Universidad Autnoma de Quertaro

Facultad de Contadura y Administracin

Doctorado en Administracin
1. 1
Diseo de estrategias que permitan a las organizaciones pasar a una
posicin de generacin y difusin de conocimiento
El caso de las organizaciones del sector paraestatal.
La Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil de la Subdireccin Tcnica de la
Comisin Federal de Electricidad

TESIS
Que como parte de los requisitos para obtener el grado de
Doctor en Administracin

Presenta:
Mara Teresa Gmez Saldaa

Director:
Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta

SINODALES

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta _______ _________________

Presidente Firma

Dr. Adolfo Mir Araujo _______ _________________

Secretario Firma

Dr. Jos Ambrosio Ochoa ________________________

Vocal Firma

Dra. Adriana Martnez Martnez ________________________

Vocal Firma

Dr. Gabriel Muro Gonzlez _______ _________________

Suplente Firma

Dra. Mara de los Angeles Guzman Molina _______ _________________

Suplente Firma

Dra. Alejandra Urbiola Solis _______ _________________

Suplente Firma

____________________________ ________________________
C.P. Hctor Fernando Valencia Prez Dr. Luis Gerardo Hernndez Sandoval
Director Facultad de Contadura y Administracin Director de Investigacin y Posgrado

Centro Universitario
Quertaro, Qro.
Enero de 2008
Mxico
 RESUMEN

La aplicacin de las ciencias administrativas se ha enfocado principalmente al

manejo de empresas privadas. El objetivo de este trabajo es proponer, a partir
del estudio de un caso, estrategias administrativas, mtodos y herramientas que
aplicadas en las entidades pblicas, les permitan transformarse en fuentes
generadoras y difusoras eficaces de conocimiento con el fin de incrementar la
eficacia y eficiencia en la ejecucin de sus procesos, as como sus niveles de
competencia y de servicio. En la presente investigacin se tomar como
ejemplo un rea dependiente de una empresa paraestatal dependiente del
Gobierno Federal Mexicano, especficamente la Gerencia de Estudios de
Ingeniera Civil de la Subdireccin Tcnica de la Comisin Federal de
Electricidad. El desarrollo del trabajo comprende las etapas del planteamiento
metodolgico, la revisin del marco terico y del desarrollo histrico de las
teoras administrativas y de la generacin de conocimiento, la descripcin de la
situacin actual de la organizacin en estudio y su diagnstico correspondiente,
finalizando con las conclusiones resultantes del mismo y la propuesta de un
modelo que permita implantar estrategias eficientes para la Gestin de
Conocimiento y el fortalecimiento de la cultura de la organizacin, en beneficio
de los individuos que la integran. Asimismo, se evala la factibilidad de la
aplicacin de esta metodologa, de las estrategias planteadas y de los modelos
que se disearon en otras organizaciones del sector pblico que presenten
caractersticas similares.

Palabras clave (generacin y difusin de conocimiento, competencia, servicio,

modelos, beneficio)

i
 SUMMARY

The application of administrative sciences has focused mainly to the handling of

private companies. The objective of this work is to propose, from the study of a
case, administrative strategies, methods and tools that applied in the public
organizations, allow them to transform themselves into effective generating and
diffusing sources of knowledge with the purpose of increasing the effectiveness
and efficiency in the execution of their processes, as well as their levels of
competition and on watch. In the present investigation a dependent area of a
dependent paraestatal company of the Mexican Federal Government will be
taken like example, specifically the Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil of
the Technical Subdivision of the Comisin Federal de Electricidad. The
development of the work includes/understands the stages of the methodologic
exposition, the revision of the theoretical frame and the historical development of
the administrative theories and the generation of knowledge, the description of
the present situation of the organization in study and its corresponding
diagnosis, finalizing with the resulting conclusions of same and the proposal of a
model that allows to implant efficient strategies for the Management of
Knowledge and the fortification of the culture of the organization, in benefit of the
individuals that integrate it. Also, the feasibility of the application of this
methodology, the raised strategies and the models is evaluated that were
designed in other organizations of the public sector which they present/display
similar characteristics.

Key words (generation and diffusion of knowledge, competition, service,

models, benefit)

ii
 DEDICATORIAS

A mis paps, hermanos, tos, primos

amigos, padrinos,

Maestros y a mi bello bombonet

Pero en especial est dedicada a un excelente tutor

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta

porque nunca me dej sola.

Gracias

iii
 AGRADECIMIENTOS

Haba una vez una hormiguita. Esta hormiguita era como toda buena hormiga,
trabajadora y servicial. Se la pasaba acarreando hojitas de da y de noche; casi no
tena tiempo para descansar. Y as transcurra su vida, trabajando y trabajando.
Un da fue a buscar comida a un estanque que estaba un poco lejos de su casa, y para
su sorpresa al llegar al estanque vio como un botn de lirio se abra y de l surga una
hermosa y delicada florecilla. Se acerc y dijo:

-Hola! Sabes?, Eres muy bonito!, Qu eres? Y la florecita contest:

-Soy un lirio. Gracias!, Sabes? Eres muy simptico!, Qu eres?
-Soy una hormiga. Gracias tambin!
Y as la hormiguita y el lirio siguieron conversando todo el da, hacindose grandes
amigos. Cuando iba a anochecer la hormiga regres a su casa, no sin antes prometer
al lirio que volvera al da siguiente. Mientras iba caminando a casa, la hormiga
descubri que admiraba a su nuevo amigo, y que realmente se haba sentido muy a
gusto platicando con l y se dijo:

"Maana le dir que me encanta su forma de ser, maana".

Y el lirio al quedarse solo se dijo:

-"Me gusta la amistad de la hormiga, maana cuando venga se lo dir"

Pero al da siguiente la hormiguita se dio cuenta de que no haba trabajado nada el da

anterior. As que decidi quedarse a trabajar y se dijo:

-"Maana ir con el lirio. Hoy no puedo, estoy demasiado ocupado, pero maana ir y
le dir, adems, que he pensando en l

Al da siguiente amaneci lloviendo, y la hormiga no pudo salir de su casa y se dijo:

-"Qu mala suerte, hoy tampoco ver al lirio. Bueno, no importa, maana le dir todo lo
especial que pienso que es".

Y al tercer da la hormiguita se despert muy temprano y se fue al estanque, pero al

llegar encontr al lirio en el suelo, ya sin vida. La lluvia y el viento haban destrozado
su tallo. Entonces la hormiga pens: "Que tonta fui! Desperdici demasiado tiempo, mi
amigo se fue sin saber todo lo especial que era, y en verdad me arrepiento." Y as fue
como ambos nunca supieron lo importantes que eran el uno para el otro.

No esperes el final de tu vida para arrepentirte. No esperes el maana para soar, y

por ningn motivo dejes de decirle a una persona lo que en realidad piensas de ello.
Por eso, quiero HOY gracias por todo lo que me has brindado y por todo el tiempo que
no te dediqu por estar en esta loca aventura.

Todo lo que vivamente imaginamos, ardientemente deseamos,

sinceramente creemos y entusiastamente emprendemos...

Inevitablemente suceder!!!!

TR2008

iv
NDICE

Pgina

Resumen .................................................................................................... i

Summary ................................................................................................... ii

Dedicatorias .................................................................................................. iii

Agradecimientos .............................................................................................. iv

INTRODUCCIN ................................................................................................ 1

1 MARCO METODOLGICO ................................................................ 10

1.1 Antecedentes...................................................................................... 10

1.2 Justificacin ........................................................................................ 15

1.3 Planteamiento del problema ............................................................... 18

1.4 Instrumentos utilizados ....................................................................... 21

2 MARCO TERICO.............................................................................. 23

2.1 Introduccin ........................................................................................ 23

2.2 Antecedentes...................................................................................... 26

2.3 Fundamentacin apoyada en teoras administrativas......................... 28

2.3.1 Teora de Sistemas...................................................................... 28
2.3.2 Desarrollo Organizacional ........................................................... 33
2.3.3 Cultura Organizacional ................................................................ 37
2.3.4 Sistemas de Calidad Total........................................................... 38

2.4 Definicin de conocimiento ................................................................. 42

2.4.1 Categoras del conocimiento ....................................................... 46
 2.4.1.1 Conocimiento tcito .............................................................. 47
2.4.1.2 Conocimiento explcito: ........................................................ 48
2.4.1.3 Capital Intelectual ................................................................. 48
2.4.2 Procesos de conversin de conocimiento ................................... 50

2.5 Evolucin del estudio del conocimiento a travs de la Teora de las

Organizaciones.............................................................................................. 54
2.5.1 Etapa preindustrial....................................................................... 54
2.5.2 Revolucin Industrial ................................................................... 64
2.5.3 Administracin cientfica .............................................................. 65
2.5.4 Burocracia ................................................................................... 69
2.5.5 Relaciones Humanas................................................................... 72

2.6 La Era el conocimiento ....................................................................... 76

2.7 Gestin del conocimiento.................................................................... 79

2.7.1 Principales aportadores ............................................................... 82
2.7.1.1 Michael Polanyi .................................................................... 83
2.7.1.2 Peter F. Drucker .................................................................. 85
2.7.1.3 Peter Senge.......................................................................... 86
2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ...................................... 88
2.7.1.5 Sveiby................................................................................... 89
2.7.1.6 Davenport ............................................................................. 90
2.7.2 Modelos de Gestin de Conocimiento ......................................... 91
2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard ................................. 91
2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)............ 92
2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997) . 93
2.7.3 Modelo Integral de Gestin del Conocimiento ............................. 95
2.7.3.1 Conceptualizacin ................................................................ 95
2.7.3.2 El Modelo............................................................................ 102

3 DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN EN

ESTUDIO..................................................................................................... 105

3.1 Antecedentes.................................................................................... 105

3.2 Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil .......................................... 109

3.3 Diagnstico ....................................................................................... 116

3.3.1 Oportunidades ........................................................................... 119
 3.3.2 Fortalezas .................................................................................. 121
3.3.3 Estrategias................................................................................. 123
3.3.4 Acciones .................................................................................... 124

3.4 Clima Organizacional........................................................................ 126

4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIN DEL

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO ............................ 129

4.1 Retos que enfrenta la organizacin .................................................. 129

4.2 Estrategias Gerenciales.................................................................... 132

4.3 Acciones emprendidas para la gestin del Conocimiento................. 134

4.3.1 Estrategias de entrenamiento y desarrollo ................................ 136

5 CONCLUSIONES.............................................................................. 150

5.1 Introduccin ...................................................................................... 150

5.2 Conclusiones .................................................................................... 151

6 BIBLIOGRAFA................................................................................. 160
NDICE TABLAS

Pgina

Tabla 1 Matriz de congruencia 20

Tabla 2 Arreglo de oportunidades.- Modelo de cambio

interrelacin escenario-trayectoria, 2006. 120

Tabla 3 Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelacin

escenario-trayectoria, 2006. 122

Tabla 4 Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelacin

escenario-trayectoria, 2006. 124

Tabla 5 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin

escenario-trayectoria, 2006. 124

Tabla 6 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin

escenario-trayectoria, 2006. 125

Tabla 7 Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional,

2007 127

Tabla 8 Retos y Factores clave de xito 131

Tabla 9 Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemticos 142

Tabla 10 Identificacin de conocimientos clave y brechas 144

NDICE FIGURAS

Pgina

Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso

competitivo 3

Figura 2 Gasto en Investigacin y Desarrollo en Amrica Latina 12

Figura 3 International patents per capita, leading countries, 1975-

2000 13

Figura 4 El valor de las organizaciones 14

Figura 5 Organizacin y sus componentes 24

Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos

Interactuantes e Interdependientes. 30

Figura 7 Races principales del Desarrollo Organizacional. 34

Figura 8 Aprendizaje 44

Figura 9 De los datos al conocimiento 45

Figura 10 Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi) 52

Figura 11 El control de los Mtodos, los tiempos y movimiento de los

obreros 68

Figura 12 Relaciones Humanas: El Trnsito de un Concepto

Mecanicista de la Organizacin a otro Organicista 73

Figura 13 Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas 82

Figura 14 Fases para crear el conocimiento organizacional

(propuesta Nonaka y Takeuchi) 89

Figura 15 Balance Scorecard 91

Figura 16 Modelo Universidad de West Ontario 93

Figura 17 Navigator de Skandia 94

Figura 18 Creacin del conocimiento comn, 2006. 97

Figura 19 El conocimiento comn, 2006. 99

NDICE FIGURAS

Pgina

Figura 20 Modelo Conceptual de Gestin del Conocimiento para

transformar la experiencia en conocimiento. 102

Figura 21 Modelo Integral de Gestin del Conocimiento, 2007. 104

Figura 22 Organigrama GEIC 2006 112

Figura 23 Diagrama de implantacin del modelo de DO de la GEIC,

2006. 117

Figura 24 Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria en la

GEIC, 2006. 118

Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima

Laboral en la CFE, 2003 126

Figura 26 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007 127

Figura 27 Resultados de la encuesta CFE, 2007 128

Figura 28 Modelo GEIC, 2002 136

Figura 29 Identificacin de brechas de conocimiento, 2007 144

Figura 30 Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006 145

INTRODUCCIN
Algunos hombres ven las cosas como son
y dicen: por qu?
Yo sueo con cosas que nunca existieron
Y pregunto: por qu no?

Robert F. Kennedy

La rpida y acelerada transformacin de las estructuras sociales es un tema

que ha cobrado vital importancia en el mundo entero. Los cambios se presentan
en todos los mbitos: en las relaciones polticas y comerciales entre los pases,
en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de los negocios, en el
papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes gneros y grupos
sociales, en la educacin, en el tamao y composicin de la poblacin, y en el
modo de relacionarse con el medio ambiente.

La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organizacin depende de su

capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad para
reaccionar ante ellos en forma apropiada, a travs de las adecuaciones de sus
estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras.

En este entorno, una preocupacin constante en los directivos y gerentes de las

organizaciones, tanto pblicas como privadas, es cmo afrontar estos retos.
Sus dirigentes requieren sensibilizarse ante el aceleramiento de la dinmica
social y mantenerse alertas para detectar los cambios que tienen lugar en los
sistemas del entorno y cuya influencia pueda afectar en forma importante a los
factores crticos del desempeo de sus organizaciones; es decir, adoptar una
posicin proactiva que propicie de manera anticipada y oportuna, ambientes
internos de continua renovacin, basados en el desarrollo y aprovechamiento
de la creatividad e innovacin del personal, generando y difundiendo nuevos

1
conocimientos; que propicien a vez el desarrollo de sus competencias internas1,
integradas por la acumulacin de conocimientos dentro de la empresa.

En un mundo de mercados globalizados y altamente competidos, emerge una

nueva infraestructura, marcada por una creciente ola tecnolgica. Cada vez, es
ms valioso el conocimiento que lleva a la fabricacin de bienes o la prestacin
de un servicio y menos valioso el trabajo manual2.

Los avances en las reas de la informtica, electrnica y telecomunicaciones

resultan ser ms influyentes en esta revolucin3, al permitir flujos ms eficientes
de transferencia de informacin que incluyen: planes, proyectos, diagramas,
protocolos y desarrollo de patentes. Incluso el diseo y pruebas de
manufactura, se llevan de manera simultnea en diferentes continentes, gracias
a la transferencia instantnea de informacin satelital en lnea.

En una economa cada vez ms global, la innovacin y la tecnologa en general

tienen una importancia fundamental para mantener la competitividad de las
organizaciones. Competitividad que, sobre todo en las economas ms
desarrolladas, se sustenta de manera importante en: la informacin, la
innovacin y el conocimiento, siguiendo un proceso como el que se ilustra en la
figura 1.

1
Incluyen un repertorio de respuestas utilizado por las organizaciones para resolver problemas
que se presenten y que de alguna forma ya se haban presentado en el pasado (Martnez,
2006)
2
. Actualmente vale ms el programa de cmputo y lo chips que se incluyen en un coche
moderno, que toda la materia prima que se usa para fabricar el chasis.
3
En la actualidad mucho se ha hablado de las transformaciones de las relaciones econmicas
asociadas al surgimiento de la tecnologa de la informtica y las comunicaciones. (Ordoez,
2004)

2
 Creacin de
Ventaja
Continua
conocimiento innovacin competitiva

Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso competitivo

Fuente: Elaborado con base en Nonaka y Tackeuchi, 1995

Actualmente se viven tiempos en los que la creatividad y la innovacin son

factores crticos para sostenerse en el mundo real. Aceptar esta realidad implica
en muchas ocasiones romper paradigmas y abandonar prcticas que hasta
cierto momento han sido exitosas y hacer del cambio una constante4.

Son precisamente los grandes cambios, los que hacen evidente la imperiosa
necesidad de ampliar la capacidad de generacin de conocimiento y optimizar
su gestin, para dar respuesta, a travs de la innovacin, a una demanda cada
vez ms exigente y cambiante en sus requerimientos. Esto incluye por supuesto
el desarrollo de especialistas y de las estrategias de reemplazo requeridas para
evitar la prdida del conocimiento existente.

Actualmente, el lenguaje administrativo incluye trminos como economa del

conocimiento, capital intelectual, activos intangibles y otros, referentes
adoptados en la metodologa de gestin del conocimiento, metodologa
encaminada a establecer estrategias y prcticas que permitan administrar
adecuadamente el conocimiento.

Por qu estudiar el sector pblico?

4
No debe perderse de vista que, con frecuencia, por la aceleracin y magnitud de los cambios
que se dan en la realidad, en ocasiones, -cada vez ms frecuentes-, el hombre se ve obligado a
romper y abandonar antiguos paradigmas y se enfrenta, despus de un proceso de
deconstruccin, a la creacin de nuevos modelos y mtodos que correspondan a los esquemas
inditos.

3
Durante el ltimo tercio del siglo XIX, al inicio del estudio metodolgico de la
administracin5, las nuevas teoras se enfocaron casi exclusivamente a atender
las necesidades de aquellas organizaciones de carcter privado; es decir, la
administracin organizacional se desarroll en la medida que estas entidades
creadas con fines de lucro nacan y, en el proceso de su crecimiento, se hacan
ms complejas, incrementndose la dificultad para el logro de su eficaz
operacin y control.

Por otro lado, en esa poca, el tamao de las organizaciones que formaban
parte del sector pblico era modesto, siendo sus objetivos bastante limitados y
bien definidos. En muchos de los casos, dichas organizaciones eran creadas
para cumplir funciones muy particulares encaminadas a satisfacer necesidades
sociales y para impulsar las actividades productivas a cargo de los particulares.
Pero su funcionamiento se apegaba a procedimientos rgidos y predecibles,
dejando en segundo trmino aspectos administrativos y financieros que seran
considerados indispensables en el manejo de cualquier empresa.

Sin embargo, estas condiciones se han modificado substancialmente. En la

actualidad se considera imprescindible que las organizaciones pblicas tambin
funcionen bajo criterios de eficacia y eficiencia. De ah la importancia de
analizar y plantear las posibilidades de la aplicacin del conocimiento logrado
en los estudios organizacionales -generados primariamente para atender a los
problemas del sector privado-. Se pretende que las recomendaciones obtenidas
puedan aplicarse a otras actividades del sector paraestatal y a los organismos
pblicos en general.

Se debe resaltar que en la actualidad, el gobierno mexicano ha tomado

medidas para incorporarse al proceso mundial de modernizacin, realizando las

5
Entre las primeras instituciones dedicadas al estudio y formacin de administradores se
pueden considerar al Colegio de Graduados de Wharton, en la Universidad de Pensilvania y a
las Escuelas de las Universidades de Chicago y California. Fuente A. D. Chandler., "Scale and
Scope", Mass, HUP, 1990.

4
acciones que as se lo permitan. En particular, los nuevos modelos de
asignacin y administracin presupuestal, ubican a las empresas del sector
pblico como centros de resultados y no como entidades que requieran ser
subsidiadas para poder subsistir, por lo que su capacidad de gestin en todos
los rdenes, tiene que ser transformada profundamente. Para ello, en esta
investigacin se plantea que todos y cada uno de sus integrantes debern
integrarse a procesos encaminados a crear, generar e implantar conocimientos
que les permitan elevar su capacidad competitiva y alcanzar los niveles
operacionales en que se desempean los lderes mundiales y, de ser posible,
posicionarse como generadores del cambio cientfico y tecnolgico, para lograr
una posicin de autntica soberana; que de otra suerte, ubica, como ha sido
hasta ahora, a una nacin otra dependencia permanente, de aquellos que lo
logran.

En nuestro pas existen diversos organismos cuya administracin est a cargo

del Estado que realizan funciones vinculadas a objetivos encaminados a elevar
la calidad de vida de los habitantes al proporcionarles seguridad, salud,
educacin y servicios pblicos como son agua, electricidad y caminos.

En particular, la CFE6(Comisin Federal de Electricidad) es la empresa

responsable de proporcionar el servicio de energa elctrica a los sectores
industriales y habitacionales en la mayor parte del pas, abarcando un vasto y
complejo proceso que incluye la generacin, transformacin y distribucin del
fluido elctrico. En los ltimos aos, la empresa se ha preocupado por
proporcionar un servicio cada vez mejor y convertirse con ello en una empresa
de clase mundial, y proyectar una imagen novedosa dentro del sector pblico.
Por ejemplo, durante al menos las dos ltimas administraciones federales, en la
CFE se han implantado diversas medidas cuyos resultados pueden constatarse
a travs de ciertos ejemplos, en donde destacan los premios Nacionales de

6
Para una mayor descripcin de las caractersticas de la CFE, consltese el Anexo 1
Descripcin de la organizacin en estudio

5
Calidad que se le han otorgado a partir de 1996, la aplicacin del Modelo de
Calidad y Competitividad en todos los procesos que desarrolla, los nuevos
sistemas de estmulos y recompensas de acuerdo a los resultados que arroja el
novedoso Sistema de la Evaluacin de Desempeo, el Sistema Institucional de
Capacitacin y la firma de un Convenio de Productividad celebrado con su
sindicato.

Dentro de la organizacin de la CFE, siempre han existido algunas reas que,

con diferentes denominaciones y modalidades en sus funciones, se han
encargado de realizar los estudios tcnicos de ingeniera bsica dentro de las
especialidades de las ciencias de la tierra y la ingeniera civil que han sido
requeridos para el diseo y la seleccin de sitios para nuevas centrales de
generacin, el diseo de la obra civil de dichas centrales y; en algunas
ocasiones, los trabajos de apoyo a la construccin y operacin de las obras.
Actividades indispensables para la generacin de la energa elctrica requerida
por el pas.

Actualmente, la mayora de estas actividades las desarrolla un rea

denominada GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil). La GEIC7 cuenta
con ms de 26 aos de experiencia en el desarrollo de la ingeniera bsica
requerida por la CFE, para la seleccin, caracterizacin y exploracin de
nuevas centrales de generacin y como apoyo a su diseo y construccin
definiendo su funcin principal el proporcionar a la CFE, as como a otras
entidades gubernamentales paraestatales y a particulares los servicios de
ingeniera requeridos para la determinacin de parmetros necesarios para
disear obras civiles, a travs de la aplicacin de especialidades de las ciencias
de la tierra y la ingeniera civil como son: hidrometeorologa, geomtica,

7
A partir de una reestructuracin en 1988, la Unidad de Estudios de Ingeniera Civil toma el
carcter de Gerencia, integrada a la Subdireccin de Construccin, para que posteriormente el
1 de Octubre de 1993 mediante la celebracin del c onvenio CFE- SUTERM 39/93, adquiriera el
nombre de Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil (GEIC) y se integre a la Subdireccin
Tcnica. Desde su creacin y hasta el ao 2003, el lder fue el Ing. Jos Antonio Maza lvarez
(1940-2004), reconocido investigador mexicano en el campo de la Ingeniera Civil.

6
geologa, geofsica, topografa, sismotectnica, geohidrologa, hidrulica,
oceanografa, geotecnia, mecnica de suelos y rocas, estudios ambientales y
de seguridad de estructuras.

Y por qu estudiar a la GEIC?

Entre las razones principales de estudiar a esta organizacin, destacan sus

caractersticas particulares:

1. A pesar de su carcter pblico, esta organizacin funciona dentro de un

mercado abierto, incluso dentro de la propia CFE, donde compite con
empresas que prestan servicios semejantes. Por lo que resulta necesario
e indispensable mejorar de manera continua sus procesos elevando con
ello su competitividad.

2. Su quehacer esta basado en el conocimiento y experiencia de personal

especializado, apoyado en equipos de tecnologa moderna y la
aplicacin de la ingeniera de manera interdisciplinaria de diferentes
especialidades.

3. Cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas

en diferentes campos de la Ingeniera, 100 tcnicos especializados, 60
ingenieros con maestra en diferentes campos de la ingeniera y
administracin, lo que representa un alto grado de complejidad para la
gestin de su desarrollo profesional.

4. La especializacin en las actividades realizadas abarca desde las

actividades de campo como son levantamientos topogrficos, la
obtencin de muestras de suelos y rocas, y la medicin de mareas, entre
otras; hasta el uso de sofisticados modelos numricos de simulacin en
computadora de fenmenos fsicos, como son: la propagacin de sismos,
el comportamiento de macizos rocosos, la dispersin de contaminantes
en la atmsfera, flujos subterrneos, actividades portuarias e
inundaciones en planicies. Ello implica conjuntar para un mismo fin, los
conocimientos tcitos de los operarios de maquinarias, los conocimientos

7
 adquiridos durante la ejecucin de los procesos y los conocimientos
explcitos derivados de la formacin acadmica y de la investigacin de
ingenieros y posgraduados.8

5. En ese sentido, en la organizacin convive personal con estudios de

posgrado con personas con educacin bsica, cuya mano de obra no es
especializada, pasando por un amplio espectro de tcnicos y
profesionistas. Se combina tambin, personal con amplia experiencia con
jvenes de recin ingreso a la organizacin, as como actividades de
escritorio, que requieren de alta concentracin y uso de tecnologa
informtica sofisticada, con arduas labores ejecutadas, muchas veces en
sitios alejados de la civilizacin y en condiciones climticas extremas,
cuya coordinacin requiere del apoyo logstico a lo largo y ancho del
pas.

6. Una caracterstica relevante adicional es que, tanto el cuerpo directivo,

como los especialistas, cuentan con una experiencia acumulada que en
promedio rebasa los 15 aos y con una participacin de cada uno, en
ms de 30 proyectos. Personal, que en un plazo no mayor a cinco aos
iniciar su proceso de jubilacin.

Por lo anteriormente descrito, se ha planteado como el tema central de esta

investigacin el:

Disear un modelo integral de gestin del conocimiento, que ayude a esa

organizacin y a otras similares a enfrentar de manera proactiva los retos que
el entorno demanda.

El modelo planteado abarca la formulacin de estrategias y programas,

alineados a la misin y visin que permitan: la identificacin, fortalecimiento,
creacin, transferencia, aplicacin e innovacin de los conocimientos requeridos
en los procesos que se desarrollan en una organizacin.

8
En el captulo 2, se definen estos conceptos

8
El punto de partida es considerar que el xito del esfuerzo de una organizacin
en la bsqueda del alto desempeo, radica en adoptar e implantar las tcnicas
de la generacin y difusin del conocimiento de manera integral, apoyadas
fundamentalmente en el DO (Desarrollo Organizacional), con un enfoque
sistmico, que tome en cuenta la interdisciplinariedad y multifuncionalidad, el
desarrollo integral del capital humano, as como la aplicacin de sistemas de
gestin de calidad.

La metodologa y el marco terico se presentan en los captulos 1 y 2. En el

captulo 3, se realiza la descripcin y diagnstico de la situacin actual de la
organizacin en estudio, en donde, adems, se hace una revisin y anlisis de
las medidas desarrolladas y adoptadas por la organizacin para la gestin del
conocimiento. Se determin, entre otras cosas, que a pesar de que no existe un
modelo formal de gestin de conocimiento implantado, se han desarrollado
estrategias que en diferente grado han tenido xito para la generacin del
mismo; encontrndose que los principales obstculos presentados son la falta
de seguimiento a las acciones programadas y una inadecuada difusin de su
importancia, lo que ha frenado el xito de las mismas.

En el captulo final se presentan las conclusiones de la investigacin, al plantear

el Modelo Integral de Gestin del Conocimiento, obtenido como resultado de
este trabajo, y del anlisis de las competencias distintivas de la propia
organizacin as como de las nuevas exigencias planteadas en la Economa
Basada en el Conocimiento.

9
1 MARCO METODOLGICO

No he tenido xito en contestar todas mis preguntas,

de hecho, algunas veces siento
que no he respondido completamente a ninguna.
Las respuestas que he encontrado
slo han servido para tener un nuevo lote de cuestionamientos.
De alguna forma siento que estoy
ms confundida que nunca,
pero pienso que estoy confundida en un nivel superior
y sobre asuntos ms importantes

Mathresa

1.1 Antecedentes

Es importante observar cmo despus de la Segunda Revolucin Industrial que

da comienzo en la segunda mitad del Siglo XIX, con el inicio de la construccin
de las grandes organizaciones, el poder y el valor de mercado de las empresas
se fincaban prcticamente en sus activos tangibles llmense: edificios,
instalaciones, equipos y maquinarias. Para 1982, segn el Bookings Institute de
los Estados Unidos de Norteamrica (Kaplan & Norton, 2000 :2), el valor de los
activos tangibles en libros alcanzaba el 62 % del valor de mercado de las
organizaciones y que diez aos despus, ste caera al 38 %, llegando a finales
del siglo XX a alcanzar solamente niveles entre 10 % y el 15 %, en donde el
balance de las estimaciones estara siendo representado principalmente por el
valor de los capitales intelectual, social y tecnolgico de las empresas9.

Otro enfoque lo presenta Porter, cuando seala que la competitividad de las

regiones y pases est basada en la determinacin de diversos factores

9
Posiblemente, con base en esta misma informacin, el futurlogo Alvin Toffler escribe en 1990
su libro El Cambio del Poder (Toffler, 1996) en el que describe las transformaciones en las
relaciones sociales sustentadas en las fuentes de Poder y de la Dominacin, en donde, el
conocimiento ha progresado en forma importante, sobreponindose sobre los medios
tradicionales de la fuerza y la riqueza.

10
fundamentados en la productividad, su ubicacin y en las propias
organizaciones existentes en los pases10:

1) La productividad como instrumento de competitividad y que otorga a las

naciones la prosperidad, la cual el autor analiza desde dos puntos de vista,
el primero se refiere a la prosperidad creada, como resultado de la actividad
econmica resultante de los productos o servicios que ofrece, y el segundo
enfoque se refiere a la productividad heredada, es decir, la que esta
fundamentada en la explotacin de recursos naturales, esta prosperidad
realmente no refleja competitividad sino un intercambio de recursos
naturales (abundancia limitada) en activos financieros.

2) La ubicacin, como ventaja competitiva al hablar de los costos en las

distancias, en la reduccin del transporte y las comunicaciones, as como la
eliminacin de las barreras de la poltica al comercio internacional y la
inversin ha hecho la localizacin geogrfica un punto importante a
considerar.

3) Las organizaciones, la existencia de una estructura productiva conformada

por empresas de distintos tamaos, pero eficientes en escala internacional,
relacionadas horizontal y verticalmente, alientan la competitividad mediante
una oferta interna especializada de insumos, tecnologas y habilidades para
sustentar un proceso de innovacin generalizable a lo largo de cadenas
productivas, las condiciones prevalecientes en el pas en materia de
creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como de
competencia, principalmente si est alimentada o inhibida por las
regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovacin, la ganancia y el
riesgo. en donde no se puede enfocar solo a las ventajas comparativas de
las organizaciones (disponibilidad de los factores bsicos de la produccin)
sino en la capacidad de creacin de ventajas competitivas, basadas en

10
Michael Porters competitiviness framework recent learnings and new research priorities,
Ketels, C.H.M. (2006)

11
 prcticas gerenciales exitosas, en trminos de cantidad y calidad de los
factores productivos bsicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e
infraestructura), as como de las habilidades, conocimientos y tecnologas
especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar
innovaciones.

Al hablar de innovacin Jorge Niosi11, menciona que en Amrica Latina los

Sistemas Nacionales de Innovacin son embrionarios e incompletos, por citar
algunos ejemplos: el gasto en Investigacin y desarrollo es muy bajo, de 0,2
1,0%, contra 2,2% en promedio en los pases de la OCDE; el sector privado
casi no ejecuta Investigacin y Desarrollo, por falta de estmulos o incentivos
(polticas pblicas que incitan a los agentes a hacer I+D); el sector pblico, que
ejecuta casi toda la Investigacin y Desarrollo est tambin poco financiado y el
nfasis de la poltica pblica no est en crear nuevos sectores de actividad por
la innovacin, sino administrar los sectores existentes. Esto se ilustra de mejor
manera en la siguiente grfica:

Figura 2 Gasto en Investigacin y Desarrollo en Amrica Latina

Fuente: J. Niosi, 2004

11
Profesor investigador del Departamento de Gestin y tecnologa de la UQAM

12
Sobre ese mismo tpico, Michael Porter menciona, en su artculo denominado
La capacidad de Innovacin Nacional, que la actividad innovadora total se
concentra en un relativamente pequeo, aunque creciente, nmero de pases. A
partir de los aos 70s y el final de los '80, eran los Estados Unidos y Suiza
quienes mantenan la delantera, situacin que ha venido cambiando a lo largo
del tiempo, y es ahora el Japn y las economas asiticas del este las que han
presentado claros aumentos, mientras que las naciones de Europa occidental
tales como Francia y el Reino Unido tienen un ndice de la innovacin
relativamente constante. Como se mencion, las actividades innovadoras de
firmas dentro de un pas son influenciadas fuertemente por la poltica nacional y
la presencia y la vitalidad de instituciones pblicas; es decir, la intensidad de la
innovacin depende de una interaccin entre las estrategias del sector privado y
las polticas y las instituciones del sector pblico. La competitividad avanza
cuando el pblico y los sectores privados, juntos, promueven un ambiente
favorable para la innovacin. En la figura se observa la evolucin del nmero de
patentes, en relacin con el nmero de habitantes

Figura 3 International patents per capita, leading countries, 1975-2000

Fuente: Porter y Stern, 2004
Actualmente, es claro que la diferencia del nivel de progreso en los pases es
directamente proporcional a su produccin de conocimientos12. Es as que al

12
En China se gradan 350,000 ingenieros por ao, en Mxico apenas 13,000 (Oppenheimer,
2005)

13
2004, en Estados Unidos se han registrado 2216,800 patentes de empresas
estadounidenses, 591,863 de Japn, 276,094 de Alemania y apenas 2,252 de
Mxico.13 Es decir, mientras las empresas norteamericanas y japonesas
generan fortunas en derechos de propiedad, las latinoamericanas apenas
registran un pequeo porcentaje.

Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para que las naciones y las
organizaciones puedan ejercer en forma efectiva su soberana, deben mantener
niveles de competitividad adecuados, que soporten su posicin en los mercados
internos y externos, a travs de elevar el nivel de sus competencias distintivas.

En la siguiente figura se ilustra como ha ido cambiando el valor primordial de las

naciones/organizaciones a travs del tiempo:

Figura 4 El valor de las organizaciones

Fuente: Elaboracin propia

Ms all de cualquier estrategia gerencial, no hay que olvidar, por supuesto,

que el valor de las organizaciones radica en lo ms importante que es el factor
humano, pilar fundamental y determinante para poder realizar cualquier accin
dentro de las mismas,

El incremento del nivel competitivo del personal y de la misma organizacin se

basa en una adecuada gestin del conocimiento. El anlisis de esta teora

13
Informacin mostrada por J. Niosi, el conferencia magistral denominada Los sistemas de
innovacin en Amrica Latina

14
administrativa y el planteamiento de su aplicacin a un caso prctico conducen
al presente trabajo de investigacin.

1.2 Justificacin

La seleccin del tipo de investigacin a utilizar se realiz considerando las

caractersticas que poseen las investigaciones cualitativas desarrolladas por
Steve Taylor y Robert Bodgan descritas en su libro Introduccin a los mtodos
cualitativos de investigacin.

La investigacin cualitativa es inductiva, donde es posible comenzar la

investigacin con interrogantes sencillas y continuar la misma de una manera
flexible, partiendo de datos ya existentes. La obtencin de los datos y la
decisin de que datos hay que obtener va tomando forma durante el transcurso
de la propia investigacin. Con respecto a las interrogantes para esta
investigacin en especfico, se plantearon 6, que se muestran en la tabla 1.

En la metodologa cualitativa se observa el escenario de una manera holstica,

donde se estudia a las personas y a las organizaciones sociales de cualquier
tipo en el contexto de su pasado y de las situaciones en las que se encuentran
en el presente. Por esta razn result necesario analizar el entorno pasado y
actual de la organizacin, apoyndose tanto en informacin documental como
en el acercamiento con diferentes protagonistas de la vivencia actual.

Al realizar la investigacin debe considerarse que el investigador es sensible a

los efectos que causa sobre las personas que son el objeto en estudio, o parte
de l. Su actuacin con los informantes deber mantenerse de manera natural y
no intrusiva, procurando en todo momento mantenerse al margen de su
quehacer cotidiano; aunque como menciona Emerson en 1983, es imposible
eliminar lo efectos sobre las personas que se estudian y sobre el propio
investigador. As mismo, al acceder al conocimiento del objeto de estudio a
travs de las entrevistas, ests se realizarn siguiendo un modelo de
conversacin normal y no de un simple intercambio de preguntas y respuestas.

15
Por otra parte, la investigacin se realiza en un entorno real, estudiando un
proceso social y no en un laboratorio. Como menciona Blumer en 1969, al
observar a las personas en su vida cotidiana, escuchndolas hablar y revisando
los documentos que ellos mismos generan resulta factible obtener conocimiento
directamente de la vida diaria.

Adems se menciona que, para el investigador cualitativo, todos los escenarios

y personas son dignos de estudio, considerando que ningn aspecto de la vida
social es demasiado superficial como para ser olvidado, considerando que an
y cuando todos los escenarios, a la vez, son similares y nicos. Similares en el
sentido en que en cualquier escenario o entre cualquier grupo de personas se
pueden encontrar algunos procesos sociales de tipo general; y nicos, porque
en cada escenario o a travs de cada informante se puede estudiar de mejor
manera algn aspecto de la vida social.

Atendiendo a las caractersticas de la materia a estudiar, la metodologa

seleccionada fue la investigacin cualitativa y especficamente un estudio de
caso. La organizacin elegida fue la GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniera
Civil) de la CFE (Comisin Federal de Electricidad), fundada en 1977, durante
su trayectoria ha mostrado una preocupacin constante por gestionar el
conocimiento, en aras de tener un mejor y ms alto desempeo. Otro factor
importante en la seleccin del caso a estudiar fue ubicar a la organizacin
dentro del sector pblico, lo que aade a la investigacin un importante aspecto
innovador y a la vez novedoso, dado que la mayora de los estudios
desarrollados sobre el tema, estn dedicados al estudio de empresas privadas.

Por otro lado la organizacin en estudio posee caractersticas muy particulares

que hacen interesante e ilustrativo su estudio. Se trata de una organizacin que
reformul su quehacer y orientacin, de administrar un presupuesto asignado, a
buscar su solvencia financiera a partir del ofrecimiento y venta de servicios
especializados; convirtindose en un caso singular en el mbito del sector
pblico, por lo menos en nuestro pais.

16
En la organizacin se agrupan ms de veinte disciplinas tcnicas, convive
personal con estudios de posgrado con personas, con educacin bsica, cuya
mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de tcnicos
y profesionistas. Se combinan tambin, personal con amplia experiencia,
prximo a retirarse, con jvenes de recin ingreso a la organizacin, as como
actividades de escritorio, que requieren de alta concentracin y uso de
tecnologa informtica sofisticada, con arduas labores ejecutadas muchas veces
en sitios alejados de la civilizacin y en condiciones climticas extremas.

Por otra parte, puede afirmarse que en nuestro pas existen organizaciones
pblicas con caractersticas similares con la organizacin en estudio, tales
como el Instituto de Investigaciones Elctricas, el Instituto de Mexicano del
Transporte, la Comisin Nacional del Agua, el Instituto Mexicano de Tecnologa
del Agua, por nombrar solo algunas, donde la aplicacin de los conocimientos
especializados son la base para el desarrollo de sus funciones, donde adems
resulta necesario examinar su manera de operar, al abrir sus puertas hacia la
comercializacin de sus servicios y donde muchos de sus integrantes estn
prximos a separarse de sus funciones.

Se trata, en fin, de una organizacin cuya complejidad exige, justifica e invita a

un estudio y anlisis detallado, de cuyo resultado pueden obtenerse
experiencias y conclusiones aplicables y provechosas.

17
1.3 Planteamiento del problema

La interrogante central que marca la pauta de esta investigacin es:

Es factible plantear estrategias administrativas que permiten pasar de una

situacin pasiva a otra activa de generacin y difusin de conocimiento en
empresas del sector paraestatal?

Las interrogantes complementarias son:

1. Es el entorno y el clima laboral existente en la organizacin en estudio,

el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestin de conocimiento?

2. Los procesos desarrollados para la ejecucin de los servicios son lo

suficientemente claros para el personal tcnico?

3. Que modelos de Gestin del Conocimiento se han aplicado en la

organizacin en estudio?

4. Qu beneficios tangibles han trado a la organizacin?

5. Es posible extrapolar la experiencia obtenida a otras organizaciones

similares?

El objetivo general del trabajo consiste en:

Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de

generacin y difusin de conocimiento en una mejora en la ejecucin de los
procesos desarrollados, incrementando su productividad y lograr con ello, su
permanencia en el mercado

Los objetivos especficos son los siguientes:

1) Elaborar un diagnstico de las oportunidades y amenazas a las que se

enfrenta la organizacin tanto externa como internamente, con el objeto de
determinar la factibilidad de aplicacin.

18
 2) Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propsito
de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera
ms eficiente sus procesos.

3) Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organizacin en su

intento de gestionar el conocimiento.

4) Desarrollar un modelo que permita a la organizacin lograr la generacin y

difusin de conocimiento

5) Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboracin del

estudio y de su aplicacin, sealando la factibilidad de su implantacin en
organizaciones similares.

La siguiente tabla, se denomina matriz de congruencia14 . Permite observar en

forma sinttica la relacin entre las interrogantes, objetivos, hiptesis y variables
que forman parte de la investigacin a desarrollar.

14
Matriz desarrollada durante la materia de metodologa de la investigacin durante los estudios
doctorales en el ao del 2005 (De la Garza, 2005)

19

INTERROGANTES
Es factible plantear
estrategias administrativas
que permiten pasar de una
situacin pasiva a otra activa
de generacin y difusin de
conocimiento en empresas
del sector paraestatal?
Es el entorno y el clima
laboral existente en la
organizacin en estudio, el
adecuado para llevar a cabo
una adecuada gestin de
conocimiento?
Los procesos desarrollados
para la ejecucin de los
servicios son lo
suficientemente claros para
el personal tcnico?
Que modelos de Gestin
del conocimiento se han
aplicado en la organizacin
en estudio?
Qu beneficios tngibles
traeran a la organizacin?
Es posible extrapolar la
experiencia obtenida en otras
organizaciones similares?
Tabla 1 Matriz de congruencia
Fuente: Elaborado con base en De la Garza, 2005
GENERAL
OBJETIVO
Identificar y comprender como han
incidido las diferentes estrategias de
generacin y difusin de
conocimiento en una mejora en la
ejecucin de los procesos
desarrollados, incrementando su
productividad y con ello lograr su
permanencia en el mercado
ESPECFICOS
OBJETIVOS
Elaborar un diagnstico de las
oportunidades y amenazas a las que
se enfrenta la organizacin tanto
externa como internamente, con el
objeto de determinar la factibilidad
de aplicacin.
Estudiar los diferentes procesos
desarrollados en la GEIC, con el
propsito de identificar aquellos
conocimientos requeridos para
ejecutar de manera ms eficiente
sus procesos
Analizar lo diferentes mecanismos
que ha utilizado la organizacin en
su intento de gestionar el
conocimiento
Desarrollar un modelo que permita a
la organizacin lograr la generacin
y difusin de conocimiento
Obtener conclusiones y
recomendaciones resultantes de la
elaboracin del estudio y de su
aplicacin, sealando la factibilidad
de su implantacin en
organizaciones similares
HIPOTESIS
La implantacin de estrategias
de Gestin del Conocimiento,
permitir a la organizacin
pasar de una situacin pasiva a
una activa de generacin de
conocimiento que permitan a la
organizacin la ejecucin de
sus procesos de una manera
ms eficiente
HIPTESIS
En la GEIC existen las
condiciones mnimas para
implantar adecuadamente una
estrategia Gestin del
Conocimiento
En la GEIC, el mapeo de los
procesos es realizado por
quienes ejecutan los procesos
Los modelos que han sido
aplicados exitosamente en la
CFE, pueden serlo en la
Gerencia de Estudios Ingeniera
La adeacuada implantacin de
una estrategia de Gestin del Mejora en los indicadores
conocimiento, permitir mejorar
el clima organizacional y los
resultados de la GEIC
La implantacin de estrategias
de Gestin del Conocimiento es
factible implantarlas en
organizaciones con
caracteristicas similares
OPERACIONALIZACIN
VARIABLES DIMENSIONES
Antigedad del personal Caractersticas
Edad del cuerpo directivo funcionales
Tipo de Contrato
Formacin acdemica Normatividad
Grado de especializacin del laboral existente
personal
Giro de las reas
Competidores existentes
VARIABLES DIMENSIONES
Grado de satisfaccin del Caractersticas
personal contractuales
Puntos obtenidos en la
implantacin del Modelo de Encuesta de clima
Calidad y Competividad organizacional
Programas y presupuestos
asignados al proceso de
capacitacin
Mecanismos existentes para
el Intercambio de
experiencias
Sistemas para la deteccin
de necesidades de
Conocimiento tcnico Grados de
requerido para la ejecucin especializacin
de los servicios Gestin de la
tecnologa
Estrategias existentes para la Estrategias
Gestin del conocimiento nacionales e
Cuadros de reemplazo internacionales
existentes
Documentacin Generada a
partir de la implantacin de
estrategias de Gestin del
Conocimiento
Mejora en el clima laboral Caractersticas
funcionales
desempeo
No. Aplicacin de mejores Normatividad
prcticas laboral existente
Antigedad del personal Caractersticas
Edad del cuerpo directivo funcionales
Tipo de Contrato
Formacin acdemica Normatividad
Grado de especializacin del laboral existente
personal
Giro de las reas
Competidores existentes
20
1.4 Instrumentos utilizados15

Como ya se seal, la investigacin realizada fue de carcter cualitativo, lo que

exigi establecer una estrecha relacin con los integrantes de la organizacin,
previo y durante la ejecucin de la investigacin. Este acercamiento fue posible
a travs de entrevistas, observacin, observacin participante, estancias en
diversas reas de la organizacin16 y visitas a otras reas de la CFE, con el
objeto de observar y analizar las diferentes estrategias de gestin de
conocimiento, as como la manera de operar de cada una de ellas.

Se realizaron 15 entrevistas de modalidad semiestructurada17, las cuales fueron

aplicadas a directivos, gerentes, jefes de centros de resultados, mandos medios
e ingenieros de disciplina.

Existan 27 preguntas preestablecidas, las cuales abarcaban desde un

acercamiento al proceso que desarrollan, la antigedad en la organizacin y en
el puesto, su perspectiva con respecto a las amenazas y oportunidades que
presenta la organizacin, la percepcin acerca del concepto conocimiento y la
visin de la organizacin a 10 aos.

Durante la realizacin de las entrevistas, era posible cambiar el giro de la

misma, ya que el entrevistado contaba con total libertad de abordar diversos
temas de inters, profundizndose en aquellos tpicos que proporcionaban
informacin relevante para la investigacin. La duracin de las mismas fue
variada, transit desde los 35 minutos con el subdirector, hasta 1:45 con un jefe
de departamento. Una de ellas no fue grabada a solicitud expresa del

15
Tomando como base lo que la Dra. Adriana Martnez escribi en su libro Capacidades
Competitivas en la industria del calzado.
16
Durante el 2005, se realiz acercamiento con diferentes Centros de Resultados con el objeto
de aplicar la metodologa denominada mapeo de procesos, estrategia que permite visualizar
los subprocesos requeridos para la ejecucin del servicio y el establecimiento de las cadenas
clientes-proveedor.
17
Dentro del anexo 3, se encuentran transcritas algunas de las entrevistas y otras se
encuentran archivo de audio digital.

21
entrevistado y tres de ellas se incluyeron casi en su totalidad en el anexo 3 de la
tesis, para facilitar la descripcin de la organizacin

Por otra parte, se realizaron al menos 2 visitas con otras Gerencias que
integran la Subdireccin Tcnica, en donde se han venido aplicando una serie
de iniciativas a lo largo de los ltimos aos, directa o indirectamente vinculadas
con la Administracin del Conocimiento, con el objeto de conocer el grado de
avance de su aplicacin, en cada una de ellas.
Adems, se particip directamente en la formulacin de la Estrategia de
Gestin de Conocimiento de la Subdireccin Tcnica18(Enlace, 2006).

18
Proceso coordinado por el Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnolgico de
Monterrey y en la cual particip como observadora participante, durante el 2006.

22
2 MARCO TERICO
Cuando veas a un hombre bueno,
trata de imitarlo,
cuando veas a un hombre malo,
examnate a ti mismo

Confucio

2.1 Introduccin

El inters por el hombre en su trabajo, sus motivaciones, actitudes y

capacidades, as como la necesidad de analizar los factores que condicionan el
desempeo de sus actividades, ha sido una preocupacin permanente a travs
de los tiempos. Para entender el porque la implantacin de estrategias de
Gestin del Conocimiento permite a las organizaciones la ejecucin de sus
procesos de una manera ms eficiente, es necesario analizar las diferentes
teoras que fundamenten a la investigacin.

En primer lugar, se consider a la teora de sistemas19, al visualizar a la

organizacin como un conjunto de partes que actan de manera
interrelacionada e interdependiente y que funcionan como una unidad,
persiguiendo un objetivo comn20.

Basndose en esta teora, se considera que para poder gestionar

adecuadamente el conocimiento resulta necesario identificar cuales son los
procesos desarrollados, los subprocesos que los integran y los responsables de
cada rea; para que, con base en esa informacin, se proceda a determinar las
relaciones cliente-proveedor y las insumos-resultados, requeridas para el
ptimo desarrollo del proceso.

19
Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Bilogo austriaco, desde 1937 trabaj bajo el concepto
organicista de la vida dentro de la Teora General de la Biologa que ms tarde dara lugar a la
conocida Teora General de Sistemas que fue tomando forma a travs del tiempo, hasta que
finalmente fue publicada en 1969 en un libro bajo este nombre, en donde es presentada en
forma amplia.
20
Como se mencion en la introduccin, una de las caractersticas que hacen interesante a la
organizacin en estudio es que ofrece sus servicios de ingeniera especializada de manera
interdisciplinaria

23
Una vez determinados los procesos e identificadas las relaciones, es necesario
determinar los conocimientos requeridos para poder ejecutarlos, y en caso de
ser necesario plantear estrategias de cambio planeado que permitan
incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, el
elemento humano y la cultura de la propia organizacin, a partir del desarrollo
de soluciones nuevas y creativas que permitan afrontar el reto que el entorno
demanda. Conceptos sustentados en la teora denominada Desarrollo
Organizacional21, la cual se explica ms adelante en este captulo.

Adems, como ilustra la siguiente figura, una organizacin es un sistema social

compuesto por una serie de elementos que la conforman y que marcan su
identidad.

Figura 5 Organizacin y sus componentes

Fuente: Elaboracin propia

21
Richard Beckhard narra: .En esa poca, -(1957)-, en General Mills, junto con Douglas
McGregor queramos darle un nombre al programa en que estbamos trabajando y despus de
varias opciones decidimos llamarle Desarrollo Organizacional, refirindonos con eso a un
cambio en todo el sistema. (French: 1996)

24
Este sistema social es un ente complejo de relaciones humanas que interactan
en diversas formas, en donde las interacciones son tan infinitas como galaxias
en el firmamento. En donde cada grupo pequeo es un subsistema dentro de
grupos ms numerosos. Dentro de una organizacin simple, el sistema social
comprende a todas las personas de ella y tambin las relaciones que tienen
entre s y con el mundo exterior.

El comportamiento de cada uno de los individuos que integran a las

organizaciones es muy difcil de entender, ya que las interacciones entre ellos,
en determinado momento pueden llegar a tener repercusiones directas o
indirectas con quines integran la organizacin; es por ello, que al intentar
establecer estrategias de Gestin del Conocimiento resulta importante del
concepto de cultura.

Un concepto adicional a considerar son los sistemas de gestin de calidad, los

cuales en la actualidad son requeridos por la gran mayora de las
organizaciones para poder vender los servicios que ejecuta. Con la aplicacin
de los sistemas de gestin de calidad, es necesario tener plenamente
identificada la competencia del personal. Por ejemplo, a travs del cumplimiento
del requisito 6.2.2 de la norma ISO 9001:2000.

Por ltimo, se dar nfasis en el concepto de la gestin del conocimiento, que

es el eje principal sobre el cual se fundamenta la investigacin. En este
apartado, se abordaran de los fundamentos tericos como: conocimiento,
modelos de gestin del conocimiento y estrategias desarrolladas en la
organizacin en estudio. Para que con base en los conceptos tericos de estas
teoras, se diseen estrategias administrativas que permitan a las
organizaciones pasar de una posicin pasiva a una activa de generacin de
conocimiento.

25
2.2 Antecedentes

Desde los inicios de la Primera Revolucin Industrial, Adam Smith22, en la

"Riqueza de las Naciones", mostr su preocupacin por el fenmeno de la
divisin del trabajo y la especializacin del trabajador, factores esenciales en las
nuevas formas de organizacin industrial para buscar un incremento en la
productividad .

En 1930, como resultado de los conocidos estudios realizados en la planta

industrial de Hawthorne23, de la Western Electric Co., surge la escuela de las
Relaciones Humanas, la cual influye hasta nuestros das en mltiples aspectos
del estudio del hombre y de las organizaciones. Esta teora hace nfasis en las
necesidades sociales del hombre y en la manera de satisfacerlas, buscando
aumentar la motivacin y productividad organizacional (Beckard, 1973).
Posteriormente en la obra de Elton Mayo24, sus colaboradores y seguidores,
enfatizaron en el ambiente social de la organizacin con especial consideracin
en los grupos pequeos, las actitudes de los individuos y los procesos de
influencia psicosocial como el liderazgo y la comunicacin. Aun y cuando esta
percepcin slo se limit al enfoque de la psicologa (Galicia, 1984).

22
Adam Smith (1723-1790), economista, socilogo y moralista escocs, independientemente de
sus estudios sobre el comportamiento de los mercados y creador, entre otras mltiples cosas,
de la metfora de la mano invisible para explicar la accin equilibrante que el mercado tiene
sobre el juego de la oferta y la demanda, tambin incursion en el anlisis de las actividades
laborales y as, como ejemplo, se tiene su estudio de los procesos para la elaboracin de
alfileres, en que logr una descomposicin de las actividades hasta en 18 pasos, con lo que se
incrementaba la productividad en forma importante, mediante la especializacin de la mano de
obra requerida. (Smith:1989)
23
Estudios realizados bajo la direccin de E. Mayo, -quien escribir en 1937 su libro The
Human Problems of an Industrial Civilization-, y que rescribiera en 1945 una vez terminada la
2. Guerra Mundial. En los estudios de referencia en la que intervinieron directamente Fritz. W.
Roethlisberger por parte de la Escuela de Negocios de Harvard y Walter. J. Dickson quien
laboraba en la propia empresa, mismos que publicarn sus resultados en 1937 en su libro
Management and the Worker.
24
Elton Mayo (1880-1949) psiclogo nacido en Australia y emigrado a los Estados Unidos de
Norteamrica, pronto se sum a un grupo de investigadores que se reunan, -en Harvard-, para
revisar y dar seguimiento a las propuestas que Vilfredo Pareto haba expresado en su calidad
de socilogo en sus obras: La circulacin de las lites y en sociologa general, grupo en que
participaban personajes como George Hommas, Lawrence Henderson, Bernard Devoto,
Charles Curtis, Talcott Parsons, etctera, conocido como El crculo de Pareto.

26
Audirac (1994) comenta que en este enfoque se remarca la importancia de la
psicologa y la fisiologa del trabajo como factores importantes para mejorar las
condiciones de los trabajadores25.

En esta etapa, aunque el centro de atencin es el elemento humano, el cual

juega un papel significativo en el incremento o no de la produccin, es
necesario ponerle atencin, capacitarlo, darle trato humano y motivarlo, pero se
termina a final de cuentas, tratando al ser humano como una mquina de
estmulo-respuesta con muy poca capacidad para crear conocimiento (Nonaka
y Takeuchi, 1995).

En la dcada de los cincuenta del siglo pasado, tuvieron auge la aplicacin de

las pruebas psicolgicas en la seleccin de personal, las encuestas de actitudes
y opiniones y los estudios acerca de la satisfaccin en el trabajo. En esta poca
se inici un movimiento crtico y terico acerca de las grandes interrogantes
relacionadas con las concepciones del hombre. Estos movimientos se dirigieron
no slo contra los criterios de la aplicacin de la psicologa y de la sociologa al
estudio de los problemas del hombre en el trabajo; sino tambin a las formas de
organizar y dirigir las instituciones, muchas veces, contrapuestas a la
concepcin del papel del hombre en la organizacin moderna.

La dcada de los sesenta del siglo pasado, fue una poca caracterizada por
fuertes cambios sociales y tecnolgicos, como los movimientos sociales de gran
trascendencia mundial que se desarrollaron en los pases de Europa,

25
Si bien la llamada Escuela de las Relaciones Humanas nace en la poca sealada, su
aplicacin prctica posterior se ve frenada por varios eventos relevantes para la humanidad
entre otros: a. La gran depresin econmica de 1929 que afect al mundo entero; b.- El
nacimiento del Nazismo y las tensiones que esto provoc; 3.- El inicio de la guerra con la
invasin del Japn a China; c.- El esfuerzo industrial en los EUA tendiente a superar la crisis
econmica y elevar la productividad con el sistema del New Deal, de Franklin. D. Roosevelt;
d.- El inicio de la Segunda Guerra Mundial en 1939; e.- El inicio de la Guerra Fra y el conflicto
de Corea en los aos 1949-1951, cuyos efectos fueron entre otros, el impulso a la Escuela
Cuantitativa tendiente a elevar la calidad y la productividad, concentrando el esfuerzo en la
creacin cientfica, encargada a grupos de especialistas que redundara en importantes
progresos de ndole material.

27
principalmente en Francia, Checoslovaquia y Portugal, as como en el oeste de
los Estados Unidos de Norteamrica.

2.3 Fundamentacin apoyada en teoras administrativas

2.3.1 Teora de Sistemas

Durante la dcada de los aos cincuentas, Ludwig von Bertalanffy desarrolla

una serie de trabajos relacionados con los sistemas; que si bien inicialmente se
referan a los estudios en el campo de la Biologa, pronto se ampliara la
utilizacin de sus conceptos a otras reas del saber humano, establecindose
lo que ahora conocemos como la Teora General de Sistemas.

Y as, el autor en 1976 define a un sistema como: un conjunto de partes que,

interrelacionadas e interdependientes, funcionan como una unidad persiguiendo
el logro de un objetivo comn, en donde la suma de conocimientos y
habilidades utilizados de manera armnica es fundamental para el cumplimiento
de los objetivos planteados.

Esta definicin coincide con la que generalmente se asigna a la de las

organizaciones, esto es: la agrupacin de un conjunto de elementos para que,
actuando en forma armnica, coordinada e interrelacionada, logren alcanzar,
en forma eficaz, determinados fines que beneficien tanto al grupo como a sus
integrantes, en una bsqueda continua de un ganar-ganar.

La teora general de sistemas representa la base para integrar y entender el

conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las
sociedades complejas con una acelerada expansin de conocimientos, los
diversos campos cientficos cada vez estn ms diferenciados y especializados.
En muchos campos cientficos, la atencin en las ltimas dcadas ha sido
puesta en enfoques analticos, de obtencin de datos y en enfoque
experimentales, en reas especficas (Kast, 1996), lLo cual ha sido til para
ayudar a difundir y generar conocimiento, buscando entender detalles de temas
especficos pero limitados. Sin embargo, es importante que durante este

28
proceso exista un proceso de retroalimentacin y sntesis, con el objeto de que
con este anlisis sea posible generar un nuevo conocimiento despus de que la
integracin de los elementos analticos y de la obtencin de datos, se unifiquen
en teoras ms amplias y multidimensionales. Existen pruebas de que en todo el
campo del conocimiento humano, pasa alternativamente por fases de anlisis y
obtencin de datos, a perodos de sntesis e integracin. La teora de sistemas,
ofrece este esquema en muchos campos como por ejemplo: el fsico, el
biolgico y el social.

El desarrollo y difusin de la moderna perspectiva de sistemas pueden ser

atribuidos a la preocupacin de las diferentes disciplinas por tratar sus temas de
estudio - sea una organizacin, organismo, especies o grupos sociales como
un todo, una entidad propia, con propiedades nicas, comprensibles slo en
trminos de un todo; especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o
mecanicista sobre las partes separadas, y una nocin simplista de la forma en
que estas partes se integran entre s (Whitaker, 1965).

En muchos campos de la ciencia llmese psicologa, sociologa, economa,

ciberntica, el enfoque de sistemas ha adquirido una posicin preponderante al
considerar el concepto holstico, en donde los sistemas estn compuestos por
diversos subsistemas interrelacionados y por el propio entorno que los rodea,
as como por otras organizaciones que integran el suprasistema como lo
muestra la figura 6.

29
Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos Interactuantes e Interdependientes.
Fuente: (De Mucha, 2006)

Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas fsicos o
biolgicos; estn limitadas, poseen una estructura relacionada especialmente a
los sucesos, ms que a componentes fsicos. Cimentadas en hbitos, actitudes,
percepciones, creencias, valores, motivaciones, experiencias, conocimientos y
expectativas de los seres humanos, hacen a una organizacin social nica e
irrepetible. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas por el
elemento humano indica que fueron creadas para cumplir uno o varios objetivos
y que no necesariamente tienen que seguir el mismo ciclo vital de la naturaleza
(nacimiento, crecimiento, madurez y muerte). En ellas existen tres elementos
que la integran: las actividades, que son las tareas que la gente desempea,
que es el conocimiento que da a da se viene aplicando y que llega a formar
parte de su propio capital intelectual y conocimiento tcito; las interacciones
que ocurren al desempear sus tareas y que, en la medida de lo posible,
cuando existe un ambiente adecuado, pueden permitir la generacin y difusin
del conocimiento existente, y los sentimientos con cada uno de los elementos
de la organizacin; en donde la suma de todo, conforma la cultura de la misma
y en donde puede existir el mejor intercambio de experiencias.

Ahora bien, podemos considerar que las organizaciones sociales, que son
construcciones creadas por el gnero humano, son de hecho sistemas del tipo
conocido como abierto y que se les puede definir como un conjunto de

30
personas que interactan y trabajan juntas para alcanzar determinados fines,
destacando la importancia que tiene el estudio cuidadoso del comportamiento y
calidad de las relaciones de los componentes de las organizaciones -sistemas-
y no limitarse a los anlisis individualizados de ellos (Hanna,1990).

Stafford Beer, (Beer, 1966) define a un sistema como cualquier conjunto de

elementos dinmicamente relacionados; Chiavenato (1981), por su parte, como
un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, que crea una actividad
para alcanzar un objetivo, actuando sobre datos y proporcionando informacin.
Es en este punto en donde surge la importancia en las organizaciones, de la
medicin de los procesos ejecutados, -modelos de control de calidad en los
cuales sea posible identificar aquellos conocimientos clave que aporten valor al
proceso desarrollado.

Es posible clasificar los sistemas segn su origen, tipo y complejidad. Segn su

origen, su divisin se basa en la forma como estos sistemas son creados; es
decir, si son el resultado de un proceso natural, por ejemplo, el sistema solar; se
los denomina sistemas naturales, pero si son el resultado de un proceso
artificial; es decir, que en su creacin interviene el ser humano, reciben el
nombre de sistemas artificiales, teniendo como ejemplos las organizaciones
sociales, entre las que destacan las llamadas empresas.

Segn su tipo, se pueden clasificar en sistemas cerrados o abiertos. Esta

clasificacin est basada en el grado en que los sistemas, -organizaciones-, se
relacionan con los elementos que estn ubicados fuera de ellos y que forman su
entorno o medio ambiente. Se consideran sistemas cerrados los casos en que
el propio sistema tiene poca o ninguna relacin de causa-efecto con los
elementos externos. Por el contrario, los sistemas abiertos son aquellos que
tienen una accin recproca y constante, -pudiendo ser de intensidad variable-
con cada uno de los elementos externos del medio ambiente.

Como menciona Bertalanffy (1976): un sistema abierto es aquel que

intercambia materia con el medio ambiente, existiendo importacin,
construccin y demolicin de los materiales que lo componen. Un ejemplo de

31
ello es una empresa pblica, pues se caracteriza por un amplio intercambio con
otros organismos pblicos, con la ciudadana en general, as como con diversas
empresas privadas.

As pues, en este caso en particular, se considera a la organizacin en estudio

como un sistema abierto, en donde se ha entendido la importancia de crear una
comunidad de lderes y de seguidores. Lo cual implica un compromiso referente
a desarrollar a los lderes en lnea, de tal manera que sean capaces de
introducir y aplicar nuevas ideas, en busca de un cambio no slo estructural
sino cultural, con el objeto de establecer enlaces internos apoyados en la
retroalimentacin en busca de la adopcin de nuevas ideas y prcticas.

La creacin de comunidades de aprendizaje o islas de conocimiento, pretenden

desarrollar, mantener e inclusive mejorar las capacidades y conocimientos de la
gente, en busca de lograr que exista una gran suma de esfuerzos con base en
el trabajo en equipo y con ello lograr resultados prcticos a travs de la
identificacin, transformacin y generacin del conocimiento.

Este enfoque les permite a las organizaciones estar monitoreando y

reaccionando a lo que est ocurriendo dentro del entorno existente como un
sistema abierto, encauzando la inteligencia y el espritu en todos los niveles de
la organizacin para asegurar la innovacin, la difusin continua de
conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo
que denomina Mitzberg, como enfoque del aprendizaje de la gerencia
estratgica.

Aunado a esto, la rpida transformacin de la estructura de la sociedad es un

elemento que cobra vital importancia en el mundo entero. Los cambios se han
presentando en todos los mbitos: en las relaciones polticas y comerciales
entre los pases, en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de
negocios, en el papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes
gneros y grupos sociales, en la educacin, en el tamao de la poblacin y en
el modo de relacionarse con el medio ambiente, considerando a las

32
organizaciones como sistemas abiertos que forman parte de un entorno cada
vez ms competitivo y globalizado.

2.3.2 Desarrollo Organizacional

La historia del DO (Desarrollo Organizacional) se puede considerar evolutiva

desde sus inicios y llena de contribuciones de los cientficos y practicantes de
las ciencias de la conducta. Las actividades sistemticas del DO tienen una
historia reciente y se puede decir que tiene de precursores principales a la
dinmica de grupos, al entrenamiento en sensibilizacin, a los sistemas
sociotcnicos y a la encuesta de retroalimentacin (Burke, 1988).

