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ESTUDIO DE LA
COMPETITIVIDAD DE
CLSTERES: El caso del
clster TIC del 22@
PFC presentado para optar al ttulo de Ingeniero
Tcnico Industrial especialidad ELECTRNICA
por Daniel Serret lamo
-1-
Daniel Serret lamo
-2-
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
6.3.2. Industria.................................................................................. 91
6.3.3. Universidad .............................................................................. 93
6.3.4. Barcelona Digital ...................................................................... 93
6.3.4.1. Proyectos ................................................................................ 95
6.3.4.2. Capital intelectual .................................................................... 97
6.3.4.3. Evolucin del nmero de trabajadores ........................................ 97
6.3.4.4. Promocin y divulgacin de las TIC ............................................ 98
6.4. Impacto del clster en la emprendedura y el empleo ..................... 99
6.4.1. Empresas instaladas en el 22@ .................................................. 99
6.4.2. Variacin del volumen de trabajadores ...................................... 100
6.4.3. Volumen de negocio de las empresas ........................................ 101
6.4.4. Distribucin de las actividades desarrolladas .............................. 103
6.4.5. Inversin en I+D .................................................................... 103
6.4.6. Volumen de exportacin .......................................................... 104
6.4.7. Capital intelectual ................................................................... 104
6.5. Desafos futuros ...................................................................... 104
6.6. Ventajas competitivas del 22@ .................................................. 108
Captulo 7: Entrevistas a responsables directos del 22@ .................... 110
7.1. Responsable del cluster development TIC del 22@Barcelona ......... 110
7.2. Directora del clster TIC de Barcelona Digital .............................. 116
Captulo 8: Discusin de resultados .................................................... 119
8.1. La escasa presencia de la universidad ........................................ 120
8.2. La falta de un eje o principio gua de crecimiento ......................... 125
8.3. Escaso desarrollo del capital social del clster ............................. 125
8.4. Escasas actividades de networking e innovacin estatal ................ 126
8.5. Escasez de capital riesgo e inadecuacin de las condiciones .......... 128
8.6. Atraccin de talento ................................................................. 129
8.7. Excesiva burocracia administrativa ............................................ 131
8.8. Escasa coordinacin entre los diferentes centros tecnolgicos ....... 132
8.9. Engranaje institucional ............................................................. 132
8.10. Conclusiones ........................................................................... 133
Captulo 9: Desafos futuros................................................................ 135
9.1. Desafos de polticas ................................................................ 135
9.1.1. Fortalecer la emprendedura ..................................................... 135
9.1.2. Estimular la innovacin y la colaboracin ................................... 136
9.1.3. Coordinar polticas pblicas e iniciativas locales .......................... 137
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Daniel Serret lamo
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RESUM
Els grans canvis produts en lentorn empresarial, i en especial, el fenomen
de la globalitzaci, han provocat que, des de diversos organismes pblics, es
proposin poltiques per a la millora de la competitivitat de les petites y mitjanes
empreses, i tot aix, des de que Michael Porter1, al 1990, va publicar el seu
fams llibre Lavantatge competitiva de les nacions, lanlisi y la formaci de
clsters sha expandit vertiginosament. Actualment, dacord amb el European
Cluster Observatory, existeixen ms de 2.000 clsters en els UE-27.
En el treball sanalitzar la tasca desenvolupada per els clsters per una
millora en la competitivitat de les empreses en una rea concreta. Per tal
daconseguir-ho, primerament sanalitzar els factors que envolten al
desenvolupament del clsters, i posteriorment, sestudiar el clster existent del
22@ a Barcelona, i la seva contribuci competitiva a les empreses que es troben
dins de ella.
RESUMEN
Los grandes cambios producidos en el entorno empresarial, y en especial,
el fenmeno de la globalizacin, han provocado que, desde las distintas
administraciones pblicas, se propongan polticas para la mejora de la
competitividad de las pequeas y medianas empresas. En efecto, desde que
Michael Porter, en el 1990, publicara su famoso libro La Ventaja competitiva de
las naciones, el anlisis y la formacin de clsteres se ha expandido
vertiginosamente. Actualmente, de acuerdo con el European Cluster
Observatory, existen ms de 2.000 clsteres en los UE-27.
En el trabajo se analizar la labor desarrollada por los clsteres para
mejorar la competitividad de las empresas en una zona concreta. Para ello, se
analizaron primeramente algunos clsteres competitivos a nivel mundial, con la
finalidad de identificar los factores crticos de xito de estas iniciativas.
Posteriormente, se estudi el clster del 22@ en Barcelona, y se intent
establecer su contribucin competitiva a las empresas que se encuentran en ella
a la vista de los factores crticos antes identificados.
ABSTRACT
The significant changes in the business environment, especially those related
with the globalization phenomenon, have made that public administrations
worldwide promoted clusters as a means to improve SMEs competitiveness.
