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empregados, com o qual eles esta- belecem laos de confiana (Rocha e Melo,
2001). Ocorre uma manipulao do imagi- nrio pelas organizaes,
potencializada pelas polticas de gesto de pessoas.
Alm de a gesto de pessoas ser compreendida como integradora do
indiv- duo empresa, deve ser entendida como mediadora da relao capital-
trabalho, visando a ocultar as contradies inerentes a essas relaes ao
transform-las em uma contradio interna s polticas organizacionais (Fleury,
1986). Emerge o conceito deautonomia controlada (Pags et al., 1987:52),
segundo o qual se mantm um processo de gesto da contradio
autonomia/controle diante da dupla necessidade de favorecer adaptaes locais
e prevenir conflitos nas organiza- es. Esse processo de mediao das relaes
de trabalho tem promovido a iden- tificao do indivduo com as organizaes
e tem influenciado a constituio do imaginrio coletivo das sociedades
(Freitas, 2000). Tal fato demonstra uma rela-
Poder disciplinar e gesto de pessoas: um estudo emprico em
uma organizao de desenvolvimento de software
O PODER DISCIPLINAR
E SUAS PRTICAS
DISCURSIVAS
A arquitetu-
AS PRTICAS
DISCIPLINARES NA
o&s - v.10 - n.26 - 24
Janeiro/Abril - 2003
Poder disciplinar e gesto de pessoas: um estudo emprico em
uma organizao de desenvolvimento de software
GESTO DE
PESSOAS
mas desejadas nos novatos, ou permitir a eles que expressem suas insatisfaes
e preferncias (White, 1990; Covaleski et al., 1998). Grey (1994) sugere que os
pro- jetos de autodesenvolvimento nas organizaes tambm consistem em
prticas discursivas de confisso. Os discursos pregam a importncia do
desenvolvimento da carreira pelo indivduo, para obter sua adeso aos
princpios organizacionais, promovendo a autodisciplina. Mediante a retrica
da preocupao individual com a empregabilidade, a organizao reduz sua
responsabilidade pelo aperfeioamento de seus empregados, repartindo com
eles os custos desse processo.
Outros estudos examinam polticas de gesto de pessoas de
organizaes japonesas, que inspiraram transformaes em estratgias
gerenciais pelo mun- do. Faria (1985) no as considera inovadoras e afirma
que suas propostas no representam o surgimento de formas democrticas de
gesto, mas sim de ...uma nova tcnica gerencial de explorao da fora de
trabalho e de organizao do processo produtivo, que promove um processo
sutil de manipulao psicolgica, sentimental e moral (Faria, 1985:56). A
prtica de socializao organizacional por essas polti- cas de gesto
verificada ao privilegiar-se, nos quadros de contratados, uma mo-de-obra
jovem, em fase de formao, a fim de se facilitar o aprendizado de padres
de desempenho e comportamento desejados. A falta de experincia pro-
fissional e a disposio para se iniciar uma carreira reduzem o
questionamento acerca dos mtodos de gesto e facilitam a adaptao do
indivduo ao ambiente. O processo de trabalho nessas organizaes, os
regimes Just-in-time e Gerenciamento da Qualidade Total, so avaliados por
Sewell e Wilkinson (1992) como mecanismos que substituem as formas de
vigilncia da pirmide hierrquica burocrtica pelo retorno do panptico, de
formato circular. O poder disciplinar exer- cido horizontalmente, mediante os
crculos de qualidade e clulas de trabalho; e verticalmente, pelo uso de
sistemas de gerenciamento de informao poderosos: superpanpticos
(Poster, 1990, citado por Sewell, 1998:5). Os recursos tecnolgicos para
PROCEDIMENTOS
METODOLGICOS
ra, 1997; Bogdan e Bikley, 1984). Utilizou-se o mtodo do estudo de caso, uma
vez que esteve circunscrita a uma unidade de estudo, tendo carter de
profundidade e detalhamento (Trivios, 1992; Yin, 1989; Leenders e Erskine,
1989; Gil, 1996). O universo da pesquisa foi a matriz de uma organizao
selecionada entre as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil (Guia
Exame, 2000; 2001). Essa organizao, aqui denominada de ERC, introduziu
recentemente novas polticas de gesto de pessoas, condizentes com a
discusso elaborada no referencial terico, alm de trabalhar com tecnologia de
informao avanada na gesto de pessoas. A ERC uma empresa de capital
brasileiro, no mercado desde 1986, que desenvolve e comercializa softwares de
gesto organizacional, alm de fornecer servios de infra-estrutura de
implantao, treinamento e suporte tcnico a seus clientes.