El DO surge en primera instancia dada la necesidad de las organizaciones de

aumentar la produccin, los servicios y la fuerza laboral, en los aos posteriores
a la Segunda Guerra Mundial. Es entonces que las organizaciones empiezan a
buscar cambios individuales y estructurales, a travs del aprendizaje que el
individuo logra en la interaccin con grupos. Comienzan a surgir talleres de
capacitacin que dan origen a los Grupos de Sensibilizacin, los Laboratorios
de Entrenamiento y los Grupos T26. Como se mencion y haciendo una
analoga con el tronco de un rbol, como el que se muestra en la siguiente
figura, el Desarrollo Organizacional tiene tres races principales:

26
Del idioma ingls Training Groups.

33
 I. Entrenamiento de laboratorio

DESAROLLO

ORGANIZACIONAL
II. Sistemas Sociotcnicos

III. Encuesta de retroalimentacin

Figura 7 Races principales del Desarrollo Organizacional.

Fuente: Elaborado con base en Audirac, 1994

Existen varias maneras para poder comprender lo que es el DO (Desarrollo

Organizacional). Una buena forma de adquirir esta comprensin es analizar los
diferentes puntos de vista que al respecto han tenido diversos autores a lo largo
de los aos. Aunque no existe una sola definicin aceptada, s hay un acuerdo
general sobre su naturaleza y sus principales caractersticas.

As, tenemos que en los inicios del estudio del DO, en 1969, Warren Bennis
define al DO como: Una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos
mercados, tecnologas y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo.
(Bennis, 1973). Como se puede observar, este autor defini al DO desde una
perspectiva de estrategia de formacin hacia dentro de la organizacin, que
ayudara de alguna manera a enfrentar las fuertes tendencias de cambio que
existan en ese entonces.

Precisamente, la principal caracterstica de la dcada de los aos sesenta es la

presencia de fuertes cambios sociales y tecnolgicos, en los que la juventud
jug un papel importante mediante diversas manifestaciones en contra del
orden establecido, dando lugar a movimientos de gran trascendencia mundial
que se desarrollaron tanto en los pases de Europa, principalmente en Francia, -
mayo de 1968- y que gracias a los medios electrnicos de comunicacin,
especialmente de la televisin, se difundieron en forma acelerada, tal como

34
ocurri en los Estados Unidos de Norteamrica. As, frente al agitado ambiente
presente en prcticamente en toda la sociedad, surge la necesidad de
establecer estrategias en todos los rdenes sociales para poder hacer frente en
forma eficaz a esta serie de cambios y transformaciones.

En 1969 Richard Beckard, en su libro Desarrollo Organizacional estrategias y

modelos, tambin da una definicin para el DO, pero este autor lo hace desde
la perspectiva de la organizacin como un todo, en donde la alta direccin es la
encargada de promover que se realice un esfuerzo para incrementar la
eficiencia de la misma, apoyndose en los conocimientos de las ciencias de la
conducta al definir al DO como: Un esfuerzo: 1 planificado, 2 de toda la
organizacin, 3 controlado desde el nivel ms alto, para 4, incrementar la
efectividad y el bienestar de la organizacin mediante, y 5 mediante
intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckard, 1973).

En 1971, Richard Smuck y Mathew Miles, toman algunos conceptos que el

mismo Richard Beckard, utiliz al incorporar a las ciencias de la conducta, pero
le agregan dos ingredientes ms al utilizar mtodos reflexivos y autoanalticos.
En ese proceso definen al DO como un esfuerzo planificado y continuo para
aplicar las ciencias de la conducta del mejoramiento de los sistemas aplicando
mtodos reflexivos y autoanalticos (Smuck, 1971). Es posible observar
tambin en esta definicin, que al DO se le reconoce como un esfuerzo
planificado y continuo.

Warren Burke y Harvey A. Hornstein, en 1972 definen al DO desde otra

perspectiva, aunque sigue manteniendo al cambio como un elemento
importante dentro de la definicin del DO. Esta definicin toma en cuenta al DO
como un proceso en s, y no como una necesidad que el entorno demanda; es
as como estos autores definen al DO como un proceso de cambio planificado -
cambio de la cultura de la organizacin- que evita un examen de los procesos
sociales, -en especial de la toma de decisiones, la planificacin y la

35
comunicacin-, por otra, que institucionaliza y legitima dicho examen
(Burke,1972).

Es hasta 1980, cuando surge otra aportacin al DO, pero sta no se da como
una definicin en s, sino como una serie de metas a las cuales se quiere llegar
dentro de una organizacin, cuando se pretende implantar un proceso de DO
Estas metas fueron definidas por Michael Beer (1980), y se pueden resumir
como sigue: Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la
estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la
organizacin; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin
y 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse a s misma (Beer:
1980).

A finales de los 80s, surge una nueva definicin acerca del DO, en sta se
puede observar que al DO se le considera como un proceso para mejorar
procesos, que es lo que bsicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos
25 aos, y segn fue descrito por Peter B. Vail (1989), El desarrollo
organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar
cualesquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una
organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier
objetivo (Vail, 1989).

En resumen, el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que

involucra a toda la organizacin, administrado desde la alta gerencia, para
aumentar su productividad, por medio de intervenciones planificadas en los
procesos de grupo, aplicando los conocimientos de las ciencias del
comportamiento, con una orientacin sistmica, en donde el cambio en la
sociedad moderna es tan dinmico, que la propias organizaciones requieren
que todos sus elementos trabajen juntos para resolver problemas y aprovechar
las propias oportunidades que el entorno demanda.

Posteriormente, surge el comportamiento organizacional conocido como un

campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura, tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

36
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin (Robbins, 1994).

2.3.3 Cultura Organizacional

Como mencionan Antonio Barba y Pedro Solis en su libro Cultura en las

organizaciones, existen tres causas principales que pueden resumir el inters
por explicar el concepto. La primera se refiere a las perspectivas tericas y
metodolgicas que han adquirido relevancia en el desarrollo de los estudios
organizacionales; otra es la que se refiere a la importancia e influencia que han
tenido los procesos de globalizacin y regionalizacin en los estudios
transculturales, as como las comparaciones de los modelos regionales y por
ltimo la que se refiere a las modificaciones profundas ocurridas en las
sociedades modernas en donde las organizaciones aparecen como espacios de
identidad capaces de influir en las transformaciones culturales (Barba y
Solis,1997)

Es por ello que se puede decir que el comportamiento organizacional se da

dentro de este complejo sistema social, en donde el comportamiento del
individuo (B), segn el psiclogo social Kurt Lewin, depende de la interaccin
entre las caractersticas personales (P) y el ambiente (E) que lo rodean, o sea
que B=(P,E) (Davis, 1991).

En donde el ambiente, est constituido en gran parte por la cultura social, la

cual est constituida por todas esas reglas en donde las personas actan de
acuerdo con lo que los dems esperan de ellas, de acuerdo a sus creencias,
costumbres, conocimientos y prcticas creadas.

En el lugar de trabajo las acciones del empleado sern afectadas por los
papeles que se le asignen y el nivel de status que se le otorgue.

La cultura organizacional, a veces denominada ambiente o atmsfera de la

organizacin, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros.

37
2.3.4 Sistemas de Calidad Total27

Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especializacin y

produccin masiva de mercancas, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancas a las grandes fbricas mecanizadas de la
poca. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias, se requirieron
procedimientos especficos para controlar la calidad de los productos
fabricados, stos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento
de las empresas.

Esta era se caracteriza adems por la organizacin del trabajo alrededor de las
lneas de produccin en serie, en donde cada trabajador o empleado tena bien
definido tanto su puesto como sus funciones especficas. Siendo el responsable
de su pequea parcela laboral, de reportar buenos resultados, atender
instrucciones y procedimientos y adems de pasar las pruebas de los
departamentos de Control de Calidad, en este proceso no se requera de mayor
capacitacin que la estrictamente necesaria para su funcin delimitada por su
propia lnea en donde era sumamente importante la necesidad de asegurar
repetir las dimensiones de los grandes volmenes de produccin que los
procesos de produccin masificada se generaban en la industria. En la etapa
industrial pueden distinguirse cuatro fases principales:

Inspeccin de productos para cumplir con la calidad tpica de la

Administracin Cientfica de Taylor.

Evaluacin y mejora de procesos mediante el Control Estadstico, en

donde se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge en los
aos cuarenta.

El Control Estadstico y la mejora de procesos en la dcada de los treinta,

a raz de los trabajos de investigacin realizados por la Bell Telephone
Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como

27
CARRETO, P. Oscar, 2006

38
 Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporndose
despus, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards
W. Deming, quienes en conjunto cimentaron las bases de lo que hoy
conocemos como Control Estadstico de la Calidad (Statistical Quality
Control, SQC)

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de Amrica

se preocuparon porque sus proveedores, les suministraran armamentos
con calidad aceptable, sta fue una oportunidad nica para aplicar las
tcnicas del SQC, cuyo xito se reflej en el impulso a programas de
capacitacin en conceptos de control de calidad e incluso, llegar a
fomentar un vnculo entre el gobierno norteamericano y el sector
educativo para incluir en sus programas de estudio estos tpicos.

Es esta ltima etapa, un intento por concebir la calidad ms all de una simple
inspeccin al final de la lnea de produccin; ahora se busca el control a lo largo
de todos los procesos de produccin, proporcionando los mtodos estadsticos
apropiados para cada caso, aunque su alcance se reduca precisamente a los
procesos de manufactura.

En las plantas de la empresa Western Electric Co., en los laboratorios de la Bell

Telephone, el Dr. Walter Shewhart da comienzo a la instalacin de las grficas
de Control Estadstico de Proceso (X-R).

Posteriormente, surgen los "Catorce Puntos" para que la administracin

conduzca a la organizacin a una posicin productiva y competitiva con las
aportaciones de Demming y Joseph Moses Juran, quienes introdujeron el
concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se
evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrup en evitables y no
evitables, en donde el conocimiento que posean los expertos era fundamental
para realizar este anlisis.

Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de

Calidad Total publicado en 1956. Su contribucin relevante consisti en

39
visualizar a la calidad no slo enfocada al proceso productivo sino tambin a la
administracin de la organizacin. Aunque esto puede escucharse redundante
con respecto a la aportacin de Deming, cabe sealar que lo que plante fue
ms bien una filosofa, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la
organizacin a administrar la calidad. Por otro lado, introduce por vez primera el
concepto de Control de Calidad Total.

Ms adelante, en los aos sesenta, Philip B. Crosby propuso un programa de

14 pasos a los que denomin "Cero Defectos", a travs de los cuales hizo
entender a los directivos que cuando se exige perfeccin, sta puede lograrse;
pero para lograrlo, la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores. De
esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.

Finalmente, en esta etapa se observa uno de los ms notables avances hacia la

calidad. Se pasa, de centrarse slo en el control de proceso de manufactura a
involucrar a todos los departamentos de la organizacin, de enfocarse slo en
mtodos estadsticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una
administracin participativa importante en el mantenimiento del movimiento
hacia la calidad.

En la actualidad, la calidad ocupa un papel estratgico en las empresas, ya que

a travs de sta es posible mejorar la posicin competitiva y el desempeo
general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los
productos de los competidores en el diseo de productos y servicios de calidad
superior que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen
sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administracin
estratgica de la calidad incluye conceptos, tcnicas, metodologas y
procedimientos en todas las funciones de la organizacin (Benavides, 2003).

La administracin estratgica de la calidad implic un cambio en la cultura de

las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las
expectativas de los distintos grupos de inters, para posteriormente incorporar
esta informacin en su misin y visin, a partir de las cuales se establecen las

40
metas y comportamiento de la organizacin, lo que definir el marco dentro del
cual se establecer la planeacin a largo plazo.

Ahora se exige una mayor coordinacin e integracin entre los trabajadores y

las diferentes disciplinas que integran el proceso de interdisciplinariedad, en
busca de un continuo trabajo en equipo con las consecuentes capacidades de
comunicacin, negociacin, manejo de reuniones y anlisis de soluciones
conjuntas. Los mismos trabajadores controlan su produccin y la calidad de los
productos con tablas estadsticas con base en la aprobacin de las siguientes
fases del proceso de produccin, basado en el enfoque sistmico explicado
anteriormente.

En las empresas de servicio, se mide tambin frecuentemente, la satisfaccin

del cliente tal como lo indica la norma en el requisito 8.2.1 de la norma
ISO9000:2000, como es el caso de las cadenas de restaurantes y hoteles que
solicitan a cada cliente calificar las instalaciones, alimentos, presentacin, y
modo de atencin de los empleados, entre otros aspectos que varan de
organizacin en organizacin.

Como se puede observar, el nfasis ya no se encuentra en el trabajo

fraccionado sino en todo el proceso; donde el logro de los objetivos y metas no
son individuales, sino colectivos, en busca de que el producto o servicio
satisfaga los requerimientos del cliente y las especificaciones de produccin y
de servicio.

Hoy en da las organizaciones se han dado cuenta que la calidad observada

como el grado de cumplimiento de las especificaciones del cliente resulta
sumamente importante para garantizar la sobrevivencia en un mundo altamente
competitivo; pero no es sino con el apoyo del elemento humano que se pueden
alcanzar las metas, tomando como premisa que una persona con calidad,
produce con calidad, que no se puede incrementar la calidad en forma
permanente si no se consigue mejorar la calidad humana, la educacin y la
calidad de vida de las personas que integran a las organizaciones y quienes
son los responsables de hacer los productos o servicios.

41
Sin embargo, esta nueva manera de operar la tecnologa, las nuevas formas de
organizacin, la tecnologa misma, la exigencia de la calidad y el menor costo,
han trado como consecuencia despidos generalizados de trabajadores en
todos los niveles, en donde slo las personas ms capacitadas, especializadas
con altos estndares de calidad en su trabajo sern contratadas, en donde la
competencia, capacidad y el ser empleable sern las variables a considerar.

Se exige ahora a quienes integran las organizaciones, sean tcnicos o

proveedores de servicio, actitudes desarrolladas de atencin personalizada, en
un mbito donde los clientes dejan de comprar a establecimientos, que no
hayan modernizado sus estndares de conocimientos y servicio (Siliceo, 1999).

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administracin est

ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su
adaptacin a las condiciones particulares de cada pas o cultura.

2.4 Definicin de conocimiento

Surge ahora, otro problema, cmo podemos distinguir la diferencia entre los
trminos que a simple vista son muy parecidos: datos, informacin y
conocimiento, ya que al revisar diferentes autores, la definicin de informacin
se equipara a conocimiento y, al mismo tiempo, es sinnimo de dato, de lo que
se podra deducir que datos y conocimiento son la misma cosa, resulta
entonces necesario primero, clarificar lo que se entiende por cada uno de estos
conceptos.

Es probable que Tomas Davenport y Prusak sean lo autores que han aportado
las ideas ms ntidas en relacin a los conceptos citados. Es por ello que de
sus enseanzas se extraen las siguientes definiciones28:

28
Dato, informacin y conocimiento segn Davenport y Prusak (1999). Los autores en sus
estudios mencionan que los datos estn localizados en el mundo. Conocimiento se encuentra
localizado en agentes de cualquier tipo (mquina, ser humano u organizacin), mientras que la
informacin adopta un papel mediador entre ambos.

42
Los datos son un conjunto discreto de la hechos objetivos acerca de eventos;
es decir, describen una parte de lo que pasa en realidad, no proporcionando
juicios de valor o interpretativos. En el contexto empresarial pueden ser
descritos como registros estructurados. La toma de decisiones se basar en
datos, pero stos nunca dirn por s solos qu acciones se debern realizar y
son sin lugar a dudas, la materia prima con la que se elabora la informacin.

Algunos otros investigadores definen el concepto informacin. Tal es el caso de

Peter Drucker (1992), quien lo define como: son datos dotados de relevancia y
propsito. Otros investigadores la describen como un mensaje, normalmente en
forma de documento o de comunicacin visible o audible, que cuenta con un
emisor y un receptor. La informacin, el mensaje, persigue cambiar la forma en
que el receptor percibe algo, siendo capaz de impactar sobre su juicio y
comportamiento. De esta manera, el mensaje debe ser capaz de informar que
originalmente significa dar forma a- siendo la informacin capaz de modelar en
el receptor una cierta manera de actuar. De ah que se pueda concluir diciendo
que es el receptor y no el emisor el que da categora de informacin al mensaje.

A diferencia de los datos, la informacin tiene sentido, relevancia o propsito

como menciona Drucker, ya que no slo tiene la capacidad de modelar la forma
de pensar de quien la recibe, sino que tiene forma, est organizada con un
propsito. Los datos se convierten en informacin cuando se les aade valor
mediante varios mtodos, cuyos resultados se resumen a continuacin:

Contextualizados: Se sabe para qu propsito fueron recolectados.

Categorizados: Se conocen las unidades de anlisis o los componentes

clave de los datos.

Calculados: Los datos han sido analizados matemticamente o

estadsticamente.

Corregidos: Se han eliminado los datos errneos.

Condensados: Los datos se han podido resumir en forma concisa.

43
Un problema adicional, que se plantea con frecuencia, es el de confundir la
informacin o el conocimiento con las tecnologas que lo soportan, es
importante entonces tener en cuenta que el medio no es el mensaje, pues
podra pensarse que disponer de ms tecnologa de la informacin, equivale a
mejorar la calidad de la informacin.

As, podra definirse al conocimiento como aquello que a las personas les
permite, a travs del proceso de aprendizaje, dar un significado a los datos,
generando as, informacin que puede llegar a utilizarse en un momento
determinado. Como se muestra en la siguiente figura, cada ser humano es
capaz de procesar la informacin que le es presentada y que posteriormente
pasar a ser parte de su propio conocimiento.

Figura 8 Aprendizaje
Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

Incluso, la teora de las organizaciones han adoptado un enfoque positivista del

conocimiento que elude el debate filosfico sobre la naturaleza problemtica del
conocimiento humano (Spender, 1996). Segn esta teora, todo conocimiento
que cualquier persona pueda poseer es el resultado de un anlisis sistemtico
de nuestra experiencia sensorial de una realidad externa, desarrollada a partir
de la aplicacin da a da de las tareas desarrolladas. Es decir, el conocimiento

44
es construido socialmente como resultado de la interaccin cotidiana de los
agentes sociales, al cual se le puede nombrar como conocimiento comn29 y
que puede ser considerado como insumo bsico para la construccin de una
competencia distintiva de la organizacin.

Podra decirse que, el conocimiento es un conjunto integrado por informacin,

reglas e interpretaciones dentro de un contexto y de una experiencia, la cual
puede ser en forma general o individual dependiendo del hecho.

El conocimiento deriva de la informacin, as cmo la informacin deriva de los

datos. Pero para que sta se convierta en conocimiento, son los seres humanos
quienes tienen que hacer todo el trabajo para que esta transformacin tenga
lugar, mediante otra serie de acciones.

Comparacin.- Cmo se ajusta la informacin con la situacin dada?

Consecuencias.- Qu implicaciones tiene la informacin para la toma de

decisiones y la accin?

Conexiones.- Cmo se relaciona esta realidad con otras realidades?

Conversacin.- Qu piensan otras personas acerca de esta informacin?

En la siguiente figura se ilustra como se integran los diferentes conceptos:

Figura 9 De los datos al conocimiento

Fuente: elaboracin propia

29
Que puede definirse como el que existe entre los integrantes, que residen en una
organizacin y que es adquirido a partir de la ejecucin de las tareas diariamente. (Dixon, 2000)

45
El conocimiento30, entonces, se obtiene de los individuos quienes pueden
transferirlo utilizando diferentes medios o canales, ya sea de persona a persona
o por grupos de conocimiento, mediante conversaciones, documentos o libros.

Se puede mencionar pues, que el conocimiento no slo se encuentra dentro de

documentos o bases de datos, sino tambin en el da a da de las
organizaciones al llevarse a cabo procesos, prcticas y normas. Para una
mejora en el desempeo de los procesos que ejecutan las organizaciones, no
slo es importante invertir en el conocimiento, la problemtica radica en la
distribucin del mismo, ya sea a travs de mecanismos formales o informales.
Si bien esto es cierto, en muchas ocasiones el conocimiento puede ser
codificado y transmitido a travs de sistemas informticos y de
31
telecomunicaciones .

El problema radica en que existe conocimiento que no es fcilmente codificable

como lo es el conocimiento tcito, el cual han ido acumulando a travs del
tiempo todos y cada uno de los integrantes de una organizacin. Michael
Polanyi menciona al respecto que en las organizaciones era necesario que los
conocimientos no fueran caracterizados en trminos tecnolgicos y
econmicos. Por lo que dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar al
conocimiento tcito, al considerarlo como el que antecede al conocimiento
explcito.

2.4.1 Categoras del conocimiento

El conocimiento puede ser transmitido mediante el lenguaje y la observacin.

Tiene su origen en la mente de las personas como sntesis de varios
componentes: experiencias, valores, creencias, inteligencia, intuiciones,
vivencias, etc. Para poder transmitir determinados componentes del

30
Davenport (1998) menciona que el conocimiento es la capacidad de resolver un
determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada.
31
Proceso tambin conocido como sociedad de la informacin (ALEGRE, 2004).

46
conocimiento es factible utilizar bases de datos, manuales, documentos,
correos, intranet, Internet, y otros medios visuales.

Dado que el conocimiento se puede encontrar tanto en el interior de las

personas como en medios fsicos, lo que ha dado lugar a la siguiente
clasificacin.

2.4.1.1 Conocimiento tcito32

Es el conocimiento personal almacenado en cada uno de los individuos y que

por sus propias caractersticas es difcil de formalizar, registrar y articular. ste
ha sido adquirido por cada individuo en las diversas especialidades a travs del
tiempo. Resulta importante resaltar que para poder traducir o codificar este
conocimiento es de vital importancia conocer los procesos desarrollados por los
actores de los procesos.

Por ejemplo, en el caso de la organizacin en estudio la aplicacin de la

ingeniera especializada en los procesos es, primordialmente, aplicacin de
conocimientos tcitos, lo que dificulta en ciertas ocasiones comunicarlo o
compartirlo con otros.

Nonaka y Takeuchi (1995), mencionan que este tipo de conocimiento puede

segmentarse en dos dimensiones. La primera dimensin se refiere a una
dimensin eminentemente tcnica, que incluye las habilidades no formales y
difciles de definir que se expresan en el trmino know-how. La segunda
dimensin es de tipo cognoscitiva, la cual incluye mapas mentales, modelos,
mapas creencias y percepciones.

Para poder comunicar y compartir el conocimiento tcito en las organizaciones,

resulta necesario traducirlo en frases o nmeros, que cualquier integrante de la
organizacin pueda entenderlo33.

32
Polanyi menciona en su obra que, durante todos los das, el conocimiento prctico es el
requerido para ejecutar las tareas asignadas, el cual en muchas ocasiones resulta casi
imposible enunciarse verbalmente, considerado inclusive como know-how.

47
El crear nuevos conocimientos no significa solo aprender de otros o adquirir
conocimientos de afuera. El conocimiento debe ser construido desde dentro, lo
que implica una interaccin muy cercana entre los integrantes de la
organizacin.

Sin embargo, no es posible codificar todos los conocimientos tcitos; es decir,

no todos los conocimientos pueden ser explicados, descritos, trasferidos y
almacenados. Su conversin est en funcin de la capacidad de traduccin por
parte de otros actores. Esta traduccin es un proceso mediante el cual se
despersonaliza el conocimiento, convirtindolos en genricos, pblicos y
apropiables (Villavicencio, 2002).

2.4.1.2 Conocimiento explcito:

Se ha definido como el conocimiento objetivo y racional que puede ser

expresado con palabras, nmeros, frmulas, etc., y el cual puede ser
almacenado en medios fsicos.

La interaccin del conocimiento tcito y del explcito da lugar al denominado

proceso de creacin de conocimiento.

2.4.1.3 Capital Intelectual

Con el trmino capital intelectual se hace referencia a la combinacin de activos

inmateriales que permiten funcionar a una empresa (Argyris, 1978). Se puede
definir como el conjunto de activos Intangibles de la organizacin que, pese a
que no estn reflejados en los estados financieros de la misma, generan valor o
tienen potencial de generarlo en el futuro.

El khow-how de la organizaciones, el conocimiento de las personas, la

retroalimentacin con los clientes, la satisfaccin de los mismos, son activos

33
Los gerentes de las empresas japonesas enfatizan en la importancia de aprender
directamente a travs de la experiencia en un proceso de prueba y error (Nonaka y Takeuchi,
1995)

48
que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una
organizacin y que sin embargo, no estn contabilizados en la misma.

El capital intelectual es considerado como un stock que genera capacidades

distintivas o competitivas a largo plazo. Resulta importante entonces que las
organizaciones deban identificar dicho capital, que nadie se preocupa por medir
y por tanto, nadie informa dentro de las mismas, pero que sin lugar a dudas
tiene un valor real. Identificar y medir el capital Intelectual, capital intangible,
tiene como objeto convertir en visible, el activo que genera mayor valor dentro
de una organizacin.

Los componentes que integran el capital intelectual, considera tres categoras

(Valhondo, 2003):

1. El Capital Humano, que se refiere al conocimiento tcito integrado por

conocimiento, competencias, experiencias, know-how, etc., que es til
para la empresa y que poseen las personas y equipos de trabajo de la
misma. El cual a pesar de que la organizacin lo quiera, no le pertenece
y se lo lleva consigo los trabajadores cuando vuelven a su casa o dejan
la empresa.

2. El Capital Estructural, que se refiere al conocimiento que la

organizacin consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un
principio estaba latente en cada uno de los individuos y que ahora
forma parte de los sistemas de informacin y comunicacin: las patentes
y la tecnologa disponible, los procesos y sistemas desarrollados. Este
capital es propiedad de la empresa y queda en la organizacin, aun y
cuando el elemento humano abandone la misma.

3. Capital Relacional. Las organizaciones poseen adems otro capital

intangible que se refiere al conjunto de relaciones que la organizacin
mantiene con el exterior, en donde la calidad en el servicio, el trato con
los clientes, la identificacin y clasificacin de los clientes, son cuestiones

49
 clave para su xito. Este conocimiento es el que puede obtenerse de la
relacin con otros agentes del entorno.

2.4.2 Procesos de conversin de conocimiento

En su libro The khowledge creating company, en 1995, los autores Nonaka y

Takeuchi, desarrollan su teora, mencionando que existen actividades
tendientes a la conversin del conocimiento tcito-conocimiento intangible- en
conocimiento explcito, el cual debido a sus caractersticas, es ms objetivo. A
este proceso de conversin de conocimiento tcito en explcito, lo denominan
externalizacin.

El proceso de externalizacin tiene dos grandes problemas. El primero radica

en la dificultad de formalizar y codificar el conocimiento personal, recordando lo
que menciona Polanyi al decir que sabemos ms de lo que somos capaces de
contar. El segundo y ms difcil problema a vencer es aquel en que la
organizacin es la encargada de crear el ambiente propicio para que se d, en
confianza, la transferencia del conocimiento individual entre los distintos
elementos humanos, teniendo en cuenta que para que esta tenga lugar, se
requiere de una atmsfera adecuada.

Ikujiro Nonaka y Takeuchi, consideran que mediante la externalizacin, no slo

queda el conocimiento en documentos, bases de datos u otros medios fsicos,
sino que el conocimiento tcito puede quedar inmerso en los productos,
servicios y procesos de la compaa.

Una de las formas ms eficaces de transmisin de conocimiento es la que tiene

lugar con la interaccin de los individuos, en el acontecer del da con da, en
donde el conocimiento tcito de un ser humano est interactuando con el
conocimiento tcito de otro ser humano. A este proceso se le conoce con el
nombre de socializacin, el cual al igual como en los gremios, los aprendices
aprendan del maestro no slo conversando con l, sino observndolo y
practicando a la par; donde el lenguaje, tanto hablado como escrito o gestual,

50
es un complemento extraordinario en el proceso de transmisin, adquisicin e
intercambio de conocimiento entre los individuos.

Otra forma de conversin de conocimiento se le conoce con el nombre de

combinacin, la cual consiste en la integracin de piezas de conocimiento
explcito. El conocimiento tcito de los individuos se va configurando y
enriqueciendo mediante la asimilacin de conocimientos que provienen de
diversas fuentes, a travs de un proceso de socializacin, los cuales a su vez
se van enriqueciendo con las aportaciones de otros individuos en los procesos
de externalizacin, llevados a cabo al explicitar lo que se sabe a travs de
informes, esquemas y palabras, que en determinado momento pueden llegar a
modificar o reforzar el propio conocimiento. Todo ello contribuye a crear en
cada uno de los individuos, nuevos conocimientos y a enriquecer los que ya se
poseen, en un proceso denominado internalizacin.

51
Las clasificaciones anteriores, tanto de categoras del conocimiento como de las
formas de conversin, no son elementos rgidos, sino por el contrario, se deben
interpretar como piezas flexibles que interactan continuamente, de forma que
los distintos tipos coexisten y contribuyen a activar lo que Ikujiro Nonaka y
Takeuchi denominan Espiral del conocimiento, que se ilustra en la siguiente
figura:

Interiorizacin

Explcito-Tcito

Combinacin

Explcito a explcito

Exteriorizacin

Tcito a explcito

Socializacin

Tcito a Tcito

Figura 10 Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi)

Fuente: Elaboracin propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)

Puesto que el conocimiento es un activo que al compartirse aumenta, y el

conocimiento tcito es especialmente valioso, se hace evidente la importancia
del valor del proceso de conversin tcito a tcito (socializacin). Pero la
limitante de requerir la presencia fsica hace difcil este proceso, por lo que es
necesario el esfuerzo de convertir el conocimiento en explcito, inclusive los
mecanismos de combinacin de conocimientos, no aseguran que se extienda el
conocimiento a todas las partes que integran la organizacin ni a todos los
individuos a los cuales les podra interesar dicho conocimiento.

52
Los autores describen la interaccin de los distintos tipos de conversin de
conocimientos de la siguiente manera, como partes en el proceso de la creacin
del conocimiento: (Nonaka y Tackeuchi, 1995)

1. La socializacin, intercambio de conocimiento de tcito a tcito. En este

proceso se crea y se comparte el conocimiento tcito. Normalmente se
comienza por construir un espacio de interaccin, en el cual es posible
compartir modelos mentales y estrategias tcnicas. Este espacio facilita
el aprendizaje entre los individuos, inclusive sin la necesidad de utilizar el
lenguaje hablado. El conocimiento puede llegar a ser transmitido a travs
de la observacin, imitacin y la prctica.

2. El proceso de externalizacin se dispara mediante el dialogo, la

reflexin colectiva, con el uso de metforas y analogas que ayudan a
los participantes a articular el conocimiento tcito oculto.

3. Se inicia la combinacin, al poner en red el conocimiento existente y el

recin creado, ponindolo a disposicin de todas las secciones de la
organizacin.

4. Y por ltimo, se inicia el proceso de internalizacin, a travs de

aprender haciendo.

Para fortalecer esta espiral del conocimiento, es necesario desarrollar ciertas

condiciones que permitan establecer el espacio idneo dentro de la
organizacin, para favorecer el proceso creativo.

La primera condicin se refiere a que la propia organizacin est dispuesta a

implantar estrategias que permitan a la misma adquirir, crear, acumular y
explotar el conocimiento, en bsqueda de alcanzar las metas organizacionales.

La segunda condicin seala que el incremento de la autonoma de los

individuos, que conforman la organizacin, otorga libertad y propicia un
ambiente que puede crear un sinfn de oportunidades.

53
La tercera condicin, se refiere a la fluctuacin y caos creativo que estimulan la
interaccin entre la organizacin y el ambiente externo.

La redundancia es la cuarta condicin y se refiere a intercambiar informacin

entre los integrantes y diferentes grupos de trabajo de la organizacin, aun que
quizs no necesiten el uso de ese concepto inmediatamente, y con ello
compartir entre ellos conocimiento tcito. Este concepto es especialmente
importante para el incrementar nivel de desempeo de los procesos. Una
manera de hacerlo es dividir el desarrollo de productos entre grupos
competidores que desarrollan diferentes acercamientos al problema, aunque se
trate de un mismo producto o servicio. Otra manera de lograr el incremento y
aprovechamiento de la redundancia es a travs de la rotacin estratgica del
personal, en reas muy distintas en cuanto a tecnologa o funcin, con el objeto
de lograr que los empleados adquieran un conocimiento ms integral de la
organizacin34 .

La quinta condicin es el requisito de variedad y complejidad de los

conocimientos. Al maximizarlos es posible enfrentar los retos que el propio
entorno demanda, por ejemplo al desarrollar una estructura organizacional
plana y flexible, en la cual estn interrelacionadas las diferentes unidades en
una red de informacin.

2.5 Evolucin del estudio del conocimiento a travs de la Teora de las

Organizaciones

2.5.1 Etapa preindustrial

Es difcil responder con certeza al cuestionamiento de cmo y cundo el

hombre aprendi a aprender y logr entrar en una etapa en donde el instinto no
fuera lo que determinara su conducta y sus acciones. Los antecesores de los
modernos seres humanos pudieron adaptarse a los nuevos entornos

34
Rotar al personal permite que los empleados adquieran conocimiento multifuncional,
permitindoles enfrentar problemas de una manera integral (Nonaka y Tackeuchi, 1995)

54
inventando herramientas y adoptando conductas nuevas; en lugar de slo
evolucionar fsicamente, como los dems seres que habitaban el planeta. Y
aunque se ha demostrado que entre algunas especies superiores de simios,
como lo gorilas y chimpancs, existe el uso de herramientas, no as el
conocimiento reflexivo, como una herramienta de adaptacin. La evolucin del
ser humano como tal, es una sucesin de nuevos aprendizajes, es el cmulo de
conocimientos reflexivos, que le permiten distinguirse como una especie nica y
diferente.

Como en otras especies de mamferos, los primeros grupos humanos

aprendan a travs de la imitacin de sus mayores a proveerse de alimentos.
Con el desarrollo de las primeras herramientas como hachas de mano y otros
utensilios, hace un milln 500 mil aos se inicia un proceso de enseanza-
aprendizaje ms abstracto y especializado, como una accin anticipada y previa
a la prxima cacera.