Therefore, since Michael Porter published his famous book called The competitive
advantage of nations in 1990, the analysis and policy initiatives aimed at
deploying clusters have expanded rapidly. Today, according to the European
Cluster Observatory, there are more than 2.000 clusters spread throughout the
EU-27.
1
Michael Porter (1947- ). Economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de
Harvard.
-5-
Daniel Serret lamo
-6-
AGRADECIMIENTOS
-7-
CAPTULO 1:
INTRODUCCIN
2
(Becattini, 1970; Porter, 1990; Rosenfeld, 1997; Ketels, 2008)
3
ISI Web of Knowledge [en lnea]. Madrid: FECYT Consortium Academic Group; Thomson Reuters,
2010. <http://sauwok.fecyt.es/apps/>. [Consulta 1 Julio 2010].
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Daniel Serret lamo
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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Vase apartado 11
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Daniel Serret lamo
CAPTULO 2:
PROBLEMTICA A
ABORDAR
5
(Chakrabarti, 2007; Guharoy, 2009)
6
(Stoorvogel, 2009; Uyarra, 2010)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Grado de innovacin
Diferenciacin de productos
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Daniel Serret lamo
Infraestructura adecuada
Desarrollo de capacidades
Todos los puntos anteriores nos ayudan a ver que un grupo sectorial
debera ser competente en algunas reas bsicas, como el de un tipo muy
especfico de materia prima. Si por el contrario, sus capacidades se
mantienen en un nivel bajo y genrico (por ejemplo fontanera) la iniciativa
de promover el clster no ser de utilidad dado que las consecuencias
negativas que generara (rivalidad -> precios ms bajos -> diferenciacin
producto nulo -> menor grado de innovacin -> peor calidad ->
competitividad baja) seran mayores que las positivas.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Alimentacin
Gourmet
Energa
Industria fotovoltaica
Espacios
Iluminacin
Muebles
Movilidad
Aeroespacial
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Automocin
Salud
Biotecnologa
Tecnologas mdicas
Generar comunicacin
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
CAPTULO 3:
OBJETIVOS Y ALCANCE
DEL TRABAJO
- 17 -
Daniel Serret lamo
- 18 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
CAPTULO 4:
CONCEPTO DE CLSTER,
PRINCIPALES
CARACTERSTICAS Y SU
EVOLUCIN
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Marshall, Alfred (1842-1924).
- 20 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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8
(Porter, 1998; Swann, Prevezer y Stout, 1998; Cooke, 2000; Feser y Bergman, 2000)
- 22 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
9
Vase Figura 4.1
10
Pequeas y medianas empresas
11
Redes
- 23 -
Daniel Serret lamo
Figura 4.1 Diferentes actores que participan en un clster. Fuente: (Slvell, rjan:
2008: p. 13)
- 24 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
- 25 -
Daniel Serret lamo
14
(Perroux, 1955),
15
(Mass, 1966)
16
Efecto que se produce ante un incremento de la demanda agregada
17
(Becattini, 1978)
- 26 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
18
Organizacin y coordinacin de actividades de la empresa
19
(Porter, 1998; Navarro, 2001)
20
(Paniccia, 2002)
21
(Monitor, 1992)
- 27 -
Daniel Serret lamo
22
(Boosting Innovation. The Cluster Approach, OCDE, 1999)
23
Factores producidos de forma natural
24
(Roeland et al., 2000)
25
Sectores con gran actividad tecnolgica
26
Ver Saxenian (1994)
- 28 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Clsteres Techno
Virtual clster
27
Plataforma que permite a los usuarios interactuar con otros usuarios
28
Analista sobre nuevas tendencias de mercado
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Open clster
Figura 4.2 Modelos de negocios abiertos. Fuente: (Daz, Pablo: 2009: p.4)
Figura 4.3 Factores que desarrollan la innovacin. Fuente: (Daz, Pablo: 2009: p.5)
29
Chesbrough, Henry. Profesor de Hardvard Business School
30
Vase Figura 4.3
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Knowledge clster
31
(Wang, 2007)
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32
(Saxenian, 1994; Porter, 1998)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
33
A practical guide to cluster development (UK, 2009)
- 33 -
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Figura 4.4 Estaciones ciclo de vida de un clster. Fuente: (A practical guide to cluster
development: 2008: p. 11)
34
Vase Captulo 5.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Figura 4.5 Grfica ciclo de vida terico del clster. Fuente: (Slvell, rjan,
2008: p. 18)
- 35 -
Daniel Serret lamo
CAPTULO 5:
CLSTER Y
COMPETITIVIDAD EN
LAS EMPRESAS
35
Barrido del proceso evolutivo que han sufrido los clsteres desde su creacin hasta la
actualidad, detectando aspectos claves que han determinado dicha evolucin.
