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GERENCIA ESTRATEGICA

GRUPO: 002

GRUPO 11
JOSE MAURICIO ALDANA CASTRO
JOHN CARLOS ARIZA MORALES
JEIMY PAOLA AVENDAO GARNICA
JENNIFER JARAMILLO OSORIO
REYNEL PAREDES MANCHOLA

TUTOR
OLGA STELLA ZAMBRANO VALENTIN

INSTITUCION UNIVERSITARIOA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO


FACULTAD
GERENCIA ESTRATEGICA
BOGOTA
2016
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BOGOTA ETB

GERENCIA ESTRATEGICA
GRUPO: 002

GRUPO 11
JOSE MAURICIO ALDANA CASTRO
JOHN CARLOS ARIZA MORALES
JEIMY PAOLA AVENDAO GARNICA
JENNIFER JARAMILLO OSORIO
REYNEL PAREDES MANCHOLA

TUTOR:
OLGA STELLA ZAMBRANO VALENTIN

INSTITUCION UNIVERSITARIOA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO


FACULTAD
GERENCIA ESTRATEGICA
BOGOTA
2016
ii
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCION 1
PALABRAS CLAVES 3
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 4
1.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 4
1.2 MISION 4
1.3 VISION 4
2 DESARROLLO DE ANALISIS ESTRATEGICO 5
2.1 NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 5
2.2 PODER DE NEGOCIACIN DE COMPRADORES 6
2.3 RIESGO DE INGRESO 6
2.4 PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES 7
2.5 BIENES SUSTITUTOS 7
2.6 ANALISIS DOFA 7
3 PLAN ESTRATEGICO DE LA ETB 9
3.1. N-PLAY 9
3.2. SERVICIOS MVILES 9
3.3. POTENCIALIZACION DE REGIONALES Y SERVICIOS CORPORATIVOS 9
3.4. EXCELENCIA DE SERVICIOS 9
3.5. WIFI 10
3.6. GESTION ESTRATEGICA D ELA INFORMACIN 10
4 APLICACIN D ELA METODOLOGIA DE PLANEACIN DE ESCENARIOS EN LA ETB 11
4.1. PASO 1: DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO 11
4.2. PASO 2: IDENTIFICAR Y LISTAR LOS FACTORES LOCALES EN EL AMBIENTE DE 12
GANIZACIN
4.3. PASO 3: IDENTIFICAR LAS FUERZAS CONDUCTORAS QUE PUEDEN AFECTAR 13
EL AMBIENTE EN LA ORGANIACIN
4.4. PASO 4: HACER UN RANKIMG Y UNA PONDERACIN DE LAS FUERZAS 12
CONDUCTORAS Y DE LOS FACTORES LOCALES
4.5. PASO 4: SELECCIONAR LA LGICA DEL ESCENARIO 13
4.6. PASO 5: DEFINIR LOS ESCENARIOS 15
4.6.1. ESCENARIO 1: REDES INNOVADORAS 15
4.6.2. ESCENARIO 2: INNOVACIN AISLADA 16
4.6.3. ESCENARIO 3: EFICIENCIA COLABORATIVA 16
4.6.4. ESCANARIO 4: CAPITALISMO SALVAJE 16
4.7. RESULTADOS 16
5. RECOMENDACIONES 18
6. CONCLUSIONES 18
7. FUENTES DE REFERENCIA 20
7.1. WEB-GRAFIA 20
7.2. BIBLIOGRAFIA 22

iii
TABLA DE FIGURAS

FIGURA 1: ANALISIS DOFA 7


FIGURA 2: RIESGOS 11
FIGURA 3: MAPEO DE FACTORES LOCALES VS FUERZAS CONDUCTORAS 13
FIGURA 4: ESCENARIOS PROPUESTOS CON BASE EN LOS EJES SELECCIONADOS 15

TABLAS

TABLA 1: FACTORES LOCALES A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS A LOS 11


FUNCIONARIOS ETB
TABLA 2: FUERZAS CONDUCTORAS IDENTIFICADAS A PARIR DE LAS 13
ENTREVISTAS Y DE LA REVISION DE LA LITERATURA
TABLA 3: RANKING DE FACTORES LOCALES PONDERADOS 15
TABLA 4: RANKING DE FUERZAS CONDUCTORAS PONDERADAS 15

iv
INTRODUCCION

En el siguiente trabajo se abordara a la empresa de ETB y como desde la


ingeniera industrial es posible implementar estrategias que permitan una mejora
en el mercado y comercializacin de los productos de esta empresa, por medio de
una investigacin e identificacin de factores de proteccin y de riesgo, la
formulacin de un DOFA y por lo tanto el diseo de estrategias acorde a la
realidad de la empresa. La investigacin propuesta busca implementar la
herramienta de planificacin por escenarios la cual nos permite preparar la
empresa para cambios futuros y adems implementar estrategias que permitan
alcanzar el futuro de la manera ms oportuna y beneficiosa para la empresa
anticipndonos a posibles eventos y generando la respuesta oportuna a los
mismos. As mismo, ayuda a que la empresa desarrolle, organice y utilice una
mejor comprensin del entorno en el cual opera, el sector en el que se encuentra,
de los clientes actuales y potenciales y de las propias capacidades y limitaciones.

En el contexto empresarial actual, la flexibilidad y la innovacin son cualidades


ineludibles para sobrevivir en un mercado que es cada vez ms competitivo y
requiere de planes ms estructurados y mejor enfocados a las necesidades de los
clientes. Es claro que una estrategia esttica no es perdurable en el tiempo y no
va a lograr un impacto significativo en el largo plazo, por lo que toda planeacin
estratgica debe estar direccionada a incorporar mejores prcticas y a desarrollar
continuamente elementos competitivos diferenciadores que le otorguen a la
empresa ventaja sobre sus competidores y un mayor xito en el mercado.

