UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE
PRODUO

AES DE MELHORIA DA SATISFAO DOS

CLIENTES EM UMA COOPERATIVA DE CRDITO

DISSERTAO DE MESTRADO

Simone Sartori

Santa Maria, RS, Brasil

2009
AES DE MELHORIA DA SATISFAO DOS CLIENTES
EM UMA COOPERATIVA DE CRDITO

Por

Simone Sartori

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Ps-Graduao

em Engenharia de Produo, rea de concentrao em Qualidade e
Produtividade, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM,RS), como
requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Engenharia de
Produo.

Orientador: Prof. Dr Leoni Pentiado Godoy

Santa Maria, RS, Brasil

2009
 Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Tecnologia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

A Comisso Examinadora, abaixo assinada,

aprova a Dissertao de Mestrado

AES DE MELHORIA DA SATISFAO DOS CLIENTES

EM UMA COOPERATIVA DE CRDITO

elaborada por

Simone Sartori

Como requisito parcial para obteno do grau de

Mestre em Engenharia de Produo

Comisso Examinadora:

______________________________
Leoni Pentiado Godoy, Dra.
(Presidente/Orientador)

____________________________________
Angela Pellegrin Ansuj, Dra.

____________________________________
Leocadio Jos Correia Ribas Lameira, Dr.

Santa Maria, 01 de janeiro de 2009.

Dedico aos meus pais Altemede e Deonesta, e aos meus irmos Cimara e Josimar.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, pela conquista de mais este desafio e oportunidades concedidas.

Aos meus pais Altemede e Deonesta, e irmos Cimara e Josimar, pelo amor, carinho,
dedicao, apoio e compreenso minha ausncia nos momentos difceis e importantes.

Agradeo, em especial, a Professora Dra. Leoni Pentiado Godoy, pela excelente

orientao, pela confiana, amizade, pacincia nas correes e compreenso. Aprendi muito
com sua dedicao e disciplina ao trabalho. Obrigada pela oportunidade!

A Professora Dra. Angela Ansuj, que foi muito gentil e solcita, pelas contribuies e
sugestes neste trabalho.

Ao Professor Dr. Denis Rabenschlag, pela sua auto-estima e incentivo a continuar

nessa caminhada.

Angela Focking Marcolan, uma grande guerreira, de uma imensa fora interior, pela
amizade, companheirismo, aprendizagem constate, incentivo e fora em todos os momentos.

Ao Cristiano Roos, pela amizade e oportunidade durante o mestrado de

desenvolvermos trabalhos que me proporcionou um bom aprendizado e me colocou em
contato com outras reas da Engenharia de Produo.

Ao Enio Jnior Seidel, pela amizade, admirao, ajuda e contribuies.

Aos colegas do PPGEP, que embora no citados, me ajudaram nas disciplinas e

seminrios, etc., merecem meu respeito e meus agradecimentos.

Agradeo a Cooperativa de Crdito Cresol, Diretor e funcionrios que participaram da

pesquisa, especialmente a Simone B.

Aos amigos pelo apoio em todos os momentos, descontrao e divertimento na Ballare.

Obrigada pela amizade, motivao e lembrana constante.

Ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal

de Santa Maria e seus professores.
 RESUMO

Dissertao de Mestrado
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Universidade Federal de Santa Maria

AES PARA MELHORIA DA SATISFAO DOS CLIENTES EM

UMA COOPERATIVA DE CRDITO
Autor: Simone Sartori
Orientador: Leoni Pentiado Godoy
Data e local da Defesa: Santa Maria, 01 de janeiro de 2009.

Esta dissertao tem por objetivo apresentar aes de melhoria da satisfao dos clientes em
uma Cooperativa de Crdito. A pesquisa foi realizada com associados, funcionrios e o diretor
da Cooperativa, localizada na cidade de Santa Maria/RS. A pesquisa possui natureza
qualitativa, uma vez que se baseia na interpretao dos processos relacionados com os
servios prestados. Quantitativa, pois fez uso da escala SERVQUAL e anlise do Modelo
GAP, sob a tica das sete dimenses da qualidade: Aspectos Fsicos, Confiabilidade,
Responsividade, Empatia, Acesso, Segurana e Velocidade. Posteriormente, a partir dos
dados obtidos, as dimenses foram mensuradas, identificando as falhas no servio, e definidas
as oportunidades de melhoria, sobretudo, para contribuir na criao de servios que sejam
totalmente voltados para a satisfao dos clientes. De modo geral, os resultados apontam que
existe um bom nvel de satisfao em relao aos servios prestados pela cooperativa.
Conforme avaliao dos associados, os maiores nveis de exigncias de qualidade so as
dimenses relacionadas : Acesso, Velocidade e Aspectos Tangveis; para os funcionrios, as
dimenses so: Acesso e Responsividade. A partir dos resultados encontrados, propem-se
aes de melhoria para satisfao dos clientes a fim de ter-se um ciclo de melhoria contnua.

Palavras-chave: Servqual. Qualidade. Cooperativa de Crdito.

 ABSTRACT

Master Dissertation
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Universidade Federal de Santa Maria

AES PARA MELHORIA DA SATISFAO DOS CLIENTES EM

UMA COOPERATIVA DE CRDITO
(ACTIONS FOR IMPROVEMENT OF THE SATISFACTION OF THE CUSTOMERS IN A CREDIT
UNION)
Author: Simone Sartori
Advisor: Leoni Pentiado Godoy
Data e local da Defesa: Santa Maria, 01 de janeiro de 2009.

This dissertation has for objective to present actions of improvement of satisfaction customers
in a Cooperative of Credit. The research was accomplished with associated, employees and
the director the Cooperative, located in city of Santa Maria/RS. The research possesses
qualitative nature, once the bases on the interpretation of the processes related with the
rendered services. Quantitative, because made use of the scale SERVQUAL and analysis the
Modelo GAP, under the optics the seven dimensions of quality: Physical aspects, Reliability,
Responsividade, Empathy, Access, Safety and Speed. Later, starting from the obtained data,
the dimensions were measured, identifying the flaws in the service, and defined the
improvement opportunities, above all, to contribute in creation of services that are totally
gone back to the customers' satisfaction. In general, the results point that a good level the
satisfaction exists in relation to the services rendered by cooperative. According to the
associates evaluation, the largest levels of quality demands dimensions related to: Access,
Speed and Tangible Aspects; for employees, the dimensions are: Access and Responsividade.
Starting from the found results, intend improvement actions for the customer satisfaction in
order to have a cycle of continuous improvement.
Key words: SERVQUAL. Quality. Cooperative of Credit.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Cooperativas de Crdito no Brasil ..................................................................... 22

Figura 2 - Conceito de servio duas perspectivas ............................................................ 26
Figura 3 - O ciclo de servio ............................................................................................... 31
Figura 4 - Fatores de encantamento e insatisfao ............................................................. 45
Figura 5 - Principais fatores na formao da expectativa do cliente .................................. 54
Figura 6 - Formao da percepo do servio prestado ...................................................... 56
Figura 7 - Avaliao da qualidade em servio .................................................................... 57
Figura 8 - Continuum de satisfao .................................................................................... 58
Figura 9 - Modelo para analisar falhas de qualidade em servios ...................................... 62
Figura 10 - Dimenso Aspectos Fsicos ............................................................................. 79
Figura 11 - Dimenso Confiabilidade ................................................................................. 80
Figura 12 - Dimenso Responsividade ............................................................................... 81
Figura 13 - Dimenso Empatia ........................................................................................... 81
Figura 14 - Dimenso Acesso ............................................................................................. 82
Figura 15 - Dimenso Segurana ....................................................................................... 83
Figura 16 - Dimenso Velocidade ...................................................................................... 83
Figura 17 - Avaliao conjunta das sete dimenses pelos associados ................................ 84
Figura 18 - Freqncia de visitas dos associados cooperativa ......................................... 85
Figura 19 - Tempo de vnculo dos associados na cooperativa ........................................... 86
Figura 20 - Utilizao de servios de instituies financeiras pelos associados ................ 87
Figura 21 - Importncia do servio de carto magntico para os associados ..................... 87
Figura 22 - Importncia do servio de terminais de caixa eletrnico ................................. 88
Figura 23 - Dimenso Aspectos fsicos .............................................................................. 89
Figura 24 - Dimenso Confiabilidade ................................................................................. 89
Figura 25 - Dimenso Responsividade ................................................................................ 90
Figura 26 - Dimenso Empatia ........................................................................................... 90
Figura 27 - Dimenso Acesso ............................................................................................. 91
Figura 28 - Dimenso Segurana ........................................................................................ 91
Figura 29 - Dimenso Velocidade ...................................................................................... 92
Figura 30 - Avaliao conjunta das sete dimenses pelos funcionrios ............................. 92
Figura 31 - Avaliao das sete dimenses pelo Diretor ...................................................... 93
Figura 32 - GAP 1: Lacuna entre expectativas do consumidor percepo gerencial ....... 95
Figura 33 - GAP 5: Lacuna entre a expectativa e percepo do servio prestado .............. 96
Figura 34 - Etapas da proposta de melhoria contnua ........................................................ 102
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Operaes e/ou servios mais utilizados pelos associados ................................ 85

Tabela 2 - Instalaes e equipamentos modernos x Tempo aguardado para atendimento
.............................................................................................................................................. 98
Tabela 3 - Nmero de caixas no atendimento x Tempo aguardado para atendimento ........ 98
Tabela 4 - Aprovao de financiamento rpida x Contratos/emprstimos so cumpridos
.............................................................................................................................................. 99
Tabela 5 - Anlise Alpha de Cronbach ............................................................................... 100
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definies de servios ....................................................................................... 26

Quadro 2 - Dimenses da Qualidade ................................................................................... 74
Quadro 3 - Amostra mnima (n) em funo do erro (e) ....................................................... 76
 LISTA DE ANEXOS

Anexos A - Questionrio ................................................................................................... 116

Anexos B - Coeficiente de variao ................................................................................... 119
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APACO - Associao dos Pequenos Agricultores do Oeste Catarinense

ASSESOAR - Associao de Estudos, Orientao e Assistncia Rural
BASER Base de servios do Sistema Cresol
CC Cooperativas de Crdito
CV Coeficiente de Variao
CVP - Coeficiente de Variao de Pearson
DP Desvio Padro
FCR - Fundo de Crdito Rotativo
ISO - International Organization for Standardization
PNMPO - Programa Nacional do Microcrdito Produtivo Orientado
PROGER - Programa de Gerao de Emprego e Renda
PRONAF - Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar
SFN Sistema Financeiro Nacional
TQM- Gesto da Qualidade Total
 SUMRIO

CAPTULO 1 ............................................................................................................... .... 15

INTRODUO ................................................................................................................ 15
1.1 Relevncia do estudo e problema de pesquisa .......................................................... 15
1.2 Justificativa .................................................................................................................. 16
1.3 Objetivos ...................................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................. 16
1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................................................. 17
1.5 Estrutura do trabalho ..................................................................................................... 17
CAPTULO 2 .................................................................................................................... 18
AMBIENTE DA PESQUISA .......................................................................................... 18
2.1 Sistema Cooperativo de Crdito ................................................................................... 18
2.2 Caracterizao da Cooperativa de Crdito Rural Cre$ol .............................................. 22
2.2.1 Organizao ............................................................................................................... 24
CAPTULO 3 .................................................................................................................... 25
FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................. 25
3.1 Servios ......................................................................................................................... 25
3.1.1 Caractersticas do sistema de servio ......................................................................... 27
3.1.2 Momentos de encontro do servio ............................................................................. 29
3.1.3 Gerenciamento dos processos de servio ................................................................... 32
3.1.4 O pacote de servios .................................................................................................. 34
3.1.5 Falhas no processo de servio .................................................................................... 34
3.1.6 Recuperao em servios ........................................................................................... 36
3.2 Qualidade ...................................................................................................................... 37
3.2.1 O significado de qualidade ........................................................................................ 37
3.2.2 Qualidade em servios ............................................................................................... 40
3.2.3 Determinantes da qualidade em servios ................................................................... 42
3.2.4 Fatores de qualidade do servio ................................................................................. 44
3.2.5 Abordagens para o gerenciamento da Qualidade ...................................................... 46
3.3 O cliente ........................................................................................................................ 51
3.3.1 Processo de formao da satisfao do cliente: Expectativas e Percepes .............. 53
CAPTULO 4 .................................................................................................................... 61
MEDINDO A QUALIDADE EM SERVIOS - O MDOTO SERVQUAL ............. 61
4.1 Modelo Gap .................................................................................................................. 61
4.2 Escala SERVQUAL e suas aplicaes .......................................................................... 64
4.2.1 Consideraes relevantes da Escala SERVQUAL .................................................... 69
CAPTULO 5 .................................................................................................................... 71
METODOLOGIA ............................................................................................................. 71
5.2 Procedimentos metodolgicos ...................................................................................... 71
5.2.1 Unidade de Anlise .................................................................................................... 72
5.2.2 Tipo da pesquisa ......................................................................................................... 73
5.2.3 Elaborao do Questionrio Coleta de dados ......................................................... 74
5.2.4 Universo da pesquisa .................................................................................................. 75
5.3 Anlise dos resultados e tratamento estatstico ............................................................. 76
5.4 Tcnicas de pesquisas utilizadas ................................................................................... 77
CAPTULO 6 .................................................................................................................... 79
APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS .......................................... 79
6.1 Dos associados .............................................................................................................. 79
6.2 Dos funcionrios ........................................................................................................... 88
6.3 Do Diretor ..................................................................................................................... 93
6.4 Verificao de Gaps ...................................................................................................... 93
6.4.1. GAP 1 ....................................................................................................................... 95
6.4.2 GAP 5 ......................................................................................................................... 96
6.5 Anlises complementares .............................................................................................. 97
6.5.1 Teste do Qui-Quadrado ............................................................................................. 97
6.5.2 Coeficiente de Variao ............................................................................................. 99
6.5.3 Anlise de Confiabilidade segundo Alpha de Cronbach ........................................... 99
CAPTULO 7 .................................................................................................................... 101
PROPOSTA DE AES DE MELHORIA CONTNUA ............................................ 101
7.1 Apresentao das aes propostas ................................................................................ 103
7.1.1 FASE I - Caracterizao da organizao ................................................................... 103
7.1.2 FASE II Avaliao da qualidade em servios ........................................................ 105
7.1.3 FASE III - Propostas de melhorias ............................................................................ 107
7.2 Consideraes finais ..................................................................................................... 109
7.3 Sugestes para trabalhos futuros ................................................................................... 110
REFERNCIAS ............................................................................................................... 111
ANEXOS ............................................................................................................................ 115
Anexos A Questionrio .................................................................................................... 116
Anexos B - Coeficiente de variao .................................................................................... 119
 CAPTULO 1

INTRODUO

1.1 Relevncia do estudo e problema de pesquisa

A importncia dos servios demanda a necessidade de se empreender esforos em

relao mensurao da qualidade destes servios. Nesse sentido, ao longo do tempo,
diversos pesquisadores tm dedicado esforos nesta rea, buscando aprimorar sua
conceituao e desenvolver tcnicas de medio (SOUZA, GRIEBELER E GODOY, 2007).
medida que a competitividade entre as organizaes se torna mais acirrada, a anlise
dos fatores que contribuem para a sustentao e conquista de mercados se torna indispensvel.
Dessa forma, as empresas precisam estabelecer um processo de avaliao sobre a qualidade
de servios capaz de fornecer dados oportunos e importantes aos dirigentes na tomada de
decises; precisam criar um sistema de informaes sobre qualidade de servios e no apenas
realizar um estudo (BERRY, 1995).
A qualidade em servios , portanto, um fator de estratgia para a organizao,
portanto, deve ser medida e analisada. Para as organizaes, seguir a evoluo do mercado
tem-se revelado numa crescente preocupao com a qualidade do servio, pois, o risco de
perda de competitividade saliente. Paralelamente, as organizaes buscam racionalizar o
investimento em atividades de controle e/ou melhoria da qualidade, de modo a garantir uma
relao custo/benefcio favorvel.
Segundo Denton (1991), ouvir o cliente a melhor forma para se obter os dados
necessrios para a gesto em servios, objetivando melhorias na qualidade na prestao.
A percepo da qualidade sob a tica do cliente de fundamental importncia na
gesto de servios, e, a sua satisfao fruto do atendimento ou superao de um padro pr-
concebido de qualidade a partir de relaes passadas, comunicao de terceiros, propagandas
institucionais, necessidades e desejos pessoais.
Deste modo, que avaliao da qualidade em servios deve ser feita, a fim de aumentar
a satisfao dos clientes e a competitividade da empresa?
 16

1.2 Justificativa

As caractersticas singulares do setor de servios tornam sua gesto extremamente

complexa, principalmente devido ao alto nmero de relaes interpessoais e simultaneidade
e intangibilidade do produto servio. Como em outros segmentos, a oferta de produtos e de
servios das instituies financeiras deve ser orientada para atender as necessidades e os
desejos dos seus clientes (SARTORI, CHAPOVAL NETO E GODOY, 2008).
Uma gesto orientada para servios necessita compreender a natureza do servio e a
sua prestabilidade, buscando satisfazer as necessidades dos clientes. imprescindvel
identificar o que o cliente busca como seus desejos podem ser atendidos, como a utilidade ou
qualidade do servio percebida por eles e como isto tudo muda ao longo do tempo. Ao se
avaliar a qualidade em servios, fazer com que a organizao funcione de forma que a
utilidade ou qualidade pretendida seja obtida e os objetivos de todos os envolvidos
(organizaes, clientes, fornecedores, sociedade, etc) sejam alcanados.
Estas constataes motivaram o presente trabalho, o qual aborda inicialmente, de
maneira sinttica, a reviso bibliogrfica e, propem aes de melhoria da qualidade em
servios cooperativos, tornando claro o detalhamento da aplicao e mtodos de pesquisa
associados.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Avaliar os servios cooperativos e o atendimento oferecido aos clientes para propor

possveis aes de melhoria na qualidade da oferta desses servios.
 17

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar as expectativas e percepes dos associados utilizando a Escala

SERVQUAL e o Modelo GAP;
Comparar a expectativa versus percepo dos associados, funcionrios e diretor em
relao aos servios recebidos.

1.4 Estrutura do trabalho

Visando alcanar os objetivos propostos e buscando responder ao problema de

pesquisa, estruturou-se o presente trabalho em sete captulos. O captulo 1 apresenta a
relevncia desse estudo e problema de pesquisa, a justificativa e motivao, objetivos e
contribuies.
No captulo 2 Apresenta-se o Sistema Cooperativo de Crdito, suas funes e
atuaes, bem como, a descrio da Cooperativa de Crdito Cre$sol, descrio do ambiente
da empresa em que a pesquisa foi realizada.
No captulo 3 - apresentam-se os principais conceitos de servios, suas caractersticas e
classificaes; as falhas e recuperaes em servios; situar os conceitos de qualidade em
servios no mbito cooperativo; analisando os determinantes da qualidade em servios;
abordagens para o gerenciamento da qualidade; e por fim entender os clientes, bem como o
processo de formao da satisfao.
No captulo 4, apresenta-se o modelo de anlise de falhas em servio - 5 Gaps, e, a escala
SERVQUAL, sua aplicao e relevncia.
No captulo 5, descreve-se a metodologia utilizada, com o objetivo de atribuir
confiabilidade aos resultados. Tambm fornecem diretrizes e orientaes de procedimentos,
pesquisa, qual a seqncia correta a seguir, quais tcnicas a utilizar, entre outros.
No captulo 6, apresentam-se os resultados e a discusso dos dados.
No captulo 7, apresenta-se a proposta de aes de melhoria contnua em servios,
seguida de algumas contribuies, consideraes finais e sugestes para trabalhos futuros.
 CAPTULO 2

AMBIENTE DA PESQUISA

2.1 Sistema Cooperativo de Crdito

Uma cooperativa de crdito um servio para agentes econmicos, devendo responder

nas melhores condies possveis s necessidades daqueles a quem se destina. A qualidade de
seus servios deve pelo menos satisfazer seus associados para que estes no a rejeitem,
confiem nela e respeitem a disciplina e suas responsabilidades enquanto participante ativo na
cooperativa seja como scio ou como tomador de crdito.
Nesta concepo Pinheiro (2007) mostra que as cooperativas de crdito so
instituies financeiras constitudas sob a forma de sociedade cooperativa, tendo por objetivo
a prestao de servios financeiros aos associados. Por conseqncia pode-se afirmar que, o
sistema cooperativo tambm fornece os seguintes servios: a concesso de crdito, captao
de depsitos vista e a prazo, cheques, prestao de cobrana, de custdia, de recebimentos e
pagamentos por conta de terceiros sob convnio com instituies financeiras pblicas e
privadas, alm de outras operaes especficas e atribuies estabelecidas na legislao em
vigor.
A lei 5.764, de 16/12/71, definiu a Poltica Nacional de Cooperativismo como sendo a
atividade decorrente das iniciativas ligadas ao sistema cooperativo, originrias de setor
pblico ou privado, isoladas ou coordenadas entre si, desde que reconhecido o seu interesse
pblico, bem como instituiu o regime jurdico das sociedades cooperativas. Na lei ficou
estabelecido que evidenciado o contrato de sociedade cooperativa as pessoas que
reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios para o exerccio de uma
atividade econmica, de proveito comum (FORTUNA, 2005, p.30).
Pinheiro (2007, p.7) classificou as sociedades cooperativas como:
Cooperativas singulares, ou de 1 grau, destinadas a prestar servios
diretamente aos associados;
 19

Cooperativas centrais e federaes de cooperativas, ou de 2 grau, constitudas

por cooperativas singulares, que objetivam organizar em maior escala, os
servios econmicos e assistncias de interesse das filiadas, integrando e
orientando suas atividades e facilitando a utilizao recproca dos servios;
Confederaes de cooperativas, ou de 3 grau, constitudas por centrais e
federaes de cooperativas, que tm por objetivo orientar e coordenar as
atividades das filiadas, nos casos em que o vulto dos empreendimentos
transcenderem o mbito de capacidade ou de convenincia de atuao das
centrais ou das federaes.
No caso especfico das cooperativas de crdito, elas equiparam-se a uma instituio
financeira, conforme a Lei 4.595, de 31/12/64. As exigncias e procedimentos que permitem
s cooperativas de crdito e centrais de cooperativas de crdito a se constiturem e
funcionarem como instituies financeiras foram estabelecidas pela Resoluo 3.106, de
25/06/2003, com adaptao posterior Resoluo 3.140, de 27/11/2003 (FORTUNA, 2005).
As cooperativas de crdito singulares podem ser constitudas com os seguintes tipos de
associados (FORTUNA, 2005):
Empregados, servidores e pessoas fsicas prestadoras de servios em carter
no eventual, de uma ou mais pessoas jurdicas, pblicas ou privadas, definidas
no estatuto, cujas atividades afins, complementares ou correlatas, ou
pertencentes a um mesmo conglomerado econmico;
Profissionais e trabalhadores dedicados a um ou mais profisses e atividade,
definidas no estatuto, cujos objetivos sejam afins, complementares ou
correlatos;
Pessoas que desenvolvam, na rea de atuao da cooperativa, de forma efetiva
e predominante, atividades agrcolas, pecurias ou extrativistas, ou se
dediquem a operaes de captura e transformao do pescado;
Pequenos empresrios, micro-empresrios ou micro-empreendedores
responsveis pelos negcios de natureza industrial, comercial ou de prestao
de servios incluindo as atividades da rea rural;
Livre admisso de associados; e
Empresrios participantes de empresas vinculadas diretamente a um mesmo
sindicato patronal, direta ou indiretamente associao patronal de grau
superior.
 20

