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CAPITULO18PeterSenge:Laquintadisciplina

Lanuevafuncindellder

QUESEREQUIEREPARALIDERARUNAORGANIZACININTELIGENTE?

Habloconpersonasdetodoelpasacercadelasorganizacionesinteligentesylametanoia,yla
reaccinessiempremuypositivacomentaBillOBriendeHanover.Siestetipodeorganizacingoza
detantapredileccin,porqulagentenocreaorganizacionesinteligentes?Creoquelarespuestaest
en el liderazgo. La gente no comprende de veras el tipo de compromiso que requieren estas
organizaciones.

Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Un colega mo, el
consultorCharlesKiefer,cuentalasiguienteancdota.Unaveztrabajabaconunequipodedesarrollode
productos cuyos miembros se comprometieron con una visin compartida acerca de un producto
nuevo,elcualhabancolocadoenelmercadoenunterciodeltiemponormalrequerido.Unavezque
empez a cristalizar la visin del producto y de cmo lo desarrollaran observa Kiefer, el equipo
comenzatrabajardemodoextraordinario.Laenergayelentusiasmoeranpalpables.Cadaindividuo
senta una genuina responsabilidad por el funcionamiento del equipo como totalidad, no slo por
`cumplir su parte. La apertura a las ideas nuevas mejoro notablemente y empezaron a resolver
problemas tcnicos que antes les impedan avanzar. Pero surgi un nuevo problema. El estilo de
liderazgoquepredominabaenlaorganizacineratradicional:directivasclarasymanipulacionesbien
intencionadasparalograrquelagentetrabajaraenconjuntoconmirasametascomunes.Ellderdel
equipo reconoci que las aptitudes y conductas que lo haban hecho eficaz en el pasado seran
contraproducentesahora.Lagentequecomparteunavisinyuncompromisorechazanaturalmentelos
esfuerzos de un lder para `comprometerla. Ahora que tena un equipo autodirigido con una visin
clara,cuyosintegrantesaprendanaaprenderenconjunto,esehombrenosabaquhacer.

Nuestraperspectivatradicionaldeloslderescomopersonasespecialesquemarcanelrumbo,
tomanlasdecisiones cruciales y arengan a las tropas est profundamentearraigadaenuna
visin del mundo Invididualista y asistmica. Los lderes, sobre todo en Occidente, son hroes,
grandes hombres (y en ocasiones mujeres) que avanzan a un primerplano en tiempos de crisis.
Nuestrosmitospredominantessobreelliderazgoanestndominadosporelcapitnquedirigela
cargadecaballerapararescataraloscolonosasediadosporlosIndios.Mientrasprevalezcanesos
mitos,reforzarnelnfasisenloshechosdecortoplazoyloshroes carismticos y no en las
fuerzas sistmicas y el aprendizaje colectivo. La visin tradicional del liderazgo se basa en
supuestossobrelaimpotenciadelagente,sufaltadevisinpersonalysuineptitudparadominar
lasfuerzasdelcambio,deficienciasquesloalgunosgrandeslderespuedenremediar.

Lanuevavisindelliderazgoenlasorganizacionesinteligentessecentraentareasmssutilese
importantes. En una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, mayordomos y
maestros.Sonresponsablesdeconstruirorganizacionesdondelagenteexpandecontinuamente
su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales
compartidos,esdecir,sonresponsablesdeaprender.

Estanuevaperspectivaesvital.Afindecuentas,lasorganizacionesinteligentessernslouna
buena idea, una visin interesante pero lejana, a menos que la gente tome la decisin de
construirlas.AdoptarestaposturaconstituyeelPrimeractodeliderazgo,elprincipioparainspirar
(literalmente, insuflar vida) a la visin de las organizaciones inteligentes. En ausencia de esta
postura, las disciplinas del aprendizaje sern meras compilaciones de herramientas y tcnicas,
mediospararesolverproblemasynoparacrearalgogenuinamentenuevo.

ELLIDERCOMODISEADOR
Imagine usted que su organizacin es un buque, y que usted es el lder. Que funcin
cumpleusted?

He formulado esta pregunta a muchos grupos de managers. La respuesta ms comn,
naturalmente,eselcapitn.OtrosrespondenElnavegante,quefijaelcurso,Eljefede
mquinas,quealimentaelfuegoparadarenerga,Eldirectorsocial,cerciorndosedeque
todos estn enlistados, involucrados, comunicados. Aunque todos estos roles sonlegtimos,
hayunocuyaimportanciaeclipsaladelosdems.Aunas,pocospiensanenel.

Este papel descuidado es el de diseador delbuque.Nadietieneinfluenciamsgrande
que el diseador. De que le sirve al capitn decir Virar treinta grados a estribor si el
diseador construy un timn que slo vira a babor, o que tarda seis horas en virar a
estribor? Es infructuoso ser lder de una organizacin que est mal diseada. No es
interesantequetanpocosdirectivosrecuerdenaldiseadordelbuquecuandopiensanen
elroldelder?

Aunqueelpapeldelldercomodiseadorhoyestolvidado,tocaunacuerdaqueseremontaa
miles de aos atrs. Por parafrasear a Laotzu, el mal lder es aquel a quien la gente
desprecia.Elbuenlderesaquelaquienlagentealaba.Elgranlderlograqueelpueblodiga:
Lohicimosnosotros.

Laotzu nos sugiere por que el diseo es una dimensin descuidada del liderazgo: el
diseadorrecibepocoselogios.Lasfuncionesdeldiseoraravezsonvisibles;estndetrs
de la escena. Las consecuencias de hoy son resultado de tareas del pasado, y el trabajo de
hoy demostrar sus beneficios en el lejano futuro. Quienes aspiran a liderar por afn de
controlar,ganarfamaoestarenelcentrodelaaccinhallarnpocosatractivosenlaserena
labordelliderazgocomo diseo.Noporqueestetipodeliderazgocarezcaderecompensas.
Quieneslopracticanhallanprofundasatisfaccin en capacitar a otros y en formar parte de una
organizacin capaz de producir resultados que interesan de veras a la gente. Estas
recompensas les parecen ms duraderas que el poder o los elogios que reciben los lderes
tradicionales.

Pensemos, por ejemplo, en el papel del pensamiento sistmico en la tarea de un lder.
Joanne, presidenta de una nueva divisin en rpido crecimiento, reconoce una estructura de
lmitesdelcrecimientoquepodraminarelcrecimientocontinuo:alaumentarlacantidadde
managers de la nueva divisin, aumentar la diversidad de estilos de administracin,
erosionandolacoherenciadelavisinylosvaloresoperativosquehanconducidoalxito.El
factor limitativo ser la capacidad de la divisin para asimilar nuevos managers. En vez de
esperaraqueelproblemasurjaparaafrontarlo,Joannedesarrollaunprocesodeselecciny
autoevaluacinqueayudaalosnuevosmanagersacomprenderlavisinylosvaloresactuales
paraversisoncompatiblesconelestilodeellos;yasignabastantetiempoatrabajarconlos
nuevos managers. El resultado es el crecimiento continuo de la divisin. Segn nuestra
perspectivadelldercomohroe,estonoesliderazgo.Nohaycrisis;enrealidad,nisiquiera
hay un problema que se resuelve. El problema de la incoherencia entre valores y visin
nuncasurge;nofueresueltosinodisuelto.Estaeslamarcadeldiseoeficaz.