Con el transcurso del tiempo las tcnicas de transmisin de conocimiento se

fueron sofisticando, el hombre dibuj antes de poder escribir. Aunque es difcil
interpretar los dibujos ms antiguos, slo podemos estar seguros de una cosa:
esos dibujos tenan un fin, no eran pinturas hechas por el simple hecho de
hacerlas, ni siquiera es posible pensar que eran para decorar las paredes de las
cuevas, las cuales, adems de servir como habitacin, se constituan como
capillas primitivas para la celebracin de sus ritos y lugares de reunin que
permitan el aprendizaje de la vida colectiva y, probablemente, el intercambio de
las experiencias y aprendizaje de nuevos modos de enfrentar su entorno; esto
es, una transferencia de conocimiento entre los miembros de las organizaciones
sociales de los antiguos tiempos.

Por un motivo u otro, el hombre primitivo, cazador y buscador de alimentos,

debi haber vivido de un da para el otro, casi de una comida para la prxima, y
sus conocimientos se referan casi exclusivamente a su destreza en la caza. El
cazador primitivo necesit dibujar, pintar y esculpir para transmitir sus

55
enseanzas a los dems miembros del clan; en un ejercicio de concentracin
que trataba de dominar a la caza, pintndola.

Adems de las pinturas rupestres, existen otras evidencias de transmisin y

generacin de conocimiento, las herramientas y armas con bellos grabados,
algunas de hueso, cuerno o piedra. Aunque existen diferencias entre las
pinturas y las herramientas se destacan las siguientes: el pintor de cavernas
tena la libertad de pintar donde quisiera y al tamao que quisiera, claro, dentro
de lmites razonables. El fabricante de herramientas, tena primeramente que
hacer la herramienta (conocimiento explcito); y luego, si era buena, vala la
pena decorarla. Esta decoracin poda tener un significado mstico y otro
tambin funcional; el de firmar la herramienta como seal de propiedad que
podramos considerar en nuestra poca como el derecho de autor.

El hombre adquiri la habilidad para proyectar una imagen mental sobre una
superficie para verla como si estuviera ah y adquirir lo que los psiclogos han
llamado la visin eidtica, de donde surgira la capacidad para aprender
tcnicas abstractas para leer y escribir. Tambin necesit desarrollar un sentido
de la mmica para poder comunicar a sus congneres lo que pudiera ser el
comienzo de acciones imitativas por gestos y de ruidos por palabras. (Myers,
1969:11-15).

Conforme cambiaba la sociedad, pasando de ser cazadores y recolectores de

alimentos a pastores nmadas y cultivadores de alimentos, -poca que se data
cerca del ao 8,000 A.C. (Julia, 2000)-, los seres humanos estaban organizados
en tribus y clanes nmadas, quienes para subsistir requeran trabajar la tierra,
buscando en este proceso la mayor efectividad posible. Su actividad principal
consista en realizar acciones de caza, pesca, as como la recoleccin de los
diversos productos que la tierra en que residan les ofreca. Al aprender la
agricultura y la domesticacin de especies de animales pudieron
paulatinamente vivir sin la necesidad de cambiar de lugar en busca de alimento
y agua, e iniciar los primeros asentamientos urbanos. Se colocan en las riveras
de los ros y utilizan la propia tierra para alimentarse, por lo que se convierten

56
en grupos sedentarios, donde la organizacin social predominante era la familia
ampliada, prevalece la divisin del trabajo por edad y sexo, convirtindose en
productores-consumidores, y la mayor jerarqua y conocimiento recaa en los
ancianos, quienes ejercan su autoridad para la toma de decisiones de mayor
importancia.

Los conocimientos que se necesitaban eran distintos, el hombre ahora

necesitaba contar, medir el tiempo y tener una idea a cerca de la cantidad.

Con la evolucin del lenguaje, las palabras se hicieron ms importantes que las
imgenes y las pinturas. Fue el comienzo de las ideas abstractas. Incluso el
arte se transform de ser realista y representativo, a utilizar rudas formas
geomtricas durante el neoltico.

En forma paralela a la evolucin de las actividades de tipo utilitario y como parte

del mencionado proceso de abstraccin, surge y evoluciona la filosofa, que
busca las leyes fundamentales simples en un mundo de cambios continuos. La
forma de describir los fenmenos cotidianos como la cada de un rayo o una
enfermedad, dependiendo de la mayor o menor extensin de nuestra
experiencia y de la gradual acumulacin de conocimientos.

Originalmente la filosofa formaba parte de la vida diaria y no era un estudio

especializado de una minora. Los filsofos tomaban sus ideas de la experiencia
cotidiana. Posteriormente, la filosofa se convirti en el estudio abstracto de
definiciones; y un filsofo, en un explorador del mundo de las ideas.

En las antiguas civilizaciones, como las asentadas en la Mesopotamia irrigada

por los ros Tigres y ufrates, as como a lo largo del Nilo en Egipto, la filosofa
estaba estrechamente ligada a la religin, donde la representacin de las
imgenes cotidianas y su relacin con lo divino se representaban en pinturas y
otras expresiones artsticas.

En la Mesopotamia entre los aos 4,500 y 3,100 se suceden los perodos de El

Obeid y Uruk, en que la sociedad sumeria pasa de vivir en aldeas
autosouficientes, a concentrarse en ncleos urbanos cada vez mayores y es

57
una etapa de grandes avances e innovaciones tcnicas que llevarn, en torno al
3,000A.C., a la aparicin del Estado (Julia, 2000:15) y al del mayor legado al
desarrollo cultural y tecnolgico del ser humano que fue el descubrimiento, -
aproximadamente en el ao 3,100 A.C.-, de la escritura cuneiforme por los
Sumerios en Uruk, que les permiti comunicar su experiencia y definir leyes35
para normar el comportamiento de los grupos (transformacin de conocimiento
tcito a explcito). El uso de smbolos fonticos abstractos para escribir, en lugar
de ideogramas, representa un paso enorme en el conocimiento y en la manera
de transmitirlo, ya que al quitar los lmites que representa el contar con un
nmero determinado de smbolos, universaliza el lenguaje escrito, dndole una
complejidad suficiente para equipararlo con el lenguaje hablado, y sobre todo
permitir expresar ideas abstractas.

En Egipto, cuyas imponentes construcciones y orden en el manejo de los

procesos econmicos -particularmente agrcolas- son muestra de su alta
capacidad administrativa y tecnolgica los conocimientos y tradiciones se
transmitan mezclando pinturas y jeroglficos, que explicaban de forma
semiabstracta lo representado a travs de los dibujos. Ejemplo de ello, es el
Libro de los Muertos (1250 A.C.) que describe el viaje imaginario del alma hacia
el otro mundo, pasando por un complicado sistema de juicios y pruebas. El libro
se convirti en un cdigo burocrtico, en una lista de reglas y prescripciones
cuyo incumplimiento podra acarrear desastres.

En el campo de las ciencias, en el antiguo Egipto resulta notable el avance en el

campo de la medicina y desde luego la arquitectura, donde la transmisin de
conocimientos era sumamente elitista y se mezclaban el carcter religioso y
cientfico de la enseanza.

35
En Babilonia con sus Cdigos Akkadian (2000-1700 AC) y Hammurabi (650 AC) de
Nabucodonosor, en China con la Constitucin Chow ( 2350 AC) y posteriormente los escritos de
Sun Tzu ( 500 AC),

58
Tambin en Egipto, se inici la produccin en serie, que se basa en la divisin
del trabajo y la organizacin de equipos de produccin. El equipo de trabajo se
organiza como un circuito de produccin, en donde cada hombre o cada
mquina repiten una misma y sola operacin, de entre todas las necesarias
para acabar un producto. Los tallistas y pintores eran artesanos, comenzaban
siendo aprendices e iban ascendiendo poco a poco, llegando los de mayor
talento o destreza a ser por fin escultores y jefes de equipo. Se les enseaba
primero a copiar detalles, aprendiendo el sistema y trabajando segn reglas
establecidas (conocimiento explcito), mismas que se enseaban de manera
absoluta. La inteligencia del artista se pona en juego en la aplicacin de dichas
reglas a un asunto dado. De ese modo trabajaron los escultores del antiguo
Egipto y ms tarde los de Grecia con la aplicacin de mtodos uniformes
(procedimientos) (Myers, 1969: 153).

Los Griegos son herederos de la cultura Egipcia, pero en un principio no vivan

en condiciones de tanta seguridad como lo Egipcios. Esa falta de seguridad los
hizo inquietos fsica y mentalmente. Realizaron grandes adelantos en tcnicas
de pensamiento aplicables a las ciencias, a la medicina y a la poltica, y
finalmente; fundaron un gran imperio colonial. La filosofa se convirti en una
rama especial de estudios que llevaba a los pensadores a retirarse a un mundo
suyo y propio, donde la razn pura podra argumentar, libre de modificaciones y
contaminacin.

Desde los tiempos remotos, -siglos VI y V A.C.-, encontramos ya la presencia

de grandes pensadores y filsofos a quienes impulsaba el deseo de conocer el
origen del universo y explicarse su propio origen, haciendo solo uso de su
capacidad intelectual. Encontramos as, a los presocrticos, entre los que
destacan los jonios Tales, Anaximandro y Anaxmedes, -todos nacidos en
Mileto-, y por otro lado a los pitagricos, quienes radicados en Crotona, -ca. 530
A.C.-, y encabezados por Pitgoras, crearon una escuela de pensamiento de
carcter religioso basada en la relacin de los nmeros con el espritu humano,

59
el orden y armona del universo y de la propia persona, creando el concepto de
Cosmos.

A estos primeros filsofos griegos siguieron otros, elaborando sus

conocimientos sobre la rama de la filosofa que constituye la epistemologa, -
= conocimiento y = tratado-. Entre ellos, podemos mencionar a
Herclito, Parmnides, Empdocles, Demcrito, -creador del concepto de
tomo-, etctera, hasta llegar a Scrates y sus importantes seguidores y
alumnos: Platn, quien trascendi con su pensamiento a travs de su
Academia, al igual que Aristteles lo llev a cabo mediante su Liceo.

Aun dentro de las limitaciones que este trabajo impone, es importante hacer
referencia a Scrates, a quien entre otras muchas cosas se le asigna la frase
que apareca a la entrada del Templo de Apolo, en Delfos: Concete a Ti
Mismo. Debe mencionarse a la llamada Mayeutica Socrtica () que
fue el mtodo empleado por l para ensear y capacitar a sus discpulos a
pensar y encontrar en forma sistemtica nuevos conocimientos.

El Imperio Romano hereda y difunde al mundo las mejores tradiciones de

conocimientos cientficos y artsticos de sus antecesores, Griegos y Egipcios.
En las familias poderosas era menester y privilegio contar con maestros
griegos, muchas veces esclavos, para la educacin de los hijos.

Como aportacin original, los romanos dejan a la humanidad: El derecho

Romano, que es la base de la mayora de los cdigos legislativos en nuestros
das. Adems, desarrollaron maquinaria y herramientas utilizadas en la
construccin y desde luego como parte del armamento de su poderoso ejrcito.

Su aparato productivo lo basan en la esclavitud. En ella, la administracin de las

actividades productivas se caracteriza por una estricta supervisin y castigo
corporal. El esclavo carece de derechos y su funcin se limita a realizar
cualquier labor, sin la posibilidad de expresar sus ideas e inquietudes. La
necesidad de supervivencia generaba una necesidad de aprendizaje para

60
ejecutar de manera ms eficiente el trabajo, inclusive aprendiendo otros oficios
de los esclavos cados.36

Al terminar la edad clsica, mitos y sueos se hicieron ms personales, igual

que Roma haba sustituido a Egipto y Grecia, el propio Imperio Romano se
disolvi. Los conquistadores y herederos eran brbaros y paganos, y en
muchos casos, la filosofa fue sustituida por la supersticin.

La Edad Media, representa un estancamiento cultural y cientfico generalizado y

una falta de desarrollo econmico y social. En esta etapa predominan dos
organizaciones sociales, el Sistema Feudal y la Iglesia Catlica. El primero
domin la vida econmica de Europa Occidental, con una estructura cerrada
que determinaba el rol del seor y del campesino siervo. La segunda
monopoliz el desarrollo de conocimientos.

La iglesia a su vez implant la ideologa y estableci la escala de valores para

toda la sociedad. Los conocimientos que pudieron conservarse ante la frrea
censura de la iglesia, que era el principal elemento organizador de todas las
artes y la vida diaria, fueron limitados a los textos monacales, custodiados en
los monasterios que tambin fungan como escuelas. En el comn de la gente,
la transmisin del conocimiento se limit a la enseanza verbal de padres a
hijos, de los oficios y actividades desarrolladas en el da a da, como en la
agricultura y ganadera.

Un evento trascendente para la humanidad que tuvo lugar en esa etapa, ca.
450-1500, fue la fundacin de las Universidades, siendo la primera de ellas la
de Bolonia en el ao de 1088, a la que siguieron otras tales como la de Oxford,
Cambridge, Paris, Palencia, etctera, sin olvidar que la de Mxico fue creada
hasta 1551 e inici sus operaciones en 1553. Si bien estos primeros centros de
estudio estaban destinados principalmente al anlisis y difusin de asuntos

36
El proceso productivo se puede considerar alto, pero el descontento y el trato inhumano
ocasionan rebeliones de esclavos que marcan el inicio de la cada del imperio romano.
(Mnch,2003)

61
relacionados con la teologa y el derecho, fueron la simiente para orientar a la
humanidad en su progreso de bsqueda y difusin de conocimiento.

En la poca feudal, las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de

servidumbre, en donde la razn recaa en el criterio del seor feudal. Al final
de la poca y con el crecimiento de las ciudades, algunos artesanos entrenados
en los conventos, y un gran nmero de siervos cansados de la opresin del
seor feudal, se convierten en trabajadores independientes, y con el
conocimiento adquirido de los oficios aprendidos, forman sus talleres
artesanales, organizndose el sistema de oficios y gremios, especies de
sindicatos que fijaban precios y gobernaban el entrenamiento de los
aprendizajes y entrenamiento de artistas jvenes, donde surgen nuevas
estructuras de autoridad en la administracin y de generacin de conocimiento,
ya que los maestros eran quienes conocan en realidad todo el proceso, y
donde cada maestro tenia a su lado a su aprendiz, al cual no necesariamente
enseaban, recordando la frase, el conocimiento es poder, dictada por Sir
Francis Bacon (1561-1626).

Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en

quienes delegaban su autoridad, pero que en la mayora de los casos no les
transmitan de manera explcita ese conocimiento37, iniciando con ello el
desarrollo de especialistas. Incluso puede hablarse de la adopcin de principios
de calidad, donde los maestros ejercan la labor de inspectores. Desde luego,
este era el rango distintivo entre los diferentes grupos y constitua, lo que ahora
se llamara el factor de ventaja competitiva.

En el renacimiento, tienen lugar cambios importantes que afectan a todas las

artes, ciencias y a la tecnologa. En lo relativo a la gestin del conocimiento se
puede hablar de Descartes y Francisco Bacon, como algunos de los

37
Surgen entonces las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems
condiciones de trabajado; dando origen a lo que en estos tiempos se conocen como sindicatos.
(George, 1974)

62
aportadores del pensamiento moderno, caracterizado por la vuelta al sujeto
como ser sensible (empirismo) y la vuelta al sujeto como ser racional
(racionalismo). Durante esta poca, los Doctores de la Iglesia liderean las
corrientes filosficas e incorporan al pensamiento occidental el idealismo y el
empirismo (Valhondo, 2003).

El gremio constituye un mecanismo social muy completo. Asuma funciones

clave como la jerarquizacin del trabajo, el sentido social del mismo enfocado
hacia la realizacin del personal y sistema de proteccin. Sin embargo, la
rigidez de sus normas y el elitismo de los maestros, provocaron un deterioro de
sus valores iniciales. Es conveniente destacar que este sistema de Maestros
organizados en los Gremios dominaban el conocimiento del saber hacer, -
Know How-, y que mantuvieron su control prcticamente hasta la Segunda
Revolucin Industrial en el siglo XIX, con el arribo del taylorismo que les
arrebat esa potestad para pasarla a manos de los dueos del capital.

La vida poltica era marcada por el carcter ancestral derecho divino de los
reyes, las naciones dependan de la realeza o de un grupo limitado de
gobernantes. El rey siempre tena la razn. La familia real gobernaba con mano
firme, mientras nacieran sucesores que defendieran a su pas. Cualquier otro
individuo, casi desde su nacimiento, saba que lo que podra ofrecerle el futuro,
en la mayora de los casos no era gran cosa.

Aunque en las primeras etapas de la edad media, la iglesia consideraba

despreciables las actividades comerciales y de negocios, hubo una transicin
importante en la opinin de la iglesia respecto al comercio durante la ltima
parte del perodo medieval, en coincidencia con el mercantilismo creciente en
las ciudades-estado italianas. Haba un comercio prspero entre las

63
comunidades locales y un incremento en el nmero de comerciantes bajo el
sistema gremial38.

Se puede destacar que bajo el impulso de las actividades comerciales, el

intercambio de conocimiento entre los pases y regiones involucradas recibi un
fuerte impulso, pudindose destacar la funcin que tuvo en su momento
Venecia a inicios del siglo XV, que en cierto nivel haba tomado el papel que
jugaron los fenicios en la antigedad en ese proceso de intercambio no slo de
productos, sino tambin de conocimientos de diversa ndole. No se pueden
olvidar las capacidades del conocimiento puestas a operar en la prctica en el
llamado Arsenal de Venecia (1440), en donde se utilizan principios prcticos
que seran redescubiertos posteriormente, tales como la intercambiabilidad de
piezas y la lnea de montaje, o bien, mtodos de control contable, como fue la
partida doble propuesta por el monje franciscano Luca Paccioli en 149439.

2.5.2 Revolucin Industrial

Surgen una cantidad de inventos y descubrimientos entre los que destacan el

aprovechamiento y uso del Vapor: G. della Porta, T. Savery, T. Newcomen, J.
Watt. C. Huygens (1650- 1790), mismos que propiciaron el desarrollo industrial,
el nacimiento de la mquina y por consiguiente, el nacimiento de la fbrica. Aun
y cuando exista una gran lucha por la permanencia de los Oficios y los
Gremios, stos desaparecen dando lugar a la centralizacin de la produccin
a travs del sistema de fbricas, en donde el empresario era el dueo de la
maquinaria y los procesos de produccin. Estas fbricas tienen una
organizacin estructural, surgiendo la especializacin y el trabajo en serie,
pasando de la desintegracin paulatinamente del grupo familiar ampliado, al
establecimiento de la familia nuclear.

38
Las modificaciones de los puntos de vista de la Iglesia acerca del comercio se pueden
apreciar en el pronunciamiento de Santo Toms de Aquino a mitad del siglo XIII
39
Luca Paccioli (1445-1514), italiano, escribi su libro La Summa de Arithmtica, Geometra
Proportini et proporcionalit, en que propone el uso de la partida doble.

64
2.5.3 Administracin cientfica

Durante la ltima parte del siglo XIX y la primera parte del siglo XX, el Ing.
Frederick Taylor le da el primer impulso a este movimiento de la administracin,
con el estmulo de sus antecesores como Henry R. Towne40 y Henry
Metalcalfe41. La tica protestante marca gran influencia en los puntos de vista
del autor.

As, diferentes especialistas realizaron estudios a cerca del comportamiento del

ser humano, pero lo hicieron con una visin puramente economicista y
mecnica42. As nace el Taylorismo y sus derivados de la ingeniera industrial.
Para Taylor y sus seguidores, el problema del trabajo se reduce a encontrar los
mejores procedimientos a travs de la experimentacin y bsicamente a:
descomponer las tareas en sus elementos ms pequeos, seleccionar el
personal adecuado para el puesto adecuado, adiestrarlo en la aplicacin del
mtodo diseado por la administracin y establecer salarios a destajo, para
incrementar la productividad. Obviamente el asunto no es tan fcil, y los
problemas del hombre en el trabajo, van mucho ms all de lo que Taylor pudo
ver, no slo en cuanto a los resultados prcticos esperados, sino tambin en la
relacin de la naturaleza entre el hombre y las organizaciones (Galicia, 1984).

Aun y cuando estos primeros estudios comienzan a estructurar una forma de

administracin, sta no responda a las necesidades del elemento humano

40
Presidente de la Compaa manufacturera Yale & Towne, miembro de la Sociedad Americana
de Ingenieros. Durante sus conferencias, propuso que la administracin fuera considerada
como una ciencia y en 1896, propuso el reparto de ganancias en lugar de un reparto de
utilidades, buscando un sistema de compensaciones con bases cientficas y ms justas para
patrones y trabajadores
41
Diseador de un sistema de control administrativo, mismo que fue publicado aos despus
por John Wiley bajo el ttulo de El costo de produccin y la administracin de talleres pblicos y
privados, en donde se muestran los principios de procedimientos, sistemas y controles como
los elementos bsicos de la administracin
42
No obstante, ya desde principios del siglo XX, aparecen algunos psiclogos, tales como Hugo
Munsterberg que propuso en su libro Psicologa y la Eficiencia Industrial editado en 1913, la
intervencin de esta rama de la ciencia para observar la parte humana del quehacer industrial, o
bien; Walter Hill Scott con varios trabajos relacionados con esta problemtica.
(George, 1974: 97-103)

65
presente en las organizaciones, al considerarlo slo un engranaje en el proceso
productivo y no una fuente generadora de conocimiento (Gmez, 2003).

Dentro de la obra de Taylor existen suficientes evidencias conceptuales y

aplicaciones prcticas, que definen a este autor como un Ingeniero que
pretendi y logr aplicar en los talleres, una metodologa mecanicista fruto de la
aplicacin del conocimiento que posea de las ciencias exactas como la
matemtica y la fsica, as como del aprendizaje obtenido a travs de la
observacin y anlisis de los trabajos que desarrollaban los maestros que hasta
entonces dominaban los gremios43.

En su obra administracin cientfica, el autor menciona que la mayora de las

personas creen que los intereses fundamentales de los empleados y patrones
son forzosamente antagnicos y por el contrario propone que la administracin
tiene como su cimiento el convencimiento de que los verdaderos intereses de
los unos y otros son nicos y son los mismos; mencionando que no puede
existir prosperidad para el patrn, en un trmino largo de aos; a menos que
vaya acompaada de prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es
posible darle al trabajador lo que ms desea (salarios elevados) y al patrn lo
que l tambin busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fbricas
(Taylor, 1959:20). Aun en estos tiempos, esto sera el ideal de cualquier
organizacin, donde fuese posible perseguir objetivos comunes empleado-
trabajador, considerando al factor humano como el elemento motor que mueve
a la organizacin.

Este tipo de administracin fundamenta sus teoras en 4 principios, dentro de

los cuales el director debe ser capaz de inducir a cada uno de sus trabajadores
de hacer uso de sus mejores esfuerzos, de trabajo ms asiduo, de todos sus
conocimientos tradicionales, de toda su habilidad; as como de toda su buena

43
Taylor inclusive logra delimitar claramente la autoridad y responsabilidad, la utilizacin de
estndares en el control y la especializacin en el trabajo, que nos es otra cosa que la
aplicacin del conocimiento tcito en el proceso. (Kast, 1979)

66
voluntad y de todo su ingenio, en otras palabras, de su iniciativa para dar el
mximo rendimiento a la organizacin. Los principios se pueden resumir de la
siguiente manera:

Primero: Los miembros de la direccin enfocan la ciencia de la ejecucin de

cada elemento del trabajo que remplaza los antiguos mtodos empricos,
creando una ciencia para cada elemento del trabajo obrero, en un intento de
convertir el conocimiento tcito en conocimiento explcito, a travs de la ciencia.

Segundo: Los dirigentes escogen a sus obreros de manera cientfica, los

capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo,
mientras que, en el pasado, cada obrero escoga un trabajo y se capacitaba a
s mismo lo mejor que poda. En nuestro das se puede considerar como el
desarrollo de especialistas y la facultacin de los mismos.

Tercero: Los dirigentes colaboraban cordialmente con sus obreros con el

objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios
de la ciencia que ha sido creada, con la elaboracin de instructivos y
procedimientos (conocimiento explcito). Se inicia lo que en nuestros das es la
aplicacin de los Sistemas de Gestin de Calidad.

Cuarto: El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi

igual entre los miembros de la direccin y los obreros. Los miembros de la
direccin se hacen cargo de todo el trabajo para el que estn mejor calificados
que los obreros, mientras que en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de
la responsabilidad que l implicaba, eran de incumbencia de los obreros, lo
cual en nuestros tiempos se puede alinear a la aplicacin de las matrices de
conocimiento requeridos para la ejecucin de los procesos.

Con la aplicacin de la administracin cientfica, como se observa en la figura 6,

con la conformacin de los gremios y talleres, el conocimiento estaba en poder
de los maestros, para que posteriormente dentro de las organizaciones quienes
administraban se apoderaron del mismo e iniciaron la elaboracin de
instructivos y procedimientos en busca de la mecanizacin de los trabajos. La

67
relacin entre los trabajadores y su propio trabajo tuvo importantes
repercusiones, limitando la posibilidad de decidir la planeacin, la organizacin
y el control de su propio trabajo, ya que si los trabajadores hacan exactamente
lo que les encomendaban los especialistas, obtendran mediante un incremento
en la productividad, mejores gratificaciones econmicas.

Figura 11 El control de los Mtodos, los tiempos y movimiento de los obreros

Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)

Durante este proceso, los trabajadores se opusieron a esta nueva manera de

operar por considerar que ellos eran tratados como mquinas, obligndoseles a
operar de acuerdo a principios mecanicistas, ignorando el aspecto humano,
problema que sigue prevaleciendo hasta nuestros das, en algunas
organizaciones, en donde la aplicacin de los Sistemas de Gestin de Calidad
lo realizan solo al cumplimiento de indicadores de proceso y no como un
Sistema Integral que le otorgue el valor al elemento humano, parte fundamental
de las organizaciones.

An y cuando Taylor y sus precursores no fueron tericos organizacionales,

aportaron ciertos conceptos sobre la administracin, la organizacin y la gestin
del conocimiento, incluyendo la delimitacin de autoridad-responsabilidad, la

68
separacin de la planeacin y el control, el sistema de incentivos, la
especializacin del trabajo y el desarrollo de especialistas.

Durante este mismo perodo, es difcil comprender el pensamiento cientfico del

siglo XX, sin tomar en cuenta las aportaciones de Kart Popper, quien dedic
gran parte de sus esfuerzos en distinguir la ciencia y lo que el llam no-ciencia,
promoviendo el crecimiento del conocimiento partiendo de esta demarcacin,
tomando como base el hecho que somos infinitamente ignorantes y slo nos
diferenciamos en las pequeas porciones de conocimiento que tenemos y que,
un esfuerzo cooperativo puede permitirnos estar ms cerca de la verdad
(Valhondo, 2003)

2.5.4 Burocracia

En los estudios de Max Weber44 (Weber, 1987; Audirac, 1994), el anlisis de las
organizaciones se hace desde un punto de vista sociolgico, basndose en sus
estudios y reflexiones de la burocracia. Este modelo, -basado en tipos ideales-
, propuesto por Weber se plante como una alternativa racional y eficiente de
las organizaciones, que hasta estos momentos no eran otra cosa ms que
simples extensiones de la estructura familiar, donde las contrataciones y las
promociones del personal se efectuaban utilizando el favoritismo como nico
criterio (Hodge y Gales, 1998).

El trmino burocracia que se adopta en nuestros das para definir algo cargado
de formalismo e ineficiencia no tiene nada que ver con lo que desarrollaron
Weber y sus seguidores.

Mientras que Taylor, se interesaba en la gerencia el nivel del taller o primera

lnea y Fayol se ocupaba en las funciones generales de la administracin, el

44
Max Weber (1864-1920), socilogo y economista alemn quien analiz detalladamente las
relaciones de poder y la dominacin, al igual que el modelo organizacional del burocratismo,
escribi varias obras, entre las que sobresalen la tica protestante y el espritu capitalista, as
como economa y sociedad. Su obra fue tardamente conocida en los Estados Unidos de
Norteamrica ya que el ltimo libro mencionado no fue traducido al ingls sino hasta 1946.

69
psiclogo Alemn Max Weber, desarrollaba una teora de las estructuras y
describa la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad,
siendo uno de los primeros en visualizar la administracin y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural. (Robbins, 1996)

Este modelo posee ciertas caractersticas estructurales y normas que son

utilizadas para organizaciones muy complejas, surgida de las necesidades de la
sociedad moderna, caracterizado por la divisin del trabajo, una jerarqua
claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones
impersonales.

El rol de la autoridad legal-racional es un concepto burocrtico bsico, que se

refiere al derecho de ejercer la autoridad con base en un puesto, reflejado en el
nfasis del orden, en busca de un control efectivo sobre los seres humanos que
integran a la organizacin con el objeto de lograr el grado ms alto de
eficiencia.

Dentro de esta estructura cada elemento de la organizacin ocupa un puesto

con un rea especfica de poder, en donde cada una de las reas forma parte
de un gran sistema en donde la racionalidad, la uniformidad y la consistencia de
los procedimientos marcan la manera como el conocimiento es utilizado.

Aun y cuando la propuesta marca cierta tendencia hacia un trato equilibrado

para todos los empleados por parte de la administracin, con base en principios
bsicos de disciplina y consistencia, el RESPETO a las lneas jerrquicas es
innegable, por lo tanto el dueo del puesto es el dueo del conocimiento y su
verdad es irrefutable.

En la burocracia podemos hablar de seis dimensiones, (KAST, 1979):

1. La divisin del trabajo basada en la especializacin funcional, en donde

el conocimiento lo posee el experto del proceso a desarrollar, por tanto
estamos hablando del conocimiento tcito que posee el factor humano.
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas

70
 2. Jerarqua de autoridad bien definida, en donde las opiniones de los
subalternos en algunas ocasiones no se pueden llegar a escuchar por
estar debajo de la lnea jerrquica. Las oficinas o los puestos se
organizan con base en una jerarqua, en que cada nivel es controlado y
supervisado por uno superior.

3. Un sistema de reglas que especifiquen los derechos y obligaciones de

cada puesto y la seleccin formal, todos los miembros de la
organizacin sern seleccionados con base en las calificaciones tcnicas
en consideracin de la capacitacin, adiestramiento, formacin y examen
formal.

4. Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabajo a

travs de normas y reglamentos formales, para asegurar la uniformidad y
regular las acciones de los empleados, lo cual impide la generacin de
conocimiento para poder atender las situaciones que se presenten de
manera diferente a como lo marcaba el instructivo,

5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales, en donde las reglas y

controles se aplicarn de manera uniforme, evitando el involucramiento
con la personalidad y las preferencias personales de los empleados. Esta
dimensin pudo ocasionar la no existencia del entorno adecuado de
confianza para poder llevar a cabo la generacin de conocimiento.

6. Un sistema de promocin y seleccin de los empleados y orientacin a la

carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de
la unidad que manejan, que trabajan con un suelo fijo y pretenden dentro
de la organizacin, hacer una carrera.

Surge el concepto de dominacin como la probabilidad de que el sujeto A sea

obedecido por el sujeto B y la obediencia como la probabilidad de que el
sujeto B obedezca las rdenes del sujeto A, que puede ser legal, carismtica
o tradicional.

71
2.5.5 Relaciones Humanas

Es probable que se seale a los investigadores como Taylor, Fayol, Weber de

haberse olvidado que los seres humanos son el ncleo de cada organizacin,
en donde cada uno de ellos puede ser considerado como animal social. Mary
Parket Follet y Chester Barnard fueron dos tericos que observaron la
importancia de los aspectos sociales en las organizaciones, y aunque sus ideas
nacieron durante el perodo de la administracin cientfica, stas no tienen eco
sino algunos aos ms tarde, y surge con ello una nueva manera de observar al
factor humano, en donde se lo mira ya no como un medio, sino un fin en s
mismo.

Segn Barnard, las organizaciones estaban formadas por personas que

interactan a travs de sus relaciones humanas. Los papeles de los gerentes
eran comunicar y estimular a los subordinados a realizar altos niveles de
esfuerzo. Una gran parte del xito de una organizacin, segn Barnard,
dependa de la obtencin de la cooperacin de su personal a travs de
mantener buenas relaciones con su gente y las instituciones fuera de la
organizacin (entorno), con las cuales interactuaban de manera regular. Esta
era estuvo marcada por el movimiento de las relaciones humanas y la amplia
aplicacin de las investigaciones de la ciencia del comportamiento, y aunque
esta poca no tom fuerza hasta los aos treinta, dos eventos merecen ser
considerados, ya que desempearon una parte importante en la aplicacin y
desarrollo del comportamiento organizacional. stos son el nacimiento de la
oficina de personal alrededor de principios de siglo y la creacin del campo de
psicologa industrial con la publicacin del libro de texto de Hugo Mnsterberg45
en 1913.

45
Mnsterberg, propuso en su libro Psicologa y la Eficiencia industrial, el estudio cientfico del
comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar la diferencias
individuales, sugiri el uso de exmenes psicolgicos para mejorar la seleccin de los
empleados, el valor de la teora del aprendizaje en el desarrollo de los mtodos de capacitacin

72
La esencia de este movimiento de las relaciones humanas es la creencia de
que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el
incremento en la satisfaccin de los empleados, pasando del yo al nosotros
como se muestra en la siguiente figura 4.

Figura 12 Relaciones Humanas: El Trnsito de un Concepto Mecanicista de la

Organizacin a otro Organicista
Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)

Adems de los estudios de Hawthorne, tres autores tuvieron un papel

preponderante en la transmisin del mensaje de las relaciones humanas: Dale
Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor.

De los estudios Hawthorne se puede mencionar que el comportamiento y los

sentimientos estn estrechamente relacionados, que la influencia del grupo
para bien o para mal afecta el comportamiento del individuo, que las normas
del grupo establecen la produccin individual, situacin que prevalece hoy en
da pues existen organizaciones en donde no es bien visto que alguien quiera
producir ms que los dems y que el dinero es un factor de menor importancia
en relacin con los estndares, los sentimientos del grupo y la seguridad.

y el estudio del comportamiento humano a fin de entender cules son las tcnicas ms eficaces
para motivar a los trabajadores (ROBBINS, 1994).