Em relao aos tipos de operaes a que esto autorizadas, as cooperativas de crdito

podem (FORTUNA, 2005):
Na ponta de captao
o Captar depsitos, somente de associados, sem emisso de certificado;
o Obter emprstimos ou repasses de instituies financeiras nacionais ou
estrangeiras; e
o Receber recursos oriundos de fundos oficiais, e recursos, em carter
eventual, isentos de remunerao, ou a taxas favorecidas, de qualquer
entidade ou forma de doaes, emprstimos ou repasses.
Na ponta de emprstimos
o Conceder crditos e prestar garantias, inclusive em operaes realizadas
ao amparo da regulamentao do crdito rural em favor de produtos
rurais, somente a associados; e
o Aplicar recursos no mercado financeiro, inclusive em depsitos vista
e a prazo com ou sem emisso de certificado, observadas eventuais
restries legais e regulamentares especficas de cada aplicao.
Na ponta de servios
o Prestar servios de cobrana, de custdia, de recebimentos e
pagamentos por conta de terceiros sob convnio com instituies
pblicas e privadas;
o Prestar servios de correspondente no pas, nos termos da
regulamentao em vigor.
Por outro lado, as cooperativas centrais de crdito podem (FORTUNA, 2005):
Prestar servios de administrao de recursos de terceiros em favor de
singulares filiadas, bem como servios tcnicos a outras cooperativas de
crdito centrais e singulares filiadas ou no; e
Proceder contratao de servios com objetivo de viabilizar a compensao
de cheques, e as transferncias de recursos no sistema financeiro, alm de
prover as necessidades de funcionamento da instituio ou de complementar os
servios prestados pelas cooperativas aos associados.
Ao contrrio do que afirma Fortuna (2005), as cooperativas de crdito no
necessariamente precisam ser formadas por empregados de uma empresa, mas tambm podem
ser formados por profissionais de determinada profisso ou atividade, agricultores, pequenos e
 21

microempresrios, alm de existirem tambm cooperativas de crdito livre de admisso de

associados (PINHEIRO, 2007).
As diferenas em relao aos bancos comeam no tamanho e no destino dos
rendimentos recebidos com as operaes. Enquanto nos bancos tais rendimentos so
apropriados pelos donos, constituindo lucro, nas cooperativas de crdito as taxas so menores
e, quando existem sobras, so divididas entre os associados ou utilizado para a capitalizao
da cooperativa, por meio da elevao do valor da cota capital dos associados.
Alm do baixo custo operacional das cooperativas, devido sua menor estrutura fsica
e de pessoal, elas podem fornecer emprstimos com juros abaixo do praticado pelos bancos e
ainda remunerar as aplicaes de seus associados com taxas superiores s do mercado. Da
mesma forma que os bancos, as cooperativas de crdito movimentam os recursos de seus
associados, podendo tambm atuar no repasse de recursos pblicos por meio de programas
oficiais de crdito, como o PRONAF (Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura
Familiar) e o PROGER (Programa de Gerao de Emprego e Renda).
Nas cooperativas de crdito, a maior parte do dinheiro dos associados tende a ficar no
prprio municpio, contribuindo para o seu desenvolvimento. Alm disso, enquanto os bancos
precisam aplicar apenas 25% de seus depsitos vista na agricultura, as cooperativas de
crdito rural aplicam no mnimo 60%, sendo que a maioria dos bancos prefere depositar no
Banco Central o valor referente aos depsitos vista do que financiar a agricultura.
Entretanto, apesar dos avanos que uma cooperativa de crdito tem em relao a um
banco, isto no significa que todas so agentes do desenvolvimento. Algumas (e no so
poucas) cooperativas de crdito no Brasil atuam meramente como agentes financeiros,
visando apenas sua sustentao econmica, independente de quem so os beneficirios do
crdito e de seus servios, ou melhor, fazem uma forte seleo de seu quadro social, e no
esto vinculados ao desenvolvimento social, seja ele no meio rural ou no urbano
(BITTENCOURT, 2001).
O sistema cooperativo de crdito no Brasil se encontrava estruturado em maro de
2007, com dois bancos cooperativos, sendo um mltiplo e outro comercial, quatro
confederaes, uma federao, 37 cooperativas centrais e 1.422 cooperativas singulares, com
3.798 pontos de atendimento, somando mais de trs milhes de associados. Das singulares,
114 eram de livre admisso de associados, 54 eram de empresrios, 583 eram de empregados
ou servidores de determinada entidade pblica ou privada, 415 eram de crdito rural, e 256
eram de profissionais de determinada atividade (PINHEIRO, 2007). As cooperativas de
crdito apresentam crescimento, como se observa na Figura 1.
 22

Fonte: Pinheiro, 2007

Figura 1 - Cooperativas de Crdito no Brasil

Embora as cooperativas de crdito ocupem pequeno espao no (Sistema Financeiro

Nacional) SFN, tanto no que se refere s operaes de crdito como ao patrimnio lquido, o
segmento apresenta expressivo crescimento, no apenas em volume, mas tambm em
percentual de participao na rea bancria.

2.2 Caracterizao da Cooperativa de Crdito Rural Cre$ol

O Sistema Cre$ol de Cooperativas de Crdito Rural com Interao Solidria

resultado da luta de famlias agricultoras por acesso ao crdito e pela participao, como
sujeitos, num projeto de desenvolvimento local sustentvel. No final da dcada de 80, as
dificuldades de acesso ao crdito rural, a necessidade de financiar experincias alternativas da
agricultura e a luta dos assentados da reforma agrria nas regies Sudoeste e Centro-Oeste do
Paran, levaram algumas organizaes a estruturar um fundo de financiamento para a
agricultura familiar o Fundo de Crdito Rotativo (FCR).
Esse fundo financiado pela cooperao internacional (MISEREOR), era administrado
por entidades/movimentos pastorais, sindicais, no governamentais, associativas e sem terras,
nas regies Sudoeste e Centro-Oeste. A partir desta experincia ficou evidenciada a
 23

necessidade de criar uma instituio que pudesse acessar, canalizar e desburocratizar o crdito
rural, alm de administrar os recursos de poupana dos agricultores e prestar outros servios
financeiros que eles demandassem.
No final de 1994 e incio de 1995, foram realizados dois importantes seminrios sobre
fundos rotativos e cooperativismo de crdito, na Fundao RURECO, em Guarapuava/PR e
na Associao de Estudos, Orientao e Assistncia Rural, ASSESOAR, em Francisco
Beltro/PR. Alm disso, trs intercmbios foram realizados em 1995 com visitas s
cooperativas de crdito de Quilombo, Caador e Itapiranga, no Oeste catarinense, apoiadas
pela Associao dos Pequenos Agricultores do Oeste Catarinense, APACO. Estes
intercmbios contriburam para consolidar o projeto de um sistema de cooperativas de crdito
independentes e autnomas, gestionadas pelos prprios agricultores, com crescimento
horizontal e incluso social.
Fundada em 1986, a Fundao RURECO uma Organizao No Governamental que
tem como principal objetivo apoiar e articular regionalmente as aes dos pequenos
agricultores nas reas de produo, beneficiamento, comercializao e associativismo. Suas
aes se orientam pelos princpios da agroecologia, estimulando a organizao e capacitao
dos agricultores familiares.
Assim, em 1995 foram criadas as primeiras cooperativas do Sistema Cre$ol, bem
como a base de servios (BASER) encarregada de dar suporte a essas cooperativas nas reas
de formao, normatizao, contabilidade, informtica, fazendo ainda a interlocuo com
outras organizaes, bancos, governos e entidades de apoio. Com o gradativo aumento do
nmero de cooperativas nos anos seguintes, novas bases regionais foram criadas.
Em 1998 foram constitudas as primeiras cooperativas do Sistema Cre$ol nos estados
de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. A expanso para outros territrios foi resultado da
atuao de organizaes da agricultura familiar desses estados, que se identificaram com a
proposta do Sistema Cre$ol.
Em 2000, a Cre$ol Baser, por orientao do Banco Central, foi transformada em
cooperativa central, com sede em Francisco Beltro/PR. Em 2004, conforme o princpio da
descentralizao e crescimento horizontal foi criada a segunda cooperativa central de crdito.
A Cre$ol Central, com sede em Chapec/SC, possui filiadas as cooperativas do Rio Grande
do Sul e Santa Catarina, enquanto a Central Cre$ol Baser tem como filiadas as cooperativas
singulares do Paran e Santa Catarina.
 24

2.2.1 Organizao

A estrutura do Sistema Cre$ol combina exigncias da legislao regulamentadora do

cooperativismo de crdito no Brasil com um processo de horizontalizao e descentralizao,
de forma a permitir o controle social, estruturando-se da seguinte forma:
Cooperativas Singulares: so cooperativas de primeiro grau que atuam
diretamente com o pblico alvo do Sistema Cre$ol, os agricultores e agricultoras familiares.
Tm como objetivo facilitar o acesso ao crdito rural e a servios financeiros, buscando a
viabilizao da agricultura familiar e contribuindo para um projeto de desenvolvimento local
sustentvel. Estimulam a formao, a capacitao e a organizao dos associados a fim de
ampliar o controle social, orientando relaes de parceria em nvel local. Os recursos captados
pelas singulares so aplicados localmente, contribuindo com a economia dos municpios e
para o desenvolvimento local.
Bases Regionais de Servios: so cooperativas de servio, de carter
operacional, agregando cooperativas singulares por proximidade. Tem a responsabilidade de
organizar e oferecer servios de formao, contabilidade, informtica e demais atividades
relacionadas ao cooperativismo de crdito rural.
Cooperativas Centrais: tm a funo de representar legal e politicamente o
Sistema Cre$ol junto ao Banco Central e sociedade civil. Estabelece e fomenta as relaes
de parceria, tanto com organizaes da agricultura familiar, como com instituies pblicas e
privadas, de forma a assegurar a sustentabilidade institucional do Sistema. Compem o
Sistema Cre$ol duas cooperativas centrais: Central Cre$ol Baser, com sede em Francisco
Beltro/PR e Cre$ol Central, com sede em Chapec/SC.
No prximo captulo ser tratado fundamentao terica que base de sustentao
da pesquisa, levantamento e sistematizao das informaes necessrias para a utilizao da
Escala SEVQUAL e Mtodo GAP no setor de cooperativas de crditos.
 CAPTULO 3

FUNDAMENTAO TERICA

3.1 Servios

A qualidade do servio prestado e a conseqente satisfao dos clientes esto

diretamente vinculadas ao bom desempenho das funes de toda a organizao. Assim, as
organizaes de servios devem entender os conceitos e as caractersticas do sistema de
servios, desde a concepo do projeto at a tomada de deciso de melhoria da qualidade das
funes ofertadas. Considerando estes fatores e com base na literatura, este captulo prope-se
a:
definir e entender os principais conceitos de um sistema de servio;
apresentar as caractersticas, classificaes e o pacote de servios;
apresentar as falhas e a recuperao em servios;
situar os conceitos de qualidade e de qualidade em servios;
apresentar os determinantes da qualidade em servios;
apresentar os fatores de qualidade em servio;
apresentar algumas abordagens para o gerenciamento da qualidade;
definir e entender os clientes, bem como o processo de formao da satisfao, das
expectativas e percepes;
A palavra servios origina-se do latim servitium, ii, (escravido) e no linguajar
empresarial significa ato ou efeito de servir, produto da atividade humana que, sem assumir a
forma de um bem material, satisfaz a uma necessidade (PLENS; KINOSHITA; CLEMENTE,
2007).
O Quadro 1 apresenta algumas definies encontradas na literatura, mostrando que
algumas podem ser amplas, outras restritas. Dentre as definies para servios, de uma forma
geral, destacam-se algumas palavras-chave: intangibilidade, aes, desempenho, cliente,
experincias, interaes, processos, etc.
 26

Autor Definio
Gianesi e Corra Servios so produzidos e consumidos simultaneamente, no podem ser estocados; os
(2006) servios precisam da presena do cliente para ser produzido; os servios so intangveis.
Servio a aplicao de competncias especializadas (habilidades e conhecimento), por
Vargo e Lusch
meio de aes, processos, e atuaes para o benefcio de outra entidade ou de si prpria
(2004)
(auto-servio).
Zeithaml e
Servios so aes, processos e atuaes exercidas a algum ou a alguma coisa de
Bitner
algum.
(2003)
Johnston e
Servio a combinao dos resultados e experincias proporcionadas ao cliente e
Clark
recebidos por ele.
(2002)
Bowen e Ford Um servio intangvel inclui todos os elementos que juntos so responsveis por criar uma
(2002) experincia memorvel para o cliente em um determinado momento do tempo.
Kotler e Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja
Armstrong essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no
(1998) estar vinculada a um bem fsico.

Fonte: adaptado de Santos (2006)

Quadro 1 - Definies de servios

Sob a tica organizacional, o conceito de servio o modo como organizao

gostaria de ter seus servios percebidos por seus clientes, funcionrios, acionistas e
financiadores (JOHNSTON; CLARK, 2002). Da perspectiva do cliente, o modo pelo qual o
cliente percebe os servios da organizao (Figura 2). Deste modo, os clientes nem sempre
sabem o que uma organizao est tentando oferecer, e, as organizaes nem sempre
entendem como seus clientes vem seus servios.

ORGANIZAO

Proposio
do negcio

CONCEITO DE SERVIO

Percepo
do servio

CLIENTE

Fonte: Johnston e Clark (2002)

Figura 2 - Conceito de servio duas perspectivas
 27

Definir servios uma tarefa difcil e muitas vezes desnecessria, pois a definio
em si no traz grandes efeitos prticos para a gesto da organizao. O que realmente traz
impacto a compreenso dos elementos que esto subjacentes a uma determinada definio.
Assim, cada vez mais, as organizaes esto vislumbrando a importncia que os
servios tm para o sucesso e principalmente para permanecer no mercado competitivo.
Conhecer o que so os servios, entender as diferenas que existem entre servio prestado e
um bem fsico produzido fundamental para que a gesto de servios seja conduzida para um
desempenho satisfatrio, uma vez que o processo de prestar servios confunde-se com o
prprio servio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Para que se compreenda melhor um sistema de servios importante que se considere
as diferentes caractersticas para cada setor de servio e se visualize a diferena entre esses
tipos de servios. Para isso necessrio identificar as caractersticas do sistema de servio.

3.1.1 Caractersticas do sistema de servio

Para melhor compreender o significado de servios necessrio conhecer as suas

caractersticas, pois, os servios possuem algumas caractersticas especficas que os
diferenciam dos bens manufaturados. Essas especificidades so amplamente conhecidas na
literatura, e diversos autores apresentam seu prprio parecer, sendo que, alguns so iguais e
outras complementares (PARASURAMAN1; ZEITHAML; BERRY, 1985; GIANESI;
CORRA, 2006; JOHNSTON; CLARK, 2002; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005
como:
Intangibilidade. Os servios so intangveis, ou seja, no podem ser tocados ou
possudos pelo cliente antes de sua realizao. Por isso, o servio uma entidade
que no pode ser facilmente definida, formulada ou alcanada mentalmente. So
experincias que o cliente vivencia, tornando difcil de ser avaliado seu resultado e
sua qualidade antes da compra. A natureza intangvel da experincia proporciona
problemas especficos, tanto para a especificao quanto para o controle de fato.
Participao do cliente. Em servios, o cliente que inicia o referido processo,
muitas vezes em termos de quando e como este deve realizar-se. Mesmo nos
servios que no necessria a presena do cliente durante todo o tempo, pelo fato
de processaram bens ou informaes de sua propriedade (ex.: bancos), ainda existe
 28

certo grau de participao. Assim sendo, o resultado do servio tem alta relao
com a participao do cliente. A participao do cliente requer que os funcionrios
de contato tenham habilidades interpessoais, como tambm, maior ateno quanto
ao ambiente fsico onde ocorre o processo de servio.
Produo e consumo simultneos. Em servios, a produo e seu consumo
ocorrem ao mesmo tempo. Conseqentemente, o fato de o servio no ser
estocado, elimina a oportunidade de interveno do controle de qualidade durante
a prestao, e eventuais erros durante a realizao do servio so imediatamente
percebidas ou consumidas pelos clientes. Deste modo, a garantia e o controle da
qualidade devem atuar no processo, inclusive no momento da prestao do servio.
Heterogeneidade. A heterogeneidade ocorre em virtude da ligao pessoa do
fornecedor, bem como pessoa do cliente, ao local e tempo; depende de quem,
quando, onde e como so providos os servios. Por esse motivo fica difcil a
produo ser sempre uniforme.
Escolha do local ditada pela localizao dos clientes. Em servios, o cliente e o
prestador do servio deve se encontrar fisicamente para que o servio se
concretize. O tempo de deslocamento e os custos so fatores econmicos da
escolha do local.
No existe transferncia de propriedade. Ao contrrio do que acontece na
compra de um bem, quando um cliente compra um servio ele no se torna
proprietrio de nada. Ele simplesmente compra o direito de utilizar.
Pelo fato de dependerem de quem os produz e os fornece, alm de quando e onde
sero fornecidos, os servios podero apresentar grandes variaes. Isso significa que um
servio poder variar enormemente de um prestador para outro e, em alguns casos apresentar
uma alterao significativa nos resultados de uma mesma empresa. Uma das vantagens do
carter heterogneo dos servios a possibilidade de se diferenciar um mesmo servio,
permitindo que a empresa possa se voltar de forma mais personalizada para o cliente. Em
contrapartida, esta caracterstica implica que tanto o produtor quanto o vendedor de servios
devam ter criatividade e imaginao, de forma a tirar proveito de situaes particulares
(TOLEDO 1988 apud (PLENS; KINOSHITA; CLEMENTE, 2007).
Cabe enfatizar que existem servios cujos resultados so mais tangveis que outros. A
variabilidade pode ser maior ou menor, as interaes entre provedor e cliente podem ser mais
intensas e pessoais.
 29

Dependendo da estratgia e do mercado de atuao da empresa haver nfase nesta ou

naquela caracterstica, o que torna as especificidades das operaes (recursos, pessoal e
processos) e a conduta gerencial bastante singular. Portanto, a compreenso das caractersticas
dos servios direciona o projeto e a gesto das operaes para o alcance dos resultados
financeiros e da satisfao dos clientes (SIQUEIRA, 2006).
A compreenso das caractersticas principais dos servios, assim como a discusso das
caractersticas secundrias, fundamental para se compreender os fatores que influenciam o
poder de competitividade das empresas num ambiente de servios (GIANESI; CORRA,
2006).
Deste modo, os momentos de encontro do servio devem ser identificados, segundo os
quais, o cliente avalia o servio. Isso fundamental para que o fornecedor do servio consiga
priorizar esforos, a fim de gerar uma boa percepo do servio ao cliente.

3.1.2 Momentos de encontro do servio

Os servios se caracterizam pelo encontro entre fornecedor e cliente

(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Corroborando Albrech (2000) chama esse
encontro, que na mente do consumidor define a qualidade do servio, de momento da
verdade.
O momento da verdade acontece quando o cliente entra em contato com algum
aspecto da organizao - pessoas, instalaes ou equipamentos - e tem a impresso da
qualidade do servio, podendo fazer um inventrio dos momentos da verdade vivenciados
pelos clientes enquanto o pessoal da linha de frente presta o servio (FERNANDES;
STEFANO; CHAPOVAL NETO; GODOY, 2008, p.6). Estes autores complementam: os
momentos da verdade no so somente quando existe a interao direta entre o funcionrio
e o cliente, mas quando o consumidor v uma pea de publicidade da empresa, pois gera
impresses, ao entrar num estacionamento, caminhar num saguo de hotel, receber uma conta,
retirar um talo de cheques numa mquina, tudo isso cria a impresso do servio.
Ao longo dos vrios momentos de contato, o cliente pode ter expectativas diferentes
quanto aos critrios competitivos que importam mais naquela situao especfica (CORRA;
CAON, 2002). Deste modo, a operao de servio deve estar preparada para criar no cliente
uma percepo que iguale ou supere esse nvel de expectativa em cada um desses momentos.
 30

Uma tarefa muito difcil fazer com que os administradores e o pessoal da linha de
frente mudem seus pontos de vista e encarem o produto tal como o cliente o v. Compreender
a realidade da experincia do cliente pode ser to importante quanto ser um especialista nas
tarefas de sua funo (ALBRECHT, 2000).
Uma tcnica que o autor desenvolveu e acredita poder ser considerada extremamente
til para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista pensar o produto em termos de
ciclos de servios. Um ciclo de servio consiste em uma cadeia contnua de eventos pela qual
o cliente passa medida que experimenta o servio prestado por voc, ou, a considerao da
seqncia de momentos de contato de uma prestao de servio em ordem cronolgica
chamada ciclo de servio (ALBRECHT, 2000, p.34).
Destaca-se que a seqncia de atividades corresponde ao processo de prestao de
servio no ponto de vista do cliente, e que o perodo decorrido do incio ao fim do ciclo de
servio corresponde ao encontro de servio. Em geral, a organizao est condicionada a
pensar sobre prestao de servios em termos de departamentos organizacionais e
especialidades que precisam operar para que o servio seja prestado. No entanto, o cliente
raramente pensa em termos de departamentos ou especialidades, ele est preocupado com a
organizao de servio como um todo para que esta preste o servio com qualidade e satisfaa
as suas exigncias.
O conceito do ciclo de servios permite s pessoas ajudarem o cliente fazendo com
que reorganizem suas vises mentais do que se passa. Consideramos a seqncia de um ciclo
de servio de uma ida videolocadora (CORRA; CAON, p.104, 2002).
1 Incio do ciclo;
2 Ganha acesso ao local;
3 Encontra vaga para estacionar;
4 Caminha at a porta;
5 Entra e saudado;
6 Pede indicaes ao funcionrio;
7 Vai estante;
8 Escolhe filme;
9 Entra na fila de atendimento;
10 Escolhe guloseimas no check out;
11 Entrega carteira;
12 Aguarda processamento;
13 Faz pagamento;
 31

14 Recebe os filmes;
15 Recebe saudao na despedida;
16 Sai da loja;
17 Caminha at o carro;
18 Sai do estacionamento;
19 Fim do ciclo.
Cada um dos itens enumerados acima apresenta um momento da verdade para o
cliente, ou seja, cada um deles um momento, no qual, o cliente entra em contato com algum
aspecto da organizao. Os vrios momentos so resultantes das vrias percepes que o
cliente vai acumulando ao longo da seqncia de momentos de verdade, o qual encontra ao
longo do processo de onde surge a percepo geral de satisfao com o servio prestado.
Sendo assim poder-se-ia prever todos os momentos da verdade de uma organizao,
dispondo seqencialmente os episdios envolvidos no relacionamento com o objetivo de se
agregar valor para o cliente. A Figura 3 resume o exemplo de alguns fragmentos de um ciclo
de servio, entrada do cliente (incio) e os pontos so os encontros durante o processo de
execuo do servio.

Fonte: Albrecht (2000, p.36)

Figura 3 - O ciclo de servio

Spiller (2006) diz que nos detalhes que se comprova a qualidade em servios. Pois, a
relao entre fornecedor e o comprador do servio est presente em vrios pontos
individualizados de contato, tornando-o diferente de um produto fsico tangvel em que
possvel verificar a qualidade de cada componente. Assim que, para um produto
manufaturado a qualidade pode ser inspecionada no local de fabricao, mas o mesmo no
 32

ocorre para os servios, porque h simultaneidade entre produo e entrega. Pode-se

exemplificar servios atravs da abertura de uma conta bancria, o servio geralmente
executado no ato da entrega.
Neste contexto, as organizaes para garantir a sobrevivncia utilizam-se de vrios
mtodos para enfatizar a qualidade, que so o envolvimento da gerncia, resoluo dos
problemas em equipes, melhoria dos processos e educao.
Os momentos da verdade no so somente quando existe a interao direta entre o
funcionrio e cliente. Do ponto de vista de Fernandes; Stefano; Chapoval Neto; Godoy (2008)
quando o consumidor v uma pea de publicidade da empresa, esse tambm um momento
de verdade, pois gera uma impresso sobre a empresa. Segundo os autores citados os
momentos da verdade sero negativos, se o pessoal do atendimento do sistema de servio
aptico, distante, inamistoso ou pouco cooperativo.
Pode-se afirmar que os momentos da verdade sero brilhantes, e o cliente tende a
generalizar essas experincias criando uma boa imagem do servio, se ocorrer o contrrio da
afirmativa dos autores citados, ou seja, o pessoal interage com os clientes mostrando-se
amistoso, ativo e cooperativo, tomando iniciativas para resolver os problemas e atender bem
esse cliente deixando-o satisfeito.
Considerando que, cada momento da verdade tem sua particularidade e envolve um
conjunto de caractersticas da qualidade que so consideradas pelo cliente e tero
importncias diferentes para cada momento da verdade necessrio conhecer em detalhes o
gerenciamento dos processos.