36
Barrido sobre qu influencia han tenido los diferentes actores pertenecientes al clster en
dicha evolucin. Se estudian casos europeos para minimizar determinados efectos (cultural,
econmicos, etc.) que se acrecentaran en otros continentes.
- 36 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
dicha evolucin, tanto para bien como para mal y qu lecciones se pueden
extraer de ellos. Tambin es importante analizar el entorno de los clsteres
y su gestin ya que cada uno de ellos se encuentra en unas condiciones
particulares y por tanto, cada uno ha adaptado diferentes acciones polticas
segn las necesidades.
37
Efectos externos a la actividad econmica o de procesos que afectan al desarrollo de ella
sin tener una involucracin especfica.
- 37 -
Daniel Serret lamo
Figura 5.1 Situacin geogrfica de Silicon Valley. Fuente: (atlas geogrfico mundial)
- 38 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Hasta mediados del siglo XX, esta regin del Norte de California, rica
en agricultura, era ms conocida por su agricultura que por la tecnologa38,
e, incluso al final de la Segunda Guerra Mundial, en San Jos y alrededores,
la industrial principal era el procesamiento y la distribucin de alimentos en
pequea escala. Una combinacin de ventajas regionales y accidentes
histricos, dieron lugar a la creacin de uno de los mejores parques
cientficos del mundo. Diferentes investigadores identificaron las siguientes
ventajas regionales39:
38
(Rogers and Larsen, 1984)
39
(Rogers and Larsen, 1984)
40
(Rogers and Larsen, 1984)
- 39 -
Daniel Serret lamo
41
(Rogers and Larsen, 1984)
- 40 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Silicon Valley. Una encuesta42 entre las empresas situadas en Silicon Valley
determin que dos tercios de las compaas encuestadas destacaban los
servicios, instalaciones, en general las comodidades y el clima era
excelente. La presencia de las principales universidades en investigacin y
la presencia de gran personal altamente cualificado tambin se
destacaron43.
42
(Stanford Research Institute, 1980)
43
(Rogers and Larsen, 1984)
44
(Saxenian, 1994)
45
(Saxenian, 1994)
- 41 -
Daniel Serret lamo
46
(Saxenian, 1994)
47
(Saxenian, 1994)
48
(Saxenian, 1994)
49
(Saxenian, 1994)
- 42 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
5.1.1.5. Conclusiones
50
(Saxenian, 1994)
- 43 -
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Figura 5.3 Situacin geogrfica de Route 128. Fuente: (La Vanguardia, 2009)
- 44 -
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(Rosegrant and Lampe 1992)
52
(Rosegrant and Lampe 1992)
53
(Saxenian 1991)
- 45 -
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54
(Rosegrant and Lampe 1992)
55
(Saxenian 1994)
56
(Saxenian 1994)
- 46 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
a cargos importantes, mientras que eso mismos cargos en Silicon Valley, los
podan ocupar personas jvenes y con ms ideas a nuevos sistemas
organizativos57. El factor de la situacin geogrfica fue muy importante ya
que las empresas se alejaron del centro de Boston, y esto en comparacin
con otros lugares como Silicon Valley, disminua el poder de interaccin.
57
(Saxenian 1994)
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Daniel Serret lamo
5.1.2.5. Conclusiones
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58
(Longui 1999)
59
Se form una red universitaria entre Pars y Sophia Antipolis, dirigido todo ello por Pierre
Laffitte
60
(Garnsey y Longui 2004)
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Daniel Serret lamo
5.1.4. Mnich
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5.1.5. Kyushu
(Sternberg 1995)
62
(Aydalot 1985)
63
(Sargent 1987)
64
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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Daniel Serret lamo
Tabla 5.1. Importancia relativa de los distintos factores crticos en la evolucin de los clsteres analizados. Fuente: Elaboracin propia
Sophia
Silicon Valley Route 128 Mnich Kyushu
Antipolis
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Nota: XXX (factor muy importante); X (factor importante pero no determinante); O (factor poco importante o irrelevante)
- 55 -
5.2. Oxfordshire y Grenoble: Dos casos
emblemticos de la Europa actual
5.2.1. Oxfordshire
5.2.1.1. Evolucin
Durante los aos 80, el clster high-tech creci hasta conseguir un total de
190 empresas con 2000 empleados a finales de los aos ochenta, y a tener 543
empresas con 19465 trabajadores en 199766. En 2002, el nmero de empresas
65
(Florida 2002)
66
(Garsney and Lawton-Smith, 1990)
- 57 -
Daniel Serret lamo
high-tech creci hasta las 1400 y trabajaban casi el doble, es decir 36700
(Oxfordshire Economic Observatory, 2003). Los datos ms recientes67 son del
2004, y se estimaba un total de 3500 empresas con alrededor de 45000
empleados. Si cogemos la tendencia de esos dos ltimos aos, nos podramos
encontrar actualmente con un nmero de empresas casi dos veces mayor, y un
nmero de empleados con un incremento de ms de la mitad del nmero de
empleados en 2004.
