CAPITULO II SISTEMA EN LA EMPRESA

2.1 CONCEPTO
LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA Una empresa como un sistema, est
compuesto de mltiples partes dinmicos interconectadas de manera compleja
creando coordinacin y accin comn precisas para actuar con oportunidad, en
evolucin permanente bajo la accin del universo exterior, y que debe ser
orientado hacia la realizacin de objetivos. Los sistemas permiten aprovechar,
convenientemente, los datos que aportan el entorno y los productos
informativos procedentes de sus mismos componentes.
La empresa es una organizacin: dotada de una estructura interna segn
determinada relacin de autoridad o con una jerarqua, es decir, con una
funcin directiva o empresarial, por la que pretende la consecucin de unos
objetivos, normalmente, la obtencin del excedente o beneficio empresarial.
La empresa es una unidad de produccin: combinando un conjunto de
factores econmicos, segn una accin planeada y que a travs de un proceso
de transformacin obtiene unos productos o servicios. La empresa es una
unidad financiera: dotada de un capital, segn determi-nada estructura de
propiedad, de forma que desarrollar un conjunto de transacciones financieras
que le llevarn a un crecimiento sostenido y equilibrado. La empresa es una
unidad de decisin o de direccin: con capacidad de formulacin de sus
objetivos, y de gestin de los mismos a travs del desarrollo de unas funciones
caractersticas (directivas) marcando las pautas a seguir por la organizacin.
La empresa es un sistema social: conjunto de personas que mantienen
unas relaciones formales e informales, una comunicacin, con sus
correspondientes motivaciones y comportamientos individuales y de grupo,
configu-rando determinada cultura y relaciones de poder.
A la vista de tales caractersticas, se podra proponer el siguiente
concepto de empresa (siguiendo al Prof. Bueno Campos):
La Empresa es la unidad econmica que combina los diferentes
factores productivos, ordenados segn determinada estructura organizativa,
localizados en una o ms unidades tcnicas y fsico-espaciales y dirigidos
sobre la base de cierta relacin de propiedad y control, con el nimo de
alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.

2.2 OBJETIVOS
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es
una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de
ser ideal y se convierte en real y actual; por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos:
La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa a dnde se dirigen
nuestras acciones.
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeacin.
Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos.
Los objetivos tienen jerarquas, tambin forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas
no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos
que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser
dainos para la compaa como un todo.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin
de la estrategia que se elija.
Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia.
Funciones de los objetivos organizacionales
a) Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven
como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
b) Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una
empresa.
c) Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
d) Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de
la organizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la
organizacin y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos
para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando
la relacin de la empresa con su medio ambiente, por ello es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organizacin.

Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir ciertas
caractersticas que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especficas o su terminacin implcita en el ao
fiscal; resultados financieros proyectados (pero no estn limitados a ello);
presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin
conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los
compromisos de la empresas.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su
logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir
a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre
s, es decir, no deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).
Establecimiento de objetivos
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas
sealadas.
Para establecer objetivos debemos tener en cuenta:
I Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas
de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de
acuerdo con su importancia o urgencia.
II Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida
que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu
tiempo y, si es posible, a qu costo. Los estndares constituirn medidas de
control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumplindose, y si es necesario modificarlos o no.
Tipos de objetivos
De acuerdo con la naturaleza de la organizacin:
Objetivos con nimo de lucro.
Objetivos sin nimo de lucro.
Segn el alcance en el tiempo, podemos definir los objetivos en:
Generales o a largo plazo
Tctico o a mediano plazo
Operacional o a corto plazo
Generales o a largo plazo: Estn basados en sus especificaciones, son
notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin objetivos
estratgicos en una empresa.
Estos objetivos se hacen en un periodo mximo de cinco aos y mnimo tres.
Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio.

Objetivos generales de una empresa:

Consolidacin del patrimonio.
Mejoramiento de la tecnologa de punta.
Crecimiento sostenido.
Reduccin de la cartera en mora.
Integracin con los socios y la sociedad.
Capacitacin y mejoramiento del personal.
Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la empresa.
Una solucin integral que abra as el camino hacia la excelencia.
La fcil accesibilidad en la compra del producto.
A mediano plazo: Son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en
funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados objetivos
tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas
para ayudar a sta a lograr su propsito.
A corto plazo: Son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a
un ao, tambin son llamados objetivos individuales u objetivos operacionales
de la empresa, pues son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar
con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo
puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedio y largo, es
necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos
dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica,
consistencia y practicidad.
Importancia de los objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de
la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:

2.3 LOS SISTEMAS Y LA EMPRESA.

De manera fundamental existen dos motivos:
La razn estructural; si la empresa es un ser vivo y en estado de evolucin,
debe poseer una filosofa adecuada y una capacidad orgnica acordes con ese
fin. No basta con poseer elementos aislados, hay que tenerlos
interrelacionados y comprometidos de tal manera en los fines comunes.
El concepto de sistemas, suministra a la empresa el modelo para una
organizacin cambiante capaza de operar con xito en un medio dinmico.
La razn instrumental; el sistema es un instrumento muy importante para
el desarrollo exitoso empresarial utilizando como un todo y en conjunto,
permitiendo la entrada (alimentacin), el proceso y realimentacin
de informacin en el transcurso de sus operaciones.
2.4 POR QU DEBE LA EMPRESA APLICAR LOS SISTEMA?
El sistema como un todo, est dirigida a incrementar las posibilidades de xito
en todo enfrentamiento con otros sistemas competitivos en su espacio es decir
su medio ambiente. Puesto que la empresa es un sistema abierto relacionado
con una serie de sistemas que afectan de una forma directa definiendo
su comportamiento, buscando su equilibrio y ventajas maximizada solo por uno
de ellos.
El medio ambiente ejerce ciertas acciones sobre la empresa, manifestando una
influencia a la que sta responde mediante su adaptacin, o
su resistencia segn su flexibilidad.
De cualquier modo la organizacin busca absorber los factores que dificultan
su comportamiento, o bien aprovechar aquellos otros que los pueden favorecer
para su progreso y obtencin del incremento de sus objetivos.
La adaptacin se lleva a cabo mediante decisiones adaptativas que afectan en
alguna forma a la estructura de los sistemas de la empresa sus relaciones,
entre s y con el entorno.

2.5 QUE SISTEMAS FORMAN LA EMPRESA?

La empresa como un sistema abierto en una constante interrelacin con su
medio tiene su estructura en subsistemas que podemos diferenciar en
tres grupos de la siguiente manera:
a.
o Sistema de recursos humanos
o Sistema de los recursos financieros
o Sistema tecnolgico
o Sistema logstico

La transformacin de los recursos conduce

al producto final, bienes o servicios, que caracterizan a la actividad de la
empresa.
Este elemento procesador en la estructura del sistema total, intersecciona
el personal con las operaciones que deben ser realizadas y que son
definidas por los procedimientos diseados para atender a las funciones y
tareas de la actividad.
La adaptacin de personas y operaciones se verifica a travs de la
estructura de la empresa es la disposicin que adoptan las personas a fin
de realizar las operaciones utilizando los recursos precisos.
b. sistemas de los recursos

Se interseccionan los sistemas de recursos a travs de la aplicacin que es

requerida de estos para cumplir los objetivos del sistema total.
Su direccin depende del sistema de management de la empresa, que de esta
forma verifica la actividad fsicamente.
sistemas operativos
Representa la red de decisiones que son tomadas a todos los niveles para
dirigir las operaciones empresariales. Por ello es un sistema
de carcter corporativo, que afecta a todos los componentes del sistema total y
que efecta las decisiones en nombre de la organizacin.
 Estas decisiones se instrumentan en las funciones bsicas que componen el
ciclo del management tradicional, originndose los sistemas corporativos
siguientes:
Sistema de planificacin
Sistema de informacin
Sistema de control

Entre el sistema total y su entorno se producen transferencias

de informacin, bienes y servicios al igual que entre los subsistemas de la
empresa entre s.