Como ejemplifica esta historia, la tarea del lder como diseador incluye las polticas,
estrategiasysistemasdelaorganizacin.Perolatrasciende.Denadavaledisearpolticasy
estrategiasquenadiepuedeimplementarporquenolasentiende o porque no est de acuerdo
conellas.Paraapreciarlanuevaperspectivadelldercomodiseador,regresemosalDC3.
LafuncincrticasinlacualelDC3nohabrafuncionadoinvolucrabalaintegracindelas
cincotecnologasdecomponentes.Porejemplo,eldiseodelasespecificacionesdelmotor
exiga comprender los efectos de las hlices de inclinacin variable, los alerones, el tren de
aterrizaje retrctil, as como las caractersticas de tensin del nuevo fuselaje. El diseo del
cuerpoylasalasdependandelapotenciadelmotor.Latareadeintegrarlastecnologaserams
crucialquelatareadedisearcadacomponente.

Eldiseoes,pornaturaleza,unacienciaintegradoraporqueeldiseorequierelograrquealgo
funcioneenlaprctica.EdSimondeHermanMillerdeclara:Noconsideraramosqueuncoche
estbiendiseadosituvieralamejortransmisin,losmejoresasientosyelmejormotorperofuera
dificil de conducir e imposible de controlar en carreteras mojadas. La esencia del diseo
consisteenvercmolaspartessearticulanparadesempearsecomountodo.

Latareacrucialdediseoparaloslderesdelasorganizacionesinteligentestambinconciernea
la integracin. Para este captulo entrevist a tres lderes que han formado parte de
nuestroequipodeinvestigacin delMITduranteaos:SimondeHermanMiller,BillOBrien
deHanoverInsuranceyRayStatadeAnalogDevices.Cadacualobservaqueeldiseoerauna
funcin crtica del liderazgo y considera el diseo como una tarea integradora. La nueva
descripcindetareas para los lderes opina Stata incluir el diseo de la organizacin y
sus polticas. Esto exigir ver a la compaa como un sistema donde las partes no slo estn
conectadasinternamente,sinoconectadasconelmbitoexterno,yaclararcmoelsistema
puede funcionar mejor. O, segn Simon: Necesitamos una nueva generacin de
arquitectos organizacionales. Pero para llegar a eso es preciso corregir malentendidos
bsicos acerca de la naturaleza del diseo empresarial. No se trata slo de reacomodar la
estructuradela organizacin. Tenemos que abandonar elcriteriode gananciasyprdidasy
disearparaellargoplazo,basndonosenlacomprensindelasinterdependencias.Lamayora
de los cambios en la estructura de una organizacin son reacciones parciales ante los
problemas.Losverdaderosdiseadoresintentancontinuamentecomprendertotalidades.

AscomolosdiseadoresdelDC3tuvieronqueintegrarlascincotecnologas,latareacrucialparalos
lderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, los valores, el
propsito, el pensamiento sistmico Y los modelos mentales o, ms ampliamente, la integracin de
todaslasdisciplinasdelaprendizaje.Lasinergiadelasdisciplinaspuedeimpulsargrandeshallazgosen
materiadeaprendizaje.Porloquesabemos,todaslasdisciplinassoncrucialesysedebendesarrollar.
Los lderes no deben ceder a la tentacin de concentrarse slo en ciertas disciplinas pues stas
resultarnlimitadasporssolas.Poresolasorganizacionesqueseentusiasmanconlavisinpueden
transformarse en adictas a la visin, as como las organizaciones que creen en el pensamiento
sistmicocomounapanaceaquedarndecepcionadasconsusanlisisdesistemas.

Estonosignificaqueseaprecisodesarrollartodaslasdisciplinassimultneamente.Aunquetodasson
importantes, hay preguntas cruciales concernientes al ordenamiento y la interaccin entre las
disciplinas. Qu disciplinas se deben desarrollar primero? Cmo puede la comprensin en un rea
llevaraldominioenotra?Cmopodemossostenerelmovimientoentodaslasdimensionescrticassin
caer en la complacencia con nuestros logros en un rea? Los lderes debern cavilar sobre estos
interrogantes.

Lamayoradeloslderesconquieneshetrabajadoconvienenenquelaprimeratareadelldercomo
diseador con cierne al desarrollo de la visin, los valores y el propsito o misin. El diseo
organizacionalseinterpretaerrneamentecomounalaborrelacionadaconcasillerosyrayasdiceBill
OBrien. La primera tarea del diseo organizacional se relaciona con el diseo de ideas rectoras: el
propsito,lavisinylosvalorescentralesquedominarnlavidadelagente.YStataseala:Eldiseo
delaorganizacincomototalidadincluyevaloressutilsimoseintangiblesquevinculanlascosas.

Laconstruccindeunavisincompartidaesimportantedesdeunprincipioporqueimpulsa
una orientacin de largo plazo y el imperativo del aprendizaje. El pensamiento sistmico
tambin es importante desde un principio porque los managers son pragmticos por
definicin y necesitan una aprehensin de la realidad actual adems de una imagen del
futuro hacia el cual se mueven. Tambin es importante contar con una temprana
comprensindelosmodelosmentalesylastcnicaspararevelarlossupuestossubyacentes.
La introduccin de herramientas conceptuales como el pensamiento sistmico resulta
decepcionante si se hace al margen del trabajo individual y grupal con modelos mentales.
Los managers creen que el propsito es comprender el sistema que est all afuera, no
descubririncoherenciasensuPropiomododepensar.

El dominio personal es una de las disciplinas que se aborda en forma posterior porque a
menudo los managers son justificadamente cautos para enfatizar en exceso el crecimiento
personal.Lalibertaddeopcionesindividualesescecialentodoesfuerzoorganizacionalpara
alentareldominiopersonal.Comohemossealado,loquemsimportaeslaconductavisible
de los directivos cuando manifiestan sus visiones personales y demuestran su compromiso
conlaverdad.

Estas formulaciones constituyen a lo sumo guas generales. El arte del liderazgo implica
una evaluacin de actores y necesidades en cada situacin y el diseo de estrategias
adecuadas al tiempo y lugar. Por ejemplo, algunas organizaciones tienen una elevada tica
decolaboracin,locuallasvuelvemuyreceptivasparaelaprendizajeenequipoylavisin
compartida.Noobstante,enlamismaorganizacin,lagentepuedetenerdificultadesconel
pensamiento sistmico, pues lo ve como un ataque a modelos mentales y polticas
operativasestablecidas.Enunaorganizacingrande,sedesarrollarndiversascombinaciones
de disciplinas del aprendizaje en diversas unidades operativas; y el liderazgo opera en
muchos niveles, desde lderes locales que usan las disciplinasparaabordarproblemasactuales
hastalderescentralesqueafrontanlascuestionesglobalesylosprocesosdeaprendizajede
todalaorganizacin.