A obteno dos dados embasou-se na pesquisa de campo (Vergara, 1998;
Laville e Dionne,1999), no perodo entre maio e outubro de 2001, subdividida
em trs etapas. Primeiramente, praticou-se observao no-participante, e
registrou- se notas sobre a arquitetura local, o ambiente de trabalho, as pessoas,
formas de interao, entre outros aspectos ambientais da organizao
(Silverman, 1994; Bogdan e Biklen, 1994; Alencar, 1999). Na segunda etapa,
realizou-se anlise documental (Trivios, 1992; Covaleski et al., 1998), com
acesso a arquivos sobre a histria, comunicao interna, intranet e polticas de
gesto de pessoas da orga- nizao. Conheceu-se o sistema informatizado de
gesto de recursos humanos e, para construir o perfil dos empregados, obteve-se
dados como faixa etria, esco- laridade e tempo de trabalho. A terceira etapa
constituiu-se de entrevistas semi- estruturadas realizadas para corrigir e
complementar os dados obtidos nas outras fases, e para captar percepes e
interpretaes individuais (Seidman, 1991; Fleury, 1986). Entrevistaram-se 17
empregados efetivos, escolhidos aleatoriamente, po- rm em nmero
proporcional representatividade de cada departamento na or- ganizao; e oito
gestores de departamentos diferentes, entre 238 trabalhado- res na matriz da
ERC. A amostra foi satisfatria para os fins da pesquisa qualitati- va, que no
AS PRTICAS DE GESTO
DA
FORA DE TRABALHO NA
ERC
E A DINMICA DO PODER
DISCIPLINAR
A ARTICULAO DAS
ATIVIDADES NO TEMPO
no vai encaixar aqui dentro. Mesmo que seja uma pessoa introvertida,
ela tem que ter uma integrao porque aqui todo mundo unido.
(empregado)
Outras caractersticas que se procura reforar nos empregados, mediante
o processo de treinamento e desenvolvimento, so o empreendedorismo interno
e a capacidade de mudar, enfrentar desafios e ter uma postura pr-ativa. Para a
maioria dos gestores entrevistados, h maior interesse em empregados jovens,
com desejo de produzir e de aprender e que possam agregar valor ERC, do
que em pessoas com grande experincia tcnica, vivncia e conhecimento.
Percebe-se o interesse em formar os profissionais dentro da prpria
organizao, o que faci- lita o controle disciplinar da pessoa pela cultura
organizacional. Esses indivduos, normalmente, estaro mais dispostos a
aprender, a produzir e a desenvolver suas carreiras, configurando-se em um
recurso para a organizao atingir os nveis de crescimento e de produtividade
que vem alcanando. Esse fato pode ser percebi- do no relato a seguir:
O perfil do funcionrio [ERC] de hoje um pessoal muito jovem,
dinmico, audacioso, todo mundo quer estar sempre investindo em
alguma coisa. um perfil de pessoal arrojado, ambicioso. Eu acredito
que a empresa, por ser nova, e estar crescendo, precisa de pessoas com
esse esprito de garra, von- tade, e eu acredito que vai crescer cada
vez mais. (empregado)
O ritmo de mudana veloz para justificar a busca por pessoas dinmicas,
que conseguem conciliar vrias atividades ao mesmo tempo, demonstra que o
padro de comportamento reforado visa a que os indivduos, quando expostos
a presses por resultados, no prejudiquem o trabalho e tambm supram
eventu- ais carncias dos colegas.
Os projetos de treinamento e desenvolvimento da ERC procuram
aprimorar caractersticas desejadas pela organizao, para continuar mantendo
o seu siste- ma de dominao (Pags, 1987). Esses projetos envolvem o
financiamento de cursos superiores e ps-graduaes e cursos de
presso que o prprio grupo exerce para que o indivduo se molde de acordo
com as exigncias da ERC, principalmente porque ela trabalha com a
remunerao atrelada ao cumprimento de metas em equipe.
A remunerao varivel outra prtica que est a servio do poder
discipli- nar, pois articula as atividades dos empregados no tempo ao
estabelecer uma remunerao especfica para o cumprimento de metas
(Townley, 1993a; Brito et al., 2000). Uma parte da remunerao dos
empregados distribuda entre as equipes que atingem metas negociadas com
a diretoria. Esse mecanismo regula o comportamento dos empregados nos
grupos.
A gente tem prazo pra tudo. Voc tem que cumprir metas para ter
direito participao. Ento, fica todo mundo: tem que cumprir, tem que
cumprir! Voc fica doido, nossa! No vai dar tempo, no vai dar tempo!
Mas a, tem a coope- rao entre os membros da equipe. A gente
combina: quem terminar antes ajuda o outro. Mas tudo pra cumprir
prazo. Fica todo mundo se empenhando pra cumprir as metas para
poder receber a participao. (empregada)
As exigncias mudam constantemente, mas no h garantia de cumpri-
mento das metas. Isso faz com que os empregados estejam submetidos a pra-
zos limitados para realizarem o que negociaram. A ausncia de flexibilidade no
tempo de realizao das tarefas exige que eles articulem suas atividades,
remanejando suas funes. O controle dos empregados por meio de seus pares,
elimina a necessidade de superviso direta ou de punies (Foucault, 1977,
1987; Townley, 1993a; Faria, 1985). O tempo ocioso do funcionrio
aproveitado com a ajuda aos colegas, o que favorece o estabelecimento de
prazos cada vez mais curtos, pois o controle do tempo essencial ao exerccio
do poder disciplinar. Um episdio que ilustra o controle disciplinar sobre as
atividades dos indivduos a campanha antitabagismo promovida pela ERC. A
iniciativa da campanha partiu dos prprios empregados.
O SUPERPANPTICO E A
MONITORAO CONTNUA
CONSIDERAES
FINAIS