3.1.3 Gerenciamento dos processos de servio

Buscando uma classificao para os processos de servio, Silvestro; Fitzgerald;

Johnston; Voss, (1992) prope a utilizao de seis dimenses: foco em pessoas ou
equipamentos, grau de contato com o cliente, grau de personalizao do servio, grau de
julgamento pessoal dos funcionrios, valor agregado no front office ou back office e foco no
produto ou no processo.
Do cruzamento destas seis dimenses os autores criaram trs categorias de prestao
de servios (GIANESI; CORRA, 2006):
 33

Servios profissionais: so aqueles em que o cliente est geralmente buscando no

fornecedor do servio uma capacitao especfica como: tratamentos mdicos e servios de
consultoria. O processo de prestao d nfase s pessoas, enquanto os equipamentos so
utilizados apenas como ferramenta de apoio. Esse tipo de processo visa personalizao a
clientes especficos.
Outra caracterstica desses servios o alto grau de contato com o cliente, fazendo
com que o servio seja produzido no front Office. Assim, servios possuem complexidade
maior, em funo da sua flexibilidade e personalizao.
Loja de servios: caracteriza-se por um volume maior de clientes atendidos por
dia, como o atendimento a pessoa fsica em bancos. Neste tipo de processo h
certo grau de personalizao do servio, no entanto h diversas oportunidades para
a padronizao de operaes, demandando menor autonomia do pessoal de
contato.
Servio de massa: atende o maior nmero de clientes por unidade de tempo. So
servios pouco personalizados, com alto grau de padronizao de operaes. A
padronizao favorece o uso de equipamentos para a produo do servio, e
mesmo que seja necessria a presena do cliente, o grau de contato relativamente
baixo e impessoal, como servios de comunicao telefnica, transmisso de rdio
e televiso.
O gerenciamento de processos uma metodologia aplicada tanto em empresas que
produzem bens manufaturados quanto na produo de servios, visando implementar a
melhoria contnua. Os elementos que constituem o processo, durante a execuo das
atividades intermedirias, devem ser estimulados para buscarem melhores resultados, obtendo
melhorias mais consistentes.
Assim, quando se representa a organizao como um conjunto de processos de certa
forma uma maneira fcil e til de mapeamento. Recentemente, diversas organizaes de
servios esto mapeando seus processos para melhor entendimento, tendo a finalidades de
concentrar os esforos no aperfeioamento dos mesmos.
Nessa linha de raciocnio, para que haja mudanas, nesse momento dever ocorrer
conscientizao de todas as pessoas envolvidas quanto aos passos a serem dados para que
atinja o aperfeioamento dos processos. Cabe salientar que, aperfeioamento ocorre com
melhoria contnua quando esta for realmente incorporada no processo, para tanto necessrio
o envolvimento de todas as pessoas da organizao na busca, de forma constante e sistemtica
do aperfeioamento do processo.
 34

3.1.4 O pacote de servios

Devido a intangibilidade, os servios so difceis de serem identificados. Na maioria das

vezes, a oferta ao cliente consiste de um pacote que incorpora tantos bens fsicos como servios.
O pacote de servios definido como um conjunto de bens e servios que so
oferecidos em um ambiente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p.45). Este conjunto
pode ser dividido nos seguintes elementos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005;
GIANESI; CORRA, 2006):
Instalaes de apoio: so as instalaes e os equipamentos utilizados no servio,
que devem estar disponveis antes de se oferecer um servio, como: bancos,
avies. As instalaes de apoio so as evidncias visveis dos clientes, sendo
consideradas importantes na avaliao da qualidade do servio pelo cliente;
Bens facilitadores: so os bens consumidos ou utilizados pelo cliente durante a
prestao do servio, como: documentos, carto de crdito. Os bens facilitadores
tambm so visveis e chamam a ateno do cliente na avaliao da qualidade do
servio;
Servios explcitos: so os benefcios claramente percebidos pelo cliente como
resultado da prestao do servio, como: tamanho da fila de espera e a simpatia no
atendimento;
Servios implcitos: so os benefcios psicolgicos que o cliente pode sentir com a
prestao do servio, como: privacidade de emprstimos e segurana.
Todos esses elementos so observados pelo cliente, em maior ou menor grau,
formando a base para a sua percepo da qualidade do servio. Deste modo, importante
oferecer ao cliente uma experincia que seja condizente com o pacote de servios desejado.

3.1.5 Falhas no processo de servio

Os processos do sistema de servio, em geral so altamente complexos devido a sua

intangibilidade. Alm disso, so processos que dependem de recursos humanos, instalaes,
bens e meio ambiente fazendo parte deste o prprio cliente, portanto, erros, enganos ou falhas
se tornam inevitveis. Nesse sentido, Johnston; Clark (2002) apresentaram o exemplo no setor
 35

bancrio do Reino Unido. Nesse processo apesar da considervel ateno atribuda ao zero
defeito, ainda havia erros em razo do grande volume de transaes que ocorria.
As falhas podem ser detectadas, evitadas e tratadas com o mapeamento do processo e
a recuperao do servio. O importante que cada falha d organizao oportunidade de
transformar a situao potencial de insatisfao em outra de satisfao.
A preveno de falhas uma maneira de tentar reduzir a probabilidade de falhas nos
processos de servios. Essa idia denominada poka yoke no Japo, o qual usado para evitar
que tanto os funcionrios quanto dos clientes faam coisas erradas.
O poka yoke pode ser usado para reduzir as falhas do cliente ao encoraj-lo a fazer a
coisa certa. Exemplo: disquetes de computador podem apenas ser inseridos do lado correto,
assegurando-se, assim, que no haver problemas para acessar os dados.
Sob perspectivas de operaes, o poka yoke pode ser usado para assegurar que os
funcionrios adotem procedimentos que visam reduzir ou eliminar as falhas do servio. Por
exemplo: alguns procedimentos computadorizados no permitem que os operadores passem
para a prxima tela at que a tela atual esteja totalmente preenchida de operaes.
Algumas etapas de preveno de falhas podem ser seguidas (JOHNSTON; CLARK,
2002, p. 243-244):
Identificar os pontos fracos potenciais ou reais de um processo. Isso pode ser
feito mediante o usa das ferramentas de mapeamento do processo (preparao
do mapa do processo, auditorias de acompanhamento) ou os resultados da
anlise dos dados referentes s reclamaes;
Identificar o tipo ou a natureza da(s) falha(s) (servio, equipamento, cliente);
Focar o tipo de falha, fazer brainstorming para identificar os vrios meios de
reduzir ou de evitar erros;
Selecionar, desenhar e implementar o poka yoke mais apropriado. Se a falha
no puder ser evitada, assegure-se da existncia de bons procedimentos de
recuperao;
Monitorar a implementao e repetir as etapas anteriores, se necessrio.
Nesse contexto, as organizaes de servios buscam estratgias para eliminar ou
minimizar as falhas que ocorrem na prestao de servios, portanto, torna-se necessrio
mudar a cultura empresarial de modo que todos os colaboradores estejam dispostos a
colaborar, tendo como conseqncia a minimizao das falhas para garantir a satisfao do
cliente.
 36

Alm disso, as organizaes devem priorizar a qualidade, buscando sempre agregar

valor em seus servios, para concorrer no mercado ganhando vantagem competitiva e
conseqentemente atraindo novos clientes. No prximo item, ser mostrado como recuperar
os servios atravs da correo de falhas.

3.1.6 Recuperao em servios

O principal propsito da recuperao do servio no satisfazer aos clientes, mas usar

a informao decorrente da falha e de suas conseqncias na promoo de melhorias
contnuas em uma organizao ao focar a ateno em reas especficas de problemas
(JOHNSTON; CLARK, 2002).
A recuperao do servio definida por Johnston e Clark (2002) como a ao de
identificar e lidar com falhas na prestao do servio para melhorar seu desempenho. A
recuperao faz parte de um ciclo contnuo de aprendizagem e melhoria que utiliza o feedback
de clientes e funcionrios sobre falhas e problemas reais e potenciais para promover a
melhoria do processo.
A reclamao do cliente deve ser vista como uma oportunidade para reparar um
produto ou servio, possibilitando estreitar os laos com o mesmo. Alguns gerentes encaram a
recuperao de um servio como um incmodo, alm disso, o custo torna-se alto. Essa atitude
torna-se cara, mas deve ser avaliada devido a credibilidade da imagem da empresa junto aos
clientes. Uma empresa competentemente pode restaurar a confiana do cliente ou pode tornar
a situao ainda pior oferecendo uma recuperao fraca. Provavelmente, um nico problema
de servios no vai destruir por completo a confiana de um cliente na empresa, a no ser se:
Falha de servio to evidente que qualquer tipo de recuperao ineficaz;
Problema do servio faz parte de um padro constante de falhas, no sendo um
incidente isolado;
A recuperao do servio fraca, aumentando em vez de resolver o problema
original.
O que a empresa faz para restaurar a confiana do cliente e como o faz so
importantes. A recuperao do servio vai alm da gesto de reclamaes, passando a
denominar a atividade de encontrar falhas reais e potenciais e de corrigi-las. A recuperao de
uma falha deve tambm deixar os clientes satisfeitos, at mesmo encantados.
 37

Quando as coisas do erradas, as organizaes tm oportunidade de demonstrar o que

podem fazer por seus clientes. Uma boa recuperao do servio fonte importante de
encantamento dos clientes. A melhor forma de prevenir reclamaes e eliminar a necessidade
de recuperao do servio evitar que os problemas ocorram.
Para finalizar importante ressaltar que a busca pela qualidade importante no
processo que gera os servios mantendo-os alinhados as necessidades dos clientes e com isso
a permanncia desse cliente no sistema.

3.2 Qualidade

3.2.1 O significado de qualidade

O conceito de qualidade est sempre evoluindo. Inicialmente, usou-se a expresso

controle de qualidade, que por meio de tcnicas de controle estatstico visava reduo da
quantidade de produtos defeituosos. Aps a segunda Guerra Mundial, adotou-se a designao
controle de processos, que compreende toda a produo, do projeto ao acabamento, e
objetivava a segurana e o zero defeito. Esse conceito evoluiu para garantia da qualidade,
englobando a sistematizao atravs de normas escritas dos padres e requisitos em cada
etapa do processo produtivo.
Considerando que o termo qualidade bem conhecido, importante levar em conta,
em sua definio tcnica, dois aspectos (PALADINI, 2004): qualquer que seja a definio
proposta para a qualidade, espera-se que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre
ela; como a questo da qualidade faz parte do dia a dia das pessoas, no se pode identificar e
delimitar seu significado com preciso. E, analisando os vrios elementos que compes o
conceito de qualidade, o autor concluiu que o conceito correto da qualidade deve envolver
dois elementos:
A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma
multiplicidade de itens, que seria a componente espacial do conceito;
A qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo, isto , trata-se de um
processo evolutivo, que seria a componente temporal do conceito.
 38

O enfoque mais usual para a definio da qualidade envolve a idia de centrar a

qualidade no consumidor. Esse direcionamento abrange mltiplos itens: para o consumidor
importante o preo do produto, suas caractersticas especficas, seu processo de fabricao e
at mesmo aspectos que o envolvem, como sua marca. O elemento evolutivo bem visvel
medida que se investe em um processo de acompanhamento que visa observar como o cliente
se comporta e como se alteram suas necessidades e preferncias, de forma a atend-las cada
vez melhor (PALADINI, 2004).
Ao longo das ltimas dcadas, diversos estudiosos, nas respectivas reas de estudo e
atuao, apresentam o entendimento do significado de qualidade, no existindo uma
convergncia de opinies.
Ishikawa (1985) considera que a qualidade pode ser interpretada de duas formas:
primeira muito restrita significa qualidade de produto; a segunda, mais abrangente, refere-se
qualidade de trabalho, qualidade de servio, qualidade de informao, qualidade de processos,
qualidade de pessoas, qualidade de sistema, qualidade de objetivos, etc.
Deming (1990) relata que qualidade no um luxo, mas sim aquilo que o cliente
sempre deseja, necessita e quer. Como seus desejos esto em contnua mudana, soluo
para definir qualidade redefinir constantemente as especificaes.
Os critrios utilizados por Deming para definir a qualidade mostra que, a criao e
manuteno da qualidade em uma organizao de servios dependero de aes
sistematizadas que idealizem uma gesto de qualidade necessria de assegurar a satisfao
dos clientes.
Juran e Gryna (1991) definem a qualidade como adequao ao uso. Um dos seus
significados o desempenho do produto, cujas caractersticas proporcionam a satisfao dos
clientes que o compraro. Outro significado a ausncia de deficincias, pois estas geram
devolues, retrabalho, insatisfao e reclamaes dos clientes.
Presume-se que, a definio de qualidade mostrada, pelos autores refere-se a produo
de servios que sejam efetivamente requisitados pelos clientes. Alm disso, a qualidade no
aquilo que planejado em medidas objetivas, mas sim como os clientes percebem essa
qualidade de forma subjetiva.
Crosby (1990), qualidade a conformidade com as especificaes. Quando se
tenciona fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isso significa. A qualidade
encontra-se na preveno, que, por sua vez, se origina do treinamento, disciplina, exemplo,
liderana e persistncia. O padro de seu desempenho o zero defeito, ou seja, os erros no
so tolerados e sua medida o preo da no-conformidade.
 39

Portanto, a qualidade exerce um papel de destaque na gesto das organizaes. A

satisfao do consumidor com a qualidade dos servios so fatores determinantes vantagem
competitiva das dessas organizaes que disputam obstinadamente seu espao no turbulento
mercado.
Dale e Cooper (1992) oferecem diferentes possibilidades para a definio de
qualidade, tais como: uniformidade das caractersticas do produto ou entrega de um servio
em torno de um valor nominal ou alvo, conformidade com as especificaes acordadas,
adequao ao propsito/uso, satisfao s expectativas dos clientes e entendimento as suas
necessidades e desejos futuros, nunca tendo de lhes pedir desculpas.
Conforme Feigenbaum (1994) a qualidade conceituada de acordo com a opinio dos
clientes e, na busca por competitividade e melhoria contnua, as organizaes devem ter este
conceito suficientemente claro no momento da tomada de deciso.
Em se tratando do servio, por ser um bem intangvel necessrio que se agregue
valores tangveis para assim facilitar a avaliao do cliente, em relao ao servio oferecido.
Mas, o aspecto de sustentao do conceito do autor que a qualidade conceituada de acordo
com a influncia do cliente em relao a qualidade do servio.
Para Jenkins (2000), qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que
pretende satisfazer.
Garvin (1984 apud PALADINI, 2004) identifica cinco abordagens para a definio da
qualidade, revestidas com uma nova viso, ou seja, como elementos de deciso do
consumidor na hora de adquirir um produto ou servio:
O consumidor sabe como o produto feito e por isso adquiri-o;
Aceitao do produto, com base nas caractersticas que ele v no produto;
Valor associado ao produto, seja em termos de utilidade, dificuldade de aquisio,
elementos afetivos, etc;
Confiana na imagem ou na marca;
Adequao ao usurio, ou seja, o que realmente faz com que o consumidor adquira
um produto o fato de o produto atender a suas necessidades, satisfaz suas
preferncias, convenincias e gostos.
Nas empresas os conceitos esto basicamente voltados ao atendimento e a satisfao
das necessidades e expectativas dos clientes. O conceito de qualidade no algo novo no
ambiente empresarial, conhecido h muito tempo, e hoje, tornou-se uma necessidade diante
do cliente cada vez mais exigente.
 40

Produtos e servios de qualidade so essenciais para o sucesso de qualquer

organizao, estas devem oferecer um diferencial importante em relao s vrias ofertas de
mercado, e comunicar estas diferenas, pois, clientes satisfeitos so bons propagandistas dos
produtos e servios.
Atualmente, as indstrias de manufatura buscam como diferencial das concorrentes
oferecerem servios diferenciados aos seus clientes. Portanto, o conceito de qualidade em
servios, alm de derivar do conceito geral de qualidade das empresas de manufatura, tem na
multiplicidade de atributos a abordagem do gerenciamento de servio, cujo foco principal
volta-se a como o servio percebido pelo cliente para se tornar a mais importante fora
impulsionadora da operao dos negcios (ALBRECHT, 2000).
Antes de abordar as questes acerca da qualidade em servios importante salientar
que a grande maioria dos autores consultados aceita de forma praticamente unnime, as
definies de qualidade em servios voltadas a satisfao do cliente.

3.2.2 Qualidade em servios

A qualidade em servios tornou-se, nos ltimos anos, uma questo estratgica.

Diversas operaes atribuem alta prioridade qualidade dos produtos e servios (PLENS;
KINOSHITA; CLEMENTE; 2007, p.157).
A qualidade , freqentemente, considerada como um dos pontos determinantes do
sucesso de empresas e prestadores de servio. Oferecer produtos e servios com qualidade
passou a ser condio de preexistncia no mercado, no mais se configurando como estratgia
de diferenciao (SOUZA1; GRIEBELER; GODOY, 2007).
Um sistema de servio constitudo de um conjunto de elementos que ofertam em seu
interior funes de servio aos clientes. A qualidade do servio prestado e a conseqente
satisfao dos clientes esto diretamente vinculadas ao desempenho na prestao do servio.
Conforme GUARIENTI; POLL; GODOY (2006), a definio de qualidade de servio o
ponto fundamental da prestao de servio atender ou suportar as expectativas dos clientes.
Parasuraman1; Zeithaml; Berry, (1985, p. 42) definiram qualidade em servio como a
comparao entre as expectativas do consumidor e suas percepes do servio.
Parasuraman2; Zeithaml; Berry, (1988, p.15) reapresentaram o conceito de qualidade de
servio como a avaliao geral de uma empresa de servios, que resulta da comparao entre
 41

o desempenho da empresa com as expectativas gerais dos consumidores de como as empresas

naquela indstria deveriam desempenhar.
Qualidade em servios pode ser definida como o grau em que as expectativas do
cliente so atendidas/excedidas por sua percepo do servio prestado. Qualidade deve ser
parte intrnseca da entrega do servio, claramente definida e gerenciada, e no um aspecto
separado (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Sob o ponto de vista do consumidor, a boa qualidade est ligada satisfao das suas
expectativas. Para ele, um produto ou servio tem qualidade quando atende s suas
necessidades e aos desejos reais e/ou percebidos (PLENS; KINOSHITA; CLEMENTE,
2007).
Qualidade em servios toda ao que possa ser efetuada para satisfazer as
necessidades dos clientes. Esse conceito mostrado na definio de Lobos (1991, p. 16):
Qualidade tudo o que algum faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,
fora ou dentro da organizao, obtenha exatamente aquilo que deseja em termos de
caractersticas intrnsecas, custo e atendimento.
A definio do nvel da qualidade de servio, ou percepo da qualidade, no requer
experincia anterior com o servio ou com o fornecedor. No caso da percepo da satisfao,
necessariamente, a definio do desempenho estar diretamente relacionado experincia
anterior do consumidor, seno com o servio e fornecedor atual, pelo menos com alguma
referncia similar.
Conforme Parasuraman1, A.; Zeithaml, V.A.; Berry, L.L. (1985, p.42), inicialmente a
qualidade em servio foi discutido, atravs de estudos de diversos autores (GRONROOS
1982; LEHTNEM; LETHTINEN, 1982; LEWIS; BOOMS, 1983; SASSER; OLSEN,
WYCKOFF, 1978). A anlise destas obras e outras literaturas sobre servios sugerem suporte
a trs temas:
Para o consumidor mais difcil avaliar a qualidade em servio do que a
qualidade em bens;
A percepo da qualidade em servio o resultado de uma comparao das
expectativas do consumidor com o atual desempenho do servio prestado;
A avaliao da qualidade no feita somente para o resultado de um servio,
envolve tambm avaliaes do processo de entrega do servio.
[...] o nvel de qualidade do produto ou servio deve ser definido a partir do
significado que a qualidade tenha para o consumidor e da sensibilidade do consumidor
 42

qualidade. Em ltimas conseqncias, qualidade aquilo que o consumidor acha que

(ROCHA, 1999, p.89).
A qualidade desempenha uma funo muito importante para qualquer organizao.
Uma tarefa chave garantir que a empresa proporcione bens e servios de qualidade para seus
consumidores internos e externos. Melhorar o processo de servio o meio-chave no apenas
para aumentar a satisfao do cliente, mas tambm para reduzir custos, agregar valor e
melhorar o lucro.
Grnroos (2003) indica que a qualidade de um servio, como percebida pelos clientes,
possui duas dimenses: a tcnica, que relacionada s conseqncias do que o cliente recebe
em suas interaes com as empresas; e a funcional, que relacionada ao processo, ou seja,
forma como os clientes recebem o servio e experimentam a sua produo, durante as horas
da verdade. A qualidade percebida o resultante da diferena entre a expectativa do cliente e
o seu julgamento sobre o desempenho do servio, em relao a uma srie de caractersticas,
algumas tcnicas e outras funcionais.
Parasuraman2; Zeithaml; Berry, (1988) salientam que a qualidade de servios
observvel ou perceptvel conceituada como um julgamento global, enquanto a satisfao
relacionada a um fato ou transao especfica. Numa pesquisa exploratria com os grupos de
foco, houve vrias ocorrncias de satisfao de clientes com um determinado servio sem que,
no entanto, sentissem ou julgassem que este fosse de alta qualidade. Os autores propem
novas pesquisas, sugerindo que a direo de causalidade pode ser da qualidade do servio
para a satisfao de clientes.
Para que, os investimentos nos negcios forneam bom retorno financeiro,
necessrio desenvolver os atributos desejados pelos clientes. Identificar, explicitar e medir os
requisitos dos clientes so aes essncias na construo de qualidade superior.
Deste modo, deve-se identificar alguns determinantes da qualidade segundo, os quais,
o cliente avalia o servio. Contudo, se faz necessrio um levantamento para conhecer com
mais detalhes os determinantes mais importantes da qualidade em servios.

3.2.3 Determinantes da qualidade em servios

Considerando as caractersticas dos servios, a qualidade em servios torna-se difcil

de ser avaliada quando comparada com a qualidade dos produtos manufaturados. Por isso, a
 43

qualidade em servios pode ser dividida em determinantes que facilitem a compreenso do

que ela seja. Esses determinantes so os atributos do servio sobre os quais os clientes podem
ter expectativas que precisam ser atendidas. Combinando a viso de diferentes autores, esses
determinantes incluem (PARASURAMAN1; ZEITHAML; BERRY, 1985; CORRA;
CAON, 2002; JOHNSTON; CLARK, 2002, GIANESI; CORRA, 2006):
Acesso: facilidade que o cliente tem em entrar em contato com o fornecedor do
servio (proximidade, praticidade de chegar, clareza do trajeto);
Velocidade: rapidez para iniciar o atendimento, rapidez para executar o
atendimento/servio;
Disponibilidade: das instalaes do servio, dos funcionrios e dos bens oferecidos
ao cliente;
Consistncia: grau de ausncia de variabilidade entre a especificao e a entrega
do servio, conformidade com a experincia anterior;
Comprometimento: comprometimento aparente dos funcionrios com o trabalho;
Competncia: grau de capacitao tcnica da organizao para prestar o servio;
Atendimento/Atmosfera: grau de ateno dada pelos funcionrios de contato,
disposio para entender e auxiliar o cliente; grau de simpatia, educao e cortesia
dos funcionrios de contato com o cliente;
Flexibilidade: grau de capacitao para alterar o pacote de servios para que
melhor se ajuste expectativa/desejo do cliente;
Segurana/Credibilidade: nvel de segurana pessoal ou do bem do cliente que
passa pela prestao do servio, ter baixa percepo do risco;
Custo: custo, para o cliente, de ser cliente. Inclui o preo, mas pode incluir custos
adicionais, como, por exemplo, o custo de ter acesso ao processo;
Integridade: honestidade, sinceridade e justia com que o cliente de servio
tratado, confiana de que o prestador honrar a garantia do servio caso algo d
errado;
Funcionalidade: a natureza do servio e sua adaptao ao propsito da qualidade
do produto, das instalaes e dos artigos sofisticados;
Comunicao: habilidade de o prestador de servio comunicar-se com o cliente
numa forma desejvel (inteligvel, com freqncia e riqueza adequadas);
Confiabilidade: pontualidade de entrega e manuteno dos acordos firmados com o
cliente;
 44

Cordialidade: o calor e a natureza da abordagem pessoal do servio, atitude

agradvel, a habilidade de fazer com que o cliente se sinta bem;
Responsividade: velocidade e pontualidade de entrega do servio;
Limpeza: arrumao, aparncia clara e atraente dos componentes tangveis do
pacote do servio, incluindo o ambiente, as instalaes, os bens e o pessoal de
contato;
Conforto: nvel de conforto oferecido pelas instalaes do servio;
Esttica: aparncia e atmosfera do ambiente, apresentao das instalaes, dos
funcionrios;
Cuidado: a preocupao, a considerao, a simpatia e a pacincia mostradas ao
cliente.
Para cada tipo de servio poder existir um conjunto especfico de determinantes da
qualidade. As organizaes devem perceber a importncia do acompanhamento do
desempenho dos vrios determinantes estabelecidos nos processos do servio para avaliar a
qualidade ofertada aos clientes, pois estes efetuaro a avaliao comparando o nvel de
expectativa de desempenho nos diversos determinantes da qualidade com a percepo de
qualidade aps usufrurem das funes de servio.