Ni siquiera son seguros los criterios que se deben utilizar para realizar estas opciones.
Comenzamos por las disciplinas ms fciles, es decir, las disciplinas que crean ms
entusiasmo y menos resistencia? En general, la gente ansa aprender nuevas disciplinas de
aprendizaje siempre que pueda conectarlas con problemas importantes y necesidades
personales. Pero si hay resistencia a ciertas disciplinas, insistimos o aguardamos hasta crear
mpetuenotrarea?

En general, yo aconsejara no insistir. Habitualmente conviene buscar el origen de la
resistencia,trtesedelairrelevancia atribuida a una disciplina, el miedo al fracaso (No ser
competenteenlanuevadisciplina:recordemosquetodosfuimosalumnosdeescuela)ouna
presunta amenaza al status quo. Los lderes que funcionan mejor son quienes se ven
continuamente como diseadores y no como cruzados. Muchos esfuerzos bien
intencionados para alentar las nuevas disciplinas naufragan porque los lderes olvidan la
primeraregladelaprendizaje:lagenteaprendeloquenecesitaaprender,noloqueotroscreen
quenecesitaaprender.

Esencialmente,lafuncindellderconsisteendisearlosprocesosdeaprendizajepor
los cuales la gente de la organizacin puede abordar productivamente situaciones
crticas, y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje. Esto constituye una
tarea nueva para la mayora de los managers experimentados, muchos de los cuales
llegaron a la cima por su aptitud para tomar decisiones y resolver problemas, no por su
aptitudparainstruiraotrosyayudarlesaaprender.Pero,comodiceEdSimon,estonoes
razn para amilanarse: Ignoramos muchas cosas acerca de lo que se necesitar para
construir organizaciones inteligentes, y para dominar esta nueva tarea debemos estar
dispuestosaabandonarnuestroparadigmadequinessomoscomomanagers.

ELLIDERCOMOMAYORDOMO

Las entrevistas que incluyo en este captulo me condujeron a un descubrimiento que me
result sorprendente. Aunque los tres lderes con quienes habl operan en industrias muy
diferentesunatradicionalempresadeservicios,unatradicionalempresademanufacturaciny
unaempresademanufacturacindealtatecnologayaunquelosdetallesespecficosdesus
perspectivasdifierensustancialmente,cadacualparecaabrevarenlamismafuente.Cadacual
perciba un propsito profundo detrs de su visin, algo que hemos denominado historia
depropsito,ungranpatrndedevenirqueotorgasignificadosingularasusaspiraciones
personalesyasusesperanzasparalaorganizacin.ParaOBrien,estahistoriaserelacionacon
el ascenso del hombre. Para Ed Simon, con vivir en una orientacin ms creativa. Para Ray
Stata,conlaintegracindelpensaryelhacer.

Comprend esto una noche, al cabo de un largo da de trabajar transcribiendo las
grabaciones.Entendqueestoslderesnoselimitabananarrar,enelsentidodeusarhistorias
para dar lecciones o transmitir consejos perspicaces. Narraban la historia, la explicacin
generaldeporquhacenloquehacen,cmosuorganizacinnecesitaevolucionarycmoesa
evolucinformapartedealgomsgrande.Mientrasreflexionabasobreloslderestalentosos
que he conocido, comprend que esta historia ms amplia era comn a todos ellos, y
tambin que muchos managers competentes enposicionesdeliderazgonoeranlderesde
lamismarazaprecisamenteporquenoveanunahistoriamsamplia.
La historia de propsito del lder es tanto personal como universal. Define el trabajo de una
vida. Ennoblece sus esfuerzos, pero deja una vena de humanidad que le impide tomar su
xitosofracasosdemasiadoenserio.Otorgaprofundidadasuvisin,creaunhorizontems
ampliodondesussueosymetaspersonalesdestacancomohitosenunatravesamslarga.
Perolomsimportanteesqueestahistoriaescrucialparasucapacidaddeliderazgo.Sitael
propsito de su organizacin, su razn de ser, dentro de un contexto: la pregunta es de
dnde venimos y adnde vamos, y trasciende la organizacin para referirse, en sentido ms
general, a la humanidad. La organizacin, pues, se transforma en vehculo para introducir
aprendizajeycambioenlasociedad.Esteeselpoderdelahistoriadepropsito:brindaun
conjuntointegradordeideasqueinfundesignificadoatodoslosaspectosdelalabordelder.
Apartirdeestahistoriadepropsitoodedestino,ellderdesarrollaunasingularrelacin
consuvisinpersonal.Setransformaenmayordomodelavisin.

Elmejormododeapreciaralldercomomayordomoenelcontextodelaconstruccinde
organizacionesinteligentesesvercmolosindividuoscomprometidosconesatareadescriben
susentidodelpropsito.Lossiguientessonextractosdemisentrevistas.

BillOBrien
Presidenteyejecutivomximo,HanoverInsurance
PMS: Bill, por qu hay tantas presiones por el cambio en el management actual...? Se
tratadepresionescompetitivas?
OBrien:No,creoquehayalgomsquepresionescompetivas.
Nuestras organizaciones tradicionales estn diseadas para satisfacer los tres primeros
niveles de la jerarqua de necesidades humanas segn Maslow: alimento, refugio y
sentido de pertenencia. Como ahora todo esto est al alcance de los miembros de la
sociedad industrial, nuestras o organizaciones no brindan oportunidades singulares
para convocar la lealtad y el compromiso de nuestra gente. El fermento en
management continuar hasta que las organizaciones comiencen a apelar a las
necesidadesmselevadas:autoestimayautorrealizacin.
Estaesla bsqueda queemprendemosenHannover desde hace veinteaos:descubrir
los principios rectores, el diseo y las herramientas necesarias para construir
organizacionesmscoherentesconlanaturalezahumana.
PMS:Cmoteinteresasteenlasorganizacionesinteligentes?
OBrien: Inicialmente no enfatizbamos el aprendizaje organizacional. Nos proponamos
Identificaryeliminarlasenfermedadesqueafligenalasorganizacionesjerrquicasylas
vuelvenincoherentesconlosaspectosmselevadosdelanaturalezahumana.
Todo esto se basaba en ciertas creencias sobre la gente, como ocurre en toda forma de
organizacin.Sicreemos que las personas desean llevarse bien y formar coaliciones
paraesgrimirelpoder,tenemosunmbitopolitico.Sicreemosquealllegaralacima
el secreto consiste en permanecer en la cima, tenemos un mbito burocrtico. Si
creemos, como en nuestro caso, que hay una enorme reserva de potencial
desaprovechado en la gente, el cual se puede encauzar en forma ms productiva,
tratamosdeconstruirunmbitobasadoenvaloreseimpulsadoporunavisin.
Ahorabien,creoqueelserhumanotieneunafuerteinclinacinhaciaelaprendizaje.Al
crear organizaciones ms acordes con la naturaleza humana, construimos
organizaciones inteligentes, organizaciones que aprenden. Nosotros, empezando por
otraparte,terminamosinteresadosenesto.
PMS: Por qu crees que ha llegado el momento de crear organizaciones ms
coherentesconlanaturalezahumana?
OBrien: A mi juicio, tiene que ver con la evolucin de la conciencia. La naturaleza de la
humanidadesascenderhaciaunamayorconcienciadenuestrolugarenelordennatural..,
sin embargo, por dondequiera que miremos vemos a la sociedad en un tremendo
berenjenal de egosmo, codicia y miopa. En la sociedad moderna, la empresa tiene el
mayor potencial para ofrecer otro modo de operar. El potencial de la empresa para
contribuiraafrontarunaampliagamadeproblemassocialesesenorme.Perodebemos
mostrar el camino mediante el ejemplo, no mediante sermones. Debemos aprender a
aprovechar el compromiso de nuestra gente... entonces nuestro compromiso con la
construccindeunmundomejortendralgnsentido.