2.6 EL ENFOQUE DEL TODO DE LA EMPRESA

Se conoce con el trmino de enfoque a la manera a travs de la cual un

individuo, grupo, empresa, entre otros, considerarn un determinado punto en
cuestin, asunto o problema, en trminos de una negociacin, es decir, sera
algo as como el plan que desplegarn y cmo lo llevarn a cabo para lograr
que ese asunto que requiere resolucin llegue a buen puerto, a tener un final
feliz.

Tradicionalmente, en el medio de una negociacin, cualquiera sea su

motivacin, existirn cuatro enfoques bsicos, que son: pierdo-gana, pierdo-
pierde, gano-pierde y gano-gana. Como es fcil de deducir, el primero de los
trminos corresponder a nuestra percepcin acerca de nuestra posicin
dentro de la negociacin y el segundo trmino corresponder a la percepcin
que tengamos nosotros de la situacin del otro o contrario en la negociacin.

Entonces, cuando pierdo es porque estoy obteniendo acuerdos por debajo de

mis objetivos previos, cuando gano es porque aquellos objetivos que me
propuse antes de comenzar la negociacin fueron superados, en tanto, cuando
el gana es porque ha obtenido acuerdos por encima de los objetivos que se
propuso y cuando pierde, en ese caso, los objetivos, por supuesto. no se
habrn cumplido y estarn muy por debajo de las expectativas previas.

De todos, aunque por supuesto el que menos se da, es el de gana-gano, este

est considerado como el enfoque ms honesto porque en este caso las dos
partes intervinientes en la negociacin saldrn ganadoras.

En el caso de las empresas, por ejemplo, el mejor enfoque a tomar ser aquel
que comprenda todo aquello que la organizacin se haya propuesto
previamente para desarrollar y que claro est slidamente fundamentado sobre
una lgica clara y definida.

Dar el enfoque de marketing adecuado a tu empresa es un puede ayudar a

definir las caractersticas de tus productos y servicios e incluso las lneas
maestras de la estrategia de tu empresa. El enfoque de marketing ayuda a
definir las prioridades en la comercializacin: precios, producto, distribucin y
comunicacin. Adems, cualquier empresa, independientemente del tamao,
puede establecer de forma voluntaria o involuntaria su enfoque de marketing.
 CAPITULO III SISTEMA DE CONTROL INTERNO

3.1 CONCEPTO

Sistemas de control interno es dentro de la empresa un seguimiento y control

de las actividades que se realizan en el seno de la misma. Corrigen errores y
se asegura del cumplimiento de los objetivos. Cada rea funcional de la
empresa presentara un control interno de sus actividades. Estos sistemas de
control buscan que la empresa tenga una mejor eficiencia.
Podemos afirmar que el control interno est relacionado con todo acto de poder
encaminado a mantener una accin sujeta a determinados patrones, en forma
tal que se logre el resultado deseado. Por tanto podemos definirlo como un
conjunto de normas, procedimientos, principios, planes, y mecanismos de
verificacin adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas sus
actividades se realicen de un modo correcto.
Todas las empresas deben controlar que se cumplen dentro y fuera de esta los
objetivos y metas que la empresa decide seguir. Estos sistemas son los
responsables de la aplicacin y control de las actividades que realice, y de
buscar siempre la mejora de los procesos y de velar por desarrollar un
adecuado autocontrol.
Es frecuente que las administraciones pblicas tambin realicen estas
actividades de control y administracin.
El control se lleva a cabo mediante el seguimiento de un conjunto de
indicadores.

3.2 FINES DEL SISTEMA

Los fines proporcionar informacin de calidad a los usuarios en forma de

informes y simulaciones de modelos matemticos que les ayudan a predecir el
futuro y decidir en consecuencia.

Para lograr sus metas, los sistemas de gestin empresarial automatizados

deberan presentar las siguientes caractersticas:
Orientacin al negocio.

Integracin con los sistemas existentes.

Flexibilidad y facilidad de uso.

3.3 FINES DEL CONTROL

FINALIDAD La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que

se plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los objetivos
preestablecidos
El control debe, Debe anticipar, Debe ser comprendido informar los desvos a
suficientemente por todos aquellos tiempo para emprender flexible para que
utilizan u la accin correctiva compatible con obtienen sus antes de que
ocurran cambios resultados.

Los controles segn su finalidad se clasifican en:

Controles Preventivos, para tratar de evitar la produccin de errores o hechos

fraudulentos, como por ejemplo el software de seguridad que evita el acceso a
personal no autorizado.

Controles Detectivos; trata de descubrir a posteriori errores o fraudes que no

haya sido posible evitarlos con controles preventivos.

Controles Correctivos; tratan de asegurar que se subsanen todos los errores

identificados mediante los controles detectivos.

3.4 FINES DE LO INTERNO

Prestar un servicio o vender un bien til, crear o mantener una estabilidad en

el empleo y ofrecer remuneraciones justas a los trabajadores

3.5. SISTEMAS QUE FORMAN LA EMPRESA

De manera fundamental existen dos motivos:

La razn estructural; si la empresa es un ser vivo y en estado de evolucin,

debe poseer una filosofa adecuada y una capacidad orgnica acordes con ese
fin. No basta con poseer elementos aislados, hay que tenerlos
interrelacionados y comprometidos de tal manera en los fines comunes.

El concepto de sistemas, suministra a la empresa el modelo para una

organizacin cambiante capaza de operar con xito en un medio dinmico.

La razn instrumental; el sistema es un instrumento muy importante para el

desarrollo exitoso empresarial utilizando como un todo y en conjunto,
permitiendo la entrada (alimentacin), el proceso y realimentacin de
informacin en el transcurso de sus operaciones.
 CAPITULO IV SISTEMA DE INFORMACION

Un sistema de informacin comprende los mtodos, procedimientos y recursos

utilizados por una entidad para llevar un control de las actividades financieras y
resumirlas en forma til para la toma de decisiones.La informacin contable se
puede clasificar en dos grandes categoras:
la contabilidad financiera o la contabilidad externa.
la contabilidad de costos o contabilidad interna.

4.1 NATURALEZA DE LA INFORMACION

La contabilidad ha sido utilizada como una tcnica de informacin financiera;
Es una herramienta que ayuda a comprender y facilitar el proceso
administrativo para la toma de decisiones internas y externas.

El centro d investigacin y desarrollo (CID) del consejo Mexicano para la

investigacin para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin
Financiera (CINIF), en su NIF A-1, menciona que el objetivo principal de la
contabilidad es el facilitar la toma de decisiones por sus diferentes usuarios

Tipos de contabilidad:

Contabilidad financiera:

Sistema de informacin que proporciona datos a todos los interesados en las

actividades que realiza la empresa, por ejemplo accionistas, futuros
inversionistas, instituciones de crdito.

Contabilidad fiscal:

Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las obligaciones

fiscales de las organizaciones.

Contabilidad administrativa:

Sistema de informacin que se genera para todos los usuarios internos de la

organizacin, tales como directivos, para ayudar a la planeacin, control y toma
de decisiones.

La informacin financiera es un medio para evaluar la efectividad con la que la

administracin logra mantener intacta la inversin de los accionistas.