3.2.4 Fatores de qualidade do servio

Os fatores de qualidade do servio variam de organizao para organizao, como

tambm de cliente para cliente. Esses fatores podem ser divididos em quatro grupos, definidos
em termos da habilidade de um fator em insatisfazer e encantar, conforme mostra a Figura 4
(JOHNSTON; CLARK, 2002).
Fatores higinicos so os que preciso ocorrer e, caso ocorram, satisfaro os clientes,
caso contrrio, sero causas de insatisfao. Provavelmente, no so fontes de encantamento.
Por exemplo, para um sistema financeiro, espera-se que segurana, integridade e
funcionalidade sejam aceitveis, seno, causaro insatisfao; por outro lado, se forem muito
especificados, no encantaro os clientes. Um nmero muito elevado de checagens no
encantar os clientes, podendo insatisfaz-los; nem mesmo todos os caixas eletrnicos
funcionando os encantaro.
 45

Alto
Fatores Fatores
HIGINICOS CRTICOS

POTENCIAL DE
INSATISFAO
Fatores Fatores de
NEUTROS ENRIQUECIMENTO

Baixo
Baixo Alto
POTENCIAL DE
ENCANTAMENTO
Fonte: Johnston e Clark (2002)
Figura 4 - Fatores de encantamento e insatisfao

Fatores de enriquecimento so os que tm potencial de encantar se estiverem presentes,

mas, se no estiverem, provavelmente no deixaro os clientes insatisfeitos. Os clientes de um
sistema financeiro podem ficar encantados com o atendimento atencioso de um funcionrio
ou com sua flexibilidade em lidar com um problema, entretanto essas coisas e/ou
comportamentos no so necessariamente esperadas. Assim, se no se fizerem presentes,
podero no gerar insatisfao.
Fatores crticos so os que tm o potencial de encantar e insatisfazer. A responsividade, a
comunicao e a competncia dos funcionrios de um sistema financeiro devem ser pelo
menos aceitveis, assim, provavelmente no traro insatisfaes ao cliente, mas se forem mais
do que aceitveis, tero potencial de encantar.
Fatores neutros so os que, em determinada situao, tero pouco efeito sobre a satisfao
dos clientes. O conforto ou a esttica das instalaes de um sistema financeiro, por exemplo,
podem no influenciar essa satisfao ou a insatisfao.
Um estudo realizado num banco do Reino Unido relata que os fatores com tendncia
de insatisfao (higinicos e crticos) so sistmicos e dizem respeito habilidade da
organizao em entregar seus servios essncias: funcionalidade, confiabilidade, competncia
etc., enquanto os fatores com tendncia de encantamento tendem a ser os fatores mais
interpessoais, como ateno, cordialidade, cortesia etc. (JOHNSTON; CLARK, 2002).
As organizaes devem estar conscientes das expectativas de seus clientes, como
tambm perceber a importncia e o efeito potencial de vrios fatores. preciso saber quais os
fatores encantam e quais deixam insatisfeitos os clientes a fim de melhor administrar a criao
da satisfao durante o processo de servio.
 46

3.2.5 Abordagens para o gerenciamento da Qualidade

Qualidade um conceito dinmico que trabalha com referenciais que mudam ao longo
do tempo, s vezes, de forma bastante acentuada (PALADINI, 2004).
A gesto da qualidade deve ter uma viso abrangente do mercado, evitando concentrar
suas aes que enfatizam um nico item do produto ou do servio. Deve, tambm, considerar
posturas equivocadas acerca da qualidade (por parte do mercado) e passar a desenvolver
estratgias de atuao com base nelas e no contra elas (PALADINI, 2004).
A fim de se estruturar uma poltica de qualidade, devem ser considerados alguns
princpios bsicos:
A qualidade um fenmeno evolutivo, deve-se sempre alterar na direo de
melhorias contnuas;
A qualidade obtida a partir de aes cada vez mais amplas e efetivas;
A ao pela qualidade abrangente, participativa e compulsria;
A sobrevivncia da empresa depende de seu direcionamento para o mercado.
Pesquisadores da qualidade como Juran, Deming e Crosby contriburam com
algumas abordagens importantes que deram origem ao gerenciamento da qualidade. Tomar
conhecimento dessas abordagens auxilia no planejamento, controle, melhoria continua e
avaliao da qualidade, conforme so descritas abaixo.
Para Juran (1992), o gerenciamento da qualidade feito pelo uso de trs processos:
planejamento, controle e melhoria da qualidade, conhecida como Trilogia Juran. O
planejamento da qualidade consiste no desenvolvimento os produtos e processos necessrios
para atender as necessidades dos clientes, envolvendo as seguintes etapas:
Identificar quem so os clientes;
Determinar quais so as necessidades desses clientes;
Desenvolver um produto que correspondam as necessidades dos clientes;
Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto;
Otimizar o processo;
Transferir o processo aos meios de produo.
O Controle da Qualidade consiste em manter o processo planejado, de modo que ele
continue capaz de atingir as metas operacionais. O Controle serve para:
Avaliar o desempenho da qualidade real;
Comparar o desempenho real com as metas da qualidade; e
 47

Agir sobre a diferena.

A melhoria para a qualidade inclui uma srie de responsabilidades, como:
Estabelecer listas das necessidades e oportunidades para melhorias;
Priorizar a melhoria para a qualidade;
Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar a melhoria da qualidade;
Fornecer treinamento para melhorar a qualidade;
Revisar os progressos regularmente;
Reconhecer as equipes vencedoras;
Divulgar resultados;
Revisar o sistema de premiao para fazer cumprir a taxa de melhorias;
Manter o mpeto para expandir o planejamento dos negcios e incluir objetivos
para a melhoria da qualidade.
O Gerenciamento da qualidade pela organizao envolve uma mudana de cultura da
organizao, alm do trabalho de lidar com resistncias associadas a estas mudanas. Um dos
pontos que prejudicam a mudana exigida pela qualidade o comprometimento. De nada
adianta os executivos implantarem a qualidade atravs de exortaes, dizendo de alguma
maneira as palavras certas, mas sim agirem em direo as metas estabelecidas.
Para Crosby (1990), qualidade significa conformidade com as especificaes. O autor
sugere um programa de 14 etapas para o melhoramento da qualidade. O programa enfatiza a
preveno em vez da deteco, e a mudana da cultura organizacional em vez de ferramentas
estatsticas e analticas. Este programa foi desenvolvido como um guia a fim de assegurar o
comprometimento da gerncia, e ganhar o envolvimento dos empregados pelas aes como o
Dia do Zero Defeito.
Os 14 pontos de Crosby para a melhoria da qualidade (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005) so:
1. Comprometimento da gerncia: a necessidade de melhoria da qualidade
primeiramente discutida com os membros da gerncia para obter o seu comprometimento.
Isso aumenta o nvel de visibilidade e interesse pela qualidade nos nveis mais altos da
organizao e assegura a cooperao de todos;
2. Equipe de melhoria da qualidade: representantes de cada departamento so
selecionados para formar uma equipe que dirigir o programa de melhoria da qualidade,
assegurando a participao de todos os departamentos;
3. Medio da qualidade: devem ser estabelecidas medidas da qualidade apropriadas a
cada atividade para identificar as reas que necessitam melhoramento. Uma vez que a
 48

qualidade mensurvel, realiza-se uma avaliao objetiva para a identificao das

inadequaes e para o monitoramento das aes corretivas;
4. Avaliao do custo da qualidade: o custo de avaliao da qualidade identifica o
gasto e a inconvenincia de se fazerem as coisas erradas;
5. Conscincia para a qualidade: despertar a conscientizao sobre a qualidade de
todos os empregados. Eles devem entender a importncia da conformidade com os requisitos
do produto e os custos da no conformidade. Conscincia da qualidade comunicar-se
continuamente, de forma que todos saibam que esto no mesmo caminho;
6. Ao corretiva: preciso um processo sistemtico de enfrentar problemas,
discutindo-os e resolvendo-os regularmente;
7. Estabelecimento de um programa de zero defeito: trs ou quatros membros da
equipe so selecionados para estudar o conceito de defeito-zero e implementar o programa. A
idia de que cada um deve realizar seu trabalho corretamente desde a primeira vez deve ser
transmitida a todos os funcionrios;
8. Treinamento dos supervisores: conduzida uma orientao formal a todos os nveis
de gerncia a fim de qualific-los a explicar o programa a seu pessoal;
9. Dia do defeito-zero: criado um evento em que todos se renem e celebram o seu
compromisso pela qualidade. A partir desse dia, defeito-zero ser padro de desempenho para
toda a organizao;
10. Estabelecimento de metas: os funcionrios so incentivados a pensar em termos de
estabelecimento de metas de melhoria para si mesmo e para seus grupos. As metas devem ser
especficas e mensurveis;
11. Eliminao da causas dos erros: solicita-se s pessoas que descrevem de maneira
simples, em formulrios, qualquer problema que as impea de realizarem um trabalho livre de
erros;
12. Reconhecimento: so estabelecidos programas de premiao para gratificar os
funcionrios a atingirem suas metas;
13. Conselhos de qualidade: os profissionais de qualidade so chamados regularmente
para discutir em conjunto as aes necessrias para melhorar o programa;
14. Faa de novo: (passos de 1 a 13) para enfatizar que o Programa da Melhoria da
Qualidade nunca termina.
As caractersticas para o sucesso dos programas de qualidade segundo Crosby (1990)
so: dedicao e compromisso da alta administrao, confiabilidade na empresa e nos
conceitos de gerenciamento da qualidade, envolvimento de todos, mudana de cultura,
 49

preveno e no avaliao, filosofia voltada para as pessoas, objetivos comuns, poltica clara
sem incoerncias, integrao com fornecedores, reconhecimento pelo trabalho realizado,
participao e padro de desempenho zero defeito.
O mtodo Deming aprimora a qualidade de bens e servios, e tambm melhora a vida
de seus seguidores. Sua filosofia est descrita no programa de 14 pontos (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005):
1. Criar uma constncia de propsitos para melhorias de produto e servio: a gerncia
deve parar de preocupar-se somente com o curto prazo e passar a construir para o futuro;
2. Adotar a nova filosofia: a qualidade, no permitindo baixos nveis de trabalho,
atrasos e servios maus feitos;
3. Tornar-se independente da inspeo em massa: a inspeo chega muito tarde e
cara, ao invs disso, deve-se focalizar na melhoria do processo em si;
4. Terminar com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo: o
departamento de compra deveria comprar com base em evidncias estatsticas de qualidade e
no com base no preo;
5. Melhorar continuamente cada processo ou servio: buscar continuamente os
problemas do sistema e procurar os caminhos para a melhoria. Desperdcios devem ser
reduzidos e a qualidade deve ser melhorada em cada umas das atividades de negcios;
6. Instituir mtodos modernos de treinamento do trabalho: reestruturar o treinamento
definindo nveis aceitveis de trabalho. Utilizar mtodos estatsticos para avaliar os
treinamentos;
7. Instituir mtodos modernos de superviso: focalizar a superviso no auxlio aos
trabalhadores. Para que esses desempenhem melhor seu trabalho. Fornecer ferramentas e as
tcnicas que promovam a satisfao de cada um com o seu trabalho;
8. Acabar com o medo: eliminar o receio incentivando a comunicao dos problemas e
a manifestao das idias;
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos: incentivar a soluo dos problemas
pelas equipes de trabalho e utilizar os crculos de controle de qualidade;
10. Eliminar as metas numricas para a fora de trabalho: metas, slogans e cartazes
indicando os trabalhadores a aumentarem a produtividade deveriam ser eliminados. Tais
exortaes causam ressentimentos nos trabalhadores porque as maiorias das mudanas
necessrias esto fora do seu controle;
 50

11. Eliminar padres de trabalho e cotas numricas: as quotas de produo focalizam

na qualidade. E elas garantem baixa qualidade em sua consecuo. Utilize mtodos
estatsticos para a melhoria contnua da qualidade e da produtividade;
12. Remover barreiras que atrapalham freqentemente os trabalhadores: os
trabalhadores necessitam de realimentao sobre a qualidade do seu trabalho. Todas as
barreiras que impedem a satisfao de cada um pelo seu trabalho devem ser removidas;
13. Instituir um programa vigoroso de educao e treinamento: devido s mudanas
de tecnologia e a rotatividade de pessoa, todos os funcionrios necessitam de treinamento e
retreinamento contnuos. Todos os treinamentos devem incluir tcnicas bsicas de estatsticas;
14. Criar uma estrutura na alta gerncia que promover os 13 pontos acima: definir
claramente o permanente o comprometimento da alta administrao com a melhoria
contnua da qualidade e da produtividade.
A transformao para a qualidade exigida por Deming (1990) requer alteraes
profundas na poltica organizacional, podendo ser realizada apenas pelo homem. Nenhuma
empresa poder comprar sua rota para a qualidade sem promover a cura dos males
estabelecidos na cultura da empresa e sem o entendimento e perfeita utilizao dos 14
princpios bsicos propostos por Deming.
Segundo Deming (1990), a soluo para o aprimoramento da qualidade dos insumos
tornar cada fornecedor um scio, trabalhando conjuntamente numa relao de confiana,
lealdade e a longo prazo. Outra parceria importante diz respeito a mo de obra, considerando
esta o ativo mais importante na operao da empresa.
A preocupao gira em torno de desenvolver processos capazes de desenvolver
servios sem falhas e que atendam as necessidades dos clientes. A qualidade um elemento
subjetivo que depende do trabalho sistmico de todos os envolvidos, direta ou indiretamente
nas atividades do processo do servio.. Esta interatividade evidencia a necessidade da
satisfao mtua de clientes internos e externos, pois se o primeiro no estiver satisfeito, ter
influncia direta na satisfao das necessidades do cliente externo.
 51

3.3 O cliente

A noo de cliente um constructo complexo. Por isso, os gerentes precisam entender

o valor dos clientes, bem como e entender a natureza de cada grupo e dos servios exigidos,
particularmente quando so receptores diretos do processo de entrega do servio.
O cliente a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio.

Um cliente um ser humano, de todos os tamanhos e cores. Um cliente uma

criana que precisa de ajuda para alcanar um brinquedo numa prateleira alta. Um
cliente um homem idoso que perdeu a direo do labirinto dos corredores de um
hospital. Um cliente uma mulher que no fala bem o seu idioma e est explicando
o que precisa da nica forma que pode. Um cliente um companheiro de trabalho
pedindo sua ajuda para que possa prestar servios ao pblico pagante. Contribuinte,
paciente, cliente, pagador de impostos, membro, scio, hspede, scio todos so
sinnimos do maior patrimnio que uma empresa pode ter o cliente, que vem at
voc e paga pelo servio ou produto. O que um cliente? O cliente a razo de
existncia de sua empresa (ALBRRECHT; BRADFORD, 1992, p. 18).

A palavra cliente pode referir-se a consumidores, clientes ou mesmo clientes internos.

Paladini (2004) define clientes como todos aqueles que sofrem o impacto do uso de nossos
produtos; so os que podero utilizar nosso produto amanh. Exemplo: os vizinhos da boate
que no dormem por causa do barulho; as pessoas que passam no corredor do shopping,
observando as lojas, etc.
Para Juran (1995), clientes so todas as pessoas que so afetadas pelos processos e
produtos da organizao. Estas pessoas incluem clientes internos e externos.
Clientes internos so indivduos ou grupos de indivduos que fazem parte da mesma
organizao, mas de uma unidade ou operao diferente (JOHNSTON; CLARK, 2002). A
boa gesto dessa relao entre as diferentes unidades contribui com a quebra das barreiras
organizacionais, gerando a integrao das diversas funes da empresa. Cada setor passa a ter
seus objetivos definidos em funo do nvel de servio requerido por seus clientes,
necessitando coordenar e integrar suas prprias sub-funes.
A qualidade dos servios altamente dependente da forma como os empregados na
linha de frente so tratados, desde quando entram na empresa e a cada dia aps a contratao.
Pesquisas tm demonstrado que os fornecedores de servios da linha da frente tendem a tratar
os clientes da forma como so tratados (DENTON, 1990).
 52

Incentivos para se conseguir qualidade em servios so essenciais. Assim, como o

treinamento, os incentivos ajudam a mover as decises mais para baixo dentro da organizao
e, por sua vez, produzem uma organizao mais responsiva e efetiva. Servios so pessoas, e
os incentivos devem ser enfocados para promover seus esforos (DENTON, 1990).
Se os funcionrios perceberem que a prestao do servio eficaz e/ou est
melhorando, podem ficarem mais satisfeitos com a organizao. Um menor nmero de falhas,
problemas e reclamaes de clientes deve resultar num ambiente de maior controle no
ambiente de trabalho, deste modo, menor estresse (JOHNSTON; CLARK, 2002). A maior
satisfao dos funcionrios leva a maior satisfao do cliente, bem como a maior satisfao do
cliente leva a maior satisfao dos funcionrios.
Logo, os clientes externos so indivduos ou grupos de pessoas, externos localizao,
que recebem o servio, e freqentemente pagam por ele (JOHNSTON; CLARK, 2002). Para
Juran (1995), clientes externos so todas as pessoas que no pertencem companhia, mas que
so afetadas pelos seus produtos.
O principal motivo para querer conhecer profundamente o cliente e tornar o servio a
fora motriz da empresa o de criar diante dos concorrentes um fator de diferenciao. A
resposta poderia ser simples, no entanto, muitas empresas e profissionais no percebem o que
o cliente e como deve ser tratado. Entretanto, avaliar as preferncias e atributos dos clientes
uma caracterstica comum dos destacados fornecedores de servios.
A melhor forma de se desenvolver uma estratgia em servios simplesmente ouvir os
clientes. Muitas vezes, os clientes desejam dizer empresa o que querem, se as mesmas se
dispuserem a ouvi-los. Ouvir mais que colocar cartes e formulrios de reclamao e
satisfao disposio dos clientes. preciso formas criativas de melhorar seu conhecimento
acerca de todas as atitudes, preferncias e desejos de seus clientes.
Os relacionamentos com clientes podem tomar muitas formas, do relacionamento
temporrio, criado para transaes curtas, aos relacionamentos pessoais de longo prazo.
Conhecer as exigncias dos clientes em profundidade para cada segmento possibilita o
desenho do sistema apropriado de entrega do servio para balancear as metas de
produtividade de recursos em curto prazo em relao ao benefcio da reteno de clientes a
longo prazo.
A reteno de clientes fornece benefcios significativos para a organizao. O
principal benefcio a manuteno de um faturamento cativo. Os clientes leais esto dispostos
a apoiar a organizao e sempre procur-la quando suas necessidades surgem (JOHNSTON;
CLARK, 2002).
 53

Com o cliente cada vez mais exigente, as presses no sentido de melhoria da qualidade
intensificam-se e o resultado o interesse em priorizar o atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes (PEREIRA; GODOY, 2006).

3.3.1 Processo de formao da satisfao do cliente: Expectativas e Percepes

Alguns pesquisadores definem o termo expectativa como aquilo que se espera do

servio que o cliente est adquirindo. Essa espera poder estar baseada em experincias
anteriores semelhantes ao mesmo tipo de servio, no necessariamente experincia com o
prprio servio, mas algo que lhe foi indicado por amigos, ou tomou conhecimento por meio
de propagandas.
Portanto, as organizaes de servios, devem ter uma definio completa e clara do
que e, quais so as expectativas dos clientes para mensurao e administrao das mesmas,
conseguindo assim vantagem competitiva em relao a seus concorrentes. Ressaltam que no
basta compreender a importncia de fornecer servios com qualidade, mas que preciso
desenvolver um processo contnuo de monitoramento das percepes dos clientes, identificando
as causas das discrepncias encontradas e adotar mecanismos adequados para a melhoria da
qualidade.

Deste modo, no gerenciamento das operaes de servios, h duas variveis a

gerenciar: a expectativa do cliente a priori e a percepo do cliente a posteriori da experincia
do servio (CORRA; CAON, 2002).
O propsito da tentativa de entendimento das expectativas dos clientes assegurar
que, o servio possa ser preparado e entregue para atend-las, ou mesmo super-las. Se isso
acontece ou, de fato, as excedem, os clientes ficam satisfeitos. Nesse caso, mais provvel
que usem novamente o servio, podendo ainda recomend-lo a outros (JOHNSTON;
CLARK, 2002).
As expectativas dos clientes baseiam-se em muitos aspectos (Figura 5): comunicao
boca a boca, disponibilidade de alternativas, preo, comunicao externa, necessidades e
desejos dos clientes, experincia passada do prprio cliente e hbitos/atitudes dos clientes.
 54

Disponibilidade de alternativas
Comunicao boca a boca
Comunicao externa
Expectativas
Preo do cliente
Hbito/atitude do cliente
Necessidades e desejos do cliente
Experincia passada do prprio cliente

Fonte: adaptado de Johnston e Clark (2002)

Figura 5 - Principais fatores na formao da expectativa do cliente

A experincia do cliente em relao a toda a organizao inicia-se medida que as

expectativas so criadas pelas atividades de vendas e marketing e pela propaganda boca a
boca dos clientes existentes.
A comunicao boca a boca relacionada s expectativas passadas de outros clientes.
A influncia da comunicao boca a boca fica ampliada em operaes de servios por sua
objetivao na avaliao, principalmente a priori da prestao de servio.
A comunicao externa - inclui todo tipo de comunicao, tanto da prpria
organizao como de rgo externos (sites da Internet, propaganda, credenciais, imagem,
marca, etc.) tende a ter alguma influencia sobre o grau de expectativa do cliente e est mais
sob o controle do prestador de servio.
Experincias passadas influenciam o grau de expectativa medida que o
conhecimento anterior as torna no apenas claras e definidas, mas tambm permite aos
clientes posicionarem-se mais adequadamente na escala (JOHNSTON; CLARK, 2002). Se o
nvel de satisfao do cliente com as experincias passadas com o prestador for alto, as
expectativas tendero a ser inflacionadas. Esse o motivo pelos quais alguns autores chamam
a ateno para os possveis riscos de encantar o cliente sem que isso seja feito de forma
consciente. conveniente que o encantamento do cliente se d de forma que o prestador
possa sempre elevar correspondentemente o grau de percepo do cliente, de forma que a
comparao entre a expectativa inflacionada do cliente e a percepo continue favorvel ao
prestador (CORRA; CAON, 2002).
Necessidades e desejos influenciam a expectativa do cliente, pois ele, ao procurar o
prestador de servio, espera que sua necessidade seja satisfeita ou que seu desejo seja
 55

atendido. A disponibilidade de servios alternativos tambm ajudar a definir e estabelecer

expectativas.
O humor e a atitude dos clientes podem afetar suas expectativas. Algum de mau
humor ou com atitude negativa em relao a uma organizao pode intensificar suas
expectativas; algum menos preocupado e mais tolerante pode ter uma faixa maior de
expectativas (JOHSNTON; CLARK, 2002).
Preo um aspecto do servio que pode ser objetivamente avaliado, ranqueado e
comparado. Assim, em muitas situaes, o cliente pode ranquear em suas expectativas a
qualidade esperada conforme a seqncia do ranqueamento de preo, assumindo que um
servio caro deve ser bom. Talvez o preo seja um dos formadores mais importantes das
expectativas, uma vez que os clientes esto preocupados no apenas com o servio (resultado
e experincia), mas tambm com seu valor (CORRA; CAON, 2002).
As expectativas so dinmicas. No esto fixadas e mudaro no decorrer do tempo,
mesmo durante a prestao do servio. Um excepcional fornecedor de servio identificaria a
provvel mentalidade de seus clientes antes de ofertar algum tipo de servio.
As expectativas apresentam-se de vrias formas (ZEITHAML; BERRY;
PARASURAMAN, 1993):
Expectativas - como prognstico (que benefcios receberiam se comprar este
servio?);
Expectativas - como ideais (o que, em um mundo perfeito, gostaria de receber
como benefcio deste servio?);
Expectativas baseadas em experincia (o que, considerando que j tenho
conhecimento sobre esta marca ou servio, provvel que receba?);
Expectativas de merecimento (que benefcios tm a possibilidade de receber diante
do investimento que fiz ao realizar esta compra?);
Expectativas comparativas (tendo experimentado outros servios semelhantes, o
que posso esperar deste servio?), e assim por diante.
Como a satisfao do cliente ser em funo da comparao que ele far entre suas
expectativas e sua percepo do servio prestado da mesma forma, que importante analisar
quais, os fatores influenciadores das expectativas, tambm, os fatores influenciadores na
formao das percepes do cliente quanto ao servio recebido devem ser analisados.
A percepo se forma como uma somatria das percepes sobre a seqncia de
momentos de contato que o cliente experimenta (CORRA; CAON, 2002).
 56

Lee; Lee; Yoo, (2000) afirmam que os clientes podem avaliar um servio ficando
satisfeito ou insatisfeito aps o recebimento que percebem o servio. Mais
especificamente, os autores propem que os clientes podem perceber a qualidade dos servios
imediatamente aps o consumo do servio.
Muitos fatores podem influenciar as percepes do consumidor, inclusive a maioria
dos fatores considerados como influenciadores de expectativas: comunicao oral,
propaganda e experincia passada. A aparncia e o comportamento da equipe de contato, o
ambiente fsico e outros consumidores fatalmente causaro impacto na percepo da
experincia do servio. A prestao do servio a principal responsvel pela percepo do
cliente em relao ao servio.
Em cada momento de contato haver uma comparao entre a faixa de expectativas
que o cliente tem e o nvel de percepo sobre o servio prestado. A percepo que o cliente
tem do servio prestado formada por dois fatores principais: a prestao do servio e a
comunicao transmitida ao cliente, durante ou aps o processo, conforme Figura 6
(GIANESI; CORRA, 2006).

