INDICE

Introduccin .......................................................................................................................................................2
1. Concepto de Satisfaccin del cliente competitividad de una empresa. ...................................................3
2. Pasos para la elaboracin de la competitividad.........................................................................................3
3. Variables para medir competitividad en Honduras y que puesto ocupa Honduras a nivel de Centro
Amrica y Latino Amrica ..................................................................................................................................5
4. NDICE DE COMPETITIVIDAD HONDURAS, 2016 ........................................................................................5
5. Sntesis de cmo ha evolucionado la calidad en la industria textil Hondurea.........................................7
Qu son las 5 S?..........................................................................................................................................10
Las Iniciales de las 5 S:.................................................................................................................................10
Por qu las 5 S? ..........................................................................................................................................10
Resultado de Aplicacin de las 5 S ...............................................................................................................10
QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S? ..........................................................................................................11
1. Que aspectos influyen en la compra de una compra de unacomputadora. ......................................13
2. Cules son las causas potenciales por la que los aficionados alfutbol han dejado de asistir a estos
encuentros deportivos? ..............................................................................................................................13
3. Por qu el trnsito de la ciudad es lento?..........................................................................................13
4. Cules son los motivos por los cuales los muchos estudiantesreprueban la clase de fsica y
matemticas?...............................................................................................................................................13
Bibliografa .......................................................................................................................................................14
Introduccin
La presente investigacin tiene la finalidad de recolectar y poder estudiar como una
empresa y organizacin se desempea da con da y compite en el mercado hasta
llegar ser un marca reconocida en la industria, para poder entender cmo funciona
una empresa debemos aprender algunos mtodos a seguir, para la solucin de
problemas mediante el anlisis de las mismo y utilizando para ello el las guas clave
del negocio.

A continuacin trataremos de mostrar algunas tcnicas para llegar a ser competitiva

y algunos sistemas de gestin de calidad. Para poder tocar temas relacionados a la
satisfaccin del cliente y como se orienta a la calidad presentaremos un breve
resumen. Donde con la mayor brevedadposible logramos tocar algunos temas que
son de gran importancia, para el aprendizaje de la vida tanto personal como
profesionalmente. Mostraremos los sistemas de gestin de calidad que muchas
empresas exitosas han puesto en prctica para obtener renombre internacional.
Contenido y Anlisis
1. Concepto de Satisfaccin del cliente competitividad de una
empresa.
Satisfaccin del cliente es: Es posible definir la satisfaccin del cliente como el nivel
del estado de nimo de un individuo que resulta de la comparacin entre el
rendimiento percibido del producto o servicio con sus expectativas.

La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del

sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos atributos logren
formarun paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los
competidores: donde el juez final es el mercado.
2. Pasos para la elaboracin de la competitividad.
Paso 1. La Reflexin: Para la fase de reflexin es necesario que tenga
conocimiento pleno de su empresa, del mercado y posibilidades de sus
productos o servicios, de su competencia y sobre todo debe realizar
unareflexin con toda claridad y sin engaarse.
Paso 2. La visin estratgica: Considerando los puntos desarrollados en la fase
de reflexin es necesario establecer una visin estratgica que determinar

Hacia dnde se dirige la organizacin en los prximos tres aos, en dnde

queremos estar, todo con el fin de tener claridad y proporcionar una direccina
largo plazo; para esto, debe contestar a la pregunta: En qu clase de empresa
estoy tratado de convertir a mi compaa? la respuesta le ayudar adeterminar
el rumbo de todas las acciones a desarrollar para cumplir con esepropsito o
visin estratgica determinada.
Paso 3. Los objetivos y metas: Esta fase se encarga de ponerle nmeros a la
visin estratgica de su empresa, es decir, convertir la visin en resultados
claros y medibles de desempeo que se deber lograr en los 3 aos y con
metas intermedias a mediano plazo (por lo general se establecen para cada
ao).
Paso 4. La ejecucin: La ejecucin del plan es la parte fundamental de todo el
proceso, para esto es necesario crear las estrategias y proyectos que tengan
como fin, impactar en el logro de los objetivos y metas establecidos en la fase