4.2 TOMA DE DECISIONES DE LA INFORMACION

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos; a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a
los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se
evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones organizacionales, es con frecuencia ms racional

porque el impacto de los errores de decisin puede ser grave desde el punto de
vista econmico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces
los errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los
efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios).

Para la toma de decisiones el administrador debe tomar en cuenta su

metodologa y forma sistemtica, los pasos que proponen los matemticos para
la solucin de problemas son:

Diagnostico del problema: Se detecta la desviacin entre lo que se haba

planeado y lo realizado. No se puede confundir el sntoma con la causa ya que
el sntoma se manifiesta y no es necesariamente la causa.

Investigacin u obtencin de informacin: Los subordinados pueden

considerarse memorias, porque ellos son los afectados por la decisin, la
participacin de estos aumenta y los motiva para la accin sin informacin del
rea en riesgo.

Desarrollo de alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por

varios caminos y no solo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hiptesis, ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Experimentacin: El administrador debe acercarse al ideal cientfico y poner a

prueba sus decisiones, sobre todo cuando involucra un cambio profundo en la
operacin.

Anlisis de restricciones: La toma de decisiones est restringida por variables

como los objetivos de la organizacin, las polticas, la oportunidad, el tiempo,
los recursos econmicos, la tecnologa y las experiencias anteriores, as como
los factores sociolgicos y culturales. Como las restricciones truncan la toma de
decisiones y no es fcil actuar acertadamente, se necesita que el administrador
tenga una mente abierta y creativa.

4.3 IMPLANTACION DEL SISTEMA DE INFORMACION

En la fase de implantacin, las especificaciones del diseo del sistema sirven

como base para la construccin del nuevo sistema. En este punto, los
programadores y los analistas de sistemas asumen diferentes
responsabilidades. El analista debe proveer especificaciones claras y correctas
al programador. El programador codifica, prueba y documenta los mdulos de
programas, mientras que el analista de sistema planifica la integracin de los
programas y asegura que trabajen unidos para satisfacer las necesidades de la
organizacin.
Un nuevo sistema requiere planificacin, construccin y prueba. Los programas
y mdulos deben ser diseados, codificados, probados y documentados.
Cuando se planifica el sistema, muchas veces se usa un estilo de arriba-hacia-
abajo (top-down), que procede de un diseo general a una estructura detallada
siguiendo unos pasos lgicos. En el estilo top-down, el analista de sistemas
define los objetivos generales, y luego los descompone en subsistemas y
mdulos en un proceso llamado partitioning. Este estilo tambin se conoce
como diseo modular. Un mdulo es un conjunto de instrucciones de
programas que se pueden ejecutar como un grupo. Asignando mdulos a
diferentes programadores se agiliza el desarrollo del programa.

Cuadro De Implantacin De Sistemas

Etapa Descripcin
1.- Adiestramiento a Debe de ser a nivel de escuela; se debe llevar a
usuarios cabo usando los manuales e instructivos obtenidos
del diseo de sistemas.
2.- Prueba del sistema por Es la actividad que reafirma a cada uno de ellos lo
usuarios que aprendi en el adiestramiento. Es muy
importante que ellos produzcan los datos de prueba
de acuerdo con el plan de la misma.
3.- Aprobacin de La aprobacin de los resultados de la prueba la
resultados de la prueba debern hacer los usuarios a la luz de los que su
grupo de prueba les reporte al finalizar el tiempo de
prueba.
4.- Conversin al sistema Consiste en la implantacin de los procedimientos
contenidos en los diferentes manuales e instructivos
obtenidos en el paso del diseo de sistemas.
5.- Liberacin del sistema Consiste en la entrega formal del sistema al usuario
por parte de los comits de factibilidad y tcnico.

4.4 EL CONTROL INTERNO DE LOS SITEMAS DE INFORMACION

Un sistema de informacin (SI) es un conjunto de elementos orientados al
tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para
su uso posterior, generados para cubrir una necesidad o un objetivo. Dichos
elementos formarn parte de alguna de las siguientes categoras:
Personas;
Actividades o tcnicas de trabajo;
Datos;
Recursos materiales en general (recursos informticos y de comunicacin,
generalmente, aunque no necesariamente).
Todos estos elementos interactan para procesar los datos (incluidos los
procesos manuales y automticos) y dan lugar a informacin ms elaborada,
que se distribuye de la manera ms adecuada posible en una determinada
organizacin, en funcin de sus objetivos.
Los sistemas de informacin tratan el desarrollo, uso y administracin de la
infraestructura de la tecnologa de la informacin en una organizacin.
En la era post-industrial, la era de la informacin, el enfoque de las compaas
ha cambiado de la orientacin hacia el producto a la orientacin hacia el
conocimiento, en este sentido el mercado compite hoy en da en trminos del
proceso y la innovacin, en lugar del producto. El nfasis ha cambiado de la
calidad y cantidad de produccin hacia el proceso de produccin en s mismo, y
los servicios que acompaan este proceso.
El mayor de los activos de una compaa hoy en da es su informacin,
representada en su personal, experiencia, conocimiento, innovaciones
(patentes, derechos de autor, secreto comercial). Para poder competir, las
organizaciones deben poseer una fuerte infraestructura de informacin, en
cuyo corazn se sita la infraestructura de la tecnologa de informacin. De tal
manera que el sistema de informacin se centre en estudiar las formas para
mejorar el uso de la tecnologa que soporta el flujo de informacin dentro de la
organizacin. Un sistema de informacin debe brindar la totalidad de los
elementos que conforman los datos, en una estructura robusta, flexible ante los
futuros cambios y homognea.
 CAPITULO V INFORMACION DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO Y SU IMPLICACION
5.1 CONCEPTO

El control interno ha carecido durante muchos aos de un marco referencial

comn, generando expectativas diferentes entre empresarios y profesionales.
El control interno debe garantizar la obtencin de informacin financiera
correcta y segura ya que sta es un elemento fundamental en la marcha del
negocio, pues con base en ella se toman las decisiones y formulan programas
de acciones futuras en las actividades del mismo. Debe permitir tambin el
manejo adecuado de los bienes, funciones e informacin de una empresa
determinada, con el fin de generar una indicacin confiable de su situacin y
sus operaciones en el mercado.

Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que

afectan al mismo. El riesgo de auditora puede ser considerado como una
combinacin entre la posibilidad de la existencia de errores significativos o
irregularidades en los estados financieros y el hecho de que los mismos no
sean descubiertos por medio de procedimientos de control del cliente o del
trabajo de auditora. El riesgo de auditora est integrado as: a) Riesgo
Inherente, b) Riesgo de Control y c) Riesgo de Deteccin.

La evaluacin del control interno consiste en hacer una operacin objetiva del
mismo. Dicha evaluacin se hace a travs de la interpretacin de los resultados
de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se
estn realizando correctamente y aplicando los mtodos, polticas y
procedimientos establecidos por la direccin de la empresa.

El siguiente informe contiene la investigacin concerniente al Control Interno y

su Evaluacin.

5.2 OBJETIVOS
Objetivo general

Conocer en qu consiste el control interno, as como su funcionamiento en la

organizacin, su importancia dentro de la misma, sus componentes, los tipos
de control interno que existen, as como los medios por los cuales puede ser
evaluado, y los procesos para dicha evaluacin.

Objetivos especficos

1. Definir el control interno, y determinar por qu es tan importante que

funcione adecuadamente en una entidad.
2. Conocer los tipos de control interno que existen, con el propsito de
identificar cada uno de ellos, y saber aplicarlos de acuerdo a las circunstancias.

3. Identificar los principios de control interno de acuerdo a su clasificacin, e

indicar cual es su funcin para el desarrollo del control interno.