Para indicar si una empresa puede ser calificada o no como high-tech, en
1987 se realiz el desarrollo de Butchart en el que utiliz el criterio de inversin
en I+D (en porcentaje con el volumen de negocio) y de cientficos e ingenieros
cualificados (en porcentaje con el total de empleados), para as determinar si
una empresa es high-tech o no. Este desarrollo se realiz en unos estudios del
Department of Trade and Industry en el que analizaban el crecimiento de nuevos
sectores high-tech.
Al principio, la economa high-tech estaba dominada por la fabricacin, pero
el clster de Oxfordshire creci enfocndose en los servicios. En la siguiente
tabla (tabla 5.2) se puede observar que hay muchas ms compaas high-tech
que se dedican a servicios que compaas high-tech que se dedican a la
fabricacin, y tambin el nmero de empleos que ofrecen la empresas de
servicios en high-tech es mayor que las que se dedican a la fabricacin en
general. El sector con ms empresas es el de servicios informticos (635
empresas) y fue el doble que las empresas de consultora y ensayos que tambin
son importantes en el sector de servicios de high-tech. Tambin, se puede
observar que en fabricacin, el sector con mayor nmero de compaas es el de
instrumentacin mdica y equipos pticos. Si se contrasta la tabla de nmero de
compaas con la de empleo por sectores, encontramos la paradoja de que
ciertos sectores con un gran nmero de empleados, se encuentran en pocas
compaas en comparacin con el total de compaas. Un ejemplo es el sector de
biotecnologa con un total de 3257 trabajadores distribuidos en 73 compaas
que representa el 5,2% de compaas high-tech en Oxfordshire.
67
(Oxfordshire Economic Observatory, 2007)
- 58 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Los factores principales del rpido crecimiento del clster han sido los
emprendedores con empleados cada vez ms altamente cualificados,
universidades enfocadas a necesidades de las empresas, y laboratorios de
investigacin y networks de apoyo a dichas organizaciones68. Todo ello
combinado ha creado una cultura empresarial importante, tambin suma el
hecho de que se encuentre en un sitio con una buena conectividad incluyendo
excelentes conexiones a aeropuertos internacionales, con un entorno atractivo y
una buena calidad de vida, y la reciente gestin del crecimiento se basa en la
diversidad en lugar de centrarse en un nico sector. Oxfordshire Economic
Observatory enfoca a Oxfordshire dentro de la nocin de la triple hlice
(gobierno, empresa, universidad) con pequeos elementos clave que han creado
un crculo virtuoso de actividad (figura 5.8), tal y como se puede ver a
continuacin:
- 59 -
Daniel Serret lamo
69
Empresarios que ayudaban en la gestin y el desarrollo del clster.
- 60 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
5.2.1.2.3. PyMEs
En gran parte, las nuevas pequeas y medianas empresas (PyMEs) son
las que han fomentado el crecimiento del clster. El clster empez a crecer
rpidamente a mediados de los 90. La siguiente tabla (tabla 5.3) muestra que el
periodo de crecimiento empez entre 1991 y 1995, pero se aceler a partir de
mediados de los 90.
- 61 -
Daniel Serret lamo
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
5.2.1.2.4. Spin-off
En Oxfordshire, los mayores incrementos en emprendedura, en formacin
de empresas, son nuevas empresas con base cientfica, especialmente en
biotecnologa y tecnologas de la informacin y comunicacin (TIC). Uno de los
factores que fomentan este incremento de nuevas empresas de base cientfica es
el alto porcentaje de spin-off, especialmente derivadas de Oxford University. El
Oxford Economic Observatory70 identific hasta 214 compaas que tenan sus
orgenes en una de las tres universidades locales (Oxford University, Oxford
Brookes y Cranfield-DCMT) y siete centros de investigacin. Estas empresas se
han formado por miembros de la universidad, estudiantes, o bien por una base
tecnolgica o cientfica de la universidad.
En 2002, en el mismo estudio mencionado anteriormente, muestran que el total
de spin-off cuenta con el 3% del empleo total en Oxfordshire. De las spin-off
creadas en las universidades locales, la mayor parte se ubicaron en Oxfordshire.
70
(Lawton-Smith, 2005)
71
(Lawton-Smith, 2005)
- 63 -
Daniel Serret lamo
Tabla 5.5 Resultados encuesta sobre ventajas locales Fuente: (Oxfordshire Biosciences
Survey 2002: Lawton-Smith (2005))
Cabe destacar, que las ventajas locales menos importantes para las
empresas son las proximidades tanto a mercados como a organizaciones
asociadas o el acceso a cualquier network del clster con lo que podemos deducir
una cierta madurez de las empresas presentes en el clster.