importante aclarar que todo lo que se plane y se haga en los proyectos a corto
o mediano plazo deber estar orientado a cumplir con objetivos y metas de
desempeo establecidas.
 Paso 5. El seguimiento: Una frase muy famosa que seguramente han
escuchado dice: no se puede medir, no se puede en base a
esto les puedo comentar, que un plan estratgico es un proceso continuo de
ejecucin, medicin y revisin hasta lograr una verdadera retroalimentacin. La
evaluacin del desempeo y el seguimiento del progreso de la organizacin
tienen como finalidad decidir si las actividades, proyectos o planes se estn
haciendo bien al interior de la empresa y supervisar de cerca los efectos o
resultados externos. Un desempeo inferior o escaso progreso en la medicin
preventiva al interior o un cambio en las condiciones del medio ambiente
empresarial (ambiente externo) requerir de acciones y ajustes correctivos en
la direccin del negocio, en las estrategias establecidas o en los proyectos que
se apoyaron. Esta actividad de seguimiento siempre le corresponde a la
Gerencia o Administracin General. El resultado de las revisiones sin lugar a
dudas ser una gran cantidad de aprendizaje organizacional y una mejora
continua. Como comentario final les puedo decir, que todos los ajustes
correctivos a los planes dentro de un periodo deben tomarse como
en una organizacin.

Seguir los 5 pasos anteriores dar como resultado tener por escrito una estrategia
empresarial especfica, cuya ejecucin ser promovida y apoyada totalmente por la
Direccin de la empresa y adems, monitoreada a travs mediciones del logro de
losobjetivos y metas. Y esa es la cuestin verdaderamente relevante, la mayora de
lasPYME no cuenta con unos objetivos organizacionales y con una estrategia
definidapara alcanzarlos.

Por lo tanto, podemos concluir que no existe razn de peso para afirmar que en una
la
definicin de una estrategia empresarial no ocurre de manera abstracta en la mente
de los directivos y gerentes, sino que al mismo tiempo se van estableciendo las
acciones concretas para implementarla. De hecho, el plan estratgico ha demostrado
ser una poderosa herramienta de gestin para enlazar y alinear la estrategia
empresarial y todas las actividades tcticas y operativas de la empresa. Lo nico que
se requiere es la voluntad de los directivos de las PYME, quienes debern armar una
estrategia coherente con la situacin de su empresa y con el mercado en el cual
stasse desenvuelven.
 3. Variables para medir competitividad en Honduras y que puesto
ocupa Honduras a nivel de Centro Amrica y Latino Amrica
1. Crea una Oficina de Gestin del Desempeo. Se encargar de construir
indicadores de medicin, verificar su pertinencia y actualizarlos. Debe construir
y compartir una visin unificada de la organizacin, tanto en sus procesos
como en sus indicadores, as como de relacionarlos a la estrategia de
negocios. Esta Oficina sirve para traducir las estrategias a un conjunto de
proyectos realizables, medirlos y evaluar su desempeo en un ao.

2. Mide la productividad de todos los empleados. El indicador debe ser una

expresin de cmo los empleados hacen cierta actividad. De esta manera
podrn enlazarse las diferentes reas y sus actividades.

3. Genera indicadores de medicin vinculados a la estrategia de negocio.

Ofrecern datos que ayuden a entender el comportamiento de la organizacin.

4. NDICE DE COMPETITIVIDAD HONDURAS, 2016

Honduras ha obtenido 3,95 puntos en el ndice de Competitividad publicado por el
Foro econmico Mundial, que mide cmo utiliza un pas sus recursos y capacidad
para proveer a sus habitantes de un alto nivel de prosperidad. Ha mejorado su
puntuacin respecto al informe del ao anterior en el que obtuvo 3,82 puntos.