Percepo do Cliente do
Servio Prestado

Prestao Comunicaes
do servio externas

Atravs da prestao Atravs da comunicao

do servio do pessoal de contato

FORNECEDOR DO SERVIO

Fonte: Gianesi e Corra (2006)

Figura 6 - Formao da percepo do servio prestado

A comunicao transmitida ao cliente pode modificar sua percepo, pois, muitas

vezes os clientes no esto cientes de tudo o que acontece no sistema de operaes
(GIANESI; CORRA, 2006).
 57

Partindo da premissa de como o cliente v o servio (percebe a qualidade), pode haver

um desencontro entre suas expectativas e suas percepes. Muitas vezes, o servio pode ter
sido inadequadamente especificado ou pode haver recursos insuficientes, gerando um
desencontro entre as expectativas do cliente e a entrega do servio. Ou mesmo, possvel que
o cliente tenha expectativas inapropriadas, resultado do marketing inadequado, de promessas
feitas pela organizao que no podem ser atendidas, da m comunicao boca a boca ou
resultados de ms experincias de servio no passado.
Por isso, o desencontro entre a entrega do servio e sua percepo pode ser resultado
da entrega incorreta de um servio ou de os clientes perceber inadequadamente o servio.
Freqentemente, as operaes de servio apresentam-se complexas, so atividades baseadas
em pessoas, dependendo do estado de esprito destas, as atividades podem apresentar falhas.
Para Johnston; Clark (2002) o que seria ideal a ocorrncia da igualdade entre a
qualidade do servio e a qualidade percebida pelo cliente, ou seja, a busca da satisfao do
cliente.
Se a percepo, a experincia e os resultados atendem s expectativas do cliente, este
deve ficar satisfeito, ou seja, o servio possui uma qualidade satisfatria. Se a percepo do
servio exceder s expectativas, ele ficar mais do que satisfeito, ou at encantado, existindo
uma qualidade excepcional em servio. Se suas percepes no atenderem a suas
expectativas, ele pode ficar insatisfeito ou at irritado; o servio apresenta qualidade
inaceitvel (Figura 7).

Expectativas Qualidade ideal

Expectativas do Cliente antes da compra
excedidas
do servio

Expectativas Qualidade
atendidas satisfatria

Percepo do Cliente sobre o servio

prestado
Expectativas Qualidade
no atendidas inaceitvel

Processo do Resultado do
servio servio

Fonte: Gianesi e Corra (2006)

Figura 7 - Avaliao da qualidade em servios
 58

Entender o que satisfaz e encanta os clientes algo que deve ser continuamente
buscado. As organizaes devem estar conscientes das expectativas de seus clientes, como
tambm, devem perceber a importncia e o efeito dos principais fatores que encantaro o
cliente durante o processo do servio.
Conforme Gustafsson; Johnson (1997), aumentar a satisfao dos clientes requer que a
empresa se organize, estabelecendo uma conexo entre a qualidade dos processos internos e
as percepes de qualidade e satisfao dos clientes, envolvendo um importante e complexo
processo de translao. Melhorias da qualidade representam custos, a menos que afetem as
percepes de satisfao e comportamento de compras dos clientes.
Nas organizaes de servios, a realidade o que os clientes percebem, e cada servio
ser percebido de modo pessoal, emocional e s vezes irracional. A percepo da qualidade
do servio pelos clientes pode no ser a mesma qualidade percebida pela organizao, porque
os seres humanos tendem a filtrar o que vem e experimentam (JOHNSTON; CLARK, 2002).
O cliente considera que a empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e
fornecer benefcios. Ou seja, ele quer ser bem atendido, receber exatamente o produto ou o
servio de que necessita. Conforme Lemes (2002) existem dois aspectos importantes na
satisfao do cliente: primeiro a entrega da mercadoria ou servio solicitado; segundo a
forma como essa entrega efetuada. Existe, portanto, uma expectativa por parte do cliente de
como ser atendido.
A satisfao pode ser representada em um continuum que varia de um encanto (em um
extremo) a insatisfao (no outro extremo), a cujos valores Johnston e Clark (2002)
estabelecem uma escala de (+5) a (5), como pode ser observado na Figura 8.

Fonte: Johnston e Clark (2002)

Figura 8 - Continuum de satisfao
 59

Assim, as expectativas e, de fato, as percepes so componentes-chave na entrega de

um servio de qualidade. Os gestores de servios precisam entender e definir as expectativas
para (JOHNSTON; CLARK, 2002):
Especificar, desenhar e depois entregar o servio adequado a custo apropriado;
Encorajar as empresas a tentar influenciar as expectativas dos clientes para que
elas possam ser atendidas;
Entender como administrar, de fato, manipular as percepes do cliente durante
o servio para obter o nvel de satisfao desejado.
Para se transmitir um conjunto consistente de experincias satisfatrias que propicie
uma avaliao de alta qualidade e, conseqentemente, a satisfao do cliente, preciso que
toda organizao se concentre na tarefa. As necessidades dos clientes devem ser entendidas
em detalhes, o que tambm deve acontecer com as limitaes operacionais da empresa.
Pode-se considerar que as necessidades de um cliente so menos mensurveis do que
suas expectativas. O que um cliente expe numa pesquisa so suas expectativas em relao a
um servio. Determinar as necessidades dos clientes envolve certo grau de julgamento de
valor por parte do fornecedor do servio que pretende identific-las. Conforme Gianesi:
Corra (2006, p. 80) o que os clientes sabem e, portanto, so capazes de transmitir o que
eles esperam de um servio. Conseqentemente, mais fcil identificar as expectativas do que
suas reais necessidades.
Por outro lado, a necessidade pelo servio representa importante fator formador das
expectativas dos clientes, ressaltando-se que, em longo prazo, as expectativas dos clientes
tendem a estar mais prximas de suas necessidades. Ainda que, os clientes em relao as suas
expectativas, em dado momento, sejam menos exigentes que suas reais necessidades, devido
ao fato de no encontrar fornecedor do servio capaz de atend-las totalmente.
Recentemente, alguns fornecedores esto procurando capacitar-se para tanto,
possivelmente atravs de avanos tecnolgicos, criando assim um diferencial competitivo.
Gianesi; Corra, (2006, p.81) ao longo do tempo as expectativas dos clientes iro modificar-
se, tornando-se mais exigentes medida que mais e mais fornecedores estiverem capacitados
a melhor atender a suas necessidades. Quando as expectativas dos clientes so mais exigentes
do que seriam suas necessidades, sua avaliao dar-se- baseada nas expectativas e, portanto,
nelas que o fornecedor do servio dever focalizar seus esforos. Muitas vezes as
expectativas dos consumidores aumentam mais depressa que as taxas de aperfeioamento do
mercado (Sentry, 1976 apud JURAN e GRYNA, 1993). Alm disso, as percepes do
consumidor podem ser diferentes da realidade, mas mesmo que isso acontea, elas so
 60

importantes por si s, uma vez que as pessoas atuam de acordo com suas percepes.
Conseqentemente importante entender quais so essas percepes.
importante lembrar que as expectativas e percepes dos consumidores mudam,
significativamente, ao longo do tempo, acarretando tambm alterao no conceito de
qualidade. Para um produto ou servio preencher todas as lacunas e requisitos que satisfaam
plenamente os anseios dos clientes, vrias aes ou ferramentas precisam ser implementadas,
o que obriga as organizaes a adotarem um comportamento pr-ativo e um foco baseado no
ambiente externo (PLENS; KINOSHITA; CLEMENTE, 2007).
As empresas que desejam permanecerem no mercado devem ser competentes, pois, o
cliente est cada vez mais exigente. Essa realidade exige das organizaes uma nova postura,
onde a qualidade dos servios que presta ser responsvel por sua manuteno no mercado, e da
vantagem competitiva em relao aos concorrentes.
 CAPTULO 4

MEDINDO A QUALIDADE EM SERVIOS - O MDOTO SERVQUAL

4.1 Modelo Gap

A avaliao da qualidade dos servios um fator abstrato e complexo, em funo das

caractersticas de intangibilidade, heterogeneidade e da inseparabilidade da produo e
consumo, ao contrrio da manufatura, onde a qualidade dos produtos pode ser avaliada de
forma objetiva. A qualidade do servio pode ser avaliada num processo comparativo entre as
expectativas e as percepes do cliente sobre o servio prestado, esclarecendo que, embora
no havendo consenso, existe diferena entre expectativa e necessidade, sendo esta ltima um
fator importante na formao das expectativas.
Parasuraman1; Zeithaml; Berry, (1985), por meio de uma pesquisa exploratria com
grupos de foco de quatro diferentes tipos de servios (banco varejista, carto de credito,
corretagem de aes, reparo e manuteno), buscaram avaliar as caractersticas genricas
desses servios. Deste conjunto de entrevistas, foram observados pontos comuns aos quatro
tipos de servios analisados, sendo estes representados pelo modelo GAP (FIGURA 9).
Os cinco gaps do modelo referem-se :
GAP 1: Lacuna entre expectativas do cliente percepo gerencial: a
discrepncia entre a expectativa do cliente e a percepo gerencial, ou seja, a qualidade
avaliada como ponto forte pelos executivos, mas com baixa qualidade na viso do cliente.
Os gerentes de servios nem sempre so capazes de identificar nitidamente quais so
as expectativas dos clientes que buscam um servio de qualidade. Ou mesmo, os gerentes
percebem as expectativas de forma imprecisa, decorrente da falta de conhecimento ou de
apreciao da natureza e das demandas da competio por servios.
Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas do GAP 1
(CORRA; CAON, 2002): selecionar clientes; executar pesquisas quantitativas e qualitativas
peridicas focalizadas na qualidade e reduzir a distncia entre a gerncia e os funcionrios de
linha de frente.
 62

GAP 2: Lacuna entre percepo gerencial especificaes da qualidade do

servio: a discrepncia entre a percepo gerencial das expectativas dos clientes e as
especificaes de qualidade dos servios, ou seja, o fornecimento de baixa qualidade,
mesmo com a empresa possuindo procedimentos adequados.
Os gestores podem no incluir nas especificaes da qualidade do servio todos os
elementos capazes de atender as expectativas dos clientes, no traduzindo corretamente suas
expectativas reais.
Algumas medidas podem ser tomadas a fim de corrigir/prevenir as falhas do Gap 2
(CORRA; CAON, 2002), como: identificar cada componente do pacote de servios pode
contribuir para avaliao do cliente; analisar as diversas etapas de prestao do servio
conforme o ponto de vista do cliente; e projetar cada momento da verdade, visando atender ou
mesmo superar as expectativas do cliente.

Comunicao Necessidades Experincia

boca-a- boca pessoais passada

C Servio
L Esperado
I
E
N
GAP 5
T
E Servio
Percebido

E
Prestao do
servio Comunicaes
M externas com o
P
GAP 1 GAP 4 cliente
R GAP 3
E
S
A Especificaes do
D servio
E
S
GAP 2
E
R
V Percepes da
I gerncia sobre as
expectativas dos
O clientes
S

Fonte: Adaptado de Parasuraman1, A.; Zeithaml, V.A.; Berry, L.L. (1985, p.44)
Figura 9 - Modelo para analisar falhas de qualidade em servios
 63

GAP 3: Lacuna entre especificaes da qualidade do servio - execuo do

servio: a discrepncia entre os padres e especificaes da empresa e o que realmente
fornecido ao cliente.
Deste modo, significa que as especificaes da qualidade no so cumpridas quanto ao
desempenho da produo e entrega de servios. Isso pode ser devido a: especificaes rgidas;
os empregados no concordam com as especificaes; falhas no gerenciamento das operaes
de servios; os sistemas de informaes no possibilitam o desempenho em conformidade
com as especificaes entre outras situaes.
Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas desse tipo
(CORRA; CAON, 2002): criao de condies para que o funcionrio atinja o estado de
autocontrole; adequao da tecnologia ao trabalho; adequao dos funcionrios ao trabalho;
estabelecimento de padres de operao; definio de medidas de avaliao de desempenho;
utilizao de ferramentas de anlise da qualidade.
GAP 4: Lacuna entre prestao do servio - comunicaes externas ao
consumidor: a discrepncia entre a promessa realizada pelos meios de comunicao externa
e o que realmente a empresa fornece.
As promessas feitas atravs de atividades de comunicao com o mercado no so
coerentes com os servios entregues. Isso pode ocorrer devido o planejamento da
comunicao no ser integrado com as operaes dos servios; a organizao no opera
conforme o prometido. importante gerenciar bem as expectativas dos clientes para que essas
fiquem num patamar que represente um equilbrio entre atratividade e possibilidade de
atendimento por parte do sistema.
Algumas medidas podem ser tomadas para corrigir e/ou prevenir as falhas do Gap 4
(CORRA; CAON, 2002): coordenao entre marketing e operaes; formao de
expectativa coerente; e comunicao durante o processo.
GAP 5: Lacuna entre o servio esperado e o servio percebido: a
discrepncia entre a promessa realizada pelos meios de comunicao externa e aquela que
realmente a empresa fornece.
Essa falha resultante da ocorrncia de falhas dos gaps 1 a 4. Esse gap ocorre quando
o servio experimentado no est coerente com o servio esperado. Este gap pode ser
positivo, o que leva a uma qualidade positiva ou a uma qualidade excedente.
A diferena mais imediata costuma ser aquela entre o que os clientes querem e o que
os gerentes pensam que os clientes querem. Muitos gerentes imaginam saber o que realmente
os clientes querem, mas na verdade esto enganados. Os motivos para essa diferena so
 64

vrios e podem estar relacionados a muitas questes, como ao comportamento dos

consumidores em relao aos servios, que pode ser extremamente difcil de entender.

4.2 Escala SERVQUAL e suas aplicaes

Iniciando pela posio do consumidor e usando grupos de discusso, Parasuraman;

Zeithaml; Berry, (1985) apresentaram as dimenses da qualidade em servio que eram
independentes de determinada empresa ou setor. Como resultados, identificaram cinco
dimenses: tangibilidade, confiabilidade, responsividade, empatia e segurana.
Para medir as cinco dimenses da qualidade em servios, os autores desenvolveram a
Escala SERVQUAL. Este instrumento se baseia na premissa de que a satisfao decorrente
do estreitamento da lacuna existente entre expectativa e percepo.
A Escala SERVQUAL consiste em duas partes: uma seo de 22 itens, que registra as
expectativas dos clientes de empresas excelentes do setor especfico de servios, e uma
segunda seo de 22 itens, que avalia as percepes dos consumidores de uma determinada
empresa nesse setor de servios. As frases esto agrupadas, em ambas as sees
expectativas e percepes, de acordo com as cinco dimenses da qualidade em servios.
As dimenses da qualidade representam os pontos crticos na prestao de um servio,
que podem causar a discrepncia entre expectativa e percepo, que devem ser minimizadas a
fim de se alcanar um padro adequado de qualidade (MIGUEL; SALOMI, 2004).
Os resultados das duas sees so comparados para se chegar a resultados de gaps
em cada uma das cinco dimenses. As expectativas e percepes dos clientes so mensuradas
em uma escala de sete pontos, com as classificaes bsicas de concordo totalmente e
discordo totalmente. Assim, a SERVQUAL uma escala de 44 itens que avalia
expectativas e percepes dos clientes relativas a cinco dimenses de qualidade de servio
(Parasuraman; Zeithaml; Berry, 1985).
A Escala SERVQUAL assegura que a implementao de quaisquer estratgias que
visem melhoria dos servios dever ser precedida de uma pesquisa para conhecimento dos
atributos que geram valor aos olhos dos clientes e ento focalizar seus esforos na melhoria da
qualidade dos servios. Estes atributos devem, portanto, nortear o desenvolvimento dos
produtos, servios e processos buscando eliminar a lacuna existente entre a percepo do
 65

cliente sobre os servios prestados e a percepo da empresa de como os servios so

prestados.
Em suma, esse instrumento uma escala de mltiplos itens que visa descobrir
fraquezas e foras da qualidade de servio de uma empresa. Suas dimenses representam os
critrios principais de avaliao que transcendem empresas e mercados especficos. O modelo
pode ser adaptado para atender as necessidades especficas do pesquisador e a unidade a ser
pesquisada.
As dimenses definidas na Esacala SERVQUAL so:
a) Tangibilidade: relaciona-se qualidade ou aparncia de qualquer evidncia fsica
do servio ou do sistema de operaes: os bens facilitadores, equipamentos, instalaes,
pessoal envolvido na prestao do servio, tanto os funcionrios do fornecedor de servios
quantos outros clientes (GIANESI; CORRA, 2006).
Essa dimenso compara as expectativas dos consumidores com o desempenho da
empresa quanto capacidade da empresa em gerenciar seus itens tangveis, que segundo
Parasuraman; Zeithaml; Berry, (1985), so obtidos por meio de quatro questes sobre
expectativas (E1-E4) e quatro questes sobre percepes (P1-P4), descritas a seguir:
Expectativas de itens tangveis
E1. Empresas excelentes tero equipamento com aparncia moderna.
E2. As instalaes das empresas excelentes so bonitas.
E3. Os funcionrios de empresas excelentes tero boa aparncia.
E4. Os materiais associados ao servio tero aparncia bem cuidada em uma empresa
excelente.
Percepes de itens tangveis
P1. XYZ tem equipamento com aparncia moderna.
P2. As instalaes de XYZ so bonitas.
P3. Os funcionrios de XYZ tm boa aparncia.
P4. Os materiais associados ao servio tm aparncia bem-cuidada na XYZ.
b) Confiabilidade: a dimenso confiabilidade tem sido demonstrada como a mais
importante para a qualidade em servios, significando a habilidade de prestar o servio de
forma confivel, precisa e consistente. Confiana significa conhecimento (competncia) e
cortesia dos funcionrios do fornecedor de servios e sua habilidade em transmitir confiana,
segurana e credibilidade na prestao do servio (GIANESI; CORRA, 2006). Os
consumidores percebem a confiabilidade como a mais importante das dimenses
SERVQUAL.
 66

As questes usadas para avaliar a confiabilidade, conforme Parasuraman; Zeithaml;

Berry, (1985), so:
Expectativas de confiabilidade
E5. Quando empresas excelentes prometem fazer alguma coisa por um determinado
perodo, fazem.
E6. Quando os clientes tm um problema, as empresas excelentes demonstraro
interesse em resolv-lo.
E7. Empresas excelentes prestaro o servio de maneira certa na primeira vez.
E8. Empresas excelentes prestaro seus servios no momento em que prometerem
faz-lo.
E9. Empresas excelentes insistiro em registros sem erros.
Percepes de confiabilidade
P5. Quando XYZ promete fazer alguma coisa em um determinado momento, faz.
P6. Quando se tem um problema, XYZ demonstra interesse genuno de resolv-lo.
P7. XYZ Presta seu servio de maneira certa na primeira vez.
P8. XYZ fornece os servios no momento em que promete faz-lo.
P9. XYZ insiste em registros sem erros.
c) Responsividade: mede a habilidade de uma empresa prover informao apropriada
aos clientes quando um problema ocorre; ter mecanismos de gerenciar retornos e prover
garantias on-line (ZEITHAML, 2002).
Os itens SERVQUAL de expectativa e percepo que dizem respeito diferena de
receptividade, segundo Parasuraman; Zeithaml; Berry, (1985) so os seguintes:
Expectativas de responsividade
E10. Os funcionrios de empresas excelentes diro aos clientes exatamente quando o
servio ser prestado.
E11. Os funcionrios de empresas excelentes prestaro servio imediato aos clientes.
E12. Os funcionrios de empresas excelentes estaro dispostos a ajudar clientes.
E13. Os funcionrios de empresas excelentes nunca estaro ocupados demais para
responder aos pedidos dos clientes
Percepes de responsividade
P10. Os funcionrios da empresa XYZ dizem aos clientes exatamente quando o
servio ser prestado.
P11. Os funcionrios da XYZ prestam servio imediato aos clientes.
P12. Os funcionrios da XYZ esto sempre dispostos a ajudar os clientes.
 67

P13. Os funcionrios da XYZ nunca esto ocupados demais para responder aos
pedidos dos clientes.
d) Segurana: est relacionada ao grau de risco que o cliente sente ao comprar um
servio por no poder avali-lo previamente. Varia com a complexidade da
necessidade e conhecimento que o cliente tem sobre o processo de prestao do
servio. Nessas situaes, um fornecedor de servios de qualidade trabalha para a
formao de uma baixa percepo de risco e deve ser hbil em transmitir confiana
(GIANSI; CORRA, 2006).
Os itens SERVQUAL usados para tratar a diferena de segurana so
(PARASURAMAN1; ZEITHAML; BERRY; 1985):
Expectativas de segurana
E14. O comportamento dos funcionrios de empresas excelentes inspirar confiana
nos clientes.
E15. Os funcionrios de empresas excelentes se sentiro seguros em suas transaes.
E16. Os funcionrios de empresas excelentes sero corteses com os clientes.
E17. Os funcionrios de empresas excelentes tero conhecimento para responder a
perguntas dos clientes.
Percepes de segurana
P14. O comportamento da XYZ inspira confiana nos clientes.
P15. O cliente sente-se seguro em transaes com a XYZ.
P16. Os funcionrios da XYZ so corteses com os clientes.
P17. Os funcionrios da XYZ tm conhecimento para responder a perguntas dos
clientes
e) Empatia: a dimenso empatia envolve as boas maneiras, cortesia, respeito,
considerao, contato amigvel, ateno personalizada aos clientes; envolve o esforo do
funcionrio para compreender as necessidades individuais do cliente de forma clara, podendo
satisfaz-las (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
A SERVQUAL diz respeito diferena de empatia da seguinte maneira, segundo
Parasuraman et al., (1985):
Expectativas de empatia
E18. Empresas excelentes daro ateno individual aos clientes.
E19. Empresas excelentes tero horrio de funcionamento conveniente para todos os
clientes.
E20. Empresas excelentes tero funcionrios que do ateno pessoal aos clientes.
 68

E21. Empresas excelentes tero como prioridade os interesses do cliente.