73
Carniegie46, aconsejaba a sus oyentes y todava hasta la fecha a travs de su
fundacin a: 1) hacer que las otras personas se sintieran importantes por medio
de una apreciacin sincera de sus esfuerzos; 2) luchar por causar buena
impresin; 3) ganar a las personas para que adopten su manera de pensar
permitiendo que hablen los dems, siendo empticos, y sin decir nunca a
alguien que est equivocado; y 4) hacer que la gente cambie apreciando sus
buenas cualidades y dando al ofensor la oportunidad de salvar el prestigio

Maslow47 propuso una jerarqua terica de cinco necesidades: fisiolgicas, de

seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Desde un punto de vista
motivacional, afirmaba que deba satisfacerse cada escaln antes de que
pudiese activarse el siguiente y una vez que una necesidad era sustancialmente
satisfecha, dejaba de motivar el comportamiento, considerando a la
autorrealizacin como el punto ms alto en la existencia del ser humano.

McGregor48, reconocido investigador por su formulacin de los dos grupos de

suposiciones Teora X y Teora Y- , la teora X supone que el factor humano
tiene poca ambicin, le disgusta el trabajo, trata a cualquier costa evitar la
responsabilidad y necesita que se le indique paso a paso lo que tiene que hacer
como si fuera una mquina de control remoto, en cambio la teora Y supone que
al factor humano le emociona la autodireccin, la responsabilidad y considera al
trabajo como algo natural. La que suscribe est convencida al igual que el
investigador que la teora Y captura la esencia del factor humano, que slo es
necesario establecer los canales y los medios adecuados para permitir que todo

46
Carniegie (1988-1950), en su libro Cmo ganar amigos e influir sobre las personas,
menciona la importancia que, el camino al xito, transita por el deseo de ganarse la cooperacin
de los dems
47
Maslow (1908-1960), Observ que el comportamiento de las personas es diferente cuando
disfrutan de un estado de salud positiva que cuando estn en deficiencia, y llam a este
enfoque 'psicologa del ser': la gente autorrealizada est motivada por valores del ser que se
desarrollan naturalmente sin imposicin de la cultura
48
McGregor(1906-1964) en su libro El Aspecto Humano de la Empresa el Psiclogo Douglas
clasific a los gerentes de acuerdo a dos patrones de comportamiento a los que llam la Teora
X y la teora Y.

74
el potencial que posee el ser humano se desarrolle y con ello el conocimiento y
experiencia que posee se multiplique.

Argyris49 menciona que en las organizaciones, las relaciones humanas ms

importantes son las relacionadas con el logro de los objetivos organizacionales,
en donde sus integrantes responden a cambios que suceden en los entornos
tanto internos como externos de las mismas, siendo ah en donde se pueden
llegar a presentar diferentes tipos de aprendizajes, que van desde el
denominado buque simple hasta el aprender a aprender

Estos cambios traen consigo un aprendizaje que se presenta en el da a da

durante la ejecucin de los procesos que se desarrollan mediante la deteccin
de errores que permiten hacer las correcciones necesarias a la reorientacin de
la accin organizativa, para mantener los rasgos centrales de la teora
organizativa en uso, teniendo consigo un aprendizaje al cual el autor denomin
bucle simple.

El mismo autor menciona adems que, dentro de las organizaciones, existe un

aprendizaje ms elevado al cual denomina bucle doble, en donde existe un
tipo de autocrtica, que puede llegar inclusive a resolver incompatibilidades
normativas mediante el establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones
de normas, o mediante la reestructuracin de las normas mismas junto con las
estrategias asociadas.

Para el autor, el trmino aprender a aprender, consiste en la capacidad que

posee la organizacin para cuestionarse sobre su propia capacidad de
aprendizaje, tanto en el bucle simple como en el bucle doble. De este
cuestionamiento se deriva un incremento de la capacidad de aprendizaje de la

49
Argyris (1923- ), en su libro Aprendizaje en las organizaciones, se enfoca a estudiar la
manera como la gente y los grupos actan en las empresas, especialmente en situaciones
penosas, amenazadoras o amenazantes y los factores culturales que impiden actuar de tal
manera que se maximice su aprendizaje.

75
organizacin en bsqueda de un incremento en su capacidad de aprender de
manera continua.

2.6 La Era el conocimiento

Casi sin percibirlo, nuestro mundo ha pasado de fundamentar su economa en

el aspecto industrial a una economa del conocimiento, pasando de automatizar
el movimiento, a sistematizar los procesos de creacin y difusin del
conocimiento. En teora este proceso parecer fcil de explicar cuando esta
economa ces y cuando otra comenz. Sin embargo, en la realidad no existe
una lnea divisoria definida entre una economa industrial y la del conocimiento.

La organizacin no es algo dado al hombre por naturaleza, sino el fruto de un

descubrimiento ms extenso en el tiempo que la propia humanidad ha formado
(Bennis, 1973). El mundo que hoy conocemos es esencialmente una gran
estructura de organizaciones que lo integran, en donde la existencia de un
individuo aislado es una autntica rareza. Semejante xito y universalidad del
fenmeno organizativo merece cuestionamientos diversos, buscando con ello
un porqu.

En particular, las entidades pblicas deben transformarse, buscar ser ms

eficientes y eficaces de lo que han sido hasta ahora, adems de productivas al
desempear sus tareas de servicio a la sociedad. La mejora en la productividad
no debe limitarse a sus productos o servicios, sino que adems tenga como
resultado, una profunda transformacin interna, un funcionamiento integral de
las organizaciones fundamentndose en el desarrollo integral del capital
humano.

Lo anterior, junto con las recurrentes crisis econmicas, ha obligado a Mxico y

a sus empresas, a un cambio de actitud y de su forma de operar. Al caer las
barreras comerciales, las compaas mexicanas han tenido que incrementar su
productividad, so pena de desaparecer en mercados cada vez ms disputados,
debido a la afluencia de competencia del exterior.

76
A raz del ingreso de Mxico al GATT en 1986, y ante la necesidad ineludible de
incrementar su posicin competitiva, el gobierno mexicano ha tomado medidas
para incorporarse al proceso mundial de modernizacin. Con este propsito se
han privatizado aquellas empresas que en dcadas pasadas eran monopolios
estatales intocables, como son los casos de: la telefona, la petroqumica
bsica, los ferrocarriles nacionales, junto con intentos de modernizacin de la
administracin pblica y actualmente con las reformas propuestas en el sector
energtico.

Sin embargo este intento de modernizacin no se ha limitado a la privatizacin

de algunas organizaciones tales como las que se mencionaron en el prrafo
anterior, sino que al interior de las instituciones gubernamentales se han
implantado modernas tcnicas de administracin que pretenden mejorar la
eficiencia y eficacia de sus procesos, como es la intencin de certificar en la
norma ISO:9000 a todas las entidades pblicas (De la Cerda, 2001).

De ah que, al formar parte de una organizacin, la cual persigue metas y

objetivos, surja una notable concentracin de ideas que contribuyan al logro de
los mismos; en donde cada uno de los elementos tiene a su disposicin estas
ideas, quizs a travs de una lluvia de ideas o reuniones, y con esta presencia
de ideas e intercambio de las mismas es en donde es posible suscitar nuevas
ideas. Esta multiplicidad de puntos de vistas sobre un mismo punto de vista
hace posible una depuracin mutua y una correccin o compensacin de la
deformacin de cada uno por parte de los dems integrantes del equipo de
trabajo. De ese modo es probable que sean las mejores ideas las que
prevalezcan, en una especie de eleccin natural, antes de pasar al plano de la
accin, lo cual se puede denominar como el conocimiento o el capital intelectual
de cada uno de los elementos que la integran (Pacheco, 2003)

En el discurso entorno a los denominados intangibles de la organizacin, y en

especfico de los conocimientos, ste a tomado gran relevancia e importancia.
Es as que ahora se habla de una Economa del Conocimiento o Nueva
Economa, bajo el convencimiento de que, el conocimiento es un principio axial.

77
Inclusive en 1994, el economista dans Lundvall, menciona que en la economa
moderna, el recurso fundamental es el conocimiento, y por consiguiente el
proceso ms importante es el aprendizaje.

Inclusive, en la Unin Europea, dentro del marco del Consejo celebrado en

Lisboa en el ao 2000, se decidi, como resultado de los desafos de la
globalizacin y de la nueva economa, formar y desarrollar estructuras de
conocimiento con el fin de conseguir hacer de la Unin la economa del
conocimiento ms dinmica y competitiva del mundo. (COMM, 2000)

En algunas organizaciones el conocimiento es considerado como un recurso

estratgico, del cual se dispone para poder mejorar la competitividad en aras de
una competencia distintiva en donde el conocimiento, es la base de los
procesos de innovacin y mejora de los procesos que vienen desarrollando.

Existen adems otras variables que han ocasionado que las organizaciones se
enfrenten a retos ms demandantes como la internacionalizacin de los
mercados. Nuestro pas en este momento tiene tres tratados formalizados
(Amrica del Norte, Chile y la Unin Europea). La permanencia de los productos
en el mercado es cada vez ms corta con competidores agresivos en precio y
oportunidad como lo son China e India.

En una economa global, la innovacin, la tecnologa y los activos intangibles

son elementos imprescindibles para mantener la competitividad en una continua
bsqueda de dar respuesta a necesidades que cambian vertiginosamente
dentro de una continua renovacin que le permite a las organizaciones
mantenerse en el mercado, inclusive han aumentado las presiones por la
implantacin de sistemas ms sofisticados.

Si bien en cierto, an no existe un consenso claro, acerca de lo que es el

conocimiento, est ampliamente aceptado que constituye un factor competitivo
en el mundo empresarial, en donde el conocimiento y el capital intelectual
(Grant, 1996) juegan un papel preponderante, que da pie a la bsqueda de la
gestin del conocimiento, como un proceso de creacin, desarrollo, difusin y

78
explotacin del conocimiento en pro de ganar capacidad organizativa que
permita dar respuesta al vertiginoso ritmo del cambio.

Esta nueva economa implica inclusive en algunos casos, la redefinicin de la

misin y objetivos de la organizacin, dado que los cambios en el entorno
empresarial son radicales y discontinuos, necesitndose inclusive de ciclos de
creacin de conocimientos cada vez ms rpidos.

La gestin del conocimiento se ha convertido en un movimiento de gran

relevancia en el mundo profesional y acadmico, con un importante impacto en
foros, congresos, publicaciones, pero como se mencion anteriormente, la idea
relativa a que el conocimiento es el elemento ms valioso tanto para la
sociedad como para las organizaciones no es una cuestin nueva

2.7 Gestin del conocimiento

Cualquiera que sea el motivo, las organizaciones de hoy en da han empezado

a realizar acciones, no slo a hablar de que es necesario compartir el
conocimiento, inclusive han comenzado a colocar y a identificar los procesos
necesarios para lograrlo, llmese a stos bases de datos, seminarios de
mejoras prcticas, congresos, intercambios de experiencias, sistema de
registros de experiencias entres otros, en donde el propsito expreso es lograr
que el conocimiento que existe en alguna parte de la organizacin se utilice en
otra parte del mismo.

Es normal que cualquier persona en determinado momento se pierda en un

gran conjunto de trminos y definiciones aparentemente similares. Podemos
entonces escuchar que unos hablan de Administracin del conocimiento, otros
del aprendizaje organizacional, organizaciones que aprenden, capital intelectual
e inclusive, activos intangibles.

La Gestin del Conocimiento podra definirse como un proceso continuo de

identificacin, registro, accesibilidad y transferencia al conocimiento de valor
para la organizacin. Su objetivo radica en hacer productivo el conocimiento
existente en la organizacin, conectando a la gente adecuada con la

79
informacin adecuada mediante herramientas, procesos y sistemas apoyados
en tecnologas de la informacin. Pero en qu consiste este proceso?
Consiste en desarrollar la habilidad para adquirir informacin, transformarla en
conocimiento, incorporarlo como aprendizaje, compartirlo oportunamente y
ponerlo en prctica en el momento que sea necesario. Pero esta gestin se
torna un tanto ms difcil en las compaas en relacin a su tamao y dispersin
geogrfica. En aquellas organizaciones compuestas por unos cuantos cientos
de personas, los gestores pueden llegar a conocer a los empleados e incluso
saber quines tienen conocimientos sobre un tema en particular. Pero cuando
el tamao y dispersin hacen imposible el conocimiento directo. Cmo
acceder al especialista?, Cmo encontrar lo que se necesita? El conocimiento
es valioso en la medida en que sea accesible, con el fin de evitar reinventar
constantemente el hilo negro.

Parece entonces claro que el desarrollo e incremento de conocimiento se hace

con el objeto de emplearlo y no almacenarlo simplemente como un gran banco
de datos. Tambin es cierto que la capacidad de los ordenadores y de las redes
tienen poco que ver con la creacin de conocimiento, aunque ayudan, ya que
facilitan las posibilidades de comunicacin y almacenamiento haciendo de la
tecnologa un facilitador, y, como tal, un elemento que bien aprovechado puede
llegar a brindar ventajas competitivas.

Las limitaciones comentadas anteriormente con respecto a la dispersin

geogrfica en nuestros das, stas pueden verse minimizadas o reducidas
aprovechando los recursos como el Internet, intranet, videoconferencia entre
otras herramientas actuales.

Un ejemplo importante de los importantes efectos de la creacin y adecuada

gestin del conocimiento se present con el modelo implantado en los aos de
la dcada de los aos cincuenta del siglo pasado en el Japn, en donde el
establecimiento de los ahora tan conocidos Crculos de la Calidad y los
procesos de la Mejora Continua, demostraron la bondad y alto impacto de
alentar a todo el personal en la tarea de enfocarse en procesos sistemticos de

80
pensamiento, reflexin y anlisis de las tareas a realizar y que as, con un
intercambio de tipo conversacional, sustentado en la confianza, se entrar a la
espiral de generar nuevo conocimiento partiendo del que de tipo tcito posee
cada individuo y que al compartirlo en sus grupos naturales de trabajo, se ve
enriquecido permitiendo de esta manera el continuo planteamiento de nuevas
ideas, mismas que si encuentran el ambiente propicio para su prueba e
instalacin fortalecern cada vez ms, la generacin de ms y mejores
conocimientos que sin duda, resultan para el beneficio generalizado de la
sociedad.

Como podr advertirse en la siguiente figura, el poder reunir a aquellas

personas dispuestas a compartir lo que saben, da como resultado un flujo de
conocimientos tcitos y explcitos, flujo que se acelera cada vez ms formando
un crculo virtuoso que se transforma en verdaderas espirales de progreso y de
beneficio comn.

81
Figura 13 Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas
Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

Algunos autores extienden incluso, la secuencia de datos, informacin y

conocimiento hasta un nivel superior: el saber, definido o entendido como la
capacidad de comprender los principios, como contraposicin al conocimiento,
que comprende patrones, y la informacin, que comprende las relaciones y
cuya acumulacin puede dar lugar, en trminos ms prcticos al capital
intelectual.

2.7.1 Principales aportadores

Las aportaciones tericas, que han existido en el campo de la Gestin del

conocimiento se remontan a unos cincuenta aos, pero puede afirmarse que su
engranaje en los entornos empresariales ha tenido lugar a mediados de los
aos 80s.

El reconocimiento de la importancia creciente del conocimiento vino

acompaado por la preocupacin acerca de cmo gestionar los aumentos
exponenciales de la cantidad de conocimiento disponible y el aumento en la
complejidad de productos y procesos.

Los aos ochenta tambin vieron el desarrollo de sistemas de gestin del

conocimiento basados en inteligencia artificial y los sistemas expertos,
surgiendo conceptos como la adquisicin de conocimientos, ingeniera del
conocimiento, sistemas basados en conocimiento, etc. Es as que en 1989, la
frase gestin del conocimiento Knowledge Assets es introducida en los libros
de Senge (La quinta disciplina) y Skaiya (La revolucin del conocimiento).

82
Resulta entonces conveniente conocer cuales han sido las principales
aportaciones por diferentes autores a travs del tiempo.

2.7.1.1 Michael Polanyi50

Fue el primer autor el plantear el conocimiento como se entiende actualmente,

basndose en tres tesis claves:

Primera: un descubrimiento autntico no es explicable por un conjunto de

reglas articuladas o de algoritmos.

Segunda: el conocimiento no es algo interno, sino algo pblico, pero tambin

es personal (es decir, construido por individuos humanos, lo que implica que
contenga tambin el aspecto emocional, pasin, y la personalidad de quien lo
sostiene). Este conocimiento es difcil de comunicar y al que le llam
conocimiento tcito.

Tercera: el conocimiento explcito o codificado puede transmitirse usando el

lenguaje formal y sistmico. Subyaciendo al conocimiento explcito se encuentra
el ms fundamental, el tcito. Todo conocimiento es o tcito o enraizado en el
tcito, es decir bajo el conocimiento explcito se encuentra el ms fundamental
el tcito.

Este pensador diferencia el conocimiento tcito como personal y de contexto

especfico, por lo tanto difcil de comunicar; mientras que el conocimiento
explcito o codificado puede transmitirse usando el lenguaje formal y sistmico.

Al hacer un paralelo entre ambos encontramos que el conocimiento explcito es

racional, radica en la mente; mientras que el conocimiento tcito surge de la
experiencia e involucra a todo el cuerpo. En trminos de espacio el aprendizaje
explcito es secuencial y se localiza en el pasado, en tanto que el tcito es
simultneo, se produce y alimenta constantemente, est en el presente.

50
Michael Polanyi (18911976) economista, socilogo, filsofo y qumico

83
Respecto de su aplicacin, el conocimiento explcito es digital y da lugar a las
teoras; el tcito es anlogo y sustenta la prctica.

Tanto la dimensin epistemolgica, como la ontolgica, identifican a la

socializacin como un factor comn en el aprendizaje. La socializacin del
conocimiento permite configurar mejores acciones y escenarios sobre la base
de situaciones de vida. Conocemos algo cuando lo practicamos y los dems lo
perciben como un elemento distintivo.

Debemos considerar, eso si, que esta socializacin del conocimiento a travs
de la experiencia supone condiciones bsicas que la diferencian de la mera
informacin.

En primer lugar implica creencias y compromisos recprocos, ya que el

conocimiento surge a partir de una actitud, de una intencin particular. Adems,
debe concebrsela en la accin, como el puente entre la intencin y la realidad
diaria. Finalmente, la socializacin del conocimiento genera nuevos estadios
dinmicos de crecimiento, stos se diferencian de la simple entrega de
informacin que muchas veces establece diferencias al no hacerse cargo de su
internalizacin en las personas, partiendo del principio que no todos manejamos
la misma capacidad para adoptar "nuevos conocimientos".

Adems, menciona dentro de su teora del conocimiento, que en cada actividad

que se desarrolla, existen dos diferentes niveles o dimensiones, uno que es el
que se refiere al conocimiento sobre el objeto o fenmeno que se observa,
denominado conocimiento focal y otro, conocimiento utilizado como instrumento
o herramienta para manejar o mejorar la interpretacin de lo observado,
conocimiento tcito. Estas dos dimensiones, la focal y la tcita se
complementan.

La teora de Polanyi intenta explicar cmo el ser humano adquiere y usa el

conocimiento, a lo cual denomina proceso del conocer, el autor identifica tres
mecanismos sociales tcitos para la transferencia del proceso de conocer: la
imitacin, la identificacin y el aprendizaje por la prctica, los cuales son

84
mecanismos de transferencia directa del conocimiento. El receptor reconstruye
su versin directamente del conocimiento del emisor.

El autor hace mencin tambin del trmino tradicin, entendiendo como

tradicin como el conjunto de valores fuera del individuo. Una tradicin
transfiere sus modelos de accin, reglas, valores y normas. As, el conocimiento
se transmite localmente mediante la relacin maestro/aprendiz y en un contexto
ms grande a travs de los cuerpos profesionales.

51
2.7.1.2 Peter F. Drucker

El autor introduce el concepto Knowledge workers, individuos que dan ms

valor a los productos y servicios de una compaa aplicando su propio
conocimiento profesional, previamente adquirido, a su trabajo. Este trmino no
slo se aplica a los diseadores de ordenadores o desarrolladores de software,
sino a todos y cada uno de los que poseen y utilizan el conocimiento en sus
tareas diarias, estos individuos poseen tal habilidad que en determinado
momento pueden considerarse como un activo fijo, ya que una vez que se
hayan ido, se van al igual que el conocimiento que slo ellos poseen. Los
knowledge workers deben estar en el ambiente idneo para que puedan
desarrollar su creatividad, la innovacin continua es parte de su trabajo,
necesitan formacin y aprendizaje continuo, su productividad no se basa en la
cantidad sino en la calidad y son trabajadores que se gestionan as mismos,
necesitan autonoma.

El autor en su libro la Sociedad Post-capitalista, expone la importancia de

aprender a aprender y destaca la necesidad de generar una teora econmica
que colocara al conocimiento en el centro de la produccin de riqueza. Al
mismo tiempo, sealando que lo ms importante no era la cantidad de
conocimiento, sino su productividad. En este sentido, reclamaba para una futura

51
Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 11 de noviembre de 2005) fue un autor
austraco de literatura relacionada con el "management" o gestin

85
sociedad, para una sociedad de la informacin en la que el recurso bsico sera
el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar ms
conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo de sistematizacin y
organizacin.

2.7.1.3 Peter Senge52

Su principal aportacin radica en el trmino organizaciones que aprenden,

descrito en su libro, estas organizaciones son aquellas en la que los empleados
desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la
que propician nuevas formas de pensar, entendiendo a la empresa como
proyecto comn, en donde los empleados constantemente estn queriendo
aprender.

Segn el autor, las caractersticas que poseen las organizaciones que aprenden
son aquellas que crean y re-crean continuamente su futuro transformndose
continuamente como respuestas a las necesidades de los individuos que las
componen y tambin de las empresas, organizaciones e individuos con las que
se relacionan; asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa
de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el
aprendizaje tenga lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar
las competencias y capacidades de la organizacin con objeto de gestionar el
cambio y competir en el mercado.

Por otra parte el autor menciona que las organizaciones inteligentes son
aquellas que se encuentran organizadas de manera consistente con la
naturaleza humana y buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga
entrenamiento en cinco disciplinas:

52
Peter M. Senge naci en 1947. Se gradu en ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo
un Masters en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en
Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.

86
Pensamiento Integral o Dominio Personal: la gente con alto dominio personal
alcanza las metas que se propone. Al pensar que las empresas y sus entornos
son sistemas conexionados, de manera que una accin en una parte afecta al
sistema en su conjunto.

Modelos Mentales: Es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Son

supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imgenes que influyen en
nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos
mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imgenes
internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la
profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar
al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelos a su vida
pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin.

Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de

otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento
maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro
modelo, representacin del mundo.

Perfeccionamiento Personal: Consiste en aprender a incrementar la

capacidad personal de obtener resultados deseados, dentro de un entorno
organizativo, en busca de del desarrollo de cada uno de sus integrantes.

Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de

trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura ms amplia, superadora
de la perspectiva individual.

La quinta disciplina - pensamiento sistmico: en las organizaciones, esta

presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una
misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o
formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en
la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de
teora y prctica.

87
2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi

Los autores abordan los conceptos de conocimiento tcito y explcito y el

proceso de creacin del conocimiento a travs de un modelo de generacin
basado en la espiral del conocimiento.

El proceso de creacin de conocimiento se basa en la interaccin del

conocimiento tcito y explcito dentro de un marco organizacional y temporal.

Adems del modelo de la Espiral del conocimiento, descrito anteriormente,

estos autores a su vez proponen un modelo de 5 fases para crear conocimiento
organizacional.

La primera fase consiste en compartir el conocimiento tcito, entre los

integrantes de la organizacin -quienes poseen distintos antecedentes,
motivaciones y perspectivas- en bsqueda de una confianza mutua. En la
segunda fase, se desarrolla una intensa interaccin entre el conocimiento tcito
y explcito, con el objeto de crear conceptos, a travs del uso de mltiples
mtodos de razonamientos tanto deductivos como inductivos.

En la tercera fase es justificar conceptos con el apoyo de la alta direccin en

trminos de estrategias, siempre y cuando estos conceptos en verdad sean
validos para la organizacin.

La cuarta fase, denominada construccin del modelo o arquetipo, consiste en

convertir en algo tangible y concreto el concepto justificado.

La quinta y ltima fase, consiste en expandir el conocimiento, con el objeto de

seguir adelante hacia un nuevo ciclo de creacin de conocimiento.

Este proceso interactivo y en espiral conocido como distribucin cruzada del

conocimiento, tiene lugar intra e interorganizacionalmente.

El modelo descrito se ilustra en la siguiente figura:

88
 COMPARTIR

Conocimiento Tcito

EXPANSIN
CREACIN
Nuevos conceptos
Inter e intra
Conocimiento Tcito-Explicito
organizacionalmente

CONSTRUCCIN JUSTIFICACIN

Modelos o Arquetipos

Figura 14 Fases para crear el conocimiento organizacional (propuesta Nonaka y Takeuchi)

Fuente: elaboracin propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)

2.7.1.5 Sveiby

Para el autor, la gestin del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los
activos intangibles, incluyendo dentro de su teora el concepto del capital
intelectual, en donde los recursos intangibles estn agrupados en tres tipos de
apartados:

1. Estructura Interna (patentes, conceptos, modelos y sistemas de

informacin y administrativos) los cuales fueron creados por los mismos
empleados y pertenecen a la organizacin;

2. Estructura Externa, consiste en relaciones con clientes y proveedores,

marcas registradas, imagen y,

3. Competencia de las personas, consiste en la facultad de las personas

para actuar en distintas situaciones, incluyendo las habilidades,
educacin, experiencia, valores. La competencia no es propiedad de la
organizacin, sino de las personas, y este es un activo que las empresas

89
 deben mantener al ser fieles con sus empleados, es decir, un empleado
es fiel si se le trata justamente y se siente parte de la organizacin
mediante una responsabilidad compartida.

Segn este autor, la medicin de activos intangibles presenta una doble

orientacin:

1. Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.

2. Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la

empresa.

2.7.1.6 Davenport

Es uno de los autores ms influyentes en la prctica de la gestin del

conocimiento. Su obra fundamental, escrita en colaboracin con Laurence
Prusack, es Working Knowledge, centrada en presentar una visin prctica de
la gestin del conocimiento.

El autor dedica especial atencin a la distincin entre datos, informacin y

conocimiento, tratando de mostrar cmo se produce el trnsito de los datos a la
informacin y de la informacin al conocimiento, mediante un mecanismo de
adicin de valor que los hace evolucionar.

Una constante en la obra del autor es la importancia que concede a las

personas como contraposicin al sobredimensionado papel que algunos
autores asignan a la tecnologa, en la gestin del conocimiento, sin que ello
signifique que Davenport no reconozca a la tecnologa como una pieza
insustituible en la dinmica actual de las organizaciones.

Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia,

valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la
incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se
origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con
frecuencia no slo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos,
sino que tambin esta en rutinas organizativas, procesos, prcticas, y normas.

90
2.7.2 Modelos de Gestin de Conocimiento

Entre los modelos ms destacados para identificar el Capital Intelectual de las

organizaciones destacan los siguientes:

2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard53

El objetivo del modelo es medir los resultados obtenidos por la organizacin a

travs de una serie de indicadores financieros y no financieros.

Presenta cuatro bloques: perspectiva financiera, perspectiva de cliente,

perspectiva de procesos internos de negocio, perspectiva de aprendizaje y
mejora. Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
indicadores driver (factores condicionantes de otros); indicadores output
(indicadores de resultado). El modelo integra los indicadores financieros (de
pasado) con los no financieros (de futuro) en un esquema que permite entender
las interdependencias entre sus elementos, as como su coherencia con la
estrategia y la visin de la empresa, como se ilustra en la siguiente figura:

Perspectiva
financiera

Perspectiva
Perspectiva de procesos internos
de clientes VISIN
Y
y de negocios
ESTRATEGIA

Perspectiva
de aprendizaje
y crecimiento

Figura 15 Balance Scorecard

Fuente: elaborado con base en (Kaplan y Norton, 1996)

53
Modelo desarrollado por los investigadores Kaplan y Norton en el ao de 1996

91
El Balanced Business Scorecard es uno de los primeros trabajos en los que se
busca una visin integral de los sistemas de medicin para la gestin. Su
aportacin es que, adems, de considerar los aspectos financieros incorpora
otros de distinta naturaleza (mercado, procesos internos, aprendizaje), ya que
stos tambin condicionan la obtencin de resultados econmicos. Pero el
modelo todava da ms importancia a los indicadores financieros; ahora bien,
aporta una estructura, al proponer un conjunto de indicadores interrelacionados
y equilibrados en el tiempo en funcin de su naturaleza de (financieros y no
financieros), y de su perspectiva (interna/externa). Adems, establece un enlace
entre estos indicadores y la Estrategia.

2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)

En la investigacin realizada por la Universidad West Ontario (Nick Bontis,

1996) se estudia la existencia de relaciones causa-efecto entre los distintos
elementos del Capital Intelectual, y entre ste y los resultados empresariales.

El Capital Intelectual se considera como un sistema de bloques

interrelacionados. Estos bloques son el Capital Humano, el Capital Estructural y
el Capital Relacional. Su principal aportacin es la constatacin de que el
bloque de Capital Humano es un importante factor explicativo del resto de los
elementos.

Se puede observar que es un modelo que no considera las relaciones entre los
bloques de capital estructural y relacional, no tiene en cuenta el horizonte
temporal (pasado, presente y futuro) y no propone indicadores de medicin, ya
que su principal preocupacin es la relacin entre los bloques y el desempeo.

El modelo desarrollado por universidad se ilustra en la siguiente figura:

92
 Desempeo

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Humano

Capital Intelectual Desempeo

Figura 16 Modelo Universidad de West Ontario

Fuente: elaborado con base en (Bontis, 1996)

2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997)

La principal lnea de argumentacin de Edvisson es la diferencia entre los

valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un
conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad
tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de caja futuros. Para
poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.

El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa est

integrado por el Capital Financiero y el Capital Intelectual.

Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996), Edvinsson y Malone (1997)

plantean el modelo en el cual el Capital Intelectual est dividido en cuatro
bloques o enfoques: Capital Humano; Enfoque Procesos; Enfoque Clientes, y
Enfoque de Renovacin y Desarrollo. Estos bloques estn relacionados entre
s y con el Enfoque Financiero, siendo el elemento central el Capital Humano.
Como se ilustra en la siguiente figura:

93
Figura 17 Navigator de Skandia
Fuente: elaborado con base en Edvinsson y Malone (1997)

Este modelo considera los horizontes temporales, as, el tringulo superior es el

Enfoque Financiero (Balance de Situacin), el pasado de la empresa. El
presente esta constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de
negocio. La base es la capacidad de innovacin y adaptacin, que garantiza el
futuro. El centro del modelo y corazn de la empresa es el Enfoque Humano.

Propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia,

precisin, adimensionalidad y facilidad de medicin. Y adems, a los
indicadores tradicionales aade ratios que evalan el rendimiento, rapidez y
calidad.

El Navigator de Skandia basndose en modelos anteriores, va ms lejos e

introduce aportaciones interesantes a nivel terico, tal como la explicitacin del
horizonte temporal: pasado (indicadores financieros), presente (Capital
Humano, Capital de Clientes y Capital de Procesos) y futuro (capacidad de la
organizacin de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender). Adems

94
de esta nueva concepcin, este modelo lleva implantndose en la prctica real
desde hace algunos aos, lo que est favoreciendo la difusin del Capital
Intelectual en el entorno empresarial y acadmico. El equipo que lo ha
desarrollado est ampliando su campo de accin, trasladando la experiencia a
nivel macroeconmico.

2.7.3 Modelo Integral de Gestin del Conocimiento

Como resultado del proceso de investigacin y despus de dar respuesta a las

interrogantes planteadas, a continuacin se presenta la propuesta del Modelo
Integral de Gestin del Conocimiento. En primer lugar se presenta su
descripcin conceptual y genrica, que corresponde a aquella que podr
adoptarse y seguirse en el caso de otras organizaciones; en segundo trmino,
la descripcin se refiere a la propuesta especfica para la organizacin en
estudio, que tambin puede ser tomada como gua para otras organizaciones;
siempre y cuando se realicen las adecuaciones necesarias que reflejen las
caractersticas culturales y operativas de cada organizacin.

2.7.3.1 Conceptualizacin

Con base en la experiencia adquirida durante la investigacin, y aunque en un

inicio, se consider el construir un modelo de Gestin de Conocimiento
centrado en la identificacin, adquisicin y registro de conocimiento, con el
objeto de crear un nuevo conocimiento. A travs del desarrollo de la tesis, se
dedujo que un modelo integral no poda estar limitado a estos aspectos y
quedar solo en ese nivel, si lo que se pretende es que sea un modelo eficiente y
aplicable que contribuya en beneficio del pas. Por lo tanto, la concepcin del
modelo se bas en un enfoque sistmico, en donde la identificacin de los
procesos, la aplicacin del conocimiento comn y con ello la generacin de
conocimiento, a travs de la innovacin, deben estar completamente
interrelacionados entre ellos, no slo como un proceso completo, sino tambin
vinculados e insertados en el quehacer cotidiano de la empresa desde el mbito
de la comercializacin y de la planeacin, durante toda la prestacin del servicio

95
y particularmente sobre todo en el proceso de evaluacin y retroalimentacin
para el desarrollo de nuevos trabajos.