Est en el puesto 88 del ranking de competitividad mundial, de los 142 pases

analizados. Ha mejorado en este ltimo informe su situacin, ya que en 2015 estaba
en el puesto 100.

En la tabla mostramos la evolucin de la posicin de Honduras en el ndice de

Competitividad Global. Puedes ver un listado con la clasificacin de todos los pases
clicando en GCI: Pases por ndice de Competitividad y ver toda la informacin
econmica de Honduras en Economa de Honduras.
Latinoamrica y el Caribe

isis apunta a las diferentes prioridades de poltica para las

economas de Amrica Latina y el Caribe. Por ejemplo, Chile va retrasado en
trminos de capacidades productivas y el tamao del sector manufacturero; en
Mxico, destacan las mejoras en el estado de derecho; en Colombia y Per, los
retos estn vinculados a las capacidades productivas, el tamao del sector de la

El informe ofrece una idea de cmo pueden estar cambiando las prioridades para las
naciones en las primeras etapas de desarrollo. Mientras que los pilares bsicos de la
competitividad, tales como infraestructura, salud, educacin y mercados que
funcionan bien y siempre sern importantes, el GCI sugiere que el desempeo de un
pas en trminos de preparacin tecnolgica, sofisticacin empresarial e innovacin
es ahora tambin importante en el impulso de la competitividad y el crecimiento.

"La disminucin de la apertura de la economa mundial est perjudicando la

competitividad y haciendo ms difcil para los lderes impulsar el crecimiento
sostenible e integrador", dijo Klaus Schwab, Fundador y Presidente Ejecutivo del
Foro Econmico Mundial.

El Informe Global de Competitividad lo publica el World Economic Forum desde el

ao 1979. El Centro de Desarrollo Industrial CDI de la Sociedad Nacional de
Industrias gestion la incorporacin del Per al Informe de Competitividad Global en
1995 y es la contraparte local del WEF desde esa fecha.
En el 2016 Honduras escala 12 puestos en ndice de competitividad
El ndice Global de competitividad (GCI, por sus siglas en ingls) 2016 otorgo a Honduras
una mejora en el ranking mundial al escala 12 posiciones y colocarla en la posicin 88.

5. Sntesis de cmo ha evolucionado la calidad en la industria

textil Hondurea.

Nacional, No. 356-76 del 19 de Julio de 1976. Luego en 1981 se emite el Decreto
No. 37 del 20 de Diciembre, estableciendo el de Importacin
Pero es la emisin de los Decretos No. 37-87 del 7 de Abril de 1987 que constituye
787
9 de Julio de 1979, que extiende los beneficios de la Ley

Constitutiva de la Zona Libre de Puerto Corts a los municipios de Amapala, Tela,

Choloma, Omoa y La Ceiba, los que propician el punto de arranque y despegue de

La industria maquiladora en Honduras.
Asimismo el 20 de Mayo de 1998 se publica en el Diario Oficial el
Decreto No. 131-98, que en sus artculos 17, 18 y 19, extiende los beneficios y las
Disposiciones de la Constitutiva de la Zona Libre de Puerto a todo el
Territorio nacional, cambiando su denominacin por de Zonas cuyo
Reglamento se establece en el Acuerdo No. 81-1999, publicado en el
29 de Julio de 1999.
Los resultados positivos obtenidos por los pases del Medio Oriente (Corea,
Taiwn, Hong Kong, etc.) Motiv a Los pases latinoamericanos a emitir leyes que
Promovieran las inversiones en la industria de la maquila, originndose una
Competencia internacional para atraer inversiones extranjeras, base de otorgar las
 Mejores facilidades y los mayores beneficios.
La Asociacin Hondurea de Maquiladores fue fundada el 29 de octubre de 1991,
Como institucin privada, apoltica, no lucrativa, con personalidad jurdica propia,
Para el fomento y desarrollo de las empresas maquiladoras del pas; maneja la
Oficina Ejecutiva de Cuotas, las negociaciones de Cuotas y el Sistema de
Visado o monitoreo de las exportaciones, as como el Programa de Capacitacin
Integral para la Industria de la