E22. Os funcionrios de empresas excelentes entendero as necessidades especficas
de seus clientes
Percepes de empatia
P18. XYZ d ateno individual aos clientes.
P19. XYZ tem horrio de funcionamento conveniente para seus clientes.
P2 0. XYZ tem funcionrios que do ateno pessoal aos clientes.
P21. XYZ tem como prioridade os interesses do cliente.
P22. Os funcionrios da XYZ entendem as necessidades especficas dos clientes.
A qualidade de servios de uma empresa pode ento ser medida atravs da mdia dos
resultados da SERVQUAL obtida pelos respondentes em cada uma das dimenses da
qualidade em servios. Caso se pretenda obter uma avaliao mais precisa necessrio
efetuar a mdia ponderada pelos pesos de cada dimenso atribudos pelos clientes segundo a
importncia de cada uma delas.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) apresentam trs possibilidades nas relaes entre
expectativas e percepes do cliente:
Expectativas < Percepes: Qualidade Ideal
Expectativas = Percepes: Qualidade Satisfatria
Expectativas > Percepes: Qualidade Inaceitvel
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1993) descrevem o conceito de qualidade em servios
como o grau de discrepncia existente entre a percepo e a expectativa que os clientes tm
sobre um servio recebido. Entendendo aqui Percepo como o resultado do que o cliente
sente ao experimentar um servio e Expectativa como a qualidade de servio desejada,
idealizada pelo cliente. O servio considerado excelente , portanto, aquele em que a
qualidade percebida excede as expectativas do cliente, gerando uma atitude de encantamento
diante do servio experimentado.
Ressaltam que no basta compreender a importncia de fornecer servios com
qualidade, mas que preciso desenvolver um processo contnuo de monitoramento das
percepes dos clientes, identificando causas das discrepncias encontradas e adotar
mecanismos adequados para a melhoria da qualidade.
 69

4.2.1 Consideraes relevantes da Escala SERVQUAL

At 1988, nenhuma tcnica para avaliar a qualidade dos servios foi idealizada de
forma que pudesse ser aplicada por todas as indstrias de servio, no qual identificasse as
expectativas e percepes dos clientes em relao aos servios oferecidos (COULTHARD,
2004).
Desde a proposta inicial da escala SERVQUAL, uma intensa controvrsia iniciou-se
sobre a sua adequao e possibilidade de generalizao para as diversas reas do setor de
servios.
O uso da Escala SERVQUAL, conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), Gianesi
e Corra (2006), Johnston e Clark (2002), uma das ferramentas mais utilizadas para avaliar
qualidade em servios e pesquisar a satisfao do cliente baseado no modelo de falha na
qualidade em servios.
Parasuraman; Berry; Zeithaml (1991) chamaram a ateno sobre a periodicidade de
pesquisas sobre qualidade de servios: a SERVQUAL deve ser usado periodicamente e em
conjunto com outras formas quantitativas e qualitativas de medio da qualidade de servios.
Quanto sua aplicabilidade, a Escala SERVQUAL utilizada para medir a qualidade de
servio em vrios setores. Ressaltam que a SERVQUAL uma escala padronizada, podendo
ser aplicada em qualquer organizao que preste servio, bastando promover as necessrias
adaptaes na redao das afirmativas, para que reflitam melhor a realidade de cada
investigao.
SERVQUAL um instrumento para medio da qualidade percebida dos servios, no
nvel de atitude, em um determinado ponto do tempo e independentemente do processo pelo
qual, o conceito global de qualidade formado (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY,
1994).
Quanto avaliao da expectativa, ainda no h consenso entre o que deve ser
medido: se o desejo em relao a uma caracterstica, ou um padro esperado pelo cliente para
uma determinada caracterstica (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1994). Estes
autores ressaltam que a medio de expectativas individuais para cada item detecta reas de
deficincia quanto satisfao dos clientes, com aes gerenciais diretas para cada dimenso
considerada.
Para Stefano; Ferreira; Joo; Godoy (2008) a qualidade dos servios recebidos por
parte dos clientes podem ser indicadores seguros e fundamentais da performance atual e
 70

futura de uma empresa. A mensurao da qualidade em servios atravs da percepo dos

clientes gera informaes importantes para as empresas como: uma percepo positiva dos
clientes empresa provedora de servios; a disponibilizao de informaes precisas e
atualizadas das necessidades dos clientes; o incremento da confiana desenvolvida nas
transaes cliente-provedor do servio; o estabelecimento das relaes de lealdade; e uma
satisfao cumulativa.
Pesquisas realizadas em diferentes organizaes apresentaram resultados precisos,
como: Sartori et al. (2007) na avaliao da satisfao do cliente num portal de internet;
Souza1; Griebeler; Godoy, (2007) avaliando a qualidade na prestao de servios
fisioterpicos; Stefano; Ferreira; Joo; Godoy (2008) mensurando a satisfao dos clientes
internos e externos numa empresa prestadora de servios; Sartori; Chapoval Neto; Godoy,
(2008) comparando qualidade dos servios de Banco Pblico versus Banco Privado.
Portanto, a mensurao da qualidade em servios est diretamente relacionada ao grau
de satisfao do cliente. Assim, os conceitos de satisfao e qualidade percebida so distintos.
A qualidade uma avaliao global do servio relaciona superioridade do servio, enquanto
a satisfao est relacionada a uma transao especfica, isto , a qualidade num determinado
momento ou etapa do servio.
 CAPTULO 5

METODOLOGIA

A metodologia relevante no contexto da pesquisa cientfica, porque se refere ao

mtodo cientfico, que trata das regras disciplinares da cincia, fornecendo as diretrizes e
orientaes de como proceder, como pesquisar, qual a seqncia correta a seguir, quais
tcnicas a utilizar, com o objetivo de atribuir confiabilidade aos resultados.
A avaliao da qualidade dos servios um assunto que envolve fatores quantitativos
e qualitativos, o que provoca julgamento de valores e definio de preferncias por parte dos
envolvidos no processo da avaliao, no existindo um modelo que possa ser considerado
uma representao perfeita da realidade a ser avaliada.
Desse modo, aconselhvel que os gestores utilizem uma seqncia metdica de fases
e instrumentos capazes de auxiliar na gesto a fim de minimizar e solucionar os problemas em
questo, buscando a melhoria contnua nos servios ofertados.

5.2 Procedimentos metodolgicos

A fim de atender o objetivo geral da pesquisa, o trabalho desenvolvido sucedeu as

seguintes etapas:
1 etapa - Reviso Bibliogrfica;
2 etapa - Visita cooperativa para conhecimento dos servios oferecidos;
3 etapa - Entrevistas informais com a direo e usurios (para gerao da amostra);
4 etapa - Identificao dos atributos e dimenses da qualidade que sero pesquisadas
com relao ao servio, para elaborao do questionrio de pesquisa;
5 etapa - Aplicao dos questionrios (coleta de dados);
6 etapa - Tabulao dos dados obtidos;
7 etapa - Anlise da confiabilidade da escala (uso do Alfa de Cronbach);
8 etapa - Estatstica descritiva (freqncias, mdia, desvio padro, Coeficiente de
variao de Pearson);
 72

9 etapa - Anlise da qualidade dos servios: expectativa x percepo;

10 etapa - Modelo proposto de aes de melhoria nos servios;
11 etapa - Encaminhamento dos resultados, sugerindo adoo dos mesmos, no todo
ou em parte, na reviso das estratgias adotadas pela organizao para melhorias dos servios
oferecidos aos usurios.

5.2.1 Unidade de Anlise

A fim de atingir o objetivo inicialmente proposto, realizou-se um estudo de caso em

uma empresa do ramo financeiro, cujas informaes de identificao esto relacionadas a
seguir.
A Cresol Santa Maria foi fundada em 18 de maro de 2002, com 25 scios,
tendo incio as atividades em 19 de setembro de 2002, abrangendo os municpios de Santa
Maria, So Sep, Dilermando de Aguiar, So Pedro do Sul, So Martinho da Serra, Itaara e
Faxinal do Soturno. Hoje conta com 1419 scios ativos e atende mais os municpios de Nova
Palma, Ivor, Dona Francisca, Agudo, Restinga Seca, Caapava e Jaguari.
Produtos e Servios: As operaes de crdito e os servios financeiros
disponibilizados pela Cresol, atravs de recursos oficiais e privados, incluem conta corrente,
depsito vista, depsito a prazo cooperativo, talo de cheques, financiamentos rurais,
emprstimos pessoais (microcrdito), seguros, consrcios, recebimento de benefcios e
pagamento de ttulos. A Cresol Central proporciona ainda, importantes programas aos
agricultores familiares, sendo destaque: o Programa Nacional de Fortalecimento da
Agricultura Familiar PRONAF; o Programa Nacional do Microcrdito Produtivo Orientado
PNMPO e a Habitao Rural.
Pblico alvo: Agricultores Familiares e profissionais em rea correlata
(veterinrios, agrnomos, tcnicos agrcolas, zootecnistas, etc...), Aposentados Rurais e Filhos
de Agricultores.
A cooperativa assumida como objeto de estudo foi optada basicamente pelos seguintes
motivos:
Ser uma cooperativa de boa referncia na regio, quanto qualidade dos
servios prestados e preocupao com a melhoria da satisfao dos clientes;
 73

Possuir um pblico-alvo relativamente homogneo, composto em essncia de

agricultores;
Apresentar uma quantidade abrangente de servios disponibilizados.

5.2.2 Tipo da pesquisa

Usou-se da pesquisa bibliogrfica pertinente ao assunto, abrangendo livros, teses,

pesquisas, artigos, entre outros. A bibliografia oferece meios para definir, resolver, no
somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas onde os problemas no
se cristalizaram suficientemente e permitir ao cientista o reforo paralelo na anlise de suas
pesquisas ou manipulao de suas informaes (TRUJILLO, 1974).
O uso da pesquisa exploratria, cujo objetivo a formulao de questes ou de
problema (LAKATOS & MARCONI, 2005), teve por finalidade desenvolver hipteses,
clarificar conceitos, obter descries quantitativas e qualitativas do objeto em estudo.
Na pesquisa de campo, usou-se do tipo quantitativo-descritivo, que consiste em
investigaes de pesquisa emprica cuja principal finalidade o delineamento ou anlise das
caractersticas de fatos, a avaliao de procedimentos, ou isolamento de variveis principais
ou chave. Qualquer um desses estudos pode utilizar mtodos formais, que se aproximam dos
projetos experimentais, caracterizados pela preciso e controle estatsticos, com a finalidade
de fornecer dados para a verificao de hipteses (LAKATOS & MARCONI, 2005). Para
atingir os objetivos descritos, utilizou-se a tcnica de entrevistas, com questionrios
padronizados.

A diferena entre dados e informao que, enquanto os dados so coletveis de

fatos brutos, informaes representam a organizao seletiva e a interpretao
imaginativa desses fatos Levitt (apud MATTAR, 1993, p.21).

O tipo de pesquisa quantitativa permite efetuar a mensurao de variveis indicadoras

da percepo da qualidade pelo consumidor e o agrupamento dessas variveis em dimenses
que buscaram espelhar os critrios de julgamento por parte desses consumidores (RIBEIRO,
1998).
A pesquisa descritiva possibilita o desenvolvimento de um nvel de anlise em que se
permite identificar as diferentes formas de fenmenos, sua ordenao e classificao, bem
 74

como, permite ao pesquisador uma melhor compreenso do comportamento de diversos

fatores e elementos que influenciam determinado fenmeno (OLIVEIRA, 2004, p.114).
Quanto tcnica, este trabalho classifica-se como estudo de caso, pois se objetivou
avaliar a qualidade de servios cooperativos atravs da Escala SERVQUAL.
Para Yin (2006), o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos.

5.2.3 Elaborao do Questionrio Coleta de dados

Para a coleta de dados primrios, utilizou-se um questionrio fechado, de mltipla

escolha, atravs de uma adaptao do modelo SERVQUAL ilustrada em Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2005).
No Quadro 2, apresentam-se as variveis que vo nortear a construo dos
pressupostos e elaborao do questionrio.

DIMENSES CARACTERSTICAS
A aparncia fsica das instalaes, dos equipamentos, o pessoal e os materiais de
Aspectos Tangveis
comunicao.
Confiabilidade A capacidade de prestar o servio prometido de modo confivel e com preciso
Habilidade de uma empresa prover informao apropriada aos clientes quando um
Responsividade
problema ocorre; ter mecanismos de gerenciar retornos e prover garantias.
A ateno, boas maneiras, cortesia, respeito, considerao, contato amigvel,
Empatia
atendimento personalizado aos clientes.
Acesso A sinalizao, o estacionamento, a localizao.
Comportamento dos funcionrios, o seu conhecimento em responder
Segurana
questionamentos dos clientes, segurana nas operaes.
Velocidade O tempo de espera, presteza em executar servios, aprovao de financiamentos.

Quadro 2 - Dimenses da Qualidade

O questionrio foi composto por sete dimenses, contendo vinte e uma questes. As
questes foram elaboradas com o objetivo de retratar ao mximo o conceito de cada dimenso
proposta por Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A. & Berry, L. L (1988), utilizando-se uma
linguagem adequada aos servios prestados pela Cooperativa.
 75

A verificao das dimenses da qualidade dos servios prestados pela Cooperativa

segundo o Mtodo SERVQUAL aconteceu conforme a construo de um questionrio
especfico linguagem dos servios prestados pela empresa.
No primeiro bloco foram avaliadas as expectativas e no segundo as percepes dos
associados. A resposta de cada item indicada atravs de uma escala tipo Likert, com cinco
possibilidades para avaliao de cada caracterstica da dimenso, sendo: (1) discordo
totalmente; (2) discordo; (3) indiferente; (4) concordo e (5) concordo totalmente.
Salienta-se que a escala Likert possui vrias vantagens. fcil construir e aplicar. Os
entrevistados entendem rapidamente como utilizar a escala, o que torna adequada para
entrevistas postais, telefnicas ou pessoais. A principal desvantagem da escala Likert que
exige mais tempo para ser completada do que outras escalas itemizadas1, porque os
respondentes tm de ler cada afirmao.
Alm das questes da escala SERVQUAL, pesquisou-se quanto : freqncia de
visitas dos scios cooperativa, operaes ou servios mais utilizados, tempo de associado,
utilizao ou no de outra instituio financeira, importncia da disponibilizao de carto
magntico e importncia do caixa eletrnico.
O questionrio utilizado neste estudo est mostrado no Anexo A.

5.2.4 Universo da pesquisa

A melhor forma de coletar informaes de um grande nmero de respondentes

utilizar-se de questionrios pr-definidos e padronizados (MALHOTRA, 2006).
Foi utilizada uma amostra levando-se em considerao a necessidade de se obter
elementos representativos do estudo em questo.
Para o clculo do tamanho da amostra, consideraram-se somente os associados de
Santa Maria - 798 clientes, com erro amostral de 6% e nvel de significncia de 5% (Frmula
1) (LOPES, 2008). A amostra mnima de 201 entrevistados, de acordo como a Tabela 1.

1
Escala itemizada: uma escala de mensurao apresenta nmeros e/ou breves descries associadas a cada
categoria. As categorias so ordenadas em termos de sua posio na escala. Ver Naresh Malhotra, Pesquisa de
Marketing, uma orientao aplicada, 2006, p.265.
 76

(1)

e n e n e n
1% 738 2% 600 2,5% 526
3,0% 458 4,0% 344 5,0% 261
6,0% 201 7,0% 159 10% 87

Quadro 3 - Amostra mnima (n) em funo do erro (e)

Portanto, foram considerados vlidos 207 questionrios, pois no preenchimento das

questes no se observou erros ou omisses que pudessem comprometer os resultados, sendo
os respondentes: 200 associados, 6 funcionrios e 1 diretor.
A coleta de dados foi realizada utilizando o questionrio pr-elaborado, que foi
aplicado no perodo de 20 de abril a 20 de maio de 2008, no horrio de funcionamento (10h s
15h), na amostra previamente definida.
Para se obter respostas significativas ao utilizar-se da escala SERVQUAL, tem-se
como requisito bsico, que os clientes conheam ou tenham vivenciado o servio oferecido
pela empresa pesquisada (COELHO, 2004).

5.3 Anlise dos resultados e tratamento estatstico

Uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte a anlise e

interpretao dos mesmos, constituindo-se ambas no ncleo central da pesquisa.
A anlise e interpretao so duas atividades distintas, mas estreitamente relacionadas
e, como processo, envolvem duas operaes (LAKATOS; MARCONI, 2005):
1. Anlise (ou explicao). a tentativa de evidenciar as relaes existentes entre o
fenmeno estudado e outros fatores.
2. Interpretao. a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo
s respostas, vinculando-as a outros conhecimentos. Em geral, a interpretao significa a
exposio do verdadeiro significado do material apresentado em relao aos objetivos
propostos e ao tema.
 77

Na anlise dos dados, utilizou-se do Mtodo Estatstico, conforme descrito por

Lakatos e Marconi (2005): os processos estatsticos permitem obter, de um conjunto de dados,
representaes simples e constatar se verificaes simplificadas tem relaes entre si.
Os resultados so apresentados separadamente, conforme o pblico pesquisado
(Diretor presidente, funcionrios e os associados da cooperativa de crdito). Para apresentao
dos nveis de qualidade, optou-se a anlise individual por questo em cada dimenso,
identificando a expectativa, percepo e o GAP.
Na anlise estatstica, usou-se o Software Statistica 7.0 e Planilha Excel.

5.4 Tcnicas de pesquisas utilizadas

A confiabilidade mostra at que ponto uma escala produz resultados consistentes se as

medidas forem tomadas repetidamente. As fontes sistemticas de erros no tm impacto
desfavorvel sobre a confiabilidade, porque afetam a medida de uma forma constante e no
levam a inconsistncia. Em contraste, o erro aleatrio causa inconsistncia, ocasionando baixa
confiabilidade.
Com o intuito de avaliar a consistncia interna das dimenses apresentadas
(expectativa e percepo), utilizou-se o coeficiente Alfa de Cronbach, que a mdia de todos
os coeficientes meio a meio que resultam das diferentes maneiras de dividir os itens da escala.
Este coeficiente varia de 0 (zero) a 1 (um); um valor de 0,6 ou menos indica uma consistncia
interna insatisfatria. Uma caracterstica importante do coeficiente Alfa de Cronbach que
seu valor tende a aumentar com o aumento do nmero de itens na escala. Por isso, o
coeficiente alfa pode ser artificialmente e inadequadamente inflacionado pela incluso de
vrios itens redundantes na escala (MALHOTRA, 2006, p.277).
A Purificao comea pelo clculo do coeficiente alfa de Cronbach (Cronbach, 1951
apud Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A.; Berry, L. L.,(1988), que representa a confiabilidade
da escala. Por causa da multi-dimensionalidade da qualidade de servios, o coeficiente alfa
deve ser calculado separadamente para cada dimenso, as quais contm um conjunto de itens
(quesitos). Calcula-se a correlao de cada item para o total da escala considerando-se
excludo o item. Esse clculo permite identificar quais itens apresentam baixa correlao com
a dimenso a qual pertence, tornando-se potenciais candidatos eliminao da escala.
 78

Procedendo-se a eliminao de algum item, recalcula-se o coeficiente alfa e a nova

correlao do item para o total da escala. Repete-se o processo at o pesquisador obter uma
quantidade adequada e significativa de itens na escala. Lembra-se que, quanto menor o
nmero de itens, menor a confiabilidade da escala. Em termos prticos, interessa ao
pesquisador obter uma escala de medida vlida, confivel, com significado e que seja fcil de
aplicar, o que orienta para uma menor quantidade de itens na escala.
Utilizou-se do teste Qui-quadrado, fazendo associaes entre algumas questes. A
estatstica qui-quadrado (2) serve para testar a significncia estatstica da associao
observada em uma tabulao cruzada. Ajuda-nos a determinar se existe uma associao entre
as duas variveis (MALHOTRA, 2006).
Terminados estes procedimentos, foi analisada a qualidade dos servios e foram
elaboradas recomendaes baseadas nos resultados obtidos.
 CAPTULO 6

APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

6.1 Dos associados

As Figuras 10 a 16 mostram as mdias das expectativas e percepes dos associados

participantes do estudo de acordo com as sete dimenses: Aspectos Fsicos, Confiabilidade,
Responsividade, Empatia, Acesso, Segurana e Velocidade. A mdia da resposta de cada
questo varia de 1 a 5, sendo: (1) discordo totalmente; (2) discordo; (3) indiferente; (4)
concordo e (5) concordo totalmente.
A dimenso Aspectos Fsicos compreende a qualidade ou aparncia de qualquer
evidncia fsica do servio ou do sistema de operaes como: equipamentos, instalaes,
pessoal envolvido na prestao do servio, tanto os funcionrios do fornecedor quanto outros
clientes.
Na dimenso Aspectos Fsicos (Figura 10), todas as questes apresentaram Gaps
negativos. Porm, a questo mais crtica encontra-se no nmero de caixas automticos no
atendimento suficiente, com um Gap de -0,29. Isto evidencia que a qualidade do servio
inaceitvel, uma vez que a expectativa maior que a percepo.

Figura 10 - Dimenso Aspectos Fsicos

 80

A dimenso Confiabilidade refere-se ao conhecimento (competncia) dos funcionrios

e sua habilidade em transmitir confiana, segurana e credibilidade na prestao do servio.
Na dimenso Confiabilidade (Figura 11) todas as questes apresentaram qualidade
inaceitvel. Porm, a questo mais crtica foi os funcionrios da cooperativa esto sempre
dispostos a prestar esclarecimentos sobre os exerccios, com um Gap de -0,15.

Figura 11 - Dimenso Confiabilidade

A dimenso Responsividade compreende a facilidade em contatar diretamente com a

administrao, flexibilidade nos servios oferecidos, ateno individualizada aos associados,
velocidade e pontualidade de entrega do servio.
Na dimenso Responsividade (Figura 12), os maiores Gaps negativos referem-se as
questes: os associados da cooperativa possuem facilidade em contatar diretamente com a
administrao e os associados da cooperativa recebem ateno individualizada, de acordo
com as suas necessidades com um Gap de -0,20 e -0,19, respectivamente.
 81

Figura 12 - Dimenso Responsividade

A dimenso Empatia refere-se cortesia, respeito, considerao, contato amigvel,

ateno personalizada aos associados; envolve o esforo do funcionrio para compreender as
necessidades individuais do cliente de forma clara, podendo satisfaz-las.
Na dimenso Empatia (Figura 13), todas as questes apresentaram Gaps negativos,
demonstra que os servios da cooperativa apresentam qualidade inaceitvel. A questo mais
crtica foi: os funcionrios da cooperativa proporcionam atendimento personalizado, com
um Gap de -0,21.

Figura 13 - Dimenso Empatia

 82

A dimenso Acesso refere-se facilidade que o cliente tem em entrar em contato com
o fornecedor do servio (proximidade, praticidade de chegar, clareza do trajeto).
Na dimenso Acesso (Figura 14), todas as questes apresentaram qualidade
inaceitvel, ou seja, a expectativa maior que a percepo. As questes mais crticas referem-
se localizao da cooperativa, com um Gap de -0,53, e estacionamento, com um Gap de
-0,47.

Figura 14 - Dimenso Acesso

A dimenso Segurana est relacionada ao grau de risco que o cliente sente ao

comprar um servio por no poder avali-lo previamente. Refere-se ao nvel de segurana das
transaes do associado, confiana quanto conduta dos funcionrios, sua linguagem clara e
segurana no esclarecimento de dvidas.
A dimenso Segurana (Figura 15), foi a que apresentou os melhores Gaps de todas as
dimenses em estudo. Na questo a conduta dos funcionrios inspira confiana em seus
clientes (Gap = 0), demonstra que as expectativas so iguais s percepes. A questo os
funcionrios utilizam uma linguagem clara e segura no esclarecimento de dvidas dos
servios prestados, (Gap = 0,04), o que evidencia que os servios superam as expectativas. A
questo que apresenta qualidade inaceitvel refere-se a cooperativa inspira segurana aos
clientes em suas transaes (Gap = -0,02).
 83

Figura 15 - Dimenso Segurana

A dimenso Velocidade refere-se rapidez para iniciar e executar o

atendimento/servio.
Na dimenso Velocidade (Figura16), as questes presteza em executar a formalizao
dos servios de crdito e a aprovao de financiamento rpida apresentam um Gap -0,56
e -0,42, respectivamente. Essas questes merecem ateno especial por parte dos dirigentes.
Apenas o tempo aguardado para ser atendido adequado, est acima das expectativas com
um Gap de 0,01.

Figura 16 - Dimenso Velocidade

 84

A Figura 17 apresenta o resultado conjunto das sete dimenses avaliadas pelos

associados. Observa-se que as dimenses mais crticas, ou seja, as que apresentaram maiores
Gaps negativos foram: Acesso (-0,38), Velocidade (-0,33). Outras dimenses com Gaps
negativos prximos entre si so: Aspectos Tangveis (-0,17), Empatia (-0,16) e
Responsividade (-0,15). A dimenso confiabilidade foi a que apresentou o menor Gap
negativo (-0,08). Portanto, cinco dimenses indicam que o nvel percebido est abaixo do
esperado necessitando de aes imediatas de melhorias. A nica dimenso que est acima das
expectativas dos associados a segurana (0,01).

Figura 17 - Avaliao conjunta das sete dimenses pelos associados

A Figura18 mostra com que freqncia os associados visitam a cooperativa. Observa-

se que 32,50% visitam a cooperativa esporadicamente, enquanto que 33% uma vez por
semana.
 85

Figura 18 - Freqncia de visitas dos associados cooperativa

Quanto as operaes e/ou servios mais utilizados pelos associados podemos

visualizar na Tabela 1. Observa-se que somente 16,5% dos associados utilizam apenas um dos
servios prestados pela cooperativa, movimentao de conta corrente. Os restantes utilizam
mais de um servio. Porm os mais utilizados so: movimentao de conta corrente e
encaminhamento de Pronaf (20%); necessidade do pedido de Pronaf; movimentao de conta
corrente e emprstimos pessoais (13%) e movimentao de conta corrente + emprstimos
pessoas e encaminhamento de Pronaf (12%).