EdSimon
Presidenteyejecutivomximo,HermanMiller
PMS: Cmo se relaciona tu Inters en el aprendizaje organizacional con los cambios que
considerastanimportantesparaHermanMiller?
SIMON:Creoquedebemostransformarnosenunacompaaimpulsadaporunavisin.Eso
significa que nuestro punto de referencia, nuestra ancla, est en el futuro. Veo el
aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar, abrazar y buscar el
cambio.
Las organizaciones tradicionales se limitan a reaccionar ante los hechos. Creo que la
raznesquelospuntosdereferenciadelasorganizacionestradicionalessonexternos,
estnfueradenosotrosmismos.Habitualmenteestospuntosdereferenciasonelmodo
en que las cosas eran en el pasado. A veces incluyen el modo de operar de nuestros
competidores. El cambio significa renunciar a esos puntos de referencia. En
consecuencia,setopaconresistencias.
Seguirunavisinsignificaquenuestrospuntosdereferenciasoninternos,lasvisionesdel
futuro que nosotros creamos, no lo que ramos en el pasado ni lo que hacen nuestros
competidores.Unaorganizacinslopuedeabrazarelcambiocuandolaguaunavisin.
PMS:Porquhaymsorganizacionesnoguiadasporunavisin,noorientadasaaprender
acrearloquedesean?
SIMON:Creo que los seres humanos anhelan vivir en una orientacin ms creativa. Pero la
gentenocomprendeenqumedidalasorganizacionestradicionalesestndiseadaspara
manteneralagentecmodayparainhibirelafndecorrerriesgos.Elciclodeaprendizaje
esunprocesocontinuodeexperimentacin.Nosepuedeexperimentarsincorrerriesgos.
A pesar de la retrica, creo que la mayora de las empresas norteamericanas estn
consagradas a construir mbitos sin riesgo. Aunque desintegren viejas burocracias
funcionales,queporciertoeludanlosriesgos,creanunidadesdescentralizadasdondelos
directivos permanecen en un puesto durante dos aos. Obviamente, estos directivos
tienen la mirada puesta en la promocin y slo corren riesgos que tengan altas
probabilidadesdeproducirxitosdurantesugestin.
PMS:Sihemosderenunciaralaseguridaddelaorganizacintradicional,esosignificaque
unaorganizacininteligenteestenconstanteestadodeturbulencia?
SIMON:Nuestratareaeshallarunnuevoequilibrio.Abrazarelcambionosignificaabandonar
ciertos valores y preceptos fundamentales. Debemos equilibrar nuestro deseo de
continuidadconnuestrodeseodecreatividad.Debemosaprenderanoabandonaresos
valores fundamentales mientras abandonamos mtodos del pasado. Creo que hemos
aprendido algo sobre esto en Herman Miller, con nuestro compromiso con el proceso
creativoenlainvestigacinyeldiseo.Ahoraesecompromisoconelprocesocreativose
debeextenderalmundodelosnegociosengeneral.Estorequiereunnuevoparadigma,
unnuevomodelodelfuncionamientodelasorganizaciones...organizacionesqueoperen
enunamodalidaddeaprendizajeconstante,creandoelcambio.

RayStata
Presidenteyejecutivomximo,AnalogDevices,Inc.
PMS:Cmoteinteresasteenelaprendizajeorganizacional?
STATA:Elaprendizajeorganizacionalesunconceptoquesurgialfinaldelprocesoquehemos
atravesado.Elpuntodepartidaestafinesdelosaos70yprincipiosdelos80,cuando
fue cada vez ms claro que nuestra compaa, al igual que otras compaas de los
Estados Unidos, sufra la creciente presin del Japn. Gradualmente me convenc de
queseavecinabaunacrisisdegranmagnitud,unacrisisquetodavanosacecha,ami
juicio,apesardelosprogresosquehemosrealizadoenlosltimosaos.
Enrespuestaalacrisis,comenzamosainteresarnosenlosprocesosdeperfeccionamiento
que venan del Japn. Pero uno pronto se pierde en la jerigonza relacionada con los
ltimos mtodos promovidos por los consultores. Inspirndome en el pensamiento
de Arie de Geus de Shell[otro participanteen el programa deinvestigacindelMM,
comenc a ver el aprendizaje organizacional acelerado como un concepto integrador
para una amplia gama de herramientas y mtodos de perfeccionamiento. Ante todo,
comointentsealarenunartculoparaSloanManagementReview,comencaverque
el ritmo de aprendizaje de las organizaciones es la nica fuente sostenible de ventaja
competitiva,especialmenteenlasempresasdeconocimientointensivo.1
PMS:Culessonlosdesafioscrucialesenlaconstruccindeorganizacionesinteligentes?
STATA: La revolucin del management cientfico de Frederick Taylor tom la tradicional
divisin del trabajo, entre obreros y m a n a g e r s , y nos dio los pensadores y los
hacedores. A los hacedores se les prohiba pensar. Creo que nuestro desafo
fundamental radica en aprovechar la capacidad intelectual de la gente de todos los
niveles,tantoindividualcomogrupalmente.Comprometerdeverasatodos...heallel
potencial desaprovechado de las corporacionesmodernas.Estomeconducealanocinde
unaorganizacincomounorganismoqueaprende.
Esfcildecirlo,perocreoqueesprecisoresponderamuchosinterrogantesparadarle
realidad.Unadelaspreguntasquemsmeinteresaes:Culessonlasreglas de los
procesoscognitivosmediantelascualesaconteceelaprendizajevlido?Creoquesi
usamos el trmino aprendizaje organizacional en forma muy vaga le restaremos
significado.Setransformarsimplementeenotramoda.
PMS:Cmosedistingueentreaprendizajevlidoyaprendizajeespecioso?
STATA:Unodeloselementosfundamentalesesqueelaprendizajevlidonoseproduce
amenosqueunovuelvacontinuamentealarealidad.Todoconocimientoesobjetivoen
elsentidodequeserequiereunacorrespondenciaconlarealidad.Esoparecebastante
obviopero,comoobservAynRand,lahumanidadtiendeaderivarhacialaprimacade