Por esta razn, las compaas deben abandonar la idea de que la efectividad
operacional es suficiente para sobresalir en el mercado y en lugar de ello enfocar
sus esfuerzos en realizar un proceso de planeacin estratgica que les permita
definir coherentemente las acciones y tcticas a implementar con el fin de lograr
los objetivos organizacionales y obtener ventajas competitivas. En este contexto,
la planeacin de escenarios surge como una herramienta fundamental para
1
mejorar y enriquecer el proceso de planeacin estratgica de las compaas, pues
a partir de un anlisis de factores internos y externos permite identificar posibles
escenarios futuros. En la medida en que una compaa conoce dicha informacin
sobre el futuro, puede de forma anticipada plantear las acciones pertinentes sobre
la forma en la que debe utilizar sus recursos tcnicos, humanos y financieros a
futuro para lograr ser exitosa en cada uno de estos escenarios. Por otra parte, la
empresa puede monitorear cul de los escenarios identificados se est
materializando en la realidad y de esta manera podr empezar a ejecutar los
planes ya ideados para ser eficiente bajo ese escenario.

La empresa de telecomunicaciones ETB en Bogot, naci el 28 de agosto de


1884, tan solo 8 aos despus de que se patentara el telfono bajo el mando de
Jos Raimundo Martnez, la planeacin estratgica proporciona una oportunidad o
una base peridica para ajustarse de manera dinmica acorde a la realidad, a los
sucesos y acciones actuales de los competidores. Es una empresa con el 88,39%
de participacin accionaria de origen pblico, y se caracteriza por ser una
sociedad comercial por acciones, constituida como empresa de servicios pblicos
de carcter mixto, con autonoma administrativa y presupuestal.

En esta segunda investigacin, analizaremos la empresa comercial de


telecomunicaciones ETB y determinaremos a partir de la herramienta de
planeacin por escenarios, los posibles escenarios bajo los criterios de factibilidad
y deseabilidad con manifestaciones de altas y bajas, generando cuatro posibles
escenarios; Presentamos un cuadro comparativo de los resultados en el cual se
identifiquen las estrategias que se presentan frente a cada escenario posible.

RESUMEN

La incertidumbre sobre las tendencias del mercado y el entorno empresarial en el


que se encuentran las compaas es uno de los principales retos que actualmente
afrontan los directivos de las empresas. Una compaa que analiza su entorno e
intenta predecir los posibles escenarios futuros no se ver sorprendida por los
2
cambios del mismo y podr establecer con anticipacin planes de accin que le
garanticen ser eficiente sin importar cul de ellos se materialice. El presente
trabajo es un caso de estudio aplicado de planeacin de escenarios en la Empresa
de Telecomunicaciones de Bogot ETB. El resultado del proceso de planeacin
de escenarios permiti identificar importantes retos, tendencias y oportunidades de
mercado para la compaa objeto de estudio.

PALABRAS CLAVES

Planeacin estratgica

Es para el grupo el proceso de determinar cmo una organizacin puede hacer el


mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el
futuro.

Planeacin de escenarios

Una metodologa que permite imaginar y describir caminos alternativos que


pueden presentarse en el futuro. Su gran ventaja es que permite anticipar el
futuro en un mundo de gran incertidumbre, hacer visible lo invisible, ayudar a
romper paradigmas y mapas mentales y entender las consecuencias de las
acciones de hoy sobre el futuro. (Casa editorial El Tiempo, 2016).

Caso de estudio

Es un mtodo de investigacin de gran relevancia para el desarrollo de


las ciencias humanas y sociales que implica un proceso de indagacin
caracterizado por el examen sistemtico y en profundidad de casos de
entidades sociales o entidades educativas nicas. (Mtodos de investigacin
educativa, 2007)

Cadena de abastecimiento

Son que todas las actividades relacionadas con la transformacin de un bien,


desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a

3
nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso
para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que
conocemos como cadena de abastecimiento. (Logstica y cadena de
abastecimiento, 2007)

Sector servicios

Tambin conocido como sector terciario, es uno de los tres grandes sectores
en los que se dividen las actividades econmicas. En general, podemos
definirlo como el sector que no produce bienes materiales, sino que provee a
la poblacin de servicios necesarios para satisfacer sus necesidades. Este
sector es muy variado y engloba una amplia gama de actividades: comercio,
transporte, comunicaciones, servicios financieros, servicios sociales, turismo y
un largo etctera.

Servicios mviles

Servicio final de telecomunicaciones que consiste en la transmisin o


transporte de las emisiones de radio generadas y recibidas por los equipos
terminales o radiotelfonos en poder de los abonados, clientes o usuarios del
servicio, con el fin de que stos puedan originar o recibir llamadas telefnicas
o transmisiones de datos o equivalentes, utilizando para ello un Sistema de
Telefona Mvil Celular. El Servicio de Telefona Mvil Celular comprende el
originar y recibir comunicaciones desde y hacia el radiotelfono, dirigidas o
provenientes de otros abonados del mismo Servicio de Telefona Mvil Celular
o de cualquier otro servicio de telecomunicaciones con el cual se interconecte,
incluidos otros Sistemas de Telefona Mvil Celular y la Red Bsica de
Telecomunicaciones. (ASEP, 1996)

1. INFORMACION DE LA EMPRESA

1.1 Descripcin de la Empresa


La siguiente es la descripcin de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogot
E.S.P. -ETB, fundada en 1884, esta empresa ha contribuido con el crecimiento de
Bogot y de Colombia durante 132 aos, es una empresa de naturaleza mixta con

4
un rgimen de derecho privado, su principal accionista es el Distrito Capital de
Bogot, (86.6%), inversionistas privados (11.6%) y otros (1.8%).