Tabela 1 - Operaes e/ou servios mais utilizados pelos associados

Percentual
Operaes e/ou Servios
(%)
Movimentao de conta corrente + Solicitar encaminhamento de Pronaf 20
Movimentao de conta corrente 16,5
Movimentao de conta corrente + solicitar emprstimos pessoais 13
Movimentao de conta corrente + solicitar emprstimos pessoais + encaminhamento de Pronaf 12
Movimentao de conta corrente e Efetuar pagamentos diversos 5
Movimentao de conta corrente + Efetuar pagamentos diversos + Movimentao de conta
3,5
investimento
Movimentao de conta corrente + Efetuar pagamentos diversos + solicitar emprstimos
3,5
pessoais
Movimentao de conta corrente + Movimentao de conta investimento 3,5
Movimentao de conta corrente + Efetuar pagamentos diversos + Movimentao de conta
2,5
investimentos + Solicitar emprstimos pessoais + Solicitar encaminhamento de Pronaf
Movimentao de conta corrente + Movimentao de conta investimento + Solicitar
2,5
encaminhamento de Pronaf
Movimentao de conta investimento 2
Solicitar encaminhamento de Pronaf 2
Movimentao de conta corrente + Efetuar pagamentos diversos + solicitar emprstimos
2
pessoais + Solicitar encaminhamento de Pronaf
 86

Percentual
Operaes e/ou Servios
(%)
Movimentao de conta corrente + Movimentao de conta investimento + Solicitar
2
emprstimos pessoais + Solicitar encaminhamento de Pronaf
Solicitar emprstimos pessoais 1,5
Solicitar emprstimos pessoais + Solicitar encaminhamento de Pronaf 1,5
Efetuar pagamentos diversos 1
Receber benefcios sociais 1
Movimentao de conta corrente e receber benefcios sociais 1
Movimentao de conta corrente + Efetuar pagamentos diversos + Movimentao de conta
1
investimento
Movimentao de conta corrente + Movimentao de conta investimentos + Solicitar
0,5
emprstimos pessoais
Movimentao de conta investimentos + Solicitar encaminhamento de Pronaf 0,5
Movimentao de conta corrente + Efetuar pagamentos diversos + Movimentao de conta
investimentos + Receber Benefcios Sociais + Solicitar emprstimos pessoais + Solicitar 0,5
encaminhamento de Pronaf
Movimentao de conta investimentos + Solicitar emprstimos pessoais + Solicitar
0,5
encaminhamento de Pronaf
Movimentao de conta investimentos + Solicitar emprstimos pessoais 0,5
Movimentao de conta corrente + Efetuar pagamentos diversos + Movimentao de conta
0,5
investimentos + Solicitar encaminhamento de Pronaf

A Figura 19 mostra o tempo de vinculo dos associados com a Cooperativa. Observa-se

que a maioria (61,5%) dos associados est na cooperativa de 2 a 5 anos; 20% a menos de 1
ano, e 18,5% so scios desde a fundao da cooperativa de crdito em Santa Maria, ou seja,
6 anos.

Figura 19 - Tempo de vnculo dos associados na cooperativa

Desta forma, salienta-se que os scios entrevistados no perodo da pesquisa so

representativos da populao, uma vez que 48% so scios mais de 4 anos, 33% freqentam a
cooperativa uma vez por semana e o pblico relativamente homogneo.
 87

Os resultados referentes utilizao de outras instituies financeiras, alm da

Cooperativa de Crdito Cresol, podem ser visualizados na Figura 20. Observa-se que 36% dos
entrevistados somente utilizam servios da cooperativa, 20% utilizam os servios da
Cooperativa de Crdito Sicredi, 12% so clientes do Banco do Brasil e 7,5% so clientes do
Banrisul. Outras instituies so menos utilizadas, como tambm, muitos scios da
Cooperativa de Crdito Cresol so clientes de duas ou mais instituies financeiras.

Figura 20 - Utilizao de servios de instituies financeiras pelos associados

Ressalta-se a importncia de identificar a necessidade desses associados e quais os

servios que eles buscam em outras instituies financeiras, a fim de oferecer esses servios,
permitindo que o associado esteja vinculado somente a Cooperativa de Crdito Cresol.
Quanto importncia da cooperativa disponibilizar carto magntico para
dbito/crdito, saques, pagamentos e consultas, para 71,5% dos associados importante
enquanto 28,5% no possuem interesse nestes servios (Figura 21).

No 15,5%

Sim 71,5%

0% 20% 40% 60% 80%

Figura 21 - Importncia do servio de carto magntico para os associados

 88

Quanto a importncia de a Cooperativa disponibilizar terminais de caixas eletrnicos

para os servios, dbito/crdito, saques, pagamentos e consultas. Dos scios respondentes,
69% disseram que importante enquanto 31% no consideram esse servio importante.
(Figura 22).

No 31%

Sim 69%

0% 20% 40% 60% 80%

Figura 22 - Importncia do servio de terminais de caixa eletrnico

6.2 Dos funcionrios

As Figuras 23 a 29 apresentam as mdias das expectativas e percepes dos

funcionrios da Cooperativa de crdito, conforme as sete dimenses: Aspectos Fsicos,
Confiabilidade, Responsividade, Empatia, Acesso, Segurana e Velocidade. A mdia da
resposta de cada questo varia de 1 a 5, sendo: (1) discordo totalmente; (2) discordo; (3)
indiferente; (4) concordo e (5) concordo totalmente.
Na dimenso Aspectos Fsicos (Figura 23), a cooperativa apresenta qualidade
inaceitvel nas seguintes questes: materiais promocionais (cartazes, folhetos, murais, etc)
so agradveis e de fcil visualizao e as instalaes e equipamentos da cooperativa so
modernos com Gaps de -0,50 e -0,14, respectivamente. Isto demonstra que a cooperativa
deve melhorar estes servios. A cooperativa apresenta qualidade satisfatria somente na
questo nmero de caixas no atendimento suficiente.
 89

Figura 23 - Dimenso Aspectos fsicos

Na dimenso Confiabilidade (Figura 24), as expectativas so iguais s percepes em

todas as questes, ou seja, a cooperativa apresenta qualidade satisfatria.

Figura 24 - Dimenso Confiabilidade

Na dimenso Responsividade (Figura 25), a cooperativa apresentou qualidade

inaceitvel em todas as questes. A questo que apresentou maior Gap (-0,33) refere-se os
clientes da cooperativa recebem ateno individualizada, de acordo com suas necessidades.
 90

Figura 25 - Dimenso Responsividade

Os funcionrios concordam com os associados que h falta de ateno individualizada,

bem como com a falta de flexibilidade nos servios oferecidos e a dificuldade em contatar
diretamente com administrao. Estas questes devem ser reavaliadas pela direo da
cooperativa.
Na dimenso Empatia (Figura 26), todas as questes apresentaram Gaps negativos,
isto , a cooperativa apresenta qualidade inaceitvel.

Figura 26 - Dimenso Empatia

Na dimenso Acesso (Figura 27), a cooperativa apresenta qualidade inaceitvel nas

questes: os acessos a cooperativa so bem sinalizados para facilitar a chegada ao seu
 91

destino e fcil o estacionamento prximo agncia, ambas as questes com um Gap de -

0,50. Na questo a localizao da cooperativa facilita o acesso dos clientes, a cooperativa
apresenta qualidade satisfatria.

Figura 27 - Dimenso Acesso

Na dimenso Segurana (Figura 28), a Cooperativa apresenta qualidade inaceitvel

apenas na questo a cooperativa inspira segurana aos clientes em suas transaes, com
Gap = -0,17. Nas demais questes, a cooperativa apresenta qualidade satisfatria.

Figura 28 - Dimenso Segurana

Na dimenso Velocidade (Figura 29) a questo presteza em executar a formalizao

dos servios de crdito apresenta qualidade inaceitvel, com Gap de -0,50. Nas demais
questes, a cooperativa apresenta qualidade satisfatria.
 92

Figura 29 - Dimenso Velocidade

A Figura 30 apresenta a avaliao conjunta das sete dimenses realizada pelos

funcionrios. Observa-se que a dimenso com maior Gap negativo foi Acesso (-0,33), seguido
das dimenses Responsividade (-0,23), Aspectos Tangveis (-0,22), Empatia (-0,22),
Velocidade (-0,16) e Segurana (-0,05). Isto mostra que os servios prestados ficaram aqum
das expectativas na viso dos funcionrios. A dimenso Confiabilidade foi nica que
atingiu GAP nulo, mostrando que o servio apresenta qualidade satisfatria.

Figura 30 - Avaliao conjunta das sete dimenses pelos funcionrios

 93

6.3 Do Diretor

A Figura 31 mostra as sete dimenses Aspectos Fsicos, Responsividade,

Confiabilidade, Empatia, Segurana, Acesso e Velocidade - avaliadas pelo diretor da
cooperativa.

Figura 31 - Avaliao das sete dimenses pelo Diretor

Observa-se que na opinio do diretor todas as dimenses analisadas superam as

expectativas dos associados. Por isso no apresentam Gaps. As dimenses Aspectos Fsicos
nmero de caixas no atendimento e na dimenso confiabilidade a cooperativa inspira
confiana aos clientes em suas transaes estas foram s dimenses melhores avaliadas pela
direo.

6.4 Verificao de Gaps

O modelo Gap destinado anlise das fontes dos problemas da qualidade e ao

auxlio na compreenso de como a qualidade do servio pode ser melhorada. Em termos
 94

gerais, nem sempre o cliente e o fornecedor tm a mesma opinio. E essas diferenas entre o
servios: planejado, executado, esperado e percebido geram Gaps, conforme descritos a
seguir.
O Gap 1 a diferena entre o que os clientes esperam de um servio e o que a gerncia
percebe o que esperam. Neste caso, o Diretor da Cooperativa ir indicar se sabe e entende o
que o associado deseja.
O Gap 2 materializa a diferena entre o que o diretor percebe e o que ele idealiza em
termos de qualidade com base nessa percepo.
Esta pesquisa demonstrou que o diretor utilizou os mesmos critrios para chegar a um
julgamento avaliativo do servio prestado, independentemente do tipo de caracterstica
considerada em todas as questes, as expectativas foram iguais s percepes.
O Gap 3 retrata a situao entre o servio intencionado pela gerencia e o servio real
oferecido. Neste caso, apresentou qualidade satisfatria, servio intencionado igual aos
servios oferecidos.
O Gap 4 aponta a diferena entre o que a empresa promete oferecer e aquilo que ela
realmente oferece. Este Gap significa que promessas feitas atravs de atividades de
comunicao com o mercado no so coerentes com os servios entregues.
Devido falta de percepo das especificaes e regras sobre quais servios devem ser
oferecidas aos associados, s especificaes da qualidade podem no ser cumpridas no
desempenho do processo da produo e entrega dos servios por parte dos funcionrios.
Dessa forma, justifica-se a ausncia da realizao do Gap 3 e Gap 4.
O Gap 5 obtido pela mdia global das diferenas entre as expectativas e percepes
em cada uma das 42 questes da Escala SERVQUAL.
A diferena mais imediata e bvia costuma ser aquela entre o que os clientes querem e
o que os gerentes pensam que os clientes querem (Gap 1). E, o objetivo da cooperativa deve
minimiz-lo ao mximo o Gap 5.
Devido s colocaes no item (6.4) sero verificadas as ocorrncias no Gap 1 e Gap 5.
 95

6.4.1. GAP 1

Para verificar a existncia do Gap 1, fez-se a diferena entre as expectativas dos

associados e a percepo do diretor para todas as questes, conforme os resultados
apresentados na Figura 32.

6,00 GAP
GAP
0,86 GAP GAP GAP 0,70
GAP GAP
5,00 GAP GAP GAP GAP GAP GAP
GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP
-0,28 -0,27 -0,33 -0,28 -0,30
-0,20 -0,12 -0,20 -0,22 -0,27 -0,22 -0,23 -0,22 -0,27 -0,24 -0,25 -0,22 -0,18 -0,19
4,00

3,00

2,00

1,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
-1,00
Expectativa associado Percepo Diretor GAP

Figura 32 - GAP 1: Lacuna entre expectativas do consumidor percepo gerencial

Na Figura 32, verifica-se que h diferena entre as mdias das expectativas dos
associados e a percepo do diretor. Em dezenove questes, as expectativas dos associados
esto muito aqum do que o diretor percebe. Isto , as expectativas destes no esto sendo
atendidas, evidenciando a existncia do Gap 1.
O Diretor somente percebe as expectativas dos associados referentes a duas questes:
nmeros de caixas no atendimento (GAP = 0,86) e segurana aos clientes em suas transaes
(GAP = 0,70).
Dentre as falhas identificadas, a mais expressiva de todos refere-se educao e
cortesia dos funcionrios com os associados (GAP = -0,33); seguido pelas questes a conduta
dos funcionrios inspira confiana nos clientes (GAP = -0,30); atendimento personalizado
(GAP= -0,28); os funcionrios utilizam uma linguagem clara e tm segurana no
esclarecimento de dvidas (GAP = -0,28); disposio dos funcionrios em prestar
esclarecimento sobre os exerccios (GAP = -0,27); funcionrios que entendem as necessidades
especficas dos clientes (GAP= -0,27); acessos a Cooperativa so bem sinalizados (GAP = -
0,27).
 96

Nas organizaes de servios, a realidade o que os clientes percebem, muitas vezes

de modo pessoal, emocional e irracional. Observa-se que, o diretor percebe as expectativas de
forma imprecisa, decorrente das demandas da competio por servios.

6.4.2 GAP 5

Buscando verificar a existncia do Gap 5, fez-se a diferena entre as expectativas e

percepes dos associados para todas as questes (Figura 33).

5 GAP GAP GAP GAP GAP

GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP GAP
0,01 -0,56
-0,14 0,04 0 -0,02 -0,42
-0,09 -0,29 -0,13 -0,06 -0,02 -0,15 -0,2 -0,07 -0,19 -0,21 -0,13 -0,14 -0,47 -0,53
4

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
-1
Expectativa Percepo GAP

Figura 33 - GAP 5: Lacuna entre a expectativa e percepo do servio prestado

Conforme a Figura 33 verifica-se que h diferenas entre as expectativas e percepes

dos associados em seis das dimenses consideradas, sendo que a dimenso segurana
apresenta qualidade ideal (GAP= 0,01). Isto , em mdia, os servios prestados pela
cooperativa no atende as expectativas destes, evidenciando a existncia do Gap 5.
Os maiores Gaps referem-se s questes: presteza na formalizao dos servios de
crdito (GAP = -0,56); localizao da Cooperativa (GAP = -0,53); estacionamento (GAP = -
0,47); e aprovao de financiamento (GAP = -0,42).Entretanto, trs questes so atendidas:
os funcionrios utilizam uma linguagem clara e tem segurana no esclarecimento de dvidas
sobre os servios prestados; a conduta dos funcionrios inspira confiana; e, o tempo
aguardado para ser atendido adequado.
 97

Na pesquisa realizada, identifica-se claramente, que os servios prestados pela

cooperativa no atendem as expectativas dos associados, evidenciando a existncia da lacuna
existente entre as expectativas e percepes - GAP 5. O associado considera que a empresa
deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer benefcios. Ou seja, ele quer ser
bem atendido, receber exatamente o produto ou o servio de que necessita.
O GAP 5 resultante da ocorrncia de falhas dos GAPs 1 a 4. Para corrigir ou
prevenir as falhas do GAP 1, pode-se selecionar clientes e executar pesquisas quantitativas e
qualitativas peridicas focalizadas na qualidade e reduzir a distncia entre a gerncia e os
funcionrios de linha de frente. Para impedir ou corrigir a ocorrncia do GAP 2, algumas
medidas podem ser tomadas, como identificar como cada componente do pacote de servios
pode contribuir para avaliao do cliente; analisar as diversas etapas de prestao do servio
conforme o ponto de vista do cliente; e projetar cada momento da verdade, visando atender ou
mesmo superar as expectativas do cliente.
Quanto o GAP 3, as falhas podem ser evitas ou corrigidas, como: criando condies
para que o funcionrio atinja o estado de autocontrole; adequao da tecnologia ao trabalho;
adequao dos funcionrios ao trabalho; estabelecimento de padres de operao; definio
de medidas de avaliao de desempenho; utilizao de ferramentas de anlise da qualidade.
Para evitar o GAP 4, as medidas podem ser tomadas no sentido de coordenao entre
marketing e operaes, formao de expectativa coerente e comunicao durante o processo.

6.5 Anlises complementares

6.5.1 Teste do Qui-Quadrado

O teste do Qui-Quadrado foi utilizado para verificar se existe associao entre as

respostas das questes: (1) x (20); (2) x (20); (19) x (4), com um de 5%.
A Tabela 2 apresenta o resultado do teste, onde se obteve um p = 0,012218. Este
resultado mostra que existe uma relao estatisticamente significativa entre as questes 1 e
20, ou seja, o tempo aguardado para atendimento influenciado pelas instalaes e
equipamentos modernos. Quem responde Concordo na questo 1, tambm responde
 98

concordo na questo 20; quem responde concordo totalmente na questo 1, responde

concordo ou concordo totalmente na questo 20.

Tabela 2 - Instalaes e equipamentos modernos x Tempo aguardado para atendimento

20 Tempo aguardado
1 Instalaes e
Concordo Total
equipamentos Discordo Indiferente Concordo
totalmente
Discordo 0 0 7 2 9
Indiferente 0 1 4 1 6
Concordo 1 5 111 23 140
Concordo totalmente 0 1 23 21 45
Total 1 7 145 47 200

Na Tabela 3 verifica-se que existe associao significativa com p = 0,001723, entre as

questes 2 e 20 . Isto , o nmero de caixas no atendimento influencia no tempo aguardado
para atendimento. Verificou-se que, quem respondeu Concordo na questo 2, tambm
respondeu concordo na questo 20.

Tabela 3 - Nmero de caixas no atendimento x Tempo aguardado para atendimento

20 Tempo aguardado para atendimento

2 Nmero de Caixas
Concordo Total
no atendimento Discordo Indiferente Concordo
totalmente
Discordo 1 2 17 5 25
Indiferente 0 1 5 2 8
Concordo 0 4 109 25 138
Concordo totalmente 0 0 14 15 29
Total 1 7 145 47 200

Nas questes 19 e 4, h uma relao estatisticamente significativa p=0,000000 (Tabela

4), ou seja, se a aprovao de financiamento rpida, os contratos/emprstimos so
cumpridos conforme o acordado. O entrevistado que respondeu Concordo na questo 19,
tambm respondeu concordo na questo 4.
 99

Tabela 4 - Aprovao de financiamento rpida x Contratos/emprstimos so cumpridos

4 Contratos/emprstimos so cumpridos
19 Aprovao de
Discordo Concordo Total
financiamento Discordo Indiferente Concordo
totalmente totalmente
Discordo totalmente 1 0 0 0 0 1
Discordo 0 1 3 14 4 22
Indiferente 0 1 7 17 11 36
Concordo 0 3 2 77 15 97
Concordo totalmente 0 0 1 19 24 44
Total 1 5 13 127 54 200

6.5.2 Coeficiente de Variao

Utilizou-se o Coeficiente de Variao de Pearson (CVP) a fim de determinar o grau de

concentrao dos dados em torno da mdia.
Os coeficientes de variao encontrados nas 21 questes, tanto para associados quanto
para funcionrios em termos de expectativa e percepo, conforme Anexo B, obteve-se um
percentual inferior a 50%, determinando um grau de concentrao dos dados em torno da
mdia (SOUZA, 2005).

6.5.3 Anlise de Confiabilidade segundo Alpha de Cronbach

A qualidade das questes tambm influencia na confiabilidade, isto , itens que

produzem dupla interpretao provocam confuso por parte dos respondentes. Bem como, as
condies de aplicao do questionrio interferem nas respostas, como o caso de barulhos,
limite de tempo, privacidade, entre outras. Manter todos esses fatores sob controle faz com
que o questionrio analisando tenha uma boa confiabilidade.
Desta forma, avaliou-se a consistncia interna das dimenses apresentadas
(expectativa e percepo) utilizando o coeficiente Alpha de Cronbach, que a mdia de todos
os coeficientes meio a meio que resultam das diferentes maneiras de dividir os itens da escala.
 100

Tabela 5 - Anlise Alpha de Cronbach

Alpha sendo deletado Alpha de cada

Questes
Confiabilidade determinante
Associado Funcionrio Associado Funcionrio
ASPECTOS TANGVEIS
Instalaes e equipamentos 0,884 0,877
Nmero de caixas 0,886 0,869 0,884 0,876
Materiais promocionais 0,881 0,883
CONFIABILIDADE
Contratos/emprstimos 0,885 0,869
Interesse funcionrios 0,882 0,869 0,883 0,871
Esclarecimento sobre os exerccios 0,878 0,874
RESPONSIVIDADE
Facilidade contactar administrao 0,879 0,886
Flexibilidade dos servios 0,880 0,874 0,879 0,879
Atendimento individualizado 0,878 0,877
EMPATIA
Atendimento personalizado 0,876 0,880
Necessidades especiais 0,878 0,881 0,878 0,885
Funcionrios so educados/corteses 0,880 0,894
ACESSO
Os acessos so bem sinalizados 0,886 0,893
Estacionamento prximo 0,885 0,874 0,888 0,881
Localizao facilita o acesso 0,893 0,877
SEGURANA
Linguagem clara e segurana no esclarecimento de
0,883 0,868
dvidas
0,882 0,872
Conduta dos funcionrios inspira confiana 0,882 0,869
Segurana nas transaes 0,881 0,880
VELOCIDADE
Aprovao de financiamento rpida 0,889 0,884
Tempo aguardado pra ser atendido 0,884 0,886 0,884 0,885
Formalizao dos servios de crdito 0,880 0,883
ALPHA DE CRONBACH GERAL DA PESQUISA 0,887 0,884

Nos resultados obtidos para os associados e funcionrios, Tabela 5, observa-se que o

Alpha de Cronbach para cada questo, dimenso ou em geral apresentou consistncia interna
satisfatrio, ou seja, a escala produz resultados consistentes se as medidas forem tomadas
repetidamente. As fontes sistemticas de erros no tm impacto desfavorvel sobre a
confiabilidade, porque afetam a medida de uma forma constante e no levam a inconsistncia.
 CAPTULO 7

PROPOSTA DE AES DE MELHORIA CONTNUA

Fornecer qualidade em servios essencial para as cooperativas de crdito, o que nos

leva a propor aes de melhoria contnua em servios. Busca-se elaborar uma proposta de
aes com estruturao e operao simples, de modo a proporcionar aos gestores relativa
simplicidade de entendimento de como melhorar a qualidade dos servios cooperativos,
obtendo a satisfao de seus associados nos servios ofertados.
A proposta est formulada numa seqncia de aes, no qual, as sadas de uma etapa
representam as entradas da etapa seguinte. A apresentao detalhada em etapas facilita a
aplicao dessas aes.
Considerando atender o objetivo desta pesquisa, a proposta foi estruturada em trs
fases:
FASE I: Caracterizao da organizao
Buscou-se a identificao do conjunto de caractersticas dos servios ofertados pela
cooperativa, identificao dos clientes e elaborao dos momentos de verdade.
FASE II: Avaliao da qualidade em servios
Nesta fase, definiu-se as dimenses da qualidade em servios, o modelo de
mensurao, a obteno dos dados aps a aplicao do questionrio, a utilizao de tcnicas
estatsticas, avaliao das expectativas e percepes e anlise dos resultados.
FASE III: Propostas de melhorias
Essa etapa teve como objetivo analisar os dados obtidos na avaliao da qualidade e
com base nas lacunas entre as expectativas e percepes, propor as aes de melhoria
necessrias para o aprimoramento da qualidade em servios e padronizar essas informaes.
A avaliao do desempenho em servios essencial para a competitividade das
organizaes, que torna necessrio o uso de ferramentas que avaliem como est a
performance da qualidade ofertada aos clientes. Da utilizao de ferramentas especficas para
avaliar a qualidade dos servios, podem ser tomadas decises em busca da melhoria contnua.
 102

No fluxograma apresentado na Figura 34 so apresentadas as fases e etapas que

constituem as aes propostas. A seguir, ser apresentada a estrutura completa da proposta,
bem como o detalhamento da aplicao e mtodos de pesquisa associados.

Identificao das principais

caractersticas do servio
SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO GARANTIA DA MELHORIA

FASE I
Caracterizao Identificao dos clientes da
da organizao cooperativa de credito

Elaborao dos momentos da

verdade

Definio das dimenses da

qualidade
CONTINUA

Modelo de mensurao

FASE II
Avaliao da
qualidade Obteno dos dados e
utilizao de tcnicas
estatsticas

Avaliao das expectativas e

percepo

Anlise dos resultados

Implantao de aes de
FASE III melhorias
Propostas de
melhorias
Padronizao

Figura 34 - Etapas da proposta de melhoria contnua

 103

7.1 Apresentao das aes propostas

7.1.1 FASE I - Caracterizao da organizao

A fim de propiciar aos gestores de servio um entendimento mais claro do processo de

avaliao da qualidade em servios e tambm oferecer uma melhor visualizao dos
ambientes nos quais ocorrero a avaliao das dimenses, as aes desenvolvidas parte da
identificao das principais caractersticas dos servios, do pblico atingido e elaborando
momentos de verdade por que passa o cliente.
A seguir, seguem as trs etapas.

Etapa 1: Identificao das principais caractersticas dos servios

A prestao de servios implica um contato e uma interao entre prestador e cliente.
O cliente parte integrante do sistema de entrega do servio, pois normalmente participa da
sua realizao, seja diretamente seja atravs de informaes ou bens que fornece.
Resumidamente, destacam-se as principais caractersticas do servio, que foram discutidas no
referencial terico (Captulo 3, item 3.1.1), como: intangibilidade, participao do cliente,
simultaneidade, heterogeneidade e no existe transferncia de propriedade.
A compreenso das caractersticas dos servios direciona o projeto e a gesto das
operaes para o alcance dos resultados financeiros e da satisfao dos clientes. A
compreenso das caractersticas principais dos servios, assim como a discusso de
caractersticas secundrias, fundamental para se compreender os fatores que influenciam o
poder de competitividade das empresas num ambiente de servios.