4. Distinguir los principales componentes de control interno, y la utilidad que

estos proporcionan al mismo.

5. Conocer los medios por los cuales el control interno puede ser evaluado,
y la utilidad que el auditor da a los resultados que obtiene de la evaluacin.

5.3 IMPORTANCIA

Es el proceso realizado por el consejo de administracin, los ejecutivos u otro

personal, diseado para ofrecer una seguridad razonable respecto al logro de
los objetivos en las categoras de 1) eficacia y eficiencia de las operaciones, 2)
confiabilidad de los informes financieros 3) cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables.

Importancia

El control interno en cualquier organizacin, reviste mucha importancia, tanto

en la conduccin de la organizacin, como en el control e informacin de la
operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los bienes, funciones
e informacin de una empresa determinada, con el fin de generar una
indicacin confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado; ayuda a
que los recursos (humanos, materiales y financieros) disponibles, sean
utilizados en forma eficiente, bajo criterios tcnicos que permitan asegurar su
integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos.

Ambiente y estructura del control interno

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por
lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan
sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es
fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la
gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la
importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados.
5.5 EXAMEN E IMPORTANCIA EN LO GENERAL DE LA EMPRESA

Con el objeto de equilibrar el examen integral de las empresas, es necesario la

aplicacin de la tcnica de la auditoria en el rea de la administracin, ya que
generalmente es el rea financiera a la que se le da atencin, quedando un
desequilibrio en el examen que se realiza en la empresa. En alguno de los
casos en este campo se aplica la auditoria llevando implcito el carcter
administrativo. El auditor moderno ha querido separarlos, dndole as a la
auditoria administrativa su propia esencia y naturaleza de la actividad que se
realiza en las empresas, y as completar el examen integral en cada rea
funcional.

La administracin general en los ltimos tiempos ha crecido, y han aparecido

nuevos retos, nuevas formas, en su aplicacin. El aparecimiento tecnolgico le
exige nuevas respuestas a las interrogantes que antes contestaba fcilmente.
La administracin ha crecido y cada da se hace mas complicado su manejo
por lo que es necesario, darle importancia a los aspectos ms especficos para
su mejor desarrollo. La circunstancia anterior permite una observacin
cuidadosa, un estudio analtico que este al alcance de los que dirigen las
empresas.

Anteriormente el examen de la empresa se limitaba principalmente a la

situacin financiera como lo decimos antes, al manejo de las finanzas al
manejo de los nmeros, es decir, cuantitativamente, lo cual consiste en una
investigacin minuciosa para averiguar la situacin financiera y descubrir
fraudes y errores, sin embargo hace falta la revisin, el estudio y la evolucin
de la empresa en su conjunto, en su composicin y estructura, organizada en
cada una de las funciones que la integran desde la cpula hasta el ltimo nivel
de la organizacin.

La auditora como disciplina es importante tanto en la empresa pblica como en

la empresa privada, as en la empresa agrcola, industrial y comercial, en la
empresa pequea, mediana y grande, en cualquier unidad organizativa de la
empresa de la empresa, gerencia, divisin, departamento, seccin, unidad etc.

La auditora administrativa ha tenido su desarrollo mediante aplicaciones en

todas las empresas y su estructura, otros la ubican solo en el examen de los
controles en general de las actividades que generan problemas, por lo que el
anlisis y evaluacin del comportamiento de los objetivos, polticas, estrategias,
tienen una singular importancia en los diferentes elementos que componen el
que hacer de la empresa.

En conclusin, la auditoria administrativa es un accionar eminentemente

dinmico, la cual debe de aplicarse en cada nivel de la empresa,
independientemente de su magnitud, de sus productos, y de sus objetivos, aun
en las pequeas empresas en donde muchas veces se llega a considerar que
no es necesaria. Su aplicacin debe ser secuencial y concatenada, integral y
parcial con el objeto de lograr la eficiencia en toda su dimensin.

La auditora administrativa se ha considerado como el examen completo y

constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institucin o
departamento gubernamental o de cualquier otra entidad, as como de sus
mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos
humanos y materiales. Sin embargo, con el inters de tener un panorama ms
amplio de lo que debemos entender por auditoria administrativa se han
escogido algunas definiciones que han expuestos tratadistas de la materia.

E. F. Norbeck: "Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un

mtodo de valuacin de la efectividad de los procedimientos operativos y
controles internos."

En esencia, para Norbeck, el objetivo de la auditoria administrativa no consiste

en delinear programas de auditoria para auditores, sino en proporcionar a la
gerencia la base para entender y comprender los aspectos generales de esta
disciplina mediante la valorizacin de los aspectos que forman la empresa.

5.6 IMPLANTACIN O DISEO

Fases para implementar el sistema de control interno

Existen una serie de fases que han de seguirse secuencialmente para

garantizar una correcta implementacin del control interno. Son las siguientes:

Fase 1: Crear una cultura del control mediante la comunicacin, la

motivacin y la capacitacinAntes de comenzar con la implementacin del
sistema de control interno, es importante preparar el terreno. Esta preparacin
consiste en comunicar a las personas qu se quiere hacer y saber transmitir la
importancia del control y sus beneficios para la organizacin e incluso para
cada persona individualmente. Una posible forma de inculcar estos conceptos
es mediante una capacitacin a nivel de rea o departamento. En dicha
capacitacin se dar a conocer la hoja de ruta para el desarrollo de las
restantes fases.

Fase 2: Recabar informacinUna vez hemos introducido la cultura del

control entre los miembros de la organizacin, llega el momento de recolectar
datos. En esta fase debe intervenir activamente todo el personal, coordinados
por un responsable designado, ya sea externo o interno, procedente del rea
de estrategia de la organizacin.Existen diferentes mtodos para llevar a cabo
esta recopilacin, por ejemplo:Narracin: Mediante una entrevista o
documento, cada empleado hace una descripcin de las labores, tareas,
procesos que lleva a cabo, independientemente de si estos estn establecidos
formalmente. El coordinador recopila estos testimonios.Listas de chequeo: Otro
mtodo podra ser la confeccin de cuestionarios previos por parte del
responsable del levantamiento de la informacin, al cual se le presume un
conocimiento previo en sistemas de control interno. Estos checklist contienen
cuestiones orientadas a conocer la dinmica interna de cada rea de la
organizacin.Observacin: Mediante la observacin tambin se puede extraer
informacin til para complementar aspectos que deban ser documentados.Se
suelen usar flujogramas para completar la informacin recabada con los
mtodos anteriores. Se plantean de forma visual los pasos que se siguen para
realizar una operacin determinada.

Fase 3: Clasificar la informacin obtenidaYa que el responsable ha

reunido toda la informacin necesaria a travs de alguna de las vas
mencionadas, es el momento de digitalizar y clasificar la misma de la forma
ms ordenada posible para facilitar su consulta y correcta interpretacin.

Fase 4: DiagnosticarEn este punto, ya se dispone de la informacin

necesaria para realizar un diagnstico del estado de mltiples aspectos de la
gestin: el cumplimiento de los objetivos, los roles y sus funciones, las polticas,
etc

Fase 5: Revisar los procedimientosBajo la normativa legal, la ptica de

calidad total, los parmetros de reingeniera y directrices administrativas, se
hace una revisin exhaustiva de los procedimientos con el fin de hacerlos ms
eficientes. Se suprimen pasos no necesarios, se centralizan procesos repetidos
y se abren vas de comunicacin.

Fase 6: Evaluar el control interno y de gestinSe ha de establecer una

manera de evaluar el sistema de control interno entre todos los miembros de la
organizacin. Cada uno de ellos debe aportar su visin e involucrarse,
comprometindose a someterse a un continuo autocontrol que favorezca la
mejora continua.