Por tanto, el modelo incluye las actividades de: anlisis de la identificacin del
mercado y de la capacidad instalada, la definicin de los servicios, el mapeo
integral de procesos, la definicin de los frentes tecnolgicos a travs de la
Gestin de la Tecnologa, la definicin de los conocimientos necesarios para la
ejecucin de los procesos, la determinacin de brechas tanto de conocimientos
como tecnolgicas, la identificacin, el fortalecimiento, aplicacin y transferencia
del conocimiento resultantes de la ejecucin del servicio y del anlisis de esta
ejecucin, a travs de un proceso de asimilacin y entrenamiento, con el apoyo
de planes y programas que abarquen el corto, el mediano y el largo plazo.

Dentro de las etapas denominadas Ejecucin del servicio y Anlisis de los

resultados de la Ejecucin del servicio, se cont con el apoyo de un modelo
conceptual basado en las investigaciones desarrolladas por Nancy Dixon,
profesora Asociada de la Universidad de George Washington, quien public su
experiencia en el libro denominado El Conocimiento Comn, en el ao 2001 y
de Domingo Valhondo con la serie de reglas de colaboracin expuestas en su
libro La Gestin del conocimiento del mito a la realidad, durante el ao 2003.

Por lo que antes de dar paso a presentar el modelo, es importante incorporar la

explicacin de los conceptos: Identificacin, fortalecimiento, aplicacin y
transferencia del conocimiento comn, y con ello resulte ms claro para el lector
entender el porqu y el cmo fueron incorporados estos conceptos en el modelo
sugerido.

La transformacin de la experiencia en conocimiento puede parecer algo que

sucede automticamente en cualquier organizacin; sin embargo durante el
transcurso de la investigacin la sustentante se ha dado cuenta que no es as,
que se requiere de cierta dosis de intencin para poder entonces crear
conocimiento a partir de la experiencia la cual se desarrolla en el da a da. La
adecuada gestin del conocimiento implica contar con la disposicin de los

96
involucrados, para reflexionar en retrospectiva acerca de nuestras acciones y
resultados antes de seguir adelante.

En una organizacin como la organizacin en estudio, en donde se tiende a la

accin, suele ser difcil encontrar un factor esencial, el valioso tiempo que
representa una gran inversin. Este proceso de reflexin se denominar
Creacin del conocimiento comn. Se ilustra como sigue:

Figura 18 Creacin del conocimiento comn, 2006.

Fuente: Adaptacin de los estudios de Nancy Dixon 2001.

Lo importante, entonces, es iniciar la fase de la identificacin del conocimiento

mediante un proceso de externalizacin, mediante el intercambio de
conocimiento, entre los miembros del equipo de trabajo, tcito-explicito el cual
se potencia mediante el dilogo y la reflexin colectiva, con el uso de metforas
y analogas que ayudan a los participantes a articular el conocimiento tcito
oculto. De ah entonces, viene otro intercambio al colocar en red y a
disposicin de todas las secciones de la organizacin, el conocimiento existente
y el recin creado, ponindolo a disposicin, que es a lo que se denomina el
fortalecimiento del conocimiento comn. Y por ltimo, se inicia el proceso de
internalizacin a travs de aprender haciendo; es decir, con la ejecucin propia
del servicio.

97
Se sugiere, que durante las etapas de creacin de conocimiento comn e
innovacin, el anlisis se realice, cuando sea posible, en un rea fuera del
contexto fsico de la propia organizacin. A esta prctica se le denominar
campamentos de aprendizaje, en la cual se perseguirn los siguientes
objetivos:

1. Experimentar el trabajo efectivo con quienes integran el equipo de

trabajo en un contexto con alto sentido de cooperacin y respeto al
trabajo de los dems.

2. Aprender cmo el compromiso, el involucramiento y la comunicacin

abierta combinados con un sentido del potencial personal, pueden
mejorar dramticamente la productividad, la vida en el trabajo y la calidad
de los productos y servicios que ofrecen.

3. Vivenciar el poder exponencial que se experimenta cuando los equipos

estn comprometidos y unidos por una visin y un propsito que
comparten.

4. Comprender y vivenciar el potencial de una verdadera alianza y cmo

sta se transforma en un equipo de alto desempeo.

5. Proporcionar a los participantes elementos vivnciales y cognoscitivos

que permitan eliminar posibles obstculos que dificulten la efectividad de
un equipo de trabajo.

Durante esta etapa se pretende entonces, identificar, descubrir y aprender a

travs de compartir el conocimiento tcito existente entre los integrantes del
equipo de trabajo, logrando con ello crear un conocimiento comn.

98
Figura 19 El conocimiento comn, 2006.
Fuente: Adaptacin de los estudios de Nancy Dixon 2001.

Una de las claves del xito para cualquier iniciativa de gestin de conocimiento
consiste en impulsar las tareas relacionadas con los procesos de compartir el
conocimiento, y colaborar en el enriquecimiento y la creacin de nuevos
conocimientos.

Resulta necesario entonces, plantear una serie de reglas de colaboracin que

permitan llevar a cabo esta accin de una manera ms eficiente

1. Establecer una comunidad abierta, en la cual nadie del equipo de trabajo

puede ser excluido, ya que todos y cada uno de los integrantes tiene que
ser escuchado, respetado y que sea reconocida su capacidad de aportar
valor al grupo.

2. Las opiniones son valiosas, pero si stas son constantemente

cuestionadas o ignoradas, es evidente que esta comunidad no es
participativa, sino limitativa.

3. No mantener conversaciones al margen del grupo. Todas las decisiones

son tomadas en el seno de los campamentos de aprendizaje.

4. Implicarse en el grupo. Esto no quiere decir que se deba aceptar todo, ni

decir a todo que s, pero invariablemente se debe dar una
retroalimentacin en pro del establecimiento del conocimiento comn. Si
se cree que en la comunidad de aprendizaje se est trabajando de
manera abierta, entonces cada uno de los participantes deber
comportarse de tal forma que se apoye esta creencia.

99
 5. Favorecer la integracin. Es importante que todos los que integran este
campamento de aprendizaje participen y en caso de que alguno de los
integrantes del equipo de trabajo se quede callado o quiera pasar
desapercibido, es importante tratar de incorporar a los que en
determinado momento quedan excluidos.

6. Cultivar altos niveles de respeto. Muchos de los aspectos ligados a los

trminos como escuchar, integrar, participar, implicar, etc., son
manifestaciones de respeto hacia los dems. Si alguien habla cuando
otro est exponiendo, si para todo comentario existe un: << si, pero >>,
el grupo no est mostrando el nivel de respeto requerido en este
proceso. Si el objetivo que se persigue es que otros compartan su
conocimiento, es preciso entonces que muestren respeto por ese
conocimiento que estn dispuestos a compartir.

Minimizar el papel que juega el individuo en el campamento de aprendizaje es

no darse cuenta de que, en gestin del conocimiento, el todo es mayor que la
suma de las partes, y que una participacin en un entorno de apertura y
confianza, crea asimismo el ambiente de colaboracin frtil y provechosa, que
es el elemento clave de la gestin del conocimiento. (Valhondo, 2003.)

Posteriormente, se inicia una etapa en donde se agregarn una serie de pasos

que vengan a apoyar la generacin y transferencia del conocimiento, al
compartir, aplicar, clasificar y aprender de los resultados obtenidos.

Una vez que el conocimiento ha sido compartido y aplicado, resulta entonces

necesario documentar el conocimiento adquirido y distribuirlo a quienes les
resulte til.

La organizacin durante esta etapa puede establecer mecanismos para

incentivar esta documentacin, particularmente del conocimiento explcito
resultante de la ejecucin de los procesos, de forma que los integrantes del
equipo aporten documentos e informes, los cuales formaran parte del Sistema
del Capital Estructurado de la organizacin. Es necesario que estas

100
aportaciones sean medidas en trminos absolutos (nmero de aportaciones por
equipos de trabajo multidisciplinarios o por centros de resultados), permitiendo
con ello desarrollar posteriormente mecanismos de recompensa ligados al nivel
de aportacin.

Estas acciones de generacin de nuevos conocimientos, requieren que una vez

creados, se utilicen cotidianamente para mejorar los procesos a realizar, se
difundan y se compartan, en primera instancia dentro de las reas involucradas,
y dependiendo de su trascendencia y posible utilidad; a otras reas, a travs de
programas de intercambio de experiencias, los procesos de capacitacin y
entrenamiento y las estrategias de asimilacin que estaran coordinadas por el
rea de Desarrollo Profesional o su equivalente. Se considera que el tiempo
para poder implantar adecuadamente este modelo flucta entre los tres y los
cinco aos, dependiendo del tamao y complejidad de la organizacin. El
modelo conceptual de gestin del conocimiento que se describe, se ilustra
como sigue:

101
Figura 20 Modelo Conceptual de Gestin del Conocimiento para transformar la experiencia en
conocimiento.
Fuente: Adaptacin de los estudios de Nancy Dixon 2001.

2.7.3.2 El Modelo

Con base en el modelo conceptual descrito y al anlisis de las acciones ya

implantadas en la organizacin en estudio y como resultado de esta
investigacin se propone el siguiente Modelo Integral de Gestin del
Conocimiento, que a partir de los planteamientos estratgicos de la
organizacin, enunciados en la misin y visin, as como en los objetivos y
poltica de calidad, da inicio, con el anlisis del mercado y de la capacidad
instalada que dar como resultado la definicin de los servicios, que es la base
para la determinacin del valor creado y los recursos necesarios para su
ejecucin. (Ver figura 21)

El Mapeo Integral de Procesos constituye uno de las etapas ms importantes,

dado que permite contemplar en forma interdependiente e interdisciplinaria las
actividades y los procedimientos que se debern utilizar para obtener los
resultados deseados y de esta forma, evitar la posible omisin y duplicidad de
alguno de ellos y, al mismo tiempo facilita la correcta difusin e interpretacin

102
del concepto total del servicio. Para ello, se requiere contar con los mapeos
individuales de todas las disciplinas que participan en la ejecucin del servicio.
Es conveniente que este proceso sea comandado por el coordinador del
servicio y contar con el apoyo de todos y cada uno de los requeridos para la
ejecucin del mismo. Se definirn los diferentes frentes tecnolgicos requeridos.

Posteriormente, se definirn los conocimientos necesarios, en donde se

identifiquen y definan las reas de conocimiento requeridas para la ejecucin de
los mismos, incluyendo las reas de conocimiento afines que permitan la
interdisciplinariedad, en una bsqueda de conocimientos compartidos que
permitan una mejor comunicacin entre las reas involucradas, las cuales
deben de quedar integradas en las matrices de conocimiento.

Con base en esta informacin, se procede entonces a la determinacin de las

brechas de conocimientos y de tecnologa. El resultado de la ejecucin de este
proceso permitir la identificacin del conocimiento tcito a nivel organizacional
y la evaluacin de la competencia, insumo requerido para la ejecucin del
subproceso denominado Desarrollo Profesional que se ilustra dentro del
Modelo Integral de Gestin del conocimiento.

103
Figura 21 Modelo Integral de Gestin del Conocimiento, 2007.
Fuente: Elaboracin propia

104
3 DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN EN
ESTUDIO
El secreto de la felicidad
no es hacer siempre
lo que se quiere,
sino querer
siempre lo que se hace

Len Tolstoi

3.1 Antecedentes

A partir de 1995, como una consecuencia de la crisis econmica de nuestro

pas, la CFE redefine su poltica para ampliar la capacidad instalada de
generacin, privilegiando la reconversin de las plantas termoelctricas en
operacin e incrementar su eficiencia, en lugar de construir nuevas centrales,
para lo que se necesitaba de grandes inversiones y de nuevos estudios, sobre
todo en el caso de proyectos hidroelctricos.

Ante la drstica reduccin de su campo de trabajo, ocurre un cambio de

enfoque del quehacer de las Gerencias que integran la Subdireccin Tcnica, al
ofrecer servicios fuera de la CFE. Este cambio impact fuertemente a estas
reas ante la disyuntiva de desaparecer; o bien, cambiar sustancialmente el
mbito de su trabajo y su modo de operar. Se pas de ser un rea de apoyo a
otras gerencias de construccin de la misma empresa, como clientes
permanentes y nicos, a los cuales se les proporcionaban servicios especficos
con los mismos productos; a convertirse en un proveedor de nuevos servicios y
productos, ofrecidos a nuevos clientes en un amplio mercado abierto.

Es por ello que como menciona el Lic. Manuel Hornelas Alba54:

[] Primero hace como diez aos nosotros antes trabajbamos mucho para la
Subdireccin de Construccin de CFE pero al bajar el nivel de las obras de la CFE

54
HORNELAS, Alba, Manuel, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como Jefe de
la Oficina de Planeacin e Informacin de la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil, cuenta
con 15 aos de experiencia dentro de la organizacin en estudio.

105
 nosotros nos abrimos al mercado abierto para poder explotar nuestro potencial,
con esto nos empezamos a volver una organizacin dinmica que va cambiando
con respecto al entorno que nos rodea, para esto nos tuvimos que separar en
diferentes disciplinas, para poder entrar al mercado y adems tuvimos que hacerlo
de una forma, se puede decir, contable para estar contabilizando lo que hacemos,
poder lograr, ponerle precio a aquello que hacemos, que antes nada ms lo
hacamos para CFE y para lo cual recibamos un presupuesto, ahora es ponerle
precio a eso que hacemos, ofrecerlo al mercado y ser competitivos en el mismo
mercado []

Es por ello que la organizacin en estudio realiz una serie de ajustes en su

propia manera de operar como nos comenta el Ing. Guadalupe Alonso55.

[] Inicialmente la GEIC se concibi para dar servicio a la propia Comisin

Federal de Electricidad, pero si usted recuerda la ltima presa para generar
energa elctrica que se construy fue en 1994, en todo lo que fue el sexenio de
Ernesto Zedillo y as se vislumbr en los lderes de aquella poca, el Ing. Maza, el
Ing. Gustavo Arvizu visualizaron que no iba a haber una gran inversin en el
sector elctrico. Estrictamente la gerencia enfrentaba un escenario de quedarse sin
trabajo por que estbamos sujetados a lo que nos dieran las reas de comisin, no
estbamos acostumbrados a buscar trabajo, entonces en ese entorno se pusieron
en el balance de dos perspectivas, quedarnos sentados a esperar a que alguien
nos desapareciera de un plumazo o cambiar, trasformarnos a buscar nuestras
propias oportunidades y aplicar nuestros conocimientos[]

Los principales cambios que la organizacin ha presentado a travs del

tiempo se analizarn durante la dcada que va de 1996 a 2006, tomando en
cuenta aquellas variables que influyeron al desarrollo que la organizacin
presenta hasta nuestros das. De sta transicin, comenta el Ing. Alonso

[]Para m son dos pocas, dos etapas; yo viv una etapa en 1996 cuando
ingrese ac, era una organizacin reactiva, totalmente burocratizada, donde nadie

55
ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como
Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 aos de experiencia en la organizacin.

106
 haca nada si no le dabas una orden de trabajo, una instruccin de trabajo, una
organizacin lenta con poca gente de poca iniciativa. Te puedo comentar que yo
tuve un choque muy fuerte, yo vena de campo, de una empresa privada
acostumbrado a que las cosas se hicieran rpidas, se hicieran bien y cuando llegu
ac me cost mucho trabajo adaptarme por el tipo de personas. Sin embargo de
1996 ha habido cambios muy importantes, de entonces a ahora los que hemos
vivido este cambio podemos ver otra organizacin, si bien es cierto, hay personas
todava con esa forma de pensar, existe tambin mucha gente (que es la mayora)
creo yo, que piensa en forma ms proactiva, tiene ms iniciativa, es ms
entusiasta, ms dinmica, gente que se ha integrado muy bien, entonces como
concibo a la organizacin a la gerencia es como una organizacin dinmica que es
capaz de ver el entorno cambiando, es flexible, capaz de aprender, tiene personas
que son capaces de aprender, adaptarse a las condiciones del entorno, ofrecernos
productos, ofrecer nuevos servicios y yo creo que a la fecha no hay . no hay un
proyecto, un trabajo especializado que no seamos capaces de, es decir, somos
capaces de adaptar nuestros procesos para resolver, darles solucin a nuestros
56
clientes, as yo veo a la gerencia []

Durante esta dcada se han desarrollado diversas estrategias que le han

permitido a la organizacin enfrentar los retos que se le presentaban.
Estrategias que van desde el cambio en el enfoque que posea la organizacin
al considerar como nico cliente a la propia Comisin Federal de Electricidad
pasando ahora a comercializar los servicios que ofrece. Pero esto no fue tarea
fcil, ya que hubo necesidad de cambiar la propia percepcin de los lderes
quienes en un principio no estaban preparados para el reto que ello implic.
Menciona el Ing. Manuel Hornelas Alba:

[] Primero dividimos e identificamos las especialidades que

tenamos, luego, identificamos las necesidades del mercado, para en base a
nuestras especialidades, lograr atender esas necesidades e ir adquiriendo
esos conocimientos que no tenamos. Sobre todo, en lo que era los trabajos
multidisciplinarios, lo primero que se tuvo que hacer fue aprender a trabajar

56
ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como
Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 aos de experiencia en la organizacin.

107
 como un equipo, luego identificar, de nuestros servicios que ofrecemos,
nuestros procesos clave y en base a ello, identificar el conocimiento
especfico que se requera para llevar a cabo nuestros servicios. Entonces,
primero nos dimos a la tarea de identificar cules eran las disciplinas en
base a esos requerimientos, cules eran las ramas del conocimiento que
requeramos para llevar a cabo los servicios, el conocimiento especfico que
se tena que aplicar en los proyectos e identificar a las personas que
contaban con ese conocimiento lo que a su vez, nos llev a detectar la
brecha existente entre el conocimiento deseado y el que se tena []

Adems de estas subdivisiones en reas de conocimientos, surge una

estrategia de manera paralela; la capacitacin de mandos medios y superiores
con enfoque administrativo y de manejo gerencial de negocios. Un ejemplo de
ello fueron los diplomados de Anlisis Organizacional y estrategias de cambio,
impartidos por la Universidad Autnoma Metropolitana, el HEC de Francia y el
HEC de Qubec, adems de otros cursos y estrategias de comunicacin como
lo relata el Ing. Guadalupe Alonso.

Las estrategias descritas surgieron de una manera coyuntural y para enfrentar

de manera rpida el reto que representaba el sbito cambio del quehacer de la
Gerencia y no dentro de un modelo estructurado y planeado.

[] sin embargo, te he decir que hubo una comunicacin en todos

los niveles, tanto mandos medios superiores hasta personal operativo. En el
sentido de la necesidad de permanencia; hubo tambin una campaa muy
fuerte de capacitacin hacia los mandos medios superiores en el sentido de
que aprendieran a gerenciar, aprendieran a cotizar, aprendiramos a buscar
a los clientes, a segmentar mercados, a comercializar lo que hacamos,
aprendiramos a vender, inclusive, hubo cursos de capacitacin de .
grupos muy especficos, se mand gente al IPADE hubo personas que nos
preparamos que nos prepararon en el INAP en aspectos de Alta Direccin,
en aspectos gerenciales [..:].

108
3.2 Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil

Fundada en 1977, la GEIC cuenta con ms de 30 aos de experiencia en el

desarrollo de la ingeniera bsica requerida por la Comisin Federal de
Electricidad (CFE), para la exploracin, diseo y construccin de centrales de
generacin elctrica. Asimismo, realiza trabajos de apoyo a la construccin,
mantenimiento y operacin de las obras antes mencionadas. Siendo su funcin
principal el proporcionar a la CFE, as como los servicios de ingeniera en las
especialidades de de las ciencias de la tierra y la ingeniera civil como son:
hidrometeorologa, geomtica, geologa, geofsica, topografa, sismotectnica,
geohidrologa, hidrulica, oceanografa, geotecnia y seguridad de estructuras.
Como se describi, actualmente estos servicios se ofrecen a otras entidades
gubernamentales, paraestatales y particulares, mediante la celebracin de
convenios y contratos que gestiona la propia CFE.

Es as que la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil (GEIC) participa desde

1995 en el negocio de fundamentar los proyectos de quienes disean,
construyen y operan obras de ingeniera a travs del conocimiento y la
experiencia de personal especializado, apoyado en equipos de tecnologa
moderna. De esta forma, se contribuye a la optimizacin de los procesos,
sistemas y servicios de nuestros clientes.

Con el fin de contar con una estructura ms eficiente y estar en posibilidades de

medir los resultados de los servicios que ofrece, la GEIC, en el ao del 2003
adopt una estructura basada en Unidades Estratgicas de Negocios, Centros
de Costos, reas de Servicio y Ventas y reas de Servicios, con las siguientes
definiciones y caractersticas57:

a) Unidades Estratgicas de Negocios (UEN): Grupos de trabajo con

57
CFE, Balance del nuevo enfoque Gerencial aplicado a la Gerencia de Estudios de Ingeniera
Civil, DAT-64, 1998
p. 6-8

109
 conocimientos especializados que se orientan a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes internos y externos a CFE.

b) Centros de costos (CC): Grupos de trabajo que tienen como objetivo

satisfacer dentro de su especialidad una necesidad concreta del
corporativo de CFE, y detectar sus requerimientos futuros.

c) reas de Servicio y Ventas (ASV): Grupos de trabajo cuyo objetivo de

origen es apoyar, mediante el suministro de servicios de valor agregado,
los estudios y trabajos de las UEN y CC. Estos servicios de apoyo se
brindan a travs de las Superintendencias de Estudios, ubicados en
puntos estratgicos del pas.

A partir del 2005, el Ing. Gustavo Arvizu Lara es el encargado de dirigir las
estrategias de accin de la GEIC al ser nombrado Gerente de Estudios de
Ingeniera Civil.58 Dentro de ese nuevo enfoque, la GEIC ha celebrado
convenios de colaboracin interinstitucional con diferentes entidades
gubernamentales, as como contratos con PEMEX y varias empresas privadas,
incluso a nivel internacional. El Ing. Arvizu59, con 25 aos experiencia dentro de
la organizacin comenta:

[] la Gerencia ha participado en muchos proyectos internacionales, digo

mucho ms de diez. Entre los que destacan, el proyecto hidroelctrico
internacional sobre el Ro Usumacinta en colaboracin con la Repblica de
Guatemala, con el Instituto Nacional de Electrificacin de Guatemala.
Despus se ha participado intermitentemente en proyectos, en asesoras en
Costa Rica, en Colombia, en Panam []. Anexo 1 Entrevistas resultantes
del trabajo de campo.- Entrevista 1

Actualmente, la GEIC, opera con base en un esquema de gestin empresarial y

ofrece sus servicios en el mercado abierto, sustentado en 23 disciplinas de

58
Anexo 1.- Entrevistas resultantes del trabajo de campo
59
Inicia su trayectoria como Ingeniero de Proyecto en el Ro Usumacinta en 1980, en el
proyecto internacional con Guatemala, Boca del Cerro; como Residente de Estudios del Bajo
Usumacinta; luego se desempea como Superintendente de Estudios de la Zona Golfo; Jefe del
Departamento de Apoyo Tcnico; Subgerente de Estudios de Planeacin Logstica; Subgerente
de Estudios Geolgicos

110
ingeniera que constituyen la base de las cinco lneas de negocios con que
actualmente se atiende el mercado:

Consultora, estudios y proyectos para abastecimiento de agua

Consultora y estudios en ingeniera ambiental
Consultora y estudios para proteccin de infraestructura
Estudios, diseo, construccin y supervisin para el desarrollo de
infraestructura
Consultora para el aprovechamiento de recursos naturales

Asimismo, se reorganiza funcionalmente, desaparecen las UN, CR y ASV y se

crean: Los centros de resultados (CR) y las reas de servicio (AS).

Los CR estn enfocados a la realizacin de los servicios, tanto para clientes de

otras reas de CFE como para clientes en el mercado externo. Estos grupos se
integran entre s para formar equipos de trabajo multidisciplinarios que ofrecen
soluciones integrales. El resultado esperado de estos grupos es la captura,
creacin y entrega de valor a los clientes.

Las reas de Servicio (AS) tienen como propsito central satisfacer las
necesidades de logstica, informacin y servicios administrativos de los CR, y su
resultado esperado es la eficiencia, a continuacin se muestra el organigrama
de la Gerencia:

111
 Gerencia de
Estudios de
COCAT-GEIC Ingeniera Civil

Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de Subgerencia de

Estudios Estudios Seguridad de Geotecnia y Estudios Planeacin y
Geolgicos Hidrogrficos Estructuras Concretos Geohidrolgicos Logstica

Evaluacin y
Geologa Hidrulica Anlisis y Mecnica de Admnistrativo
Comportamiento
Evaluacin Suelos
de Acuferos

Topografa Oceanografa Instrumentacin y Mecnica de Remediacin de Apoyo Tcnico

mediciones Rocas Suelos y Acuferos

Superintendencia
Geomtica Hidrometeorologa Laboratorio de Concretos
de Estudios
Metrologa
Zona Centro

Superintendencia
Geofsica Estudios
de Estudios Zona
Ambientales
Golfo

Superintendencia
Electrnica Modelos
de Estudios Zona
Matemticos
TIPO DE GRUPO DE TRABAJO Norte

Superintendencia
SOYTRO
CENTRO DE REA DE de Estudios Zona
RESULTADOS SERVICIO Pacfico Norte

Sismotectnica

Laboratorio
Qumico de
Carbn

Figura 22 Organigrama GEIC 2006

Fuente: Informacin recopilada por el autor, archivos de GEIC, SUBTEC
La mayora de los estudios o trabajos que ofrece la GEIC a sus clientes, se
llevan a cabo directamente in situ, sean instalaciones o sitios en los que los
clientes van a desarrollar un nuevo proyecto o requieren mantenimiento a la
infraestructura con que cuentan.

Para proveer a esos proyectos (del orden de cuatrocientos por ao), del apoyo
logstico y administrativo necesario, se cuenta con cuatro superintendencias
establecidas de manera permanente en Guadalajara, Jalisco, Boca del Ro,
Ver., Piedras Negras, Coahuila y Tenayuca, Estado de Mxico.

Asimismo como apoyo a la comercializacin y las operaciones, se tienen

instaladas residencias de apoyo o centros de distribucin las cuales se ubican
con base en la demanda detectada. Con esto, se busca incrementar la
capacidad de respuesta y estar ms cerca de los clientes.

Se cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas en

diferentes campos de la Ingeniera, 100 tcnicos especializados, 60 ingenieros
con maestra en diferentes campos de la ingeniera (con especialidad en

112
hidrometeorologa, geomtica, geologa, geofsica, topografa, sismotectnica,
geohidrologa, hidrulica, oceanografa, geotecnia, estructuras, electrnica, civil
y ambientales) y 13 ingenieros con el grado de doctorado. Tanto el cuerpo
directivo, como el especialista, cuentan con una experiencia acumulada que en
promedio rebasa los 15 aos y con una participacin de cada uno en ms de 30
proyectos.

La manera en que la GEIC agrega valor a los procesos de sus clientes, est
sustentada en dos tipos de procesos principalmente: El primero que se conoce
como el proceso central, representado por una serie de actividades que inician
desde la deteccin de las necesidades del mercado, continan con la
planeacin y ejecucin de los proyectos, seguido de la entrega de resultados a
los clientes y el segundo proceso, el denominado el servicio postventa, quiz
uno de los aspectos ms apreciados por los clientes y que mayor valor agregan.

Cada CR y AS tiene identificados sus procesos centrales, los cuales consideran

la cadena de valor, los insumos que requieren y los servicios proporcionados.

Ademas, se identifican los procesos de apoyo como aquellos que proporcionan

valor al proceso central o a los procesos clave de cada una de los CR la
organizacin, contribuyendo de esta manera al logro de los objetivos,

Las interrelaciones de los procesos de apoyo se establecen, por medio de un

anlisis de su desempeo y se asegura su eficacia por medio de planes de
calidad, lo que permite identificar proveedores e insumos, variables, indicadores
de resultados, registros, clientes y servicios proporcionados.

Actualmente la GEIC esta dirigiendo sus esfuerzos de comercializacin

enfocado a empresas pblicas y privadas en los sectores petrolero, minero,
elctrico, ambiental y de construccin.

Los clientes ms importantes son tomados en base a las ventas logradas en los
ltimos cuatro aos, y estos son: CFE (en sus reas de generacin, transmisin
y transformacin, distribucin, control, construccin) con el 69% de las ventas y

113
PEMEX (en sus reas de refinacin, gas y petroqumica bsica, perforacin,
exploracin y produccin) con el 18% de las ventas.

Los requerimientos de los clientes son los de satisfacer con calidad,

oportunidad y confiabilidad en trabajos de:

Suministro de agua, su uso racional as como la proteccin de los

mantos acuferos y de la infraestructura hidrulica.

Proteccin al medio ambiente por medio del establecimiento de

medidas preventivas necesarias para reducir los impactos negativos
producto de las diferentes actividades industriales.

Proteccin y desarrollo de infraestructura por medio de ingeniera

bsica, diseo, construccin y mantenimiento de la infraestructura, o
por medio de la supervisin de alguna de estas fases. De igual
forma, el solucionar problemas relacionados con los riesgos de las
instalaciones derivados de la inexistencia u obsolescencia de
sistemas de proteccin.

Garantizar la calidad del carbn que es proporcionado por varios

proveedores a las Centrales Carboelctricas.

Para ello, la GEIC cuenta con certificacin ISO 9001:2000, 14000, 17025 en
todos sus procesos desde 2001.

La GEIC ha ido evolucionando paulatinamente lo que se puede constatar en las

evaluaciones llevadas cada ao por la Subdireccin Tcnica, donde se
determina el desempeo mediante el cumplimiento de metas del plan
estratgico, resultados financieros, avance de proyectos estratgicos, y el
desarrollo de personal. A travs de estas evaluaciones se pueden apreciar y
valorar los incrementos de ventas, los servicios ofrecidos, clientes, el ahorro a
CFE, la eficiencia operativa, la capacitacin y desarrollo del personal y la
medicin de la productividad entre otros.

114
Tambin a partir de estas evaluaciones se han establecido retos, los cuales se
resumen a continuacin:

1. Diversificar la cartera de clientes

2. Consolidar la participacin de la GEIC en la generacin de valor a los
procesos de CFE
3. Vender servicios en el extranjero
4. Desarrollar una cultura en la organizacin
5. Lograr mayor eficiencia en sus operaciones

Para afrontar y superar estos retos la GEIC est consciente de que la

innovacin es el medio para mejor posicionarse en el mercado y es el proceso
mediante el cual debe generar productos y procesos nuevos y mejorar los
actuales, tener ahorros de capital, reduccin de costos y mejora de la calidad.

Por lo tanto el enfoque de su desarrollo organizacional est orientado en ese

sentido y pretende adoptar esta prctica en todas las reas tcnicas y
administrativas que la conforman. La innovacin es concebida como la forma
ms eficiente de que la GEIC se diferencie y construya competencias
distintivas.

Competencias distintivas que son el resultado de haber identificado cuales son

las ventajas comparativas y los activos tecnolgicos existentes. Las ventajas
comparativas se identifican apoyndose en la propia naturaleza de los
servicios que se realizan y la aplicacin propia de la ingeniera en sitio. Y en lo
que respecta a los activos tecnolgicos, las tecnologas en la GEIC se
jerarquizan de acuerdo al impacto en la organizacin en: tecnologas clave,
estratgicas o genricas. La utilizacin de las tecnologas depende del servicio
que brinda cualquiera de las 23 disciplinas de la Gerencia, donde su aplicacin
y uso se realiza con tecnologas de producto, tecnologas de equipo,
tecnologas de proceso y tecnologas de operacin.

115
3.3 Diagnstico

Para la elaboracin del diagnstico se propone definir un modelo para la GEIC,

basado en las trayectorias definidas por Kilmann (1985) y utilizando como
herramienta, el modelo de anlisis de escenarios de Porras (1985).

El modelo propuesto se puede representar por medio de arreglos matriciales,

interconectados entre s, en donde se representen las perspectivas que existen
para analizar aquellas variables que representan las fuerzas restrictivas
(oportunidades), las fuerzas impulsoras; las estrategias propuestas y las
acciones necesarias para lograr el cambio, as como los recursos,
responsabilidades y el programa de implantacin del plan.

En estos arreglos se definirn los aspectos relativos a cada una de las

trayectorias definidas por Killman (cultura, habilidades gerenciales, creacin de
equipos de trabajo, estrategia-estructura y sistema de recompensas) ubicados
en cada uno de los escenarios propuestos por Porras (Estructura
organizacional, factores sociales, tecnologa y escenario fsico).

La concepcin general del modelo propuesto se ilustra en las siguientes figuras

incluyendo los arreglos matriciales que se definieron a travs del anlisis del
proceso de diagnstico, concepcin y ejecucin del plan del diseado para la
GEIC.

Se puede observar a la organizacin en estudio como un gran sistema en el

cual, se encuentran inmersas aquellas variables que permitirn a la
organizacin, encontrar las diferentes alternativas de accin para encontrar
renovados paradigmas, para explicar las relaciones existentes entre los
diferentes subsistemas que integran a la organizacin en estudio. (Ver Figura
23)

116
 GEIC, SUBTEC

Oportunidades

Fortalezas

Estrategias

Acciones

Figura 23 Diagrama de implantacin del modelo de DO de la GEIC, 2006.

Fuente: GMEZ, S. Mara Teresa, Mxico, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios
realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.

117
De ah surge la siguiente matriz tridimensional en la cual se puede observar la
manera en que para cada escenario y para cada oportunidad de mejora, existe
al menos una fortaleza que le permita a la organizacin afrontar, a travs de
diversas estrategias de solucin, el reto que se le presenta, siendo importante
quedar definido el responsable para realizar la accin.

Figura 24 Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria en la GEIC, 2006

.
Fuente: GMEZ, S. Mara Teresa, Mxico, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios
realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.

118
A partir de este anlisis se formaron dos matrices, que muestran las
perspectivas que existen para la implantacin del cambio, definidas por las
oportunidades y fortalezas descubiertas en el diagnstico, al analizar las
siguientes variables: estructura organizacional, poder, autoridad, liderazgo,
comunicaciones, conflicto, motivacin, instalaciones fsicas y medio ambiente.