72
(Lawton-Smith, 2005)
- 64 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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5.2.2. Grenoble
5.2.2.1. Evolucin
73
Digibic premia las networks de innovacin empresarial
- 66 -
Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
*empresas fordistas75
(Brochart 1991)
74
Las 'empresas fordistas' se caracterizan por una organizacin de la produccin por lnea de
75
montaje en la cual las tareas se hallan divididas rgidamente. Luego el modelo fordista se basa en
la generacin de economas de escala y en la produccin masiva. (Fuente: Area RH, 2007)
- 67 -
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5.2.2.2.1. Proyectos
Recientemente, la enorme mayora de los proyectos se han realizado gracias
a la gran inversin de la administracin pblica y socios empresariales, en
investigacin y educacin. Dos de los proyectos ms importantes son Minatec y
Alliance Crolles 2:
Minatec: Es el mayor centro experto en micro y nanotecnologa. Es un
centro de educacin y formacin que acoge a 1000 estudiantes de
ingeniera, 500 alumnos de formacin y 120 profesores especializados. El
centro de investigacin tiene 40 laboratorios e investigan cerca de 1200
personas. Tambin existe un centro de emprendedura, en el que acogen
la fase inicial de start-up y en el que se unen equipos de investigacin
pblica y privada para realizar diferentes propuestas.
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76
Bdigital Global Congress 2010
77
Artculo La Vanguardia Boston en la hora de la recesin
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
78
Campaa donativa promovida por la universidad de Waterloo para remodelar la universidad y
adaptarla a nuevas reas de estudio (nanotecnologa, digital media, tcnicas mdicas, arquitectura,
energa, cambio climtico, etc.)
79
Instalaciones y servicios a las empresas
- 75 -
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80
Cuando se produce tanto competencia como cooperacin.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Beneficios econmicos
En lugares donde existen y se desarrollan clsteres se asocia un
incremento en productividad debido a los diferentes factores que se han
expuesto anteriormente. Como esta productividad incrementa, permite
incrementar los sueldos y precios o precios competitivos de empresas locales.
Adems, se pueden crear crculos virtuosos de crecimiento, ya que un entorno
con una mejor productividad genera la entrada de nuevas empresas y la
expansin de las empresas, incrementando el tamao del clster y los beneficios
productivos.
Gracias a la localizacin de los clsteres, se puede generar una mayor
innovacin, que a su vez estimula el crecimiento. Adems, el crecimiento de la
mayora de clsteres se puede expandir ms abiertamente dentro de un pas a
travs de mecanismos que incluyen la adquisicin de proveedores de fuera del
clster, la transferencia de conocimiento a otras regiones, experiencia sobre el
xito en la creacin del clster, etc.
- 77 -
Daniel Serret lamo
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
proporcionar a las empresas una mayor ventaja para superar la crisis respecto a
las empresas aisladas. Por eso los clsteres y la poltica de clsteres pueden ser
tan importantes tanto en tiempo de crecimiento como de recesin, y adems,
esas polticas que ayuden a mejorar el entorno competitivo del clster en vez de
simplemente fomentar el da a da empresarial, estarn ayudando a mejorar el
futuro econmico y de crecimiento de empleo.
5.3.4. Precauciones
82
(Porter 1998)
83
Captulo 4
84
(Bergman, 2008; Huggins 2008)
- 79 -
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Coste de clsteres
Los beneficios econmicos de los clsteres son comnmente sabidos. Sin
embargo, tambin hay un coste econmico y social que se tiene que tener en
cuenta para considerar cuando dar apoyo a la formacin de clsteres. Uno de los
costes ms obvios es la creciente congestin cuando un clster crece, en forma
de mayor congestin viaria, mayor espera y colas en servicios pblicos como
colegios, hospitales, ocio, subida del precio de la vivienda y la ubicacin de
edificios en espacios verdes. Esto ha llevado a algunos gobiernos locales, como
los que estaban implicados en la planificacin de los clsteres de Oxford y
Cambridge, a limitar el crecimiento o dispersar actividades en otros espacios.
Otro de los importantes costes se produce cuando el clster crece, el incremento
de las desigualdades sociales tal y como se ha comentado anteriormente. Como
resultado tenemos, que mientras que toda la poblacin sufre el incremento de
congestin, la poblacin se beneficia en diferente grado de los beneficios
generados por el crecimiento del clster. Por eso algunas polticas buscan
diferentes vas para gestionar la congestin y distribuir beneficios. Por ejemplo,
la OECD identific una serie de innovaciones sociales en Silicon Valley llevadas a
cabo por PolicyLinks con el programa Equitable Development Zone en la ciudad
de Richmond85.
No se puede olvidar tampoco el coste de oportunidad que conlleva la
formacin de clsteres, ya que se adoptan polticas pblicas para generar todo
un entorno favorable a la creacin del clster, y se puede desperdiciar otras
necesidades u oportunidades reales de la regin ya que gran parte de la
inversin va dirigida en la formacin de dicho clster.