Fase 7: Implementar, hacer seguimiento y ajustarEn este punto, el

sistema de control interno ya est diseado. Ha llegado el momento de que los
responsables se hagan cargo de implementarlo en cada una de las reas y
garantizar su cumplimiento. El responsable en cuestin deber hacer un
seguimiento continuo junto con el apoyo de la auditora interna. Tambin es la
ocasin tomar acciones correctivas necesarias y hacer ajustes finales.

Fase 8: Evaluar indicadores y realizar ms ajustesSe deben disear KPI

de gestin colectivamente para analizarlos. Dichos indicadores pueden
almacenarse y sistematizarse en cuadros de mando Balanced Scorecard,
preferiblemente de forma automatizada. Esto permite obtener informacin en
tiempo real.
 Otra va de evaluacin que se emplea frecuentemente son los sistemas
de administracin de riesgos, en base a los cuales se pueden construir tableros
de mando visuales, en trminos numricos y con colorimetra.
 CAPITULO VI CONTROL Y GENERALIDADES

6.1 PLANEACIN Y CONTROL

El concepto de planeacin se entiende como el proceso de definir

objetivos y estrategias y el control en los sistemas organizacionales busca
incrementar la eficiencia y bienestar de la empresa por medio de estrategias
planificadas, creando un cambio en sus actitudes, valores y estructura,
logrando una mejor adaptacin a las nuevas tecnologas.

Existen diferentes modelos de planeacin, cada uno de ellos enfocado a

diferentes cuestiones, los cuales deben de atender perfectamente a estos tres
procesos fundamentales:

Formulacin de estrategia

Implementacin de la estrategia

Evaluacin de la estrategia

En la formulacin de la estrategia es importante definir la misin y los

objetivos a realizar, preguntndose Qu es lo que se espera de la empresa?;
una vez realizado, el siguiente paso, es crear un estudio del ambiente interno y
externo de la organizacin poniendo atencin en las amenazas y debilidades
que se puedan presentar para buscar convertirlas en fortalezas y
oportunidades generando una mayor competitividad.

En implementacin de la estrategia se deben establecer objetivos

anuales, polticas, motivar a los empleados, definir tiempos y convencer y
motivar a los colaboradores, por consecuente se debern cumplir los siguientes
pasos:

Diseo de una estructura organizacional. Consiste en crear una

estructura correcta, asignando responsabilidades de tareas y autoridades para
la toma de decisiones.

Diseo de sistema de control. Adems de seleccionar una estructura se

deben establecer sistemas apropiados de control organizacional que permitan
evaluarla y controlarla.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Se debe lograr

un ajuste entre stas para el logro de una empresa exitosa.

Manejo del conflicto las polticas y el cambio. Soluciona los problemas

que se generan por la creacin de una nueva estrategia.
 El ltimo paso del proceso de planeacin es la evaluacin de la
estrategia, en la cual se realiza un anlisis detallado para verificar su correcto
funcionamiento, realizando un monitoreo de su ejecucin para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes y para sugerir cambios.

6.2 CONCEPTO DE LA PLANEACIN

La planeacin es la accin de la elaboracin de estrategias que permiten
alcanzar una meta ya establecida, para que esto se puede llevar a cabo se
requieren de varios elementos, primero se debe comprender y analizar una
cosa o situacin en especfica, para luego pasar a la definir los objetivos que se
quieren alcanzar, de cierta forma, el planear algo define el lugar o momento en
donde se encuentra algo o alguien, plantea a donde se quiere ir e indica paso a
paso lo que se debe hacer para llegar hasta all.

Gracias a la planificacin las personas son capaces de alcanzar los objetivos

que se proponen, el tiempo que tome cumplir con dicho objetivo puede variar
dependiendo de cada persona, ya que se toman en consideracin diferentes
elementos, como por ejemplo los recursos con los que un individuo cuenta para
cumplir con lo planeado adems de las diversas situaciones que se pueden
presentar durante el camino hacia el objetivo.

sta es muy frecuente en ciertos escenarios de la vida diaria, sobre todo

aquellos que se encuentran relacionados con acontecimientos a largo plazo, un
ejemplo de ello se presenta en el entorno laboral, esto se debe a que la
mayora de las organizaciones empresariales que se enfocan en la obtencin
de ganancias posterior a cierto tiempo, stas deben utilizar la planeacin
tomando en cuenta factores como los gastos, las inversiones y su tiempo de
recuperacin, los crditos bancarios y los posibles imprevistos que se puedan
presentar en dicho periodo de tiempo, todo eso debe estar incluido en dicha
planeacin, con el fin de organizar de manera eficiente la produccin de las
organizaciones, adems de evitar en lo posible los posibles inconvenientes.

La planeacin puede clasificarse de diferentes formas, segn su especificacin,

respecto a las expectativas segn el tiempo y por su tamao, algunos de los
principales tipos son:

La planeacin tctica, son aquellas que se realizan en un corto tiempo,

generalmente para sobreponerse a un hecho inesperado.

Planeacin estratgica, se llevan a cabo por parte del personal

administrativo de las organizaciones empresariales, con el fin de realizar
 un anlisis a los elementos externos e internos y su influencia en los
objetivos de dicha organizacin.

6.3 CARACTERSTICAS DE CONTROL

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales
como:

INTEGRAL: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa

en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en
la misma.

PERIDICO: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

SELECTIVO: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u

objetivos de cada unidad.

CREATIVO: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad

de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

EFECTIVO Y EFICIENTE: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.

ADECUADO: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas
y criterios ms idneos.

ADAPTADO: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

MOTIVADOR: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a

coaccionar.

SERVIR DE PUENTE: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la

estrategia en la empresa.

FLEXIBLE: Fcilmente modificable con capacidad de cambio

6.4 NIVELES DE DECISIN

Existen diversos niveles de toma de decisiones dentro de una empresa, estos

son los estratgicos, los administrativos y los operativos.

Toma de decisiones estratgicas.

Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los
propsitos y la direccin de toda la organizacin. Los altos directivos tienen la
visin total de todos los elementos de una compleja empres de negocios, y
deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente. Las decisiones
tomadas en este nivel tambin determinan como se relacionara la empresa con
su medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a toda la
organizacin, estas se deben decidir en los altos niveles de dicha organizacin.
Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a
todos los niveles y los departamentos.

Toma de decisiones administrativas

Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos

que los previamente analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los
gerentes en el nivel medio, como los jefes de divisin o departamento. Estas
decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas
estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Las decisiones
administrativas son mas especificas y concretas que las estratgicas y mas
orientadas a las acciones.

Toma de decisiones operativas.

Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de

supervisin de la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias,
estas determinan como se dirigen las operaciones, las operaciones diseadas
para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel
medio. Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir
con las metas establecidas en el nivel administrativo.

En resumen, los distintos niveles organizacionales toman diversas

decisiones. Los altos ejecutivos sern los responsables de determinar las
metas estratgicas de la empresa, mientras el nivel medio tomara decisiones
tcticas o administrativas. El nivel ms bajo de administracin, el de supervisor,
tomara decisiones operativas. En cada caso de toma de decisiones, el xito
depender de las capacidades de anlisis del ejecutivo.
 6.5 TIPO DE CONTROL

1. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de

control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas,procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer
una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemasen lugar de

tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de
que todo cambio en el precio, respecto a los preciospublicados, debe ser autorizados por
escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere
algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para
un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin
de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que
el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones
requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden
indicarle por qu es el error.

Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estndar aceptable.
6.6 LA EVALUACIN ELEMENTO DE CONTROL
Evaluacin como elemento de control.
Propsito:
1. Aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr los fines propuestos
2. Un trabajo a fin , que rena os elementos de decisin ptimos

Enfoques del anlisis administrativo:

contituyen los intrumentos que el auditor usa para complementar sus
observaciones.
Estas herramientas posibilitan:
1.- Comprobar si las etapas del proceso administrativo cumplen lo planeado.
2.- Dar soporte a evalucaciones cualitativas y cuantitativas de los indicadores
establecidos.
3.- Fortalecer el examen de los resultados de la organizacin.
4.- Considerar elementos o circunstancias que inciden en los resultados.
5.- Tener un perfil ms claro de los niveles de eficacia.
6.- Asociar el uso de los recursos con las tcnicas de trabajo.
7.- Determinar el grado de consistencia de cada uno de los procesos.
2 nivel: En funcin del diferente grado de ampliacin de los enfoques
administrativo y cuantitativos involucrados.
3 nivel: El juego de variables asociadas con los supuestos detrs de las lneas
de accin, modelos tcitos que cobran sentido por medio de la deteccin de
reglas de juego no escritas.
4 nivel: La definicin de un contexto de interdependencia e interaccin que
vincula causas y efectos.
5 nivel: Si a esto se asocia la reflexin de las tendencias del desempeo y el
redireccionamiento propuesto.
Marco de referencia: Una vez planeada la auditoria, se dispone una base de
informacin donde seale infraestructura administrativa, forma de operacin y
posicin competitiva, pues con ello enmarca las variables y estrategias
fundamentales.
contenido
A) Contexto:
 Fisonoma de la organizacin de acuerdo con su situacin actual y su
trayectoria histrica
Mecnica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento
Esfera de accin
Posicin en el mercado
Ciclo de vida de la organizacin.
B) Informacin operativa
Gestin de funciones, proceso y proyectos
Coordinacin de las acciones
Administracin de la tecnologa de la informacin
Anlisis de la interaccin, planeacin, organizacin, direccin y control.
C) Desempeo:
Manejo de indicadores financieros y de gestin
Comportamiento organizacional
Resultados alcanzados
Margen de efectividad

D) Estrategia competitiva
Propsito estratgico
Enfoque estratgico
Procesos estratgicos
Habilidades distintivas

E) Liderazgo
Cultura organizacional
Valores
Trabajo en equipo
Calidad de vida de la organizacin

F) Perspectivas
 Estructura
Oportunidades de negocio
Administracin del cambio
Potencial de innovacin
Control estratgico

Un enfoque muy eficaz para consolidar el examen consiste en adoptar

una actitud interrogante y formular de manera sistemtica:
Qu trabajo se va hacer
Para qu se hace
Quin lo hace
Cmo se hace
Con qu se hace
Cundo se hace
Por qu se hace
Este anlisis permite que el auditor enlace informacin especfica con
sus puestos subyacentes que son en gran medida reglas del juego no escritas
tales como:
Motivadores
Facilitadores
Indicadores
El examen debe servir para que la auditoria tome un cauce ms
profundo al interrelacionar distintos niveles de conocimiento.
 CAPITULO VII CONTROL DE ADMINISTRACIN

7.1 CONCEPTO DECISIN DE MISIN DEP.

La misin es el elemento prioritario de la visin de la institucin por lo que
debe ser consistente con los valores, debe de poseer estabilidad, posibilidad y
expectativita por lo que se pueda valuar, la proyeccin que se manifiesta en
forma sistemtica genera las nuevas ideas. La satisfaccin de las necesidades
que realiza en funcin de un grupo de clientes, en funcin del consumo y en
funcin de la tecnologa. En fin, el espacio que genera la tensin debe ser
creativa, este espacio en el cul se ubica el "donde queremos ir" y el "donde
estamos" es el que nos llevar a determinar la declaracin de la misin.

CONCEPTOS
Para darle una aclaracin mas amplia y establecer una consistencia de la
misin, esta se debe de considerar como la vida de un proceso de competencia
y seleccin permanente y contnua, siempre en busca de lo mejor, por lo que
primero se suea y luego se establecen las figuras, los smbolos como
expresiones para elegir o escoger lo mejor, ya que el fundamento esta siempre
en la competencia y la seleccin. Para entender en forma clara afirmamos que
la misin es la manifestacin o declaracin de lo que nosotros estamos
haciendo y lo que queremos lograr, en base de ello a continuacin expresamos
una serie de definiciones que nos permiten interpretar cual deber ser su razn
de ser:
"Misin es una declaracin abierta, absorbente de la empresa, que puede
involucrar una consigna, un diagrama, una imagen, una grfica, una
expresin. que refleje el centro de atencin de las aspiraciones para el futuro y
las vivencias en el presente."
"Es la declaracin institucional realista y realizable, completa y til que
explica el carcter, los fines, los objetivos constituye una estrategia de
crecimiento externo e interno en forma inagotable la base para la evaluacin y
la planificacin institucional
"Es una gua o proyecto realista en el cual debe de aplicarse y respetarse la
planificacin estratgica de la institucin como base para la toma de
decisiones, ya que en el, se explica el carcter de la institucin en forma
sencilla y clara, adems de incitar a la operativisacin de lo que hace".
"Es la definicin de el negocio que realiza la empresa y para quin hace sus
funciones, por consiguiente, es la razn bsica de existir de una organizacin a
corto, mediano y largo plazo."
"Es la definicin de la direccin futura de la organizacin, cual es la razn de
ser o existir y sirve como gua para llegar ser lo que queremos,. tomando
como referencia a nuestros clientes y sus necesidades."
"La declaracin de la misin es el distintivo de lo que hace diferente a una
institucin dentro de el contexto de su sector, la justificacin de su existencia
y la originalidad en su proyeccin hace de la misin una formula de identidad
es lo que es y lo que no es, es el talante, es el compromiso histrico, es
honestidad y un proyecto futuro"
La misin y su perspectiva en el tiempo tiene como finalidad manifestar el
significado del objetivo mas elevado; pues todo lo que lo rodea es una
exhortacin acerca del objetivo general de la organizacin a largo plazo y
refleja las aspiraciones fundamentales y las prioridades mas relevantes de la
alta direccin.
La misin es un termino que identifica la funcin o tarea bsica de una
empresa, institucin u organizacin, o de una parte del establecimiento, sea
del tipo que sea, tiene al menos que su existencia sea significativa ya que en
todo sistema social la empresa tiene una funcin o tarea bsica que la sociedad
le asigna
La empresa existe para generar beneficios mediante la venta de productos y
servicios que ofrece, por lo que es necesario poseer clientes, en el caso de la
empresa su razn de ser son los clientes, sin ellos no existe la empresa, por lo
tanto no existen utilidades que obtener. La misin de las empresas deben girar
alrededor de los clientes.
La misin de toda empresa sea extensa, grande o pequea, corta es de
satisfacer determinadas necesidades o deseos de ciertos grupos de personas
(consumidores o clientes) que forman los mercados de las empresas. Si no se
tiene misin, no se sabe a donde se quiere llegar, por lo que es necesario
comprender, analizar, relacionar e instruir el entorno econmico, social y
poltico con el medio ambiente en que se desarrolla la empresa.
La misin de una empresa se vuelve obsoleta cuando no se revisa, cuando no
se actualiza su razn de ser, cuando el gerente no disea de antemano para
largo plazo, cuando no combina lo anterior en el presente y al final, en el
transcurso del tiempo hasta que se distorsiona el objetivo.
La misin adems, se concibe como base en experiencias pasadas, acumuladas
que pueden obtenerse mediante la observacin y el anlisis de operaciones
previas, esto puede originarse en el lugar o en ambientes semejantes, por lo
tanto la misin es lo que la empresa puede llegar a ser en un medio ambiente
especifico, con los recursos fsicos, financieros y humanos de que se dispone.
La misin puede ser parcial con su propia identidad es decir, que estas se
derivan de las misiones generales, que obedecen a todo un futuro desarrollo de
la empresa.

