Lnea de carrera: La clave para retener

colaboradores y asegurar el flujo de talento

Oscar La Torre Rafael Hernndez Silvio Brigneti Roberto Varela

Socio Gerente General Adjunto Vicepresidente de Gerente de Recursos
PricewaterhouseCoopers Grupo Humanitae Recursos Humanos y Humanos
Seguridad Kimberly Clark Per
Compaa Minera
Antamina

Comencemos sealando que la lnea de carrera es un proceso que define las prcticas de desarrollo de
los colaboradores al interior de la organizacin. Tiene notables implicancias para la empresa y el
colaborador.

A decir de Oscar La Torre, Socio de PricewaterhouseCoopers, es un plan estructurado y formal desde

la perspectiva organizativa y del desarrollo profesional del colaborador que traza el camino que puede
recorrer un colaborador dentro de una empresa. Implica conocer cules son los puestos a lo que puede
aspirar una persona y si cuenta con las competencias y el potencial para hacerlo, aade La Torre. Se
establece, entonces, claridad en la direccin de carrera, potencial de crecimiento, horizonte y perspectivas
dentro de la empresa.

Es un proceso continuo por el cual el trabajador determina sus metas de carrera e identifica los medios
para alcanzarlas dentro de una organizacin, comenta Rafael Hernndez, Gerente General Adjunto de
Grupo Humanitae.

Conocer el plan de carrera que existe en la organizacin, as como las posibilidades y potencialidades
que tienen para acceder a l y en qu horizonte de tiempo, son, desde luego, de gran inters para los
colaboradores.

Ventajas para la empresa

A la vez, es un proceso que tiene mucha trascendencia para la empresa. Le ayuda no solo a planear sus
necesidades futuras de talento, dndole sostenibilidad al negocio; asimismo, motiva y retiene a su
personal, especialmente a aquel que considera clave.

Permite a las organizaciones a definir sus requerimientos de talento y a determinar las brechas que
deben cubrir, expone Oscar La Torre.
En efecto, identificar puestos claves y determinar quines dentro de la organizacin cuentan con potencial
para cubrirlas, hace posible que se pueda definir planes de capacitacin para esos colaboradores y darles
soporte para que puedan alcanzar gradualmente los niveles de desarrollo requeridos.

En la Compaa Minera Antamina, por ejemplo, eso se constata de manera ntida. Como seala Silvio
Brigneti, Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad de la Compaa Minera Antamina, el plan de
carrera de esta compaa le ha permitido planificar las posibilidades de desarrollo y promocin en las
diferentes reas, para cubrir con los requerimientos que puedan presentarse (sea por rotacin o por
crecimiento de la empresa).

Al mismo tiempo es una herramienta de retencin y satisfaccin personal, pues son justamente las
personas de alto potencial las que tienen como prioridad su propio desarrollo, si no lo consiguen en su
empresa buscarn otra donde conseguirlo, advierte Silvio Brigneti.

Pilar clave

De hecho, la planificacin de la lnea de carrera en Antaminao Gestin del Talento que es como lo
llaman, constituye uno de los pilares para garantizar que las personas puedan desarrollarse y
desempearse en todo su potencial en esta organizacin, as como administrar el desempeo individual
alineado a las metas de la empresa y de cada una de las reas que la integran.

En opinin de Silvio Brigneti, el desarrollo individual, ligado a los requerimientos de la empresa, les permite
contar con personal competente no slo en las posiciones en las cuales se desempean, sino listo para
ocupar posiciones de mayor responsabilidad. Para ello es importante que haya alineamiento entre los
valores, expectativas y capacidades de la persona con aquello que la empresa requiere en las diferentes
posiciones, considera Brigneti.

Por su parte, Roberto Varela, Gerente de Recursos Humanos de Kimberly Clark Per, destaca dos
aspectos en los que considera ha sido muy til contar con un plan de carrea: asegurar el correcto flujo de
talento en el tiempo y la retencin de colaboradores.

En cuanto al primero, es tener claro las necesidades a mediano y largo plazo de la organizacin en
cuanto a gente y asegurar que tenemos ese desarrollo cubierto; y, de la misma manera, al poder ofrecer
a la gente una ruta clara (no prometida) en la compaa, ellos pueden apostar por la misma y no buscar
opciones fuera, comenta Varela.
Herramienta imprescindible

No cabe duda entonces sobre la utilidad de esta herramienta en la gestin de personas. En este sentido,
hay que recalcar, en primer lugar, el aporte a la organizacin para contar con una visin ms clara del
modelo de sucesin (sobre todo para puestos crticos). Segundo, permite disear planes de capacitacin
estructurados segn necesidades reales del negocio y de su talento para el mejor cumplimiento de las
estrategias y objetivos. Y, en tercer lugar, ayuda a fortalecer la imagen de la empresa en el medio, en la
medida que se conozca el orden y estructura que ofrecen a los profesionales que laboran en ella.

