyectos

Antes de avanzar en esta parte del mdulo, se torna necesario responder:

A qu llamamos proyecto?

Se puede decir que cuando hay un conjunto de actividades relacionadas entre ellas, que tienen un punto de inicio y fin,
se est ante un proyecto.

El resultado final de un proyecto, aplicado a este mdulo puntualmente, es la elaboracin de un producto o prestacin
de servicio.

Un proyecto se concibe mediante una idea, un diseo, el cual debe ser ejecutado y controlado.

Cada proyecto que se realiza es nico, a pesar de que pueda constar de tareas repetitivas. Son actividades temporales
que combinan materiales, recursos y personal.
4.6.1. Elementos

Para lograr una eficiente administracin de proyectos, debemos coordinar las actividades de tareas, personas y otros
recursos.

Dentro de los elementos necesarios para administrar los proyectos tenemos:

Gerente del proyecto

El gerente debe atravesar exitosamente las etapas del proceso de administracin, planeamiento, organizacin, direccin
y control. Tal vez la etapa ms crtica sea la direccin, donde la capacidad de liderazgo que posea el gerente se torna
decisiva al momento de coordinar esfuerzos.

Equipo del proyecto

Es el grupo de personas que dirige el gerente del proyecto, de quienes depende la concrecin del mismo. Este grupo
suele variar en tamao e integrantes, por lo que quien tiene la funcin de conduccin asume un gran desafo.

Sistema de administracin del proyecto

Hablamos de un sistema compuesto por una estructura organizacional y un sistema de informacin. Los mandos
directivos son los que definen la estructura formal de la organizacin.

Por un lado tenemos el proyecto que se planifica y, en la otra punta, tenemos lo que realmente sucede; por lo tanto, la
funcin del gerente es coordinar las actividades que aparecen en el medio para que esa brecha sea lo ms chica posible.

Este sistema debe proporcionar una planificacin integradora, que permita un eficiente control del proyecto.

Uso apropiado del enfoque

Este enfoque se puede aplicar cuando:

Se necesita una cantidad mayor de recursos que los que se encuentran disponibles en el rea;

Existe una necesidad imperante de coordinar distintas reas funcionales;

Hay que reunir empleados con las habilidades necesarias;

La empresa necesita flexibilidad para adaptarse a los cambios;

Cada rea se ocupa slo de sus injerencias.

4.6.2. Mtodos de planificacin en red

Existen diversos mtodos de programacin en red. Tal vez los ms conocidos sean:

PERT, tcnica de evaluacin y revisin de programas;

CPM, mtodo de la ruta crtica o camino crtico.

Estas tcnicas consideran al proyecto como una red que interconecta las distintas actividades del mismo.

Las primeras versiones de ambos mtodos tenan diferencias considerables, pero hoy en da dichas diferencias son
nfimas.
Estas herramientas brindan varias ventajas a los gerentes de proyectos; entre ellas podemos mencionar:

Permiten identificar con precisin elementos, actividades y sus relaciones;

Facilitan estimar los tiempos exactos de realizacin de las distintas actividades;

Delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras actividades;

Hacen posible la medicin de las consecuencias de cambiar tiempos y recursos.

La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red abarca cuatro pasos:

1) Descripcin del proyecto.

2) Elaboracin del diagrama de red.

3) Estimacin del tiempo de terminacin y

4) Observacin o vigilancia de los procesos del proyecto (Krajewsky & Ritzman, 2000, p. 799).

Descripcin del proyecto

El gerente debe comunicar claramente cul es el objeto final o punto de terminacin de este proyecto; debe detallar
minuciosamente todas las actividades que se deben realizar, y cunto tiempo e insumos necesita cada actividad. Luego
existe lo que se llama una relacin de precedencia, donde una actividad X no se puede iniciar si la actividad P, que la
precede, no se ha terminado.

Todas las actividades se detallan en cuanto a los costos que implican, ya que insumen recursos y tiempo.

Elaboracin del diagrama de RED

Para elaborar el diagrama de red de un proyecto, es necesario tener definidas todas las actividades y saber cules son
las precedentes.

Segn Krajewski & Ritzman (2000), hay dos mtodos diferentes para graficar una red:

AOA, red de actividades en arcos;

AON, red de actividades en nodos.

El primero usa arcos para representar las actividades y nodos para representar eventos. El segundo procede a la inversa:
los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencias entre ellas.

Para la exposicin de este mdulo se utilizar el mtodo AON.

Grficamente, un modelo PERT con el enfoque AON se visualiza de la siguiente manera:

Estimacin de tiempo de terminacin

A continuacin los gerentes debern estimar los tiempos que demanda cada una de las actividades. Cuando el proyecto
es realizado por primera vez, los tiempos son estimaciones probables; si, en cambio, el proyecto se ha realizado ya varias
veces, se trata de estimaciones deterministas.

Si tomamos el ejemplo del grfico anterior, cada secuencia de actividad entre el inicio y el fin se denomina ruta, y a
aquella secuencia que lleva ms tiempo en realizarse se la denomina ruta crtica.

Vigilancia del progreso del proyecto

Es la etapa de control continuo, donde se va evaluando la ejecucin del proyecto.

4.6.3. Estimaciones probabilsticas de tiempo

Para completar el anlisis de pronsticos y planificaciones, es necesario que, dentro de las estimaciones probables de
proyectos, el gerente se preparare para distintos escenarios.

Dentro de las incertidumbres que pueden ocasionar distintos cambios, se debe pensar en:

Escenarios optimistas;

Escenarios pesimistas;

Escenarios probables.

Frente a estos, Krajewski & Ritzman (2000) hablan de:

Tiempo optimista (a): tiempo ms corto en que puede realizarse la actividad;

Tiempo ms probable (m): tiempo real;

Tiempo pesimista (b): es el tiempo estimado ms largo.

La idea de poder realizar estos clculos y conocer las distintas alternativas es contar con la informacin necesaria para
realizar una toma de decisiones acertada y, en funcin a esto, tratar de reducir la incertidumbre que pueden generar los
hechos futuros.

4.6.4. Consideraciones sobre costos

El uso de los mtodos PERT y CPM permite manejar tiempos y cumplir con las fechas estipuladas y, a su vez, permite
mantener los costos en niveles aceptables. Es probable que un proyecto pueda realizarse antes del tiempo establecido.
Ante esto, lo que hay que analizar es cul es el costo de reducir ese tiempo y cul es el beneficio que agrega dicha
opcin. Hay ciertos costos indirectos de fabricacin que se relacionan directamente con el perodo de tiempo: a menos
tiempo, menos costos indirectos. A su vez, a veces el gerente se enfrenta a decisiones donde la terminacin del proyecto
fuera tiempo previsto le genera multas econmicas. Frente a los distintos casos, el administrador debe decidir qu
camino tomar.

El objetivo del anlisis de costos es definir el tiempo del camino del proyecto que minimice el costo total del mismo. A
modo de conclusin, podemos asumir que en tiempo normal tenemos un costo normal y en tiempo intensivo tenemos
costos intensivos. La decisin entre una opcin o la otra consiste en saber qu beneficios y rentabilidad ofrecen cada
uno de esos caminos.