1,2 Misin

Entregamos soluciones integrales de tecnologas de informacin y


comunicaciones que satisfacen a nuestros clientes y contribuyen al fortalecimiento
de la sociedad de la informacin, en el marco de la Responsabilidad Social
Corporativa. (ETB, 2016)

1.3 Visin

En el ao 2022 ser una corporacin de negocios con US$ 2,5 billones de


ingresos con un margen EBITDA superior al 45% y con el 30% de sus ingresos
fuera de Bogot (ETB, 2016)

1.4 Objetivos corporativos

ETB vive un proceso de transformacin, con el desarrollo del plan estratgico


corporativo, conformado por seis programas estratgicos (servicios N-play,
servicios mviles 4G, WIFI, potencializacin de regionales, experiencia al
cliente y gestin estratgica del cliente) siendo la atencin al usuario el actual
foco de la compaa. (ETB, 2016)

2. DESARROLLO DE ANLISIS ESTRATGICO

El principal mercado de ETB, antes caracterizado por una demanda superior a


la oferta y sin fuertes competidores, que explotaba como monopolio con altas
tarifas, cambi radicalmente: hoy es de agresiva competencia con poderosas
multinacionales y nacionales -Telmex, Telefnica de Espaa y UNE-EPM- con
suficiente capital propio y altos volmenes de abonados en varias ciudades de
Colombia y en diferentes pases, y economas de escala que les permiten
ofrecer paquetes de servicios a tarifas muy competitivas, que la ETB por s
sola no puede sostener a largo plazo. (Proyecto de Investigacin ETB, 2011)

5
Estas nuevas empresas han entrado en el mercado de las
telecomunicaciones, mediante nuevos tipos de planes que se han
caracterizado por ser ms amables con los bolsillos de los clientes, no
dejando atrs la gran calidad que tambin prestan en estos servicios (Internet,
telefona local e internacional, televisin, etc.). Donde el gran problema que ha
presentado ETB es debido al atraso en su innovacin para lograr ser mucho
ms competitivo, ya que su competencia le ha logrado despojar a esta
empresa de un gran nmero de clientes debido a sus atrasos en prestacin de
servicios. (Proyecto de Investigacin ETB, 2011)

A pesar que en algn momento la ETB fue una de las empresas que dejo
muchos ingresos para la ciudad de Bogot y su situacin actual no es la
mejor, porque es tan importante y a la vez determinante la negociacin de una
de las empresas de servicios ms significativas para esta gran ciudad?
(Proyecto de Investigacin ETB, 2011)

2.1. Nivel de rivalidad entre competidores existentes

Basndonos Combariza, 2012 podemos decir que las empresas han destinado
muchos recursos a la inversin y al desarrollo tecnolgico, en el sector tienen
alianzas estratgicas con entidades financieras y otras empresas para ofrecer
servicios ms completos, el nivel de apego es equilibrado ya que las personas
identifican que tanto se diferencia una empresa de otra dependiendo del valor
agregado de cada entidad percibido por el cliente. Este sector presenta un nivel de
concentracin medio bajo ya que hay pocos competidores y tiene un nivel de
costos fijos altos por mantenimiento del sector
Se puede observar rpidamente que el costo de cambio es alto ya que la inversin
destinada al desarrollo del sector como tal es muy alta y es difcil que una
empresa cambie de actividad y se dedique a otros negocios.

La presencia extranjera en el sector es alta puesto que hay empresas que son de
otros pases como es el caso Telmex de Mxico o Telefnica de Espaa
(Combariza, 2012) El grado de hacinamiento es medio alto ya que gracias a

6
algunos anlisis cuantitativos y cualitativos se observa que las empresas tienden a
imitar mucho.

2.2. Poder de negociacin de compradores

Tomando como referencia a Combariza, 2012 decimos que a pesar de que las
empresas tienen unos precios estipulados estos no son rgidos por lo que los
compradores tienen poder para presionar en bajar los precios de los productos; los
compradores del sector devengan altos mrgenes lo que significa que al adquirir
los servicios de las empresas logran tener rentabilidad como resultado de adquirir
servicios de calidad.

Este sector presenta un grado de concentracin alto, ya que este es un


Servicio que se ha convertido en una necesidad para la sociedad: el estar
conectado en todo momento. Se observa que este sector presenta un grado
de hacinamiento medio-alto, ya que todas las empresas ofrecen los mismos
Servicios con variaciones mnimas en la prestacin de ellos. (Combariza,
2012)

Se observa que este sector presenta un grado de hacinamiento medio alto ya que
todas las empresas ofrecen los mismos servicios con variaciones mnimas en la
prestacin de ellos, finalmente el grado de importancia del insumo es alto ya que
hoy en da los compradores consideran que el sector de telecomunicaciones
paquetes de servicio tecnolgico se ha convertido en una necesidad, se identific
que los compradores tienden a informarse en todo lo posible sobre el proveedor
antes de hacer cualquier compra o negociacin precios beneficios, etc..

El costo de cambio lo encontramos en equilibrio, ya que los proveedores


tienen como requisito de compra, en la mayora de ocasiones, clusulas de
permanencia o sanciones (no costosas) para cambiar de proveedor. Adems,
una vez cumplido el plazo, el cliente es libre de cambiarse a cualquier otro
proveedor. La facilidad de integracin hacia atrs es inexistente, ya que el
costo y la dificultad que implica ser proveedor propio es alta; las empresas

7
deberan hacer una inversin en tecnologa, infraestructura para dedicarse a
esta actividad. Se identific que los compradores tienden a informarse en todo
lo posible sobre el proveedor antes de hacer cualquier compra o negociacin
(precios, beneficios, etc.). (Combariza, 2012)

Los compradores del sector devengan altos mrgenes, lo que significa que al
adquirir los servicios de las empresas logran tener rentabilidad como resultado de
adquirir servicios de calidad. A pesar de que las empresas tienen unos precios
estipulados, estos no son rgidos, por lo que los compradores tienen poder para
presionar en bajar los precios de los productos. Finalmente, el grado de
importancia del insumo es alto, ya que hoy en da los compradores consideran que
el sector de Telecomunicaciones (paquetes de servicio tecnolgico) se ha
convertido en una necesidad.