Las exportaciones de maquila de Honduras, as como el Valor Agregado Nacional

que genera, han ido en continuo aumento desde el ao 1990, generando en el
perodo de una dcada ms de 130,000 empleos directos, de cuyos salarios
dependen ms de 600,000 personas. Esta actividad de empleomana de la
industria maquiladora ha originado ms del milln y medio de otros empleos
indirectamente generados alrededor de la maquila, tales como: merenderos,
restaurantes, servicios de taxis, transporte urbano, bancos, cooperativas, lugares
de diversin, etc.

6. Programa de mejora continua cuales costos de calidad

disminuyen y cuales aumentan
COSTO DE LA CALIDAD

No hay una visin clara respecto al costo de la calidad, y este ha venido cambiando
constantemente en los ltimos aos. Antes se perciba como el costo del laboratorio
de control, las inspecciones, el hallazgo de productos con errores y costos que se
podan justificar.

En la actualidad, se entienden como costos de la calidad aquellos que se incurren

cuando se disea, implementa, opera y mantiene los sistemas de calidad de una
organizacin, costos empresariales ligados a los procesos de mejora continua, y
cos- tos de sistemas, productos y servicios que no dieron frutos o que tallaron al ser
rechazados por el mercado.

Las ideas respecto al costo de la calidad han venido cambiando en el tiempo, y esta
evolucin est marcada por los cambios respecto a la forma como la empresa
enfrenta los problemas de productos de mala calidad. Se puede decir con toda
seguridad que el enfoque del costo de la calidad est directamente ligado al estudio
de la calidad desde sus inicios:

1. Costo de la Inspeccin y Ensayos:

2. Costo del Control de Calidad:

3. Costo de la Gestin Total de la Calidad:

4. Costo del Mejoramiento Continuo de la Calidad:

 7. COSTOS, CALIDAD, INVERSIONES Y MEJORAMIENTO
Existe una alta relacin entre costos, calidad, inversiones y mejoramiento,
especialmente mejoramiento de la calidad. De ah que la clasificacin de costos ms
utilizada est referida fundamentalmente a tres categoras: prevencin, valoracin o
cuantificacin y fallas /fracasos.

Primero, que las ventajas de esta categorizacin es que son aceptadas; segundos,
cubre la mayora de las clases de costos, y tercero, la ms importante, suministra un
criterio generalizado que ayuda a precisar de que costo se trata, en donde se ubica y
de cmo est relacionado con la calidad.

Con el propsito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de negocios, a

esta clasificacin, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los
proveedores, la propia empresa y los consumidores.

Muchos de los costos posventa y pos garanta, pueden ser incluidos bajo estos
rubros.

Estas clasificaciones son enunciativas, ms no exhaustivas, ya que los costos de

calidad siempre estarn en funcin del propsito al que responden. En este sentido lo
recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la accin y la toma de
decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los productos,
procesos, servicios y proveedores.

A fin de auxiliar en la identificacin de las categoras principales, a continuacin se

presentan de manera desagregada:

Costo de prevencin de la calidad

Son todos los gastos realizados para evitar que se cometan errores, dicho de otra
manera, es el dinero que se gasta para que los trabajadores hagan bien lo que tiene
que hacer desde la primera vez. Visto esto financieramente, se encuentra dentro de
los costos indirectos, costos fijos y costos variables. Se podra decir sin lugar a dudas
que es una inversin a futuro. Se incluyen aquellas actividades de

Prevencin y medicin realizadas durante el ciclo de comercializacin, son elementos

especficos los siguientes:

1. Revisin del diseo.

2. Calificacin del producto.

3. Revisin de los planos.

4. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad.