Asimismo, se plante la propuesta para el desarrollo del plan a travs de las

estrategias y acciones derivadas del mismo diagnstico.

Una vez identificadas las oportunidades, fortalezas, estrategias y acciones, es

necesario definir la puesta en marcha del plan para lo cual es necesario definir
los recursos a asignar, los responsables de realizar las acciones y la
periodicidad para realizarlas.

Una vez identificados los escenarios y las trayectorias que permiten establecer
un proceso de cambio, resulta conveniente realizar un resumen de los
diferentes escenarios: Arreglo Organizacional, Factores Sociales, Tecnologa y
Escenario Fsico, para que de esta manera se pueda visualizar de una manera
global a la GEIC

3.3.1 Oportunidades

La primera matriz se le denomina de oportunidades, en la misma al observar y

analizar a la organizacin en estudio durante los ltimos tres aos, es factible
reconocer aquellos escenarios existentes que en determinado momento han
llegado o puede ocasionar disfuncin en la manera de operar de la
organizacin.

Si bien en cierto que los retos a los que la organizacin se ha enfrentado han
sido fuertes, tambin es cierto que ella presenta caractersticas de
autoaprendizaje que le han permitido superar las barreras existentes.

Un ejemplo de esto sera el caso del desconocimiento del Plan Estratgico de la

GEIC y la importancia que el cambio implica, como se muestra en la siguiente
figura.

119
 HABILIDADES CREACIN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE
CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA

Desconocimiento del Plan La organizacin est El trabajo se realiza Insuficiente

ARREGLO ORGANIZACIONAL

Estratgico de la GEIC, a inmersa en una bajo un esquema difusin de la

nivel jefes de proyecto y estructura muy Jerrquico importancia que
personal Tcnico Compleja piramidal el cambio
implica y los
retos que la
Desconocimiento de las El trabajo se realiza GEIC enfrenta
Iniciativas estratgicas de en petits comits
la GEIC y la contribucin
por CR para el logro de las
mismas

El grupo de trabajo Falta de una cultura de Inseguridad No existe un

carece de seguridad en el negocios del personal para delegar adecuado Sistema
FACTORES SOCIALES

empleo Tcnico de Evaluacin del

Falta de Desempeo
una cultura de
Contrato eventual del trabajo en
personal especializado y no Equipo
especializado

No existe un clima
adecuado de
confianza

Falta disciplina para Incipiente plan

Aprender estratgico para
la adquisicin de
TECNOLOGA

Falta disciplina para nuevas

compartir conocimientos tecnologas

Falta disciplina para

innovar

Falta difundir una cultura

de lectura
Mitos relacionados al Aunque se maneja una La distribucin No se prev el Paradigmas acerca
ESCENARIO FSICO

espacio que ocupa el Poltica de puertas de la reas de la crecimiento a de que un espacio

personal abiertas, en algunas GEIC dificulta el mediano plazo fsico determinado
reas sta no funciona trabajar implica castigo o
adecuadamente en equipo No se cuenta privilegio
Falta de un espacio con espacios
adecuado para el personal adecuados para
eventual desarrollar
eficientemente el
trabajo

Tabla 2 Arreglo de oportunidades.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006.

Fuente: elaboracin propia.

120
3.3.2 Fortalezas

Una vez detectadas aquellas oportunidades de mejora (entindase sus

debilidades) que la organizacin presenta, es posible determinar las fortalezas
que la propia organizacin posee y que le permitirn a la misma afrontar los
retos que el mismo entorno demanda.

En la siguiente matriz es posible visualizar cada uno de los diferentes

escenarios planteados, como son: El arreglo organizacional, los factores
sociales, la tecnologa y el escenario fsico; las fortalezas que existen en las
variables de la cultura, habilidades gerenciales, creacin de equipos, estrategia
estructural y sistemas de recompensa.

HABILIDADES CREACIN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE

CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA

Las metas e La alta direccin est Es factible alcanzar los La GEIC posee una Planteamiento
ARREGLO ORGANIZACIONAL

iniciativas convencida de la objetivos de los estructura flexible de un

estratgicas de la necesidad que existe del proyectos ha realizar nuevo sistema
GEIC y de los CR cambio mediante trabajo en de
estn equipo ascensos
definidas La alta direccin est
comprometida con el
claramente y
cambio
alineados a las
metas de la
SubTEC

La adquisicin de El grupo directivo est El grupo de trabajo est Posibilidad de Posibilidad de

nuevos clientes ha integrado por personal integrado por personal adoptar estrategias retabulacin del
creado un clima de que le gusta afrontar calificado y con para proponer personal, al
confianza entre el nuevos retos disposicin a adoptar alineaciones de obtener grados
FACTORES SOCIALES

personal cambios, con una personal acadmicos

antigedad promedio, encaminadas hacia el
El grupo directivo est entre el personal logro de las metas y
El fortalecimiento preparndose en nuevas eventual de 6 aos objetivos de los CR
de la estrategia del estrategias de
valor superior al administracin
cliente

El reconocimiento
de los clientes del
grado de
especializacin de
la GEIC

121
 HABILIDADES CREACIN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE
CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA

El personal de la El grupo directivo est Es factible impartir la Existencia de nuevas Posibilidad

GEIC integrado por personal capacitacin por frentes estrategias de puerta econmica de
no est renuente a que es capaz de adoptar de trabajo segn el abiertas con reas de enviar al
adoptar nuevas nuevas tecnologas proceso de desarrollo y amplio desempeo personal a
tecnologas necesidades propias del tecnolgico cursos para la
proyecto aplicacin
TECNOLOGA

de nuevas
Creacin del tecnologas de
Diplomado de acuerdo a los
Gestin de la proyectos que
Tecnologa a nivel est realizando
SubTEC
Factibilidad de
participar en
congresos
Nacionales e
Internacionales

Posibilidad El personal directivo Posibilidad econmica Disponibilidad de Personal

ESCENARIO FSICO

econmica para est conciente de la para readecuar las espacio par construir calificado para
readecuar las necesidad de mejorar el instalaciones de tal nuevas instalaciones sugerir mejoras
instalaciones y espacio fsico de trabajo manera que el ambiente al diseo del
lograr un ambiente y promover favorezca el trabajo de rea por
agradable de acercamiento entre las equipo Adopcin de construir
trabajo reas, destacando la estrategias de las 3s
importancia de la y 5s en algunas reas
interdisciplinariedad de la GEIC

Tabla 3 Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006.

Fuente: elaboracin propia.

122
3.3.3 Estrategias

Una vez analizadas las oportunidades de mejora y las fortalezas que la

organizacin posee para los diferentes escenarios, es factible sugerir y plantear
a travs del tiempo, diferentes estrategias de solucin que le permitirn a la
organizacin en estudio afrontar los retos que el entorno demanda.

Esta matriz se denomina Arreglo de Estrategias, en la cual se plasman las

alternativas de solucin resultantes del balance oportunidad de mejora versus
fortalezas, como se puede observar en el siguiente arreglo:

HABILIDADES CREACIN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE

CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA

Difundir las Ampliar la capacidad de Involucrar a todo el Calendarizar Establecer un

polticas, metas la Alta Direccin y personal en la plticas de induccin y sistema de
ORGANIZACIONAL

y principales mandos medios hacia definicin de los seguimiento con ascensos basado
logros de la una cultura de negocios alcances de los personal de la Alta en el desempeo
ARREGLO

GEIC y la CR y manejo gerencial proyectos a desarrollar Direccin del personal

con el apoyo de
correos
electrnicos y el
Departamento
de Desarrollo
Profesional
Difundir y Diversificar los mercados Delegar autoridad a los Aprovechar la Recompensar al
promover los y ofrecer nuevos Jefes de proyecto y potencialidad tcnica y personal que
FACTORES SOCIALES

valores de productos y servicios propiciar la caractersticas incremente sus

honestidad participacin personales. grados
profesional, responsable de todo el acadmicos.
adquisicin personal.
continua de
conocimientos,
comunicacin
abierta, respeto,
competitividad y
motivacin
Propiciar la Adoptar sistema de Orientar la capacitacin Promover reuniones Orientar la
adopcin de comunicacin del personal hacia el interdisciplinarias para capacitacin
nuevas intergerencial eficiente uso de software y fomentar el desarrollo y hacia
TECNOLOGA

tecnologas equipo especializado. mejora tecnolgica, requerimientos

Crear talleres de mantener el Sistema de especficos de
intercambio de Aseguramiento de los proyectos a
experiencias y Calidad para los realizar
aprovechamiento de procesos que realiza la
nuevas tecnologas GEIC

123
 HABILIDADES CREACIN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE
CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA

Justificar ante la Justificar ante la Disear las Buscar un ambiente Propiciar la

administracin administracin la instalaciones como fsico que propicie la participacin del
ESCENARIO FSICO

la necesidad necesidad de lograr un islas para fomentar el eficiencia en el trabajo personal en la

real de la adecuado espacio de trabajo en equipo concepcin del
adecuacin de trabajo, con base en un diseo
las proyecto arquitectnico
instalaciones coherente
para lograr un
ambiente
agradable de
trabajo

Tabla 4 Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006.

Fuente: elaboracin propia.

Tabla 5 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006.

Fuente: elaboracin propia

3.3.4 Acciones

De los anlisis anteriores es posible plantear las diferentes estrategias de

accin que permitan afrontar los retos que el mismo entorno demanda a este
arreglo que se lo denomina Arreglo de acciones en el que se pueden observar

HABILIDADES CREACIN DE ESTRATEGIA- SISTEMAS DE

CULTURA
GERENCIALES EQUIPOS ESTRUCTURA RECOMPENSA

Se elabora y Se han llevado a Se han designado Jefes Semestralmente se Sistematizacin del

ARREGLO ORGANIZACIONAL

distribuye la cabo reuniones con de Proyecto y agentes han llevado a cabo cuestionario para la
Gaceta GEIC, el Gerente y comerciales que tienen reuniones con la evaluacin del
con el objeto de Subgerentes de la contacto directo con los alta direccin desempeo, basada
informar al GEIC, para difundir clientes desarrollando en conocimiento,
personal de las los logros que el nuevas capacidades, Mantenimiento del actitudes, aptitudes y
principales cambio ha conocimientos y SAC a nivel GEIC desarrollo acadmico
acciones y generado. experiencia. y profesional.-
metas que se (3) (4) Evaluacin 360 grados
establecen en la (2) (5)
Gerencia.

(1)

las alternativas de mejora existentes como se observa:

124
 Utilizacin de la El grupo directivo ha Los alcances de los Al revisar Bono de ayuda para
mayora del participado y proyectos a realizar son claramente los solventar trmites de
personal en vencido retos de definidos por los grupos alcances de los titulacin
FACTORES SOCIALES forma continua y estudios y trabajos de trabajo proyectos y la
permanente, nuevos, requeridos potencialidad que
como resultado por los clientes el empleado posee,
de la creciente es factible definir el
demanda de personal idneo
servicios que ha para el proyecto a
otorgado desarrollar
seguridad en el
empleo al
personal
(6) (7) (8) (9) (10)
El personal de la Mejorar las Posibilidad de incluir en Trimestralmente se Los jefes de proyecto
CR telecomunicaciones, el programa anual de han llevado a cabo asistieron a
adopta de Implantacin de un capacitacin cursos reuniones de Diplomados y cursos
manera sistema de tcnicos para los especialistas en las orientados
conciente y comunicacin va diferentes equipos de reas de calidad, especficamente al
responsable las Intranet y el trabajo alineados a las telecomunicaciones proyecto
TECNOLOGA

nuevas mantenimiento del matrices del e informtica encomendado

tecnologas Sistema de conocimiento y cuadros
Aseguramiento de reemplazo
Creacin del Calidad para la
concurso de GEIC
Mejora de
Procesos GEIC

Creacin del
Congreso GEIC
(11) (12) (13) (14) (15)
Las reas estn Las reas para Al planear la distribucin La distribucin Se han llevado a cabo
diseadas de tal mandos superiores espacial se est de los espacios reuniones
ESCENARIO FSICO

manera que el estn ubicados considerando la busca el equilibrio involucrando a las

rea de trabajo cerca del personal, y adquisicin de mobiliario entre privacidad y Jefaturas de Oficinas y
sea amplia, con un espacio tipo mdulos la facilidad de Departamento, as
ventilada y suficiente para poder comunicacin como a los
confortable realizar reuniones de interesados en dar
trabajo propuestas del diseo

(16) (17) (18) (19) (20)

Tabla 6 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelacin escenario-trayectoria, 2006.

Fuente: elaboracin propia

125
3.4 Clima Organizacional

Los lideres de la organizacin en estudio, interesados por conocer el estado

actual del clima laboral se dieron a la tarea de disear un Sistema que le
permitiera conocer el estado actual existente en los centros de trabajo que lo
integran, este sistema recibe el nombre SICLO (Sistema de Clima
Organizacional). Sistema basado en 5 procesos que incluyen la planeacin,
instrumentacin, recopilacin y de resultados, acciones de mejora y evaluacin
de la aplicacin de acciones de mejora, la siguiente figura muestra la cadena
de valor del mismo.

Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima Laboral en la CFE, 2003
Fuente: Informacin proporcionada por el Departamento de Desarrollo Profesional y Organizacional,
2006

A partir del 2003, se han realizado 4 encuestas de clima organizacional las

cuales se han realizado con el apoyo de las jefaturas y las reas de tecnologas
de informacin de la GEIC. Este sistema a pesar de ser un gran esfuerzo tiene
un inconveniente desde su creacin ya que en esta encuesta solo se considera
al personal permanente para la aplicacin es por ello que la GEIC desarrollo un
sistema paralelo denominado CLAVE (Sistema Clima Laboral para Eventuales)
el cual se comenz a aplicar a partir del 2005.

126
Las siguientes grficas se muestran los resultados obtenidos durante las
encuestas de clima organizacional durante este perodo.

COMPARATIVO ANUAL

83
82 82

81
80

79
78 78
78
77
76
75
SICLO 2003 SICLO 2004 SICLO 2006

Figura 26 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007

Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin 2007

Tabla 7 Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional, 2007

Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin, 2007

127
 COMPARATIVO ANUAL POR TEMA

SICLO 2003 SICLO 2004 SICLO 2006

C .F .E .

E nf o que a re s ulta do s y
e fe c t iv ida d

V a lo re s

Ide nt ida d c o n la
de pe nde nc ia

Lide ra zgo y P a rt ic ipa c i n

C o la bo ra c i n y t ra ba jo
e n e quipo

B a la nc e t ra ba jo - f a m ilia

C a lida d de v ida la bo ra l

D is po nibilida d de lo s
re c urs o s

C o m unic a c i n

G ne ro y D iv e rs ida d

C a lida d y Orie nt a c i n a l
C lie nte

Inno v a c i n y C a m bio

C a pa c it a c i n y
D e s a rro llo

R e c o mpe ns a s y
re c o no c im ie nt o s

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 27 Resultados de la encuesta CFE, 2007

Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin, 2007

El trabajo a realizar por la organizacin es grande y el reto es mayor ya que

este sistema tiene 4 aos desde que inici su aplicacin por lo que el personal
espera resultados de las opiniones. Con lo observado puedo determinar que el
clima organizacional en la organizacin en estudio es el adecuado y es factible
plantear dentro de la misma organizacin una estrategia de implantacin.

128
4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIN DEL
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EN ESTUDIO
Solo hay 3 cosas
que no vuelven
atrs la palabra emitida,
la flecha lanzada y,
la oportunidad perdida

Annimo

4.1 Retos que enfrenta la organizacin

Una vez realizado el diagnstico de la organizacin en estudio e identificadas

las potencialidades con las que cuenta y las lneas estratgicas que la misma
organizacin ha puesto en prctica; es factible, entonces, y acorde con lo
expuesto en el marco terico, plantear un modelo conceptual que permita
orientar e integrar la gestin, generacin y difusin del conocimiento de una
manera ms eficiente, sobre todo al involucrar en este proceso al personal
operativo.

Para complementar el diagnstico realizado y orientar la formacin del modelo

se revisaron las estrategias gerenciales y las acciones que la organizacin ha
llevado a cabo para difundir y generar conocimiento; con el objeto de
aprovechar la inercia de su implantacin y en caso de ser necesario, replantear
acciones para incrementar su eficiencia. Para ello se identificaron en cada una
de las acciones emprendidas para la gestin del conocimiento: su objetivo y
descripcin; se evalu su eficiencia y propusieron acciones de mejora de cada
una; mismas que se integraron al modelo.

Uno de los resultados importantes del diagnstico efectuado es que por el tipo
de trabajos interdisciplinarios de ingeniera especializada que desarrolla, la
organizacin ha enfrentado serios retos al requerir plantear estrategias de
crecimiento de sus especialistas, como lo comenta el Lic. Manuel Hornelas
Alba.

129
 []Los principales retos serian primero mantener el cuerpo de
especialistas multidisciplinario, primero mantenerlo y luego lograr que este
recurso humano se este actualizando constantemente de acuerdo a las
necesidades de los clientes llmese CFE o clientes externos. . []. Anexo 1
Entrevistas resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 2

Adems, es importante buscar que estos especialistas permanezcan dentro de

la propia organizacin, contina diciendo el Lic. Hornelas

[]Para mantenerlos, primero en base a las necesidades de los clientes,

crear servicios que satisfagan estas necesidades y para poder crear estos servicios
que satisfagan a las necesidades, hay que generar el conocimiento necesario para
poderlos llevar a cabo. Anexo 1 Entrevistas resultantes del trabajo de campo.-
Entrevista 2

Aunado a ello, la propia organizacin a travs del tiempo adems ha enfrentado

grandes otros grandes retos que van desde el propio tamao de la
organizacin, la alta rotacin de personal, los problemas contractuales y el gran
nmero de mandos medios que estn por jubilarse en menos de tres aos.

Ahora bien, tambin es cierto que una de las caractersticas que existen dentro
de la cultura de la organizacin, es el deseo de resolver problemas y aceptar
nuevos retos, siempre con una disposicin hacia el aprendizaje. Sin embargo
encontrar los medios eficientes para lograrlo se torna complicado. Guadalupe
Alonso comenta al respecto:

[]Si, de hecho creo firmemente que no hay un proyecto o un

trabajo especializado que no seamos capaces de hacer,,, es decir "______"
adaptar nuestros procesos para resolver, darles solucin a nuestros clientes;
As yo veo a la gerencia . Es la ventaja competitiva de la gerencia, qu
significa? que, cada uno de nosotros somos capaces de aprender, aprender
nuevas cosas, aprender procurar nuevos elementos, nuevas tcnicas,
nuevas tecnologas, asesorarnos con especialistas y ofrecer soluciones que
van a tono con las necesidades del cliente y a ninguno de nosotros nos
preocupamos ese tipo de posiciones de mando, de mandos medios, no
tenemos empacho en reconocer cuando no sabemos, reconocemos cuando
no sabemos, reconocemos nuestra, nuestras limitaciones y buscamos quien

130
 nos ayude a hacer, quien nos ensee a hacer y aprendemos a hacer esas "
". Yo considero que ahora, contrario a 1996, a aquellos tiempos, estamos
ms dispuestos a aprender, a tener nuevos conocimientos a asumir nuevos
retos bajo esa perspectiva de aprendizaje. . []. Anexo 1 Entrevistas
resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 3

En resumen en la Gerencia se tienen retos, entre los que se destaca el

mantener el cuerpo de especialistas multidisciplinario, el cual estar siendo
constantemente actualizando de acuerdo a las necesidades de los clientes
dentro de CFE o clientes externos y a lo requerido por los procesos
desarrollados, en donde cada uno de los que integran a la propia organizacin
estn dispuestos a aprender y por tanto adquirir y generar nuevos
conocimientos que les permitan afrontar y asumir nuevos retos. Ante los cuales
han definido los factores de xito necesarios para vencerlos, como son:

RETOS FACTORES CLAVE DE XITO

1.- Consolidar la participacin
de la GEIC en los procesos de
la CFE.
2.- Diversificar la cartera de
clientes externos.
3.- Vender servicios en el
extranjero.
4.- Desarrollar una cultura de
aprendizaje en la organizacin.
5.- Lograr mayor eficiencia en
las operaciones.
a.- Aumentar la promocin de servicios dentro de CFE
b.- Mejorar la relacin precio valor de los servicios que proporciona
la GEIC dentro de CFE.
a.-. Incrementar el esfuerzo de comercializacin externamente.
b.- Elaborar y planes de tecnologa, que contribuyan a incorporar
nuevos servicios. *
a. Establecer alianzas con otras reas de la CFE que permitan una
mejor integracin de los servicios ofertados.
b.- Contar con representantes comerciales en los pases en los que
planea participar.
c.- Contar con el respaldo de la Direccin
a.- Incorporar a la organizacin los beneficios del sistema de la
implantacin de un sistema de gestin del conocimiento *
a.- Mejorar la Planeacin de proyectos. *
b.- Mejorar los procesos de apoyo. *
c.- Incrementar la productividad del personal *
d.- Contar con recursos para reemplazar y actualizar equipos. *

Tabla 8 Retos y Factores clave de xito

Fuente: Elaboracin propia con base a la informacin proporcionada por la GEIC, 2006

Como se puede observar de la tabla, aunque la gestin del conocimiento est

ligada al reto nmero 4, tiene que ver con factores de xito que tienen que ver
con otros retos (al menos con los indicados con *). De ah, adems de marcarse

131
la importancia del tema, surge la necesidad de contar con una visin
integradora y sistmica al plantear un modelo de Gestin del conocimiento.

4.2 Estrategias Gerenciales

Es as, que en la conformacin e implantacin del modelo han de considerarse

esos factores de xito, pero sobre todo, procurar su alineacin a las estrategias
que ha definido la alta direccin. Por ello a continuacin se describen las ms
importantes, entre las que destacan la adopcin de sistemas de calidad, a partir
de las normas ISO 9000.

En especial, desde la transicin hacia la norma ISO 9001:2000, se ha trabajado

en la implantacin de enfoque sistmico en la GEIC, en donde se visualiza a la
organizacin como un conjunto de procesos que cruzan a la organizacin y
mediante el uso de herramientas de anlisis de procesos, como diagramas
interdisciplinarios, mapeo de procesos, diagramas de flujo, anlisis grfico de
procesos con lenguaje Qualigram, se definen sus interrelaciones; y con el uso
de indicadores de desempeo, planes de calidad y programas de inspeccin, se
monitorea su eficacia.

Un elemento integrador que ha permitido visualizar a la GEIC como un sistema

ha sido el Modelo de Direccin por Calidad y Competitividad60 de la CFE, el
cual se ha convertido en la fuente de propulsin para que se contine
avanzando en el camino ascendente de la mejora continua y se consolide como
una empresa de clase mundial. Este modelo considera cuatro elementos
fundamentales: el entorno, la estrategia, la tecnologa y la empresa.

En particular, a la Gerencia, el operar como una empresa consultora, que

presenta caractersticas de multidisciplinariedad y especializacin, le ha
permitido establecer estrategias enfocadas al fortalecimiento de un
conocimiento comn y una cultura organizacional basada en valores. En la

60
Para una mayor descripcin de las caractersticas del Modelo de Calidad y Competitividad,
consltese el Anexo 4

132
GEIC se est conciente de la importancia de servir, del valor que el
conocimiento tiene para la ejecucin de los procesos y del nivel de experiencia
que posee su personal. Como lo puntualiza el Ing. Gustavo Arvzu Lara,
Gerente de la misma:

[]La GEIC es una organizacin que tiene una caracterstica

distintiva; posee una cultura de servicio, una cultura de servir. Cuando entr
a la Gerencia, los tcnicos de la misma y los que dirigan la Gerencia en
aquella poca, nos inculcaron siempre la necesidad de estar ocupados y por
lo tanto de buscar actividades que pudieran contribuir a que la gente o las
otras reas de la Comisin Federal de Electricidad contaran con informacin
necesaria para operar sus procesos. Entonces resulta que siempre hemos
estado buscando trabajo, independientemente del trabajo propio que nos
dan, no que tenemos que hacer con un presupuesto. Estamos
preocupados por ayudar, orientada al servicio, a servir, a mantenernos
ocupados. Es una organizacin, que poco a poco ha ido migrando de
pasar a tener individuos que se sienten con derechos en el trabajo a tener
individuos que buscan lograr cosas en el trabajo a travs del esfuerzo. [].

Adems, la organizacin en estudio fomenta la innovacin tanto estratgica

como de valor, convencidos de que las empresas que aportan innovacin
tecnolgica contribuyen a desarrollar sectores avanzados para el progreso de
una sociedad moderna y a su vez mediante la innovacin de valor, contribuyen
a la dinamizacin de sectores.

La capacidad de innovar se materializa en diferentes sentidos, que van desde la

introduccin de un bien, producto o servicio; procesos nuevos o mejorados,
ahorros de capital, reduccin de costos y mejora de la calidad; y que se aplica
en todas las reas tcnicas y administrativas que la conforman. La innovacin
es concebida como la forma ms eficiente de que la GEIC se diferencie y
construya sus ventajas competitivas y competencias distintivas.

Muestra de ello es que durante el 2006, se consolidaron dos nuevos servicios:

El Sistema de Informacin Meteorolgica y Climatolgica (SIMYC) y el
Desarrollo del Sistema para Levantamientos de Atributos en Campo con

133
Asistente Personal Digital (SLAC-PDA) para CFE Distribucin. Ambo sistemas,
nicos a nivel nacional surgen con base al anlisis de las necesidades del
cliente. Estos sistemas, lo mismo que el SICV (Sistema de Informacin
Gerencial) han obtenido su registro de derechos de autor, como una forma de
proteger el capital intelectual de la organizacin.

En resumen, en la GEIC se han establecido estrategias como son la aplicacin

de sistemas de gestin total de calidad, identificacin y mejora de procesos, la
aplicacin del Modelo de Direccin por Calidad y Competitividad, la
incorporacin de la creacin de valor y la innovacin, descritos en este apartado
que hacen de la GEIC un espacio idneo para la aplicacin de un modelo de
Gestin del Conocimiento que permita avanzar sistemticamente en la
creacin de una nueva cultura y en el desarrollo profesional de los integrantes,
pero a partir y aprovechando lo mejor de las estrategias existentes.

4.3 Acciones emprendidas para la gestin del Conocimiento

Sin duda, es por ello una condicin indispensable para el planteamiento,

adopcin e incorporacin de cualquier modelo de gestin del conocimiento, el
conocer, adaptar e incorporar aquellas acciones y estrategias que estn
implantadas e integradas ya al sistema. Las ms relevantes sern descritas a
continuacin. Es conveniente aclarar que el hecho de que la autora de este
trabajo haya participado en el desarrollo e implementacin de estas estrategias
es una ventaja al conceptualizar un modelo que las sistematice, integre e
enriquezca.

Para poder capitalizar el conocimiento existente dentro de la organizacin, la

GEIC, desde el 2002 ha implantado diferentes estrategias que van desde la
identificacin de los procesos claves y los conocimientos requeridos para su
ejecucin, hasta el desarrollo de sistemas informticos que permitan el
almacenamiento, acceso y difusin de las experiencias y conocimientos del
personal involucrado en la ejecucin de los procesos. La Lic. Pilar Snchez
Sevilla, jefe de la oficina de Desarrollo Profesional, comenta:

134
 [..] El conocimiento es un factor clave de xito Nuestra ventaja
competitiva mas clara, es precisamente, el conocimiento y experiencia del
personal, El identificar el conocimiento antes de que se jubilen nuestros
especialistas y el factor clave de xito es implementar el sistema de
gestin de conocimiento, Creo que eso es la mas importante, inclusive
mas que las tecnologas Existen varias estrategias que se han realizando
igual a nivel local La primera parte fue bsicamente identificar que es lo
que queremos gestionar, o sea, no se trata de una gestin de datos o de
informacin, sino del conocimiento, se desarroll primeramente una
matriz del conocimiento... el grado de dominio de estas personas. de esos
conocimientos que se requieren para la prestacin de un servicio..... esa
definicin del grado de dominio tambin tiene que ver con, que tanto
necesita, No todos deben saber de todo, no, entonces si hay una
discriminacin en ese sentido y con base en eso... se identifican brechas de
conocimiento Tambin por ejemplo existen los cuadros de reemplazo, en
donde se identifica al personal prximo a jubilarse, se identifica cuales son
las habilidades que tiene y bueno... y las que requiere su puesto y cuales
son las personas que podran sustituirlo en determinado momento,...
entonces se hace una comparacin de las habilidades que tienen esas
personas en la actualidad con las que van a requerir ... y se hace un
programa de capacitacin y entrenamiento. [].

Como resultado de la preocupacin por desarrollar la gestin del conocimiento

dentro de la Gerencia se desarrollaron las siguientes acciones, basadas en el
siguiente modelo:

135
Figura 28 Modelo GEIC, 2002
Fuente: Informacin proporcionada por la organizacin

4.3.1 Estrategias de entrenamiento y desarrollo

La organizacin en estudio est consciente de la importancia de contar con

personal altamente calificado en sus procesos, con el objeto de asegurar la
generacin, distribucin y transmisin de energa elctrica en condiciones
ptimas es una planta laboral altamente calificada y en constante desarrollo,
como menciona en entrevista el Ing. Julin Adame Miranda61:

[] estudi una maestra en Ingeniera en elctrica y potencia; y actualmente

ando queriendo hacer el doctorado, terminar algo que quedo ah a medias verdad,
despus de vejez viruela. dicen verdad? "nooo noooo, es cuando pueden

61
ADAME, Miranda, Julin, 2006. Actualmente desempea sus funciones como Subdirector
Tcnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con ms de 30 aos de
experiencia dentro de la organizacin en estudio.

136
 aportar ms; mi tutor al que admiro muchsimo l dice: no es que nosotros nunca
deberamos de dejar de estudiar " no pues no, no porque fjate te vuelves
obsoleto. Si eres Ing. civil a lo mejor en seis aos, ing. mecnico a lo mejor en diez
aos, Ing. en electrnica a lo mejor en tres aos, sistemas digitales a lo mejor en
seis meses, contador fiscal cada ao, entonces t cada... cual es el periodo que t
tienes que reconocer para que le des vuelta a tus conocimientos, porque a lo mejor
una meta en Comisin Federal de Electricidad, por lo menos ma, es ehh qu tengo
que hacer para que el trabajador a los treinta aos que se va jubilado, siga siendo
cien por ciento su especialidad Ingeniero... cien por ciento ingeniero y entonces ah
cobra sentido la capacitacin, []

A travs del tiempo, y reforzando esfuerzos, la organizacin ha logrado en su

gestin que cada trabajador recibiera un promedio anual de 9.5 das de
entrenamiento

Hoy en da funcionan 11 sedes de la Universidad Tecnolgica de la CFE, que

operan bsicamente a distancia, y se han entregado a los trabajadores ms de
100,000 certificados de competencia laboral. Al respecto menciona el Lic.
Francisco Escrcega62:

[]Las universidades Tecnolgicas estn diseadas hacia una gran

especializacin. La intencin de la Universidad Tecnolgica de la Subdireccin
Tcnica est alineada a ser de Ingenieros altamente especializados, o sea,
maestras, si tuviramos que verlo desde el punto de vista acadmico estaramos
pensando en maestras, en doctorados y digamos un punto intermedio que sean
diplomados pero de alta especializacin. []

El elevado perfil acadmico y tcnico de los trabajadores ha contribuido al muy

alto nivel de calidad de la empresa, clasificada a nivel mundial como la sexta
ms importante en su gnero.

62
ESCRCEGA, Rodrguez, Francisco, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones
como secretario particular del Subdirector Tcnico, es responsable de los procesos de calidad
de la CFE, cuenta con ms de 30 aos de experiencia dentro de la organizacin en estudio

137
Adems, la organizacin en estudio estableci la meta estratgica de incorporar
y desarrollar las mejores prcticas en su ramo en conjunto lo cual ha
repercutido de manera favorable en la produccin, la tecnologa, la gestin de
los servicios y la profesionalizacin del elemento humano, prueba de ello son
los concursos de innovacin y mejora de procesos implantados en la empresa.

Como menciona Pilar Snchez63, de la Gerencia de Estudios de Ingeniera Civil:

[] los objetivos del nuevo enfoque de innovacin en donde cada uno de los que
integran la organizacin intenta en primer lugar, conservar las fuentes de trabajo;
son el transformar a la gerencia en una organizacin flexible y competitiva que
pudiera responder a nuestro entorno, ampliar nuestro entorno, el mercado de la
gerencia, []

La actualizacin y el desarrollo del capital Humano de la CFE han constituido

histricamente la mayor fuerza de la institucin.

El Modelo de Capacitacin y Educacin contina basado en competencias. Se

cre para fortalecer la gestin del capital intelectual de la CFE. El objetivo
principal consiste en elevar y fortalecer el capital intelectual del personal que
integra a la organizacin, a travs del entrenamiento y la educacin continua.

Menciona el Lic. Francisco Escrcega:

[]Y por ejemplo, para la Subdireccin Tcnica, todas sus Gerencias ya tienen
definidos los conocimientos que necesitan. Ya hay un documento primario donde
aparece, digamos, un mapa de lo que podran ser los conocimientos o las
especialidades que tendramos que abordar en este proceso de aqu a 5 aos,
[]64

63
SANCHEZ, Sevilla Pilar, CFE, 2006. Actualmente desempea sus funciones como secretario
particular del Subdirector Tcnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta
con ms de 30 aos de experiencia dentro de la organizacin en estudio
64
ESCARCEGA, Rodrguez, Francisco, CFE, 2006.

138
Las empresas modernas deben contar con sistemas de educacin y
capacitacin de calidad, dirigidos a elevar la competitividad de los trabajadores
y directivos. En este contexto, el enfoque por competencias construye un
esquema enseanza-aprendizaje dirigido en esencia a la obtencin de
resultados y a la creacin de organizaciones altamente rentables, como
menciona el Ing. Julin Adame, Subdirector Tcnico de la GEIC.