Etapa 2: Identificao dos clientes

Agricultores e Familiares;
Profissionais em rea correlata (veterinrios, agrnomos, tcnicos agrcolas,
zootecnistas, etc.);
Aposentados rurais.
 104

Etapa 3: Elaborao dos momentos de verdade

A seqncia de momentos de contato de uma prestao de servio em ordem
cronolgica chamada ciclo de servio. As diversas horas da verdade formam uma cadeia
de eventos contnuos.
A fim de agregar valor ao ciclo de servio, preciso ver o ciclo global e analisar os
diferentes grupos de atividades com que o cliente se depara ao seguir seu percurso. Para
adicionar valor quatro pontos so importantes:
Os locais, os equipamentos e o ambiente;
O processo de entrega (tarefas e procedimentos);
Os produtos e informaes fornecidas, assim como os processos chaves de
suporte;
A postura e o comportamento dos funcionrios e dos clientes.
Os momentos de verdade na cooperativa de crdito identificados, foram, conforme a
seguir:
a) Atendimento no caixa com funcionrio:
Visualizao da cooperativa;
Estacionamento;
Acesso porta principal;
Entrada;
Saudao;
Localizao do atendimento desejado;
Disponibilidade do material associado com os servios prestados;
Aparncia visual do material associado com os servios prestados;
Tempo de espera;
Cortesias (caf, ch, gua, biscoitos);
Atendimento.
Recebe saudao na despedida.
b) Atendimento geral na prestao de servios:
Atendimento telefnico: atendimento inicial, transferncia de ramal, tempo de
espera, transmisso de informaes.
Atendimento pessoal: chegada cooperativa, tempo de espera para o
atendimento, encaminhamento ao funcionrio responsvel pela prestao do
servio desejado, receptividade do funcionrio, encaminhamento do servio
 105

buscado pelo cliente, tempo de espera pela concretizao do servio, tempo de

espera para aprovao do pedido, formalizao do pedido, entrega do servio.
No total, portanto, um cliente que procura os servios da cooperativa pode vir a ter
vrios momentos da verdade. Esses momentos so resultantes das vrias percepes que o
cliente vai acumuladamente ao longo da seqncia de momentos de contato por que passa,
determinando sua percepo geral de satisfao com o servio.

7.1.2 FASE II Avaliao da qualidade em servios

Avaliar um meio para se obter informaes sobre os resultados proporcionados por

um processo. O modelo e as dimenses consideradas para avaliar a qualidade em servio
dependero do segmento da organizao prestadora de servios. A correta obteno dos dados
e o uso de tcnicas estatsticas permitem a obteno de resultados precisos e consistentes.
Abaixo, seguem as cinco etapas para avaliao da qualidade em servios.

Etapa 4: Definio das dimenses da qualidade

Para cada caracterstica do servio deve ser delineada algumas dimenses da
qualidade, que tero o papel de servir de indicadores de desempenho do servio prestado aos
clientes.
Ressalta-se que as dimenses da qualidade sugerida (Captulo 3, item 3.2.3) so
resultantes de estudos bibliogrficos, mas, dependendo das caractersticas e peculiaridades do
servio em estudo, pode-se excluir e/ou inclurem novas dimenses. Portanto, as dimenses
devem ser definidas e estar em conformidade com as caractersticas dos servios e anseios dos
clientes.

Etapa 5: Definio do modelo de mensurao

A definio do modelo a ser utilizado deve estar de acordo com o servio prestado
pela Cooperativa de Crdito.
A qualidade do servio avaliada num processo comparativo entre as expectativas e a
percepo do cliente sobre o servio prestado. Para essa avaliao utiliza-se do Modelo GAP
e a Escala SERVQUAL.
 106

Os dados obtidos atravs da Escala SERVQUAL so utilizados para calcular os Gaps

para cada par de frases e cada dimenso.

Etapa 6: Obteno dos dados e utilizao de tcnicas estatsticas

Nesta etapa, trata-se da aplicao das tcnicas e instrumentos da estatstica para se
obter informao sobre a qualidade dos servios.
Para a coleta dos dados, elabora-se um questionrio fechado atravs de uma adaptao
da Escala SERVQUAL.
A estatstica permite a caracterizao da amostra obtida, verificar o comportamento
das respostas dos entrevistados em termos da distribuio de freqncias, das medidas de
tendncia central como: mdia, desvio padro, disperso; e, permite a verificao da
existncia ou no dos Gaps, possibilita a identificao dos pontos crticos da qualidade nos
servios e oportunidades de melhorias nos servios disponibilizados aos clientes.

Etapa 7: Avaliao das expectativas e percepes

Os resultados da expectativa e percepo so comparados para se chegar a resultados
do Gap em cada uma das dimenses. As expectativas e percepes dos associados so
mensuradas na escala de cinco pontos, com as classificaes bsicas de concordo totalmente e
discordo totalmente.
Na comparao das expectativas versus percepes, existem trs situaes:
Expectativas < Percepes Qualidade Ideal
Expectativas = Percepes Qualidade Satisfatria
Expectativas > Percepes Qualidade Inaceitvel
Ou seja, se a percepo atender expectativa do cliente, o servio possuir qualidade
satisfatria. Se a percepo do servio exceder s expectativas, haver satisfao, existindo
qualidade ideal. Se as percepes no atenderem as expectativas, o servio apresentar
qualidade inaceitvel.

Etapa 8: Anlise dos resultados

Esta etapa tem como objetivo apresentar os resultados da pesquisa obtidos junto aos
clientes.
 107

7.1.3 FASE III - Propostas de melhorias

A partir dos resultados obtidos da avaliao da qualidade e com base nas lacunas entre
as expectativas e percepes, esta etapa objetiva propor as aes de melhoria e, obter-se uma
sistemtica e acompanhamento da qualidade em servios.

Etapa 9: Implantao de aes de melhorias

Nesta etapa, devem-se indicar os pontos crticos no servio prestados aos clientes, nas
diversas dimenses consideradas na avaliao e propor medidas para a melhoria dos servios
prestados pela organizao, priorizando-as com base no grau de importncia, de forma a
melhor satisfazer as expectativas e necessidades dos clientes.
A anlise das expectativas e percepes servir de base para a identificao das
oportunidades de melhorias na qualidade dos servios.
Identificadas as oportunidades de melhorias, deve-se definir uma equipe para elaborar
e implementar um plano de ao com projetos para introduzi-las.

Etapa 10 Padronizao
Aps a implantao de aes de melhoria:
Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes, voltando a Fase II,
ou seja, verificar se as dimenses, modelo de avaliao e obteno dos dados e
tcnicas estatsticas esto sendo favorveis na avaliao da qualidade em servios;
Se os resultados forem inaceitveis, volta-se a Fase I, caracterizando toda a
organizao do servio, melhorando o sistema de trabalho e os mtodos utilizados.
Caso no sejam identificados irregularidades, possvel realizar uma padronizao,
criando uma base sobre a qual podem definir a melhor forma de realizar uma atividade, em
consenso com todos os colaboradores que a executam, de forma a atingir o resultado esperado
(previsibilidade), com qualidade e com o menor custo.

Etapa 11: Sistemtica de acompanhamento garantia da melhoria contnua

medida que as melhorias sejam implantadas devem-se acompanhar as mudanas
para garantir que as mesmas estejam acontecendo e atendendo a demanda da organizao, isto
, uma reviso constante necessria.
 108

O plano de ao deve ser acompanhado pelos gestores para avaliao das medidas
desenvolvidas e de seus resultados, propondo aes corretivas.
Os modelos de gesto (tipo Normas ISO, TQM) mostram que os maiores esforos para
mudana da cultura e da qualidade devem ser aplicados em quatro reas gerenciais crticas:
Planejamento da qualidade; Organizao para a qualidade; Liderana e administrao da
qualidade e Controle da qualidade, sendo importante estar implantando cuidadosamente as
aes e estar verificando constantemente se os objetivos foram alcanados atravs de mtodos
de avaliaes.
Para facilitar o entendimento da aplicao das aes pode-se utilizar juntamente a
ferramenta 5W2H. Tambm se sugere, de acordo com as lacunas identificadas neste trabalho,
as seguintes sugestes de melhorias:
Implantao de terminais de caixa eletrnico;
Disponibilizao de carto magntico;
Contratao de um vigilante para permanecer nas dependncias da cooperativa no
horrio de atendimento;
Divises entre cada funcionrio, permitindo assim, maior privacidade durante suas
operaes, bem como, maior proteo da informao pessoal do associado;
Melhorar a qualidade dos materiais promocionais a fim de melhor relatar todos os
servios e vantagens da cooperativa;
Detectar a necessidade de novos servios e produtos, fortalecendo a relao entre
os associados e a cooperativa;
Proporcionar cursos e treinamentos aos funcionrios a fim de melhorar o
atendimento prestado aos associados;
Definir previamente, os setores ou os servios a serem inicialmente investigados
pela pesquisa. Com isso, deseja-se concentrar esforos durante a coleta e anlise de
dados, reduzindo as disperses e o volume na organizao das informaes.
Aplicar esta pesquisa de forma peridica a fim de acompanhar e controlar as
expectativas e percepes dos associados sobre as dimenses da qualidade dos
servios Cooperativos;
 109

7.2 Contribuies

Devido competitividade que elimina os competidores sem preparo para seguir a

mudanas no mercado, eficincia passou a ser meta de muitas empresas pblicas e privadas.
Neste sentido busca-se aumentar o nvel de qualidade das pessoas, servios e produtos. As
mudanas devem ser consideradas de acordo com as necessidades e realidades sociais, bem
como direcionadas para atender demandas, isto , devero delinear um novo perfil do
profissional, o qual deve contemplar, em sua formao, os parmetros tcnico-cientficos e
humanos para a execuo da atividade em questo.
Em conseqncia esta dissertao, busca propiciar s cooperativas de crdito uma
melhoria do nvel de qualidade dos servios prestados, identificando quais elementos tem
influncia direta na satisfao dos clientes.
Ouvir o cliente a melhor forma para se obter os dados necessrios para o
desenvolvimento de melhorias na qualidade da prestao de servios. Assim, a pesquisa nos
possibilita identificar procedimentos que no estejam em conformidade com o padro exigido
pelos associados, e, partindo da anlise dos dados, discutir a apresentao de medidas que
possam eliminar ou reduzir o distanciamento entre as expectativas e percepes.
Ressalta-se que a proposta de aes para melhoria da qualidade em servios a
importante contribuio desta pesquisa, mostrando que de uma maneira simples, possvel
construir um ciclo de melhoria contnua por meio da aplicao da Escala SERVQUAL e
Modelo GAP.

7.3 Consideraes finais

Este trabalho buscou avaliar a qualidade dos servios prestados pela Cooperativa de
Crdito Cresol a fim de propor melhorias naqueles aspectos que no atendem as expectativas
dos clientes.
Desta forma, os resultados permitiram visualizar de forma clara e objetiva o que foi
avaliado, alcanando os objetivos inicialmente propostos. De um modo geral, as expectativas
dos associados so muito altas, e, as percepes que estes tm dos servios no alcanam tal
expectativa. Os resultados oferecem sugestes para melhorias de qualidade dos servios
prestados pela Cooperativa de Crdito Cresol.
 110

Dentre todas as oportunidades que poderiam ser discutidas, a maior, sem dvida a
oportunidade de aumentar o conhecimento sobre as necessidades dos associados e suas
percepes a respeito da qualidade dos servios no ambiente da cooperativa, e, procurar
aumentar as medidas de adequao do servio, buscando sempre atingir medidas de
superioridade do servio.
Em organizaes de servios, as expectativas e necessidades dos clientes, como
tambm seu grau de satisfao, precisam ser continuamente investigados pela organizao
para que, com base nestas informaes, possam ser implementadas melhorias que
efetivamente agreguem valor prestao dos servios.

7.4 Sugestes para trabalhos futuros

Realizar pesquisa em demais Cooperativas de Crdito Cresol localizadas no Estado

de Santa Catarina e Paran a fins de comparao.
Estudo e aplicao de outros modelos que possibilitem a identificao de
oportunidades de melhoria em servios, criando novas alternativas de pesquisa e
soluo de problemas.
 111

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ANEXOS
 116

Anexos A Questionrio

Buscando coletar os dados para a avaliao da qualidade do servio oferecido pela

Cooperativa de Crdito, foi utilizado o questionrio a seguir, adaptado de PARASURAMAN
et al. (1991). O questionrio distribudo continha as questes a seguir, aonde o respondente
foi solicitado a marcar a sua opinio.

PESQUISA DE EXPECTATIVA E PERCEPO

Esta pesquisa tem por objetivo conhecer sua opinio sobre a qualidade dos servios
prestados pela Cooperativa. Por isso, o questionrio composto de duas partes. A primeira
avalia sua expectativa em relao ao servio e a segunda avalia como esse servio foi
executado.

Por favor, indique o grau de concordncia com base na escala de expectativas e

percepes baixo quanto aos aspectos relacionados aos servios prestados pela Cooperativa.
Por exemplo: Se voc discorda totalmente com a caracterstica descritas circule o nmero 1.
Se voc concorda plenamente circule o nmero 5. Em situaes intermedirias, circule um
nmero entre 2 e 4, de acordo com o seu grau de concordncia ou discordncia.
No h respostas certas ou erradas. Estamos apenas interessados em conhecer o
nmero que melhor expresse suas expectativas e percepo em relao s afirmaes
referentes a Cooperativa.

NO PRECISA IDENTIFICAR-SE.

EXPECTATIVA

(1) Discordo totalmente

(2) Discordo
(3) Indiferente
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente

Questes sobre a expectativa dos servios Expectativa

1. As instalaes e equipamentos da cooperativa so modernos. (1) (2) (3) (4) (5)
Aspectos O nmero de caixas no atendimento suficiente. (1) (2) (3) (4) (5)
Tangveis Os materiais promocionais (cartazes, folhetos, murais, etc) so
(1) (2) (3) (4) (5)
agradveis e de fcil visualizao.
Os contratos/emprstimos so cumpridos pela Cooperativa
(1) (2) (3) (4) (5)
conforme o acordado.
H real interesse dos funcionrios em resolver os problemas
(1) (2) (3) (4) (5)
Confiabilidade dos clientes.
Os funcionrios da Cooperativa esto sempre dispostos a
prestar esclarecimentos sobre os exerccios (prestao de (1) (2) (3) (4) (5)
contas anuais)
 117

Os clientes da Cooperativa possuem facilidade em contactar

(1) (2) (3) (4) (5)
diretamente com a administrao.
A cooperativa oferece flexibilidade quanto aos servios
Responsividade (1) (2) (3) (4) (5)
oferecidos (conta corrente, emprstimos, depsitos).
Os clientes da Cooperativa recebem ateno individualizada,
(1) (2) (3) (4) (5)
de acordo com as suas necessidades.
Os funcionrios da Cooperativa proporcionam um
(1) (2) (3) (4) (5)
atendimento personalizado.
A Cooperativa possui funcionrios que entendem as
Empatia (1) (2) (3) (4) (5)
necessidades especficas dos clientes.
Os funcionrios da Cooperativa so constantemente educados
(1) (2) (3) (4) (5)
e corteses com seus clientes.
Os acessos a Cooperativa so bem sinalizados para facilitar a
(1) (2) (3) (4) (5)
chegada ao seu destino.
Acesso (1) (2) (3) (4) (5)
fcil o estacionamento prximo agncia.
A localizao da Cooperativa facilita o acesso dos clientes (1) (2) (3) (4) (5)
Os funcionrios utilizam linguagem clara e tem segurana no
(1) (2) (3) (4) (5)
esclarecimento de dvidas dos servios prestados.
Segurana A conduta dos funcionrios inspira confiana em seus clientes. (1) (2) (3) (4) (5)
A Cooperativa inspira segurana aos clientes em suas
(1) (2) (3) (4) (5)
transaes.
A aprovao de financiamento rpida. (1) (2) (3) (4) (5)
Velocidade O tempo aguardado para ser atendido adequado. (1) (2) (3) (4) (5)
Presteza em executar formalizao dos servios de crdito. (1) (2) (3) (4) (5)

Questes importantes Favor responder.

1 Freqncias de visitas cooperativa

( ) Uma vez por semana
( ) Duas vezes ou mais por semana
( ) Uma vez ao ms
( ) Esporadicamente

2 Quais as operaes ou servios que voc mais utiliza na Cooperativa

( ) Movimentao de conta corrente
( ) Efetuar pagamentos diversos
( ) Movimentao de conta investimento
( ) Receber benefcios sociais
( ) Solicitar emprstimos pessoais
( ) Solicitar encaminhamento de Pronaf

3 Quanto tempo faz que voc scio da cooperativa :

( ) 0 a 1 ano
( ) 2 a 3 anos
( ) 4 a 5 anos
( ) 6 anos

4 Voc utiliza servios de outra instituio financeira?

( ) No
( ) Sim. Qual: ___________
 118

5 importante para voc que a cooperativa disponibilize os servios de:

5.1 Carto magntico (dbito/crdito, saques, pagamentos e consultas).
( ) Sim ( ) No
5.2 Terminais de caixa eletrnico (dbito/crdito, saques, pagamentos e consultas)
( ) Sim ( ) No

PERCEPES

(1) Discordo totalmente

(2) Discordo
(3) Indiferente
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente

Questes sobre as percepes dos servios Percepo

1. As instalaes e equipamentos da cooperativa so modernos. (1) (2) (3) (4) (5)
Aspectos O nmero de caixas no atendimento suficiente. (1) (2) (3) (4) (5)
Tangveis Os materiais promocionais (cartazes, folhetos, murais, etc) so
(1) (2) (3) (4) (5)
agradveis e de fcil visualizao.
Os contratos/emprstimos so cumpridos pela Cooperativa
(1) (2) (3) (4) (5)
conforme o acordado.
H real interesse dos funcionrios em resolver os problemas
(1) (2) (3) (4) (5)
Confiabilidade dos clientes.
Os funcionrios da Cooperativa esto sempre dispostos a
prestar esclarecimentos sobre os exerccios (prestao de (1) (2) (3) (4) (5)
contas anuais)
Os clientes da Cooperativa possuem facilidade em contactar
(1) (2) (3) (4) (5)
diretamente com a administrao.
A cooperativa oferece flexibilidade quanto aos servios
Responsividade (1) (2) (3) (4) (5)
oferecidos (conta corrente, emprstimos, depsitos).
Os clientes da Cooperativa recebem ateno individualizada,
(1) (2) (3) (4) (5)
de acordo com as suas necessidades.
Os funcionrios da Cooperativa proporcionam um
(1) (2) (3) (4) (5)
atendimento personalizado.
A Cooperativa possui funcionrios que entendem as
Empatia (1) (2) (3) (4) (5)
necessidades especficas dos clientes.
Os funcionrios da Cooperativa so constantemente educados
(1) (2) (3) (4) (5)
e corteses com seus clientes.
Os acessos a Cooperativa so bem sinalizados para facilitar a
(1) (2) (3) (4) (5)
chegada ao seu destino.
Acesso (1) (2) (3) (4) (5)
fcil o estacionamento prximo agncia.
A localizao da Cooperativa facilita o acesso dos clientes (1) (2) (3) (4) (5)
Os funcionrios utilizam linguagem clara e tem segurana no
(1) (2) (3) (4) (5)
esclarecimento de dvidas dos servios prestados.
Segurana A conduta dos funcionrios inspira confiana em seus clientes. (1) (2) (3) (4) (5)
A Cooperativa inspira segurana aos clientes em suas
(1) (2) (3) (4) (5)
transaes.
A aprovao de financiamento rpida. (1) (2) (3) (4) (5)
Velocidade O tempo aguardado para ser atendido adequado. (1) (2) (3) (4) (5)
Presteza em executar formalizao dos servios de crdito. (1) (2) (3) (4) (5)
 119

Anexos B - Coeficiente de variao

Tabela 1: Anlise do Coeficiente de variao Associados

Dimenses Questes Associados E DP (E) CV (E) (P) DP (P) CV (P)

1 Instalaes e equipamentos 4,20 0,43 0,10 4,11 0,65 0,16
Aspectos Fsicos 2 Nmero de caixas 4,14 0,40 0,10 3,86 0,82 0,21
3 Materiais promocionais 4,12 0,42 0,10 4,00 0,63 0,16
4 Contratos/emprstimos cumpridos 4,20 0,43 0,10 4,14 0,68 0,16
Confiabilidade 5 Interesse funcionrios 4,22 0,45 0,10 4,19 0,70 0,17
6 Esclarecimento sobre exerccios 4,27 0,49 0,11 4,12 0,74 0,18
7 Facilidade em contactar administrao 4,22 0,50 0,12 4,02 0,78 0,19
Responsividade 8 Flexibilidade nos servios 4,23 0,48 0,11 4,16 0,61 0,15
9 Atendimentos individualizado 4,22 0,47 0,11 4,04 0,78 0,19
10 Atendimentos personalizado 4,28 0,48 0,11 4,07 0,80 0,19
Empatia 11 Necessidades especficas 4,27 0,51 0,12 4,14 0,66 0,16
12 Educao e cortesia 4,33 0,51 0,12 4,19 0,82 0,19
13 Sinalizao 4,27 0,63 0,15 4,13 0,78 0,19
Acesso 14 Estacionamento prximo 4,24 0,55 0,13 3,77 0,99 0,26
15 Localizao 4,25 0,54 0,13 3,72 1,19 0,32
16 Esclarecimento de dvidas 4,28 0,48 0,11 4,32 0,56 0,13
Segurana 17 Conduta inspira confiana 4,30 0,47 0,11 4,30 0,52 0,12
18 Segurana nas transaes 4,31 0,47 0,11 4,29 0,59 0,14
19 Aprovao de financiamento 4,22 0,45 0,11 3,81 0,92 0,24
Velocidade 20 Tempo aguardado 4,18 0,50 0,12 4,19 0,51 0,122
21 Formalizao de servios 4,19 0,46 0,11 3,63 1,01 0,28
Nota: E Expectativa; P Percepo; DP Desvio Padro; CV Coeficiente de Variao

Tabela 2: Anlise do Coeficiente de variao Funcionrios

Dimenses Questes funcionrios E DP (E) CV (E) (P) DP (P) CV (P)

1 Instalaes e equipamentos 4,33 0,52 0,12 4,17 0,41 0,10
Aspectos Fsicos 2 Nmero de caixas 3,83 0,75 0,20 3,83 0,75 0,20
3 Materiais promocionais 4,50 0,55 0,12 4,00 0,63 0,16
4 Contratos/emprstimos cumpridos 4,50 0,55 0,12 4,50 0,55 0,12
Confiabilidade 5 Interesse funcionrios 4,50 0,55 0,12 4,50 0,55 0,12
6 Esclarecimento sobre exerccios 4,50 0,84 0,19 4,50 0,84 0,19
7 Facilidade em contactar 0,12 0,12
4,50 0,55 4,33 0,52
administrao
Responsividade 8 Flexibilidade nos servios 4,67 0,52 0,11 4,50 0,55 0,12
9 Atendimentos individualizado 4,50 0,55 0,12 4,17 0,41 0,10
10 Atendimentos personalizado 4,33 0,52 0,12 4,17 0,41 0,10
Empatia 11 Necessidades especficas 4,17 0,75 0,18 4,00 0,63 0,16
12 Educao e cortesia 4,50 0,55 0,12 4,17 0,41 0,10
13 Sinalizao 4,33 0,82 0,19 3,83 0,75 0,20
Acesso 14 Estacionamento prximo 4,17 1,17 0,28 3,67 1,03 0,28
15 Localizao 4,17 1,17 0,28 4,17 0,41 0,10
Nota: E Expectativa; P Percepo; DP Desvio Padro; CV Coeficiente de Variao
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Tabela 2: Anlise do Coeficiente de variao Funcionrios

Dimenses Questes funcionrios E DP (E) CV (E) (P) DP (P) CV (P)

16 Esclarecimento de dvidas 4,33 0,52 0,12 4,33 0,52 0,12
17 Conduta inspira confiana 4,50 0,55 0,12 4,50 0,55 0,12
Segurana
18 Segurana nas transaes 4,50 0,55 0,12 4,33 0,52 0,12
19 Aprovao de financiamento 4,17 0,75 0,18 4,17 0,75 0,18
Velocidade 20 Tempo aguardado 4,33 0,52 0,12 4,33 0,52 0,12
21 Formalizao de servios 4,50 0,55 0,12 4,00 1,10 0,27
Nota: E Expectativa; P Percepo; DP Desvio Padro; CV Coeficiente de Variao