Roberto Varela agrega la importancia de esta herramienta como elemento de motivacin y compromiso,
que incrementa la retencin de los colaboradores. Adems, permite contar con banca lista para asumir
diferentes posiciones dentro de la organizacin, considera Varela.

Claro est, para conseguir todos esos beneficios para la organizacin es crucial disear un proceso de
lnea de carrera bien estructurado.

Aspectos previos

Ahora bien, antes de empezar a esbozar los lineamientos del plan de carrera, es de suma importancia
conseguir el compromiso de la alta direccin de la empresa. Sin ello una iniciativa de este tipo est
condenada al fracaso. Conseguido ese compromiso, Silvio Brigneti aconseja mostrar a las diferentes
gerencias los beneficios para la empresa, sus reas y su propia gestin que el proceso significar; ocasin
que se debe aprovechar para conseguir el compromiso y alineamiento de estos gerentes.

De igual o mayor importancia es la conversacin que se debe entablar con las personas, tanto con
aquellos que son considerados personal de alto potencial como con el resto de los empleados. Todas
las personas tienen el potencial de desarrollarse y deben tener asimismo oportunidades; es cierto que los
esfuerzos y recursos deben enfocarse en los primeros, pero sin descuidar a los dems, propone Brigneti.

Asimismo, un elemento previo muy importante es conocer la madurez de la organizacin para garantizar
que permita una adecuada gestin del plan de carrera; sobretodo madurez en los lderes de primera y
segunda lnea.
Si ellos no tienen claro cmo gestionar y comunicar en sus equipos, se pierde veracidad y no es
sostenible en el tiempo; muy por el contrario, tiende a generar un impacto negativo de inequidad,
favoritismo e injusticia, previene Roberto Varela.

El diseo

Ahora, al momento de plantear el diseo de la lnea de carrera, en lo primero que hay que preocuparse
es que est alineada con la estrategia de la organizacin. Debe considerar inputs como el modelo de
estructura organizacional, la revisin de las descripciones de puestos y/o manuales de funciones y perfiles
de cargo, recomienda Oscar La Torre.

Es crucial, sugiere el especialista de PricewaterhouseCoopers, que el proceso interacte estrechamente

con las polticas de evaluacin de desempeo, los planes de sucesin y los planes de capacitacin. Sin
haber identificado previamente quines son los colaboradores ms destacados, cules son sus
fortalezas y oportunidades de mejora y cul es su potencial, sera muy difcil definir un plan de carrera.

Por eso, una de las etapas esenciales es el conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que
presentan los empleados (diagnstico de perfil versus perfil requerido); diagnstico de personalidad y
aptitudes; y diagnstico de necesidades y expectativas.

La clave est en lograr que converjan los intereses de la persona con las necesidades de la organizacin.
Hay que contar con la aceptacin del interesado y mantener la discrecin tanto a la hora de elaborar y
presentar el plan de carrera a la direccin como a la hora de informar al interesado sobre los planes
previstos, comenta Hernndez.

Prioridades

Aunque, en principio, todo colaborador debera contar con un plan de carrera, sta debera definirse
inicialmente para los puestos clave de la organizacin. Obviamente a mayores calificaciones y
experiencia, mejores posibilidades de desarrollo.

Desde el vigilante hasta los directivos, tiene derecho a saber qu sigue despus, hasta dnde puede
ascender, qu nuevas responsabilidades pueden aspirar, opina Rafael Hernndez.
En la prctica, depende tambin de las capacidades e intereses de la persona. No necesariamente la
lnea de carrera se da indefectiblemente en el rea o gerencia a la cual el empleado pertenece.

En Antamina buscamos explorar posibilidades en otras reas. Para ello, en las reuniones de Gestin de
Talento participan todos los gerentes de la empresa y siempre los invitamos a identificar candidatos
potenciales en otras reas, no slo en la suya, explica Silvio Brigneti.

Un buen ejemplo de cmo funciona en la prctica, es la lnea de carrera del rea comercial de Kimberly
Clark Per. En este caso, se busca desarrollar un perfil integral en el profesional, para ello, explica Roberto
Varela, toda persona que inicia su carrera en el rea comercial, debe saber que no puede quemar
etapas. Si desea un colaborador, en el largo plazo, ocupar la vacante de gerente de ventas, debe seguir
todo un proceso que le sumar en conocimientos y experiencias para que una vez que llegue a esa
posicin puedan tener una visin mucho ms amplio del negocio.

Por ejemplo, deben pasar por experiencias en punto de venta, en el canal tradicional, en el canal
moderno y en marketing para luego llegar a la posicin de Gerente de Ventas, detalla Roberto Varela.