[]aportacin que le das al hombre en trminos de calidad en las partes

interesadas, y que le das a tu personal; y llegas a tu orquesta que ya lo hiciste
virtuoso, que va a tener un doctorado, que hay gente estudiando la maestra en
ingeniera en calidad, y la maestra por all y la maestra por ac; porque entonces
si el reto es formar virtuosos entonces una directriz que he dado a todos los
gerentes, quiero que en todas las especialidades que manejamos tener a lo mejor
de este pas[]

Este sistema, orientado hacia los sistemas de educacin por competencias se

origina en buena medida, en el hecho de que en la sociedad actual de
conocimiento este puede llegar a convertirse en obsoleto al paso de los aos,
por lo que se requiere de una continua actualizacin.

Para la organizacin en estudio menciona la Lic. Pilar Snchez Sevilla,

Desarrollo Profesional de GEIC, no slo importa la cantidad, sino la calidad y la
pertinencia del entrenamiento continuo del personal. Para lo cual se cuenta con
un modelo propio, para el desarrollo de competencias de su personal, el cual
consiste en la elaboracin de normas tcnicas de competencia laboral propias
del sector, de las cuales al menos se encuentran 50 publicadas en el Diario
oficial de la federacin. En este sentido, el modelo ha permitido el desarrollo de
especialidades por competencias, que se basa en el reconocimiento acadmico
de los certificados de competencia laboral que el personal de la institucin
obtiene a lo largo de su trayectoria, ofreciendo al trabajador opciones para su
desarrollo profesional, ya sea a nivel tcnico, licenciatura o posgrado, menciona
el secretario particular del Subdirector Tcnico, Francisco Escarcega:

139
 []En algunos casos las propias universidades certifican porque, como t sabes,
la Comisin Federal no puede otorgar ttulos o grados. Qu se hace? Se hace un
convenio con la Universidad de Guanajuato, por ejemplo, ah tenemos una
Maestra en Alta Potencia y que se hace, pues que cuatro o cinco de los maestros
son trabajadores de LAPEM []

Adems de la capacitacin y el adiestramiento, la CFE est comprometida con

la educacin formal de sus trabajadores. A travs de un programa de apoyo
para la formacin acadmica el cual brinda facilidades para obtener certificados
de estudios a nivel de educacin bsica, media superior, licenciatura y
posgrados. Al cierre de 2005, haba 1560 trabajadores cursando estudios de
licenciatura, 1660 cursaban estudios de maestra en los diversos campos de la
UTEC. (CFE, 2006)

En donde se utilizan tcnicas didcticas de aprendizaje significativo y

programacin neurolingstica, orientadas a promover la participacin individual
y de grupo con un constante modelaje de conductas y prcticas para reforzar
competencias de gestin, de relacin, intelectuales y de logro.

Para poder desarrollar adecuadamente el entrenamiento y desarrollo

profesional en la organizacin es necesario contar con un catalogo de los
conocimientos requeridos para la ejecucin de los procesos relevantes de cada
una de las 23 disciplinas que integran a la organizacin.

Para lograr el objetivo la organizacin elabor una tabla en la que se incluye el

nombre del proceso, la disciplina que lo desarrolla, el personal que integra a
cada una de las reas y los conocimientos requeridos para la ejecucin de los
mismos, a la cual denomina Matriz de conocimiento

En la mayora de las reas, el diseo de la herramienta es adecuado ya que se

encuentra completamente alineado tanto al mapeo de procesos como a los
conocimientos requeridos para ejecutar adecuadamente los mismos.

A pesar de que el diseo de la estrategia es adecuado, no existe un mecanismo

de difusin y seguimiento de su aplicacin. Al no existir el adecuado
seguimiento de estas acciones, ni la retroalimentacin acerca de las ventajas

140
que ofrece la misma, su utilizacin y actualizacin perdi el inters por parte del
personal involucrado.

Despus de analizar la herramienta es posible mencionar que la misma

requiriere una adecuada campaa de difusin del objetivo que persigue la
matriz de conocimiento y su estrecha relacin que existe con el desarrollo
profesional, la gestin de la tecnologa y por consiguiente una mejor eficiencia
en la ejecucin de los servicios.

Durante el proceso de elaboracin de la matriz del conocimiento65, es

conveniente involucrar no solo al Jefe del Proyecto o al personal del Centro de
Resultados coordinador del servicio a desarrollar, sino a todas las disciplinas
participantes en la ejecucin de los proyectos multidisciplinarios.

Dentro de la matriz de conocimiento es importante incluir el catlogo de los

servicios que ofrece por CR de tal forma que permitan visualizar de manera
global la razn de ser la organizacin. Y con base en esta informacin se
puede plantear una estrategia de Desarrollo Profesional y Gestin del
conocimiento requerido para el proceso.

A continuacin se ilustra, la matriz del conocimiento del CR de Modelos con las

sugerencias propuestas:

65
Estrategia desarrollada por la organizacin en estudio en el ao del 2002

141
Tabla 9 Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemticos
Fuente: CR Modelos Matemticos

Como se puede observar, al utilizar la matriz de conocimiento es posible

visualizar de manera la global los servicios, las disciplinas por centro de
resultados, los conocimientos requeridos de manera resumida.

Una vez catalogados los conceptos se requiere de contar con instrumento de

apoyo para poder identificar los conocimientos clave requeridos por cada
disciplina para la realizacin de sus procesos, a travs de una gua que incluye
las definiciones de datos, informacin y conocimiento, as como preguntas que
permitan a quin esta identificando el conocimiento, asesorar en la formacin
de un catlogo de conocimientos clave para cada una de las reas de la
Gerencia.

Este proceso resulta necesario, establecer reuniones colegiadas

interdisciplinarias, es decir, trabajar con quienes ejecutan el proceso y partir del
mapeo del proceso ejecutado, en busca de una socializacin del

142
conocimiento66. Durante, estas reuniones o mesas de trabajo es conveniente
elaborar una matriz que desglose como el capitulado de un libro, los
conocimientos que se requieren para poder desarrollar eficientemente el
proceso.

Resulta importante mencionar que las reuniones deben de estar encabezadas

por el Coordinador del Proyecto y participar todas las reas que participan en el
proceso del tal forma que se est trabajando bajo el enfoque de la construccin
del conocimiento comn.

Con base en la matriz desarrollada, se procede a identificar el grado de

conocimiento existente, calificando el conocimiento real y el deseado para que
de esta manera se pueda conocer la brecha existente, entre el conocimiento
real y el deseado, en funcin del rol que desempea cada uno de los
integrantes de la organizacin, y con ello es posible determinar la brecha del
conocimiento existente y lo plantear el entrenamiento requerido para el proceso
y roles futuros a desarrollar.

Al realizar la calificacin del conocimiento existente es factible, identificar la

brecha, verificar tendencias e inclusive determinar quin posee el conocimiento
tctico y con base en ello plantear estrategias de transferencia de conocimiento
interdisciplinarias que es de las principales ventajas que presenta la
organizacin en estudio.

La siguiente tabla y figura ilustran los puntos antes mencionados:

66
Intercambio de conocimiento de tcito a tcito. (Nonacka y Tackeuchi, 1995)

143
Tabla 10 Identificacin de conocimientos clave y brechas
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin proporcionada por la GEIC

CENTRO DE RESULTADOS DE MODELOS MATEMTICOS

Diagnstico de Competencia por Disciplina
100%

90%

80%

70%

60%
% Competencia

50%

40%

30%

20%

10%

0%
FLUJO ATMOSFRICO FLUJO SUBTERRANEO FLUJO SUPERFICIAL RIESGO

Disciplinas CR MM Brecha de Conocimiento

Figura 29 Identificacin de brechas de conocimiento, 2007

Fuente: elaboracin propia con base en la Informacin proporcionada por la organizacin

144
Una vez identificados las brechas de conocimiento existentes, es necesario
plantear una estrategia de formacin alineada a disminuir las brechas existentes
identificando adems quienes poseen el conocimiento tcito dentro de la misma
empresa y con base en esa informacin la organizacin plante un Programa
de Intercambio de experiencias que sirva de enlace entre las diferentes
disciplinas para que a travs de reuniones programadas se realice un
acercamiento entre los expertos y las disciplinas con las cuales se interacta,
en busca de la socializacin del conocimiento y con ello un intercambio de
conocimiento tcito-tcito.
De manera paralela a la aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad y al
cumplimiento del requisito 6.2.2. de la norma ISO:9000, referente a la
competencia, toma de conciencia y formacin, se elabor un programa de
reuniones trimestrales, a partir del ao 2005, para llevar a cabo este
intercambio de conocimientos.

Si un grupo de personas que hacen el mismo tipo de trabajo o contribuyen a

lograr un objetivo comn, se renen para intercambiar lo que saben,
comenzarn con ello a compartir su propio conocimiento, desafortunadamente,
el reunir a las personas es costoso, ya que implica la necesidad de viajar y por
lo tanto pasar tiempo fuera de su centro de trabajo, pero esta inversin bien
vale la pena.

Figura 30 Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006

Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

145
Menciona Erick Erickson, el psiclogo del desarrollo, los seres humanos somos,
por naturaleza, una especie que ensea (Dixon, 2001). Durante este
intercambio de experiencias, al compartir se obtiene un beneficio de manera
intangible, el reconocimiento por parte de las personas que integran la
organizacin de la experiencia que poseen, en donde la accin de conocer, es
profundamente personal y al pedir que comparta lo que s, es como pedir que
de parte de lo que es el individuo.

El trmino compartir tiene dos significados: por un lado significa dar parte de
algo, lo cual es un acto de generosidad; y por el otro quiere decir tener algo en
comn, como sucede en un sistema de creencias compartidas. (Dixon, 2001)

Una vez que se hayan entendido y aplicado adecuadamente las estrategias de

identificacin del conocimiento, matriz de conocimiento y evaluacin del
conocimiento existente, ser posible mostrar la importancia de compartir el
conocimiento que a travs del tiempo han venido acumulando.

Esta estrategia se debe fundamentar en la formacin de confianza a travs de

intercambios cara a cara.

De manera simultnea a inicios del ao y desde el 2006, se realiz el primer

Congreso GEIC, en las instalaciones del museo tecnolgico siendo un foro
abierto para que las diferentes disciplinas difundan los trabajos que han
desarrollo durante el ao, con el objeto de compartir los conocimientos, logros y
retos de la organizacin en un foro comn. Esta estrategia permite el
intercambio de conocimiento tcito y explcito, abierto a todo el personal que
integra la organizacin.

Adems de la identificacin de conocimientos y brechas, y el intercambio de

experiencias, es necesario registrar los conocimientos adquiridos con la
ejecucin de la tareas, las experiencias son registradas en una base de datos
creada para tal fin, las experiencias en la cuales los autores consideren que
existi un aprendizaje significativo. Esta herramienta tecnolgica que permite
poner a disposicin de las distintas reas de la Subdireccin, el registro de

146
experiencias adquiridas y acumuladas en el tiempo por su personal durante los
trabajos que ha realizado.

El registro de experiencias tiene dos propsitos fundamentales ambos

relacionados con el aprendizaje:

Que al registrar una experiencia, el trabajador que lo hace, aprenda de su

propia experiencia.

Que la experiencia una vez registrada y consultada electrnicamente, sirva

para que otros trabajadores puedan tomar decisiones correctas y efectivas
en el momento de realizar acciones similares a la registrada. Es decir
puedan aprender a partir de experiencias previas vividas por distintos
colegas o compaeros de la empresa o de otras organizaciones.

Desde el punto de vista tecnolgico, el sistema tiene bases slidas, est

implantado con el apoyo de la Intranet, de tal manera que todo el personal
pueda tener acceso a la aplicacin. Sin embargo, desde el ao 2004. a la fecha,
el eco de esta herramienta no ha sido lo que se esperaba, ya que el nmero de
aportaciones al sistema actualmente son de 257 aportaciones despus de 3
aos de implantacin del sistema, y las consultas en promedio son de 2. Segn
la informacin proporcionada por el rea de desarrollo Profesional del al GEIC.

El acceso limitado que se ha tenido al uso de la herramienta se debe a una falta

de cultura para compartir e interesarse por las experiencias de otras reas de la
organizacin.

Al respecto del uso de este tipo de herramientas, existe un mito como menciona
Nancy Dixon (2000):

Constryelo y ellos vendrn: De esta manera, la alta direccin o los

responsables del proyecto desean que el conocimiento en las organizaciones
est ms disponible, creando quizs una imagen mental de una gran bodega
que contiene la totalidad de dicho conocimiento, en donde imaginan a quienes
buscan el conocimiento yendo a la bodega y tomando lo que necesitan.

147
Por ello la organizacin en estudio lo primero que realiz fue construir una base
de datos central; es decir, la perfecta realizacin de la bodega de
conocimiento; pero, desafortunadamente, una vez construida la base de datos,
no fue mucho lo que sucedi, ya que ni las contribuciones, ni las consultas
fueron lo que se esperaba. Pero es de sealar, que este problema no es
privativo de la organizacin es estudio. Como seala la misma autora se
present tambin en las empresas Betchel, en Chevron y algunas otras ms.

Algunas organizaciones una vez que han desarrollado esta herramienta, y al

observar el bajo o casi nulo inters en el mismo han optado por arreglar la
falta de contribuciones, a travs incluso de un sistema de incentivos. En el caso
de la organizacin en estudio se pretende hacer obligatorio el registro de al
menos una experiencia al final de un proyecto como parte de la aplicacin del
Sistema de Gestin de Calidad. Considero que esta estrategia no ayudar
mucho, sino por el contrario; ya que se estara dando nfasis al mpetu en el
espacio y el almacenamiento y no en la importancia de la reutilizacin del
mismo.

Otra estrategia que se esta desarrollando actualmente es la denominada

Sistema de Brechas Tecnolgicas e innovacin, con el objeto de mejorar y
soportar los procesos de la CFE y sus indicadores de desempeo, mediante
programas de Desarrollo Tecnolgico e Innovacin.

A finales del 2005 da inicio esta estrategia, con el establecimiento de un

convenio de entrenamiento entre la UNAM y el CCADEET (Centro de Ciencias
Aplicadas y Desarrollo Tecnolgico), con el objeto de identificar las tecnologas
empleadas en los procesos, determinar las brechas existentes, establecimiento
de prioridades y estrategias de accin, asimilar la tecnologa en la contribucin
de la creacin de valor y evaluar el impacto de los proyectos de desarrollo
tecnolgico en inversin en tecnologa, sobre sus operaciones y resultados
financieros

148
Esta estrategia, que permitir englobar como un sistema el conocimiento y la
tecnologa. Cuenta con el total apoyo de la alta direccin y el soporte tcnico de
expertos en el rea, integrado por un mentor y 24 especialistas en el ramo

Pero, resulta necesario el establecer una intensa campaa de difusin en todos

los niveles de la organizacin, con el propsito de dar a conocer la importancia
y trascendencia de esta accin, la cual es el resultado de la aplicacin de varios
sistemas que estarn interrelaciones y que no es una moda ms, sino una
estrategia que puede venir a integrar los diferentes sistemas que se estn
desarrollando.

A principios del mes de noviembre del 2007, se participo como observadora

participante en una reunin de anlisis de la estrategia de implantacin y
difusin de la misma. Considero que al lograr visualizar este como proceso
como un sistema es posible vislumbrar el xito del mismo.

Adems, la organizacin adems lleva a cabo el Concurso de Innovacin y

mejora de procesos, con el objeto de reconocer las mejores propuestas de
solucin a los procesos realizados, con la finalidad de mejorar la forma en que
se realizan los procesos. A partir del 2005, se realiza la convocatoria, invitando
a todo el personal que integra a la organizacin a participar en este concurso ya
sea por proyecto o por Centro de Resultados, contando con la participacin de
18 proyectos, otorgndose el reconocimiento a tres equipos de trabajo, los
cuales tuvieron la oportunidad de asistir a un congreso en el extranjero y el
reconocimiento por parte de las autoridades por su entusiasmo. Durante este
2007 se lanz la convocatoria nuevamente, contando con una participacin de
18 proyectos a la fecha.

149
5 CONCLUSIONES

5.1 Introduccin

El objetivo de esta tesis fue disear un modelo integral de gestin del

conocimiento que ayudara a la organizacin y a otras similares a enfrentar de
manera proactiva los retos que el entorno demanda.

Este modelo abarca la formulacin de estrategias y programas, alineados a la

misin y visin que permitan: la identificacin, el fortalecimiento, la creacin,
transferencia, aplicacin e innovacin de los conocimientos requeridos en los
procesos que se desarrollan en una organizacin, con el fin de incrementar la
eficacia y la eficiencia en la ejecucin de sus procesos, as como mejorar en
forma sensible sus niveles de competencia y de servicio.

Para cumplir con este objetivo, se realiz un estudio de caso en una empresa
paraestatal, dependiente del Gobierno Federal Mexicano. Por la importancia
que tiene el sector elctrico energtico en nuestro pas y por sus caractersticas
funcionales, operativas y culturales se seleccion a la GEIC (Gerencia de
Estudios de Ingeniera Civil) de la Subdireccin Tcnica de la Comisin Federal
de Electricidad. La GEIC tiene como prioridad principal la prestacin de
servicios de ingeniera especializada como apoyo a los procesos centrales de la
Comisin Federal de Electricidad, que a su vez sustentan la prestacin del
servicio pblico de energa elctrica; adicionalmente, esta Gerencia ofrece y
presta sus servicios en el mercado abierto, en donde opera como una empresa
consultora con la intervencin interdisciplinaria de 23 reas de la ingeniera civil
y de las ciencias de la tierra, aprovechando los conocimientos y la experiencia
acumulada de su personal, que en promedio rebasa los 15 aos; tanto del
cuerpo directivo, como del personal tcnico y operativo especialista, quienes en
promedio cuentan, adems, con una participacin en ms de 30 proyectos.

Esta caracterstica de especializacin tcnica de sus integrantes, no es privativa

de esa organizacin, sino que la poseen, igualmente, varias empresas del
sector pblico, dependientes tanto del Gobierno Federal como de Gobiernos

150
Estatales y Municipales como es el caso de PEMEX, la Secretara de
Comunicaciones y Transportes, la Secretaria de Hacienda, la Comisin
Nacional del Agua, por enumerar algunas; en donde, en diferentes disciplinas
se tiene un importante grado de especializacin y un acervo importante de
conocimientos, muchos de ellos en riesgo de perderse o en riesgo de pasar a
ser obsoletos; por lo que se considera que sera factible aplicar las conclusiones
de la experiencia obtenida en la realizacin del presente trabajo, as como los
modelos y estrategias que aqu se presentan.

Una de las bases que permitieron conformar el modelo, fue el dar respuesta a
las interrogantes planteadas en el marco metodolgico, como resultado del
proceso de investigacin realizado. A continuacin, se resumen algunas de las
principales conclusiones:

5.2 Conclusiones

A travs del trabajo de investigacin desarrollado en la Gerencia de Estudios de

Ingeniera Civil de la Subdireccin Tcnica de la Comisin Federal de
Electricidad, se observ que la aplicacin de las estrategias Gerenciales y las
acciones emprendidas para la Gestin del Conocimiento, han permitido mejoras
en la perspectiva de los procesos que lleva a cabo la organizacin en estudio;
especficamente en los siguientes casos:

En el ndice de Cumplimiento de Programas, se pudo observar un

incremento del 2% sobre la meta planteada para el ao 2006. Si se
considera el valor del ndice al mes de enero del ao 2005, la diferencia
sera del 30%, pasando de un 62% a un 92%.

En el ndice de la Productividad por Trabajador, se observa un

incremento de $201,000 pesos por trabajador, que representa un 139%
de incremento sobre la meta planteada para el ao 2006.

En el ndice referente a las mejoras incorporadas a los procesos, se

muestra un incremento del 300% sobre la meta planteada en diciembre
del ao 2006.

151
Si bien es cierto que resulta muy complicado identificar cules y en qu grado
las estrategias gerenciales, las acciones de gestin del conocimiento o algn
otro elemento o circunstancia fueron causales de esta mejora, se considera en
este caso, en particular y, en general, en cualquier organizacin, la suma de los
esfuerzos positivos aplicados en el campo de la administracin, ello es lo que
permite a las organizaciones ser ms eficientes. Entonces, es necesario que al
plantear un modelo que involucre la gestin del conocimiento, ste logre
integrar y lograr una sinergia de las acciones relacionadas con la economa del
conocimiento, las competencias distintivas y estrategias exitosas que se vienen
desarrollando en la organizacin.

En respuesta al Plan de Modernizacin de la Empresa Pblica dictado por el

Gobierno Federal y como una forma para afrontar los retos que el propio
entorno demanda ante la apertura y la globalizacin, la Gerencia de Estudios de
Ingeniera Civil de la CFE ha establecido, como uno de sus principales retos, el
desarrollar una cultura de aprendizaje en la organizacin.

En estos tiempos el papel de la GEIC no slo pretende contribuir a la cadena de

valor de la administracin del Sistema Elctrico Nacional, sino busca trascender
ms all de la organizacin, incluyendo en su poltica el procurar el desarrollo
constante de su personal, la mejora continua y la innovacin en sus
operaciones, utilizando un enfoque sistmico y de procesos, con la certeza de
que con esto, sern una organizacin cada vez ms competitiva. Para ello, es
imperativo anticipar y enfrentar los retos tecnolgicos, financieros y humanos y;
hacer las innovaciones y transformaciones necesarias para garantizar el
cumplimiento de sus funciones y la competitividad de la empresa en este
mundo globalizado.

Con relacin al clima laboral, los lderes han desarrollado diversas estrategias
con el objeto de mejorarlo y fortalecerlo; tal es el caso del Programa de
Desarrollo Personal y Organizacional, promovido por la Subdireccin Tcnica
durante el perodo 2004-2007.

152
En este programa se involucr a todo el personal en un plan de formacin y
crecimiento para ser mejores personas, partiendo del anlisis y difusin de los
valores humanos, el conocimiento de s mismos, con el objeto de adquirir y
actualizar habilidades que les permitieran identificar y evaluar sus estados
fsico, emocional, mental y espiritual, y con base en ello reestructurar sus
patrones, creencias, y hbitos que pudieran estar bloqueando su bienestar y
productividad. Todo ello, en busca de fortalecer la cultura organizacional,
orientando las acciones del personal a la misin, visin y valores de la
organizacin, trabajando de manera paralela en los tems de reconocimiento,
gnero y diversidad, comunicacin, liderazgo y participacin.

Por lo anterior, se considera que tanto el entorno inmediato a la organizacin

como las estrategias formuladas para el mejoramiento del clima laboral, son
adecuados para la incorporacin de una cultura fundamentada en la confianza,
que permitira implantar el modelo integral de gestin del conocimiento de una
manera adecuada.

Como se mencion a lo largo de la investigacin, dentro de la GEIC, a partir del

ao 2002, se han desarrollado una serie de acciones con el objeto de poder
capitalizar el conocimiento existente dentro de la organizacin. Con acciones
que van desde la identificacin de los procesos claves y los conocimientos
requeridos para su ejecucin, hasta el desarrollo de sistemas informticos.
Podemos, entonces, hablar que en la GEIC se han desarrollado a travs de
tiempo las siguientes acciones: 1.- Elaboracin de matrices de conocimiento, 2.-
Identificacin de conocimientos clave, 3.- La calificacin del conocimiento
existente, 4.- El Sistema de Registro de Experiencias (SIREX), 5.- El Congreso
GEIC, 6.- El Concurso de Innovacin y mejora de procesos, 7.- La Gestin
Tecnolgica y la innovacin y 8.- El programa de intercambio de experiencias.

Todas estas acciones fueron analizadas en su momento, identificando su

objetivo, sus fortalezas y las oportunidades de mejora existentes, as como la
elaboracin de recomendaciones puntuales.

153
De hecho, el modelo planteado pretende al retomar las mejores prcticas y
experiencias, darles congruencia, as como buscar la alineacin entre ellas y
con las lneas estratgicas dictadas por la alta direccin.

El gran objetivo de los procesos de la gestin de conocimiento es la generacin

de nuevos conocimientos; principalmente a travs de la innovacin que est en
funcin de la creatividad de un grupo y de su capacidad de trabajar en equipo, y
fundamentalmente es fruto de la colaboracin interactiva entre los individuos
que hacen posible la sinergia en las acciones.

Al cumplirlo, el principal cambio se vera reflejado en la incorporacin de una

cultura de colaboracin y trabajo en equipo, fundamentada principalmente en la
confianza e importancia del valor del conocimiento aplicado, que permita
facultar al elemento humano para la toma decisiones en los procesos que
ejecuta, y apoyada en la integracin de tres elementos: relaciones, disciplina y
compromisos compartidos; en donde el reconocimiento del saber, y el propiciar
la oportunidad de compartirlo, despierte en el personal un sentimiento de orgullo
y pertenencia a la organizacin.

Los lideres estn conscientes de lo anterior y estn preocupados por buscar la

manera en donde la innovacin ya no slo consista en mejorar productos o
servicios, sino en establecer acciones que le permitan mantener a los clientes,
creando vnculos lo suficientemente fuertes, como para que stos permanezcan
fieles a la organizacin y por consiguiente, permitan a la organizacin continuar
en el mercado.

A partir de los avances que se pueden alcanzar a travs del cambio de la

cultura organizacional, se puede entonces deducir que al implantar estrategias
eficientes para la gestin de conocimiento y tomando en cuenta la experiencia y
trayectoria del personal de la organizacin, al funcionar todas las reas como
centros de resultados, es de esperarse que la ejecucin de los procesos sea
ms eficiente.

154
Por otra parte, el cambio cultural le permitir a la organizacin contar con ms y
mejores elementos para plantear estrategias ms eficaces para dar respuesta
a las demandas del entorno.

En el actual entorno competitivo en creciente internacionalizacin y

reestructuracin de las reas que integran no slo a la Subdireccin Tcnica
sino inclusive a toda la Comisin Federal de Electricidad, en donde los avances
tecnolgicos cada vez son ms rpidos y frecuentes, con clientes y
consumidores cada vez ms sofisticados y exigentes, la adaptacin al cambio
se convierte no en una condicin necesaria, sino indispensable para el xito y la
propia supervivencia del rea.

Por otra parte, en menos de cinco aos, la gran mayora de los mandos medios
y superiores estn en edad de jubilacin; por tanto, si no se establece un
adecuado sistema integral del conocimiento, se estara hablando de una
inminente gran prdida potencial del capital intelectual del rea, situacin que
de alguna manera ha presentado sus primeros sntomas.

Durante el transcurso de la investigacin se identificaron rasgos comunes entre

la organizacin en estudio y otras similares, como se ha venido comentando. Se
identific como elemento clave la creacin de una cultura organizacional
fundamentada en valores compartidos por los miembros de la misma, lo que
posibilita la adopcin de estrategias que permitan la adaptacin a los cambios
impuestos por la globalizacin y por un entorno cada vez ms competitivo. En
este mismo sentido se determin la importancia que el valor del conocimiento
tiene en la conformacin de los cambios culturales.

Uno de estos cambios se refleja en la evolucin de la sociedad industrial a una

sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de capacidades e
inteligencia, sern las variables que marcarn las competencias distintivas entre
las organizaciones y que por tanto, incrementarn las posibilidades de xito en
las mismas.

155
Este es un fenmeno que se extiende a diversas organizaciones, a saber:
sector privado, escuelas, gobiernos federales, estatales y municipales,
incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos dependen como es el
caso de la organizacin en estudio. Por lo anterior, tanto la sustentante
concluira diciendo que los resultados de esta investigacin se pueden aplicar a
cualquier tipo de organizacin; siempre y cuando se tomen en cuenta las
caractersticas y madurez de la cultura de la propia organizacin y de su
entorno,

En cualquiera de los casos, el aspecto medular consiste entonces en gestionar

adecuadamente el conocimiento comn, que es el que se adquiere en las
organizaciones, a partir de la realizacin de las tareas cotidianas de la misma,
en el da a da. Debe entonces buscarse su fortalecimiento y asimilacin, que
traiga por consiguiente la generacin y creacin de nuevos conocimientos a
travs de la innovacin.

La estrategia a seguir en esta investigacin consisti en realizar un anlisis a

travs del tiempo, basado en la teora de las organizaciones y su relacin con
el conocimiento, en un intento de conocer cmo construir o crear conocimiento
para la organizacin en estudio, de tal manera que se pudiera lograr establecer
la competencia distintiva de la misma.

A travs del tiempo, como se hizo referencia en el capitulo 4 de la tesis, la

humanidad ha atravesado por diferentes revoluciones de conocimiento que van
desde cambios que han pasado casi desapercibidos, hasta grandes saltos y
liberaciones repentinas. De ah que las organizaciones que han podido
enfrentar los retos que el propio entorno les ha demando, sean aquellas que
siguen adelante, ya que han podido adaptarse a las condiciones de un entorno
sumamente cambiante.

Por esta razn, este anlisis inicia desde la poca preindustrial hasta el da de
hoy, con el objeto de comprender cmo es posible lograr este proceso de
gestin, generacin y difusin del conocimiento. De la interaccin de estos tipos
de conocimiento surge entonces el proceso de socializacin, que normalmente

156
comienza por construir un espacio de interaccin. Este espacio es aquel que
facilita a los participantes compartir modelos mentales, a ste se lo denomina el
espacio idneo para la creacin del conocimiento comn, en donde se lleve a
cabo un proceso de intercambio de conocimiento tcito-tcito. Los autores y
expertos consultados coinciden en la importancia del aprendizaje en equipo, el
perfeccionamiento del personal y el pensamiento integral.

La transformacin de la experiencia en conocimiento requiere de un proceso de

internalizacin del mismo, es decir, si al realizar los procesos, el equipo de un
rea especfica o bien, de un grupo multidisciplinario realiz un trabajo con
xito o su trascendencia fue notable, es necesario entonces que el grupo se d
a la tarea de definir los factores de xito de ese trabajo y difundir los
conocimientos clave que permitieron obtener estos buenos resultados e
inclusive los fracasos.

Siendo importante adems de este proceso de creacin del conocimiento

comn, la identificacin de los procesos realizados por las reas, a travs de
cualquier herramienta diseada ex profeso para ese fin. Resulta conveniente
aclarar que la organizacin en estudio posee caractersticas de
multifuncionalidad, como se mencion en el captulo 5, por lo que requiere una
plena coordinacin para el logro de una adecuada identificacin de los procesos
y de su interaccin.

Si bien es cierto que la mayor parte de las organizaciones que han implantado
algn tipo de administracin del conocimiento han tenido que recurrir al mtodo
de ensayo y error para encontrar el sistema adecuado de transferencia que
funcione para ellas, esto ocasiona tambin que se copien estrategias ya
implantadas y no se desarrolle una que se adecue a las caractersticas propias
de la organizacin.

Para evitar este proceso que implica necesariamente retrabajos, resulta

necesario y conveniente determinar previamente las caractersticas que hacen
distinta una organizacin; es decir, identificar su competencia distintiva,
determinar del grado de conocimiento requerido de acuerdo al rol o funcin que

157
viene desempeando cada trabajador, llmese Jefe de Proyecto, Supervisor,
Jefe de rea u otro. Con ello ser posible iniciar el proceso de identificacin del
conocimiento tcito a travs de la autoevaluacin. Con ello se podr determinar
las brechas de conocimiento existentes para la ejecucin de los procesos. Cabe
aclarar que en un principio, se haba planteado que la estrategia tendra que
venir de arriba hacia abajo, pero despus de analizarlo, la mejor estrategia tiene
que ser el realizar el anlisis desde la base, que es en realidad en donde se
ejecuta el proceso, pero con el apoyo de la alta direccin.

Tambin es importante que cada uno de los participantes de los Centros de

Resultados y disciplinas que participaron en la identificacin y creacin del
conocimiento comn, documente las acciones y los conocimientos resultantes,
en guas, procedimientos y manuales buscando con ello la explicitacin de los
mismos y de esta manera, se inicia el proceso de aplicacin del conocimiento
comn.

El reconocimiento al saber, y el incentivar la oportunidad de compartirlo por

parte de la organizacin, propicia en el personal un sentimiento de orgullo y
pertenencia a la misma.

Al analizar diferentes estrategias de generacin de conocimiento utilizadas no

solo en el pas sino en el mundo, durante el trabajo de tesis, se observ que
muchas organizaciones consientes de la importancia que el conocimiento tiene,
ha diseado no una, sino varias estrategias, que en determinado momento no
han llegado a fructificar por la complejidad del problema, la falta de seguimiento
o el desarrollo de un modelo integrador de las mismas.

En donde el factor humano resulta de suma importancia para este proceso ms

an que la renovacin de las tecnologas, en donde la confianza, el propiciar un
entorno adecuado y el seguimiento que se le den a las acciones propuestas
resultan determinantes para el xito en la implantacin de estas estrategias.

Si bien es importante que la iniciativa parta de la alta direccin, es esencial que

los equipos de trabajo conformados por el personal que ejecuta los procesos de

158
la organizacin, compartan sus valores, conozcan y estn concientes de la
importancia de generar, distribuir, conservar e innovar el conocimiento de las
organizaciones para que estas permanezcan y sean competitivas.

Al resolver las interrogantes planteadas en la elaboracin de esta tesis, se

demostr que es factible disear y desarrollar una estrategia de generacin y
difusin del conocimiento para incrementar la competitividad de las empresas
del sector paraestatal67 y en general, en entidades pblicas, siempre y cuando
como sucedera en cualquier empresa del sector privado, exista en primer lugar,
un compromiso en la adopcin de la estrategia para la gestin del conocimiento,
un respeto a las agendas programadas, as como un adecuado seguimiento de
las acciones y que stas no se adopten como una moda o imposicin ms.

67
Es conveniente recalcar sobre los conceptos que Kaplan y Norton (2001) y P.R. Niven (2001)
enfatizan sobre las dificultades para la exitosa implantacin de las estrategias provenientes de
la correcta difusin y la cabal interpretacin del sentido y compromiso que adquieren todos y
cada uno de los integrantes de las organizaciones, y que su fracaso proviene, frecuentemente,
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