5. Programas y planes de aseguramiento de la calidad.

6. Evaluacin de proveedores.
 8. Implementando un Programa de mejora continua.
Las 5S
Qu son las 5 S?

empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del

mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES CASTELLANO

Seiri Clasificacin y Descarte

Seiton Organizacin
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualizacin
Shitsuke Disciplina y Compromiso

Por qu las 5 S?

Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su
sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:

Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que
nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza , seguridad e
higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin
de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicacin de las 5 S

Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este

sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S :
1. -Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
2. -Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
3. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
4. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
 QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averas.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados intiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Ms espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

1: Clasificacin (seiri)
Significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios para
realizar nuestra labor.

2. Seyton (orden).
Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio
asignado, de modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y
eficazmente.

2. Seyso (limpieza).
Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin
ptimo y mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.

Estandarizacin (seiketsu):
Estandarizacin de las soluciones que hemos desarrollado gracias a las
tres primeras S, Seiri, Seiton y Seisu.
5. Shitsuke (disciplina).
Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda
y emplee los estndares y procedimientos establecidos.
9. Resolver paso a paso los siguientes ejercicios proponiendo
soluciones para cada caso planteado

1. Que aspectos influyen en la compra de una compra de una

computadora.
Las computadoras son muy caras
Me la pueden robar.
No la puedo usar.
Esa no me gusta.
La quiero de color rosado y esa es negra.
No tiene el Windows que quiero.
Total lo que nunca he tenido no me hace falta.etc.

2. Cules son las causas potenciales por la que los aficionados al

futbol han dejado de asistir a estos encuentros deportivos?
El equipo no llenas las expectativas de los aficionados.
Fue derrotado en el partido anterior.

3. Por qu el trnsito de la ciudad es lento?

Carreteras en mal estado.
Accidentes de trnsito.
Falta de compromiso y respeto de los conductores.
Vehculos en mal estado.
El paso del peaje atrasa.
El transporte pblico (bus, taxi) no cede el paso se tarda
demasiado tiempo en la parda de buses.

4. Cules son los motivos por los cuales los muchos estudiantes
reprueban la clase de fsica y matemticas?
La mayora de estudiantes no le dedican el tiempo necesario a la
clase.
No asisten a clases.
No hacen las tares.
No estudian.
No le entienden al catedrtico.
No cuentan con el tiempo necesario para practicar.
No les gusta estudiar.
 Conclusin

En toda organizacin siempre estarn presentes los costos de la calidad y de la

mala calidad. Hemos llegado a la conclusin que honduras ha tenido un crecimiento
considerado en la competitividad en el rubro de la maquila. A pesar queest
luchando con algunos indicadores negativos como ser: la delincuencia y la
corrupcin. Que debe ser un objetivo primordial de invertir en costo de prevencin
de la calidad, esto har que los costos de evaluacin de la calidad disminuyan. Que
toda mejora de la calidad debe ser vista desde un punto de vista operativo -
financiero, es decir que luego de encontrarse las causas que originaban los costos
de la mala calidad, se haga una inversin de tal manera que el saldo sea positivo.
Hemos hablado del tema de la mala calidad y de una mejora continua de una
empresa u organizacin, tambin hemos identificado las oportunidades de mejora,
hasta conseguir eliminar la mala calidad y la baja productividad.

Tenemos las herramientas necesarias para lograrlo solo nos falta ponerlas en
prctica.

Bibliografa
http://www.datosmacro.com/ratings
http://www.laprensa.hn/economia/1003044-410/honduras-escala-12-puestos-en-%C3%ADndice-de-
competitividad
http://www.elheraldo.hn/pais/902287-466/honduras-el-pa%C3%ADs-que-m%C3%A1s-ha-mejorado-
su-%C3%ADndice-de-competitividad-en
https://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm