Ordenando

la casa
JOSÉ CÉSPEDES PARA EF
Misión y Visión en
armonía con la RSE 4
Los SI y los NO
Cómo construir Misión, Visión
y Valores en el marco de la RSE. delaResponsabilidad
Enfoque hacia el SocialEmpresarial
capital humano 7
Guías para realizar una gestión Tres revistas y una conferencia
efectiva con los colaboradores.
magistral del Instituto Ethos
Empresa y conforman este proyecto de EF
educación 10
Una opción preferencial en las YANANCY NOGUERA , DIRECTORA / ynoguera@elfinancierocr.com
empresas hacia la educación.

M
RSE en la cadena Moda... filantropía... idealis-
de negocios 13 mo... Muchas opiniones y defi-
niciones erróneas existen en
Promoviendo una alianza con nuestras empresas sobre la
clientes y proveedores. Responsabilidad Social Em-
presarial (RSE). Aunque el tér-
Cadenas minos ronda continuamente,
pocas compañías están ha-
productivas y RSE 17 ciendo un esfuerzo sistemáti-
Dos expertos aconsejan para co por aplicarlo en su verdade-
ra y amplia dimensión.
crear vínculos sostenibles.
EF adoptó un compromiso
con el tema hace cinco años, el
Ética y gobierno cual fue expresado en su Edi-
corporativo 22 torial, y que se ha tratado de
mantener vivo a lo largo de las
Pasos para construir distintas ediciones. Hemos pu-
gobernanza corporativa. blicado varios proyectos espe-
ciales pero sin duda este que
Lucha contra las abordamos a partir de esta re-
vista es la mayor apuesta que
desigualidades 26 hemos hecho hasta ahora.
Participando en la erradicación
de la pobreza. ¿En qué consiste?
Con esta primera revista,
de tres, y con una conferencia
Contra la magistral de cierre a cargo del
corrupción 29 Instituto Ethos, de Brasil, EF
pretende mostrar una visión
Un pacto empresarial con la integral de la RSE y con eso
integridad.
fortalecer su desarrollo en
Costa Rica. En el proyecto co-
labora con nosotros Tabacale-
ra Costarricense, empresa afi-
liada a Philip Morris.
Las tres revistas son guías
para entender y abordar el te-
ma de la RSE integralmente.
Esta primera revista se en-
foca en la empresa, hacia
adentro, en función de la RSE.
La segunda, que publicare-
mos en julio, planteará estra-
tegias para desarrollar un ne-
gocio sostenible. La tercera,
en agosto, abordará el tema de
la planificación de la RSE y la
gestión de comunicación.
Para nosotros en EF hay
otro fin. En nuestro compro-
miso con la RSE, queremos es-
tar involucrados todos. Por esa
razón las tres revistas serán
elaboradas por todo el equipo
de Redacción. El paso que si-
gue es incorporar el tema en
nuestras labores, cuando en-
trevistamos y conversamos
con las fuentes. Ese es nuestro
siguiente propósito con la
RSE. ¿Cuál es el suyo?

Créditos
Dirección Yanancy Noguera Gerencia Griselda Lara,
ynoguera@elfinancierocr.com glara@elfinancierocr.com
Redacción Ana Cristina Camacho, Edgar Suscripciones Lizbeth Brenes,
Delgado, Esteban Ramírez, Gilda González, librenes@elfinancierocr.com
Mario Bermúdez, Sergio Morales. Servicio al cliente T 247-55-47
Diseño Kamsiú Sing
Ilustraciones José Céspedes
Prensa Económica S.A. / Derechos reservados. Impreso en Grupo Nación GN S.A. 2007

Construyendo
la Misión, la Visión y los
Valores de una empresa
SC Johnson, Wal-Mart Costa Rica y Florida Bebidas
explican con cuáles preceptos guían sus negocios
ANA CRISTINA CAMACHO SANDOVAL / acamacho@elfinancierocr.com
“
“Ser la empresa líder de la indus-
tria de bebidas en Centroaméri-
ca en términos de volumen y
rentabilidad, excediendo las ex-
pectativas de los consumidores,
en beneficio de sus clientes, cola-
boradores, accionistas y las co-
munidades en donde actúa”.
Así reza la misión de una de
las empresas del sector alimen-
tario más fuertes del país: Flori-
da Bebidas, subsidiaria de Flori-
da Ice & Farm.
La compañía construyó su
Misión, su Visión y sus Valores
al rededor del tema de Respon-
sabilidad Social Empresarial
(RSE), una política apoyada des-
de sus inicios por la junta direc-
tiva.
Además conformó un comité
ejecutivo compuesto por los di-
rectores de las diferentes áreas
de la empresa que se reunen una
vez al mes para analizar activi-
dades relacionadas con RSE.
Cimientos de acero
Ninguna empresa puede di-
4 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
señar y echar a andar su plan de
trabajo sin antes definir un mar-
co estratégico. Este incluye la
Misión y la Visión empresarial,
bases a la vez para formular una
estrategia.
De acuerdo con el Manual pa-
ra la implementación de la RSE
promovido por el Centro de Ges-
tión Tecnológica e Informática
Industrial (Cegesti) la Misión
debe responder a la pregunta
¿cuál es nuestro negocio?.
Este enunciado deberá tener
al menos las siguientes caracte-
rísticas: Reflejar a qué se dedica
la empresa y qué ofrece a sus
clientes; especificar los aspectos
que diferencian a la firma de la
competencia e indicar aquello
que la empresa ofrece a diferen-
tes partes interesadas (emplea-
dos, gerencia, accionistas, clien-
tes, proveedores, entre otros).
La Visión por su parte debe
responder a la pregunta ¿qué
queremos ser? y su respuesta de-
be ser por lo tanto realista y via-
ble, simple y clara; proveer un re-
to a toda la organización; refle-
jar las metas y aspiraciones de
los líderes y proporcionar un
plazo prudente para el compro-
miso organizacional.
Los Valores se obtendrán de
estos dos grandes conceptos y
define el compromiso y la ética
de la compañía.
Por ejemplo, la compañía SC
Johnson erigió cinco grandes
Valores: “Somos una familia”,
“Somos innovadores”, “Somos
socios comerciales superiores”,
“Construimos marcas globales
fuertes y perdurables”y“Somos
líderes”.
Además, como recordó el ge-
rente general en Costa Rica,
Paul Bornemisza muchísimo
antes de que el concepto de RSE
fuera una práctica empresarial,
la compañía estructuró su filo-
sofía bajo preceptos sociales, éti-
cos y ambientales.
“En esto creemos” es un cre-
do que siguen empleados, geren-
tes, colaboradores, comunidad,
proveedores y todos los grupos
que interactúan con SC John-
son.
Está fundamentado en cinco
pilares relacionados con la for-
ma de ver y tratar el negocio, a
los consumidores, su creencia
en el mercado libre, los compro-
misos que persigue y el tipo de
prácticas que promueve.
Bornemisza explicó que la
Misión, la Visión y esta filosofía
se revisan cada cinco o 10 años
según sean las circunstancias
del entorno mundial pero en su
esencia sufren pocas variacio-
nes.
Para esta firma transnacio-
nal fundada en 1886 los ejes prin-
cipales de su política de RSE es-
tán basados en el trato sobresa-
liente con sus empleados, en la
relación proactiva con la comu-
nidad vecina y en el medio am-
biente.
“Esa es una de las ventajas de
que la compañía sea propiedad
familiar (no cotiza en Bolsa de
Valores). pues siempre ha creído
en estos Valores y para todos es-
 Buen gobierno
Para entender mejor.

¿Qué significa?
Gobernabilidad corporativa
es el sistema por el cual las
empresas son dirigidas y
manejadas. Determina
cómo los objetivos se
logran, se evalúan y cómo
se optimiza el desempeño.

Sus tres dimensiones Son

la ética, la eficiencia y la
responsabilidad. De estas
tres depende la imagen de
la empresa.

Beneficios para públicos

interesadas o los llamados
stakeholders: Aumenta la
comprensión de cómo
pueden influenciar las
decisiones políticas de la
empresa y aumenta el nivel
de satisfacción.

Fuente: Manual de Contenidos de

RSE, Empresa: Responsabilidad
Social en las Américas.

to es un ejemplo relevante”, ma-

nifestó el ejecutivo con 20 años
de estar en la empresa.
Otro ejemplo de cómo la RSE
está presente en una organiza-
ción es Wal-Mart, dueña en Cos- JOSÉ CÉSPEDES PARA EF

ta Rica de las cadenas de super-

mercados MxM, Hipermás, Palí
y Maximercado.
Su gerenta de asuntos corpo- Bases para construir la Misión y la Visión
rativos, Yolanda Fernández ex-
Misión Visión
plicó que la firma está fundada
en varios pilares. Uno de ellos es A- Generar lluvia de ideas para responder a A- Responder a la pregunta:
el apoyo a sus colaboradores, dar B- ¿Qué ofrecemos a nuestros clientes? ¿Cómo visualizamos la empresa en 10 años?
un trato justo a los proveedores C- ¿Qué nos distingue de la competencia? B- Generar ideas principales a partir de las
y dar al cliente lo que espera.
D- ¿Qué ofrecemos a nuestros colaboradores, respuestas.
Tres creencias fundamenta-
comunidad, proveedores y al ambiente? C- Agrupar las respuestas según la afinidad y
les orientan la labor social de
Wal-Mart Costa Rica, comentó E- De la lluvia de ideas construir un enunciado resumirlas en frases.
Fernández: respeto al individuo, de Misión y en conjunto el equipo aprobar D- Construir sobre el resumen de frases un
servicio al cliente y búsqueda de la versión final. enunciado de la Visión y en conjunto el
excelencia. De estas creencias se equipo aprobar la versión final.
deriva el marco conceptual de la
Fuente: Manual para la implementación de La Responsabilidad Social Empresarial, Cegesti, 2006.
Visión, Misión y Valores.

EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626 5


LasPYMEtambién
apuestanporlosocial
L
Las medianas, pequeñas y mi-
cro empresas de la región se
han ido insertando en la diná-
mica de la RSE.
En Centroamérica, Cegesti
con el apoyo financiero de la
Agencia de Cooperación de
Holanda arrancó hace cuatro
años un proyecto regional pa-
ra incorporar los esquemas
metodológicos del tema, empe-
zando con los conceptos bási-
cos de Misión y Visión.
El Manual para la imple-
6 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
Gobierno corporativo
La creación de la Misión, Vi-
sión y Valores dentro de un enfo-
que de RSE está amparada al te-
ma de la gobernabilidad (véase
tema en página 22).
Organizaciones involucra-
das con este tema como Funde-
más de El Salvador, Ethos de
Brasil, Perú 2021 y Fundación
Acción RSE de Chile diseñaron
un Manual de Contenidos de
RSE dentro del cual explican
que la gobernabilidad corporati-
va determina cómo los objetivos
de una empresa se logran, cómo
se monitorea y evalúa el riesgo y
cómo se optimiza el desempeño.
De allí que la transparencia,
equidad y prevención de conflic-
tos de interés son parte esencial
en este esquema.
El cómo logra los propósitos
tiene que ver con liderazgo, éti-
ca, seguridad, visión, valores y
dirección.
Por ejemplo, SC Johnson,
multinacional que comercializa
productos de limpieza y para el
hogar, optó por centrar su políti-
ca de RSE asegurando un alto ni-
mentación de la Responsabili-
dad Social Empresarial, una
guía práctica para empresas que
buscan la competitividad soste-
nible fue aplicado en 35 compa-
ñías de Centroamérica y Repú-
blica Dominicana, todas ellas
bajo un modelo de autogestión.
Hoteles, industria gráfica,
química, productos medicina-
les y de belleza, alimentos y vi-
drio participaron del programa
entre ellas las empresas costa-
rricenses Coopagrimar R.L y
Masterpac.
Más allá del papel
La Misión y Visión , dos ejemplos en práctica.
SC Johnson: Su Misión dice
“Innovar y comerciar
productos de marca de
calidad y valor superiores
para el hogar a fin de mejorar
la vida de las personas”. Su
Visión resalta el interés por la
innovación, la calidad y el ser
líderes de México y
Centroamérica en la
comercialización de marcas
de productos para el hogar.
Florida Bebidas: Su Misión
es: “Ser la empresa líder de la
Fuente: Entrevista a las empresas.
vel de comportamiento ético. De
hecho sus valores están basados
en una norma de conducta de
cumplimiento obligatorio.
Este documento consta de 15
ejes de conducta que van desde
cómo deben actuar los colabora-
dores en cuanto a donativos diri-
gidos a causas políticas hasta le-
Treinta y cinco empresas de Centroamérica y República Dominicana
participaron en un programa de capacitación e inserción en RSE.
Todas estas PYME fueron ca-
pacitadas en cómo integrar los
aspectos sociales a su vida em-
presarial, establecer planes de
acción, indicadores de segui-
miento, sistemas de informa-
industria de bebidas en
Centroamérica en términos
de volumen y rentabilidad
excediendo las expectativas
de los consumidores, en
beneficio de clientes,
colaboradores, accionistas y
las comunidades en donde
actúa. La Visión está
enfocada en el liderazgo en el
mercado, en sus clientes y
consumidores, en la
operación de clase mundial,
en crear valor, en la
responsabilidad social.
yes antimonopolio.
Wal-Mart Costa Rica tam-
bién cuenta con un código de éti-
ca.
Además creó un departa-
mento de cumplimiento. para
atender consultas, quejas e in-
quietudes de los clientes por me-
dio de la línea 1-800 .
JUPITERIMAGES PARA EF
ción y luego montar un proce-
so de mejora continua.
También involucró temas
financieros, económicos, de
mercadeo, ambientales y de re-
cursos humanos.

Gestión
del recurso humano: el
orden empieza en casa
La proyección responsable de las empresas arranca
desde el momento en que se recluta a un colaborador
ESTEBAN RAMÍREZ CASTRO /eramirez@elfinancierocr.com
O
Obsequiar un bolígrafo con el
nombre del empleado grabado
en letra cursiva dejó de ser un
gesto lo bastante estimulante
como para motivar a un funcio-
nario que recién cumplió cinco
años de trabajar en la empresa.
Toda organización que aspi-
re a mejorar el nivel de satisfac-
ción de su personal deberá hacer
un esfuerzo extra, pues incluso
cumplir con los deberes que la
ley otorga al trabajador hoy es
apenas el punto de partida.
Es por eso que la Responsabi-
lidad Social Empresarial (RSE)
entra a la oficina de recursos hu-
manos de las organizaciones y
se involucra en todos los niveles
de la gestión del personal.
Desde la manera de contratar
a los empleados, la descripción
de sus funciones y la evaluación
y compensación de su desempe-
ño, son susceptibles de someter-
se a procesos apegados a la res-
posabilidad social.
La fómula es sencilla: el nivel
de compromiso y las condicio-
nes laborales que tenga cada
funcionario, saltarán a la vista
en el resultado final, sea este un
producto o servicio.
Viejos conocidos en la empre-
sa como las vacaciones pagadas,
los souvernirs, la fiesta de fin de
año y el aguinaldo, van de la ma-
no de una buena descripción de
los puestos de trabajo, el respeto
de los derechos humanos y opor-
tunidades de desarrollo sin dis-
tinciones de edad o género.
Valioso activo
La RSE actúa en tres dime-
siones, una de ellas es el impacto
social de la organización tanto
en el ámbito interno como exter-
no (las otras dos dimensiones
son la económica y ambiental).
Junto con la gerencia, los ac-
cionistas y las asociaciones de
trabajadores, los empleados es-
tán identificados dentro de los
grupos internos que de una u
otra manera, son afectados por
la operación de la empresa.
EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626
Solo deténgase a pensar que
ocurriría si la empresa contrata
personal de manera desordena-
da, semanas despúes se percata
de que no necesita tantas perso-
nas y se ve forzada a efectuar
una serie de despidos.
“Estoy afectando la vida de
esa gente cuando le digo que re-
nuncie a su trabajo y venga a tra-
bajar conmigo, estoy adquirien-
do una responsabilidad con la
persona que invito a ser parte de
mi organización”, comentó Kar-
la González, especialista en Re-
cursos Humanos del Centro de
Gestión Tecnológica e Informá-
tica Industrial (Cegesti).
El empleado necesita calidad
de vida, tener un espacio donde
desarrollarse y satisfacer sus
necesidades en múltiples nive-
les. “El personal es el recurso
más valioso de la empresa” pue-
de ser una frase trillada o la ma-
nera de guiar la relación de la
empresa con sus colaboradores.
Poderoso imán
Ya por sí solas las empresas
que manejan altos estándares
de responsabilidad social son
capaces de atraer y mantener ta-
lentos en la empresa.
Los trabajadores se sienten
motivados con las prácticas de
gestión socialmente responsa-
bles, les agrada que las empre-
sas respeten al individuo e in-
viertan en su capacitación.
El reclutamiento de los mejo-
res cuadros dejó de decidirse por
el factor precio hace tiempo. La
atracción de talento es todo el
Las condiciones
laborales del
empleado saltarán
a la vista en el
resultado final, sea
este un producto o
servicio
7
 ¿Por dónde empezar?
Evalúe las condiciones de trabajo que ofrece su empresa en todo nivel.

De la cabeza a los pies Información y decisiones

Comience por examinar si la
gestión de recursos humanos
está presente en la visión
gerencial de la empresa y de
qué manera: ¿Qué papel
desempeña en el marco
estratégico; es importante?
De lo general a lo particular
Verifique si se cumplen las
normas básicas de trabajo, si
existe discriminación, si hay
posibilidades de desarrollo
igualitario, equidad salarial y
personal asignado a RR.HH.
Considere si tiene una
estrategia de atracción y
mantenimiento de personal;
usted tiene claro cuántas
personas necesita en su
empresa y en qué puestos.
Los instrumentos cuentan
Tome en cuenta si sus
colaboradores poseen las
herramientas para hacer su
trabajo, si existe suficiente
personal para cumplir con la
carga de trabajo en jornadas
razonables.

Fuente: Karla González, especialista en Recursos Humanos de Cegesti.

compendio de planes que tenga

la compañía para el desarrollo
del personal.
“La seguridad laboral, la
igualdad de oportunidades, el
crecimiento que pueden darle a
alguien dentro de la empre-
sa...Ya no es tanto la relación de
cuánto me van a pagar, aunque AE
F
AR
es un punto importante”, indicó D ESP
PE
Alberto Navarro, gerente de CÉ
S
SÉ
consultoría de Deloitte. JO

El personal que se quiere

atraer a una compañía se fija en
el paquete completo: las oportu-
nidades de crecimiento, desarro-
llo, seguridad ocupacional, esta-
bilidad y, evidentemente, en una
remuneración justa.

Las cinco reglas

La base de la RSE en la ges-
tión del recurso humano es el
cumplimiento de todas las leyes
laborales del país en el que opera
la empresa. De acuerdo con Na-
varro, a partir de ese primer ele-
mento se construye toda una lis-
ta de buenas prácticas.
El segundo punto es promo-
ver la igualdad de oportunida-
des: la empresa debe crear proce-
sos de reclutamiento, selección y
crecimiento, brindando oportu-
nidades de género, diversidad
cultural y credo.
Dentro de este apartado un
aspecto que cobra especial real-
ce es la equidad de género en las
organizaciones: la proporción
de hombres y mujeres dentro de
la empresa, la distribución de
puestos de mando y la compen-
sación equitativa.
¿Permite la libre asociación?
Revise este punto porque es el
tercero de la lista. La empresa
debe brindar espacios para que
se desarrolle el solidarismo, los
sindicatos y las convenciones

8 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622


colectivas.
Una cuarta consideración es
fomentar el desarrollo profesio-
nal del recurso humano. Alinear
sus competencias en torno al de-
sarrollo curricular de la perso-
na, crear planes de sucesión y
perfilar a los funcionarios den-
tro de los planes de crecimiento
de la empresa.
Por último, organice la atrac-
ción del talento y la retención de
funcionarios, para lo cual hay
que definir de manera clara cuá-
les son los perfiles que se requie-
ren y la perspectiva curricular.
¿Esposiblepromover
PYMEresponsables?
S
Si busca adoptar las mejores
prácticas en la gestión de re-
cursos humanos y en general,
de una administración soste-
nible, observe las compañías
más exitosas del mundo.
Es posible que si está a car-
go de una PYME de pronto se
sienta abrumado por el grado
de desarrollo que alcanzan los
programas de Responsabili-
dad Social Empresarial (RSE),
en firmas como General Elec-
tric Co. y Citigroup Inc.
Sin embargo, el tamaño no
es barrera para comenzar a tra-
bajar en una estrategia de de-
sarrollo integral sostenible.
Especialistas en la materia
afirman que los principios son
los mismos, lo que se requiere
es definir un enfoque.
Juliano Flores, investiga-
dor académico de INCAE, es-
pecializado en RSE, indica que
la responsabilidad se debe
practicar, no importa si se tra-
ta de una empresa pequeña.
También reconoce que a la
PYME se le dificulta impulsar
Definir qué es lo que quiere la empresa, preparar un plan estratégico
e identificar áreas de trabajo, es un buen comienzo para la PYME.
EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626
programas RSE que requieran
movilizar muchos recursos,
por eso se busca adaptar mode-
los más sencillos en cuanto al
lenguaje y la cantidad de varia-
bles que miden.
En Costa Rica ya se obser-
van casos incipientes como de
el de Masterpac S.A.-Bayer, de-
sarrollado dentro del progra-
ma “Reducción de la pobreza y
mejoramiento del ambiente:
una estrategia de desarrollo
social sostenible”.
Como primer paso la em-
presa comenzó a trabajar en
un plan estratégico para logra-
ra una mejor integración con
clientes de alto desempeño, en
este caso Bayer.
Karla González, de Cegesti,
comenta que cuando se traba-
ja con pequeñas empresas, se
utilizan variables ideales, pero
se tiene claro que las organiza-
ciones tienen tamaños y nive-
les de desarrollo diferentes.
“Lo importante es saber có-
mo estamos en cada uno de los
puntos y sobre cuáles vamos a
trabajar”, agregó.
JUPITERIMAGES PARA EF
9

Educación
es el centro del radar de
apoyo de las empresas
Al impulsar la enseñanza, las compañías
se garantizan buena “materia prima” a futuro
EDGAR DELGADO MONTOYA / edelgado@elfinancierocr.com
D
Donación de programas in-
formáticos, computadoras y
material educativo; la capacita-
ción de maestros y escolares; la
promoción del hábito de la lectu-
ra y hasta la remodelación de bi-
bliotecas son algunos de los pro-
yectos que impulsan decenas de
empresas como parte de sus pro-
gramas de Responsabilidad So-
cial Empresarial (RSE).
El apoyo a la enseñanza es el
campo de acción lógico para las
empresas si se toma en cuenta
que en las aulas se está forman-
do la “materia prima” que nece-
sitarán a futuro.
Con eso en mente es que la lis-
ta de compañías nacionales que
tienen proyectos de apoyo a la
educación supera las 80, aunque
ese número se queda corto dado
que el Ministerio de Educación
(MEP) no tiene un registro ac-
tualizado de sus colaboradores.
Tampoco hay un monto exac-
to de lo que esas compañías in-
vierten, pero se sabe que es una
cantidad considerable. Solo In-
10 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
tel gira $1 millón (¢521 millones)
al año en varios programas.
En perspectiva
Ahora bien, ¿es importante
para el MEP que las empresas se
involucren en estos proyectos?
Sí.
¿Es válido cualquier tipo de
colaboración? No.
La viceministra de Educa-
ción, Alejandrina Mata, recono-
ce que el apoyo de la empresa pri-
vada es fundamental dada la es-
casez de recursos para hacerle
frente a todas las necesidades.
Empero, aclaró que ahora
son más estrictos a la hora de
evaluar los proyectos que les
proponen las compañías, pues
estos tienen que adaptarse a sus
políticas educativas y no deben
ser vehículos para promocionar
o vender sus productos.
“Me han llegado propuestas
y cuando las leemos y analiza-
mos, vemos que el propósitos es
vender sus productos y enton-
ces de plano lo rechazamos”,
dijo la funcionaria.
Sin embargo, Mata indicó
que esos casos son pocos, pues la
gran mayoría de propuestas son
muy valiosas.
Algunos casos
Mencionó, por ejemplo, el
programa PIIAD –impulsado
por la Asociación Empresarial
de Desarrollo (AED)– que le per-
mitió a los encargados de escue-
las unidocentes reducir el tiem-
po de trabajo en cuestiones ad-
ministrativas.
La AED reune a más de 70 em-
presas del país y apoya la educa-
ción como base de un modelo de
desarrollo humano sostenible
que reduzca la pobreza.
Las iniciativas de la AED in-
cluyen donación de tecnología y
mejoramiento de la infraestruc-
tura; el desarrollo de pensa-
miento crítico; el impulso de la
creatividad y la innovación, y
hasta prevención de la violen-
cia. Se calcula que 18.872 estu-
diantes se han beneficiado de los
programas.
Con el PIIAD, los docentes
pueden reducir hasta un 70% el
tiempo dedicado a labores admi-
nistrativas. Esta iniciativa la
aplican 125 maestros en el país.
Mata destacó otros proyec-
tos, entre ellos, el de Jiménez &
Tanzi (apoyo a actividades artís-
ticas de niños) y el de la empresa
Juan Bansbach, en capacitación
de estudiantes para el uso de la
flauta.
También cabe mencionar los
casos de Intel con diferentes pro-
gramas de apoyo a la enseñanza
de las ciencias, la matemática y
la ingeniería; Coca Cola con un
plan para mejorar la lectura; Sy-
kes con la donación de material
a escuelas unidocentes y Micro-
soft, que facilita programas in-
formáticos.
Gaudy Calvo, Coordinadora
de Asuntos Internacionales y
Cooperación Externa del MEP,
confirmó que no hay requisitos
para las empresas que quieren
colaborar en desarrollar algún

proyecto educativo, pero las pro-
puestas tienen que ser coheren-
te con las necesidades fijadas
por la institución.
Parecer ser que las empresas
han entendido el punto. Al me-
nos Intel, Microsoft, Sykes, Coca
Cola y la AED brindaron a EF ci-
fras importantes de escolares y
docentes beneficiados con sus
programas.
Sin embargo, así como las
compañías hablan del éxito de
sus proyectos, también mencio-
naron algunos obstáculos (o re-
tos) que deben superarse para
mejorar la ejecución de los pro-
gramas.
Intel mencionó, por ejemplo,
que las donaciones que se hacen
a las universidades deben reali-
JOSÉ CÉSPEDES PARA EF
zarse por medio de fundaciones,
las cuales tiene un cargo del 10% Una apuesta al mañana
al 20%, lo cual reduce el aporte
Estas son algunas de las empresas que tienen convenios con el MEP:
que llega a las instituciones.
También resaltó lo lento de la
gestión pública y el papeleo que AED (agrupa a más de 70 Procter & Gamble
implica tratar de colaborar con empresas asociadas)
la administración pública.
Aun así, estas trabas no des- PriceSmart WalMart
motivan a las compañías, las
cuales ya tienen listos proyectos Coca Cola Hewlett Packard
similares para los próximos
años. Jiménez & Tanzi Scotiabank
“Ellos (los empresarios) son
los consumidores de nuestros Banco Promérica Inmobiliaria Génesis
graduados. Tenemos que escu-
charlos, pero nosotros hacemos Intel GlaxoSmithKline
las políticas públicas. Por eso, el
Sykes The Tico Times
tema de la participación hay que
tratarlo con cuidado”, puntuali- Fuente: Oficina de Asuntos Internacionales y Cooperación Externa del MEP.
zó Alejandrina Mata.
EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626 11
 Intel
Tiene varios programas para escuelas, colegios y universidades
Invierte $1 millón al año en
la educación costarricense.
En primaria y secundaria
busca mejorar el proceso de
aprendizaje y enseñanza,
principalmente de la ciencia y
la matemática, y en el campo
universitario, fortalecer las
ingenierías. En total, con sus
proyectos se han beneficiado
20.000 educadores y
500.000 estudiantes.
Tiene dos Computer
Clubhouses (en Alajuelita y
Hatillo) para que los jóvenes
busquen soluciones creativas
para su comunidades a través
de la tecnología.
En el 2006, lanzó el
Programa de donación por
horas voluntariado: por cada
20 horas de trabajo
Coca Cola
Tiene un programa en pro de la lectura llamado Leer es mágico
El plan busca devolver la
magia de la lectura a los
niños en edad escolar y
contribuir a reducir los
problemas de aprendizaje.
El programa tiene tres
módulos: donación de
colecciones bibliográficas, la
remodelación del espacio
físico de algunas bibliotecas y
el entrenamiento a los
bibliotecólogos y docentes
para que maximicen el uso de
los recursos donados.
A la fecha la empresa ha
donado 45.000 libros y
material didáctico y ha
remodelado 21 bibliotecas. Se
calcula que 65.000 niños se
han beneficiado en todo el
país.
Actualmente, la empresa
12 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
voluntario de funcionarios de
Intel en un centro educativo,
la institución recibe $75.
Además, ha donado 600
computadores a 120 centros,
entre ellas, 70 escuelas
unidocentes.
está desarrollando el
programa “Licencia para
jugar”, el cual busca
estimular la actividad física
en los niños para evitar
problemas de sobrepeso. Este
plan incluye la donación de
material deportivo,
capacitación a docentes y
remodelación del espacio
físico de las escuelas
beneficiadas.
Microsoft
Desarrolla el proyecto Alianza por la Educación
Se empezó a implementar
hace tres años en el país y ha
beneficiado a 12.000
educadores, 1.500 líderes del
sector y 900.000
estudiantes. El objetivo es
que las herramientas y el
software estén más al
alcance de los docentes y los
alumnos.
En total se han beneficiado universidades y otras
3.000 escuelas, algunas de empresas.
las cuales han recibido Para los próximos años,
software gratuito (Windows) piensa donar un portal
o un 97% de subsidio en la educativo para uso de todos
compra del programa. los docentes del país,
Esta empresa ha implementar un programa
implementado su proyecto nacional de identificación y
con ayuda del MEP y la reconocimiento de docentes
Fundación Omar Dengo, innovadores y seguir
además de que tiene alianzas capacitando profesores y
con comunidades, líderes del sector.
Sykes
Su proyecto se llama Sembrando esperanzas
Conformado por 600
voluntarios (trabajadores de
Sykes), el objetivo primordial
del proyecto es mejorar la
calidad de la educación en las
escuelas unidocentes.
El plan incluye la
construcción o reparación de
las instalaciones sanitarias y
recreativas de las escuelas; la
entrega de materiales
didácticos y de equipo para
las aulas (pupitres, estantes,
etc.).
El año pasado, Sykes
entregó materiales infraestructura de 20
educativos a 150 centros, escuelas.
1.500 paquetes de materiales En total, 40 escuelas tiene
didácticos. efectuó talleres de mejores condiciones físicas
capacitación de enseñanza de gracias a este programa y
la matemática para maestros 4.000 niños recibieron útiles
e hizo mejoras en la escolares.