1 Ray Stata, Organizational Learning - The Key to Management Innovation, Sloan Alarnurement Review, primavera

1989, 63-64.
laconcienciaylasupremacadelpensamiento,yslomedianteestadisciplinasepuede
aceptarlarealidadcomojuez.
En respuesta a esto, los pragmticos de la filosofia moderna declaran que no hay
que preocuparse por la teora general. Hay que hacer lo que funciona, y lo que
funciona hoy quiz no funcione maana. Esta perspectiva est muy reforzada en el
management contemporneo, con su nfasis en la resolucin de problemas. Es muy
fcilpasardeunproblemaalotrosinvernuncaunpatrngeneral.Elpragmatismoniega
alamentehumanatodaaptitudparasintetizar,paraveruncuadromsamplio.
El pragmatismo se ha vuelto dominante, en parte, a causa del predominio previo de
complejos sistemas tericos que no guardaban ninguna correspondencia con la
realidad.Elsiglodiecinuevediomuchosejemplos,yelobviofracasodeestosgrandes
sistemas de pensamiento, como el sistema mundial de Marx, ha sido una de las
justificacionesdelpragmatismo.
As como los obreros han sido catalogados como hacedores en las organizaciones
tradicionales,losmanagershansidocatalogadoscomopensadores.Losdirectivos
de una organizacin demuestran una alarmante tendencia a alejarse de la realidad y
los hechos, a realizar hiptesis y conjeturas sin ningn fundamento formal para sus
teoras. La mayor manifestacin de la falacia de esta dicotoma entre pensadores y
hacedores fue la moda de los 60 de crear planificadores estratgicos apartados del
personal operativo. Esto separan ms el mundo del pensamiento del mundo de
larealidad.
Creo que oscilamos entre los extremos del exceso de conceptualizacin y el
pragmatismopuroporquenotenemos las herramientas para conectarlos. El desafio
principaldelaorganizacinqueaspiraaaprenderconsisteendesarrollarherramientas
y procesos para conceptualizar la gran figura y verificar las ideas en la prctica. En la
organizacintodosdebendominarelciclodepensamiento,accin,evaluacinyreflexin.De
locontrarionohayaprendizajevlido.

Laelaboracindeunahistoriamsampliaconstituyeunantiguoproblemadelliderazgo.Estetipo
deliderazgotienerasgosmticos:Laverdaderatareadeloscaballeros[delaTablaRedonda]se
encuentra ahora ante ellos, escribi Heinrich Zimmer en su libro sobre el mito, El rey yel
cadver.Para Zimmer, Merln era un maestro de la historia de propsito, pues primero
unaaloscaballerosenelcrculodelaTablaRedondayluegolosdispersabaporlassendasdesus
diversastransformaciones.Aunqueloscaballerossiguensupropiocamino,estnunidos
por un vnculo comn, y sus sendas, aunque predestinadas nicamente para cada uno de
ellos,seencuentran,secruzanyseentrelazan...2

Lashistoriasdepropsitodelostreslderesentrevistadosdescribenuncontextodecuestiones
profundasquetrasciendenlosproblemasdeunasolaorganizacin,implicanciertaurgencia
quevuelveimperativalaaccin,eiluminasusvisionespersonales.Lahistoriaimplicalaemergencia
de un nuevo tipo de organizacin que guarde mayor coherencia con la naturaleza humana
(OBrien),permitaalagenteequilibrareldeseodecontinuidadconeldeseodecreatividad
(Simon)eintegrelaconceptualizacindelagranfiguraconlaverificacindelasideasenlaprctica
(Stata).

2 Heinrich Zimmer, The King and the Corpse (Princeton, Nueva Jersey. Princeton University Press, 1948).
Pero las historias estn inconclusas. Evolucionan a medida que se narran; ms an, existen
porqueselasnarra.Porellolasvisionessontansignificativasparaestoslderes;lavisinesun
vehculoparaimpulsarlahistoriamsamplia.

En una organizacin Inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia
visin, pero a medida que aprendenaescucharlasvisionesdeotroscomprendenquesu
visinpersonalformapartedealgomsamplio.Estonodisminuyelaresponsabilidadporla
visin propia, sino que en todo caso la ahonda. La voluntad de abandonar nuestro
paradigmadiceSimonprovienedeserelmayordomodelavisin.

Serelmayordomodeunavisinalteralarelacinentrelavisinyellder.Elladejadeser
unapertenencia(estaesmivisin)paratransformarseenunavocacin.Ellderpertenecea
lavisintantocomolavisinallder.GeorgeBernardShawexpressucintamenteestarelacin
aldecir:

Esta es la verdadera alegra de la vida, el ser usado paraunpropsitoquetmismo
reconocescomopoderoso...serunafuerzadelanaturalezaenvezdeunpequeo,febrily
egosta guiapo de aflicciones y rencores quejndose de que el mundo no se dedica a
hacerlofeliz.3

Unpocodiferenteensuenfoque,peronomenossugestiva,eslacaracterizacindelpoeta
libans Kahlil Gibran, quien, hablando de padres e hijos, captura el especial sentido de
responsabilidadsinposesividadquesientenlosldereshaciasuvisin:

Tushijosnosontushijos.
Sonloshijosdelanheloquesientelavidaporsmisma.
Vienenatravsdeti,nodesdeti.
Yaunqueestncontigo,notepertenecen.
Puedesdarlestuamorperonotuspensamientos,
puesellostienensuspropiospensamientos.
Puedesalbergarsuscuerposperonosusalmas,
puessusalmasmoranenlacasadelmaana,lacualnopuedesvisitar,nisiquieraensueos.
Puedesintentarsercomoellos,peronointentesqueellosseancomot.
Pueslavidanoretrocedenisedemoraenelayer.
Ttereselarcodesdeelcualtushijosselanzancomoflechasvivientes.
El arquero ve el blanco sobre la senda de lo infinito, y te curva con su vigor para que las
flechaslleguenraudasalalejana.
Djate curvar sin resistencia en la mano del arquero; pues as como l ama la flecha que
vuela,tambinamaelarcoqueesestable.4


ELLIDERCOMOMAESTRO
3 George Bernard Shaw, dedicatoria de Man and Superman (Londres, 1903)
4 Khalff Gibran, El Profeta

La primera responsabilidad de un lder escribe Max de Pree, ex ejecutivo de Herman
Milleresdefinirlarealidad.5Aunqueesclaroqueloslderesextraeninspiracinyreservas
espirituales de su actitud de mayordoma, gran parte de la influencia del lder radica en
ayudaralagenteaverlarealidaddemodomspreciso,penetranteyportanto,potenciador.