2.3. Riesgo de ingreso

Acerca del posicionamiento de marca, servicio, diseo y precio, este sector es


muy competitivo en cuanto al desarrollo tecnolgico que permite darle un valor
agregado al servicio que se ofrece al cliente, evitando as caer en la imitacin
entre empresas (Combariza, 2012)

En cuanto a la curva de experiencia el sector presenta un avance constante


basado en un mejoramiento del servicio y las tecnologas, este sector presenta
unos niveles de economas de escala altos ya que el tamao del mercado es muy
grande y es aprovechado por miles de usuarios a escalas nacional e internacional
implicando miles de millones de pesos en ventas.

Este sector presenta unos niveles de economas de escala altos, ya que el


tamao del mercado es muy grande y es aprovechado por miles de usuarios a
escalas nacional e internacional, implicando miles de millones de pesos en
ventas. Por esto, las empresas deben contar con recursos y habilidades para
participar activamente. (Combariza, 2012)

8
Estas empresas tienen operaciones compartidas en un nivel alto ya que invierten
en publicidad y servicio tcnico entre otros, por eso las empresas deben contar
con recursos y habilidades para participar activamente.

Adems, presentan unas curvas de experiencia y aprendizaje altas. Por la


parte de aprendizaje, los conocimientos principales son muy especializados,
por lo que habra una limitacin para otro tipo de profesionales. En cuanto a la
curva de experiencia, el sector presenta un avance constante, basado en un
mejoramiento del servicio y las tecnologas. (Combariza, 2012)

2.4. Poder de negociacin de proveedores

Existen algunos sustitutos para los servicios adquiridos a los proveedores ya que
las empresas de telefona mvil estn posicionndose como una solucin alterna a
dicho sector, tienden a ofrecer los mismos servicios con pequeas variaciones en
el valor agregado; el nivel de importancia del insumo en procesos es vital, las
empresas necesitan de los productos y servicios ofrecidos por los proveedores
para poder funcionar.

La amenaza de integracin hacia adelante en este caso tambin es


inexistente porque es difcil que un proveedor decida incorporarse al sector de
las telecomunicaciones, implica un nivel de inversin muy grande que no
muchos estn dispuestos a asumir por el riesgo que implica. (Combariza,
2012)

El sector de las telecomunicaciones tiene un grado equilibrado de concentracin


puesto que no hay muchos proveedores compitiendo en el mercado, adems el
costo de cambio resulta muy elevado debido a la inversin que estas empresas
hacen constantemente para seguir creciendo y desarrollndose para ser cada vez
ms competitivas.

9
2.5. Bienes sustitutos

En cuanto a tendencias a mejorar los costos existen bienes sustitutos tales como
los Smartphone, nueva tecnologa celular con internet y aplicaciones que
complementan al sector de la telefona mvil con paquetes de bases de datos en
internet y mensajera instantnea que permiten un aprovechamiento ms prctico
de este tipo de servicios.

En cuanto a precios dependiendo del plan o del paquete que el usuario


personalice este identificara el costo de oportunidad ya que a pesar de tener
estos beneficios en un celular tambin necesita los servicios del sector de las
telecomunicaciones como servicios bsicos en la vida del usuario estndar

Se ha identificado que el desarrollo de la tecnologa en trminos de la telefona


mvil no alcanza un desempeo ptimo en cuanto a servicio y alcance ya que se
presentan fallas en la interrupcin de llamadas.

2.6. Anlisis DOFA

El anlisis DOFA de la Empresa ETB es el siguiente:

Figura 1.
Anlisis DOFA
FORTALEZAS (F) AMENAZAS (A)
Cubrimiento Regional en cuanto a La Competencia en cuanto a Precios
Cableado e Infraestructura El Bajo Nivel Tecnolgico en que se encuentra
Cuentan con redes digitales y ETB.
redundantes. Disminucin de Usuarios.
Los Activos superan los $4.8 billones. Alta Carga Prestacional.
Reforzamiento de centrales y Incremento de Gastos
protocolos probados en Simulacros. Alto Nivel de Quejas y Reclamos.
La Conexin entre el Usuario Final y la Capacidad Financiera.
Estacin Final. Inflacin.
El Patrimonio es superior a $ 2.5
billones.

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Penetracin de mercados. Consolidacin interna.
Definir y formalizar la estrategia; el

10
Aumentar el despliegue de fibra ptica modelo de arquitectura e inteligencia
en el hogar de clientes objetivos. empresarial; implementar el gobierno
Ampliar el programa estratgico de de informacin corporativo; y generar
los informes analticos que den
potencializacin de regionales, dando respuesta a las preguntas de negocio
alcance a todo el segmento corporativo de manera oportuna, confiable y
que permita salir a la conquista de eficiente, promoviendo la auto gestin
nuevos clientes con una oferta de de la informacin y facilitando la toma
calidad. de decisiones.
Implementacin de las Normas
Internacionales de Informacin
Financiera, indispensable en el proceso
para la competitividad en los mercados
internacionales.
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Desarrollo de productos. Alianzas estratgicas.
Acelerar los procesos de instalacin, Formar una alianza estratgica para
desarrollar nuevos servicios de valor Aumentar la generacin de valor
agregado (SVAs) que permitan a garantizando la calidad,
los clientes potenciar el uso de los disponibilidad administracin, y
anchos de banda que ofrece la red anlisis de los datos para que dicha
de Fibra ptica al Hogar e informacin pueda ser utilizada en la
implementar funcionalidades toma de decisiones en el
adicionales sobre el servicio de conocimiento profundo del cliente.
televisin, con el fin de mejorar la
oferta y el producto que entregamos Consolidacin de clientes
al cliente. cumplir las expectativas bsicas de
Expansin del mercado. los clientes en las diferentes
Aumentar las zonas donde interacciones, desarrollar iniciativas
ofrecer el servicio Wi-Fi a sus que permitan mejorar la experiencia
clientes y al pblico en general, de los clientes y movilizar a los
como elemento diferenciador de la trabajadores y aliados hacia una
competencia y bajo un modelo de cultura de servicio.
negocio capaz de generar ingresos
que lo hagan sostenible y rentable
en el tiempo.
Fuente: ETB S.A. E.S.P.