Proveedores
y clientes, una cadena con
valor económico y social
No solo se trata de exigir insumos de calidad, sino de
ayudar al proveedor a crecer y desarrollarse
ESTEBAN RAMÍREZ CASTRO / eramirez@elfinancierocr.com
C
Cuando se trata de producir bie-
nes y servicios de calidad, la fra-
se que dice que hasta la cadena
más fuerte se rompe por el esla-
bón más débil, calza al dedillo.
De nada vale que una empre-
sa aplique estrictos procedi-
mientos internos si en aquellas
fases que se determinan fuera de
la compañía, a través de provee-
dores y distribuidores externos,
se ignoran todas aquellas prácti-
cas que tanto costó implantar.
Es por esta razón que algunas
empresas han comenzado a mo-
tivar a sus proveedores para que
apliquen códigos de conducta,
con el fin de que las prácticas y
conductas de sus socios comer-
ciales no les impacten de mane-
ra negativa.
Conforme los postulados de
la Responsabilidad Social Em-
presarial (RSE), se difunden con
mayor fuerza, los públicos de la
empresa esperan que esta se
proyecte como pieza clave de un
desarrollo integral: economía,
sociedad y medio ambiente.
Además de obtener buenos
resultados, la empresa debe
contribuir a que otros partici-
pantes del proceso puedan tam-
bién conseguirlos.
¿Cómo lo hacen? Se compro-
meten a crecer con el provee-
dor, entrenarlo, facilitarle ca-
pacitación, transferir conoci-
miento y tecnología y adherirlo
en la cadena de valor.
Mejores tiempos de entrega,
insumos de mayor calidad, res-
ponsabilidad social y ambien-
tal en la producción, son algu-
nos de los beneficios que recibe
a cambio de promover este tipo
de encadenamientos.
La RSE en la relación con los
proveedores se convierte en
una ventaja competitiva por-
que la empresa, en su búsqueda
de calidad, productividad y ren-
tabilidad, necesita de socios co-
merciales, distribuidores, ven-
dedores y subcontratistas que
sean confiables y responsa-
bles.
EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626
En doble vía
En la teoría parece que una
cadena de valor robusta benefi-
cia sobre todo a la empresa clien-
te, pero lo cierto es que los frutos
se comparten en dos vías.
En América Latina existe un
grupo de empresas vinculadas a
economías más desarrolladas,
que tienen una relación más es-
trecha con el mundo globaliza-
do. Sin embargo, se ha detectado
que este tipo de organizaciones
tienen poca relación con provee-
dores locales.
“Lo que se pretende es tratar
de unir a estas grandes empre-
sas con sus proveedores locales;
estrechar y afianzar la relación
comercial que existe entre am-
bas”, manifiesta Adolfo Córdo-
ba, coordinador de RSE de Ce-
gesti.
Las relaciones que se estable-
cen son tan estrechas que una
PYME, por ejemplo, puede lle-
gar a ser casi parte de su empre-
sa cliente; se da una relación uno
a uno que termina por benefi-
ciar a los dos.
Podría ser que la proveeduría
de la empresa grande esté fuer-
temente sincronizada con el de-
partamento de producción de la
empresa pequeña, e incluso se
dan casos donde los proveedores
manejan de forma directa los in-
ventarios del cliente.
“Se vuelven una parte más de
la línea de producción, la empre-
sa (grande) se quita todo el pro-
ceso de manejo de inventarios,
pedidos, existencias y se lo da a
su proveedor”, explica Navarro.
Cadena de valor es
el conjunto de
personas o grupos,
insumos y
metodología que
que participa en un
proceso de
transformación
13

Cuide a sus clientes
Procure que sus productos y servicio den valor al usuario final.
Valor en los productos: Una
empresa responsable tiene
que ofrecer productos y
servicios que sean de utilidad
para sus clientes.
Información: Todo producto,
tanto en el proceso de
mercadeo como en el de
publicidad, debe proporcionar
información clara, veraz y
acccesible.
Estándares: Los productos y
servicios deben cumplir con
estádares de salud, integridad
Fuente: Deloitte.
14 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
y calidad; no pueden romper
ni los parámetros legales ni
las expectativas de los
consumidores.
Vías de comunicación: Debe
tener canales para atender
solicitudes, reclamos y
recomendaciones de los
públicos externos.
Lealtad: Ninguna empresa
puede ser responsable con
sus públicos si apela a
prácticas desleales para
penetrar en el mercado.
Quien proporciona los insumos
sabe cuándo tiene la empresa
que enviar los productos termi-
nados, así como la cantidad, en-
tonces puede programar mejor
su trabajo, de forma más armó-
nica con la empresa.
Con el apoyo de una empresa
mediana o grande como cliente,
el proveedor puede proyectarse
a futuro, trabajar en su planifi-
cación estratégica y obtener
ayuda para superar cualquier
debilidad que enfrente.
Aplique el filtro
Escoger con cuáles proveedo-
res trabajar y a quiénes transmi-
tir valor es un proceso interno de
La em presa debe
propiciar que sus
grupos de interés,
tengan un proceso
definido
y estructurado
para canalizar
solicitudes
la empresa, sin embargo existen
algunas pautas a seguir.
“Se debe valorar dentro de la
gama de proveedores cuáles son
aquellos que ofrecen mejores
servicios y cuáles podemos ha-
cer parte de nuestra cadena de
valor”, recalca Córdoba.
Dentro de las consideracio-
nes, se evalúa el crecimiento o
relación que ha tenido el provee-
dor con la empresa, su recurso
humano, las prácticas de cali-
dad y ambientales, así como el
cumplimiento de ciertas leyes.
Una vez que la compañía defi-
nió con cuáles proveedores quie-
re desarrollar una estrategia de
encadenamiento productivo de-
berá tomar en cuenta que un en-
foque de RSE le demandará ve-
lar por los aspectos comerciales
de las relación.
Además de ello, se compro-
mete a promover temas ambien-
tales y sociales tales como la im-
portancia del desarrollo del re-
curso humano o la manipula-
ción de los materiales dentro de
la PYME.
Dar y recibir
Programas como el de “Re-
ducción de la pobreza y mejora-
miento del ambiente: una estra-
tegia de desarrollo integral”,
coordinado por Cegesti, han
permitido que varias pequeñas
y medianas empresas aumen-
ten su competitividad dentro de
las cadenas productivas.
El objetivo es que las PYME
logren mayor eficiencia, entre-
guen mejores productos y servi-
cios, más adecuados a las necesi-
dades y requerimientos que tie-
nen las grandes empresas.
“En el proceso las dos organi- Mientras, la PYME debe ha-
zaciones deben participar; la cer un esfuerzo sincero para pro-
grande tiene que retroalimen- yectarse a futuro, planificar y
tar a la pequeña sobre cuáles son tratar de superar cualquier de-
sus requerimientos, además de bilidad que obstaculice esa rela-
ser muy específica en cómo ción comercial.
quiere que sea entregado el pro- Al final del proceso la PYME
ducto o servicio”, mencionó debe darle a la empresa grande
Córdoba. información sobre cuáles aspec-
Pa
 JOSÉ C
ÉSPED
ES PAR
A EF

Tres públicos de toda organización

Partes interesadas de la sociedad

Gobierno y reguladores
Comunidad
Ambiente
ONG
Partes interesadas
externas

Distribuidores
Proveedores
Clientes Partes interesadas
tos debería mejorar para poder Un ejemplo es el tema de los
Bancos de la organización
tener mejores condiciones den- pagos, pues la puntualidad por
tro de la relación comercial. parte del cliente ayuda mucho a
Empleados
Existen varios aspectos críti- la PYME a la hora de reinvertir
Gerencia
cos que se requieren empatar su capital.
Accionistas
entre una empresa cliente (que El que las empresas clientes
Asociaciones
puede ser una firma transnacio- tengan sistemas formales para
nal o de mediano tamaño) y un evaluar y realimentar a sus pro-
Fuente: Cegesti.
proveedor local. veedores en relación con su de-

EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626 15

asa a la pág. 16

Relación unoa uno con el proveedor es la mejor vía para garantizar la
satisfacción en el encadenamiento de organizaciones.
Mutualismo
En un país de pequeñas y medianas empresas la cadena toma fuerza
Trimpot Electronics. La
empresa Trimpot Electronics,
en San Antonio de Belén,
produce componentes
electrónicos.
En algunos casos la empresa,
además de transferir
capacitación a sus
proveedores, ha canalizado
ayuda económica, sobre todo
en el caso de algunas
empresas que para comenzar
en un proceso nuevo
necesitan adquirir equipos.
Trimpot financia a la
empresa, le orienta sobre el
tipo de maquinaria que
JUPITERIMAGES PARA EF
necesita comprar y les da la
posibilidad de amortizar la
deuda con producto.
En otros casos Trimpot le da
seguridad a la empresa
proveedora en los volúmenes
de compra de los insumos.
“Si yo les digo que necesito
100 partes todas las
semanas, los inventarios se
nivelan y ellos no tienen que
hacer inversiones grandes
porque saben que pueden
hacer la producción de forma
planificada”, comenta Manuel
Escobar, representante de la
compañía.
sempeño, también es un gran in-
sumo para ellas.
Otro elemento clave es la
transferencia tecnológica. Mu
chas compañías pequeñas no
pueden satisfacer a las grandes
porque no tienen acceso a la tec-
nología adecuada.
El cliente importa
Parte de los públicos intere-
sados en torno a la actividad que
desempeña una empresa son los
clientes, consumidores finales
de los bienes y servicios que la
empresa genera.
Alberto Navarro, de Deloitte,
explica que existen cinco puntos
que una empresa socialmente
responsable debe considerar en
la relación con sus clientes.
El primero es ofrecer produc-
tos y servicios que den valor a los
consumidores; para ello es im-
portante integrarlos en el proce-
so de producción para conocer
sus inquietudes y necesidades.
Además, hay que proveer in-
formación clara sobre el produc-
to, tanto en la ejecución de la es-
trategia de mercadeo como en la
publicidad: debe ser accesible,
clara y fácil de entender.
También la empresa debe
cumplir con estándares de sa-
lud, seguridad y calidad. “No
puede infringir los requerimien-
tos mínimos de salud ni los pará-
metros establecidos por nues-
tros clientes”, señaló Navarro.
Con consumidores más exi-
gentes, hay un cuarto aspecto
que toma preponderancia: la
atención de solicitudes y recla-
mos. La organización debe pro-
piciar que tanto clientes como
grupos de interés, tengan un
proceso definido y estructurado
para canalizar reclamos, solici-
tudes y consultas.
Por último, es imprescindible
eliminar prácticas desleales.
Ninguna empresa puede ser res-
ponsable con sus grupos de inte-
rés si practica la penetración de
mercados de manera desleal.

Muchas compañías
pequeñas no
pueden satisfacer
las demandas de
grandes empresas
porque no tienen
acceso a la
tecnología
adecuada

16 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622


Identegración
la RSE a la cadena
productiva
Hay un impacto positivo en la gestión interna de la
empresa y en el desarrollo de la localidad donde opera
GILDA GONZÁLEZ SANDOVAL / gigonzalez@elfinancierocr.com
¿
-¿Cómo puede una empresa
integrar la responsabilidad social
en las cadenas productivas?
-Hay que empezar por definir
criterios de responsabilidad so-
cial en la selección de proveedo-
res; luego ayudarlos a cumplir
con los requerimientos sociales
GARRETT BRITTON PARA EF
o ambientales. Pero para eso la
empresa debe ir más allá de esta-
blecer los requerimientos, tiene
que apoyar a sus proveedores a
cumplirlos.
“Si una empresa pide prácti-
cas muy exigentes, en vez de
ayudarles a una mejor gestión
ambiental o social los hunde
EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626
¿Quién es?
María Fernanda Morales
Consultora de Cegesti
porque afecta su sostenibilidad
económica”.
-¿Cómo evitar que se hun-
dan?
-Apoyándolos a alcanzar las
metas, ir gradualmente incre-
mentando las exigencias y apo-
yándolos con los conocimientos
que la misma empresa grande
ha desarrollado en esa materia.
-¿En qué aspectos se logra
esa responsabilidad social a lo
largo de la cadena productiva?
-Cuando se exigen los reque-
rimientos legales, como el trata-
miento de desechos en el caso de
aguas. Se pueden pedir los re-
portes operacionales de las em-
presas para confirmar que se
cumple con todos los requisitos
y, en caso de que no, apoyarlos
para que logren cumplirlos.
-¿Qué otra área ?
-Prácticas sociales como el
rechazo al trabajo infantil, la ex-
plotación laboral o trabajo for-
zado. Hay cosas internas muy
básicas para asegurar una ges-
tión responsable.
-¿Esa responsabilidad social
se puede lograr con facilidad en
toda la cadena productiva?
-Es complicado. En Costa Ri-
ca no existe la oferta de empre-
sas suficiente como para recha-
zar proveedores que no están
cumpliendo con algún requisi-
to. En el país hay que ser un poco
más flexible. Es un trabajo gran-
de porque son muchos los pro-
veedores de una empresa.
-¿Por qué es importante forta-
lecer a los miembros de la cadena
productiva?
-La RSE no es solo tener un
impacto positivo en la comuni-
17
 dad, sino en la misma empresa.
Se ve reflejado en mayor eficien-
cia en los procesos internos me-
diante reducción de costos por
logística. Si los proveedores es-
tán en la comunidad, se reducirá
el costo del transporte de los in-
sumos.
“Por un lado, hay un impacto
positivo en la gestión interna de
la empresa, y por otro en el desa-
rrollo de la localidad o región
donde opera esa empresa”.
-Son dos vías entonces.
-Exacto y eso es lo importan-
te, que las empresas vean ese be-
neficio a nivel interno y que no
sea solo un esfuerzo de filantro-
pía por ayudar a mejorar las con-
diciones de una localidad, sino
que será un impacto positivo
dentro de la empresa.
-¿Cómo participar de ese for-
talecimiento de los miembros de
“Si las PYME cumplen con los requisitos
para proveer a una empresa grande podrán
hacer negocio con otras empresas”
la cadena productiva?
- Procomer tiene el programa
Costa Rica provee para que las
empresas no importen materias
primas, sino que las compren a
nivel local. Así se fortalece la
producción en Costa Rica, mejo-
rando tecnologías, procesos y la
calidad de los productos para
cumplir con las exigencias.
También se pueden desarrollar
actividades productivas de gru-
pos más vulnerables, por ejem-
plo, grupos de mujeres de la co-
munidad dedicadas a la produc-
ción de un insumo específico.
-¿Qué otro ejemplo beneficia
el encadenamiento de una em-
presa?
-Hay empresas que desarro-
18 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
GARRETT BRITTON PARA EF
llan a la comunidad para que les
elabore el insumo que siempre
han comprado fuera del país y
con eso bajan sus costos.
-¿Usted ve esos encadena-
mientos como un compromiso de
la empresa o como una forma de
lavar la conciencia?
-No es una forma de lavarse la
conciencia y no es una única for-
ma de generar desarrollo, es una
forma de mejorar la gestión de la
empresa. Es una cuestión de
riesgo también porque puede
comprarle insumos a un provee-
dor que no cumpla con la ley. No
es responsabilidad directa, pero
es extendida. Es gestión interna
de la empresa para disminuir
riesgos y mejorara procesos.
-No es fácil seguirle la huella al
comportamiento responsable de
una cadena.
-Es un trabajo fuerte, la res-
ponsabilidad social debe nacer
desde el seno de la organización,
no es un departamento que exija
a los proveedores, toda la empre-
sa debe alinearse a la estrategia
para se haga esa labor con el res-
to de la cadena, hacia arriba y
hacia abajo. Pero debe ser una
decisión organizacional.
-¿Qué satisfacción le deja es-
ta decisión a las empresas?.
-Aparte de los beneficios in-
ternos por los costos, deja la sa-
tisfacción del crecimiento de las
comunidades, de los proveedo-
res, de las pequeñas y medianas
empresas. Si es un proyecto que
se hace por considerar benefi-
cios internos y externos genera
una imagen muy importante de
la empresa eso se traduce en una
ventaja competitiva.
-¿Quiénes deben beneficiarse
de esa integración?
-Todas las partes. La empresa
que impulsa los encadenamien-
tos, las empresas encadenadas,
las comunidades que tienen ac-
ceso a mejores puestos de traba-
jo, el país porque se vuelve más
competitivo. Si desarrollamos a
las PYME para que puedan su-
plir a las grandes empresas es
más fácil que el país atraiga a la
inversión extranjera.
-Es un reto más para las em-
presas en el país.
-Las satisfacciones son ma-
yores pero también los efectos a
nivel interno en las empresas.
Pagan el esfuerzo que se hace. Es
una labor tanto de las grandes
empresas como de las PYME
que quieran encadenarse. Las
mismas empresas pequeñas tie-
nen que enfrentarse a los nue-
vos retos y exigencias y comen-
zar a incorporarlas a su gestión
y ver los beneficios que todo esto
conlleva.