Larealidad,talcomolapercibelamayoradelagenteenlamayoradelasorganizaciones,
significa las presiones que hay que sufrir, las crisis ante las cuales hay que reaccionar y las
limitaciones que se deben aceptar. Ante esos modos de definir la realidad, la visin es a lo
sumo un sueo ocioso o, peoran, un cnico espejismo,nunca un fin alcanzable. Encambio,
para los pintores, compositores o escultores, la creacin implica trabajar dentro de
constreimientos; por ejemplo, los constreimientos impuestos por su medio artstico. Si
bastara con chasquear los dedos para que la visin se hiciera realidad, no habra proceso
creativo. Cmo hacen, pues, los lderes para ayudar a la gente a alcanzar una nueva
perspectiva,semejantealadelartista,dondelarealidadconstituyaunmedioparacrearyno
unalimitacin?Estaeslafuncindelldercomomaestro.

ValindosedelosconceptosintroducidosenelCaptulo3,losliderespuedeninfluirparaque
las personas encaren la realidad en cuatro niveles: hechos, patrones de conducta, estructuras
sistmicas y una historia de propsito. La pregunta clave es: adnde deben dirigir su
atencinylaatencindelaorganizacin?

LoslderesdenuestrasactualesInstitucionesconcentranlaatencinenhechosypatronesde
conducta, y las instituciones los emulan. Por eso las organizaciones contemporneas son ante
todoreactivas,alosumoreflexivas,jamsgenerativas.

Por otra parte, los lderes de las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro
niveles,peroenfatizanelpropsitoylaestructurasistmica.Enseanalagentedetodala
organizacinaimitarlos.

Laestructurasistmicaeseldominiodelpensamientosistmicoylosmodelosmentales.En
estenivel,loslderescontinuamenteayudanalagenteaverlagranfigura:lainteraccinentre
diversas partes de la organizacin, los paralelismos entre las situaciones en virtud de
estructurassubyacentescomunes,elimpactoamplioydelargoplazodelasaccioneslocales,la
necesidad de ciertas polticas operativas para la totalidad del sistema. Pero, a pesar de su
importancia,elniveldelaestructurasistmicanoessuficiente.Ensmismo,carecedesentido
delpropsito.Afrontaelcmo,noelporqu.

Al concentrarse en la historia de propsito por qu existe la organizacin y adnde se
dirige, los lderes aaden otra dimensin de significado. Ofrecen aquello que la filosofa
denominaexplicacinteleolgica(delgriegoLelos,finalidadopropsito):unadefinicin
de aquello que procuramos ser. Cuando los integrantes de una organizacin comparten ese
sentidodepropsito,estnunidosenundestinocomn.Poseenunsentidodecontinuidade
identidadquenosepuedealcanzardeotramanera.

5 Max de Pree, Leodership Is an Art (Nueva York: Doubleday/Currency



Los lderes con talento para integrar la historia y la estructura sistmica son raros en mi
experiencia.Elloexplica,sinduda,porqulasorganizacionesinteligentessonraras.

UnapersonaqueposeaesedoneraBillGore,fundadoryejecutivodeW.L.Gore&Associates
(fabricantes de Goretex y otros productos de fibra sinttica). Bill Gore no era un orador
carismtico, pero era diestro en una rama especfica del arte de la narracin: saba contar
historiasqueintegraban los valores fundamentales de la organizacin con su propsito,
sus polticas operativas y sus estructuras. Bill se enorgulleca de su muy igualitaria
organizacin, donde no haba (ni hay) empleados, slo asociados, todos los cuales poseen
acciones de la compaa y participan en la administracin. En una charla, Billexplicaba su
polticadecrecimientosostenido:

Nuestralimitacinnoradicaenlosrecursosfinancieros.Nuestralimitacinradicaenelritmo
de incorporacin de nuevos asociados. Segn nuestra experiencia, si procuramos un
incremento de ms de 25 por ciento anual, empezamos a atascarnos. Un crecimiento
anual de 25 por ciento es una verdadera limitacin; en una organizacin autoritaria se puede
llegarmuchomslejos.Sinembargo,unadenuestrasasociadas,EstherBaum,comentesta
limitacinconsuesposo.Bien,elprofesorBaumeraastrnomoymatemtico;trabajabaenel
observatorio Lowell, y dijo: Qu caracterstica tan interesante. Cogi lpiz y papel, hizo
clculos y dijo: Te das cuenta de que en slo 57 aos y medio, en el mundo todos estarn
trabajandoparaGore?6

Atravsdeestasimplehistoria,Goreexplicalajustificacindeunapolticaclaveunatasa
limitada de crecimiento que sin duda ha causado muchas controversias en la organizacin.
Refirma el compromiso de crear un mbito singular para sus asociados y ejemplifica los
sacrificios que la firma est dispuesta a hacer para permanecer fiel a su visin: en una
organizacin autoritaria se puede llegar mucho ms lejos. (Se refiere, desde luego, a la tasa de
crecimiento. Recordemos que uno de los yerros de People Express fue la ausencia de
polticasquecontrolaranelcrecimientoenunritmoacordeconlaasimilacindepersonasa
eseInnovadorsistemalaboral.)Laltimapartedelahistoriamuestraque,apesardellmite
quesehaimpuesto,lacompaasigueconsagradaalcrecimiento,otroaspectodesuvisin.
Lamentablemente,loslderesmscomunestienensentidodepropsitoyvisingenuina,pero
escasahabilidadparaalentarlacomprensinsistmica.Muchoslderescarismticos,apesar
de tener un profundo sentido de propsito y visin, administran casi exclusivamente en el
niveldeloshechos.Alientanunelevadosentidodelpropsitoylamisin.Creangranenerga
y entusiasmo. Pero, bajo su liderazgo, una organizacin bota de crisis en crisis. Eventualmente, la
perspectiva de los integrantes de la organizacin queda dominada por los hechos y la
reactividadanteloshechos.Suexperienciaconsisteensaltarcontinuamentedecrisisencrisis,sincontrol
sobreeltiempo,ymuchomenossobreeldestino. Estogeneraunprofundocinismo acercadela
visin, y acerca de las visiones en general. El terreno donde la visin debe echar races la
creenciadequepodemosInfluirsobreelfuturoseemponzoa.

Esos managers de las crisis suelen convertirse en figuras trgicas. La tragedia surge de la
hondura y sinceridad de su visin. Estn genuinamente comprometidos con aspiraciones
6 William F. Gore, The Lattice organization. discurso pronunciado en el taller Reinventing the Corporation

(Washington, D.C.: The Naisbitt Group, 1985).


nobles, pero las aspiraciones nobles no bastan para superar las fuerzas sistmicas
contrariasalavisin.Comodicenlosecologistas:Lanaturalezaasestaelltimogolpe.Las
fuerzassistmicasarrasanconlasvisionesmsnoblessi no aprendemos a reconocer esas
fuerzas,atrabajarconellasymodelarlas.