Rol de Recursos Humanos

Como se puede anticipar, el rea de Recursos Humanos tiene un rol estratgico, porque es ella quien
junto con las gerencias de la organizacin genera el proceso de lnea de carrera. Entre sus funciones
est determinar las opciones de desarrollo organizativo, comunicar a las instancias establecidas, liderar
el proceso de evaluacin del personal clave y monitorear su cumplimiento. Adicionalmente, brinda a las
gerencias y al personal involucrado en todo el proceso, las herramientas para ello.

Recursos Humanos debe desarrollar el proceso de evaluacin, capacitar a los evaluadores, y hacer el
seguimiento respectivo. Es quien se rene con la direccin para identificar a los Key Talent y disear los
planes de retencin. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y lidera el proceso, anota Rafael
Hernndez.

Aspectos complejos

Existen algunos aspectos complejos que es importante destacar. Uno de ellos es el manejo de las
expectativas, ya que no es posible garantizar a nadie que en algn momento dado ocupar una posicin
determinada, pues depende del desarrollo de sus competencias y tambin, en muchos casos, de que
exista una posicin vacante.

Es importante comunicar en todo momento que una lnea de carrera se da siempre y cuando la
oportunidad se genere. Y es a partir de ello que se evalan a las personas que podrn ir haciendo un
segundo paso en su carrera, siempre y cuando estn listas tanto en sus competencias tcnicas y
funcionales pero sobretodo en sus competencias Soft, sostiene Roberto Varela.

Asimismo, es usual que se sobreestime la posibilidad de cambiar aquellas caractersticas que estn ms
ligadas a los atributos de la personalidad. Esto es muy difcil de cambiar, es mejor construir en base a
las fortalezas de tal manera que se puedan compensar aquellos aspectos menos fciles de desarrollar,
refiere Silvio Brigneti.

Tambin es complicado evaluar objetivamente las posibilidades de desarrollo de un individuo, ya que

dependen de muchos factores. Brigneti comenta que en ocasiones se ha topado con casos en donde
colaboradores que fueron evaluados como personas con gran potencial para ocupar una posicin
determinada en dos o tres aos, pasado ese tiempo una nueva evaluacin mostr que su situacin no
haba cambiado en nada. Por el contrario, a veces empleados que han podido pasar desapercibidos se
revelan como valores ocultos que demuestran un desempeo excelente cuando se les presenta el reto.

Las empresas

Desde hace ya algn tiempo atrs, en las empresas de nuestro medio se constata una conciencia
creciente sobre la importancia de establecer procesos de lnea de carrera para la correcta gestin del
talento.

De hecho, es el cuarto proceso ms implementado por las empresas de nuestro medio; y, para los
colaboradores, es la primera prctica que genera un impacto positivo en la retencin y fidelizacin del
talento, segn el estudio sobre Tendencias de Retencin del Talento en el Per que acaban de realizar
PricewaterhouseCoopers conjuntamente con HBC Consultores.

El hecho de brindar al personal las herramientas para que puedan alcanzar sus metas y as avanzar en
su lnea de carrera y el contar con el involucramiento de los gerentes de la organizacin en todo este
proceso, son dos conductas clave para la correcta implementacin de este proceso y son dos conductas
altamente valoradas por los talentos de nuestro medio, segn nuestro estudio, comenta Oscar La Torre.

Hay que tener en cuenta, refiere Rafael Hernndez, que hoy en da la tendencia ya no es envejecer en la
empresa sino abarcar nuevos campos, especializarse y lograr una experiencia vasta que asegura la
sostenibilidad de su nivel de empleabilidad basado en diferentes organizaciones.

De hecho, desarrollar la lnea de carrera es esencial para todas las empresas, especialmente porque es
un proceso que genera orden, da claridad en el proceso de sucesin, motiva y retiene. No obstante, refiere
Oscar La Torre, en organizaciones grandes (en las que laboran muchos colaboradores y conocerlos a
todos es muy difcil), el hecho de tener lneas de carrera definidas cobra mayor preponderancia por todas
las ventajas ya mencionadas.

Perspectivas

No cabe duda de que la lnea de carrera continuar ganando importancia, sobre todo en un entorno en
donde resulta cada vez ms difcil y oneroso atraer talento externo a la organizacin. Pues se trata de una
herramienta de desarrollo, satisfaccin y retencin de los trabajadores, adems de un instrumento de
planeamiento de la fuerza laboral necesaria para toda organizacin.

Ms necesaria ahora que los millenials han comenzado a ingresar al mercado laboral, generacin que por
sus caractersticas valora mucho el futuro que le pueda ofrecer una compaa en lo que se refiere a
crecimiento profesional (dentro de un ambiente abierto, libre y de camaradera).

La correcta determinacin de las lneas de carrera, sin duda, se consolidar como uno de los pilares
fundamentales de una gestin moderna y eficiente de los colaboradores en las organizaciones.

Sr Zevallos

Fuente:

http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-humanos/informes/linea-de-carrera-la-clave-para-
retener-colaboradores-y-asegurar-el-flujo-de-talento/