85
Virginia (Estados Unidos)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
CAPTULO 6:
6.1. Introduccin
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Daniel Serret lamo
Los vnculos entre las pequeas y medianas empresas del clster (PyMEs).
Implantacin de empresas lderes del sector y el rol de las mismas dentro
del clster.
Rol de la universidad y de los centros de investigacin en el clster.
Capacidad de crear spin-off y que se acaben convirtiendo en pequeas y
medianas empresas (PyMEs).
Relaciones con socios externos al clster, ya que stas pueden llegar a ser
tan de importantes para las empresas del clster como sus relaciones
internas.
Existencia de una tecnologa comn para conseguir que el clster tenga
una buena posicin a nivel global.
Concordancia entre los diferentes organismos y qu tipo de servicios
ofrecen a los clsteres. En este caso de estudio, se tendrn en cuenta los
organismos locales y autonmicos.
Si las medidas polticas y la gestin, por parte de los organismos, ayudan
a dinamizar y desarrollar el clster.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
22@Barcelona, Ral Snchez, para hallar las claves evolutivas de dicho clster y
para finalizar, estudiamos las relaciones entre los diferentes actores del clster
TIC gracias a Gemma Batlle, directora clster TIC de Barcelona Digital, empresa
gestora del clster TIC.
1 fase -> Entorno fsico: Fase que se centraba en crear un entorno para
el urbanismo mediante la construccin y la puesta en marcha de una
potente infraestructura.
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Daniel Serret lamo
Figura 6.2 Evolucin del ordenamiento urbanstico del 22@. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.7)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Figura 6.3 Espacio productivo del 22@. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.8)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Figura 6.5 Eje estructural de los clsteres. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.9)
Figura 6.6 Influencia de los actores en la evolucin del clster. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.11)
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6.3.1. Gobierno
Se escogieron sectores con empresas ms competitivas y potentes y con una mayor proyeccin
86
conjunta de crecimiento
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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Daniel Serret lamo
de Barcelona Digital como gestora del clster TIC. A continuacin (figura 6.7), se
pueden ver los diferentes clster manager de los diferentes sectores:
Figura 6.7 Clster manager de los diferentes sectores del 22@. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.13)
En el entorno que se crea con cada uno de los clsteres, existen ciertos
organismos y elementos comunes que actan en l para favorecer el desarrollo y
dinamizarlo, y, stos elementos y organismos, se presentan a continuacin
(figura 6.8):
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
6.3.2. Industria
Catalunya cuenta con 1.723 empresas del sector TIC, de las cuales el
86,12% corresponden a empresas dedicadas al mbito de los servicios TIC. La
estructura de las empresas del sector es muy diversificada, predominando las
empresas pequeas (88,55%). Tambin, se encuentran ejemplos de empresas
multinacionales establecidas en Barcelona y su rea metropolitana, como son T-
Systems, Getronics, EDS, Hewlett-Packard, Capgemini, IBM, Cisco Systems o
Fujitsu y, por supuesto, empresas nacionales como Abertis Telecom, Telefnica,
Accenture-Coritiel, entre otras.
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Daniel Serret lamo
En definitiva, cuando se le pregunta a Piqu por las razones que motivan a los
empresarios a instalarse en el 22@, la respuesta es clara: porque poseen activos
que son muy importantes para las empresas, tienen acceso directo a
universidades, a incubadoras de empresas, y a centros de I+D. Es decir, que
tienen la posibilidad de desarrollar nuevos proyectos de alto valor aadido y
crear sinergias con otras empresas de su sector, en un entorno propicio para
ello.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
6.3.3. Universidad
En la entrevista con Ral Snchez, ste coment que el gestor del clster
TIC, que lo defini como clster manager, era Barcelona Digital con lo que se van
a estudiar sus funciones y acciones para determinar el estado actual del clster.
Red que acoge a los principales centros y agentes de transferencia tecnolgica de Catalunya
87
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
6.3.4.1. Proyectos
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El nmero total de proyectos que se muestran en apartado proyectos del portal de Barcelona
90
Digital.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Otro estudio realizado con las empresas que desarrollan sus actividades en
el 22@ estim un volumen de negocio en 2009, aproximadamente, unos 6.000
millones de euros, 300 millones ms que el ejercicio anterior lo que supone un
aumento en un 5,4% respecto al 2008. Cabe sealar que este aumento es
prcticamente similar al aumento de empresas y de volumen de trabajadores,
con lo cual podramos estar en el mismo caso que el anterior punto, un aumento
en el volumen de negocio debido al aterrizaje de nuevas empresas en la zona.