Fo rtale cer
los encadenamientos:
¿cómo hacerlo?
Tiene que haber una política destinada a facilitar el
financiamiento de la pequeña y mediana empresa
GILDA GONZÁLEZ SANDOVAL / gigonzalez@elfinancierocr.com
¿
-¿Cómo surge la importancia
por los encadenamientos produc-
tivos?
-La preocupación por los en-
cadenamientos productivos na-
ce porque esta economía está de-
terminada por la demanda ex-
terna y la interna siempre se
GARRETT BRITTON PARA EF
mantiene rezagada con respecto
a la primera. La demanda inter-
na es por bienes y servicios y la
externa por la demanda de los
productos. Esta economía pe-
queña depende de las exporta-
ciones. La preocupación por los
encadenamientos nace del he-
cho de que sin ellos el crecimien-
EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626
¿Quién es?
Eduardo Alonso
Consultor Estado
de la Nación
to del Producto Interno Bruto no
genera un efecto multiplicador
sobre la economía local, lo que
se expresa en una demanda in-
terna que no se traduce en un
mayor ingreso para la gente, en
mejores salarios y mayor em-
pleo. La preocupación de los es-
labones nace a raíz de eso.
-¿Es una visión integral?
-Exacto. Para que una econo-
mía se beneficie más de lo que es
su inserción en la economía in-
ternacional, la economía inter-
na debe recibir un mayor impul-
so de esas empresas exportado-
ras . Esto a través de una mayor
demanda interna que se traduce
en un mayor valor agregado y
sofisticación de los productos.
Eso genera un dinamismo en la
demanda interna que conduce a
un mejoramiento del bienestar
de la gente.
-¿Cómo se logra eso?
-De dos formas: dejarlo al in-
genio empresarial o inducirlo.
En el primero, la venta de las em-
presas locales a las exportado-
ras dependerá de su empresaria-
lismo y habilidad para identifi-
car oportunidades para entrela-
zarse con las extranjeras o na-
cionales dedicadas a la exporta-
ción. Así le ofrecerán insumos y
bienes intermedios que esas em-
presas importan del exterior y
que podrían comprar localmen-
te.
“Para inducirlo está el pro-
grama “Costa Rica provee” de
Procomer, con el que se identifi-
can las necesidades o cuales pro-
ductos que importan pueden ser
producidos aquí y se ubican em-
presas locales que podrían lle-
gar a brindar ese servicio. Les
ayudan con un diagnóstico para
19
 desarrollarlo. Se necesita un
programa más masivo en las
empresas para que se convier-
tan en proveedores y se pueda di-
namizar más la economía del
país.
-Hay empresas que ven el en-
cadenamiento como responsabi-
lidad, otras no.
-Sí, algunas sí ven los encade-
namientos como parte de su res-
ponsabilidad social. Hay algu-
nas que ven su responsabilidad
con el país y desarrollan provee-
dores locales. La otra visión es
simplemente un asunto comer-
cial. No lo hacen por altruismo
sino por conveniencia económi-
ca comercial. Les sirve que los
insumos se los hagan acá para
bajar costos y tiempo. La línea
divisoria es fina. Pero las empre-
sas interesadas en desarrollar
proveedores lo hacen, a otras
empresas no les interesa.
“La responsabilidad social en el
encadenamiento es darle instrumentos
a otra empresa para salir adelante”
-Hay algunas empresas que sí
lo hacen para ayudar a otras a de-
sarrollarse.
-Desarrollan proveedores
porque están aquí y les interesa
ayudar al país, pero al final de
cuentas no van a comprar un
producto que no sirve. Nunca es
por caridad. Hay empresas que
llevan computadoras a las es-
cuelas, pero por eso no tiene be-
neficio, es solo responsabilidad
social corporativa.
-Pero eso es pecar y rezar para
empatar.
-No, el que hace RSE para em-
patar por haber pecado está
equivocado, ese no es el sentido
de la RSE, es tener proyección a
la comunidad más allá del pago
20 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
GARRETT BRITTON PARA EF
de impuestos que como empresa
responsable hace. Es ayudar al
mejoramiento de los trabajado-
res o la comunidad.
-¿Vigilar la responsabilidad
del encadenamiento es difícil pa-
ra las empresas?
-Ahí comienza la discusión.
Este país debe retomar lo que
hace muchos años dejó de hacer
que es la política de fomento de
desarrollo productivo.
“Si somos economía exporta-
dora donde los encadenamien-
tos productivos de las empresas
nacionales con las exportadoras
son escasos y eso se traduce en
un crecimiento del Producto In-
terno Bruto que es menor al cre-
cimiento del Ingreso Real Dispo-
nible, una política puede ayu-
dar a cerrar esa brecha.
“Tiene que haber una políti-
ca destinada a facilitar el finan-
ciamiento de la pequeña y me-
diana empresa, también para
facilitar la asistencia técnica a
estas PYME, lo cual ayuda para
que se consoliden como empre-
sas proveedoras a empresas ex-
portadoras o al mundo y así con-
vertirse en algún momento en
empresas exportadoras”.
-Es una tarea pendiente.
- Es algo que no se está fo-
mentando como se debiera.
“Todos los años en el infor-
me del Estado de la Nación se di-
ce que es tarea pendiente. Hace
falta fortalecer los encadena-
mientos. No es fácil, y además
es caro. Pero a las pequeñas y
medianas empresas hay que
ayudarles porque no pueden
hacerlo por sí mismas. No me
imagino una responsabilidad
social corporativa para ayudar-
le a empresas que no tienen po-
sibilidad de ser proveedoras.
-¿Cómo se puede integrar la
responsabilidad social con los
encadenamientos?
-Si soy una empresa que pa-
go impuestos y la seguridad so-
cial de los empleados lo mínimo
que puedo pedirle a una empre-
sa que se encadena conmigo es
que haga lo mismo. También ve-
lar para que mis proveedores
cumplan con los derechos labo-
rales mínimos que pide la ley. Lo
mismo se debe exigir en lo rela-
tivo a la protección al ambien-
te.
-Pero como un trabajo de to-
dos.
-Es que no es caridad, la res-
ponsabilidad social en el enca-
denamiento es darle instru-
mentos a otra empresa para sa-
lir adelante.
“RSE es también que el pro-
veedor se desarrolle para ayu-
darle a la sociedad s surgir y al
país al mejorar”.
 JOSÉ CÉSPEDES PARA EF

¿Por qué?
Factores que impulsaron la gobernabilidad corporativa.

1987-2007 1990-2007 Década de los 80 1988 2000-2007

Privatizaciones En Reforma de pensiones Ofertas públicas de La crisis asiática Se Los escándalos
algunos países se y mayor ahorro privado adquisición Las evidenció la falta de empresariales en EE.
privilegió la presencia Estos fondos presionan compras y fusiones en efectividad de los UU. Se busca reforzar
de accionistas a las empresas a pautas todo el mundo ponen a mecanismos de la transparencia y los
minoritarios e similares a países en debate el tema de la protección de procedimientos
institucionales (como desarrollo. gobernabilidad. inversiones en países en contables y de
los fondos de pensión). desarrollo. auditoría.

EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626 23


Definiciones
Existen distintos niveles, todos
válidos, para entender y aplicar
la gobernabilidad corporativa
Reglas claras. Establecer
normas que definan la
relación entre propietarios y
gerentes.
Fortalecer estructuras y
funciones. A nivel del
consejo de administración y
de los sistemas formales de
la responsabilidad de los
ejecutivos frente a los
accionistas.
Reglas a un mayor nivel.
Involucra las relaciones
entre propietarios, consejos
de administración,
empleados, consumidores,
proveedores y
comunidades.
Fuente: Babic, V. Problemas del
gobierno corporativo en economías
en transición.
En la definición de estos con-
troles deben participar desde la
junta directiva hasta las geren-
cias y el personal, bajo la premi-
sa de que se cuenta con una se-
guridad razonable respecto a la
eficacia y eficiencia de las opera-
ciones, la confiabilidad de la in-
formación financiera, y el cum-
plimiento de las leyes y normas
internas así como las estableci-
das en el país.
Si los mecanismos de control
se ligan a los distintos procesos y
en función del plan estratégico y
sus indicadores, son operativa-
mente más sencillos y prácticos
de ejecutar.
En resumen, la transparen-
cia e integridad de la informa-
ción pasa por tomar acciones pa-
ra divulgar oportunamente (es
decir, con rapidez) las decisiones
tomadas por la alta administra-
ción, tener claridad en las rela-
24 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
ciones con las empresas relacio-
nadas, y utilizar patrones conta-
bles confiables que garanticen
la integridad de los estados fi-
nancieros.
Bien organizados
La junta directiva o consejo
de administración es una insti-
tución destinada a mejorar el
control sobre la gerencia de la
empresa. Sus funciones tienen
relación directa con la estructu-
ra de la propiedad de la empre-
sa.
En América Latina, igual-
mente en Costa Rica, la tenden-
cia es a una propiedad concen-
trada y esto impide que haya
una adecuada separación entre
propiedad y gestión. La inde-
pendencia de la junta directiva
se vería restringida por una ma-
yor o menor influencia de los ac-
cionistas mayoritarios o contro-
ladores sobre los miembros del
grupo.
Por eso y por otras razones,
en una junta directiva debida-
mente organizada la presencia
de directivos externos es funda-
mental.
La junta directiva debe ser
más independiente, tener fuerza
de acción, realizar reuniones in-
dependientemente de la alta ge-
rencia, contar con información
oportuna de la empresa y capa-
citarse constantemente.
Según el consultor Danilo Vi-
llalta, diversos estudios han
coincidido en la importancia del
rol de los directores indepen-
dientes así como del comité de
auditoría como mecanismos de
vigilancia contra fraudes en las
empresas.
Por supuesto, prácticas co-
munes en algunas empresas en
el país resultan inaceptables, co-
mo la existencia de asambleas
de accionistas y juntas directi-
vas de papel, que se reunen sin
agenda y sin adopción de acuer-
dos de importancia, o con miem-
bros que a su vez son proveedo-
res de la empresa.
Las juntas directivas adecua-
damente conformadas y en ope-
ración son responsables de defi-
nir las grandes estrategias del
negocio y deben monitorear el
avance de la administración res-
pecto a sus lineamientos.
Pero adicionalmente deben
velar porque lo ejecutado esté
acorde con valores éticos previa-
mente definidos y con las prácti-
cas legales del país.
En lo relativo a la relación de
las juntas directivas con la alta
gerencia, su labor tiene que ver-
se en dos vías: por un lado, la se-
lección de sus altos ejecutivos,
por otro, la medición de su de-
sempeño y la recompensa por su
labor. Los mecanismos de remu-
neración son factores funda-
mentales de establecimiento y
vigilancia de los directivos.
Como se indicó, también es
importante considerar en este
tema la conformación de comi-
tés. Como mínimo, se debe esta-
blecer un comité de auditoría,
que coordine constantemente
con la auditoría interna y vigile
el trabajo de los auditores exter-
nos. Este comité deben integrar-
lo directores con experiencia y
técnicamente preparados. Ina-
ceptable, sin duda, auditorías in-
ternas o externas que reportan a
la gerencia general.
Otro comité deseable y reco-
mendado es el de remuneración
de la alta gerencia. Su tarea es
velar porque mediante bonos,
beneficios y estímulos de largo
plazo se concilien los intereses
de los accionistas y de los geren-
tes.
Buena conducta
Las políticas públicas repre-
sentan una tercera dimensión
de la gobernabilidad corporati-
va.
En Estados Unidos, tras los
escándalos financieros, se adop-
tó en julio de 2002 la ley Sarba-
nes-Oxley (véase recuadro) que
define que, con su firma, el ge-
rente general y el de finanzas
certifican la veracidad de los es-
tados financieros, y al mismo
tiempo establece sanciones por
incumplimientos.
Sin embargo, existen dudas
de que la ley Sarbanes-Oxley sea
el mejor modelo a seguir en paí-
ses en desarrollo, principalmen-
te por su alto costo de implemen-
tación.
América Latina se encuentra
bastante rezagada en la defini-
ción de códigos de buenas prác-
ticas, códigos de conducta o có-
digos de ética.
Forum Empresa --organiza-
ción regional sobre Responsabi-
lidad Social Empresarial- no
cuenta con datos sobre cuántas
empresas los han adoptado, pe-
ro según información recopila-
da por la Comisión Económica
para América Latina (Cepal) a
enero de 2003 se conocía de la
adopción de códigos de goberna-
bilidad corporativa, impulsados
por las bolsas de valores princi-
palmente, en 43 países en el
mundo, entre estos México, Bra-
sil, Colombia y Perú.
En la elaboración de estos có-
digos de conducta, la empresa
debe privilegiar la simplicidad
para que sea fácilmente com-
prendido por los empleados de la
empresa.
Debe buscarse la mayor dis-
tancia posible de lo que puede
ser un código legalista, y privile-
giar más bien la definición de
conductas esperadas y compar-
tidas en la cultura general de la
compañía y del país.
Aunque sea preparado por
un grupo multidisciplinario, se
debe validar con los accionistas,
directores, colaboradores, clien-
tes y proveedores pues su objeti-
vo principal es que represente la
cultura de la empresa.
Según la Asociación Empre-
sarial para el Desarrollo (AED)
de Costa Rica, el código debe ser
el soporte para el cumplimiento
de la Misión y Visión de la em-
presa que guía y hace explícita
su posición frente a todos aque-
llos con los cuales se relaciona.
Un paso adelante en la aplica-
ción del código tiene que ver con
su validación con proveedores y
clientes, y con una transparente
divulgación. La empresa hace
esto cuando la vivencia del códi-
go tiene un alto alcance y cuan-
do su responsabilidad social al-
Más información en:
AED: Manual Modelo de
RSE para Costa Rica
(www.aedcr.com).
Libro Blanco de la
Gobernabilidad Corporativa
(www.oecd.org).
Guía de Ethos para la
construcción de un código
de ética
(www.ethos.org.br).
Instituto Europeo de
Gobierno Corporativo
(www.ecgi.org)
Código de Conductas
(www.codesofconduct.org)
canzó un nivel de maduración.
La recomendación de ir abor-
dando paulatina pero sostenida-
mente los temas relativos a go-
bernabilidad corporativa queda
evidenciado en su complejidad.
Lo primero es que haya una vo-
cación hacia el cambio, que se
den los primeros pasos y se bus-
que apoyo en la medida en que se
va avanzando en la ruta.