3. PLAN ESTRATGICO DE LA ETB

Despus de revisar l informe de gestin y sostenibilidad del 2015 de la ETB para


realizar una excelente planificacin debemos conocer ms a fondo no solo las
estrategias de la empresa sino tambin los riesgos a los cuales nos podemos
enfrentar para alcanzar las proyecciones futuras que se han planteado para un
crecimiento y desarrollo en el mercado; la empresa ETB ha presentado diferentes

11
crisis tanto legales como econmicas y sociopolticas, las cuales han sido
principales causantes del dficit que ha presentado la empresa y que ha
ocasionado que se plantee un proceso de transformacin en sus servicios y en su
direccin de acuerdo con esto se han planteado estrategias de mercado como lo
podemos ver en su plan estratgico:

3.1. N-play

Transformacin y renovacin tecnolgica, y en lnea con el despliegue de fibra


ptica tras este proceso la central telefnica deja de ser necesaria y puede ser
desmantelada lo cual trae notables beneficios para la compaa, desde la
liberacin de grandes predios que podrn aprovecharse de mltiples formas, hasta
la reduccin de la tasa de fallas en los clientes por efectos de la tecnologa
renovada. Lo anterior sin contar los impactos financieros positivos, por efecto de la
venta del cobre retirado y los ahorros en mantenimiento y operacin de las
centrales apagadas; apoyados de la implementacin de tecnologa de ltima
generacin, As mismo fortalecer el portafolio a travs del desarrollo de la oferta
Triple Play (telefona IP1, internet de alta velocidad, Televisin IP1) para el sector
corporativo, nuevas funcionalidades de televisin interactiva como SVOD de
OTT2, interactividad TV & OTT3 y OTT de Go & play4 y el servicio de valor
agregado Hapy5 para sus clientes con servicio de internet a travs de fibra ptica.

3.2. Servicios mviles

Lanzamiento de la oferta Mvil 4G, ETB alcanza 390 mil clientes. Durante el 2015
la compaa ha consolidado su negocio expandiendo su operacin comercial a
nivel nacional e incrementando los puntos de venta en la ciudad de Bogot. La
empresa cuenta con presencia comercial de mviles 4G de ETB en 20 ciudades
del pas y en ms de 80 puntos de venta en la ciudad de Bogot.

12
3.3. Potencializacin de regionales y servicios corporativos

Realizar nuevos trazados de fibra ptica para las ciudades de Ccuta,


Barranquilla, Ibagu, Cali, Cartagena, Neiva y Medelln, con los cuales se ampli
la cobertura en ms de 590 servicios para el sector empresarial en Colombia.
El portafolio empresarial de ETB se ampli con doce nuevas ofertas, las cuales se
planearon y desarrollaron dentro del proyecto evolucin del portafolio actual y
maximizacin de la productividad de las soluciones, que complementen la oferta
existente y otorguen nuevos beneficios a nuestros clientes corporativos.

3.4. Excelencia de servicio

Se dio continuidad a la estrategia de Excelencia en el Servicio que inici en 2014,


profundizando mejoras en los procesos a lo largo de las interacciones con los
clientes de los segmentos de hogares y personas, y empresas y gobierno,
implementando 16 iniciativas enfocadas a cumplir las expectativas bsicas de los
clientes.

3.5. WIFI

Seguir con el crecimiento de zonas emblemticas de WIFI ETB, en el 2015 ETB


multiplic por 10 la cantidad de zonas en la ciudad de Bogot donde ofrece el
servicio WIFI a sus clientes y pblico en general frente al 2014, al superar y llegar
a 270 puntos de acceso, al cierre de 2015.

3.6. Gestin estratgica de la informacin

ETB evoluciona en el proceso para consolidar una gestin estratgica de la


informacin, contribuyendo a mejorar su oportunidad, calidad y autoconsumo,
obteniendo logros relevantes como la definicin del Modelo de Gestin de
Informacin, el Gobierno de Informacin Corporativo implementado, la definicin
de un glosario de negocio e identificacin de alrededor de 400 Indicadores Clave
de Desempeo (KPI) del negocio.

13
Dentro del plan estratgico se tienen en cuenta los principales riesgos que podran
obstaculizar el alcance de las metas planteadas a partir de las estrategias estos
son riesgos de negocio revisados y aprobados por la Junta Directiva, en 2015 a
travs del Comit de Auditoria en el informe de gestin y sostenibilidad:

Riesgo 1: La gestin de los programas y proyectos estratgicos en todas sus


fases; no logre los resultados requeridos por la organizacin en tiempo,
alcance, costo y calidad.
Riesgo 2: La inversin estratgica no genere el retorno financiero esperado.
Riesgo 3: La operacin de la compaa no incorpore los cambios requeridos
con la oportunidad y/o calidad esperada para evolucionar a una operacin
convergente.
Riesgo 4: La integridad, confidencialidad y disponibilidad de la informacin
corporativa puede ser vulnerada afectando la toma de decisiones y los
compromisos legales y regulatorios.
Riesgo 5: La oferta, productos y servicios no sean competitivos afectando las
expectativas de rentabilidad en el mercado.
Riesgo 6: La gestin de alianzas, proveedores y filiales no logre la calidad y
oportunidad requerida para alcanzar las metas comerciales y operativas.
Riesgo 7: Prdida y no transferencia del conocimiento afectando el desarrollo
y la competitividad corporativa.
Riesgo 8: Interrupcin del servicio de alto impacto en el negocio.
Riesgo 9: Cambios no planeados en la estrategia corporativa que no permitan
desarrollar la ventaja competitiva proyectada.
Riesgo 10: Fraude y/o corrupcin que afecte los ingresos y el valor de la
compaa.
Riesgo 11: Presentar atrasos o no pagos en el valor capital y de intereses de
las obligaciones crediticias impactando la calificacin financiera.
Riesgo 12: Incumplimiento regulatorio y normativo.
Riesgo 13: Facturacin inoportuna y/o sin la calidad requerida.
Riesgo 14: Contagio por lavado de activos y/o financiacin del terrorismo por
parte de terceros que mantienen relacin con la organizacin

14
Figura 2: RIESGOS
Visiones de Futuro

Perspectiva
Financiera
Visin
Fuerzas No.1 escenarios Acciones estrategias
Perspectiva del
cliente optimista probabilidad Para alcanzar
Externas Visin
No.2 pesimista probabilidad Para mejorar
Perspectiva del razonable probabilidad Para superar
proceso interno Visin
N0.3 estable probabilidad Para
potencializar
Visin
Perspectiva de N0.4
aprendizaje y
conocimiento Vision
No.5

Perspectiva
competitiva
Fuente: ETB S.A. E.S.P.

4. APLICACIN DE LA METODOLOGA DE PLANEACIN DE ESCENARIOS


EN LA EMPRESA ETB

4.1. Definir el alcance del proyecto de planeacin de escenarios.

De acuerdo al estudio de planeacin por escenarios de la universidad ICESI, el


alcance del proyecto fue definido por el director de telecomunicaciones de la ETB,
quien determin los siguientes aspectos:

Enfocar el anlisis en la operacin del negocio, con un horizonte


de tiempo a 2020.
Respecto a la decisin a analizar, definimos explorar las 2
siguientes preguntas con el objetivo de duplicar en 2020 los
ingresos alcanzados en 2014:

15
o En qu tipo de negocio de las telecomunicaciones debe
concentrarse la empresa para lograr el doble de los ingresos de
2015 en 2021?
o Cmo se deben vender/ejecutar estos servicios de
telecomunicaciones para satisfacer la demanda?

4.2. Identificar y listar los factores locales en el ambiente de la organizacin.

En dichas entrevistas se utiliz la tcnica de breathe -first o respire primero


buscando que el entrevistador no interrumpiera o influenciara las respuestas
de los entrevistados por lo que el rol del entrevistador era insistir al
entrevistado si tena algo ms que agregar cada vez que terminaba su idea.
La tabla 1 muestra los factores locales resultantes de este anlisis que
corresponden a aquellos aspectos que internamente en la organizacin haran
una diferenciacin futura en el servicio y dan unas ventajas competitivas
agrupadas segn la clasificacin propuesta por Schwartz 1991
Para esta identificacin el equipo de investigacin hizo entrevistas con cada
uno de los miembros del panel de expertos a partir de la siguiente pregunta
describa el ambiente de negocios en el que la empresa de consultoras
operara en 5 aos
Para esta identificacin el equipo de investigacin hizo entrevistas con cada
uno de los miembros del panel de expertos a partir de la siguiente pregunta
describa el ambiente de negocios en el que la empresa de consultoras
operara en 5 aos.

Tabla 1
Factores locales a partir de las entrevistas a los FUNCIONARIOS ETB

16
Nota. Tomado del Estudio de planeacin por escenarios de la universidad ICESI

4.3. Identificar las fuerzas conductoras que pueden afectar el ambiente de la


organizacin.

Para tal efecto se realiz una revisin de fuentes bibliogrficas relacionadas con el
futuro de la consultora tales como von der gracht y darkow 2013 consumer goods
forum y capgemini 2013 y sengupta 2013, el primer componente de esta fase es
identificar las fuerzas conductoras en fuentes de datos externas por medio de un

17
anlisis de industria realizado por los investigadores, estos resultados fueron
presentados al panel de expertos quienes con base en ello y en su conocimiento
emprico definieron las fuerzas conductoras.
La tabla 2 muestra las fuerzas conductoras despus de ser codificadas

Tabla 2
Fuerzas conductoras identificadas a partir de las entrevistas y de la revisin
de literatura

Nota. Tomado del Estudio de planeacin por escenarios de la universidad ICESI

4.4. Hacer un ranking y una ponderacin de las fuerzas conductoras y de los


factores locales.

Para realizar el ranking de los factores locales y las fuerzas conductoras se evalu
primero el impacto de los factores locales por medio de un cuestionario electrnico
enviado a los miembros del panel de expertos, utilizando la metodologa de AHP
para generar comparaciones pareadas de factores locales y de fuerzas
conductoras por separado, a fin de definir una priorizacin de cada conjunto de
alternativas. Los resultados de la priorizacin se pueden apreciar en las tablas 3 y
4.

18
Tabla 3
Ranking de factores locales ponderados

Nota. Tomado del Estudio de planeacin por escenarios de la universidad ICESI

Tabla 4
Ranking de fuerzas conductoras ponderadas

Nota. Tomado del Estudio de planeacin por escenarios de la universidad ICESI

Una vez definidos los factores locales y las fuerzas conductoras clave, se procedi
a realizar un mapeo para la generacin de escenarios a partir de las
combinaciones ms factibles de factores y fuerzas conductoras. Los resultados de
este mapeo se aprecian en la figura 2.

Figura 3
Mapeo de factores locales vs fuerzas conductoras

19
Figura 3. Tomado del Estudio de planeacin por escenarios de la universidad ICES, 2015.

4.5. Seleccionar la lgica del escenario.

Los pasos 5 y 6 se trabajaron por medio de un taller (workshop) realizado por los
funcionarios de la ETB con los investigadores y los miembros del panel de
expertos. En dicho taller se present el desarrollo de la metodologa y los
hallazgos relacionado con factores locales, fuerzas conductoras y el mapeo de la
figura 3. El taller permiti identificar las fuerzas conductoras que deberan
convertirse en los ejes de los escenarios y validar el impacto y los niveles factibles
de las mismas.
Los ejes de los escenarios definidos en el taller fueron: la innovacin y la micro
segmentacin que el grupo de trabajo decidi llamar enfoque de redes, lo cual
refleja la tendencia de identificar temas comunes entre empresas de una misma

20
red o de diferentes redes para mejorar su desempeo como un todo y no
individualmente.