Hay problemas similares con el estratego visionario, el lder con un sentido de la visin que
opera sobre patrones de cambio adems de hechos. Este lder est mejor preparado para
administrar el cambio, pero an ensea a la gente a ver slo tendencias, no estructuras.
Imparte una orientacin reflexiva, no generativa. Irnicamente, los lderes dotados con
sentido de la visin y comprensin de las tendencias a menudo son presentados como
modelos de liderazgo efectivo. Elloocurreporquesonmuchomsefectivosqueloslderes
sinningunavisin,oloslderesqueslotrabajanconlavisinyloshechos.

Peroloslderesdelasorganizacionesinteligentesnoselimitanaformularestrategiaspara
explotar las tendencias emergentes. Ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistmicas que
modelanelcambio.Nobastaconaprehenderintuitivamenteestasfuerzas.Muchosestrategos
visionariostienenricasintuicionesacercadelascausasdelcambio,intuicionesquenosaben
explicar. Terminan siendo lderes autoritarios que imponen sus estrategias y polticas o
intervienencontinuamenteenlasdecisiones.Caenenestedestinoaunquesusvaloressean
contrarios al liderazgo autoritario, porquesloellosvenlasdecisionesqueesprecisotomar.Los
lderes de las organizaciones inteligentes tienen capacidad para conceptualizar sus
intuicionesestratgicas,detalmaneraqueseconviertenenconocimientopblico,abierto
aldesafoyelperfeccionamiento.

El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente cmo alcanzar su visin.
Esalguienquealientaelaprendizaje,ayudaalosintegrantesdelaorganizacinadesarrollar
una comprensin sistmica. La aceptacin de esta responsabilidad constituye el antdoto
contra uno de los defectos ms comunes de ciertos lderes talentosos: la prdida del
compromisoconlaverdad.

CuandoLyndonJohnsonllegalapresidenciadelosEstadosUnidos,suconceptodeuna
Gran Sociedad obtuvo un respaldo entusiasta en todo el pas, a pesar de la tragedia que lo
haballevadoaesepuesto.Johnsoneraunmaestrodelapersuasin,ytenapacienciapara
lograr queel Congreso aprobara gradualmente sus propuestas legislativas ,conresultados
asombrosos:denoventaydospropuestas,elCongresoslorechazdos.Tambineraasombrosa
sucapacidaddepersuasinpblica.Susmetaseranlasmetasdelpas,escribielhistoriador
WilliamManchester.PerolosresultadosdelliderazgodeJohnsonfuerondecepcionantes,enparte
porqueJohnsonnosupomantenersucompromisoconlaverdad.CuandoledijeronqueEstados
UnidosnopodacostearlaGranSociedadylaGuerradeVietnamalmismotiempo,empez
a mentir sistemticamente en cuanto al coste de la guerra. Segn Manchester, dijo a sus
asesores:Siyo[reveloalCongreso]elcostedelaguerra,elviejo[senador]WilburMillssesentar
all, me agradecer amablemente y rechazar mi Gran Sociedad. Gradualmente Johnson
comenz a aislarse de las crticas, aun las de sus asesores, pronto renunciaron muchos
miembros del gabinete. Finalmente, la cadena de embustes de Johnson lleg a la atencin
pblicaysetransformenunabrechadecredibilidad,segnlabautizelNewYorkHerald
Tribune en 1965. Su liderazgo decay tanto que en 1968 no pudo presentarse para la
reeleccin.7

Enlatradicinhistrica,mitolgicayempresarialabundanlosejemplos,desdeEdipo
hastalaactualidad,delderesquefracasanporquecarecendecompromisoconlaverdad.

ComodicemiamigoBryanSmith,consultordeempresas:Heconocidoamuchoslideres
quefuerondestruidosporsuvisin.Casisiempreestoocurreporqueloslderespierden
la capacidad para ver la realidad actual. Se aferran al deseo de aplacar las inquietudes y
evitanlaincertidumbrefingiendoquetodoandabien.Setransformanenoradoresmsque
enlderes.Setransformanenfanticosquedesdeanelaprendizaje.

TENSIONCREATIVA

Los lderes que son diseadores, mayordomos y maestros llegan a ver su tarea
fundamentalconsencillez.AscomoScratespensabaqueeranecesariocrearunatensinen
lamentedeclarMartinLutherKing,Jr.,paraquelosindividuospudieranabandonarlas
cadenasdelosmitosylasverdadesamedias...asnosotrosdebemos...crearenlasociedad
latensinqueayudaraloshombresalevantarsedelasoscurasprofundidadesdelprejuicioy
el racismo.8 La tensin a que aluda King es la tensin creativa del dominio personal. Esta
tensin se genera abrazando una visin sin renunciar a la verdad de la realidad actual
respectodeesavisin,paradramatizarelasuntodetalmodoqueyanopodamosignorarlo,
enpalabrasdeKing.

La tensin creativa del lder no es angustia: eso es tensinpsicolgica.Unlderestableceel
rumboyelobjetivoconsuhistoria,susentidodelpropsito,susvaloresysuvisin.Su insobornable
compromiso con la verdad y su afn de indagar las fuerzas que bullen por debajo de la
realidad actual iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visin.Loslderes
generan y administran esta tensin creativa en s mismos y en toda una organizacin. As es como
infundenenergaalaorganizacin.Esaessufuncinbsica.Paraesoexisten.

El dominio de la tensin creativa en una organizacin conduce a una visin muy
diferente de la realidad. La gente comienza a ver cada vez ms aspectos de la realidad
comocosasquesepuedenmodificar.Nosetratadeunacreenciahuecaalacualtodosseaferranen
unesfuerzoparaconvencerse de que son poderosos. Es una percepcin serena, arraigada
enlacomprensindequetodoslosaspectosdelarealidadactualloshechos,lospatrones
de cambio y aun lasestructurassistmicasestnsujetosanuestrainfluencia merced a la
tensin creativa. Este cambio de enfoque, o metanoia, fue bellamente expresado por el
filsofoexistencialistahebreoMartinBuber:9

Nuestropensamientoactualhaestablecidounacreenciamstenazyopresivaenla
fatalidad de la que jams existi. No importa cunto se diga acerca de las leyes que
consideramosciertasacercadelavida...enlabasedetodasellassehallalaposesinpor
proceso,esdecirporcausalidadilimitada.Peroeldogmadelprocesonodejaespaciopara

7 William Manchester, The Glory and the Dream (Boston: Little, Brown and Company, 1974).
8 Martin Luther King, Jr., Letter from Birmingham Jail, American Visions (enero/febrero 1986), pigs. 52-59.
9 Martin Buber, I and Thou (Nueva York: Charles Scribners Sons, 1970).
la libertad, cuya serena fuerza cambia la faz de la Tierra. Este dogma no conoce al
hombre que afronta la lucha universal, desgarra la telaraa de los instintos comunes y
agita,rejuveneceytransformalasestructurasestablesdelahistoria.
Lonicoquepuedetransformarseenfatalidadparaelhombreeslacreenciaenlafatalidad.
Elhombrelibreesaquelqueejercelavoluntadsinobstinacinarbitraria.Creeeneldestino,y
creequeesedestinolonecesita.Esedestinonoesuntutelajesinoqueloaguarda;elhombre
debeirhacial,masIgnoradndeencontrarlo.Sinembargo,sabequedebebuscarlocontodo
suser.Lascosasnoresultarnsegnsusdecisiones;peroloqueocurrasloocurrircuandol
decidaculessuvoluntad.Debesacrificarunalbedromezquino,esclavizado,controladopor
cosas e instintos, a un albedro dotado de grandeza, el cual prefiere el ser destinado al ser
definido.
Luego ya no interviene ms, pero tampoco permanece pasivo. Est alerta a aquello que
emergedesmismo,buscandounrumboparaserenelmundo;masnoestalertaparabuscar
apoyoenello,sinoparallevarloalarealidadtalcomoellodesea.