La ley Sarbanex-Oxley administración y en los Código de ética Se debe

Aprobada en 2002 en EE.UU. tras los escándalos empresariales.
Comité de auditoría
Compuesto por miembros
independientes del consejo
de administración. Da
seguimiento a los auditores y
datos contables de la
compañía.
Controles Mayor seguimiento
al trabajo de los auditores
independientes.
Responsabilidades claras
Principalmente a nivel de los
abogados.
Prohibiciones Aplica para la
prestación de servicios de
auditoría y consultoría por una
misma empresa. También se
prohiben los préstamos a
administradores.
Fidelidad El Gerente General y
el Gerente de Finanzas deben
certificar la suficiencia y
confiabilidad de la información
contenidas en los informes de
reportes financieros.
Insider trading Se prohibe
lan egociación de acciones
por parte de directores y
consejeros durante el
periodo de suspensión de las
negociaciones impuesto a la
empresa.
Transparencia
Obligatoriedad de divulgar
en tiempo real.
Compra de acciones Los
accionistas deben aprobar
los planes de opciones de
compra de acciones.
establecer un código de
conductas en la empresa.
Otras comunicaciones La
empresa debe informar si ha
habido o no cambios
significativos en los
controles internos.
Sanciones Se aplican multas
o penas de cárcel por
destrucción, alteración o
falsificación de documentos.
Protección Aplica a
empleados que denuncien
violaciones de leyes o
reglamentos.

Fuente: Resumen de Veirano Abogados, tomado de Gobernabilidad corporativa en América Latina.

EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626 25

define que, con su firma, el ge-
rente general y el de finanzas
certifican la veracidad de los es-
tados financieros, y al mismo
tiempo establece sanciones por
incumplimientos.
Sin embargo, existen dudas
de que la ley Sarbanes-Oxley sea
el mejor modelo a seguir en paí-
ses en desarrollo, principalmen-
te por su alto costo de implemen-
tación.
América Latina se encuentra
bastante rezagada en la defini-
ción de códigos de buenas prác-
ticas, códigos de conducta o có-
digos de ética.
Forum Empresa --organiza-
ción regional sobre Responsabi-
lidad Social Empresarial- no
cuenta con datos sobre cuántas
empresas los han adoptado, pe-
ro según información recopila-
da por la Comisión Económica
para América Latina (Cepal) a
enero de 2003 se conocía de la
adopción de códigos de goberna-
bilidad corporativa, impulsados
por las bolsas de valores princi-
palmente, en 43 países en el
mundo, entre estos México, Bra-
sil, Colombia y Perú.
En la elaboración de estos có-
digos de conducta, la empresa
debe privilegiar la simplicidad
para que sea fácilmente com-
prendido por los empleados de la
empresa.
Debe buscarse la mayor dis-
tancia posible de lo que puede
ser un código legalista, y privile-
giar más bien la definición de
conductas esperadas y compar-
tidas en la cultura general de la
compañía y del país.
Aunque sea preparado por
un grupo multidisciplinario, se
debe validar con los accionistas,
directores, colaboradores, clien-
tes y proveedores pues su objeti-
vo principal es que represente la
cultura de la empresa.
Según la Asociación Empre-
sarial para el Desarrollo (AED)
de Costa Rica, el código debe ser
el soporte para el cumplimiento
de la Misión y Visión de la em-
presa que guía y hace explícita
su posición frente a todos aque-
llos con los cuales se relaciona.
Un paso adelante en la aplica-
ción del código tiene que ver con
su validación con proveedores y
clientes, y con una transparente
divulgación. La empresa hace
esto cuando la vivencia del códi-
go tiene un alto alcance y cuan-
do su responsabilidad social al-
Más información en:
AED: Manual Modelo de
RSE para Costa Rica
(www.aedcr.com).
Libro Blanco de la
Gobernabilidad Corporativa
(www.oecd.org).
Guía de Ethos para la
construcción de un código
de ética
(www.ethos.org.br).
Instituto Europeo de
Gobierno Corporativo
(www.ecgi.org)
Código de Conductas
(www.codesofconduct.org)
canzó un nivel de maduración.
La recomendación de ir abor-
dando paulatina pero sostenida-
mente los temas relativos a go-
bernabilidad corporativa queda
evidenciado en su complejidad.
Lo primero es que haya una vo-
cación hacia el cambio, que se
den los primeros pasos y se bus-
que apoyo en la medida en que se
va avanzando en la ruta.

La ley Sarbanex-Oxley administración y en los Código de ética Se debe

Aprobada en 2002 en EE.UU. tras los escándalos empresariales.
Comité de auditoría
Compuesto por miembros
independientes del consejo
de administración. Da
seguimiento a los auditores y
datos contables de la
compañía.
Controles Mayor seguimiento
al trabajo de los auditores
independientes.
Responsabilidades claras
Principalmente a nivel de los
abogados.
Prohibiciones Aplica para la
prestación de servicios de
auditoría y consultoría por una
misma empresa. También se
prohiben los préstamos a
administradores.
Fidelidad El Gerente General y
el Gerente de Finanzas deben
certificar la suficiencia y
confiabilidad de la información
contenidas en los informes de
reportes financieros.
Insider trading Se prohibe
lan egociación de acciones
por parte de directores y
consejeros durante el
periodo de suspensión de las
negociaciones impuesto a la
empresa.
Transparencia
Obligatoriedad de divulgar
en tiempo real.
Compra de acciones Los
accionistas deben aprobar
los planes de opciones de
compra de acciones.
establecer un código de
conductas en la empresa.
Otras comunicaciones La
empresa debe informar si ha
habido o no cambios
significativos en los
controles internos.
Sanciones Se aplican multas
o penas de cárcel por
destrucción, alteración o
falsificación de documentos.
Protección Aplica a
empleados que denuncien
violaciones de leyes o
reglamentos.

Fuente: Resumen de Veirano Abogados, tomado de Gobernabilidad corporativa en América Latina.

EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626 25

 A mitigar la pobreza
Elementos que debe considerar
al definir sus políticas sociales.

Compromiso duradero
Los proyectos de RSE
deben procurar
compromisos a largo plazo.

Paciencia Objetivos como

reducir la pobreza
requieren constancia, los
resultados pueden requerir
tiempo.

Busque aliados La
mayoría de las empresas
logran multiplicar
esfuerzos cuando logran
apoyo de entes estatales y
locales.

Involucre a la comunidad
Factor clave, por cercanía
permite establecer vínculos
y beneficios mutuos.

Sea consecuente Los

proyectos perderán
impacto y credibilidad si la
empresa impulsa
compromisos sociales pero
muestra acciones
contradictorias, como
dañar el ambiente.
Fuente: Pobreza y responsabilidad
social, Konrad Adenauer.

auténtica estrategia (ver recua-

dro: “A mitigar la pobreza”).
Y también se requiere supe-
rar la idea de que se trata de una
opción que drenará recursos: ca-
da vez más, las empresas exito-
sas deben asociarse a este tipo de
iniciativas (ver nota aparte:
“Mercados...”).
En el caso de Costa Rica, bue-
na parte de las iniciativas de este
tipo se han concentrado en el
campo educativo.
Pero por todo el mundo, la
concepción de negocio justo, de
empresa responsable, se abre JOSÉ CÉSPEDES PARA
EF
paso. Es que también las ganan-
cias requieren de ubicarse en su
justa dimensión.

EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626 27


Pobreza al ataque
El crecimiento económico todavía deja a muchos rezagados
Marea de marginados Más
de 2.700 millones de
personas sobreviven con
menos de $2 al día.
Mundo cruel En la última
década, la producción creció
un 2,9% en el mundo,
mientras la cantidad de
pobres aumentó un 3%.
Fuente: Datos del Banco Mundial y de INEC.
28 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
Elmercadoarescatarmarginales
L
Los mercados pueden trabajar
para reducir la pobreza. No se
trata de una conclusión de aca-
démicos tras complejos deba-
tes teóricos, sino el consenso
de empresarios reunidos en
Génova, en febrero del 2006.
En la cita “El rol de los nego-
cios en la sociedad del maña-
na”, del World Business Coun-
cil, se puso sobre la mesa la re-
lación entre los mercados y el
combate de la marginalidad,
para ratificar que el papel de
las empresas no se limita a ge-
nerar empleo.
A esta visión contribuye el
poco avance de los gobiernos.
A pesar de las declaratorias co-
mo los objetivos del milenio,
las iniciativas estatales se que-
dan cortas: la pobreza mundial
bajó del 60% al 53% en la últi-
ma década, pero en términos
absolutos creció un 3%.
Por ello cada vez es más co-
mún ver a empresas adoptan-
do estrategias más profundas
para contribuir al combate de
la pobreza.
Incluso se genera un víncu-
lo entre compromiso social y
América ajena Los pobres
aumentaron de 125 a 128
millones en la década.
Costa Rica dividida en dos
Aunque hubo una leve baja en
la medición de la pobreza, la
cantidad de hogares pobres
aumentó un 54% en la última
década.
éxito en los negocios. Para mul-
tinacionales como la norteame-
ricana Starbucks , con 13 mil ca-
feterías en el mundo y con pla-
nes de abrir unas 10 mil en los
próximos cuatro años, resulta
inseparable su operación de la
labor de sus fundaciones y pro-
yectos sociales.
Solo en el 2005, Starbucks
destinó $1,5 millones para cola-
borar con el proyecto Save the
children, para ayudar a la educa-
ción de niños mayas en Guate-
mala. En China, participó en
una campaña para recaudar
fondos para víctimas del SIDA y
destinó $5 millones para apoyo a
programas educativos. En Jor-
dania y Grecia, colaboró con
horfelinatos y villas infantiles.
No se trata de iniciativas ais-
ladas. Al anunciar que proyecta
abrir unas 50 tiendas en México
en este año, la multinacional
también indicó que lanzarán un
proyecto educativo en Chiapas,
como muestra de su compromi-
so con las comunidades y el am-
biente.
¿Filantropia? No, una for-
ma de hacer negocios. Starbuc-
ks donó $20 mil para un centro
educativo en la comunidad
Common Yaj Nop Tic. El im-
pulso motivó la formación de
una cooperativa en la zona,
que es uno de los principales
productores del café que co-
mercializa la empresa, el Sha-
de Grown México.
Acciones de este tipo mati-
zan un debate centrado en el
papel que debe asumir el em-
presario en el nuevo contexto,
que supera el concepto de pen-
sar en la comunidad, única-
mente porque se trata de los
potenciales consumidores.
También va más allá de una
visión de la responsabilidad
como una forma disimulada de
publicidad, o la creación de un
escudo para afrontar críticas
provenientes de acciones cues-
tionables de la empresa.
Se trata de lograr una em-
presa competitiva, en un mun-
do donde los consumidores no
solo son más exigentes, sino
que incluyen en sus elecciones
criterios éticos.
Los europeos fueron los que
empezaron a descubrir esta
nueva tendencia, primero en el
comercio orgánico, luego en la
certificación.
Ahora, los consumidores
globales exigen una responsa-
bilidad a los empresarios que
va más allá de las condiciones
del producto, o cumplir la ley.
Las empresas que lo empie-
zan a entender, logran sentar
las bases para su éxito. El mer-
cado, solo, no rescata a perso-
nas de la pobreza ni genera ga-
nancias automáticas; hay que
entender sus nuevas exigen-
cias para ganar todos.

Corrupción
es evitable con un efectivo
código de conducta
La posibilidad de malas prácticas se reduce si el
gobierno corporativo sigue un plan de transparencia
SERGIO MORALES CHAVARRÍA / smorales@elfinancierocr.com
¿
Tiene seguridad de que en su
empresa todas las unidades de
negocio realizan su trabajo ape-
gados a las leyes? ¿Los trabaja-
dores tienen claro qué es un acto
de corrupción?
Probablemente muchos ge-
rentes no se atrevan a contestar
con plena seguridad estas pre-
guntas hasta realizar una minu-
ciosa revisión.
La mejor forma para que las
empresas eviten la corrupción
es el apego y la revisión de sus
códigos de conducta, así como el
compromiso de los trabajadores
para ponerlo en práctica.
Una norma interna que defi-
na claramente la ética que se es-
pera de los trabajadores es para
los especialistas en Responsabi-
lidad Social Empresarial (RSE)
una de las vías para prevenir
malas prácticas en las diferen-
tes relaciones que tiene una cor-
poración.
Desde el sector público, lo de-
seable es que las empresas fun-
cionen al amparo de la ley.
Pero a nivel privado la expec-
tativa es más que cumplir con
las leyes y un código de conduc-
ta. Compromisos públicos de las
industrias con organismos in-
ternacionales, suscripción de
acuerdos anticorrupción y ren-
dición de cuentas son algunas
de las pautas recomendadas.
La adopción de estas prácti-
cas tampoco supone una inven-
ción de conceptos. Diferentes or-
ganizaciones internacionales
tienen en funcionamiento
acuerdos públicos a los cuales
las compañías pueden adherir-
se.
Sin embargo, el combate a la
corrupción implica un trabajo
exhaustivo. Hugo Vergara, di-
rector ejecutivo de Forum Em-
presa (alianza de organizacio-
nes que promueven la RSE) afir-
ma que en ocasiones es mejor re-
visar caso por caso con el fin de
determinar si se está incurrien-
do en tráfico de influencias, co-
hecho, concusión, cualquier
otro delito o hecho poco desea-
ble dentro de la organización.
EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 626
Siga los principios
Como punto de partida las
empresas deben ver reflejada la
ética que esperan de los trabaja-
dores en sus códigos de conduc-
ta. Vergara afirma que para te-
ner seguridad de la ética que se
aplica diariamente en una com-
pañía, el código que la rige debió
construirse con el aporte de to-
dos los trabajadores.
“Lo más importante es la for-
ma en que una empresa fija su
política de ética y cómo la anali-
za frente a distintas situaciones
a las que se enfrenten las perso-
nas; no que se aplique desde un
punto de vista punitivo”, dijo
Vergara.
Por ese motivo es que si las
normas de conducta se imponen
y provienen de una sola fuente
aumenta la probabilidad de que
varias personas en una organi-
zación estén en desacuerdo,
pues posiblemente vean muy
pocos de sus valores reflejados
en el código.
Los mecanismos
Varios organismos interna-
cionales como el Grupo del Pac-
to Global tienen compromisos
que las empresas pueden asu-
mir voluntariamente. En este
caso se encuentra el décimo
principio: “Los negocios debe-
rán actuar en contra de la co-
rrupción en todas sus formas,
incluyendo la extorsión y el so-
borno”.
Junto con este principio tam-
bién está la Iniciativa de la
Alianza Contra la Corrupción
“Los negocios
deberán actuar en
contra de la
corrupción en
todas sus formas,
incluyendo la
extorsión y el
soborno”
29

JOSÉ
CÉSP
EDES
PARA
Pasos para el buen camino
Existen diferentes convenios para prevenir la corrupción.
El Código de Conducta Debe
ser elaborado en conjunto
con los trabajadores para que
palpe los valores y la ética de
todos.
Darlo a conocer Que sea bien
conocido por los que tengan
relación con la empresa.
Plan de transparencia
Contempla la rendición de
cuentas en el gobierno
corporativo.
Buscar un compromiso
Organismos internacionales
tienen diferentes acuerdos
Fuente: www.empresalimpa.org.
30 EL FINANCIERO 25-Jun./01-Jul.-07 Edición 622
EF
que las empresas pueden
firmar.
Los compromisos El Instituto
Ethos de Brasil tiene en
práctica un pacto contra la
corrupción.
El pacto Pide adoptar
acciones para que los
trabajadores conozcan las
leyes. Implica implementar
procedimientos contra la
corrupción activa y pasiva,
concusión, fraudes en
licitaciones públicas, delitos
tributarios y limitar las
contribuciones electorales.
(PACI por sus siglas en inglés),
impulsada por varios organis-
mos, entre estos el Foro Econó-
mico Mundial.
La PACI ofrece a las empresas
guías y controles de los progra-
mas anticorrupción y además
una certificación del cumpli-
miento de esas normas.
Para prevenir
El gerente de fiscalización de
la Controlaría General de Repú-
blica, Walter Ramírez, insiste en
que las prácticas indebidas se
pueden evitar si la empresa apli-
ca adecuadamente el código de
conducta, el cual regularía lo
que podrían ser los portillos u
omisiones en las leyes.
En ocasiones las compañías
asumen una práctica indebida
con alguna entidad del Estado
que con el tiempo se vuelve cos-
tumbre y se percibe como un he-
cho normal. Es precisamente en
estos casos en donde el control
que ejerza el código interno po-
dría detectar y detener esta ano-
malía, explica Ramírez.
Guillermo Barquero, direc-
tor del despacho del Ministerio
de Hacienda, recomienda a las
empresas detectar y señalar los
puntos débiles o de riesgo ante la
corrupción.
Estas pueden ser las negocia-
ciones con el Estado, clientes
privados y proveedores.
Sin nada que ocultar
Barquero afirma que una
persona actuará diferente si en-
cuentra un billete mientras na-
die lo observa o si tiene certeza
de que lo están viendo.
Algo similar sucede con las
políticas de transparencia, pues
dar a conocer los socios con quie-
nes se trabaja o las licitaciones
en las que se participa es un ele-
mento que reducen las posibili-
dades de algún delito.
En esta área la tecnología
puede ser un aliado, pues ayuda-
ría a registrar, dar seguimiento
y rastrear hechos concretos.
En lo que respecta a la trans-
parencia la recomendación que
da Forum Empresa es que los go-
biernos corporativos sean muy
claros a la hora de definir sus ac-
ciones.
Por ejemplo, si una compañía
hace donaciones a campañas
políticas debe estar dispuesta a
explicar por qué motivos hace
las donativos y si esas acciones
representarán en algún mo-
mento una mala reputación pa-
ra la empresa.
Con una política de transpa-
rencia, en donde se informen las
licitaciones, contratos con el Es-
tado, las relaciones con provee-
dores y clientes, la misma em-
presa y sus públicos interesados
(stakeholders) tendrán mayor
certeza del tipo de negocios que
pueden llevar a cabo.