4.6. Paso 6. Definir los escenarios.

Con base en los ejes de los escenarios acordados, se definieron los escenarios
incluidos en la figura 3.

Figura 4
Escenarios propuestos con base en los ejes seleccionados

Escenario 1 Escenario 1
Innovacin alta Innovacin alta
Enfoque de redes bajo Enfoques de redes alto

Escenario 3 Escenario 4
Innovacin baja Innovacin baja
Enfoque de redes bajo Enfoques de redes alto

Figura 4. Tomado del Estudio de planeacin por escenarios de la universidad ICES, 2015.

A continuacin se presenta la descripcin de cada escenario validado con el panel


de expertos de la ETB:

4.6.1. Escenario 1. Redes innovadoras.

En este escenario todos los actores de la red de valor (pblicos y privados)


reconocen su interdependencia. Existe una visin colectiva que reconoce que la
innovacin basada en la colaboracin es la nica solucin a los problemas del
mundo. Las empresas atienden mltiples segmentos del mercado con
necesidades distintas de manera adecuada. La analtica de datos es la base para
crear segmentos y entender las redes/segmentos con informacin precisa y
propuestas especficas. Los temas de sostenibilidad, responsabilidad social
empresarial y valor compartido son parte del ADN de las empresas.

4.6.2. Escenario 2. Innovacin aislada.

21
En este escenario la empresa ETB reconoce el valor de la innovacin como fuente
de ventaja competitiva pero no la quieren compartir con las dems empresas. La
clave es atraer/contratar los recursos ms innovadores para sus equipos. El
talento creativo es el generador de ventaja competitiva al interior de cada
organizacin. Nadie quiere compartir informacin, esta solo debe ser usada para
el beneficio de la empresa, por lo que se potencian plataformas y sistemas de
informacin intraorganizacionales.

4.6.3. Escenario 3. Eficiencia colaborativa.

En este escenario, la empresa ETB se rene en gremios y asociaciones para


colaborar en temas logsticos tradicionales. Las empresas trabajan con sus
ecosistemas para hacer transacciones mucho ms eficientes. Ni los gobiernos ni
el sector privado invierten en investigacin, pues no creen que sea de valor para
Colombia, por lo que, a pesar de trabajar en redes de valor, no se potencia el uso
de la innovacin ni de la investigacin.

4.6.4. Escenario 4. Capitalismo salvaje.

En este escenario, las empresas son entidades aisladas que compiten a muerte
las unas con las otras. No existe conciencia de la importancia ni de innovar, ni de
trabajar en red. Tienen una mentalidad pierdegana con clientes y proveedores.
Se tiene un enfoque de resultados de corto plazo, basados principalmente en la
generacin de beneficios individuales, puesto que las lecciones aprendidas se
quedan solo en proyectos exitosos desarrollados con pocas organizaciones que
funcionan como silos aislados en sus respectivos sectores. Los temas de
sostenibilidad, responsabilidad social empresarial y valor compartido no existen.
La lucha por los recursos es la clave en este escenario para que las empresas
puedan subsistir.

4.7. Resultados

Con base en los anlisis anteriores y tras el taller de presentacin de escenarios,


la empresa ETB evalu los diversos escenarios decidiendo apostar al escenario

22
nmero 1, por lo que a partir de la metodologa se lograron encontrar brechas y
reas de oportunidad que podran ser aprovechadas por la organizacin para
generar mayor valor a sus clientes, adems de permitirle encontrar nichos de
mercado menos explotados que se puedan volver una ventaja competitiva
respecto del resto de sus rivales de mercado. 1Los nichos de mercado
identificados se listan a continuacin:
Ofrecer servicios de telecomunicaciones express y diagnsticos instantneos
con el uso de calculadores, plataformas interactivas y otras tecnologas
accesibles en la nube.
Vender proactivamente de manera conjunta a la red a travs de un halonador
(cuenta clave) atendiendo la necesidad de cada sector y comunidad,
garantizando alianzas a largo plazo que permitan una recompra.
Realizar un anlisis integral de manufactura o produccin con logstica o red de
valor.
Capitalizar consultoras para halonadores pblicos o pblicoprivados,
especialmente en temas sociales, econmicos y ambientales relacionados con
logstica y red de valor.
Disear procesos, protocolos y formatos para acompaar a las empresas en la
obtencin de certificaciones en Supply Chain Management y la implementacin
de buenas prcticas en telecomunicaciones.
Ofrecer tercerizacin de funciones a las organizaciones (tener un consultor
logstico experto inhouse en clientes) con alianzas de headhunters.

Las actividades que deber realizar la empresa ETB para capitalizar estos nichos
de mercado son:
Generar soluciones integrales e iniciativas para cada tipo de empresa, con
impactos a mediano y a largo plazo:
Establecer un balance entre personalizacin (microsegmentacin con
soluciones a la medida) y diversificacin (masificacin con buenas prcticas).

1
http://www.etb.com.co/nuestracom/

23
Configurar al equipo de telecomunicaciones con una visin sistmica de la
organizacin, convirtindolo en un accionador, facilitador e integrador de otras
unidades con ofertas colaborativas con mayor cobertura geogrfica nacional.
Capitalizar conocimiento, su transferencia y gestin del cambio para generar
apropiacin de las lecciones aprendidas.
Dejar al alcance de un clic los servicios de telecomunicaciones en diferentes
canales de venta, incluidos Internet, televenta, venta consultiva, etc.
Reforzar la oferta de logstica para omnicanal, analtica y otras tendencias para
nuevos sectores para dejar de estar concentrados solo en consumo masivo y
retail.
Fomentar en el equipo el desarrollo de habilidades blandas tales como
flexibilidad, pensamiento sistmico, transversalidad, analtica predictiva
cuantitativa, liderazgo, comunicacin, negociacin, persuasin, etc., por medio
de procesos de formacin tericoprcticos.
Promover un entrenamiento cruzado entre reas de la organizacin y
temticas, para evitar generar especializaciones en los consultores.
Buscar alianzas con proveedores y otras firmas consultoras expertas en temas
en los que la organizacin es dbil.
Automatizar/renovar herramientas para diagnstico, control, generacin de
reportes y comparacin de resultados.