COMOSEPUEDENDESARROLLARTALESLIDERES?

En febrero de 1990, cuando el presidente De Kierk de Sudfrica anunci el final de las
prohibicionessobregrupospolticosnegrosylaliberacindepresospolticos,yoestabaenel
pas como parte de una iniciativa para promover un cuadro de lderes negros y blancos
capaces de construir organizaciones y comunidades inteligentes, es decir, capaces de
aprender.AntelainminenteliberacindeNelsonMandela(queseprodujounasemanams
tarde), evocamos la siguiente declaracin de Corazn Aquino de las Filipinas. Cuandosu
esposoBenignoAquinosalideprisin,elladijo:

Para quienes lo conocan, era obvio que muchas cosas haban cambiado en l. Ese
magnficoanimalpoliticoastuto,rpido,elocuenteyvalerosoquehabaconsagrado
su inmenso talento al servicio de la repblica, aspirando a los honores pblicos, se haba
transformado enun hombrecuyo amor por la patriaera slo el anversodesu_amorpor
Dios. Y creo que este patriotismo es el mejor y ms verdadero. Slo en este plano el
patriotismo deja de ser, segn la frase tradicional, el refugio de los canallas, para
transformarseenlaobligacindeuncristiano...

Desde luego, no basta con pedirlo para que hombres y mujeres semejantes existan o
liderenlaoposicin.Esagenteno.sehaceapedido.Esagentesegestaasmisma.
Por tanto, si ustedes comparten mi creciente conviccin de que los cambios que
deseamos slo se producirn gracias a esa gente, tambin deben compartir la
conclusin a la que he llegado: los cambios llegarn y alcanzaremos la victoria, una
victoriaquesignificarmuchomsqueuncambioderostros,slocuandomuchosdenosotros
seamosdeesamanera.10

Uno de los aspectos ms asombrosos de esta declaracin es: Esa gente no se hace a
pedido.Esagentesegestaasmisma.Lamayoradeloslderessobresalientesconquieneshe
trabajado no son altos ni demasiado apuestos; a menudo son oradores mediocres; no
sobresalenenunamultitud;ynohipnotizanalpblicoconsubrillonisuelocuencia.Encambio,se
distinguenporsusideasclarasypersuasivas,lahonduradesucompromisoylaaperturaante
elaprendizaje continuo. No tienen la respuesta. Pero inspiran confianza en quienes los
rodean para que juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que
deseamos.

El liderazgo natural de estas personas, a mi entender, es el subproducto de una vida
entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicacin,
parareflexionarsobrelosvalorespersonalesyalinearlaconductapersonalcondichosvalores,para
aprender a escuchar y apreciar a otros y sus ideas. En ausencia de ese esfuerzo, el carisma
personalesestilosinsustancia.Losafectadosresultanmenoscapacesdepensarporsmismosy
detomardecisionessabias.Puededevastarunaorganizacinounasociedad.

Por eso las cinco disciplinas del aprendizaje expuestas enlaSegundayTerceraParteson
importantes para los futuros lderes. Brindan un marco para concentrar los esfuerzos
destinadosadesarrollarlacapacidaddeliderazgo.Elpensamientosistmico,eldominiopersonal,
losmodelosmentales,laconstruccindevisionescompartidasyelaprendizajeenequipobien
pueden llamarse disciplinas de liderazgo adems de disciplinas del aprendizaje. Quienes
sobresalganenestasreassernloslderesnaturalesdelasorganizacionesinteligentes.

En nuestro trabajo para ayudar a la gente a desarrollar su capacidad de liderazgo,
enfatizamoslasdisciplinasindividualesdelpensamientosistmico,eltrabajoconeldominio
mental y personal. Estas disciplinas abarcan toda la gama de aptitudes conceptuales,
interpersonales y creativas que son vitales para el liderazgo. Pero ante todo enfatizan la
naturalezaprofundamentepersonaldelliderazgo.Esimposiblereducirelliderazgonaturalaun
conjuntodeaptitudesodestrezas.Enltimainstancia,lagentesiguealagentequecreeen
algo o tiene la capacidad para alcanzar resultados al servicio de esas creencias. O, por
decirlo de otro modo, quines son los lderes de las organizaciones inteligentes? Son
personasqueaprenden.

HORADEESCOGER

Unadelasparadojasdelliderazgoenlasorganizacionesinteligentesesqueescolectivopero
altamente individual. Aunque las responsabilidades del liderazgo estn diseminadas entre
hombresymujeresdetodalaorganizacin,lasresponsabilidadesslollegancomoresultadode
laopcinindividual.
Laopcinesdiferentedeldeseo.Hagamosunexperimento.Digausted:Deseo.Ahoradiga:
Escojo.Culesladiferencia? Para la mayora de la gente, Deseo es pasivo, Escojo es
activo. Para la mayora, desear representa un estado de deficiencia: deseamos lo que no
tenemos.Escogeresunestadodesuficiencia:escogemosloquedeseamosdeveras.Lamayora
de nosotros, en nuestras evocaciones, vemos que ciertas opciones, que hicimos
desempearonunpapeldecisivoeneldesarrollodenuestravida.Lasopcionesquerealicemos
enelfuturotambinserndecisivas.

Laopcindeformarpartedeunaorganizacininteligentenoesdiferente.Noimportasila
organizacinestncompuesta por tres personas o tres mil. Slo a travs de la opcin un
individuollegaaserelmayordomodeunavisinmsamplia.Sloatravsdelaopcinun
individuollegaapracticarlasdisciplinasdelaprendizaje.Estarenunmbitoalentadoresuna
ayuda,peronoeliminalanecesidaddeopcin. Las organizaciones inteligentes slo pueden
ser construidas por individuos que ponen su espritu vital en la tarea. Nuestras opciones
guaneseespritu.

Estelibronoseproponeconvenceralaspersonasdequedebenoptarporlaconstruccin
deorganizacionesinteligentes.Encambio,procuradescribircmoseranesasorganizacionesy
cmose podranconstruir,para que veamos quelaopcinexiste.Laopcin,comosiempre,es
nuestra.