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Tabla 6.1 Distribucin categora empresas segn facturacin. Fuente: (europe legislation
summaries)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Figura 6.15 Sectores de las empresas que trabajan. Fuente: (Datos 22@Barcelona)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Figura 6.16 Eje estructural de los clsteres. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.9)
Uno de los retos que propone Ral Snchez, y por lo tanto, desafos
futuros para Barcelona Digital, es que aumente el nmero de empresas que se
Catalua a los profesores del IESE Josep Faus y Eduardo Ballarn y stos pidieron ayuda a Michael
Porter y desde entonces se han desarrollado unas sesenta iniciativas de clsteres en Catalua con
ste enfoque estratgico.
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Daniel Serret lamo
relacionan con ellos, para que pueda existir una mayor interconexin de
empresas en la zona y favorecer al desarrollo del clster. Adems, se hace
indispensable que existan ciertos contactos para juntar diferentes iniciativas
pblicas que persiguen los mismos objetivos que ellos, como puede ser el
TIC.cat, y que su fusin o colaboracin les permitira encarar retos futuros desde
una posicin ms fuerte.
Otro de los retos que propona Ral Snchez para los organismos pblicos,
era encontrar unos indicadores que permitiesen evaluar las gestiones pblicas en
favor del clster. Esto es algo, tal y como comentaba, en lo que estn
trabajando, pero se hace difcil encontrar estos indicadores que evalen si las
acciones que realizan los diferentes organismos en los clsteres, dan resultado o
no, o si los resultados que se dan se deben a situaciones concretas del estado del
mercado. Por lo que hoy en da, es imposible calibrar el verdadero efecto de
diferentes iniciativas, al no existir un sistema de evaluacin certero que asle los
factores externos del clster e intangibles.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Otros desafos, a nivel local, que se deberan que tener en cuenta se podran
resumir en los siguientes puntos:
Figura 6.17 Encuesta sobre mejores ciudades de negocios. Fuente: BAK International
Benchmarking Database (2008)
93
Revista del Centro de fsica britnico
94
(Encuesta 22@Barcelona, abril 2010)
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Para el futuro del 22@ est acordada la entrada de nuevas empresas como
Aenor, Marcus Evans, Quantum Solutions, CMT y Telefnica entre otras.
Existen ciertos factores que hacen del 22@, un espacio atractivo para la
ubicacin y el aterrizaje de empresas, a continuacin se exponen las claves ms
relevantes que se les ofrece a las empresas en la zona:
95
Entrevista en La Vanguardia (22/08/2010)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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CAPTULO 7:
ENTREVISTAS A
RESPONSABLES DIRECTOS
DEL 22@
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Las otras dos entrevistas se realizaron a las personas que tenan una
mayor incidencia en el desarrollo del clster TIC en el 22@. Para ello, se escogi
a Ral Snchez, desarrollador del clster TIC por parte del 22@Barcelona, y
Gemma Batlle, directora del clster TIC de Barcelona Digital. El propsito de
tales entrevistas era focalizar las relaciones existentes entre los diferentes
actores del clster, y determinar el momento actual y futuro. Sus resultados se
muestran a continuacin:
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INFORMACIN BSICA
Figura 7.1 Relaciones del 22@Barcelona con los diferentes actores. Fuente:
Elaboracin propia
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Ecosistema
Las empresas que hay, la estructura del clster TIC, la financiacin que
tiene, las iniciativas que se hacen para ayudar a las empresas y los servicios que
ofrece la administracin pblica para instalarse.
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Daniel Serret lamo
xito/fracaso de colaboraciones
Crisis empresas
Internacionalizacin
Universidad
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Innovacin
Uno de los factores clave son las personas responsables que han tenido
capacidad de incidir durante la etapa de crecimiento. Otro de los factores ha sido
la financiacin pblica, ya que conlleva iniciativas y stas a su vez proyectos con
la consiguiente atraccin de empresas
Futuro
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INFORMACIN BSICA
Figura 7.2 Relaciones de Barcelona Digital con los diferentes actores. Fuente:
Elaboracin propia
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Centro de I+D
Networking
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Red que acoge a los principales centros y agentes de transferencia tecnolgica de Catalunya
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Crisis
Captacin de talento
Futuro
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
CAPTULO 8:
DISCUSIN DE
RESULTADOS
Durante la entrevista con Josep Miquel Piqu, ste indic que haban
intentado copiar el modelo, que tanto rendimiento econmico ha dado, en el
llamado Silicon Valley, pero no su modelo urbanstico, que, segn su opinin, ha
sido un fracaso debido a su mala planificacin. La realidad es que actualmente,
California, est en horas bajas por el naufragio del sector inmobiliario y por una
profunda crisis fiscal. Por ello, se va a contrastar la evolucin del clster TIC del
22@Barcelona con los diferentes clsteres analizados, prestando especial
atencin, al clster de Silicon Valley, ya que es el clster en que se haban fijado
durante su planificacin y evolucin de proyecto.