Diagrama de la Misin Empresarial

7.2 DECISIN DE PROCESO DE LOS DEP.
BSICOS
Direccin General

Auxiliar Administrativo

Administracin y Recursos Humanos

Finanzas y Contabilidad

Publicidad y Mercadotecnia

Informtica

Como se aprecia en la siguiente figura:

Las reas de la empresa, siempre sern indispensables, puesto que las
actividades ms importantes que se desempean para alcanzar los
objetivos, son precisamente, planteadas y llevadas a cabo por cada
departamento.

Generalmente una empresa est formada por al menos 5 a 6 reas

funcionales bsicas: Direccin General, Administracin y Recursos
Humanos, Produccin, Finanzas y Contabilidad, Publicidad y
Mercadotecnia e Informtica, pero puede estar formada por muchas
ms.

El nmero de reas de la empresa depender del tamao de la

organizacin. En las pequeas empresas las reas funcionales se
simplifican y se integran unas dentro de las otras.

Direccin General

Es un rea considerada la cabeza de la empresa. Establece los objetivos

y la dirige hacia ellos. Est relacionada con el resto de reas
funcionales, ya que es quien las controla. En Qu es un administrador?
podrs conocer ms acerca de las tareas que componen esta funcin,
asimismo aprenders cules son las habilidades y el perfil que se
requiere para el cargo de director(a) general, administrador o gerente.

Auxiliar Administrativo

Se trata por lo regular de una persona encargada de auxiliar a direccin

general y ser el filtro de informacin con mayor importancia o urgencia,
adems es el vnculo entre la direccin y los dems departamentos.

Administracin y Recursos Humanos

Relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operacin del

negocio desde contrataciones, hasta aplicacin de campaas en el
recurso humano. Por lo general es el emprendedor o empresario quien
se encarga de esta rea funcional. Te sugerimos consultar
Administracin de Recursos Humanos cmo funciona? para hacerte
una idea en profundidad del engranaje de esta rea funcional de la
organizacin.

Produccin

Lleva a cabo la produccin de los bienes que la empresa comercializar.

En otras palabras, este subsistema de operaciones o de produccin
tiene como objetivo la consecucin de los bienes y servicios destinados
a satisfacer las necesidades de mercado detectadas por el rea de
mercadotecnia o comercial.

Finanzas y Contabilidad

Es obligatorio que lleven un registro contable. Tendr en cuenta todos

los movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa,
adems realiza el clculo de pagos para los empleados que el
departamento de recursos se encarga de levar acabo el pago o en
algunas ocasiones tambin este departamento lo realiza s se trata de
depsito en banco. Las anteriores son slo algunas de las funciones de
la gerencia financiera o el departamento financiero de una organizacin
empresarial.

Publicidad y Mercadotecnia

Se encarga de realizar las investigacin en el mercado, determinar cul

ser el siguiente producto o mantenimiento de producto para llegar a una
negociacin en el mercado, adems, se encarga de mantener vnculos
con el departamento de produccin para que ste lleve a buen puerto los
resultados obtenidos en la investigacin. Por otro lado, se encargar de
realizar el mercadeo de los productos, posicionar en el mercado y
presentar al mismo por medio de la publicidad. Esto, en resumen, y
mucho ms es lo que hace el departamento comercial o de marketing de
una empresa.
 7.3 IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los lectores responsables de la administracin, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

7.4 NECESIDAD
El objetivo de este artculo es ayudar a entender la necesidad de
gestionar los riesgos de una empresa y no slo a reducirlos, por lo que puede
generalizarse para todo tipo de riesgos, incluidos los riesgos estratgicos,
legales, crediticios, tecnolgicos, de mercado, etc. Para una buena gestin de
riesgos de una empresa es necesario contemplar todas las etapas
fundamentales de identificacin, evaluacin, respuesta y supervisin, pero es
en la etapa de identificacin de los riesgos donde podemos detectar adems de
las amenazas para la empresa, las oportunidades de negocio que pueden ser
aprovechadas para la misma y que en un principio puede estar oculta tras las
amenazas. Se puede confirmar que tanto la gerencia de los riesgos como un
adecuado sistema de control interno pueden contribuir al logro de objetivos
empresariales.

El establecimiento de sistemas de control interno sobre la estabilidad y

solvencia, requeridos por las prcticas de buen gobierno, exige la capacidad de
las empresas para establecer modelos dinmicos que permitan evaluar la
situacin de la misma ante la concrecin de determinados riesgos
desfavorables que pudieran ser objeto de aseguramiento con terceros. El buen
gobierno de una sociedad en general exige el establecimiento de un control
interno adecuado que permita a la direccin de la empresa la toma decisiones,
por lo que las empresas deben analizar los riesgos que les son propios de su
actividad y mantener unos mecanismos especficos de control interno que
aseguren la supervisin continuada de los mismos.

Es necesario que exista transparencia en la informacin, de forma que

pueda ser detectada cualquier amenaza lo antes posible para poder reducir o
anular el impacto antes de que este se produzca. Nos encontramos ante una
demanda creciente de informacin por parte de la empresa, a raz de la
aparicin de nuevas exigencias que afectan a las empresas cotizadas en
materia de responsabilidad social, medio ambiente y sostenibilidad.

La informacin se necesita en todos los niveles de la organizacin para,

por una parte, identificar, evaluar y responder a los riesgos y por otra, dirigir la
entidad y conseguir sus objetivos.

La informacin operativa de fuentes internas y externas, tanto financiera

como no financiera, es relevante para mltiples objetivos de negocio.

Los sistemas de informacin pueden ser formales o informales. Las

conversaciones con clientes, proveedores, reguladores y personal de la entidad
a menudo proporcionan informacin crtica necesaria para identificar riesgos y
oportunidades. De igual manera, la asistencia a seminarios profesionales o del
sector y la participacin en asociaciones mercantiles o de otro tipo puede ser
una fuente de informacin valiosa.

Es importante el establecimiento de una comunicacin eficaz en un

sentido amplio, que facilite una circulacin de la informacin (formal e informal).
La alta direccin debe transmitir un mensaje claro y preciso a todo el personal
sobre la importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de
compartir la informacin con fines de gestin y control.

Los diferentes niveles de una empresa necesitan diferentes tipos de

informacin del proceso de gestin de riesgos, por lo que a continuacin se
presenta un cuadro del tipo de informacin de los distintos niveles o categoras
profesionales de la empresa para posibilitar la gestin eficaz de la gestin de
los riesgos de la empresa y reunir los siguientes atributos:

Cantidad suficiente para la toma de decisiones.

Informacin disponible en tiempo oportuno.

Datos actualizados recientes.

Datos incluidos correctos.

Informacin obtenida fcilmente por las personas autorizadas.

 7.5 DISEO SISTEMA DE CONTROL
El diseo de sistemas de control es un ejemplo especfico de diseo en
ingeniera. Otra vez, el objetivo del diseo en ingeniera de control es obtener la
configuracin, especificaciones e identificacin de los parmetros claves de un
sistema propuesto para satisfacer una necesidad real.

El primer paso en el proceso de diseo consiste en establecer los

objetivos del sistema. Por ejemplo, se puede decir que el objetivo es controlar
la velocidad de un motor de manera precisa.

El segundo paso es identificar las variables que se desean controlar (por

ejemplo, la velocidad del motor).

El tercer paso es escribir las especificaciones en funcin de la precisin

que se debe alcanzar. Esta precisin de control requerida conducir entonces a
la identificacin de un sensor para medir la variable controlada.

Como diseadores, hay que proceder al primer intento para configurar

un sistema que tenga el comportamiento de control deseado. La configuracin
del sistema normalmente consistir de un sensor, el proceso bajo control, un
actuador y un conrolador. El siguiente paso consiste en identificar un candidato
como actuador. Esto depender, por supuesto, del proceso, pero la actuacin
escogida debe ser capaz de ajustar de forma efectiva el comportamiento del
proceso, por ejemplo, si se desea controlar la velocidad de rotacin de un
volante, se seleccionar un motor como actuador. El sensor, en este caso,
deber ser capaz de medir de manera precisa la velocidad. Se obtiene
entonces un modelo para cada uno de estos elementos.

El paso siguiente es la seleccin de un controlador, que con frecuencia

consiste en un amplificador de suma que compensar la respuesta deseada y y
la respuesta real, para luego transferir esta seal de medida del error a un
amplificador.

El paso final en el proceso de diseo es el ajuste de los parmetros del

sistema con el fin de lograr el comportamiento deseado. Si se puede conseguir
el comportamiento deseado ajustando los parmetros se finalizar el diseo y
se proceder a documentar los resultados. Si no es as, se necesitar
establecer una nueva configuracin del sistema y quizs seleccionar un
actuador y un sensor mejores. A continuacin se repetirn los pasos del diseo
hasta que se cumplan las especificaciones o hasta que se decida que stas
son demasiado exigentes y deberan relajarse.

Las especificaciones de comportamiento describirn cmo debera

funcionar el sistema en lazo cerrado e incluirn (1) buena regulacin frente a
las perturbaciones, (2) respuesta deseable a las rdenes de entrada, (3)
seales realistas del actuador, (4) baja sensibilidad y (5) robustez.

En resumen, el problema de diseo del controlador consiste en lo

siguiente: Dado un modelo del sistema que se desea controlar (incluyendo sus
sensores y actuadores) y un conjunto de objetivos de diseo, encontrar un
controlador apropiado o determinar si no existe ninguno. Como sucede con la
mayora de los diseos en ingeniera, el diseo de un sistema de control con
realimentacin es un proceso iterativo y no lineal. Un buen diseador debe
considerar los fundamentos fsicos de la planta que est bajo control, la
estrategia de diseo del control, la arquitectura del controlador (esto es, qu
tipo de controlador se va a emplear) y estrategias eficaces para la sintona del
controlador. Adems, una vez finalizado el diseo, el controlador se
implementa con frecuencia con hardware, por lo que pueden aparecer
problemas de comunicacin con dicho hardware. Cuando se consideran
conjuntamente, estas diferentes fases del diseo de los sistemas de control
hacen que la tarea de disear e implementar un sistema de control resulte
bastante ardua.
 4.6 INTERRELACIN DE OTROS
CONTROLES
A. Control por reas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en
los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar alas
ejecuciones, tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la
accin correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una
de las subfunciones.
Control de produccin
La funcin del control de produccin en esta rea busca el incremento de la
eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica,
anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende de cuatro
funciones:
Control de calidad
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad
manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su
personal y contribucin al bienestar general. La definicin de una estrategia
asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para
lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determinar si
est haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a
lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Esto implica la
definicin de requerimientos del cliente o consumidor, los mtodos
de medicin y estndares contra que comparar la calidad.
Control de inventarios.
Su objetivo primordial es determinar el nivel mas econmico de inventarios
en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen control de inventarios permite:
B. Calidad

A. Disponer de cantidades adecuadas de materiales y/o productos para hacer

frente a las necesidades de la empresa.
B. Evitar perdidas considerables en las ventas.
C. Evitar perdidas innecesarias por deterioro u obsolencia, o por exceso de
material almacenado.
D. Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.

Por lo consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma

optima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y
materias primas, como productos terminados.
En sntesis, la organizacin de contar con un inventario suficiente para
 satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta
de material, puede ser causa de la perdida de un cliente, lo que se traduce
en perdidas financieras.
Clases de inventarios.
E. Reducir los costos en;: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.

1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al
proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo.
2. Materiales de proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su
aspecto ha cambiado por resultado del proceso.
3. Productos terminados. Son lo productos terminados que estn listos para
su almacenamiento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto,
pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las
maquinas.

Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos

como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposicin, kardex de entrada
y salida; hasta tcnicas mas complejas como la investigacin de operaciones.
Control de la produccin
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implementar
todas las medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar mas idneos para lograr las
metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.
Disminucin de tiempos ociosos
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.

Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcion verifica el
cumplimiento de actividades tales como:
a. Seleccin adecuada de los proveedores.
b. Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento
solicitante.
c. Control de pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del
material.
d. Determinacin del punto de pedido y de orden
e. Comprobacin de precios

Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:

a. Compras innecesarias, excesivas y caras.
b. Adquirir materiales de baja calidad.

Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las
cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para
 el control de la empresa en general, y para la elaboracin de estrategias y
planes de mercadotecnia. La evaluacin en toda esta rea proporciona
fundamentos para:
c. Retrasos en los programas de produccin y otras reas.

a. Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin

acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b. Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c. Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
d. Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadotecnia tales como:

Planes de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trafico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, funciones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.

Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin
las cuales seria imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben
cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de
ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible
detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de
entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el numero de
visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar
peridicamente las visitas de lso vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar perdidas y costos innecesarios, y para
canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando
de esta manera ala gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Control presupuestal
Un sistema de control presupuestal debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin,
inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos
presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evitar que se repitan.
 Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
correspondientes.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta
con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del
negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes
contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros
provenientes de la operacin de una empresa.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y
controlar las operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

Costos.
Su objetivo, que es aparte de primordial es determinar el costo real de un
producto con base en el calculo y anlisis detallado de cada uno de lso
elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin es
posible no solo establecer el precio mas adecuado del producto, sino contar
con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a perdidas,
mermas, productos incontables, etc.
Auditoria.
La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin
financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus
resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y
examen detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin
de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados
financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios
de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.

Control de recursos humanos.

Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de
todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la
auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos.
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del
personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se
efecta con base en el anlisis y la interpretacin de la
informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se
 mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y grficas.
Evaluacin de la actuacin.
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la
organizacin, con base ene estndares de actuacin que evalen resultados
teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, perdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes
de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores,
informes de cumplimiento de objetivos y otras mas.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin.
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea
mediante el anlisis a los objetivos de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y
su integracin a los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos) las causas que los provocan).

Evaluacin de capacitacin y desarrollo.

Es una de las reas cuya evaluacin es mas difcil, pero, tambin, mas
necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos
ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.
Desarrollo de personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento
humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los
recursos de capacitacin.

Evaluacin de la motivacin.
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su
objetivo es medir la moral del personal; se realiza a travs:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.

Evaluacin de sueldos y salarios.

Responde ala pregunta son los salarios de la empresa equitativos y justos?
Alguna de las medidas mas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de
control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de
salarios en empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salariales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.

La medida de efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de
registros y estadsticas relativos a:
Indices de accidentes
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
 Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.

Es importante mencionar que el control de recursos humanos se refiere a todos

los miembros de la organizacin, sin importar a cual departamento
pertenezcan, y que los controles y tcnicas varan de acuerdo con el tamao y
las necesidades de cada empresa.