Por otra parte, se plantea un listado de los indicadores crticos que habrn de ser
desarrollados para medir el desempeo de los escenarios de las redes de valor de
servicio futuros de la empresa ETB. Para la construccin de estos indicadores se
debe mencionar que se toma de base el Balanced Scorecard propuesto por
Kaplan y Norton (1996), que define que las 4 perspectivas a ser consideradas en
todo buen sistema son:
Financiera: actualmente medido por la empresa ETB como los ingresos y el
margen bruto generado por los proyectos.
Cliente: actualmente medido por la satisfaccin cualitativa de los clientes
mediante una encuesta que se aplica al final de cada proyecto.

24
Procesos: medido en la actualidad como el nmero de horas que los equipos
permanecen ocupados, as como el nmero de proyectos que se entregan
completos y a tiempo.
Innovacin y aprendizaje: medido por el nmero de horas que los funcionarios
dictan o toman cursos, as como por las metodologas que crean.

Con base en lo anterior, y teniendo en cuenta el estado actual de la organizacin,


se sugieren los siguientes indicadores crticos para analizar el avance en las
actividades para capitalizar los escenarios futuros:
Financiera:
ndice o factor de recompra de los clientes.
Margen de contribucin por proyecto.
Clientes:
Retorno sobre la inversin y ahorros de los proyectos efectuados para
cliente.
Procesos:
Nmero de horas de los equipos utilizados en proyectos nuevos o en red.
Innovacin y aprendizaje:
Porcentaje de la red o del sector impactado por los proyectos ejecutados.
Nmero de nuevos clientes involucrados en los proyectos ejecutados.
Nmero de proyectos de consultora generados en temticas nuevas de la
mano del rea de innovacin.
Nmero de nuevos mtodos que se han logrado aprender de otros equipos.
Nmero de transferencias exitosas de metodologa, conocimiento, etc., al
interior del equipo.

5. RECOMENDACIONES

En la empresa ETB se evaluaron los diversos escenarios decidiendo apostar al


escenario nmero 1, por lo que a partir de la metodologa se lograron encontrar
brechas y reas de oportunidad que podran ser aprovechadas por la organizacin
para generar mayor valor a sus clientes, adems de permitirle encontrar nichos de

25
mercado menos explotados que se puedan volver una ventaja competitiva
respecto del resto de sus rivales de mercado.

Las actividades que deber realizar la empresa para capitalizar estos nichos de
mercado son:
Capitalizar conocimiento, su transferencia y gestin del cambio para generar
apropiacin de las lecciones aprendidas.
Reforzar la oferta de logstica para omnicanal, analtica y otras tendencias para
nuevos sectores para dejar de estar concentrados solo en consumo masivo y
retail.
Fomentar en el equipo el desarrollo de habilidades blandas tales como
flexibilidad, pensamiento sistmico, transversalidad, analtica predictiva
cuantitativa, liderazgo, comunicacin, negociacin, persuasin, etc., por medio
de procesos de formacin tericoprcticos.
Buscar alianzas con proveedores y otras firmas consultoras expertas en temas
en los que la organizacin es dbil.
Automatizar/renovar herramientas para diagnstico, control, generacin de
reportes y comparacin de resultados.

6. CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos permitieron identificar distintas oportunidades de


mercado, as como oportunidades para mejorar su nivel de servicio. El listado de
nichos de mercado y actividades de gran importancia para los escenarios futuros
de la ETB demuestran que la planeacin de escenarios es de gran utilidad para
identificar cursos de accin futuros, anticipar oportunidades para aprovecharlas,
as como para mitigar riesgos.

El resultado del proceso de planeacin de escenarios permiti identificar


importantes brechas y reas de oportunidad que pueden ser aprovechadas por la
compaa objeto de estudio para generar mayor valor a sus clientes, as como

26
nichos de mercado poco explotados, siendo su posible explotacin fuente de
ventaja competitiva respecto al resto de empresas del sector.

Las empresas de servicios tienen retos particulares que vale la pena profundizar y
donde hay espacios para generar eficiencia, nichos de mercado diferentes y poder
llenar las brechas encontradas actualmente. En virtud de lo anterior, no es posible
igualar la logstica de las empresas de servicios con la logstica de las empresas
de producto. Las 2 tienen mucho por aprender la una de la otra, pero la de
servicios tiene un gran terreno que recorrer y explotar en cuestiones de
rentabilidad.

Como investigacin futura se plantea la importancia de monitorear en el da a da


los escenarios que se estn haciendo realidad para hacer los ajustes
correspondientes, as como desplegar la estrategia en cada uno de los aos bajo
anlisis para facilitar la aplicacin de los escenarios propuestos en la prctica,
disminuyendo tambin la resistencia al cambio.

Es importante destacar que las empresas de servicios tienen retos particulares en


su gestin de servicios que vale la pena profundizar y donde hay espacios para
generar eficiencia, nichos de mercado diferentes y poder llenar las brechas
encontradas actualmente. En virtud de lo anterior, no es posible igualar la logstica
de las empresas de servicios con la logstica de las empresas de producto. Las 2
tienen mucho por aprender la una de la otra, pero la de servicios tiene un gran
terreno que recorrer y explotar en cuestiones de rentabilidad.

7. FUENTES DE REFERENCIA

7.1. WEB-GRAFIA

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se en Internet en: http://www.degerencia.com/tema/planificacion_estrategica

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28
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29