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Figura 8.1 Eje estructural de los clsteres. Fuente: (Presentacin 22@Barcelona: p.9)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
En cuanto al estudio sobre la influencia que deberan de tener cada uno de los
ejes principales, (gobierno, empresa, universidad) durante la evolucin del
clster durante el terico ciclo de vida (figura 8.2), se puede observar que el eje
de la universidad tiene una especial importancia durante la etapa de crecimiento
y lanzamiento, etapas que en el sector TIC la universidad no ha existido, y, si tal
y como comenta Ral Snchez, el sector TIC se encuentra en la etapa intermedia
entre crecimiento y maduracin, ya se llega tarde a esa instalacin.
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Figura 8.2 Influencia de los actores en la evolucin del clster. Fuente: (Presentacin
22@Barcelona: p.11)
La evolucin del clster TIC durante los diferentes ciclos, se puede determinar
de la siguiente manera:
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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Daniel Serret lamo
en el 51,6% del total de las empresas, lo que supone ocho puntos ms que en el
caso espaol.
Tabla 8.3 Innovacin de las empresas por pases Fuente: (eurostat-news release)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
existen muchos eventos para hacer networking, y puso de ejemplo que en ese
mismo da haban programados hasta doce eventos de larga duracin. Por la
maana, haba asistido al Network@Cinc, una actividad promovida por el
22@Network, una asociacin de empresas e instituciones del 22@Barcelona. El
acto tena una duracin de una hora en la que se expona un tema (Conocer a
tu cliente en el entorno 2.0), y lo ms relevante es que a diferencia de Silicon
Valley, son jornadas que se celebran cada dos meses.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Figura 8.3 Seccin trabaja con nosotros de Barcelona Digital. Fuente: (bdigital.org)
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Una solucin prctica podra ser una adaptacin del reveal by Loral, ya
que se combina soluciones tanto a nivel educativo, en materia de formacin,
como en atraccin de talento, y no tan slo a nivel local, sino gracias a la
entrada de la cultura 2.0, internacional.
Tal y cmo indican desde la empresa, tres son los objetivos que persiguen con
dicha iniciativa:
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
Gemma Batlle nos coment que nuestro objetivo futuro es que la gente
haga cola en nuestras puertas para trabajar con nosotros, y lo que se podra
conseguir con este tipo de iniciativas es poder cambiar la mentalidad de hacernos
grandes para que ms gente cualificada venga a trabajar con nosotros por la de
vamos a crear una plataforma que nos ayude a encontrar a los ms cualificados
en cualquier lugar del mundo y as llegar a ser ms grandes y competitivos.
Por otro lado, Morse97, apunt que en California, por ejemplo, slo se
necesitan 20 minutos y 20 dlares para crear una empresa, por lo que advierte
97
Entrevista a Emprendedores de la Universidad de Navarra (28/02/2010)
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que la sociedad y Gobierno tendrn que poner las cosas fciles a los
emprendedores y apunt que la misin del Gobierno debe ser crear un
ecosistema favorable a los emprendedores y eso implica invertir en educacin y
en ciencia y tecnologa, y poner las cosas fciles a las empresas que nacen y
eliminar tantos trmites administrativos es uno de ellos.
Uno de los factores que est animando el dinamismo en los sectores sobre
los que se asienta la economa del Silicon Valley, es el engranaje institucional
que ofrecen los diferentes organismos pblicos que intervienen. Por
tanto, es importante detectar aquellos puntos que perjudican dicho engranaje en
diferentes procesos dinamizadores como puede ser el solapamiento de funciones
e iniciativas.
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
8.10. Conclusiones
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CAPTULO 9:
DESAFOS FUTUROS
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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Los clsteres se forman para competir a nivel global, por lo que cualquier
dificultad o retraso en el acceso a financiacin puede ser crtico para el desarrollo
del clster y su posicin en el mercado global. Muchas de las innovaciones en los
diferentes sectores high-tech necesitan de una importante cantidad de
inversiones, largos periodos de incubacin e inversiones privadas que en tiempos
de crisis escasean enormemente. Por todo ello, es vital facilitar el acceso a
subvenciones y promover inversiones privadas y todo esto se puede conseguir a
travs de diferentes iniciativas:
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
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Figura 9.1 Grupos de galaxias llamadas superclsteres. Fuente: (atlas of the universe)
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Figura 9.2 Networks desde Barcelona. Fuente: Modificacin (Huerta, Emilio et al.
(2008))
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CAPTULO 10:
CONCLUSIONES
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Tabla 10.1 Factores clave y barreras evolutivas del 22@. Fuente: Elaboracin propia
22@
Cultura emprendedora X
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Nota: XXX (factor muy importante); X (factor importante pero no determinante); O (factor poco
importante o irrelevante)
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Estudio de la competitividad de clsteres: El caso del clster TIC del 22@
CAPTULO 11:
BIBLIOGRAFA
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